Rosu Capitolul 3(1) [605217]

24
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ – ANALIZA DIAGNOSTIC A
SOCIETĂȚII BERGENBIER S.A.

3.1. ANALIZA MICROMEDIULUI SOCIETĂȚII
Micromediul societății economice include factorii și forțele cu acțiune imediată
asupra întreprinderii, care influențează direct succesul activității desfășurate și asupra
cărora și întreprinderea își exercită controlul într -o măsură mai mică sau mai mare:
furnizorii, clienții, concurenț ii și distribuitorii.
Este evident faptul că obiectivul primordial al managerilor de marketing constă în a
construi relații durabile cu clientela prin asigurarea de valoare și satisfacție pentru client,
iar succesul marketingului depinde de colaborarea efi cienta cu alte departamente ale
firmei, furnizori, intermediari de marketing, concurenți și diverse categorii de public.
( Smedescu, Rațiu & Negricea, 2008, p.40)
a). Clienții
Compania se aliniază la preferințele consumatorilor permanent în cauta re de nou,
mereu în mișcare, respectându -le tradițiile și valorile. Bergenbier SA vine în întâmpinarea
gusturilor si nevoilor clienților, oferindu -le produse de cea mai bună calitate, precum și o
gamă variată.
Clienții companiei sunt reprezentați de lanțur ile mari de magazine și distribuitori
(documente interne ale organizației) :
– Cord în Prahova
– Adexim în București
– Eta în Iași
– Pro Soft în Brașov
– Excelsiur în Constanța .
b). Furnizorii
Pentru compania Bergenbier S.A, furnizorii de materii prime și materiale reprezintă
un punct cheie atât pentru departamentul aprovizionare, cât și pentru departamentul
marketing.
Ca standard minimal, furnizorii companiei vor avea obligația să întrunească
cerințele referitoare la desfășurarea activității dupa cum urmează: vor respecta legislația
aplicabilă, normele și cerințele necesare procesului de fabricare, distribuție și furnizare a

25
produselor, sănătatea și siguranța: condițiile de lucru vor fi în conf ormitate cu legislația
aplicabilă, vor respecta legislația cu privire la mediul înconjurător.
Furnizorii influențează prin :
 Modificarea continuă a prețurilor de intrare (combustibil -petrol, ambalaje, malț, hamei,
etc).
 Creșterea gradului de concentrare al lanțurilor de distribuție determină scăderea puterii
de negociere a companiei (și presiuni asupra prețului de vânzare și a marjelor de
profit.)
Furnizorii companiei Bergenbier sunt:
– Sam Mills : mălai
– Stamag : malțul pentru Beck’s
– Soufflet : malț regular, orz
– Bericap : capace și capse
– Star ist pet : preformele de pet
– Can Pack : doze pentru îmbuteliere
– Sopura : agenții de curățare.
c). Concurenții
Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing.
Firma trebuie să compare constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și
acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel ea poate identifica avantajele și
dezavantajele pe care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai pr ecise asupra
concurenței și apărându -se mai bine de atacurile acesteia.Interpretarea corectă a
posibilităților pe care concurenții le au este esențială ȋn evaluarea și identificarea acelor
segmente de piață ȋn care ȋntreprinderea deține avantaje ȋn raport cu aceștia. ( Smedescu,
Rațiu&Negricea, 2008, p.47)
Bergenbier S.A analizează periodic strategiile concurenților săi, deoarece aceștia
dau dovadă de multă imaginație și fonduri financiare nebănuite, revizuindu -și strategiile
periodic. Principalii concurenși sunt: Ursus Breweries S.A, Heineken România S.A și
United Romanian Breweries Bereprod(URBB).
Bergenbier S.A se diferențiază de ceilalți competitori prin următoarele aspecte:
 Educarea și informarea publicului referitoare la consumul responsabil de
alcool prin toate activitățile lor comerciale.

26
 Proiectele și inițiativele care au scopul creșterii educației și a informării în
rândul publiului țintă referitoare la efectele negative ale consumului de alcool asupra
capacității de a conduce autovehicule .
 Codul de comunicare comercială – este un cod de autoreglementare pentru
toate materialele și activitățile de publicitate și marketing ale companiei, dincolo de
restricțiile strict legale.
 Codul de conduită etică – un set complex de proceduri care regleme ntează
activitățile de marketing și publicitate ale companiei ca producător de bere, astfel încât să
nu existe nicio activitate prin care produsele companiei să fie adresate direct minorilor.
 Calitatea și eficiența procesului tehnologic.
 Campanii promoțion ale bine gândite și realizate.
 Încrederea pe care a creat -o în rândul clienților.
În graficul următor, ilustrăm cota de piață absolută pentru Bergenbier și
concurenții săi în perioada 2014 -2017 , aceste valori fiind obținute prin calcule specifice.

Grafic 3.1. Evoluția cotelor de piață absolute în perioada 2014 -2017
Sursă – date preluate de la producător și prelucrate
Cota de piață absolută a companiei Ursus înregistrează un trend crescător pe
parcursul perioadei analizate, explicabil prin intermediul creșterii susținute a cifrei de
afaceri. Acest producător se remarcă prin creșterea volumelor vândute, portofoliu
diverisificat , fiind parte a grupului multinațional SABMiller, caracterizat printr -o
multitudine de produse consecrate și publicitate agresivă, în special în ceea ce privește
berea Timișoreana, care în ultimii ani a fost cea mai consumată bere în România. 38.30% 40% 44% 44.16%
36% 37.16%
34.50% 34.60%
15.54% 13.74% 13.57% 13.61%
10% 8.65% 7.86% 7.58%
0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%
2014 2015 2016 2017Ursus
Heineken
Bergenbier
URBB

