.rolul Si Importanta Managementului In Activitatea de Marketing
Cuprins
Bibliografie
Balaure V. (coordonator), Adăscăliței V., Bălan C., Boboc Șt., Cătoiu I., Olteanu V., Pop Al. N., Teodorescu N., Marketing, Ed. Uranus, București, 2000
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., Management Baze Generale, Ed. Actami, București, 1998
Danciu V., Marketing internațional, Ed. Economică, București, 1998
Epure M., Programe de marketing, Ed. Fundației “România de Mâine”, București, 2001
Florescu C. (coordonator), Marketing, Ed. Marketer, București, 1992
Macovei Gh., Conducerea modernă, fundament al autoconducerii, Ed. Junimea, Iași, 1983
Mercioiu V., Bob C. A., Drăgușin M., Tomescu F., Bucur C., Management comercial, Ed. Economică, București 1998
Nicolescu E., Marketing modern, Ed. Polirom, Iași, 2000
Nicolescu O., Managementul întreprinderii în condițiile economiei de piață, vol. Management și Marketing, Ed. Tribuna Economică, București 1992
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economică, București, 1997
Olteanu V., Balaure V., Cetină I., Vegheș C., Rolul organizării marketingului în conducerea firmei, Tribuna Economică, nr. 8, 9/1997
Olteanu V., Marketingul serviciilor, Ediția a II-a, Ed. Uranus, București, 2000
Patriche D., Programe de marketing, Ed. Institutului Național de Cercetări Comerciale “Virgil Madgearu”, Bucureșri, 1994
Petrescu I., Management, Ed. Holdeng Reporter, 1991
Pistol Gh. M., Marketing, Ed. Fundației “Române de Mâine”, București, 1999
Pop Al. N. (coordonator), Marketing strategic, Ed. Economică, București, 2000
Tomescu F., Managementul societăților comerciale, Ed. Didactică și Pedagogică, R. A. București, 1990
=== Cap 1 ===
Capitolul 1.
Rolul și locul managementului în activitatea comercială
1.1. Managementul comercial în economia de piață
1.1.1. Conceptul de management
Definerea managementului nu trebuie să înceapă cu o enumerare de diverse concepte, cu atât mai mult cu cât originele sale sunt extrem de îndepartate.
Problema managementului se pune atunci când acesta devine un mijloc prin care se pun în balanță aspectele tehnice și cele umane, care constituie o relație între manager (conducător) și subordonat (condus), relație care este de cele mai multe ori imperfectă.
În definerea contemporană a conceptului de management se remarcă o preocupare în stabilirea faptului dacă acesta este un meșteșug, artă sau știință. Un răspuns asupra acestui aspect nu poate fi dat, adevărul fiind undeva la mijloc. În aceste condiții, trebuie să pornim de la premisa că în societatea contemporană există o mulțitudine de valori într-o continuă schimbare și de o complexitate foarte ridicată, iar pentru manager problema este de a alege între folosirea cunoștințelor științifice acumulate sau adoptarea unor decizii pe baza intuiției sale.
În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului de pe poziția managerului.
Spre exemplu, Reece și O’Grady definesc managementul ca fiind “procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”, iar Longenecker și Pringle îl desemnează ca fiind “procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un
anumit segment al societății”.
Alte abordări însă tratează managementul și ca o știință. Astfel, în cunoscuta publicație franceză Larousse, managementul este definit ca “știința tehnicilor de conducere a întreprinderii”, iar profesorii ruși Popova și Krasnopoiasa consideră că știința managementului se ocupă de “legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale”.
Din examinarea acestor definiții rezultă conținutul sensibil diferit atribuit științei managementului întreprinderii, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul acestei științe, neindicând suficient de riguros specificul său.
Există mai multe încercări pentru a descrie conținutul activității de management. Acesta a fost considerat ca o activitate separată de cele de producție, marketing sau finanțe. Numeroși economiști, precum Alfred Marshall, au separat această activitate de ceilalți factori de producție (pamânt, muncă și capital), iar un alt mare economist, J. A. Schumpeter (fiind preocupat de inovațiile din administrație), a fost de acord cu ideea că managementul este o entitate.
În prezent, managementul este influențat de un număr de factori ce se intercondiționează. Acești factori vor crește la număr o dată cu dezvoltarea organizației și va fi din ce în ce mai greu să se urmărească efectele lor pentru a delimita responsabilitățile specifice managementului. Astfel, există un număr ridicat de probleme de rezolvat, unii autori având în vedere schimbările din structura organizației și din zona autorității și responsabilității, alții sperând să impulsioneze calitatea deciziei prin mijloacele tehnicii de calcul și utilizarea prelucrării datelor. Un alt grup așteaptă rezolvarea acelorași probleme prin concentrarea asupra relațiilor umane. Se remarcă faptul că un aspect vital este acela că laturile structurale tehnice și umane nu pot fi separate atât timp cât ele interacționează.
Conducerea este o acțiune practică care, se poate spune, este tot atât de veche precum civilizația umană. Ea se regăsește peste tot în societate, acolo unde munca este muncă socială, în economie, în politică, în armată, în justiție ș.a., respectiv în toate domeniile și pe toate palierele societății. Această acțiune practică este cunoscută astăzi sub denumirea de management, iar cei care sunt specialiști în derularea ei, manageri.
Cuvântul management derivă din latinescul “manus” (mână) și reprezintă ca expresie literară “manevrare”, “pilotare”. Managerul este cel care se ocupă cu pilotarea, cu conducerea, care participă nemijlocit la efectuarea acțiunii. De la latinescul “manus” s-a format în italiană “mannegio” și în franceză “manege”. Din aceste limbi a fost împrumutat în limba engleză sub forma verbului “to manage”, care înseamnă a administra, a conduce. De aici au apărut cuvintele derivate “manager” și “management”, ceea ce înseamnă conducător și conducere. Deci, etimologic, management înseamnă “ a ține în mână”, “a conduce în mod eficient”.
Termenul de management are două înțelesuri importante. Dicționarul definește managementul ca “actul, arta sau maniera de dirijare, control și direcționare” și “grupul celor ce conduce sau direcționează o întreprindere”. Această definiție sugerează că managementul implică acțiuni direct îndreptate spre anumite scopuri, iar managerii sunt oameni implicați în acest proces. Activitățile manageriale nu pot fi puse în discuție fără referire la latura umană și performanța ei, poziția managerilor în întreprindere este definită ca fiind nu un simplu titlu, ci însăși îndeplinirea practică a unei activități.
Termenul de management s-a impus în sfera economică în ultimii 50 de ani datorită răspândirii lucrării lui James Burnham “The Managerial Revolution”, publicată prima dată la New York în anul 1941. El a impus în mod categoric și definitiv noțiunea de manager ca vector al inovației și progresului, precum și cea de management. Ideea nouă și de mare valoare și actualitate pusă în circulație de Burnham este aceea că orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă se vrea ca economia ei să prospere în ritm novator și creator.
În ceea ce privește sensul concepției de management, acesta se desprinde dacă apelăm la definițiile date de specialiști.
Brech definește managementul ca: “un proces social, responsabil pentru planificarea și ordonarea operațiilor dintr-o organizație pentru atingerea unui obiectiv propus, responsabilitate ce implică:
aprecierea și decizia în elaborarea planurilor și în stabilirea procedurilor pentru a putea controla și programa prin prisma acestor planuri;
orientarea, integrarea, motivarea și supravegherea personalului ce se găsește într-o organizație și urmărirea activității sale”.
Unii autori consideră managementul ca fiind un proces universal, prin caracteristicile și principiile sale, ceea ce face ca tehnicile de management să fie transferabile într-o mare varietate de domenii. Aceasta înseamnă că toate tipurile de organizații pot beneficia de universalitatea managementului, chiar și cele non-profit.
Pentru P. F. Drucker opinia este că tehnicile de management și experiența nu pot fi aplicate în domenii diferite cum ar fi în managementul unei activități profitabile în opoziție cu cel al organizațiilor non-profit.
În același sens se remarcă și Ernest Dale, care nu crede că o persoană poate fi un bun manager în conducerea academică, economică, militară sau religioasă prin faptul că fiecare persoană din punct de vedere filozofic are o natură diferită și nu este posibil să cunoască atât de mult.
Alți specialiști consideră că managementulul este procesul de atingere a scopurilor prin utilizarea și coordonarea resurselor umane, tehnice și financiare în contextul de mediu dat.
William Newman definește managementul ca “importanță tehnică socială, ca direcționare, conducere și control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun. Este evident că un bun conducător este acela care face ca grupa să-și atingă scopurile sale, în condițiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi”.
A. Mackensie arată că: “managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin alții”, iar după Jean Gerbier “managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra”.
Alți specialiști, cum sunt H. Johannsen și A. B. Robertson arătau că “managementul este arta sau știința de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor și de conducere; pentru economist, un factor de producție care privește organizarea și coordonarea celorlalți factori (pamânt, muncă și capital) pentru obținerea maximului de eficiență, procesul social care implică responsabilitatea pentru planificarea și reglementarea eficientă și economică a operațiunilor (activităților) unei întreprinderi în îndeplinirea unui scop sau unei sarcini date. Include judecarea, aprecierea și hotarârea (decizia) în stabilirea planurilor și utilizarea datelor, pentru controlul performanțelor și realizarea activității sale”.
H. Koontz, C. O’Donnell și H. Weihrich explică mai direct ceea ce urmărește managementul la nivelul întreprinderilor, arătând că managerii au ca obiect obținerea acelui surplus care este profitul, respectiv plusul de venit peste cost. Desigur, pentru aceasta ei trebuie să asigure un asemenea climat în cadrul colectivului încât fiecare individ să contribuie eficient la realizarea obiectivelor colectivului. Tot în acest sens, într-o lucrare mai recentă H. Koontz și H. Weihrich defineau managementul “ca un proces de proiectare și menținere a unui climat în care indivizii, muncind împreună, în colectiv, realizează eficient scopurile stabilite”. Această definiție necesită a fi extinsă:
ca manageri, oameni îndeplinesc funcții de conducere, de planificare, de organizare, de antrenare și de control;
managementul se aplică la toate tipurile de organizații;
se aplică la toate nivelurile organizației;
scopul principal este crearea profitului;
managementul este corelat cu productivitatea, ceea ce înseamnă eficiență.
În definirea managementului au contribuții și specialiștii români.
Ovidiu Nicolescu arată că “managementul întreprinderilor rezidă în studierea procesului și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței”.
Ion Petrescu, într-o lucrare recentă scria: “managementul este ansamblul activităților, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării și organizării societății comerciale (regiei autonome) și vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariați pentru a întreprinde și a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure unității un viitor trainic și eficace pe plan economic și social”.
Gheorghe Macovei arată că “managementul desemnează un sistem de principii, de cerințe și reguli, precum și talentul de a le aplica”.
Managementul este procesul de stabilire și atingere a scopurilor prin utilizarea și coordonarea resurselor umane, tehnice și financiare în contextul mediului.
Managementul este procesul de stabilire și atingere a obiectivelor. Orice organizație este creată și operează pentru a obține ceva, de obicei multe lucruri, cum ar fi dezvoltarea unui produs sau să servească nevoilor unui grup de clienți.
Posibilitățile sunt fără sfârșit. Pentru a atinge fiecare scop managerii trebuie să analizeze obiectivele organizației pe care o conduc.
Managementul folosește coordonatele uman-tehnice și resursele financiare. Pentru a îndeplini scopurile, managerii folosesc împreună cu cei angajați materiale, bani, tehnologie. Acest scop implică determinarea cantităților de resurse necesare îndeplinirii scopului, găsirea acestor resurse și administrarea lor în așa fel încât scopul să fie atins la final în cel mai bun mod posibil. În concluzie, managementul implică folosirea creativă a resurselor aflate în coordonare pentru îndeplinirea scopurilor oricărei organizații.
Managementul operează în contextul mediului înconjurător. Managementul există în cadrul unui mediu care cuprinde: concurența, cererile clienților, restricțiile impuse de guvernanți, de stat și uneori de acțiunile guvernelor străine. Fiecare factor din mediu poate avea o influență asupra unei organizații, fie în sensul stimulării activității, fie în sensul impiedicării acesteia.
Dacă lumea care se află în jurul managerilor și organizațiilor ar fi stabilă, s-ar putea cu ușurință elabora un plan, ducând la îndeplinirea lui de către organizație, chiar prin angajații săi și chiar la controlul tuturor operațiunilor fără nici un incident. Dar nu toate lucrurile sunt la fel de stabile în mediu. Învățând cum să te adaptezi într-un mediu schimbător, este cu atât mai interesant, dar și mai dificil, să realizezi un lucru – schimbarea.
În concluzie, se poate considera că “managementul este procesul de administrare a unei întreprinderi care include elaborarea strategiei de dezvoltare și planificarea pe termen lung, la nivel de vârf, organizarea, coordonarea și controlul unor activități de producție, vânzări, finanțe, marketing, personal, cercetare-dezvoltare, la nivel mediu, și urmărirea celor enumerate mai sus”.
În anii de după 1900, practica de management a devenit inadecvată cerințelor care decurgeau din schimbările din mediu. Au existat câțiva pioneri care au examinat cauzele acestor ineficiențe și au experimentat diverse tehnici și metode pentru a depăși aceste probleme. Din aceste experimente s-a dezvoltat o gândire de management care a fost cunoscută mai târziu, sub numele de managementul științific.
Metoda de a investiga fiecare problemă și de a încerca determinarea celui mai bun mod de a o soluționa a constituit conceptul de bază pentru acest nou mod de abordare a managementului.
Mai târziu, mulți dintre cercetători și-au concentrat atenția asupra muncitorului, a relațiilor sale cu întreprinderea, cu munca sa și cu colegii. Datorită progresului științelor sociale și a preocupărilor asupra omului și a comportamentului său individual sau în grup, au apărut o serie de factori legați de problemele afacerilor. Psihologia industrială (domeniu apărut în 1913) a fost preocupată de problemele legate de oboseală, monotonie și eficiență a muncii și de cele ale designului echipamentului, lumina și alte condiții de muncă. Mai târziu, preocupările au trecut și asupra selecției și pregătirii angajaților, dezvoltării tehnicii de măsurători și testare psihologică.
Etapa de început a managementului, cunoscută și sub denumirea de management clasic, ai cărei reprezentanți sunt Frederic Taylor (1865 – 1915) și Henry Fayol (1841 – 1925), care se întinde din momentul apariției primelor întreprinderi și până la sfârșitul secolului al XIX-lea și se caracterizează prin încercarea de raționalizare a muncii, prin desprinderea conducerii de execuție și prin delimitarea unor principii și funcții de bază cărora să le asigure o activitate cât mai eficientă.
O dată cu dezvoltarea științei și tehnicii și cu creșterea gradului de complexitate a proceselor de producție, atributele de conducere sunt transferate unor specialiști, unor manageri profesioniști.
Etapa a doua în dezvoltarea managementului începe când știința devine un rol tot mai important în actele de conducere. Spre deosebire de prima etapă, cercetările în domeniul managementului se preocupă în mod special de comportamentul uman și de relațiile interumane în procesele de producție.
Cea de-a treia etapă în dezvoltarea managementului poate fi considerată cea actuală, începând din perioada postbelică, în care cercetările beneficiază de noile condiții de dezvoltare a științei.
1.1.2. Rolul managementului
Toți oamenii trebuie să se conducă într-un anumit mod pentru a reuși într-o activitate sau cerință. De asemenea, fiecare persoană trebuie să îndeplinească diverse obligații în fiecare zi. Trebuie să manânce și să doarmă, să meargă la scoală sau la serviciu. În fiecare dimineață trebuie să determine ce are nevoie pentru a rezolva problemele, când și cum, în limitele timpului și banilor. A lua o mașină de la magazin poate însemna să-ți iei liber într-o dimineață de la serviciu sau de la scoală sau să renunți la mica vacanță de week-end. În sens simplu, acesta este managementul – determinarea a ceea ce trebuie făcut și alocat în concordanță cu resursele, pentru a reuși într-un context dat.
Importanța managementului rezidă din faptul că vine în întâmpinarea nevoilor personale. Din cele mai vechi timpuri însă, oamenii au urmărit să-și atingă scopurile și să-și crească nivelul de trai prin cooperare. În decursul timpului și-au făcut apariția organizațiile în care colaborarea între oameni era canalizată în atingerea unor obiective agreate de toți membrii comunității. Managementul poate fi privit ca un mod de a controla activitățile care urmăresc atingerea obiectivelor organizației. Acesta include activități precum luarea deciziilor privind achiziționarea și/sau alocarea resurselor dintr-o organizație, controlul structurii organizatorice, alături de comandă (leadership) și motivare.
Societatea contemporană este caracterizată de oamani lucrând împreună în virtutea atingerii unor obiective. O persoană poate să-și repare mașina sau poate să-și facă o rochie. Dar mulți nu-și repară singuri mașina și nici nu-și fac îmbrăcăminte pentru întreaga familie. Nimeni nu este în asemenea condiții suficient de independent. Depindem de ceilalți oameni și de organizații pentru a produce îmbrăcăminte și o mie de alte produse și pentru a beneficia de servicii medicale, financiare, educaționale etc. Această interdependență și rolul proeminent al organizației în viața noastră dau importanță managementului.
Aceasta determină ca toate organizațiile – indiferent de natură: economice, politice, religioase sau sportive – să aibă nevoie de un bun management. Sarcina managerului poate deveni din ce în ce mai dificilă, pe masură ce crește complexitatea organizației.
Apariția și necesitatea schimbării nu numai în domeniul tehnologic, inovativ etc., dar chiar în valoarea sistemului, fac din management o activitate și mai importantă. Astfel, acum, problema managementului nu este numai să gestioneze (controleze, conducă) schimbarea, ci și să o creeze, pentru ca organizația să funcționeze efectiv mai bine.
În condițiile creșterii complexității și dinamicii fenomenelor social-economice (criza de materii prime, energie etc.), progresul tehnico-științific contemporan, avântului informaticii, trecerii de la o societate (economie) centralizată la una descentralizată, de piață, ale interdependenței crescânde dintre unitățile economice și dintre economiile naționale, recesiune sau avânt economic în diverse țări etc., managementul în general, inclusiv cel comercial, capătă valențe noi și un rol major în creșterea eficienței, dezvoltarea și modernizarea economică, progresul material și spiritual al individului și societății. Progresele sau regresele unităților economice, în speță ale celor comerciale, ale comerțului în ansamblul său, aprovizionarea corespunzătoare sau mai puțin satisfăcătoare a clienților cu mărfuri și servicii, creșterea sau regresul nivelului de trai al porulației etc. sunt legate direct sau indirect de modul de exercitare și calitatea conducerii, principala cale de valorificare superioară a resurselor materiale, umane și financiare de care dispune o societate comercială, firma sau altă colectivitate. Nu întamplător numeroși specialiști consideră managementul în general, cel microeconomic în special, ca un important factor al creșterii economice, o resursă principală a modernizării și dezvoltării economice, prin potențarea muncii de execuție la fiecare loc de muncă, perfecționarea funcționalității unităților de producție, comerciale și prestatoare de servicii, promovarea științei și tehnologiilor moderne.
Specialiștii apreciază cum că managementul științific plus tehnologie modernă, personal competent și resurse financiare suficiente reprezintă premisele de bază ale modernizării și creșterii economice, ale promovării progresului material și spiritual.
Valențele multiple ale conducerii economice sunt influențate de mai mulți factori economici, sociali, tehnologici, politici, culturali etc., corespunzător mutațiilor profunde ce au loc pe plan național și mondial.
