Romina Narcisa VirciuSupervizor: Dr. Stefan Iovan Abstract Dupa cum se stie ca tehnologia este in continua dezvoltare, iar timpul reprezinta un… [600860]

Universitatea de Vest din Timisoara
Facultatea de Matematica si Informatica
Sectia Inginerie Software
TIME MANAGEMENT
Studenta:
Romina Narcisa VirciuSupervizor:
Dr. Stefan Iovan

Abstract
Dupa cum se stie ca tehnologia este in continua dezvoltare, iar timpul
reprezinta un factor semnicativ pentru ecare, tehnica de a organiza e-
cient acest timp este extrem de importanta sa o descoperim, dar cel mai
important, sa il aplicam in oricare moment din viata, e ca e vorba de viata
personala sau de viata de la serviciu, unde timpul este factorul important
atat ca si cantitate, cat si calitate.
Pentru a veni in ajutorul acestui lucru, in cele ce urmeaza voi analiza
managementul timpului , prezentand ce semnica el, cum poate  ecientizat
si nu in cele din urma, ce instrumente pot ajuta la acest lucru in tehnologia
moderna.
Referatul realizat are ca principale scopuri cele enumerate mai devreme,
in nal prezentandu-se concluzii personale cu privire la un aspectul per
ansamblu asupra acestei lucrari.
1

Contents
1 Descrierea tematicii- managementul timpului 3
1.1 Denirea managementului timpului . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Cauzele managementului inecient al timpului . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Generatiile de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 Principiile pentru managementului ecient al timpului . . . . . . . . 5
2 Identicarea aspectelor semnicative-managementul proiectelor 7
2.1 Denirea conceptului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 Ciclul de viata al proiectelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3 Inventarierea tool-urilor relevante tematicii 12
3.1 MS Project – Concepte de baza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2 MS Project – Gracul Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4 Concluzii 18
2

1 Descrierea tematicii- managementul timpului
1.1 Denirea managementului timpului
Managementul timpului reprezinta notiunea care re
ecta structurarea sis-
tematica si bazata pe proprietati a alocarii timpului si impartirea lui intre cerintele
care exista.
De-a lungul timpului multi au incercat sa caute o denitie exacta pentru acest
concept, insa ele difera de la persoana la alta, care citeaza acest fapt.
Paul R.Godin deneste managementul timpului ca "un proces personal de pro-
gramare, de anticipare si de reactie intre maniera planicata, predictiva, efectiva
si ecienta".
Peter Drucker(1909-2005), manager, consultant, educator si autor ale mai mul-
tor carti losoce si practice de fundatii pentru companii moderne, sustine despre
managementul timpului ca "timpul reprezinta cea mai decitara resursa, iar daca
nu este gestionata, nimic altceva nu este gestionat".
Un alt specialist, Lakein sustine ca indivizii isi determina necesitatile si nevoile,
iar mai apoi le clasica in functie de importanta, prioritizand sarcinile de maxima
importanta asociate cu resursele umane de timp si spatiu.
Dupa ce am incercat sa a
am ce inseamna managementul timpului si care ar
putea  denitia ei, urmeaza sa prezentam factorii acestuia:
Setarea prioritatilor
Mecanica managementului timpului
Preferinta pentru organizare
Acesti factori in
uenteaza perceptia persoanei pentru controlul asupra tim-
pului prin: tensiuni induse, satisfactie la locul de munca, tensiuni somatice si
performanta la munca.
In momentul cand o persoana isi organizeaza timpul, el isi asuma niste anga-
jamente, alocand un balans intre durate si volume de munca.
1.2 Cauzele managementului inecient al timpului
Fiecare angajament poate  dus la bun sfarsit sau in caz contrar, inecient.
3

