Rαρоrтul Lεαdεrѕhiρ Мαναgεмενт Cомuνicαrε

CAPITOLUL 1. COMUNICAREA – ELEMENT ESENȚIAL ÎN ȘTIINȚA CONDUCERII

1.1. Canalele de comunicare des folosite

Coordonarea constă în ansamblul acțiunilor pe care managerul le desfășoară pentru armonizarea eforturilor individuale și colective ale subordonaților săi, orientarea unilaterală a activității acestora spre împlinirea obiectivelor întreprinderii.

Comunicarea este una din acțiunile cele mai pretențioase ale unui manager și care îi ocupă o parte apreciabilă din timpul său de lucru. Diferite studii efectuate în această privință au conturat concluzia că managerii din întreprinderi de toate dimensiunile consumă cu comunicațiile verbale în jur de 80% din timpul lor de lucru. Este firesc, în consecință, ca ei să acorde o atenție deosebită conținutului și modului de efectuare a comunicațiilor.

Comunicația este procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbol – sunete, litere cifre, alte semne, cuvinte, gesturi – servind înțelegerii reciproce a persoanelor. Când nu s-a realizat înțelegerea reciprocă însemnă că nu a avut loc o comunicație în accepțiunea arătată.

Datele și informațiile reprezintă componentele primare ale sistemului informațional, organic interdependente, ceea ce ne determină să le abordăm împreună.

Potrivit opiniilor majorității specialiștilor, data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acțiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la firmă sau la procese din afara sa care interesează managementul acestora. Unele date au caracterul de informații.

Din punct de vedere al managementului, prin informații desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaștere privind direct sau indirect întreprinderea respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin în cadrul respectivei firme. În virtutea acestei calități, informația prezintă temeiul principal al declanșării deciziilor și acțiunilor.

Pentru cunoașterea modului în care se realizează înțelegerea între persoane, procesul comunicațional trebuie descompus în elementele sale componente. Elementele b#%l!^+a?componente ale procesului de comunicație prezintă următoarele aspecte semnificative:

Emițătorul: este persoana care inițiază comunicarea, având în vedere un anumit b#%l!^+a?scop; el are un mesaj de transmis – o idee, o informație – către altă persoană sau către un grup;

Acest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului, chiarși atunci când comunică cu sine însuși. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de emițător, câtși în cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula emițător–receptor.

Codificarea: reprezintă operația de traducere a mesajului într-un limbaj capabil să reflecte ideea sau informația. Prin operația de codificare se obține mesajul comunicabil;

Mesajul: reprezintă forma verbală sau nonverbală (scrisă, luminoasă, gesturi) în care emițătorul a codificat informația;

Canalul: reprezintă calea de transmisie a mesajului care îmbracă forme foarte diverse;

Decodificarea: reprezintă operația prin care receptorul traduce mesajul în termeni inteligibili pentru el. Operația este sensibil influențată de interpretarea dată de receptor simbolurilor folosite la transmiterea mesajului, de corespondența acestora pentru el și pentru emițător, precum și de ceea ce așteaptă receptorul de la mesajul primit (ținând seama că oamenii au tendința de a recepta ceea ce vor să recepteze, adică ceea ce corespunde așteptărilor lor);

Receptorul: reprezintă persoana căreia îi este destinat mesajul și care trebuie luată în considerare de emițător, în sensul că eficacitatea procesului comunicațional impune emițătorului să țină seama de capacitatea de înțelegere a mesajului pe care o posedă receptorul;

Factorii perturbatori: reprezintă elementele sau condițiile care perturbă sau interferează cu transmiterea mesajului, producând bruiaje, distorsiuni, filtraje sau blocaje ale informațiilor transmise. Acești factori sunt de natură materială, obiectivă sau subiectivă. Evident, acțiunea acestor factori trebuie limitată cât mai mult posibil;

Conexiunea inversă (feed-back): reprezintă reversul legăturii directe emițător – receptor, care permite emițătorului să cunoască dacă mesajul a fost receptat corect și dacă a produs reacția dorită din partea receptorului.

1.2. Mijloace specifice de tratare a informației

Comunicarea se realizează în ansamblul lui prin mijloacele de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor acestea reprezentând suportul său tehnic. Numărul, structura și performanțele tehnice ale mijloacelor de tratare a informațiilor condiționează într-o măsură apreciabilă performanțele funcționale ale sistemului informațional.

Comunicarea în era contemporană se realizează printr-o mare varietate de mijloace tehnice care sunt prezentate în tabelul de mai jos.

b#%l!^+a?

Fluxurile comunicaționale

Fluxurile comunicaționale care se stabilesc nemijlocit între două persoane sau în b#%l!^+a?cadrul unui grupo sunt comunicații interpersonale, realizate pe cale verbală sau nonverbală.

În comunicațiile interpersonale se transmit mesaje conținând informații de la persoanele care le dețin la cele care nu le posedă. Comunicările realizate pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puțin recomandat pentru un anumit tip de comunicare.

Comunicarea formală – se realizează prin canalele ierarhice stabilite în structura organizatorică. Aceasta este comunicarea oficială și autoritară.

Comunicarea informală – este comunicarea realizată în cadrul organizației, dar în afara canalelor oficiale.

Rețeaua formală de comunicații cuprinde 3 fluxuri comunicaționale majore:

Fluxuri descendente (comunicare de sus în jos)

Prin acest flux în afara ordinelor, se transmit informații. În primul rând, un manager trebuie să îi comunice unui angajat care este rolul său în cadrul organizației. Fără această informație, acest angajat, se va simți nesigur în ceea ce face și, fie va îndeplini mai multe sarcini, fapt care poate duce la eșecul realizării corespunzătoare a acestora, fie va lucra mai mult sau mai puțin decât ar putea să o facă.

Fluxuri ascendente (comunicarea se face de jos în sus)

Prin acest flux se realizează transmiterea informațiilor de la nivelul angajaților către conducerea firmei. Unul dintre rolurile importante ale acestui flux este de a fi un răspuns la comunicările realizate de către manageri. Pe de altă parte, prin acest fux managerii capătă informații despre problemele care apar în activitate, sugestii din partea angajaților și care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informații sunt esențiale pentru luarea deciziilor viitoare. Un exemplu îl poate reprezenta transmiterea rapoartelor zilnice privind prezența la lucru, între un funcționar al compartimentului personal și șeful acestuia.

Fluxuri orizontale (comunicarea laterală)

Dacă celelalte fluxuri de comunicare aula bază relațiile de subordonare din cadrul unei organizații, această comunicare laterală implică o relație de cooperare. Ea poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare a departamentelor de pe același nivel ierarhic, cât și pe diagonală, deci o cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite. Aceste comunicări laterale au avantajul de a scăpa de sub rigoarea comunicării formale și de a crea un cadru mult mai relaxat. Un exemplu de astfel de flux îl reprezintă transmiterea informațiilor privind situația forței de muncă de către șeful serviciului personal – retribuirea șefului serviciului plan – dezvoltarea cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei societății comerciale. Rețeaua canalelor comunicaționale informale din cadrul întreprinderii diferă uneori, apreciabil, de cea formală. Studierea acestei rețele se face pe baza investigațiilor sociometrice, care constau în chestionarea fiecărui membru al unui grupo cu privire la modul în care comunică cu ceilalți membrii și, în construirea, în funcție de răspunsurile primite, a unor sociograme.

În exercitarea funcției sale de coordonator, managerul trebuie, în primul rând, să se bazeze pe rețeaua comunicațională formală, dar, în același timp, să folosească abil și rețeaua informală, ale căror clici, persoane izolate și legături comunicaționale corespunzătoare modelelor arătate este bine să le cunoască. Rețeaua informală intersectează în numeroase puncte rețeaua formală și servește vehiculării opiniilor autentice ale angajaților, suspiciunea acestora, altitudinii lor față de deciziile conducerii, zvonurilor.

Zvonul, care reprezintă o informație întemeiată sau neîntemeiată ce circulă în cadrul organizației sau în mediul exterior al acesteia, constituie o formă de mesaj transmis prin rețeaua comunicațională informală care poate servi interesele întreprinderii sau, dimpotrivă, poate leza aceste interese și da o lovitură eforturilor ei de dezvoltare. Tratarea cu realism a zvonurilor favorabile întreprinderii și, mai ales, împiedicarea lansării zvonurilor nefavorabile, se pot asigura prin alimentarea emițătorului zvonului și a celor care îl transmit cu informații corecte sub formă de politici, planuri, programe, bugete etc., astfel încât netemeinicia zvonului să poată fi dovedită ușor.

În afara clasificării fluxurilor comunicaționale după direcția de vehiculare și caracteristicile organizatorice ale extremităților așa cum au fost prezentate mai sus, se mai poate efectua o clasificare a acestora după frecvența cu care se produc astfel:

Flux comunicațional periodic. Acest tip de flux se caracterizează prin repetarea la anumite perioade, intervale de timp. Fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul b#%l!^+a?secvențial al proceselor de muncă și predomină în societățile comerciale și regiile autonome ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuție și manageriale.

Flux comunicațional ocazional. Un asemenea flux comunicațional se stabilește cu o frecvență aleatorie, iar fundamentul producerii lor îl reprezintă situațiile inedite, endogene sau exogene firmei. b#%l!^+a?

Transmiterea informațiilor privind blocarea contului curent la bancă de către managerul economic, managerului general al firmei, constituie un exemplu de astfel de flux informațional.

Caracteristic întreprinderii moderne este marea varietate de circuite și fluxuri informaționale, așa cum rezultă și după clasificarea lor în funcție de principalele criterii considerate de specialiști.

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaționale să fie cât mai directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediere de trecere. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaționale să fie cât mai scurte, evitând prelungirea în aval și amonte de beneficiarii informaționali vizați.

1.1. Coordonarea și creșterea eficienței activității

În activitatea oricărei organizații, comunicațiile – care constituie suportul coordonării activității de ansamblu a acesteia – joacă un rol primordial. În ciuda importanței sale, funcția de coordonare a managerului este totuși cea mai puțin înțeleasă dintre funcțiile conducătorului și I se acordă spații nesemnificative sau pur și simplu nu este luată în considerare în numeroase lucrări consacrate managementului. Explicația acestui fapt constă, probabil, în realitatea că principalul element prin care se realizează coordonarea – comunicațiile, este dificil de analizat și de potențat corespunzător în viața întreprinderii.

Creșterea continuă a eficacității proceselor de comunicații din cadrul întreprinderilor este un imperativ esențial determinat de nevoia coordonării unui mecanism de funcționare de complexitate crescândă și a confruntării cu un mediu de un dinamism accelerat. Creșterea dorită, cu efecte benefice asupra exercitării funcției de coordonare și, implicit, asupra eficienței întregii activități a întreprinderii, este realizată prin reducerea efectelor factorilor perturbatori, prin folosirea adecvată a căilor de importanței sale, funcția de coordonare a managerului este totuși cea mai puțin înțeleasă dintre funcțiile conducătorului și I se acordă spații nesemnificative sau pur și simplu nu este luată în considerare în numeroase lucrări consacrate managementului. Explicația acestui fapt constă, probabil, în realitatea că principalul element prin care se realizează coordonarea – comunicațiile, este dificil de analizat și de potențat corespunzător în viața întreprinderii.

Creșterea continuă a eficacității proceselor de comunicații din cadrul întreprinderilor este un imperativ esențial determinat de nevoia coordonării unui mecanism de funcționare de complexitate crescândă și a confruntării cu un mediu de un dinamism accelerat. Creșterea dorită, cu efecte benefice asupra exercitării funcției de coordonare și, implicit, asupra eficienței întregii activități a întreprinderii, este realizată prin reducerea efectelor factorilor perturbatori, prin folosirea adecvată a căilor de depășire a barierelor comunicaționale și prin creșterea aportului organizării formale la îmbunătățirea proceselor comunicaționale.

