Rolul Si Importanta Procesului de Achizitii In Institutiile Publice

=== Achizitii integral ===

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC

LUCRARE DE LICENȚĂ

Profesor(i) coordonator(i):………………

Absolvent (ă):

, 2018

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC

LUCRARE DE LICENȚĂ

´´Rolul și importanța procesului de achiziții în instituțiile publice’’

Profesor(i) coordonator(i):………………

Absolvent (ă):

, 2018

CUPRINS

§Introducere……………………………………………………………………………………………………………………….5

TITLUL I. CONSIDERENTE TEORETICE

§Capitolul I .Noțiuni generale privitoare la sistemul de achiziții publice……………………………..10

§Capitolul II.Procesul de achiziții publice…………………………………………………………………………..10

2.1.Principii generale…………………………………………………………………………………………………………12

2.2. Principalii actori ai achizițiilor publice…………………………………………………………………………12

2.3. Strategia Uniunii Europene în domeniu………………………………………………………………………..15

TITLUL II. STUDIU DE CAZ-PARTEA APLICATIVĂ……………………………………………………21

§Capitolul III. Metodologia aleasă ……………………………………………………………………………………..23

§Capitolul IV. Tehnica folosită…………………………………………………………………………………………..28

§ Capitolul V. Desfășurarea cercetării………………………………………………………………………………..33

§ Capitolul VI. Rezultate……………………………………………………………………………………………………45

§Concluzii………………………………………………………………………………………………………………………….50

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………………..52

Pagina de gardă

Rolul și importanța procesului de achiziții în instituțiile publice

§Introducere

Procesul de contractare a instituțiilor publice este astăzi din ce în ce mai dezvoltat in cadrul organizatiilor publice. Astfel, marile intreprinderi publice au departamente specializate pe aceasta temă și isi mentin imaginea publică grație unei politici și unor activități susținute. Procesul de coordonare managerială în administrațiile publice urmărește implementarea instrumentelor contabile și sistemelor de control pentru a îmbunătăți transparența inițiativelor publice pentru a îmbunătăți performanțele economice și organizaționale. Schimbările de reglementare care au avut loc în ultimele două decenii au definit treptat un nou concept al sistemelor de responsabilitate în sfera achizițiilor publice. Comunicarea este o considerație a datoriei instituționale primordiale a administrațiilor publice, deoarece garantează eficacitatea, eficiența și transparența. Tema comunicării prin transparență este esențială proceselor sectorul public, este un aspect relevant în literatura de management public, marketing public și inovație deschisă. Până acum se concentrează mai mult asupra caracteristicilor și măsurarea transparenței și barierelor sale. Din perspectiva Administrației Publice comunicarea pentru transparență este puternic connectată față de responsabilitate pentru a spori gradul de încredere în instituțiile publice.În această cercetare, transparența este concepută ca un proces de comuniune deschisă în vederea îmbunătățirii calității vieții și a responsabilității organizării publice. Atenția adresată unui comportament social responsabil determină autoritățile locale să adopte o abordare necentralizată și auto-referențială, bazată pe instrumentele manageriale comune și pe claritatea acțiunilor organizației adoptate de autoritățile locale.

Motivația alegerii prezentei teme o constituie complexitatea din punct de vedere birocratic și legal al procesului de achiziție publică la nivelul instituțiilor aflate în coordonarea statului. Aceste aspecte constituie o provocare pentru aplicarea sistematică a celor mai bune soluții de management, aplicate la situație în sine. Democrațiile de astăzi se bucură de avantajele sistemelor evoluționiste de tehnologie a informației care agregă și comunică informații guvernamentale celor care beneficiază de acesta. Din păcate, nu toate entitățile guvernamentale au capacitatea financiară de a oferi în mod egal publicului lor sistemele informatice bazate pe tehnologia care maximizează transparența. Deși probabil neintenționat, consecința este o comunitate mai puțin capabilă să se asigure că guvernul să acționeaze într-o manieră care echilibrează în mod eficient nevoile tuturor constituenților săi. Astăzi, democrațiile se bucură de avantajele tehnologiilor de bază de date și de rețele care susțin realizarea idealului de transparență. Cu toate acestea, pentru multe entități guvernamentale, identificarea resurselor financiare pentru sistemele informatice îmbunătățite reprezintă o provocare. Cu toate acestea, având conștiința că există cunoștințele și instrumentele necesare, este o provocare liderii politici au capacitatea de a depăși aceste impedimente. Prin dezbaterile pe marginea bugetului, își pot demonstra angajamentul față de un principiu care guvernează principiul democrației. În acest fel, ei profită de oportunitatea de a îmbunătăți performanța financiară a guvernului lor, de a-și consolida platforma personală pentru o conducere continuă și de a stabili o moștenire a încrederii pentru toți constituenții guvernamentali. Într-o societate democratică, conștientizarea și înțelegerea publică a practicii guvernamentale asigură stabilitatea și încrederea în sistemele de guvernare. Conștientizarea și înțelegerea practicilor guvernamentale se bazează în mare măsură pe capacitatea publicului de a accesa informațiile relevante pentru interesele sale. Un proces ușor de acces și de înțelegere a informațiilor este mai degrabă denumit în continuare "transparență"(Filip, 2007).

În prezentul studiu tratăm importanța procesului de achiziții în practica instituțiilor publice și a valorii sale care implică răspunderea legală pentru acțiunile desfășurate. Cercetarea în domeniu se dezvoltă atât în cadrul europaean dar și peste ocean, în America ori Asia, sau chiar Australia. Achizițiile publice suntr un fenomen global. În ceea ce urmează punctăm problematica principală a subiectului rolului și importanței procesului de achiziții în instituțiile publice. Ideea de bază este cea gestionării banilor publici indiferent de sursă, în ultimii ani fiind des tratată noțiunea de fonduri europene. Repartizarea acestor fonduri se produce după reguli pre-stabilite și este un proces ce ar trebui să se bazeze pe transparență în special pentru particularii care concurează la atribuirea contractelor de concesiune, în cadrul licitațiilor publice. Achizițiile în sectorul public joacă un rol unic în executarea guvernării democratice. Se concentrează, în același timp, pe sprijinirea clienților săi interni pentru a se asigura că aceștia își pot îndeplini efectiv misiunile unice în timp ce servesc drept administratori ai publicului, ale căror venituri fiscale aduc la viață voința politică a organismului său de conducere reprezentativ. Modul în care se desfășoară activitatea de achiziții publice este o reflectare directă a entității guvernamentale după care se coordonează departamentul de achiziții publice. Un buget este un plan financiar care acoperă o perioadă specificată. Identifică resursele financiare alocate produselor, serviciilor, departamentelor sau diviziilor unei organizații. Bugetele sunt, de asemenea, instrumente pentru alocarea de fonduri pentru realizarea obiectivelor organizației. Achizițiile publice rămân, în cea mai mare parte, bazate pe o perspectivă "cea mai bună valoare pentru bani" care se referă doar la prețul de bază. În plus, odată cu recenta criză economică, presiunea de a cumpăra bunuri la cel mai mic cost posibil a crescut și astfel posibilitățile de a gândi mai mult la utilizarea "viziunii pe termen lung și strategic" ar fi scăzut. Cu toate acestea, în ciuda acestei presiuni, există motive să se creadă că abordările mai inovatoare pentru a lua în considerare costul total al achizițiilor publice sau costul ciclului de viață atunci când se ia decizia. Organizațiile guvernamentale doresc să-și îmbunătățească eficiența. Cu toate acestea, din moment ce organizațiile sunt publice, sunt foarte preocupați de transparență și corectitudine. Uneori, există un conflict între eficiență și transparență. De exemplu, dacă organizațiile de achiziții publice doresc să-și sporească eficiența de operare, ele pot da autoritate și libertate deplină unui cumpărător dacă acea persoană este un expert în acest domeniu, astfel încât să se poată lua o decizie cu privire la ceea ce este cumpărat efectiv și va fi rapid. Acest lucru face procesul de achiziție mult mai rapid. Dar în acest caz, dacă cumpărătorul nu este etic, oportunitatea poate fi utilizată pentru interes personal, ceea ce creează o problemă etică. În cazul în care această problemă trebuie prevenită, este nevoie de pași, reguli și politici lungi pentru verificarea și auditarea proceselor de achiziție, care determină deciziile de achiziții publice și timpii de execuție mai lungi și mai puțin eficienți. Fiecare organizație publică are propriile sisteme bugetare și un management eficient al bugetului este problemă foarte importantă pentru organizare. Multe activități de achiziții publice suferă de neglijență, lipsă de direcție, coordonare slabă, lipsă de concurență deschisă și transparență, niveluri diferite de corupție și, mai ales, lipsa cadrelor de specialiști instruiți și calificați în domeniul achizițiilor, care sunt competenți să conducă și să gestioneze achiziții, într-o manieră profesională, în timp util și rentabilă.

Figura nr. 1 Preponderența corupției prin dare de mită în Europa pe sectoare de achiziție publică

Sursa: OECD (2014), OECD Foreign Bribery Report, http://dx.doi.org/10.1787/9789264226616-en

Sistemele inflexibile și birocratice de achiziții publice contribuie la întârzieri inacceptabile ale contractului, la creșterea costurilor, la potențialul de manipulare a contractelor și la lipsa unei concurențe loiale, toate creând percepția în rândul populației în general, că cheltuielile publice sunt lente, ineficiente, adesea corupt. Informațiile sunt esențiale pentru un proces de achiziții eficient și eficient.Unul dintre regulile de bază ale achizițiilor publice este că, în final, este important să se gândească în ceea ce privește costul total al proprietății. Aceasta include nu numai prețul de achiziție, ci și timpul și resursele care sunt cheltuite în exercitarea proprietății. Prin înțelegerea pașilor implicați în achiziții, este posibil să înțelegem mai bine costul real implicat în atingerea oricărui bun sau serviciu. Gestiunea transparentă este un alt concept, care este strâns legat de responsabilitate, iar unele state în curs de dezvoltare lasă mult de dorit în această fațetă. Ideea din spatele transparenței este că, prin dezvăluirea activă a informațiilor cu privire la luarea deciziilor, precum și a măsurilor de performanță, putem îmbunătăți deliberarea publică, putem consolida răspunderea și putem informa cetățenii. În plus, transparența ajută la documentarea și difuzarea informațiilor cu privire la amploarea și consecințele corupției, informații care pot contribui la crearea unui sprijin pentru programele anticorupție și la eforturile de aplicare a obiectivelor.