Este clar și evident pentru oricine că în condițiile trecerii țării noastre de la o economie centralizată excesiv, riguros planificată, dominată de monopolul de stat, cu multe întreprinderi nerentabile și mari dezechilibre între ramuri, resurse etc., la o economie de piață, reglată de legea cererii și ofertei, autonomia agenților economici, pluralism economic și competitivitate, conducerea macro, dar în special cea microeconomică, nu numai că are un rol determinant în procesul de tranziție, în optimizarea deciziilor și acțiunilor ce se întreprind, dar și suportă “n” influențe corespunzătoare noilor mutații ce au loc în sfera economică, politică, socială, tehnologică și cultural-educativă. Astfel de factori, precum:
progresul științifico-tehnic contemporan (noi tehnologii și produse, noi forme organizatorice și structuri, noi forme de vânzare și manipulare a mărfurilor);
diminuarea intervenției statului în orientarea vieții economice;
dezvoltarea informațională și amplificarea utilizării computerelor;
creșterea gradului de instruire și educare a personalului comercial;
sporirea interdependenței economice;
viziunea globală a multor fenomene social-economice influențează pozitiv actul de conducere în ceea ce privește calitatea, operativitatea, eficiența.
Pe de altă parte, alți factori, precum instabilitatea economico-socială, insuficienta cunoaștere a mecanismelor economiei de piață, creșterea concurenței, rapiditatea uzuri morale, tendințele inflaționiste, caracterul turbulent al vieții economice, sociale etc. au influență restrictivă asupra eficienței conducerii, amplificându-i complexitatea și dificultățile, generând abateri față de prognoze și chiar insuccese tactice sau strategice.
Câteva exemple ale rolului jucat în cadrul organizațiilor comerciale pe diverse domenii de activitate vin să sporească importanța managementului:
În distribuția mărfurilor. Activitatea de distribuție presupune transferul mărfurilor de la producător/comerciant la consumator. Această activitate necesită utilizarea mai multor canale de distribuție, în alegerea acestora trebuind să fie luate în considerare natura produselor, poziția financiară a producătorului, varietatea produselor ce urmează a fi vândute, alegerea corectă asigurând succesul firmei. Selecția celor mai bune canale de distribuție, a celor mai buni angrosiști și detailiști este de o importanță fundamentală pentru a asigura succesul vânzării mărfurilor. Problemele de detaliu legate de transportul produselor de la locul de producție la distribuitor sau consumator sunt alte aspecte importante, legate de managementul din acest domeniu.
În transportul mărfurilor. Alegerea prin prisma costurilor a modului de transport (transport cu mijloace proprii, angajate sau utilizarea transpotului public) presupune luarea unei decizii optime. În acest proces trebuie avute în vedere timpul, mărimea și greutatea mărfurilor ca factori principali.
În logistica și distribuția fizică. Unii autori consideră logistica un termen modern pentru desemnarea distribuției fizice. O analiză corecta a managementului asupra tuturor aspectelor logistice poate determina economii însemnate acolo unde costurile de vânzare și distribuție sunt ridicate (circa 34 – 40%) din totalul costurilor sunt date de: salariile vânzătorilor, transport, asigurare, depozitare, ambalare etc.).
În merchandising. Merchandising-ul desemnează modalitățile de publicitate la locul de vânzare prin prisma expunerii mărfurilor în scopul maximizării desfacerilor. Acesta implică decizii în utilizarea spațiului, materialelor publicitare ș.a.m.d., ceea ce poate determina atingerea scopului propus. Merchandising-ul – arta prezentării mărfurilor pentru consumatorii potențiali într-un mod cât mai atractiv, este un alt aspect de care managementul va trebuie să se ocupe, folosind camere de prezentare, standurile expozițiilor și altor mijloace la punctul de vânzare.
În activitatea de vânzări. Activitatea de vânzări trebuie să fie eficientă. Ea depinde de numeroși factori și include inițial selecția și pregătirea în cooperare cu resursele umane, o bună organizare și o evidențiere precisă a rezultatelor, precum și salarii și condiții de muncă corespunzătoare (se are în vedere și selecția și pregătirea vânzatorilor). În organizarea biroului de vânzări, rolul managementului se referă la:
stabilirea obligațiilor pentru șeful de birou
corespondența cu clienții și vânzătorii
activități statice
În planificarea teritorială. Pe lângă alte aspecte, această activitate este de o importanță deosebită pentru reușita oricărei întreprinderi, fiind influențată de formele (en gros, en detail) și metodele de vânzare folosite.
În cota de piață. Previziunea vânzărilor, precum și administrarea bugetului afectat, constituie o altă latură a activității de management. Se urmăresc comparații între nivelul actual al desfacerilor și perioada precedentă, trendurile sezoniere etc.
În salarizarea personalului. Pentru a obține rezultatele cele mai bune este necesară o salarizare corespunzătoare. Cele mai utilizate forme sunt: salariul, comisionul, salariul și comisionul, bonusuri și prime.
În controlul creditului. Controlul creditului este o funcție importantă a managementului. Nivelul controlului variază în funcție de următorii factori:
procedurile ce trebuie urmate pentru siguranța lucrului cu noii clienți
suma inițială pentru o comandă de credit
durata cât poate fi extins
alte reduceri care pot fi avute în vedere.
1.2. Atributele managementului în activitatea de comerț
În general, toată lumea este de acord că managementul este într-o legatură directă cu business-ul (este vorba de aspectele economice ale acestuia). De aceea este necesar să clarificăm, înainte de a particulariza, ce întelegem prin acest termen. Folosindu-ne de enunțul marelui istoric A. Toynbee (1889 – 1975), “business-ul desemnează o activitate prin care se muncește pentru a asigura existența unei persoane” este o expresie prea generală. Toynbee afirmă că termenul de business presupune comerțul, finanțele și industria. Business-ul are ca înțeles tradițional activitatea ce determină obținerea unui profit prin propria întreprindere sau inițiativă. Există un paradox în faptul că, în perioada actuală, tot mai puțini oameni de afaceri lucrează pentru profit, ei fiind salariați.
Există multe aspecte ale managementului business-ului care trebuie avute în vedere în particularizarea pe domeniul comerțului, aspecte legate nu numai de specificul acestuia, cât și de natura business-ului în sine și de schimbările care au loc în dezvoltarea tehnologică din perioada actuală. Nu trebuie uitată necesitatea promovării exportului în vederea asigurării unei balanțe economice cel puțin echilibrată, necesitatea nu numai a economiei românești, ci și a economiei fiecărei țări. Mai mult, în cazul economiei românești impulsionarea exportului asigură dezvoltarea pe termen lung a țării și privește viitorul acesteia. Toate aceste considerente fac ca managementul activității de export să capete o importanță deosebită. Un comerț exterior construit pe baza unui management corespunzător va asigura dezvoltarea și menținerea pozițiilor câștigate și va asigura succesul economiei.
Deși, principiile, metodele și tehnicile de conducere a comerțului în ansamblul sau și la nivel microeconomic sunt în esență similare cu cele ale conducerii tuturor ramurilor și întreprinderilor, totuși, datorită faptului că activitatea comercială este o etapă intermediară între producție și consum, conținutul conducerii întreprinderilor comerciale poate avea anumite particularități izvorâte din specificul activității, respectiv cumpărări de mărfuri în scopul revânzării.
Principalele atribute ale managementului activității comerciale au în vedere următoarele:
a) Caracterul sistemic al conducerii
În cele mai multe cazuri, luarea unei decizii într-o organizație și deci și în cea comercială, poate avea serioase implicații asupra celorlalte elemente ale organizației. O decizie eronată într-un loc al organizației face ca toată organizația să sufere, să fie afectată în calitatea slabă a produselor comercializate, în prețurile necompetitive. Serviciile necorespunzătoare dintr-un departament (raion) vor afecta imaginea și vor determina clienții să-și facă cumpărăturile în altă parte. Acest caracter al managementului modern recunoaște și ține seama de aceste interrelații.
Orice organizație comercială lucrează în legatură cu furnizorii săi, precum și cu sistemele de natură socială, legală, financiară în cadrul cărora există. Este astfel foarte important să se identifice sistemele, granițele lor, interdependența dintre ele, precum și scopul lor. De exemplu, se poate impulsiona activitatea de control al stocului pe un anumit canal de desfacere și prin aceasta se pot observa granițele stocului și mai departe cum este influențată întreaga activitate a firmei.
b) Caracterul științific al conducerii
Acest caracter este dat de formalizarea într-un cadru științific a unui întreg proces de înțelegere, care începe cu studiul problemelor. În acest cadru se impune cu necesitate folosirea de metode și mijloace noi, moderne de conducere a proceselor economice, altele decât formele clasice de conducere bazate pe intuiție și empirism.
Realizarea optimă a funcțiilor întreprinderii comerciale este de neconceput fără exitența unei conduceri competente, orientată către un scop conștient, bine definit, care să pună, în valoare resursele proprii, sinergia sistemului, corespunzător schimbărilor mediului intern și extern. De exemplu, creșterea puternică a stocului (prin aprovizionarea excesivă), poate fi un simptom al unui sistem deficitar de control al stocului sau reorientării către o aprovizionare în cantități mai mari (în vederea obținerii unui preț mai mic).
c) Caracterul interdisciplinar al conducerii
Cunoașterea umană a fost clarificată într-un număr mare de discipline ca: matematica, fizica, științe economice etc.
Această caracteristica oferă nenumărate avantaje managementului prin combinarea beneficiului oferit de fiecare dintre ele. Mai mult, această caracteristică analitică poate avea consecințe pozitive în rezolvarea problemelor manageriale.
d) Utilizarea modelelor de către conducere
Adoptarea deciziilor prin experimentare este de cel mai multe ori ineficientă în cazul unor situații reale. În cazul luării deciziei privitoare la locul de amplasare al unui magazin va fi imposibil de a compara rezultatele prin construirea magazinului pe diverse amplasamente. În acest caz se va construi o “reprezentare” a realității și se va experimenta cu aceasta. Această “reprezentare” se numește model, iar procesul de construcție al său se numește elaborare de model. Astfel, este evident că un model este o reprezentare simplificată a realității datorită faptului că realitatea este mult mai complexă spre a fi copiată exact, iar datorită unor considerente practice multe din aspectele complexe pot fi ignorate. Este important că aspectele în care suntem interesați să fie corespunzător reprezentate. Construirea unui model poate fi un proces costisitor, dar beneficiile aduse managementului vor acoperi costurile (sau vor minimiza pierderile).
e) Utilizarea computerului în activitatea de conducere
Dinamica ridicată a mediului ambiant, competitivitatea crescândă, necesitatea unei eficiențe economice cât mai ridicate sunt numai câțiva dintre factorii care reclamă din partea oricărui sistem modern de conducere un comportament creativ, receptiv la inovații. “Explozia informațională” accelerează producerea și implementarea inovațiilor, asigură înlocuirea metodelor și tehnicilor de management, presupune noi abordări ale fenomenelor comerciale.
Pe lângă multele automatizări aduse activității de birou, ce au determinat creșterea cantității de informație necesară deciziei, utilizarea computerului devine decisivă în cazul managementului întreprinderii comerciale.
Importanța utilizării acestora este dată de :
posibilitatea de a opera cu diverse secvențe de operații în mod flexibil și rapid
capacitatea de a înmagazina o imensă cantitate de informații și de a le regăsi și combina pe cele relevante forte rapid. Computerele au fost utilizate mai mult în zona administrativă a managementului până de curând, dar în prezent sfera de utilizare se lărgește mai ales spre sistemele informatice bazate pe computer. Activitățile tipice administrative se legau de evidența facturilor, salariilor, precum și cea a urmăririi stocurilor. Zona în care se deplasează utilizarea computerilor este cea legată de decontări bancare (efectuarea tranzacțiilor), de contracte, comenzi (comerț electronic), precum și de elaborarea și verificarea modelelor. Capacitatea de lucru a calculatoarelor facilitează managementului manipularea modelelor indiferent de complexitatea acestora, mai mult acestea asigură posibilități de analiză a unei multitudini de variabile.
Astfel, calculatorul oferă în plus managerului putere analitică, dar acesta nu este decât o unealtă care asigură managerul. În această zonă se include și sistemele expert și inteligența artificială.
După Barr și Feignbaum (1981), inteligența artificială este o parte a științei calculatoarelor (computer science) preocupată de dezvoltarea de sistem de calculatoare inteligente, sisteme care oferă capacități ce pot fi asociate cu cele ale inteligenței umane. Sistemele expert, ca o parte a inteligenței artificiale, sunt sisteme de computer capabile să simuleze judecata (aprecierea, decizia) unor experți într-un anumit domeniu de cunoaștere.
Un sistem expert viabil trebuie să ofere următoarele:
să manipuleze un volum complex de informații
să fie de înaltă performanță
să fie capabil să explice și să justifice soluțiile recomandate pentru a convinge utilizatorul că fundamentarea deciziei este corectă.
f) Caracterul profesionist al conducerii
Complexitatea și dinamismul crescând al vieții social-economice generează tendința trecerii de la conducerea empirică la cea științifică, de tip profesionist și cristalizarea profesiei de conducător bazată pe cunoștințe, metode, tehnici, aptitudini și comportament specifice acestei noi profesiuni.
Profesia de conducător implică o anumită experiență în muncă și în exercitarea profesiunii inițiale (economist, vânzător), precum și înclinații pentru muncă de conducere și anumite calități native: inteligență, discernământ, inițiativă, caracter, cunoașterea relațiilor umane, sănătate etc.
Dezvoltarea firmelor de consultanță care contribuie la perfecționarea activității de conducere prin punerea la dispoziție acesteia a unor metode, tehnici, procedee verificate anterior atestă accentuarea tendinței de profesionalizare a conducerii.
1.3. Principile managementului comercial
La baza conceperii și exercitării conducerii societăților comerciale (firmelor) românești (ca și a altor firme) stă un ansamblu de principii care au aceeași triplă determinare: socio-economică, tehnico-materială și umană, care au fost prezentate într-un paragraf anterior destinat relațiilor de conducere.
Principiul reprezintă o teză fundamentală, idee de bază pe care se intermediază o teorie științifică, un sistem eficient, o organizare bună etc. Principiile se prezintă într-o mare varietate determinate de multitudinea de domenii care se pot aborda prin prisma acestei noțiuni. Se poate vorbi de principiile conducerii, organizării activității etc.
Principiile generale, pe care le prezentăm succint în continuare, exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management al firmelor, alcătuint împreună un sistem a cărui cunoaștere și aplicare este indispensabilă pentru managerii și pentru personalul de specialitate implicat în managementul activităților agenților economici.
Fundamentul realizării acestor principii îl reprezintă crearea unor organizații puternice, instituirea unor sisteme de conducere raționale, asigurarea unei opinii de masă active, sănătate, atribuirea posturilor de conducere politică și administrativ-economică unor cadre cu un potențial apreciabil profesional, de conducere și de specialitate mereu actualizat și îmbunătățit.
Principiile generale ale managementului comercial sunt următoarele:
a) Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al firmei și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant
Funționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecționare și adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în cadrul său, la cultura organizațională și la contextul socio-economic în care-și desfășoară activitățile.
Sorgintea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice, științifice, culturale etc. Ca urmare variabilele de management, atât endogene cât și exogene agenților economici, își modifică parametrii în ritm rapid, determinând schimbări în relațiile de management și în conținutul procesului de management.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:
asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management și caracteristicile întreprinderii și ale contextului său;
realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în ultima instanță pentru eficiența progresului de management și, implicit, a firmei respective.
Apariția de necorelări, în special generate de rămânerea în urma a parametrilor sistemului de management, generează disfuncționalități și, implicit, ineficiență. În consecință, prevenirea apariției de neconcordanțe între structura și funcționalitatea sistemului managerial al firmei și necesitățile acesteia și ale mediului impune un permanent efort previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea, în adaptarea primelor.
b) Principiul selecției, repartizării și promovarii personalului pe baza competentelor profesionale
Alegerea, repartizarea și promovarea pe funcții a personalului (de conducere și execuție) este unul din principiile generale ale managementului pe toate treptele ierarhice, cu un rol deosebit în condițiile economiei de piață și ale progresului științifico-tehnic contemporan. Realizarea problemelor complexe ale activității firmelor în condițiile unei concurențe crescânde, a dinamismului și complexității economiei naționale și mondiale nu poate fi îndeplinită decât cu ajutorul unui personal cu un grad ridicat de competență și profesionalism, cu spirit întreprinzător, cu o mare capacitate de organizare și responsabilitate deplină. Aceste cerințe se impun atât pentru titularii funcțiilor de conducere de la toate nivelurile, dar și pentru personalul de execuție. Este necesar, de asemenea, ca firmele să se preocupe continuu de perfecționare și ridicarea continuă a clarificării personalului prin diferite forme pentru a se asigura o competență permanentă a personalului.
c) Principiul eficacității și eficienței
Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivități ridicate.
Deci, în esență, principiul eficacității și eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului de management al firmei, astfel încât să se determine supraviețuirea și competitivitatea sa. De fapt, acest principiu nu face decât să sinsetizeze finalitatea precedentelor principii, relevând funcția – scop la a cărei realizare trebuie să contribuie.
În conceperea și derularea proceselor și relațiilor manageriale este important de avut în vedere realizarea concomitentă a eficacității și eficienței. Prin eficacitate desemnăm îndeplinirea obiectivelor și/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea decisiv pentru competitivitatea firmei. Concomitent, se impune obținerea eficienței, adică realizarea, din activitate condusă, de venituri superioare cheltuielilor implicate. O firmă poate fi eficace dar nu și eficientă și viceversa. Un management competent le realizează concomitent, derulând un management eficace în condiții de eficiență.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar modern de concepte și metode, în primul rând de management, dar și economice, juridice, tehnice, sociologice etc., bazată pe analiza lucidă, sistematică a realităților. Obținerea eficienței economice este necesar să fie concepută și realizată într-o viziune nouă, subsumată opțiunii strategice fundamentale a trecerii la economia de piață, apelând la leadership și la cultura organizațională performantă.
În stabilirea eficacității și eficienței de realizat în cadrul firmei rolul decisiv îl au proprietarii sau reprezentanții lor. În numeroase societăți comerciale publice și/sau se stat și în regii autonome, reprezentanții proprietarilor în organismele manageriale fac adesea “figurație”, ceea ce se răsfrânge negativ în funcționalitatea și performanțele acestor organizații.
Cunoașterea și însușirea principiilor de management ale firmei sunt esențiale pentru toți cei implicați direct sau indirect în activitățile acestora. Tot atât de esențială este însă și utilizarea lor adecvată, astfel încât să li se valorifice la un nivel cât mai înalt valențele de amplificare a competitivității ce le sunt proprii. Se insistă asupra acestui aspect datorită complexității și dificultății problemelor implicate. Henry Fayol încă de la constituirea managementului întreprinderilor ca o știință, la începutul secolului XX, sublinia faptul că cel mai impotant fel de cunoștințe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să le aplicăm.
Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală trebuie subliniată necesitatea luării lor în considerare permanent și intens, a integrării lor în activitățile manageriale curente, având în vedere obiectivele și conținutul restructurării societății și economiei românești în procesul trecerii treptate spre o economie de piață și al democratizării.
d) Principiul autonomiei firmelor
Se materializează în practică în posibilitatea de a orienta și dezvolta activitatea proprie, în elaborarea planului și a programelor economice, a bugetelor de venituri și cheltuieli, în luarea tuturor deciziilor care vizează activitatea curentă și de perspectivă a firmelor. Autonomia firmelor își are izvorul în forma de proprietate, în principal cea privată, sporind inițiativa firmelor în valorificarea superioară a resurselor proprii și atrase, amplificând în același timp inițiativele creatoare și promovarea noului. Autonomia firmelor se realizează în contextul reglementărilor generale ale statului (plata impozitelor, protecția consumatorilor etc.).
e) Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea de manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor apelând la leadership și realizând un nou tip de cultură organizațională.
Sintetic, elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenților economici sunt: coplexitatea și dinamismul crescând din cadrul firmei, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire a majorității personalului din firme, internaționalizarea activităților economice etc.