27
Locul secund în ceea ce privește cota de piață absolută îl d eține Heineken, care a
cunoscut fluctuații ușoare din acest p unct de vedere. În perioada 2014 -2015 , pe fondul
creșterii cifrei de afaceri concomitent însă cu creșterea cifrei de afaceri a sectorului de
activitate, se înregistrează o creștere de peste 1 pro cent, urmată de o scădere de
aproximativ 3 procente în perioada următoare, cifra de afaceri cunoscând o creștere mai
lentă decât cifra de afaceri a sectorului. În intervalul 2 016-2017 cota de piață absolută se
menține la un nivel constant.
Cota de piață absolută a societății comercia le Bergenbier scade în anul 2015 față de
anul 2014 cu 1.8 %, reușind apoi să se stabilizeze la un nivel de peste 13 procente,
explicabil prin ușoara creștere a cifrei de afaceri. Această companie se remarcă prin
tehnologia de fabricație, portofoliu diversificat, publicitate.
URBB este situată pe locul al patrulea din punct de vedere al cotei de piață
absolute, observându -se scăderea continuă a acesteia datorită evoluției negative a cifrei de
afaceri, concomitent cu creștere a cifrei de afaceri a sectorului.
Față de celelalte companii, URBB are un portofoliu mai puțin diversificat și are o
capacitate investițională scăzută. Aceste considerații sunt explicabile pe de o parte prin
intermediul fenomenelor negative ce au influenț at piața berii în general, regresul acesteia,
compania reușind totuși să prevină pierderi masive ale cotei de piață datorită faptului că
promovează mărci cunoscute și apreciate pe piață, în special în segmentul horeca, unde
ceilalți competitori au cunoscut scăderi ale activității.
Pentru analiza poziției concurențiale a S.C. Bergenbier S.A. s -au folosit ca
instrumente factorii cheie ai succesului care pot fi interpretați cu ajutorul următorului tabel:
Tabel 3.1 . Analiza pozitiei concurențiale prin intermediul factorilor cheie ai succesului
Nr.crt Factorii cheie ai
succesului Coeficientul
de
ponderare * Nota
acordata
Bergenbier Nota
acordata
Ursus Nota
acordata
Heineken Nota
acordata
URBB
1 Utilizarea la
maxim a
capacității de
producție pentru
reducerea
costurilor 0,08 3 5 3
1
2 Potofoliu
diversificat 0,06 4 4 4 2
3 Campanii
publicitare 0,10 4 5 3 2
4 Rețea de
distibuție 0,08 3 5 3 3

28
dezvoltată
5 Resurse umane 0,05 3 4 4 3
6 Management 0,05 3 4 4 2
7 Fidelizarea
clienților 0,10 3 5 4 2
8 Tehnologia de
fabricație 0,10 4 5 3 3
*Valorile sunt orientative pentru ilustrarea calculelor.
În urma calculelor necesare, se obțin următoarele valori pentru notele medii
ponderate:
 Bergenbier = 1,75
 Ursus = 2,94
 Heineken = 2,12
 URBB = 1,39.
Aceste valori susțin faptul că Ursus ocupă prima poziție pe piața berii, urmată de
Heineken, Bergenbier și URBB.

Grafic 3 .2. Reprezentarea poziției concurențiale
Sursă – prelucrare proprie a datelor de la societate
Din grafi cul prezentat se poate observa că cele trei companii se află pe poziții
apropiate. Ca avantaje concurențiale ale companiei Bergenbier trebuie menționate
portofoliul diversificat, campaniile publicitare și tehnologia de fabricație, deși și acestea ar
putea fi îmbunătățite.
Firma ar trebui să se concentreze asupra aspectelor precum: utilizarea la maxim a
capacității de producți e pentru reducerea costurilor ( dependentă de creșterea vânzărilor),
dezvoltarea rețelei de distribuție, perfecționarea și motivarea resurselor umane, 0123456
0 2 4 6 8 10Bergenbier
Ursus
Heineken
URBB

29
îmbunătățirea managementului companiei, fidelizarea clienților prin campanii de
marketing.
Ursus este lider de piață, observându -se pozițiile factorilor cheie în diagrama
prezentată. Această companie are ca avantaje concurențiale : ut ilizarea la maxim a
capacității de producție pentru reducerea costurilor, campanii publicitare, rețea de
distribuție dezvoltată, fidelizarea clienților, tehnologia de fabricație. Îmbunătățiri se pot
realiza în privința portofoliului, resurselor umane și ma nagementului.
Heineken ocupă poziția numărul 2 pe piață, are ca avantaje concurențiale
portofoliul, resursele umane, managementul și imaginea firmei și trebuie să își îndrepte
atenția către creșterea vânzărilor pentru a utiliza la maxim capacitatea de pr oducție,
campanii publicitare mai atractive, dezvoltarea rețelei de distribuție și realizarea de
investiții în tehnlogia de fabricație.

3.2. ANALIZA MACROMEDIULUI BERGENBIER S.A.
Macromediul de marketing este constituit din totalitatea factorilor externi ai firmei
care exercită o influență asupra stării și evoluției ei pe o arie mai largă, în mod indirect, pe
termen lung. (Smedescu, Rațiu&Negricea, 2008)
A. Mediul general
1) Factori politici: susținerea micilor producători de bere prin ajutoare de stat
2) Factori economici :
 Scăderea P.I.B -ului, creșterea ratei șomajului, rata anuală a inflației ridicată
 Limitarea accesului la creditare
 Puterea scăzută de cumpărare a consumatorului
 Sectorul berii este incontestabil un factor generator de valoare ada ugată și
locuri de muncă la nivelul mai multor sectoare ale economiei locale, direct sau indirect
legate de producția berii. Sectorului berii din România îi corespund în prezent 4% din cele
2 milioane de locuri de muncă generate de sectorul berii la nivelu l Europei.
3) Factori socio -culturali :
 Crearea unei percepții negative cu privire la consumul de bere (campanii
alti-alcoolism, influența obezității, etc)
 Tradiții, stil de viață: preferința pentru un anume tip de băuturi alcoolice.