TITLUL I. CONSIDERENTE TEORETICE

§Capitolul I .Noțiuni generale privitoare la sistemul de achiziții publice

Conform lui Antonie Iorgovan, influența contractelor de concesiune în dezvoltarea unui stat este remarcabilă, acestea sunt centrul de interes al aparatului administrativ. Este nevoie să fie organizat în interesul generațiilor viitoare care ´´vor beneficia de un sistem complex, complet și continuu de servicii prestate la cel mai înalt nivel´´(Iorgovan, 2015, p.415). Din Evul Mediu și până în prezent, concesiunea a primit numeroase definiții, opiniile asupra acesteia fiind diverse și parcurgând fiecare etapă în parte, a evoluat și a devenit tot mai complexă. Fie că se prezenta ca o sursă de venituri pentru monarhi sau surse de interes politic și modalități de răsplătire a loialitații, fie că reprezenta o formă de exploatare sau un mod de administrare a domeniului public, concesiunea avea același scop – punerea în valoare a bunurilor neproductive din domeniul public. Acesta este unul dintre motivele pentru care abordarea corupției în achizițiile publice este o componentă importantă a oricărei strategii eficiente anticorupție, deși nu este singura. Dintre toate activitățile guvernamentale, achizițiile publice sunt cele mai vulnerabile la corupție, ceea ce este evident din scandalurile recurente legate de atribuirea contractelor de achiziții publice.4 Una dintre cauzele răspândirii acestor practici se regăsește în cifra de afaceri a contractelor de achiziții publice în sectorul public: achizițiile de bunuri, lucrări și alte servicii de către organismele publice se ridică, în medie, între 15% și 30% din produsul intern brut (PIB) (Transparency International, 2006a) și, în cazul UE , reprezintă 16,3% din PIB-ul comunitar. Aceste procente din totalul cheltuielilor publice alocate achizițiilor publice constituie un stimulent pentru ca firmele să se poziționeze mai favorabil față de concurenții lor prin utilizarea practicilor corupte (Stapenhurst și Langseth, 1997). Astfel încât, ori de câte ori sunt prezente acte criminale în selecția ofertantului, licitația nu va fi atribuită celui care oferă cele mai bune condiții de preț și de calitate, ci celui mai calificat, într-un cuvânt, de a folosi canale corupte și corupt practici. (Ilie, 2012).

Figura nr. 2 . Prioritățile de afaceri pentru reforma în domeniul eficienței sectorului public

Sursa BIAC (2014),

http://biac.org/wpcontent/uploads/2014/07/14_05_BIAC_EPC_Survey_2014_Synthesis_Report1.pdf

Se impune de asemenea precizarea că Legea nr.100/2016 , reglementează atât situațiile de impreviziune care apar datorită unor evenimente care nu au putut fi anticipate de părți la încheierea contactului, cât și situațiile de impreviziune generate de situația în care concesionarul inițial este înlocuit de un alt concesionar, în virtutea succesiunii universale sau cu titlu universal (Semple, Cook, 2015).

Elementul care diferențiază cele două situații constă în aceea că, în cazul situațiilor de impreviziune care apar datorită unor evenimente care nu au putut fi anticipate de părți la încheierea contactului, legiuitorul are în vedere ca modificarea contractului să nu afecteze caracterul general al contractului, în timp ce, în cazul în care concesionarul inițial este înlocuit de un alt concesionar, legiuitorul are în vedere ca modificarea contractului să nu presupună modificări substanțiale ale contractului, cele două sintagme având conotații juridice diferite.

§Capitolul II.Procesul de achiziții publice

2.1.Principii generale

Principiile achizițiilor publice reflectă activitatea multidisciplinară în analizarea achizițiilor publice, guvernarea publică, eficacitatea ajutorului, anti-corupție și perspectivele concurenței. În special, ele se bazează pe metodologiile OCDE, cum ar fi metodologia Comitetului de asistență pentru dezvoltare, evaluarea sistemelor naționale de achiziții publice și Grupul de lucru privind tipologia anti-mită în achizițiile publice.

Guvernarea slabă în achizițiile publice împiedică concurența pe piață și crește prețul plătit de administrație pentru bunuri și servicii, având un impact direct asupra cheltuielilor publice și, prin urmare, asupra resurselor contribuabililor. Interesele financiare și interacțiunea strânsă dintre sectoarele public și privat fac din achizițiile publice un domeniu de risc major. Dintre toate activitățile guvernamentale, achizițiile publice sunt, de asemenea, una dintre cele mai vulnerabile la fraudă și corupție. Mita din partea firmelor internaționale din țările OECD este mai frecventă în achizițiile publice decât în ​​utilități, fiscalitate și sistemul judiciar, potrivit unui sondaj al Forumului Economic Mondial. Mita în achizițiile publice este estimată a fi cu 10-20% costurile contractuale. Datorită faptului că guvernele din lume cheltuiesc anual aproximativ 4 trilioane USD pentru achiziționarea de bunuri și servicii, un minim de 400 de miliarde de dolari pe an este pierdut din cauza mitei (Transparency International, 2002).

Contractele guvernamentale pot genera greșeli, anomalii, fraude și deturnare a fondurilor publice sau cazuri de corupție. Unele dintre aceste probleme pot fi evitate printr-o îndrumare adecvată pentru funcționarii din domeniul achizițiilor publice. În consecință, OCDE a elaborat o listă de verificare pentru a ajuta oficialii din domeniul achizițiilor să implementeze Principiile de îmbunătățire a integrității în achizițiile publice. Principiile și lista de verificare se bazează pe bunele practici recunoscute de guverne în diferite sisteme juridice și administrative. Acestea sunt destinate să fie utilizate împreună cu bunele practici identificate, care oferă opțiuni concrete de reformă pentru factorii de decizie, împreună cu contextul lor fundamental (a se vedea integritatea în bunele practici privind achizițiile publice.

Achizițiile publice se află la interfața sectoarelor public și privat, ceea ce necesită o operațiune apropiată între cele două părți pentru a atinge valoarea pentru bani. De asemenea, este necesară o gestionare a fondurilor publice pentru a reduce riscul de practici corupte. Achizițiile publice sunt, de asemenea, din ce în ce mai mult considerate un element esențial al responsabilității față de public cu privire la modul în care sunt gestionate fondurile publice – în această privință, lista de verificare subliniază modul în care guvernele ar putea coopera cu sectorul privat, precum și cu părțile interesate, cu societatea civilă și cu publicul larg pentru a spori integritatea și încrederea publică în achiziții publice (Taylor, 2010, p.65)..

Principiile subliniază importanța procedurilor de sporire a transparenței, bunei gestiuni, prevenirii abaterilor, precum și a responsabilității și controlului în achizițiile publice.

Transparență presupune:

– Furnizarea unui grad adecvat de transparență pe parcursul întregului ciclu de achiziții, pentru a promova un tratament echitabil și echitabil pentru potențialii furnizori.

-Maximizarea transparenței în cadrul licitațiilor competitive și luarea măsurilor de precauție pentru a spori integritatea, în special pentru excepțiile de la licitațiile competitive.

Buna gestiune se obține prin:

-Asigurarea că fondurile publice sunt utilizate în achizițiile publice în funcție de scopurile propuse.

-Asigurarea faptului că oficialii din domeniul achizițiilor respectă standarde profesionale înalte de cunoștințe, competențe și integritate (Tofan, 2014, p.40).

Prevenirea abaterilor, respectarea și monitorizarea se aplică prin punerea în aplicare a mecanismelor la adresa riscurilor pentru integritatea în achizițiile publice(Iorgovan, 2015, p.98).. Încurajarea cooperării strânse între guvern și sectorul privat are scopul de a menține standarde înalte de integritate, în special în managementul contractelor. Este ideal să se asigure mecanisme specifice de monitorizare a achizițiilor publice, precum și să detecteze abaterile și să aplice sancțiunile în mod corespunzător. (Tocquerville, 1839). Responsabilitate și control este un alt principiu de achiziții publice. Se stabilește un lanț de responsabilitate dragă, împreună cu mecanisme eficiente de control. Se recomandă adresarea de plângeri de la potențialii furnizori în mod corect și în timp util. Organizațiile societății civile, mass-media și publicul larg să controleze informarea în achizițiile publice. În scopul punerii în aplicare a principiilor, guvernele ar trebui să se asigure că efortul de a spori integritatea în achizițiile publice la nivel de politică este de asemenea sprijinit de conducerea țării și de un sistem adecvat de achiziții publice. Următoarele elemente sunt considerate în mod obișnuit aspectelor structurale esențiale ale un sistem de achiziții publice:

• un cadru legislativ adecvat, susținut de reglementări care să abordeze chestiuni de procedură care, în mod obișnuit, nu fac obiectul legislației primare;

• o infrastructură instituțională și administrativă adecvată;

• un regim efectiv de revizuire și responsabilizare;

• un regim eficient de sancțiuni; și

• resurse umane, financiare și tehnologice adecvate pentru a susține toate elementele sistemului. (Carp, 2010, p.17).

Figura nr. 3 Repartizarea procesului de achiziție între autoritățile locale și centrale pe țări

Source: OECD National Accounts Statistics (database).

2.2. Principalii actori ai achizițiilor publice

Publicarea datelor privind achizițiile publice într-un format în timp util, simplu și ușor de înțeles și publicarea informațiilor ca date care pot fi citite de mașină sunt esențiale pentru reducerea barierelor în calea utilizării și reutilizării datelor de către toate părțile interesate. După cum recomandă organizațiile internaționale ale societății civile, precum Fundația Open Knowledge, Fundația Sunlight sau Parteneriatul de parteneriat deschis, guvernele trebuie să adere la formate de fișiere, cum ar fi CSV, JSON și XML, pentru a asigura gradul de utilizare. Utilizatorii ar trebui, de asemenea, să poată descărca date în bloc, fie sub formă de .csv sau printr-un API. Numărul formularelor de publicare a datelor ar trebui menținut la minim, pentru a minimiza complexitatea, facilitând implicarea părților interesate în date. Furnizarea de informații complete privind achizițiile publice gratuite într-un format ușor de utilizat pentru toate părțile interesate este de așteptat să sporească transparența pieței, să reducă costurile tranzacțiilor și să faciliteze responsabilitatea guvernului. Prin urmare, o platformă centralizată de achiziții publice care funcționează bine ar trebui să contribuie la obținerea unor avantaje pentru achizițiile publice, precum și la creșterea integrității în sectorul public (Tommasi, Allen, 2002). Procedurile de achiziție implică o varietate de părți interesate: ofițerii de achiziții care elaborează și pun în aplicare licitațiile, experții care oferă consultanță privind conținutul (de exemplu, ingineri, personalul medical) și ofertanții care licitează pentru oferta reală. În plus, procedurile de achiziții publice sunt interesante pentru cetățenii care ar dori să afle care au fost progresele înregistrate în construcția unei clădiri publice sau despre cine a câștigat contractul pentru a-și furniza cantina școlară, de exemplu. Legarea datelor privind achizițiile publice cu alte seturi de date, cum ar fi datele bugetare, creează și informații mai bogate privind modul în care sunt cheltuite banii. Portalul DIGIWHIST opentender. eu, care cuprinde toate cele de mai sus, este în curs de dezvoltare și va fi lansată la începutul anului 2018. Disponibilitatea statisticilor privind cheltuielile cu achizițiile publice este, de asemenea, o provocare la nivelul UE, în ciuda reglementărilor extinse la nivelul UE. Aceste date ar permite societăților civile să înțeleagă mai bine performanțele guvernamentale și să permită societății civile să țină mai răspunzătoare guvernele. Publicarea datelor de achiziție într-un format deschis de date deschide o gamă largă de oportunități. Acesta împuternicește guvernele să producă analize mai bune, ceea ce creează oportunități uriașe de învățare în rândul autorităților. Datele mai bune și mai accesibile pot fi, de asemenea, utilizate de ofertanții potențiali și actuali pentru a evalua oportunitățile și a evalua propriile performanțe pe plan intern. Acest lucru ar duce în cele din urmă la o mai mare concurență și, în mod ideal, la rezultate mai bune. Cheltuielile publice eficiente au devenit din ce în ce mai mult un accent al susținătorilor de transparență, organizațiile din întreaga lume lansând proiecte menite să sporească transparența în achizițiile publice. Parteneriatul de parteneriat deschis a dezvoltat un standard de publicare și multe ONG-uri au dezvoltat indicatori de risc în Europa. Pentru țările în care se concentrează, DIGIWHIST a dezvoltat un set de variabile în baza cărora datele de achiziții publice pentru toate cele 34 de țări sunt analizate și publicate pe un portal generic pentru o comparare ușoară transfrontalieră. Indicatorii care măsoară transparența, riscurile de corupție și calitatea administrativă se aplică și seturilor de date(Moceanu, 2008, p.89). Grupurile de actori care pot fi implicate în achizițiile publice de inovare sunt enumerați mai jos: în ceea ce privește cererea: Publicul, cum ar fi indivizi sau grupuri de interese, care solicită sau așteaptă anumite servicii publice. factorii de decizie de la nivel internațional, național, regional și local, care tratează cerințele publicului și propria lor agendă politică în nevoile de achiziții publice, precum și stabilirea cadrului juridic pentru procedurile de achiziții publice; organizații publice de recrutare, adică autoritățile publice care efectuează procedura de achiziție efectivă (Iordan, 2007). O astfel de autoritate cuprinde trei grupuri de actori relevanți: management, utilizatori interni și cumpărători. Factorii de decizie din sectorul public există la multe niveluri: la nivel internațional, național, regional și local. Deși, în realitate, ele diferă mult în funcție de mărime și alte moduri, ele sunt în sensul manualului împărțite în două subgrupe: național / european și la nivel regional / local. Autoritățile publice pot fi împărțite în trei subsecțiuni: management; utilizatorii interni (angajații autorităților publice care au nevoie de produsele achiziționate pentru munca lor) și cumpărătorii (angajații autorităților publice care sunt responsabili și organizează procedurile de achiziții publice). Utilizatorii finali sunt publicul larg și actorii economici care beneficiază de operațiuni de autoritate publică. În ceea ce privește oferta: a Companiile care concurează pentru contractele de achiziții publice, precum și pe proprietarii și / sau părțile interesate din cadrul companiilor (Niculeasa, 2010), . În cadrul unei companii, este important să se separe între rolurile conducerii și departamentele de vânzări și cercetare și dezvoltare. În acest context, factorii de decizie sunt interesanți în rolul lor de promotori ai reînnoirii industriei în vederea creșterii economice. Următorul grup de actori este conectat la potențialul de furnizare al unei companii.