Participarea personalului la derularea proceselor și relațiilor de management este necesar să se realizeze diferențiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari și mijlocii, în domeniile de activitate cu o complexitate și un dinamism superioare și pentru personalul cu un nivel de pregătire ridicat.
În firmele competitive din țările dezvoltate, îndeosebi de dimensiuni mari și mijlocii, tendința este de a include în organismele manageriale participative reprezentanți ai principalilor “stakeholders” (beneficiari ai activităților acestora). În această categorie se includ: acționarii, sindicatele, clienții, furnizorii, autoritățile locale etc.
Formele majore de participare a componenților firmei, a unor specialiști din afara lor și a reprezentanților proprietăților la conducere se reglementează prin documentele pe care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc. Actuala legislație din România, privitoare la societățile comerciale și regiile autonome, prevede ogligativitatea construirii de organisme manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acționarilor și consiliul de administrație.
f) Principiul motivării tuturor factorilor implicați, a stakeholderilor în activitățile firmei
Funcționalitatea și profitabilitatea activităților fiecărei firme depind de modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicați, evident determinate decisiv de natura și formele de exercitare a proprietății și de concepția pe care se bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice și de altă natură, între care un rol esențial îl deține motivarea.
În ultimii ani, în știință și practica managerială așa numiții “stakeholderi”, prin aceștia desemnându-se acele organisme și categorii de persoane cu interese majore în desfășurarea și rezultatele activităților firmei, a căror luare în considerare de către manageri are un impact major asupra performanțelor organizației.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate, a stakeholderilor organizației.
Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se răsfrânge, mai devreme sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte interese.
Concret, utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită, pe baza identificării și evaluării motivațiilor care se manifestă la nivelul componenților compartimentelor, managerilor firmei, acționarilor, furnizorilor, clienților etc., adoptarea acelor modalități de împărțire a profitului, de constituire și utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare și promovare a personalului, de sancționare materială, morală (mustrări, avertismente etc.) și penală (pentru fapte ilicite cu grave implicații sociale) etc., de stabilire a mărimii și repartiției dividentelor, comisioanelor, premii etc., care să determine maximum de contribuție a stake-holderilor la atingerea obiectivelor stabilite.
Motivarea puternică a factorilor implicați în activitățile firmei, corelată cu aportul potențial la rezultatele obținute, trebuie să ghideze în permanență managementul firmei.
g) Optimizarea raportului dintre conducerea curentă și cea perspectivă
Acest principiu impune pentru manageri grija constantă pentru că o dată cu rezolvarea problemelor curente de zi cu zi (aprovizionare, vânzare, publicitate etc.) să se preocupe în paralel și de rezolvarea problemelor care vizează perspectiva activității, în sensul de a elabora strategii și tactici prospective, corespunzătoare evoluției pieței, a mediului ambiant în ansamblul său (economic, tehnologic, științific, politic, social etc.).
În condițiile economiei de piață, pluralistă și concurențială, cu o diversitate de agenți economici (societăți pe acțiuni, în nume colectiv, în comandită simplă sau pe acțiuni, cu răspundere limitată, firme individuale etc.) conducerea este, de regulă, colectivă (de grup), precum și în întreprinderile mari și mijlocii, preponderente ca cifră de afaceri, sau individuală (unipersonală) în cazul unităților comerciale mici (magazine, restaurante, depozite, compartimente etc.).
Managementul eficient al firmelor impune optimizarea împletirii conducerii de grup (colective) cu cea unipersonală.
Pe lângă principiile generale de management, literatura de specialitate evidențiază și alte principii formulate de H. Fayol, F. W. Taylor, H. Emersson etc., considerați cititori ai științei conducerii întreprinderii. Dintre aceastea cu o aplicabilitate și eficiență ridicată se întâlnesc:
definirea clară și precisă a drepturilor și obligațiilor fiecărui lucrător, a competenței necesare fiecărui post și a gradului de încărcare cu sarcini;
corelarea judicioasă a autorității și responsabilității (individuale);
studierea și valorificarea corespunzătoare a experienței firmelor din țara noastră și din alte țări în probleme de management și tehnologie comercială în vederea practicării unui comerț modern;
diviziunea muncii în activitatea de conducere și de execuție;
respectarea ierarhiei atât în trasmiterea sarcinilor, cât și a informațiilor;
primirea sarcinilor de la o singură sursă și subordonarea la un singur șef etc.
Henry Fayol sublinia faptul că cel mai important fel de cunoștințe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să le aplicăm.
În legătură cu folosirea principiilor de conducere în perioada actuală trebuie subliniată necesitatea luării lor în considerare permanent și intens, a integrării lor organice având în vedere obiectivele și conținutul restructurării economiei românești (inclusiv a comerțului) în procesul trecerii spre o economie de piață.
=== Cap 2 ===
Capitolul 2.
Conducerea și organizarea activității de marketing
2.1. Coordonatele organizării activității de marketing
Proiectarea unei structuri organizatorice a întreprinderii prin încorporarea opticii de marketing impune rezolvarea a numeroase aspecte care alcătuiesc coordonatele acesteia, respectiv, stabilirea formulei organizatorice adoptate, a mărimii compartimentului de marketing, tipul de organizare (centralizat, descentralizat) poziționarea compartimentului de marketing în structura organizatorică a întreprinderii definirea atribuțiilor și a structurii interioare a compartimentului de marketing. Fiecare coordonată în parte va fi proiectată prin luarea în considerare a particularităților care influențează structura activităților de marketing.
a) Formula organizatorică adoptată are în vedere alegerea uneia dintre următoarele soluții: desfășurarea activităților specifice de marketing în cadrul compartimentelor tradiționale, de regulă prin amplificarea funcției comerciale (deci, în cadrul compartimentului comercial) ori constituirea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a unui compartiment distinct de marketing. În această privință, lucrările de specialitate autohtone tratează în mod diferit această problemă. În general, lucrărilor de management și de organizare plasează activitățile de marketing în cadrul funcției comerciale, alături de aprovizionare și desfacere. O astfel de formulă este, în general, utilizată de un mare număr de întreprinderi. Dincolo de unele considerente particulare, o asemenea fomulă rămâne tributară vechiului concept de marketing, limitele acestuia fiind pe deplin resimțite de întreprinderile care au adoptat-o întrucât funcția marketing este mult diminuată, rezumându-se la desfășurarea numai a unora dintre activitățile specifice de marketing. În opoziție cu aceste lucrări, cele de marketing recomandă, aproape în exclusivitate, constituirea în structura organizatorică a întreprinderii a unui compartiment specializat, distinct de marketing, strict delimitat de celelalte compartimente și, mai ales, de cel comercial, formulă care are, în principiu, o serie de avantaje mai mult decât evidente. Această opțiune este susținută atât de experiența internațională cât și de literatura de specialitate străină care evidențiază că, în majoritatea cazurilor, în structura organizatorică a întreprinderilor (companiilor) au fost constituite compartimente de marketing în care sunt înglobate și activitățile funcției comerciale. O astfel de formulă este similară cu cea recomandată de lucrările de management și de organizare, diferența fiind dată doar de denumirea compartimentului. În realitate însă, deosebirea nu este numai de titulatură întrucât, constituirea unui compartiment de marketing specializat, se transpune în practică o întreagă filozofie, atribuțiile cu care este investit compartiment de marketing reflectând în gradul cel mai înalt încorporarea concepției de marketing în organizarea și desfășurarea proceselor economice. Cu toate acestea, tranșarea din start în favoarea uneia sau alteia dintre formulele recomandate de cele două categorii de lucrări nu este facilă. De aceea, pentru rezolvarea corectă a problemei trebuie avute în vedere, în afara modului de organizare a activității de marketing recomandat de literatura de specialitate străină, și condițiile concrete în care își desfășoară activitatea întreprinderile din diferitele sectoare economice.
b) Mărimea compartimentului de marketing reprezintă una dintre coordonatele cele mai importante ale activității de marketing, de corecta rezolvare a acestei probleme depinzând, în bună măsură, rezultatele și eficiența practică a acțiunilor desfășurate. În această privință, literatura de specialitate nu face nuci o trimitere la un astfel de element deoarece, în practică, mărimea compartimentului este stabilită în funcție de complextatea și, mai ales, de amploarea și durata activităților care urmează a fi desfășurate. Există, în toate cazurile, o corelație strânsă între dimensiunile celorlalte compartimente ale întreprinderii și mărimea compartimentului de marketing. În consecință, deși nu se poate stabili a priori mărimea compartimentului de marketing, este însă posibilă indicarea cu o anumită probabilitate a limitelor între care aceasta se va încadra prin raportarea la dimensiunile celorlalte compartimente din structura organizatorică a întreprinderii.
c) Gradul de centralism al compartimentului de marketing apare în situația unor întreprinderi (companii) de mari dimensiuni care acționează, de regulă, pe spații întinse și în structura cărora functionează unități distincte (de producție, comerciale, de transport, filiale etc.). În majoritatea cazurilor formula adoptată trebuie să ia în considerare un anumit grad de autonomie al acestor unități. O astfel de problemă își găsește rezolvarea în cadrul structurii organizatorice de ansamblu a întreprinderii, cea de marketing aliniindu-se din acest punct de vedere acesteia. Structurile organizatorice supercentralizate (organizere de marketing la nivel central) s-au dovedit, în cele mai multe cazuri, contraproductive, incapabile să ofere soluții practice eficiente pentru mediul variat în care sunt obligate să acționeze unitățile subordonate. Din acest motiv, căutarea celor mai potrivite soluții pentru optimizarea raportului centralizare-descentralizare reprezintă unul din punctele-cheie în încorporarea marketingului în practica economică.
d) Poziționarea compartimentului de marketing în structura organizatorică de ansamblu a întreprinderii reprezintă o decizie de maximă importanță în aplicarea concepției în activitatea practică. Literatura de marketing din țara noastră recomandă poziția de “stat major”, caz în care compartimentul de marketing este plasat în subordinea directă a managerului general în relațiile cu acesta și cu celelalte compartimente. De menționat că literatura de specialitate străină nuanțează această problemă recomandând o paletă de soluții specifice multitudinii de situații care pot să apară în practică. De regulă, funcția de marketing se regăsește între atribuțiile unuia dintre vicepreședinții (directorii) companiilor, acestuia revenindu-i, în plus, și alte atribuții, nu întotdeauna legate de activitățile specializate ale întreprinderii. Din acest motiv,activitățile de marketing apar, de obicei, la nivelele ierarhice 2 și 3, alături de alte activități. Cu alte cuvinte, în funcție de mărimea și specificul întreprinderii, activitățile de marketing sunt incluse la unul din cele două nivele ierarhice, dar nu în poziție diferită de alte activități (de cercetare-dezvoltare, comerciale, financiar-contabile etc.), existând însă și situații mai complexe în care activitățile de marketing apar la ambele nivele ierarhice.
e) Atribuțiile compartimentului de marketing derivă din filozofia marketingului și sunt grupate distinct, respectiv, cercetări de marketing, politici de marketing (de produs, preț, distribuție și promovare), planificare strategică și elaborarea programelor de marketing. Ca regulă generală, în structura organizatorică în care activitățile sunt riguros delimitate unele de altele, acestea sunt plasate în cadrul aceluiași compartiment. Într-o astfel de postură se pot afla, de pildă, întreprinderile noi care își proiectează pentru prima dată structuri organizatorice. În întreprinderile cu o vechime mai mare delimitarea nu mai este la fel de riguroasă. În cazul acestora, cel mai adesea sunt separate și plasate în alte compartimente de activități cum sunt: cercetarea pieței forței de muncă și relații publice (în compartimentul de resurse umane), constituirea unor compartimente distincte de tehnici promoționale (participarea la manifestări expoziționale, publicitate, acțiuni de promovare a vânzărilor etc.).
f) Structura internă a compartimentului de marketing este realizată prin utilizarea unor criterii de diferențiere a activităților, între care: funcțiile de marketing, produsele (serviciile), piețele, zonele geografice etc. sau a unor criterii combinate. În practică frecvent se recurge la criteriul funcțiilor de marketing, caz în care diferențierea activităților și repartizarea lor pe posturi are la bază atribuțiile specifice activităților de marketing care sunt detaliate în funcție de mărimea compartimentului.
2.2. Rolul organizării de marketing în activitatea firmei
Pentru a stabili o organizare de marketing corespunzătoare, iar în acest context, pentru a o poziționa cât mai eficient în organigrama întreprinderii, este necesară, mai întâi de toate, o analiză de fond a elementelor componente ale mediului în care aceasta își desfășoară activitatea, pentru a stabili liniile strategice cărora să le corespundă forma de organizare necesară. Un asemenea demers presupune identificarea și rezolvarea unor probleme cheie, care, de fapt, se constituie într-o analiză diagnostic a firmei, în urma căreia să se aleagă varianta optimă de organizare a activității de marketing și, în ultima instanță, organizarea departamentului de marketing al firmei. În principal, o asemenea analiză presupune:
stabilirea conceptelor de bază, respectiv piețele accesibile, produsele acceptate de clienți, posibilitățile de dezvoltare a relațiilor și, în ultima instanță, de creștere a tranzacțiilor;
stabilirea nivelurilor la care urmează a se desfășura activitatea de marketing, respectiv furnizori, concurenți, intermediari, utilizatori finali;
stabilirea obiectivelor urmărite prin sistemul de marketing (maximizarea eficienței economice, maximizarea consumului, maximizarea satisfacerii consumatorilor, maximizarea posibilităților de a alege, minimizarea cheltuielilor etc.);
stabilirea cerințelor pentru managementul piețelor, în general, și a elementelor managementului cererii consumatorilor, prin prisma menținerii lor, a dăinuirii acestora în timp;
înțelegerea și mai ales punerea în valoare a filosofiilor de marketing, în principal stăpânirea conținutului unor concepte, precum cel de produs și de producție, cel de vânzare, cel de preț, în general, concepte care definesc activitatea de marketing;
înțelegerea proceselor și fenomenelor ce vor obliga la schimbare: marketing social, marketing non-profit, globalizare, probleme de etică și responsabilități etc.;
analiza mediului intern al firmei, acțiune ce presupune, la rândul său:
capacitatea conducerii de a stabilii misiunea, obiectivele, strategiile generale și politicile firmei;
capacitatea managementului financiar de a identifica, de a atrage și utiliza fondurile bănești necesare;
capacitatea departamentului de profil de a proiecta cu certitudine produse sau servicii atractive;
capacitatea departamentului de cumpărări de a achiziționa materiile prime și materiale necesare producției;
capacitatea de a produce (cantitativ și calitativ), potrivit cererii și, mai ales, exigențelor pieței;
capacitatea departamentului contabil de a ține sub control costurile proprii efective, la nivel competitiv.
analiza elementelor cheie din microclimatul extern al firmei (analiza furnizorilor și competitorilor direcți sau indirecți, analiza intermediarilor de canale de distribuție adecvate și a instituțiilor ce determină desfășurarea activității de marketing, analiza beneficiarilor consumatori și, nu în ultimul rând, analiza receptivității potențialilor consumatori, a publicului, la produsele sau serviciile firmei);
analiza climatului macroeconomic, respectiv cel demografic, economic, tehnologic, politic, cultural, natural etc. Astfel, stabilirea unei strategii de marketing la nivelul firmei este de neconceput fără a se face mai întâi o analiză a unor indicatori precum: inflație, șomaj, cursul valutei naționale, nivelul dobânzilor etc.;
analiza managementului propriu în domeniul forței de vânzare;
analiza resurselor umane ale firmei și, în acest context, instruirea acestora, nu în ultimul rând a celor care își desfășoară activitatea sau urmează a fi recrutate pentru departamentul de marketing. Este de netăgăduit faptul că în activitatea de training orice firmă (privată, mixtă, din sectorul public etc.) își propune să perfecționeze cunostințele celor chemați să desfășoare activitățile de marketing asupra: propriei firme, produsele acesteia, comparativ cu cele ale concurenței, clienților, cu cerințele, exigențele, motivațiile și sistemul lor de cumpărare, strategiilor și tacticilor concurenților, politicilor comerciale și tehniciilor comerciale, strategiilor distribuției, uzanțelor și practicilor în comerțul internațional etc.
În contextul celor prezentate, se desprinde ideea de bază potrivit căreia organizarea structurii de marketing la o firmă nu este un scop în sine, ea nu trebuie să se facă formal, ci, dimpotrivă, va trebui să conducă la realizarea strategiei de firmă anterior stabilite.
Importanța organizării în bune condiții a activității de marketing este cu atât mai mare, cu cât în lume se profilează tot mai accentuat tendințe ale globalizării economiilor, aceasta conducând la accentuarea luptei pentru competitivitate economică și tehnică, iar viața în general, a fiecărei firme în parte, la circuitul economic internațional, unde concurența este cu adevărat acerbă.
2.3. Locul activității de marketing în structura organizatorică a firmei
Structura organizatorică, raportată la necesitatea implementării marketingului în practica economică “pune în evidență liniile autorității, comunicațiilor și responsabilităților” servind la distribuirea sarcinilor și asigurând realizarea unui cadru armonios de desfașurare a activității de marketing. Ea este definită prin:
complexitate, care provine din gradul de dispersare geografică dar și de diferențiere pe orizontală și verticală a activității;
formă, ce corespunde modului în care munca este repartizată pe posturi și funcții de muncă;
centralizare verticală sau orizontală, care reflectă modul de adoptare a deciziilor.
Structura organizatorică este puternic influențată de: mărimea întreprinderii, tehnologia utilizată, produsele fabricate, mediul în care activează și în special piața, necesitățile și preferințele consumatorilor, ca expresie a unor cerințe de sorginte obiectivă sau subiectivă.
Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice: complexitate, formă și centralizare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflectă stadiul inserării viziunii de marketing în cadrul întreprinderii constituindu-se în formule organizatorice ale activității practice de marketing din întreprinderi. Dată fiind varietatea factorilor ce influențează structura organizatorică, în prezent în activitatea practică se întâlnesc atât structuri simple caracterizate printr-o slabă complexitate și diferențiere, centrată pe o singură persoană – proprietarul, care își asumă funcțiunea de marketing – practicate în întreprinderi de dimensiune redusă, dar mai ales structuri funcționale de o mare varietate, corespunzător situației concrete din întreprindere.
Dacă urmărim evoluția implementării marketingului în activitatea practică, putem delimita mai multe etape sau studii, care reprezintă tot atâta formule specifice de stucturi organizatorice:
Organizarea activității de marketing în compartimente nespecializate, ce caracterizează primele două stadii;
Fig. 2.1. Organizarea activității de marketing în compartimente nespecializate
în care activitățile de marketing se desfășoară în cadrul
compartimentelor tradiționale ale întreprinderii, îndeosebi în cel de vânzări (care reflectă funcțiunea comercială în structura organizatorică) și cel de producție, dar și cel financiar sau de personal. În această etapă o serie de activități de marketing precum: cercetare, strategie, programare, nu există, iar altele precum: promovarea, publicitatea apar spontan în cadrul diverselor compartimente ale întreprinderii. Această dispersie a activităților de marketing este specifică perioadei de început în care viziunea întreprinderii era cea de producție, vânzarea constituind preocuparea întreprinderilor comerciale și, ca urmare activitatea de marketing era considerată insignifiantă pentru rentabilitatea întreprinderii. Se practică această formulă și astăzi în întreprinderi mici al căror obiect de activitate îl constituie produsele cu o cerere ușor de anticipat, piața lor cunoscând modificări lente, neesențiale, ce nu pun probleme deosebite.
în care activitățile de marketing se concentrează în cea mai mare parte într-un compartiment tradițional, cel mai frecvent în cel de vânzări, care va coordona sectoarele interne specializate în domeniul marketingului, deși unele activități precum: proiectarea și dezvoltarea produselor, distribuția fizică, gestiunea stocurilor, continuă să se desfășoare în alte compartimente, mai ales în cel de producție. Este caracteristică această etapă orientării întreprinderii spre vânzare, în care funcțiunea comercială este foarte importantă sau primordială (în întreprinderile comerciale), întreprinderilor în care sunt resimțite dificultăți de plasare a produselor de nivel mijlociu, având o activitate dinamică, dar a căror produse se adresează unui număr restrâns de utilizatori.