Astfel, in cele ce urmeaza voi prezenta cateva cauze ale managementului inecient
al timpului, care ar putea in
uenta rezultatul nal al angajamentelor.
Aceste cauze se pot grupa in trei categorii distincte, acestea ind:
Cauze exterioare, care de obicei sunt determinate de catre telefoanele prim-
ite de la colaboratori interni/ externi, lipsa de pregatire a agendei sedin-
telor/urgentelor. O activitate productiva poate  deranjata usor de catre
acesti factori, reluarea activitatii durand un timp care este considerat pier-
dut, deci, neproductiv;
Cauze care tin de persoana in cauza , aici facand referire la problemele
personale- familie, oboseala, stres;
Cauze care tin de angajatii proprii, parteneri, punctualitatea si comporta-
mentul lor.
Alte cauze care au fost descoperite in urma unui sondaj realizat cu privire la
acest concept sunt:
Alocarea unui timp indelungat pentru luarea unei decizii(aceasta tine de
personalitatea individului de a lua decizii rapid);
Munca suprasolicitanta in cadrul aceleasi activitati
Reducerea timpului pentru o activitate care o consideram neimportanta, insa
ea are un grad ridicat de importanta;
Nevoia continua de a primi aprobare din partea superiorilor, supervizorilor,
colegilor;
Balanta intre organizare, timp si realizarea activitatilor
Identicarea gresita de metode alernative(uneori credem ca o solutie este mai
rapida decat alta, insa ea se arata a  una gresita, si trebuie reluata toata
activitatea).
4

1.3 Generatiile de management
Stephen Covey(1932-2012) a fost educator american, om de afaceri, orator si
autor, cartea sa cea mai renumita ind intitulata "Cele sapte obiceiuri eciente
ale oamenilor". Acesta a studiat si managementul, gasind patru generatii de
management :
Prima generatie o reprezinta indivizii care pastreaza notite, agende, gestionandu-
si intregile activitati de zi cu zi. Dezvantajul acestei abordari este posibili-
tatea de a uita de cateva sarcini;
Generatia doi o reprezinta indivizii care folosesc calendare si jurnale de in-
talniri. Dezvantajul acestei abordari este ca persoanele au ceea ce isi doresc,
dar nu si ceea ce au nevoie, gandirea lor ind independenta;
Generatia trei este reprezentata de indivizii care planica, prioritizeaza si
controleaza. Dezavantajul insa este acela ca reduce
exibilitatea si spon-
taneitatea;
Generatia patru este generatia care este o contopire a celorlalte trei, indivizii
din aceasta categorie facand o tranzitie intre stiinta administrarii timpului
spre conducerea propriei vieti.
1.4 Principiile pentru managementului ecient al timpului
Pentru a administra performant si cu cat mai putin stres activitatile, se dau
urmatoarele principii pentru oricine doreste sa-si organizeze timpul:
Stabilirea cu claritate al scopului si termenului de nalizare;
Respectarea riguroasa a termenului limita;
Alcatuirea unei liste de lucru;
Claricarea prioritatilor;
Angajarea unei persoane care sa preia activitati mai putin importante;
Punerea la punct a unui sistem coerent;
5

Respingerea intalnirilor neplanicate din timp;
Urmarea unor cursuri de management al timpului
Pentru un manager se recomanda alte principii, daca doreste sa dobandeasca
rezultate pozitive:
"Regula celor 5 minute"- Exemplu concret pentru a exemplica acest prin-
cipiu este: in cadrul unei sedinte sa existe 5 minute in care angajatii pot
deviade la subiect, cu conditia sa nu depaseasca acest timp acordat;
"Regula orei de liniste" – managerul sa stea cu usa inchisa pentru rezolvarea
sarcinilor planicate, neind deranjat sub nicio forma;
Folosirea e-mail-ului;
Stabilirea intalnirilor la sfarsit de program;
Delegarea si incurajarea angajatilor de a lua decizii;
Investirea timpului de explicare clara a obiectivelor;
Evitarea persoanelor care ocupa mult timp inecient.
Pentru managementul timpului personal sunt recomandati alti parametrii pe
care ecare sa ii avem in vedere: ecienta, ecace si fara efort.
Pe langa aceste principii, s-au demonstrat cateva metode pentru ecien-
tizarea timpului :
Metoda "Pomodoro" este o metoda care se bazeaza pe un cronomentru setat
la 25 de minute, existand dupa acest timp, 3-5 minute pauza, orice intreru-
pere din lucru din timpul celor 25 de minute, afectand timpul de pauza;
Metoda "60-60-30" este o metoda ce functioneaza pe acelasi principiu ca si
metoda precendenta, 2 ore continue de munca, concentrare asupra activi-
tatilor, cu 30 de minute pauza mai apoi. Aceasta metoda este ecienta daca
exista sarcini ce cer concentrare indelungata de timp;
Metoda "Planicatorul curent"- presupune o listare pe ecare saptamana a
calendarului si notarea activitatilor( tip agenda). Avantajul ind posibili-
tatea de a vizualiza un orizont asupra intregii saptamani in curs.
6

