Rolul Sistemului Motivational Factorul Obtinerii Succesului Economic Studiu de Caz la Sc Iaica Sa Alexandria

Rolul sistemului motivațional

Factorul obținerii succesului economic

Studiu de caz la SC IAICA SA Alexandria

CUPRINS

Introducere

CAP 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Definirea resurselor umane și particularitățile acestora

Importanța strategiilor din domeniul resurselor umane, definirea și principalele lor obiective

Politici specifice domeniului resurselor umane; elaborarea și implementarea acestora

Postul de muncă: definire, componente

CAP 2. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI – FUNCȚIA DE MOTIVARE

Definirea și importanța motivării

Teoriile motivaționale moderne

Teoriile procesului motivațional

STUDIU DE CAZ

CAP 3. ANALIZA MOTIVĂRII PERONALULUI

3.1. Obiectivele analizei

3.2. Analiza motivării personalului pe bază de chestionar

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Întreprinderea este nucleul economic de bază al societății, astfel că cel mai important rol al resurselor umane la scara întregii societăți îl regăsim și la nivelul întreprinderii.

Orice întreprindere urmărește întărirea poziției sale pe piață, aceasta realizându-se prin oferirea de produse de calitate superioară, aplicarea unor prețuri concurențiale și prin facilitățile acordate clienților.

Calitatea activităților desfășurate de angajații unei firme determină calitatea produselor oferite de întreprindere. Existența factorilor care să îi determine pe angajați să lucreze foarte bine și foarte mult ajută la desfășurarea unor activități de calitate. Acești factori pot fi motivatori pentru angajați. Existența motivației în cadrul firmei conduce la realizarea unor activități de calitate superioară, într-un timp cât mai mic.

Pentru ca angajații să-și ducă la bun sfârșit obiectivele propuse, este foarte important într-o întreprindere, ca factorului uman să i se ofere atenția cuvenită, respectiv să fie motivat. Cu cât este mai motivat la locul de muncă, angajatul tinde să realizeze lucrurile la un nivel mult mai ridicat și mult mai rapid.

Factorul uman are o poziție centrală în societate, atât în calitate de consumator de bunuri și servicii, cât și în calitate de factor de producție al acestora. Între aceste două ipostaze ale factorului uman se află o strânsă legătură. Resursele umane reprezintă principala sursă de creștere economică și dezvoltare durabilă. Resursele financiare, materiale și informaționale nu reprezintă o subevaluare, acestea concurând împreună cu factorul uman la realizarea obiectivelor fundamentale.

În activitatea resurselor umane un rol important îl joacă motivația, managerii reușind să obțină succes în activitatea lor numai dacă reușesc să perceapă bine acest rol. Instalarea satisfacției în munca este determinată de motivația crescută în rândul salariaților.

În majoritatea întreprinderilor, sistemul motivațional este foarte funcțional. Chiar dacă procesul de motivare al angajaților este mai lent, important este că există.

Pentru a păstra cei mai buni angajați, managerii trebuie să le satisfacă cele trei nevoi principale în ceea ce privește locul de muncă.

Cea mai importantă este nevoia de siguranță. Angajații au nevoie de siguranță, protecție și confort din partea întreprinderii sau din partea șefilor. Oamenii își doresc să muncească cu manageri care pot fi un exemplu de urmat pentru ei și în care să poată avea încredere.

A doua nevoie importantă către care tinde un angajat este cea de recunoaștere. Oamenii își doresc să se simtă importanți în ochii altora, să iasă în evidență, să obțină recunoștere.

A treia nevoie este nevoia de apartenență. Angajații doresc să aibă certitudinea că fac parte dintr-o echipă, să colaboreze cu alți oameni și să lucreze în armonie.

Pentru ca un angajat să își iubească jobul și să se implice total în obținerea succesului companiei, managerii trebuie să includă în rândul angajaților sentimente de fericire, de satisfacție și dorință de colaborare. Timpul și atenția pe care managerii le acordă angajaților vor fi recompensate cu productivitate crescută și succes în anii următori. Succesul managerilor este în strânsă legătură cu munca subordonaților lor, motiv pentru care aceștia oferă un mare interes relației cu angajații.

Pentru obținerea succesului în muncă, nu este îndeajuns ca managerii să fie doar calificați și educați, ci este necesar și să comunice bine cu subordonații, să fie buni lideri, să îi motiveze, să fie buni psihologi, prieteni sau colaboratori.

Recompensele în bani sunt un factor motivațional extrem de important, întrucât garantează satisfacerea unui șir mare de nevoi. Aceste recompense reprezintă una dintre cele mai bune modalități de a sprijini, bine și eficace, comportamentul angajaților și de a-i sprijini să fie mulțumiți de ei înșiși.

Este necesar ca managerii să folosească și alte mijloace motivaționale înafara de bani. Pe langă aceștia, angajații se simt foarte motivați și de laude, avansări, recunoașteri, de asimilarea unor responsabilități mai mari, precum și oferirea posibilității de a realiza ceva semnificativ.

Intr-o companie este important ca angajatul să se bucure de autonomie, astfel managerul trebuie să-i ofere acestuia posibilitatea să-și aleagă singur modul în care să-și efectueze sarcina.

Cap 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Definirea resurselor umane și particularitățile acestora

Managementul resurselor umane reprezintă complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților.

Resursele umane reprezintă ansamblul capacităților de natură fizică, intelectuală și psihologică (sentimente, atitudini, valori, mentalități, personalități) aparținând tuturor indivizilor dintr-un anumit spațiu georgrafic, social și economic, ce pot fi mobilizate, valorificate și cultivate în vederea susținerii dinamicii sistemelor economico-sociale. Deși constituie obiectul unei piețe distincte, piața muncii, resursele umane sunt mai mult decât o simplă marfă. În acste sens, definitorii pentru resursele umane sunt : creativitatea și capacitatea de inițiativă, capacitatea de asimilare și folosire a tehnologiilor informaționale și a neo-tehnologiilor.

În volumul ,, Managementul resurselor umane” – ediția a treia, Editura Economică, București, 2000, acesta concretizează particularitățile resurselor umane în felul următor :

Resursele umane reprezintă organizația, întrucât :

Oamenii reprzintă o resursă comună și o resursă cheie, vitală a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora;

Organizațiile există deoarece oamenii, deși au capacitate fizică și intelectuală limitată, au însă capacitatea de a înființa și dezvolta organizații; organizațiile implică oamenii și depind de efortul acestora;

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența acesteia este influențată de comportamentul oamenilor din cadrul ei; oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale în vederea îndeplinirii propriilor obiective;

Oamenii participă la multe evenimente din activitatea organizației, ca reprezentanți ai acesteia, determinând modul în care este percepută, atât imaginea acesteia, cât și propria lor imagine;

Organizațiile reprezintă o parte din existența noastră și din viața noastră cotidiană.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp, pentru că :

Organizațiile cheltuiesc mari sume de bani cu angajații lor;

Investiția în resurse umane s-a dovedit calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații și de a asigura competitivitatea și viitorul ei;

Mai mulți manageri apreciază cheltuielile cu resurse umane ca fiind investiții strategice și nu simple costuri ce trebuie minimizate;

A apărut necesitatea tratării personalului ca fiind un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite și de a face față exigențelor actuale și de perspectivă, având următoarele argumente :

Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit, constituind sursa principală de asigurare a competitivității;

Sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate într-o organizație;

Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie la creșterea eficienței organizaționale;

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase, ceea ce le permite să realizeze bunuri materiale și spirituale, bunuri și servicii, să controleze calitatea acestora, să ia decizii, să stabilească obiective și strategii;

Succesul organizațiilor, gradul de competitivitate și progresul lor depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, oamenii constituind “bunul cel mai de preț al unei organizații”.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printer cele mai dificile deoarece interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali, plecând de la idea ca :

Aceste decizii variază în timp, de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta;

Deciziile de personal trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral, etic și legal, extreme de complexe;

Ele trebuie să fie nediscriminatorii și să țină seama de principiile morale și etice fundamentale;

Aceste decizii trebuie să fie deosebit de responsabile;

Trebuie stabilite standarde morale în procesul decisional, care cuprind aspect tipice de comportament etic: comunicare și competitive oneste, tratament correct, considerație specială, responsabilitate față de organizație, respectarea legii;

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivate sau antrenat, pornind de la următoarele considerente :

Omul, prin structura sa biologică, prin mentalitatea și cultura sa, este o mare “necunoscută” care poate potenta sau împiedica o activitate;

Potențialul uman și modul său de manifestare sunt diferite în funcție de individ, activitate sau organizație;

Managementul resurselor umane trebuie să asigure un climat motivațional și organizațional în care nevoile individuale să fie integrate în cele ale organizației, astfel încât omul să-și poată satisfice propriile obiective muncind pentru obiectivele organizației;

Oamenii dispun de o relative inerție la schimbare, compensata însă de o mare adaptabilitate la situații diverse, afirmație susținută de următoarele argumente:

Schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți, implicând un anumit risc;

Trebuie eliminate din activitatea oamenilor și a managerilor “fraze distrugătoare de idei noi” ca : “această idee nu se poate realiza”, “dacă acest lucru ar fi fost posibil, s-ar fi realizat de mult”, “de ce căutăm schimbări cu orice preț dacă lucrurile merg bine și așa?”, “nu suntem pregătiți pentru așa ceva”, “aplicarea acestei idei ne-ar da multă bătaie de cap:, “avem prea multe sarcini ca să ne ocupăm și de asta”, “e prea târziu pentru așa ceva” ( V.V.Feier)

Oamenii și organizațiile trebuie pregătiți pentru a putea să se schimbe într-un mediu în continuă schimbare;

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc., dacă ținem seama de faptul că:

Importanta resurselor umane și a managementului acestora a crescut odată cu trecerea timpului;

Modificările în mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările în sistemul de valori umane, în general, și în sistemul nostrum de valori, în special;

Oamenii su mult”, “de ce căutăm schimbări cu orice preț dacă lucrurile merg bine și așa?”, “nu suntem pregătiți pentru așa ceva”, “aplicarea acestei idei ne-ar da multă bătaie de cap:, “avem prea multe sarcini ca să ne ocupăm și de asta”, “e prea târziu pentru așa ceva” ( V.V.Feier)

Oamenii și organizațiile trebuie pregătiți pentru a putea să se schimbe într-un mediu în continuă schimbare;

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc., dacă ținem seama de faptul că:

Importanta resurselor umane și a managementului acestora a crescut odată cu trecerea timpului;

Modificările în mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările în sistemul de valori umane, în general, și în sistemul nostrum de valori, în special;

Oamenii sunt greu de schimbat, deoarece trăsăturile de personalitate sunt bine fixate în timp, iar valorile umane nu au totdeauna aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite;

Există diferențe între generații în cee ace privește anumite seturi de valori (economice și sociale);

Managementul resurselor umane modern își pune întrebarea : cum să trecem de la muncă din obligație la cea din vocative?

Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri, pentru că :

În cadrul grupurilor de muncă se dezvolta anumite relații interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influența etc.), care influențează comportamentul individual și organizațional;

Grupurile sociale reprezintă :  Component de bază sau verigi ale structurii organizatorice ce mijlocesc raporturile dintre angajați și organizație;

 Micromediul de formare și manifestare a personalității angajaților.

Relațiile manageri-subordonati trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indifferent de poziția ocupată în organizație, întrucât :

Mijloacele de realizare a obiectivelor organizaționale nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu respect.

Eficienta utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare, de eficienta utilizării resurselor umane, întrucât se consideră că:

Resursele umane sunt din ce în ce mai scumpe, ceea ce impune utilizarea cât mai eficientă a acestora;

Resursele umane exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului că țip de activitate umană, plecând de la următoarele idei :

Managementul este definit drept arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor;

Managementul resurselor umane este un domeniu științific deosebit de important și, în același timp, fascinant, deoarece implică oameni și decizii în legătură cu aceștia.

Într-o concepție modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posture vacanțe, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației.

În mod structural, managementul resurselor umane considerăm că se compune din două mari procese structurate pe următoarele activități: procesul asigurării cu resurse umane a organizației și procesul menținerii, dezvoltării și utilizării rsurselor umane.

Importanta strategiilor din domeniul resurselor umane, definirea și principalele lor obiective

Strategiile de personal definesc preocupările organizațiilor în cee ace privește direcțiile și obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, menținerea, dezvoltarea și utilizarea eficientă a personalului, ținând seama de cerințele ce trebuie satisfăcute pentru asigurarea unei corelații armonioase a atingerii obiectivelor organizaționale și a celor individuale ale fiecărui angajat.

În domeniul resurselor umane, strategiile de personal se caracterizează prin următoarele coordinate :

În primul rând, exprima faptul că funcțiunea de personal adopta o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației;

În al doilea rând, desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare sau alocate, care asigură că structură, valorile și cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale ei;

În al treilea rând, indica direcția orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea, evaluarea și remunerarea personalului, protecția și sănătatea acestuia.

Ținând seama de seria de întrebări referitoare la domeniul resurselor umane la care în present, dar mai ales în viitor, o organizație trebuie să găsească răspunsuri corespunzătoare în literature de specialitate, cu mici excepții s-au conturat următoarele domenii esențiale (de bază) în care pot fi dezvoltate strategii de personal :

Asigurarea cu personalul;

Selecția personalului;

Evaluarea personalului;

Recompensarea angajaților;

Dezvoltarea angajaților;

Relațiile cu angajații;

Conform acestor domenii, obiectivele strategice în domeniul personalului formulate de autori străini, dar însușite de specialist romani sunt următoarele:

Satisfacerea necesarului de resurse umane pe următorii cinci ani, atât ca număr de angajați cât șip e categorii;

Menținerea recompenselor la un nivel sufficient de mare pentru recrutarea, păstrarea și motivarea angajaților;

Realizarea unei relații armonioase între manageri și cei aflați în răspunderea acestora;

Asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține și perfection cunoștințele și competentele forței d emunca;

Asigurarea unui system corespunzător de comunicare;

Politici specifice domeniului resurselor umane; elaborarea și implementarea acestora

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane pot fi evidențiate o serie de politici de resurse umane specifice:

Politica oportunităților egale (egalității șanselor) constituie un principiu de bază în practică relațiilor cu angajații, deoarece:

Se referă la tratamentul echitabil și correct pentru fiecare angajat;

Reflectă intenția fermă a unei organizații de ea garanta oportunități egale tuturor membrilor săi( indifferent de sex, rasă, religie sau stare civilă);

Ea presupune posibilitatea angajaților de a avea acces echitabil :

la posturile existente;

la oportunitățile de pregătire și promovare;

la alte servicii oferite de angajator.

Politica de angajare cuprinde aspect ca:

Organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;

Angajamentul ferm al organizației de a dezvolta cariera fiecărui angajat;

Dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția de a realiza, uneori, o infuzie de personal nou din afară;

Tendința organizației de a Evita, prin toate mijloacele, șomajul ( dacă nu poate fi evitat, cei în cauză trebuie asigurați de un tratament correct și echitabil, inclusive sprijin în obținerea unui nou post de muncă);

Dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor ( inclusive asupra urmărilor nerespectării disciplinei);

Maniera în care organizația tratează problemele majore ale sănătății personalului (sănătate fizică generală, sănătatea psihică sau emoțională, aspect speciale ale sănătății legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA etc.);

Dezaprobarea fermă a organizației față de hartuirea la locul de muncă, deoarece fiecare individ are dreptul de a I se respectă demnitatea personală la locul de muncă.

Politica de dezvoltare a angajaților – exprima obligația sau angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificările angajaților, pentru a da acestora posibilitatea să-și sporească permanent contribuția șiș a avanseze în carieră;

Politica implicării și participării – exprima convingerea organizației că antrenarea (implicarea) cât mai profundă și eficientă a membrilor săi este una din mijloacele cele mai sigure în obținerea succesului competițional. Acest tip de politică va reglementa și maniera în care organizația intenționează să comunice cu angajații, plecând de la premise că dacă aceste comunicații lipsesc sau sunt defectuoase, deja sunt create cauzele sau sursele unor conflicte.

Politica recompenselor – creează cadrul necesar ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților.

Politica “relațiilor cu angajații” – exprima drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fata managerilor (prin sindicate, asociații de salariați sau alte forme de reprezentare)

Politica de protective (de siguranță și sănătate) – prezintă felul în care organizația intenționează să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase.

Politica de utilizare – indică intențiile organizației privind îmbunătățirea folosirii resurselor umane, în general, și creșterea productivității muncii și reducerea costurilor cu personalul.

Politicile de personal se concretizează în programe și procedure special, care odată puse în aplicare, trebuie înțelese, acceptate de colectivele de angajați, deci credibile.

Formularea politicilor de personal, precum și difuzarea și explicarea acestoras prezintă cel puțin trei avantaje, și anume:

Asigura transparenta și clarifica atitudinea organizației față de membrii săi, respectful autorității față de individ (managerii știind precis ce atitudine trebuie să adopte);

Garantează tratarea corectă și echitabilă a angajaților, prin raportarea atitudinii acestora la un text scris;

Asigura uniformitate în interpretarea diferitelor politici de personal.

Postul de muncă: definire, component

Postul de muncă reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și responasbilitatilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei Persoane din cadrul organizației.

În definirea posturilor de muncă plecăm de la faptul că acestea sunt deosebit de importante, atât pentru angajați, cât și pentru organizație:

Pentru angajați, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viață sau a experienței profesionale, pot aduce venituri sau au sensul altor valori (sentimental realizării, autoaprecierea, stima etc.)

Pentru organizație, posturile sunt elementele fundamentale ale acesteia, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligațiilor și rolurilor ce revin diverselor categorii de personal; ele sunt component primare ale structurii organizatorice și au multiple implicații, atât asupra funcționalității și eficienței acesteia, cât și asupra realizării obiectivelor organizaționale și de aceea fiecare unitate trebuie să ofere angajaților săi posture cât mai adecvate șiș a se asigure că posturile respective sunt definite și proiectate încât permit îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Componente :

Obiectivele:

Reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea postului;

Justifica rațiunea infiintaruii și funcționarii postului;

Pentru realizarea lor titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate și responsabilități;

Indiferent dacă este un post vechi sau nou, obiectivele sale se pot schimba chiar în condițiile în care este bine definit. Se realizează prin intermediul sarcinilor.

Sarcina

Reprezintă o acțiune clar formulate orientate spre realizarea unui obiectiv precis;

Este o component a atribuției, un element concret de acțiune în cadrul acesteia (atribuția = ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părți dintr-o activitate).

Autoritatea

exprima limitele în cadrul căreia un titular de post are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.

Ea poate fi – autoritate formală (puterea oficializată); ea este stabilită prin reglementări, norme, procedure,prin indicații metodologice, acte interne ale unității, decizii ale conducerii, etc. dând dreptul titularului de post să execute anumite sarcini sau să întreprindă unele acțiuni;

autoritate profesională (competența); exprimă nivelul de pregătire și experiența de care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.

4. Responsabilitatea – reprezintă obligația titularului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului; ea este un răspuns dat autorității, în sensul că autoritatea este acordată sau delegate, pec and responsabilitatea este cerută;

Ea trebuie corelată cu sarcinile și autoritatea postului evitând:

subdimensionarea postului, care se reflectă în diminuarea interesului și efortului titularului acestuia oentru îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor și pentru folosirea adecvată a competentei;

supradimensionarea postului poate genera fie inhibarea titularului acestuia, fie obținerea unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse și cu rezultatetele obținute.

Cap 2. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI – FUNCȚIA DE MOTIVARE

2.1. Definirea și importanta motivării

Prin intermediul funcțiilor de planificare și organizare, managementul determina ceea ce organizația are de realizat, respectiv: când, cum și cine trebuie să acționeze. Aceste decizii atunci când sunt reale fac managementul capabil de a coordona eforturile mulțimii salariaților și, de asemenea, de a mobiliza și valorifica avantajele potențiale ale diviziunii muncii. Pentru a obține realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotrivă să coordoneze munca și să dobândească participarea efectivă, reală a oamenilor la executarea ei.