Figura nr. 4. Cererea și oferta în procesul de achiziții publice

Sursa: (Georghiou, L. et al., 2003)

Spre deosebire de factorii de decizie din UE și național, factorii de decizie la nivel inferior nu au posibilitatea de a schimba regulamentul privind achizițiile (și interpretările acestuia) pentru a atinge obiectivele politice (Mihăilescu, 2016) . Pe de altă parte, acestea reprezintă în mod colectiv majoritatea volumului de achiziții publice în majoritatea țărilor UE. Astfel, factorii de decizie politică pot fi foarte influenți atunci când vine vorba de exemplu creând cerere colectivă a anumitor produse, care vizează un scop politic comun sau lobby pentru factorii de decizie din UE și la nivel național. Modul în care o organizație publică se comportă atunci când acționează ca autoritate contractantă (adică în rolul său de cumpărător) depinde în principal de reglementările UE și naționale privind procedurile de achiziții publice, care trebuie respectate (Bălan, Iftene, Văcărelu, 2016). Cu toate acestea, multe etape ale procedurilor sunt lăsate la interpretarea autorității de achiziții publice. Acest lucru oferă o marjă de manevră pentru alte considerente strategice, cu excepția dihotomiei preț-valoare care trebuie întotdeauna îndeplinită. Inovarea sistemică pare mai probabilă la acest nivel, ca discurs coordonat între factorii de decizie politică; autoritățile publice de achiziții publice și achizitorii publici, supravegherea pieței cu potențialii furnizori și, eventual, cu utilizatorii finali pot avea loc relativ ușor într-un context regional sau local. Există trei subsecțiuni aici: părțile interesate din cadrul companiei, managementul ferm și cercetarea și dezvoltarea și vânzările departamente. De asemenea, este posibil să se discute despre intermediari, cum ar fi companiile partenere, consultanți, agenții, distribuitori, reprezentanți etc. Sunt totuși un grup prea divers pentru a include într-o descriere generală. Cu toate acestea, ele joacă un rol în achizițiile publice de inovare și merită luate în considerare atunci când se ocupă de cazuri specifice de achiziții publice. Astăzi, un obiectiv politic care primește o atenție sporită între factorii de decizie ai UE este inovarea. Cercetările sugerează că nevoile și cererea din sectorul public, transformate în achiziții, pot contribui puternic la reînnoirea, inovarea și competitivitatea internațională în sectorul de afaceri. Rolul unei autorități publice este de a oferi publicului anumite servicii sau în alte moduri de a susține funcțiile publice (Coca, 2003, p.53), . În contextul achizițiilor, aceasta implică procurarea produselor necesare pentru a-și îndeplini misiunea, în conformitate cu cerințele formulate de factorii de decizie politică și nevoile publicului. Rolul unei autorități publice este, așadar, mai degrabă de caracter executiv, în comparație cu cel strategic al factorilor de decizie politică. În afară de aceste considerente, factorii de decizie de la toate nivelurile trebuie să ia în considerare și obiectivele politice și dacă achizițiile publice pot avea un rol în a le aduce. De exemplu, dacă obiectivele sociale, cum ar fi eficiența energetică sau nivelurile scăzute de poluare, sunt importante pentru factorii de decizie de la orice nivel politic, aceștia pot formula specificații de achiziții care includ o astfel de cerere. Pentru a minimiza efectele acestor obstacole, este important ca managementul și achizitorii să revizuiască în timp util procedurile și să informeze factorii de decizie politică și, eventual, publicul într-o manieră proactivă a întârzierilor sau a dificultăților tehnice(Lazăr, Tutomir, 2009, p.22). Publicul poate reacționa mai ușor atunci când este informat despre împiedicarea dificultăților tehnice. De asemenea, eșecurile trebuie abordate în mod corect: acestea nu ar trebui luate de factorii de decizie politică ca un motiv pentru a acuza serviciul de procurare. Eșecurile din cauza lipsei opțiunilor tehnice pot fi rezultatul achiziționării de produse sau proceduri inovatoare, iar acest lucru ar trebui comunicat atât publicului, cât și organizațiilor. De asemenea, eșecurile tehnice pot fi limitate de la început, în cazul în care se face o evaluare a impactului înainte de procedura de achiziție. Prin urmare, reglementarea, ambițiile politice și / sau considerațiile societății concurează pentru atenția specificațiilor achiziției și a ponderii criteriilor de evaluare. La nivelul UE, este prevăzut cadrul legal. Introducerea reglementărilor UE vizează deschiderea piețelor naționale – un obiectiv care este în mare măsură conform cu ideea pieței comune. La nivel național, factorii de decizie politică sunt obligați să respecte principiile gospodăriilor publice: ele trebuie să constate valoarea pentru banii contribuabililor prin procurarea produselor cu cel mai bun raport preț-valoare (fără a fi confundate cu cel mai mic preț), ceea ce adesea limitează alegerea – de fapt, cel mai ieftin ofertant. Strategia este încă importantă pentru autoritățile publice, de ex. în materie de reînnoire organizațională(Albano, Engel, Wambach, 2007).. Pentru a asigura o ofertă de servicii calitative publicului astăzi și în viitor, autoritățile publice trebuie să ia în considerare, dacă și care dintre produsele și soluțiile noi vor trebui să facă acest lucru. Asigurarea unei inovații este un instrument potențial pentru autoritățile publice de a reînnoi în activitățile sale. Achiziționarea de inovații poate fi desfășurată într-o manieră largă, în funcție de necesitatea autorității, incluzând inovația progresivă, integrarea inovației, inovarea și difuzarea inovației. De asemenea, autoritățile contractante pot fi implicate în oricare dintre cele trei posibile poziții ale cumpărătorilor: achiziții directe, achiziții în comun și achiziții catalitice.

Figura nr.5. Rolurile în procesul de cerere

(Edler, J. et al. , 2005)

Unul dintre motivele pentru care managerii se limitează la achiziționarea de inovații este nivelul ridicat al riscului; de exemplu. există întotdeauna riscul ca rezultatul real să se dovedească diferit de cel așteptat. Produsul achiziționat poate fi întârziat și / sau mai scump decât cel proiectat, produsul finit ar putea să nu funcționeze deloc; sau poate fi imposibil de implementat așa cum a fost intenționat (Pătroi, 2006), . Acest lucru ar putea duce la dificultăți bugetare, la iritare de la factorii de decizie politică și la o acoperire mediatică jenantă. O risipă percepută cu banii contribuabililor nu este ușor iertată de către media și publicitatea negativă și poate împiedica achizițiile progresive în viitorul apropiat. Utilizatorii interni sunt, de asemenea, fundamental importanți pentru succesul final al unei inovații achiziționate în faza de implementare. Introducerea de noi soluții în organizații necesită, în general, schimbări suplimentare ale activităților și culturii (Filip, 2007). Procesele de reînnoire de acest tip necesită resurse importante de decisivitate și creativitate, dar sunt necesare dacă o inovație este de a aduce beneficii organizațiilor. Este important ca utilizatorii din cadrul autorității publice să beneficieze de o formare adecvată pentru a utiliza inovația. De asemenea, schimbările în modul de organizare și desfășurare a activității trebuie să fie implementate în rândul utilizatorilor. În ansamblu, trebuie înțelese raționalul schimbărilor, astfel încât organizația să poată adopta o nouă modalitate de funcționare. Astfel de provocări organizaționale pot necesita mai mult timp și resurse decât dezvoltarea reală a inovației tehnice.