Elementele organizării formale care se dovedesc a avea efecte cele mai favorabile asupra exercitării funcției de coordonare și creșterii semnificative a eficienței activității de ansamblu a întreprinderii sunt următoarele:

canalele comunicaționale formale, care corespund relațiilor din structura organizatorică a întreprinderii și care disciplinează în măsură semnificativă, fluxul informațional între niveluri ierarhice, permițând efectuarea unei coordonări operative și eficace a acțiunilor;

structura distribuției autorității în cadrul întreprinderii potrivit căreia se stabilesc cu claritate prerogativele în materie de coordonare ale conducătorilor de la diferitele niveluri ierarhice, raporturile dintre diferitele funcții și comunicațiile care se realizează în cadrul acestor raporturi;

specializarea muncii la nivelul posturilor, funcțiilor și al compartimentelor – care favorizează comunicațiile și facilitează coordonarea în cadrul grupurilor de muncă a căror componență manifestă unitate de limbaj, de optică asupra acțiunilor ce trebuie desfășurate și de folosire a unor metode și tehnici specializate;

posedarea de către anumite persoane a unor informații – care permit efectuarea coordonării în funcție de obiectivele prestabilite ce trebuie atinse și de modificările condițiilor de acțiune.

Referitor la cel de-al doilea element enumerat – eșalonarea prerogativelor de coordonare ale conducătorilor situați la diferite niveluri din structura organizatorică a întreprinderii, responsabilitățile acestora privind exercitarea funcției de coordonare constau în următoarele:

La nivelul conducerii de ansamblu a întreprinderii (top management):

stabilirea unui sistem de comunicații funcțional și clar, capabil să asigure vehicularea corespunzătoare a informațiilor în calitate de sursă indispensabilă a activității umane.

crearea climatului favorabil pentru comunicațiile în cadrul întreprinderii, în primul rând pe baza exemplului personal al managerilor cu privire la stilul de comunicare interpersonal adoptat, modul de depășire a barierelor comunicaționale, capacitatea de ascultare a subordonaților. b#%l!^+a?

definirea precisă, prin regulamentul de organizare și funcționare al întreprinderii și prin descrierile de posturi, a limitelor decizionale ale fiecărui manager în materie de coordonare a acțiunilor majore care se desfășoară în întreprindere.

luarea în considerare a implicațiilor pe care propriul comportament le are asupra subordonaților, inclusiv în ceea ce privește comunicațiile interpersonale nonverbale, și adaptarea în viitor a unui comportament “modelat” în funcție de aceste implicații.

b#%l!^+a?

La nivelul conducerii medii (middle management):

asigurarea legăturilor comunicaționale intense între diferitele compartimente ale întreprinderii, prin aceste legături realizându-se coordonarea desfășurării activităților potrivit obiectivelor stabilite anterior.

asigurarea compatibilității limbajelor specializate folosite în legăturile comunicaționale dintre compartimentele de diferite profiluri, precum și corelarea acțiunilor acestora

stimularea folosirii mijloacelor electronice de calcul și de comunicații, ceea ce are efecte manifestate pe planurile creării potențialului comunicațional, îmbunătățirii modalităților de efectuare a comunicării și creșterii eficacității acestuia.

La nivelul conducerii operaționale:

Asumarea de către toți conducătorii situați la acest nivel a rolului de surse ale informațiilor indispensabile subordonaților pentru a-și efectua corespunzător munca și a contribui la realizarea obiectivelor grupului de lucru și ale întregii întreprinderi. De exemplu, conducătorii operaționali trebuie să comunice în flux continuu subordonaților informații despre:

Planurile și programele întreprinderii care efectuează activitatea lor (extinderi de capacități, reorganizări, schimbări ale bazei tehnice sau ale tehnologiei utilizate, lansări de noi produse sau servicii etc.);

Căile prin care întreprinderile își pot asigura creșterea rentabilității sale (reducerea costurilor, creșterea calității produselor și/sau serviciilor, introducerea de noi echipamente și tehnologii, ridicarea nivelului de calitate al produselor și/sau serviciilor, introducerea de noi echipamente și tehnologii, ridicarea nivelului de calificare al angajaților);

Modalitățile cele mai eficace de sincronizare a eforturilor individuale și colective, de armonizare a acestora în cadrul fiecărei activități specializate a întreprinderii și de cercetare a activităților specializate în activitatea de ansamblu a acestuia.

Controlul factorilor care determină eficacitatea transferului de informații între conducători și subordonați și, implicit, performanțele grupului de lucru.

Cunoașterea în detaliu a nivelului de pregătire, experiența și înțelegere al fiecărui subordonat, diferențierea corespunzătoare în funcție de acest nivel a stilului în comunicațiile interpersonale, precum și a modalităților de coordonare utilizate.

Achitarea de responsabilitățile corespunzătoare nivelului de conducere la care se află în cadrul întreprinderii permite conducătorilor să-și exercite în limite normale funcția de coordonare și să contribuie prin aceasta la creșterea eficienței întregii activități a firmei.

1.2. Principii pentru creșterea eficienței comunicării verbale

În societatea modernă, din prisma comunicării, orice individ trebuie să fie pregătit atât pentu rolul de emițător cât și pentru cel de receptor, emițătorul având în vedere:

pregătirea atentă a mesajului

folosirea unei tonalități adecvate a vocii, practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe/ s, cu interval de separație de 0,5 secunde între cuvintele cheie

verificarea înțelegerii mesajului

Pregătirea receptorului constă în faptul:

să cunoască ce dorește emițătorul de la el

să identifice părțile utile din mesaj pe care să le rețină

să cunoască credibilitetea emițătorului

Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ”ceea ce înseamnă :

crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării

participarea la discuție

concentrarea atenției asupra esențialului

ascultare inteligentă în sensul acordării atenției asupra pronunției timbrului vocii, gesturilor.

Rețete unei cumunicări eficinte poate fi zâmbet, ton prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii interlocutorului.

“Un surâs nu costă nimic dar înfăptuiește mult” – spune un proverb chinezesc.

Managerii din vârful piramidei au de obicei o figură serioasă. b#%l!^+a?

1.3. Comunicarea verbală manager-angajat

În cadrul unei organizații un rol deosebit de mare este reprezentat de comunicarea corespunzătoare între manager și angajat și stabilirea relațiilor dintre aceștia. Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și dezvolta angajații. b#%l!^+a?

Nu există un stil de comunicare valabil pentru toți managerii sau pentru toate situațiile, dar iată câteva reguli care pot să crească șansa de succes în comunicare:

comunicare reală a managerului care are în vedere;

să-și rezerve timp dialogului;

să asigure un climat de comunicare adecvat;

să fie obiectiv;

să evite contrazicerile directe și cearta;

să dea răspunsuri clare și la obiect pentru a evita neînțelegerile;

să comunice angajaților schimbările care se fac și să țină cont și de părerile acestora;

să evite monopolizarea discuției;

Ascultare activă din parte managerului concretizat în:

disponibilitetea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului și de a le accepta dacă sunt bune

crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice și să argumenteze opiniile sale

ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus

înțelegerea comunicării nonverbale și folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de ascultare

Informare corectă concretizată în:

transparența în comunicare

folosirea numai de informații corecte

circulație rapidă a informațiilor în sens ascendent și descendent

Comunicare transparentă care:

să informeze angajații continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta

să protejeze angajații de zvonuri și bârfe

să evite stările tensionate

să ofere argumente raționale

CAPITOLUL 2. MANAGERUL ȘI PROCESUL DE MANAGEMENT

b#%l!^+a?

2.1. Procesul managerial

Determinată de nevoi teoretice și practice, categoria de „proces” reflectă parametri temporali ai managementului firmei, componentele sale pe planul dezvoltării și modificării în spațiu. Din punctul de vedere al practicii, necesitatea studierii procesului managerial este pusă în evidență de creșterea deosebită a rolului parametrilor temporali ai managementului în epoca progresului tehnico-științific.

Firma reprezintă unitatea în cadrul căreia acționează și se manifestă forțe de producție. În acest cadru se desfășoară un ansamblu de procese de muncă. În funcție de conținut și efecte, aceste procese de muncă se împart în două grupe de bază: procese de execuție și procese manageriale.

Spre deosebire de procesul de execuție, în care forța de muncă din unitatea economică acționează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, procesul managerial se caracterizează prin faptul că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți majoritare, cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor firmei.

Procesul managerial reprezintă un ansamblu de intervenții prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea salariaților săi, în scopul realizării obiectivelor firmei, în condiții de profitabilitate ridicată.

În orice unitate economică, procesul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele unității, procesele de muncă necesare realizării lor, precum și persoanele desemnate să execute măsurile necesare pentru îndeplinirea obiectivelor în condiții de profitabilitate.

Sfera de cuprindere și intensitatea procesului managerial se află în strânsă legătură cu eșalonul managerial, în sensul că, cu cât acesta se realizează pe o treaptă ierarhică superioară a sistemului managerial, cu atât este mai cuprinzător, mai intens și b#%l!^+a?mai bogat în semnificații și rezultate.

După natura sarcinilor implicate și modul de realizare, procesul managerial are, după cum spunea Fayol, cinci funcții principale:

previziunea

organizarea

comanda

coordonarea

controlul

Fayol explică aceste funcții ale managementului după cum urmează:

A prevedea, în concepția sa, înseamnă a scruta viitorul și a întocmi programul de acțiune considerând prevederea, dacă nu echivalentă, cel puțin o parte principală a conducerii. El este de părere că a prevedea înseamnă totodată a pregăti viitorul, a acționa, iar instrumentul cel mai eficace al prevederii îl reprezintă programul de acțiune.

A organiza înseamnă a asigura întreprinderea cu tot ceea ce este necesar pentru funcționarea ei: materii prime, utilaje, bani, personal.

A comanda înseamnă a face să funcționeze personalul. Această misiune se repartizează între diferiți conducători de întreprindere, fiecare având sarcina și răspunderea unității sale.

A coordona înseamnă a lega, a uni, a armoniza toate faptele și eforturile, a armoniza toate actele unei întreprinderi în scopul de a ușura funcționarea și succesul.

A controla înseamnă a veghea ca totul să se petreacă în conformitate cu regulile stabilite și dispozițiile date. Controlul are drept scop să semnaleze lipsurile și greșelile pentru a putea fi îndreptate și pentru a se evita repetarea lor.

Caracteristicile cele mai semnificative ale funcțiilor de previziune, organizare, coordonare și control necesare pentru definirea procesului de management b#%l!^+a?sunt:

sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere, fiind unul din elementele de diferențiere față de cadrele de execuție;

au aplicabilitate generală în toate unitățile indiferent de profilul, mărimea sau tipul de activitate și, de asemenea, la toate nivelele ierarhice; b#%l!^+a?

au conținut și forme de manifestare diferite fiind dependente de nivelul ierarhic la care se realizează și de specificul organismului în care acționează conducătorul respectiv;

sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare în parte în stare pură, fapt ce reflectă caracterul de sistem al acestor atribute;

se realizează într-o proporție diferită, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează și de gradul de autonomie al unității în care își desfășoară activitatea cadrele de conducere.

Esența procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și în spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Studiul conținutului procesului managerial necesită înțelegerea modului de influențare a salariaților în soluționarea problematicii economice a firmei. În cursul b#%l!^+a?analizei acestui proces trebuie pornit de la obiectul managementului, respectiv de la legăturile și implicațiile economiei de piață asupra unității respective. În același timp, procesul managerial este necesar să fie analizat și pe planul stadiilor producției, al desfacerii, al activității financiare. Se studiază de asemenea și alte părți componente ale obiectului managementului, activitatea de cercetare științifică, progresul tehnic, pregătirea și perfecționarea profesională etc.

Conținutul procesului managerial poate fi: metodologic, funcțional, economic, organizațional, social și informațional.

Conținutul metodologic al procesului managerial ținând seama de trăsăturile speciale ale activității manageriale, presupune patru etape: definirea scopului, analiza situației, determinarea problemei și adoptarea deciziei.