Managerii transformă deciziile în acțiuni printr-o funcție esențială a managementului respective cea de antrenare și motivare pe care o vom numi pru și simpplu funcția de motivare. Astfel la îndeplinirea funcției de antrenare-motivare a angajaților, managerii organizației au sarcina de a-i determina pe subordonați să înțeleagă că utilizându-și cât mai bine propriul potențial pot să contribuie în același timp și la îndeplinirea obiectivelor proprii și organizaționale.

De ce este importantă funcția de motivare? În acest sens managerii trebuie să înțeleagă următoarele aspecte:

Membrii organizației îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile și comportamentul

Fiecare membru are o individualitate unică, prin care se distinge de ceilalți, potențial, interese, ambiții, comportament, astfel că devine necesar să se trateze diferențiat angajații

Relațiile sef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul loialității

Fiecare membru al organizației trebuie tratat diferit în funcție de personalitatea sa: character, temperament, cunoștințe, aptitudini etc.

Fundamentul antrenării îl constituie motivarea. Conceptul de motivare, în contextual sau managerial, reprezintă ansamblul factorilor și forțelor individuale care sunt responsabile de realizarea unor acțiuni, niveluri de performanță sau persistenta angajaților la locurile de muncă.

Întrucât performanțele unei organizații reprezintă suma performanțelor individuale ale angajaților, iar performanta individuală depinde de motivația, capacitatea profesională și imagine ape care o are angajatul despre locul său de muncă, rezulta importantă care trebuie acordată acestei funcții în vederea îmbunatățirii nivelului de performanță organizațional.

Astfel în cadrul unei organizații prin motivare se înțelege procesul prin care managerii orientează și focalizează eforturile, energiile personalului din subordine în direcția utilizării cu maximum de eficienta economică a resurselor de care dispune organizația.

Primul aspect al motivării este forța comportamentului față de muncă sau cantitatea de effort pe care o depune angajatul în timpul muncii.

O a doua caracteristică este perseverenta pe care o manifestă angajații din procesul muncii.

Dacă cele două, efortul și perseverența, se referă în principal la cantitatea de muncă, la fel de importantă este și calitatea. Astfel cea de-a treia caracteristică a motivării o reprezintă direcția comportamentului legat de muncă.

În urma studierii comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că procesul motivațional are în component următoarele elemente:

Motivele sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele oamenilor în existent unor șanse ce pot fi obținute pe baza unui anumit nivel de effort. În concluzie, pentru a realiza o motivare eficienta într-o organizație este necesar să cunoaștem sistemul de nevoi și de așteptări ale angajaților.

Comportamentul individual poate fi influențat de o serie de factori. În funcție de natura lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii pot fi :

factori economici sau recompense extrinseca îmbraca forma materială fiind administrate din exteriorul organizării muncii: salariul, prime, timp liber, facilitate diverse.

factori motivaționali intrinseci include satisfacții oferite de natura muncii de genul interesului față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională.

factori motivaționali relaționali se manifestă sub forma satisfacțiilor legate de prietenie, munca în echipă, dorința de afiliere și de statut social.

3) scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de muncă și a performanțelor atinse.

4) feed-back-ul este răspunsul obținut de individ, poate fi pozitiv sau negativ. În caz de răspuns negativ comportamentul individual se poate materializa prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei etc. În caz de răspuns pozitiv angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite și eliminarea acesteia sau active-de compromise, care presupune înlocuirea obiectivului individuale.

Modalitățile prin care managerii pot intervene pentru motivarea personalului se grupează în funcție de natura mijloacelor și circumstanțele aplicării lor, astfel:

Motivația pozitivă – presupune stimularea angajaților prin generarea de satisfacții personale în strictă legătură cu rezultatele obținute.

Motivarea negativă – este bazată pe amenitare, pedeapsa, dojana, presupune amenințarea cu reducerea satisfacțiilor dacă nu se realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate.

În funcție de natură stimulentului:

Motivarea intrinsecă – generată de relația directă dintre angajat și sarcinile de muncă.

Motivarea extrinsecă – generate de mediul de muncă extern sarcinii de muncă, este aplicată de obicei de către manager.

2.2. Teoriile motivaționale moderne

Modelul motivațional al lui Maslow

Unul din primii oameni de știință în domeniul comportamentului organizațional, care a conștientizat și sensibilizat managementul asupra complexității nevoilor umane și a efectului lor asupra motivării a fost Abraham Maslow.

Maslow a introdus ideea ierarhizării nevoilor pentru prima dată în 1943. Dar lucrarea sa numită “ Motivarea și Personalitatea” din 1954 este socotită ca responsabilă de popularizarea teoriei și modelului motivațional. Ideile lui Maslow au câștigat o largă acceptare în diversele domenii că psihologia, sociologia industrial, educație și afaceri.

Potrivit lui Abraham Maslow, părintele modelului, nevoile umane pot fi împărțite în două mari grupe: nevoi de ordin inferiorcare include nevoile fiziologice, securitatea și afilierea socială și nevoi de ordin superior care includ nevoile de stimă și autodepășire. În timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunăstarea fizică și socială, nevoile de ordin superior reprezintă dorințele persoanei de dezvoltare și creștere psihologică.

Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificată în cinci categorii fundamentale sau de bază:

Nevoi fiziologice care sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea include: hrana, apă, aerul, odihnă, locuința.

Nevoi de siguranță și Securitate, acestea include nevoi de protecție împotriva amenințărilor fizice și psihice ale mediului și încrederea că nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate în viitor. Cumpărarea unei polițe de asigurare sau căutarea și găsirea unei slujbe sigure și cu o bună perspectivă de pensionare sunt manifestări ale nevoilor de Securitate.

Nevoi sociale, uneori numite și nevoi de afiliere, include un sentiment de apartenența a existenței acceptate de către alții, de interacțiune socială și de primire a afecțiunii și sprijinului celorlalți.

Nevoi de stimă, acestea includ: autorespectul, realizarea, competentă, respectful altora, recunoașterea s.a.

Nevoi de autodepășire include în special dorințele și nevoile potențiale și permanente ale fiecăruia dintre noi de a crește, de a ne dezvolta ca personalitate multilaterală.

Figura 1. – Cele 5 categorii de nevoi evidențiate de A. Maslow

Modalități de satisfacere a nevoilor de ordin superior

Nevoi sociale

Proiectarea locurilor de muncă și a sarcinilor în așa fel încât să permită, să dea voie interacțiunii sociale.

Crearea spiritului de echipă.

Conducerea și experimentarea periodică a întâlnirilor cu toți subordonații.

Evitarea suprimării, sugrumării grupurilor neformale care în realitate nu sunt negative.

Prevederea de activități sociale în afară organizației pentru lucrătorii acesteia.

Nevoi de stimă

Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare.

Prevederea unui feedback pozitiv asupra performanței.

Să se recunoască efectiv șiș a se încurajeze în aceeași măsură performanta pozitivă.

Implicarea subordonaților în stabilirea obiectivelor și elaborarea deciziilor.

Delegarea autorității adiționale.

Practicarea cinstită și corectă a promovării.

Prevederea de instruire și dezvoltare prin care să crească competiția în cadrul slujbei.

Nevoi de autodepășire

Prevede instruirea și dezvoltarea de activități prin care să crească capacitatea unei Persoane de a-și folosi pe deplin potențialul ei.

Prevede o muncă interesantă, provocatoare și semnificativă care cere ca persoană să-și folosească pe deplin potențialul său.

Încurajează și dezvolta creativitatea.

Ideile lui Maslow sunt foarte folositoare pentru înțelegerea nevoilor oamenilor de a munci și pentru a determina cee ace poate fi făcut pentru satisfacerea lor. Teoria lui Maslow sfătuiește managerii să recunaosca ca nevoile neîndeplinite pot influența negative atitudinile și comportamentele. În aceeași logică, furnizarea de oportunități pentru satisfacerea nevoilor poate avea consecințe motivaționale positive. Nevoile de autodepășire situate în vârful ierarhiei servesc în întregime ca recompense intrinseci. Nevoile de stimă servesc deopotrivă și că recompense intrinseci și extrinseci. Nevoile de ordin inferior servesc numai că recompense extrinseci.

“Managerii trebuie să fie conștienți de diferențele individuale în privința performanțelor, recompenselor. Cee ace motivează, lucrează ca un motivator pentru un individ nu are același effect pentru un altul. Diferiți oameni doresc lucruri diferite, iar în consecință managerii trebuie să fie sensibili la aceste nevoi dacă ei vor să-și motiveze real subordonații lor.”

Teoria ERG (Existence – existent; Relatedness – relaționare; Growth – creștere).

Unul din cele mai promițătoare eforturi de a deyvolta sau construi pe munca lui Maslow este teoria ERG a lui Clazton Alderfer. Pentru început teoria sa a restrâns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei.

Nevoile de existența – acestea fiind nevoile legate de bunăstarea materială și fiziologică.

Nevoile de realtionare – crearea unor relații – sunt dorințe privind satisfacția relațiilor interpersonale.

Nevoi de creștere, sunt dorințe de a continua creșterea și dezvoltarea psihologică.

Teoria ERG a lui Alderfer de asemenea diferă de cea a lui Maslow și în alte privințe. Această teorie nu presupune că nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior să fie activate. Potrivit teoriri ERG, oricare din cele trei tipuri de nevoi pot influența comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG conține un unic principiu, cel al regresisi frustrării, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o dată satisfăcută poate fi reactivate și influența comportamentul când o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfăcută. Abordarea lui Aderfer ne oferă o semnificație adițională pentru a înțelege nevoile umane și influența lor asupra oamenilor la muncă.

Modelul motivațional MC Clelland sau teoria nevoilor dobândite.

Un alt model motivațional, de data aceasta unul care accentuează nevoile de ordin superior este cel al lui David Mc Clelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare și afiliere.

