Roluri Si Competente Manageriale In Organizatii Sociale
INTRODUCERE
Dezvoltarea și individualizarea în timp a ceea ce numim azi management s-a cristalizat treptat ca o expunere directă a necesității unei mai bune utilizări a resurselor la nivelul organizației. Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuie cunoscute încă din sec. XV – XVI, dar specialiștii situează individualizarea managementului în jurul anului 1990, deci cu aproximativ un secol în urmă.
Știința managementului vizează tot ceea ce implică cunoștințele de management, indiferent că se raportează la firmă sau la alt tip de organizație. Pe de altă parte, managementul firmei se ocupă exclusiv de aplicarea managementului științific la nivel de firmă.
Managementul este un factor fundamental al progresului într-o societate modernă, factorul ce contribuie la succesul pe plan economic în majoritatea țărilor în curs de dezvoltare.. „Managementul este unul dintre factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă” spune Richard Farmer (R. Farmer – Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984).
Revoluția managementului s-a extins rapid în lumea întreagă, tinde să devină dominanță cel puțin în idei și doctrine politice și în țara noastră.
Elementele specifice științei managementului economic sunt deci procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au un conținut total diferit și nici cu alte componente ale formelor de natură economică, tehnică sau umană. Prin conținut și mod de manifestare, procesele și relațiile de management prezintă o serie de trăsături particulare care ce conferă acestei științe. Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management.
Managementul a suferit diferite transformări de-a lungul timpului. Problemele importante într-o companie nu apar de la originea tehnologică a produsului sau politică, ci din succesul pe care l-a avut însuși managementul.
Sarcina principală a managerilor este acea de a transforma întreg personalul într-o echipă uriașă, prin stabilirea de obiective și valori comune, prin găsirea structurii adecvate și prin crearea unui sistem de formare și perfecționare, de care angajații au nevoie pentru a obține rezultate și pentru a se adapta la schimbări.
Managementul reprezintă terenul de dispute al unui registru larg de opinii și poziții, care se întinde de la cele care îl consideră fără rezerve, o știință nouă, de factură integrativă, care se încadrează deplin în ansamblul celor recunoscute.
Rolul factorului uman este determinat de rolul muncii ca pârghie a prosperității, a progresului societății. Munca, este esența omului, forma de manifestare a acestuia. Munca umană este izvorul bogăției acumulate de-a lungul timpului, inclusiv a capitalului. Dreptul la muncă, libera alegere a profesiei, la un salariu echilibrat sunt drepturi fundamentale ale omului în orice societate democratică.
Factorul uman este principala forță motrice care poate impulsiona sau frâna procesul de restructurare. Obținerea succesului în restructurarea economiei impune să se mizeze esențial pe oameni și ca aceștia să fie recompensați în aport cu performanțele obținute.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale.
Acțiunile manageriale trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca individualitate b#%l!^+a?distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor și a unui sistem de stimulare și recompensare a angajaților.
Omul, o dată recrutat, selecționat și angajat, intră într-o profesiune și începe s-o practice efectiv. Numai că profesiunea nu este statică; dimpotrivă, ea și toate „accesoriile” ei (posturi, poziții, roluri, sarcini, ocupații etc.) evoluează de-a lungul timpului, concomitent cu persoana implicată în ea. Fiecare persoană are o istorie profesională pe care am putea-o desemna prin termenul de „carieră”.
Cariera reprezintă un aspect deosebit de important din viața unei persoane, datorită faptului că ea se concretizează într-o permanentă luptă pentru realizarea scopurilor și a obiectivelor propuse. Astfel, suntem dornici de a avea și de a ne dezvolta cariere având în vedere atât nevoile personale și familiale, cât și carierele partenerilor sau calitatea vieții.
Astăzi, carierele sunt mult mai variate și mult mai puțin previzibile ca în trecut. Organizațiile sunt uneori obligate să-și modifice dimensiunile, obiectivele, strategiile, structurile, fapt care afectează în mod direct diferitele tipuri de profesii și de cariere. La rândul lor, indivizii au început să se implice din ce în ce mai mult în propria lor formare și evoluție, ceea ce se repercutează asupra funcțiilor organizațiilor.
Din moment ce carierele se află la intersecția aspirațiilor indivizilor cu particularitățile lumii muncii sau lumii organizaționale, probleme cu o mare rezonanță și gravitate încep să se prefigureze: alegerea carierei poate fi redusă la simpla opțiune a individului pentru tipul de ocupație care i-ar „plăcea” sau ea este mai complexă, presupunând moduri avansate de gândire ale individului?; succesul în carieră se definește în raport cu normele și constrângerile sociale acceptate de organizații sau în raport cu sine, cu abilitățile personale?; dacă organizațiile transferă pe seama indivizilor o serie de sarcini tradiționale legate de planificarea și urmărirea carierei lor, se mai justifică managementul carierei? Acestea și multe alte întrebări vor face obiectul lucrării de față.
Prima parte a lucrării relevă importanța managementului în cadrul serviciilor sociale. Partea a doua tratează, succint, diferitele categorii de factori care influențează succesul profesional, iar partea a treia este dedicată studiului de caz privind rolul și competențele manageriale în organizațiile sociale. În ultima parte a acestei lucrări sunt formulate o serie de concluzii și recomandări privind îmbunătățirea carierei de manager ținând cont de factorii de succes ai acesteia.
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL SOCIAL – FACTORII DETERMINANȚI ÎN FURNIZAREA SERVICIILOR SOCIALE
1.1 Conceptul de management
Managementul este știința și arta de a conduce eficient și de a optimiza valorificarea tuturor resurselor, în vederea obținerii succesului.
El trebuie perceput ca știință și artă laolaltă pentru că este posibilă acceptarea unor responsabilități economice, sociale, morale la cei care-l aplică. Responsabilitățile respective, antrenează selecția în valori ce generează competența care menține competițiile pe toate planurile, acesta fiind singurul mod de obținere a succesului.
Managementul e un domeniu de cercetare cu caracter multidisciplinar.
Unul dintre cei mai cunoscuți teoreticieni ai managementului este WILIAM JACK DUNCAN. Lucrarea sa de referință este „Management evoluția responsabilității în administrație”. În această lucrare el definește managementul ca fiind un proces conștient prin care acțiunea individuală și de grup e coordonată pentru a realiza obiectivele instituției.
Managementul realizează sarcini și obiective acceptate din punct de vedere al valorilor unei societăți.
În ceea ce privește funcționalitatea instituțiilor, evoluția managerială este caracterizată prin trecerea de la eficiența economică și socială localizată, la armonizarea eficienței economice cu componentele sociale și apoi la încurajarea fluxului de informații pentru optimizarea deciziilor cu finalitate macro și microeconomică și a deciziilor cu finalitate socială.
Reușita într-o competiție este astfel influențată de profesionalismul managementului.
Raportul UNIVERSALITATE – SPECIFICITATE în management.
UNIVERSALITATEA se caracterizează prin:
Acceptarea managementului ca știință sau ca știință și artă;
Managementul este o ramură a dezvoltării bazată pe utilizarea inteligentă a tehnologiei și a capacității omului;
Managementul are metode și tehnici proprii ce se pot generaliza dar utilizează și metode și tehnici din alte domenii făcând astfel din management o știință integratoare de graniță;
Reușitele din mediul economic pot fi existente și în alte domenii de activitate;
Finalitatea managementului este EFICIENȚA ECONOMICĂ și UTILITATEA SOCIALĂ.
SPECIFICITATEA în management se caracterizează prin:
Perfecționism – fiind posibil prin valori naționale, culturale, tradiție, resurse, studiu de dezvoltare, etc.
Abordările manageriale specifice susțin și fundamentează unele priorități naționale;
Fixarea și perfecționarea comportamentelor manageriale sunt strâns legate de grupul de educație specific;
Metodele și tehnicile manageriale specifice precum și tehnicile adaptate se pot aplica cu mult succes;
Specificitatea include procese de creativitate directe sau determinate de experiențe evaluate;
Creșterea ponderii elementelor de universalitate în problema managementului.
1.2 Extinderea domeniilor manageriale și desprinderea sa de economie ca domeniul preferențial
Apărut în România foarte recent, managementul din alte domenii decât cel economic reclamă de un corpus teoretic adecvat domeniului respectiv. În această perioadă (după 1990) putem vorbi de management în cultură, mass-media, sănătate, asistență socială. Fundamentul teoretic în domeniul managementului din aceste sectoare se creează prin procese de educație permanentă, dezvoltarea sectoarelor de consultanță specializată, selecții riguroase ale personalului ce are perspectivă de a deveni manager.
Această caracteristică a evoluției manageriale e alimentată de cele 4 componente de referință a oricărui tip de management: teoria, metodologia, tehnologia si practica.
Principala mențiune a unui management este să conducă oamenii, în acest sens se pun 2 întrebări:
se poate ocupa managerul de problemele instruirii, motivării și integrării personalului, fără ca în corpusul teoretic și practica managerială să se folosească elemente din teoria motivației și a comunicațiilor în grup?
poate face managerul un lucru bun în conducerea oamenilor fără cunoștințe în domeniul psihologic?
Răspunsul evidențiat de cercetători în domeniu teoretic este nu.
O altă caracteristică a dimensiunii integratoare este că managementul nu se poate realiza în sine.
Managementul are nevoie de un câmp de referință fie că este administrativ, agricultură, medicină, asistență socială.
Complexitatea dezvoltărilor care au loc pe toate planurile la nivel mondial duce la abordări integrative, multidisciplinare și interdisciplinare.
În România expresia de societate antreprenorială este în conformitate cu următoarele:
nevoia de inovații sociale (protecția socială reală, abandonarea instituțiilor publice învechite);
protejarea noilor societăți împotriva elementelor de normativitate (exagerată) ale guvernului;
promovarea continuă a inovațiilor;
realizări în domeniul creșterii productivității muncii și a capitalului existent.
Caracteristicile manageriale contemporane în România sunt:
privatizarea trebuie extinsă și în celelalte sectoare de activitate;
rolul primordial al managementului în dezvoltarea performanțelor regiilor autonome și societăților comerciale, instituțiilor publice;
organizarea aspectelor economico financiare, tehnologice, sociale și ecologice, în practica managerială;
necesitatea instaurării unui adevărate culturi a managementului printr-un proces educațional amplu și desfășurat la diferite niveluri: inferior, mediu, superior;
dezvoltarea cât mai rapidă a unor dimensiuni a managementului, în principal referindu-se la autonomie, inițiativă, creativitate, responsabilitate socială;
importanța deosebită acordată studierii mediului economico-social național și internațional, aflat într-o perpetuă diversificare;
amplificarea cercetărilor și acțiunilor de consultanță capabile să determine profesionalizarea muncii în conducere.
