România are o remarcabilă vocație turistică datorită valorilor sale tu ristice naturale, [629673]
INTRODUCERE
România are o remarcabilă vocație turistică datorită valorilor sale tu ristice naturale,
concretizate î n existența unui spațiu geografic variat, combinat cu creațiile de artă ale poporului
român și cu potențialul balneo -climateric.
Actualitatea temei “Elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare în unitățile
hoteliere ” rezidă din însăși dezvoltarea impetuoasă a turismului în ultimele decenii, ampla lui
extindere pe plan național și internațional, avântul continuu al mișcării turistice, care cuprinde azi
categorii tot mai largi de oameni, de vârste, pregătire și profesiuni diferite, ce au determinat ca
turismul să reprezinte un fenomen extrem de importa nt al lumii contemporane, cu adâ nci implicații
economice, sociale, politice și culturale.
Industria hotelieră capătă o importanță mai mare datorită faptului că analizarea și
discutarea turismului nu se mai pot face limitându -se la idea că turismul se circumscrie doar la
deplasarea turiștilor în diferite scopuri: agrement, recreati ve, cultural -educative, pentru tratament.
În ultima vreme noțiunea de “turism” și -a extins aria, ea cuprinzînd și deplasările efectuate în
vederea participării la diferite reuniuni internaționale – congrese, simpozioane, manifestări
sportive, deplasări în scop de afaceri, etc.
Extraordinara dezvoltare a turismului a dus, în mod inevitabil, la dezvoltarea industriei
hoteliere, ca rezultat al creșterii permanente a cererii unei game sporite de servicii. Buna
desfășurare a activității de turism a impus crearea de hoteluri tot mai multe și pregătirea unui
personal calificat, capabil să asigure toate doleanțele clienților.
În Romania, ca și -n restul țărilor de pe întregul mapamond, se constată o dezvoltare
continuă a industriei ospitalității, a industriei hotelie re. Filosofia hotelurilor din Romania este ca
prin serviciile prestate să determine clienții să revină la acel hotel la care au mai fost.
Viziunea sistemi că a strategiei dezvoltării turismului românesc, în contextul strategiei
globale a economiei naționale , a impus atenției faptul că turismul va deveni o ramură prioritară în
dezvoltarea ei, în interdependență organică cu celelalte ramuri și sistemul economico -social.
Dar, pentru ca acest proces să fie viabil, sunt necesare atât însușirea concepției privind
locul și rolul turismului în activitatea social -economică din țara noastră, cât și aplicarea unor
măsuri, soluții fundamentate științific, în toate subsistemele turismului, iar rezultatele se vor
resimți pe linia creșterii continue a rolului turismului în ridicarea calității vieții, în sporirea
efectelor economice și a ponderii turismului românesc în P.N.B. și în ansamblul economiei
naționale, în protecția și consemnarea mediului înconjurător și a resurselor turistice.
Evoluția pozitivă a sectorului terția r, din care face parte și activitatea turistică, implicațiile
asupra dezvoltării de ansamblu a societății, precum și perspectivele largi ce i se deschid, au
determinat reconsiderări ale locului și rolului serviciilor în economia națională.
Obiectivul stra tegiei globale a dezvoltării turismului românesc îl constituie valorificarea
eficientă a bogăției potențialului turistic al țării, în vederea satisfacerii cererii turistice aflată în
continuă creștere.
În scopul atingerii acestui obiectiv, este necesară soluționarea unor probleme cu care se
confruntă activitatea de turism, prin măsuri operative și eficiente într -un cadru general adecvat:
– stabilirea cadrului legislativ și a formelor de proprietate;
– descentralizarea, liberalizarea și priva tizarea;
– o politică comercială și tarifar -valutară fundamentată științific;
– o largă cooperare internațion ală
Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit și de calitate, deci, calitatea
și satisfacerea clienților devine o forță majoră care trebuie îmbunătățită nelimitat, pentru că
însușirea acestor calități poate determina avantaje mari.
În lucrarea de față mi -am propus să analizez situa ția managementului strategic la Grand
Hotel Sofianu Râmnicu Vâlcea , pentru că managementul strategic reprezintă deciziile și acțiunile
6
care se iau pentru realizarea obiectivelor hotelului și are în vedere întreg managementul acestuia,
care se bazează pe strategie.
Pentru ca măsur ile ce trebuiesc luate pentru viitorul ho telului să fie sigur e și rentabil e și
să facă față problemelor de mediu și concurenței, sper ca propunerile mele să fie un punct de
referință pentru acestea.
Lucrarea este structurată pe trei capitole. În primele două capitole sunt prezentate unele
delimi tări conceptuale privind strategiile și managementul strategic în industria hotelieră.
În capitolul al treilea este prezentată elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare
în cadrul Grand Hotel Sofianu Râmnicu Vâlcea . Acest capitol se încheie cu posibilitățile de
perfecționare a strategiei de dezvoltare a hotelului.
Lucrarea se încheie cu prezentarea principalelor concluzii reieșite din studiul efectuat.
7
CAPITOLUL 1
ROLUL STRATEGIILOR MANAGERIALE ÎN EFICIENTIZAREA
ACTIVITĂȚII FIRMELOR
1.1.Elemente teoretico – metodologice ale strategiilor și managementului strategic
Strategia și managementul strategic au un rol esențial în conceperea și f undamentarea
activității firmei. Conținutul strategiei și a ma nagementului strategic direcționează dezvoltarea
întreprinde rii, care determină eficacitatea sistemelor din care fac parte.
“Strategiile desemnează ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele
modalități de realiz are, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv
potrivit obiectivelor stabilite de întreprindere.”
Literatura de specialitate cuprinde numeroase interpretări date termenului de strategie, neexistând
până în prezent o definiție universală, unanim acceptată.
A. Chandler1 (1962) definește strategia ca fiind ,,determinarea pe termen lung a scopurilor
și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare
pentru realizarea obie ctivelor”.
I. Ansoff2 (1965) tratează strategia ca ,,axul comun al acțiunilor organizațiilor și
produselor/ piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le
realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde componentele:
vectorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs -piață, care precizează orientarea
și mărimea activităților viitoare ale organizației;
avantajul competitiv, care se referă la câștigarea poziției competitive, puternice, prin
identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/ piață;
sinergia utilizării resurselor organizaționale;
flexibilitatea strategică, bazată pe resurse și competențe transmisibile de la un domeniu
de activitate la altul.
K. Andrews3 (1971) consideră strategia ca fiind ,,sistemul de scopuri și obiective, de
politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într -o manieră care să
contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizația sau în care a cceptă să
intre, ca și a tipului de organizație care dorește să devină”.
G. Hofer și D. Schendel4 (1978) definesc strategia ca ,,structura fundamentală a
repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea lor cu mediul care indică modul
în careea își va atinge obiectivele”.
B. Quinn5 (1980) definește strategia ca fiind ,,un model sau un plan care integrează într –
un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”. În viziunea sa, o
strategie conține tre i elemente esențiale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele
mai semnificative de urmat și programele pentru realizarea obiectivelor. O strategie bine formulată
determină alocarea resurselor organizaționale într -un mod unic și viabil, bazată pe competențele
sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu și a acțiunilor inteligente ale concurenților.
1 Chandler, A., Stratégie, structure, décision, identité , în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63
2 Ansoff, I., Stratégie et développement de l’entreprise , Paris,Les Editions d’Organisation, 1996, p.116
3 Kenneth, A., în STRATEGOR , Strategy, p. 98
4 Hofer, G., Schendel, D., în STRATEGOR, The Strategy S tructure , p. 101
5 Quinn, B., Mintzberg, H., James, M.R., The Strategy Process , New York, Prentice Hall, 1988, p.126
8
H. Mintzberg6 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea
propune prezentarea conceptului în tr-o manieră complexă:
strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, o linie directoare
sau un set de linii directoare pentru a soluționa o situație. Astfel definită, strategia
prezintă două caracteristici: anticipează situația că reia i se aplică și este dezvoltată
conștient și cu un anumit scop;
strategia ca manevră, aplicată în scopul dejucării intențiilor concurenților sau
oponenților;
strategia ca model, stabilește acțiunile în planul comportamental, deoarece strategia
rezultă din acțiunile oamenilor și nu din intențiile lor;
strategia ca poziție, arată modalitățile de identificare a locului pe care -l ocupă
organizația în mediul său, cel mai adesea pe piață. Prin această definire, strategia devine
o forță de mediere între contex tul intern și extern organizațional;
strategia ca perspectivă, implică nu doar o poziționare pe piață, dar și o modalitate
proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiție sugerează că, înainte de
toate, strategia rămâne un concept, o reprezent are abstractă.
O. Nicolescu7 (1999) consideră că strategia poate fi definită ca ,, ansamblul obiectivelor
majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele
alocate, în vederea obținerii avantajului compet itiv potrivit misiunii organizației”.
T. Zorlențan, E. Burduș și G. Căprărescu8 (1998) definesc strategia ca ,,știința și arta
stabilirii obiectivelor generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile
de acționare pentru atin gerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea
adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează” .
În prezent, termenul de strategie este utilizat cu semnificații diferite, în diverse domenii de
activitate umană:
în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu
problemele pregătirii, planificării și desfășurării războiului și operațiunilor militare;
în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opțiunile pe
care le are jucătorul în orice situație posibilă;
în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de ,,luptă”, o
confruntare între organizații (co mbatanți) pe un teren reprezentat de piață.
Concurența intensă care se manifestă pe piața mondială a determinat managementul
organizațiilor, în special al celor mari, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de
război.
Strategiile impli că previziuni, obiective, evaluă ri și asigurări de resurse, decizii și acțiuni,
eventuala modificare a acestora, căile și modalitățile de realizare.
Caracteristicile principale ale strategiilor sunt:
– strategia are în vedere prefigurarea unui comportament co mpetitiv pentru organizație pe
termen lung, ținând cont de cultura firmei și de evoluțiile contextuale;
– strategiile vizează perioade viitoare din activitatea firmei;
– strategia cuprinde elemente esențiale, concentrându -se asupra evoluțiilor majore ale firme i.
– strategiile au în vedere întotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite
misiuni sau obiective, ele fiind motivul de actiune al strategiilor, calitatea lor fiind
determinanta pentru performantele firmei;
6 Mintzberg, H., Grandeur et décadence de la planification stratégique , Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.
7 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Ediția a treia, București, Editura Economică, 1999, p 131
8 Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației , București, Editura Economică, 1998, p. 89.
9
– baza strategiei este abordarea corel ativă a organizației cu mediul în care aceasta își
desfășoară activitatea, prevederile ei vizând realizarea cât mai eficace între firmă și mediu,
reflectată în performanțele acesteia;
– scopul principal al elaborării strategiilor și criteriul cel mai importa nt de evaluare a calității
sale este obținerea avantajului competitiv.
– organizarea firmei, în ansamblul să u, reprezintă sfera de cuprindere a strategiei;
– cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații de natură să asigure supraviețuirea și
dezvoltarea firmei;
– conținutul strategiei trebuie să exprime interesele proprietar ilor, managerilor, salariaț ilor,
clienților, pentru că astfel șansele de succes ale strategiei să fie mari;
– scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obținerea unei sinergi i cât mai mari;
– modul de concepere al strategiei trebuie să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui
intens proces de invadare organizațională, fiind necesară capacitatea firmei de a sesiza
schimbările în mediul în care operează, și de a răspunde acestor schimbări;
– pe baza principiului echifinalității se abordează strategiile; potrivit acestui principiu există
mai multe modalități de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor;
– strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan);
Eficienț a unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea
previziunilor, evaluarea corectă a potențialului și capacităților competitive ale firmei, cunoașterea,
cuantificarea și ierarhizarea fact orilor de influență exogeni, flexibilitatea structurilor
organizatorice, cunoașterea și rezolvarea operativă a unor influențe sau factori neprevăzuți, spiritul
întreprinzător și calitatea generală a sistemului managerial.
Organizatoric, implementarea și re alizarea strategiei necesită stabilirea acțiunilor și
ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecărei acțiuni și ordinea cuvenită, repartizarea
acțiunilor persoanelor de competență, înștiințarea acestora și precizarea responsabilităților,
elaborare a unui program și a unui calendar adecvat realizării obiectivelor fundamentale și a celor
derivate.
Elaborarea și aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de
profesionalizare a conducerii și crestere a competitivității firmei.
Fundam entarea strategiilor este corectă atunci când se cunoaște și se iau în considerare
următorii factori:
– diferențierea stategiei în funcție de faza de viață a firmei;
– luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei;
– asigurarea continuității e laborării și aplicării strategiilor și politicilor firmei;
– multidimensionalitatea strategiei globale;
– elaborarea și implementarea strategiei.
Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmăresc următoarele modalități:
– identificarea și luarea în considerare a tuturor prognozelor privind mediul în care
acționează firma;
– realizarea unor studii de diagnosticare și analiză a punctelor forte și slabe ale firmei;
– realizarea unor studii de marketing.
Dupa fundamentarea corectă a strategiilor urmează elaborarea stra tegică care urmărește:
– formularea obiectivelor firmei;
– precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie să fie realiste, mobilizatoare,
stimulatoare și pe înțelesul tuturor;
– stabilirea opțiunilor stategice;
– dimensionarea resurselor necesare;
– fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor;
– stabilirea avantajului competitiv.
10
Conceptul de management strategic
Managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activitățiilor
firmelor, fiind o concretizare esenția lă a previziunii.
Fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, managementul strategic
presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul
firmei și în relațiile acesteia cu mediul, receptivitate m aximă la nou, dinamism și flexibilitate în
funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordanțe între cerere și ofertă, între nou și vechi,
asigurând o competitivitate ridicată.
Conceptul de management stategic cuprinde un program general de acțiune și alocare a
resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.
Aflat în corelație evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se
referă la procesul prin care managerii stabilesc direcția de evoluție pe termen lung a or ganizației,
stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii
acestor obiective – luând în considerare variate circumstanțe interne și externe – și întreprind
realizarea planului de decizii și de acțiuni ales9.
Managementul strategic cuprinde un set de decizii și acțiuni, concretizat în formularea și
implementarea de planuri proiectate pent ru a realiza obiectivele firmei .
Prin management strategic se are în vedere întregul management al firmei bazat pe
strategi e, deci, se referă la managementul științific al firmei, care, întotdeauna , este fundamentat
de stategie.
Managementul strategic trebuie să se bazeze pe stategii performante care studiază și
găsește soluții optime la o serie largă de obiective și probleme viitoare ca:
– raportul cerere -ofertă;
– care servicii sunt profitabile;
– dacă se oferă clienților ceva în plus în raport cu posibilitățile concurenților de pe piață;
– dacă pot descuraja legal concurenții;
– care este cea mai adecvată politică de prețuri;
– motivația salariaților;
– politica de personal.
Ca principiu, managenentul strategic este un atribut esențial și exclusiv al conducerii de
vârf al firmei. Acesta stabilește și oferă o viziune și un cadru general unitar de acțiune la toate
nivelurile ierarhice în special la cel de vârf, determinând toate activitățile pentru realizarea
întregului proces.
Ținta procesului managementului strategic este formularea și im plementarea strategiei,
care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor
formulate10.
Trăsăturile managementului strategic
Caracterul tridimensional este specific pentru formularea și implementarea
manageme ntului strategic, având următoarele forme:
– rațional și analitic (dimensiunea economică), misiunea sa principală fiind formularea
orientărilor tehnico -economice externe, ținând seama de oportunitățile și constrângerile
mediului, pe de o parte, iar pe de alt ă parte de forțele și slăbiciunile firmei;
– socio -politic (dimensiunea umană), fiind important în formularea strategiei. Raportul
de putere și presiunile socio -politice interne și externe au un impact deloc neglijabil
asupra funcționării firmei;
9 Constantinescu, D.A., Management strategic , București, Colecția Națională, 2000, p 27
10 Istocescu, A., Strategia și managementul strategic al firmei , Ed. ASE, București, 2003, p 56
11
– Birocratic (dimensiunea organizațională), constituită din ansamblul persoanelor și
compartimentelor firmei încadrate într -o configurație concretă, precum și din totalitatea
relațiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor propuse.
Structura organ izatorică integrează elementele umane care se regăsesc în toate sistemele
firmei, și contribuie la definirea rolurilor și statutului acestora. În interiorul acestui spațiu
organizatoric există și se produce o cultură organizațională formată dintr -un ansamb lu de valori,
idei, limbaje și rationalități, care constituie norme implicite pe care individul le inter iorizează și,
față de care el își raportează în mod conștient comportamentul.
Asemănări și deosebiri între managementul strategic și planificarea strat egică
Managementul strategic reprezintă un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare și
adaptare permanentă a deciziilor strategice în funcție de diferitele elemente ce apar pe parcurs, în
timp ce planificarea strategică descrie activități periodi ce desfășurate în firmă pentru a face față
schimbărilor de medi u sau, având un caracter secvenț ial.
Managementul strategic are în vedere comportamentul firmei în mediu l său exterior,
strategiile și deciziile interne, flexibilitatea necesară adaptării la no ile situații, în timp ce
planificarea strategică se limitează la relațiile firmei cu mediul înconjurător.
Managementul strategic constă într -o serie de decizii strategice și acțiuni care presupune
adaptarea firmei la mediul extern, iar planificarea strategică presupune un plan care poate lăsa
neschimbată cultura firmei. Managementul strategic include și controlul strategic, ce constă în
asigurarea că strategia aleasă este implementată corespunzător și aduce rezultatele dorite, respectiv
în analiza di ferențelor și efectuarea modificărilor necesare, spre deosebire de planificarea
strategică care presupune formularea și evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei și
întocmirea de planuri.