Figura nr. 6 Rolurile în procesul de furnizare

Sursa:(Commission of the European Communities, 2007)

2.3. Strategia Uniunii Europene în domeniu

Intervenția centralizată a UE este, cea mai potrivită modalitate de depășire a barierelor existente pe piața achizițiilor publice și de asigurare a convergenței și a condițiilor de concurență echitabile în UE, garantând condiții echitabile pentru statele membre ale UE. Reglementarea acordării contractelor de servicii este prevăzută pentru a reflecta cazul concesiunilor de lucrări (cu excepția sectorului de utilități), care sunt în prezent supuse dispozițiilor legislației secundare a UE, precum și acordarea din contractele publice tradiționale care intră în totalitate în domeniul de aplicare al directivelor privind achizițiile publice. În prezent, atribuirea concesiunilor de lucrări este supusă unui număr limitat de dispoziții de drept derivat, în timp ce concesiunile de servicii sunt acoperite numai de principiile generale ale TFUE(Cocoară, 2007).. Aaceste reglementări pot prezenta și sclăbiciuni, determină denaturări ale pieței interne, în special limitarea accesului întreprinderilor europene, în special a întreprinderilor mici și mijlocii, oportunități ecomice oferite de contracte de achiziție publică sau concesiune. Lipsa siguranței juridice are ca rezultat și ineficiențe. Există anumite principii consacrate în propunerile din directive, care se așteaptă să aducă o creștere semnificativă a certitudinii juridice și să asigure un acces mai bun la piețele de achiziții publice pentru toate întreprinderile europene. Obiectivul principal este de a asigura claritatea cadrului juridic aplicabil acordării de contracte prin licitație publică, de asemenea, pentru a delimita clar domeniul de aplicare al acestui cadru. Obligațiile specifice în domeniul concesiunilor vor spori certitudinea juridică, pe de o parte prin acordarea autorităților contractante și entităților contractante a unor norme clare care să încorporeze principiile care reglementează acordarea contractelor și, pe de altă parte, oferind operatorilor economici garanții legale în ceea ce privește procedura de atribuire(Popescu, Fundătura, 2007)..Directivele prevăd obligațiile referitoare la criteriile de selecție care trebuie aplicate de autoritățile contractante sau de entitățile contractante în momentul acordării concesiunilor. Aceste norme sunt mai puțin restrictive decât dispozițiile similare aplicabile în prezent contractelor publice. Cu toate acestea, ele limitează criteriile de selecție la cele legate de capacitatea economică, financiară și tehnică a ofertantului și limitează domeniul de aplicare al criteriilor acceptabile de excludere. Normele mențin o obligația de a aplica criterii obiective legate de obiectul concesiunii, asigurând respectarea principiilor transparenței, nediscriminării și egalității de tratament, garantându-le creditorilor de stat evaluați în condiții de concurență efectivă care să permită un avantaj economic global pentru autoritatea contractantă sau entitatea contractantă care trebuie stabilită. Aceste criterii ar trebui să împiedice deciziile arbitrare ale autorităților contractante și ale entităților contractante și trebuie să fie publicate în avans și enumerate în ordinea descrescătoare a importanței. (Profiroiu, 2010) . Factorii de decizie ai autorităților contractante sau entităților contractante pot, de asemenea, să prevadă sau să aplice criteriul ofertei celei mai avantajoase din punct de vedere economic pentru atribuirea contractelor. S-a dovedit că normele secundare din domeniul achizițiilor publice îmbunătățesc eficiența și specifică obligațiile care decurg din aplicarea libertăților fundamentale, dintre care cele mai importante sunt libera circulație a mărfurilor și a serviciilor, cel mai disputat subiect fiind instrumentul juridic adecvat pentru reglementarea atribuirii prin achiziție publică a contractelor de servicii în directivele UE. În conformitate cu directivele UE, Uniunea Europeană adoptă măsurile de armonizare a dispozițiilor legale, de reglementare sau de acțiune administrativă în statele membre, ori un particularii dintr-un stat UE dispun de legislație în domeniul stabilirii și de liberei circulații a serviciilor, trebuie să se întemeieze eventuale acțiunei în conformitate cu dispozițiile articolului 33 alineatul (1) și ale articolului 63 din TFUE. Dispozițiile menționate anterior limitează alegerea legiuitorului european la directive ca fiind singurul instrument juridic posibil de coordonare a legislațiilor naționale facilitând înființarea operatorilor economici și accesul acestora la piața de servicii.

TITLUL II. STUDIU DE CAZ-PARTEA APLICATIVĂ

§Capitolul III. Metodologia aleasă

Scopul acestei lucrări este de a analiza rolul și importanța procesului de achiziții în instituțiile publice. Ne concentrăm asupra naturii procesului de achiziții în cadrul organismelor publice și relația acesteia cu performanța economică, concentrându-se asupra unui studiu de caz multiplu referitor la trei instituții publice din România. Contributii personale se reflectă prin
prezentarea concretă a scopului, obiectivelor și a instituțiilor partenere prin raportarea la tematica lucrării. De asemenea, vom explica în cele ce urmează
metoda folosită pentru cercetare bazată pe tehnica aplicării chestionarului. Acesta va consta în întrebări concise, structurate clar și la obiect, în vederea stabilirii obiectivului de cercetare. Numărul întrebărilor va fi corespunzător și suficient pentru determinarea scopului cercetării. Evităm în acest sens întrebările ambigue sau care nu au tangență cu procesul de achiziții, sau rolul instituției publice în acest proces, la nivel național, prin aplicarea principiilor Uniunii Europene în domeniu. Eșantionul va fi constituit din angajați în funcții-cheie în procesul și departamentele de achiziții. Domeniul de activitate al acestor instituții este comparabil prin natura sa. Este de interes în același timp și structura departamentelor de achiziții în instituțiile alese ca eșantion, prin reprezentanții lor în procesul de achiziții De asemenea, organigramele vor fi expuse în anexe. Prezentarea instituției în vederea cercetării va conține și o analiză a factorilor economici, contabili și financiari. În acest sens, vom studia modul în care veniturile și cheltuielile au evoluat, sau, după caz au involuat prin activitatea departamentului achiziții și vom urmări care factori au influențat acest proces, în principal prin răspunsurile la chestionarul aplicat. În a doua parte a secțiunii practice, anume desfășurarea cercetării se va prezenta pașii cercetării propriu-zise, precum și analiza rezultatelor prin procedura SWOT. De asemenea, vom veni, prin contribuție personală, în urma cercetării, cu sugestii și propuneri pentru remedierea dificultăților semnalate în procesul de achiziții și îmbunătășirea procedurilor în cadrul instituțiilor publice studiate. Propunerile noastre se vor sprijini, desigur, pe argumente. În final vom prezenta reultatele și concluziile la care am ajuns în urma cercetării executate, cu eventuale propuneri pentru viitoare cercetări. Vom evidenția prin acestea în ce măsură este important faptul de a înțelege aplicarea și desfășurarea procesului de achiziții , conform legislațiilor în vigoare și a principiilor de achiziții publice, valabile la nivel național și european.

Constatarea principală este că procesul de achiziții al sectorului public are două dimensiuni: instituțiile publice prezintă un factor important în evitarea birocratizării, la nivel de stat, care se poate reflecta la nivel național , prin încetinirea și regresul procesului de achiziții, deoarece funcționarii petrec o parte din ce în ce mai mare din timpul lor administrativ pregătind cereri de finanțare, gestionând subvenții / proiecte etc. (Dincă, 2011). Instituțiile publice riscă creșterea în timp a activității personalului administrativ. Pentru a sprijini procesele de luare a deciziilor, managementul public și factorii de decizie trebuie să aibă răspunsuri satisfăcătoare la următoarele întrebări, pe care ni le propunem drept ipoteze de cercetare ale acestui studiu:

• Instituțiile publice trec printr-un proces de regresie în domeniul achizițiilor ?Dacă da, ce factori generează acest lucru?

• Birocrația influențează performanța științifică a unităților publice?

Conlucrarea eficientă a instituțiilor publice și a întreprinderilor facilitează de multe ori desfășurarea cu succes a procesului de achiziții publice, care subliniază rolul esențial pe care îl pot juca autoritățile regionale și locale în această colaborare. Sprijinul pentru activitățile de achiziții publice este disponibil prin intermediul politicii de coeziune a UE, ca parte a strategiei pentru dezvoltare și crearea de locuri de muncă(Pătroi, 2006) sunt utilizate pentru a susține afacerile în curs de dezvoltare, parcurile și infrastructurile și servicii conexe care reprezintă un mijloc eficient de a introduce investitori în piață și pot contribui la crearea unor IMM.. Afacerile în curs de dezvoltare dsar și grupurile de afaceri create prin fuziune, sau sucursalele au avantaje semnificative care le fac instrumente ideale de atribuire eficientă , conform scopului acestuia, a capitalului obținut din fonduri europene, în special în domeniile care presupun dezvoltarea infrastructurii. În contextul acestor principii și orientări, "date de cercetare" sunt definite ca înregistrări factuale (scoruri numerice, înregistrări textuale, imagini și sunete) utilizate ca surse primare pentru cercetarea științifică și care sunt acceptate în comunitatea științifică, după cum este necesar validarea rezultatelor cercetării. Un set de date de cercetare constituie o reprezentare sistematică, parțială a subiectului cercetat. Aceste principii și orientări sunt destinate să se aplice datelor de cercetare, deja existente sau care urmează să fie produse, care sunt susținute de fonduri publice în scopul dezvoltării cercetării și cunoștințelor științifice accesibile publicului(Brătulescu, Moșteanu,2014). Scopul acestei lucrări este de a investiga aceste aspecte privind rolul pe care îl au instituțiile publice în procesul de achiziții la nivel local, dar și național concentrându-se pe un studiu de caz orientat pe cele trei instituții publice românești. Acesta este caracterizat printr-o restructurare interesantă care a generat efecte majore asupra comportamentului organizațional. Această analiză este de asemenea importantă pentru înțelegerea schimbării strategice care au loc în unitățile publice de cercetare. În plus, comparăm unele rezultate cu cercetări similare efectuate în alte țări pentru a detecta asemănările și diferențele. Această cercetare îmbogățește literatura economică cu privire la un subiect important care a primit mai multe contribuții în special în tradițiile științifice anglo-americane. În primul rând, s-a examinat literatura, resurse primare și secundare, care se referă la achizițiile publice și am descris metodologia cercetării; după care vom discuta despre rezultatele și concluziile extrase. Cercetarea în sectorul public se referă la acele activități de cercetare și dezvoltare desfășurate în instituții care sunt fie publice sau operate în proprietate publică, fie care depind într-o mare măsură de finanțarea blocului guvernamental pentru activitățile lor(Buliga, Cârstea, 2015).

Aceste instituții se încadrează în mai multe categorii principale, funcție de domeniul în care activează. Țările diferă semnificativ în proporțiile de dezvoltare de exemplu. Politicile sunt definite ca fiind cadrul de reglementare, proceduri instituite de instituțiile publice , agențiile de finanțare și alți parteneri implicați, pentru a stabili condițiile de acces și de utilizare a datelor din cercetare. Principiile și orientările nu sunt destinate să se aplice datelor de cercetare colectate în scopul comercializării rezultatelor cercetării sau cercetării datelor care sunt proprietatea unei entități din sectorul privat. Accesul la astfel de date este supus unei serii de considerente care depășesc domeniul de aplicare al acestui document. În plus, în anumite cazuri, accesul la sau utilizarea datelor pot fi restricționate pentru a proteja confidențialitatea persoanelor sau securitatea națională. Scopul final al acestor principii și orientări este de a îmbunătăți eficiența și eficacitatea sistemului științific global. Aceste principii și orientări pentru accesul la date de cercetare din fonduri publice (denumite în continuare "Principii și orientări") oferă recomandări politice generale: guvernamentale și organismele de finanțare din țările membre privind accesul la date legate de fondurile publice. Datele de cercetare provenite din finanțarea publică sunt definite ca date de cercetare obținute în urma cercetărilor efectuate de agențiile sau departamentele guvernamentale sau efectuate utilizând fonduri publice furnizate de orice nivel de guvernare. Dat fiind faptul că natura "finanțării publice" a cercetării variază semnificativ de la o țară la alta, aceste principii și orientări recunosc că astfel de diferențe necesită o abordare flexibilă pentru îmbunătățirea accesului la aceste fonduri. (Cârstea, Nedelcu, 2002)