Teoria nevoilor dobândite. La sfârșitul anilor 1940, David Mc Clelland și colegii săi au început experimentarea Testului Thematic Apperception Test ca un mijloc de examinare a nevoilor umane. Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt esențiale pentru abordarea sa privind motivarea.

Nevoia de putere este dorința de a controla alți oameni, de a influența comportamentul lor sau de a fi responsabil pentru ei.

În contextual ierarhiei lui Maslow, puterea se situează undeva între nevoile de stimă și autodepășire. Oamenii care manifesta nevoia de putere, în general tind să prezinte comportări precum franchețe, cinceritate, vigoare, bunăvoința sau disponibilitate, bucuria de a se angaja, implica în confruntări și o atitudine de a rămâne ferm pe poziția sa originală. Ei adesea sunt oratori persuasive, convingători și care cer, reclama o mare atenție, audiența de la ceilalți semeni ai lor. Managementul cauta să atragă astfel de indivizi, manifestă această nevoie de putere oferindu-le oportunități deopotrivă și pentru exercitarea puterii și pentru creșterea ei.

Nevoia de realizare reprezintă dorința de a face ceva mai bine și mult mai efficient, de a rezolva problem sau de a controla și mânui sarcini complexe.

Nevoia de realizare, de asemenea se situează între nevoia de stimă și autodepășire. Această nevoie este satisfăcută nu prin apariția și manifestarea succesului, care conferă anumite statute symbol, ci prin procesul său metodă de execuție a muncii pentru a o realiza, îndeplini cu success.

Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare își vor asuma riscuri moderate, respectiv asemena situații în care ei pot să-și assume responsabilitatea personală pentru descoperirea soluțiilor problemelor de rezolvat și doresc un feedback concret pentru performanțele lor.

Nevoia de afiliere este dorința de a stabili și menține relații de prietenie și “calde” cu alți oameni.

Motivul afilierii în concepția lui Mc Clelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul este interest de a forma, realiza relații de prietenie cu alții, dorește compania și, de asemenea, dorește să ajute pe alții. Omaneii dominate de nevoia de afiliere vor fi atrași de slujbe care le permit, le dă voie, o interacțiune socială considerabilă. Managerii unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune ci dimpotrivă facilitează relațiile interpersonale. Un manager în această situație trebuie să consume mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora și ca atare trebuie periodic să se adune în diverse întruniri.

Potrivit lui Mc Clelland, oamenii dobândesc sau dezvolta aceste nevoi în timp ca un rezultat al experiențelor de viață individuale. Preferințele de muncă ale celor care doresc realizarea include : – responsabilitatea individuală pentru rezultate

– obiective provocatoare dar realizabile

– feedback privind performanță.

Prin cercetarea sa, Mc Clelland concluzionează că succesul managementului de vârf nu se bazează pe concentrarea numai asupra realizării personale, ci de asemenea se leagă de putere și afiliere. Omaneii care manifestă o nevoie ridicată pentru putere sunt motivate să se comporte în modalități care au un impact clar asupra altor oameni și evenimente. Ei se bucură când controlează o situație și când sunt recunoscuți pentru o asemenea responsabilitate.

Modelul motivațional al lui Herzberg sau teoria celor doi factori.

În ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg și asociații săi au dezvoltat un alt model motivațional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a 4000 de ingineri și economiști dintr-o mare organizație producătoare de lacuri și vopsele, respective chestionarul solicita răspunsurile la două întrebări și anume:

Prima – “Puteți să descrieri în detaliu când vă simțiți extraordinary de bine la slujbă, locul dumneavoastră de muncă?”;

A doua – “Puteți să descrieți în detaliu când vă simțiți extraordinary de rău la slujba sau la locul dumneavoastră de muncă?”;

Analizând și cercetând răspunsurile, Herzberg a descoperit că răspunsurile pot fi grupate în două categorii mari, pe care le-a numit: prima, factori de igiena și cea de-a doua factori motivatori. Aceste două grupe sunt redate în tabelul de mai jos:

Tabelul nr 2.2 Teoria celor doi factori a lui Herzberg

Așa cum arată în tabelul nr. 2.2, teoria celor doi factori asociază factorii de igienă sau sursele de insatisfacție ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Factorii de igienă cuprind astfel de lucruri precum condițiile de muncă, relațiile între Persoane, politicile organizaționale și administrarea, calitatea tehnică a supravegherii și câștigul de bază sau salariul.

Teoria celor doi factori a lui Herzberg argumentează ca îmbunătățirea factorilor de igienca astfel că, de exemplu, oferirea de muzică sau implementarea unei politici de interzicere a fumatului ce pot face oameni mai puțin insatisfăcuți sau nemulțumiți de aceste aspect ale muncii lor.

Pentru a îmbunătății în mod real motivarea, Herzberg sfătuiește managerii să acorde atenție deosebită factorilor de satisfacție.

În concluzie, factorii de igienă sunt în principal legați cu mediul în care se desfășoară, se execută muncă, în timp ce factorii motivatori sunt în principal legați cu însăși natura muncii. În accord cu Herzberg, factorii de igienă, dacă nu sunt prezenți sau sunt inadecvați, necorespunzători vor conduce la insatisfacție. Dacă ei sunt prezenți și adecvați ei nu vor conduce la motivare sau nu vor da satisfacție muncii. În contrast cu aceștia, dacă factorii motivatori sunt absenți sau necorespunzători atunci se ajunge la insatisfacție. Dacă ei sunt prezenți și adecvați, factorii motivatori vor fi atunci principalii responsabili, vinovați de motivarea salariaților și asigurarea satisfacției slujbei sau locului de muncă.

În figură nr. 2.2, factorii de igienă ai lui Herzberg corespund cu nevoile fiziologice, de siguranță și Securitate ale lui Maslow, iar factorii săi motivatori sunt defapt compatibili cu nevoile de nivel superior ale lui Maslow.

Comportarea rezumată a celor trei modele motivaționale

Modelul Maslow

Împarte nevoile în primare și secundare și le orânduiește într-o ierarhie puternică.

Cea mai de jos nevoie nesatisfăcută din ierarhie motivează comportamentul.

Odată o nevoie satisfăcută, ea nu va mai motiva mult timp.

Modelul Mc Clelland

Concentrarea pe nevoi superioare de realizare, putere și afiliere. Acestea sunt considerate ca cele mai importante astăzi datorită faputlui ca nevoile inferioare sunt în mare satisfăcute.

Modelul Herzberg

Împarte nevoile în factori de igiena și factori motivatori.

Susține că factorii de igienă Previn numai insatisfacția.

Factorii motivatori care corespund în mare nevoilor de nivel superior ale lui Maslow și nevoilor lui Mc Gregor, sunt cei active care provoacă, determina comportamentul uman.

Pentru a motiva managementul trebuie în principal să se intereseze de natură și esența însăși a muncii.

Figura 5.3 Compararea celor patru modele motivaționale

Maslow Alderfer Herzberg Mc Clelland

Nevoi de ordin

superior

Nevoi de ordin

inferior

2.3. Teoriile procesului motivațional

Teoriile satisfacției s-au concentrate în jurul căutării și identificării nevoilor și factorilor înrudiți care energizeaza, da vigoare, comportamentului uman în organizație. Teoriile de process văd motivarea dintr-o perspectivă diferită. Ele descriu ce infulenteaza comportamentul către obiective și, cum și de ce oamenii își aleg un anumit mod de comportament. Teoriile de process nu discuta existenta nevoilor, ci afirmă și susține că atitudinile și comportamentul nu sunt numai funcție de nevoi. Comportamentul, potrivit teoriilor de process, este influențat de percepțiile individului și perspectiva privind o situație precum și de rezultatul posibil al unui comportament dat.

Teoria expectantei. Teoria expectantei este asociată cu activitatea și munca lui Victor Vroom și susține că având o nevoie active, aceasta nu este suficientă pentru că individual să fie motivat să-și canalizeze comportamentul către un anumit obiectiv. Individul trebuie, deasemenea, să aibă perspectivă (expectant, să se aștepte) să sconteze ca un anumit comportament al său în mod efectiv, real va conduce la o satisfacție sau la cee ace și-a droit. Expectantele (perspectivele sau așteptările scontate) pot fi gândite că estimări de probabilitate ale unui individ ca un anume eveniment va apărea. De exemplu, cei mai mulți oameni se așteaptă ca dobândit o licență va fi mult mau ușor să-și găsească o slujbă sau că, lucrând cu mai multă haricie va fi mult mai posibil să fie promovat.

Astfel, Victor Vroom a introdus în literature managementului o altă teorie de process a motivării muncii și a realizat o contribuție importantă în domeniu. Teoria expectantei motivării ridică o problemă central: Ce determina diponibilitatea unui individ de a lucre din greu, cu hărnicie pentru îndeplinirea sarcinilor importante pentru organizație? În răspuns la această problemă teoria expectantei sugerează că: “oamenii vor face cee ace pot când doresc ei.” Mult mai specific, Vroom sugerează că motivarea muncii depinde de reltiile între cei trei factori ai expectantei:

Expectanta: Credința unei Persoane că muncind din greu sau cu hărnicie va rezulta nivelul droit de performanță al sarcinii de îndeplinit ( aceasta este cunoscută uneori drept: expectant effort-performanta)

Instrumentalitatea: Crdinta unei Persoane ca performanța de success va fi urmată de recompense și alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscută ca: expectant-rezultat)

Valenta: Valoarea pe care o persoană o acorda sau o atașează recompenselor posibile și altor rezultate legate de muncă.