2 Identicarea aspectelor semnicative-managementul
proiectelor
2.1 Denirea conceptului
Dupa ce am a
at informatiile cele mai importante despre managementul tim-
pului, este necesar sa descriem conceptele si despre managementul proiectelor.
Conceptul de Project management se deneste ca ind aplicarea cunostin-
telor, competentelor, instrumente si tehnici la activitatile proiectelui de a implini
cerintele proiectului.
Managementul proiectelor se realizeaza prin utiliizarea unor procese precum
initierea, planicarea, executarea, controlul si inchiderea. Echipa de proiect ges-
tioneaza activitatile proiectelor si lucrarea implica:
Cererile concurente pentru domeniul de aplicare: timp, costuri, risc si cali-
tate;
Partile interesate cu diferite nevoi si asteptari;
Identicarea cerintelor.
Pentru ca proiectele sunt intreprinderi unice, acestea implica un grad de incer-
titudine.
Organizatiile care desfasoara proiecte vor imparti, de obicei, ecare proiect
in mai multe faze de proiect pentru a imbunatati controlul managementului si
furnizarea de legaturi catre operatiunile n curs de desfasurare ale organizatiei care
le efectueaza. Impreuna, fazele proiectului sunt cunoscute ca ciclul de viata al
proiectului, acesta putand  inteleasa mai jos prin intermediul gurii:
7

Figure 1: Ciclul de viata al proiectelor (Sursa: PMBOK).
2.2 Ciclul de viata al proiectelor
Fiecare faza de proiect este marcata de nalizarea unuia sau a mai multor
rezultate. Un rezultat este un produs tangibil, vericabil, cum ar  un studiu de
fezabilitate, un detaliu de design, sau un prototip de lucru. Rezultatele, si deci
fazele, fac parte dintr-o logica secventiala n general conceputa pentru a asigura
denirea corespunzatoare a produsului proiectului. Concluzia unei faze a proiec-
tului este marcata, n general, printr-o trecere n revista a ambelor elemente cheie
si a performantei proiectului pana n prezent, la:
a determina daca proiectul ar trebui sa continue n faza urmatoare;
detectarea si corectarea erorilor de cost in mod ecient.
Fiecare faza de proiect include, n mod normal, un set de rezultate denite des-
tinate sa stabileasca nivelul dorit de control de management. Majoritatea acestor
articole sunt legate de rezultatul fazei primare, iar fazele lor iau de obicei nume
din aceste elemente:
cerinte, proiectarea,
construirea, testarea,
punerea n functiune, cifra de afaceri, si altele, dupa caz.
8