Complexitatea proceselor economico-sociale diversitatementul nu se poate realiza în sine.
Managementul are nevoie de un câmp de referință fie că este administrativ, agricultură, medicină, asistență socială.
Complexitatea dezvoltărilor care au loc pe toate planurile la nivel mondial duce la abordări integrative, multidisciplinare și interdisciplinare.
În România expresia de societate antreprenorială este în conformitate cu următoarele:
nevoia de inovații sociale (protecția socială reală, abandonarea instituțiilor publice învechite);
protejarea noilor societăți împotriva elementelor de normativitate (exagerată) ale guvernului;
promovarea continuă a inovațiilor;
realizări în domeniul creșterii productivității muncii și a capitalului existent.
Caracteristicile manageriale contemporane în România sunt:
privatizarea trebuie extinsă și în celelalte sectoare de activitate;
rolul primordial al managementului în dezvoltarea performanțelor regiilor autonome și societăților comerciale, instituțiilor publice;
organizarea aspectelor economico financiare, tehnologice, sociale și ecologice, în practica managerială;
necesitatea instaurării unui adevărate culturi a managementului printr-un proces educațional amplu și desfășurat la diferite niveluri: inferior, mediu, superior;
dezvoltarea cât mai rapidă a unor dimensiuni a managementului, în principal referindu-se la autonomie, inițiativă, creativitate, responsabilitate socială;
importanța deosebită acordată studierii mediului economico-social național și internațional, aflat într-o perpetuă diversificare;
amplificarea cercetărilor și acțiunilor de consultanță capabile să determine profesionalizarea muncii în conducere.
Complexitatea proceselor economico-sociale diversitatea formelor de proprietate și specificitatea contextelor culturale în România, impun în prezent mai mult decât altă dată, o îmbinare a componentelor care au caracterizat diferitele școli și curente manageriale.
1.3 Managementul social. Roluri și competențe manageriale
Postul unui manager, vizează existența unor abilități conceptuale umane și tehnice, aceasta datorită faptului că managerii acționează într-un mediu în care concurența este primordială. Existând concurență există și ostilitate între managerii concurenți. Managerii din domeniul asistenței sociale transformă politicile sociale în servicii sociale. Serviciile sociale se deosebesc de afaceri necesitând un management adecvat și un manager corespunzător.
Rolurile de conducere după Quinn:
Rolul de director: luarea inițiativei, stabilirea scopurilor, delegarea eficace;
Rolul de producător: productivitate și motivație personală, motivarea celorlalți și managementul timpului și al stresului;
Rolul de coordonator: planificarea, organizarea și întocmirea organigramei si controlarea;
Rolul de monitor: reducerea încărcăturii informaționale, analizarea informațiilor cu o gândire critică si prezentarea informațiilor în situația lor reală și concretă;
Rolul de mentor: autocunoașterea și înțelegerea celorlalți, comunicarea interpersonală si formarea de formatori, dezvoltarea continuă a celor din organizația sa;
Rolul de facilitator (mediator) formarea unei echipe, luarea deciziilor în mod participativ, managementul conflictului;
Rolul de inovator, cel ce gândește creativ : trăirea schimbării, gândire creativă, managementul schimbării;
Rolul de broker: formarea și menținerea unei baze a puterii, negocierea contractelor și a implicării, prezentarea orală, eficace a ideilor manageriale.
1.4 Organizații și instituții care oferă servicii sociale
Staub în 1991 definește organizația astfel: „Un grup de două sau mai multe persoane care există și acționează pentru a realiza scopuri comune clar stabilite”.
În această definiție accentul este pus pe orientarea înspre scop, o caracteristică spre natura sistemelor umane.
Premergător lui Staub în 1995 Egan, definea organizația astfel: „Un sistem uman care fabrică produse și servicii pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul organizației”.
Instituțiile sunt „Societăți sau corporații care au în special un caracter public”. Instituțiile asigură servicii de un fel sau altul pentru societate. Și serviciile sociale pot fi definite, definiția unanim recunoscută este dată în 1982 de Institutul Național de Asistență Socială din Marea Britanie. Conform acesteia expresia servicii sociale înseamnă „toate acele servicii de stat și voluntare (non profit, ONG) înțelese în mod curent ca esențiale pentru supraviețuire și dezvoltare personală într-o societate civilizată.
În general în serviciile sociale sunt incluse:
asigurarea de locuințe
securitatea socială
sănătatea
educația
angajarea în muncă
servicii de recreere
În sens mai larg, noțiunea servicii sociale include și următoarele:
securitatea publică
prevenirea delicvenței
serviciile de reabilitare
reintegrarea socială a infractorilor și de supraveghere a executării sancțiunilor neprivative de libertate.
Serviciile sociale în România sunt asigurate prin: asociații, fundații și instituții de stat. Scopul acestora este nonprofit.
Exemple de organizații ce oferă servicii sociale: bisericile, spitalele, clinicile, instituțiile de învățământ, centrele de plasament, cantinele sociale, organizații de cartier, cluburile de tineret.
Organizațiile și instituțiile au o misiune și un scop. Pentru a putea vorbi despre afirmarea unei misiuni organizaționale trebuie să facem referire la următoarele dimensiuni:
Scopul global care este indicator major al sistemului social;
Identitatea în care organizația sau instituția se autocaracterizează;
Valorile care înseamnă afirmarea filosofiei pentru care militează sistemul social;
Politica majoră care înseamnă afirmarea valorilor expuse de sistem.
Politica indică modul în care sistemul își urmărește scopurile.
„Scopurile sunt rezultate specifice sau realizări înspre care sunt direcționate energiile sistemului”.
1.5 Funcțiile managementului social
Managementul social are funcțiuni similare cu cele ale managementului economic, dare prezintă și particularități datorate scopului său nonprofit:
Funcția de cercetare/dezvoltare – aceasta reprezintă ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor din domeniul producerii de idei noi și transformarea lor în inovații utile precum servicii noi, programe speciale noi, metodologii sau tehnologii noi, dezvoltare prin investiții, dezvoltare prin strângere de fonduri, metode noi de organizare.
Funcția de producție – reprezintă ansamblul activităților de bază auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul producerii de servicii sociale. Pentru ca această funcție să fie completă e necesar realizarea calitativă, cantitativă și la termen a serviciilor sociale de bază, și a celor auxiliare.
Funcția de marketing și comunicare externă – cuprinde activitățile menite să ducă la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor organizației cu mediul extern.
Funcția financiar – contabilă – reprezintă totalul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea mijloacelor financiare necesare organizației. Această funcție implică următoarele activități:
Elaborarea și analiza costului;
Planificarea campaniei de strângere de fonduri;
Întocmirea de rapoarte financiar-contabile;
Revizii financiare-interne;
Revizii financiare-externe (curtea de conturi și garda financiară);
Eficacitatea controlului managerial;
Măsuri colective pentru remedierea problemei financiare.
Funcția de personal – cuprinde ansamblul activităților din cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor din cadrul asigurării potențialului uman necesar. Această funcție include:
Recrutarea, selectarea, promovarea angajaților;
Formarea și perfecționarea profesională;
Organizarea unui sistem de evaluare a performanțelor;
Organizarea unui sistem de cointeresare personalului angajat;
Evaluarea gradului în care sunt luate în considerare resursele umane când sunt aplicate decizii strategice.
Managementul social performant are următoarele caracteristici:
Obiectivele sunt împărtășite de majoritatea membrilor organizației;
Angajații se simt liberi să semnalizeze diferențele organizaționale când ele apar, și au un spirit optimist în rezolvarea lor;
luarea deciziilor este determinată de aptitudini, responsabilitate, ritm și cerințe pentru dezvoltarea profesională și managerială;
munca este efectuată în echipă în domeniul planificării, performanței și disciplinei. Asumarea în comun a responsabilității;
observațiile oamenilor din partea inferioară a ierarhiei sunt repetate și luate în considerare când este cazul;
problemele individuale și sentimentele personale ale oamenilor sunt incluse în problemele managementului general;
colaborarea se manifestă cu ușurință deși individul și grupul concurează între ei, oamenii sunt gata să ceară ajutorul și doresc să ofere ajutor;
apariția unei crize duce la implicarea rapidă a oamenilor până la dispariția acesteia;
conflictele sunt tratate eficace și deschis, oamenii spun ceea ce vor și așteaptă ca și conducerea să facă același lucru;
perfecționarea și învățarea se desfășoară la locul de muncă si se bazează pe voința de a dezvolta continuu organizația respectivă.
În asistența socială natura serviciilor sociale implică relații între oameni. Asistența socială este o „afacere cu oameni” în care indivizii (asistenții sociali) deservesc alți indivizi (clienți, beneficiari).
CAPITOLUL II FACTORII DE SUCCES AI CARIEREI MANAGERIALE
2.1 Conceptul de carieră managerială
Dintre definițiile existente în literatura de specialitate ne vom opri doar asupra a trei care accentuează fiecare în parte un anumit aspect al carierei și care toate la un loc, evident într-o manieră sintetic –integrativă , furnizează o viziune completă asupra realității pe care o avem în vedere.
Donald E. Super, începând cu lucrările publicate în perioada anilor 1950 și continuând cu cele apărute în deceniile următoare, conturează o perspectivă interesantă de definire a carierei. „O carieră este o succesiune de profesiuni, îndeletniciri și poziții pe care le are o persoană în decursul perioadei active a vieții. Definiția carierei se poate extinde dincolo de limitele perioadei active de viață, incluzând funcțiile prevocaționale și postvocaționale, cum sunt cele de studenți (care se pregătesc pentru o muncă) și de pensionari (având rolul de suplinitori la pensie)”.Accentul cade pe durata carierei , aceasta întinzându-se practic de-a lungul întregii vieți a individului. Extinderea carierei și dincolo de limitele vieții active a individului țintește spre corelarea carierei profesionale cu alte activități ale individului, cu însăși viața lui. Faptul apare cu o și mai mare transparență din titlul unuia dintre articolele publicate de Super în anul 1980, A Life Span, Life Space Approach to Career Developement. Timpul vieții și spațiul vieții sunt două dintre aspectele esențiale ale carierei de viață, concepută de Super ca o constelație de roluri care,reprezentate grafic,dau un curcubeu.