Organizarea activității de marketing în cadrul unui compartiment distinct ce caracterizează următoarele două stadii:
în care activitățile de marketing se desfășoară într-un compartiment specializat – compartimentul de marketing – întrucât funcțiunea de marketing se impune ca funcțiune distinctă în perioada postbelică. Este denumit și stadiul marketingului integrat, în care compartimentul de marketing alături de celelalte este subordonat conducătorului întreprinderii. În compartimentul de marketing sunt concentrate toate activitățile de marketing, care se reflectă direct în eficiența activității întreprinderii. Această formulă este caracteristică orientării moderne a întreprinderii care-și desfășoară activitatea în viziunea de marketing. Se aplică în întreprinderile mari care au volum și structură complexă de producție ce se adresează unei piețe segmentate și dinamice, ceea ce impune întreprinderii utilizarea de personal specializat în problemele de marketing. Apare astfel în cadrul întreprinderii un nou domeniu de activitate ce se constituie ca subsistem în ansamblul structural al acesteia, marketingul.
Fig. 2.2. Organizarea activității în compartimente de marketing
în care activitățile de marketing se desfășoară în cadrul direcției de marketing, care reflectă locul și rolul de stat major (stafing) al activității de marketing în întreprinderea modernă a ultimelor două decenii, denumită și “întreprindere de marketing”, în care întreaga activitate a ei se desfășoară în viziunea de marketing, însușită și acceptată de întregul personal, ceea ce se poate observa în următoarea figură (fig. 2.3.):
Direcția de marketing cu rol coordonator și integrator pronunțat, deține o poziție cheie în procesul pregătirii, adoptării și aplicării deciziei și urmărește cu atenție menținerea echilibrului organizației, constituind sediul tuturor informațiilor, un centru al acestora, un sistem cu intrări și ieșiri, care filtrează informațiile pe care le promește și le orientează către cei interesați.
Organizate în viziunea funcțională sau operațională, direcțiile de marketing preiau însemnate responsabilități în domeniul fundamentării și elaborării strategiilor de dezvoltare generală, a pieții și a componentelor mixului de marketing, asigurând astfel integrarea ei armonioasă în dinamica complexelor relații în care ea este angrenată.
Fig. 2.4. Organizarea unei direcții de marketing funcționale
Fig. 2.5. Organizarea unei direcții de marketing operaționale
În practica economiei contemporane se întâlnesc toate formulele arătate, întrucât evoluția prezentată nu s-a produs simultan în toate unitățile, iar natura și complexitatea piețelor, produselor, clienților cărora li se adresează, impun fiecărei întreprinderi adoptarea acelei formule pe care o consideră cea mai eficientă, ea urmând să se modifice odată cu condițiile ce au impus-o, managerul având rol determinant în acest sens.
2.4. Departamentul de marketing
2.4.1. Locul și atributele departamentului de marketing
Practica întreprinderilor moderne scoate în evidență rezultatele de necontestat pe care le oferă formula departamentului de marketing. O asemenea prezență în structura organizatorică a întreprinderii se constituie în premisă a unei activități eficiente, desfășurate într-o optică și cu mijloace de marketing. Aceasta, numai în condițiile unei plasări corespunzătoare în organigrama întreprinderii, ale delimitării corecte a sistemului de relații cu celelalte structuri ale acesteia, încadrării cu personal adecvat și mai ales ale unei organizări interne eficiente. Prezența unui asemenea departament în structura organizatorică nu este doar o opțiune, ci o stringentă necesitate. Aceasta deoarece numai așa activitatea de marketing devine tot mai bogată și mai complexă, dobândind un cacacter permanent, iar pe de altă parte, o asemenea activitate, prin însuși specificul ei, presupune profesionalism, o pregătire specială în abordarea problemelor dificile, precum și utilizarea unor instrumente proprii arsenalului de marketing.
Obținerea unor rezultate eficiente, la nivelul așteptărilor, depinde în mare măsură de amplasarea departamentului în organigrama întreprinderii, precum și de dimensionarea judicioasă a acestuia.
Paleta largă a atribuțiilor departamentului de marketing sugerează locul special pe care îl ocupă acesta în cadrul organigramei, statutul său cu celelalte componente ale structurii organizatorice. Este de remarcat, mai ales în ultimii ani, tendința plasării sale pe o poziție avansată în raport cu celelalte compartimente, ocuparea unei poziții și îndeplinirea unui rol de “stat major”, prin subordonarea departamentului în cauză direct conducerii superioare a firmei și nu unor verigi intermediare, cum eram obișnuiți până acum câtva timp. Numai de pe o asemenea poziție, dintr-un asemenea amplasament, el își poate exercita rolul de “consultant de specialitate” față de staful firmei și de organ de avizare și chiar de “coordonare” față de celelalte componente ale organigramei.
Atribuțiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză și coordonare a diverselor activități ale unității – se exprimă printr-un complex de procese și acțiuni prin care se înfăptuiesc relațiile întreprinderii cu mediul ambiant și acțiuni prin care se infăptuiesc relațiile întreprinderii cu mediul ambiant și în special cu piata. După cum evidențiază specialiștii unele atribuții ale comportamentului de marketing au caracter strategic vizând elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete și a tacticilor corespunzatoare, acestea fiind denumite și atribuții funcționale, altele au caracter operațional, de execuție a mixului de marketing.
Amploarea și complexitatea acestora este imprimată de natura, dimensiunea și profilul întreprinderii, de relațiile ei cu ceilalți agenți economici, de dispersia teritorială a activităților, de competența personalului cu care este încadrat compartimentul de marketing.
În funcție de politica generală de marketing a firmei, sfera atribuțiilor departamentului de marketing poate fi mai largă sau mai restransă. De regulă, delimitarea atribuțiilor departamentului analizat se efectuează prin structurarea lor pe principalele domenii ale activității de marketing astfel:
Un prim domeniu cuprinde activitățile desfășurate în direcți elaborării și fundamentării programelor de marketing. Avem aici în vedere, în principal, formularea obiectivelor globale urmărite de firmă și a strategiilor și tacticilor necesare pentru atingerea lor, elaborarea politicii generale de marketing și strategiilor de piață, atât pentru activitatea curentă, cât și pentru situații neprevăzute ale pieței și, nu în ultimul rând, controlul și evaluarea executării programelor de marketing.
Un alt important domeniu de atribuții are în vedere efectuarea cercetărilor de marketing care vizează conceperea și exercitarea studiilor de piață, efectuarea previziunilor de marketing, cercetării pentru fundamentarea politicilor de marketing globale și ale submixurilor de marketing. Ele se pot înfăptui de către o grupă de specialiști încadrați în compartiment la “serviciul de studii”, sau solicitând firme specializate în elaborarea unor astfel de studii sau îmbinând cele două formule, apelând și la specialiștii compartimentului și la consultantul exterior.
Tot atât de importante sunt și atribuțiile departamentului de marketing privitoare la procesul fundamentării deciziilor, în acest caz el având rol de organ de sinteză, care coordonează activitățile desfășurate de toate celelalte compartimente din structura organizatorică a întreprinderii. De data aceasta, departamentul acționează ca organ strict specializat, care va supune spre aprobare conducerii organizației deciziile ce urmează a fi adoptate, evident după o analiză serioasă a elementelor de fundamentare a acestora, a condițiilor de realizare și a eventualelor măsuri ce trebuie asumate. În felul acesta, se crează condițiile adoptării unor decizii cu adevărat corecte, chiar științifice, într-o concerție de ansamblu, integrată și având o privire unitară a obiectivelor întreprinderii.
Un alt domeniu important de atribuții are în vedere vânzarea cu toate activitățiile ce decurg de aici și care se poate realiza fie printr-un “serviciu comercial” sau “serviciu de vânzări”, fie printr-o direcție comercială independentă. Practica a validat eficiența sporită a primei variante, întrucât asigură o mai bună coordonare a tuturor activitățiilor.
La fel de importante sunt și atribuțiile departamentului de marketing cu privire la comunicația cu consumatorul real sau potențial sub toate formele: publicitate, marchadising, relații publice, care se poate realiza atât cu personalul compartimentului, cât și cu prestatorii externi.
Pe lângă asemenea atribuții, departamentului de marketing îi revin importante atribuții operaționale, de execuție în domeniul politicilor de produs, preț, plasare (distribuție), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca și în domeniul cercetării – dezvoltării, utilizării sistemelor informaționale, serviciilor de marketing etc.
La toate aceste domenii de atribuții ale departamentului de marketing trebuie adăugate cele vizând activitățile din domeniul cercetării, dezvoltării produselor, al utilizării sistemelor informaționale de marketing, al serviciilor de marketing și exemplele ar putea continua.
Sfera atribuțiilor poate fi mult mult mai largă, diferită de la o întreprindere la alta, iar formularea lor concretă implică elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a activității de marketing, care să specifice în detaliu competențele și responsabilitățile fiecărui titular de post din cadrul compartimentului de marketing. Elaborarea unui astfel de studiu este imperativ necesară, întrucât preluarea mecanică, fără discernământ, aunor atribuții cu caracter general și transferarea lor între activitățile de marketing ale unei întreprinderi, fără o raportare directă la contextul în care vor fi înfăptuite, pot avea efecte negative asupra rezultatelor economice ale acesteia.
2.4.2. Sistemul de relații al departamentului de marketing
Relațiile departamentului de marketing sunt de o mare complexitate. Se poate vorbi de un sistem de relații, atât în cadrul firmei, cu conducerea acesteia, cu celelalte componente ale structurii organizatorice, cât și în afara firmei, cu mediul extern al acestuia. În cadrul acestui sistem, se regăsesc toate tipurile de relații cunoscute în practica marketingului, respectiv relații de autoritate (ierarhice, funcționale și de stat major), de cooperare și de control.
Relațiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii și sunt, în esență, de subordonare. În virtutea lor, compartimentul de marketing primește și îndeplinește, conform atribuțiilor sale, sarcini numai de la conducerea întreprinderii. O astfel de precizare este necesară întrucât, în practică, în unele situații, compartimentului de marketing i se restrânge aria de activitate, atribuindu-i-se un rol de consultanță, fiind solicitat exclusiv pentru alimentarea cu informații de piață a celorlalte compartimente. Desigur, acordarea de asistență celorlalte compartimente reprezintă o atribuție importantă a compartimentului de marketing, dar absolurizarea acesteia diminuează considerabil eficiența activității de marketing.
Relațiile funcționale se manifestă în raporturile cu celelalte compartimente din cadrul firmei și se materializează în transmiterea către acestea a unor prevederi, prescripții, informații, sarcini etc. Asemenea relații sunt determinate de caracterul specializat al activității desfășurate în cadrul departamentului, asigurând o viziune unitară, absolut necesară în abordarea problemelor – în primul rând de piață – cu care se confruntă organizația.
Relațiile de stat major intervin în situația în care conducerea cedează unele atribuții compartimentului de marketing prin care sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente, întrucât el îndeplinește rolul de centru al informațiilor, care depozitează și filtrază informațiile ce vor fundamenta deciziile adoptate ce se regăsesc în programele de acțiuni necesare înfăptuirii obiectivelor propuse.
În raporturile cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice a firmei apar o serie de relații de cooperare, care exprimă, de fapt, colaborarea cu acestea, atât în procesul de fundamentare a deciziilor, cât și, în procesul îndeplinirii măsurilor stabilite în vederea realizării obiectivelor strategice ale organizației. În practică, asemenea relații se materializează într-un permanent contact al departamentului de marketing cu compartimentele operative din cadrul structurii organizatorice a firmei, având, pe de o parte, scopul de a acorda asistență de specialitate pentru realizarea programelor de marketing.
În activitatea practică sunt destule cazuri când între departamentul de marketing și celelalte compartimente ale organizației apar o serie de conflicte, unele stări tensionale. De cele mai multe ori, și în primul rând în cadrul firmelor performante, există posibilitatea și capacitatea de a depăși asemenea stări și de a instaura o stare normală, o stare de armonie, la nivelul tuturor structurilor organizatorice. Sunt însă cazuri – și nu puține – în care întreprinderile sunt confruntate cu rivalități izvorâte din viziunea diferită a compartimentelor ce formează structura organizatorică a acestora, în principal cele de cercetare – dezvoltare și producție, pe de o parte, și de marketing, pe de altă parte. De regulă, principala sursa de tensiune o constituie capacitatea de comunicare slabă a specialiștilor în marketing cu gândirea rațională, caracteristica tehnicienilor și cercetătorilor; o gândire mai degrabă matematică, tehnică, motivată în primul rând de performanțele tehnice ale produselor și serviciilor, în timp ce oamenii de marketing sunt mai puțin obișnuiți cu problemele de ordin tehnic, ei acordă importanță mai ales problemelor economice și de piață cu care se confruntă în activitatea cotidiană. Între cele două părți, relațiile amintite se manifestă în următoarele trei forme:
antagonismul latent – când ele se ignoră reciproc, necreindu-se astfel nici un fel de conflicte, relațiile, interacțiunile, comunicarea dintre acestea fiind de o intensitate slabă sau chiar lipsind;
antagonismul militant – caracterizat prin neîncredere reciprocă și o slabă capacitate de colaborare. Dacă marketerii consideră activitatea de cercetare – dezvoltare prea sofisticată și că de fapt tehnicienii nu trebuie să între în contact direct cu clienții (lucru relativ adevărat), specialiștii din compartimentele de cercetare – dezvoltare și de producție cred că cei ce-și desfășoară activitatea pe linie de marketing nu sunt capabili să stabilească, cu exactitate, să precizeze ce doresc clienții și caută să obțină asemenea informații din afara firmei;
armonia este specifică unei stări normale ce ar trebui să existe într-o organizație. Din nefericire, o asemenea stare nu se întâlnește prea des, poate nici la jumatate din numărul firmelor, toate compartimentele ce alcătuiesc structura organizatorică a firmelor trebuind să-și intensifice eforturile în vederea statornicirii unor astfel de relații, ce presupun un respect mutual și mai ales o înțelegere a limitelor, competențelor și dificultăților fiecărui compartiment în parte.
Relațiile de control apar doar situațional, manifestându-se în raporturile cu organele specializate de la nivele superioare, când compartimentul de marketing acționează în numele conducerii întreprinderii.
Complexitatea și amploarea relațiilor compartimentului de marketing cu celelate elemente ale structurii organizatorice și cu conducerea reflectă gradul în care a fost însușită și se aplică optica de marketing în întreprinderea respectivă, măsura în care compartimentul de marketing sprijină conducerea în orientarea întregii activități corespunzător condițiilor din fiecare perioadă. Ca urmare, în organigrama întreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: direcției tehnice, formulă practică în unitățile cu intensă activitate de cercetare-dezvoltare; direcției comerciale, ceea ce deformează concepția de marketing; direcției generale, ceea ce-i asigură o anumită autonomie, asigurând condițiile implementării opticii de marketing în întreaga activitate desfășurată de întreprindere.
2.4.3. Structura internă a departamentului de marketing
Prin diversitatea lor, atribuțiile compartimentului de marketing impun o anumită delimitare în grupe relativ omogene; asfel grupate, ele vor fi atașate unor posturi din schema compartimentului, asigurându-se, practic o anumită diviziune a muncii și specializare a personalului.
Drept rezultat, se obține o structură internă a compartimentului, caracterizată prin funcționarea, în cadrul acestuia, a câtorva subdiviziuni. Numărul subdiviziunilor, așezarea lor (liniară sau arborescentă) în cadrul compartimentului, specificul relațiilor dintre ele și alte asemenea aspecte iau, în practică, forme diferite. În primul rând, însăși dimensiunea de ansamblu a compartimentului condiționează modalitatea structurii sale interne (într-un fel se poate realiza gruparea în subdiviziuni a unui compartiment alcătuit din 8-10 persoane și cu totul astfel când acesta are câteva zeci de persoane). Intră apoi în considerație profilul firmei și specificul activității sale de piață.
Activitatea practică evidențiază o varietate de structuri, care s-ar putea reflecta într-unul din următoarele tipuri de organizare: funcțională, pe produse, în funcție de piețe, combinată; categorii pe baza unor criterii.
Organizarea funcțională are ca fundament funcțiile marketingului, astfel că în interior, compartimentul de marketing se scurtează pe sectoare (servicii, birouri, colective) după specificul activităților de marketing în: cercetări, programe, previziuni, analize, publicitate, distribuție, vânzări, servicii etc. Avantajul unei asemenea organizări constă în asigurarea unei specializări a personalului, dar coordonarea acțiunilor când ele sunt prea diversificate devine greoaie și poate reduce eficiența. În practică se întâlnesc două variante:
organizarea funcțională lineară, în care toate sectoarele sunt nemijlocit subordonate șefului compartimentului, care conduce la rezultate bune dacă producția este omogenă și se adresează unei cereri omogene, pentru că altfel este un tip de structură în care devine dificilă coordonarea acțiunilor;
Fig. 2.6. Organizarea funcțională lineară a compartimentului de marketing
organizarea funcțională arborescentă, care presupune o structurare pe mai multe trepte, pe prima treaptă în două sectoare: funcțional și operațional care la rândul lor sunt organizate în funcție de natura problemelor ce trebuie înfăptuite. Se utilizează în unități specializate: institute, firme de import-export în care activitățile sunt strict specializate și ca urmare fiecare specialist are minime atribuții.
Indiferent de forma concretă de organizare, structurile concepute pe baza criteriului funcțiilor asigură o maximizare a rezultatelor, datorate specializării activităților desfășurate, concomitent cu o minimmizare a atribuțiilor fiecărui specialist în parte.
Fig. 2.7. Organizarea funcțională arborescentă a compartimentului de marketing
Firmele care acționează la nivel național sau internațional, în cele mai multe cazuri, la o organizare geografică, ce are ca punct de plecare diferențierile însemnate pe care le pot prezenta zonele geografice în care acționează firma în cauză. O asemenea organizare permite forței de vânzare să se stabilească într-un anumit teritoriu, să-i cunoască bine clienții și să desfășoare o activitate eficientă, folosind minimum de timp și cheltuieli de deplasare. Pe baza organizării după criteriul geografic, firmele producătoare pot organiza, de exemplu, două sectoare – unul pentru piața internă, altul pentru cea externă. În cazul firmelor care acționează numai pe piața internă, se pot constitui colective, sectoare distincte pentru activitățile desfășurate în cadrul pieței urbane și rurale.
Fig. 2.8. Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice
O asemenea organizare se dovedește eficientă mai ales în situațiile în care firma dispune de o ofertă relativ omogenă, destinată însă unei piețe eterogene. Ea presupune existența la nivelul fiecărei zone geografice a unor sectoare de cercetări de piață, de comunicare – promovare, a unor forțe de vânzare proprii. De asemenea, există posibilitatea ca la nivelul departamentului de marketing să existe sectoare funcționale specializate, care să desfășoare activități de consultanță pentru toate sectoarele zonale. Desigur, o organizare eficientă impune alcătuirea sectoarelor astfel încât să nu se ajungă la o dispersare excesivă a activităților desfășurate.