30
4) Factori tehnologici :
 Modernizarea producției : în anul 2011, Bergenbier a făcut o serie de
investiții importante în departamentul de producție al fabricii de la Ploiești, astfel,
pierderile fiind reduse.
 Scăderea constantă a consumului de apă la anumite operațiuni tehnologice
 Tratarea apei uzate : în 2011, s -a finalizat extinderea stației de epurare,
capacitatea de tratare a apei uzate mărindu -se de peste trei ori.
 Uscătorul de drojdie : tot în 2011, a fost pus în funcțiune uscătorul de
drojdie. Drojdia uzată proveni tă din procesul de producție este uscată și folosită ulterior ca
hrană pentru animale. Pâna la punerea în funcțiune a uscătorului, drojdia era trimisă la
stația de epurare, iar prin folosirea acestuia, s -a constatat o reducere a încărcării organice a
apei cu peste 25% față de anul anterior.
 Reducerea energiei termice : cu aproape 7% în sezon și 10% în extrasezon,
cu ajutorul unei stații de biogaz care a necesitat o investiție totală de 200.000 €. Această
stație permite o producție anuală de 500.000 m.c de biogaz, tratând 1.000.000 m.c de ape
reziduale.
5) Factori ecologici :
 Toți angajații companiei de la sediul social și din fabrică sunt încurajați să
colecteze selectiv deșeurile reciclabile: hârtie, plastic, doze de aluminiu și sticlă, în acest
scop orga nizându -se evenimente interne pentru a sublinia importanța colectarii selective.
 Procentul de reciclare a deșeurilor și a subproduselor:
– 2015 : 98,62%
– 2016 : 99,21%.
B. Mediul specific
Volumul pieții berii a ajuns la 7,3 milioane hectolitri în p rimele șase luni ale anului
2017 , ceea ce reprezintă o scădere cu aproximativ 9% față de nivelul înregis trat în aceeași
perioadă în 2016 . În consecință, berarii susțin că bugetul României a pierdut 60 de
milioane lei.
Până acum d oi ani, evoluția pieței berii a fost corelată cu puterea de cumpărare a
românilor, piaț a reușind la nivelul anului 2015 să își restabilească echilibrul.
Din 2016 însă, când statul a intervenit artificial la nivelul pieței berii prin creșterea
accizei î n lei cu 16%, continuând în 2017 prin schimbarea cursului de schimb pentru

31
calculul aceleiași taxe, acest echilibru s -a rupt, piața berii reacționând de atunci printr -o
scădere accentuată și continuă.
În astfel de condiții, orice alt factor conju nctural – cum a fost vremea capricioasă
din ultima perioadă , își produce efectele mult mai pronunțat (sursa: Mediafax).
În 2016 , România s -a clasat pe locul 6 în Europa la consumul de bere, plasându -se
peste media europeană de 70 de litri (88 de litri).
Tot în 2016 , exporturile de bere au continuat să crească într -o măsură mai mare
decât importuri le. Cu 50% mai mare față de 2015 , volumul exporturilor a atins 0,35
milioane de hectolitri. Importurile au crescut cu 25%, situându -se la 0,54 milioane de
hectolit ri.
În România, există deja cei patru mari producători mondiali de bere și alți
investitori străini care dețin centre de producție datorită culturii berii care există în această
țară și a faptului că românul apreciază un produs natural. Din acest punct de vedere,
Bergenbier ar putea reprezenta un interes pentru investitorii străini.
Produsele de substituție afectează compania din punct de vedere financiar,
deoarece oamenii nu sunt întotdeauna loiali mărcii Bergenbier, de cele mai multe ori,
aceștia fiind curioși să încerce și altceva, mai ales noile produse.
Produsele de substituție pot fi:
 În sens larg: bău turile în general (apă, răcoritoare, etc)
 În sens restrâns: băuturile alcoolice (vin, spirtoase, etc).
Compania este influențată într -o mare măsură de gradul de sezonalitate
(meteosensibilitatea), deoarece, în general, berea se consumă în perioadele calde ale
anului, iar în perioadele reci sunt preferate băuturile spirtoase și vinul.

3.3. ANALIZA SWOT
În literature de specialitate, a naliza SWOT este cel mai renumit instrument utilizat
în verificarea și analizarea poziției strategice a unei oafaceri și a mediului său intern sau
extern
Scopul esențial al analizei este reprezentat de identificarea strategiilor care creează
un model tipic de afacere în care vor fi implicate resursele și capacitățile unei societăți, la
cerințele impuse de mediul în care acționează firma.
Analiza SWOT este fundamentală atunci când se dorește evaluarea potențialului
intern, limitelor, oportunităților sau ameninț ărilor care pot apărea la nivelul mediului