În privința motivării în muncă, teoria expectantei accentuează trei factori:

Effort – performanța;

Performanta – rezultat

Valenta rezultatului

Dacă oricare dintre cele trei relații critice privind motivarea sunt slabe, motivarea și în consecință performanta vor fi slabe. Relația aceasta dintre expectante poate fi redată prin următoarea formula:

M = (E-P) x (P-R) x V

Să presupunem, de exmplu, ca un manager este îngrijorat dacă sau nu perspectiva câștigării unei promovări va fi un factor motivațional pentru un subordonat. O prezumție tipică este aceea că oamenii vor fi motivate să muncească din greu pentru a câștiga o promovare. Dar este aceasta neapărat adevărat? Teoria expectantei ne spune că motivarea unei Persoane de a lucre din greu pentru o promovare va fi slabă dacă una din următoarele condiții este prezenta:

dacă expectant este joasă, motivația va suferi. Persoană poate simți că nu poate realiza nivelul de performanță necesar pentru a dobândi performanță. Atunci de ce să încerci?

daca instrumentalitatea este joasă, va suferi motivarea. Persoană nu are încredere, nu este convinsă că un nivel ridicat de performanță al sarcinii va rezulta în promovarea să. Atunci de ce să încerci?

dacă valenta este joasă motivarea va suferi. Persoană poate să pună un preț mic pe dobândirea unei promovări. Ea nu reprezintă mai mult decât osimpla recompense. Atunci din nou apare întrebarea “De ce să încerci?”

Teoria expectantei îi face conștienți pe manageri de astfel de probleme. Ea îi poate ajuta să înțeleagă mai bine șiș a răspundă la diferite puncta de vedere prezente la locul de muncă.

Această teorie a adus ceva diferit, și anume ca un manager poate folosi iluminările teoriei expectantei pentru a clarifica legătura dintre effort și performanță, legătura dintre performanta și rezultatele (consecințele muncii) și alegerea rezultatelor muncii prețuite de individ.

Relevanță pentru management. Teoria expectantei oferă câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forței de muncă astfel :

Deoarece diferiți oameni au nevoi diferite și deci evaluează diferit o recompense dată, managementul va încerca să potrivească, armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.

Pentru a motiva, managementul trebuie să stabilească o legătură între performanta și recompense. De aici managementul trebuie să dea recompense numai pentru performanțele reale, effective șiș a oprească, să rețină recompensele în cazul performanței ineficace sau inexistente.

Managerii vor dezvolta perspective inale, dar realiste pentru performanțele subordonaților și totodată să ajute subordonații să perceapă ca ei sunt capabili de performanțele dorite prin eforturi normale.

Teoria echitații. Această teorie a motivației este cunoscută cel mai bine prin activitățile și cercetările lui S. Stacy Adams. Esența teoriei este faptul că inechitatea percepută reprezintă o stare de motivare. Respectiv, teoria sugerează că atunci când oamenii cred că au fost inechitabil tratați în comparative cu alții, vor încerca să elimine discomforul șiș a restabilească cercul echității în situația respective.

Teoria echitații afirma că indivizii în mod subiectiv determina raportul, recompense primită la efortul cheltuit și compară această proporție cu cea realizată de alți oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare.

Dacă aceasta comparative ne arată un dezechilibru, respective o inegalitate sau o inechitate, cealaltă persoană este considerate ca înregistrând o recompense mai mare la un effort egal, atunci va apărea o stare de tensiune psihologică. De aici, ca o consecință suntem motivate să diminuăm sau să eliminăm complet starea de tensiune șiș a restabilim starea de echilibru și echitate.

Starea de echilibru, echitate poate fi restabilită fie prin schimbarea nivelului de effort, fie prin schimbarea recompense. De aici acei indivizi care au sentimental – se percep – că sunt subrecompensati (frustrate) în comparative cu ceilalți pot ori să-și diminueze efectul, ori să primească o recompense mai mare. În mod similar, oamenii care simt și cred că sunt suprarecompensati (avantajați) tind sau încearcă să-și sporească efortul lor. Cercetările effectuate ne arată ca atunci când oamenii simt că sunt subplatiti, în general tind să-și diminueze efortul. Iar atunci când simt că sunt supraplatiti în general își sporesc eforturile în muncă.

Inechitățile apar ori de câte ori oamenii simt că recompensele primate pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept date. “Punctele” de comparare pot fi colegii din grup, muncitori din alte părți ale organizației și chiar Persoane angajate ale altor întreprinderi.

STUDIU DE CAZ

Definirea firmei și a activității firmei

Societatea comercială “ IAICA – S.A. “ a luat ființă în anul 1967 și a intrat în funcțiune în anul 1969. A luat ființă ca unitate cu profil nou în România și a rămas și astăzi singura producătoare de aparataje și accesorii pentru instalații de încălzire – ventilare și condiționare a aerului, baterii de încălzire, filtre de aer statice și mecanice, aeroterme de încălzire cu agent termic sau alectrice și accesorii ventilație, necesare atât în construcții industriale, cât și civile.

Produsele fabricate la IAICA Alexandria s-au comparat rapid cu produse similare fabricate cu firme din Franța, SUA și Italia.

Urmare a tipizării principalelor aparataje pentru instalații de încălzire și condiționare a aerului, în anul 1974 s-a stabilit un profil ferm al societății, precum și poziția sa de producător UNIC în economia națională.

Din 1980, IAICA a asimilat în fabricație echipamente solare: captatori solari cu apă, captatori solari cu aer, instalații solare, module solare de acoperiș, precum și echipamente pentru U1 –CNE Cernavodă.

A urmat diversificarea profilului de fabricație prin noi tipuri de produse: baterii pentru instalații de climatizare nave, răcitoare pentru aggregate energetice, baterii pentru vagoane și locomotive, răcitoare de ulei pentru utilaje de construcții, schele metalice de fațadă, cofraje metalice-COMET, malaxoare beton ( betonieră ) agregate pentru condiționarea și purificarea avansată a aerului.

Între 1990 – 2007 , IAICA a introdus în fabricație aeroterme electrice, calorifere electrice, boilere electrice, radiatoare auto, răcitoare de aer pentru minerit, precum și aggregate și echipamente de racier aer, ulei, hidrogen, gaze specifice termo și hidrocentralelor.

Produsele ce poartă marca IAICA sunt realizate pe linii de fabricație dotate cu utilaje de înaltă performanță. Aceste produse se pretează ușor trecerii la economia de piață, caracterizându-se printr-o mare diversitate de variante constructive și funcționale și acoperă toată gama de necesități, la beneficiari.

Pentru asimilarea de noi produse, testarea, determinarea parametrilor tehnico-functionali ai acestora, IAICA – SĂ Alexandria coleboreaza cu institute de cercetare și proiectare de profil, cu institute de învățământ superior, cu parteneri externi din domeniu, precum și în laboratoarele proprii.

Caractersiticile tehnico-economice superioare, domeniile largi de utilizare, au făcut ca produsele fabricate de IAICA – SĂ Alexandria să fie solicitate atât de către beneficiarii interni în domenii speciale ( energie nucleară ) , cât și de partenerii externi din Europa, Africa, America, Asia, având în avizul CNCAN pentru produsele destinate domeniului nuclear.

Calitatea este asigurată de sistemul de asigurare a calității implementat în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001, deținând Certificatul nr. 235/15.01.2002 emis de S.C. SIMTEX – SĂ București.

Societatea a fost privatizata în anul 1990 prin HG 1303 / 1990 în conformitate cu prevederile legii 15 / 1990, înmatriculata la Oficiul Registrului Comerțului la data de 12.02.1991 .

Număr în Registrul Comerțului : J34 / 99 / 1991

Cod și denumire clasa CAEN : 2825 – Fabric. Echipăm. De ventilație și frigorifice, excl. echipamente de uz caznic.

Cod unic de înregistrare : 2696570

2 ) Formă de organizare

“ IAICA- SA“ Alexandria este o societate pe acțiuni, cu capital privat de 100 %. Este o întreprindere mijlocie cu un capital social subscris și integral vărsat de 1241017,5 lei divizat în 496407 acțiuni cu valoarea nominală de 2,50 lei / acțiune .

Structura acționariatului

Stoian Ion – 253168 acțiuni ( 51,0009 % din capitalul social )

Badea Iulian – 129548 acțiuni ( 26,09713 din capitalul social )

TLC TRADING SRL Poroschia Teleorman – 94039 acțiuni ( 18,84393 % din capitalul social )

Persoane fizice – 19652 acțiuni ( 3,95884 % din capitalul social )

TOTAL – 496407 acțiuni ( 100 % din capitalul social )

Director ( administrator ) – Micu Cristinel

Alte Persoane de conducere :

Ing. Cazacu Florian – Director Stație Oxigen

Ing. Dumitru Alexandru – Director Stație Producție

Ing. Ivan Stelian – Director Serviciul Marketing

Ing. Dobrescu Cămil – Director Sreviciul Tehnic

– Șef Managementul Calității

Ing.Damalan Ioana– Director Serviciul MEI

Ing. Bănica Ștefan – Director Economic

Ing. Dumitrache Marian – Director Serviciul Administrativ

Ing. Angelescu Florin – Director Serviciul Comercial

Ing. Miclaus Dragoș – Director Oficiul Juridic

Ing. Niculae Marioara – Șef Serviciul RUS – ARHIVA

SC IAICA-SA Alexandria este administrate de Consiliul de Administrație, acesta fiind ales de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani. Consiliul de Administrație este dirijat de președintele Adunării Generale a Acționarilor ( formată din 3 cenzori ), care este și directorul general al societății.

Directorul general ( Micu Cristinel ) este o persoană special pregătită, care îndruma, dirijează și coordonează activitatea tuturor salariaților spre realizarea obiectivelor plănuite. Acesta stăpânește funcții de conducere în cadrul întreprinderii, calități de coordonare, organizare, comandă și control.

Modul de deținere a acțiunilor, numerotarea și procentajul de contribuție la profit sau pierdere se concept în Registrul Acționarilor, care este întocmit și păstrat potrivit legii la sediul firmei.

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de ghidare al societății care hotărăște asupra activității acesteia și garantează politica ei comercială și economică. Adunările generale pot fi extraordinare și ordinare. În cadrul acestor ședințe se discuta probleme legate de raporturile de muncă cu personalul societății.