Organizarea după criteriul produselor se realizează prin constituirea, în cadrul departamentului, a unor sectoare specializate în conceperea și desfășurarea tuturor activităților de marketing specifice fiecărui produs sau categorii de produs din nomenclatorul firmei. Potrivit acestei structuri de organizare, managerul elaborează și impune o strategie și un program de marketing complet pentru produsul sau categoria de produse în cauză. Un asemenea tip de organizare poate fi avut în vedere mai ales de către întreprinderile care produc și oferă bunuri diferite, adresate unei clientele distincte, și care folosesc canale de distribuție specifice. Într-o esemenea situație, pentru fiecare produs sunt necesare o specializare pe funcții de marketing, un personal relativ numeros și costuri importanțe. Asemenea restricții au condus în practică la o organizare mixtă, pe funcții și produse, bazată pe conceptul de responsabil de produs. Includerea acestora în cadrul departamentului de marketing s-a impus din nevoia coordonării și integrării procesului decizional cu privire la politica de produs, concomitent cu precizarea unor indicatori distincți în acest domeniu încredințați responsabililor de produs. O asemenea formă de organizare, specifică mai ales firmelor cu un nomenclator restrâns de producție, are avantajul că permite constituirea de servicii funcționale comune și promovarea unei politici coerente la nivelul fiecărui produs, dar și dezavantaje, create de implicarea unui personal relativ numeros, cu urmări în creșterea costurilor activităților de marketing. Schimbările petrecute în ultima perioadă la nivelul mediului de marketing au determinat conducerile a numeroase firme să întregească organizarea după criteriul produselor, incluzând în cadrul departamentului de marketing responsabili de marcă, ale căror atribuții vizează acțiuni circumscrise produselor vândute sub aceeași marcă.
Fig. 2.9. Organizarea compartimentului de marketing pe produse
Fig. 2.10. Organizarea compartimentului de marketing în variantă mixtă – pe funcții și produse
Organizarea după criteriul piețelor sau grupelor de clienți este impusă mai ales de diferențierile existente în cadrul pieței la nivelul diferitelor categorii de consumatori care fac necesare tehnici de vânzare diferite, la fel ca și procedurile de fixare a prețurilor sau organizarea teritorială, la fel de diferite. Într-o asemenea organizare, întreprinderile producătoare de bunuri de consum își pot structura compartimentul de marketing pe principalele categorii de consumatori (bărbați, femei, copii), iar cele care produc bunuri de folosință îndelungată pot avea în vedere organizarea departamentului în cauză pe sectoare specializate pentru consumatori individuali, consumatori colectivi, consumatori industriali sau instituționali.
În sfera activităților permanente de marketing nu este exclusă apariția unor cazuri, cu caracter temporar, determinate de anumite situații conjuncturale (evoluția fluctuantă a volumului activității economice, lansarea rapidă și intensă unui produs nou, participarea la o manifestare promoțională etc.). În asemenea cazuri este oportună crearea unor structuri de marketing ad-hoc, provizorii, ce pot lua forma unor colective operative pentru studierea și pregătirea produsului în cauză sau pentru elaborarea de strategii, programe, bugete pentru anumite perioade de timp, în vederea participării la o manifestare expozițilă etc. O altă modalitate, poate la fel de eficientă, este recurgerea la servicii exterioare firmei, oferite de societăți având ca obiect de activitate realizarea de studii de piață sau de agenți de publicitate. La asemenea modalități de realizare a unor activități de marketing pot apela și firmele de dimensiuni reduse, care nu-și pot permite constituirea unui departament de marketing specializat, cu o activitate permanentă.
Combinând criteriile prezentate, rezultă și alte forme de organizare a departamentului de marketing. Astfel de organizare o reprezintă cea matricială, ce vizează obținerea unei sinergii ridicate a structurilor funcționale cu cele bazate pe existența responsabililor de produs și zone geografice, asigurând, în același timp, coerența acțiunilor practice la diferite niveluri de autoritate.
Proiectarea structurii interne a departamentului de marketing este rezultatul unei cercetari atente a particularităților fiecărei firme în parte, a mediului în care aceasta își desfășoară activitatea, neexistând soluții model, care să poată fi folosite.
În condițiile în care activitățile specifice de marketing își găsesc “sediul” într-un departament de sine stătător, autonom, optica de marketing trebuie să se regăsească însă la toate nivelurile, la toate structurile organizatorice ale firmei. Într-un asemenea context, dobândirea de către tot personalul organizației a unor cunostințe, fie ele și minime, de marketing devine o necesitate ce nu poate fi ignorată în conducerea firmelor românești.
2.4.4. Personalul departamentului de marketing
Indiferent de modul de organizare a departamentului de marketing, o importanță deosebită pentru realizarea atribuțiilor ce-i revin o are încadrarea sa cu personal de specialitate, adecvat specificului problemelor de marketing. Acesta trebuie să fie posesorul unor cunostințe temeinice în domeniu, dublate de mai multe calități, ce pot fi oglindite în profesiograma specialistului de marketing. Este vorba de aptitudini intelectuale (spirit de observație, de analiză și sinteză, gândire concretă, dar și abstractă, intuiție, bun simț, gust, imaginație, vedere în spațiu etc.), memorie bună (vizuală și auditivă), precum și calități de eficiență (referitoare la metodă, atenție, perseverență, tenacitate, răbdare, modalitate de spirit, inițiativă, prudență, încredere în sine, spirit de cooperare etc.).
Într-un asemenea departament vor fi cuprinsi specialiști aparținând mai multor profesii – economiști, sociologi, psihologi, matematicieni, statiscieni, ingineri etc. Dimensionarea acestui departament, exprimată în numărul persoanelor cu care este încadrat, trebuie să se afle în relație directă cu mărimea organizației, cu volumul activității pe care aceasta o desfășoară, cu profilul, amploarea și diversitatea activității de piață, cu mediul extern etc.
După stabilirea organizării interne a departamentului și încadrarea sa cu personal de specialitate, este necesară definirea cu claritate a criteriilor de evaluare (de performanță) a fiecărui titular de post în parte. Pentru a atinge performanțe ridicate este necesară formularea, pentru fiecare post în parte, a unor cerințe specifice, bine determinate, riguros stabilite, formulate cât mai corect. Se vor preciza criteriile care urmează a fi avute în vedere la evaluarea și măsurarea performanțelor fiecărui titular de post, ca și recompensele sau sancțiunile corespunzătoare rezultatelor obținute. De multe ori însă, definirea criteriilor de performanță este o operațiune dificilă, mai ales pentru activitățile de natură calitativă. În asemenea cazuri, pot fi avute în vedere drept criterii pentru un responsabil cu cercetările de marketing numărul de studii realizate și aprecierile de care acesta se bucură din partea conducerii organizației, iar pentru un responsabil de produs, numărul de produse noi lansate pe piață și cifra de afaceri realizată sau profitul asigutat de noile produse etc. În afara unor astfel de criterii, trebuie să se aibă în vedere și aptitudinile demonstrate în depășirea unor eventuale obstacole, ca și costurile pe care le presupun rezultatele obținute.
Oricare ar fi însă asemenea criterii, nu se poate vorbi de criterii și niveluri de performanță universal valabile. Ele sunt diferite de la o firmă la alta, de la o perioadă la alta, în funcție de obiectivele urmărite, de opțiunile strategice ale firmei etc. În toate cazurile însă, asemenea criterii trebuie fixate în concordanță cu obiectivele strategice și numai de conducerea lor.
Fig. 2.11. Profesiograma specialistului în marketing
=== Cap 3 ===
Capitolul 3.
Programul de marketing
Mobilizarea și folosirea resurselor firmelor pentru realizarea unei activități de piață eficiente, limitarea la maximum a riscurilor fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcții și obiective bine alese și exprimate într-un program de marketing riguros elaborat.
3.1. Rolul și tipologia programelor de marketing
Programul de marketing este instrumentul prin care se asigură coordonarea eforturilor întreprinderii de a utiliza cu maximă eficiență resursele de care dispune în vederea obținerii unor rezultate cât mai bune prin mărirea eficacității cercetărilor de piață, simultan cu amplificarea rentabilității și a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societății. El reflectă nivelul la care dorește să ajungă întreprinderea, dar și modalitățile de asigurare a acestuia într-o anumită perioadă de timp.
Orice program de marketing consemnează în scris strategia de marketing a perioadei la care se referă, acțiunile ce se întreprind pentru înfăptuirea ei și coordonarea lor în timp. El constituie modalitatea concretă ce o are la dispoziție întreprinderea de executare și control a fiecărei acțiuni de marketing, de asigurare a conducerii factorilor implicați în realizarea lor, de pregătire a elaborării deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor, evaluarea acțiunilor, selectarea și utilizarea metodelor specifice, pregătind astfel și execuția corectă a deciziilor adoptate. Reflectând anticiparea, formalizarea și corelarea deciziilor, programul de marketing reprezintă elementul esențial al strategiei de piață, instrumentul prin care: se definesc obiectivele de piață, se alocă eficient resursele necesare înfăptuirii acțiunilor, se pregătesc condițiile aplicării deciziilor adoptate și se asigură comunicarea în interiorul întreprinderii. De aceea, pentru orice întreprindere, programul de marketing este vital, întrucât activitatea de marketing nu se poate desfășura la întâmplare, ea trebuie ordonată și coordonată cu celelalte activități, cu resursele întreprinderii și cu condițiile pieței. Prin urmare, elaborarea și realizarea unui program de marketing este o activitate complexă ce implică efortul conjugat al mai multor colective.
În programul de marketing sunt prevăzute obiectivele precise și cuantificabile, calendarul acțiunilor, bugetul, mijloacele de control și procedurile de plasare în funcție de reacțiile pieței. Pentru fiecare caz se elaborează elaborează și utilizează programul adecvat, deoarece el înglobează variabile de marketing foarte diverse atât ca număr, cât și ca modalități de combinare: se referă la condițiile deosebite, de cele mai multe ori nerepetabile, la orizonturi de timp diferite. Deci nu se poate elabora un program standard, fiecare program este unicat pentru situație și întreprindere, întrucât condițiile sunt specifice. Mai mult, programul de marketing trebuie să fie flexibil, deci continuu evaluat și revizuit când este cazul, dar în același timp el trebuie să prezinte stabilitate în ceea ce privește obiectivul propus spre înfăptuire și bineînțeles să prezinte un grad ridicat de precizie. Caracterul elastic al programului trebuie să permită modificarea lui în concordanță cu schimbările ce apar în condițiile pieței, dar aceasta nu trebuie să greveze asupra naturii și orientării întregului program. Pe de altă parte, corectarea unei părți a programului nu trebuie să îngreuneze efectuarea lui.
De obicei, scopul unui program de marketing este acela de a asigura managementul firmei că resursele proprii și împrumutate vor fi folosite în modul cel mai profitabil. Aceasta înseamnă că elaborarea și implementarea unor programe de marketing trebuie să genereze un ansamblu de preocupări pentru managementul firmei, legate, în principal, de:
conturarea riguroasă a scopului pentru orice acțiune întreprinsă;
stabilirea căilor de acțiune pentru realizarea scopului propus;
alegerea permanentă a acțiunilor de întreprins;
alegerea celor mai adecvate metode de analiză și de măsurare a realizărilor obținute.
Asemenea preocupări ale managementului sunt generate mai ales de faptul că orice firmă se confruntă cu probleme deosebite, ce descind atât din infrastructura generală a țării și din cadrul instituțional legislativ, cât și din evoluția extrem de dinamică a pieței.
Din această perspectivă se impune ca acțiunile concentrate de marketing asupra unui produs, asupra pieței sau a diferitelor segmente de consumatori și chiar asupra firmei înseși să formeze un ansamblu coerent, variabil în timp, structură și frecvență de aplicare și capabil să acopere întreaga gamă de nevoi și de interese ale diferitelor compartimente și niveluri de decizie ale firmei.
Un asemenea mod de abordare aduce în atenția managementului firmei necesitatea elaborării și folosirii unor programe de marketing bazate, în primul rând, pe elemente informaționale proprii fiecărui tip de piață și să folosească infrastructura comercială a firmelor prezente pe aceste piețe, să asigure un circuit fluid între piața efectivă și cea potențială și să devină instrumente capabile să reliefeze puterea economică a firmelor, forța de atracție și de pătrundere atât pe actualele, cât și pe viitoarele piețe.
În al doilea rând, programele de marketing trebuie să aibă ca punct de pornire politica generală a fiecărei firme în parte, generată de obiectivele strategiei sale de bază, încât realizarea obiectivelor specifice activităților de piață să devină certitudine.
Programele de marketing, pentru a-și atinge scopul, trebuie concepute logic, încât să permită eșalonarea și derularea coordonată a ansamblului de acțiuni necesare unei activități eficiente, să mobilizeze eforturile și responsabilitatea tuturor compartimentelor firmelor ce și-au propus desfășurarea activității într-o concepție modernă de marketing.
Programele de marketing, propunându-și sincronizarea și derularea ansamblului de acțiuni ce definesc obiectul activității firmei, au un rol important atât în identificarea și structurarea problemelor cu care se confruntă firmele, cât și în organizarea forțelor necesare realizării obiectivelor strategice stabilite.
Pornind de la asemenea premise, programul de marketing este justificat, în principal, de:
necesitatea sporirii eficienței economice a activității de piață, prin stabilirea specificului pieței pe care urmează să se acționeze și a modului de valorificare a diferitelor avantaje pe care aceasta le oferă; prin localizarea în timp și în spațiu a anumitor momente caracteristice pieței respective, care impun acțiuni sau investiții speciale (de exemplu, pentru piața bunurilor de consum de folosință îndelungată, cum ar fi televizoarele, videocasetofoanele etc., identificarea și cunoașterea calendarului diferitelor manifestări sportive, culturale, artistice, religioase, politice, în funcție de care se vor stabili momentele de lansare a noilor produse, perioadele de organizare a campaniilor promoționale sau alte acțiuni cerute de respective piață);
determinarea obiectivelor pe care și le poate propune o firmă, aspectele principale ale preocupărilor în acest domeniu fiind date de necesitatea valorificării superioare a patrimoniului și a infrastructurii pentru maximizarea profitului urmărit. Din această perspectivă, programele de marketing au rolul de a prevedea: volumul economic al activităților de realizat (masa de bunuri materiale și serviciile puse la dispoziția beneficiarilor); prețurile și tarifele ce se pot practica; natura, numărul și structura acțiunilor de contactare a diferitelor agenții de distribuție internă și internațională;
elaborarea unor strategii riguroase de piață capabile să rezolve două aspecte definitorii pentru activitatea firmei, indiferent de domeniul în care acționează. În primul rând, se caută să se asigure mobilizarea și folosirea disponibilităților firmelor în vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor, așa cum au fost ele manifestate și identificate în cadrul pieței. În al doilea rând, se are în vedere faptul că, oferind bunuri și servicii numai la solicitarea consumatorilor, firma se poate transforma într-un furnizor pasiv de “comenzi speciale”, îngustându-și astfel sfera și, mai ales, scopul activității desfășurate. Programele au rolul – după stabilirea nevoilor consumatorilor – de a contribui la orientarea activității firmei spre rezolvarea problemelor complexe ale diferitelor segmente de cumpărători prin produse și servicii adecvate, făcându-i pe aceștia să ia activitățile și de o serie de aspecte sau laturi ale procesului de satisfacere, pe care nu le cunosc sau le sesizează doar parțial;
stabilirea direcțiilor prioritare în cadrul preocupărilor pentru perfecționarea activității viitoare. Este vorba de conceperea de studii și modalități noi de valorificare a potențialului de care dispune firma, de stabilirea căilor de creștere a rolului factorului uman în diferitele activități și de sporire a aportului programelor de marketing la extinderea activității de piață.
Programul de marketing, ca instrument al conducerii, permițând explorarea alternativelor de realizare a obiectivelor întreprinderii, evaluarea sistematică a acțiunilor fiecărei alternative, selectarea și utilizarea metodelor specifice pentru atingerea scopului final, oferă următoarele avantaje:
asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piață;
permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diferitelor acțiuni și procurarea lor în timp;
oferă avantajul intercorelării deciziilor;
programarea deciziilor oferă conducerii posibilitatea să pregătească toate condițiile necesare executării lor;
fiind prezentat într-o formă scrisă, programul devine un important instrument de comunicare și de control, în același timp.
Programul de marketing reprezintă un plan desfășurat al unei activități complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acțiuni practice, în scopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eșalonate în timp, cu precizarea responsabilităților, a resurselor umane, materiale și financiare necesare. El se constituie, în același timp, ca un valoros instrument de conducere a firmei, permițând explorarea alternativelor de realizare a obiectivelor firmei, evaluarea sistematică a manifestărilor fiecărei alternative, selectarea și utilizarea metodelor pentru atingerea scopului final.
A. W. Frey caracterizează conceptul de program ca fiind “o formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing și descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arată unde dorește să ajungă o întreprindere și cum intenționează să ajungă acolo (sub aspectul cantității și calității efortului implicat)”.
Deoarece programul de marketing este rezultatul multiplelor combinații de variabile de marketing și restricții de tot felul, în practică se utilizează o mare varietate de programe ce diferă prin conținut și formă. Totuși se pot distinge câteva tipuri de programe de marketing dacă ținem seama de unele criterii de clasificare:
scopul urmărit delimitează:
programe de marketing organizaționale, prin care se proiectează structurile de marketing necesare înfăptuirii obiectivelor propuse;
programe de marketing operaționale, prin care se prevăd elementele și acțiunile ce asigură înfăptuirea obiectivelor.
Programele operaționale sunt premise pentru formularea strategiei și, deci, programele operaționale bune pot fi eficiente și realizate numai într-un cadru organizatoric de marketing corespunzător. Programele operaționale sunt întâlnite în două variante:
programe utilizabile o singură dată (single use programs);
programe permanente (standing programs).
Programele utilizate o singură dată reprezintă programe de acțiune proiectate pentru realizarea unor obiective specifice. O dată ce a fost atins obiectivul, programul și-a îndeplinit misiunea și nu mai este utilizat din nou.
Programele permanente sunt proiectate pentru folosirea repetată, atâta timp cât obiectivele nu se schimbă, iar condițiile piețelor externe, ale mediului în general, nu se modifică substanțial.
Programele organizaționale sunt programe permanente, în timp ce programele operaționale sunt programe utilizate o singură dată.
gradul de cuprindere, sau caracterul obiectivelor urmărite, distinge:
programe de marketing globale sau integrate, care include toate variabilele mixului de marketing;
programe parțiale, care include numai unele elemente ale mixului de marketing: de exemplu, programul promoțional sau de distribuție.
orizontul de timp impune:
programe pe termen scurt, ce vizează acțiunile desfășurate pe o perioadă până la un an;
programe pe termen mediu, care include acțiuni pe perioade cuprinse între unu și cinci ani;
programe pe termen lung, ce se referă la acțiunile pe o perioadă mai mare de cinci ani.
piața căreia i se adresează impune:
programe de marketing intern;
programe de marketing internațional, care după gradul de diferențiere cunosc trei variante strategice:
Programul de marketing internațional standardizat presupune folosirea acelorași instrumente și elemente de marketing indiferent de piață. Avantajele majore ale acestui program sunt următoarele:
permite realizarea de economii bănești și materiale datorită limitării numărului de metode și variante ale produsului, ceea ce îi permite firmei să-l realizeze o perioadă îndelungată; asemenea economii pot fi obținute și la ambalaje, în distribuție și în crearea materialelor pentru publicitate;
produsul standardizat devine uniform pentru un număr tot mai mare de clienți care călătoresc în afara granițelor naționale;
extinde produsele și ideile bune la terțe piețe.
Standardizarea întâmpină obstacole serioase. Caracteristicile piețelor pot fi diferite în multe privințe, ceea ce obligă întreprinderile să realizeze și să ofere produse complet noi, diferite, pentru a putea concura serios pe piață. Chiar și în cazul când același produs poate fi vândut pe mai multe piețe, alte elemente ale mixului de marketing internațional pot fi obstacole în calea standardizării, datorită diferențelor de mediu și de poziția firmei în cauză. De pildă, o firmă a cărei cotă este diferită de la o piață la alta nu poate să standardizeze deciziile promoționale și de preț. Dacă poziția ei pe o piață este majoră, firma va dezvolta un mesaj publicitar care să contribuie la extinderea pieței totale. Dacă aceeași firmă are o poziție marginală pe o altă piață, strategia ei publicitară va fi de obținere a unei cote de piață mai mari.
