Rutine Comunicationale In Organizatia

CUPRINS

CAPITOLUL 1 :

PREZENTARE GENERALA

DESCRIERE . TIPOLOGIE

STRUCTURA SI ORGANIZARE

MISIUNE SI OBIECTIVE. VALORI

SERVICII OFERITE. FURNIZORI

NORME SI REGULAMENTE

CAPITOLUL 2 :

ANALIZA MEDIULUI COMUNICATIONAL INTERN SI EXTERN.

COMUNICAREA INTERNA SI EXTERNA A ORGANIZATIEI. FORMELE DE COMUNICARE.

CONFLICTUL IN CADRUL ORGANIZATIEI. FACTORI CARE INFLUENTEZA CLIMATUL ORGANIZATIONAL

ANALIZA SWOT.

CAPITOLUL 3 :

ELABORAREA STRATEGIILOR DE COMUNICARE SI PROMOVARE.

CAPITOLUL 4 :

RECOMANDARI IN PRIVINTA STRATEGIEI PR SI COMUNICARE.

RECOMANDARI GENERALE

REEVALUAREA STRATEGIEI DE PR SI COMUNICARE

CAPITOLUL 5 :

CONCLUZII

ANEXA

BIBLIOGRAFIE

1. Prezentare generala

1.1. Descriere.Tipologie

In Romania nu exista date oficiale privind activitatea spitalelor si a clinicilor private.

Ministerul Sanatatii are doar o lista cu numarul lor, dar nu urmareste evolutia pacientilor, cifra de afaceri, consultatiile sau interventiile chirurgicale facute. Conform datelor de la Centrul de Statistica al ministerului, exista in acest moment cinci spitale private, din care unul in Bucuresti. Clinici private sunt 168, iar centre medicale private 113.

Milioanele de EURO investite in fiecare an in deschiderea unor noi clinici private sau in re-echiparea celor deja existente arata faptul ca piata serviciilor medicale private este in continua dezvoltare.

Perspectivele de dezvoltare a serviciilor medicale private sunt cantarite de oamenii de afaceri, iar cind acestia se intilnesc cu doctori, care vor cu orice pret sa iasa din sistemul de stat, apar clinicile private. Este cazul clinicii AMA MEDICAL PLUS, detinuta de trei medici si un om de afaceri. Clinica si-a inceput activitatea la 1 Martie 2004, in urma unei investitii de 750.000 de EURO.

Proiectul a fost gindit inca din 2000-2001, dar abia in ianuarie 2003 s-a gasit finantarea si s-a pus pe hirtie business-planul. Finalizarea s-a realizat in primavara anului 2004, datorita greutatilor intimpinate in ceea ce priveste locatia pentru ca standardele in domeniul medical sunt foarte dure: exista o suprafata minima pe cabinet, un minim de echipare a cabinetelor, de management al circuitului pacientilor (de exemplu, circuitul copiilor nu se poate intersecta cu cel al adultilor).

Investitia urmeaza sa fie recuperata in 3 ani. Cifra de afaceri estimata pentru primul an de activitate este de 1 milion de EURO, iar apoi o crestere de circa 30 la suta in fiecare an. Profitul operational (exclusiv amortizarea investitiei) este preconizat la 20-30 la suta din cifra de afaceri. Clinica are o capacitate de 600 de pacienti pe zi ( se preconizeaza ca va avea o capacitate de 1000 de pacienti pe zi dupa ce vor fi incheiate investitiile).

Organizarea si functionarea intreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale, in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau activitate trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.

Întreprinderile pot fi grupate după un sistem complex de criterii. Vom enumera mai jos cateva din aceste criterii pentru a incerca sa incadram organizatia supusa analizei.

1) În funcție de forma de proprietate, deosebim întreprinderi :

de stat

private

cu proprietate mixtă

Întreprinderile de stat au drept trăsătură definitorie posedarea întregului patrimoniu de către statul pe teritoriul căruia se află.

Întreprinderile private sunt acele intreprinderi al caror patrimoniu aparține unei persoane sau unui grup de persoane. În funcție de numărul posesorilor de capital întreprinderea privată pot fi individuale sau de grup. Întreprinderea individuală aparține unei singure persoane și este de regulă de dimensiuni mici sau mijlocii.

Întreprinderea de grup reprezintă drept caracteristică posesiunea asupra patrimoniului său din partea a cel puțin două persoane și poate fi de diverse forme:

familială sau asociativă

Întreprinderea familială ale cărui patrimoniu se află în proprietatea membrilor unei familii. Adesea membrii familiei nu sunt numai proprietari, dar și lucrători efectivi în cadrul acesteia.

Întreprinderea asociativă este înființată prin dorința și participarea a mai multor persoane, care desfașurau înainte activități similare în calitate de mici producători, unde fiecare membru pe lîngă salariu are dreptul și la o parte din profit corespunzător cotei parți.

Întreprinderea cu proprietate mixtă -întreprinderea al cărei patrimoniu aparține parțial statului, parțial persoanelor fizice sau celor juridice private.

2) Un alt criteriu de clasificare divizeaza intreprinderile in :

sectorul primar (întreprinderile agricole), în acest secor este caracteristic nivelul mediu al progresului tehnic;

sectorul secundar (întreprinderi industriale), în acest sector progresul tehnic este ridicat;

sectorul terțiar (întreprinderi de servicii și de distributie), se dezvoltă în strînsă legătură cu cel secundar și atrage tot mai mulți lucrători.

3) După natura activității intreprinderile se împart in :

agricole;

industriale;

de servicii(bănci,asigurări,transport);

de distribuție.

4) În raport cu functia economică și caracterul producției finite întreprinderile pot fi:

producătoare de mijloace de producție;

producătoare de bunuri de consum si servicii

5) În funcție de numărul personalului încadrat în întreprindere, deosebim:

microîntreprinderi (cu numarul personalului de la 1 la 9 persoane);

întreprinderi mici (cu numarul personalului de la 10 la 50 persoane);

intreprinderi mari (de la 50 și mai mult).

Analizand aceste criterii de clasificare a intreprinderilor, putem afirma ca AMA MEDICAL PLUS este o intreprindere mica, privata, apartinand sectorului tertiar, producatoare de servicii medicale.

1.2. Structura si organizare

Structura organizatorica este definita ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite incat sa asigure premisele organizatorice adecvate realizarii obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorica poate fi considerata drept scheletul firmei si cuprinde doua parti:

structura de conducere sau functionala;

structura de productie sau operationala;

In cadrul acestor parti se regasesc componentele primare si anume postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic.

Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecarui element al firmei. Obiectivele postului se regasesc in sistemul piramidal al obiectivelor firmei. O alta componenta a postului este autoritatea formala sau competenta organizationala ce poate fi ierarhica atunci cand actioneaza asupra persoanelor si functionala cand se exercita asupra unor activitati.

In afara autoritatii formale, titularii postului detin si autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregatire si experienta de care dispune o persoana.

Functia constituie factorul care generalizeaza posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, al autoritatii si al responsabilitatii. Functiile pot fi grupate in :

functii de conducere;

functii de executie ;

Compartimentele sunt rezultatul agregarii unor posturi si functii

cu continut similat si\sau complementar reunind persoane care desfasoara activitati relativ omogene si solicita cunostinte specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate intr-un anumit spatiu si subordonate nemijlocit unei singure persoane.

Compartimentele pot fi :

operationale

functionale

Relatiile oraganizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor

dintre componentele structurii stabilite prin reglementari oficiale. Relatiile oragnizatorice pot fi :

autoritare

de cooperare

de control

de reprezentare

Nivelurile ierarhice sunt alcatuite din ansamblul subdiviziunilor

organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta fata de managementul de varf al firmei. Numarul nivelurilor ierarhice este influentat de dimensionarea firmei, diversitatea activitatilor, complexitatea productiei dar si de competenta managerilor.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere si inregistreaza valori diferite.

Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational. Functionalitatea structurii organizatorice este conditionata atat de factori endogeni, cat si exogeni ai firmei, analiza acestora constituind o rezerva nelimitata in cresterea eficientei managementului firmei.

Variabila oraganizationala este reprezentata de factorii interni sau externi unitatii care conditioneaza caracteristicile acesteia, dar si factori tipologici utilizati in abordarea comparativa a mai multor firme. Variabilele organizatorice sunt :

dimensiunea firmei

complexitatea firmei

caracteristicile procesului tehnologic

nivelul dotarii tehnice

gradul de specializare si cooperare in productie

dispozitia teritoriala

caracterul procesului de desfacere

ritmul de innoire a produselor\serviciilor si tehnologiilor

Acestea influenteaza configuratia structurii organizatorice precum si componentele acesteia. De aici reiese necesitatea idenificarii factorilor care tin de managementul firmei si de luarea lor in consideratie, cand se utilizeaza diferite metode si tehnici de conducere.

Organigrama

Organigrama este o reprezentare grafica a structurii organizatorice

a intreprinderii si reda o parte din componentele structurii, si anume :

compartimentele

nivelurile ierarhice

relatiile organizationale

ponderea ierarhica

Organigrama este un instrument important folosit in analiza

managementului firmei, cu ajutorul ei se contureaza o mai buna imagine de ansamblu asupra firmei si se stabilesc relatiile dintre compartimente.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, organigramele pot fi :

generale

partiale

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si a relatiilor dintre ele, organigramele pot fi :

piramidale

circulare

orientate de la dreapta la stanga

AMP este condusa de un presedinte, un director general si un

managing director. In subordinea lor se afla cele trei departamente : departamentul medical, departamentul resurse umane si departamentul marketing si comunicare.

Departamentul medical este alcatuit din 12 angajati permanenti, din care un director, un asistent sef, doi medici de medicina generala, doi medici de medicina muncii si sase asistente. La acestia se adauga circa 50 de medici colaboratori.

Departamentul de marketing si comunicare este condus de un director care are subordonat direct pe seful departamentului Relatii cu clientii, din care fac parte sase angajati : doua receptionere, doua casiere si doua centraliste. Departamentului ii sunt subordonate si doua infirmiere.

Departamentul de resurse umane apare ca o completare a celorlalte doua departamente, avind ca subordonati respectivii angajati. De altfel, domeniile de activitate ale celor trei departamente nu sunt stricte, ele intrepatrunzindu-se permanent.

Printre atributiile managing directorului se numara si cele de contabilitate si salarizare ; directorul medical raspunde strict de problemele de ordin medical (organizare, aprovizionare, buna functionare a aparaturii, desfasurarea in bune conditii a actului medical), iar directorul de marketing si comunicare implementeaza programele de promovare si sustinere, asigura relatii pozitive cu clientii si companiile asigurate, in grija sefului departamentului Relatii cu clientii raminind acele probleme legate de administratie : programari, informatii utile, apeluri telefonice receptionate, incasari, facturari, etc.

Din punct de vedere administrativ, AMP are personalitate juridica, adresindu-se Printre atributiile managing directorului se numara si cele de contabilitate si salarizare ; directorul medical raspunde strict de problemele de ordin medical (organizare, aprovizionare, buna functionare a aparaturii, desfasurarea in bune conditii a actului medical), iar directorul de marketing si comunicare implementeaza programele de promovare si sustinere, asigura relatii pozitive cu clientii si companiile asigurate, in grija sefului departamentului Relatii cu clientii raminind acele probleme legate de administratie : programari, informatii utile, apeluri telefonice receptionate, incasari, facturari, etc.

Din punct de vedere administrativ, AMP are personalitate juridica, adresindu-se tuturor categoriilor de persoane fizice ( inclusiv persoanelor de alta cetatenie), precum si companiilor.

Intreprinderea dispune de o cladire cu trei etaje, in care se afla cabinetele medicale pentru consultatii si tratament, birourile administratiei si inca o cladire in care se executa investigatiile de laborator.

ORGANIGRAMA AMA MEDICAL PLUS

1.3. Misiune si obiective ; valori

Orice organizatie este initiata si functioneaza in numele unei misiuni pe care isi propune sa o indeplineasca.

Intr-o organizatie axata pe profit misiunea fundamentala este cea a obtinerii profitului, existind criterii precise de evaluare a deciziilor, dupa cum exista si indicatori cantitativi de masurare a rezultatelor : volumul vinzarilor, beneficiii, dividende, etc.

In cadrul organizatiilor de prestari servicii medicale, misiunea se stabileste tinindu-se cont si de conceptul de serviciu public (specific organizatiilor non-profit). Exista deci tendinta de a cauta si imprumuta modele de formulare si testare a misiunii de la sectorul nonprofit (punindu-se totusi accent pe misiunea fundamentala – obtinerea profitului)

« In principal, definirea unei misiuni inseamna formularea unui obiectiv suficient de general pentru a cuprinde toate tipurile de activitati pe care organizatia isi propune sa le indeplineasca ».¹ Acest lucru este determinat de existenta unor restrictii legislative ce impune limitarea activitatilor unei organizatii la cele definite prin statutul de organizare si functionare.

Obiectivele specificate trebuie sa cuprinda o formulare clara si precisa, nu una vaga, din care sa reiasa orientarea spre care se indreapta organizatia in ceea ce priveste programele, serviciile sau tipurile de activitati.

In momentul in care se face formularea misiunii, trebuie sa se aiba in vedere centrarea ei pe un obiectiv pe termen lung. Chiar daca pentru indeplinirea misiunii sunt necesare investirea unor eforturi si obtinerea unor rezultate pe termen scurt, este evident ca fara un obiectiv pe termen lung nu poate fi directionata actiunea.

Formularea misiunii decurge deci din necesitatea raportarii permanente a actiunii ce vizeaza un termen scurt la obiectivul pe termen scurt. Decizia cu privire la angajarea unei actiuni trebuie sa aiba in vedere masura in care aceasta va conduce la atingerea scopului sau la abaterea de la el.

La nivelul conducerii, exista indatorirea de a traduce sau decodifica misiunea organizatiei in obiective specifice. Acest lucru este important tocmai pentru ca misiunea sa nu se transforme  « fie intr-un ideal abstract, fie intr-o reprezentare a bunelor intentii ale organizatiei ». Iar pentru a se evita acest lucru, trebuie ca misiunea sa fie centrata pe ceea ce organizatia incearca realmente sa faca, orientindu-si astfel actiunea incit fiecare persoana din cadrul organizatiei sa-si poata recunoaste propria contributie la realizarea lui.