Prima etapă a procesului managerial, scopul, poate fi diferit. El poate cuprinde câteva cicluri din procesul managerial sau câteva acte de influențare, poate să vizeze schimbarea sau corectarea în fiecare din aceste acte de influențare, poate să vizeze schimbarea sa corectarea în fiecare din aceste acte de influențare. b#%l!^+a?

Cea de-a doua etapă, situația, reprezintă starea sistemului condus, analizată în raport cu scopul stabilit:

Cea de-a treia etapă, problema, se bazează pe contradicția dintre situație și scop și reprezintă, în același timp, componenta principală în schimbarea situației existente în direcția stabilită prin scop.

Etapa finală, decizia, reprezintă căutarea căilor de soluționare a problemei și de organizare a activității, de rezolvare practică a acesteia.

Conținutul economic al procesului managerial este determinat de faptul că în acest proces își găsește expresia folosirea resurselor producției, de la analiza existenței lor și până la transformarea lor în produs. Din acest punct de vedere, conținutul economic al procesului managerial poate fi exprimat în patru etape și anume:

determinarea necesităților economice;

analiza existenței resurselor;

repartizarea resurselor;

folosirea resurselor

Conținutul social al procesului managerial pune în evidență rolul factorului uman în procesul managerial, redând participarea omului în etapele de stabilire a scopului de depistare a problemei și de elaborare a variantelor deciziei. b#%l!^+a?

Conținutul organizațional al procesului managerial apare în cursul utilizării pârghiilor organizaționale de influențare: reglementarea, normarea, instruirea, stabilirea răspunderii. De asemenea, apare și în modul în care se cooperează între diferite elemente și niveluri ale sistemului managerial.

Conținutul funcțional este prezent în cursul realizării principalelor funcții ale managementului și se conturează în patru etape: planificarea, organizarea, controlul și influențarea.

Conținutul informațional, cu cele patru etape: cercetarea informației, b#%l!^+a?completarea informației, prelucrarea informației și transmiterea informației, exercită o influență semnificativă în analiza și construcția procesului managerial al firmei.

În ceea ce privește trăsăturile procesului managerial, acesta are următoarele trăsături caracteristice: dinamismul, stabilitatea, continuitatea, consecvența, ciclicitatea:

Dinamismul este dat de schimbarea continuă a direcțiilor problematicii și caracterului realizării procesului managerial. Această trăsătură rezultă din capacitatea procesului managerial de a se ancora cu operativitate pe probleme noi, utilizând noi metode, instrumente și tehnici manageriale.

Stabilitatea constă în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea managementului. Stabilitatea contribuie la formarea sistemului managementului firmei respectiv a legăturilor dintre verigile care îl realizează.

Continuitatea ca trăsătură a procesului managerial, se manifestă în funcție de nivelul de exercitare a managementului și de particularitățile firmei.

Consecvența realizării etapelor procesului managerial: scopul, situația, problema, decizia, constituie o altă trăsătură a acestuia. Fiecare dintre aceste etape este obligatorie și joacă un rol major în eficientizarea managementului unității economice. Consecvența etapelor se repetă ceea ce pune în evidență o altă trăsătură a procesului managerial și anume caracterul ciclic. b#%l!^+a?

Ciclicitatea subliniază faptul că fiecare act de influențare se termină prin trecerea sistemului condus la o nouă stare, ceea ce subliniază necesitatea stabilirii unui nou scop al managementului, sau de a-l corecta sau implementa pe cel precedent, pentru realizare căruia este necesar un nou act de influențare.

Organizarea procesului managerial presupune determinarea activităților pe etape, reglementarea și normarea desfășurării lor și a termenelor de execuție, introducerea cerințelor obligatorii în realizarea procesului managerial.

În legătură cu rolul organizării procesului managerial se pune problema perfecționării procesului respectiv, cu accent pe următoarele: intensificarea procesului managerial prin organizarea științifică, mecanizarea și automatizarea operațiilor de rutină; reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin simplificarea operațiunilor b#%l!^+a?procedurale ale procesului managerial; simplificarea asigurării informaționale a procesului managerial.

Prin organizarea procesului managerial se urmărește:

Realizarea scopurilor preconizate care pot acționa în procesul managerial ca pârghii psihosociale sau morale de analiză, control, stimulare;

Luarea în considerare la elaborarea reglementărilor și normativelor, a condițiilor concrete, prin împletirea în fapt a generalului cu particularul, a tipicului cu concretul;

Distribuirea rațională a activităților pe etape, verificarea și asigurarea unor condiții echilibrate de realizare a diferitelor operații ale procesului managerial;

Orientarea asigurării informaționale a procesului managerial în vederea obținerii la timp a cantității necesare și suficiente de informații;

Prevenirea influenței factorilor subiectivi în organizarea managementului firmei și asigurarea realizării ei cu succes chiar în condițiile schimbării cadrelor de conducere;

Coordonarea procesului managerial în spațiu și în timp cu consecințe favorabile asupra dezvoltării economiei firmei;

Îmbinarea rațională a reglementărilor, normativelor, instrucțiunilor, cu b#%l!^+a?luarea în considerare a factorilor informaționali ai managementului unității economice;

Luarea în considerare a particularităților, trăsăturilor caracteristice și a condițiilor concrete în organizarea procesului managerial.

Tratarea științifică a organizării procesului managerial al firmei implică proiectarea ei. Aceasta trebuie să se bazeze pe analiza prealabilă a tuturor condițiilor managementului unității comerciale.

2.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului

b#%l!^+a?

Caracteristicile de bază ale muncii de conducere constituie elementele principale pentru determinarea profilului psiho-socio-profesional al managerului. Alături de acestea este necesar să se ia în considerare și personalitatea managerului care are un rol important în modul de manifestare și activitatea în cadrul unității economice. Personalitatea reunește aspecte cognitive, afective, aptitudinale, motivaționale într-o structură cu caracter de unicat, specifică fiecărui conducător. Dintre laturile personalității interesează în mod deosebit temperamentul, caracterul și aptitudinile.

Temperamentul

Temperamentul influențează rapiditatea gândirii și viteza cu care se dezvoltă procesele emoționale. Prin temperament înțelegem însușirea psihică a personalității ce caracterizează evoluția dinamică a proceselor psihice. La suprafață, temperamentul se manifestă în viteza și ritmul mișcărilor omului, în vorbirea, mersul, mimica și gesturile sale. În spatele acestor manifestări de suprafață se formează anumite calități psihice, se desfășoară diverse procese psihice.

Calitățile psihice depind de sistemul nervos, de particularitățile activității lui. Activitatea nervoasă a omului se caracterizează prin două procese de bază: excitația și inhibiția, iar diferitele forme de combinare a acestora dau diferite tipuri de activitate nervoasă superioară. Din acest punct de vedere se cunosc patru tipuri de temperament:

Colericul – deși puternic, este inegal, se epuizează repede, este imprevizibil, cu reacții exagerate, nerăbdător, se plictisește repede, are tendință spre extreme.

Sangvinicul – om de acțiune, cu adaptabilitate rapidă, dar poate da naștere b#%l!^+a?la discuții în relațiile umane, din punct de vedere moral; datorită echilibrului s-ar părea că este temperamentul ideal grație vivacității și vitalității, fiind rapid în mișcări și vorbire dar cu ritm inegal. Îi este caracteristică buna dispoziție și adaptabilitatea, stăpânirea de sine și calmul. Prin educație capătă inițiativă, lucrează în ritm continuu, adoarme și se trezește repede, trece ușor de la o activitate la alta, nu e ambițios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare că este tipul cel mai potrivit pentru a fi manager.

Flegmaticul – este neobișnuit de calm, rar își iese din fire, înzestrat cu o răbdare naturală, când acționează nu abandonează, este meticulos, nu ocolește b#%l!^+a?amănuntele, se preocupă în obținerea rezultatelor. Deși acționează în ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile. Cumpătat, cu simțul măsurii, realist, practic, crede mai mult în fapte decât în vorbe, iar sub influența educației își disciplinează conduita.

Melancolicul – trăsăturile de bază sunt răbdarea, simțul de analiză detaliată. Din punct de vedere nervos este puțin rezistent în timpul stărilor conflictuale, fiind predispus la stări melancolice. De regulă se recomandă prin echilibru și mobilitate, este fricos.

Temperamentul, spre deosebire de caracter rezultă din felul cum se manifestă fiecare, rapid sau domol, agresiv sau flegmatic. El reprezintă o mare însemnătate pentru caracterizarea psihologică a unui manager.

Caracterul

O altă însușire psihologică de bază a personalității este caracterul. Acesta determină felul de comportare a omului, faptele sale. El se manifestă în atitudinile omului față de lumea înconjurătoare, față de muncă, față de alți oameni, și față de el însuși. În caracter se reflectă cel mai evident particularitățile individuale ale omului. Nu întâmplător caracterul mai este denumit și trăsătura dominantă a personalității. Caracterul oamenilor este irepetabil. Tocmai această caracteristică creează unele greutăți pentru manager în procesul studierii caracterului salariaților firmei.

Se deosebesc următoarele feluri de caractere:

Ca sistem de atitudini față de viață, de oameni, de propria persoană, avem:

caracter pozitiv – reflectat de sinceritate, de generozitate; b#%l!^+a?

caracter negativ – reflectat prin egoism, fățărnicie;

Din punct de vedere al atitudinii salariatului față de sine avem:

caracter colectiv

caracter egoist

În același timp caracterul poate fi slab sau puternic. Forța caracterului se b#%l!^+a?măsoară după consecvența conduitei în diferite situații, inclusiv în condiții grele.

O importanță deosebită în aprecierea caracterului salariatului o are descifrarea stabilității sau instabilității lui:

dacă în relațiile sale simpatia, atașamentul se păstrează vreme îndelungată, putem aprecia caracterul respectivului ca fiind caracter stabil;

caracterul instabil se remarcă prin schimbări dese de vederi, de atitudini.

Caracterul este dobândit , nu are nimic în comun cu ereditatea. El presupune luarea în stăpânire a propriei ființe, înfrângerea instinctelor, supra-etajarea temperamentului și punerea lui în valoare într-un anumit sens. Caracterul se formează treptat, la acest proces participând voința, emoția, intelectul, care se întrepătrund, îmbinându-se în manifestări exprimate prin conduită. Caracterul se apreciază după fapte, după ceea ce oamenii apreciază prin conduită. Dintre particularitățile caracterului se citează: unitatea, originalitatea, autenticitatea, consecvența, bărbăția, sinceritatea, seriozitatea și altele.

Motivul pentru care managerii trebuie să se distingă prin caracter este că ei servesc drept model pentru subordonații lor.

Însușirile, calitățile și aptitudinile managerilor

Însușirile, trăsăturile comune găsite la marea majoritate a managerilor se pot împărți în două:

generale – imaginația, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul altora, speranța, expunerea clară a ideilor;

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?2.3. Tipologii de manageri și stiluri de management b#%l!^+a?

În literatura de specialitate sunt numeroase încercări de a clasifica și încadra într-o anumită categorie managerii folosindu-se printre acestea criterii de o mare diversitate.

În varianta clasică se deosebesc trei tipuri de manageri:

Tipul democratic – i se mai spune și tip cooperant. Are sensibilitate față de relațiile umane, consultă colaboratorii, este tolerant cu opiniile celorlalți, stimulează dialogul și schimbul de idei.

Tipul autoritar – numit uneori dictatorial, despotic, manifestă o predilecție deosebită pentru comandă și constrângere; creează relații tensionate și conflictuale în micro colectivități.

Tipul permisiv – numit și anarhic, se caracterizează prin toleranță și îngăduință excesive, prin intervenție în activitatea grupului atunci când este absolut necesar.

Cercetările psiho-sociologice arată că tipul democratic este superior atât din punct de vedere socio-uman, cât și sub raport productiv.

Stilul autoritar este eficient numai sub raport productiv și ineficient din punct de vedere socio-uman.

Stilul permisiv este ineficient din ambele puncte de vedere, atât productiv cât și socio-uman.

Timpul de muncă în varianta democratică este utilizat eficient, indiferent de prezența au absența managerului.