Programul de marketing internațional descentralizat este adoptat de multe firme fie ca urmare a rezultatelor neconvingătoare în urma abordării standardizate, fie după observarea diferențelor de mediu existente de la o piață la alta. Această variantă este puternic sprijinită de marketingul internațional datorită faptului că lasă factorilor locali, de pe diferite piețe, responsabilitatea programării. Este abordată în cazul firmelor cu structuri organizatorice descentralizate care au subsidiari pe mai multe piețe.
Programul de marketing internațional interactiv este cel mai apropiat de esența și cerințele marketingului. Responsabilitățile pentru identificarea caracteristicilor majore al pieței și pentru ca programul să corespundă condițiilor locale revin unităților de pe fiecare piață, dar și conducerea centrală este implicată prin stabilirea unui cadru strategic general pentru programe. În plus, conducerea trebuie să coordoneze și să raționalizeze designul produsului, publicitatea, prețurile și activitățile de distribuție ale fiecărui subsidiar de pe piețele externe.
Între tipurile de programe, în practică trebuie să se realizeze o strânsă colaborare și chiar ierarhice, întrucât programul global de marketing stă la baza elaborării planului de activitate al organizației, astfel că fiecare program de marketing parțial trebuie corelat cu cel de nivel superior de generalitate.
3.2. Conținutul și structura programului de marketing
Programele de marketing, prin însăși natura lor, se situează în sfera marketingului strategic, presupunând stabilirea unor acțiuni complexe, care să aibă în vedere, în același timp, mai multe variabile de marketing. Având menirea de a asigura o folosire eficientă a tuturor mijloacelor de care dispune organizația, programul de marketing creează posibilitatea explorării căilor alternative de realizare a obiectivelor, evaluării măsurilor ce se pot întreprinde în cadrul fiecărei alternative și de alegere, în ultimă instanță, a metodelor generale pentru a atinge scopul final. În aceste condiții programului de marketing este dat de “coordonatele politicii promovate în fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul condițiilor ce-i formează mediul operațional, de forțele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum și de orientul de predicție avut în vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse”.
Cele mai importante elemente-cadru ale elaborării programului de marketing, ce contribuie, concomitent, la alcătuirea și structura conținutului programelor respective, sunt următoarele:
Stabilirea unei politici globale pe piață, element ce determină, de fapt, conținutul programului de marketing. O asemenea politică presupune o materializare a strategiei de marketing, programul trebuind să aibă în vedere atât echilibrul și coerența acțiunilor întreprinse, cât și compatibilitatea acestora cu sarcinile pe care și le asumă organizația, prin obiectivele stabilite.
Protecția de viitor a programului de marketing pe care acesta trebuie să o asigure într-un anumit orizont de previziune. Se pornește de la faptul că marketingul strategic (în care se încadrează și programele de marketing) este gândit și urmează să se aplice în viitor, el proiectând, de fapt, imaginea viitoarei organizației.
Promovarea prin programele de marketing a viziunii referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmează să fie atinse, o viziune receptivă față de nou, angajată și voluntară, în raport cu viitorul.
Asigurarea unei flexibilități, care să creeze activității desfășurate un grad înalt de adaptabilitate. Programele de marketing vor trebui să aibă rolul unui îndrumător care să ofere soluții de adaptare în funcție de modificările mediului, de condițiile concrete în care organizația își desfășoară activitatea. În aceste condiții, programul de marketing trebuie să aibă un conținut complex, dat de o structură care va avea în vedere atât proiecții ce privesc întreaga activitate a firmei, cât și altele, ce au în vedere doar produsul realizat. În același timp, conținutul complex al programului de marketing este dat și de interferența și interacțiunea ce trebuie asigurate între proiecțiile de perspectivă și de cele realizate pentru perioade intermediare.
În ceea ce privește structura concretă, structura ce determină, de fapt, conținutul fiecărui program în parte, aceasta este la fel de diversă, variind de la o organizație la alta, în funcție de mai mulți parametri, dar mai ales de specificul pieței și de volumul activității desfășurate. De regulă însă, principalele componente ale programului de marketing trebuie să fie:
Rezultatul: o scurtă prezentare a secțiunilor, a implementărilor și costurilor, pentru a prezenta o viziune de ansamblu conducătorilor.
Enunțarea obiectivelor și strategia organizației, care va prezenta contextul pentru ce va urma în termenii direcțiilor și scopului de ansamblu ale organizației.
Analiza situațională – cu prezentarea a ceea ce este mai importantă pentru conducere, a concluziilor care reies din program, a celor mai însemnate oportunități pe care le ere firma, ca și a eventualelor riscuri cu care aceasta se va confrunta în cazul în care va apela la ele.
Prezentarea obiectivelor de marketing, care ar trebui, de fapt, să rezulte din principalele subiecte identificate în analiza situațională. Numărul acestor obiective trebuie stabilit, el urmând să reflecte ceea ce poate fi într-adevăr atins în perioada pentru care se face planificarea.
Strategia de marketing, în cadrul căreia se stabilește rolul fiecărei element și factor al strategiei complexe a organizației în atingerea obiectivelor.
Tacticile de marketing, respectiv de planuri în detaliu privind termenele alocate, costuri și responsabilități. Aceasta este, de fapt, partea cea mai consistentă a planului de marketing.
Controlul și evaluarea, planul urmând a conține, în mod clar, unitățile de măsură ale reușitelor și eșecurilor. De asemenea, vor fi specificate modalitățile practice de redefinire a obiectivelor în caz de nevoie, de rectificare a întregului program, tocmai în funcție de informațiile care se vor obține ca urmare a controlului și evaluării modului în care acesta se derulează.
Practic, toate programele de marketing au la bază o așa-zisă “macrostructură”, ce cuprinde următoarele secțiuni principale:
Definirea politicii generale ce urmează a fi promovată, precizându-se viziunea organizației privind dezvoltarea viitoare și direcțiile în care se va acționa pentru ca aceasta să-și facă cunoscută prezența pe piață.
Realizarea cercetărilor prealabile pe piață – o importantă secțiune a programului de marketing – are menirea mai întâi de a diagnostica diversele situații ce apar în cadrul pieței și care provoacă anumite dezechilibre, urmând, pe de o parte, să găsească cauzele unora dintre nerealizările organizației, iar pe de altă parte, să cuantifice eficiența tuturor modalităților prin care s-a acționat asupra pieței. În al doilea rând, asemenea cercetări trebuie să se oprească asupra activității concurenților ce acționează pe aceeași piață sau în cadrul altora, inclusiv cele externe, care interesează întreprinderea în cauză. În al treilea rând, se are în vedere o analiză serioasă a necesităților nesatisfăcute ale pieței, această parte din program fiind poate cea mai dificilă, deoarece implică promovarea unui proces complex de inovare, pentru a se putea asigura astfel consolidarea activității organizației. În sfârșit, în al patrulea rând, tot în cadrul acestei secvențe a programului de marketing trebuie să se găsească și preocupările privind elaborarea unor scenarii, oferindu-se conducerii un număr relativ mic de opțiuni coerente ce ar putea să servească drept linii directoare pentru dezvoltarea firmei.
Formularea obiectivelor presupune alegerea celui mai plauzibil scenariu privind acțiunile comerciale, sociale sau de protecție. Acum se stabilesc și mișcările necesare pentru eliminarea diferitelor contradicții între cerințele pieței și posibilitățile firmei, se fixează opțiunile. Formularea obiectivelor trebuie să fie concisă și sub forma cuantificabilă, pentru ca ulterior să se poată realiza comparațiile necesare între acestea și realizările efective.
Stabilirea strategiei de marketing, a modului în care vor fi realizate obiectivele pe care organizația și le-a propus. Alternativele alese (menținerea strategiei anterioare, imitarea strategiei firmelor cu activități similare, formularea unei strategii diferențiate, în funcție de segmentele de consumatori deserviți etc.) pot fi testate și apoi propuse spre generalizare. Alegerea finală este în funcție de atitudinea conducerii, de deschiderea către nou, de poziția acesteia față de viziunea de marketing. Literatura de specialitate recomandă acceptarea inovării strategice, desigur cu asumarea riscului aferent. Deciziile se vor lua la nivelul tuturor factorilor care au atribuțiuni în domeniu și pot contribui la succesul strategiei adoptate.
Alegerea tacticii are în vedere organizarea concretă a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor. Este vorba, de data aceasta, de un plan pe termen scurt, care “va localiza și defini instrumentele pe care le va folosi organizația pentru a-și orienta dezvoltarea spre o destinație precisă, reprezentată de obiectivele programului de ansamblu, conform unui itinerariu, bine definit, de strategia de marketing integrată în program”.
Conținutul unui program de marketing este prezentat de către Ph. Kotler în următorul tabel:
Tabelul nr. 3.1. Conținutul programului de marketing
Ca o sinteză la cele relatate privind conținutul programelor de marketing, “programarea activității de marketing în cadrul tuturor unităților economice sau diverselor organisme sociale, care acționează într-o asemenea viziune, reprezintă – așa după cum rezultă și din figura prezentată în continuare – un proces de evaluare și de reevaluare continuă a mediului operațional al acestora, încercând să cuprindă poziția și perspectivele lor, ca și a posibililor concurenți, atât în cazul piețelor interne, cât și a diverselor piețe externe”.
Fig. 3.2. Structura acțiunilor ce dau conținutul programelor de marketing
Alături de rolul său de bază, programul de marketing mai are și misiunea de a:
asigura, în permanență, posibilitatea cuantificării și măsurării resurselor de care se dispune, a forțelor ce pot fi mobilizate și a dificultăților sau perturbațiilor care pot apare;
identifica în mod clar principalele probleme ce trebuie rezolvate în cadrul fiecărei etape și a determina axele de dezvoltare în perspectivă;
asigura recenzarea permanentă a compartimentului diverșilor agenți economici (firma, deținătorii de capital, personalul de conducere și execuție, consumatorul etc.) și, pe baza valorificării informației, în structurile lor, să asigure maximizarea profitului, printr-o determinare realistă a dimensiunilor oricărui gen de acțiune, potrivit cerințelor pieței și costurilor pe care urmează să le suporte agentul economic.
3.3. Elaborarea programului de marketing
Întocmirea programului de marketing urmează o anumită metodologie generală, ce presupune o succesiune logică a etapelor care alcătuiesc acest proces, cu precizarea conținutului fiecărei asemenea etape. Având în vedere mediul operațional în care acționează în prezent agenții economici și mai ales diversitatea aspectelor cu care aceștia se confruntă, elaborarea programului de marketing ridică o serie de probleme privitoare la secționarea sa pe etape, prezentarea acestora într-o formă elaborată și de sine stătătoare, într-o anumită ordine cronologică și adaptabilă la natura activității desfășurate. Pornind de la faptul că programele de marketing sunt destinate a contura politica generală a organizației și a definit obiectivele acesteia, strategia și tactica ce urmează să fie aplicate, elaborarea programului de marketing presupune două părți, două faze esențiale: evaluarea mediului operațional și a resurselor organizației și stabilirea etapelor pe care le presupune elaborarea propriu-zisă a planului de acțiune, în ultimă instanță, a programului de marketing.
3.3.1 Evaluarea mediului de marketing
Indiferent de natura firmei, activitatea acesteia reprezintă o componentă a structurii economice a unui stat, ea acționând fie ca factor stimulator al dezvoltării generale, fie, dimpotrivă, ca frână. O asemenea entitate solicită, în activitatea desfășurată, eforturile diferitelor ramuri și domenii ale societății, în ansamblul ei.
Pornind de la asemenea condiții – după cum se observă în figura următoare – și având în vedere că activitatea de marketing constă în promovarea și orientarea tuturor activităților în strânsă legătură cu cerințele pieței, încă din prima fază a elaborării programelor de marketing se determină în care organizația își desfășoară activitatea și posibilitățile sale de adaptare.
În acest context, procesul evaluării mediului operațional al întreprinderilor, a organizaților și a disponibilităților de resurse de care dispun cuprinde trei etape principale: analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naționale, determinarea dimensiunilor și structurii pieței interne și a piețelor externe, evaluarea capacităților interne ale organizațiilor în cauză.
Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei se constituie într-o etapă de început a evaluării mediului operațional în care își desfășoară activitatea fiecare agent economic în parte, fie pornind și numai de la multiplele relații dintre activitatea desfășurată de fiecare dintre aceștia și evoluția de ansamblu a economiei. În același timp însă, se cercetează și se evaluează predicțiile pentru indicatorii în cauză, predicții stabilite prin diversele programe de dezvoltare macrosocială (care ar trebuie să existe). Se au în vedere indicatori privind produsul social total, produsul intern brut, venitul național, indicatorii nivelului de trai, inflația și șomajul, cursul monedei naționale, gradul de devalorizare a acestuia, internă și externă, indicatori privind comerțul exterior și cel interior, balanța comercială, turismul intern și extern etc.
Fig. 3.3. Legătura dintre componentele programelor de marketing și etapizarea procesului de elaborare al acestora
Etapa a doua are în vedere dimensionarea structurii pieței interne și externe, cât și a altor domenii de activitate care interesează organizația. Pe această bază, se vor stabili posibilitățile de penetrare în cadrul piețelor și domeniilor în cauză, precum și condițiile specifice în funcție de care trebuie să se acționeze. În determinarea acestor dimensiuni, se vor avea în vedere, în principal: analiza secvențială a diferitelor categorii de utilizatori intermediari sau consumatori finali, care ar putea apela la produsele firmei, dimensiunile pieței totale, dimensiunile și caracteristicile piețelor considerate cele mai avantajoase pentru unitate, structura produselor sau serviciilor oferite de unitate, deficiențele referitoare la produsele existente pe piață, canalele de distribuție, modalitățile de promovare, regimul de prețuri practicat, activitatea concurenților (capacitatea și structura acestora, penetrarea lor pe piață, marketingul practicat, politicile lor de produs, preț, promovare și distribuție etc.).
Etapa a treia cuprinde procedurile referitoare la evaluarea capacităților de care dispune organizația pentru care se întocmește programul de marketing, într-o viziune prospectivă și avându-se în vedere funcțiile comerciale sau protecționiste (cercetarea și dezvoltarea), modalitățile proprii de organizare și managementul practicat. În această etapă, se vor identifica punctele tari și slabe, dar mai ales acestea din urmă, se vor stabili orientări clare referitoare la cercetarea de marketing, la canalele de distribuție, la logistica comercială, în general la toate componentele mixului de marketing. Activitatea de ansamblu a organizației va fi analizată și sub aspectul determinării capacităților actuale de producție și de desfacere, a posibilităților de extindere și investiționale. Tot acum vor fi cuantificate și analizate diferitele aspecte legate de sursele de aprovizionare, de energia ce urmează a fi consumată, de eficacitatea sistemelor informaționale folosite, de suplețea și gradul de adaptabilitate ale structurii organizatorice etc.
În această primă fază a elaborării programelor de marketing, privitoare la evaluarea mediului operațional și a disponibilităților de resurse ale organizației, informațiile necesare pot și trebuie procurate folosind surse diverse: rapoarte operative ale firmei, evidența contabilă și statistică, rezultatele cercetărilor efectuate în cadrul pieței, sondaje de opinie, lucrări de previziune, publicații interne și internaționale, precum și alte asemenea surse, ce pot fi identificate de către organizație.
3.3.2. Etapele elaborării programelor de marketing
Cu toate că există o mare varietate a programelor de marketing, experiența practică a demonstrat că în elaborarea și realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape în orice împrejurare.
Principalele etape ale elaborării planului de marketing:
Informarea și previziunea – constituie etapa de cercetare complexă a condițiilor prezente și viitoare adoptării programului în care se colectează, prelucrează și analizează informațiile ce se pot obține din surse proprii și externe referitoare la macro și micromediul în care activează, și în special cu privire la piața internă și externă. În funcție de necesități, aria de cuprindere a cercetărilor va fi diferențiată pentru programele pe termen scurt, mediu și lung, ca și sursele din care se pot obține.
Importanță deosebită are obținerea informațiilor pertinente, operative, pe baza cărora se stabilesc tendințele, se orientează și dimensionează programul de marketing.
Stabilirea obiectivelor este etapa în care se conturează, se definește programul pe baza informațiilor obținute cu privire la necesitățile pieței și la resursele de care întreprinderea dispune.
De obicei, se identifică mai multe obiective, din care se vor selecționa cele care, conform previziunii, conduc la obținerea eficienței maxime pornind de la satisfacerea unor condiții ca: realism (sunt posibil de înfăptuit), consens (sunt rezultat al accepțiunii colectivului), concret (exprimare clară și precisă), termen de execuție.
Obiectivele deferă de la o perioadă la alta și de la o întreprindere la alta, dar în principiu ele vizează: sporirea cotei de piață și intrarea pe noi piețe, micșorarea costurilor de distribuție, asimilarea noilor produse, perfecționarea activității promoționale etc.
Stabilirea planului de acțiuni prin care sunt prezentate într-un document, intențiile indicând obiectivele specifice, calendarul și costul, descind în detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing (produs, preț, distribuție, promovare). Deci, planul va cuprinde: obiectivele, acțiunile, resursele necesare, eșalonarea în timp și modalitățile de înfăptuire.
Rezultata este lista completă a activităților ce se vor întreprinde în fiecare etapă, care poate fi mai restrânsă când obiectivele sunt limitate sau de complexitate mică, sau mai detaliată și atunci se impune ordonarea, evaluarea, concretizarea eventual prin programe de acțiune operaționale. Acestea sunt implementări practice de detaliere și repartizare în timp a planurilor de acțiuni pentru introducerea pe piață, distribuție sau promovare a produselor.
Planul de acțiune trebuie să fie astfel întocmit încât să permită înțelegerea ușoară a detaliilor comunicate, facilitatea revederii și controlului, îmbunătățirea calității programelor etc.
Lista activităților cuprinde: simbolul activității, conținutul acesteia, indicarea activității direct precedente, durata fiecărei activități și compartimentul răspunzător de înfăptuire.
Aceste activități trebuie ordonate, grupate pentru a se desfășura logic și cronologic. Se cunosc deja o serie de metode și tehnici de coordonare a activităților programului de marketing, unele considerate deja clasice: analiza de regresie și corelație, analiza matricială; iar altele denumite tehnici moderne: programarea lineară, nivelarea exponențială, analiza input-output, lanțurile Markov, previziunea tehnologică, analiza riscurilor etc. În practică, cele mai utilizate sunt metoda drumului critic (Critical Path Method) și metoda PERT ( Program Evaluation and Review Technique), ambele bazate pe teoria grafelor și care au ca obiect optimizarea unui program complex în care duratele activităților sunt evaluate prin numere determinate. Prin urmare activitățile sunt ordonate prin alcătuirea grafului care permite identificarea activității critice – cele mai importante a căror depășire a duratei de îndeplinire ar conduce la întârzierea întregului program – și a rezervelor de timp pentru celelalte activități.
În alcătuirea grafului se pornește de la evaluarea duratei fiecărei activități, iar pe baza valorii duratei medii se stabilește drumul critic și se trasează graful rețea.
Activitățile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activități critice și ele compun drumul critic.
Durata programului de marketing este egală cu lungimea drumului critic, deoarece activitățile ce nu sunt luate în calcul se desfășoară în paralel cu acestea.
Fiecare activitate este înregistrată în cadrul grafului într-o casetă compartimentală, astfel:
cu următoarele semnificații:
A – simbolul activității
i – începutul activității
d – durata activității
u – ultima zi pentru definirea activității (u = I + D)
t – cel mai târziu termen de finalitate a activității (cea mai mică valoare a lui t din casetele activităților imediat următoare)
h – rezerve de timp (R = t – I):
pentru activitățile critice R = 0, t = cel mai curând termen de începere a activității (t = T – D).
Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menționată în figura următoare:
Lista acțiunilor diferă foarte mult de la un program la altul, desemnând specificul acestuia: lansarea unui nou program produs pe piața internă, pe piața externă, desfășurarea unei cercetări de piață, îmbunătățirea campaniei promoționale etc.