Perlmutter și Hall, defineau cariera ca „ ansamblul ocupațiilor caracterizate prin instruiere (training) și experiență, în care o persoană accede la poziții superioare care necesită mai multă responsabilitate și competență și care asigură un răspuns financiar crescut din partea organizației”.Comentatorii acestei definiții îi reproșează următoarele aspecte:
interpretează cariera ca fiind legată mai mult de aspectele exterioare, și mai puțin de cele interioare, de personalitate;
limitează carierele doar la anumite tipuri de organizații , adică doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce se capătă în anumite tipuri de organizații;
sugerează ascensiunea persoanei pe scara ierarhică a organizației, fapt care o face aplicabilă doar la organizațiile de tip birocratic;
angajează prea mult organizația , mai ales în plan economic-financiar.
Gary Johns, definește cariera ca „ o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană, ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului”.Pornind de la o serie de alți autori, Johns distinge două tipuri de carieră, și anume cariera externă concepută ca succesiunea obiectivă de poziții ale unei persoane, și cariera internă, care vizează interpretarea subiectivă pe care o dă individul exigențelor profesionale obiective.
Johns arată cele trei elemente definitorii ale carierei:
mișcarea (profesională) a individului de-a lungul timpului;
interacțiunea factorilor individuali cu cei organizaționali, reacțiile oamenilor la un post depinzând de potrivirea/nepotrivirea dintre conceptul de sine ocupațional și constrângerile conținute de postul respectiv;
specificarea individului în sfera mediului ocupațional, cariera fiind cea prin care omul capătă o identitate ocupațională.
Din punct de vedere economic, cariera face referire la o succesiune a pozițiilor profesionale ocupate de o persoană. Din punctul de vedere al sociologilor, cariera reprezintă o multitudine de roluri jucate de individ, în sensul că fiecare rol este temelia celui ce va urma. Psihologic, cariera este o alegere de roluri și succesul în exercitarea lor depinde de atitudinile, interesele, valorile, trebuințele, experiența anterioară și aspirațiile persoanei în cauză.
Perlmutter și Hall, defineau cariera ca „ ansamblul ocupațiilor caracterizate prin instruire (training) și experiență, în care o persoană accede la poziții superioare care necesită mai multă responsabilitate și competență și care asigură un răspuns financiar crescut din partea organizației”. Comentatorii acestei definiții îi reproșează următoarele aspecte:
interpretează cariera ca fiind legată mai mult de aspectele exterioare, și mai puțin de cele interioare, de personalitate;
limitează carierele doar la anumite tipuri de organizații , adică doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce se capătă în anumite tipuri de organizații;
sugerează ascensiunea persoanei pe scara ierarhică a organizației, fapt care o face aplicabilă doar la organizațiile de tip birocratic;
angajează prea mult organizația , mai ales în plan economic-financiar.
2.2 Evoluția carierei manageriale
2.2.1 Planificarea cursului carierei
În ultima perioadă, managementul resurselor umane și-a orientat atenția sau preocupările asupra metodelor și căilor de dezvoltare a carierelor, precum și asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.
Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraților și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective;
procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor urmate în cadrul unei cariere;
procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, cu rezultat al capacităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;
procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei.
Planificarea carierei constituire un proces deosebit de complex sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât și a organizației, de aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:
membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;
indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.
Tot mai multe organizații își sporesc preocupările în domeniul managementului carierei, elaborând planuri și programe ale evoluției carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecționării resurselor umane.
Fig. 1 Procesul planificării carierei (după J.M. Ivancevich și W.F. Gluck)
Conform modelului din fig. 1, planificarea carierei, implică, de asemenea, amortizarea nevoilor și aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale. Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să analizeze o concordanță între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale organizației, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare.
Consilierea carierei este cuprinsă de obicei, în evaluarea performanței, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilitățile sale, ci și ceea ce îi oferă viitorul.
Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizarea datelor și informațiilor privind nevoile și oportunitățile organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei. Baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de altă parte, evaluarea potențialului, comportamentului și performanțele angajaților.
Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt următoarele:
Modelul șansă și noroc – acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe șansă și noroc. Individul trebuie să fie b#%l!^+a?perseverent și să nu piardă nici un prilej pentru a fi la locul potrivit și la momentul potrivit. Deși, conține elementul șansă și are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.
Modelul organizației știe cel mai bine – conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul, în funcție de nevoile organizației. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obținerea unui câștig cât mai substanțial din recunoașterea propriilor calități și performanțe, urmând să-și îndeplinească cu conștiinciozitate propriile responsabilități și sarcini de serviciu. Dacă angajatul așteaptă ca doar organizația să-l găsească sau să-l identifice și să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia și să se deplaseze în această direcție.
Modelul auto orientat – acest model duce la performanța și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistența furnizată de organizație. Angajații sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.
2.2.2 Sistemul informării angajaților
Un sistem informațional referitor la carieră bine conceput și bine pus la punct ar putea fi extrem de util pentru membrii organizației.,,Furnizarea de informații nu este un proces sec, mecanic, descriptiv, neutru, detașat ci înseamnă semnalarea acelor categorii de date utile și relevante pentru un utilizator concret (cu trăsăturile și aspirațiile sale specifice), sublinierea importanței particulare a unora, adaptarea și interpretarea informațiilor, astfel ca persoana să tragă, în mod direct și imediat, maximum de beneficii”.
Modurile de comunicare sunt grupate după mai multe criterii:
După gradul de oficializare:
Comunicarea formală – urmează liniile formale ale structurii de autoritate și se desfășoară conform actelor normative sau procedurilor scrie de organizație.
Comunicarea informală – apare spontan și cuprinde informații cu caracter personal sau general.
După direcția în care circulă:
Comunicare ascendentă – informația circulă de la bază spre vârful organizației. Comunicarea ascendentă facilitează angajaților posibilitatea de a implementa deciziile, dar și de a comunica propriile lor păreri, opinii sau soluții.
Comunicarea descendentă – informația circulă de la vârful organizației spre bază. Comunicarea descendentă este folosită pentru explicarea regulamentelor, scopurilor și politicii organizației, transmiterea dispozițiilor, hotărârilor și pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor angajaților și motivarea lor.
Comunicarea orizontală – prin acest tip de comunicare se asigură circulația informațiilor între departament sau între unitățile funcționale ale organizației, în scopul coordonării eforturilor.
După modul de transmitere a informațiilor
Comunicarea scrisă – cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri scrise, etc.
Comunicarea orală – este tipul de comunicare față în față sau la telefon ce permite folosirea mijloacelor verbale sau neverbale, costurile fiind minime.
Comunicarea audiovizuală – este potrivită marilor organizații, deoarece prezintă o serie de avantaje: este agreată de receptor, este ușor de urmărit și reținut, este ușor de multiplicat și conservat.
Comunicarea neverbală – însoțește atât comunicarea scrisă cât și pe cea interpersonală. Deoarece 90% din informații se transmit pe cale nonverbală, mesajul trebuie interpretat numai în context.
Rețelele de comunicare
Descentralizate – participanții sunt egali în procesul de comunicare;
Centralizate – participanții sunt în relații de subordonare;
Multiple – fiecare membru comunică cu toți membrii organizației.
2.2.3 Centrele de formare, evaluare, dezvoltare
Aceste centre au menirea de a-l implica direct pe individ într-o serie de acțiuni care să faciliteze formarea și dezvoltarea unor capacități (de autocunoaștere și autoevaluare), dar și elaborarea propriu-zisă a unor abilități și competențe.Iată unele modalități concrete:
Caietele de lucru despre carieră.Acestea conțin întrebări și exerciții special create pentru a-i ajuta pe oameni să-și conștientizeze mai bine atuurile și slăbiciunile, să identifice noi oportunități legate de slujbă și b#%l!^+a?carieră, ca și pașii necesari pentru atingerea scopurilor.
Ateliere de planificare a carierei.În principal, acestea acoperă câteva dintre problemele cuprinse în caietele de lucru, dar oferă mai multe posibilități de discuție, feed-back din partea celorlalți.
Centrele de dezvoltare.Ca și centrele de evaluare a potențialului de conducere, centrele de dezvoltare îi implică pe indivizi într-o serie de exerciții , teste , acțiuni problematice cu scopul de a contribui la dezvoltarea însușirilor și abilităților psihice ale acestora, și nu cu scopul selecției.Același Arnold, citat ceva mai sus , menționează că există câteva dovezi că participarea la acțiunile centrelor de dezvoltare influențează conduita în carieră și succesul individului.În general însă, cercetările legate de această problemă sunt rare.Jackson, a subliniat că integrarea centrelor de dezvoltare în funcționarea organizației constitue o problemă mult mai dificilă decât insăși conducerea centrului.
Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri și decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente caracteristice :
pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;
metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;
exercițiile sunt adaptate la conținutul postului pentru care se candidează cel evaluat și sunt adesea simulări parțiale ale conținutului postului;
metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un anumit post și se procedează la observarea interacțiunii dintre aceștia;
sunt utilizați mai mulți evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;
evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.
2.3 Factori individuali
Principalii factori care influențează alegerea carierei sunt:
autoidentitatea;
interesele;
personalitatea;
mediul social.
Abordând problema „succesului” în carieră, literatura de specialitate are în vedere și cazul particular al managerilor care se transferă de la o societate la alta, pe diferite perioade de timp pentru a îndeplini obiectivele la termenele stabilite.
2.3.1 Pregătirea profesională
Pregătirea profesională reprezintă experiența dobândită în procesul utilizării meseriei învâțate prin perfecționarea continuă și prin specializarea cerută de fiecare întreprindere care angajează și de fiecare loc de muncă ocupat prin promovări succesive pe tot parursul vieții active.
Pregătirea profesională cuprinde cel puțin două etape principale:
Un proces educațional – care începe din primii ani de viață și durează până la dobândirea unei calificării, un proces de creare a forței de muncă, numit pregătire inițială sau formare profesională.
Se desfășoară în instituții de învățare cu un grad de specializare mai larg, școli;
Se adresează unui grup mai mare de elevi și care dau certificate de absolvire utile;
Pentru angajarea într-un domeniu larg, la un număr mare de firme;
Obiectivele procesului educațional sunt obținerea unei meserii cu profil larg.
Pregătirea sau perfecționarea – efectuată de firme în școli proprii sau în diferite alte sisteme insituite cu scopul specializării, recalificării sau policalificării celor care trebuie să răspundă unor nevoi specifice concrete.