„Managementul strategic are un conținut mai bogat și o sferă de cuprindere mai largă decât
planificarea strategică, pe care, o include în calitate de instrument de realizare. El constă într -un
ansamblu de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formarea, implementarea și controlul strategiilor
adoptate în veder ea relizării obiectivelor și adaptării sale profitabile la schimbările mediului
înconjurator”.
Avantajele și limitele managementului strategic
Necesitatea de a face față multiplelor provocări ce caracterizează în prezent mediul de
afaceri, determină firme le să practice managementul strategic care le oferă următoarele avantaje:
– oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului firmei și un cadru unitar de
decizie și acțiune la toate nivelurile de conducere;
– asigură conștientizarea sporită a amenințărilor și oportunităților mediului în care
acționează firmele;
– asigură o înțelegere mai bună a strategiilor concurenților și la luarea măsurilor ce se
impun pentru contracararea impactului acestora;
– constituie un ghid prețios de stabilire a priorită ților în materie de alocare a resurselor;
– asigură coerența deciziilor strategice cu cele curente și tactice și coordonarea cea mai
bună a tuturor unităților operaționale și funcționale din cadrul firmei;
– contribuie la clarificarea și înțelegerea misiunii ș i a scopului organizației și, în
consecință, la creșterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea
acestora și a strategiei firmei;
– deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor și specialiștilor
diferitelor niveluri ierarhice, asigură dezvoltarea spiritului de echipă;
– contribuie la motivarea angajaților și la reducerea rezistenței față de schimbare, prin
formularea unor strategii explicite și prin îmbinarea strânsă dintre formularea și
implementarea strategiei.
12
Manag ementul strategic are și o serie de limite și neajunsuri:
– activitatea legată de formularea strategiei necesită un consum mare de timp, aceasta
realizându -se în detrimentul altor responsabilități din cadrul firmei;
– dacă cei ce participă la fundamentarea str ategiei nu sunt implicați și în implementarea
acesteia, ei se pot eschiva de la resposabilitățile individuale pentru inputul procesului
de decizie;
– când gradul de participare este redus, subordonații pot percepe eronat inputurile
managerilor legate de solu țiile alese, se pot simți dezamăgiți de opțiunile strategice
alese.
Atribuții, competențe și responsabilități în managementul strategic
În managementul strategic sunt trei niveluri ierarhice și, respectiv, trei categorii de
manageri:
– managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocupă de probleme ce vizează
orizonturi largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale și adoptă decizii ample și
profunde asupra activității firmei;
– managerii de la nivelul mediu, care asigură legătura între managerii supe riori și cei de
la nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocupă cu probleme ce vizează orizonturi
medii de timp, iau decizii și întreprind acțiuni privind anumite sectoare și
compartimente;
– managerii de la nivelul inferior, ale căror atribuții cons tau în realizarea sarcinilor
curente, operaționale, pe orizonturi scurte de timp, și coordonează unele sectoare
operaționale sau funcționale. Principala lor responsabilitate constă în realizarea
obiectivelor tactice de catre grupul de muncă.
1.2. Determinanți exogeni și endogeni ai strategiei
a. Determinanți exogeni ai strategiei
În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntați cu problema stabilirii
corelației între caracteristicile organizației și mediul în care acea sta evoluează, înțelegerea
corelației constituind factorul care condiționează viabilitatea organizației. Informațiile asupra
caracteristicilor și mutațiilor mediului ambiant, diversității de manifestare a factorilor de mediu,
intensității impactului pe car e o au unele categorii de factori asupra dezvoltării organizației
contribuie la adoptarea deciziilor de adaptare organizațională la cerințele mediului ambiant.
Mediul ambiant include elementele exogene organizației, de natură economică,
managerială, te hnică, politică, juridică, demografică, culturală, științifică, psihosociologică,
educațională și ecologică ce stabilesc obiectivele acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea
și aplicarea deciziilor de realizare a lor11.
Factorii de mediu sunt structurați la două niveluri:
– primul nivel, numit micromediu, redă impactul imediat și direct pe care anumiți factori îl
au asupra organizației (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii resursei
umane, clienții, concur enții și organismele publice);
– cel de -al doilea nivel, numit macromediu, cuprinde factori care influențează organizația
pe termen lung și într -o manieră indirectă.
11 Nicolescu, O., Verboncu I., Management , Ed. Economică, București , 1999, p.79.
13
Tabelul 1.2
Influența factorilor exogeni12
Nr.
crt. Categoria de
factori Exemple
1 Economici Piața internă, piața externă, pârghiile economico – financiare, ritmul de
dezvoltare economică, puterea de cumpărare a populației.
2 Manageriali Planificarea macroeconomică, organizarea economiei naționale,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
organizația, mecanismele motivaționale, calitatea metodelor și tehnicilor
manageriale.
3 Tehnici și
tehnologici Nivelul tehnic al echipamentelor, mașinilor și utilajelor, calitatea
tehnologiilor, numărul de licențe și brevete înregistrate, capacitatea
creativ -inovativă a sistemului de cercetare -proiectare.
4 Demografici Numărul populației, structura socio -profesională, populația activă
ponderea populației ocupate, rata natalității și a mortalității, durata medie
a vieții.
5 Socio –
culturali Structura socială a populației, ocrotirea sănătății, învățământul, cultura,
știința, mentalitatea.
6 Politici Politica economică, politica socială, politica științei, politica
învățământului, politica externă, politica altor state și organisme
internaționale.
7 Ecologici Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna.
8 Legislativi Legi. decrete, ordonanțe, hotărâri de guvern, ordine ale miniștrilor și ale
organismelor administrației locale.
b. Determinanț i endogeni (contextuali) ai strategiei
În afara determinanților c ontextuali, un rol important în fundamentarea și implementarea
strategiei unei firme îl au acei factori de influență care se manifestă în interiorul firmei13 și care se
numesc determinanți e ndogeni.
Proprietarul organizației (firmei), poate fi o persoană sau un grup de persoane, cunoscute
sub denumirea de acționari sau asociați. În cazul în care proprietarul este unic, el stabilește
principalele decizii privitoare la strategiile ce trebuie ad optate cunoscând foarte bine aspectele
tehnice, sociale, economice și politice implicate.
În cazul în care există mai mulți acționari și ei dețin majoritatea acțiunilor, pot să -și impună
punctul de vedere asupra alegerii strategiilor, nivelului dividendelor și părții din profit alocate
dezvoltării, numirii Consiliului de Administrație și managerilor de nivel superior. Când acționarii
sunt minoritari, dar dețin minoritatea de blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii
sau modalitate a de implementare a acesteia. Proprietarul solicită obiective performante, în termeni
de profit, restricționează cheltuielile curente și pentru investiții. Influența sa asupra strategiilor și
politicilor este directă, puternică și nemijlocită și depinde d e puterea sa economică, de procentul
deținut din capitalul social, de nivelul său de pregătire, intensitatea spiritului de întreprinzător,
importanța organizației în ansamblul preocupărilor sale, de vârsta sa etc.
Managementul de nivel superior are o c ontribuție hotărâtoare asupra strategiei
organizaționale prin gradul de pregătire profesională și managerială, prin aptitudinile, trăsăturile
de caracter și de personalitatea pe care le are. Rolul său în fundamentarea și elaborarea strategiei
12 Istocescu, A., Strategia și managementul strategic al firmei , Ed. ASE, București, 2003
13 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Ed. Economică, București , 1999, p.148 -153.
14
este cu atât mai mare, cu cât numărul acționarilor este mai mare și puterea este mai dispersată în
cadrul organizațional.
Dimensiunea organizației este exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariați, cifra
de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea ei crește, cu atât este mai dificil
să se adopte mai rapid decizii și să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant,
fapt de care trebuie să se țină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea tipului de strategie
depinde de fenomenul de ,,inerție” organizațională de volumul și structura resurselor care sunt
disponibile sau pe care le poate atrage. Nu numai dimensiunea, dar și vârsta organizației reprezintă
un factor important, deoarece organizațiile tinere sunt mai creati ve decât cele vechi și, deși poate
sunt insuficient sistematizate în acțiuni, caută mai intens și suportă mai bine schimbarea.
Complexitatea organizațională este dată de multitudinea activităților existente și de
interdependențele dintre ele, precum și de dispersia teritorială. Este o variabilă care influențează
strategia în faza elaborării și implementării privind modul de alocare a resurselor dar și diversitatea
opțiunilor care se pot stabili și operaționalizarea lor.
Înzestrarea tehnică și tehnologică se referă la mașinile, utilajele, echipamentele,
instalațiile, tehnologiile, etc. de care dispune o organizație și care au un impact substanțial asupra
strategiei alese.
Organizațiile economice care dispun de o bază tehnico -materială neuzat ă fizic și/sau moral
pot opta pentru strategii inovaționale sau de dezvoltare.
Potențialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizație.
Dezvoltarea și aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariații pot opune o
rezistență atât de mare schimbării, încât implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă.
În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca număr,
pregătire, aptitudini, natură a relațiilor interumane, încad rarea în structura organizatorică existentă.
Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într -o organizație poate
constitui sursa unui avantaj competitiv într -un mediu dinamic.
Potențialul informațional al firmei. Resur sele informaționale au devenit din ce în ce mai
importante și mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o firmă. De capacitatea
firmelor de a -și constitui și gestiona fondul de informații și de a -și dezvolta infrastructura necesară
depin de obținerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior
referitoare la adaptarea firmei la cerințele mediului ambiant depinde de volumul și structura
informațiilor endogene și exogene firmei. Managementul firmei trebuie să dispun ă permanent de
informații pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piață, comportamentul
clienților, tendințele conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurența pentru
fundamentarea, adoptarea și implementarea unor strategii p erformante.
Situația economică a firmei , este un determinant decisiv în alegerea strategiei firmei.
Potențialul economico -financiar ridicat, reflectat de mărimea profitului obținut, cifra de afaceri,
fluxul ridicat de lichidități, reprezintă baza unor strategii care să amplifice în continuare
performanțele firmei: strategii ofensive, de pătrundere pe noi piețe, de consolidare, de dezvoltare,
de diversificare.
Firmele caracterizate prin indicatori economico -financiari de nivel scăzut vor opta pentru
strategii care să permită rentabilizarea activității lor sau, uneori, numai supraviețuirea: strategii de
restructurare, de redresare, de lichidare parțială.
Cultura organizației. Fiecare organizație are o cultură, un set de credințe, valori, principii,
concepții de bază, care, combinate în proporții diferite, îi conferă un caracter de unicitate. Succesul
aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură existent în organizația respectivă. Astfel, culturile
puternice, precum și culturile evolutive, ax ate pe concepții democratice precum respectul față de
om, încurajarea inițiativei și a cretivității la toate nivelurile, favorizează identificare a de către
organizație a schimbărilor intervenite în mediu și o ajută să aplice acele opțiuni care să conducă l a
obținerea unei reușite pe termen lung. În schimb, culturile negative, specifice marilor companii
15
birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de "stakeholderilor" (deținătorii de
interese)14, lipsa de încredere în individ, comportamente rigide și arogante, pot constitui adevărate
obstacole în implementarea strategiei alese.
Tipul și calitatea strategiei adoptate, opțiunile strategice stabilite depind în mod decisiv de
aspectele cantitative și calitative pe care le implică aceste variabile strategice și de modul în care
acestea intercondiționează.
1.3. Tipuri de stategii manageriale
Clasificarea strategiilor , în opinia lui Ovidiu Nicolescu și a altor autori consacrați, se face
după următoarele criterii15:
a) După natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor deosebim:
– Strategii ofensive, care vizează pătrunderea pe noi piețe sau creștera cotei firmei pe
piețele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea
serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea
sistemului creativ inovativ.
– Strategii defensive, care vizează renunțarea la unele piețe sau scăderea cotei pe piețele
actuale în comparație cu competitorii. Aceste strategii sun t generate de modificarea
condițiilor pe anumite piețe.
– Strategii axate pe specializare, care se caracterizează prin sfera restrânsă a serviciilor,
dar cu performanțe tehnice, economice și sociale superioare. Acest tip de strategie
impune modernizarea permanentă a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv.
Totodată, aceasta strategie se poate baza și pe o integrare în aval și amonte. Integrarea
în aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturării serviciului, iar
integrarea în amonte presupune fabricarea unor semiservicii în care serviciul care
formează obiectul specializării este folosit ca materie primă.
– Strategii axate pe diversificare, care se caracterizează prin lărgirea gamei de servicii.
Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot
combina cele două tipuri de diversificări.
b) După forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:
– Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privată asupra
capitalului social, care dețin autonomie deplină și manifestă independență totală asupra
formulării strategiei.
– Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie
mare, dar nu deplină. Strategia acestor firme trebuie să fie avizată de Adunarea
Generală a Acționarilor.
c) După scopurile urmărite deosebim:
– Strategii de redresare, care urmăresc obținerea unor performanțe calitative și cantitative
similare celor realizate în perioada anterioară. Această strategie vizează recuperarea
unor pie țe sau segmente de piață pierdute prin eliminarea deficiențelor și valorificarea
superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută. De regulă, această strategie se
adoptă după o perioadă de declin a firmei.
– Strategii de consolidare, care urmăresc men ținerea și ușoara întărire a capacității
competitive a firmei pentru obținerea unor rezultate similare cu cele realizate în
14 Levițchi, L., Bantaș, A., Dicționar englez -român , București, Editura Teora, 1998 , p. 254
15 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, București, 1998
16
perioada trecută. Aceasta strategie vizează o ușoară întărire a laturii calitative a
activității firmei.
– Strategii de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative
superioare celor realizate în perioada trecută, prin întărirea capacității competitive a
firmei. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în
toate domeniile de activitate ale firmei.
d) După sfera de cuprindere deosebim:
– Strategii globale, care vizează ansamblul activității firmei și se caracterizează prin
complexitate ridicată și un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea,
selectarea, adoptarea orientărilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui
instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și experiență,
intuiție și gândire logică a managerilor, îndeosebi celor din conducerea participativă a
firmei.
– Strategii parțiale, se referă la unele activități ale firmei, fiind caracterizate prin
complexitate redusă, folosind resurse relativ limitate. Se concretizează de obicei în
programe și planuri pe domenii și se aprobă la nivelul managementului participativ sau
de că tre conducerea superioară.
In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare și diversificare a serviciilor, se
stabilește o strategie globală la nivel de firmă și strategii parțiale pentru diferite verigi ale firmei.
e) Dupa natura orientărilor care a sigură competitivitatea firmei deosebim:
– Strategii orientate spre costuri reduse, care asigură o putere compe titivă în ramurile în
care cumpără torii sunt foarte sensibili la preț. Această strategie se bazează pe un control
riguros al costurilor și promovea ză unele tehnologii care să asigure reducerea acestora.
– Strategii orientate pe diferențierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv,
îndeosebi în ramurile în care preferințele consumatorilor sunt prea diversificate pentru
a fi satisfacute de u n serviciu standard. Un serviciu diferențiat asigură mai multe
avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferențiere firma asigură o calitate
mai bună pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferențierea
serviciului, un preț m ai mare și o loialitate a cumpărătorilor față de marca serviciului
și, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firma.
– Strategii axate pe o nișă a pieței, care vizează satisfacerea cerințelor unui grup mai
restrâns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bună sau servicii foarte ieftine.
Firma poate obține un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerințele segmentului
respectiv de consumatori, și dacă segmentul este suficient de mare și profitabil.
– Strategii axate pe calitate, care vizeaz ă fabricarea unor produse de calitate mai bună
decât a competitorilor. În această situație, prețul este mai mare și de regulă se obține
un profit superior.
– Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziționarea
tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și o calitate superioară a
serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv firmei.
Trăsă turile definitorii ale strategiei , sunt:
a) Strategia vizează realizarea unor scopuri definite, specificate sub formă de misiune și
obiect ive, acestea din urmă reprezentâ nd fundamen tul motivațional și acțional al strategiei.
Performanțele viitoare ale organizației sunt date de calitatea obiectivelor.
b) Strategia vi zează perioada viitoare din viaț a firmei (3 -5 ani). Din această cauză crește gradul
de risc și incertitudine care este asociat.
17
c) Organizația în ansamblul său, sau părțile importante ale acesteia reprezintă sfera de cuprindere
a strategiei.
d) Conținul strategi ei se rezumă la elementele esențiale, concentrându -se asupra evoluțiilor
majore ale firmei, indiferent că aceasta reprezintă sau nu schimări față de perioada anterioară.
e) Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediul în care își desf ășoară
activitatea.
f) Strategia reflectă, într -o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor,
adică ale acționarilor, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor; cu cât această
reflectare este mai cuprinzătoare și mai pu ternică, cu atât șansele de operaționalizare cu succes
ale strategiei sunt mai mari.
g) Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație
pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile conte xtuale. Cultura
organizației, în accepțiunea lui Jerome Want, reprezintă convingerile componenților unei
organizații privind capacitatea evolutivă a grupurilor de a concura pe o piață, de a acționa pe
baza sistemului respectiv de percepție. O strategie per formantă proiectează un anumit
comportament care reflectă cultura organizației într -o abordare ameliorativă.
h) Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a
strategiei.
i) Prin modul cum este strategia concepută es te necesar să aibă în vedere și să favorizeze
desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Aceasta nu înseamnă (nu
desemnează) numai însușirea de cunoștințe de către salariații unei firme, ci și transformarea
lor în noi abilități care se re flectă în comportamentele și acțiunile lor. Th. Kochan și M.Useen
afirmau că ritmul de învățare al organizației este singurul care susține menținerea avantajului
competitiv pe termen lung.
j) Principiul echifinalității stă la baza abordării strategiei potrivi t căruia există mai multe
modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv.
k) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a acționarilor; se recomandă
abordarea negocierii de tip câștig -pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise și
trecerea la negociere de tip câștig -câștig, în care ambele părți implicate câștigă câte ceva. Pe
această bază se facilitează armonizarea intereselor părților implicate, favorizând, dezvoltar ea
unei culturi și a unui sistem relațional propice obținerii de performanțe ridicate pe termen lung.
l) In cadrul organizațiilor contemporane, strategia are, de regulă, un caracter formalizat,
îmbrăcând forma unui plan. În firmele mici aceasta este un “busin ess plan”, iar în corporațiile
mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente,
proceduri și mecanisme de elaborare și implementare sunt bine precizate.
m) Scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale
îl constituie obținerea avantajului competitiv, referindu -se la cost sau la calitatea produsului.