Operațiunea de elaborare a programului de marketing se încheie cu întocmirea bugetului acestuia, respectiv cu evaluarea eforturilor financiare pe care le implică desfășurarea acțiunilor și, implicit, atingerea obiectivelor urmărite. În condițiile în care unele acțiuni se finanțează independent de cerințele programului în surse obișnuite, ce presupun mobilizarea unor resurse existente în cadrul firmei, numai o anumită parte a cheltuielilor ocazionate de pregătirea și punerea în aplicare a programului formează obiectul acestui buget. Numeroase sunt cazurile în care fondurile financiare aferente programului de marketing sunt elemente date ce nu pot fi modificate și mai ales depășite, operând restricții asupra conținutului și ariei de desfășurare a programului. Cu ocazia parcurgerii acestei etape, este posibilă, revederea unor opțiuni și, deci, a unor anumite decizii din etapele anterioare, astfel încât să se evite unele cheltuieli neeconomicoase, unele acțiuni nejustificate, prin prisma raportului dintre efort și efect. Bugetul, ca de astfel programul ca atare, nu trebuie conceput rigid. Aceasta deoarece nu sunt puține cazurile în care este necesară revizuirea lui, mai ales atunci când factorii mediului ambiant avuți în vedere s-au schimbat semnificativ.
Adoptarea programului de marketing marchează etapa transpunerii în practică a prevederilor sale. Este faza în care se verifică realismul și corectitudinea programului și se acționează în condiții operative pentru înfăptuirea obiectivelor și încadrarea în limitele impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare judicioasă a sarcinilor pe compartimente, funcții, posturi de muncă, precum și stabilirea termenelor precise de realizare.
În faza de execuție a programului de marketing se evidențiază eficiența strategiei și tacticii alese.
Controlul realizării planului are menirea de a verifica modul înfăptuirii obiectivelor la timp, evaluarea rezultatelor, oferind informațiile necesare perfecționării viitoarelor programe. De fapt, practica a demonstrat necesitatea unui control permanent în fiecare fază, el având drept scop descoperirea deficiențelor și efectuarea corecturilor necesare, deci are loc pe de-o parte un control al întocmirii programului, iar pe de alta, al executării lui, atât pe ansamblul programului, cât și pe fiecare obiectiv și acțiune.
Efectuarea unui control rapid și eficace comportă utilizarea a numeroase cantitative dar și calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente fiind: analiza cheltuielilor și veniturilor, analiza eficienței activității de marketing, revizia de marketing (marketing audit).
Finalitatea programului de marketing se evidențiază în contribuția lui la sporirea eficienței și calității întregii activități de producție, prestare se servicii sau comercializare desfășurată de organizație, el constituind un important instrument al conducerii, care permite coordonarea între funcțiunile organizației în procesul de planificare generală a acesteia.
Etapele caracteristice ce formează procesul elaborării programului de marketing internațional pot fi prezentate în următoarea figură:
Fig. 3.4. Procesul elaborării, executării și controlului programului de marketing internațional
3.4. Realizarea și coordonarea programului de marketing
Punerea în aplicare a unui program de marketing este un proces dinamic prin care, “concomitent cu atingerea obiectivelor urmărite, se verifică și calitățile acestuia (realismul, flexibilitatea etc.), corectitudinea întocmirii lui, capacitatea participanților de a îndeplini sarcinile ce le-au revenit prin program”. Realizarea obiectivelor pe care le conține programul depinde de capacitatea acestuia de a defalca și transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivațional, de măsura în care executanții programului au fost convinși de utilitatea lui, de armonizarea obiectelor pe care le conține cu interesele organizației și ale colectivelor acestuia.
În condițiile în care multitudinea activităților concrete ce compun un program de marketing reclamă o deosebită atenție, sunt necesare delimitările acestora în timp și spațiu, dar și, în același timp, corelarea reciprocă a acestora. Fiecare acțiune își are rostul și rolul său în realizarea de ansamblu a programului, deși acțiunile sunt diferite ca importanță (mai ales în ceea ce privește raportul angajamentului de resurse pe care le reclamă). O succesiune incorectă, o evaluare eronată a duratei unor acțiuni pot întârzia sau uneori chiar pune în pericol realizarea obiectivelor programului. Tocmai pentru a nu se ajunge la asemenea situații nedorite, se recurge la coordonarea activităților care alcătuiesc programul de marketing a tuturor componentelor și secvențelor acestuia. În condițiile în care numărul acestor componente este, de cele mai multe ori, foarte mare, pentru coordonarea acestora se recurge la folosirea unor metode și tehnici moderne, împrumutate din instrumentarul științelor exacte, metode bazate pe teoria grafurilor, pe metoda drumului critic și variante ale acestuia – metoda PERT, metoda potențialelor etc.
Metoda drumului critic (Critical Path Method) a fost concepută aproape simultan cu metoda PERT și în mod independent, de către cercetători ai companiei I. E. Du Pont de Nemours, în cooperare cu specialiști în domeniul calculatoarelor, ai diviziei UNIVAC, aparținând companiei Remington Rand. Modelul de rețea specific metodei CMP a fost creat pentru a fi utilizat în construcția uzinelor chimice.
Folosită în ultimii ani la soluționarea unor probleme de extindere a activității productive, de introducere a unor produse noi, de planificare a activității de marketing – această metodă se bazează, în esență, pe analiza rețelelor constituite prin reprezentarea grafică a activității vizate și a desfășurării ei în timp și pornește, în demersul său, de la faptul că programul de marketing reprezintă o mulțime de operații care conduc la realizarea unui obiectiv.
Pentru aceasta, programul de marketing se transformă într-un graf de ordonanțe obținut pe baza cunoașterii succesiunii evenimentelor, în care scop se procedează la întocmirea unei liste de operații, care, ulterior, va fi divizată în funcție de precizia dorită. Procesul de modelare continuă apoi cu analiza de lucru care are drept scop:
să ofere posibilitatea unei priviri de ansamblu asupra desfășurării în timp a activității analizate;
să evidențieze locurile critice care periclitează realizarea, în timpul propus, a obiectivului vizat;
să permită alegerea variantei optime ce va garanta realizarea obiectivului stabilit.
Durata programului de marketing este stabilită în funcție de durata fiecărei activități și de momentul apariției fiecărui eveniment, vis-à-vis de cantitatea și calitatea resurselor firmei și de modul de mobilizare și utilizare a acestora.
În acest scop, pentru fiecare eveniment (i sau j, care iau valori din mulțimea numerelor în ordine crescândă), metoda drumului critic are în vedere să determine două termene:
termenul minim al evenimentului, respectiv termenul cel mai apropiat de realizare a activității;
termenul maxim al evenimentului, respectiv termenul cel mai îndepărtat admisibil de realizare a activității.
Aceste termene se pot determina apelând la procedee diferite, între care reține atenția algoritmul practic. Cu ajutorul acestui procedeu se determină, într-o primă etapă, nivelurile grafului, iar apoi se stabilesc variabilele corespunzătoare acestor niveluri, în funcție de care se vor obține valorile atașate arcurilor (activităților).
Drumul cu valoare maximă în cadrul rețelei reprezintă drumul critic al programului. El este critic pentru că orice întârziere la îndeplinirea unei activități, situate de-a lungul lui, atrage după sine o întârziere în executarea întregului program și o creștere a cheltuielilor.
În cadrul duratei de execuție a programului de marketing, se stabilesc rezervele de timp pentru activitatea vizată, respectiv:
rezerva totală, dată de timpul în limita căreia se poate prelungi durata activității fără modificarea drumului critic și deci a termenului final al lucrării, în ipoteza că activitățile precedente încep la termen și cele care urmează se încheie la termenele maxime;
rezerva liberă, care stabilește legătura de dependență între activitățile necritice, pentru că mărimea duratei unei activități, cu mult mai mult decât cele necesare, va întârzia termenul minim de începere a activității următoare și deci va diminua rezerve liberă a acelei activități;
rezerve intermediară, reprezintă intervalul maxim de timp cu care se poate mări durata activității, fără a se modifica termenul minim de începere a activității următoare, presupunând că respectiva activitate începe cu termenul maxim al fazei sale precedente.
Pe baza rezervelor de timp, prezentate mai sus, se întocmește graful care surprinde modul de desfășurare a lucrărilor cuprinse în programul de marketing.
Metoda a fost concepută în anul 1958, ca rezultat al colaborării Biroului de Proiecte Speciale al Marinei SUA cu Lockheed Corporation și firma de consultanță Booz, Allen & Hamilton Inc. dezvoltarea acestei metode în domeniu militar a fost ocazionată de proiectul de creare a rachetelor/submarinului Polaris. Specialiștii americani consideră că utilizarea PERT a permis reducerea cu doi ani a duratei proiectului, comparativ cu estimările inițiale, datorită eforturilor asupra activităților critice. Din domeniul militar și spațial, metoda PERT s-a extins rapid și în alte arii de interes, de exemplu producție, construcții și marketing.
PERT (Tehnica de studiu și evaluare a programelor) este o metodă de planificare, corectare și apreciere a evoluției evenimentelor, astfel încât obiectivele programului să poată fi realizate în timpul stabilit. Această metodă poate fi folosită în două variante:
sistemul PERT/TIMP, care permite urmărirea duratelor de execuție pentru fiecare activitate din cadrul programului și a termenului de execuție a întregului program;
sistemul PERT/COST, care permite urmărirea atât a termenelor, cât și a costurilor și resurselor.
În esență, metoda PERT pleacă de la necesitatea ca întreg procesul de organizare a unei acțiuni de către firmă să fie structurat pe faze și etapizat în timp, încât la data finală, stabilită pentru realizarea obiectivului, să existe certitudinea că întreaga suită de acțiuni va fi îndeplinită.
Pregătirea întregului proces legat de aplicarea în practică a metodei PERT este condiționată, cu deosebire, de stabilirea legăturilor și interdependenților dintre acțiuni. Pentru aceasta sunt necesare:
organizarea sarcinilor după natura lor (tehnici de pregătire a produsului, campanii promoționale, căi de distribuție);
ordonarea sarcinilor în funcție de perioada lor în realizarea obiectivului vizat;
stabilirea legăturilor între sarcini și a recomandărilor necesare (de pildă, care sunt condițiile solicitate de testarea unui produs nou pentru a asigura lansarea lui pe piață);
definirea sarcinii ce vizează obiectivul dat în raport de legătură cu celelalte sarcini de ansamblu ale firmei într-o perioadă dată;
determinarea duratei probabile necesare realizării activității date.
Durata probabilă a unei activități (Di) se poate determina cu o medie ponderată, după relația:
ai – durata de timp optimă (minimă) a activității i;
bi – durata de timp pesimistă (maximă) a activității i;
mi – durata de timp cea mai probabilă în care s-ar realiza activitatea i.
După determinarea duratei medii se alcătuiește drumul critic, luând drept valoare medie a activității mărimea calculată după relația de mai sus.
Asemănările celor două metode constau în tipul de rețea utilizat și faptul că se bazează pe conceptul de drum critic (care include activitățile ce nu pot fi întârziate), respectiv de activități necritice (care pot fi întârziate, fără a conduce la prelungirea duratei întregului program). Inițial, între PERT și CPM, existau o serie de deosebiri. În varianta de început, PERT punea accentul numai pe elementul timp și utiliza estimări probabilistice ale duratei activităților, în vederea determinării probabilității ca un program să fie finalizat la o anumită dată. În schimb, metoda CPM estima durata fiecărei activități în mod determinist și urmărea menținerea sub control atât a timpului, cât și a costului. Totodată, CPM permite comprimarea duratei unor activități pentru a diminua durata de ansamblu a proiectului, prin alocarea unor resurse (umane, financiare) suplimentare. Cele două metode au cunoscut o serie de modificări, pe măsură ce aria lor de utilizare s-a extins. În prezent, ele sunt considerate a fi o sigură metodă PERT/CPM.
3.5. Controlul programului de marketing
Punerea în aplicare a unui program de marketing presupune și verificarea periodică a modului în care acesta se realizează. Controlul programului se constituie într-una din condițiile de bază ale realizării integrate și la termenele stabilite a obiectivelor. Iată de ce controlul are un caracter permanent, vizând în principal:
Realizarea în termen a acțiunilor prevăzute în programul de marketing;
Evidențierea unor situații noi sau a unor aspecte neprevăzute în acțiunile organizației.
Controlul programului cuprinde două principale etape: controlul întocmiri programului de acțiune și controlul executării acestuia.
În prima etapă se vor urmării corectitudinea definirii obiectivelor, disponibilitatea resurselor alocate, armonizarea (dacă este cazul) subobiectivelor, a submixurilor de marketing, stabilirea corectă și realistă a duratei fiecărei acțiuni în raport cu programele executate anterior sau care deja sunt în funcțiune, repartizarea sarcinilor în cadrul colectivului stabilit pentru realizarea programului.
În cadrul controlului executării propriu-zise a programului de marketing, obiectivul central al controlului îl constituie respectarea duratelor operațiunilor și calitatea alocării resurselor pe fiecare activitate în parte. Celelalte obiective ale controlului executării programului diferă de la un program la altul, în funcție de particularitățile acestora. În esență însă, prin control se urmărește modul în care se desfășoară acțiunile, pentru a găsi soluții și a le aplica imediat, în vederea remedierii abaterilor constatate.
Controlul trebuie conceput astfel încât să permită revederea periodică a conținutului programului de marketing și adaptarea lui la noile împrejurări. El se bazează pe o serie de tehnici specifice, care evoluează o dată amplificarea și sporirea complexității programelor de marketing. Ca metode specifice de control al programelor de marketing și analiză a rezultatelor acestora trebuie amintite, ca deja consacrate, analiza cheltuielilor și a vânzărilor, analiza eficienței activității în cadrul programului și revizia periodică de marketing, toate având la bază tehnologii laborioase de calcul, analiză și estimare predicțională. De aceea, un rol important revine prelucrării electronice a datelor, care contribuie la conturarea unei abordări sistemice a controlului, asigurând, de altfel, integrarea tuturor aspectelor sale într-un proces specific.
O componentă aparte a controlului – privit ca funcție a managementului firmei – o constituie revizia de marketing sau “marketingul audit”, în cadrul căreia se procedează la o examinare sistematică a procesului de realizarea a programului de marketing. Se vor avea în vedere acțiunile desfășurate, metodele utilizate, performanțele persoanelor implicate în realizarea programului etc. Necesitatea reviziei decurge din apariția unor condiții noi în interiorul organizației, ca și în mediul acestuia, condiții ce reclamă modificări, chiar radicale, în activitatea de marketing. O asemenea formă a controlului implică reflectarea obiectivă a condițiilor de care dispune firma și redefinirea rolului pe care aceasta trebuie să-l joace în cadrul pieței. În asemenea condiții, revizia de marketing se constituie într-o adevărată probă de maturitate de care managerii organizației o susțin în fața unor situații noi și mai ales în lupta cu rutina și imobilismul. Este de remarcat că la revizia de marketing se recurge și pentru a evidenția situația organizației la un anumit moment și pentru a delimita punctele tari de cele slabe în activitatea acestuia. O asemenea analiză poate servi, așa cum am mai arătat, deopotrivă ca punct de plecare, la elaborarea programului de marketing, ca și la urmărirea realizării lui în practică.
Ca formă concretă de punere în practică a concepției de marketing a firmei, programarea activității de marketing se realizează pornindu-se de la ideea obținerii eficienței scontate. Eficiența unui program de marketing este dată de gradul în care au fost realizate obiectivele propuse inițial și care au antrenat activitatea de programare a eforturilor de marketing.
Metoda obișnuită prin care se determină eficiența unui program de marketing este cea a analizei comparative a cheltuielilor și vânzărilor în urma căreia se măsoară efortul depus și efectul realizat, exprimat la nivelul desfacerilor atins prin punerea în aplicare a programului. Eficiența va fi dată de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea cheltuielilor aferente realizării programului. Eficiența rămâne un criteriu de primă importanță, atât în faza deciziei de punere în aplicare a programului de marketing, când se va determina nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul, cât mai ales după aplicarea programului, pentru evidențierea efectelor financiare ale diverselor acțiuni și ale programului în ansamblu.
3.6. Program de marketing privind lansarea unui produs pe piața bunurilor de consum
În preocuparea sa pentru introducerea în fabricație a unor noi produse, în vederea satisfacerii preferințelor atât ale segmentelor cunoscute de consumatori, cât și pentru atragerea altora, conducerea firmei “X”, având ca obiect de activitate producția de mașini de spălat, și-a propus introducerea în fabricație și lansarea pe piață a unei noi mărci de mașină de spălat automată.
Împreună cu celelalte tipuri de mașini de spălat fabricate, se preconizează ca noul produs să se individualizeze ca un sortiment nou în cadrul producției de mașini de spălat, mai variat, mai aspectuos și, mai ales, cu o fiabilitate superioară. Pentru ca noul produs să reprezinte într-adevăr un succes comercial, pe lângă asigurarea performanțelor tehnice și estetice corespunzătoare, firma și-a luat măsurile necesare pentru respectarea întocmai a “regulilor” specifice activității de marketing. În acest sens, a cerut compartimentului de marketing să întocmească un program de marketing, care să se bazeze, în principal, pe analiza atentă a informațiilor deja existente în legătură cu piața produsului în cauză și, mai ales, pe datele obținute în urma unei cercetări complexe de piață (teste de produs, de marcă, de ambalaj etc.).
De asemenea, au fost inițiate o serie de acțiuni specifice contactului cu piața al produselor noi, toate aceste acțiuni contribuind la aflarea răspunsului la o serie întrebări de genul:
cine cumpără, ce, de unde, de ce, cum?
sunt satisfăcute necesitățile consumatorilor, dacă nu, de ce?
care este imaginea pe piață a diverselor sortimente, mărci și modele?
care este ierarhia necesităților consumatorilor?
produsul poate fi comercializat și prin astfel de magazine (nu neapărat de profil?
cum au fost primite de consumatori alte sortimente asemănatoare ale produsului în cauză?
Elementele componente ale programului, însuși de conducerea firmei, sunt cele nominalizate în tabelul următor, respectiv în “lista activităților” ce urmează a fi întreprinse. Toate aceste activități au fost ordonate prin alcătuirea grafului de mai jos, ce permite identificarea activităților critice, cele mai importante din punct de vedere al programării, eventuala depășire a duratei realizărilor conducând la întârzierea întregului program. În succesiunea lor, activitățile în cauză alcătuiesc “drumul critic” (marcat în graf printr-o linie îngroșată).
În același timp, pentru mobilizarea resurselor financiare și estimarea anticipată a eficienței programului a fost necesară întocmirea unui buget aferent acestuia. Principalele elemente de cheltuieli ce trebuie efectuate pentru realizarea programului stabilit de conducerea firmei sunt următoarele:
cheltuieli aferente cercetărilor de piață: studiu documentar; 2-3 regiuni de grup; o cercetare cantitativă pe un eșantion reprezentativ;
cheltuieli promoționale: publicitate prin presă; publicitate prin televiziune; participarea la o expoziție cu produse asemănătoare; editarea de pliante, broșuri etc.; sponsorizarea unei acțiuni de caritate;
alte cheituieli.
Tabelul nr. 3.5. Lista activităților care urmează a fi întreprinse în cadrul programului de marketing
Fig. 3.6. Graful programului de marketing
=== Cap 4 ===
Capitolul 4.
Managementul serviciilor de telecomunicații
în cadrul S.N.Tc. Romtelecom S.A.