Operationalizarea misiunii necesita trei cerinte :

depistarea necesitatilor sau oportunitatilor – determinarea directiilor de actiune necesare pentru a produce o schimbare sau un standard nou de calitate.

consolidarea resurselor (umane si financiare) de care dispune organizatia pentru a raspunde acestor necesitati. In cadrul acestei cerinte trebuie sa se aiba in vedere evaluarea competentei organizatiei sau modului de adecvare a posibilitatilor ei la necesitatile depistate.

credinta sau dedicarea personalului organizatiei fata de activitatile ce urmeaza a fi desfasurate – in conditiile in care nu exista angajamentul oamenilor fata de realizarea unei misiuni este putin probabil sa se obtina rezultate de calitate.

Pornind de la exemplificarile de ordin teoretic, AMA MEDICAl

PLUS si-a definit misiunea incercind sa imbine considerentele de ordin material (obtinerea profitului) cu cele de ordin social (grija deosebita fata de pacient).

Astfel, misiunea clinicii nu este altceva decit proiectia pe termen lung

a dorintelor actionariatului (dorinte nascute dupa o experienta in sistemul medical de stat) – AMA MEDICAL PLUS va deveni un loc in care pacientii vor gasi atit solutii medicale de excelenta, cit si intelegerea, empatia, simpatia si tratamentul de care au nevoie.

A le oferi pacientilor atentie in plus fata de prestatia strict medicala

este foarte important, la fel de important cum este pentru toata sfera serviciilor sa ofere ceva mai mult decit relatia strict tranzactionala.

La nivel global, atitudinea pe care companiile o au fata de clienti tinde

foarte mult catre personalizarea ofertei, iar aceasta atitudine are consecinte directe si pozitive asupra rezultatelor acestor companii.

Aceasta este directia care a fost abordata de catre AMA MEDICAL

PLUS si pe care se construieste intreaga oferta – perfectionarea continua a serviciilor si a relatiei cu clientii. Filosofia clinicii este aceea de a considera clientii drept clienti, intr-o era in care consumatorul este rege si prin urmare trebuie sa i se vina in intimpinare cu tratamentul care i se cuvine. Si aici tratamentul depaseste limitele medicale ale cuvintului : tine de maniera in care sunt abordati clientii, de modul in care se vorbeste, de felul in care sunt ascultati.

Obiective

Pornind de la misiunea asumata, AMA MEDICAL PLUS si- a

definit obiectivele:

-oferirea unei alternative viabile in contextul actual al serviciilor medicale de stat si private din Romania.

-perfectionarea continua a serviciilor si a relatiilor cu clientii.

-atragerea unui numar cit mai mare de companii si persoane fizice.

-incurajarea oamenilor de a-si investiga sanatatea si de a-si depasi teama fata de prezentarea la medic.

-asigurarea unei ambiante cit mai placute in cadrul clinicii

-achizitionarea de aparatura medicala de virf

-colaborarea cu medici din elita sistemului medical romanesc.

-adresarea de oferte si mesaje in mod personalizat, in functie de cerintele si gradul de satisfactie al clientilor.

-acoperirea unui numar cit mai larg de servicii medicale, investigatii si tratamente.

Pornind de la convingerea conducerii organizatiei ( alcatuita cu preponderenta din medici), aceea ca ingrijirea sanatatii inseamna, in primul rind, respect fata de sine, AMA MEDICAL PLUS si-a fixat valorile: amabilitate, profesionalism, dragoste fata de semeni, atentie deosebita fata de serviciile oferite pacientilor.

1.4. Servicii oferite. Furnizori

Pentru început, AMA MEDICAL PLUS dispune de peste 20 de cabinete, acoperind 30 de specialitati medicale si colaborează cu 50 de medici specialist, conferențiari, profesori. Personalul medical si auxiliar este un personal cu experienta, cunoscatori de limbi straine. Lista de specialitati medicale este urmatoarea:

– obstetrica-ginecologie

– anestezie si terapie intensiva

– endocrinologie

– dermatovenerologie

– oftalmologie

– otorinolaringologie – ORL

– medicina generala

– medicina interna

– cardiologie

– gastroenterologie

– endoscopie digestiva

– pneumoftiziologie

– reumatologie

– pediatrie

– diabet si boli de nutritie

– chirurgie generala / microchirurgie estetica

– ortopedie

– urologie

– psihiatrie

– psihologie si psihoterapie

– neurologie

– fizioterapie

– ecografie

– medicina muncii

– citogenetica medicala

– oncologie

Investigatii de laborator: clinica poate efectua toate tipurile de analize medicale (biochimie, hematologie/hemostaza, imunologie/serologie, hormoni, markeri ososi/tumorali/virali, microbiologie.

Clinica are in dotare echipamente medicale de ultima generatie, conforme cu standardele europene. Astfel, AMA MEDICAL PLUS are in dotare un ecograf de ultima generatie, cu posibilitati de a efectua ecografie generala pentru copii si adulti, cardiaca, urologica, ginecologica, pentru obstetrica, ecografie tridimensionala "4D=3Dlife" (tridimensionala in timp real). Acest tip de ecograf afiseaza in timp real imaginea fatului sau a oricarui organ supus investigatiei; ofera posibilitatea de a inregistra imaginea captata pe CD; aparatul are softuri integrate pentru toate tipurile de investigatii amintite mai sus; in plus, pentru cardiologie se poate efectua stress-eco (ecografie cardiaca in timpul testului de efort). Un alt avantaj al acestui ecograf il reprezinta diagnosticarea cu precizie a unor afectiuni ale organelor vitale: inima, rinichi, ficat, creier sau cordon ombilical in cazul fatului.

AMA MEDICAL PLUS dispune, de asemenea, de aparate pentru fizioterapie. Cabinetul este dotat cu o combina multifunctionala pentru electroterapie, ultrasunete si laserterapie, precum si cu aparat de unde. Acest sistem asigura posibilitatea unui tratament complex pentru afectiuni musculare si osteoarticulare.

In clinica functioneaza un ECG computerizat. Aparatul este de inalta fidelitate, cu bicicleta pentru teste de efort si HOLTER ECG pentru evaluarea cu mare precizie a afectiunilor cardiovasculare. Un alt aparat este UNIT ORL, ce reprezinta pentru medic un instrument complex de diagnostic si tratament, fiind in acelasi timp extrem de confortabil pentru pacient; dispune de videofibroscop (o modalitate neagresiva de investigare a zonei ORL) si de audiometru (un dispozitiv de masurare a fidelitatii cu care urechea receptioneaza sunetul).

AMA MEDICAL PLUS dispune de un UNIT oftalmologic, ce este un sistem de investigare multifunctional, care detecteaza toate afectiunile oculare; un aparat pentru perimetrie computerizata, ce este folosit pentru determinarea cimpului vizual. In clinica functioneaza si un UNIT ginecologic, o masa ginecologica ergonomica dotata cu toate aparatura auxiliara necesara investigarii si interventiilor ginecologice: videocolposcop, electrocauter si aspirator ginecologic; cabinetul dispune si de o rezerva (cu doua paturi) dedicata timpului de recuperare post-interventie. AMA MEDICAL PLUS are si un cabinet de medicina muncii, dotat cu aparat de testare specializat; pentru serviciile de medicina muncii exista si posibilitatea deplasarii la sediul companiei pentru recoltarea de analize si efectuarea anumitor investigatii.

Pentru companii, centrul medical AMP ofera diverse tipuri de abonamente, precum si servicii complete de Medicina Muncii:

– AMP PLUS: abonament personalizat pentru Medicina Muncii ce include evaluarea expunerii profesionale si intocmirea dosarului, un examen clinic (angajare, investigare periodica), posibilitatea deplasarii echipei medicale la sediul companiei, un discount de 5 % la toate serviciile medicale si la investigatiile de laborator

– VIVA PLUS: servicii de Medicina Muncii, consultatii medicina generala, control general anual, discount de 15% la toate serviciile medicale, discount de 7,5% la toate investigatiile de laborator, asistenta pentru admiterea in spital, reducere la abonament pentru sot/sotie sau copil.

– EXTRA PLUS: servicii de Medicina Muncii, conslutatii medicina generala, control general anual, consultatii medic specialist (cu trimitere medic AMP), tratamente si investigatii de mica chirurgie (cu trimitere medic AMP), fizioterapie (cu trimitere medic AMP), asistenta pre si post-natala (dupa un an de abonament), asistenta pentru admiterea in spital, reducere la abonament pentru sot/sotie sau copil.

Pentru persoanele fizice, AMA MEDICAL PLUS ofera un abonament PERSONAL PLUS, ce include consultatie medicina generala, control medical anual, discount de 15% la toate serviciile medicale, asistenta pentru admiterea in spital, reducere la abonamente pentru sot/sotie sau copil.

FURNIZORI

Principalii furnizori ai AMA MEDICAL PLUS sunt:

– CPN (produse de curatenie)

– RELASE ( produse de birotica si papetarie)

– TOTAL SOFT (servicii IT)

– OVERLAND GUARD ( servicii de protectie si paza)

– FINE CONSULTING (servicii de contabilitate)

– PERFECT CURIER ( deseuri periculoase).

Anual, se incheie un contract intre firme si AMP, obiectul contractului constituindu-l:

CPN – livrarea de produse de curatenie

RELASE – livrarea de produse de birotica si papetarie

TOTAL SOFT – asistenta IT si service IT

OVERLAND GUARD – asigurarea protectiei si a pazei prin mijloace specifice (alarma, personal interventie, prezenta agent paza, etc).

FINE CONSULTING – consiliere contabilitate, service casa de marcat

PERFECT CURIER – distrugerea deseurilor periculoase

Obligatiile furnizorilor sunt urmatoarele:

– sa informeze permanet clinica despre orice modificari survenite;

– sa livreze marfa cu promptitudine;

– sa emita facturile in timp util;

– sa accepte returnarea produselor cu defectiuni si sa le inlocuiasca in cel mai scurt timp de la returnare;

Obligatiile AMP sunt urmatoarele:

– sa emita in timp util lista cu necesitati;

– sa intretina in bune conditiuni aparatura aflata in dotare (calculatoare, casa de marcat, etc);

– sa raporteze in timp util defectiunile;

– sa onoreze facturile emise;

1.6. Norme si regulamente

Normele si regulamentele sunt acele documente care reglementeaza si imprima sistemul organizatoric si modul de functionare a organizatiei. Normele si regulamentele microintreprinderii AMP sunt:

– un regulament care prevede drepturile si obligatiile clientilor (1 aprilie 2004)

-un regulament de ordine interioara, care prevede obligatiile si drepturile personalului cu functii de conducere, precum si cele ale personalului cu functii de executie (10 martie 2004)

– un regulament de organizare si functionare a clinicii (care se refera la intreaga activitate medicala)

– avize de functionare (PSI, protectia muncii, aviz sanitar, etc)

Regulamentele sunt in permanenta reactualizate, avind in vedere ca micro-intreprinderea se afla in plin proces extindere.

La toate aceste regulamente se mai adauga norme pe tip de activitati si reguli specifice fiecarui serviciu in parte (acestea se schimba in functie de aparitia unor noi tipuri de servicii), precum si fisa postului, care prevede, detaliat, atributiile fiecarui angajat ( de asemenea, acestea se schimba periodic). In fisa postului se precizeaza, pentru personalul de executie, ( fiecarui angajat in parte) normele sefului serviciului din care face parte, cerintele postului, principalele responsabilitati, etc, iar pentru personalul cu functii de conducere se definesc normele directorului fata de care este subordonat. Fisa postului este un document operational important ce prezinta in detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita in conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde:

denumirea si obiectivele postului

compartimentul din care face parte

competentele si responsabilitatile

cerintele referitoare la studii, vechime si aptitudini.

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.

Exemplu:

Fisa de post – sef Departament relatii cu clientii

Subordonare directa: Director general

Cerintele postului:

de preferinta femeie

cunostinte PC

limba straina (preferabil engleza)

aspect fizic placut

minime cunostinte medicale, etc

Principalele responsabilitati:

organizeaza, indruma, controleaza si raspunde de intreaga activitate a Departamentului (receptie, casierie, secretariat, dispecerat)

furnizeaza instruirea si educarea personalului din subordine in spiritul strategiei de comunicare

participa la selectarea personalului ce va activa in departament

asigura relatia intre departamente, inclusiv cu personalul de specialitate

elaboreaza, intocmeste si monitorizeaza Formularul Informatii despre si de la pacient + Fisa de satisfactie (client customer satisfaction), etc

Autoritati:

stabileste programul de lucru si de concedii pentru personalul din Departament

participa la intocmirea fiselor de apreciere a personalului din subordine

organizeaza si controleaza folosirea integrala a timpului de munca al personalului din subordine

stabileste strategia in legatura cu solutionarea reclamatiilor si in legatura cu aducerea de clienti noi, etc.

2. analiza mediului comunicational intern si extern.

2.1. Comunicarea interna si externa a organizatiei. Formele de comunicare.

Comunicarea organizațională se desfășoară pe două planuri: intern și extern. De aici avem și comunicare internă și externă.

A. COMUNICAREA INTERNĂ se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației. Comunicarea internă are trei carcteristici de bază, care sunt de obicei alternative:

Se sprijină pe suporturi informative, mijloacele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunele, computerele, avizierele

Afișează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient

Consideră informațiile provenite din exterior drept una din resursele strategice ale organizației

În organizațiile aflate în tranziție, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării interne enumerate mai sus.

După gradul de oficializare, comunicarea internă poate fi formală sau informală.

Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației (liniile dintr-o organigramă).

Intr-o organizație există următoarele forme de comunicare formală׃

comunicarea de sus în jos – fluxul de informații circulă de la vârf spre baza organizației. Acest tip de comunicare este inițiat de manageri și este îndreptat spre eșaloanele subordonate.