Reprezintă un ansamblu coerent și sistematic de cunoștințe științifice, generale de specialitate, teoretice și practice care asigură dezvoltarea în lărgime și profunzime a capacității individuale ale omului referindu-se la cunoștințe teoretice care trebuie însușite și la deprinderi practice care trebuie dobândite;
Este un proces de însușire, îmbunătățire, extindere și consolidare sistematică a cunoștințelor și drepturilor dobândite prin profesiunea realizată;
Trăsăturile perfecționării profesionale sunt reprezentate de caracterul sistematic și permanent al acesteia, extinderea și îmbogățirea cunoștințelor, împrospătare și reînnoire a cunoștințelor, policalificare (reprezintă obținerea unei calificări în meseria pe care muncitorul o va practica în viitor în paralel cu cea anterioară pentru mai bună utilizare a timpului de lucru);
Presupune o pregătire continuă, adaptată la neoile de moment ale firmei și complectată mereu, actualizată pe măsură ce nevoile firmei se schimbă;
Are obiective și mai diverse:
Pregătirea într-o anumită meserie prin ucenicie la locul de muncă;
Școală profesională pe lângă întreprindere unde, prin cursuri de 1 – 3 ani, se pregătesc contingente întregi se specialiști pentru efectuarea anumitor lucrări, pentru practicarea unor anumite meserii cu un animit profil;
Specializarea sau policalificarea pentru a face față modernizării și retehnologizării firmei;
Pregătirea sau specializarea pentru anumite funcții în cadrul firmei;
Interferarea profesională potrivit specilficului activității din cardrul firmei;
Specializarea sau pregătirea cu profil larg pentru promovarea profesională în funcții de conducere a firmei.
2.3.3 Comportamentul profesional
Prin aptitudini se creează un comportament profesional adecvat. Comportamentul profesional este modalitatea de-a acționa în anumite împrejurări sau situații, conduită, purtare, comportare care ține de o profesie.
Comportamentul profesional delimitează coordonatele în limitele căruia se b#%l!^+a?manifestă o conduită specifică unei profesii. Astfel, exercitarea cu succes a unei profesii presupune atât un nivel aptitudinal, cât și dezvoltarea și exprimarea la locul de muncă a unor trăsături de personalitate. Este important în succesul profesional. Există o legătură strânsă între comportamentul profesional și atitudinea personalului prezentată în tabelul 1.
Tabel 1.Relația dintre comportament și aptitudini
Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow cuprinde: nevoi fiziologice, de securitate, de apartenență, stimă și împlinire.
Pentru a avea un comportament profesional adecvat este necesar să se cunoască cele zece reguli de aur care asigură o carieră de succes:
Cum vorbești așa să mergi.
Să știi că ești mereu judecat.
Fă-ți un plan.
Dacă nu poți să spui ceva pozitiv, atunci taci chitic.
Să ai grijă de tine.
Intră în peisaj.
Comportă-te „cu un pas înainte”.
Cultivă diplomația.
Cunoaște sistemul și exploatează-l.
Controlează opoziția.
Organizațiile sunt structuri create în vederea realizării unor scopuri comune, prin efort colectiv.
Rolul fundamental al managementului comportamentului organizațional este acela de a reduce diferența dintre scopurile individuale și obiectivele generale ale organizației prin înțelegerea nevoilor oamenilor și conducerea lor eficientă pentru atingerea excelenței în muncă.
Cunoașterea comportamentului organizațional este strict necesară unui manager care dorește să-i facă pe oameni să lucreze eficient. Pentru a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizației, conducerea trebuie să prevadă, să explice și să influențeze comportamentul angajaților în mod sistematic și obiectiv prin:
Previziunea: anticiparea comportamentului angajaților în anumite situații;
Explicarea: identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru înțelegerea unor manifestări legate de motivație, fluctuația personalului, demisii, greve, etc.;
Influențarea: determinarea unui anumit gen de reacție sau comportament din partea oamenilor, ceea ce oferă posibilitatea de a controla și de a conduce eficient în vederea realizării obiectivelor în sensul dorit.
Managerii organizațiilor de succes obișnuiesc să apeleze la ajutorul specialiștilor în studiul comportamentului organizațional. Pe baza acestor studii de climat organizațional, managerii pot afla percepția angajaților legată de climatul organizațional al companiei.
Cercetarea comportamentului organizațional constă în:
Colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuației de personal, rata absenteismului, rata accidentelor de muncă, etc.;
Aplicarea unor chestionare tuturor angajaților companiei;
Observații directe la locul de muncă al angajaților;
Interpretarea pe baza statisticii a chestionarelor;
Evaluarea acurateței metodelor utilizate;
Înaintarea de propuneri pentru soluționarea unor aspecte negative relevate în urma studiului.
Aplicarea studiilor de climat organizațional oferă managerilor o serie de beneficii:
Prevenirea și/sau rezolvarea conflictelor intra și intregrupale; b#%l!^+a?
Anticiparea nevoilor reale ale organizației;
Descoperirea căilor și metodelor adecvate de simulare a comportamentului organizațional;
Cunoașterea în avans a dimensiunilor probabile ale ieșirilor de personal;
Imaginea mai clară a fluctuației de personal;
Descifrarea comportamentului de tip negativ: absenteism, sabotaj, etc.
2.3.3 Calitățile necesare funcției de manager
Pentru a fi un bun manager, indiferet de domeniul în care se desfășoară activitatea, nu este suficient să fie duse la bun sfârșit sarcinile zilnice și să fie puse în practică toate cunoștințele profesionale pe care le-a dobândit managerul. În afara acestor lucruri un bun manager trebuie să de-a dovadă de calitățile necesare pentru funcția de manager.
Ca manager trebuie să se îndeplinească anumite obiective care țin atât de manager cât și de cei aflați în subordinea managerului:
Managerul trebuie să câștige încrederea diverșilor parteneri cu care o organizație socială colaborează;
Managerul trebuie să contribuie la crearea fidelității propriilor săi subalterni;
Să memțină motivația membrilor echipei pe care o conduce;
Să amelioreze comunicarea în interiorul organizației prin rezolvarea deficiențelor cu care se confruntă diferite departamente ale organizației și să-și aducă contribuția eficientă în rezolvarea acestor probleme;
Să identifice corect problemele cu care echipa se confruntă, sau chiar organizația se poate lovi la un moment dat și să găsească cele mai bune soluții pentru rezolvarea acestora.
Tabelul 2.Autoritatea managerului
În organizațiile puternic ierarhizate posibilitatea apariției de blocaje informaționale este foarte mare. În organizațiile plate managerii apelează la delegare și acordă mai multă autonomie subalternilor. Afacerile moderne au tendința de a trece la forme organizate aplatizate pentru a îmbunătăți comunicarea, pentru a introduce în practica delegării și pentru creșterea responsabilității fiecărui angajat. Nemulțumirea managerilor de pe treptele ierarhice inferioare îi determină pe aceștia să-și caute alte locuri de muncă, aflându-se în imposibilitatea de a avansa într-o funcție superioară.
Pentru a face față cu succes diverselor probleme ce apar în activitatea de zi cu zi a organizației, managerul trebuie să dea dovadă de anumite calități fie ele native ori dobândite:
Sociabilitatea: managerul trebuie să poată stabili cu ușurință contacte cu parteneri, iar daca managerul este o persoană timidă sau emotivă acest lucru nu este posibil;
Tactul: un bun manager trebuie să dea dovadă de răbdare, amabilitate, simțul umorului, de abilitatea de a ceda în unele privințe;
Memoria și capacitatea de a reține ușor fapte, date, nume sau figuri;
Prezența de spirit, intuiție, imaginație în rezolvarea unor situații neprevăzute;
Rapiditatea în gândire și în luarea deciziilor;
Capacitatea de analiză și sinteză;
Onestitatea, corectitudine, obiectivitate;
Abilități de comunicare;
Puterea de muncă și capacitatea de a fi disponibil la orice oră;
Capacitatea de adaptare la programul de lucru neregulat.
Pe lângă toate aceste calități, un bun manager trebuie să dea și de o foarte bună pregătire teoretică și o cultură generală solidă.
Pentru a cuantifica rezultatele obținute de către un manager, Richard Templar propune „10 reguli ale carierei de succes”, și anume:
Cum vorbești așa să mergi-formarea unui stil care să te facă remarcat;nu spune niciodată cât de mult muncești; să ai un plan;să știi care sunt persoanele importante; să cunoști bine meseria; să înveți în particular;să faci ca munca ta să fie observată; niciodată să nu stai locului; atenție la situațiile când te oferi voluntar; promite puțin și oferă mult; să știi ceva ce alții nu știu; dedicate 100% meseriei tale; să-ți placă ceea ce faci, adoptă atitudinea corectă;
Să știi că ești mereu judecat – îmbrăcate frumos; cultivă un zâmbet; învață să strângi mâna la perfecție, emană încredere și energie; formează-ți un stil care să fie remarcat; atent la igiena personală; fii atrăgător; judecă la rece; vorbește bine; scrie bine;
Fă-ți un plan-să știi ce faci pe termen lung/scurt; studiază sistemul de promovare; alcătuiește o strategie; stabilește obiectivele; să-ți cunoști rolul;cunoaște-ți punctele forte și slăbiciunile; identifică momentele și evenimentele cheie; anticipează riscurile; caută ocazii; b#%l!^+a?