O strategie care nu vizează și asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă în fapt,
utilitate pentru organiza ția respectivă.
Din diversitatea definițiilor date strategiei rezultă și care sunt componentele sale.
Schendel ș i Hofer, în binecunoscuta lor lucrare “Strategy Formulation. Analitical
Concepts”, bazându -se pe examinarea unui număr mare de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff
și Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii:
– avanta jul competitiv, ce vizează poziț ia unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport
cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/ sau dec iziile privind domeniul
abordat;
– domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu
mediul;
18
– desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul ș i structura resurselor organizaț iei,
precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la relizarea obiectivelor și scopurilor.
Uneori referirile la această componentă se fac sub denumirea de “componenta
distinctivă a organizației”;
– sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării
deciziilor și utilizării resurselor organizației.
O abordare sensibil diferită are James Quinn, care delimitează, în cadrul strategiei,
următoarele patru componente:
– obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a acțiunilor;
– programele ce reprezintă secvențele de acțiune necesare;
– deciziile strategice prin care se determină direcția generală a evoluției firmei și
viabilitatea sa prin prisma schimbărilor mediului.
Elaborarea strategiei unei firme este un proces complex care presup une parcurgerea mai
multor etape:
1. formularea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice;
2. evidențierea punctelor forte și slabe;
3. descoperirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea organizației;
4. identificarea locului pe care îl ocupă firma în cadrul mediului ambiant;
5. alocarea resurselor materiale, financiare și umane;
6. formularea strategiei organizației.
Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în firmă se concretizează în rezultatele
sau performanțele firmei, obținându -se rezultate net superioare față de perioada în care nu s -a
apelat la folosirea strategiilor.
1.4. Modalități de elaborare a strategiilor
Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât în firmele din țările
dezvoltate cât și în țările aflate în tranziție spre sistemul global al economiilor de piață, este
evidentă. Planificarea strategică, reprezentând o activitate de tip bugetar în deceniul șase al
secolului XX, s -a răspândit rapid, devenind o met odă de management solid ancorată în realitățile
unui număr mare de firme, spre mijlocul anilor 1970.
Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acțiunilor vitale ale firmei, adică
cele care vizează viitorul pe o perioadă îndelungată d e timp, anticipând consecințele durabile pe
care acesta le poate avea.
Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacități de adaptare și de rezistență,
în condițiile unui mediu schimbător și parțial necunoscut.
Metodologia de elaborare și fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor,
tehnicilor, metodelor și modelelor folosite în vederea fundamentarii strategiilor.
Fundamentarea strategiei
Pentru conceperea strategiilor este necesară cunoașterea și luarea în considerare a
următoa relor elemente esențiale, numite premise:
a) Diferențierea strategiei în funcție de faza de viață a firmei. Firma parcurge secvențe
temporale variate (demarare, creștere, maturitate și declin), în cadrul cărora procesele
de management și execuție au o intensi tate diferită. În evoluția firmei, adaptarea la
cerințele și exigentele mediului dobândesc valențe diferite. Aceste stadii prin care trece
firma presupun soluții decizionale și operaționale diferite, astfel încât, în orice fază se
află, firma caută să ocup e o poziție pe piață care să -i permită obținerea de profit.
19
b) Luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei, ale căror interese sunt
major afectate de conceperea și derularea strategiei.
c) Asigurarea continuității elaborării și aplicării str ategiilor și politicilor micro
economice. Procesul complex de elaborare și aplicare a strategiilor trebuie să aibă un
demers continuu, generat de firmă, care produce mutații semnificative în intervale
scurte de timp, generate de factori interni și externi, și, de modificările din mediu, care
influențează considerabil comportamentul managerial, economic și comercial al firmei.
Acestea trebuie să devină trăsături definitorii ale firmei, a căror implementere se poate
realiza prin amplificarea dimensiunii previ zionale, prospective a managementului
firmei.
d) Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are în vedere faptul că, în
fundamentarea strategiei este necesară luarea în considerare a unor aspecte de natură
economică, tehnică, managerială, socio -umană, juridică, în proporții care să reflecte
ponderea lor în mecanismul de funcționare al firmei. Datorită caracteristicilor firmei
nu pot fi omiși parametrii de funcționare și constructivi în conturarea strategiei globale.
e) Abordarea sistematică a elaboră rii și implementării strategiei. Procesul strategic se
bazează pe doua aspecte pricipale. În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem
deschis, în sensul că aceasta se manifestă ca o componentă a numeroase sisteme
contextuale, cu care se află în relații c ontinue pe multiple planuri. În al doilea rând, pe
amplificarea conexiunilor dintre firmă și mediu, alcătuit dintr -o gamă cuprinzatoare și
diversă de variabile exogene care condiționează constituirea și comportamentul
economic, comercial, managerial al fir mei și, pe de altă parte, firma este tratată ca
sistem ce influențeaza semnificativ mediul ambiant, imprimându -i frecvent notabile
particularități.
f) Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordată flexibil, să fie succeptibilă la
modificări, să se ado pte în funcție de modificăril e ce intervin în unii parametri
dimensionali și funcționali ai firmei. Dat fiind faptul că intervalul de timp de la
elaborare până la aplicarea efectivă a strategiei este adesea destul de mare, pot apare
unele nesincronizări ce reclamă modificarea parțială a conținutului său. Așadar, se
impune elaborarea unor strategii flexibile.
g) Internaționalizarea activităților economice, proces cuprinzător, extrem de complex, în
continuă intensificare. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambi ant național, dar mai
ales internațional, susținută și de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei,
impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să surprindă aceste legături și să
le orienteze spre eficiență.
Elaborarea strategiei
A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere următoarele
aspecte:
formularea misiunii firmei trebuie să fie punctul de plecare în elaborarea strategiei. Se bazează
pe explicarea în detaliu a raporturilor dintre management, sala riați și context. Rolul formulării
misiunii firmei constă în16:
a) să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;
b) să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;
c) să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor firmei;
d) să stabilească un climat, o armonie generală a firmei;
e) să-i stimuleze pe cei ce se identifică cu scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și
să-i împiedice pe cei ce nu sunt capabili;
f) să faciliteze reflectarea obiectivelor în sistemul de organ izare al firmei;
16 Nicolescu , O., Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, București 1998, p. 164
20
g) să formuleze țelurile generale ale firmei și să le transmită în obiective referitoare la
costuri, perioade și rezultate, care să poată fi evaluate și controlate;
precizarea obiectivelor strategice, fiind prima componentă operațională a str ategiei,
reprezentând exprimările calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost
înființată și funcționează. Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească următoarele
caracteristici:
a) să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităților și posibilităților efective de
care dispune firma;
b) să fie mobilizatoare pentru salariați;
c) să fie formulate și prezentate astfel încât să fie înțelese de toți componenții firmei;
d) să fie stimulatoare prin abordare sistematică a intereselor firmei și componentelor sale
organizatorice;
stabilirea opțiunilor strategice, generate de dimensiunea și natura obiectivelor fundamentale.
Un element important îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. La fel de
importantă este și modalitat ea de implementare a opțiunilor strategice, care trebuie să ia în
considerare principalele variabile exogene ce influențează comportamentul firmei, intensitatea
manifestării lor, precum și capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.
dimensionarea resu rselor necesare în realizarea obiectivelor, o importanță deosebită având
dimensionarea fondurilor de investiții, apelându -se la indicatori specifici cantitativi și
calitativi. Se precizează sursele de finanțare, furnizorii și condițiile de asigurare a aces tora.
fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate în conturarea
celorlalte componente strategice, fiecare având și o pronunțată dimensiune temporară.
Termenele se fixează în funcție de natura, complexitatea și d ificultatea obiectivelor asumate și
a opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a resurselor angajate.
stabilirea avantajului competitiv, care determină valoarea strategiei și poate viza, în esență, fie
realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe
față de produsele concurenților.
articularea strategiei globale, care se referă la configurația de ansamblu a strategiei globale,
referitoare la firmă în ansamblul său.
stabilirea strat egiilor pe domenii (strategii parțiale). Strategia globală constituie fundamentul
strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul cărora obiectivele,
opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni reduse . Din acest motiv
se elaborează strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management
sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaționale și în
domeniul producției17.
Implementarea strategiei
Implementarea strategică cuprinde următoarele etape18:
Pregătirea implementării strategiei, bazată pe un program de pregătire adecvat cu două
coordonate majore, pregătirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistența la schimbări
si pentru implicarea pozitivă a personalului și asigurarea premiselor tehnico -materiale,
umane, financiare și informaționale necesare.
Remodelarea parțială sau integrală a sistemului managerial al firmei, având în vedere
modificarea principalilor parametrii construc tivi și funcționali ai managementului de
ansamblu și ai componentelor sale majore, facilitându -se operaționalizarea unor opțiuni
strategice și implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Operarea schimbărilor strategice preconizate, vizând ur mătoarele aspecte tehnice,
economice, umane, manageriale.
17 Nicolescu , O., Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, București 1998, p. 175
18 Nicolescu , O., Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, București 1998, p. 181
21
Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuată atât pe parcursul implementării
opțiunilor strategice, cât și, mai ales, în finalul procesului strategic. Este necesar să
surprindă atât efe cte cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori
economici, generate de obiectivele strategice, cât și efecte necuantificabile. Este indicat să
se țină cont de tipul de strategie pentru care s -a optat pentru că elementele cantita tive și
cantitative se manifestă diferit în funcție de aceasta.
Conceperea și operaționalizarea unor perfecționări care, în situații extreme conduc la o
nouă strategie. Este necesar ca aceasta să se coreleze cu parametrii soluțiilor noi
preconizate pentru a se asigura continuitate în operaționalizarea strategiei.
1.5. Eficientizarea activității firmelor prin prisma utilizării strategiilor manageriale
“Strategiile, prin elaborarea și aplicarea lor constituie un instrument managerial de
profesionalizare a conducerii firmei și de creștere a competitivității firmei.”19
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ
îndelungată, prin care se asigură managerilor și angajaților o direcționare rațională a eforturilor, o
consistență și consecvență a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros și
precis stabilite. Strategia ajută la reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice
activitate, deci diminuează pierderile potențiale și ridică moralul personalului, datorită scăderii
riscurilor de apariție a erorilor.
Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe
considerente20:
organizațiile trebuie să planifice pentru a -și coordona activitățile, întrucât planurile și
planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitățile disparate.
Organizațiile sunt "aranjamente raționale", de persoane și de propuneri de activitate
reunite în planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlu l direct exercitat de
un lider;
organizațiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles și luat
în considerare. Există trei moduri în care firma poate ține cont de viitor: pregătindu -se
pentru evenimente inevitabile care se p ot produce, sesizând elementele nedorite, care
se pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea
strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate;
organizațiile trebuie să planifice pentru a fi raționale, adică adaptate cerințelor pieței și
conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci
prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât
cele ale altor per soane din firmă, iar virtuțile planificării rezultă și din faptul că folosește
norme universale pentru alegeri specifice organizației implicate.
Prin strategie se facilitează crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive
centralizată pe realizarea unor obiective globale, deținând un loc major în înregistrarea unei
evoluții performante pe termen lung.
Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor facilitează și
amplifică integrarea firmei în mediul în care este amplasată și în care își desfășoară activitatea.
Elementul decisiv pentru supraviețuirea și pentru atingerea performanțelor firmei este
avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.
Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în fi rmă se concretizează în rezultatele
sau performanțele firmei, obținându -se rezultate net superioare față de perioada în care nu s -a
apelat la folosirea strategiilor.
19 Nicolescu, O., Strategii manag eriale de firmă , Editura Economică, București, 1998
20 Mintzberg, H., The strategy process , New York, Prentice Hall, 1988
22
CAPITOLUL 2
METODOLOGIA UTILIZATĂ ÎN DIAGNOSTICAREA
FIRMEI DE TURISM
2.1.Noțiuni teore tice privind serviciile hoteliere
Importanța și particularitățile industriei hoteliere. Cazarea hotelieră
Industria hotelieră, recunoscută ca o componentă distinctă a economiei, exprimată cu
suficientă rigoare de grupa de servicii „hoteluri și restaurante", are ca domeniu de referință
totalitatea proceselor desfășurate în unitățile de cazare, generate de primirea, sejurul și plecarea
călătorului. Conținutul industriei hoteliere, funcțiile și trăsăturile acesteia au evoluat în conexiune
cu dezvol tarea capacităților de cazare și implicarea lor în activitatea turistică. Astfel, apariția și
existența primelor stabilimente având ca destinație primirea și găzduirea călătorilor au fost
determinate de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice; corespunzător, ele erau
amplasate, cu prioritate, de -a lungul drumurilor sau în centrele urbane, dotările erau mai modeste
iar funcțiile relativ simple. Mai târziu, pe măsura intensificării circulației, a consacrării turismului
și transformării lui într -un fenomen de masă, s -au produs adaptări și în privința mijloacelor de
cazare. Astfel, crește numărul unităților destinate găzduirii oaspeților temporari, iar amplasarea lor
se realizează în afara orașelor, în zonele prin excelență turistice; are loc o diversificare a funcțiilor
și o îmbunătățire a dotărilor pentru a răspunde mai bine nevoilor turiștilor. Urmare a acestor
schimbări, se poate vorbi de cristalizarea industriei hoteliere ca domeniu distinct de activitate.
Industria hotelieră, respecti v calitatea serviciului de cazare, influențează nu numai
dinamica turismului, ci și eficiența acestuia. Astfel, prin atracția exercitată, serviciul de cazare
hotelieră favorizează o mai bună utilizare a potențialului, a resurselor umane și a capacității ba zei
tehnico -materiale, conducând la realizarea unor coeficienți superiori de exploatare. De asemenea,
complexitatea serviciului de cazare, nivelul său calitativ, diversitatea sa constituie elemente
componente ale prestigiului, notorietății unui produs turi stic sau unei întreprinderi, contribuind
sensibil la creșterea eficienței comercializării vacanțelor.
Așa cum s -a arătat, relația dintre turism și industria hotelieră este reciprocă, aceasta din
urmă suportând influența transformărilor cantitative și calit ative ale circulației turistice. Creșterea
numărului de turiști, lărgirea ariei de referință a pieței, sporirea exigențelor consumatorilor de
vacanțe reclamă eforturi de adaptare din partea industriei hoteliere, eforturi materializate în:
– crearea de noi capacități de cazare și modernizarea celor existente în scopul
îmbunătățirii confortului;
– lărgirea gamei tipologice a unităților și sporirea complexității funcțiilor îndeplinite de
acestea;
– diversificarea serviciilor oferite și ridicarea nivelului lor cali tativ.
Adaptabilitatea la nevoile turismului reprezintă una dintre caracteristicile importante ale
industriei hoteliere. De altfel, cele mai multe dintre particularitățile hotelăriei decurg din
dependența și subordonarea acesteia față de activitatea turis tică, serviciul de cazare hotelieră
întrunind, în fapt, atributele generale ale prestației turistice. Dintre acestea, se impun a fi
evidențiate, pentru rolul lor deosebit, complexitatea, sezonalitatea, dependența de prestator,
perisabilitatea.
Serviciul de cazare este rezultatul combinării unor prestații de bază și a unora auxiliare la
realizarea cărora participă nemijlocit unitatea hotelieră și personalul acesteia, precum și alte verigi
din interiorul sau din afara aparatului turistic. Cu cât acest servici u are un conținut mai bogat și
mai variat, cu atât exercită o atracție mai mare asupra turiștilor. în consecință, îmbogățirea
23
conținutului serviciului de cazare reprezintă o preocupare importantă a deținătorilor de
echipamente și a personalului din industr ia hotelieră.
În ansamblul lor, problemele industriei hoteliere, de o mare diversitate – de la design -ul și
amplasarea unităților până la managementul acestora, își pun amprenta asupra calității serviciilor
de cazare, ospitalității și eficienței operațiuni lor și, indirect, asupra dinamicii activității turistice.
Cazarea reprezintă, în derularea prestației turistice, etapa următoare transportului și
întrunește caracteristicile unei componente cu existență de sine stătătoare. Prin conținutul său,
cazarea vize ază crearea condițiilor și confortului pentru odihna călătorului; ea poate fi definită ca
rezultatul (produsul sau serviciul) industriei hoteliere (hotelăriei), sector ce înglobează ansamblul
activităților desfășurate în spațiile de locuire temporară . Caz area se prezintă, astfel, ca o prestație
complexă ce decurge din exploatarea echipamentelor de primire și găzduire și este alcătuită dintr –
un grupaj de servicii oferite călătorului pe timpul și în legătură cu rămânerea sa în unitățile
hoteliere2.