De obicei, comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca și pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților dar și punerea lor la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație.

Comunicarea de sus in jos este forma de comunicare interna des folosita in cadrul microintreprinderii AMA MEDICAL PLUS si ea imbraca urmatoarele forme:

decizii de avansare in functie a anumitor persoane;

sesizari referitoare la anumite probleme;

probleme profesionale privind activitatea interne a serviciului;

instructiuni privind desfasurarea unor anumite activitati;

probleme personale;

Comunicarea de sus în jos, lipsită de feed-back, trebuie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest mod părerile și măsura în care au înțeles comunicarea de sus în jos. In cadrul clinicii, comunicarea de jos in sus este slab reprezentata, ea limitandu-se mai mult la probleme personale( invoiri, cereri, concediu de odihna etc.).

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul microintreprinderii, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente.

În cadrul organizațiilor, comunicarea formală este o cale de comunicare incompletă si adesea ineficientă. Ea trebuie completată prin comunicarea informală.

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară, în general, prin canale create spontan.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj. Pe de o parte, ea are o valoare utilitară pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte, are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contra puterii, generate de obicei de excesul de formalism.

“Bursa noutăților” este rețeaua de comunicare informală care există în fiecare organizație. Ea transmite informații relevante despre rezultatele din organizație cât și bârfe personale. La “bursa noutăților” participă, de obicei, extrovertiții, cărora le lipsește stima pentru ei înșiși și pot da informații care le conferă un avantaj personal.

“Bursa noutăților” poate fi folosită deoarece ea transmite adesea corect știrile. Însă devine problematică dacă pune în circulație zvonuri.

În concluzie, pentru a funcționa eficient, comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Și invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feed-back și noutate.

Comunicarea informala are urmatoarele functii in interiorul clinicii AMA MEDICAL PLUS:

stabileste metode de lucru in cadrul fluxului de activitati;

realizeaza discutii privind buna desfasurare a activitatii;

stabileste intalniri cu sefii de serviciu;

COMUNICAREA EXTERNĂ are drept scop promovarea unei anumite imagini a organizației. Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redus, de obicei, la comunicarea de tip managerial. În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. În literatura de specialitate se disting trei forme de comunicare externă:

Comunicarea externă operațională – se referă la faptul că o mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare dintre acești angajați sunt, deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Astfel fiecare vehiculează o anumită imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le retransmit în interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.

Comunicarea externă strategică constă în construirea sau extinderea unor rețele de comunicare, care se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat. Organizația încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurențial, prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele considerate a fi influente.

Comunicarea externă de promovare. În acest caz nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea dă informație despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:

Publicitatea – prin mass-media sau prin propriile materiale publicitare

Promovarea vânzărilor

Sponsorizările – finanțarea activităților culturale sau sportive

Mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non-profit

Articole care prezintă organizația în publicații de specialitate

Organizarea de standuri la târguri și forumuri

Organizarea de zile ale porților deschise

Acțiuni de consiliere și de ajutorare a altor instituții similare (dar care în mod real nu sunt concurențiale).

În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizației. Cea mai eficientă și cea mai ieftină formă de promovare este, însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaților și constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale.

Comunicarea in exteriorul intreprinderii AMA MEDICAL PLUS este doar una de tip formal. Deciziile sunt luate in urma evaluarilor unor specialisti si a comunicarilor( de tip formal) intre angajati si superiori. Comunicarea externa operationala are vedere relatiile stabilite cu furnizorii, contractantii, partenerii si nu in ultimul rand cu clientii. Se pune mare pret pe relatiile stabilite de angajatii clinicii cu diverse persoane, relatii care sa fie profitabile ambelor parti. Relatiile stabilite cu diverse persoane influente( apartinand autoritatilor locale, companiilor, diverselor organizatii) au facut partea strategica a comunicarii externe sa joace un rol important in activitatea clinicii. Astefel, relatiile profitabile stabilite au ajutat clinica sa faca fata mediului concurential. Comunicarea externa de promovare va fi tratata mai pe larg in capitolul urmator.

Pentru o mai buna realizare a comunicarii externe a intreprinderii, se au in vedere urmatoarele moduri de actiune;:

Mai buna cunoastere a profilului si domeniilor de interes ale partenerilor.

Intocmirea si transmiterea listelor de oferta\cerere lunare.

Intocmirea si expedierea listelor de oferte speciale( la solicitarea expresa a partenerilor).

Revizuirea permanenta a relatiilor cu partenerii si colaboratorii.

Intensificarea corespondentei cu partenerii.

B. După modul de transmitere al informației, comunicarea poate fi scrisă, verbală sau nonverbală.

Comunicarea scrisă este utilizată în proporție ridicată în cadrul organizațiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scisori.

Comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confruntă ea sunt cele ale clarității, conciziei, acurateții.

Avantajele comunicării scrise:

Oferă un timp mai mare de gândire și argumentare;

Asigură o diversitate sporită a ideilor, concizie și claritate;

Se poate realiza fără perturbări din partea celorlalți participanți la comunicare;

Permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.

Dezavantajele comunicării scrise:

Depersonalizarea comunicării prin eliminarea relației directe între participanți;

Consumul ridicat de timp cu implicații asupra multiplicării posturilor din structura organizatorică

Din punct de vedere financiar presupune costuri

Comunicarea verbală este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizației. Specialiștii afirmă că 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal.

În cadrul clinicii AMA MEDICAL PLUS, comunicarea verbală include:

Relatări privind situații, fapte, întâmplări ale existenței;

Părerile despre noi, alții, societate, cultură;

Opinii, atitudini care exprimă poziția unui individ într-o situație specifică, puncte de vedere subiective.

În desfășurarea relațiilor de management, comunicarea verbală prezintă o serie de avantaje:

Stabilește relații directe, personalizate între manageri și executanți, oferindu-le angajaților sentimentul de participare la viața organizației și de considerație;

Permite flexibilitatea exprimării;

Are o viteză ridicată de emisie și recepție;

Informarea poate fi mai nuanțată și persuasivă;

Costurile sunt mai reduse cu 50% față de cele ale comunicării scrise.

Dezavantajele comunicării verbale:

Necesită prezența simultană a interlocutorilor;

Transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil și cu mari pierderi de substanță informațională

În comunicarea verbală, un aspect interesant îl constituie limbajul de jargon, care este foarte specializat. Jargonul este un mijloc foarte eficient de comunicare între colegi și dă o tușă de statut în organizație, însă el poate servi ca barieră în comunicarea cu cei din afară (de exemplu, medicii).

Comunicarea nonverbală se referă la transpunerea mesajelor printr-un alt mijloc decât scrisul și vorbitul. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală.

Modalități de transmitere a mesajelor nonverbale:

Expresia feței

Contactul ochilor

Gestica și pozițiile corpului

Modul de folosire a spațiului – distanța socială

C. După modul de desfășurare comunicarea poate fi:

Comunicarea reciproc directă sau față în față.

Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în problemele delicate care antrenează sensibilitățile și susceptibilitățile personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor săi vești proaste prin telefon sau prin scurte mesaje scrise riscă să fie cotat ca lipsit de curaj, perfid, iar credibilitatea să-i fie retrasă. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicării nonverbale. Comunicarea față în față rămâne o formă precisă, rapidă și eficientă pentru a construi relații interpersonale sănătoase.

Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio și, din ce în ce mai mult, prin televiziunea interactivă. Cel mai utilizat mijloc in cadrul intreprindrii in discutie rămâne telefonul. Comunicarea telefonică este însă lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale.

Comunicarea unilaterală directă se găsește în cazul transmiterii de ordine, mesaje, care nu cer răspuns, dar și în cazul unei categorii de reuniuni – ședințe de informare.

Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scisorilor, filmelor, discursurilor.

2.2. CONFLICTUL IN CADRUL ORGANIZATIEI. FACTORI CARE INFLUENTEAZA CLIMATUL ORGANIZATIONAL.

Un studiu efectuat de catre Asociatia Americana de Management a relevat faptul ca managerii superiori si intermediari isi consuma circa 24% din timpul lor pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorita acestui fapt, tot mai multi specialisti considera managementul conflictului ca fiind la fel de important ca si celelalte functii ale managementului.

„Termenul de „ conflict” este utilizat pentru a descrie o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonistica, inclusiv competitia.”

Din punct de vedere al esentei lor, conflictele se pot imparti in doua mari categorii:

conflicte esentiale\ de substanta

conflicte afective

La acestea, se mai pot adauga si o a treia categorie, constituita din pseudo-conflicte sau conflicte de manipulare.

Conflictele esentiale\ de substanta sunt determinate de existenta unor obiective diferite si se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii isi satisfac propriile necesitati prin intermediul grupului. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu cat obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu atat sansele de solutionare a conflictului sunt mai mari.

Atunci cand realizarea obiectivului presupune competitia pe baza standardelor de performanta, iar grupurile adera la un astfel de sistem, starea conflictuala poate conduce la progresul organizatiei, diferendele stingandu-se pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfactie individuala.

O forma aparte si demna de luat in seama a conflictelor de substanta o reprezinta conflictul dintre generatii. El se manifesta cu precadere in cadrul grupurilor de mai mici dimensiuni si deriva din modul de abordare a problemelor, din metodele folosite sau din esenta si rapiditatea schimbarilor. Acest tip de conflict este mai puternic in sistemele de conducere autoritare, in care cei care detin pozitiile de decizie cheie isi impun propriile rationamente, avand ca unic argument experienta indelungata. In astfel de grupuri, deciziile sunt raportate le situatiile trecute, schimbarile sunt lente si neesentiale, iar promovarea se face pe masura inaintarii in varsta, competenta indivizilor avand un rol minor in prefigurarea carierei.

Conflictele afective sunt generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale. Tensiunea sociala si starea de suspiciune constituie doua dintre principalele surse de conflict. La diminuarea starii conflictuale s-ar putea ajunge, in acest caz, prin eliminarea agresivitatii si ostilitatii din relatiile interpersonale.

Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare au o pondere importanta in societatile totalitare si post-totalitare, fiind un rezultat al nesinceritatii si al dedublarii indivizilor. Desi isi au originea in practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifesta intr-o multitudine de forme si in organizatiile de mai mici dimensiuni.

Principalele forme de manifestare ale acestor conflicte sunt:

pseudo-conflictul pentru salvarea imaginii;

pseudo-conflictul cu rol de „ varf de lance’’;

pseudo-conflictul folosit ca „atu”;

Pseudo-conflictele sunt lansate intre grupuri care impartasesc interese comune, dar a caror coabitare prelungita ar aduce prejudicii grupului dominant in raporturile sale cu alte grupuri. De obicei, pentru asigurarea reusitei unei astfel de strategii, aceste conflicte sunt puternic mediatizate, astfel incat ele sa devina cunoscute de catre toti cei care ar putea avea un impact asupra grupului dominant.

Conflictul in cadrul intreprinderii AMA MEDICAL PLUS s-a manifestat sub forma conflictelor esentiale si afective.

Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar conflictelor dintre persoane s-a găsit în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii sau executanții – le-au ridicat, mai mult sau mai puțin intenționat în calea comunicării.

Exemple de bariere:

Diferențe de personalitate:

constituția și temperamentul subiectului

mediul fizic (climat, hrană)

mediul social (țară, familie, educație)

obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul influențelor precedente (mod de viață, igienă).

Diferențe de statut

De exemplu, un receptor conștient de statutul inferior al emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale și corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regulă, considerat corect și bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă, în realiatae, sunt false sau incomplete .

Diferențe de cultură

Probleme semantice, generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a unor cuvinte diferite în același mod. Problemele semantice apar și atunci când angajații folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme.

Zgomotul constă în sunete sau amestec de sunete discordante și puternice care împiedică transmiterea și/sau receptarea mesajului.

Zgomotul poate fi produs de :

folosirea unor instalații în apropierea receptorilor sau emițătorilor

semnale parazite pe canale de comunicare

erori de comportament ale participanților la comunicare.

Cauzele conflictelor.

Cele mai importante cauze care genereaza conflictele inter-grupuri sunt :

comunicarea defectuoasa

sestemul de valori

existenta unor scopuri diferite

stilurile manageriale si ambiguitatile organizationale

dependenta de resurse cu volum limitat

dependenta departamentala reciproca

nemultumirea fata de statutul profesional

In interiorul clinicii, cauzele care au generat conflictele au fost:

comunicarea defectuoasa

existenta unor scopuri diferite

stilurile manageriale si ambiguitatile organizationale

nemultumirea fata de statutul profesional

Gestionarea conflictelor:

a. Evitarea conflictului

– reprezintă decizia strategică de a te retrage în mod deliberat din dispută;

– adesea, un plan strategic de evitare este dictat de faptul ca cele două părți aflate în conflict pleacă de pe poziții inegale de putere;

b. Negocierea

-presupune contactul direct, voluntar, față în față între părțile aflate în dispută;

-permite ameliorarea conflictelor, dar nu este vorba despre un demers care rezolvă în totalitate conflictul: este imposibil de negociat și de rezolvat în mod durabil un conflict dacă cele două parți în opoziție nu doresc acest lucru și nu sunt decise să adopte concesii. Managerii cinicii AMA MEDICAL PLUS au incercat sa rezolve conflictele abordand etapele de negociere specifice:

calmarea conflictului și detensionarea lui;

definirea cadrului de discutare a conflictului;

rediscutarea problemelor obiectiv, fără judecata definitivă sau opinie preconcepută;

căutarea și sublinierea punctelor comune;

căutarea intereselor comune;

reformularea în scris a revendicărilor fiecăreia dintre părți;

căutarea consensuală a unor soluții amiabile;

reformularea soluțiilor și evaluarea importanței lor;

concluzionare prin alegerea unei soluții, eventual declarată provizorie.

Managementul unui conflict în cadrul clinicii in discutie a impus urmatoarele:

Aducerea interlocutorului în situația de a-și defini poziția;

Acceptarea poziției lui și confirmarea acesteia;

Reformularea aspectului negativ sub o formă constructivă, căutând punctele de consens.