Dacă nu poți să spui ceva pozitiv , mai bine taci chitic –nu bârfi; nu te smiorcăi; ia apărarea altora; fii sincer când faci complimente; fii vesel și pozitiv; pune întrebări; zi „te rog” și „mulțumesc”; nu înjura;fii un bun ascultător; gândește ce vorbești;
Să ai grijă de tine –să-ți cunoști etica domeniului de afaceri, să cunoști chichițele juridice ale domeniului tău, să-ți stabilești standarde personale; să nu minți niciodată; nu acoperi niciodată pe nimeni; ia notițe; fă diferența dintre adevăr și adevărul-adevărat; să-ți cultivi susținătorii; să înțelegi motivele celorlalți; să presupui că toți ceilalți joacă după alte reguli;
Intră în peisaj –să cunoști cultura firmei; vorbește aceeași limbă; îmbrăcate ca ei; fii adaptabil în relațiile tale cu diferiți oameni; să știi unde și când să-ți pierzi vremea; să cunoști protocoalele sociale; să cunoști regulile despre autoritate; să cunoști regulile de ierarhie a biroului; nu critica niciodată pe alții; înțelege mentalitatea firmei;
Comportă-te „cu un pas înainte” –îmbracă-te, vorbește, gândește, comportă-te „ cu un pas înainte”; abordează problemele firmei; vorbește mai degrabă cu „noi” decât cu „eu”; intră în pielea personajului; petrece mai mult timp cu șefii; fă-i pe oameni să presupună că deja ai făcut pasul; pregătește-te pentru pasul de după pasul următor;
Cultivă diplomația – pune întrebări la vreme de restriște; nu ține partea nimănui; să știi când să-ți ții părerile pentru tine; fii conciliant; nu-ți ieși niciodată din sărite; nu te lua în ruptul capului de oameni; să știi să controlezi furia altuia; ia poziție; privește obiectiv situația; privește lucrurile în perspectivă;
Cunoaște sistemul și exploatează-l –să cunoști toate regulile nescrise ale vieții de birou;să știi cum să te adresezi fiecăruia; să știi când să pleci după program și când să pleci mai devreme; identifică-i pe cei care contează;poartă-te cum trebuie cu oamenii care contează; fii la curent cu noile tehnici de management; să cunoști „curenții submarini” și planurile ascunse;cunoaște-i și cultivă-i pe favoriți; să cunoști și să înțelegi declarația de intenție;
Controlează opoziția –identifică opoziția; studiază-i îndeaproape; nu lucra pe la spate; să cunoști psihologia promovării; nu divulga prea multe; ține-ți urechea lipită de pământ; fă opoziția să pară de neînlocuit; nu lăuda opoziția cu jumătate de gură; bate monedă pe momentele de evoluție ale carierei; cultivă prietenia și aprobarea colegilor tăi.
2.3.4 Experiența în domeniu
Gradul de specificitate a postului de manager se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a obține performanță pentru postul respevtiv.Astfel de cerințe sunt descrise ca fiind: educația, experiența, perfecționarea, abilitățile fizice,intelectuale, îndemânarea, abilitățile specifice cerute de munca respectivă, puterea de decizie.
Experiența este o cerință necesară pentru eficientizarea gradului de specificitate a postului.Pe baza acestui grad de specificitate se stabilesc criteriile de performanță, modul de alegere a acestora: caracteristici personale, competența, orientarea spre excelență, capacitatea de decizie, adaptabilitatea pe post, capacitatea de inovare, delegarea responsabilităților și antrenarea personalului, comunicarea, interesul pentru resurse alocate postului.
Ocuparea unei funcții de manager la o altă firmă similară, perfecționarea continuă pentru ocuparea unei funcții de manager se consideră experiență dacă nu se schimbă domeniul de specialitate.
Un manager cu experiență îndeplinește standardele de performanță stabilite la nivelul firmei: realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fișa postului în vederea desfășurării unei bune activități; urmărirea și implicarea în bună derulare a comenzilor/contractelor întocmite (asumate ca sarcină de serviciu); calitatea muncii depuse apreciată prin desfășurarea activităților fără disfuncționalități sau erori; acuratețea documentelor, actelor, materialelor utilizate; gradul de mulțumire a beneficiarilor serviciilor oferite; implicarea pentru realizarea obiectivelor generale stabilite ale compartimentelor; eficiența în reducerea costurilor prin încadrarea în sumele alocate;urmărirea utilizării raționale a resurselor financiare alocate activității de aprovizionare-achiziții, dotări , în momentul efectuării studiilor de piață; programarea b#%l!^+a?eficientă a timpului prin prin programarea timpului de lucru, folosirea timpului de lucru pentru realizarea sarcinilor de seviciu în timp util, real și oportun pentru buna desfășurare a activității și obținerea unui grad ridicat de mulțumire din partea beneficiarilor; utilizarea diferitelor resurse PC, imprimantă, fax, copiator; integrarea rapidă în colectiv, organizarea muncii în echipă, respectarea relațiilor de conducere, subordonare, colaborare în firmă.
Experiența în domeniu este necesară efectuării în condiții bune și de calitate a activităților cuprinse în fișa postului pentru manager:aprecierea salariaților pentru activitățile desfășurate, luarea deciziilor la nivel de organizație; analiza rapoartelor și situațiilor statistice, rezolvarea problemelor apărute în organizație; respectarea legislației în vigoare și aplicarea corectă a legilor în organizație; coordonarea, controlul; analiza și planificarea activității organizației.
2.3.5 Autoevaluarea
Autoevaluarea reprezintă un element important de intrare în cadrul procesului de evaluare. Importanța autoevaluării este tot mai mult înțeleasă și acceptată inclusiv de angajații unei organizații, existând totodată, tendința de diminuare a atitudinii pasive față de procesul de evaluare. Este considerată o modalitate adecvată de simulare a dialogului în legătură cu performanța în muncă.
Avantajele sistemului de autoevaluare sunt:
Salvează timpul managerului deoarece angajatul identifică ariile de competență relevante pentru postul respectiv precum și punctele lui tari;
Crește responsabilitatea fiecăruia, fapt ce reprezintă un important factor motivator;
Are loc o reconciliere între obiectivele individului și ale organizației;
Se micșorează importanța existenței abilităților de evaluare ale managerului, se reduc costurile necesare perfecționării managerului pentru desfășurarea procesului de evaluare;
Crescând responsabilitățile individului, schema de evaluare devine mai flexibilă în ceea ce privește factorul timp, individul preluând activitatea.
Dezavantajele sistemului de autoevaluare se referă la faptul că oamenii, de cele mai multe ori, nu sunt cei mai buni judecători ai propriilor performanțe. Este frecventă eroarea de indulgență sau îngăduință, deoarece poate apărea tendința de supraevaluare sau de sporire a subiectivității prin acordarea de calificative nejustificate datorită folosirii, în primul rând, a propriului sistem de valori.
2.4 Factori organizaționali
Organizarea, ca funcție a conducerii vizează (în sens larg) realizarea și acțiunea
continuă a structurării formale a organizației (structura organizațională), care are rolul de
a facilita integrarea și coordonarea tuturor resurselor (umane și materiale) în vederea
îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizației. Altfel spus, organizarea constă în
stabilirea mijloacelor (instrumente și strategii de acțiune) pentru atingerea scopurilor
organizației.
Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns)
procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei în acțiune, a comenzii în
execuție.
Organizarea implică:
specificarea tipurilor de activități necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
gruparea activităților într-o structură logică, operațională (prin realizarea unui algoritm al activităților, prin determinarea unui lanț operațional optim);
distribuirea sarcinilor specifice de acțiune membrilor organizației în conformitate cu competențele și capacitățile acestora de a le îndeplini eficient;
determinarea canalelor de comunicare și a rețelelor de relații dintre membrii organizației, astfel încât să se asigure acțiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse; b#%l!^+a?
stabilirea cadrului de desfășurare a activității, a condițiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcționării organizației, ceea ce înseamnă că, pentru a-și asigura stabilitatea și a-și perpetua existența, este necesar ca organizația să se centreze în primul rând pe activitățile ce trebuie realizate și apoi asupra
persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizația ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient.
Nu trebuie uitat că într-o organizație poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor și că este puțin probabil ca nou-veniții să se comporte întru totul asemănător predecesorilor
lor.
O problemă esențială a organizării constă în structurarea relațiilor de autoritate,
putere, răspundere și responsabilitate. Autoritatea înseamnă dreptul unui conducător de a
lua decizii și de a solicita subordonaților să se supună acestora în vederea realizării
scopurilor organizaționale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului în virtutea funcției pe care o ocupă în ierarhia organizației. Deci autoritatea formală este asociată funcției (poziției) și nu persoanei ca atare. Reversul funcțional a autorității formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă) în care o persoană (un grup de persoane) acceptă să fie condusă și influențată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu autoritate).
Spre deosebire de autoritatea însoțită de legitimitate (autoritatea funcției conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizației), puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla și influența comportamentul altora fără consimțământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimțământul subordonaților, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor și sancțiunilor. În acest caz, consecințele pot fi negative, eficiența organizațională este în descreștere, iar subordonații pot dezvolta, în compensație, strategii și tehnici de autoprotejare și de „sabotare” a conducătorului.
Atitudinea, comportamentul managerilor față de organizație pot determina satisfacția sau insatisfacția resurselor umane din organizație și de aici succesul/insuccesul activității desfășurate de manager.
Metoda managementului prin obiective are un rol important în modernizarea activității manageriale atunci când managerul care lucrează cu oamenii stabilește clar și precis obiectivele, comunică obiectivele utilizând mijloace adecvate pentru ca oamenii să priceapă exact ceea ce se așteaptă de la ei. În caz contrar, reacțiile și interesele lor vor fi ostile atingerii scopului. Managerul: stabilește un program de lucru conform performanțelor dorite, având grija informării continue despre avantajele pentru cei implicați în acțiune; elaborează un plan detaliat care să cuprindă sarcinile practice ale fiecărei persoane și căile reale de urmat, informațiile din acest planvor reduce incertitudinile și întârzierile;antrenează oamenii pentru realizarea proiectului;stimulează dorința de a realiza obiectivul comun;evaluează activitățile deja parcurse și reglează direcția de acțiune;nu este preocupat atât de găsirea deficiențelor cât de recunoașterea progreselor realizate;răsplătește corespunzător îndeplinirea obiectivelor, având în vedere că aceasta este o garanție pentru o viitoare reacție favorabilă și un viitor de succes. Ea poate fi de ordin material dar la fel de importante sunt recunoașterea contribuției individuale și satisfacția de sine.
Dezvoltarea managerială se referă la îmbunătățirea performanțelor managerilor în funcțiile curente și la pregătirea lor pentru asumarea unor responsabilități mai mari în viitor.
Dezvoltarea managerială participă la succesul economic al organizației prin formarea managerilor potriviți pentru îndeplinirea necesităților ei prezente și viitoare. Dezvoltarea managerială îmbunătățește performanțele managerilor, le oferă oportunități de perfecționare și asigură succesiunea pe posturile manageriale. Procesele de dezvoltare pot fi anticipatoare (managerii contribuind la îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației), reactive (menite să rezolve sau să preîntâmpine dificultățile legate de performanța organizațională) sau motivaționale (răspunzând aspirațiilor de carieră ale managerilor).Dezvoltarea managerială are următoarele scopuri:
să-i facă pe manageri să înțeleagă ce anume așteaptă organizația de la ei;să convină împreună cu ei obiectivele în raport cu care le vor fi examinate performanțele și nivelul de competență impus de rolurile lor;
să identifice managerii cu potențial, încurajându-i să-și întocmească și să îndeplinească planuri de dezvoltare personală și asigurându-i că vor beneficia de instruirea, perfecționarea și experiența de care au nevoie în asumarea unor responsabilități mai mari la locul de muncă sau altundeva în organizație;
să asigure succesiunea managerială, creând un sistem prin care această b#%l!^+a?problemă să fie monitorizată în permanență.