Dimensiun ile și calitatea serviciului de cazare hotelieră sunt determinate, în primul rând,
de existența unei baze materiale adecvate din punctul de vedere al mărimii, tipologiei, dotărilor
etc, care să asigure turiștilor condiții optime de' înnoptare și să îndepli nească, după caz, și alte
funcții. In al doilea rând, serviciul de cazare este influențat de încadrarea cu personal a mijloacelor
de găzduire, de nivelul de calificare a lucrătorilor, de modul de organizare a muncii. In acest
context, insuficiența spațiilo r de cazare, înzestrarea lor necorespunzătoare, neconcordanța între
nivelul confortului oferit și exigențele turiștilor, ca și numărul mic al lucrătorilor sau slaba lor
pregătire influențează negativ calitatea serviciului de cazare și, prin intermediul ace stuia,
dimensiunile circulației turistice și gradul de valorificare a patrimoniului.
Destinat satisfacerii nevoilor generate de șederea în afara reședinței permanente, serviciul
de cazare hotelieră are un conținut complex, rezultat al multitudinii și diver sității nevoilor pe care
turiștii le manifestă cu această ocazie, dar și varietății formelor de turism cărora trebuie să se
adapteze. De asemenea, în identificarea componentelor serviciului de cazare trebuie avut în vedere
că unitatea hotelieră îndeplineșt e, pentru turist, funcția unui domiciliu temporar și că, potrivit unor
studii de specialitate, turistul cheltuiește mai mult de jumătate din totalul timpului de vacanță în
aceste spații (8 -9 ore de odihnă pasivă, 2 -3 ore odihnă activă, 1 -2 ore timp pentru igiena corporală,
schimbarea ținutei etc).
Având în vedere varietatea necesităților turiștilor și pornind de Ia premisa că principalele
momente asociate prezenței acestora în unitățile hoteliere sunt primirea, șederea și plecarea,
serviciul de cazare este constituit dintr -o sumă de prestații independente:
a) cazarea propriu -zisă și serviciile complementare acesteia;
b) alimentația și serviciile specifice asociate ei;
c) activitățile cultural -artistice și de agrement;
d) serviciile de informare și intermediere;
e) activită țile comerciale;
f) serviciile având caracter special.
Între aceste servicii sau funcții, cum le numesc unii autori2, există relații de
interdependență, circuitele lor tehnologice se interferează. În raport cu specificul fiecărei unități
de cazare, unele dintre activitățile menționate pot fi mai dezvoltate, altele mai puțin; de asemenea,
unele pot sa lipsească, după cum pot apărea și altele suplimentare. Î n totalitatea lor, aceste prestații
concură la satisfacerea nevoilor clienților, caracterizând sub aspect cantitativ și calitativ activitatea
desfășurată în sectorul hotelier.
Capacitățile de cazare. Conținut. Funcții. Tipologie
Serviciile turistice de cazare vizează asigurarea condițiilor și confortului pentru adăpostirea
și odihna călătorilor, într -o perioadă de timp, pe baza unor tarife determinate în funcție de
capacitatea acestor unități de a asigura un anumit grad de confort și de sezonalitate. Calitatea,
24
volumul și structura serviciilor de cazare depind de capacitatea de cazare a localităților turistice
respective și de dotarea bazei tehnico -materiale specifice, Capacitățile de cazare turistică
reprezintă componente esențial e ale bazei tehnico -materiale a turismului, incluzând acele dotări,
care asigură înnoptarea și odihna turiștilor pentru o anumită perioadă de timp, la un anumit preț
(tarif).
Figura 2.1. Relația dintre tipurile de capacități de primire turistică și
capacitatea de cazare turistică
Conceptul de capacitate de cazare turistică nu trebuie confundat cu ceea ce se înțelege prin
capacitate de primire. Relația între capacitatea de cazare turistică și cea de prim ire turistică este de
la parte l a întreg. Capacitatea de primire turistică include numărul total de turiști (sau vizitatori),
care poate fi găzduit (suportat) de o anumita z onă, tară a se diminua calitatea mediului fizic, prin
degradarea sistemelor biologice și sociale și a satisfacției vizitatorilor. Capacitatea de primire
include capacitatea fizică și biologică, socială, ecologică, economică și psihologică de absorbire a
turiștilor (figura 2.1.).
Tabelul 2.1.
Tipuri de unități de cazare turistică și numărul de stele în care se pot încadra
Tipul de unitate de cazare turistică Categoria (stele)
5* 4* 3* 2* 1*
1. Hoteluri x x x x x
2. Hoteluri -apartament x x x x –
3. Moteluri – – x x x
4. Vile x x x x x
5. Cabane – – x x x
6. Bungalow -uri – – x x x
7. Sat de vacanță – – x x –
8. Campinguri – x x x x
Capacitatea de cazare
turistică
Socială
Economică
Psihologică
Fizică
Efectivă
Ecologică
25
9. Pensiuni turistice – x x x x
10. Ferme agroturistice – – x x x
11. Camere de închiriat în locuințe familiale – – x x x
12. Nave fluviale și maritime x x x x x
Structurarea unităților de cazare cuprinde mai multe criterii de clasificare:
1. După structura rețelei de cazare, există:
– forme de bază pentru cazare: hotelul apartamentul, motelul, vila,cabana, hanul turistic;
– forme de cazare complementare: popasul turistic, satul de vacanță, campingul, satul
turistic, ferma agroturistică.
2. După categoria de confort există unități de cazare turistică de categoria 1*, 2*,
3*, 4*, 5 stele.
Pentru hoteluri se acordă toat e cele 5 categorii de stea. La hoteluri -apartament, categoria
crește de la 2 stele în sus; motelurile pot avea maxim 3 stele; vilele pot primi toate categoriile, de
la 1 la 5 stele; cabanele au până la maxim 3 stele; satul de vacanță se încadrează doar în categoriile
de 2 și 3 stele; campingul și pensiunile turistice sunt incluse la categorii de până la 4 stele; firmele
agroturistice nu depășesc 3 stele; camerele în navele fluviale se pot încadra în toate cele 5 stele.
În cadrul categoriilor de clasificare , a unităților de cazare turistică există următoarele
spații: camere cu pat individual; camere cu pat dublu; camere cu două paturi individuale; camere
cu trei sau mai multe paturi individuale; garsoniere; apartamente.
3. După durata de funcționare pe parcursul anului , se disting: structuri de cazare
permanente și structuri sezoniere.
4. In funcție de durata sejurului , structurile de cazare turistică se încadrează în:
– structuri de cazare de tranzit;
– structuri de cazare de sejur ;
– structuri mixte .
5. In raport cu capacitatea lor de primire: structuri mici, cu o capacitate între 20 și 40
locuri; structuri medii, cu o capacitate între 40 și 400 locuri; structuri mari de tipul
complexelor turistice, care au peste 1000 locuri.
Încadrarea hotelului în cate goria de clasificare de la 1 la 5 stele depinde de respectarea
criteriilor obligatorii prevăzute de legea turismului (O.G. 58/26 august 1998, H.G. 601/6
octombrie 1997, ordinul 61 pe 27 aprilie 1999 pentru aprobarea normelor metodologice și a
criteriilor p rivind clasificarea structurii de primire turistice), precum și a unor criterii suplimentare.
În cadrul criteriilor obligatorii sunt estimate:
1) starea generală a clădirii;
2) organizarea spatiilor și a serviciilor aferente;
3) instalațiile;
4) suprafața minima a camerelor, grup sanitar;
5) suprafața minimă a toaletei;
6) înălțimea spațiului de cazare (m);
7) culoarele și scările (lățimea minimă de 1 .40m);
8) numărul maxim de paturi într -o cameră;
9) echipamentul sanitar;
10) dotarea cu mobilier, lenjerie și cu alte obiecte în camere, apartamente și garsoniere;
11) seiful și posibilitățile de păstrare a valorilor;
12) telefonul din cameră;
13) telefax la recepție;
14) restaurant;
15) încasarea contravalorii serviciilor pe baza cărții de credit;
26
16) bar de zi;
17) posibilitatea de organizare a unor întâlniri de afaceri, congrese, conferințe;
18) servicii minime oferite turiștilor (cuprinse în tarif sau cu plata separată).
Criteriile suplimentare includ evaluarea gradu lui de confort după elementele,
dimensiunile și dotările concrete. Potrivit acestor criterii suplimentare, unitatea hotelieră trebuie
să îndeplinească un punctaj minim:
– pentru hotel de 5 stele -150 puncte;
– pentru hotel de 4 stele – 120 puncte;
– pentru hotel de 3 stele – 70 stele;
– pentru hotel de 2 stele – 30 puncte.
Pentru hotelurile apartament, punctajul este diferențiat, respectiv, la 5 stele – 100 puncte,
4 stele – 60 puncte, 3 stele – 40 puncte, 2 stele – 20 puncte.
Structuri organizatorice hoteliere
Structura organizatorică a unui hotel – reprezentată prin organigrama sa – este formată din
ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice.
Din punct de vedere al capacității aferente unui hotel se disting:
– Hoteluri mari (marea hotelărie), cu pest e 200 camere, care au un grad ridicat de
confort (4 stele), înglobând o varietate de activități și servicii diverse.
– Hoteluri medii (hotelăria medie), cu o capacitate de 100 -200 camere, au un nivel
mediu de confort. In cadrul acestora, organigramele includ funcții destul de numeroase;
– Hotelurile mici (mica hotelărie), cu o capacitate de până la 100 camere, au un
confort mediu sau scăzut și cuprind un număr redus de funcții, cumulate de câțiva lucrători.
Figura 2.2. Activități derulate în cadrul hotelului
În unitățile hoteliere, subdiviziunile organizatorice sunt reprezentate prin departamente,
care, la rândul lor, grupează servicii omogene sau complementare, ce îndeplinesc aceeași funcție.
Un serviciu poate avea, în componența sa, mai multe compartimente, structurate în birouri, secții,
partizi, în funcție de activitățile derulate.
Tipologia activităților derulate într -un complex hotelier are la bază mai multe criterii de
grupare:
1) în funcție de contactul cu clienții există activități front -office, care presupun un contact
direct cu clientela și activități back -office, având caracter administrativ, contabil, tehnic ș.a. Hotel Activități de cazare propriu -zisă
Activități complementare cazării
Activități legate de primirea și plecarea
turistului
Activtăți de informare, intermediere
Activități de agrement
Activități de alimentație
27
2) după modul cum sunt îndeplinite serviciile de cazare: activități operaționale, legate de
presta rea nemijlocită a serviciilor și activități funcționale – administrare control, comercializare,
întreținere, ce influențează indirect prestarea serviciilor.
2.2. Metode și tehnici de diagnosticare a firmei de turism
Definirea și importanța analizei diagnostic
Aceasta metodă constituie punctul de pornire în fundamentarea strategiilor, proiectarea
sistemelor de management, dar și instrumentul indispensabil și premergător oricărei acțiuni de
adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sa u a unor
procese de muncă în general. Ca atare, această metodă trebuie să fie nelipsită din instrumentarul
de conducere micro -economic indiferent de domeniul la care se referă și de apartenența
întreprinderii la una din ramurile economiei naționale.
Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparată cu etapa consultării, specifice
actului medical. Înainte să prescrie o rețetă, un medic realizează consultarea și identificarea cauzală
a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel procedează și un manager. Înaintea adoptării
unor măsuri importante la nivel de firmă sau subdiviziuni organizatorice trebuie să identifice
cauzal starea acestora.
Diagnosticarea – este metoda prin intermediul careia conducerea unității economice cu
concursul executanților și/ sau specialiști angajați special, evidențiază de o manieră cauzală
principalele disfunctionalități și puncte forte, pe baza lor efectuează recomandări pentru
valorificarea atuurilor și eliminarea cauzelor generatoar e de deficiențe.
Principalele caracteristici ale diagnosticării sunt:
caracter multidisciplinar;
caracter obiectiv al abordării;
caracter participativ;
caracter nedecizional, se finalizează cu realizarea unor recomandări.
Pe baza acestora manag erul adoptă deciziile considerate necesare.
Diagnosticele se pot clasifica în funcție de mai multe criterii:
1) După aria de cuprindere distingem:
– diagnostice generale – se referă la întreaga firmă;
– diagnostice parțiale – se referă la anumite domenii d in firmă.
2) După poziția elaboratorilor:
– auto-diagnostice – sunt realizate de specialiști din interiorul domeniului
diagnosticat;
– diagnostice propriu -zise, făcute de colective formate din specialiști externi;
– diagnostice mixte – sunt realizate de colective formate atât din specialiști din
interiorul domeniului diagnosticat, cat si din afara lui.
3) In funcție de numărul domeniilor diagnosticate și de modul de derulare î n timp a
procesului, se pot distinge:
– diagnostice monofazice – se rezumă la analizarea unui singur domeniu;
– diagnostice plurifazice sau în cascadă – analizează pe rând două sau mai multe
domenii, între care există o legă tura de cauzalitate.
Fundamentarea și elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea următoarelor etape:
Ø documentarea prealabilă;
Ø identificarea și interpretarea simptomelor semnificative;
Ø reliefarea cauzală a principalelor deficiențe;
Ø reliefarea cauzală a principalelor puncte forte;
Ø formularea recomandărilor către organele superioare.
28
Aplicarea diagnosticării are următoarele avantaje :
permite o investigare complexă a activității microeconomice folosind un instrumentar
specific;
asigură evidențierea cauzelor care generează disfuncționalități ori puncte forte, fiind
din acest punct de vedere un real instrument managerial;
vine în ajutorul managerilor prin formularea de către specialiști a unor recomandări.
Făcând o paralelă cu diagnosticarea folosită în medicină se poate afirma că metoda analizei
diagnostic presupune reperarea simptomelor, disfuncționalităților și stabilirea stării și terapiei,
urmare a căreia se produce însănătoșirea sau redresarea situației, conform figurii 2.3.
Figura 2.3. Schema bloc a unei analize diagnostic
Sistemul de indicatori folosiți în analiza diagnostic
Analiza diagnostic a firmei de turism ca arie și profunzime este organic condițonată de
sistemul de indicatori și de capacitatea informațională a fiecăruie.
Sistemul de indicatori utilizați în analiza diagnostic se poate reprezenta în următoarea
grupare:
A. Indicatori ai potențialului tehnico -economic
– indicatori ai capacității de producție (fizici, valori, pe produse);
– indicatori ai imobilizărilor: corporale și necorporale;
– indicatori ai activelor circulante (volum, structură);
– indicatori ai potențialului uman (număr, structură, vârstă, calificare);
– indicatori ai capacității de cercetare.
B. Indicatori ai potențialului fina nciar
– capitalurile;
– patrimonial net (dimensiune, structură, surse de formare);
– fondul de rulment (net, propriu, străin);
– lichiditatea generală și parțială;
– autonomia financiară.
C. Indicatori ai rezultatelor economice financiare
– cifra de afaceri;
Cauza
Efecte
Simptome
Acțiuni
imediate
Recomandări
Terapie
Planuri
aplicative
(proiecte)
29
– valoarea adăugată;
– rezultatul (profitul din exploatare);
– rezultatul (profit curent);
– rezultatul (profit fiscal);
– profitul net.
D. Indicatori ai eficienței utilzării potențialului tehnic, economic, financiar
– rata de eficiență a mijloacelor fixe (cifra de afaceri, valoa re adăugată, profit );
– rata de eficiență a activelor circulante de exploatare (cifra de afaceri, valoare adăugată,
profit );
– viteza de rotație a activelor circulante;
– productivitatea muncii;
– rata de eficiență a cheltuielilor;
– rata rentabilității: economice , financiare, resurselor consummate, rata comercială a
capitalurilor.
Analiza diagnostic poate fi clasificată în mai multe categorii sau tipuri, în funcție de
anumite criterii astfel:
A. După sfera de cuprindere :
– analiza diagnostic generală;
– analiza diagnostic parțială;
– analiza diagnostic specializată.
B. În funcție de tema abordată:
– analiza diagnostic de produs;
– analiza diagnostic de comparație;
– analiza diagnostic de metodă;
– analiza diagnostic pe bază de indicatori.
C. În funcție de derularea în timp și co nexiunile cu alte analize diagnostic:
– analiza diagnostic în cascadă;
– analiza diagnostic directă.
D. În funcție de proveniența membrilor echipei de diagnosticare:
– analiza diagnostic endogenă;
– analiza diagnostic exogenă;
– analiza diagnostic mixtă.
E. După obiective le practice urmărite:
– analiza diagnostic de rezultate;
– analiza diagnostic de perspectivă;
– analiza diagnostic de evaluare.
Metodologia utilizată în diagnosticarea firmei de turism
În literatura de specialitate sunt numeroase abordări referitoare la metodologia de
diagnosticare, dar cea mai utilizată este metodologia structurată în cinci etape.
Prima etapă, cea de documentare prealabilă, are ca scop cunoașterea și determinarea
pricipalelor caracteristici ale domeniului sau societății supuse diagnostic ării, cuprinzând aspecte
referitoare la:
– tipul si forma juridica a societăț ii;
– obiectivele strategice (înființ are, extindere, privatizare);
– obiectul de activitate;
– depart amentele de activitate, existența ș i functionare;
– caracteristicile tehnico -materiale;
– resursele materiale, financiare, umane.
Identificarea simptomelor semnificative reprezintă cea de a doua etapă, și se referă la
abaterile înregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producția
30
fizică, productivita tea muncii. O firmă care nu -și realizează nivelul prevăzut al profitului nu poate
să vândă nivelul programat al producției, depășește sistematic nivelul programat al costurilor de
producție, nu realizează nivelul productivității muncii și nu are disponibilități banești, este într -o
stare evidentă de dezechilibru.
Simptomele semnificative sunt de două tipuri: pozitive (depășirea profitului, creșterea
ratei profitabilității) și negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într -o formă
sintetică rezultatele economico -financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizează
conform tabelului:
Tabelul 2.2.
Identificarea simptomelor semnificative
Nr.crt. Denumirea
simptomului Termen de
comparaț ie Tipul
simptomului Obervaț ii
1.