Fiecare dintre factorii-cheie expuși mai sus are un set propriu de "eșecuri" și, prin urmare, raționamente pentru intervenția politicii. Atfel, factorul coeziuneii politicii publice, în procesul de elaborare a politicilor, este reflectat prin problemele de coordonare (Cocoară, 2007). De altfel, aceste probleme sunt obișnuite, deoarece multe agenții diferite dezvoltarea din sectorul public. În același timp, regimurile de responsabilitate în domeniul sectorului public rămân slab dezvoltate în majoritatea țărilor. Sub aspectul normelor și structurilor de stimulare, în multe, dacă nu în majoritatea țărilor, normele și structurile de stimulare predominante în domeniul achizițiilor publice s-au dovedit a fi bariere în utilizarea anumitor canale de exploatare, în special a celor comerciale. Multe țări se confruntă cu lipsa de funcționari calificați care sunt dificil de recrutat. Infrastructuri inadecvate de transfer de cunoștințe pot constitui, de asemenea, un impediment pentru instituțiile publice. Multe țări au stabilit diferite tipuri de infrastructuri de transfer de cunoștințe, cu rezultate diferite. Problemele apar adesea atunci când se ia o perspectivă exagerată a ofertei atunci când succesul unor astfel de scheme necesită, de asemenea, o atenție acordată cererii de pe piață, care poate fi slabă. În timp ce eșecurile cererii în jurul sectorul public sunt obișnuite, politica a fost relativ lentă pentru a le aborda. Sprijinul politic pentru rețelele și grupurile de firme, este comun în numeroase țări, în timp ce există unele scheme care stimulează firmele să colaboreze cu instituțiile publice. Reînnoirea infrastructurilor din sectorul public este un alt factor problematic în exercitarea eficientă a rolului instituțiilor publice în sectorul achiziții. O astfel de reconstrucție necesită investiții publice, adesea sub formă de subvenții bloc. Finanțarea publică poate prioritiza anumite domenii sau poate selecta anumite institute pentru investițiile lor. Gradul de prioritizare și selectivitate a bugetelor și dezvoltare din sectorul public este o sursă perenă de dezbateri în multe țări. Accesul la toate aceste produse sau rezultatele cercetării este guvernat de considerente diferite de cele abordate aici. Aceste principii și orientări se adresează în principal datelor de cercetare în format digital, în format electronic. Într-adevăr, în acest format, potențialul cel mai mare constă în îmbunătățirea distribuției eficiente a datelor și a aplicării lor la cercetare, deoarece costurile marginale ale transmiterii datelor prin Internet sunt aproape de zero. Aceste principii și orientări ar putea fi aplicabile și în cazul datelor de cercetare analogice în situațiile în care costurile marginale ale accesului la astfel de date pot fi păstrate în mod rezonabil scăzute (Furman, 2004) . Organizarea internă a acestor organisme este analizată având în vedere a personalului. Analiza statistică oferă câteva grafice ale seriilor de timp care arată tendințele fiecărei instituții. În plus față de aceste cifre geometrice, aplicăm indicatorii birocratici.

§Capitolul IV. Tehnica folosită

O a doua problemă pe care o voi investiga este modul în care birocratizarea afectează performanța unităților publice în domeniul achiziții. Această problemă este analizată prin intermediul unui chestionar "față în față", deoarece această metodă are mai multe beneficii privitor la calitatea datelor colectate, deși timpul și costurile sunt mai mari în comparație cu alte tehnici. Aceste interviuri se desfășoară în unele unități publice care include în activitate lor achiziționarea de fonduri publice și fonduri europene pentru a investi în sectorul construcții edilitare. În special, eșantionul cuprinde 12 persoane (personal administrativ) din trei instituții publice din Municipiul București.

De asemenea, birocratizarea poate fi măsurată prin timpul petrecut în chestiuni administrative (de exemplu, timpul petrecut pentru pregătirea cererilor de finanțare și / sau a proiectelor, rapoartele de grant și / sau de proiect, gestionarea granturilor și / sau proiectelor și așa mai departe) (Voiculescu, Negrea, 2010) .

În plus, deoarece birocratizarea este o variabilă latentă, aceasta poate fi măsurată prin următoarele variabile manifeste: A1 = Recrutarea personalului contractual: timpul mediu necesar pentru recrutarea -Termologul contractual, A2 = Organizarea evenimentelor: timpul necesar pentru organizarea de evenimente cum ar fi întâlniri, seminarii și conferințe, A3 = Alte activități conexe procesului de achiziții, timpul necesar participării, A4 = Elaborarea bilanțurilor și a bilanțurilor finale: timpul necesar pentru întocmirea bugetelor și întocmirea bilanțurilor proiectelor de cercetare, gestionarea proiectelor / granturilor etc. A5 = Aprobarea de către sediul central: timpul scurs de la prezentarea unui proiect de achiziții sau a unui acord / colaborare comună până la momentul lansării proiectului / acordului. A6 = Actiuni financiare : timpul necesar pentru aprobarea bugetelor și pentru modificarea capacității de cheltuieli a unității de cercetare. A7 = Achiziții: timpul necesar pentru achiziționarea de materiale științifice cum ar fi echipamente etc, documentație (număr): numărul de documente completate pentru activitatea respectivă. Relația este importantă pentru a răspunde la întrebarea despre variabilele : dacă indicatori ai birocratizării academice, variabilă latentă, cresc , atunci există o scădere în variabila producție. Datele sunt analizate prin analiză cluster, o tehnică non-parametrică, utilizând programul de statistici oficiale și analiza SWOT. Analiza clusterului detectează un număr de subseturi dintr-un set de variabile, adică clustere, cu o omogenitate internă înaltă (intra-cluster) și o heterogenitate externă (inter-cluster). Prin urmare, dacă clasificarea este reușită, valorile din cadrul aceluiași grup sunt apropiate una de alta; în timp ce valorile aparținând diferitelor clustere sunt mai îndepărtate unul de celălalt. Fiecare grup este apoi analizat prin statistici descriptive care prezintă comportamentul său organizațional(Florea, Cârstea, 2017) .

Un rezumat eficient al principiului folosirii analizei SWOT se prezintă în ideea că factorilor de decizie în organizațiile publice și nu numai le este recomandat parcurgerea a patriu pași pentru o abordare orientată pe obiective realizabile: remarcarea punctelor forte, înlăturarea punctelor problematice, vizionarea realistă a oportunităților și eliminarea amenințărilor.

(http://www.strategvest.ro/media/dms/file/Ghiduri%20metodologice/Prezentare_analiza_SWOT.pdf).

Pentru a încadra oportunitățile și punctele forte ale analizei SWOT, aducem argumente în cele ce urmează. În domeniul achitării taxelor, România este pe locul 50 în clasamentul a 190 de economii privind ușurința plății impozitelor. Clasamentul economiilor comparatoare și clasamentul mediu regional furnizează și alte informații utile pentru evaluarea sarcinii de conformitate a impozitelor pentru întreprinderile din România.

România a simplificat impozitarea companiilor prin introducerea unui sistem de plăți electronice și a unui venit unificat pentru contribuțiile la asigurările sociale. De asemenea, a fost eliminată taxa minimă anuală. România a facilitat plățile taxele mai ușor și mai puțin costisitoare pentru companii, reducând frecvența plăților pentru impozitul ferm de la trimestrial la două ori pe an și prin reducerea ratei impozitului pe vehicule. România a facilitat plățile impozitelor mai ușor companiilor, majoritatea utilizându-se acum sistemul electronic de plată și plată a impozitelor. România a acordat taxe mai puțin costisitoare companiilor prin reducerea ratei contribuțiilor la asigurările sociale și a ratei contribuțiilor la fondul de risc pentru accidente, plătite de angajatori. Conform datelor colectate de Doing Business, executarea contractului durează 512,0 zile și costă 28,9% din valoarea creanței. La nivel global, România este posesoarea locului 26 în ierarhia a 190 de state în ceea ce privește situația economică, în ceea ce privește facilitatea executării contractelor. România a făcut mai ușoară punerea în aplicare a contractelor prin adoptarea unui nou cod de procedură civilă, care să simplifice și să accelereze toate procedurile judiciare. România a făcut mai ușoară punerea în aplicare a contractelor prin transferarea unor sarcini de executare de la instanța judecătorească la executorul judecătoresc, prin facilitarea executării de către executor a informațiilor de la terți și prin utilizarea obligatorie a registrului licitațiilor electronice.( Doing Business World Bank, 2017).

Figura nr.7 Diagrame comparative România-Ucraina- Sursa Raport World Bank, 2017

Pentru evidențirea punctelor slabe SWOT avem în vedere argumentele din cele ce urmează.. Mediul de reglementare al procesului de achiziții, este instabil, se schimbă rapid, iar birocrația și luarea ori darea de mită reprezintă impedimente majore. Ca urmare, aplicarea practicilor de achiziții publice poate varia substanțial în timp și între instituții, ceea ce face dificilă supravegherea eficientă a sistemului. La nivel de transparență contractuală România amai are un dezavantaj. Rapoartele pentru 2016 și 2017 ale UE și Băncii Mondiale arată că sistemul de achiziții eșuează la capitolul eficiență în instituțiile publice, tocmai din cauze precum lipsa de personal, corupție în procesul de angajare, prin acceptarea unor persoane care nu își pot respecta rolul de angajat în cadrul departamentelor de achiziții, prin lipsa de pregătire. Corupția nu se limitează doar la personal în aceste rapoarte. Blamează și favorizarea unor anumite firme private pentru preluarea contractelor de licitație publică, în detrimentul unor competitori competenți sau mai competenți în a efectua lucrările de achiziții respective. Deturnarea de fonduri, de asemenea, este un risc pe care trebuie să și-l asume investitori români , precum și eventuali investitori străini. Deși sectorul legislaiv are o bună reputație, acesta are dezavantajele de a fi suprasolicitat și prin urmare, procesele sunt costisitoare și de durată. Medierea este de asemenea, un domeniu slab abordat de către părțile implicate. Sistemul special românesc de rezolvare a plângerilor cu caracter administrativ în ceea ce privește licitațiile publice poate doar să ofere conform legii, sugestii cel mult pentru rezolvarea situației , rareori reclamantul având de câștigat.Negocierea contractelor, deși prestablite ca tipar este greoaie sau inexistentă, alt blocaj în calea particularilor, a căror singură speranță de profit este transparența și legalitatea instituțiilor publice.

Figura nr.8 Achizițiile publice în România

Sursa: http://europam.eu/?module=country-profile&country=Romania

§ Capitolul V. Desfășurarea cercetării

În cele ce urmează se procedează la operaționalizarea noțiunilor folosite, în vederea clarificării sensului acestora pentru a se evita eventuale erori în formularea interviului semistructurat individual, ca metodă de cercetare.

Astfel:

,,Teamwork’’ – Echipele și, în special, munca în echipă variază, nu sunt niciodată identice. Se poate spune că definițiile și ipotezele s-au schimbat în ultimii 30 de ani. Din acest motiv, Guzzo descrie munca echipelor în patru etape subiective și în timp: echipele au doar un instrument de formare indirect și experiență pentru a îmbunătăți gestionarea. Ulterior, echipele au fost observate pentru a reduce izolarea dintre muncitori. În anii 1960 echipele au fost folosite ca un avantaj pentru creșterea productivității și calității deoarece o echipă în creștere în sfera globalizării este o componentă inerentă în aproape toate organizațiile(.Rosenhaue, 2005)

,,Satisfacție profesională’’ – Există două standarde de satisfacție: obiectiv și subiectiv. Dacă performanța poate fi măsurată în mod obiectiv, standardul este satisfăcător. Ar fi satisfăcută o persoană rezonabilă? Standardele obiective sunt mult mai probabil să se aplice acolo unde performanța poate fi măsurată mecanic. De exemplu, un inginer a fost de acord cu un constructor că producătorul ar fi echivalat cu performanța unei mașini specifice proiectate de inginer, obligația de plată ce necesita îndeplinirea pentru un producător rezonabil. O performanță cu un standard subiectiv presupune așteptări înalte, nerealiste de la un subiect. Să presupunem că un artist este de acord să picteze un portret care să-l satisfacă pe cel care comandă portretul, dar din considerente strict personale, neinfluențate de calitatea picturii, clientul nu este satisfăcut(Sweet, 2012).