Secventa de faze denita de cele mai multe cicluri de viata ale proiectului
implica, n general, o anumita forma de transfer de tehnologie sau de rezultat, cum
ar :
cerintele catre proiectare,
constructie catre operare,
sau de proiectare catre fabricatie.
Rezultatele fazei precedente sunt de obicei aprobate nainte de nceperea lucrar-
ilor la faza urmatoare. Cu toate acestea, o faza ulterioara este, uneori, nceputa
nainte de aprobarea rezultatelor fazei anterioare atunci cnd riscurile implicate sunt
considerate acceptabile. Aceasta practica a suprapunerii fazelor este adesea numita
"urmarire rapida". Ciclurile de viata al proiectului denesc n general:
Ce tehnica de lucru trebuie sa se faca n ecare faza (de exemplu, este munca
arhitectului parte a etapei de denire sau o parte a fazei de executie?).
Cine ar trebui sa e implicat n ecare faza (de exemplu, cei responsabili de
implementare care trebuie sa e implicati cu cerintele si design-ul).
In dezvoltarea de software, exista o serie de modele de ciclu de viata care se
folosesc, cum ar  modelul cascada. Muench, descrie un model de spirala pentru
dezvoltarea de software cu patru cicluri si patru cadrane, asa cum este ilustrat in
gura de mai jos:
9

Figure 2: Ciclul de viata in dezvoltarea software (Sursa: PMBOK)
Ciclul de validare a conceptului: capteaza cerinte de afaceri, deneste obiective
pentru validarea conceptului, produce proiectari de concept ale sistemului, contru-
ieste dovada conceptului, produce planuri de teste de acceptare, efectueaza analize
de risc, si face recomandari:
Ciclul primei construiri: deriveaza cerinele de sistem, pentru a deni obiec-
10

tivele pentru prima constructie, produce proiectarea sistemului logic, proiectarea
si construirea primului produs, produce planuri de testare de sistem, eval-
ueaza primul produs, si face recomandari.
Ciclul celei de-a doua construiri: deriveaza cerinele subsistemului , denieste
obiective pentru a doua construire, produce un design zic, construieste a
doua versiune a produsului, realizeaza planuri de testare a subsistemului,
evalueaza al doilea produs, si face recomandari.
Ciclul nal: nalizeaza cerintele produsului si designul nal, construieste
produsul nal, executa teste de modul, subsistem, sistem, si de acceptare.
11

3 Inventarierea tool-urilor relevante tematicii
3.1 MS Project – Concepte de baza
Activitatile ( "task-urile" ) trebuie sa e parti din proiect bine denite, cu un
rezultat masurabil. Numele adecvate de activitati au intotdeauna o structura verb-
substantiv. O descriere mai potrivita a unei activitati ar  "Specicatie aprobata"
sau "Caiet de sarcini eliberat." Lungimea maxima pentru numele unei activitati
este de 254 de caractere, dar incercati sa pastrati descrieri de sarcini semnicative,
scurt si concis, astfel incat acestea sa e mai usor de imprimat.
Campul " Predecesori" listeaza numerele de identicare (ID) ale activi-
tatilor de care depinde activitatea curenta inainte de a putea  pornita sau termi-
nata. Fiecare predecesor este legat de activitate printr-un anumit tip de depen-
denta si un timp de avans sau de intarziere.
Campul "Durata" este intervalul de timp total de lucru activ pentru o activ-
itate. Aceasta este, in general, cantitatea de timp de lucru de la inceputul pana la
sfarsitul unei activitati.
Campul "Numele resurselor" listeaza numele tuturor resurselor alocate
unei activitati. Daca lungimea listei depaseste 256 de caractere, lista este trunchi-
ata si sunt asate elipse. Puteti vizualiza o lista completa a resurselor alocate unei
activitati in formularul de activitati ("Task form") sau in vizualizarea Folosirea
activitatii ("Task usage").
O Etapa ( "Milestone" ) este o activitate cu o durata de zero ore si este
utilizata pentru a marca inceputul sau sfarsitul unui eveniment major. O Etapa
este o Etapa de inceput cand nu are predecesori si este programata la inceputul
unei zile de lucru, si o Etapa de sfarsit cand nu are predecesori si este programata
la sfarsitul unei zile de lucru.
Exista numeroase avantaje ale utilizarii instrumentului Microsoft Project si
anume:
Crearea de raporte, grace, diagrame;
Scoaterea in evidenta a informatiilor prin subliniere;
Folositi vederi imbunatatite;
Partajati informatia;
12