A trei a etapă cuprinde stabilirea cauzelor care le generează, având ca punct de plecare
simptomele negative identificate în etapa precedentă. Această etapă constă în depistarea
disfuncționalităților existente și a cauzelor care au dus la apariția acestora. Rezultatele analizei
deficiențelor se pot înscrie într -un tabel:
Tabelul 2. 3.
Analiza deficiențelor activității
Nr.crt. Deficiențe Cauza
principală Efecte Observații
1.
A patra etapă constă în stabilirea punctelor forte și se desfășoară în mod similar etapei
precedente, cu deosebirea că se urmăresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte și a
cauzelor care le determină are un efect pozitiv asupra climatului de muncă, asupra creativității și
dinamismului personalului ș i, adesea, pot fi valorificate mai ușor în sensul creșterii eficienței
întreprinderii. Informațiile obținute pot fi sintetizate ca în tabelul de mai jos.
Tabelul 2.4 .
Aspecte pozitive ale activității
Nr.crt. Puncte forte Cauza
principală Efecte Observații
1.
Elaborarea recomandărilor reprezintă a cince a etapă a analizei diagnostic. Î n această fază
se formuleaza pr opuneri de eliminare a deficiențelor și de valorificare superioară a aspectelor
pozitive interne ale firmei, precum și de cre ștere a capacității de răspuns la cerințele mediului
extern, valorificând oportunitățile și eliminând sau atenuând pericolele.
Recomandările analizei diagnostic reprezintă, de fapt, opțiunile strategice și tactice care
ajută firma să supraviețuiască și să prospere într -un mediu extern deosebit de dinamic.
Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de
31
diagnosticare trebuie aprobat de conducerea întreprinderii. Recomandările pot fi prezentate sintetic
într-un tab el de forma:
Tabelul 2.5.
Sinteza recomandărilor analizei diagnostic
Nr.crt. Recomandări Efecte
directe Efecte în
lanț Eforturi Grad de
urgență Observații
1.
În elaborarea unei analize diagnostic, datorită obiectivelor complexe și a faptului că se
cercetează toate laturile activității unei întreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este
obligatorie utilizarea unui arsenal de metode și tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a
informațiilor.
Metodele și tehnicile economico -financia re au la bază legile generale ale dezvoltării
societății prin care fenomenele sunt cercetate în evoluție, în interdependența lor, având ca scop
accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor și înlăturarea factorilor care au influențe negative.
Ansamblul de metode și tehnici ce formează metodologia diagnosticării activității
economice cuprinde:
1. divizarea și descompunerea rezultatelor;
2. comparația;
3. stabilirea fenomenului factorial -cauzal;
4. modelarea fenomenului analizat;
5. comensurarea influențelor;
6. interpretarea rezultatelor obținute;
7. evaluarea generală a funcționarii sistemului.
1. Divizarea și descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea în studierea
faptelor, de a constitui un suport concret al diagnozei feno menelor din activitatea întreprinderii și
a localiza rezultatele și cauzele lor în timp și spațiu. Divizarea și descompunerea rezultatelor pot
fi: diviziunea după timpul de formare a rezultatelor, diviziunea după locul de formare a lor și
descompunerea pe părți, factori, cauze.
2. Comparația. Orice rezultat al activității întreprinderii se analizează nu numai ca o mărime
în sine, ci și în raport cu un criteriu, cu o bază de comparație. În diagnoza economică există o serie
de criterii de comparație precum: n ivelul obiectivelor prevăzute, rezultatul perioadei precedente,
nivelul mediu realizat de alte întreprinderi similare din țară și străinătate.
3. Stabilirea sistemului factorial cauză -efect vizează stabilirea factorilor care determină
schimbări de stare î n activitatea întreprinderii ca sistem, având la bază cunoașterea economiei
acesteia, a relațiilor structural -funcționale ce se formează între elementele ei.
4. Modelarea fenomenelor economice se clasifică din punct de vedere al formei de
reprezentare a fe nomenului în imitative, analogice și simbolice. În practică vizualizarea
fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizată, permițând sesizarea rapidă a
derulării evenimentelor.
5. Metode de compensare cantitativă variază în funcție de s copul analizei, de sursele
informaționale și de tipul de relații de condiționare dintre factori.
Între tehnicile de măsurare a fenomenelor economico -financiare și a relațiilor factorial –
cauzale ale formării acestuia se numără:
indicatorii economico -financi ari reprezintă modalitatea de măsurare a fenomenului
prin care capătă o dimensiune cantitativă și calitativă;
indicii, frecvent utilizați în analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica
fenomenului raportată la o etapă sau în lanț ;
32
coeficienții de structură, echilibru și eficiență se obțin prin raportarea unei
componente la ansamblul cercetat;
datele reprezintă un raport între mărimi comparabile logico -economic;
tehnica scorurilor reprezintă o metoda de analiză discriminată care se utilizează în
mediul extern al întrepriderii, de regulă bănci;
metoda iterării constă în cuantificarea contribuției diferitelor elemente sau factori la
formularea și modificarea acestuia față de nivelul de comparație;
metoda calculului material se aplică în cazul unor r elații deterministe de produs sau
de raport între fenomenul analizat și factorii de influență;
metoda A,B,C vizează o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat
în funcție de poziția lor în cadrul întregului;
metode ale cercetării operați onale, acestea putând fi grupate astfel: deterministe,
probabilistice, simulative;
metoda analizei regresionale;
metode sociologice.
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diag nostic în condițiile economiei
de piață sunt:
asiguă fundamentul necesar elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale
firmei;
preîntâmpină apariția unor disfuncționalități majore datorită identificării cauzelor ce
le generează într -o fază incipientă;
amplifică rapid potențialul societății comerciale sau regiei autonome prin acționare
asupra cauzelor generatoare de puncte forte;
asigură baza informațională absolut necesară adoptării unor decizii strategice și
tactice curente și eficace.
Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul a preciabil pe care -l implică
utilizarea sa.
Analiza diagnostic este necesar să se folosească în toate organizațiile. Este una din
metodele a cărei utilizare corectă condiționează funcționarea normală a oricărei firme.
În cadrul firmei diagnosticarea se reco mandă să se utilizeze atât pentru analiza
ansamblului activității sale (diagnosticarea generală) cel puțin o dată pe an, cât și pentru fiecare
din domeniile sale de activitate (diagnosticare parțială).
În condițiile tranziției la economia de piață cele mai utile se dovedesc diagnosticările de
ansamblu ale firmei, precum și cele privind vânzările, situația financiară, aprovizionarea tehnico –
materială, calitatea producției, productivitatea muncii și salarizarea personalului.
33
CAPITOLUL 3
ELABORAREA ȘI IMPLEMENTAREA S TRATEGIEI DE DEZVOLTARE
ÎN UNITĂȚI HOTELIERE.
STUDIU DE CAZ: GRAND HOTEL SOFIANU – RÂMNICU VÂLCEA
3.1. Organizarea și funcționarea hotelului
Denumire: Grand Hotel Sofianu
Adresă: Str. Stirbei Voda, Intrare Parc Zavoi, R. Valcea, jud. Valcea, România
Tel./Fax: +40.350.431.697
+40.350.431.691
+40.758.287.242
+40.771.893.354
Pagină Web: www.hotelsofianu.ro
Informații companie deținătoare a hotelului:
– Denumire: S.C. OltCarn Construct S.R.L. – Rm. Vâlcea
– CUI: RO 9873556
– Număr Înregistrare : J38/578/1997
– Adresă Sediu Central : Str. Carol I, nr. 17, Rm. Valcea
– Cont Iban RON : RO85CECEVL0101RON0344444 – CEC BANK Sucursala Rm.
Vâlcea
– Cont Iban RON : RO94RNCB0263006594750001 – BCR, Suc. Rm. Vâlcea
Este unicul Hotel – Muzeu de artă din România și a fost inaugurat pe data de 29 iulie 2009
o dată cu serbarea “Zilelor Râmnicului” și este clasificat cu categoria de 4 * prin H.G. nr. 709/2009
având ca obiect de activitate: alimentația publică, cazare și prestări servicii turistice.
Figura 3.1 Grand Hotel Sofianu – Râmnicu Vâlcea
(Sursa: http://www.hotelsofianu.ro )
34
Hotelul muzeu este localizat în municipiul Râmnicu Vâlcea, în centrul oraș ului, în Parcul
Zăvoi, locul în ca re s-a intonat pentru prima dată Imnul României. Grand Hotel Sofianu este situat
în mijlocul stațiunilor Călimănești, Căciulata, Olănești, Voineasa, Băile Govora, făcându -o locație
ideală pentru afa ceri și tratament. Oaspeții nostri de onoare se pot bucura de renumitele obiective
turistice ale județului: mănăstiri, schituri și nu în ultimul rând podgoriile din Drăgășani.
Grand Hotel Sofianu este unicul hote l muzeu din Romania, unde se pot petrece clipe de
neuitat în confortul exclusiv pe care hotelul îl oferă și în același timp turiștii delectându -se cu
numeroasele tablouri și sculpturi găzduite.
Grand Hotel Sofianu se bucură de întâietate, fiind unicul hotel muzeu din România care
deține o mare colecție de opere de artă, picturi și sculpturi (peste 1000 de lucrări) ale celor mai
renumiți artiști din România. Acestea sunt expuse în mai multe galerii ale hotelului, sub forma
unui ciclu de expoziții, unde operele de artă vor fi schimbate l unar, bianual și anual, în funcție de
specificul galeriei. Dintre acestia amintim: Bârsanu Silviu, Beloescu Călin, Cosor Viorel, Covătaru
Dan, Dican Gheorghe, Gaghel Maria, Oprișan Letiția, Popescu Margareta, Popescu Paul,
Sălișteanu Ion, Șerban Dumitru, S tancu Daniel, Tălmuș Ștefan, Tomaselli Angela, Voinea Ilarion,
Voinea Marcel s.a.m.d.
Figura 3.2 . Galeria Dican și G aleria Eliade
(http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/centru -de-conferinte -ro/centru -de-conferinte -ghs-ro)
Combinația de culori și lumini precum și stilul aparte creează o ambianță intimă și selectă
incomparabilă. Fiind împrejmuit de cel mai mare parc al orasului – Parcul Zăvoi, terasa oferă cea
mai frumoasă panoramă a Râmnicului. De -asemenea oaspetii se pot bucura ș i de cal itatea
sculpturilor – opere de artă, ce cu siguranț ă le vor încânta privirile.
Figura 3.3. Galeria de artă monumentală
(http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/galerie -de-arta-ro/arta -monumentala -ro)
Grand Hotel Sofianu dispune efectiv de 63 unități de cazare, rezultâ nd astfel 126 locuri
de cazare, 59 de camere și 4 apartamente.
35
Dotă rile camere lor:
– climă și încălzire individual reglabilă,
– baie proprie,
– sistem de închidere electronic,
– seif,
– TV cu programe locale, naționale și internaționale,
– telefon direct,
– internet prin fibră optică,
– minibar și uscător de par.
Figura 3.4 . Dotări în c ameră dublă
(Sursa: http://www.hotelsofianu.ro )
Facilități:
Micul dejun – este servit sub formă de bufet, între orele 7 și 10 dimineața cu gustări calde,
legume, salate, lactate, produse de patiserie, prăjituri de casă, cafea, ceai, suc, fructe, toate într -o
prezentare variată și atractivă.
Parcare: 40 locuri de parcare terane, păzite și supravegheate electronic
Access la Spa – fitness, piscină, saună
Restaurantul Art Gallery
Restaurantul Art cu ale sale creații unice este locația ideală pentru a savura, într -un cadru
intrim și plăcut, bucătăria rom ânească, internațională, vegetariană, dietetică; de la meniul a la carte
până la o varietate de bufeturi, creații culinare ale maeștrilor noștri bucătari. La terasa Art Gallery
puteți savura cocktail -uri și cafele de cea mai bună calitate. Fiind împrejmuit ă de cel mai mare
parc al orașului – Parcul Zăvoi, terasa oferă cea mai frumoasă panoramă a Râmnicului. De –
asemenea oaspeții se pot bucura și de calitatea sculpturilor – opere de artă, ce cu siguranță le vor
încânta privirile.
Cu o suprafață de 550 mp, Sal a ART GALLERY este unică prin arhitectura sa fără stâlpi
de susținere. Sala are o capacitate de 800 depersoane pentru congrese și prezentări și 400 de
persoane pentru banqueting.
36
Figura 3.5 . Restaurantul Art Gallery
(http://sitehotel.grup -sofianu.ro/images/tur_hotel_sofianu/11.html)
Centrul de conferințe GHS
Fie că este vorba de conferințe, seminarii, workshop -uri, întâlniri, Grand Hotel Sofianu
oferă condiții ideale pentru desfășurarea acestora prin inte rmediul unui Centru de Conferinț e
compus din:
Sala Gallery cu o capacitate de 700 de persoane pentru congrese și prezentări și 400 de
persoane pentru banqueting;
Sala ART cu o capacitate de 200 de persoane pentru congrese și prezentări și 100 de
persoane pentru banqueting;
Sala Dican cu o capacitate de 50 de persoane pentru congrese și prezentări și 30 de
persoane pentru banqueting;
1 sală pentru întâ lniri de afaceri cu o capacitate de maxim 16 persoane.
Centrul de Expoziții și Evenimente Sofianu
Centru de Expoziții și Evenimente Sofianu pune la dispoziție 4 săli (Sala Art Gallery și 3
săli din Centrul de Expoziții și Evenimente) pentru găzduirea de nunți, botezuri, evenimente,
prezentări, cursuri, traininguri pentru firme și organizații din absolut toate domeniile, inclusiv
petreceri, onomastici, mese festiv e etc.
Tabelul 3.1.
Sălile din Centrul de Expoziții și Evenimente de la Grand Hotel Sofianu
Theater Balroom Târguri și
Expoziții
Sala de Evenimente și Expoziții – Royal 700 persoane 300 persoane 500 mp
Sala de Evenimente și Expoziții – Silver 700 persoane 300 persoane 540 mp
Sala de Evenimente și Expoziții – Princess 300 persoane 200 persoane 400 mp
Sursa: http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/centru -de-conferinte -ro/cee -sofianu -ro
37
Centrul de conferințe Sofianu
Centrul de conferințe Sofianu pune la dispoziție 14 s ăli pentru găzduirea de evenimente,
prezentări, cursuri, traininguri pentru firme și organizații din absolut toate domeniile, inclusiv
petreceri, onomastici etc.
Centrul SPA
Centrul SPA oferă un tonus bun, sănătate și relaxare pen tru armonia interioară, d e aceea
Grand Hotel Sofianu oferă o zonă de relaxare intimă, în care oaspeții hotelului pot beneficia de
următoarele: piscină (dotată cu jacuzzi, hidromasaj și instalație contra curent), saună umedă, sauna
uscată, jacuzzi, salon de masaj, fitness și bar la piscină.
Aici pot fi organizate team -buildinguri, cursuri de înot, petreceri private.
Figura 3.6 . Centrul SPA
(http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/spa )
Baza de tratament
Baza de tratament aflată în incinta Grand Hotel Sofianu**** funcționează sub
coordonarea BalneoMedCenter și asigură consutații (medicină internă, cardiologie, recuperare
medicală, reumatologie, geriatrie, psihiatrie) și investigații paraclinice (ecografie, EKG, test
efort, ABI, pulsoximetrie, spirometri e, analize medicale).
De asemenea asigură proceduri și pachete de:
– recuperare medicală;
– detoxifiere și antistress;
– anti-ageing – revitalizare;
– cură de ape minerale din stațiuniile Călimanești și Olănești (bar de ape minerale);
– aerosoli naturali – deplasare la Salina Ocnele Mari aflată la 3 km;
– băi de plante și ape minerale;
– nutriție și dietă personalizată.
Tratamentele care se efectuează în baza de tratament sunt:
Electroterapie ( relaxarea spasmelor musculare, prevenirea sau întârzierea atrofiei datorate
nefuncționării, intensificarea circulației locale a sângelui, reeducarea mușchilor,
menținerea sau creșterea domeniului de mișcare, înlăturarea simptomatică și controlul
durerii cronice netratabile, dureri acute posttraumatice, dureri ac ute postoperatorii,
relaxarea spasmelor musculare)
EMG (electromiografia) ( reantrenarea activării musculare, coordonarea activității
musculare, antrenarea relaxării musculare, reabilitarea ritmului la reeducarea musculară,
relaxarea spasmelor musculare, pr evenirea sau întârzierea atrofiei de neutilizare, creșterea
38
circulației sangvine locale, reeducare musculară, întreținerea sau îmbunătățirea
domeniului de mișcare)
Ultrasunet (aplicarea căldurii terapeutice în profunzime pentru tratamentul condițiilor
medicale sub cronice sau cronice, tendoane scurtate datorită loviturilor trecute și a
țesuturilor cicatrizate, îndepărtarea durerilor cronice sau sub cronice și a contracturilor,
relaxarea spasmelor musculare, prevenirea sau întârzierea atrofiei datorate nefu ncționării,
intensificarea circulației locale a sângelui, reeducarea mușchilor, menținerea sau creșterea
domeniului de mișcare, înlăturarea simpomatică și controlul durerii cronice, netratabile,
dureri acute posttraumatice, dureri acute postoperatorii, re laxarea spasmelor musculare)
Figura 3.7 . Sală de tratament și sală de fitness
(http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/baza -tratament )
Drenaj Limfatic ( eliminarea depozitelor de grăsime, îmbunătățirea circulației sangelui,
îmbunătățirea circulației limfatice)
Estetica (lifting facial, tratament pentru riduri, tratament pentru ochi, tratament pentru
bărbie, tratament pentru decolteu, celulita, body styling)
Kinetoterapie (întreținerea mobilității articulare, menținerea tonusului muscular,
stimularea aparatului cardiovas cular, creșterea tonusului general al organismului și al
sistemului nervos (recuperare post sechele reumatism articular, recuperare post atac
vasculocerebral).