În varianta autoritară, timpul de muncă este utilizat complet numai în prezența managerului. Climatul și moralul colaboratorilor sunt scăzute.

În varianta permisivă timpul de muncă nu este utilizat eficient nici în prezența nici în absența managerului.

În funcție de stilul și pregătirea profesională, T. Herseni propune următoarele tipuri de manageri:

Manageri valoroși profesional cu stil managerial pozitiv

Manageri valoroși profesional cu stil managerial negativ b#%l!^+a?

Manageri mediocri profesional cu stil pozitiv

Manageri mediocri profesional cu stil negativ

Stilurile 1 și 3 dau rezultate bune atât sub raport productiv, cât și socio-uman. În varianta 2 relațiile socio-umane sunt deteriorate. Desigur, varianta 4 este deficitară atât sub raport productiv cât și socio-uman. Adesea, microgrupurile refuză să accepte drept manager o persoană cu o slabă pregătire profesională și fără stil de conducere pozitiv.

Teoria tridimensională dezvoltată de W.T.Reddin se bazează pe opinia potrivit căreia există trei variante stilistice de bază:

Centrarea pe sarcină

Centrarea pe contactele socio-umane

Centrarea pe randament.

Din combinarea acestora rezultă opt variante stilistice derivate:

Tipul negativ

Birocratul

Altruistul

Promotorul

Autocratul

Autocratul cu bunăvoință

Ezitantul sau oscilantul

Realizatorul

După intensitatea muncii depuse E.E. Vendrov descrie trei tipuri de conducători:

Tipul care „face tot”, gândește pentru toți;

Cei care deplasează toate problemele colaboratorilor. Îi fac pe alții să gândească; b#%l!^+a?

Cei care exercită o selecție severă a sarcinilor. Își rezervă numai o serie de probleme considerate pe competența lor, iar restul le transferă colaboratorilor.

După criteriul voinței se disting patru categorii de manageri:

Cu voință puternică, excelează prin comandă severă;

Cu voință puternică dar și cu înclinație spre blândețe și indulgență;

Aparent cu o voință slabă, dar în fond exigenți, perseverenți, finalizează sarcinile și rezolvă problemele;

Cu o voință slabă, influențați atât de grup cât și de liderii informali.

În concepția lui A. Puiu se disting următoarele tipuri de manageri:

Conducătorul. Este un manager înclinat spre luarea deciziei cu ușurință, este penetrant în relațiile cu oamenii, de care este respectat, atât la nivelele inferioare cât și la cele superioare lui. Dacă are un simț al responsabilității deosebit, acest tip de manager este preferat la nivelele superioare având forța de a duce o entitate condusă spre performanțe ridicate în climatul puternic concurențial al economiei contemporane. Managerul de acest tip se spune că este „născut” și nu „făcut”. Neglijarea calităților umaniste poate genera dintre acești conducători dictatori.

Constructorul. Acest tip de manager are mai puțină forță de decizie, dar este mai echilibrat decât cel anterior, este preocupat într-o măsură aparte de construirea unei fundamentări a deciziei fără fisuri. Acest tip de conducător, în general eficient, poate deveni o frână când s-a obișnuit cu anumite structuri care timp îndelungat au fost viabile, dar la un moment dat sunt depășite de cerințele vieții, în cazul afacerilor, ale tendințelor noi pe piață.

Distrugătorul. Poate avea harul conducătorului dar este înclinat mai ales spre distrugerea structurilor existente, deseori punând în prim plan interesele sale personale. Totuși acest tip de conducător este preferat pentru a înlătura unele structuri învechite, dominate de rutină și care nu mai corespund noilor condiții apărute în practica socială.

Inovatorul. Este conducătorul care se află în avangarda profesiei sale prin aptitudinile deosebite către inovație, către o schimbare care se înscrie pe orbita cerințelor b#%l!^+a?reale ale vieții economice.

Alte cercetări au delimitat și tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri:

veșnic nemulțumit, certăreț, „bun de gură”, subapreciază munca depusă și rezultatele obținute de subordonați;

arogant, care se crede atotștiutor, critică sistemul de conducere al unității și inspiră teamă subordonaților;

exploziv, care ori de câte ori este întrebat ceva reacționează violent, fiind evitat de subordonați;

infidel, care nu se atașează de nimeni și de nimic, pe care nu te poți bizui;

fricos, care nu înțelege pe deplin obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-i revin, fiind adesea copleșit și descurajat de complexitatea și dificultatea lor.

Fiecărui tip de manager îi corespunde un anumit stil de conducere, care nu reprezintă altceva decât manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului de conducere în relațiile cu subordonații, șefii și colegii.

Stiluri de management

„Stilul nu se confundă cu orientarea și nici nu derivă cu necesitate din ea. El este constituit mai ales din expresiile sau manifestările exterioare ale personalității în raport cu situația socială în care se desfășoară. Relativa independență a stilului de management față de orientare reiese din faptul că un manager bine orientat în raport cu atribuțiile sale, capabil, corect, bine intenționat, deci cu un fond valoros, nu comite greșeli de formă considerate ca lipsă de tact, de abilitate, deține o tehnică a relațiilor interpersonale superioară, știe să se poarte cu salariații, are tact, prezență de spirit, este plicticos, se descurcă ușor în cele mai dificile situații.” b#%l!^+a?

Stilul de management implică o îmbinare de elemente teoretice și metodice, de cunoștințe și deprinderi, reflectând necesități obiective și particularități de structură psihică a managerului. Pentru a fi eficient prin stilul său, managerul este dator să se adapteze situațiilor, să sesizeze elementele esențiale, să trateze diferențiat pe salariați și problemele pe care aceștia le ridică.

În procesul managerial un rol important revine modului de influențare prin acțiune, în care scop se face apel la exemplul pozitiv, pedeapsa, stimularea, verificarea executării și altele. În acest mecanism acțional un element esențial îl reprezintă aprecierea. Este vorba de aprecierea pe care o face managerul cu privire la ajutoarele sale, precum și cea privitoare la restul salariaților. Se are în vedere, de asemenea „aprecierea pe care o dau salariații managerului, precum și aprecierea reciprocă dintre salariații însăși”.

Aprecierea presupune raportarea însușirilor constatate și analizate fie la un model, fie la clasificarea lor.

În funcționarea optimă a sistemului managerial un rol important revine autorității managerului. Aceasta reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinței colectivului față de voința managerului. În procesul managerial realizarea autorității presupune și realizarea unui consens din partea aceluia asupra căruia se exercită. Îmbinarea autorității instituționale cu cea informală la manageri reprezintă o condiție a disciplinei conștiente a salariaților, una din cauzele psiho-sociale ce determină desfășurarea unei munci ordonate, obținerea unor rezultate corespunzătoare în activitatea generală a societății comerciale.

În societatea comercială putem întâlni două forme de autoritate. O primă formă de autoritate este cea formal-legală. Ea se bazează pe legitimitatea, pe poziția și capacitatea de a sancționa a managerului. Cea de-a doua formă de autoritate este cea funcțională. Aceasta se bazează pe competența profesională a managerului, pe inteligența și contactele sale psiho-sociale, pe experiența sa în relațiile cu salariații. Cele două forme se pot găsi în raport de coexistență sau de disjuncție. În prima situație, autoritatea funcțională a managerului susține și întărește pe cea formală. În cea de-a b#%l!^+a?doua situație putem asista la tensiuni și disfuncții de natură organizațională. De aici necesitatea ca managerul să se comporte astfel încât să prevină apariția unor stări conflictuale, să insufle încredere și respect, fermitate și convingere în actele sale manageriale Nu trebuie uitat că autoritatea se creează și se afirmă, fiind determinată de o serie de factori obiectivi și subiectivi. Printre factorii obiectivi enumerăm:

Poziția psiho-socială pe care o deține managerul în societatea comercială;

Competențele cu care este învestit de adunarea generală a acționarilor și de consiliul de administrație;

Posibilitățile și condițiile de care dispune pentru a folosi diverse mijloace pentru îndeplinirea funcțiilor sale manageriale.

Rolul principal în formarea autorității manageriale revine însă factorului subiectiv, respectiv calităților pe care le posedă managerul.

În ceea ce privește stilul de management considerăm că factorii de influență pot fi sistematizați după cum urmează:

personalitatea managerului;

calitatea ajutoarelor directe;

calitatea salariaților;

mediul și condițiile în care se desfășoară activitatea managerială.

Personalitatea managerului influențează stilul de management prin nivelul de pregătire, experiența, aptitudinile, trăsăturile de temperament, voința, atitudinile și motivația proprie. Managerul cult, matur, cu experiență, cu pregătire mereu în creștere se ocupă de problemele de conținut, prioritatea societății comerciale, cu scopul de inovare în metode și practici, antrenându-și salariații în acest sens.

La rândul lor, salariații pot influența stilul de management. Această influență se poate exercita de către fiecare în parte prin pregătirea, atitudinile sale, cât și în mod participativ, prin coeziunea și solidaritatea societății comerciale, prin curentele de opinii majoritare în societatea comercială. b#%l!^+a?

Stilul de management este influențat direct de propriul temperament. În afară de temperament, pregătirea managerului exercită o influență însemnată asupra stilului de management. Cu cât nivelul de pregătire este mai ridicat, sunt mai accesibile metodele participative manageriale. În sfârșit altă influență este determinată de motivație, adică de interesul managerului pentru activitatea unității respective.

Stilul de management se vădește prin comportamentul general al acestuia. El este organic legat de metodele și mijloacele care se utilizează în întregul proces managerial. Acest stil trebuie să fie diferențiat, funcție de condițiile și sarcinile societății comerciale, de gradul de dezvoltare al salariaților.

Stilul de management trebuie să se caracterizeze prin încredere, îmbinată cu exigență, cu respect față de salariați, cu luarea în considerare a psihologiei acestora, a intereselor lor.

Managementul organizational-intre angajare si eficienta

Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale pe care el le manifestă în mod diferit:

angajarea personală față de obiectivele societății comerciale;

cooperarea care se stabilește cu salariații și cu ajutoarele directe.

Angajarea personală a managerului se referă la preocuparea pentru îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor, ambiția de a obține rezultate superioare.

Cooperarea se exprimă în preocuparea managerului pentru funcționarea optimă a societății comerciale, cu accent deosebit pe cunoașterea și soluționarea problemelor umane. Managerul trebuie să fie preocupat și de eficiența muncii pe care o desfășoară, de eficiența stilului său de muncă.

Stilul de management reprezintă o componentă esențială pentru succesul activității manageriale. Aspectele care se referă la modul specific de activitate al managerului, la stilul său de conducere, se impun ca un factor major în rezolvarea problematicii vaste a societăților comerciale. Succesul managementului societății comerciale nu depinde numai de capacitățile strict profesionale ale managerului, de cunoștințele tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci și de capacitatea și experiența lui în a ști cum să le pună în aplicare în mod practic, cum să le facă operaționale în societatea comercială pe care o conduce. Personalitatea și modul specific de muncă al managerului își lasă amprenta pe întregul act de conducere, putând să-l amplifice sau să-i diminueze rezultatele.

Stilul de management imprimă climatul care se dezvoltă în societatea comercială ca rezultat al modului specific în care se practică comunicarea și informația, organizarea și transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale procesului managerial.

În procesul managerial pot să apară dificultăți cauzate de diverși factori situaționali perturbatori. În această situație, managerul, în calitate de promotor al stilului de conducere trebuie să fie în stare să asigure colectivului un comportament atașat și coerent, să insufle încrederea necesară confruntării cu aceste greutăți. În asemenea situații un stil neadecvat de muncă duce la inhibarea inițiativei, la fuga de răspundere, la scăderea capacității generale de acțiune.

Problemele îmbunătățirii stilului de management, a sporirii eficienței acestuia, fac parte componentă din preocupările actuale ale științei managementului, care își propune optimizarea în general a întregii activități manageriale.