32
extern și prin aceasta se examinează toți factorii din interiorul și din afara firmei care
influențează succesul.
Un studiu amănunțit al mediului în care o societate își desfășoară activitatea ajută l a
previzionarea tendințelor de schimbare și, de asemenea, ajută la integrarea acestora în
procesul de luare a deciziilor al organizației.
Puncte tari/ forte – calitățile care permit îndeplinirea misiunii organizației. Acestea
reprezintă baza pe care poate fi realizat și continuat/susținut un succes continuu. Altfel
spus, punctel ɻe forte reprez ɻintă ac ɻtivități pe care firma le re ɻalizează mai bine dec ɻât firmele
concu ɻrente sau res ɻurse pe care le pos ɻedă și care le depă ɻșesc pe cele ale altor f irme.
Punct ɻele forte esen ɻțiale de urm ɻărit în analiza societății Bergenbier sunt:
 s ɻuficiența resurselor f ɻinanciare dis ɻponibile;
 existe ɻnța unei comp ɻetențe distinct ɻive pe unul sau mai ɻmulte planuri – m ɻanagerial,
organizat ɻoric, cercetar ɻe-dezvoltare, calit ɻatea produselor și/sau servic ɻiilor, pregăt ɻirea
pe ɻrsonalului, costu ɻri și come ɻrcial;
 pose ɻdarea unor brev ɻete de invenții de pro ɻduse și/sau tehnol ɻogii care confe ɻră firmei
avantaj com ɻpetitiv;
 pose ɻdarea unor abil ɻități deos ɻebite în materie de i ɻnovare a produse ɻlor și/sau
tehn ɻologiilor; dețin ɻerea poziției de lider sa ɻu de vârf de p ɻiață;
 posed ɻarea unor abilită ɻți comerciale de ɻosebite; exis ɻtența unei imag ɻini favorabile despre
fi ɻrmă;
 posib ɻlitatea de a practi ɻca economia de ɻscară;
 exist ɻența unui sistem bi ɻne organizat și efic ɻace de planificare strate ɻgică; viteza de
reacție dec ɻizi ɻonală la mod ɻificările produse în me ɻdiul intern sau exter ɻn și calitatea
culturii de în ɻtreprindere.
Puncte slabe – calitățile care pot împiedica firma să își îndeplinească misiunea și
să-și atingă potențialul maxim. Aceste deficiențe deteriorează influențele asupra succesului
organizațional și a creșterii.
Punctele slabe sunt factori care nu îndeplinesc standardele pe care ar trebui ca o
societate să le respecte. Punc ɻtele slabe potenți ɻale care pot apărea la nivelul oricărei
organizații sunt:
 inexi ɻstența unei dire ɻcții strategice ɻclare;
 lipsa u ɻnor abilități sau compete ɻnțe deosebite;
 existe ɻnța unei infrastru ctur ɻi neadecvate, u ɻzate fizic sau mo ɻral;
 lip ɻsa compet ɻenței manage ɻriale;

33
 d ɻeteriorarea continuă a p ɻoziției co ɻmpetitive;
 erod ɻarea imaginii firme ɻi în percepția d ɻeținătorilor de int ɻerese;
 vulnerab ɻilitatea la presiun ɻile conc ɻurenței;
 reduc ɻerea ponderii pe piaț ɻă;
 existen ɻța unor deza ɻvantaje competitive (hand ɻicap tehnolo ɻgic, cost ɻuri ridicate);
 menți ɻnerea unui nome ɻnclator (prea larg ɻ sau prea îngust) ina ɻdecvat de prod ɻuse și/sau
servi ɻcii;
 atenție precump ɻănitoare dată proble ɻmelor cur ɻente în d ɻetrimentul celor de perspe ɻctivă.
Oportunitățile sunt reprezentate de către mediul în care operează societatea .
Acestea apar atunci când aceasta poate beneficia de condiții pentru a planifica și executa
strategii care să îi permită să devina mai profitabilă.
Oportuni ɻtățile se co ɻncretizează în:
 apariți ɻa de noi piețe a prod ɻuselor și/sau ser ɻviciilor existente;
 factori macroe ɻconomici de amplif ɻicare a cererii;
 posibilit ɻăți de extindere a no ɻmenclatorului de produ ɻse și/sau servicii pe p ɻiețele
ex ɻistente sau pe pieț ɻe noi;
 po ɻsibilități de încheier ɻe a unor alianțe, aco ɻrduri avantajoase;
 subve ɻnții, dobânzi scă ɻzute, curs favo ɻrabil de schimb, ava ɻntaj concurențial;
 posibi ɻlități de încheiere a unor contrac ɻte de leasing, factorin ɻg, franchising.
Amenințările apar atunci când condițiile din mediul extern pun în pericol
fiabilitatea și profitabilitatea afacerii organizației. Acestea compun vulnerabilitatea atunci
când se referă la punctele slabe.
Amenință ɻrile const ɻau în:
 int ɻrarea într -o per ɻioadă de rece ɻsiune econo ɻmică la niv ɻel național sau inter ɻnațional;
 bariere interna ɻționale restr ɻictive, adoptare ɻa unor reglementări ɻlegislative sau normative
cu im ɻpact nefavo ɻrabil;
 schimbări ɻ demografice nefavora ɻbile;
 schim ɻbări ale nevoilor, gust ɻurilor sau preferin ɻțelor clienților;
 creș ɻtere mai lentă, stag ɻnare sau chiar recesi ɻune a pieței;
 intrare ɻa unor noi compe ɻtitori pe piață;
 ce ɻrerea crescândă pent ɻru produse de su ɻbstituție;
 presiun ɻea crescândă a concu ɻrenței, de negociere ɻa furnizorilor și/ ɻsau a cli ɻenților, și
vulnerabil ɻitate la fluctua ɻțiile medi ɻului de aface ɻri.(Russ ɻu, 20 ɻ09)

34
Amenințările sunt incontrolabile. Atunci când apare o amenințare, stabilitatea și
supraviețuirea se pot afla în pericol.
Combin ɻarea celo ɻr patru cate ɻgorii de informații în cadr ɻul unei m ɻatrici oferă
posibil ɻitatea identificării celor ma ɻi adecvate și eficie ɻnte opțiuni strat ɻegice ale firmei.
La nivelul societății analizate, analiza Swot este reprezentată prin matricea de mai
jos:
Tabel 3.2. Matricea SWOT – Decizii