Economisire timp cu sabloane si modele.
Pentru a exemplica un model de lucru cu ajutorul programului Microsoft
Project, am introdus cateva activitati, cu predecesori si durate specice, care
reprezinta fazele unui proiect. Fiecare activitate are insusita cate o resursa, care
este responsabila de acea activitate. In gurile de mai jos se pot vedea activitatile
introduse, tipuri de vizualizari pentru activitatile respective, instructiuni de intro-
ducere a unor noi resurse, si in cele din urma, vizualizarea activitatilor prin Gantt
Chart:
Figure 3: MS Project- Planicarea activitatilor(Sursa: proiect propriu)
13

Figure 4: MS Project- Tipuri diagrame Gantt(Sursa: MS Project)14

Figure 5: MS Project-Introducerea unei noi resurse(Sursa: proiect propriu)
15

Figure 6: MS Project- Exemplu "Gantt Chart"(Sursa: proiect propriu)
3.2 MS Project – Gracul Gantt
"Gracul Gantt este construit dintr-o bara orizontala sau un grac liniar,
care se realizeaza astfel:
Activitatile sunt reprezentate pe ordonata, iar timpul pe abcisa;
Sunt desenate pentru ecare activitate un dreptunghi sau o linie, aratand
durata de realizare a acesteia;
Sunt aratate dependentele intre activitati;
Partea din dreptunghi hasurata sau partea din linie marcata reprezinta tim-
pul alocat ecarei activitati care deja s-a scurs;
Momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arata
foarte usor activitatile desfasurate in avans sau in intarziere;
Aplicatiile care incorporeaza gracele Gantt sunt Price, MacProject si Mi-
crosoft Project. Aplicatiile folosesc informatii direct din programul de activitati
sau prin introducerea de catre utilizator in urma prestabilirii utilitatii acestui
grac.
Printre facilitatile oferite de aplicatii se numara:
A
area cu usurinta a membrilor echipei implicati intr-o oarecare activitate;
16

Asarea termenului scadent sau a datei limita de executie a unui proiect;
Fise de evaluare a sedintelor;
Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planicare ale timpului."(Sursa:
cartea autorului Serban Popa)
17

4 Concluzii
Pot spune ca in urma realizarii acestui referat, am dobandit cunostinte de man-
agement al timpului, a
and ce inseamna acest concept si cum poate  gestionat
corespunzator. Pe langa acest lucru, am descoperit cum sa imi organizez man-
agementul proiectelor, caci, dupa ce imi impart sarcinile , urmeaza, bineinteles,
modalitatea de a rezolva acestea.
Si nu in cele din urma, am realizat primul meu proiectel cu ajutorul lui "Mi-
crosoft Project" , si pot spune ca nu va  si ultimul, caci este o modalitate foarte
ecienta de a organiza activitatile si a le gestiona, doar prin introducerea de niste
date generale.
In concluzie, pot arma ca alegerea acestei teme a fost una reusita, oferindu-mi
informatii noi, pe care le voi folosi in viitor, dorind sa recomand tuturor studierea
conceptelor enuntate, caci e o varianta de a " face viata mai usoara" prin utilizarea
lor.
18

References
[1] ing. Serban Popa- "Ecientizarea managementului timpului si resurselor -
nanciare ale unei persoane zice si/sau juridice prin dezvoltarea unui suport
informatic specic" . Editura Politehnica, 2015.
[2] Paul Eastwood Harris- "Planning and control using Microsoft Project 2013 and
2016" . Editura Doncaster, 2016.
[3]"A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide)" .
Editura Project Management Institute, 2000.
[4]https://www.ro.scribd.com/doc/87308651/Atestat-Organizarea-Activitatii-Intreprinderii
[5]https://www.ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor
[6]http://www.academia.edu/1990981/Introducere_in_managementul_
proiectelor
[7]http://www.whatis.techtarget.com/definition/
Microsoft-Project-Microsoft-Office-Project
19