,,Management’’ – Managementul este coordonarea resurselor unei organizații pentru a atinge obiective predeterminate. Este o artă, o îndemânare și o disciplină care explorează practica managementului și încearcă să descopere regulile și tehnicile de creștere a eficienței în organizarea acțiunii umane.(Constantinescu, 2004)

,,Performanță’’ – Performanța este definită ca un proces cognitiv care implică așteptări favorabile pentru rezultate strâns legat de optimism. Sursa de performanță, abilitățile morale și satisfacția reprezintă perseverența.(Burke, Cooper, 2006)

,Recompensare’’ – Recompensarea este procesul de a răsplăti cu anumite beneficii progresul și performanța angajatului, după urmărirea atentă a acestora. Recompensele sunt în concordanță cu ordinele urmate de subordonați. Leadershipul de calitate este determinat de succesul în provocarea unor acțiuni, emoții și comportamente pozitive la ceilalți, fără promisiunea de recompensă sau amenințare cu pedeapsa și cu producerea de rezultate tangibile prin intermediul altora(Babatunde, 2014).

Studiul constă în studierea transformării organizaționale în cadrul Primăriei Generale București, Primăriei sector 2 și sector 1, departamentele Achiziții.

Începem cu prima instituție. Pentru secțiunea aplicativă, am ales ca metodă de cercetare interviul în cadrul unei companiei studiate. Obiectivul cercetării sunt acelea de a analiza legătura dintre comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le coordonează și eșecul proiectelor. Procedura corespunzătoare acestei metode a presupus: stabilirea rolului cazului introdus în cercetare în funcție de obiectivul și scopurile stabilite în prealabil; asigurarea cadrului teoretic necesar rezolvării lui; adaptarea dificultății cazului la nivelul de cadru teoretic și aplicarea metodei într-un mod care să propună soluții viitoare în situații de criză similare. Pertinența alegerii metodei de cercetare se poate motiva prin următoarele argumente: Cazul studiat reprezintă un teren pentru observații multiple, dar și pentru utilizarea altor metode necesare adunării informațiilor utile. Însă, interviul nu este folosit pentru a descoperi frecvențe statistice în viata socială, ci pentru a pune în evidență aspecte semnificative, utile în cunoasterea știintifică a vieții sociale, inclusiv în procesul elaborării teoretice.

După cum se observă mai jos, direcția Achiziții este prezentată ca direct subordonată Primarului General(http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_manag_proiecte_si_finantari_ext/datorie_publica_locala.php). Studiul va consta în aplicarea unui chestionar autoadministrat, tehnica focus grup, tactica pâlniei. Interviul va fi aplicat unui număr de 10 angajați și va conține 6 întrebări care vor confirma sau infirma ipotezele de cercetare. Grila de interviu va fi atașată în Anexe și vom interpreta răspunsurile celor intervievați corespunzător.

După model francez, noii veniți au birourile cele mai izolate și mobilierul cel mai uzat, sau, dimpotrivă, sunt la polul opus, cu preluarea unuia dintre cele mai mari birouri. Unele departamente ca IT, Juridic sau Achiziții au un singur membru și răspund direct managerului general. Acestea sunt suprasolicitate deseori. Celelalte departamente sunt formate din echipe de 4-5 persoane care răspund unui manager de departament. Echipa de producție formată din angajați bărbați își petrece 80% din timp pe șantier. Contabilitatea este formată din 4 angajate, la fel și Ofertarea. Dacă 30 de angajați formează personalul din birouri, ceilalți angajati își desfășoară activitatea pe șantiere.

Figura nr.9. Organigrama Primăriei Generale a Capitalei

Figura nr.10 Organigrama Primăriei sector 2

http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria-sectorului-2/organigrama/38

În cazul primăriei Secotor 2 observăm o mai mare stratificare și birocratizare decât în cazul Primăriei Generale a capitalei, același rezultat este de așteptat și în cazul primăriei sector 1. Cu un efectiv de mai mult dse 50 de oameni, împărțiți pe două departamente ierarhice , în subordonarea unui singur om, arhitectul Șef care raportează direct primarului, serviciul achiziții este în pericol de a fi împoiedicat de efectele birocratice. Aici, de 6 ani nu s-au mai realizat angajări în urma concursurilor pentru departament achiziții. Motivația DRU este că participanții nu au fost competenți. Mai mult de 70% dintre cei care fac parte din departamentul achizițîî au peste 50 de ani. Majoritatea plănuiesc să se pensioneze anticipat.

Figura nr. 11 Organigrama Primăriei sector 1

După cum observăm, din punct de vedere legislativ, aceste organigrame sunt eleberate pentru primăriile în cauză, în urma unei hotărâri a consiliului local. În acest caz, Primăria sector 1, aspectul achiziții este divizat pe 4 straturi, cu două departamente superioare în ierarhie, care raportează secretarului, subordonat primarului.

Ipotezele de cercetare sunt următoarele:

1. Succesul proiectelor de achiziții ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect comunicarea cu echipa ar fi primordială?

2. Proiectele de achiziții s-ar desfășura fără nicio întârziere daca comunicarea în cadrul echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?

În anul curent, 2018, se poate observa o descreștere a numărului de proiecte ale Primăriei București față de anii anteriori, la fel de slabi. Pe site-ul oficial, se oferă un tabel cu proiecte vechi și doar cifre pentru diferite direcții, fără descrieri detaliate.

Figura nr.12 Proiectele Primăriei Generale a capitalei http://www.pmb.ro/institutii/primaria/proiecte/proiecte.php?initiator=R.A.D.E.T.;

Figura nr.13 Situația achizițiilor publice în primăria Sector 2

În Primăria Sector 2 este publică o singură lucrare de licitație și aceasta se referă la casare.

Sectorul 1 prezintă un program de reabilitare termică, însă ca și în celelalte cazuri informațiile publice lasă de dorit la capitolul transparenta . Cetățenii pot interpreta :dacă nu există lucru, atunci ce muncesc plătiți din banii contribuabililor cei angajați?

Repartizarea banilor de la buget funcționează însă ca în fiecare an, în sens legal. Deși nu se găsesc date pe propriile site-uri ale primăriilor, găsim totuți o sursă secundară de cercetare: un site de știri îndoielnic, unde descoperim că bugetul local al Municipiului București a urmat la apropae 6 miliarde de lei planificați, după declarația doamnei primar pentru investiții în infrastructură, cumpărare de mijloace de transport, RATB și RADET. Pe ultimul loc sunt teatrele și instituâiile de cultură.( https://www.hotnews.ro/stiri-administratie_locala-22301766-consiliul-general-aprobat-bugetul-primariei-capitalei-2018-proiecte-infrastructura-primesc-bani.htm). Cele mia multe fonduri, mai mult de 50% se alocă conform aceleiași surse pentru studii de fezabilitate.Este sau nu benefic acest lucru? Vom afla cum se comportă în practică în viitor.

Figura nr.14 Licitație în lucru Primăria sector 1

( http://www.primariasector1.ro/etape-reabilitare-termica.html )

De asemenea, o listă veche din 2017, nu lămurește asupra stadiului lucrărilor :

http://www.primariasector1.ro/download/Lista%20blocurilor%20ce%20vor%20intra%20in%20executia%20lucrarilor%20de%20reabilitare%20termica%20in%20perioada%202017-2018.pdf.

Figura nr.15 Capitolul Transparență Achiziții din cadrul site Primărie sector 1

După cum spuneam, capitolul transparență este neglijat în cadrul tuturor celor 3 instituții.

Testăm în cele ce urmează prin tehnica interviului posibilitatea ca vina acestei descreșteri să o poarte comunicarea defectuasă a managerului de proiect, respectiv dirigintele de șantier cu angajații de la birouri , din departamentul Achiziții dar și colaboratorii, firme de construcții. Aspectele benefice ale acestei acțiuni sunt sugestii pentru îmbunătățirea strategiei de management astfel încât să se observe avantajele unor proiecte la scară largă și gestionarea eficientă a insuficientei dar principalei surse de venit a Primăriei Generale a Capitalei : fondurile structurale. Se poate observa că numărul de angajați a scăzut semnificativ din 2008. Concursurile de angajare, deși dese(http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_mru/anunt_angajare.php ), nu sunt eficiente pentru completarea numărului de personal necesar : unele posturi rămân deschise chiar și un an, pentru ca apoi să fie un singur admis din 20 aproximativ, după 2-3 probe de concurs. Noii veniți pleacă după câteva luni, din pricina salariului scăzut, sau alte cauze. Din punct de vedere al cercetării observaționale, remarcăm că încăperile din arhitectura clădirii sunt aranjate tip salon, cu un coridor comun, uși de sticlă, deși acoperișul trebuie reparat și clădirea are semne de igrasie, birourile nu comunică între ele, direcțiunea are biroul în capătul holului, diametral opus de ofertare, sursa unde se caută cei mai importanți beneficiari prin participarea la licitații publice. După model francez, noii veniți au birourile cele mai izolate și mobilierul cel mai uzat, sau, dimpotrivă, sunt la polul opus, cu preluarea unuia dintre cele mai mari birouri. Departamentul în studiu : Achiziții este suprasolicitat deseori cu cerințele altor departamente.

Pentru desfășurarea cercetării mele am ales să folosesc cercetarea calitativă.

Metoda utilizată: interviul;

Tehnica de investigare: interviul individual;

Procedeul: intervievare semistructurată;

Instrumentul de investigare: ghidul de interviu;

Raportare: transcrieri ale interviurilor;

Eșantionare: eșantion format din 10 respondenți;

Vârsta respondenților: între 45 și 60 de ani;

Sex: masculin și feminin;

Studii: superioare;

Interviul îmi oferă posibilitatea să colectez informația direct de la respondenți, mă ajută să obțin informații mai intime și să intru în profunzimea lucrurilor. Cu ajutorul ghidului de interviu pot obține informații suplimentare pe care nu le pot obține prin alt instrument. Acest instrument de cercetare asigură o mai mare flexibilitate și oferă posibilitatea ca pentru fiecare întrebare să se obțină răspunsuri specifice.