BERGENBIER
Puncte forte (PF):
1.promovarea produselor
2.portofoliu diversificat
3.calitatea produselor
4.modernizarea producției
5.reducerea energiei termice
6.informarea publicului țintă
în legatură cu consumul
responsabil de alcool
7.imaginea firmei. Puncte slabe (PS):
1.costuri ridicate pentru
campaniile de promovare.
2.capacitatea de producție nu
este folosită la maxim
3.managementul
4.fidelizarea clienților
5. perfecționarea și motivarea
resurselor umane
Oportunități(O):
1.Românii sunt mari
consumatori de bere
2.Potențialul interes al
investitorilor străini
pentru Bergenbier
3.Creșterea exporturilor
de bere comparativ cu
importurile
4.Creșterea vânzărilor cu
ajutorul campaniilor
promoționale
5.Generarea a numeroase
locuri de munca
Decizii obținute în urma
confruntarii PF si O:
1.Menținerea si monitorizarea
calitat ii produselor.
2.Continuarea campaniilor
promoționale
3.Menținerea imaginii firmei Decizii obținute în urma
confruntarii PS si O:
1.Fidelizarea clienților cu
ajutorul campaniilor
promoționale .
2.Motivarea angajaților
existenți să avanseze in
grad,pentru o cuparea locurilor
rămase de noi angajați.
3.Utilizarea capacității de
producție la maxim pentru
satisfacerea consumatorilor
români de bere cu un cost mai
redus

35
Amenintari(A):
1.produsele substitut
2.nivelul scăzut al
veniturilor
consumatorilor și
neîncrederea lor în starea
economiei
3.adresarea campaniilor
promoționale doar
cetatenilor români si
persoanelor fizice
4.neînlocuirea produselor
câștigate cu
contravaloarea acestora
în bani în cadrul
campaniilor
promoționale Decizii obtinute in urma
confr untarii PF si A:
1.Realizarea raportului
calitate -preț foarte bine pus la
punct.
2.Menținerea gamei
diversificate de produse ,
pentru a nu fi nevoit
consumatorul să apeleze la
produsele substitut.
3.Menținerea imaginii firmei
cu ajutorul campaniilor
promoț ionale. Decizii obtinute in urma
confruntarii PS si A :
1.utilizarea capacității de
producție la maxim pentru
atingerea unui cost redus de
fabricație.
2.Sporirea campaniilor
promoționale pentru creșterea
ratei de fidelitate a clienților.

3.3. ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICO -FINANCIARE
1) Analiza diagnostic a cifrei de afaceri S.C. BERGENBIER S.A .
Cifra de afaceri reprezintă valoarea totală a veniturilor unei întreprinderi rezultate
din vânzarea produselor realizate, a mărfurilor și respectiv a serviciilor prestate, pe o
anumită perioadă se timp. (Țole & Zirra, 2012)
Aspectele urmărite p entru determinarea analizei diagnostic a cifrei de afaceri sunt:
– analiza dinamicii și structurii acesteia;
– analiza corelației statice și dinamice dintre cifra de afaceri și producția fabricată;
– analiza sub aspect factorial.
Analiza structurii ș i dinamicii cifrei de afaceri
Structura care stă la baza determinării și analizei cifrei de afaceri este următoarea:
– venituri din activitatea de bază;
– venituri din alte activități considerate ca auxiliare, care pot fi atât productive, cât și
comerciale.(Iacovoiu, 2015)
Analiza evoluției în timp a vânzărilor se determină la nivel global, dar și la nivelul
elementelor structurale ale acesteia. Procedeele utilizate sunt măsurarea abaterilor în

36
mărimi absolute și a celor relative. Cel mai utilizat procedeu pentru caracterizarea evoluției
structurii vânzărilor este prin analiza ponderilor componentelor cifrei de afaceri (g
i ):

,
unde:
CA = cifra de afaceri totală;
= vânzările aferente elementului component i.
Conform datelor din Contul de profit și pierdere (Anexa) analiza dinamicii cifrei de
afaceri în mărimi absolute și în mărimi relative pentru perioada 2015 – 2017 a S.C.
Bergenbier S.A. este următoarea:
79.084.874 lei
= 90.110.617 lei
= – = 90.110.617 – 79.084.874 = 11.025.743 lei
În ceea ce privește modificarea în mărimi absolute s -a constatat că pe parcursul
perioadei analizate cifra de afaceri a c rescut cu 11.025.743 lei în 20 16 față de anul 2015 .

113,94 %
Pentru perioada 20 15 – 2017 analiza dinamicii în mărimi absolute și în mărimi
relative este următoarea:
= 90.110.617 lei
= 133.668.621 lei
= – = 133.668.621 – 90.110.617= 43.553.004 lei
În ceea ce privește modificarea în mărimi absolute s -a constatat că pe parcursul
perioadei analizate cifra de afaceri a crescut cu 43.558.004 lei în 2017 față de anul 2016 .

148,33 %
În ceea ce privește modificarea în mărimi relative s -a constatat că pe parcursul
perioadei analizate cifra de afaceri a crescut cu 48,33 % în 2017 față de 2016 .
Analiza corelațiilor stati ce și dinamice dintre cifra de afaceri și producția fabricată
Corelația statică considerată optimă dintre valorile pe care le iau cei doi indicatori
în același interval de timp este dată de inegalitatea:

Raportul stabilit între cifra de afaceri (CA) și producția marfă ( ) reflectă în
principal evoluția stocurilor de produs finit.