„Întotdeauna managerul unei organizatii trebuie sa reinterpreteze favorabil ceea ce pare negativ, folosind același limbaj ca și interlocutorul său”.

Într-un conflict latent în cadrul intreprinderii AMA MEDICAL PLUS, managerul preferă așteptarea și tăcerea, temporizarea în vederea scăderii tensiunilor. Dacă este implicat, adopta o atitudine pozitivă, iar în situația în care nu este implicat, adopta o situație neutră. Oferirea unor informatii insuficiente, trunchiate sau folosirea de metode, mijloace si canale inadecvate sunt manifestari generate de inabilitatea grupurilor decizionale in asigurarea” transparentei” manageriale, cat si de sentimentul de frustrare, pe care il incearca cei care isi simt afectate drepturile intr-un sistem democratic.

Cel mai adesea, lipsa comunicatiilor este si sursa de conflict. In astfel de situatii, singura cale de solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea, care permite fiecarei parti sa afle pozitia si argumentele celeilalte parti. Daca cei antrenati in conflict doresc sa coopereze in scopul gasirii celei mai accesibile solutii, ei pot incepe prin a schimba, in mod deschis si sincer, informatii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate in mod aparent in disputa si a descoperi cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba acces la rationamentele si cunostintele celeilalte. Neincrederea, confuzia si neintelegerea pot fi astfel diminuate in mod sensibil.

Conducerea clinicii AMA MEDICAL PLUS a elaborat un ghid practic pentru negocierea unui conflict, tocmai pentru ca a inteles cat de importanta este evitarea conflictelor:

Ghid practic pentru negocierea unui conflict

Elaborati-va un set clar de obiective pentru fiecare pas al negocierii si clarificati-va contextul in care au fost adoptate aceste obiective.

Nu fiti nervosi.

Cand nu sunteti siguri, fiti precauti.

Fiti bine pregatiti, cu argumente suficiente, clare si relevante, pentru a va sustine obiectivele.

Fiti flexibili in pozitia pe care o adoptati si porniti de la premisa ca negocierea, prin natura ei, presupune unele renuntari si compromisuri.

Incercati sa intelegeti rationamentele ambelor parti.

In cazul in care nu realizati nici un progres, lasati pe altcineva sa va ia locul si reveniti cand impasul a fost depasit. Folositi momentul pentru a realiza o intelegere referitoare la una dintre problemele aflata in discutie.

Urmariti toate reactiile celeilalte parti.

Controlati-va emotiile.

„ Construiti-va” o reputatie de om cinstit, dar ferm.

Ascultati cu atentie pozitiile partenerilor.

Cantariti cu grija fiecare progres in cadrul negocierii si evaluati impactul acestor intelegeri asupra derularii viitoare a negocierilor.

Evaluati impactul fiecarei renuntari asupra obiectivelor cu care ati inceput negocierile.

Acordati atentie modului de formulare a fiecarui element negociat.

Luati in considerare impactul negocierilor prezente asupra perioadei ce va urma.

FACTORI CARE INFLUENTEAZA CLIMATUL ORGANIZATIONAL.

Trebuie sa se aiba in vedere variabilitatea acestuia. Factorii externi de natura economica, sociala, tehnologica sau culturala care influenteaza functionarea organizatiei( politica, legislatia, piata) sunt:

cultura grupului profesional dominant;

evolutia istorica a firmei, influenta fondatorilor, ciclurilor de dezvoltare, grupul dominant de proprietari si actionari; grupul economic de apartenenta;

statutul juridic al firmei, dimensiunea acesteia sau alti factori locali, regionali sau de protectie;

originea, formarea si stilul de conducere al actualilor manageri de top;

tipul de tehnologie prevalenta si gradul de modernizare tehnologica;

specificitatea organizatiei care opereaza pe piata sociala( sanatate, siguranta sociala, educatie) si care sunt supuse unei tutele si unui cadru politico-juridic mai riguros.

Exista doua orientari asociate climatului organizational primar:

una centrata pe contributii( obiective pur si simplu calitative sau misiuni);

una orientate spre rezultate( obiective concrete, masurabile, tangibile, ierarhizate si susceptibile de control si de evaluare);

2.3. ANALIZA SWOT

Pentru o precizie mai mare in formularea concluziilor analizei strategice a competentelor organizationale, poate fi utilizat un instrument insuficient practicat in organizatiile romanesti : matricea Swot.

Matricea Swot este un model care se construieste in urma analizei mediului intern si extern al organizatiei, urmarind punctele forte( Strenghts) si cele slabe( Weaknesses) pentru situatia interna, respectiv oportunitatile( Opportunities) si constrangerile sau amenintarile( Threats) din mediu.

Punctele forte(S) sunt elementele pe care firma le realizeaza la un nivel superior in comparatie cu alte firme, avand un avantaj concurential in fata acestora. Punctele slabe( W) sunt considerate elemente pe care firma le realizeaza la un nivel de performante inferior competitorilor.

Acestea reprezinta dezavantaje pe care le are firma in fata concurentei. Precizarea punctelor tari si slabe nu trebuie sa conduca la ideea ca neaparat firma este nevoita sa inlature slabiciunile, dar nici ca detinerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate in special aspectele legate de resursele financiare disponibile, capacitatea comerciala, posedarea unui potential productiv inovativ, posibilitatea de a conduce intr-o maniera vizionara, cu salariati implicati si intr-o organizare dinamica.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitatilor si amenintarilor. Oportunitatile( O) sunt sansele oferite de mediul firmei, ocazii sau situatii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firma. Amenintarile( T) sunt factori negativi care pot afecta activitatile firmei, fiind concretizate in evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube si prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activitati. Ideal este sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, in timp ce situatia cea mai nefavorabila este aceea in care oportunitatile sunt putine, in schimb amenintarile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pietei, existenta cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori, puterea concurentei existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbari ale caracteristicilor consumatorilor etc.

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei Swot sunt :

analiza mediului intern ;

selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate ;

analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunitati si amenintari ;

combinarea diferitelor elemente pe cele doua dimensiuni( intern si extern) si gasirea acelor alternative decizionale care pot micsora riscurile intalnite in activitatea firmei ;

In urma aplicarii principiilor enuntate putem aprecia ca matricea Swot devine o sinteza a diagnosticului intern si extern, pe o anumita functiune a firmei sau pe activitatea globala, oferind managerului sansa de a cunoaste perspectivele de evolutie ale organizatiei pe care o conduce si sansele de a-si spori semnificativ rezistenta la falimunt in fata concurentei. Matricea Swot ofera raspunsuri la problemele pe care le intampina firma printr-un demers creativ care incearca sa analizeze fiecare aspect de importanta cruciala pentru viitorul firmei. De cele mai multe ori, necesitatea intocmirii matricei Swot apare doar atunci cand lucrurile sunt total nefavorabile pentru firma. Metoda trebuie aplicata continuu pentru a avea permanent o buna cunoastere a firmei si a tendintelor existente in mediul de afaceri.

AMA MEDICAL PLUS- analiza Swot.

Puncte forte:

personal specializat( 80% dintre angajati au studii de specialitate), cunoscator de limbi straine;

tehnologie moderna( aparatura medicala performanta, sistem informatizat, acces la Internet, calculatoare performante) ;

infrastructura moderna ;

acoperirea unei arii vaste de specialitati medicale( 30) si colaborarea cu un numar mare de medici( circa 80) ;

posibilitatea de a adresa ofertele si mesajele in mod personalizat, in functie de cerintele si gradul de satisfactie al clientilor ;

posibilitatea de programare on-line ;

colaborari cu clinici din marile orase ale tarii ;

existenta serviciului de Relatii cu clientii, la care pacientii pot apela neconditionat, pentru orice problema ;

posibilitatatea incheierii de abonamente, atat cu persoane fizice cat si cu companii ;

posibilitatea arhivarii documentelor medicale ale pacientilor ;

existenta unui serviciu de marketing si comunicare, care face cunoscuta cinica si actiunile ei ;

Puncte slabe :

slaba gestionare a resurselor umane( deficit de personal in cadrul unor departamente, care afecteaza buna desfasurare a activitatii) ;

putine cooperari cu alte institutii medicale :

fluctuatia personalului( mai ales la Departamentul Relatii cu clientii) ;

motivatii salariale nesatisfacatoare ;

slaba comunicare la nivel interdepartamental ;

lipsa altor motivatii(( spre exemplu, nerecunoasterea meritelor profesionale ale unor angajati);

slaba comunicare de jos in sus;

slaba gestionare a conflictelor;

inexistenta de personal specializat in domeniul IT ;

dificultatea achizitionarii unui soft care sa corespunda in totalitate necesitatilor clinicii;

numeroase restrictii si reguli impuse angajatilor, care pot cateodata impiedica buna desfasurare a activitatii;

Oportunitati:

extinderea serviciilor medicale:

deschiderea de noi centre medicale, atat in Bucuresti cat si in alte orase ale tarii;

satisfacerea nevoilor unui numar cat mai mare de consumatori prin oferirea unor servicii cat mai diverse ;

participarea clinicii AMA MEDICAL PLUS la targuri, expozitii si conferinte in domeniu( ca participant activ) ;

organizarea de cursuri de prim ajutor pentru firme ;

deschiderea unui spital propriu sau prezenta in incinta marilor spitale cu rezerve proprii;

dezvoltarea serviciului de ambulanta ;

dezvoltarea serviciului de nursing la domiciliu ;

Amenintari :

cooperarea slaba intre clinica si diferite institutii ale statului( Primaria, Minister etc);

existenta unei concurente puternice;

permanenta schimbare a caracteristicilor clientilor ;

slaba solicitare a unor servicii medicale ;

aparitia de noi competitori, care sa speculeze absenta unor servicii la nivelul clinicii ;

3. ELABORAREA STRATEGIILOR DE COMUNICARE SI PROMOVARE.

PROCESUL DE COMUNICARE.

« Un model de comunicare trebuie sa dea informatii despre (1) cine, (2) ce spune. (3) pe ce canal, (4) cui si (5) cu ce efect »

Procesul de comunicare al clinicii AMA MEDICAL PLUS a cuprins toate masurile interne si externe intreprinderii care actioneaza asupra cunostintelor, conceptiilor si atitudinilor participantilor la piata fata de performantele intreprinderii. Procesul de comunicare a fost construit cu ajutorul urmatoarelor elemente :

ZGOMOT

RASPUNS

FEED-BACK

sursa (o persoana, un grup sau o organizatie care doreste sa transmita un mesaj altei persoane sau grup de persoane)

mesajul (ansamblul cuvintelor, imaginilor si simbolurilor transmise de sursa si destinate receptorului)

codificarea (transformarea mesajului de catre sursa intr-un mod care sa exprime simbolic ideea-conceptul ce se doreste sa ajunga la receptor)

canalul de comunicatie (mijlocul prin care mesajul codificat urmeaza sa ajunga la receptor – ziar, revista, televiziune, radio, panou stradal, etc)

decodificarea (interpretarea de catre receptor a simbolurilor transmise de sursa)

receptorul (cel caruia ii este adresat mesajul si care poate sa nu coincida cu receptorul vizat de sursa)

raspunsul (reactiile receptorului dupa expunerea la mesaj, respectiv consumatorul cumpara produsul, isi schimba atitudinea fata de acesta sau renunta sa mai cumpere)

feed-back-ul (partea din raspuns care se intoarce la emitent)

zgomotul sau perturbatiile (interferentele ce pot conduce la o percepere incorecta a mesajului)

Pentru finalizarea proceselor de comunicare cu raspunsul asteptat

(cumpararea serviciilor) au fost utilizate asa-numitele modele ale ierarhizarii raspunsului care urmaresc etapele parcurse de consumatori pina la procurarea produselor.

Emitatorul( AMA MEDICAL PLUS) trebuie sa stie la ce

auditoriu vrea sa ajunga cu comunicarea respectiva si ce raspuns doreste sa primeasca. El trebuie sa-si codifice mesajele intr-o maniera care sa tina cont de modul in care auditoriul vizat decodifica, in mod obisnuit , mesajele. Emitatorul trebuie sa transmita mesajul utilizand mijloace de propagare eficiente, care sa permita mesajului sa ajunga la auditoriul vizat.

Specialistii in marketing si comunicare ai intreprinderii AMA MEDICAL PLUS au elaborat un program complet de comunicare si promovare tinand cont de etapele esentiale:

Identificarea publicului tinta.

Determinarea obiectivelor comunicarii.

Elaborarea mesajului.

Alegerea canalelor de comunicare.

Alocarea bugetului promotional corespunzator.

Luarea unei decizii asupra mixului promotional.

Evaluarea rezultatelor activitatii de promovare.

Conducerea si coordonarea intregului proces de comunicatii de marketing.

IDENTIFICAREA publicului tinta.

AMA MEDICAL PLUS a demarat procesul de comunicare si promovare avand clar conturata imaginea publicului tinta vizat:

persoane cu un anumit statut social;

persoane cu venituri peste media;

persoane interesate de aspectul calitativ al serviciului oferit;

persoane care acorda o importanta deosebita ingrijirii personale;

persoane care apeleaza periodic la servicii medicale;

persoane ocupate, cu timp limitat acordat activitatilor extraprofesionale;

Particularitatile publicului tinta vizat au influentat in mod hotarator deciziile emitatorului in privinta a ceea ce trebuie spus, cum trebuie spus, cand trebuie spus, unde trebuie spus si cui trebuie spus. Astfel, auditoriul poate fi format din cumparatori potentiali ai serviciilor firmei, persoane care apeleaza in mod obisnuit la aceste servicii( controale periodice), factori de decizie sau factori de influentare. Atitudinile si actiunile oamenilor in legatura cu un anumit lucru sunt, in mare masura, conditionate de conceptiile despre acel lucru. Imaginea este, deci, un factor important in procesul de identificare a publicului tinta. Pentru persoanele vizate, obisnuite cu sistemul sanitar de stat sau cel promovat de alte clinici, au fost necesare foarte multe informatii care sa contrazica viguros conceptiile lor anterioare, pentru a-i face sa se indoiasca si sa-si deschida mintile pentru noi informatii. Conducerea intreprinderii a propus imaginea dorita, care este opusa imaginii curente: a dorit ca publicul sa vada intr-un mod favorabil calitate asistentei medicale oferita de clinica, dotarile acesteia, gradul de solicitudine a personalului etc.