Capacitatea organizației de a-și realiza strategiile economice în lumina factorilor determinanți ai succesului (inovație, calitate, cost, capacitate de conducere etc.) depinde în mare măsură de capacitatea managerilor săi de a-i satisface cerințele specifice. Relațiile implicate în acest proces sunt ilustrate în figura numărul 2.
Fig. 2 Impactul strategic al dezvoltării manageriale
Cel mai important lucru care trebuie reținut despre dezvoltare managerială este că deși se referă la creșterea performanțelor și a potențialului individului, procesul trebuie coordonat și derulat la nivelul organizației. Organizația este cea care trebuie să decidă ce tip de manageri îi trebuie pentru a-și îndeplini obiectivele strategice și, de asemenea, ce modalitate să adopte pentru a-i obține și a-i perfecționa cum se cuvine. Chiar și atunci când pune accentul pe auto-perfecționarea oamenilor ei (și așa e bine să facă), organizația trebuie să le indice direcțiile de dezvoltare, măcar în termenii cei mai largi.
Mumford, a arătat că un sistem eficace de dezvoltare managerială trebuie să combine trei elemente:
autodezvoltarea –care se bazează pe ideea că individul poate învăța, dar rareori poate fi învățat,și că inițiativa pentru dezvoltare trebuie să-i aparțină;
inițiativele de dezvoltare de la nivelul organizației-adică sistemele și programele formale de dezvoltare ale managerilor (atât de îndrăgite de specialiștii birourilor de personal-învățământ);
inițiativele de dezvoltare luate de șefi –acțiunile întreprinse de managerii eșalonului superior, de obicei axate în jurul unor probleme reale de muncă.
Mumford mai arată că managerii gândesc în termen de activități, nu de oportunități de învățare. În consecință, „principala preocupare trebuie să fie de a facilita învățarea nu atât prin impunerea unor procese disparate de dezvoltarea managerială, cât mai degrabă prin înțelegerea aspectelor reale din munca managerilor”. El menționează că procesele de dezvoltare managerială formale nu au de fiecare dată eficacitatea dorită fiindcă:” se pune un accent prea puternic pe planificare și se neglijează să li se ofere managerilor posibilitatea de a-și utiliza și de a-și înțelege experiența căpătată, pentru a acționa apoi pe baza ei”.
2.5 Factori de mediu
Acest factor de influență a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica și tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială și economică a părinților etc.
Factorii de mediu se referă la condițiile locale din zonă, țara sau localitatea în care își desfășoară activitatea firma. Sistemul economic și social, dezvoltarea economică, cadrul legal și contextual, practicile de afaceri în țara de destinație, zona sau localitatea influențează diferit activitatea firmei și implicit are influențe asupra managerului în luarea deciziilor optime pentru aceasta.
Factorii de mediu pot fi: condițiile de viață, performanța profesională, calitatea infrastructurii și a fondului lucrativ, alternativele de transport, telecomunicații, cultura, clima, accesabilitatea serviciilor.
În organizațiile în care evitarea incertitudinii este mare, angajații tind să devină suspicioși cu managerii străini, de aceea se preferă manageri locali.
Succesul în cariera de manager este asigurat și de calitatea forței de muncă existentă pe piața muncii, calificată în domeniul dorit de manager. b#%l!^+a?
Un alt aspect relevant este cel al transferurilor între unități similare și chiar al migrației populației spre locurile de muncă din străinătate ceea ce creează o fluctuație a personalului în firmă, de cele mai multe ori cu efecte negative în activitatea managerului creând insuccesul menținerii personalului în firmă.
Se acceptă libertatea de mișcare a resurselor umane în condițiile în care se recunosc calificările și diplomele și datorită oferirii altor condiții de angajare și remunerare, întâlnită atât la salariații firmei, cât și la manager.
În perioada de tranziție s-a pus accent pe angajarea de muncitori sezonieri și s-a urmărit perfecționarea cunoștințelor profesionale.
Pentru a obține succesul profesional sub influența factorilor de mediu se impune ca în procesul de recrutare și selecție a resurselor umane să se utilizeze cele mai eficiente metode, de către manager.
Managerul de astăzi se deosebește de managerul precedent prin câștigul său real, capacitatea de expresie, informare, atitudine critică și nivelul protecției sale patronate și lege.
Tabelul 3.Caracteristicile managerului –Diferențe
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
CAPITOLUL III ROLUL ȘI COMPETENȚELE MANAGERULUI ÎN CADRUL D.G.A.S.P.C.
3.1 Prezentare D.G.A.S.P.C
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului a Sălaj este serviciu public specializat organizat ca instituție publică de interes județean, cu personalitate juridică, în subordinea Consiliului Județean Sălaj. Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului a județului Sălaj realizează la nivel județean măsurile de asistență socială în domeniul protecției copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor vârstnice, persoanelor cu handicap, precum și oricăror persoane aflate în nevoie.
Rolul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului este de a identifica și de a soluționa problemele sociale ale comunității și de a aplica politicile și strategiile de asistență socială din domeniul protecției copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor vârstnice, persoanelor cu handicap, precum și a oricăror persoane aflate în nevoie.
Activitatea Direcției generale se întemeiază pe următoarele principiile generale :
universalitatea, potrivit căruia fiecare persoană are dreptul la asistență socială în condițiile prevăzute de lege;
respectarea demnității umane, potrivit căruia fiecărei persoane îi este garantată dezvoltarea liberă și deplină a personalității;
solidaritatea socială, potrivit căruia comunitatea participă la sprijinirea persoanelor care nu își pot asigura nevoile sociale, pentru menținerea și întărirea coeziunii sociale;
parteneriatul, potrivit căruia autoritățile administrației publice centrale și locale, instituțiile de drept public și privat, structurile asociative, precum și instituțiile de cult recunoscute de lege cooperează în vederea acordării serviciilor sociale;
subsidiaritatea, potrivit căruia, în situația în care persoana sau familia nu își poate asigura integral nevoile sociale, intervin colectivitatea locală și structurile ei asociative și, complementar, statul;
participarea beneficiarilor, potrivit căruia beneficiarii măsurilor și acțiunilor de asistență socială contribuie activ la procesul de decizie și de acordare a acestora;
transparența, potrivit căruia se asigură creșterea gradului de responsabilitate a administrației publice centrale și locale față de cetățean, precum și stimularea participării active a beneficiarilor la procesul de luare a deciziilor;
nediscriminarea, potrivit căruia accesul la drepturile de asistență socială se realizează fără restricție sau preferință față de rasă, naționalitate, origine etnică, limbă, religie, categorie socială, opinie, sex ori orientare sexuală, vârstă, apartenență politică, dizabilitate, boală cronică necontagioasă, infectare HIV sau apartenența la o categorie defavorizată, precum și orice alt criteriu care are ca scop ori ca efect restrângerea folosinței sau exercitării, în condiții de egalitate, a drepturilor omului și a libertăților fundamentale.
3.2 Organizarea activității D.G.A.S.P.C
În ceea ce privește personalul, D.G.A.S.P.C dispune de un director general, care are în subordine director general adjunct, director general adjunct economic. Tot în subordinea directorului general se mai află și departamentul de resurse umane, departamentul de adopții, birou intern de prevenire și protecție, serviciu monitorizare, biroul juridic și birou control managementul calității și contracte servicii sociale.
Directorul general adjuct are la rândul său în subordine sef serviciu de evaluare, șef serviciu de management.
Directorul general adjunct economic are la rândul său în subordine:
serviciu sontabilitate;
birou achiziții publice;
birou comunicare, registratură, relații cu publicul și logistică.
În figura de mai jos se poate găsi structura organizatorică a D.G.A.S.P.C. SĂLAJ
Organigrama D.G.A.S.P.C. Sălaj
3.3 Misiunea, activitățile și responsabilitățile managerului D.G.A.S.P.C.Sălaj, Cluj Napoca și Satu Mare
3.3.1 Misiunea managerilor D.G.A.S.P.C.
Directorul general al Direcției generale asigură conducerea executivă a acesteia și răspunde de buna ei funcționare în îndeplinirea condițiilor ce îi revin.
Misiunea directorului general în cadrul DGASPC este de:
îmbunătățirea accesului tuturor copiilor la servicii de calitate;
creșterea gradului de acoperire la nivel local;
asigurarea unui serviciu public de asistență socială funcțională în fiecare unitate;
creșterea calității tuturor serviciilor furnizate copiilor;
standarde profesionale și etice ale salariaților;
salariații instituției sunt tratați corect și recompensele sunt în concordanță cu munca prestată de aceștia;
Managerul DGASPC prezintă în misiunea instituției și jumătate din factorii de succes în carieră: orientarea către acțiune, perfecționarea personalului, îmbunătățirea productivității salariaților, orientarea spre afacere, autonomie operațională.
Managerul general coordonează instituția și participă la sedințele consiliului de administrație și colaborează eficient cu celelealte departamente din cadrul DGASPC .
3.3.2 Activitățile și responsabilitățile managerului DGASPC
Principalele responsabilități ale managerilor din cadrul DGASPC sunt următoarele:
stabilirea sarcinilor și atribuțiilor fiecărui departament;
stabilirea obiectivelor generale ale instituției în concordanță cu strategia elaborată de managerul general;
stabilirea anuală, împreună cu managerul general, a obiectivelor generale de dezvoltare a activităților DGASPC;
monitorizarea trimestrială și anuală a gradului de realizarea a obiectivelor pe fiecare departament în parte;
dezvoltarea relațiilor pozitive cu persoane cheie în vederea întăririi poziției instituției;
gestionarea și gospodărirea patrimoniului organizației în interesul acesteia;
stabilirea obiectivelor managerilor din subordine, termenele limită și modalitățile de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor;
dezvoltarea mijloacelor de motivare a personalului din subordine;
asigurarea unui climat de comunicare și încurajare a inițiativei care să contribuie la atingerea obiectivelor stabilite;
dezvoltarea relațiilor pozitive cu personalul instituției în vederea motivării și a creșterii gradului de implicare în activitatea protecției copilului.