Principalele date finan ciare de referință la Grand Hotel Sofianu
Tabel 3.5.
Date financiare
An bilanț Cifră de
afaceri (lei) Profit net
(lei) Cheltuieli
(lei) Marja Profit
net (% ) Număr
angajați
2013 5.350.385 92.351 16.844 1,73 38
2014 6.736.602 348.193 19.434 5,17 42
2015 6.987.711 381.455 19.905 5,82 45
Sursa: www.doing business .ro
39
Figura 3.8 . Eoluția cifrei de afaceri
Figura 3.9 . Eoluția profitului net
Figura 3.10 . Eoluția cheltuielilor
01000000200000030000004000000500000060000007000000
2013 2014 201553503856736602 6987711
0100000200000300000400000
2013 2014 201592351348193381455
150001600017000180001900020000
2013 2014 2015168441943419905
40
Figura 3.11 . Eoluția marjei de profit net
Figura 3.12. Eoluția numărului de angajați
Veniturile financiare au înregistrat o creștere de 76,16 % față de de aceeași perioadă a
anului trecut. Aceste venituri au ca proveniență dobânzile bancare încasate în urma plasamentelor
efectuate în perioada raportată.
Societatea a acordat o atenție deosebită controlulu i cheltuielilor, în strânsă corelație cu
veniturile realizate înregistrându -se o scădere a acestora față de p erioada precedentă a anului 2014 ,
cu 3,08%. Cheltuielile operaționale se situează la un nivel similar cu cel din 2014 , în condițiile
creșterii cifr ei de afaceri.
La 31.12.2015 , societatea înregistrează un profit net de 381.455 lei, cu o crește re de 12,13
% față de 31.12.2014 .
0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%
2013 2014 20151.73%5.17%5.82%
34363840424446
2013 2014 2015384245
41
Organizarea activității în hotelul Grand Hotel Sofianu este sus ținută de o echip ă cu
experien ță de o via ță în diverse activități. Principala preocupare a echipei este siguran ța și buna
dispozi ție a participan ților.
Departamentul de cazare al hotelului Grand Hotel Sofianu este format din serviciul:
– frontoffice;
– housekeeping.
Activitatea de frontoffice este alcatuită din :
Sectorul recepție – ce are ca principale atribuții primirea, înregistrarea în documentele
hotelirere și atribuirea camerelor clienților, pregătirea în vederea cazării grupurilor,
verificarea modalității de plată și tratarea problemelor sau cererilor clienților. De
asemenea, tot la recepție se ține evidența stării fiecărei camere din hotel (ocupată, liberă,
curată, murdară sau necorespunzătoare) și păstrează cheile camerelor clienților dacă
aceștia părăsesc hotelul. De asemenea, acest co mpartiment mai are ca responsabilități, pe
lângă preluarea rezervărilor, supravegherea tuturor închirierilor de camere. Rezervările
trebuie să fie confirmate sau garantate de către clienți.
Sectorul rezervare – Activitățile de rezervare reprezintă primul contact al clientului cu
hotelul. Impresia pe care o creează acest sector reprezintă primul element de apreciere a
activității hotelului respectiv. Cele mai importante calități ale angajaților acestui sector
sunt:
– răspunsuri rapide, prompte, ferme
– atitudine politicoasă
– atitudine care să exprime încredere și seriozitate privind modalitatea de preluare
a rezervării.
Figura 3.13 . Organigrama Grand Hotel Sofianu – Râmnicu Vâlcea
MANAGER
Administrator
DIRECTOR
Economist
Antrenor
SPA
Barman
Bucătar
Guvernantă
Recepționer
Pază
Ajutor
SPA
Ajutor
Barman
Ajutor
Bucătar
Cameristă
Conserge
Ospătar
Ajutor
ospătar
42
Sectorul concierge – este caracterizat ca find secretarul, confidentul, persoana de
încredere care știe să asculte, poate rezolva orice problemă și poate răspunde la orice
întrebare. Activitatea acestuia în interiorul hotelului este de a gestiona cheile camerelor,
cărarea b agajelor la venire – plecare a clienților.
Activitatea de housekeeping
În cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfășoară activități de întreținere,
amenajare și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală a instituției. Funcția specifică a
departamentului etaj este aceea de cameristă. Personalul de etaj este reprezentat de către cele 4
cameriste care se ocupă de întreținerea, amenajarea și curățarea zilnică a spațiilor hotelului.
Obiectivele acestui sector o reprezintă as igurarea igienei functionalității și a securității în camere
și în spații aferente, cameristele au datoria să amenajeze camerele cu lenjerie curată, prosoape
curate din dotarea restaurantului, produselor cosmetice, materiale informative, siguranța cliențil or
care vin să se cazeze în această unitate, intimitate. Personalul de etaj este reprezentat de către
bucătarul care are ca responsabilitate și atribuții în asigurarea planificării meniurilor și a listei –
meniu, previzionării comenzilor și menținerea unei calități ridicate a preparatelor. Aceasta mai are
ca responsabilități servirea clienților (având în vedere că hotelul oferă doar mic dejun sub formă
de bufet suedez, aceasta stând la dispoziția clienților în cazul în care aceștia solicită ajutorul legat
de servire).
Tabel 3 .6.
Personalul angajat în cadrul Grand Hotel Sofianu – Rm. Vâlcea
Calificare Studii superioare Numar Modul de lucru
Manager general Da 1 Flexibil
Manageri executiv Da 1 Flexibil
Administrator Da 1 Flexibil
Economist Da 1 8 ore/zi
Antrenor SPA Da 1 8 ore/zi
Ajutor SPA Da 1 8 ore/zi
Receptioneri De preferinta 2 12/24
Guvernanta De preferinta 1 8 ore/zi
Cameriste Nu 4 8 ore/zi
Barman Nu 1 12/24
Ajutor barman Nu 1 12/24
Bucatar Sef Nu 1 12/24
Bucatar Nu 1 12/24
Ajutor bucatar Nu 2 12/24
Ospatar Nu 6 12/24
Ajutor ospatar Nu 4 12/24
Ingrijitor piscina Nu 1 12/12
Instalator Nu 1 8 ore/zi
Electrician Nu 1 8 ore/zi
Paznici Nu 2 12/24
Structura personalu lui pe sexe reiese din tabelul 3 .7.
43
Tabelul 3 .7.
Structura personalului pe sexe
Structura angajaț ilor pe sexe Nr. persoane Procent (%)
Femei 20 58,8
Barbaț i 14 41,2
Total 34 100
Figura 3.14 . Structura personalului pe sexe
3.2. Analiza pieței
Grand Hotel Sofianu este o unitate hotelieră de 4*, amplasat în centrul comercial, financiar
și cultural al municipiului, are o activitate permanentă și este mereu disponibil clienților, oferind
servicii de calitate bună și tarife pe măsură.
Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:
camere dotate cu aer condițonat;
tv. color și sistem Pay -Tv;
mini-bar;
telefon cu facilități Voice Mail;
sistem automat de trezire;
posibilități de a utiliza computer LEPTOP în toate camerele hotelului;
mini-safe;
Restaurantul oferă preparate culinare cu specific românesc și internațional;
Drink Bar și Snack Bar oferă cele mai variate băuturi;
room -service la dispoziția clienților 24 de ore pe zi;
Business Center;
Meeting Room;
computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, ecran
FlipChart, tv, video;
58.841.2
Femei Barbati
44
centru de înfrumusețare cu saună, masaj, fitness, coafură, frizerie;
casă de schimb valutar;
servicii medicale;
angajații (în special cei care intră în contact cu clienții) vorbesc franceza,
germana, engleza;
parcare.
Grand Hotel Sofianu are numeroși colaboratori, cu ajutorul cărora își oferă serviciile,
aceștia fiind: agenții de turism, bănci, societăți de asigurări, companii de transport, societăți
comerciale, furnizori străini.
Tarifele practicate de acest hotel sunt date în tabelul 3.8.
Tabelul 3.8 .
Tarife practicate în hotel
Camera Tariful practicat21
Cameră Matrimonială ****
– Regim Single 220 RON
– Regim Double 250 RON
Camera dubla ****
– Regim Single 220 RON
– Regim Double 250 RON
Apartament **** 350 RON
Sistemul de tarifare este diferențiat în funcție de tipul camerei, perioada de timp pentru
care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.
Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru
o cameră dublă tarifele pot diferi în funcție de câte persoane închiriază camera.
Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști
care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o
cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).
Cărțile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES.
Rezervările se pot face prin: fax, e -mail, internet, telefon.
Clienții Grand Hotel Sofianu
Datorită faptului că Grand Hotel Sofianu este considerat “hotel muzeu”, dar mai ales
datorit ă ambianței elegante pe care o oferă, majoritatea clienților sunt oameni de afaceri români
sau străini, care călătoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu,
participări la reuniuni sau conferințe.
Nefiind persoane cu probleme financiare, clienții acestui hotel se dovedesc a fi foarte
sensibili la confortul și la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmărește satisfacerea tuturor
cerințelor acestora.
Prezența în hotel a acestor clienți este foarte avantajoasă, ei uti lizând o gamă foarte variată
de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanță nu le -ar folosi.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, și anume: rezervările se fac înainte iar
riscurile de neplată sunt î n general excluse, dacă au fost mulțumiți clienții vor reveni, voiajele lor
sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.
21 Tariful include TVA -ul și taxa hotelieră
45
Pentru oamenii de afaceri motivația șederii într -un hotel bine cotat este foarte importan tă
pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite vânzări și nu vor să pună în pericol
imaginea lor sau a firmei pe care o reprezintă.
Relațiile cu concurenț a
Pe piața pe care Grand Hotel Sofianu își desfășoară activitatea sunt concurenți puternici
cărora trebuie să le faca față pentru a supraviețui și pentru a avea un grad de ocupare bun.
Datorită faptului că acest hotel este considerat “hotelul oamenilor stilați” principalii
concurenți ai acestuia sunt hotelurile care vizează acele ași categorii de clienți.
În principal, concurenții sunt hotelurile de 2* și 3*, unele având atuuri importante de care
anumiți clienți țin cont, și anume: distanța mai mică față de autogară, posibilitatea de a face
transferuri spre sau la autogară la cererea clienților, lanțul din care face parte, pentru că unii clienți,
în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanțul din care face
parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.
Principalii con curenți ai hotelului analizat sunt:
Hotelul Maria 3* , inaugurat în decembrie 2004 asigură dotări și servicii de
calitate pentru turiștii sau oamenii de afaceri ce doresc să se cazeze într -o
ambianță placută în Râmnicu Valcea.
Amplasat într -o zonă liniș tită a centrului orașului, hotelul Maria dispune de 25
de camere d uble, 2 apartamente, lift, bar, restaurant și sală de conferințe.
Restaurantul, cu o capacitate de 80 – 120 de locuri, cu o gamă foarte largă de
preparate culinare, este locul ideal pentru o rganizarea de dineuri, recepții,
întâlniri de afaceri, mese festive, cocktail -uri.
Hotel Alutus 2* este situat în centrul orasului, în imediata apropiere a celor
mai importante instituții de interes public.
Hotelul Alutus oferă servicii de cazare și masă într-o ambianță intimă și
elegantă. Structura de cazare: 56 camere duble, 4 camere single, 15
apartamente, restaurant categoria I – 150 locuri, bar de zi, gradină de vară, săli
de conferință. Facilități: aer condiționat, minibar, centrală proprie, cutie d e
valori, parcare, room service, spalatorie și curățătorie, servicii de informare,
telefon cu acces internațional, internet, televizor.
Pensiunea Casa Albă 3* înființată în anul 2000, pune la dispoziția clienților
săi servicii de cea mai bună calitate.
Situată la intrarea principală în orașul Rm. Vâlcea, pe nsiunea are dotări de
ultimă oră . Cele 11 camere asigură clienților tot confortul necesar. Fiecare
cameră este dotată cu aer condiționat, minibar, televizor color.
Restaurantul este pus la dispoziția cl ienților de luni până duminică de la ora
7:00 până la ora 24:00. Se pot servi felurite mâncăruri tradiționale și nu numai.
Capacitatea restaurantului este de 200 de locuri și terasa încă 300 de locuri,
făcând din pensiunea noastră locația perfectă pentru e venimentele din viața
dumneavoastră. Pensiunea Casa Albă se afla la 800m de centrul orașului la
intrarea principală din Calea București. Pensiunea are o piscină în aer liber cu
intrare gratuită pentru clienții cazați, tot gratuit există saună și sală de fo rță.
Parcarea cuprinde peste 150 de locuri și este păzită tot gratuit.
Facilități cazare: frigider în unitate, fax, transport auto, TV în living, internet
wireless, internet prin cablu, sală de fitness, se a cceptă animale, parcare,
gradină/ curte, piscină , jacuzzi, spălătorie, room service, saună , terasă, plata cu
46
cardul, fermă proprie, foișor în curte, gratar/ barbeque, sala de mese, loc
amenajat de joacă, bar, restaurant, sală de conferințe, tichete de vacanță.
Facilități camere: internet în cameră, frigi der în cameră, uscător de păr, baie cu
cadă, camere cu balcon, încălzire centrală, aer condiționat, baie în cameră,
minibar în cameră, cameră cu TV.
Pensiunea Relax 3* este poziționată chiar la intrarea în municipiul Râmnicu
Vâlcea de pe Drumul Național 7. Accesul facil la pensiune cât și poziționarea
acesteia reprezintă un excelent punct de plecare către diversele obiective
turistice ale zonei.
Structura Pensiunea Rela x:
– 5 camere cu cate 2 paturi single;
– 8 camere cu paturi matrimoniale (1600/2000cm sau 1900/2000 cm)
saltele super ortopedice 30 cm;
– 1 apartament decomadat, 2 camere paturi matrimoniale, hol și cu o
singură baie;
– 1 cameră cu 1 pat matrimonial și 1 single;
– 1 sală de conferinț e.
Analiza SWOT :
Puncte tari Puncte slabe
Grand Hotel Sofianu se bucură de întâietate,
fiind unicul hotel muzeu din România care
deține o mare colecție de opere de artă, picturi
și sculpturi (peste 1000 de lucrări) ale celor mai
renumiți artiști din România
Hotelul împrejmuit de cel mai mare parc al
orașului – Parcul Zăvoi, terasa oferă cea mai
frumoasă panoramă a Râmnicului
Sofianu este înconjurat de cele mai bune
stațiuni balneare din regiune: Călimănești,
Căciulata, Olănești ș i Băile Govora
Clienții care vin să se cazeze la Grand Hotel
Sofianu se bucură de cele mai bune dotări ale
hotelului deoarece toate camerele au aer
condiționat, minibar și sală de baie proprie, și
zone special amenjate de SPA cu toate dotările
necesare.
Insuficiente locuri de parcare
pentru un hotel așa mare
Nu dispun de autovehicule de
catering
Numărul de clienți s -a redus
semnificativ
47
Oportunități Amenințări
Firma urmărește să își mențină clienții fideli pe
care și i -a format de -a lungul timpului și să le
mențină încrederea în serviciile oferite;
Se urmărește, de asemenea, pătrunderea pe
piață națională și nu doar locală, prin
dezvoltarea unui plan de promovare avansat. Concurența autohtonă
puternică reprezentată de
agențiile de turism și celelalte
unități de cazare care își
desfășoară activitatea în oraș
fluctuația monedei unice euro
care poate provoca o creștere a
prețurilor
3.3. Abordări ale strategiei și managementului strategic în cadrul hotelului
Rolul managementului strategic este esențial în conceperea și fundamentarea activității
hotelului. Acesta se fundamentează și corelează organic cu funcția de previziune care presupune
descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul hotelului și
în relațiile acestuia cu mediul, receptivitatea la nou, dinamism și flexibilitate în funcțiile
manageriale, asigurând o competitivitate ridicată.
Figura 3.15 . Etapele procesului de management strategic
Strategiile trebuie să fie performante și să găsească soluții optime pentru o serie de
probleme cu care se confruntă hotelul.
Planificarea strategică este determinată de managementul strategic.
Analiza
factorilor
externi
Analiza
factorilor
interni
Actualizarea
misiunilor și
obiectivelor
Formularea
strategiilor
Implementare
plan
48
Strategiile adoptate în funcție de analiza factorilor externi
Această analiză se face pe două niveluri: micromediu și mediul operațional, datorită
faptului că hotelul poate avea o activita te de succes dacă este ancorat î ntr-un mod corespunzător
în mediul în care își desfășoară activitatea.
Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influența
semnificativ acțiunile desfășurate de hotel. Cunoscând ac ești factori se pot elabora politicile și
strategiile hotelului.
În efectuarea analizei mediului se pornește de la structura acestuia care este format din:
– mediul general;
– mediul competițional .
a) Mediul general
Mediul general este compus din:
Mediul economic care include:
salarizarea forței de muncă;
impozitele plătite de salariați și firme;
inflația;
costul materiilor prime folosite;
prețurile la produsele și serviciile oferite de către firmele producătoare.
Toate aceste elemente ale mediului e conomic influențează relațiile hotelului cu mediul și
măsura în care reușește să -și realizeze obiectivele.
Managementul de vârf al hotelului are în vedere ansamblul activităților din hotel, de
motivare și oferire a salariilor care să mențină personal ul stabil în cadrul hotelului și acest lucru se
realizează prin adoptarea unei strategii globale, economice.
Strategiile economice au fost fundamentate pe baza analizelor și criteriilor economice ,
obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate în funcție de schimbările din
mediul economic.