STABILIREA OBIECTIVELOR COMUNICARII

O data ce publicul tinta si caracteristicile lui au fost fixate, emitatorul a trebuit sa decida asupra raspunsului pe care il doreste din partea auditoriului. Specialistii in marketing ai clinicii AMA MEDICAL PLUS au urmarit obtinerea unui raspuns de natura cognitiva( inocularea unor informatii complet diferite de cele deja existente pe piata), afectiva ( modificarea de atitudini si schimbarea de comportamente) si comportamentala( determinarea consumatorului sa apeleze la serviciile clinicii). S-a pornit de la premisa ca un cumparator trece printr-o succesiune de stadii de natura cognitiva, apoi afectiva si, in final, comportamentala. Procesul de pregatire a cumparatorului in vederea achizitionarii serviciilor a urmarit cele sase etape: constientizarea, cunoasterea, placerea, preferinta, convingerea si achizitionarea.

CONSTIENTIZAREA a fost realizata prin mesaje simple, care au facut ca publicul tinta sa afle de numele si serviciile clinicii( „ Clinica AMA MEDICAL PLUS isi deschide portile si inima pentru dumneavoastra”).

CUNOASTEREA a fost realizata din dorinta ca publicul sa afle mai multe despre activitatea intreprinderii. S-a pus accent pe informatii de natura a aduce o noutate in domeniul serviciilor medicale( aparatura de ultima generatie, experienta personalului, modul de adresare etc.).

PLACEREA a fost indusa printr-o campanie de comunicatii care sa trezeasca publicului sentimente favorabile referitoare la AMA MEDICAL PLUS( „AMA MEDICAL PLUS o clinica pentru sufletul oamenilor”).

PREFERINTA publicului pentru serviciile oferite a fost inoculata prin actiuni de promovare a calitatii, a valorii, a performantelor, precum si a altor trasaturi a serviciilor oferite( „ Echipament medical la standarde europene”).

CONVINGEREA. Sarcina responsabililor de marketing a fost aceea de a convinge publicul de faptul ca apelarea la serviciile clinicii este exact ce trebuie el sa faca(„ AMA MEDICAL PLUS va ofera servicii de excelenta, atat in plan medical, cat si in plan uman. Serviciile noastre, la standarde europene, se adreseaza deopotriva persoanelor fizice si companiilor”).

ACHIZITIONAREA. Emitatorul a trebuit sa convinga potentialii clienti sa faca pasul final: sa apeleze la serviciile oferite de clinica. In acest scop au fost desfasurate activitati ca: oferirea de consultatii gratuite, reduceri pentru diferite interventii, invitatii pentru vizitarea clinicii etc. In acest mod clientii au putut testa serviciile oferite si au putut avea o parere despre calitatea acestora.

CONCEPEREA MESAJULUI

O data ce a fost stabilit raspunsul pe care emitatorul il doreste din partea publicului, s-a trecut la elaborarea mesajului. „ In mod ideal, acest mesaj ar trebui sa atraga atentia, sa retina interesul, sa nasca dorinta si sa provoace actiunea.” Formularea a fost efectuata in asa fel incat sa se respecte structura mesajului( cum sa se spuna din punct de vedere logic), continutul mesajului( ce sa se spuna), forma de prezentare a mesajului( cum sa se spuna din punct de vedere simbolic) si sursa mesajului( cine anume sa spuna).

Continutul mesajului. Responsabilii cu problemele de marketing au trebuit sa se gandeasca foarte bine la ce trebuie sa transmita publicului tinta pentru a obtine raspunsul dorit din partea acestuia. S-au elaborat mesaje care sa demonstreze calitatea, valoarea sau performantele serviciilor medicale oferite, folosindu-se apeluri rationale. Apelurile emotionale au starnit emotiile pozitive care sa motiveze achizitionarea serviciilor. Emitatorii au utilizat mesaje care sa induca teama si vinovatie pentru a-i determina pe oameni sa faca lucruri pe care ar trebui sa le faca, in favoarea clinicii: sa faca controale medicale periodice, sa nu ia medicatie fara o prescriere de la doctor, sa pastreze o buna igiena corporale etc.

Structura mesajului. In elaborarea mesajului s-a tinut cont de argumentele unilaterale( emitatorul a laudat serviciile oferite), ignorandu-se aproape in totalitate argumentele bilaterale( cele referitoare la neajunsuri). Astfel au fost prezentate inca de la inceput argumentele cele mai puternice( cele referitoare la aparatura performanta si disponibilitatea personalului), pentru a capta atentia si interesul publicului tinta:

„ Cu actionariat in exclusivitate romanesc si cu preponderenta alcatuit din medici, noua clinica ofera o serie larga de servicii medicale generale si specializate, investigatii si tratamente, realizate cu aparatura de ultima generatie”

Forma de pezentare a mesajului. Clinica AMA MEDICAL Plus a beneficiat de o forma de prezentare convingatoare pentru mesajul pe care a vrut sa-l transmita. S-a mers mai mult pe reclama tiparita, in care un rol important l-au avut ilustratiile( imagini din interiorul clinicii si imagini ale aparaturii de varf) si culorile( persistand culorile clinicii: rosu, albastru si gri).

Sursa mesajului a fost aleasa potrivit principiului ca mesajele care provin din surse cu un inalt nivel de credibilitate au o mai mare influenta asupra publicului, sunt mult mai convingatoare. In cazul de fata persoanele credibile erau chiar doctorii, fiind bine stiut faptul ca doctorii sunt foarte credibili, iar experienta, onestitatea si farmecul personal sunt trasaturi care se regasesc la majoritatea persoanelor din domeniul medical. Doctorii sunt vazuti ca avand un inalt nivel de experienta in domeniul lor de activitate, iar onestitatea lor reiese din obiectivitatea cu care abordeaza problemele. Farmecul personal a contribuit si el la buna transmitere a mesajului si, mai ales, la buna percepere a lui.

ALEGEREA CANALELOR DE COMUNICARE

Intreprinderea AMA MEDICAL PLUS a trebuit sa aleaga canalele de comunicare eficiente pentru a realiza transmiterea mesajului. Canalele de comunicare sunt de doua feluri: canale personale si canale nepersonale.

Canalele de comunicare personale. In cadrul acestor canale se intalnesc doua sau mai multe persoane care comunica direct unele cu altele. Comunicarea se poate desfasura sub forma de discutii, discursuri, prin intermediul telefonului sau prin intermediul serviciilor postale. Clinica a fost constienta de puterea conversatiei sau a „viului grai”, ea cautand diverse cai de a stimula aceste canale, pentru a recomanda publicului serviciile ei:

a identificat persoanele si firmele care au o mare putere de influenta si le-a dedicat acestora eforturi suplimentare.

a creat lideri de opinie oferind anumitor persoane servicii gratuite

a actionat prin intermediul factorilor de influenta din cadrul unor comunitati( presedinti de institutii, sefi ai diferitelor organizatii etc.)

a utilizat pentru realizarea publicitatii de recomandare persoane care se bucura de o mare influenta.

Canalele de comunicare nepersonale. Aceste canale transmit

mesaje, dar nu presupun contactul dintre doua sau mai multe persoane. Din aceasta categorie fac parte: mijloacele de informare, ambianta si manifestarile organizate cu diferite ocazii.

Mijloacele de informare au constat in tiparituri( ziare, reviste, corespondenta), retele( televiziune, radio) si afisaj( sigle, postere). Majoritatea mesajelor impersonale au ajuns la destinatar prin intermediul mijloacelor de informare platite.

Ambianta a fost cea care a avut un rol important in procesul de transmitere a mesajului, cunoscut fiind faptul ca alaturarea corespunzatoare a elementelor mediului inconjurator amplifica tendintele clientului in achizitionare. Interioarele clinicii au fost amenajate cu mobila de calitate, sporind impresia de confort, curatenie si siguranta.

Manifestarile organizate cu diverse ocazii sunt acele evenimente special organizate pentru a transmite publicului vizat un anumit mesaj. Departamentul de Marketing si Comunicare a organizat conferinta de presa si inaugurare festiva, participari la diferite manifestari in domeniul medical, pentru a reusi sa obtina anumite efecte ale comunicarii din partea publicului tinta. Mijloacele de comunicare in masa sunt uneori instrumente importante de stimulare a comunicarii in plan personal.

STABILIREA BUGETULUI DESTINAT ACTIVITATII DE PROMOVARE.

Pentru determinarea marimii bugetului promotional au fost utilizate urmatoarele metode:

metoda sumei disponibile( presupune stabilirea resurselor disponibile activitatii de comunicare ramase dupa acoperirea celorlalte cheltuieli ale intreprinderii).

metoda obiectivelor( presupune ca marketerul sa stabileasca clar ce doreste sa faca promovarea pentru întreprindere). Pentru aceasta au fost stabilite principalele obiective urmarite, modalitatile de realizare a acestor sarcini si costul intregii activitati. Totalul acestor costuri a determinat tocmai bugetul promotional.

Metodele folosite la AMA MEDICAL PLUS pentru stabilirea bugetului promotional.

ELABORAREA MIXULUI PROMOTIONAL.

In procesul de elaborare a mixului promotional s-au avut in vedere toate cele cinci instrumente promotionale: publicitatea, promovarea vanzarilor, publicitatea directa, relatiile publice si forta de vanzare. Mixul promotional consta in selectarea si combinarea instrumentelor promotionale in vederea stimularii dorintei de cumparare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune pe piata imaginii intreprinderii. Intreprinderea AMA MEDICAL PLUS a urmarit ambele scopuri.

Publicitatea a fost folosita atat pentru pozitionarea pe piata a clinicii, cat si pentru impulsionarea vanzarilor. S-a folosit reclama tiparita( ziare, reviste), dar si reclama la televiziune. Publicitatea poate avea efect prin simpla ei prezenta, consumatorii pot crede ca un serviciu pentru care se face multa reclama trebuie sa aiba valoare. Publicitatea indeplineste urmatoarele functii:

informarea potentialilor clienti

realizarea intelegerii( descrierea serviciilor nou aparute.)

reimprospatarea, in mod eficient, a memoriei clientilor

furnizarea de elemente orientative( lista de preturi, informatii referitoare la pret, adresa, numere de telefon etc.)

legitimarea( agentii de vanzari pot uza de reclamele clinicii aparute in diverse ziare si reviste si le pot folosi pentru a demonstra legitimitatea firmei si a serviciilor sale)

reasigurarea( publicitatea poate reaminti clientilor informatii utile despre un anume serviciu, asigurandu-i astfel de oportunitatea alegerii pe care au facut-o)

Promovarea vanzarilor. Intrumentele folosite pentru promovarea vanzarilor au fost diverse: cupoane pentru consultatii gratuite, cupoane cu reduceri la diferite consultatii etc. Toate aceste instrumente au avut insa caracteristi distincte:

Comunicarea: ele au captat atentia consumatorilor si le-a dat informatii care i-au orientat catre serviciile oferite.

Stimulentul: ele au inclus o anumita ispita care a avut valoare pentru consumator.

Invitatia: ele au facut o invitatie clara pentru a apela la serviciile oferite.

Publicitatea directa a fost efectuata sub mai multe forme( posta directa, vanzarea electronica), ea avand caracteristici distincte:

nu este publica( este adresata unei singure persoana).

este individualizata( mesajul este individualizat pentru fiecare consumator in parte).

este in permanenta actualizata( mesajul poate imbraca repede o alta forma, respectand continutul, pentru a fi adresat unei anume persoane).

Relatiile publice au fost extrem de eficiente in procesul de promovare a clinicii,tocmai pentru ca ele s-au bazat pe cele trei caracteristici distincte:

gradul inalt de credibilitate

lipsa reticentei publicului( prin relatii publice s-au stabilit contacte cu potentiali clienti care au evitat publicitatea si agentii de vanzare.)

prezentarea( relatiile publice au oferit posibilitatea prezentarii firmei, la fel ca si publicitatea).

Obiectivele relatiilor publice se refera atat la mentinerea unor relatii publice pozitive cu toti colaboratorii, concurentii si cu publicul, asigurand astfel o imagine favorabila intreprinderii, cat si la neutralizarea si contracararea informatiilor si atitudinilor negative. Activitatile de relatii publice cuprind: colaborarea cu presa( conferinte si declaratii de presa, rapoarte despre produse destinate mass- media), masuri ale dialogului personal( cultivarea relatiilor cu liderii de opinie, reprezentantii presei), activitati cu grupele-tinta( prezentarea clinicii vizitatorilor, sponsorizarea activitatilor social- culturale), actiuni interne ale clinicii etc. Exista mai multe categorii de public care au reprezentat si reprezinta tinte ale actiunilor de relatii publice:

mass-media( grupurile de presa scrisa si audiovizuala) si mediul Internet.

Opinia publica sau publicul extern.

Publicul intern( salariatii, administratorii).

Institutiile si fondurile financiare, bancile, bursele, societatile de asigurari.

Actionarii, organismele puterii de stat si ale administratiei publice.

Procesul de Relatii Publice in cadrul clinicii este dezvoltat in continuare prin succesiunea de activitati pe care le abordeaza:

Cercetarea- faza de descoperire a problemelor care trebuie rezolvate in procesul de relatii publice; se utilizeaza metode de cercetare cantitative si calitative pentru a se descoperi opiniile diferitelor segmente de public despre clinica.

Actiunea- implementarea programului destinat realizarii obiectivelor specifice, in functie de publicul tinta vizat.

Comunicarea- implica etapa de executie specifica proceselor de relatii publice, prin transmiterea mesajelor destinate fiecarui public tinta.

Evaluarea- formele de evaluare au aparut si pe parcursul procesului de relatii publice prin monitorizare permanenta, care au permis modificari si adaptari ale formelor de actiune si comunicare in functie de elementele noi care au aparut.