Atribuțiile Adunării Generale :

Numește directorii, le stabilește sarcinile și îi revoca;

Aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;

Aprobă și modifica programele de activitate și bugetul societății;

Alege și eliberează din funcții membrii Consiliului de Administrație, stabilind competențe și răspunderi pentru aceștia, conform statului și legii;

Consiliul de Administrație, ales de Adunarea Generală a Acționarilor se întâlnește obligatoriu cel puțin o dată pe lună;

Atribuțiile Consiliului de Administrație :

Ia hotărâri în privința angajării sau concedierii personalului societății;

Stabilește împuternicirile și obligațiile personalului societății pe compartimente;

Stabilește strategiile de marketing, de cercetare și dezvoltare de asigurare a calității;

Supune annual Adunării Generale a Acționarilor, în termen de 60 de zile de la terminarea exercițiului economico financiar, raportul în ceea ce privește activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierdere pe anul precedent;

Drepturile și îndatoririle directorului general și ale salariaților în ceea ce privește condițiile și relațiile de muncă sunt prevăzute în contractul individual de muncă și în contractul colectiv de muncă;

Localizare, adresa sediului social principal, sucursale, filiale

SC IAICA-SA este situate pe Strada Dunării, nr. 372, Localitatea Alexandria, Județul Teleorman, cu un punct de lucru pentru îmbunătățire tuburi oxigen în Strada Abatorului, nr. 20, Localitatea Alexandria, Județul Teleorman.

Definirea afacerii – descrierea pe scurt a produselor / serviciilor

IAICA-SA Alexandria este singura întreprindere producătoare de echipamente de încălzire, racier, ventilare și condiționare aer, scule, dispozitive și utilaje pentru construcții, reparații, service, producerea de oxigen și azot.

Firma oferă, produce și livrează produse la beneficiari externi – Germania, Cehoslovacia, Nigeria, Egipt, Siria, Iran, Pakistan, Coreea, cât și la beneficiari interni –

Satu Mare, Baia Mare, Cluj Napoca, Oradea, Arad, Reșita, Suceava, Iași, Bacău, Râmnicu Vâlcea, Pitești, Călărași, Constantă, Tulcea, Galați, Brăila.

Descrierea produselor :

Categoria 1 ) Baterii de incalzire-racire, aeroterme

Baterii de încălzire orizontale sau verticale cu țevi din cupru și lamele din aluminiu tip BIO

Se utilizează pentru încălzirea aerului în instalațiile de încălzire, ventilare sau condiționarea aerului din hale industriale, încăperi din construcții social-culturale;

Baterii de încălzire cu țevi și banda spiralată din oțel, zincate prin imersie, funcționând cu apă sau cu abur.

Echipează instalațiile de ventilare și condiționare a aerului din construcțiile civile, industriale și din incintele cu utilizări speciale.

Vaporizatoare și condensatoare pentru instalații frigorifice;

Sunt utilizate în instalații frigorifice funcționând cu agenți frigorifici organici =R12, R22, R502.

Aeroterme de perete, Aeroterme de tavan, Aeroterme cu ventilator radial, Aeroterme electrice;

Sunt destinate instalației de încălzire și ventilare a halelor industriale și a încăperilor din clădiri social-culturale.

Categoria 2 ) Răcitoare de aer, gaze, ulei, cu țevi din cupru și lamele din aluminiu

Răcitoare pentru aggregate energetice;

Răcitoare pentru motoare navale;

Răcitoare pentru compresoare;

Categoria 3 ) Utilaje și echipamente pentru construcții

Malaxoare;

Se utilizează la prepararea amestecurilor de constituenți solizi și lichizi, fiind dstinate mai ales preparării betoanelor în șantiere de construcții cu necesar mic de beton.

Schela de interior;

Este destinată lucrărilor de finisaj din interiorul clădirilor ca : tencuieli, zugrăviri, montarea instalațiilor electrice și sanitare.

Cofraj metalic universal;

Se utilizează la realizarea pereților plani, a stalpurilor și plăcilor de planșeu, la structurile poligonale de beton armat.

Roaba metalică;

Se poate utilize atât pe șantierele de construcții, cât și în gospodăriile particulare pentru transportul materialelor: ciment, mortar, nisip, pietriș, cărămizi, pământ. Capacitate – 70 litri.

Bena basculantă;

Este utilizată pe șantierele de construcții pentru ridicarea betonului în cofraje aflate la înălțime, cu ajutorul unei macarale.

Categoria 4 ) Corpuri de încălzire din oțel

Convectoradiator tip panou;

Se utilizează în instalațiile de încălzire din construcțiile civile, industriale, social-culturale, sanitare.

Serpentine de încălzire;

Sunt utilizate pentru încălzirea halelor industriale, atelierelor, magaziilor, serelor, garajelor.

Categoria 5 ) Aparataj pentru ventilare și condiționare a aerului

Clapeta antifoc monopaleta;

Este utilizată în instalații de ventilare generală sau locală, având rolul ca în caz de incendiu să împiedice propagarea flacării din orice parte a zidului antifoc, să comande oprirea automată a ventilatoarelor instalației și să declanșeze sistemul de alarmă.

Rame cu jaluzele reglabile opuses sau paralele, sau cu jaluzele fixe;

Se utilizează în instalațiile de ventilare și condiționare, cu scopul de a regla debitul de aer- ramele cu jaluzele opuse, sau de a direcționa jetul de aer în instalatie- ramele cu jaluzele paralele.

Ventilatoare;

Categoria 6 ) Captatoare și instalații solare

Captator solar;

Instalație solară individuală cu serpentine;

Se utilizează în instalații de prepararea apei calde pentru scopuri tehnologice sau menajere;

Instalație solară în termosifon;

Se utilizează la prepararea apei calde cu ajutorul energiei solare pentru scopuri tehnologice sau menajere.

6 ) Obiectivele organizației

Satisfacerea cerințelor formulate, inclusive ale clienților la costuri competitive și avantajoase;

Creșterea satisfacției cumpărătorilor prin livrarea produselor de calitate realizate în condițiile protejării sănătății angajaților;

Perfecționarea personalului care conduce, executa și controlează activități care influențează calitatea produselor și procedeelor de operare;

Păstrarea reputației societății pe piața echipamentelor de răcire ventilare, încălzire și condiționare aer, cât și utilaje pentru construcții;

Micșorarea pierderilor materiale, ca mijloc de economisire a resurselor financiare și naturale;

Îmbunătățirea continuă a performanțelor angajaților;

Deciziile să fie luate pe baza faptelor, ținându-se cont de cerințele legislației, reglementările în vigoare, precum și a celorlalte cerințe pe care întreprinderea le-a acceptat referitoare la produsele și serviciile furnizate;

Menținerea unor relații reciproc avantajoase cu furnizorii și clienții, încurajându-i să crească gradul calitativ al produselor , cu scopul obținerii succesului economic într-o manieră etică, cu respect față de oameni și mediu;

Recunoașterea și evaluarea riscurilor în ceea ce privește sanatateasi securitatea angajaților, stabilindu-se astfel măsurile de prevenire a accidentelor în muncă și a îmbolnăvirilor;

Pentru realizarea acestor obiective, întreprinderea IAICA- SA asigura resursele necesare pentru implementarea și păstrarea unui sistem de management integrat calitate-mediu-securitate și sănătate ocupaționale.

Relațiile întreprinderii IAICA –SA cu furnizorii

În întreprinderea SC IAICA- SA materiile prime și materialele constituie elemental cu cea mai semnificativă pondere ( cantitativ ) și sunt relevate direct în contabilitate permițând identificarea la timp și cu exactitate a stocurilor.

Operațiile de cumpărare a materiilor prime și a materialelor necesare desfășurării activității curente a întreprinderii, se realizează după o selectare a furnizorilor în funcție de o serie de parametrii : – prețurile și tarifele aplicate;

– termenul de livrare;

– condițiile de plată;

Ținând cont de aceste caracteristici, întreprinderea IAICA- SA încheie contracte cu următorii furnizori :

Laromet SA București

Metrom Brașov

Alro SA Slatina

Profiland SRL Galați

Electroprecizia SA Săcele

Sursele de aprovizionare cu materii prime și materiale sunt românești. Principalii furnizori sunt reprezentați de firme puternice din economia românească. Aceștia asigura resursele necesare desfășurării în condiții normale a activității economice, iar pe baza relațiilor de vânzare-cumpărare pun la dispoziție firmei cele necesare :

– bunuri stocabile precum table de oțel, țevi, benzi de aluminiu, etc.

– bunuri nestocabile și servicii precum energia electrică și apă, activități și servicii executate de terți.

Cantități de materiale utilizate de întreprinderea IAICA- SA de la furnizori :

Feroase → table, țevi, profile din oțel

Neferoase → țevi și benzi din cupru

→ benzi de aluminiu

Consum lunar feroase ≈ 25 tone

Consum annual motoare electrice ≈ 1000 bucăți

Consum anual neferoase ≈ 2,5 tone

Au existat cazuri, și nu puține, când material prima necesară executării unor produse pe bază de proiect a fost asiguarat de clienți.

Stocurile de materii prime și materiale la 31.12.2013 sunt de 433761 lei. În general, sunt în legătură cu programul de fabricație și relative comparabil cu indicele de la sfârșitul anului precedent. În urma inventarierii, s-au sesizat cele cu mișcare lentă și s-a stabilit măsură valorificării surplusului.

Un loc aparte este ocupat de relațiile cu “ furnizorii de personal “, fiind reprezentați de unitățile de învățământ, oficiile forței de muncă, precum și de societățile private care au ca principal obiect de activitate plasarea forței de muncă disponibile.

Relațiile întreprinderii IAICA SA cu clienții

Promovare, distribuție, concurenți

CAP 3. Analiza motivării peronalului ..

Obiectivele analizei

Pentru a analiza motivarea angajaților am realizat un sondaj în rândul angajaților SC IAICA SA, care a avut următoarele obiective :

Stabilește satisfacția sau insatisfacția fiecărui angajat;

Stabilește aprecierea în ceea ce privește recompensele primate de salariați;

Stabilește dacă efortul depus de fiecare angajat este potrivit cu interesele și aptitudinile fiecăruia;

Stabilește posibilitatea promovării angajaților;

Stabilește gradul de apreciere al salariaților cu privire la condițiile în care muncesc;

Analiza motivării angajaților în întreprinderea SC IAICA SA pe baza chestionarului

SC IAICA SA prezintă un număr de 107 angajați 92 muncitori ( persoane de execuție )

15 persoane de conducere

Cum considerați că este munca dumneavoastră ?

