Ș Ș COCOALALA NAA NA Ț Ț IONALIONAL Ă Ă DE S DE STUDITUDII I P PO OLI LITI TICECE Ș Ș I ADMI ADMIINISNISTRTRATIVEATIVE [624092]

Ș  Ș COCOALALA NAA NA Ț  Ț IONALIONAL  Ă  Ă  DE S DE STUDITUDII I P PO OLI LITI TICECE  Ș  Ș I ADMI ADMIINISNISTRTRATIVEATIVE
 MASTERAT: MANAGEM MASTERAT: MANAGEM ENTUL SECTORULUI PENTUL SECTORULUI P UBLICUBLIC
MANAGEMENT STRATEGICMANAGEMENT STRATEGIC
C CANDIDAT: [anonimizat] : :
RoRoș șioru Sorinioru Sorin Ș Ștefantefan
BucurestiBucuresti
20142014

2Cuprins
Introducere ………………………………… …………………………………………… …………………………………………… …… 3
1. Managementul   ………………………………………….. …………………………………………… ………………………….. 3
Definiția mana gementulu i din punctul de vedere al manager ului: ……………. …………….. ……………… …… 3
2. Conceptul de strategie   ………………………………………….. …………………………………………… ……………….. 4
3. Management strategic   ………………………………………….. …………………………………………… ……………….. 5
4. Etapele managementului strategic  ………………………………………….. …………………………………………… . 6
1. Formu larea strateg iei: …………….. …………….. ……………… …………….. ……………… …………….. …………… 6
2. Implement area strate giei: ……………. …………….. ……………… …………….. ……………… …………….. ……… 6
3. Evaluar ea strat egiei……… ……………… …………….. ……………… …………….. …………….. ……………… ……… 7
5. Termenii cheie in managementul strategic  ………………………………………….. ………………………………… 7
1. Manager ii de strateg ie ……………. …………….. ……………… …………….. ……………… …………….. …………… 7
2. Viziunea si misiunea unei organiza tii …………….. ……………… …………….. ……………… ……………… …….. 8
3. Analiza mediului extern …………….. …………….. ……………… …………….. ……………… …………….. ………… 8
4. Analiza interna …………….. …………….. …………….. ……………… …………….. ……………… ……………… …….. 8
5. Obiect ivele pe termen lung……… ……………… …………….. ……………… …………….. …………….. …………… 9
6. Strat egiile ……………. …………….. ……………… …………….. …………….. ……………… ……………… …………….. 9
7. Obiect ivele anuale ale organiz atiei …………….. ……………… …………….. ……………… ……………… ……….. 9
8. Politic ile organi zatiei ……………. ……………… …………….. …………….. ……………… …………….. ……………… 9
6. Concluzii   ………………………………………….. …………………………………………… ………………………………….. 10

3Introducere
Studierea acestei teme permite definirea managementului strat egic ca un proces
amplu si complex prin care conducerea de varf a firmei stabileste , pe baza anticiparii
schimbarilor ce se vor produce in cadrul si in exteriorul acestei a, evolutia ei pe termen
lung si schimbarile pe care le va realize, asigura formulare a riguroasa, aplicarea
corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.
1. Managementul
Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, ma nagementul
fiind un proces de dirijare si orientare a activitatilor resurselor umane in scopul realizarii
unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare s i administrare,
de previzionare si modernizare a structurilor organizationale, acce ptand noile provocari
 privind competivitatea, reglementarile, exigentele sociale, nevoile multiple ale
utilizatorilor, restrictiile cu privire la mijloace1”.
Managementul presupune:
-a obține rezultate prin alții, asumându -se responsabilitati pentru aceste
rezultate
-a orientat spre mediul inconjurator
-a lua decizii privind finalitatea organizatiei
-a avea incredere in personal, increditandu-le responsabilitati pentru rezulatele
 propuse a fi obtinute
Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnic ilor de
 programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura
realizarea obiectivelor propuse.
Definiția managementului din punctul de vedere al m anagerului:2
– procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice si informationale
in vederea realizarii scopurilor organizatiei
– procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, fizice si financiare in
scopul indeplinirii obiectivelor primare ale organizatiei; produse s i servicii dorite de un
anumit segment al societatii
1 Lucica Matei  –  Managementul Public, Ed. Economica, 2001
2 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu  –  Management General, Ed. Economica