37
Situația ideală este atunci când raportului
= 1, situație întâlnită când activitatea
firmei cuprinde numai producție făr ă alte activități și când stocurile de producție
neterminată și alte consumuri interne rămân egale, la începutul și la sfârșitul perioadei.
Corelația dinamică considerată optimă dintre indicii de creștere a celor doi
indicatori este dată de inegalitatea:

Îndeplinirea acestei corelații reflectă faptul că firma a valorificat întreaga producție
marfă în decu rsul exercițiului financiar realizat și o parte din stocurile de produs finit aflate
în depozit la începutul anului.
În cadrul S.C. B ergenbier S.A. corelațiile statice și dinamice pe parcursul celor trei
ani analizați sunt următoarele, conform datelor din contul de profit și pierdere (Anexa) și a
datelor din balanța sintetica furnizate de compartimentul financiar -contabil:
79.084.874 lei 54.551.189 lei
= 90.110.617 lei 60.165.244 lei
= 133.668.621 lei 93.809.319 lei
Corelațiile statice:

Pe parcursul celor trei ani analizați s -a constatat că raportul
> 1 a fost îndeplinit,
ceea ce însemnă că cifra de afaceri realizată a fost mai mare decât producția marfă și de
aici rezultă faptul că firma și -a diminuat stocul de produse finite.
Corelațiile dinamice:
a) Pentru perioada 2015 – 2016 corelația dinamică a fost următoarea:

113,94 > 110, 29
b) Pentru perioada 2016 – 2017 corelația dinamică a fost următoarea:

38

< adică 148,33 < 155, 91.
În per ioada 2015 -2016 corelația dinamică a fost îndeplinită, ceea ce înseamnă că
firma și -a diminuat stocul de produse finite, iar în perioada 2016 – 2017 corelația nu a fost
îndeplinită, ceea ce înseamnă că firma trebuie să ia măsuri în ceea ce privește prelucr area
superioară a materiilor prime, care se reflectă în amortizări mari și un profit mare, pentru a
reduce stocul de produse finite.
Din analiza realizată se poate constată că cifra de afaceri a crescut în anul 2017 cu
43.558.004 lei față de ce a din anul 2015 . Această creștere are la bază influența factorilor
direcți, dar și indirecți după cum urmează:
– scăderea producției fabricate ca urmare a scăderii numărului de salariați de la 1.186 la
1.125 și a creșterii productivității muncii de la 50.729,548 lei în 2016 la 83,386,061 lei în
2017 , fapt care a condus la reducerea cifrei de afaceri cu 4.632.470,1 35 lei;
– productivitatea muncii a avut o influența pozitivă asupra creșterii cifrei de afaceri cu
54.997.649,956 lei. La obținerea acestei influențe pozitive au contribuit factorii indirecți și
anume:
 nivelul înzestrării tehnice a muncii a avut o evoluți e ascendentă de la 7.666,961 lei
în 2016 la 77.082,408 lei în 2017 ,ceea ce a condus la creșterea cifrei de afaceri cu
7.731.595,927 lei;
 creșterea coeficientului mijloacelor fixe active de la 0,294 în 2016 la 0,300 în 2017
a condus la creșterea cifrei de afaceri cu 1.895.835,857 lei;
 creșterea randamentului mijloacelor fixe de la 2,434 în 2016 la 3,602 în 2017 a
condus de asemenea la creșterea cifrei de afaceri cu 45.487.670,195 lei;
 scăderea coeficientului de valorificare a producției fabricate de la 1,49 7 în 201 6 la
1,424 în 2017 a condus la reducerea cifrei de afaceri cu 6.848.080,259 lei.
2) Analiza ratelor de rentabilitate
Indicatorii de profitabilitate reflectă eficiența economică a firmei, sub diferite
aspecte: al consumului de resurse -materiale, umane, financiare, informaționale -angajate în
procesul de producție, al comercializării producției fabricate, al gra dului în care capitalul
propriu aduce profit, dar și la nivel global sub aspectul performanțelor economice ale
firmei și, implicit, al interesului investitorilor.

39
O analiză diagnostic fundamentată pe rata rentabilității este în măsură să furnizeze
date concludente pentru identificarea cauzelor care conduc la ineficiența activităților
economice. Metodele utilizate pentru determinarea și exprimarea ratei rentabilității
contribuie la îmbogățirea informației și pot aborda laturi diferite și complexe ale
activităților analizate.
Ratele de rentabilitate sunt indicatori de eficiență ai activității economice incluși în
categoria indicatorilor de tipul efect/efort. Efectul ia forma profitului sub diverse modalități
de exprimare: brut, net, din exploatare etc. Efor tul ia forma capitalurilor (proprii,
permanente), resurse consumate (cheltuieli), active (totale, imobilizate, circulante), venituri
(cifra de afaceri, venituri din exploatare, financiare, excepționale).
Cele mai utilizate forme ale ratei rentabilității su nt:
a. Rata rentabilității veniturilor (RV)
Rata rentabilității veniturilor se determină prin raportul dintre profitul brut (Pb) și
veniturile totale (Vt) aferente perioadei analizate:
100VtPbRv

%74,0 100783.609.103363.762100
20152015
2015  VtPbRv

%82,2 100277.726.142884.018.4100
20162016
2016  VtPbRv
%01,2 100371.698.206766.147.4100
20172017
2017  VtPbRv
.

b. Rata rentabilității comerciale (Rc)
Rata rentabilității comerciale caracterizează eficiența politicii comerciale (a
procesului de aprovizionare, stocare și v ânzare ). Indicatorul de efect este profitul obținut în
urma comercializării produselor, mărfurilor, respectiv a serviciilor (Pr), iar cel de efort este
cifra de afaceri (CA).
100PrCARc