Nivelul tarifelor și prețurilor practicate de Grand Hotel Sofianu este acceptabil, în
comparație cu cel al unor hoteluri concurente. Strategiile de stabilire a tarifelor și prețurilor
practicate de hotel s -au adoptat ținând seama de situația economică generată de creșterea
impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite și de costul materiilor prime. Din acest punct
de vedere es te adoptată o strategie de atragere a unui număr mai mare de clienți prin practicarea
unor tarife mai mici în week -end (strategie orientată pe costuri reduse).
Mediul social intervine în activitatea managementului strategic sub două aspecte:
civic . Conduce rea hotelului ține seama în adoptarea deciziilor de valorile civile care se
pot schimba, adică modul de viață și de mentalitățile oamenilor, nivelul de educație,
petrecerea timpului liber.
demografic , activitatea hotelului fiind influențată de caracteristicile populației în funcție
de vârstă, venituri și pregătire.
Strat egiile de recrutare și selecție a personalului au în vedere angajarea unui personal
specializat – calificat care întrunește condițiile postului vacant din punct de vedere a l pregătirii,
calităților fizice și morale.
Strategii le de diversificare a serviciilor se realizează cu personal specializat care să
mulțumescă clienții hotelului. Implementarea și realizarea cu succes a acestor strategii de
diversificare se realizea ză cu cadre bine pregătite și ținând cont de potenț ialul organizatoric al
hotelului .
Mediul tehnologic care influențează activitatea hotelului prin realizările științifice și
tehnologice din societate. Din a cest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii
informaționale pentru a reproiecta sistemul informațional, prin apelarea masivă la tehnica modernă
de calcul, foarte necesară, atât pentru buna desfășurare a activității hotelului, cât și datorită faptului
49
că în hotel majorit atea clienților sunt oameni de afaceri. S -au investit sume apeciabile în sisteme
automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informațional. Astfel, este pos ibilă
utilizarea computerelor La ptop în toate camerele hotelului și inclusiv în sala de conferință.
Mediul legislativ , constă în normele și legile care t rebuiesc respectate și care urmă resc
eliminarea monopolului, protecția consumatorilor (clienților) și încadrarea angajaților în muncă
conform Codului Muncii.
Mediul politic , se referă la pol itica guvernului , incluzând atitudinea guvernului față de
dezvoltarea și de promovarea legilor specifice care stau la baza implementării strategiilor hotelului .
b) Mediul competițional
Mediul competițional este compus din:
Concurenții , în condițiile economiei de piață, este obligatorie “lupta corectă” cu concurența
pentru menținerea poziției pe piață și pentru atragerea de noi clienți. În aceste condiții, conducerea
hotelului a adoptat strategia de cunoaștere a concurenților, prin efectuarea de analiz e pentru aflarea
punctelor forte și slabe ale acestora și ce strategii folosesc.
Strategiile adoptate și folosite de Grand Hotel Sofianu pentru supraviețuirea pe piață în
lupta cu concurența, sunt reprezentate de anumite căi de acțiune care creează h otelului avantaje
față de concurenții actuali și potențiali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor
oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire și
perfecționare a personalului, în mod continuu.
Clienți , sunt cei care apelează și utilizează serviciile oferite de hotel. Ținând cont de faptul
că majoritatea clienților hotelului sunt oameni de afaceri, conducerea hotelului a adoptat o strategie
de specializare, care se bazează pe exi stența unor servicii necesare acestor categorii de cl ienți
(strategii bazate pe o niș ă importantă a pieței).
Serviciile oferite de hotel au fost supuse și unei strategii de diversificare a acestora, prin
lărgirea gamei de servicii, folosindu -se un personal bine pregătit și montat corespunzător și unei
strategii axate pe calitate.
Furnizorii , care oferă hotelului materii prime și materiale, de a căror calitate depinde și
calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s -au adoptat strategii de alege rea furnizorilor cei mai
potriviți pentru hotel, din punct de vedere al condițiilor de plată, al calității mărfurilor și materiilor
prime furnizate, al prețurilor.
Grupurile sociale de presiune , joacă un rol foarte important atât în ceea ce privește
contr olul asupra calității serviciilor, cât și pe linia pregătirii și tratării corespunzătoare a
personalului.
În acest sens s -au adoptat strategii de recrutare și selectare a personalului bine pregătit și
cu specializare corespunzătoarte, precum și strat egii organizatorice care se bazează pe existența
unui număr mare de cadre bine pregătite, din domenii diferite, precum și pe perfecționarea
personalului și a organizării hotelului.
Strategiile adoptate în funcție de analiza factorilor interni
Se face anal iza folosirii resurselor și a potențialului hotelului.
Factorii interni care influențează managementul strategic și strategiile sunt:
Hotelul și managementul acestuia
Din acest punct de vedere s -au adoptat strategii globale referitoare la structura
organizatorică și strategii parțiale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de
control al activității.
Departamentul tehnic , necesar pentru buna desfășurare a activității hotelului
prin nivelul calitativ al utilajelor și echipamentelor s -au adoptat și folosit strategii bazate pe
avantajul tehnologic, orientate pe achiziționarea și folosirea unor mijloace tehnice moderne, care
50
asigură costuri mai mici și o calitate superioară a servic iilor și, implicit, un avantaj competitiv al
hotelului.
Departamentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de
vedere hotelul folosind strategii de diversificare a aprovizionării, urmărindu -se oferirea unei game
variate și calitative de produse și servicii.
Departamentul financiar -contabil , unde se folosesc strategii bazate pe avantajul
tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaționale performante și moderne pentru buna
gestionare și contabilizare a activității hotelului și stra tegii de consolidare (prin creșterea
creativității firmei).
Resursele umane , care sunt incluse în departamentul de contabilitate (hotelul
neavând un departament de resurse umane), influențează activitatea hotelului prin: numărul de
angajați, vârsta și nive lul de pregătire, atitudinea salariaților, astfel, se folosesc strategii parțiale,
care vizează domeniul important al resurselor din hotel, aceste strategii referindu -se la angajarea
personalului care corespunde cerințelor postului și care poate fi benefic pentru hotel.
Se folosesc și unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin
specializare și instruire corespunzătoare.
Activitatea de marketing se desfășoară la un nivel slab, hotelul neavând
departament de marketing, promovare a și comercializarea serviciilor făcându -se prin pliante,
pagină pe internet, participarea la târguri, apariția în reviste de specialitate, hotelul din acest punct
de vedere neavând adaptata nici o strategie de promovare corespunzătoare, pentru a face cuno scute
serviciile oferite și pentru a atrage potențialii clienți.
Din analiza factorilor interni și externi care influențează activitatea hotelului, condu cerea
acestuia a adoptat o amplă strategie de dezvoltare, modernizare și diversificare a servicii lor din
anul 2000, care cuprinde extinderea numărului de camere, modernizarea și mărirea sălii de
conferințe (care va avea un număr mare de locuri, pereți mobili pentru a se mări sau micșora spațiul
în funcție de situație, instalație de tradus automată, gr up sanitar propriu), construirea unei piscine.
Această strategie a fost adoptată în vederea păstrării clienților și pentru a atrage clienți potențiali
și pentru a face față concurenței puternice.
Strategiile adoptate în funcție de analizarea misiunii și o biectivelor hotelului
Misiunea trebuie actualizată pentru că mediul, care este în continuă schimbare, poate
impune reformularea acesteia.
Misiunea hotelului reprezintă orientările prin:
– servicii oferite de hotel, care sunt multiple și diverse, încadrându -se criteriilor de
clasificare la categoria 4*;
– segmentul de consumatori cărora li se adresează, care este format din oameni de
afaceri și turiști;
– aria geografică unde își vinde serviciile, hotelul fii nd amplasat în centrul
municipiului Râmnicu Vâlcea ;
– tehnologia folosită, care este modernă și performantă;
– preocuparea de supraviețuire, creștere și profitabilitate aceasta fiind activitatea
principală a hotelului;
– valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul hotelului;
– preocuparea pentru imaginea publică, activitate majoră în cadrul hotelului;
– preocuparea pentru angajați, activitate importantă, angajații find cei care reprezintă
hotelul și care vând serviciile acestuia; astfel, acețtia sunt motivati și remunerați
corespunzător activtăților prestate.
Misiunea hotelului ajută la conturarea obiectivelor strategice și la modalitățile de atingere
a acestora, având un impact favorabil în formularea strategiilor.
51
Formularea misiunii se corelează cu unele elemente desprinse din analiza punctelor forte
și slabe ale hotelului.
Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte și
slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului.
Obiectivele strategice al e hotelului vizează:
legătura cu piața: – poziția hotelului în raport cu competiția;
– poziția cotei de piață;
– ce clienți vizează;
legătura cu inventivitatea, creativitatea și angajarea personalului în diversificarea
serviciilor;
eficiența, atingerea anumitor nivele;
resursele materiale și financiare de care dispune;
nivelul profitului și al cifrei de afaceri;
performanța managerială și de dezvoltare și atitudinea angajaților;
responsabilitatea față de clienți și de stat;
încurajarea personalului.
Formularea strategiilor
Formularea strategiilor s -a format diferențiat, în funcție de nivelul vizat:
– la nivel de ansamblu, al hotelului, analizându -se influența factorilor de mediu
externi și interni, puncte forte și puncte slabe, oportunități și pericole;
– la nivelul departamentelor, cu luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale
firmei.
În funcție de mediul general în care acționează Grand Hotel Sofianu, conducerea acestuia
a adoptat o strategie globală pe termen lung, care vizează toate departamentele hotelului și din
care rezultă strategii le parțiale .
Compartimentul e conomico -financiar va utiliza:
Resursele umane
Tabelul 3.9 .
Strategii parțiale
Departamentul Strategia Termenul
Economico -financiar Economice, stabilite pe baza criteriilor
economice, având ca obiectiv realizarea
unui profit rezonabil Mediu
De stabilire a tarifelor și prețurilor Scurt
Orientate pe costuri reduse și pe avantajul
tehnologic Scurt
Resursele umane Organizatorice Scurt
De recrutare și selectare a personalului vine
pregătit și care să corepsundă postului vizat Mediu
De redresare pentru unii angajați Mediu
Comercial Diversificare a serviciilor Mediu
De dezvoltare Mediu
De alegere a furnizorilor cei mai potriviți Scurt
Ofensive, de promovare Lung
De diversificare a aprovizionării Scurt
Juridic Bazate pe respectarea legilor Scurt, mediu și
lung
52
Tehnic De dezvoltare Mediu
Informaționale Scurt
Bazate pe avantajul tehnologic Mediu
Implementarea strategiilor în plan
Este etapa finală a procesului de management strategic, care ia în considerare principalele
variabile exogene ce influențează activitatea hotelului, intensitatea manifestării lor și capacitatea
de adaptare a hotelului prin schimbare.
Aplicarea strategiilo r și a planurilor de acțiune pentru aplicarea acestora implică
participarea următoarelor forțe:
Conducerea oamenilor, adică capacitatea de conlucrare în vederea aplicării strategiilor
în practică, în Grand Hotel Sofianu obiectivele, căile de realizare a ac estora și planurile
de acțiune sunt aduse la cunoștința celor care trebuie să le îndeplinească, fiind explicate
pe larg pentru a putea fi înțelese, această comunicație fiind și premisa implementării
strategiilor. Din acest punct de vedere, motivarea este f oarte importantă, angajații
hotelului primind stimulente proporțional cu performanțele individuale.
Structura organizatorică compusă din toate părțile hotelului, în care vârful piramidei
îndeplinește rolul de management strategic, iar baza rolul operaționa l, care aplică
strategiile;
Sistemul informațional și de control, este folosit pentru implementarea strategiilor,
fiind format din bugetul de alocare a resurselor necesare pentru fiecare obiectiv
strategic, sistemul informațional, regulile și politicile ho telului, sistemul de
stimulente;
Resursele umane care sunt foarte importante în Grand Hotel Sofianu, pentru că la
atingerea obiectivelor strategice angajații au un rol hotărâtor, ca și performanțele,
pregătirea și cunoștințele acestora.
Tehnologia, care pa rticipă la implementarea strategiilor prin echipamentele și utilajele
corespunzătoare și performante.
3.4. Posibilități de perfecționare a strategiei de dezvoltare a hotelului
Strategia de dezvoltare vizează obținerea unor rezultate superioare celor pre cedente (atât
calitative, cât și cantitative), prin întărirea capacității competitive a hotelului. Această strategie
impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale
hotelului.
Pentru a crește satisfacția cliențil or, pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau
potențiali și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și diversitatea sunt
mijloace care asigură competitivitatea și eficiența serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofe rtei
și creșterea calității acesteia.
Astfel, analizând situația în care se afla Grand Hotel Sofianu, pe baza punctelor forte și
slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situația competitorilor, pentru obținerea unei
cote bune pe piața unde acționează și a unei notorietăți ridicate, se propun următoarele strategii de
dezvoltare, derivate din strategia globală pentru fiecare departament al hotelului:
În departamentul resurselor umane:
Strategii le de estompare a conflictelor din cadrul hotelului presupun realizarea
unei comunicări eficiente, schimbarea mentalităților învechite, încredere și stimularea
53
personalului calificat și acordarea unei atenții sporite personalului foarte bine pregătit, dornic de
performanță ;
Strategia de diferențiere este metoda cea mai eficientă cu condiția să fie folosită
permanent, fără întrerupere, în ceea ce privește personalul, numai așa se poate obține un avantaj
competitiv față de concurenți. Aceasta mai presupune utilizarea modalităților de for mare și
perfecționare alături de învățarea continuă a tuturor membrilor echipei hotelului. Fără o
comunicare corespunzătoare, loialitate, spirit de răspundere, credibilitate, amabilitate nu se poate
realiza o competență corespunzătoare care la rândul ei tr ebuie șă fie dublată de cunoștințele
teoretice și practice privind managementul activității hoteliere.
În departamentul economico -financiar și de gestiune:
Creșterea pr ofitului și a cifrei de afaceri se poate realiza prin prestarea unor
servicii de calitate ridicată dublată de menținerea clienților și atragerea de clienți noi prin utilizarea
eficientă a strategiilor economice;
Strategii le financiare vizează acele măsuri care, ținând cont de analiza
principalilor indicatori economico -financiari să ducă la creșterea profitului.
În departamentul tehnic:
Introducerea tehnologiilor avansate referitoare la circulația informației în
totalitatea serviciilor oferite este o condiție primordială pentru strategiile inovaționale folosite în
dezvoltarea activității hotelului;
Sporirea confortului și a condițiilor de cazare sunt condiții necesare incluse în
strategiile de menținere a avantajului competitiv.
În departamentul comercial:
abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care să fie
puternic promovate pe plan intern și internațional, care să corespundă standardelor internaționale
și care să atragă un număr important de clienți.
Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conduce re bine organizate și
competente , care să poată îmbunătăți valoarea serviciilor și să vină cu idei noi și performante, dar
care să se bazeze și pe un personal bine pregătit, perfecționat și specializat, care să poată duce
hotelul spre o dezvoltare competitivă.
Un rol important în realizarea dezvoltării activității hotelului și implicit a
departamentului comercial revine utilizării strategiilor de penetrare, care să pornească de la
servicii le și piața existentă, formulând un set de acțiuni care să amplifice procentul de piață deținut,
fapt ce se poate realiza prin producția proprie de servicii care să elimine concurența.
Promovarea unei strategii de marketing, care să s e bazeze pe forme de
comunicare moderne și care să facă cunoscută oferta hotelului și să colaboreze cu cât mai multe
agenții de turism din țară și din străinătate.
Implementarea principiilor managementului calității totale a serviciilor trebuie
să stea la baza formulării și ado ptării strategiei de dezvoltare .
Obținerea unei rentabilități ridicate și menținerea unor relații de concurență
normale nu se poate face fără utilizarea unor strategii de diversificare a serviciilor. În realizarea
acestui lucru este important să se puncteze următoarele aspecte:
– profesion alizarea serviciilor prin asigurarea unor servicii de calitate care să
poată fi perce pute de clienți ca cerințe și nevoi ale acestora, adică siguranță,
liniște, amabilitatea personalului, curățenie, divertisment.
– abordarea și colaborarea cu parteneri de cea mai bună calitate;
– existența unei calități în toată activitatea hotelului pentru ca serviciile să fie la
cel mai bun nivel;
54
– implicarea tuturor angajaților, începând cu departamentul de control și
terminând cu cel operațional, calitatea serviciilor real izându -se doar dacă
aceștia sunt pregătiți și motivați corespunzător pentru a crea servicii de calitate,
deci, în acest sens, comunicația și stimularea angajaților trebuie să funcționeze
bine și să încurajeze inițiativa proprie a fiecărui angajat;
– îmbunătă țirea permanentă a calității serviciilor oferite, comparativ cu ale
competitorilor de pe piața locală pentru a le putea face față, prin existența unor
soluții noi, originale;
– în urma implementării măsurilor de dezvoltare și modernizare a sălii de
conferinț ă este utilă organizarea unor simpozioane, prezentări, seminarii pentru
a face cunoscută oferta și pentru a atrage anumiți clienți;
– oferirea unui raport bun calitate/ preț, prin ameliorarea echipamentelor și
activităților de divertisment, modernizarea cont inuă a echipamentelor de
interior și a fațadei clădirii, amenajarea unui garaj și a unei parcări păzite pentru
mașinile clien ților, introducerea serviciului de închirieri mașini pentru clienții
doritori, căutarea unei soluții de spațiu pentru amenajarea un ui teren de sport.
– amenajarea în holul hotelului a unor standuri care să cuprindă o gamă variată
de cărți, broșuri, reviste, tipărite în limbi de circulație internaționala despre
anumite domenii din România pentru a le cunoaște și clienții străini.
Atrage rea clienților și fidelizarea acestora se poate face prin adoptarea unei
strategii de prețuri promoționale, care presupune oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile și
chiar introducerea unor servicii suplimentare în tarif, pentru atragerea clienților mergând până la
personalizarea serviciilor.