4-stiinta tehnicilor de conducere a intreprinderii
Definirea managementului strategic se poate face punând accentul pe modelul de
gândire cu care operează managementul, sau pe strategiile pe car e urmează să le
implementeze managementul. Noi am optat pentru a doua variant deoarec e ea se
apropie de esența procesului și evidențiază totodată performanțele posi bile ale
managementului strategic, în raport cu managementul bazat pe alte m odele de gândire.
2.Conceptul de strategie
În literatura de specialitate, definirea managementului strate gic se face pornind de
la conceptul de strategie.
În antichitate, se numea strategos unul din tre cei zece magistrați supremi aleși pe
o perioadă de un an de zile în Atena. Semnificația a fost apoi tra nsferată conducătorului
militar (stratos = armată , egos = conducător). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest
concept se referea la capacitatea de a utiliza forța militară într  -o confruntare și de a crea
un sistem de guvernare. În timp, conceptul de strategie a evoluat si ntetizând capacitatea
sau arta de a conduce un război.
Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentr u activitatea unei
societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca s trategia unei organizatii
raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar t rebui sa fie obiectul de
activitate al organizatiei?
Mintzberg grupează definițiile existente în cinci structuri sem antice: plan de
acțiune, stratagemă, model de comportament, poz iție și perspectivă.
De exemplu, pentru prima grupă semantică, se poate lua în considerație definiția
lui Quinn: “Strategia este un model sau plan, care integrează într  -un tot coerent
scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acț iunii”. Pentru ultima grupă
semantică se poate lua ca exemplu definiția lui Chandler: “Strat egia constă în
determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei org anizații și alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge”. (Chandler, 1989) Aceasta definitie indica,
 practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul str ategic:3
3A.D Chandler, Strategies et Structure de l’enterprise, Editions d’Organisa tion, Paris, 1989

5-Incotro se doreste sa se avanseze?
-Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
-Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
-Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
In acelasi sens, putem considera si definitia lui Thompson: “Strategiile sunt
mijloace in obtinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiecti vele organizatiei.
Strategiile sunt caile de urmat si deciziile care se iau pentru ca organizatia sa atinga
anumite puncte sau niveluri de success”.
Bryson a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conce ptului general de
strategie manageriala: sistemele de planificare strategic propun metode pentru
formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru a locarea resurselor necesare
fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.
3.Management strategic
Considerând clarificată definiția conceptului de strategie, se poa te defini
managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formulează și se
implementează strategii.
Evident, aceasta este o definiție operațională, care integrează semantic conceptele
de management și strategie. Ea nu exclude alte definiții, care conțin și elemente
descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David, „prin ma nagement
strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele
acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoar e si evaluarea
continua a strategiei stabilite.”4
Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevar at managementul strategic
este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.
Thompson consideră managementul strategic ca fiind procesul prin care o
organizație:
-Isi determina scopul, obiectivele fundamentele si nivelul de realizare a lor
-Decide asupra actiunilor care trebuie intreprinse pentru realizar ea acestor
obiective intr-o anumita perioada de timp si intr-un mediu extern schimbator
-Decide asupra implementarii acestor actiuni si asigura conditii necesare pentru
a modifica aceste actiuni daca este necesar
-Evalueaza progresul realizat si succesul obtinut
4 Fred R. David  –  Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

6Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poa te fi
definit:
“Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si
 performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei
implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei.”5
Dacă încercăm să sintetizăm ideile expuse mai sus, putem concl ude că
managementul strategic este procesul prin care se generează și se controlează
schimb ările strategice ale unei organizații în scopul realizării unor obiective
fundamentale.
Dimensiunea strategică a managementului este asigurată de existe nța unei gândiri
strategice și a unei culturi organizaționale favorabile schimbări i și performanței înt r-un
mediu extern concurențial.
4. Etapele managementului strategic
Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:
1.Formularea strategiei:
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afa cere
 pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si
diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi pie te, fuziunile sau riposta in
fata amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, manage rii de
strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternat ive vor aduce cele mai mari
 beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizației poseda cea mai buna
 perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciz iilor, in vederea formularii un or
strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea
strategiei alese.
2.Implementarea strategiei:
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in ma nagementul
strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că impl ica disciplina membrilor
5 Rue & Holland – 1986

7organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din par tea acestora. Succesul acestei
etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afe cteaza deopotriva
managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau depar tament al organizatiei
trebuie sa ra spunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne
revine din strategia organizatiei?”6
3.Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca
modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări
 periodice ale strategiei și prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie
mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca fa ctorii externi si interni
ai organizației sunt in permanenta schimbare.
Intr-o organizație de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementul ui strategic –
formularea, implementarea si evaluarea – se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.
5.Termenii cheie in managementul strategic
Definirea următorilor 8 termeni folosiți in managementul strate gic ajuta la intelegerea
complexitatii fenomenului.
1.Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eșecul unei organizaț ii.
Aceștia pot îndeplini diverse funcții in structura unei organizații c um ar fi :
 președinte al consiliului de administrație, director executiv, consilier, etc. Acești
manageri ajuta organizația sa adune si sa prelucrează informați ile prin analizarea
mediului organizației si a celui concurențial, dezvoltarea de modele si scenario privind
viitorul organizației, identificarea anenintarilor  -oportunitatilor la adresa organizației.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în pozițiile îna lte ale managementului
unei organizații , avind o autoritatea considerabila in procesul e luare a deciziilor , dar pot
exista si la fiecare nivel al organizației. După cum organizaț iile diferă intre ele, si
6 Ibidem

8managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini, sistem e de valori, etica, dorinț a
de a- si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizației s au pentru
responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management i nfluenteaza si
 particularizează aplicarea managementului strategic.
2.Viziunea si misiunea unei organizatii
Viziunea organizației cuprinde cele mai generale si mai stabile obiect ive ale
organizației pe termen lung si foarte lung. Declarația viziunii orga nizației
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorește sa devină organi zația si este deseori
considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a
misiunii organizației. În foarte multe cazuri, viziunea organiz ației este cuprinsa intr  -o
singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in term eni de producție si
 piața. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizației?”
Misiunea organizației indica direcția dezvoltării viitoare.
3.Analiza mediului extern
Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de med iu, politici,
tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ a ctivitatea unei
organizații. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt i n afara controlului
direct al organizației si ele, analizate in mod obiectiv, vor r eleva toate aspectele
importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizației.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizații: r evoluția
tehnologica, migratiile populației, o noua reglementare, lansarea pe piața a unui nou
 produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susține că o organizaț ie in
 procesul de formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile
mediului extern, reducind in același timp impactul negativ pe care a menintarile
mediului extern îl pot avea.
Astfel evaluarea mediului extern și identificarea factorilor de terminanți sunt
esențiale pentru succesul organizației, procesul de colectare a i nformațiilor fiind
denumit si scanarea mediului extern.
4.Analiza interna
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care fac torii interni ai
unei organizații influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluar ea interna a unei

9organizații înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor sla be ale acesteia. Acestea
 pot apare in activitatile departamentelor funcționale (marketing, cercetare -dezvoltare,
financiar, contablitate, producție) sau pot ține de c ultura organizațională.
5.Obiectivele pe termen lung
Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le î ndep linească in
realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada d e timp mai mare de un an.
Obiectivele trebuie sa fie masurabile, consistente, rezonabile, si clare. Intr-o
organizatie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atat l a nivelul intregii organizatii cat
si pentru fiecare departament in parte.
6.Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaț iei sunt atinse.
Strategiile sunt acțiuni ce necesita decizii ale conducerii orga nizației siconsuma o
mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea organizației
 pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
7.Obiectivele anuale ale organizatiei
Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea
trebuie sa fie măsurabi le, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dint re nivelurile
organizației. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de mpl ementare, in vreme
ce obiectivele pe termen lung sunt esențiale in faza de elaborare.
8.Politicile organizatiei
Cuajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizației. Ac este politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabili te la nivelul organizației
si aplicate întregii organizații, la nivelul departamentelor  funcționale si aplicate fiecărui
departament in parte sau la nivelul principalelor departamente ope rative sau unitati
teritoriale si aplicate fiecărui departament,  respectiv unitate.

106. Concluzii
In conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol impor tant il au
strategiile si politicile, elaborate de catre organismele m anageriale. Concretizarea
esentiala a previziunii, strategiile si politicile, favoriz eaza dezvoltarea fiecarei
intreprinderi, de continutul or depinzand adesea decisiv eficacitatea si masura in care
aceasta isi mentine si amplifica segmental pe piata ocupat si profitabilitatea obtinuta.
Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei managerial e de a obtine
 performante tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul
extern al companiei si de punctele tari si punctele slabe cunoscute.

11BIBLIOGRAFIE
A.D. Chandler, “Strategies et Structure de l’enterprise” , Editions d’Organisation, Paris,
1989
Fred R. David , “Strategic Management” , Eight Edition, Prentice Hall, 2000
Matei L., “Managementul public ”, Ed. Economica, 2001
 Nicolescu O., Verboncu I., “Management General”,  Ed. Economica
Rue & Holland – 1986