Vanzarea personala a fost un instrument important in procesul de promovare a clinicii si ea a cuprins comunicarea directa, nemijlocita cu unul sau mai multi clienti potentiali pentru a-i informa si a-i convinge sa cumpere serviciile oferite. Flexibilitatea acestui instrument s-a dovedit a fi foarte ridicata, obiectivul principal fiind acela de a intra in contact direct cu consumatorii, de a rezolva problemele si intrebarile puse de acestia, pentru ca in final sa se incheie vanzarea.

In procesul elaborarii mixului promotional clinica a luat in calcul mai multi factori, care pot sa influenteze structura mixului: obiectivele urmarite, specificul pietei tinta, caracteristicile serviciilor, costul fiecarui element promotional etc.

STRATEGII DE PROMOVARE.

Dupa stabilirea obiectivelor urmarite de politica promotionala si dupa elaborarea bugetului promotional, trebuie sa se decida asupra strategiei de promovare. In functie de scopul urmarit prin activitatea de promovare intreprinderea poate utiliza variate strategii promotionale. Daca se urmareste promovarea imaginii, cum a fost cazul clinicii AMA MEDICAL PLUS, se pot avea in vedere doua variante: strategia de promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe optiuni strategice:

strategia de informare in cadrul pietei;

strategia de stimulare a cererii;

strategia de diferentiere a ofertei;

strategia de stabilizare a vanzarilor;

Modul de desfasurare in timp a actiunii promotionale a condus la diferentierea optiunilor strategice in:

strategia activitatii promotionale permanente;

strategia activitatii promotionale intermitente;

Deoarece intreprinderea a urmarit patrunderea pe piata, a fost aplicata strategia diferentiata( a adoptat un mix promotional pentru fiecare segment de piata deservit).

„Cea mai cuprinzatoare clasificare imparte strategiile promotionale in:

strategii de impingere( push strategy);

strategii de tragere( pull strategy)”;

Strategia push presupune ca marketerul sa promoveze produsul doar catre urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta strategie cu urmatorii membri ai canalului de distributie pana ce produsul va fi promovat direct potentialilor clienti. Este strategia utilizata de producatorii care isi trimit personalul de vanzare sa descopere noi puncte de desfacere si noi clienti. Prin urmare fiecare membru al canalului de distributie impinge produsul catre urmatorul participant, pana ce acesta ajunge la client.

Strategia pull implica activitati de marketing, mai ales publicitate si promovare pe piata de consum, directionate catre utilizatorul final si menite sa-l faca pe acesta sa solicite produse de la intermediari, determinandu-i astfel pe acestia din urma sa comande produsele la producatori.

AMA MEDICAL PLUS a utilizat ambele strategii, folosindu-le diferentiat si individualizat, pentru fiecare segment de public in parte.

Pe baza rezultatelor obtinute cu ajutorul mixului promotional, se elaboreaza politica de marketing prin strategii legate chiar de elementele mixului promotinal:

strategii de modelare a activitatilor, in senesul cresterii interesului public;

strategii de formare a publicului clinicii prin crearea motivatiilor si obisnuintelor de a apela la serviciile clinicii; acordarea de facilitati diferitelor categorii de public.

Strategii de promovare a clinicii si a serviciilor sale prin innoirea gamei de afise, pliante, brosuri si site.

Politica de serviciu.

Expozitiile, targurile in domeniul medical sunt analizate din punctul de vedere al continutului prestatiei, care sa genereze in termeni de rentabilitate rezultate motivationale, rezultate in comunicatii, rezultate financiare.

Cercetarea serviciului pune pret si pe inovatie, pe gasirea continua a noi si noi servicii menite sa atraga publicul.

Politica de vanzare.

Vanzarea este una directa. In acest caz cercetarea vizeaza mijloacele prin care „ consumul” serviciului atrage beneficiari si atinge maximul de eficienta. Distributia pliantelor presupune totusi o politica de distributie cu veriga intermediara: companii, hoteluri, agentii de turism etc.

Politica de pret.

Politica de pret orienteaza preturile serviciilor spre valori medii, mulate pe puterea de cumparare a cetateanului cu venituri peste media. Concurenta la nivel de oferta medicala este un alt factor al pretului.

Toate cele prezentate mai sus, detaliat, au fost abordate pe baza unui plan de comunicare pe care responsabilii cu problemele de marketing si comunicare l-au elaborat:

Elaborarea strategiilor de comunicare si promovare la standarde

ridicate au adus avantajul crearii unei bune imagini a intreprinderii AMA MEDICAL PLUS. Printre avantajele aduse se numara :

Pozitionarea pe piata a clinicii in conditiile unei supraaglomerari in domeniul medical privat.

Sprijinirea dezvoltarii unor noi servicii( s-a oferit o platforma pozitiva de lansare, facand mai usoara implementarea acestuia pe piata.)

Cresterea vanzarilor( s-a creat o identitate unica care a distins profilul clinicii fata de celelalte si care a indus incredere consumatorilor. Aceasta identitate, bine administrata, a sporit valoarea serviciilor.)

Intarirea relatiilor financiare( Existenta unei imagini bune realizate prin strategiile de comunicare si promovare au adus clinica in atentia jucatorilor importanti din cercurile financiare. De asemenea a dus la cresterea credibilitatii intreprinderii).

Armonizarea relatiilor cu angajatii( s-a creat un sens al obiectivului comun, conducerea si angajatii fiind orientati in aceeasi directie.

Sporirea posibilitatilor de recrutare( o identitate clara, puternica si coeziva comunica mesaje pozitive potentialilor angajati).

Administrarea crizelor( datorita imaginii pozitive se pot rezolva mai usor crizele aparute.

4. RECOMANDARI IN PRIVINTA STRATEGIEI PR SI COMUNICARE.

4.1. RECOMANDARI GENERALE.

« Relatiile publice reprezinta un fenomen caracteristic pentru secolul xx,

dar radacinile acestei activitati se intind pana in cele mai vechi perioade istorice, parand a fi tot atat de vechi pe cat este comunicarea umana »

Incredere, responsabilitate, sprijin, noutate – iata mesajele pe care orice organizatie doreste sa le transmita clientilor si partenerilor sai de afaceri. Succesul unei companii se construieste in mod esential prin formarea unei imagini favorabile in ochii celor cu care colaboreaza. La baza crearii si promovarii unei identitati puternice se afla sistemul de relatii publice pe care compania il dezvolta, comunicarea in interiorul si exteriorul organizatiei.

Relatiile publice ale unei companii privesc organizarea si administrarea unui intreg sistem de relatii economice, politice, comerciale, administrative, sociale, culturale etc., in asa fel incat acest sistem sa ajute la buna desfasurare a activitatii. Relatiile publice sunt responsabile cu organizarea comunicarii globale si institutionale a organizatiei. Ele realizeaza strategia si politicile de comunicare, creeaza mesajele si organizeaza evenimentele, aleg canalele de comunicare si selecteaza purtatorii de cuvant.

Rolul serviciilor si a actiunilor de relatii publice este acela de a construi imaginea identitara a companiei, de a o apara si de a o imbunatati cu orice ocazie, de a crea si de a intretine relatii bune si indirect profitabile cu cele mai influente categorii de public.

In cadrul intreprinderii AMA MEDICAL PLUS ar trebui ca nucleul obiectivelor, notiunilor si procedurilor de lucru din campul relatiilor publice sa fie clar definit si sa lucreze in urmatoarele directii:

Reclama- organizatia trebuie sa detina controlul asupra mesajului, atat ca forma de difuzare cat si asupra continutului; organizatia trebuie sa se identifice cu mesajul respectiv, sa informeze si sa convinga publicul pe care si l-a ales ca tinta.

Consultanta- specialistul in relatii publice trebuie sa ofere sfaturi managerului general fata de tacticile si politicile care trebuie abordate in relatiile stabilite( comunicationale) cu exteriorul.

Cercetarea- trebuie sa se studieze amanuntit cauzele atitudinilor si comportamentelor publicului, pentru a concepe, implementa si masura activitati menite sa le influenteze si sa le scimbe.

Angajarea si relatiile dintre angajati- trebuie sa se raspunda nevoii de informare interna si de motivare a angajatilor, pentru a se evita declansarea unor conflicte.

Probleme de management- trebuie sa se identifice si sa se formuleze problemele care apar in randul publicului si care ar putea influenta negativ sau pozitiv dezvoltarea clinicii; trebuie ca oraganizatia sa fie ajutata sa se ridice la nivelul asteptarilor clientilor si sa se implice in politica publica.

Relatiile financiare- crearea si mentinerea unor relatii pozitive cu comunitatea financiara.

Relatii industriale- stabilirea legaturilor cu alte firme\organizatii din acelasi domeniu de activitatea sau din alte domenii.

Evenimente inedite, promotiunea- stimularea si starnirea interesului pentru un serviciu nou prin intermediul realizarii\ organizarii unor evenimente. Promotiunea se refera la un program de comunicare complexa care ajuta clinica sa isi plaseza eficient ideile sau serviciile.

Marketingul- activitatile desfasurate trebuie gandite si combinate in asa fel incat sa se realizeze vinderea serviciilor. Marketingul trebuie sa identifice nevoile publicului, dorintele lui si sa-i ofere servicii pentru a satisface aceste cereri.; specialistii in marketing trebuie sa dezvolte programe de cercetare a pietei, de design, de stabilire a pretului, de promovare si de vanzare.

Strategiile de relatii publice pe care ar trebui sa le aiba in vedere AMA MEDICAL PLUS sunt acele instrumente de management care presupun modelarea procesului de comunicare cu scopul de a face fata exigentelor concurentei. Clinica nu trebuie sa modeleze realitate, ci sa se adapteze la aceasta. De aceea, intotdeauna, analiza obiectiva a conjuncturii in care se afla clientul este punctul de plecare pentru orice strategie.

Strategiile de PR si comunicare trebuie sa aiba in vedere urmatoarele

obiective, denumite obiective strategice :

insusirea principiilor de optimizare si promovare a imaginii publice si a strategiei publice a firmei ;

oferirea unui cadru de analiza a aparitiilor firmei in mass-media ;

identificarea tehnicilor de elaborare a mesajelor organizatiei catre institutiile publice si mass-media ;

Relatiile publice reprezinta efortul deliberat, planificat si sustinut de a

stabili si mentine intelegerea reciproca intre o organizatie si publicului ei.

Strategiile de creare si\sau consolidare a imaginii publice a microintreprinderii trebuie sa implice identificarea celei mai adecvate combinatii a tehnicilor de relatii publice :

relatiile cu mass-media : consiliere in relatiile cu reprezentantii mass-media, organizarea evenimentelor de presa, redactarea comunicatelor de presa, plasarea de advertoriale, interviuri ;

relatiile cu institutiile publice : conceperea si organizarea unor programme cu sprijinul institutiilor publice( de exemplu, cursuri de prim ajutor) ;

relatiile cu clientii : pastrarea unor relatii pozitive cu acestia ;

gestionarea situatiilor de criza : stabilirea urgenta a planului de actiune, identificarea celor mai adecvate canale de comunicare, consilierea echipei managerilae pe perioada de criza ;

Managementul conflictului la locul de munca ar trebui sa-i preocupe pe liderii intreprinderii, deoarece un efort dezorganizat si intamplator, in cazul unei stari conflictuale, poate da nastere unor conflicte disfunctionale. O modalitate de a preintampina acest lucru este aceea de a da atentie claritatii comunicarii in cadrul companiei. Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar conflictelor dintre persoane se găsește în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii sau executanții – le ridică, mai mult sau mai puțin intenționat în calea comunicării.

Exemple de bariere:

Diferențe de personalitate:

constituția și temperamentul subiectului

mediul fizic (climat, hrană)

mediul social (țară, familie, educație)

obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul influențelor precedente (mod de viață, igienă).

Diferențe de statut

De exemplu, un receptor conștient de statutul inferior al emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale și corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regulă, considerat corect și bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false sau incomplete .

Diferențe de cultură

Probleme semantice, generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a unor cuvinte diferite în același mod. Problemele semantice apar și atunci când angajații folosesc în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme.

Zgomotul constă în sunete sau amestec de sunete discordante și puternice care împiedică transmiterea și/sau receptarea mesajului.

Zgomotul poate fi produs de :

folosirea unor instalații în apropierea receptorilor sau emițătorilor

semnale parazite pe canale de comunicare

erori de comportament ale participanților la comunicare.

In interiorul organizatiei pot aparea deseori probleme care sa influenteze buna desfasurare a activitatii. Intotdeauna trebuie aleasa cea mai buna solutie pentru rezolvarea problemelor, in acest scop existand mai multe optiuni, in functie de natura conflictului:

OPTIUNI:- tehnologice

economice

psihologice /culturale

comunicationale

strategice.

Exemplu:

APARITIA UNEI PROBLEME: scaderea brusca a moralului angajatilor

Optiunea aleasa: psihologica/ culturala

constientizarea problemei

sistem de recompensare pentru cei care avertizeaza asupra potentialelor probleme.

managementul stresului si al anxietatii.

consultanta oferita publicurilor implicate

codul etic

dezvoltarea dialogului.

Exista mai multe moduri in care se poate obtine o buna comunicare interna. Unul din ele presupune existenta unui manual standard al procedurilor de operare, complet si oricand la dispozitia tuturor angajatilor. Distribuit in intreaga firma, un set de modalitati clare de conduita organizationala reduce confuzia. In acelasi timp, daca regulile scrise sunt distribuite selectiv, aparitia problemelor de comunicare este inevitabila.

O alta modalitate de a imbunatati calitatea comunicarii este existenta unui program de orientare foarte clar si bine organizat pentru noii angajati. La nivel minimal, acesta trebuie sa includa asteptarile referitoare la numarul de ore de lucru, pauze, nivele de performanta, plata si beneficii.

Inca o modalitate este de a organiza lunar intalniri informale cu toti angajatii. Aceasta ar putea fi o sesiune de vineri de discutii libere despre punctele forte si cele slabe ale clinicii. Conducerea ar putea prezenta angajatilor ultimele realizari si succese obtinute pe piata, iar ei ar avea oportunitatea sa aduca in discutie problemele curente pe care le intampina.