Principalele responsabilități ale managerului general sunt următoarele:
decide asupra noilor direcții de dezvoltare a DGASPC;
stabilește planurile operaționale strategice;
semnează documente de angajare, colaborare și încetare a relațiilor de muncă;
semnează deciziile de modificare a funcției/salariatului instituției DGASPC, acte adiționale;
semnează organigrama și statutul de funcționare a DGASPC;
semnează contractele cu furnizorii, clienții și partenerii strategici;
aprobă regulamentul de ordine interioară și contractul colectiv de muncă;
solicită rapoarte de activitate și ia măsuri necesare în vederea creșterii eficienței activității DGASPC;
aprobă recompensele/penalizări, prelungirea/încetarea după perioada de probă a angajaților.
3.3.3 Calitățile unui bun manager in cadrul DGASPC
De cele mai multe ori, unui manager i se cere să coordoneze echipe abile, dinamice și eficiente, astfel încât obiectivul instituției să fie atins cu succes.
În general cei mai talentați și populari manageri sunt cei la care colaboratorii și subalternii apreciază:
stimularea fără stres;
entuziasmul în echipă;
încrederea în colegi;
spiritul întreprinzător;
cooperarea;
creativitatea;
Pe lângă toate aceste calități, din punct de vedere al DGASPC, un bun manager trebuie să facă dovadacă:
are capacitate de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitatea;
are putere mare de sinteză și analiză – spre deosebire de un specialist, care este centrat pe obiectivele pe care le are de îndeplinit, un manager trebuie să aibă o viziune de ansamblu, să vadă interconexiunile dintre diferitele activități ale instituției;
are o mare capacitate de planificare în funcție de termenele stabilite și de antrenare a membrilor echipei de lucru în vederea finalizării obiectivelor;
este un foarte bun administrator – managerul trebuie să aibă calitățile necesare pentru a administra resursele umane, materiale și financiare pe care DGASPC i le pune la dispoziție;
este un bun organizator;
este un bun evaluator;
are calități de relaționare cu subalternii – este capabil să asculte, să motiveze, dar și să sancționeze atunci când este cazul.
3.4 Planificarea carierei și perfecționarea continuă a managerilor DGASPC
Managerul este o funcție profesională, o activitate complexă, desfășurată într-un cadru legislativ bine definit având ca scop planificarea, organizarea, conducerea, îndrumarea și controlul unui grup de persoane.
În planificarea carierei de o deosebită importanță s-au situat următorii factori care au asigurat succesul managerului la DGASPC:
orientarea către acțiune;
îmbunătățirea productivității angajaților;
autonomia operațională și încurajarea întreprinzătorilor ;
orientarea spre afaceri cheie și cu valoare mare;
orientarea fiecărui salariat către ceea ce știe să facă mai bine;
utilizarea unui sistem riguros de control.
S-a constatat că managerul instituției DGASPC are o influență hotărâtoare asupra rezultatelor obținute la activitatea acesteia.
Managerul DGASPC, participă la cursuri de formare profesională pentru analiza condițiilor de muncă și de producție, având în vedere: dezvoltarea capacității de analiză, organizarea sistemului de relații; dezvoltarea capacității de cercetare și elaborarea de soluții. De asemenea urmează un program de formare generală, pentru adaptarea la noutate, facilitarea înțelegerii diferitelor practici profesionale în matematică, gestiune, psihologie.
3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor DGASPC
Chestionarul (vezi anexa 1) reprezintă instrumentul de bază folosit în evaluarea carierei manageriale pentru colectarea de date primare (date ce fac obiectul unei analize ulterioare); acesta este un document scris (pe suport informatic), constând dintr-un set de întrebări deschise și/sau închise (cu alegerea unică sau multiplă, clasamente scală etc.) la care persoanele investigate urmează să răspundă.
Elaborarea chestionarului necesită multă experiență și precauție, redactarea sa fiind o sarcină dintre cele mai dificile pe parcursul realizării studiului. Principii de redactare a întrebărilor unui chestionar:
Structurarea întrebărilor se face pornind de la general la particular: la început vor fi abordate teme simple, continuând, progresiv, cu întrebări din ce în ce mai complexe;
Stil clar și precis: să evite exprimările lungi și ambigue, terminologia complexă;
Întrebările să fie relevante și scurte: lungimea chestionarului trebuie să fie minimă (întrebările cu mai mult de 20 de cuvinte sau mai greu de înțeles de respondent, între-un interval scur de timp);
Fiecare întrebare trebuie să atace un singur subiect;
Imparțialitatea: formularea întrebărilor nu trebuie să influențeze răspunsul;
Întrebările nu trebuie să fie agresive: există întrebări sensibile (legate de venituri, vârstă, clasă socială, etnie), care vor fi plasate la sfârșitul chestionarului.
Pentru aflarea evoluției carierei manageriale și identificarea factorilor de succes ce au determinat aceasta s-a realizat un chestionar la care au fost rugați să răspundă managerii de la DGASPC.
Chestionarul cuprinde 40 de întrebări reprezentative pentru identificarea profilului managerului, activitățile desfășurate în cadrul DGASPC Sălaj, Cluj Napoca și Satu Mare factorii de succes din cariera acestora, aspirații și obiective de viitor în ceea ce privește activitatea acestora și îndeplinirea obiectivelor instituției.
Chestionarul începe cu identificarea managerilor instituției, a vechimii acestora în instituție și apoi continuă cu aflarea factorilor/calităților ce au contribuit la succesul managerilor de la DGASPC Sălaj, Cluj Napoca și Satu Mare.
Chestionarul se încheie cu întrebările de identificare a subiecților. Ele permit caracterizarea managerilor în funcție de vârstă, sex și ultima școală absolvită.
Pentru a se putea prevedea situația în care managerul ar da răspunsuri superficiale sau chiar nu ar răspunde datorită faptului că nu se gândește la întrebare, au fost limitate pe cât posibil numărul întrebărilor deschise. Ele au fost totuși utilizate pentru a putea astfel oferi managerilor libertatea de a-și exprima, în mod personal , anumite puncte de vedere.
Chestionarul este prezentat în anexa numărul 1 a acestei lucrări.
3.6 Analiza și interpretarea rezultatelor
În cadrul acestui studiu, cei ce fac obiectul cercetării sunt formați din personalul de conducere de la DGASPC Sălaj, Cluj Napoca, Satu Mare. Pentru a da relevanță cercetării, au fost incluși în cadrul populației cercetate 30 de manageri ai instituției publice.
Din rezultatele obținute ca urmare a aplicării chestionarului la DGASPC Sălaj, Cluj Napoca, și Satu Mare privind rolul competențele managerilor în instituțiile sociale , s-au identificat următoarele aspecte:
Tabel 1. 1 Cele opt roluri de conducere și competențele lor esențiale
Interpretarea rezultatelor
Facilitator: (9,12,14,21,30):5 = 25
Mentor: (10,16,18,32):4 = 16
Inovator: (1,15,17,25):4 = 16
Broker: (2,20,28,34):4 = 16
Producător: 3 reversul: (13,19,29,33):5 = 20
Director: (4,6,24,31,35):5 = 25
Coordonator: (7,11,23,26,36):5 = 25
Monitor: (8,15,22,27):4 = 16
În rolul de director cea mai importantă este luarea inițiativei cu 10 puncte, urmată de stabilirea scopurilor.
În rolul de producător cea mai importantă este productivitatea și motivația personală cu un procent de 65% din totalul celor 30 de manageri chestionați.
În cadrul rolului de coordonator, organizarea și proiectarea posturilor este cea mai importantă.
În cadrul rolului de monitor, cu un procent de 44% este reprezentat de reducerea încărcăturii informaționale, urmat de analiza informațiilor cu gândire critică 37%.
Atât autocunoașterea și întelegerea celorlalți cât comunicarea interpersonală sunt la fel de importante în cadrul unei organizații în care managerul are un rol foarte important.
Pentru desfășurarea unei activității eficiente în cadrul unei organizații este foarte important formarea efchipei. Din grafic se poate observa procentajul foarte mare pe care formarea echipei îl are.
În rolul de inovator 50% este gândirea creativă, iar 44% este trăirea schimbării.
Rolul brokerului este exprimat prin formarea și menținerea unei baze, urmat mai apoi de negocierea contractelor și a implicării.
Tabel 1.2 Distribuția managerilor pe vârste
Se observă că ponderea cea mai mare a managerilor este reprezentată de cea cu vârsta cuprinsă între 30 – 35 de ani, deținând 40% din total.
3.7 Rolul și competențele manageriale în cadrul DGASPC Sălaj, Cluj Napoca și Satu Mare
Pentru puterea și politica de conducere în cadrul organizațiilor publice există șapte principii esențiale pentru buna desfășurare a activității de manager.
În ceea ce privește conținutul celor șapte principiii, liderii și managerii publici trebui să fie foarte flexibili în implementarea acestora, în funcție de împrejurările specifice interne și regionale.
Cooperarea – pentru ca subordonații și ceilalți manageri să colaboreze, trebuie să li se arate beneficiile la nivel individual. Motivarea personalului reprezintă un motiv de îngrijorare pentru majoritatea managerilor. Acest lucru nu poate fi rezolvat. A încerca să motivezi o persoană este ca și cum ai trage de capătul unei sfori. Este inutil să convingi un a ngajat să facă ceva pentru „binele organizatiei”. Schimbarea organizaționala trebuie tratată că o problema politică și ar trebui stabilit cine este interesat(a) sau cine ar putea fi intersat(a) de schimbarile pe care organizația trebuie să le facă. De cele mai multe ori nu se face nici o încercare de a obtine consens în ceea ce privește schimbarea, întrucât schimbarea este „necesara” sau „logica.” Gândirea unui politician de succes este: „Ce pot face eu pentru ține că tu să faci ceea ce vreau eu?” Oameni i se automotiveaza atunci când înțeleg clar că vor obține avantaje în urmă a ceea ce managerul public le cere să facă. Este esențială stabilirea unei relatii de egalitate pentru cooperarea între colegi. Persoanele care nu fac acest lucru sau care nu pot să-l faca, se vor confruntă cu gelozie, resentimente sau alte sentimente care periclitează relațiile din partea colegilor de care au cea mai mare nevoie.