O activitate managerială și o orientare adecvată necesită cunoașterea în profunzime a bazelor științifice ale acțiunii acestor indivizi, a motivațiilor specifice care-i determină să acționeze într-un fel sau altul. Din acest punct de vedere, există trei tipuri principale de motivații care influențează natura acțiunii salariaților societății comerciale. Satisfacerea acestor motivații reprezintă o condiție esențială pentru ridicarea eficacității acțiunii fiecărui manager. Cele trei tipuri principale de motivații sunt: b#%l!^+a?

Motivațiile economice de ordin material ce exprimă cerința asigurării mijloacelor de trai, de supraviețuire, de acoperire a necesităților de confort și de consum. Aceste motivații sunt cele mai importante pentru salariat, ele stând de fapt la baza acțiunii acestuia în societatea comercială.

Motivațiile psihologico-afective exprimă acele cerințe ale salariatului necesare ca pe lângă mijloacele materiale să-și asigure satisfacerea și a altor componente ale vieții umane în general. Ele se referă la acel climat psihologic favorabil muncii lipsit de tensiuni și încordări, bazat pe aprecieri de la cei cu care se colaborează, în special de la cei ce le coordonează și conduc activitatea.

Motivațiile sociale, în care includem și pe cele spirituale sunt acelea care exprimă necesitatea pe care o simte salariatul de a i se satisface anumite cerințe de manifestare socială, de exprimare socială.

Satisfacerea din ce în ce mai mare a acestor motivații duce la ridicarea nivelului de integrare a salariaților în societatea comercială, la creșterea eficienței acțiunii fiecărui salariat.

În management diferența dintre un comportament mai eficient și altul mai puțin eficient este exprimată de măsura în care stilul managerului se adaptează situației din societatea comercială.

Eficacitatea reală a activității unui manager constă în conținutul comportamentului său, cât și în aptitudinea sa intelectuală de a asimila metodele moderne, de modificare a stilului său de muncă. Sunt frecvente situațiile când în relațiile cu unii subordonați este nevoie să se apeleze la dispoziții clare, complete și însoțite de un control exigent, în timp ce față de alții se pot aplica practici de conducere mai lejere în conținut, cât ca mod de prezentare și urmărire a execuției. De aici necesitatea de a conduce pe fiecare într-un anumit mod, de a stimula pe fiecare să-și însușească obiectivele societății comerciale și răspunderile ce-i revin în realizarea sarcinilor unității b#%l!^+a?de sporire a eficienței întregii activități.

b#%l!^+a?

CAPITOLUL III

RAPORTUL LEADERSHIP-MANAGEMENT-COMUNICARE

3.1 Particularități ale relației leadership-management

De-al lungul timpului s-a încercat să se diferențieza noțiunile de leadership care e diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios. Nu este un spațiu rezervat celor aleși. Nu este nici mai important nici înlocuitorul managementului. Mai degraba leadershipul si managementul sunt doua sisteme de acțiune distincte și coplementare. Fiecare are funcția proprie si activități caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes într-un mediu de afaceri volatil si din ce in ce mai complex.

În timp ce își îmbunătățesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul ca o situatie de leadership puternic si management slab este mai rea decat reversul. Adevărata provocare este combinarea abilităților de leadership cu abilitățile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă.

Binențeles că nimeni nu este în același timp un foarte bun lider și un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenti manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potențial de leadership dar pentru o varietate de motive au mare dificultate de a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane și se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă. Când este vorba de pregătirea de persoane care vor avea sarcini executive, multe dintre companii ignoră literatura recentă în care se spune ca o persoană nu poate să și gestioneze(manage)si să conducă (lead) eficient. Aceste companii încearcă sa dezvolte lideri-manageri.

Managementul se preocupă îndeosebi de complexitate. Practicile si procedurile sunt de fapt un raspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltari ale secolului XX: aparitia marilor organizatii.Fara un bun management intreprinderile complexe tind sa devină haotice într-un grad ce le poate amenința însăși existenta. Un management bun aduce ordine si consistență în domenii cheie precum calitatea profitabilitatea produselor.

Leadershipul prin contrast se lupta cu shimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atat de important în ultimii ani este faptul ca lumea afacerilor a devenit b#%l!^+a?din ce in ce mai competitiva si mai volatila. Companiile care se lupta cu complexitatea mai intai planifica- stabilesc obiective pentru viitor, apoi stabilesc pașii detaliați pentru a atinge aceste obiective si in cele din urma alocă resurse pentru realizarea planurilor. Prin contrast, conducerea unei organizații în directia unor schimbări constructive începe prin stabilirea unei directii-dezvoltarea unei viziuni(de regula de viitor indepartat) împreună cu strategiile pentru realizarea unor lucruri necesare pentru a atinge acea viziune.

Managementul dezvolta aceasta capacitate de a atinge planuri prin organizare si coordonare- crearea unei structuri organizatorice și a unui set de posturi pentru a îndeplini cerințele planurilor, angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor către angajați, delegarea responsabilitatilor si realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea

Activitatea echivalenta a leadershipului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta înseamnă să comunice noua directie pentru cei care pot creea grupuri ce inteleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în realitate.

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, dar care și nedumerește în același timp.În momentul de față, leadership-ul generează o adevarată revoluție în domeniul managementului.

Leadership-ul are în vedere, îndeosebi „dimensiunea umană a managementului b#%l!^+a?în procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de către lider”.

Leadership-ul joacă rolul important (principal) în managementul de nivel unu. Teoriticieni și practicieni în management sunt de acord că în afacerile economice totul depinde de abilitate liderului de a-și exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale,în fața echipei pe care o conduce. Un leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit.

În esență, diferența constă chiar în scopul final al celor două procese. În management este vorba mai mult despre stabilitate,eficiență și homeostazie în cadrul organizației. În leadership aceste obiective sunt secundare,uneori chiar eliminate .

În același timp conceptul de „leadership” este unul destul de controversat și neînțeles de cei mai mulți dintre noi.

Mulți sunt de părere că abilitățile de lideri sunt înăscute, alți cred cu tărie că ele pot fi dobîndite și dezvoltate pe parcursul vieții. Este ceva înăscut, un talent special sau poate fi educat.

După cum se știe în cadrul organizaților, se face distincția între leadership și management. Managementul propune îndeplinirea sarcimilor, eficiența și echilibrul. În leadership este vorba despre cum anume conducătorul influențează pe alții să-și dorească să îndeplinească obiectivele.

Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidențiază prezența a trei situații tipice cu privire la modul de folosire a noțiunilor de leadership și management:

Prima dintre ele tinde să identifice cele două noțiuni. Sunt unii autori care utilizează într-o manieră aleatorie cele două noțiuni, recurgînd la una sau alta dintre ele în funcție de împrejurări, de context, dar fără intenția expresă de a le diferenția. Uneori, o noțiune este folosită în locul alteia sau, atunci când se vorbește despre una dintre ele, cealaltă este pusă în paranteză.

O asemenea modalitate operațională apare mai ales în acele culturi în care nu există în limbă termeni distincți care să denumească cele două realități. Este și cazul limbii române,unde leadership-ul și managementul au fost traduși prin termenul de conducere.

A doua situație tipică se află la polul opus celei dinainte,ea constând în diferența categorică a celor două noțiuni, în opunerea lor una alteia.

Iată și câteva concepții cu privire la distincția dintre leadership și management, b#%l!^+a?lideri și manageri.

J.Harris(1995), cuator al volumului The Best Companies to Work consideră că, în timp ce leadership-ul este preocupat de stabilirea viziunii, a direcțiilor de acțiune și a principalelor abordări umane, managementul are drept obiect de activitate operaționalizarea în mod eficient a tuturor acestora.

Câteva aforisme cu privire la distincția dintre leadership și management sunt și mai expresive:

P.F.Drucker(1954): „leadership-ul înseamnă a face ce trebuie, managementul înseamnă a face lucrurile cum trebuie”.

W. Bennis(1985): „leadership-ul face ceea ce este bine, managementul face lucrurile bune”.

S.R. Covey(1989): „leadership-ul stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit, managementul este eficiența în ascensiunea pe scara succesului”; leadershipul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuită”.

Mintzberg, ducând opoziția dintre leadership și management la extrem, considera că „managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadership-ul, un concept-suport cultivat de academicieni și foarte puțin înrudit cu orice practică”.

Cea de-a treia situație tipică privitoare la leadership și management este o situație intermediară și se interpune între primele două extreme. Ea stabilește o relație ca de la parte la întreg între cele două noțiuni. Cei mai mulți autori consideră că „leadership-ul este o parte a managementului,chiar partea lui esențială, fundamentală. Originea acestui punct de vedere se află în lucrarea lui Fayol care concepea conducerea doar ca una dintre componentele administrației generale. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrantă a sa, fără de care managementul ca atare nu există.

Elliot Jacques și Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de lider în sine, ci de lider managerial, lider politic etc. Referindu-se la liderul managerial sublinează că în fapt leadershipul are în vedere operaționalizarea rolurilor ce revin b#%l!^+a?managerului în calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat.

Relațiile prin care leadershipul managerial se concretizează sunt în același timp și relații manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercită în cadrul responsabilităților și competențelor manageriale implicate. Se poate conchide că nu există un leadership abstract, ci numai leadership concret, ce se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relații umane.

Punctul de vedere potrivit căruia „managementul constitue o parte a leadership-ului„ este și el prezent în literatura de specialitate, deși cu o mai redusă frecvență. Managementul ar fi mai degrabă unul dintre instrumentele prin intermediul căruia se realizează leadership-ul. Specialistul belgian Phillippe De Woot(1992) nota că, în lumea turbulentă actuală, leadership-ul devine mai important decât metodele și tehnicile de management. Concluzia sugerată de acest punct de vedere este opusă celei de mai înainte, adică leadership-ul este în primul rând, managementul în al doilea rând. După analiza celor trei situații tipice întâlnite în literatura de specialitate, referitoare la modul de folosire a noțiunilor de leadership și management,nici una nu este satisfăcătoare. Atunci care ar fi soluția optimă și autentică? Soluția o constitue postularea unor relații de coincidență parțială a sferelor celor două noțiuni. Aceasta ar însemna că leadership-ul și managementul, liderii și managerii au fiecare elementele proprii, specifice ce le asigură individualitatea și relativa autonomie, dar și o serie de elemente comune, fapt care facilitează interacțiunea și potențarea lor reciprocă.

Una dintre diferențele dintre management și leadership decurge din modul de influențare a salariaților. Managementul este înțeles numai ca o acțiune de sus în jos, se referă numai la subordonați și are ca suport funcțiile managementului; leadership-ul se poate exercita în afara granițelor și responsabilităților ierarhice și vizează toate tipurile de relații: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

În final managementul asigura îndeplinirea planurilor prin control si rezolvarea b#%l!^+a?problemelor-monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atat motivarea cât și însufletirea oamenilor-reunirea lor pentru a se deplasa în aceeași direcție, in ciuda obstacolelor majore în fața schimbării.

3.2. Raportul lider-manager

Nu orice manager este leader, ci numai acela care este un model pentru ceilalați, care știe să-și motiveze și să-și inspire colaboratorii adaptându-și stilul de conducere la cerințele fiecărei situație.

La o privire mai atenta desprindem ideea ca nu întâlnim un manager tip, sau ideal, care să dezvolte procesul de management identic în orice fel de organizatie.

Managerul nu este un robot inzestrat cu anumite cunostinte si calitati, pe care îl pui să acționeze apăsând pe buton așteptând ulterior rezultatele. Managerul este un om, el pentru a obține rezultate acționează asupra oamenilor, implicându-i în activitate, antrenându-i, motivându-i, participând alături de ei, împărtășind greutățile cu ei, bucurându-se împreună de performanțele obținute etc.

Din acest punct de vedere, apare disocierea dintre management si leadership. Acesta din urmă reflectă dimensiunea umană a managementului, acea latură a acestuia care face posibil ca managerul să influențeze, să determine grupul pe care îl conduce de a conlucra la stabilirea obiectivelor și în special la realizarea acestora. Acest lucru vizează nu numai o latură operațională, ci și una afectivă, care se sprijină pe autoritatea managerului, pe calitățile lui umane, pe talentul nativ sau dobândit de a conduce oameni, de a le insufla optimism și spirit de dăruire pentru organizație.