In perioadele când gradul de ocupare este în scădere, în general în sezonul
estival, este necesară coordonarea unor gratuități și stimulente clienților, prin oferirea unei mese
gratis sau a unor cadou ri specifice.
Pentru a putea accede mai ușor pe piața locală și internațională se impune
folosirea unei strategii de integrare într-un lanț hotelier, care să ajute la cunoașterea notorietății
hotelului și la promovarea și comercializarea serviciilor sub o anumită marcă.
Adoptarea și abordarea unor strategii de menținere fermă a clientelei de afaceri
și de stimulare a turismului de afaceri , acaesta privind, în sens larg, “călătoriile oamenilor pentru
scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasările în sen s oficial, comercial sau de altă natură,
participările la diverse manifestări organizate de întreprinderile economice sau organisme
administrative pentru reprezentanții lor. Deși călătoriile lor presupun desfășurarea unei activități
remunerate, ele sunt as imilate turismului, deoarece organizarea și funcționarea lor implică
utilizarea dotărilor turistice de cazare, alimentație, agrement, cât și de consumul unor servicii
specifice furnizate de organizatorii de vacanțe.
Turismul de afaceri deține, astăzi, circa 20% din totalul călătoriilor și aproape ¼ din totalul
încasărilor turistice, având cote diferite de la o țară la alta, în funcție de dotarea turistică și de
nivelul de dezvoltare economică.”22
Majoritatea clienților hotelului sunt oameni de afaceri, f apt pentru care este și numit
“hotelul oamenilor de afaceri”, fiind necesară menținerea acestor clienți prin satisfacerea cât mai
bună a cerințelor și atragerea unor clienți potențiali prin prestarea unei activități promoționale pe
măsură, care duc la creș terea notorietății și imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate
serviciile cele mai moderne și de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clienți.
Clienții de afaceri sunt foarte importanți pentru activitatea hotelieră pentru că mențin
acestuia o activitate permanentă, fapt care se datorează activității lor desfățurate pe tot parcursul
anului.
22 Minciu, R., Economia turismului , Editura Uranus, 2000
55
Implementarea strategii lor parțiale , trebuie să vizeze domeniile slabe ale
hotelului, cum ar fi activitățile de marketing, care sunt necesare și fo arte utile pentru crearea
imaginii dorite de conducerea hotelului și activitățile care urmăresc activitatea, perfecționarea,
stimularea și motivarea personalului, fără de care nu ar fi posibilă atingerea niciunui obiectiv
strategic.
Stabilirea unor tehnici și metode de promovare și d iferențiere a imaginii hotelului, în rândul
clienților care acționează diferit la o anumită imagine, chiar și atunci când ofertele concurente sunt
similare. O imagine de succes este rezultatul unei identități pe care hotelul tre buie să și -o creeze,
acest lucru fiind posibil prin susținerea unor puternice campanii promoționale, atât pe plan intern,
cât și internațional și prin integrarea într -un lanț hotelier cunoscut, care să ajute la formarea unei
imagini, a unei notorietăți și identități care să eficientizeze activitatea Grand Hotel Sofianu.
Crearea propriei identități se face cu scopul de a modela imaginea clienților consumatori despre
hotel, trebuind să sugereze un mesaj unic referitor la poziția și calitatea serviciilor oferi te pe piață,
acest mesaj trebuie transmis într -un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurenților.
Având în vedere că fiecare client este diferit și el devine consumator de servicii fiind atras
de o anumită ofertă, se impune e laborarea unor strategii de poziționare sau de diferențiere a
serviciilor .
În esență, această strategie presupune oferirea unor servicii unice, dacă este posibil, pentru
a spori volumul de ser vicii prestate, prin furnizarea serviciului cerut repede, cu amabilitate și
profesionalism din partea personalului.
Trebuiesc alese bine modalitățile de diferențiere pentru a fi eficiente și semnificative,
pentru că nu orice diferență reprezintă un element de diferențier e.
Modurile de diferențiere față de concurenți trebuiesc alese cu grijă, aceasta implicând
anumite costuri, dar și numite avantaje pentru clienți. Diferențierile pe care hotelul va trebui să le
facă, trebuie să îndeplinească următoarele cerințe pentru a fi eficiente:
să corespundă unor avantaje bine apreciate de clienți;
să fie prezentate într -un mod aparte, caracteristic hotelului;
să fie superioare celor folosite în perioada precedentă;
să poată fi aduse la cunoștința clienților;
să fie unice, caract eristice hotelului, pentru a nu lăsa posibilitatea concurenților să
le copie;
să fie accesibile pentru ca să ofere clienților posibilitatea de a le consuma și să fie
profitabile și eficace pentru activitatea hotelului.
Hotelul trebuie să adopte o strateg ie de poziționare, care să proiecteze oferta și imaginea
hotelului astfel încât să ocupe un loc distinctiv și apreciabil în atenția clienților pe care acesta îi
vizează. Astfel, se pot alege strategii de poziționare în funcție de clienți, de concurență, de calitate
sau de preț, care trebuie să fie clar elaborate și să aibă o comunicație eficientă.
Adoptarea unor strategii puternice de promovare și comunicare, care presupun
elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clien ților pe care –
i vizează și imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicării și promovării,
stabilirea bugetului pentru aceste acțiuni, urmărirea efectelor acțiunii pentru a vedea în ce măsură
clienții au fost informați și d acă acțiu nile au fost eficiente;
Adoptarea unei strategii care să vizeze ocuparea unei poziții mai bune pe piață
prin:
Formularea unei viziuni clare și concise pe termen lung din partea conducerii hotelului;
Înnoire a gamei de servicii prin mărirea acestora și prestar ea lor la o calitate superioară;
Promovare a eficientă și susținută ;
Specializarea serviciilor specifice și îndeosebi a celor care nu sunt oferite de
concurenți.
56
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Grand Hotel Sofianu este singura locație din domeniul servicii lor hoteliere din Râmnicu
Vâlcea care oferă clienților servicii la cele mai înalte standarde. Fiind o locație nou construită și
modernă se bucură de o clientelă cu un nivel ridicat al așteptărilor. Hoelul și -a creat cel mai bun
standard ca nivel de dotări și servicii, prin care oferă soluții de cazare, alimentație publică, SPA și
organizare de evenimente. Serviciile oferite de Grand Hotel Sofianu sunt foarte apreciate, atât din
punct de vedere al operativității, cât și din cel al amabilității personalului. Întotdeauna atunci când
clienții ajung la hotel ei sunt întâmpinați într -un mod foarte amabil și plăcut, fiind ajutați în
obținerea oricăror informații necesare lor.
Profesionalismul personalului din cadrul serviciului de recepție ajută clienții hotelului să
beneficieze de condiții foarte bune, de comunicare și corespondență extrem de necesare și
importante mai ales în cazul organizării unor întâlniri de afaceri.
Serviciul de cazare este oferit de camere care sunt frumos și plăcut amenajate, dotate cu
minibar, televizor, aer condiționat, internet wireless, iar serviciile de întreținere și curățenie sunt
prompte și foarte bine realizate, respectând normele de igienă și calitate.
Amplasamentul camerelor oferă o atmosferă liniștită, in timă și foarte apreciată de către
clienți. Referitor la serviciul de alimentație se apreciază varietatea meniului, complexitatea
acestuia, precum și modul impecabil de prezentare, elemente care satisfac cele mai rafinate și
pretențioase gusturi. Motivele p entru care ar fi ales Grand Hotel Sofianu pentru cazare sau
restaurantul sau muzeul din cadrul acestuia sunt :
localizarea hotelului, în apropierea centrului orașului Râmnicu Vâlcea, lângă
Parcul Zăvoi, care reprezintă o oază de liniște și aer curat;
hotel modern, la standarde ridicate;
dotări de patru stele, la prețuri aceptabile;
reduceri de tarife pentru clienții fideli.
În prezent, conducerea Grand Hotel Sofianu și -a propus o strategie de dezvoltare, care
vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți,
prin întărirea capacității competitive a hotelului, care se bazează pe o situație economică bună,
dublată de un potențial tehnic și comercial apreciabil.
Viitorul hotelului, proiectat sub forma strat egiilor se realizează prin valorificarea unui
variat material informațional, furnizat de surse multiple, din interiorul și, mai ales, din afara
hotelului.
În elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare a Grand Hotel Sofianu s -a ținut cont
de următ oarele elemente esențiale :
– strategia de dezvoltare adoptată în cadrul hotelului se diferențiază în funcție de faza de
viață a acestuia, care se află în perioada de creștere, căutând să ocupe o poziție bună pe piață, care
să-i permită obținerea de profit. Caracteristicile strategice ale hotelului în această fază de viață
fiind: oferirea unor servicii standardizate pe piața națională, existența unor concurenți puternici și
numeroși;
– strategia de dezvoltare ține cont de factorii interni și externi ai hotelulu i, pentru
armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel, s -au luat în considerare: salariații, care
trebuiesc remunerați, motivați, perfecționați și protejați corespunzător; managerii pentru a
manifesta o competență profesională de calitate; clienț ii hotelului, care așteaptă servicii de calitate
care să le asigure satisfacție și confort maxim;
– strategia de dezvoltare trebuie să fie flexibilă, succeptibilă de modificări, de adoptări
în funcție de modificările din cadrul mediului intern și extern, pen tru că hotelul este într -o continuă
mișcare, aceste moldificări putând afecta considerabil comportamentul managerial, comercial și
funcțional al acestuia.
57
Aceste elemente esențiale, de care se ține cont în elaborarea și implementarea strategiilor
de dezvol tare, permit, prin valorificarea lor, evidențierea etapelor de elaborare și implementare a
strategiilor de dezvoltare în cadrul hotelului, care sunt:
identificarea și luarea în considerare a prognozelor comerciale, financiare,
tehnice și manageriale privin d mediul unde operează și acționeaza Grand Hotel
Sofianu, pentru că nu poate fi concepută o strategie de dezvoltare eficientă fără
informații desprinse din prognozele globale și pe domenii, referitoare la mediul
unde acționează și funcționează hotelul. Ace ste prognoze sunt foarte importante
pentru necesitățile, posibilitățile și evoluția viitoare a hotelului, elaborarea
acestora fiind o condiție esențiala a succesului;
realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul cărora se evidențiază
cauzele și efectele punctelor forte și slabe ale activității hotelului, acestea
ajutând la elaborarea recomandărilor pentru strategiile de dezvoltare.
În concluzie, elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare cuprinde:
– formularea misiunii hotelului, fiind p unctul de plecare în elaborarea strategiilor de
dezvoltare, concepând și promovând strategii adecvate pentru a asigură o eficiență
dorită și un loc bun pe piață, utilizând rațional resursele;
– precizarea obiectivelor strategice vizate în cadrul hotelului, care țin seama de
capacitatea și posibilitatea efectivă de realizare de care dispune hotelul, să motiveze și
să stimuleze angajații, să fie formulate și prezentate astfel încât, să poată fi înțelese și
să fie stimulatoare și să ia în considerare interesele tuturor;
– stabilirea opțiunilor strategice, generate de obiectivele strategiei de dezvoltare, care, în
cadrul hotelului, se referă la strategii de penetrare, de dezvoltare a pieței, de dezvoltare
și diversificare a serviciilor și care condiționeaza decisiv conținutul și funcționalitatea
acesteia;
– stabilirea și dimensionarea resurselor necesare care s -au solicitat pentru realizarea
obiectivelor strategice de dezvoltare și care se fac în funcție de volumul și importanța
investiției, de eficiența mijloacelor c irculante, de propriul fond de dezvoltare, de
creditele obținute;
– fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor strategice stabilite în
hotel, termenul de inițiere a strategiei de dezvoltare făcându -se în anul 2000, acestea
urmând să se deruleze pe parcursul a 5 ani datorită complexității obiectivelor asumate;
– stabilirea avantajului competitiv, care reprezintă valoarea ce rezidă din realizarea
strategiei de dezvoltare, care pentru Grand Hotel Sofianu reprezintă diferențierea
serviciilor oferite față de cele ale concurenților, prin prestarea acestora la un nivel
calitativ ridicat și prin diversificarea gamei de servicii, necesare clienților hotelului;
– stabilirea stategiei de dezvoltare pe domenii, care vizează strategii de dezvoltare a uno r
subdiviziuni organizatorice ale hotelului (strategii de dezvoltare parțiale).
Strategii propuse
O primă strategie recomandată pentru Grand Hotel Sofianu este adoptarea unei strategii de
integrare într-un lanț hotelier, care să ajute la cunoașterea notorietății hotelului și la promovarea
și comercializarea serviciilor sub o anumită marcă. Alăturarea la o rețea de lanț hotelier ar putea
aduce firmei o creștere substanțială a profiturilor.
O altă strategie pe care o recomand hotelului este cea de diversificare prin adăugarea unor
noi servicii diferite de cele existente. Strategia va fi aplicată pe domeniul serviciilor de restaurant.
58
Aceasta strategie constă în diver sificare meniului, deoarece sunt clienți ș i din alte țǎri , aceștia sǎ
aibǎ posib ilitatea de a alege dintr -o gamă mai largă de preparate culinare.
Iar o ultimă strategie ar fi cea de dezvoltare care constǎ ȋn mǎrirea dimensiunii
restaurantului pentru a organiza evenimente de avergurǎ mai mare cum ar fi organizare de cocktail –
uri, nunț i, conferințe și petreceri private în mai multe săli .
Această investiție înseamană din partea hotelului un efort financiar semnificativ dar care
ar putea duce atât la creșterea numărului de clienți cât și l a creșterea profiturilor.
59
BIBLIOGRAFIE
A. Cărți
1. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise , Paris, Les
Editions d’Organisation, 1996
2. Baker S, Bradley P, Huyton
J. Principiile operațiunilor de la recpția hotelului , Ed. All
Beck , București, 2002
3. Băltărețu A. Economia Turismului, Ed. Pro Universitaria, București,
2002
4. Bran F., Marin D., Simon T Economia turismului și mediul ȋnconjurător , Ed. Economică,
Bucureș ti, 1998
5. Chandler, A. Stratégie, structure, décision, identité , în STRATEGOR,
Paris, Dunod, 1993
6. Ciubotaru G. Management strategic, Editura Universității ”Lucian Blaga”,
Sibiu, 2015
7. Constantinescu, D.A. Management strategic , București, Colecția Națională, 2000
8. Cosmescu I. Turismul – fenomen complex contemporan , Ed. Economică,
București, 2003
9. Cristureanu C. Economia și politica turismului internațional , Ed. Abeona,
București, 2000
10. Crișan S. Managementul serviciilor , Ed. Universității ”Lucian Blaga”
din Sibiu, 2003
11. Draica C. Ghid practic de turism internațional și intern , Ed. ALL
BECK, București, 2000
12. Glăvan V., Nicula V. Agenția de turism.Tehnica operațiunilor de turism Ed.
Fundației România de Mâine, București, 2008
13. Hofer, G., Schendel, D. în STRATEGOR, The Strategy Structure
14. Istocescu, A. Strategia și managementul strategic al firmei , Ed. ASE,
București, 2003
15. Kenneth, A. în STRATEGOR, Strategy
16. Lupu N. Hotelul -economie și management , Editura All Beck,
Bucuresti,1999
17. Minciu R. Economia turismului , Ed. Uranus, București, 2007
18. Mintzberg, H. Grandeur et décadence de la planification stratégique , Paris,
Edition Dunod, 1996
19. Morariu D. Concepte și politici de turism internațional , Editura Alfabet,
Deva, 2001
20. Morariu D. Funcțiile serviciilor în economia mondială , Editura Mirton,
Timi șoara, 1999
21. Neacșu N., Cernescu A. Economia turismului – Studii de caz. Reglementări – Editura
Uranus, Bucure ști, 2002;
22. Neacșu N., Baltarețu A.,
Neacșu M. Economia turismului – manual de studiu individual, Ed. Pro
Universitaria Bucuresti, 2012
23. Nedelea Al. Piața turistică , Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2003
24. Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă , Ed. Economică, București,
1998
25. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management , Ediția a treia, București, Editura Economică,
1999
60
26. Nicula V. Tehnica operațiunilor de turism , Ed. Alma Mater, Sibiu,
2002
27. Nistoreanu, P. Management în turism , Ed. ASE, București, 2002
28. Quinn, B., Mintzberg, H.,
James, M.R. The Strategy Process , New York, Prentice Hall, 1988
29. Rotariu I. Globalizare și turism, Editura Continent, Sibiu, 2004
30. Snak O., Baron P., Neacșu
N. Economia turismului , Ed Expert, București, 2003
31. Stănciulescu G. Tehnica operațiunilor de turism , Ed. All Beck, București,
2000
32. Stănciulescu G. Managementul agenției de turism , Ed. ASE, București, 2000
33. Stănciulescu G. Managementul operațiunilori de turism , București, Ed. All
Beck, 2000
34. Stănciulescu G.,
Micu C. Economie și gestiune în turism. Probleme, proiecte și studii
de caz , Ed. C.H. Beck, București, 2009
35. Turcu D., Weisz J. Economia Turismului, Editura Eurostampa, Timi șoara, 2008
36. Turcu, V., Morariu, D.,
Weisz, J. Turism internațional, Editura Eurostampa,Timi șoara, 2003
37. Vellas F. Turismul – tendințe și previziuni , Ed. Walforth, București,
2001
38. Zorlențan, T., Burduș, E.,
Căprărescu, G. Managementul organizației , București, Editura Economică,
1998
B. Site-uri
www.hotelsofianu.ro
www.wikipedia.ro
www.doingbusiness.ro
http://sitehotel.grup -sofianu.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: România are o remarcabilă vocație turistică datorită valorilor sale tu ristice naturale, [629673] (ID: 629673)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.