80% din personalul de conducere considera că munca depusă implica multe responsabilități, în timp ce 20% considera că au o muncă cu mici responsabilități. În proporție de 92% personalul de execuție considera că are o muncă simplă și 8% conidera că are o muncă cu mici responsabilități.

În munca dumneavoastră vi se dau și alte sarcini decât cele obișnuite, sarcnini noi ?

Toți angajații din personalul de conducere au răspuns în totalitate că li se dau și alte sarcini noi decât cele obișnuite, în timp ce personalul de execuție consideră doar în proporție de 7,5% că primesc și sarcini noi.

Postul ocupat vă oferă posibilitatea promovării ?

Personalul de conducere afirma în proporții de 100% că au posibilitatea promovării față de personalul de execuție care consideră doar în proporție de 27% că au șanse de promovare.

Considerați că munca depusă de dumnevoastră se potrivește cu interesele, talentele și aptitudinile pe care le aveți ?

Personalul de conducere afirma în proporție de 86% că munca efectuată se potrivește cu interesele, talentele și aptitudinile acestora, în timp ce 33% din personalul de execuție afirma contrariul.

Șefii vă oferă sprijin în executarea sarcinilor?

Doar 20% din personalul de conducere și 14% din personalul de execuție declară că primesc sprijin din partea șefilor în îndeplinirea sarcinilor, în timp ce 53% din personalul de conducere și 44% din personalul de execuție afirma că șefii nu le oferă întotdeauna sprijin. 27% din personalul de conducere și 42% din personalul de execuție considera că nu primesc sprijin din partea șefilor.

În cazul obținerii performanțelor vă bucurați de recunoaștere din partea șefilor ?

Personalul de conducere se bucura de recunoaștere din partea șefilor în proporție de 80%, iar personalul de execuție se bucura de recunoaștere din partea șefilor în proporție de 65%. 19% din personalul de conducere nu se bucura întotdeauna de recunoaștere și 16% nu se bucura deloc de recunoaștere din partea șefilor.

Dacă vă bucurați de recunoaștere din partea șefilor, în ce constă această?

Personalul de conducere considera în proporție de 20% ca recunoașterea constă în materie de salariu în timp ce 80% considera că aceasta constă în promovare. Și în cazul personalului de execuție recunoașterea constă în cea mai mare proporție, 57% în promovare, în timp ce 34% considera că recunoașterea efortului din partea șefilor constă în laude.

Primiți prime de sărbători ?

Toți angajații chestionați primesc prime de sărbători.

Dacă aveți o relație mai bună cu șefii considerate că aveți posibilitatea să fiți recompensați mai bine?

Personalul de conducere considera în proporție de 100% că dacă au o relație mai bună cu șefii nu vor fi recompensați mai bine, iar personalul de execuție a răspuns în proporție de 92% același lucru. Doar 5% din personalul de execuție considera că o relație mai bună cu șefii, îi ajută să fie recompensați.

Rezultatele muncii pe care o depuneți vă sunt aduse la cunoștință?

67% din personalul de conducere și 77% din personalul de execuție afirma că le sunt des aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depun. Doar 33% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii depuse, în timp ce 14% din personalul de execuție nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor.

Credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor, făcând o comparație între efortul și recompensele primite de dumneavostra și efortul și recompensele primite de alți colegi?

Tot personalul de conducere considera echitabila distribuția recompenselor, în timp ce 12% din personalul de execuție afirma că distribuția recompenselor este neechitabila.

Obiectivele care urmează să le îndepliniți sunt stabilite și aduse la cunostrinta cu participarea dumneavosatra sau vă sunt transmise pur și simplu de superiori ?

87% din personalul de conducere considera că ia parte la stabilirea obiectivelor ce urmează a fi îndeplinite, în timp ce 84% personalul de execuție afirma că nu ia niciodată parte la stabilirea acestora. Aceștia consideră în proporție de 16% că nu participa întotdeauna la stabilirea obiectivelor viitoare.

Considerați că aveți libertatea planificării, programării, organizării și controlării propriei munci?

Cu privire la planificarea, programarea, organizarea și controlul propriei munci 73% din personalul de execuție a răspuns că nu se bucura de aceasra libertate, în timp ce 80% din personalul de conducere are această posibilitate.

II ) Analiza aprecierilor angajaților folosind diferențiala semantică

În analiza aprecierilor angajaților din cadrul SC IAICA SA cu privire la diferite aspect ale muncii se va folosi diferențiala semantică.

Diferențiala semantică înseamnă o scală menită măsurării opiniilor și atitudinilor. În sondajul de mai jos, acestea vor fi exprimate pe o scală ce cuprinde 5 trepte plasate între perechea foarte satisfăcător/ satisfăcătoare – foarte nesatisfăcător/ nesatisfăcătoare.

Subiecții chestionați și-au putut relata aprecierea indicând una din cele cinci trepte:

Foarte nesatisfăcător / nesatisfăcătoare

Satisfăcător / satisfăcătoare

Nici – nici

Nesatisfăcător /nesatisfăcătoare

Foarte nesatisfăcător / nesatisfăcătoare

În procesul ulterior al analizării informațiilor, variantele alese de angajații anchetați vor fi înlocuite cu cifre, în ordinea de mai sus ( de la 5 la 1 ), având astfel posibilitatea însumării răspunsurilor date de subiecții chestionați și a calculării unei mărimi medii, urmând forumularea concluziilor corespunzătoare.

În continuare am preluat răspunsurile obținute în urma chestionării angajaților.

Cum considerați că este munca dumneavostra din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite?

Aprecierea medie globală se calculează astfel :

Pentru persoanele de conducere :

(11*5) + (4*4)+ (0*3) + (0*2) + (0*1) 55 + 16 71 4,73

15 15 15

Pentru Persoane de execuție :

(38*5) + (23*4) + ( 7*3) + (16*2) + (8*1) 190 + 92 + 21 + 32 + 8 343 3,72

92 92 92

Se constată că aprecierile muncii din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite în ceea ce privește persoanele de conducere tind spre o muncă foarte satisfăcătoare, în timp ce aprecierile persoanelor de execuție tind spre o muncă satisfăcătoare.

Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor persoanelor chestionate este :

(49*5) + (27*4) + (7*3) + (16*2) + (8*1) 245 + 108 + 21 + 32 + 8 414 3,86

107 107 107

Munca angajaților din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite este satisfăcătoare.

Ce părere aveți despre condițiile ( curățenie, ordine, temperature, luminozitate, etc ) în care lucrați ?

Aprecierea medie este :

Pentru persoanele de conducere :

(9*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 45 + 20 + 3 68 4,53

15 15 15

Pentru persoanele de execuție :

(0*5) + (19*4) + (14*3) + (58*2) + (0*1) 76 + 42 + 116 234 2,54

92 92 92

Condițiile în care lucrează sunt considerate de persoanele de conducere că fiind foarte satisfăcătoare, în timp ce persoanele de execuție afirma că acestea n u sunt nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare.

Media globală :

(9*5) + (24*4) + (15*3) + (58*2) + (0*1) 45 + 96 + 45 + 116 302 2,82

107 107 107

În concluzie, angajații care au răspuns la chestionar considera nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare condițiile în care lucrează.

Cum vi se pare orarul de lucru ?

Aprecierea medie cu privire la orarul de lucru :

Pentru persoanele de conducere :

(6*5) + (5*4) + (4*3) + (0*2) + (0*1) 30 + 20 + 12 62 4,13

15 15 15

Pentru persoanele de execuție :

(0*5) + (21*4) + (64*3) + (4*2) + (0*1) 84 + 192 + 8 284 3,08

92 92 92

Orarul de lucru adduce diferențieri, persoanele de execuție lucrează în 2 schimburi, în timp ce persoanele de conducere și persoanele de execuție din birouri lucrează într-un singur schimb.

Angajații cu funcție de conducere apreciază orarul de lucru ca fiind satisfăcător, iar angajații cu funcție de execuție considera orarul de lucru ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Media globală :

(6*5) + (26*4) + (68*3) + (7*2) + (0*1) 30 + 104 + 204 + 14 3,28

107 107

Astfel orarul de lucru se bucura de o apreciere nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare în rândul angajaților.

Cum apreciați salariul dumneavoastră ținând cont de munca depusă și de condițiile în care lucrați ?

Aprecierea medie :

Pentru persoane de conducere :

(6*5) + (8*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 30 + 32 + 3 65 4,33

15 15 15

Pentru Persoane de execuție :

(0*5) + (37*4) + (33*3) + (19*2) + (3*1) 148 + 99 + 38 + 3 288 3,13

92 92 92

Se observă că persoanele de conducere se bucura de un salariu satisfăcător, în timp ce personanele de execuție considera salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Aprecierea globală :

(6*5) + (45*4) + (34*3) + (19*2) + (3*1) 30 + 180 + 102 + 38 +3 353 3,29

107 107 107

Angajații chestionați apreciază salariul ca fiind unul nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Cum considerați siguranța locului dumneavoastră de muncă ?

Aprecierea medie cu privire la siguranța locului de muncă :

Pentru personalul de conducere :

(8*5) + (6*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 40 + 24 + 3 67 4,46

15 15 15

Pentru personalul de execuție :

(40*5) + (19*4) + (19*3) + (14*2) + (0*1) 200 + 76 + 57 + 28 361 3,92

92 92 92

Ambele categorii de personal considera siguranța locului de muncă satisfăcătoare.

Aprecierea globală :

(48*5) + (25*4) + (20*3) + (14*2) + (0*1) 240 + 100 + 60 + 28 428 4

107 107 107

Personalul chestionat considera siguranța locului de muncă satisfăcătoare.