Un manager trebuie sa aiba multe calități. Ceea ce deosebeste leadershipul de management este legat de actiune si de verbul „a face”. Un manager trebuie sa aiba o viziune strategică, este un lider în masura în care este capabil să determine organizația b#%l!^+a?să se identifice cu obiectivele care le-a declarat ca fiind strategice și mai mult, să conducă aceasta organizatie in actiune pentru atingerea lor.

Calitatea de leadership este forte necesară în prezent organizatiilor romanesti. De ce? Pentru ca atunci cand un sistem funcționează dupa niste reguli bine stabilite el poate functiona pentru un timp datorita unei inerții a structurii.

În schimb, într-un mediu în continuă mișcare viziunea strategica, selectarea obiectivelor si analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalitatii de realizare a lor, impun calități de leadership.

Lideri veritabili sunt esențiali în momente de schimbare socială sau economică. Lideri au talentul și curajul de a merge înaintea celorlalți și a-i ghida către obiective. Una dintre cele mai mari probleme pe care le are omenirea la această oră este numărul foarte redus de lideri veritabili .

La nivel de suprafață, un lider are anumite caracteristici, trăsături. Acestea sunt indici asupra strategiilor și abilităților pe care liderii le au. Ele sunt elemente „de suprafață” nu „de adâncime”. De cele mai multe ori este greu să ne dezvoltăm ca lideri doar cunoscând „cum sunt liderii”, care sunt comportamentele lor, atitudinile lor. Comportamentele, abilitățile și atitudinile unui lider sunt formate dintr-o serie largă de elemente care trebuie studiate cu lux de amănunte. Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare și, mai ales, o reală capacitate de înțelegere a b#%l!^+a?cadrului în care evoluează organizația. Lor le sunt caracteristici realismul, viziunea, curajul de a aborda și dezvolta lucruri noi în condiții de moralitate. Lipsa voinței de a progresa și exprimarea fricii față de schimbare sunt contraproductive.

Liderul este cel care scrutează viitorul, stabilește scopuri și planuri de acțiune, managerul le transpune în practică. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică și multilaterală, cu abilități psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaționale, de capacitatea de a ști să facă. Și liderii și managerii îndeplinesc cam aceleași funcții, însă în moduri diferite.

3.3. Tehnicile de comunicare utile procesului managerial

3.3.1. Brainstorming

Inventată în 1939 de către Alex F. Osborn brainstorming-ul este frecvent utilizat în domeniile tehnice, comerciale și publicitare; într-un mod mai general, el poate fi aplicat oriunde se caută descoperirea unor idei noi.

Brainstorming-ul (literal: “furtună în creier”) este o metodă colectivă de căutare a unor idei noi, prin care participanții expun, într-un mod cât mai rapid și cât mai puțin critic posibil, toate ideile inspirate de o problemă.

Numărul de participanți: grupul optim, între șase și douăsprezece persoane (eventual, mai multe).

Durata: de la patruzeci minute până la două ore sau mai mult.

Obiective

Analizarea problemei avansate, sub o infinitate de aspecte: producerea cât mai multor idei.

Preluarea ideilor în stare lor incipientă, așa cum se formează, înainte de a fi canalizate de gândirea logică.

Explorarea potențialului intuitiv, asociativ și conceptual al unui grup de persoane.

Reperarea obstacolelor din calea creativității, a elementelor apriorice, a obișnuințelor, constrângerilor, închiderilor.

3.3.2. Dispozitivul Phillips 6 x 6

Această tehnică (Phillips 6 x 6 sau p persoane, timp de m minute) permite b#%l!^+a?fracționarea rapidă a unui grup mare în subgrupuri eterogene, pentru consultarea privind unele dispoziții sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat.

Ulterior, în ședința generală, purtătorii de cuvânt ai acestor subgrupuri comunică, în mod succint, opiniile sau propunerile emise în fiecare dintre ele.

Numărul de participanți: câte șase persoane în fiecare subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci până la o sută cincizeci de persoane, în total).

Durata: patru minute de organizare, șase minute în subgrupuri, două minute pentru darea de seamă a purtătorului de cuvânt al fiecărui subgrup, în total – jumătate de oră pentru șaizeci de persoane.

Obiective

Anularea incertitudinilor reciproce ale indivizilor și a inerțiilor grupale.

Abordarea mai multor aspecte ale unei întrebări, într-un timp limitat, prin participarea naturală a reflecțiilor spontane schimbate între subgrupuri.

Facilitarea exprimării și a comunicării între mai mult de cincisprezece persoane în același timp.

Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru diversele tendințe care apar în interiorul unui ansamblu, într-un interval minim de timp.

Favorizarea confruntării percepțiilor individuale și a creativității, proprii activității în grup, cu asumarea complementarității acestor percepții.

3.3.3. Discuția de tip panel

Principiul acestei tehnici constă în utilizarea unui grup restrâns de indivizi competenți și/sau reprezentativi, constituind panelul (panel = eșantion), în vederea studierii unei probleme, în timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise.

Discuția de tip panel desemnează exercițiul în ansamblu, iar panelul – grupul restrâns în cadrul căruia se angajează discuția.

Numărul de participanți: șase persoane pentru panel; un auditoriu de mărime b#%l!^+a?variabilă; un animator și un “injector” de mesaje.

Durata: între o oră și jumătate și trei ore.

Obiective

Organizarea unei rețele de comunicare în interiorul unui grup mare, asigurând numărul maxim de intervenții și implicarea tuturor participanților.

Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o discuție mai puțin formală, chiar mai dramatizată, permițând studierea unei teme prin schimbul de informații contrastante sau prin elaborarea unor idei noi, cu regularizarea constantă a comunicărilor.

Sprijinirea fiecăruia în a-și susține mai bine punctul de vedere, în raport cu punctele de vedere ale celorlalți, mai mult sau mai puțin distincte, exprimate în cadrul panelului sau al auditoriului.

Provocarea apariției aspectelor emoționale ale unei problematici.

3.3.4. “Broasca-țestoasă”

Originalitatea acestei tehnici rezidă în tipul de dispozitiv, axat pe rapoarte și pe discuție, în cadrul ședinței generale, în care fiecare subgrup rămâne, compact, în preajma unuia sau a doi purtători de cuvânt. Purtătorul de cuvânt – sau unul dintre ei (dacă sunt doi) – este determinat să-și cedeze locul altei persoane a subgrupului respectiv, care să exprime o opinie personală. De asemenea, el poate intra în comunicare cu membrii subgrupului său, în anumite momente dificile (asemenea broaștei-țestoase, care, în caz de pericol sau de dificultate, își retrage capul în carapace).

Numărul de participanți: de la două la șase subgrupuri, de la șase la douăsprezece persoane, aproximativ (cu câte doi raportori pentru fiecare subgrup).

Durata: variabilă dar, în general, considerabilă, toate cele trei faze ocupă cel b#%l!^+a?puțin o jumătate de zi.

Obiective

Reunirea lucrărilor efectuate de subgrupuri, care să fie mult mai antrenantă decât audierea unor rapoarte succesive, urmată de discuții vagi.

Provocarea și susținerea unui demers de colaborare și, eventual, de negociere în fiecare subgrup, cu favorizarea mobilității purtătorilor de cuvânt și a consultării de către aceștia a colegilor lor.

Asigurarea, prin proximitatea subgrupului aferent, a unui climat de securitate pentru purtătorul de cuvânt.

Menținerea unui interes treaz în raport cu prezentările sau opiniile susținute de către celelalte subgrupuri.

Favorizarea, prin această tehnică, a unui proces de aprofundare a comportamentului democratic.

3.4. Măsurarea stilului de conducere al managerilor

Având în vedere sistemul de clasificare a stilurilor de management și evaluarea acestor stiluri, prezentate anterior, managerii unei firme se pot încadra în diferite zone, din punct de vedere al stilului de conducere.

În funcție de situație, se pot utiliza trei tipuri de interviuri, și anume, interviuri structurate, interviuri nestructurate și stres-interviuri.

Interviurile structurate sunt interviurile în cadrul cărora întrebările și ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implică variante de răspunsuri, subiecții urmând să aleagă între mai multe răspunsuri posibile. În anumite situații, interviurile structurate implică nu doar întrebări standardizate ci și proceduri standardizate de intervievare: cei ce intervievează trebuie să se limiteze la a pune întrebări, ei nu trebuie să pună întrebări suplimentare, să comunice non-verbal, să ajute subiecții să răspundă sau să sugereze anumite răspunsuri. b#%l!^+a?

Interviurile nestructurate sunt interviurile ce implică discuții libere între intervievat și intervievator. În acest caz nu se pune problema dacă răspunsurile intervievaților sunt adevărate sau false în raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate în funcție de semnificația lor atitudinală și culturală.

În acest context, interviurile structurate și nestructurate se bazează pe ipoteza conform căreia comportamentul viitor depinde în mod direct de comportamentul precedent. Drept consecință, interviurile structurate și nestructurate vizează evidențierea unor fapte comportamentale care să infirme sau să confirme anumite opinii ale intervievatorilor.

Stres-interviurile se bazează pe ipoteza că cei intervievați nu sunt sinceri în ceea ce privește răspunsurile la anumite întrebări, și din acest motiv trebuie create de către intervievatori „momente ale adevărului” care să permită relevarea adevăratelor atitudini și nu a celor de fațadă.

Dacă avem în vedere calitățile oratorice ale fiecărei persoane, personalitatea fiecărui individ, faptul că intervievatorul poate determina comportamentul intervievatului prin stresul creat, prin ridiculizarea sau jignirea verbală a acestuia din urmă, precum și faptul că intervievatorul poate influența și dirija, în unele situații, comportamentul intervievatului în direcții ce exprimă interesul primului, s-a optat în favoarea chestionarului ca și instrument de măsură pentru Stilul de management al managerilor firmei.

În funcție de sistemul de clasificare și măsurare ce a fost prezentat, managerii firmei se pot încadra în zone diferite din punct de vedere al stilului de conducere. Având în vedere componenții eșantionului ce vor fi supuși studiului, managerii din cadrul unei firme, și folosind metodologia prezentată, am întocmit chestionarul cu întrebări prezentat în continuare.

Analiza stilurilor de management pe bază de chestionar – componenta comportament

b#%l!^+a?

Chestionarul nr. 1 privind comportamentul managerului

Cum obișnuiți să efectuați, în general, controlul muncii subalternilor dumneavoastră?

foarte des;

des;

foarte rar;

rar.

În discuțiile pe care le aveți cu subalternii, admiteți comentarii și exprimarea unor opinii contrare?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În ce măsură manifestați toleranță față de situațiile conflictuale apărute în firmă?

în foarte mare măsură;

în mare măsură;

toleranță medie;

în mică măsură;

în foarte mică măsură.

În luarea unei decizii, luați în considerare părerile subalternilor?

foarte des;

des;

rar;

foarte rar.

În luarea unei decizii importante, dar cu grad ridicat de risc, consultați colaboratorii?

da, dar decizia finală îmi aparține;

nu, iau singur decizia;

da, iau decizia de comun acord cu colaboratorii.

Credeți că aveți capacitatea de asumare a unei responsabilități suplimentare? b#%l!^+a?

da, îmi asum responsabilități suplimentare pentru bunul mers al firmei;

da, dar cred că fiecare trebuie să-și asume propriile responsabilități;

nu, cred că este necesar să îmi asum responsabilități suplimentare.

Cui acordați importanță deosebită?

personalului, întrucât el este cel care determină nivelul de calitate al producției;

producției, fiind singura ce asigură posibilitățile de satisfacere a cerințelor salariaților.

În privința regulilor de conduită din firmă:

aplicați sancțiuni în caz de încălcare;

permiteți o anumită lejeritate, dar nu familiarisme;

atrageți atenția în caz de încălcare;

nu impuneți restricții privind regulile de conduită.