Interpretarea interviului :

Dată fiind ponderea mai mare de angajați femei, am intervievat doi bărbați și 8 femei. Indiferent de sex, vârstă, experiență sau funcție, toți angajații au fost reticenți față de întrebările care priveau reproșuri aduse managerului.Fie că este vorba de teamă, sau de comoditate, nimeni nu a vrut să vorbească despre ceea ce consideră rău, sau bun din activitatea managerului și strategia sa de management. O pondere mare dintre intervievați, aproximativ 80% se observă că au probleme cu înțelegerea unui text în limba română. La început ne-am temut că întrebările sunt formulate greșit, dar am avut cazuri în care au fost înțelese foarte bine. Persoanele care au înțeles întrebările au prezentat o personalitate flegmatică sau sangvinică. Cei care au reinterpretat enunțul și au oferit răspunsuri invalide au prezentat un comportament vulcanic, coleric, cu tendințe de asuprire și totalitarism am putea spune asupra subalternilor. Rețineri față de nou și agresiune, respingere se observă și la simple întrebări de identificare, la 60% din participanții la interviu, în timp ce 20% au tratat cu ignoranță acest capitol, menționând că statutul lor este prea bun pentru a fi descris în cuvinte. La întrebarea : ´´Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?´´ 70% dintre participanți au ignorat termenul de proiect și l-au tratat nu numai total străin de conceptul de echipă, dar și ca pe un lucru de care nu sunt răspunzători și nu cunosc, pasând responsabilitatea la superiori, superiorii pasând la rândul lor superiorilor proprii, sau înapoi angajaților. Fraza de la întrebări cheie: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect” nu a fost înțeleasă corect de niciun participant, deși la feetback întrebările noastre au fost cotate cu adjective precum : bune. Excepția de fetback negativ s-a regăsit prin agresivitatea unor angajați intervievați care deși s-au oferit pentru studiu, au considerat că nu mai au timp și au răspuns prin frustrare, deși nu au fost presați cu nimic și tratați politicos și gentil. Întrebarea 6. ´´Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?´´ a adus cu ea refuzul unitar de a-și recunoaște slăbiciunile proprii ale angajaților.De observat că există angajați în proporție mică 10%, care lucrează robotic ceea ce alții le pasează și prin caracterul lor nu pot refuza. Departamentul funcționează după principiul: ´´pasează la altul mai tânăr-nou-timid-umil-cu mai puține relații ceea ce ție nu-ți place.´´

Mentalitatea este închistată într-un sistem de reguli desuete, unde interesul echipei este bruiat în totalitate de interesul personal și respingerea ideii de colegialitate.

§ Capitolul VI. Rezultate

Validarea ipotezelor de cercetare s-a stabilit precum descriu mai departe: ´´Ipoteza nr.1. Succesul proiectelor ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect comunicarea cu echipa ar fi primordială?´´ Cercetarea prin interviu nu a validat această întrebare. Este puțin probabil ca prin comunicarea managerului să fie schimbate concepțiile de viață ale unor angajați cărora le este străin termenul de echipă, nu vor și poate nu știu să execute. De altfel, prin simplul fapt că nu își recunosc slăbiciunile, denotă o teamă acerbă de a fi judecați, nici măcar constructiv., ´´ Ipoteza 2:Proiectele s-ar desfășura fără nicio întârziere dacă comunicarea în cadrul echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?´´Răspunsul la această întrebare nu este cert, pentru că angajații comunică, dar nu comunică util. Defectuozitatea dialogului dintre ei, după cum extragem din răspunsurile interviurilor survine din incapacitatea de a-și asuma și de a fi responsabili, precum și atitudinea defensivă față de autoritate. Recunoaștem slăbiciunile studiului în eșantionul redus de cercetare. Am încercat prin acest studiu să sugerăm un răspuns surpriză. De obicei, managerul este găsit vinovat în eșecul proiectelor. Aici, de față, o întreagă echipă funcționează după principii de viață antisociale, fără compătimire și colegialitate. Un bun lider este unul despotic pentru aceștia. Dacă cineva ar încerca să le provoace creativitatea și sinceritatea prin întrebări dezvoltate și îndrăznețe, fiecare își activează mecanismul defensiv propriu : fie dezicere, fie isterie, fie ignoranță. Toate aceste răspunsuri sunt antisociale sunt contrare evoluției unei organizații, cu posibil efect negativ asupra viitoarelor accesări de fonduri europene.

Atunci când două părți implicate intr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de înțelegere, este adusă o terță persoană care are avantajul de a fi potențial mai obiectivă decât persoanele în conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informațional: cele doua părți trebuie să-și adreseze reciproc întrebări și apoi să le răspundă, pentru ca astfel să se poată iniția un dialog. Metoda prin care se obține o astfel de colaborare a ambelor părți este introducerea obiectivelor comune. Negocierea prin intermediere este foarte des întâlnită nu numai în conflicte ci și în viața de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar într-o negociere dintre un cumpărător si un vânzător. Terții pot contribui la soluționarea disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătățirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opțiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părțiPrin tratarea diferențelor ca oportunități se pot reduce costurile de producție și astfel profitul poate crește. Tot astfel se sporesc și resursele, pentru că în final se va putea ajunge la împărțirea tuturor resurselor. Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizație, etc. Nu trebuie neglijat că interv ențiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părți, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terțului, pot fi pnmite cu ostilitate sau chiar dușmănie, indiferent de motivațiile sau intențiile terțului. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ce și-au propus. In negociere există parteneri si nu adversari. Câtă vreme părțile reușesc sa-și rezolve disputele în mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară intervenția altora. Când disputa ajunge într-un impas major, iar comunicarea este blocată, intervenția celei de a treia părți rămâne deseori singura soluție.(Manolescu; Lefter; Deaconu, 2009) De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar aceștia sunt purtătorii factorilor individuali, emoționali propici: perseverența fiecărei părți implicate în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese; cât de cooperamtă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părți(Zlate, 2008). Cele cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii și cooperării. După cum se poate observa, răspunsul de cooperare are ca intenție satisfacerea intereselor părților în conflict, pe când cel de impunere se concentrează pe satisfacerea intereselor personale. Cu alte cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importanța relației dintre părțile ce interacționează, în timp ce dimensiunea impunerii accentuează importanța rezultatului. Se pot enumera cu titlu enunțiativ: strategia orientată spre ocolire (evitarea); strategia orientată spre acomodare (adaptare); strategia orientată spre competiție;strategia orientată spre compromise;(Johns, 2011). Strategia orientată spre colaborare.De notat, totuși, că niciuna din strategii nu este superioară celeilalte Deși denumirile propriu-zise tentează la o astfel de clasificare, fiecare dintre cele cinci strategii își pot dovedi utilitatea în funcție de contextul și situația episodului eonflietual. Abordarea conflictului prin acomodare este potrivită în situațiile în care: problemele trebuie rezolvate intr-un timp foarte scurt, menținerea unor relații bune de lucru este mai importantă decât orice altă motivație, rezultatul nu este atât de important; se referă la relația subordonat-superior și reprezintă singura opțiune a angajatului față de șeful său.

4.2. Analizarea și interpretarea interviului

Dată fiind ponderea mai mare de angajați femei, am intervievat trei bărbați și 9 femei.

Pentru că datele colectate în primăriile sectorului 1 și 2 sunt identice , le vom tratat împreună. Indiferent de sex, vârstă, experiență sau funcție, toți angajații au fost reticenți față de întrebările care priveau reproșuri aduse superiorului. Fie că este vorba de teamă, sau de comoditate, nimeni nu a vrut să vorbească despre ceea ce consideră rău, sau măcar bun din activitatea Administratorului și strategia sa de management. O pondere mare dintre intervievați, aproximativ 80% se observă că au probleme cu înțelegerea unui text în limba română. La început ne-am temut că întrebările sunt formulate greșit, dar am avut cazuri în care au fost înțelese foarte bine. Persoanele care au înțeles întrebările au prezentat o personalitate flegmatică sau sangvinică. Se hotărăște folosirea cercetării calitative prin interviu semistructurat, tactica extemporal, prin adunarea angajaților separați de superiori timp de o oră în sala de ședințe. Aceștia sunt în număr de 12, iar întrebările sunt în număr de 6, autoadministrate, prin intermediul mailului. Aplicarea interviului implică muncă de echipă între două persoane. O persoană, autorul studiului este angajată în perioadă de două luni în team-building în cadrul departamentului Management și Calitate. Pentru evitarea bullingului, respectiv reținerea față de noua colegă a celor intervievați, se roagă susținerea unui colaborator neutru. Desigur, intervievații sunt înștiințați că interviurile sunt confidențiale.În timpul ședinței, se oferă indicații cu privire la completarea și semnificația celor 6 întrebări. Metoda pâlnie întoarsă permite centrarea pe subiect și evitarea temerilor care îl împiedică să răspundă obiectiv. Deși de obicei, tehnica pâlnia întoarsă este folosită în cazul copiilor sau vârstnicilor. În cazul de față avem o medie de vârstă de 45-60 de ani, doar 2 angajați de la birouri fiind sub 30 de ani. Considerăm că starea de tensiune și formarea bisericuțelor și rivalităților locale, mai ales între departamente dar și între angajați este un teren propice pentru această tehnică. Suntem atenți la formarea întrebărilor de identificare, mai ales vârsta, pentru că majoritatea eșantionului ales, persoane de la birou sunt femei peste 35 de ani, posibil cu rețineri privind vârsta. Majoritatea angajaților au avut cel mult 3 locuri de muncă, majoritatea lucrând în jur de 20 de ani la același angajator în sistemul comunist. Presupunem că schimbarea și sistemul capitalist le provoacă teamă, Punctăm și acest lucru în interviu.

Cei care au reinterpretat enunțul și au oferit răspunsuri invalide au prezentat un comportament vulcanic, coleric, cu tendințe de asuprire și totalitarism am putea spune asupra subalternilor. Rețineri față de nou și agresiune, respingere se observă și la simple întrebări de identificare, la 60% din participanții la interviu, în timp ce 20% au tratat cu ignoranță acest capitol, menționând că statutul lor este prea bun pentru a fi descris în cuvinte. La întrebarea : ´´Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?´´ 70% dintre participanți au ignorat termenul de proiect și l-au tratat nu numai total străin de conceptul de echipă, dar și ca pe un lucru de care nu sunt răspunzători și nu cunosc, pasând responsabilitatea la superiori, superiorii pasând la rândul lor superiorilor proprii, sau înapoi angajaților. Fraza de la întrebări cheie: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect” nu a fost înțeleasă corect de niciun participant, deși la feetback întrebările noastre au fost cotate cu adjective precum : bune. Excepția de fetback negativ s-a regăsit prin agresivitatea unor angajați intervievați care deși s-au oferit pentru studiu, au considerat că nu mai au timp și au răspuns prin frustrare, deși nu au fost presați cu nimic și tratați politicos și gentil. Întrebarea 6. ´´Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?´´ a adus cu ea refuzul unitar de a-și recunoaște slăbiciunile proprii ale angajaților. Un punct slab al cercetării a fost că interviul a putut fi aplicat decât printr-o terță persoană care lucrează în cadrul unei primării, accesul nefiind permis.

De observat că există angajați în proporție mică 10%, care lucrează robotic ceea ce alții le pasează și proin caracterul lor nu pot refuza.Societatea funcționează după principiul: pasează la altul mai tânăr-nou-timid-umil-cu mai puține relații ceea ce ție nu-ți place.

Mentalitatea este închistată într-un sistem de reguli desuete, unde interesul echipei este bruiat în totalitate de interesul personal și respingerea ideii de colegialitate.

§Concluzii

O propunere de rezolvare al s situației critice din studiul nostru de caz este intervenția antreprenoriatului, ca o atreia parte în procesul de achiziții publice. Nu știm cu exactitate dacă va funcționa într-o țară din lumea a doua care încă se luptă cu corupția, dar în țări ca Anglia, Germania și SUA aceste inițiative funcționează.