%74,0 100874.084.79252.583100Pr
20152015
2015  CARc

%22.2 100617.110.90452.003.2100Pr
20162016
2016  CARc

%78,3 100621.668.133912.078.5100Pr
20172017
2017  CARc

40
c. Rata rentabilității resurselor economice consumate
Acest indicator mai este cunoscut și sub denumirea de rentabilitatea costurilor și
exprimarea eficienței costurilor efectuate. Se determină ca raport între un indicator de
rezultat (rezultatul exploatării, profitul brut al exercițiului) și costurile aferente obț inerii
acestuia:
100 100Pr
 cqcq pq
cqRc
vv v
v

Unde:
pqv
= valoarea producției v ândute;
cqv
= cheltuielile aferente veniturilor (de producție).
%76,3 100529.574.52529.574.52 189.551.54100 Re2015 
cqcq pqc
vv v

%35,20 100448.427.50448.427.50 244.165.40100* Re2016 
cqcq pqc
vv v

%22,23 100956.082.70956.082.70 319.809.53100 Re2017 
cqcq pqc
vv v

d. Rata rentabilității economice a activelor
Acest indicator exprimă eficiența elementelor materiale utilizate în activitatea
desfășurată de firmă, adică a capitalului investit în elementele de activ, care contribuie, fie
direct, fie indirect, la realizarea profit ului.
Rata rentabilității economice a activelor de determină, ca raport între profitul brut
al exercițiului (Pb) și capitalul investit în activele economice ale exploatării (At). Relația
de calcul este următoarea:
100 ReAtPb

%42,2 100527.477.31363.762100 Re
20152015
2015  AtPb

%15,6 100575.254.65884.018.4100 Re
20162016
2016  AtPb

%30,9 100242.592.44766.147.4100 Re
20172017
2017  AtPb

e. Rata rentabilității financiare (Rf)
Rata rentabilității financiare exprimă corelația dintre indicatorul de rezultat și sursa de
finanțare a activității economice, respectiv dintre profitul net (Pn) și capitalul propriu (Kpr).

41

100KprPnRf
%50,1 100765.206.34111.515100
20152015
2015  KprPnRf

%29,3 100088.853.100215.321.3100
20162016
2016  KprPnRf

%02,3 100115.225.105845.177.3100
20172017
2017  KprPnRf

Tabel nr. 3.3. Evoluția ratelor de rentabilitate
Nr.
crt. Rate de rentabilitate 2015 2016 2017
1 Rata de rentabilitate a veniturilor 0,74 2,82 2,01
2 Rata de rentabilitate comercială 0,74 2,22 3,78
3 Rata de rentabilitate a resurselor
economice consumate 3,37 -20,35 -23,22
4 Rata rentabilității economice a
activelor 2,42 6,15 9,30
5 Rata rentabilității financiară 1,50 3,39 3,20

În perioadele analizate, 2015 -2017 , ratele de rentabilitate au înregistrat următoarea
evoluție: -25-20-15-10-5051015
2015 2016 2017Rata de rentabilitate a veniturilor
Rata de rentabilitate comercială
Rata de rentabilitate a resurselor
economice consumate
Rata rentabilității economice a activelor
Rata rentabilității financiare

42
– rata rentabilității veniturilor au avut o evoluție poz itivă și ascendentă, dar în 2017 s-a
înregistrat o rata a rentabilității de 2,01 %, fiind mai mică decât î n 2016 când a fost de
2,82 %. Această evoluție s -a datorat creșterii cheltuielilor care au contribui la
realizarea profitului brut;
– rata rentabilității comerciale a înregistrat o evoluție pozitivă și ascendentă, ceea ce
înseamnă că firma se caracterizează printr -o politică comercială bună datorat de
profitul obținut în urma comercializării produselor și a cifrei de afaceri;
– rata rentabilității resurselor economice consumate a înregistrat o evoluție negativă pe
parcursul perioadei, această evoluție a fost influențată de creșterea costurilor
produselor;
– rata rentabilității economice a activelor a înregistrat o evoluție pozitivă și ascendentă,
acest fapt s -a datorat eficienței utilizării elementelor materiale, adică a capitalului
investit în activele economic e ale exploatării;
– rata rentabilității financiare a înregistrat o evoluție pozitivă și s -a menținut pe
parcursul perioadei analizate, ceea ce înseamnă organizarea a activității economice a
firmei.