Pentru dumneavoastră cum este interesul pentru eficiență în activitatea desfășurată?

maxim;

mare;

mic.

Codificarea variantelor de răspuns

Codificarea variantelor de răspuns s-a realizat în funcție de cele cinci nuanțe de comportament:

consecvent democratic (CD)

democrat (D)

fără predominanță (A/D)

autoritar (A)

consecvent autoritar (CA)

Rezultatele codificării fiecărei variante de răspuns corespunzătoare fiecărei întrebări din chestionarul privind comportamentul managerului sunt prezentate în tabelul b#%l!^+a?alaturat:

Codificarea chestionarului privind comportamentul

Prelucrarea datelor

În continuare, în tabelul următor sunt prezentate răspunsurile persoanelor asupra cărora s-a efectuat studiul la întrebările chestionarului privind comportamentul managerilor. b#%l!^+a?

Persoanele supuse studiului răspund la întrebările chestionarului numărul 1 pentru comportament

Rezultatele obținute sunt:

Din analiza realizată distingem faptul că directorul general are un stil de conducere autoritar, iar ceilați se îndreaptă către un stil de conducere democrat sau consecvent democratic.

Analiza stilurilor de management pe bază de chestionar – componenta atitudine

Chestionarul nr. 2 privind atitudinea managerului

Când soluționați mai eficient problemele de serviciu? b#%l!^+a?

când procedați conform dispozițiilor șefului direct;

când procedați așa cum credeți că e mai bine.

Când obțin subalternii dumneavoastră rezultate mai bune?

când hotărăsc singuri în executarea sarcinilor lor;

când respectă îndrumările date pentru executarea sarcinilor ce le revin.

Credeți că prezența dumneavoastră la locul de muncă al subalternilor duce la obținerea unor rezultate mai bune ale acestora?

da;

nu.

În ce condiții subalternii dumneavoastră înregistrează o productivitate a muncii mai ridicată?

când sunt remunerați corespunzător;

când sunt penalizați corespunzător.

Cum consideră subalternii dumneavoastră realizarea lor profesională?

realizarea profesională depinde în mare măsură de munca lor;

realizarea profesională nu depinde de munca lor.

Cum apreciază subalternii dumneavoastră activitățile de rutină?

le acceptă cu plăcere;

le acceptă din obligație.

În general, pentru subalternii dumneavoastră, ce reprezintă munca?

o plăcere;

o obligație.

B) Codificarea variantelor de răspuns

Codificarea variantelor de răspuns s-a realizat în funcție de dominanța acceptării uneia din seriile X sau Y, formulate de McGregor.

Astfel, în cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanțele următoare:

X – de predominare a tendinței de acceptare a teoriei Y

Y – de predominare a tendinței de acceptare a teoriei X

X/Y – lipsa unei note de predominanță în acceptarea teoriilor X/Y. b#%l!^+a?

Rezultatele codificării fiecărei variante de răspuns corespunzătoare fiecărei întrebări din chestionarul privind atitudinea managerului sunt evidențiate în tabelul următor:

În urma codificării chestionarului vom construi matricea standard a specialiștilor pentru atitudine. Aceasta constă în dispunerea tuturor alternativelor pentru fiecare în parte pe linii și pe coloane. Matricea standard pentru atitudine este prezentată sintetic în următorul tabel.

Pe baza matricei standard se determină probabilitățile de manifestare a nuanțelor fundamentale, în funcție de relațiile cu celelalte nuanțe și caracteristici, după modelul prezentat în cadrul subcapitolului Modalități de calcul.

Persoanele supuse studiului răspund la întrebările chestionarului numărul 1 pentru atitudine

În funcție de răspunsurile persoanelor chestionate și de matricea standard pentru atitudine s – au determinat scorurile subiecților chestionați precum și indicatorul de b#%l!^+a?tendință pentru atitudine, pentru fiecare subiect chestionat în parte.

Pentru determinarea scorurilor subiecților chestionați și a indicatorului de tendință dominant pentru atitudine s-au folosit pentru următoarele formule:

– calculul scorurilor pentru nuanțele de bază,

Si(D) = ∑ P qk (Y)

Q=i

SI (A)= ∑ P qk (X)

unde i – subiectul chestionat

k – numărul alternativelor de răspuns pentru întrebarea „q”

q – numărul întrebărilor din chestionar pentru comportament și atitudine

– indicatorul de tendință dominant:

Ti(A) – Si (Y)

Si (X)

unde Ti (A) – tendința dominantă pentru atitudine a subiectului „i”.

Calculul limitelor rapoartelor se efectuează cu următoarele relații:

LM T(A) – LMS(y) LM T(A) – LMS(y)

LmS(x) LmS(x)

unde, LM – limita maximă

Lm – limita minimă

T(A) – tendința dominantă pentru atitudine

S – scorul tendinței respective (democrat sau autoritar)

CENTRALIZATORUL RĂSPUNSURILOR PENTRU ATITUDINE

LM = Σ max Pqk Lm = Σ min Pqk

LM s(y) = 6,7 Lm s(y) = 3,3

LM s(x) = 6,7 Lm s(x) = 3,3

LM T(AT) = 2,03 Lm (AT) = 0,49

Pentru a se elabora un sistem de clasificare al stilurilor de conducere al managerilor analizați, am pornit de la reprezentarea grafică a tendințelor dominante de comportament [T(k)] și de atitudine [T(At)].

În acest scop am plasat pe abscisă valorile tendinței dominante de comportament T(k), iar pe ordonată, am înscris valorile tendinței dominante de atitudine T(At).

În acest fel am exprimat Stilul de management al cadrelor de conducere prin combinațiile ce rezultă între aceste tendințe dominante. Aceste combinații sunt surprinse grafic în 5 zone, cuprinse în spațiul dintre limitele extreme ale tendințelor dominante – T(k) și T(At).

Cele 5 zone au fost notate astfel: AY; AX; DX; D/A și Y/X; prima literă din simbolizare indicând tendința dominantă de comportament (autoritară (A) sau democrată (D), iar cea de a doua literă indicând tendința dominantă de atitudine (de acceptare a teoriei y sau de acceptare a teoriei x).

În urma centralizării răspunsurilor corespunzătoare celor două chestionare s-au obținut următoarele rezultate:

CENTRALIZATORUL RĂSPUNSURILOR

Tabel nr. 11 b#%l!^+a?

LM = Σ max Pqk Lm = Σ min Pqk

LM S(D) = 6,8 Lm S(D) = 2,7

LM S(A) = 7,3 Lm S(A) = 3,2

LM S(Y) = 6,7 Lm S(Y) = 3,3

LM S(X) = 6,7 Lm S(X) = 3,3

LM T(K) = 2,12 Lm T(K) = 0,36

LM T(AT) = 2.03 Lm (AT) = 0,49

Pentru a se elabora un sistem de clasificare al stilurilor de conducere al managerilor analizați, am pornit de la reprezentarea grafică a tendințelor dominante de comportament [ T(k) ] și de atitudine [ T(At) ]. b#%l!^+a?

În acest scop, am plasat pe abscisă valorile tendinței dominante de comportament T(k), iar pe ordonată am înscris valorile tendinței dominante de atitudine T(At).

În acest fel am exprimat Stilul de management al cadrelor de conducere prin combinațiile ce rezultă între aceste tendințe dominante. Aceste combinații sunt surprinse grafic în 5 zone, cuprinse în spațiul dintre limitele extreme ale tendințelor dominante – T(k) și T(At).

Cele cinci zone au fost notate astfel: AY; AX; DX; D/A și Y/X; prima literă din simbolizare indicând tendința dominantă de atitudine (autoritară (A) sau democrată (D), iar cea de a doua literă indicând tendința dominantă de atitudine (de acceptare a teoriei Y sau de acceptare a teoriei X)

Reprezentarea grafică a stilului de conducere al managerilor analizați

T(At)2,03

0,36 0,53 0,7 0,87 1,04 1,15 0,134 1,55 1,72 1,89

După cum se observă din reprezentarea grafică, fiecărui manager, codificat prin C1, C2, C3, C4, îi corespunde un anumit stil de conducere, caracterizat prin trăsăturile zonei unde se situează.

Astfel, pentru managerul C1, situat în zona Ax, corespunde consecvent-autoritar, care este definit prin predominanța tendinței autoritare, concomitent cu dominanța tendinței de acceptare a teoriei x.

Un astfel de manager se caracterizează printr-o redusă capacitate de a colabora cu subalternii; fiind autoritar, se străduiește să antreneze subalternii în muncă prin controale frecvente și sancțiuni. Preocuparea sa pentru oameni este redusă, acest stil determinând micșorarea interesului salariaților, reducându-le astfel posibilitatea de perfecționare.

Managerii C2 și C4 sunt situați în zona AD; XY, având un stil de conducere echilibrat, care se caracterizează prin lipsa unor tendințe dominante de comportament și atitudine. Conducătorii care practică acest stil se vor manifesta printr-un comportament și atitudine ce alternează în funcție de particularitățile situației. Deci tendințele de bază pentru comportament (A și D) și pentru atitudine (X și Y) prezintă șanse egale de manifestare, modul concret de a se exterioriza al conducătorului depinzând de natura și felul în care va aprecia situațiile cu care se confruntă.

Managerul C3 este situate în zona DX care corespunde stilului democrat, caracterizat prin dominanța tendinței democrate alături de acceptarea cu preponderență a teoriei x.

Analiza comportamentului și atitudinii managerilor prin prisma salariaților

Datorită faptului că managerii pot să nu fie sinceri atunci când răspund la întrebări, pot să omită anumite lucruri neintenționat sau pot avea o părere eronată despre stilul lor de conducere, apare necesitatea chestionării salariaților în legătură cu comportamentul și atitudinea managerilor lor, pentru a trage o concluzie cât mai pertinentă. În continuare este prezentat un model de chestionar ce se poate aplica b#%l!^+a?comportamentului și atitudinii managerilor prin prisma angajaților.

Chestionarul nr. 3 privind comportamentul și atitudinea managerilor prin prisma salariaților

Cât de des controlează șefii dumneavoastră activitățile pe care le desfășurați?

foarte des

des

foarte rar

rar

Când șefii dumneavoastră iau decizii, țin cont de părerile dumneavoastră personale?

foarte des

des

foarte rar

rar

Cui credeți că acordă importanță deosebită șefii dumneavoastră?

personalului

producției

În privința regulilor de conduită:

se aplică sancțiuni în caz de încălcare a regulilor

există o anumită lejeritate, dar nu familiarisme

se atrage atenția în caz de încălcare a regulilor

nu există restricții în privința regulilor de conduită

Cum apreciați interesul pentru eficiență a șefilor dumneavoastră în munca pe care o desfășoară?

maxim

mare b#%l!^+a?

mic

Când obțineți rezultate mai bune?

când hotărâți singuri în executarea sarcinilor ce vă revin

când respectați îndrumările date pentru executarea sarcinilor ce vă revin

Credeți că prezența șefului la locul dumneavoastră de muncă vă face să obțineți rezultate mai bune?

da

nu

Când înregistrați o productivitate a muncii mai ridicată?

când sunteți remunerat corespunzător

când sunteți sancționat

Ce reprezintă pentru dumneavoastră, în general, munca?

o obligație

o plăcere.

RĂSPUNSURILE ANGAJAȚILOR LA ÎNTREBĂRILE CHESTIONARULUI PRIVIND COMPORTAMENTUL ȘI ATITUDINEA MANAGERILOR

Tabel nr. 12

În urma aplicării chestionarului asupra angajaților firmei în discuție, se observă că predomină stilul democrat. Acest stil este caracteristic conducătorilor ce asigură participarea subalternilor la luarea deciziilor, la procesul de conducere. Acest stil duce la reducerea tensiunilor din cadrul firmei, la o participare activă și cu interes a subalternilor, la realizarea sarcinilor, astfel că, în absența conducătorului, randamentul subalternilor nu prezintă oscilații deosebite.

În ceea ce privește tendința de atitudine, predomină acceptarea teoriei y.