Sprijinirea schimbărilor durabile în societate necesită o coaliție de actori, iar acesta este locul în care antreprenorul public poate juca un rol convențional și mobilizator. Lucrul în sectoare nu este o funcție naturală a guvernului sau a funcționarilor publici, deoarece infrastructura și stimulentele tind să-l constrângă. Antreprenorii publici vor trebui să joace un rol deosebit de important în lumea în curs de dezvoltare, în care există subdezvoltarea sau subminarea capacității statelor de a acționa prin corupție. În statele dezvoltate, rolul întreprinzătorului public va fi crucial în continuarea deblocării potențialului cetățenilor în co-design și co-furnizarea serviciilor publice. O funcție critică a întreprinzătorului public este găsirea de noi modalități de finanțare a intervențiilor de serviciu public și de dezvoltare. Acest lucru ar putea însemna asocierea bugetelor, căutarea parteneriatelor public-privat, utilizarea tehnologiei digitale sau experimentarea cu noi modele de finanțare socială și investiții de impact. Antreprenorii publici sunt parte a unui sistem, mai degrabă decât o organizație sau un departament. În timp ce "antreprenorii sociali" sunt oameni în afara guvernului, întreprinzătorii publici acționează în cadrul guvernului și, în centrul lor, sunt un amestec de două roluri diferite: cel al unui funcționar public și al unui antreprenor . Întrucât provocările pentru serviciile publice și pentru societate devin mai acute și mai complexe, un concept cu rădăcini în anii 1960 este din ce în ce mai revăzut, deoarece liderii publici încearcă să implementeze spiritul antreprenorial și inovația în structurile și procesele tradiționale ale guvernului.

Conceptul de antreprenoriat este adesea confundat cu termenul "afacere mică" sau folosit în mod interschimbabil cu acest termen. În timp ce majoritatea întreprinderilor antreprenoriale pornesc ca întreprinderi mici, nu toate întreprinderile mici sunt antreprenoriale în sensul strict al termenului. Multe întreprinderi mici sunt operațiuni cu titularul exclusiv de proprietar – sau au un număr mic de angajați – și multe dintre aceste întreprinderi mici oferă un produs, un proces sau un serviciu existent și nu vizează creșterea economică. În schimb, întreprinderile antreprenoriale oferă un produs, un proces sau un serviciu inovator, iar antreprenorul are în mod obișnuit scopul de a mări compania prin adăugarea de salariați, în căutare de vânzări internaționale și așa mai departe, proces care este finanțat prin investiții de capital de risc și investiții. Antreprenorii de succes au abilitatea de a conduce o afacere într-o direcție pozitivă prin planificare adecvată, de a se adapta la mediile în schimbare și de a înțelege punctele forte și slăbiciunile proprii. O resursă antreprenorială este orice bun deținut de companie care are capacități de creare a valorii economice. Valoarea economică care creează atât surse tangibile, cât și cele intangibile este considerată ca o resursă antreprenorială. Valoarea economică a acestora generează activități sau servicii prin mobilizarea de către întreprinzători. Resursele antreprenoriale pot fi împărțite în două categorii fundamentale: resurse tangibile și intangibile. Comunicarea este esențială în rolul antreprenoriatului, deoarece permite liderilor să convingă potențialii investitori, parteneri și angajați cu privire la fezabilitatea unei aventuri. Antreprenorii trebuie să comunice eficient acționarilor. Antreprenorii publici sunt parte a unui sistem, mai degrabă decât o organizație sau un departament. În timp ce "antreprenorii sociali" sunt oameni în afara guvernului, întreprinzătorii publici acționează în cadrul guvernului și, în centrul lor, sunt un amestec de două roluri diferite: cel al unui funcționar public și al unui antreprenor .

Bibliografie

Iorgovan A. (2015) Tratat de drept administrativ, vol. I, București, All Beck, 2015, p.415.

Ilie G.(2012), Riscurile în contracte de la vechiul la noul Cod civil, Editura Universul juridic, București , 2012, p. 87; idem , Riscurile în parteneriatul public-privat(II) , în ,,Revista Română de Drept Privat” nr.3/2012, p.287, 288

Alexandru I.(1996), Structuri, mecanisme și instituții administrative, Ed. Sylvi, București, p.123.

Frederick Winslow Taylor(2010), The Principles of Scientific Management, editura Cosimo, , p.165.

Alexis de Tocqueville(1839), Democracy in America, Volume 1, editura Harvard College Library, New York, p.269.

A. Iorgovan(2015), Tratat de drept administrativ, vol. I, ed. 4, Ed. All Beck, București, p. 95-102.

D. Apostol Tofan(2014), Drept administrativ, vol. 1, ed a 3-a, Bd. C.H. Beek, București, p. 40.

R. Carp,(2010) In direcția unui drept administrativ european? Buna administrare potrivit normelor cu și fără forță constrângătoare ale Consiliului Europei și Uniunii Europene, Revista de drept public nr. 4/2010, p. 10.

Georghiou, L. et al. (2003). Raising EU R&D intensity: improving the effectiveness of public support mechanisms for private sector R&D – direct measures. Report of the ETAN Working Group on Direct Measures for Directorate General Research. European Commission.

Commission of the European Communities (2007). Pre-commercial procurement: driving innovation to ensure sustainable high quality public services in Europe. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities.

Edler, J. et al. (2005). Innovation and public procurement: review of issues at stake. Karlsruhe: Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research.

Albano, G.; Engel R.; Wambach, A, (2007). The Economics of  public procurement. Houndmills : Palgrave Macmillan,

Bălan, E., coord.; Iftene, C., Văcărelu M.,(2016) Reforma statului : instituții, proceduri, resurse ale administrației publice, The state reform : public administration: institutions, 
procedures and resources. Bucuresti : Wolters Kluwer,

Coca, G. (2003), Propuneri pentru armonizarea legislatiei privind achizitii 
publice. În: Tribuna economica, v. 14, nr. 3 p.53;

Cocoară, M. (2007) Controlul atribuirii contractelor prin achizitii 
publice. În: Controlul economic financiar, v. 11, nr. 11, p. 
36-42;

Filip, P. (2007)Managementul administrației publice locale : o abordare 
proactivă. București : Editura Economică,

Lazăr, S.; Tutomir, O., (2009) Achizitii publice : Principii – 
Proceduri – Operatiuni – Metodologie. Bucuresti : Wolters Kluwer,

Mihăilescu, M., (2016) Drept administrativ : partea generală : curs 
universitar. București : Hamangiu,

Moceanu, R., (2008) Contractele de achiziții publice și concesiuni : cazul 
parteneriatelor public-privat interinstituționale (PPPI). În: Tribuna 
economica, v. 19, nr. 20 , Mai, p. 89-91;

Semple, A. Cook, M. (2015) , A practical guide to public 
procurement. Oxford : Oxford University Press, 2015;

Tommasi, D., Allen, R., ED., (2002) Administrarea cheltuielilor 
publice : manual de referinta pentru tarile în tranziție. București :  Pro Transilvania, ;

http://biac.org/wpcontent/uploads/2014/07/14_05_BIAC_EPC_Survey_2014_Synthesis_Report1.pdf

OECD (2014), OECD Foreign Bribery Report, http://dx.doi.org/10.1787/9789264226616-en

OECD National Accounts Statistics (database).

Mazilu, D.(2004) Reglementări privind achizițiile publice prin licitații 
electronice. Înregistrarea și reînnoirea înregistrării în sistemul 
electronic de achiziții publice. în: Revista de drept commercial, v. 14, 
nr. 5, p. 114-126;

Iordan N.(2007) Managementul serviciilor publice locale. Ed. a 2-a, rev. 
București : C. H. Beck,

Niculeasa, M.(2010), Legislația achizitiilor publice : comentarii 
și explicatii. București : C. H. Beck,

Pătroi, D. (2006), Sursele de risc de frauda si coruptie in activitatea de 
achizitii publice. În: Revista Finante publice si contabilitate, Vol. 
17, nr. 11-12, p. 30-35;

Popescu, N.; Fundătura, D. ,(2007) Căi de îmbunătățire a 
managementului logisticii în instituțiile publice. București : , ;

Profiroiu, A.(2010), Bazele administrației publice, București : Editura 
Economică,

Ghidul Doing Business World Bank 2017, pentru România și Ucraina.

http://europam.eu/?module=country-profile&country=Romania

http://www.bursa.ro/raport-olaf-romania-a-raportat-cele-mai-multe-cazuri-de-posibile-fraude-la-fonduri-ue-12982&s=companii_afaceri&articol=12982.html

Brătulescu, M., Moșteanu, T.(2014), Descentralizarea fiscală și eficientizarea cheltuielilor administrației publice locale. 
București : ,

Buliga, I. Cârstea, G.,(2015), Rationalizarea  procesului de asigurare si gestiune a resurselor materiale. Bucuresti : ,

Cârstea, G. Nedelcu M.(2002), Managementul achizițiilor 
publice. Bucuresti : Editura ,

Cocoară, M.(2007), Controlul atribuirii contractelor prin achizitii 
publice. În: Controlul economic financiar, v. 11, nr. 11 (2007), p. 36-42;

Furman, C.(2004) Noi reguli pentru achizitii publice in U.E. În: Tribuna 
economica, v. 15, nr. 5 (2004), p. 71-72;

Voiculescu, S.; Negrea,(2010), Managementul 
cheltuielilor bugetare și optimizarea lor la nivel central și local. 
București: ,

Florea, A. ; Cârstea, G. ,(2017) Managementul  cumpărărilor : o nouă abordare în asigurarea și gestiunea resurselor materiale. București : ,

Văcărel, I., Anghelache, G. Bistriceanu, G., Bodnar,(2007) M. Finanțe publice. Ed. a 6-a. București: Editura  Didactică și Pedagogică,

Pătroi, D.(2006) Sursele de risc de frauda si coruptie în activitatea de  achiziții publice. În: Revista Finante publice și contabilitate, Vol. 17, nr. 11-12 (2006), p. 30-35;

Dincă, G.(2011) Gestiunea financiară a instituțiilor publice. Brașov 
: Editura Universității "Transilvania" din Brașov,

Sven Rosenhauer, Teams and Teamwork as the Basis of Effectiveness, Ed. German National Library, Berlin, 2005, p.87.

Justin Sweet, Marc M. Schneier, Legal Aspects of Architecture.Engineering and the Construction Process, Ed. Cengage, Australia, 2012, p.67.

https://lege5.ro/Gratuit/geydamruga/legea-nr-85-2006-privind-procedura-insolventei

D.A.Constantinescu, Insurnace Thesis, Vol II Ed. Economică, București, 2004, p.167.

Ronald Burke, Carry Cooper, Inspiring leaders, Ed. Routledge, Canada, 2006, page 94.

Adeola Babatunde, Are you a leader? Keys to unlock your potential, Ed. Daniel David Ltd, USA, 2014, p. 82-83.

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_manag_proiecte_si_finantari_ext/datorie_publica_locala.php

http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria-sectorului-2/organigrama/38

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/proiecte/proiecte.php?initiator=R.A.D.E.T.;

http://www.primariasector1.ro/etape-reabilitare-termica.html

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_mru/anunt_angajare.php

Aurel Manolescu, Viorel Lefter și Alexandrina Deaconu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2009, pg. 572,573.

Zlate, M., Tratat de Psihologie Organizațional-Managerială. Voi. I & II. Editura Polirom, Iași, 2008, România.

Gary Johns, Comportament organțizațional, Editura Economică, București, 2011, pg. 424.

https://www.hotnews.ro/stiri-administratie_locala-22301766-consiliul-general-aprobat-bugetul-primariei-capitalei-2018-proiecte-infrastructura-primesc-bani.htm