ANEXA
Contul de profit și pierdere
la data de 31.12
Denumirea indicatorului Nr.
rd. Realizări în perioada de raportare
31.12.2015 31.12.2016 31.12.2017
A B 1 2 3
1. Cifra de afaceri netă (rd. 02 la 05) 01 79.084.874 90.110.617 133.668.621
Producția fabricată (ct. 701+702+703+704+705+
706+708) 02 54.551.189 40.165.244 53.809.319
Venituri din vânzarea mărfurilor (ct. 707) 03 24.533.685 49.945.373 79.859.302
Venituri din dobânzi înregistrate de entitățile al
căror obiect de activitate îl constituie leasingul
(ct. 766) 04 0 0 0
Venituri din subvenții de exploatare aferente cifrei
de afaceri nete (ct. 7411) 05 0 0 0
2. Variația stocurilor de produse finite (ct. 711)
Sold C 06 21.236.932 48.509.372 66.774.856
și a producției în curs de execuție
Sold D 07 0 0 0
3. Producția realizată de entitate pentru scopurile
sale proprii și capitalizată (ct. 721+722) 08 80.246 0 0
4. Alte venituri din exploatare (ct. 7417+758) 09 1.678.338 203.546 393.940
VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL
(rd. 01+06+07+08+09) 10 102.080.390 138.823.535 200.837.417
5. a) Cheltuieli cu materii prime și materiale
consumabile (ct. 601+602 -7412) 11 47.525.931 45.317.129 63.381.241
Alte cheltuieli materiale (ct. 603+604+606+608) 12 1.247.502 1.014.497 1.238.066
b) Alte cheltuieli externe (cu energie și apa)
(ct. 605 -7413) 13 3.801.096 4.095.822 5.463.649
c) Cheltuieli privind mărfurile (ct.607) 14 23.372.105 55.688.136 83.831.462
6. Cheltuieli cu personalul (rd. 16+17), din care: 15 12.860.344 16.432.420 21.715.285
a) Salarii și indemnizații (ct. 641+642 -7414) 16 9.856.928 12.670.103 16.781.102
b) Cheltuieli cu asigurările și protecția socială
(ct. 645 -7415) 17 3.003.416 3.762.317 4.934.183
7. a) Ajustări de valoare prinvind imobilizările
corporale și necorporale (rd. 19 -20) 18 2.864.850 4.622.453 6.105.816
a. 1) Cheltuieli (ct. 6811+6813) 19 2.864.850 4.622.453 6.105.816
a. 2) Venituri (ct. 7813) 20 0 0 0
b) Ajustări de valoare privind activele circulante
(rd. 22 -23) 21 356.504 -20 358.457
b. 1) Cheltuieli (ct. 654+6814) 22 420.270 0 687.790
b. 2) Venituri (ct. 754+7814) 23 63.766 20 329.333
8. Alte chelturieli de exploatare (rd. 25 la 28) 24 9.473.432 9.649.646 13.490.439
8.1 Cheltuieli privind prestațiile externe
(ct. 611+612+613+614+621+622+623+624+625+
626+627+628 -7416) 25 8.188.214 8.133.870 11.750.238
8.2 Cheltuieli cu alte impozite, taxe și vărsăminte
asimilate (ct. 635) 26 559.381 901.457 980.832
8.3 Cheltuieli cu despăgubiri, donații și active
cedate (ct. 658) 27 725.837 614.319 759.369
Cheltuieli privind dobânzile de refinanțare
înregistrate de entitățile al căror obiect de activitate
îl constituie leasingul (ct. 666) 28 0 0 0
Ajustări privind provizioanele (rd. 30 -31) 29 -4.626 0 174.090
– Cheltuieli (ct. 6812) 30 3.874 0 174.090
– Venituri (ct. 7812) 31 8.500 0 0
CHELTUIELI DE EXPLOATARE – TOTAL 32 101.497.138 136.820.083 195.758.505

(rd. 11 la 15+18+21+24+29)
PROFITUL SAU PIERDEREA DIN
EXPLOATARE – Profit (rd.10 -32) 33 583.252 2.003.452 5.078.912
– Pierdere (rd. 32 -10) 34 0 0 0
9. Venituri din interese de participare
(ct. 7611+7613) 35 0 2.565 2.565
– din care, venituri obținute de la entitățile afiliate 36 0 0 2.565
10. Venituri din alte investiții și împrumuturi care
fac parte din activele imobilizate (ct. 763) 37 0 0 0
– din care, venituri obținute de la entitățile afiliate 38 0 0 0
11. Venituri din dobânzi (ct. 766) 39 1.675 23.450 24.458
– din care, venituri obținute de la entitățile afiliate 40 0 0 0
Alte venituri financiare
(ct. 762+763+764+765+768) 41 1.527.718 3.876.727 5.860.954
VENITURI FINANCIARE – TOTAL
(rd. 35+37+39+41) 42 1.529.393 3.902.742 5.860.954
12. Ajustări de valoare privind imobilizările
financiare și a investițiilor financiare deținute ca
active circulante (rd. 44 -45) 43 0 0 0
– Cheltuieli (ct. 686) 44 0 0 0
– Venituri (ct. 786) 45 0 0 0
13. Cheltuieli privind dobânzile (ct. 666 -7418) 46 1.256.492 1.377.697 1.900.693
– din care, cheltuieli obținute de la entitățile
afiliate 47 0 0 0
Alte cheltuieli financiare
(ct. 663+664+665+667+668) 48 93.790 509.613 4.891.407
CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL
(rd. 43+46+48) 49 1.350.282 1.887.310 6.792.100
PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIARĂ
– Profit (ct. 42 -49) 50 179.111 2.015.432 0
– Pierdere (ct. 49 -42) 51 0 0 931.146
14. PROFIT SAU PIERDEREA CURENTĂ (A)
– Profit (ct. 10+42 -32-49) 52 762.363 4.018.884 4.147.766
– Pierdere (ct. 32+49 -10-42) 53 0 0 0
15. Venituri extraordinare (ct. 771) 54 0 0 0
16. Cheltuieli extraordinare (ct. 671) 55 0 0 0
17. PROFITUL SAU PIERDEREA DIN
ACTIVITATEA EXTRAORDINARĂ
– Profit (ct. 54 -55) 56 0 0 0
– Pierdere (ct. 55 -54) 57 0 0 0
VENITURI TOTALE (rd. 10+42+54) 58 103.609.783 142.726.277 206.698.371
CHELTUIELI TOTALE (rd. 32+49+55) 59 102.847.420 138.707.393 202.550.605
PROFITUL SAU PIERDEREA BRUTĂ
– Profit (rd. 58 -59) 60 762.363 4.018.884 4.147.766
– Pierdere (rd. 59 -58) 61 0 0 0
18. Impozit pe profit (ct. 691) 62 247.252 697.669 996.921
19. Alte impozite neprezentate la elementele de
mai sus (ct. 698) 63 0 0 0
20. PROFITUL SAU PIERDEREA NET(A) A
EXERCIȚIULUI FINANCIAR
– Profit (rd. 60 -61-62-63) 64 515.111 3.321.215 3.150.845
– Pierdere (rd. 61+62+63 -60) 65 0 0 0