Astfel, subalternii sunt conduși de manageri ce exercită o autoritate restrânsă, favorizându-se astfel participarea subalternilor la stabilirea și realizarea obiectivelor, a măsurilor și metodelor pentru atingerea acestora, orientându-se astfel controlul spre rezultate.

b#%l!^+a?

CONCLUZII

După cum se știe, construirea economiei de piață este un proces de o complexitate deosebită, necesitând multiple mutații economice, sociale și politice. Operaționalizarea acestora este condiționată decisiv de conținutul și calitatea managementului, atât la nivel de agenți economici – de stat, particulari sau micști – cât și la nivel național.

În urma unor studii efectuate asupra unor firme similare din punct de vedere tipologic, s-a observat diferențierea rezultatelor și efectelor economico-sociale obținute în cadrul acestora și care depind în mare măsură de modul de gândire și acțiune al managerului.

Cercetările psiho-sociologice în această direcție au dus la diferențierea unor tipuri de manageri și a unor stiluri de conducere a acestora.

După cum se știe, fiecare individ are un mod propriu de gândire și acțiune, care îl face să se diferențieze de indivizii din jurul său. Dacă indivizii ar fi identici între ei, acțiunea lor ar fi identică și unitară. Aici intervine, de fapt, arta conducerii, activitatea de conducere constând în echilibrarea elementelor ce concură la realizarea aceluiași obiectiv, și anume, scopul firmei.

Activitatea de conducere nu se va putea realiza decât în momentul cunoașterii valorii fiecăruia dintre elementele componente a diferențelor și asemănărilor dintre ele.

Prezenta lucrare, structurată în patru capitole, și-a propus să analizeze legăturile dintre management, leadership și comunicare. b#%l!^+a?

Ca o concluzie, se poate afirma că, având în vedere faptul că managementul operează cu oameni, un accent deosebit trebuie pus pe raporturile ce se stabilesc între conducători – subalterni, raporturi ce pot influența pozitiv sau pot frâna succesul firmei.

Pentru înlăturarea eventualelor bariere de comunicare rigide ce există între conducători și subalterni și pentru a desfășura o activitate eficientă, raporturile conducători – subalterni ar trebui, practic, transformate în raporturi conducători – colaboratori. În cadrul acestor raporturi, cadrele de conducere necesită o serie de calități, cunoștințe și comportamente specifice, cum ar fi: capacitatea de a înțelege natura umană, sesizarea simțămintelor subordonaților, a elementelor ce-i motivează, aptitudinea de a comunica eficace, abordarea participativă a problemelor etc.

Transformarea acestor raporturi pe un plan superior, necesită accentuarea, în special, a 2 aspecte, strâns legate între ele:

maximizarea motivării personalului;

modernizarea controlului personalului.

Desfășurarea în bune condiții a procesului managerial din întreprinderile prestatoare de servicii necesită existența unui sistem informațional care, sub aspectul volumului și calității informațiilor, să asigure necesitățile de informare la toate nivelele ierarhice.

În îndeplinirea funcției de coordonare leaderul urmărește punerea de acord a modalităților individuale de abordare a problemelor și de desfășurare a acțiunilor, adică a programelor individuale și colective ale salariaților întreprinderii.

În realizarea unor anumite niveluri de eficacitate și eficiență ale activității întreprinderii, acțiunile pe care le presupune îndeplinirea, de către leaderii din cadrul acesteia, a funcției de coordonare, au o contribuție importantă, întrucât aceste acțiuni sunt focalizate asupra însăși desfășurarea activităților respective. Acțiunile sunt declanșate de decizii luate pe baza informațiilor vehiculate prin mesajele transmise în cadrul comunicațiilor interpersonale și organizaționale.

b#%l!^+a?

BIBLIOGRAFIE

Andreș S., Managementul participativ, cale de creștere a eficacității conducerii și eficienței activității organizației, Editura "Mirton", Timișoara, 2006;

Birkenbihl V., F., Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege. București, 1998

Constantinescu și colectiv , Managementul general, Colecția nat. 2000;

Cornescu V,, Managementul organizatiei. Ghid practic, CH Beck, 2004

Crișan S., Management: Elemente Fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu, 2003;

Culda L., Critica psihologiilor, posibilii oamenilor în procesualitatea socială, Ed. Licorna. Buc. 1995;

Culda L., Organizațiile, ediția I. Ed. Licorna. Buc. 1998;

Culda L., Procesualitatea socială. Ed. Licorna. Buc. 1994;

Dumitrescu, M., Introducere în management, Ed. Eurounion, Oradea, 1995; b#%l!^+a?

Dumitru P., Introducere în pedagogia generală, Ed. Licorna. 1999;

Gary J., Comportament organizațional, înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, București, 2003;

Goian, M., Introducere în management, editia II, Ed. Sedona, Timișoara, 2009;

Habernas J., Cunoaștere și comunicare, Ed. Politică. Buc. 1983;

Keenan, K., Cum să comunici, Rentrop & Stanton, București, 1997;

Kottler P., Marketing management, Ed. Teora, Bucuresti, 1997;

Landsberg, M., Leadership : Viziune, motivatie, elan, Ed. Curtea Veche, 2008;

Libaert Th., Planul de comunicare , Ed. Polirom, 2009

Luca G., Management general, Ed. Fundatiei „Chemarea”, Iasi, 1993;

Lupu N., Hotelul. Economie si management, Ed. ALL Beck, Bucuresti, 2002 ;

Marin V., Comunicarea în activitatea liderului formal, Brașov 2001;

Marinescu V., Introucere în teoria comunicării. Modele și aplicații, Ed. C.H. Bech, 2011;

Matei L., Management public, editia a II-a, Ed. Economica, 2006;

Matei L., Romanian Public Management Reform. Theoretical and empirical studies. Volume 1 – Administration and Public Services, Ed. Economica, 2009;

McCollumm J., Idei americane pentru manageri romani, Ed. Management general, Bucuresti, 2007;

Mihuț I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998;

Moarcăs O., Management în comunicarea și promovarea afacerilor economice, Ed. Independența Economică, Brăila, 1999;

Moraru I., Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică și pedagogică, București, 1995;

Morel, M., 50 de tehnici esențiale de management, Rentrop & Stanton, București, 1997;

Nastase, M., Cultura organizationala si manageriala, Editura ASE, Bucuresti, 2004;

Nicolescu O., Managementul modern al organizației, Editura "Tribuna Economică", Alba Iulia, 2001;

Nicula Virgil, Comunicare si negociere in afaceri, Ed. “Alma Mater”, Sibiu, 2002; b#%l!^+a?

Niță Mircea Aurel, Tehnici de negociere – Curs, SNSPA;

Petrescu, I., Managementul, Editua Tipocrat, Brașov, 2003;

Pîrlică A., Popa D., Raportul între management și leadership, Universitatea "Eftimie Murgu", Reșița;

Prutianu Ș., Manual de comunicare și negociere, 2005;

Prutianu, Șt., , Manual de comunicare și negociere în afaceri, Polirom, Iași, Vol.I. Comunicarea, 2000;

Radulescu, M., Corect-gresit romaneste, editura Carminis;

Ritt A., Comunicare și relații publice, Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 1999;

Ritt A., Introducere în comunicare, Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 2004;

Shanon și Weawer. “The mathematichal theory of comunicative”;

Slack N., Chambers, Johnston R., Managementul operatiunilor. Editia a V-a, Ed. Codecs, 2011;

Soitu, L., Comunicarea în acțiune., Iași, 1997;

Stanton N.,, Comunicarea, București, 1995; b#%l!^+a?

Ursu I., Stegăroiu D., Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice, Editura Științifică și enciclopedică, București, 1999

Williams D., Leadership real. Oameni si organizatii, fata in fata cu marile lor provocari , Ed. Codecs, 2007;

Zlate, M., Leadership și management, editura Polirom, 2004

Dicționarul explicative al limbii române

www.leadership.ro

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

BIBLIOGRAFIE

Andreș S., Managementul participativ, cale de creștere a eficacității conducerii și eficienței activității organizației, Editura "Mirton", Timișoara, 2006;

Birkenbihl V., F., Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege. București, 1998

Constantinescu și colectiv , Managementul general, Colecția nat. 2000;

Cornescu V,, Managementul organizatiei. Ghid practic, CH Beck, 2004

Crișan S., Management: Elemente Fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu, 2003;

Culda L., Critica psihologiilor, posibilii oamenilor în procesualitatea socială, Ed. Licorna. Buc. 1995;

Culda L., Organizațiile, ediția I. Ed. Licorna. Buc. 1998;

Culda L., Procesualitatea socială. Ed. Licorna. Buc. 1994;

Dumitrescu, M., Introducere în management, Ed. Eurounion, Oradea, 1995; b#%l!^+a?

Dumitru P., Introducere în pedagogia generală, Ed. Licorna. 1999;

Gary J., Comportament organizațional, înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, București, 2003;

Goian, M., Introducere în management, editia II, Ed. Sedona, Timișoara, 2009;

Habernas J., Cunoaștere și comunicare, Ed. Politică. Buc. 1983;

Keenan, K., Cum să comunici, Rentrop & Stanton, București, 1997;

Kottler P., Marketing management, Ed. Teora, Bucuresti, 1997;

Landsberg, M., Leadership : Viziune, motivatie, elan, Ed. Curtea Veche, 2008;

Libaert Th., Planul de comunicare , Ed. Polirom, 2009

Luca G., Management general, Ed. Fundatiei „Chemarea”, Iasi, 1993;

Lupu N., Hotelul. Economie si management, Ed. ALL Beck, Bucuresti, 2002 ;

Marin V., Comunicarea în activitatea liderului formal, Brașov 2001;

Marinescu V., Introucere în teoria comunicării. Modele și aplicații, Ed. C.H. Bech, 2011;

Matei L., Management public, editia a II-a, Ed. Economica, 2006;

Matei L., Romanian Public Management Reform. Theoretical and empirical studies. Volume 1 – Administration and Public Services, Ed. Economica, 2009;

McCollumm J., Idei americane pentru manageri romani, Ed. Management general, Bucuresti, 2007;

Mihuț I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998;

Moarcăs O., Management în comunicarea și promovarea afacerilor economice, Ed. Independența Economică, Brăila, 1999;

Moraru I., Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică și pedagogică, București, 1995;

Morel, M., 50 de tehnici esențiale de management, Rentrop & Stanton, București, 1997;

Nastase, M., Cultura organizationala si manageriala, Editura ASE, Bucuresti, 2004;

Nicolescu O., Managementul modern al organizației, Editura "Tribuna Economică", Alba Iulia, 2001;

Nicula Virgil, Comunicare si negociere in afaceri, Ed. “Alma Mater”, Sibiu, 2002; b#%l!^+a?

Niță Mircea Aurel, Tehnici de negociere – Curs, SNSPA;

Petrescu, I., Managementul, Editua Tipocrat, Brașov, 2003;

Pîrlică A., Popa D., Raportul între management și leadership, Universitatea "Eftimie Murgu", Reșița;

Prutianu Ș., Manual de comunicare și negociere, 2005;

Prutianu, Șt., , Manual de comunicare și negociere în afaceri, Polirom, Iași, Vol.I. Comunicarea, 2000;

Radulescu, M., Corect-gresit romaneste, editura Carminis;

Ritt A., Comunicare și relații publice, Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 1999;

Ritt A., Introducere în comunicare, Tipografia Universității de Vest, Timișoara, 2004;

Shanon și Weawer. “The mathematichal theory of comunicative”;

Slack N., Chambers, Johnston R., Managementul operatiunilor. Editia a V-a, Ed. Codecs, 2011;

Soitu, L., Comunicarea în acțiune., Iași, 1997;

Stanton N.,, Comunicarea, București, 1995; b#%l!^+a?

Ursu I., Stegăroiu D., Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice, Editura Științifică și enciclopedică, București, 1999

Williams D., Leadership real. Oameni si organizatii, fata in fata cu marile lor provocari , Ed. Codecs, 2007;

Zlate, M., Leadership și management, editura Polirom, 2004

Dicționarul explicative al limbii române