Sarcina prezentarii unei imagini clare a directiei in care se indreapta intreprinderea nu este una usoara. O singura discutie cu un singur angajat intr-o singura zi nu va face cunoscuta importanta misiunii companiei. Modul cum arata viitorul intreprinderii trebuie sa fie clar intregii echipe, iar liderii trebuie sa aiba un plan sistematic de comunicare a informatiilor importante in cadrul organizatiei

O comunicare clara poate fi realizata daca este permis feedback-ul cu privire la mesajul receptat. Fara un feedback corect, procesul de comunicare ramane incomplet. Comunicarea eficienta implica un transfer corect al mesajului si depinde de lideri sa stabileasca cele mai bune metode de a obtine feedback-ul de la angajati. Comunicatorii buni transmit mesajele atat prin cuvinte, cat si prin actiuni. Numai prin crearea unor canale propice si prin asigurarea functionarii lor eficiente poate exista un climat deschis de comunicare.

Avand drept scop transmiterea de informatii referitoare la serviciile destinate vanzarii, activitatea destinata vanzarii este o componenta distincta a procesului de comunicare. Procesul de comunicatie promotionala trebuie sa inceapa cu evaluarea situatiei interne si externe, analiza SWOT care fixeaza baza actiunilor promotionale. Obiectivele comunicarii, economice si psihologice, se stabilesc in functie de obiectivele de marketing ale intreprinderii, precum si in functie de publicul tinta urmarit. Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa tina cont de punctele importante ale actiunii comunicative, controlul efectelor comunicarii concluzionand asupra activitatii desfasurate si asupra masurilor corective, daca este cazul.

Obiectivele urmarite cu ajutorul politicii de comunicare si promovare ar trebui sa fie – influentarea cererii pentru serviciile ce urmeaza a fi promovate, acesta influenta conducand la alte rezultate pozitive :

informarea si convingerea publicului ;

reducerea atitudinii negative fata de serviciile oferite( in conditiile in care preturile depasesc asteptarile publicului);

stimularea agentilor de vanzare in scopul cautarii unui numar cat mai mare de clienti;

imbunatatirea imaginii intreprinderii;

Obiectivele de comunicare urmaresc atat aspectul informativ( prezentare ofertei intreprinderii, cunoasterea serviciilor, evidentierea avantajelor serviciilor oferite), cat si aspectul afectiv( captarea interesului fata de oferta intreprinderii, imbunatatirea imaginii intreprinderii, castigarea unei pozitii mai bune pe piata medicala). Obiectivele de comunicare au drept scop final realizarea obiectivelor de natura economica ale organizatiei : cresterea cifrei de afaceri, marirea cotei de piata, rentabilitatea etc.

Inainte de a incepe dezvoltarea unei strategii de comunicare, trebuie vazut daca exista nevoia stabilirii unei campanii de comunicare. Ce inseamna acest lucru? Exista o nevoie adevarata a publicului de a auzi despre initiativa sau programul de comunicare? Care este perspectiva publicului vis-a-vis de aceasta problema si nu care este perspectiva companiei?
Campaniile de comunicare trebuie sa raspunda unei anumite nevoi, trebuie sa fie relationate la un anumit program, sa aiba un mesaj care sa ceara publicului sa faca ceva ca si raspuns al comunicarii. Intotdeauna trebuie sa existe un motiv foarte clar pentru care se deruleaza o campanie, care este beneficiul pentru public in a asculta mesajul?
Pentru dezvoltarea materialelor care vor fi communicate catre public, strategia de comunicare trebuie luata in considerare, ca si parte a politicii de dezvoltare.
O campanie de comunicare poate juca un rol important in informarea si educarea publicului despre o anumita initiativa, poate ajuta la imbunatatirea atitudinilor positive sau schimbarea celor negative, si nu in ultimul rand poate avea un impact major in schimbarea comportamentului. Prin urmare, in momentul planificarii unei strategii de comunicare, trebuie sa fii realist in ceea ce priveste ceea ce se poate intr-adevar obtine in perioada de timp destinata acestui proiect, si mai ales cu bugetul alocat.
Strategia de comunicare este un document de baza care subliniaza motivul si raspunsul campaniei. Strategia de comunicare trebuie sa defineasca obiective foarte specifice care sa stabileasca un plan pe baza caruia se formuleaza strategii si se evalueaza rezultatele. In formularea unei strategii, deciziile cheie vor trebui luate si descrise. Acestea cuprind: activitatile integrate de comunicare care urmeaza a fi implementate, rezultatele cercetarii pe care se bazeaza strategia, modalitatea de utilizare a resurselor externe (consultantii), bugetul disponibil, perioada de desfasurare, planul de evaluare, rolurile si responsabilitatile tuturos celor implicati. Strategia de comunicare trebuie sa mentioneze foarte clar modul in care componentele acesteia vor fi coordonate in vederea atingerii obiectivelor de comunicare. De asemenea, trebuie foarte clar mentionata modalitatea in care campania de comunicare va contribui la atingerea obiectivelor proiectului.

4.2. REEVALUAREA STRATEGIEI DE PR SI COMUNICARE.

Pe baza recomandarilor generale facute mai sus, s-a ajuns la concluzia ca strategia trebuie gandita pe baza unor principii, potrivit carora comunicarea este vazuta ca un proces dinamic cu urmatoarele caracteristici:

Implică surse (emitatori) si receptori

Eficacitatea comunicării depinde în egală măsură de emițător și de receptor, rolurile celor doi, în procesul comunicării fiind interschimbabile.

Presupune codificarea si decodificarea semnificatiilor transmise sau receptate.

Emitatorul isi codifica mesajul pe care vrea sa-l transmită utilizand un anumit cod. De cele mai multe ori acest cod este interpretat ca fiind limbajul (verbal sau scris), cat si nonverbal. La randul sau, receptorul decodifica mesajul pentru a-i intelege semnificatia. De aceea, conditia esentială a reusitei comunicarii este ca atat emtatorul cat și receptorul sa utilizeze acelasi cod.

Presupune competenta

Competenta semnifica abilitatea de a utiliza un set de reguli: reguli gramaticale ale limbajului, reguli specifice fiecarui tip de comunicare, inclusiv sociale, obiceiuri, moravuri, reguli de comportament etc.

Presupune performanta

Performanta constă în capacitatea fizia si psihica de a transmite și recepta un mesaj. Depinde de capacitatea de concentrare intelectuala, interesul, oboseala, anxietatea.

Presupune existenta unor mesaje

Mesajele sunt semnale codificate care au semnificatie pentru o alta persoana. Aceste semnale pot fi verbale sau nonverbale, pot fi adresate auzului, vazului, simtului tactil sau unei combinatii de simturi umane.

Presupune existenta unor canale de comunicare

Acestea sunt purtatorii mesajului: undele sonore care transmit fenomenele vorbirii, undele luminoase care fac posibila vederea. Pentru a fi transmis, un mesaj are nevoie de unul sau mai multe canale de comunicare.

Presupune existenta unor mijloace de comunicare

Mijloacele de comunicare constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Contribuția lor este vizibilă în direcția vitezei de vehiculare, acuratetii mesajului, costului comunicării. În această categorie de componente intra telefonul clasic la care s-a adaugat recent telefonul mobil și robotul telefonic, telefaxul, aparatele video si audio, retele de computere, video si televiziunea prin circuit inchis.

Se realizeaza într-un mediu de “zgomot”

Zgomotul semnifica toți factorii care distorsioneaza mesajul sau îl interfereaza. Zgomotul poate fi de natură fiziologica sau psihologica (bariere culturale, sociale). Acești factori constituie bariere ale comunicării.

Presupune existența unui feed-back

Emitătorii și receptorii isi schimbă rolurile între ei, acest proces circular al comunicarii permite comunicarii sa se deruleze in continuare. Feed-back-ul poate fi verbal sau nonverbal.

Se produce într-un anumit context (cadru)

Acesta poate avea cel puțin patru dimensiuni:

Fizica (camera, locul, mediul fizic in care are loc comunicarea si care poate influenta natura și calitatea mesajului), de exemplu, seful transmite un mesaj care-si poate schimba semnificatia:in biroul sau este un mesaj cu importanta oficiala, in biroul subordonatului – simplu repros, pe strada – un mesaj lipsit de importanta, la domiciliu – atentie, prietenie.

Sociala (relatiile dintre participanti, rolul pe care il joacă acestia)

Psihologica (prezenta sau absenta ostilitatii, aspectul oficial sau neoficial al comunicarii)

Temporala (ora, ziua, anotimpul, momentul istoric unde are loc comunicarea)

Are un anumit efect (rezultat)

Rezultatul poate fi cel intentionat sau altul. In gestiunea de imagine, efectele induse prin comunicare se anticipeaza și se evalueaza cu rigurozitate.

Este guvernat de o anumita etica

Dupa elaborarea planului de comunicare, se impunea necesitatea cercetarii mediului intern de comunicare.

Luandu-se in considerare faptul ca o buna comunicare interna favorizeaza o buna comunicare externa, s-a impus necesitatea obtinerii de informatii primare despre latura comunicationala interna, prin aplicarea unui chestionar. Chestionarul reprezinta cel mai de utilizat instrument de cercetare si consta intr-un set de intrebari la care subiectii trebuie sa raspunda. Intrebarile pot fi inchise( sunt specificate dinainte toate raspunsurile posibile) sau deschise( se permite subiectilor sa raspunda cu propriile lor cuvinte).

Chestionarul propus in cazul de fata( vezi anexa 2) s-a realizat pe un grup de 20 de persoane, 14 cu functie de executie si 6 cu functie de conducere( 4 sefi de departamente, directorul general si managing directorul) si rezultatele au fost urmatoarele:

1. La prima intrebare, referitoare la existenta unui mediu favorabil comunicarii in interiorul clinicii AMA MEDICAL PLUS, 10 din cei 14 angajati au raspuns negativ, motivandu-si raspunsurile printr-o insiruire de deficiente ale comunicarii interne( nu se transmit informatiile la timp, nu sunt ascultate propunerile, nu se incurajeaza initiativele personale, informatiile sunt selective, filtrate etc). Ceilalti 4 angajati au raspuns ca este un mediu favorabil comunicarii, dar ca ar trebui aduse cateva imbunatatiri, specificand aproape aceleasi deficiente precum cele mentionate de colegii lor. In ceea ce priveste personalul cu functie de conducere, in afara directorului general si a managing directorului care au raspuns afirmativ, dar au adaugat ca lucrurile pot sta si mai bine, ceilalti 4 subiecti au raspuns afirmativ, nefacand nici o adaugare.

2. Punctele forte ale organizatiei au fost mentionate diferit de personalul cu functie de executie si de personalul cu functie de conducere. Subiectii din prima categorie au evidentiat urmatoarele calitati ale comunicarii(12 persoane):

eficienta cu colegii;

utila in unele momente;

caracterul informal;

capacitatea de rezolvare a unor probleme;

favorizeaza dezvoltarea unor relatii profesionale benefice;

Doar doua persoane au notat in capul listei -capacitatea de stimulare a dialogului la nivel interdepertamental.

Punctele forte mentionate de sefi au fost urmatoarele:

sincera;

deschisa;

orientata catre angajati;

informala;

flexibila;

3.In ceea ce priveste punctele slabe ale comunicarii, toti cei 14 angajati

subordonati au mentionat pe primele doua pozitii- rigiditatea si slaba prezenta a dialogului pe verticala. Printre celelalte puncte slabe au mai fost mentionate: inexistenta unui mediu organizat pentru transmiterea de informatii, caracterul selectiv al comunicarii, caracterul indirect al comunicarii, lipsa sedintelor deschise cu participare generala.

Personalul cu functie de conducere nu a putut mentiona decat trei sau doua puncte slabe( directorul general): netransmiterea informatiilor in timp util, slaba implicare a angajatilor in procesul comunicational, inexistenta initiativelor personale; respectiv- transmiterea informatiilor prin intermediari.

4. La intrebarea daca exista o comunicare la nivel interdepartamental, 10 din cei 14 angajati chestionati au mentionat ca la nivel interdepartamental comunicarea imbraca forma transmiterii de informatii si rezolva unele probleme, in timp ce 4 persoane au evidentiat pe primul loc conflictul interdepartamental. Personalul cu functie de conducerea a raspuns aproximativ la fel, in sensul ca procesul de comunicare imbraca forma transmiterii si receptionarii de informatii.

5. La intrebarea despre comunicarea pe verticala, toti cei 16 subordonati au mentionat ca ea este destul de slab dezvoltata si imbraca mai ales forma oficiala: seful preia informatiile si le transmite mai departe propriului departament; comunicarea pe orizontala insa este bine dezvoltata. Sefii au spus ca, din punctul lor de vedere informatiile sunt transmise la timp, slaba receptionare fiind exclusiv din vina angajatilor.

6. Subiectii si-au motivat raspunsurile la intrebarea precedenta si prin faptul ca informatiile nu le parvin de cele mai multe ori la timp, si din aceasta cauza se declanseaza cele mai multe conflicte de munca.

7. Comunicarea de sus in jos imbraca mai ales forma transmiterii de sarcini de serviciu, comunicatelor si prezentarii deciziilor referitoare la rezolvarea unor conflicte. Toti subordonatii au mentionat ca fluxul informational nu circula corespunzator si ei nu sunt multumiti de modul in care le sunt transmise informatiile. Sefii au considerat ca angajatii sunt destul de bine informati si ca informatiile ajung in timp util la receptori.

8. Referitor la intrebarea daca sunt sau nu incurajate initiativele personale, 10 din subiectii angajjati au respuns negativ, in timp ce restul de 4 persoane au mentionat ca le sunt cateodata incurajate initiativele. Sefii au raspuns in unanimitate afirmativ la aceasta intrebare.

9. Majoritatea persoanelor subordonate chestionate(9 ) au grupat in aceeasi ordine cauzele principalelor conflicte:

comunicarea defectuoasa

insatisfactia personala

proasta circulatie a fluxului informational

neconcordanta interdepartamentala

orgolii personale

3 persoane au mentionat pe primul loc orgoliile personale, celelalte 2 persoane indicand insatisfactia personala drept principala cauza a declansarii conflictelor.