Implicarea deplină – Managerii publici trebuie să monitorizeze permanent viață informală a organizației. Este cea mai bună cale de a stabili un sistem de avertizare imediată. Este absolut necesar că managerul public să știe ce cred oamenii despre problemele organizationale. În acest mod el va fi pregătit să acționeze în timp util și să folosească competentele de lider pentru a obține rezultate bune. Managerii trebuie să se controleze atât pe sine cât și evenimentele, ei trebuie să construiască alianțe cu ceilalti.
Comportament previzibil – Managerul trebuie să arate întotdeauna un comportament absolut previzibil. Reacțiile previzibile permit subordonaților să-și organizeze timpul, activitățile colaboratorilor să se sincronizeze în mod eficient, și arată tuturor modul în care managerul public poate fi abordat.
Generozitatea – Un post de conducere înseamnă a recunoaște întotdeauna meritele. Persoanele care au nevoie de aprecieri pentru activitatea lor, fie au probleme de orgoliu, fie nu au niciun interes pentru conducere, fie ambele.
Atitudine proactivă – Conducătorii și managerii publici trebuie să anticipeze nevoile înainte de a ieși în public. Un alt motiv de a fi atent la viață informală a organizatiei: orice problemă pe care o sesizează managerul public reprezintă o nevoie nesatisfăcută și o oportunitate pentru a fi față în față cu cineva și a-i satisface nevoile în schimbul unui lucru pe care managerul îl dorește realizat.
Lideri altruiști și manageri publici – Persoanele eficiente sunt persoane (relativ) altruiste. Nu te poate supără nimeni dacă nu consimți să fii supărat. Nimeni nu te poate insultă fără participarea ta benevola. Trebuie să ținem minte că funcția este un rol. La locul de muncă nu ești așa cum ești în viață reală. Persoanele cu care lucrezi nu te cunosc atât de bine încât să aibă o antipatie personală. Acest privilegiu este rezervat familiei și prietenilor apropiați. Dacă subordonaților nu le plac planurile de schimbare sau reorganizare ale managerului public, nu este același lucru cu a nu îl aprecia personal pe acesta.
Orientarea către rezultat – Liderii și managerii publici urmăresc de cele mai multe ori numai rezultatele. Mottoul noului mileniu este "Obține rezultatul." Niciodată nu conteaza efortul depus. Persoanele orientate către procese, acelea hotărâte să facă lucrurile așa cum „trebuie” sunt puțin flexibile sau insuficient de creative pentru a născoci soluții prin care să obtina rezultatul.
CONCLUZII
Preocupările față de problematica alegerii și dezvoltării carierei au apărut cu mult timp în urmă, sub forma orientării și reorientării profesionale, atât la noi în țară, cât mai ales în străinatate. O atenție deosebită s-a acordat orientării profesionale la vârste școlare mici, pornindu-se de la ideea că alegerea profesiei este o decizie importantă, cu un caracter în mare parte irevocabil. Profesia, odată aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implică pierdere de timp și energie.
Orientarea profesională și dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel individual, cel organizațional fiind doar implicit. Indiferent care este tendința momentului de a denumi un concept, realitatea este aceeași. Ori că se numeste orientare și consiliere profesională, ori că se numește dezvoltarea și consilierea carierei, dorințele, aspirațiile si motivațiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerințele societății sau organizației nu pot dispărea, chiar dacă ele sunt diferite; diferă numai condițiile de realizare.
Cariera nu este o activitate distinctă a departamentului de resurse umane, activitate care să se desfasoare în paralel cu celelalte, ci este în interdependență cu toate celelalte activități deoarece implică individul cu nevoile și motivațiile lui, dar și cu obiectivele organizației. Astfel, de cariera individuală în organizație trebuie să se țină cont în procesele de planificare a personalului și de evaluare a performanțelor. În planificarea personalului trebuie avute în vedere menținerea acestuia și formarea lui, pentru ca în evaluarea performanțelor rezultatele să fie utilizate nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea carierei. Astfel, o organizație care are un sistem de dezvoltare și planificare a carierei care să țină cont de motivațiile individuale, are un atu foarte important în fidelizarea personalului. Atenția acordată nevoilor și aspirațiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai eficientă decât stimulațiile materiale.
O organizație, pentru a-și atinge obiectivele, trebuie să facă apel la oameni. Oamenii, pentru a da randament și pentru a se implica trebuie să fie motivați și să aibă interes în activitatea desfășurată.
BIBLIOGRAFIE
ALPANDER, G.G (1989), Pour une stratégie des resources humaines, Chotard et associés éditeurs, Paris
AMSTRONG, M. (2003), Managementul resurselor umane: manual de practică,Editura Codecs, București
ARNOLD, J.(2001a), The Psychology of Careers in Organizations, John Wiley&Sons, Ltd, New York
ARNOLD, J (2001 b), The Careers and Careers Management, Sage Publication, London
DRUCKER, P. (1995), The Practice of Manegement, Heinemann, London
ESBROECK, R.V. (2001), Teorii ale dezvoltării carierei, Institutul de Științe Pedagogice, București
GELPE, D. (2003), Adaptation au changement et développement professionnel, Editions d΄Organisation, Paris
HALL, D.T. (1996), Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company, Glenview
HOLLAND, J.L. (1992), Making vocational choices: A Theory of Career, Prentice Hall, New Jersey
HUMBLE, J. (1993), Management by objectives in Action, McGraw-Hill
JACKSON, C. (2001), Development centres: Developing or assessing people?, Institute of Manpower Studies, Brighton
JIGĂU, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, București
JOHNS, G. (1998), Comportament organizațional, Editura economică, București
LONDON, M. (2002), Organizational Assistance in Career Development, A Wiley Imprint, San Francisco
MUMFORD, A. (1994), Management Development: Strategies for Actions, Institute of Personnel Management, London
PARKINSON, M. (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, București
PERLMUTTER, M. (2000), Adult development and ageing, ediția a doua, Wiley, Chichester
PRODAN, A. (1994), Managementul firmei, Editura Condor, Iași
SUPER, D.E. (1998), Dezvoltarea carierei, Editura Didactică și Pedagogică, București
TEMPLAR, R.(2006), Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes, Editura Rentrop&Stratin, București
ANEXE
ANEXA 1 CHESTIONAR AUTOEVALUAREA ABILITĂȚILOR DE CONDUCERE
Că manager, cât de des : (ai, ați )
Prezinți (vii cu) idei inventive (novatoare) .
Exerciți ascendent influența în organizație.
Ignori nevoia de realizare a scopurilor organizației .
Clarifici continuu scopul organizației .
Cauți inovații și îmbunătățiri potențiale .
Faci rolul organizației foarte clar .
Menții strâns controlul logistic .
Urmărești ce se întâmplă în interiorul organizației .
Dezvolți hotărâri consensuale ale diferențelor de opinie exprimate deschis.
Asculți problemele personale ale subordonaților .
Menții o organizație înalt coordonată și bine organizată .
Stăpânești discuțiile deschise ale opiniilor conflictuale în grup .
Impulsionezi (a impingi) organizația să-și realizeze obiectivele .
Prezinți diferențele cheie dintre membri grupului , apoi lucrezi participativ să le rezolvi .
Monitorizezi (supraveghezi) conformarea la reguli .
Tratezi fiecare individ cu sensibilitate și grijă .
Experimentezi noi concepte (noțiuni) și proceduri .
Demonstrezi (arăți) empatie ( a intri în papucii altora”) și preocupare în relația cu subordonații .
Cauți să îmbunătățești capacitatea tehnică a grupului .
Ai acces la oamenii de la nivelele ierarhice superioare .
Încurajezi luarea deciziilor participative în grup .
Compari înregistrări, rapoarte, alte evidente pentru a detectă (identifică) discrepanțele (contradicțiile) .
Rezolvi problemele privind programarea în organizație .
Reușești să mobilizezi organizația să realizeze scopurile așteptate .
Rezolvi problemele în moduri creative și clare .
Anticipezi fluxul problemelor de muncă , eviți crizele .
Verifici erorile și greșelile .
”Vinzi ” în mod persuasiv (convingător) idei noi superiorilor ierarhici .
Te asiguri că organizația urmează cursul scopurilor stabilite , declarate .
Facilitezi construirea consensului în organizația în care lucrezi .
Clarifici prioritățile și direcția organizației .
Demonstrezi preocupare pentru nevoile subordonaților .
Menții o orientare indrentata asupra rezultatelor în organizație .
Influențezi deciziile luate la nivelurile ierarhice mai înalte .
Clarifici regulat obiectivele organizației .
Aduci un sens al ordinii și coordonării în organizație .
Va rugam să precizați sexul? M/F
Care este vârsta d-voastră?
Care este ultima școală absolvită?
Care este postul pe care-l ocupați?
BIBLIOGRAFIE
ALPANDER, G.G (1989), Pour une stratégie des resources humaines, Chotard et associés éditeurs, Paris
AMSTRONG, M. (2003), Managementul resurselor umane: manual de practică,Editura Codecs, București
ARNOLD, J.(2001a), The Psychology of Careers in Organizations, John Wiley&Sons, Ltd, New York
ARNOLD, J (2001 b), The Careers and Careers Management, Sage Publication, London
DRUCKER, P. (1995), The Practice of Manegement, Heinemann, London
ESBROECK, R.V. (2001), Teorii ale dezvoltării carierei, Institutul de Științe Pedagogice, București
GELPE, D. (2003), Adaptation au changement et développement professionnel, Editions d΄Organisation, Paris
HALL, D.T. (1996), Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company, Glenview
HOLLAND, J.L. (1992), Making vocational choices: A Theory of Career, Prentice Hall, New Jersey
HUMBLE, J. (1993), Management by objectives in Action, McGraw-Hill
JACKSON, C. (2001), Development centres: Developing or assessing people?, Institute of Manpower Studies, Brighton
JIGĂU, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, București
JOHNS, G. (1998), Comportament organizațional, Editura economică, București
LONDON, M. (2002), Organizational Assistance in Career Development, A Wiley Imprint, San Francisco
MUMFORD, A. (1994), Management Development: Strategies for Actions, Institute of Personnel Management, London
PARKINSON, M. (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, București
PERLMUTTER, M. (2000), Adult development and ageing, ediția a doua, Wiley, Chichester
PRODAN, A. (1994), Managementul firmei, Editura Condor, Iași
SUPER, D.E. (1998), Dezvoltarea carierei, Editura Didactică și Pedagogică, București
TEMPLAR, R.(2006), Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes, Editura Rentrop&Stratin, București
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Roluri Si Competente Manageriale In Organizatii Sociale (ID: 146395)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.