Din chestionarl anterior se trag următoarele concluzii :

Sarcinile pe care salariarii le au de realizat au un nivel mediu global în valoare de 3,98, aprecierea fiind satisfăcătoare;

Condițiile de lucru au o apreciere medie globală de 2,82, ele fiind nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

Angajații apreciază orarul de lucru ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător, cu o medie globală de 3,28

Nici salariul nu se bucura de o bună apreciere în rândul salariaților, acesta având o medie globală de 3,29, fiind astfel nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;

Situația siguranței locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, primind valoarea 4.

III ) Metoda ordonării rangurilor cu privire la ierarhia celor 8 aspecte ale muncii

Angajaților li s-a cerut să evalueze 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanței.

Metoda ordonării rangurilor este a[reciata de specialist ca având un deosebit randament în sondajele de opinie.

În cazul de fata s-a determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii ( satisfacție psihologică, oportunități de avansare, superior bine pregătit, siguranța locului de muncă, salarizare, muncă interesantă, recunoaștere, autonomie ).

A ) Rangurile oferite celor 8 aspecte de către persoanele de conducere :

Legenda : SP = satisfacție psihologică S = salarizare

OA = oportunități de avansare MI = muncă interesantă

SBP = superior bine pregătit R = recunoaștere

SLM = siguranța locului de muncă A = autonomie

Scorurile adecvate celor 8 aspecte sunt următoarele :

Rangul 1 primește 8 puncte;

Rangul 2 primește 7 puncte;

Rangul 3 primește 6 puncte;

……

Rangul 8 primește 1 punct ;

Din punctul de vedere al angajaților cu funcție de conducere ierarhia celor 8 puncte ale muncii este următoarea :

SP (98) > MI (80) > S (72) > A (66) > SBP (65) > SLM (60) > OA (55) > R (53)

B ) Rangurile oferite celor 8 aspecte de către persoanele de execuție :

Din punctul de vedere al angajaților cu funcție de execuție ierarhia celor 8 puncte ale muncii este următoarea :

SLM (580) > S (495) > R (491) > OA (489) > A (366) > MI (344) > SP (306) >SBM (282)

În ierarhia efectuată de persoanele de conducere, se constată faptul ca satisfacția psihologică se poziționează pe locul 1. Pentru persoanele de exectuie se observă că cea mai importantă este siguranța locului de muncă, succedata de salarizare și recunoaștere.

Personalul de conducere plasează pe locul 2 muncă interesantă acordantu-i o importanță mare, în timp ce a doua categorie de personal o situează pe locul 6.

Autonomia este plasată pe locul 4 în cazul personalului de conducere, în timp ce în cazul persoanelor de execuție ocupa locul 5.

Superiorul bine pregătit este plasat pe locul 5 de prima categorie, iar persoanele de execuție îl plasează pe ultimul loc, acordantu-i cea mai mică importantă.

Opoprtunitatile de avansare se poziționează pe locul 7, respective 4 (în cel de-al doilea caz)

C ) Rangurile oferite celor 8 aspecte de către toți angajații investigați :

Din punctul de vedere al tuturor angajaților anchetați ierarhia celor 8 puncte ale muncii este următoarea :

SLM(648) > S(567) > R(544) = OA(544) > A(432) > MI(424) > SP(404) > SBP(347)

În concluzie, pentru salariați, siguranța locului de muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare.

Concluzii

Gradul de motivație a fiecărei Persoane este influențat de gradul de satisfacție, astfel în concluziile finale am pus accentual pe satisfacția și insatisfacția angajaților chestionați.

În urma analizării și evaluării rezultatelor dobândite din sondajul realizat la SC IAICA SĂ Alexandria, reiese faptul că sunt diferențieri între aprecierile personalului de execuție și cele ale personalului de conducere, în cee ace privește satisfacția în munca sub anumite ipostaze ale ei.

O activitate de conducere este mai satisfăcătoare decât munca de execuție, aceasta caracterizându-se prin muncă mai variată, solicitarea mai accentuate a capacității intelectuale, prestigiu. De asemenea, cu cât specializarea muncii se dezvolta cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.

Cei care efectuează activități de conducere sunt cei mai satisfăcuți și în privința salarizării. Nivelul venitului este legat de statutul social, stilul de viață, independenta.

După teoriile motivaționale ale lui Maslow și Aldrefer, salariul trebuie să aibă influenta motivaționala, mai ales pentru oamenii cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceștia, salariul poate fi apreciat chiar dacă este schimbat cu alimente, adăpost sau alte nevoi. În întreprinderea SC IAICA SĂ existra un angajat cu funcție de execuție care beneficiază de un astfel de salariu. Pentru acesta, salariul primit are o apreciere nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare.

Salariul, cu cât este mai mare, mai bun, cu atât poate ajuta la satisfacerea altor nevoi, de exemplu, nevoile de nivel superior : autorealizare, nevoi de stimă, nevoi sociale. Privind teoria așteptărilor, dacă leafa satisfice o diversitate de nevoi, atunci ea este un motivator bun, având o valență mare. Salariatul cu funcție de conducere beneficiază de un salariu mai mare, fiind un bun motivator și oferindu-i astfel posibilitatea satisfacerii unei varietăți de nevoi.

Libertatea în munca este un alt aspect al muncii care face diferențe între cele două categorii de salariați. Această libertate constă în libertatea de a planifica, organiza, programa sau de a verifica propria muncă.

O modalitate prin care managerul poate îmbogăți munca subordonaților este reprezentată de autonomia acordată salariaților. Îmbogățirea muncii este una dintre numeroasele tehnici motivaționale.

În cadrul SC IAICA SA, salariatul cu funcție de conducere beneficiază de o mare libertate în munca sa. Totodată, 90% din personalul de conducere contribuie la fixarea oviectivelor ce urmează a fi îndeplinite. Personalul cu funcție de execuție nu se bucura de aceeași autonomie în muncă și de același drept de participare la fixarea obiectivelor. Acest fapt întârzie realizarea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei răspunzători de realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de contribuție a salariaților la fixarea obiectivelor. Astfel 83% dintre angajați cu funcție de execuție au afirmat faptul că obiectivele ce urmează a fi îndeplinite le sunt transmise direct de șefi, fără ca ei să participle la stabilirea acestora.

Și în ierarhiile celor 8 aspecte ale muncii se observa diferențe în evaluarea celor 2 categorii de personal.

Locul 1 ca importyanta pentru angajații cu funcție de conducere este ocupat de satisfacția psihologică, în timp ce siguranța locului d emunca este cea mai însemnată pentru angajații cu funcție de execuție. Personalul de conducere situează pe locul 2 muncă interesantă iar pe locul 3 salarizarea. Pentru personalul de execuție salarizarea ocupa locul 2iar muncă interesantă locul 6. Și în cee ace privește superiorul bine pregătit există diferențe, personalul de conducere acordantu-i o importanță mai mare îl situează pe locul 5, în timp ce angajații cu funcție de execuție îl așează pe ultimul loc. Autonomie se bucura de locurile 4 (personal de conducere ), respective 5 (personal de execuție ).

Angajații care depun munca de execuție poziționează oportunitățile de avansare pe locul 4, acestea fiind oricum foarte reduse pentru ei, în timp ce personalul de conducere așează acest aspect pe poziția 7.

Doar 28% din personalul de execuție se bucura de recunoaștere la posibilitatea promovării.

Ultimul aspect precizat, care determină diferențe între cele 2 categorii de angajați este feed-back-ul postului. Comunicarea felului în care salariații organizației trebuie să își execute sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, joacă un rol important în hotărârea eficienței activității personalului și a modalităților de îmbunătățire a acesteia. Personalul cu funcție de execuție se bucură mai puțin de un feed-back direct din partea conducătorilor.

Condițiile de muncă, programul de lucru, facilitate acordate ( ex: un bon de masă/ zi lucrătoare) reprezintă alte surse de satisfacție.

Muncă trebuie să ofere angajaților o satisfacție psihologică intrinseca, să le dea posibilitatea de a-și dovedi cunoștințele și aptitudinile, să le păstreze dorința de a continua să învețe pentru a se perfecționa.

Din sondajul de opinie, a reieșit faptul că 69% dintre angajați au considerat că munca pe care o depun se potrivește cu aptitudinile, interesele și talentele lor. Acestea din urmă devin o sursă însemnată de satisfacție, afirmare și dezvoltare umană, dacă salariatul are posibilitatea să și le folosească. Angajatul va avea sentimental de nerealizare și continuă insatisfacție, dacă aptitudinile și talentele proprii nu corespund cu munca depusă.

Lipsa de recunoaștere din partea șefului, consider că este o altă sursă de insatisfacție. O bună parte din angajați sunt nemulțumiți de acest lucru. Dintre cei care totuși au afirmat că efortul depus se bucura de recunoaștere din partea șefilor, o mare parte a declarant ca aceasta constă în laude și mai puțin în promovare sau măriri de salariu.

Pentru obținerea unei satisfacții de nivel ridicat în rândul angajaților, orice manager trebuie să ofere o atenție deosebită personalului, deoarece această sursă are un rol hotărâtor în obținerea performaneti.

Politicile de resurse umane ajung din ce în ce mai importante în folosirea potențialului creativ al forței de muncă. Atribuția departamentului de personal se raportează atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de angajați pentru o funcționare cât mai bună a organizației, dar și la valorificarea mai mare a resurselor umane, datorită modificărilor accelerate produse în toate sectoarele de activitate.

Managementul actual se ocupă de luarea unor decizii care să încurajeze în permanență dezvoltarea profesională a personalului : flexibilitatea orarului de lucru, imaginea unui sistem de recompense bazat pe criterii obiective de apreciere care să conducă la evaluarea muncii depuse, descentralizarea hotărârilor prin oferirea unei autonomii mai mari salariaților, întocmirea unor programe de perfecționare profesională continuă, care să acorde posibilitatea angajaților de a dobândi informații noi din domeniul lor.

O motivație din ce în ce mai crescută a salariaților o reprezintă dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta reprezentând o funcție principal a departamentului de resurse umane.

Motivarea personalului

Angajații intreprindeii S.C. IAICA S.A. Alexandria sunt motivați prin:

– transparența (luare decizii)

– promovare

– responsabilități – economice

– sociale

– mediu