Cei 6 subiecti din personalul de conducere au realizat aceeasi ordine in ceea ce priveste cauzele principalelor conflicte:

orgolii personale

insatisfactia personale

neconcordanta interdepartamentala

proasta circulatie a fluxului informational

comunicarea defectuoasa

10. Propunerile pentru imbunatatirea comunicarii in interiorul clinicii AMA MEDICAL PLUS au fost numeroase, mai ales din partea angajatilor:

incurajarea initiativelor personale

organizarea de sedinte deschise( pentru o comunicare directa)

comunicarea sarcinilor de serviciu sa fie facute clar, daca se poate fara intermediari

organizarea de intalniri interdepartamentale( cu caracter mai mult sau mai putin formmal)

discutiile sa fie deschise

rezolvarea unor probleme conflictuale prin ascultarea punctului de vedere al tuturor partilor.

Personalul de conducere a fost mai retinut in a face propuneri, totusi au mentionat:

– implicarea tuturor angajatilor in cultura organizationala a firmei

discutii libere intre sefi si angajati

motivari profesionale

intalniri periodice cu sefii de departamente

CONCLUZII:

Chestionarul aplicat a intarit convingerea inexistentei unei comunicari interne eficiente. Personalul angajat este nemultumit de relatiile cu cu superiorii ierarhici, neavand dezvoltat sentimentul de apartenenta la organizatie, in timp ce personalul cu functie de conducere nu vede inconveniente in modul de lucru cu subordonatii.

Pe baza studiului putem face cateva recomandari care ar putea influenta in mod pozitiv latura comunicationala interna a organizatiei:

orientarea Departamentului de Marketing si Comunicare spre latura interna a organizatiei;

definirea unei strategii clare de comunicare interna;

dezvoltarea sentimentului de apartenenta la organizatie a tuturor angajatilor prin abordarea unor proceduri specifice;

aplicarea unor tehnici si proceduri care sa stimuleze dialogul liber, deschis;

PLAN DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE

SCOP: Aplicarea strategiei de Comunicare si Relatii Publice a clinicii AMA MEDICAL PLUS

OBIECTIVE:

1. INFORMAREA PUBLICULUI EXTERN

Asigurarea unui flux continuu si oportun de informatii privind activitatile si evolutia organizatiei în scopul mentinerii unui nivel de încredere al publicului extern.

Mentinerea sprijinului furnizorilor si colaboratorilor, institutiilor statului prin eforturil de promovare a principiilor si valorilor organizatiei, în conformitate cu strategia definita. Asigurarea transparentei activitatilor medicale desfasurate prin sublinierea importantei acestora in anumite directii: prevenirea bolilor cu transmitere sexuala, prevenirea fumatului juvenil, prevenirea si tratarea osteoporozei etc.

2. INFORMAREA PUBLICULUI INTERN

Cresterea gradului de informare a personalului AMA MEDICAL PLUS cu date privind aspectele importante ale evolutiei pe piata a organizatiei, conceptia, etapele si stadiul aplicarii strategiei de comunicare .

Popularizarea si explicarea masurilor de imbunatatire a laturii comunicationale interne.

3. COORDONAREA SI PREGATIREA PERSONALULUI CU ACTIVITATEA DE RELATII PUBLICE

Îmbunatatirea procesului de pregatire a sefilor de departament în domeniul comunicarii si relatiilor publice.

Eficientizarea procesului pregatirii prin sprijinirea organizarii de cursuri de comunicare si relatii publice.

STARTEGIA DE COMUNICARE

Efortul de comunicare va fi concentrat pe urmatoarele directii de principale:

aplicarea unei strategii corecte si clare , care sa aiba in vedere nu numai atingerea propriilor obiective ci si satisfacerea nevoilor reale de informare a publicului

explicarea principiilor si valorilor AMA MEDICAL PLUS

contribuirea organizatiei la imbunatatirea aiatentei medicale in Romania

exploatarea celor mai importante oportunitati de promovare a imaginii clinicii

obtinera unui statut important pe piata serviciilor medicale

Mesajele principalevor avea un caracter de maxima generalitate pentru a le asigura un grad cat mai ridicat de adaptabilitate la orice problema si vor fi actualizate ori de cate ori va fi nevoie.

Activitatea de relatii publice se va desfasura in stransa legatura cu activitatea celorlalte departamente, contribuind la atingerea obiectivelor. Actiunile intreprinse vor urmari realizarea unei imagini publice a organizatiei cat mai distincte prin accentuarea acelor caracteristici care ii asigura o prezenta importanta pe piata serviciilor medicale.

Tacticile intreprinse vor urmari:

organizarea de simpozioane, conferinte, dezbateri;

cresterea calitatii si marirea vitezei de actualizare a paginii de Internet;

dezvoltarea reltiilor cu organismele statului;

promovarea de articole despre activitatea clinicii in presa locala si centrala;

eleborarea diverselor materiale de promovare;

EVALUAREA

Atingerea obiectivelor de comunicare si relatii publice va fi evaluata prin:

cresterea numarului de clienti care sa apeleze la serviciile clinicii;

studierea sondajelor de opinie privind increderea in serviciile clinicii;

analiza rezultatelor cercetarilor realizate in interiorul organizatiei;

6. CONCLUZII

Intr-un mediu economic foarte competitiv, cum este cel medical, relatia dintre strategie, structura si sisteme devine extrem de importanta. Dezvoltarea unei organizatii (companie sau asociatie de afaceri) inseamna de fapt o transformare de la o entitate simpla la una complexa. Acest proces de transformare nu este simplu, iar un management slab poate crea probleme companiei, cum ar fi scaderea profitabilitatii, pierderea unei cote de piata, fluctuatie mare de personal. Este o problema de conducere intelegerea si rezolvarea acestor probleme, acceptarea schimbarii si adaptarea companiei la fiecare faza a evolutiei.

In pozitionarea pe piata a unei organizatii este necesara respectarea unui plan dinainte stabilit, plan care trebuie sa cuprinda o analiza organizationala coplexa, pornind de la obiective si pana la strategiile de marketing si comunicare cele mai adecvate tipului de organizatie.

Succesul organizatiei va fi continuu numai daca managementul organizatiei ajunge sa conduca profesional "oamenii si procesele" si sa le dezvolte in conformitate cu obiectivele stabilite.

Lucrarea de fata a urmarit implementarea aspectelor teoretice in activitatea practica a intreprinderii AMA MEDICAL PLUS si surprinderea procesului organizational, din momentul declansarii lui.

Este insa necesara o serioasa reflectare asupra modului in care organizatia supusa studiului poate sa avanseze mai repede. Din analiza realizata mai sus reiese faptul ca sistemul managerial este deficitar in ceea ce priveste gestionarea conflictului si elaborarea strategiilor de marketing si comunicare. Capitolul precedent cuprinde, de altfel, o serie de recomandari in aceasta privinta, recomandari care ar putea avea efecte pozitive imediate asupra organizatiei, prin ordonarea activitatii si prin aplicarea de noi metode de lucru.

Studiul realizat a incercat sa urmareasca in prezentare trei obiective principale:

abordarea managementului organizational pornind de la un vocabular precis si specific;

identificarea organizatiei, determinandu-i natura , dimensiunile si factorii implicati;

dobandirea unei metodologii de aplicat si utilizarea instrumentelor adecvate in desfasurarea activitatii;

Activitatile prin care se realizeaza obiectivele organizatiei trebuie sa

fie transpuse in sarcini, atributiuni si functiuni si trebuie sa fie atribuite spre efectuare componentelor structurale ale organizatiei( posturi si compartimente). Acest lucru inseamna definirea unei structuri organizatorice adecvate indeplinirii obiectivelor, adica o analiza organizationala completa.

Controlul managerial nu poate opera in afara unui plan si a unei structuri organizatorice.

Analiza organizationala este o metoda de evaluare complexa a climatului socio-profesional din cadrul organizatiei. Cu ajutorul ei se poate realiza o privire de ansamblu asupra organizatiei si se pot aduce o serie de informatii pretioase despre:

climatul de comunicare intern si extern;

managementul conflictelor;

evaluarea performantelor si a deficientelor;

evaluarea posturilor;

evaluarea socio-profesionala a angajatilor;

In ultima perioada, relatiile publice au cunoscut o dezvoltare reala si in Romania, nu numai in cazul organizatiilor de dimensiuni foarte mari, ci si in cazul afacerilor de dimensiuni mai mici.

Firmele mici si mijlocii au devenit si ele constiente de faptul ca imaginea( atat in interior, cat si in exterior) reprezinta o investitie necesara pentru realizarea obiectivelor propuse si pentru mentinerea pe piata a afacerii pentru un timp cat mai lung. Imaginea este, de astfel, un element esential pentru notorietatea firmei, influentand calitatea perceputa a serviciilor si proiectand publicul.

Eficienta si performanta sunt astazi poate cele mai frecvent utilizate cuvinte din vocabularul managerial. Se stie ca eficienta este o rezultanta multifunctionala si la fel de bine se stie ca ea apare pe fondul unei anumite „organizari” a organizatiei( imbinarea eficienta a componentelor interne si externe). Felul in care sunt imbinate toate componentele interne si externe ale firmei poate sa propulseza organizatia spre tinta performantei sau dimpotriva sa o prabuseasca.

Paradigma organizationala trebuie sa insiste asupra ideii ca obtinerea unor rezultate cat mai bune depinde de capacitatea managerilor de a realiza o buna comunicare, atat in interiorul, cat si in exteriorul firmei.

Majoritatea teoriilor de marketing afirma ca, pentru a atinge obiectivele propuse in promovarea unor produse sau servicii, trebuie sa se canalizeze toata energia in scopul cuceririi publicului. Cu alte cuvinte, strategia de marketing si comunicare trebuie sa fie astfel construita incat sa raspunda tuturor asteptarilor publicului. O analiza organizationala eficienta poate da raspunsuri clare si precise despre nevoile publicului, despre ceea ce-i place si ceea ce asteapta sa primeasca.

Comunicarea interna este o premisa a unei bune comunicari externe, fiind imperios necesara intr-o organizatie care a inteles ca imaginea se realizeaza printr-o „ seductie” organizata, atat a publicului intern, cat si a publicului extern.

Cercetarea de fata a avut un scop investigativ, urmarind modul de configurare a unei structuri organizatorice, cat si efectele distincte pe care le-a determinat, iar pe baza acestora, definirea unor recomandari de interventie ameliorativa.

ANEXA 1

FISA DE EVALUARE A ACTIVITATII ANGAJATILOR

ANEXA 2

Chestionar privind opiniile angajatilor( personal cu functie de executie si personal cu functie de conducere) clinicii AMA MEDICAL PLUS referitoare la comunicarea in interiorul intreprinderii.

Chestionarul va releva punctul de vedere al angajatilor cu privire la punctele slabe si punctele forte ale intreprinderii, din perspectiva comunicationala.

1. Considerati ca in interiorul clinicii exista un mediu favorabil comunicarii? De ce ?

a). Da , deoarece ……………………………………………

b). Nu, deoarece …………………………………………….

2. Care credeti ca sunt punctele forte ale comunicarii in cadrul clinicii AMA MEDICAL PLUS?( Mentionati 5 dintre ele)

a). …………………………………………………………….

b). …………………………………………………………….

c). …………………………………….……………………….

d). …………………………………………………………….

e). ……………………………………………………………..

3. Care credeti ca sunt punctele slabe ale comunicarii in cadrul clinicii?( Mentionati 5 dintre ele)

a)………………………………………………………………

b). …………………………………………………………….

c). ……………………………………………………………..

d). …………………………………………………………….

e). ……………………………………………………………..

4. Exista o comunicare la nivel interdepartamental? Daca da, ce forma imbraca ea?( transmiterea de informatii, rezolvarea unor probleme, conflicte etc.)

………………………………………………………………

……………………………………………………………….

………………………………………………………………..

………………………………………………………………..

………………………………………………………………..

Considerati ca exista o comunicare pe verticala, de sus in jos? Primiti\ transmiteti informatiile necesare in timp util?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Daca nu, explicati de ce?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Considerati ca exista o comunicare pe verticala, de jos in sus ? Daca da, ce forma imbraca ea? Va puteti spune punctul de vedere in mod deschis?

……………………………………………………………..

………………………………………………………………

……………………………………………………………..

………………………………………………………………

………………………………………………………………

8. Sunt incurajate initiativele personale ale angajatilor din perspectiva comunicationala?

a) Da

b) Nu

c) Cateodata

9. Care sunt cauzele principalelor conflicte care au loc in interiorul organizatiei?( mentionati-le in ordinea importantei)

comunicarea defectuoasa

orgoliile personale

insatisfactia materiala

neconcordanta interdepartamentala

proasta circulatie a fluxului informational

Ce propuneri aveti pentru imbunatatirea laturei comunicationale din interiorul intreprinderii?

…………………………………………………………….

……………………………………………………………..

……………………………………………………………..

………………………………………………………………

………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE

Catoiu I., Teodorescu N. – Comportamentul consumatorului.

Teorie si practica.

2. Dagenais, Bernard – Campanii de relatii publice, Bucuresti,

Editura Polirom, 2003

3. Kotler, Philip – Managementul marketingului, Bucuresti,

Editura Teora, 1997.

Mathis, Robert L., – Managementul resurselor umane

Nica , Panaite C., Bucuresti, Editura Economica, 1998

Rusu, Costache

6. Porumb, Elena – Comunicare si negociere, Cluj-Napoca

EFES, 2003

7. Rogojinaru, Adela – Teme de Relatii Publice, Bucuresti

Editura Ars. Docemdi, 2003

Vlasceanu, Mihaela – Organizatii si comportament organi-

zational., Iasi, Editura Polirom, 2003

9. Vlasceanu, Mihaela – Sectorul nonprofit, Bucuresti

Editura Paideea, 1996

10. Wilkox, Dennis – Public Relations. Strategies and tactics

Ault, Philip Addison-Wesley Educational Publishers

Agee, Warres

Cameron, Glen