4.1. Istoricul telecomunicațiilor S.N.Tc. Romtelecom S.A.
A devenit un lucru obișnuit astăzi o convorbire telefonică, radio-telegrafică, telex sau o transmisie de date ISDN, la distanțe și prin mijloace pe care nimeni nu le-ar fi bănuit cu ani în urmă. Omenirea secolului 20, secolul exploziei mijloacelor de telecomunicații și a informaticii bazate pe dezvoltarea fără precedent a electronicii, este asaltată și chiar “sufocată” de noianul de informații, “ingerând” ceea ce, sub o formă sau alta, îi îndeplinește o trebuință sau îi produce o satisfacție.
Datorită unor condiții specifice locale, pe teritoriul României apariția și dezvoltarea serviciilor de poștă și telecomunicații s-a făcut în strânsă corelație, dar cu oarecare întârziere față de celelalte țări europene.
Nu a trecut mult timp de la inventarea telefonului și pe teritoriul României au apărut primele instalații telefonice. Acestea s-au datorat într-o primă fază unor inițiative particulare, fiind determinate de necesitatea existenței unor legături operative între diferite puncte ale aceleiași localități în care erau dispuse anumite sectoare ale unor întreprinderi.
Realizarea primelor linii telefonice a început în 1881-1882 și au fost date în funcțiune la Timișoara. Apoi, au început treptat să apară linii telefonice și în Sibiu, Cluj, Arad, Oradea. Toate acestea priveau însă numai perimetrul orașelor respective, fără a oferi, deocamdată, legături interurbane.
În București prima linie telefonică particulară, între magazinul și tipografia “Socec”, a fost realizată în anul 1883; în anul următor o nouă linie telefonică, a statului de astă dată, s-a instalat între Poșta Centrală și Ministerul de Interne. În Moldova, primele linii apar la Iași în 1882 și la Galați în 1884.
În 1900 s-a constituit Direcția Generală a Poștelor, Telegrafelor și Telefoanelor, cu sediul în clădirea actualului Muzeu de Istorie a României (cunoscut și azi ca “Poșta Mare”). În 1929 se înființează Ministerul Comunicațiilor ca organ de reglementare și control pentru poștă și telecomunicații, precum și Regia Autonomă a Poștelor, Telegrafelor și Telefoanelor ca organizație autorizată să desfășoare astfel de activități.
În anul 1930 s-a votat legea pentru concesionarea telefoanelor, denumită “Legea pentru dezvoltarea și perfecționarea serviciului telefonic român”. Astfel, telefoanele au fost concesionate societății americane “Internațional Telephone and Telegraph Corporation” (ITT) în vederea refacerii și modernizării rețelei telefonice. Un an mai târziu a luat ființă Societatea Anonimă Română de Telefoane (S.A.R.T.), iar în anul 1933 s-a dat în folosință actuala clădire a “Palatului Telefoanelor”. Ca și alte sectoare economice, și telecomunicațiile au cunoscut o perioadă de paralizare a dezvoltării în timpul celui de-al 2-lea război mondial.
După război, Societatea Anonimă Română de Telefoane își întrerupe activitatea odată cu naționalizarea din 1948 și trece sub controlul noului Minister al Poștelor și Telecomunicațiilor. După 1970, s-a accelerat automatizarea, în special cea interurbană, s-au instalat noi centrale telefonice, stații și retranslatoare de telecomunicații. A crescut semnificativ numărul abonaților în centrale telefonice municipale, orășenești și comunale, concomitent cu sporirea numărului de oficii și direcții teritoriale. A crescut de asemenea traficul urban și interurban.
Perioada regimului comunist s-a caracterizat însă atât prin aspecte de încurajare a sectorului de telecomunicații, manifestate în unele etape prin instalări masive de noi linii telefonice, realizarea unei rețele de cabluri și de transmisiuni cu performanțe onorabile, cât și prin dramatice regrese, prin “tăierea” telefoanelor, bariere tarifare la convorbirile internaționale, reducerea până la eliminare a investițiilor, etc.
La finalul lui 1989, gradul de telefonizare abia atingea 9,5%, tehnologia era predominant îmbătrânită și în totalitate analogică, centralele manuale erau majoritare în zonele rurale, în timp ce existau 3000 de localități fără serviciu telefonic, rețeaua de distribuție era bazată în principal pe cabluri depășite cu izolație de hârtie, legăturile internaționale erau restrânse la un număr minim de circuite, cu apeluri de intrare automate, dar cu apeluri de plecare manuale, și în plus față de toate acestea, existau reglementări care descurajau dacă nu interziceau chiar complet traficul telefonic normal în general. Lista de așteptare pentru obținerea serviciului se numără în decenii, majoritatea blocurilor erau dotate cu cutii de distribuție subdimensionate care nu permiteau decât linii cuplate, oamenii așteptau cu orele pentru convorbiri interurbane și, uneori, zile pentru a obține o legătură internațională. Defecțiunile erau foarte frecvente, iar timpul de remediere era exasperant de lung.
Statul, prin Direcția Generală de Poștă și Telecomunicații aparținând de Ministerul Transporturilor și Telecomunicațiilor, era, în același timp, proprietar, organ de reglementare, operator și client principal al poștei, telecomunicațiilor, radio-comunicațiilor, precum și al activităților de gestiune a spectrului de radio-frecvență. Investițiile din acest sector au fost, timp de un deceniu, nesemnificative, în timp ce importul de piese de schimb pentru întreținere a fost oprit aproape în totalitate, obligându-i pe ingineri și tehnicieni să-și folosească talentul de improvizație pentru a menține, în mod miraculos, sistemul în funcțiune.
4.2. Organizarea activității de telecomunicații în cadrul S.N.Tc.Romtelecom S.A.
4.2.1. Prezentarea generală a S.N.Tc. Romtelecom S.A.
Odată cu răsturnarea regimului comunist după decembrie 1989, noile autorități au recunoscut prioritatea dezvoltării sectorului de poștă și telecomunicații în contextul revoluției informatice și a comunicației. Astfel, pe baza puternicului efect de antrenare al acestui sector asupra economiei naționale, Guvernul a adoptat încă din 1990, Programul de Dezvoltare a Comunicațiilor până în 2005, care definește obiectivele strategice ale sectorului: telefonizarea tuturor localităților, o densitate telefonică de 25 – 30% la sfârșitul intervalului, digitalizarea comutației și a rețelei, îmbunătățirea calității serviciilor.
Din punct de vedere instituțional, primul pas l-a constituit separarea activității de operare a serviciilor de cea de reglementare și control, prin constituirea în 1990 a Regiei Autonome ROM-POST-TELECOM ca operator național de poștă, telecomunicații și radiocomunicații, respectiv a Ministerului Comunicațiilor ca autoritate de reglementare în domeniu.
Prima separare “conceptuală” între organul de reglementare și operator s-a adâncit un an mai târziu, când, în iulie 1991, uriașul conglomerat s-a împărțit între operatorii specializați, deținători ai drepturilor exclusive respective: Societatea Română de Telecomunicații ROMTELECOM, Poșta Română, Societatea de Radiocomunicații, Inspectoratul General pentru Radiocomunicații (pentru gestiunea tehnică a spectrului de frecvențe) și Banc Post. Aceștia au început să opereze independent, nu numai din punct de vedere tehnic și organizatoric, ci și, mai important, economic. Subvențiile încrucișate au fost eliminate, iar profitul telecomunicațiilor a încetat să mai acopere pierderile din transmisia programelor de radio-TV și servicii poștale.
Următorii 10 ani au marcat schimbări spectaculoase în rețeaua de telecomunicații a României. Câteva exemple ar putea reda imaginea: o nouă centrală internațională digitală a fost instalată în 1990, iar o a doua în 2000; rata de telefonizare a crescut la 17% la sfârșitul lui 1999, automatizarea a atins 93,6%, în timp ce 50% din echipamentul de comutație este digital; au fost instalați aproape 11.000 km de cabluri cu fibră optică, rețeaua magistrală de fibră optică a fost terminată, legând România la principalele trasee internaționale; sistemul de cablu submarin KAFOS a fost finalizat, legând portul românesc Constanța de Varna – Bulgaria și apoi Istanbul; România este partener minoritar și în ITUR (sistem de cablu submarin între Italia, Turcia, Ucraina și Rusia), în BALTICA (rețea alternativă cu citire rapidă către țările nordice), TEL (cablu optic traversând Europa de la est la vest), TAE (rețea FO de la Frankfurt/Main la Shanghai); lista de așteptare nu a scăzut semnificativ în principal datorită noului ”apetit” pentru comunicații odată cu deschiderea țării către lume; în schimb, timpul mediu de așteptare a scăzut de la 15 ani la mai puțin de 4 ani; numărul de circuite internaționale a crescut constant, în timp ce rata lor de digitalizare depășeste 60%; 36.361 telefoane publice se afla în funcțiune, din care majoritatea operate cu cartelă; un număr de 42.300 de persoane servesc a 3.807 milioane linii principale; în timp ce rețeaua de acces local continuă să fie o problemă dificilă, s-au făcut multe pentru extinderea și modernizarea ei atât tehnologic, cât și din punct de vedere al managementului; au fost introduse o serie de servicii noi, și se continuă diversificarea ofertei.
S.N.TC. ROMTELECOM S.A. are de asemenea dreptul să participe în nume propriu la înființarea de societăți mixte și să facă împrumuturi atât interne, cât și internaționale. Drept urmare deține portofolii de acțiuni de diferite dimensiuni în alte 8 companii și și-a finanțat dezvoltarea în mare măsură prin credite guvernamentale și comerciale externe, fără a beneficia de subvenții de la bugetul de stat.
În scopul îmbunătățirii perspectivelor societații în pregătirea liberalizării complete a sectorului de telecomunicații începând cu anul 2003, Guvernul a transformat ROMTELECOM din Regie Autonomă în societate comercială pe acțiuni la sfârsitul anului 1997, lansând apoi o licitație internațională pentru atragerea unui investitor strategic doritor să cumpere un pachet minoritar de acțiuni. La sfârsitul lui 1998, Hellenic Telecommunications Organization – OTE, a câștigat contractul, achiziționând 35% din acțiunile societății, plus drept de uzufruct asupra a încă 16%, devenind astfel Partenerul Strategic. GTE, companie americană de telecomunicații, a încheiat un acord cu partea greacă prin care 30 de experți americani au contribuit la managementul societății atât la nivelul executiv, cât și operativ în cadrul sediului central.
Societatea este înregistrată legal în România sub denumirea de ”Societatea Națională de Telecomunicații ROMTELECOM S.A.”, având sediul în Bd. Libertății 14-16, sector 5, cod 701061, București, România. Distribuția actuală a pachetului de acțiuni S.N.Tc. ROMTELECOM S.A. este după cum urmează:
Tabelul nr. 4.1. Distribuția pachetului de acțiuni a S.N.Tc. Romtelecom S.A.
Consiliul de Administrație, organul suprem de conducere, stabilește strategia și politica societății, supervizează gestionarea patrimoniului și este format din 7 membri numiți de Adunarea Generală a Acționarilor pentru o perioadă de 2 ani. Organigrama nivelului executiv are următoarea structură: Vassilios Tsakoniatis, director general; George Iliopoulos, director executiv financiar, George Theodorou, director executiv internațional, reglementări și relații cu operatorii, Marcel Nicolaescu, director executiv administrativ; Florin Serghei Anghel, director executiv operațiuni regionale; Theodore Thanopoulos, director executiv dezvoltare, George Avlonitis, director executiv operațiuni tehnice.
Societatea urmărește structura administrativă a țării, cu 41 de Direcții Județene.
Conform cu obligațiile minimale din Licența de operare și dezvoltare a rețelei fixe, în 1999 S.N.TC. ROMTELECOM S.A. trebuia să instaleze 300.000 de noi linii digitale și să înlocuiască 100.000 de linii vechi, respectiv un total de 400.000 linii de pus în funcțiune. În realitate, s-au adaugat 350.000 de noi linii digitale și au fost înlocuite 170.000 de linii vechi, totalizând 520.000 de linii instalate.
Rețeaua de telefoane publice a fost extinsă la 36.661 de aparate, depășind obiectivul din Licență (33.000 aparate), creindu-se astfel condițiile de îndeplinire a sarcinilor pentru 2000 (cel puțin două telefoane publice în fiecare localitate cu populație peste 1000 locuitori).
În privința indicatorilor de calitate din rețeaua telefonică, aceștia s-au îmbunătățit atingând nivele care vor permite îndeplinirea obligațiilor din Licență și în 2001.
Prin politica sa tarifară, S.N.TC. ROMTELECOM S.A. a continuat, conform legislației în vigoare, să-și bazeze tarifele pe costuri, continuând în același timp, programul de echilibrare între tarifele locale și interurbane, între tarifele aplicate clienților persoane fizice și juridice.
Înainte de privatizare, societății S.N.TC. ROMTELECOM S.A. i-a fost atribuită prima Licență de telefonie mobilă GSM 1800. Ca urmare, a fost înființată la începutul lui 1999 noua subsidiară 100% a S.N.TC. ROMTELECOM S.A. – COSMOROM – pentru a construi rețeaua necesară și a opera sub Licența GSM 1800. Serviciul a fost lansat în mai 2000, în Bucuresti, Brasov și Constanța.
Extinderea rețelei continuă în ritm alert, pentru finele anului 2001 fiind prevazută o acoperire întegrală a populației țării.
În consonanță cu programul românesc strategic de dezvoltare a telecomunicațiilor, ca și pentru pregătirea deplinei liberalizări a sectorului în 2003, S.N.Tc. ROMTELECOM S.A. și-a stabilit un număr de obiective strategice care vor transforma în mod cert societatea într-un operator de telecomunicații al secolului 21. Scopul său este să devină o societate dedicată clienților săi, asigurând servicii la cei mai înalți parametri calitativi și obținând în același timp performanțe financiare de nivel mondial. În acest scop, restructurarea societații va continua, cuprinzând infrastructura, produsele și serviciile oferite, politica de tarife, distribuția, parteneriatele, etc.
Partenerul Strategic și-a asumat un program amplu de investiții, în jur de 2,7 mld USD până în 2004, pentru a menține pe termen lung poziția S.N.TC. ROMTELECOM S.A. de leader pe piață. Sunt planificate a fi instalate un număr de peste 2,1 milioane linii digitale în decursul aceleiași perioade, din care 1,6 milioane vor reprezenta creștere netă, restul de 0,5 milioane urmând să înlocuiască vechile centrale analogice și manuale. Aceasta va aduce digitalizarea la 70%, iar rata de telefonizare aproape de obiectivul de 25%. Convergența, înalta calitate și diversificarea serviciilor, fluxurile de mare capacitate, pachetele de servicii structurate conform nevoilor clienților, toate au ca scop câștigarea de noi clienți și păstrarea celor actuali, menținerea Societății în avangarda pieței. În prezent serviciile de tip ISDN sunt deja operaționale. De asemenea: pachete ISDN pentru firme mici, mijlocii și mari; servicii de rețea inteligentă (IN), cum ar fi numerele de acces gratuit de tip 0800-xxxxx, numerele de Acces Universal, cartelele preplatite pentru diversele aplicații; serviciile xDSL la diverse viteze mari; VoIP ("voce prin Internet) pentru clientii juridici și casnici; servicii generale de date și Internet prin noua subsidiară a S.N.TC. ROMTELECOM S.A. ; soluții de rețea și VPN pentru clienți de afaceri mici, medii sau mari; aplicații de tip "Call Center", etc.
Concluzionând, putem observa că telecomunicațiile au devenit din unealtă a progresului unul din principalele sale motoare. Acest lucru trebuie neapărat fructificat de S.N.TC. ROMTELECOM S.A. , a cărei forță, experiență și plasare favorabilă pe piață nu trebuie irosite. Succesul S.N.TC. ROMTELECOM S.A. în condiții concurențiale constituie nu doar o chestiune de ambiție a firmei, ci și o coordonată a interesului național.
4.2.2. Particularități ale structurii organizatorice a
S. N. Tc. ROMTELECOM S.A.
4.2.2.1. Caracteristici tipologice a S.N.Tc. Romtelecom S.A.
S.N.Tc. Romtelecom S.A. este persoană juridică, care funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară și își desfășoară activitatea pe baza unui regulament de organizare și funcționare și a legilor în vigoare.
S.N.Tc. Romtelecom S.A. are sediul principal în București, B-dul Libertății nr.14, Sector 5. S.N.Tc. Romtelecom S.A. are în structura să următoarele subunități:
Tabelul nr. 4.2. Structura S.N.Tc. Romtelecom S.A.
Direcția de Telecomunicații București (D.Tc.B.) funcționează ca subunitate în structura S. N. Tc. ROMTELECOM S. A.
Sediul principal al D.Tc.B. este situat în București, România, Calea Victoriei nr. 37, sector 1.
D.Tc.B are ca obiect de activitate: administrarea, dezvoltarea, întreținerea și exploatarea serviciilor de telefonie, telegrafie și radioficare din domeniul public, pe teritoriul municipiului București.
În vederea realizării acestui obiect de activitate, D.Tc.B. exercită următoarele atribuții principale:
administrarea, întreținerea și exploatarea instalațiilor de telecomunicații, în concordanță cu cererea de servicii de telecomunicații interne și internaționale;
realizarea, dezvoltarea și modernizarea rețelei de telecomunicații pe baza strategiei generale;
în profilul sau de activitate, asigură importul de echipamente și piese de schimb specifice;
studiază dezvoltarea și perfecționarea mijloacelor de telecomunicații ținând seama de condițiile specifice ale municipiului București în vederea servirii populației și unităților de orice fel, cu servicii de telecomunicații la nivelul cerințelor și face propuneri în acest scop la S.N.TC. ROMTELECOM S.A. ;
exercită control tehnic și de exploatare a mijloacelor de telecomunicații aflate în administrarea altor regii autonome și societăți comerciale din București, cu excepția celor prevăzute de dispozițiile legale și ține evidența acestora;
coordonează, controlează și analizează activitatea economico-financiară, centralizează realizările, pe care le comunică periodic la S.N.TC. ROMTELECOM S.A. ;
execută contabilitatea financiară internă în servicii, birouri, sectoare.
4.2.2.2. Prezentarea structurii organizatorice a
S.N.Tc. Romtelecom S.A.
S.N.Tc. Romtelecom S.A. are în structura organizatorică direcții, servicii, birouri, compartimente de productie specifice precum și structuri specifice altor activități necesare realizării obiectului activității (fig.4.1)
Subunitățile din structura organizatorică a S.N.Tc. Romtelecom S.A. sunt direcțiile teritoriale, Baza de aprovizionare tehnico-materială pentru activitatea de poștă și telecomunicații și Centrul de calcul electronic pentru telecomunicații.
Structura organizatorică, înființarea și desființarea unor niveluri din structură se aprobă de consiliul de administrație al Societății Naționale.
Subunitățile din structura S.N.Tc. nu au personalitate juridică și nu au relații directe cu bugetul administrației centrale de stat.
Subunitățile din structura S.N.Tc. au competențele stabilite, în cadrul prevederilor legele, de consiliul de administrație al S.N.Tc.
Subunitățile din structura S.N.Tc. își desfășoara activitatea pe baza unor regulamente de organizare și funcționare proprii, aprobate de consiliul de administrație al S.N.Tc.
S.N.Tc. Romtelecom S.A. stabilește relații pe bază de contracte cu celelalte regii și societăți comerciale din domeniul comunicațiilor și din alte domenii ale economiei.
Conducerea S.N.Tc. Romtelecom S.A. este asigurată de:
consiliul de administrație;
directorul general;
comitetul de direcție, organ operativ de conducere.
Consiliul de administrație este numit prin ordin al ministrului comunicațiilor și cuprinde un număr de 11 membrii astfel:
direcotrul general al S.N.Tc.;
un reprezentant al Ministerului Economiei și Finanțelor;
un reprezentant al Ministerului Comunicațiilor;
un reprezentant al Ministerului Industriei;
un reprezentant al Asociației pentru protecția consumatorilor;
ingineri, economiști, juriști, etc., specializați în domeniul de activitate al S.N.Tc.
Consiliul de administrație are, în principal, următoarele atribuții:
aprobă structura organizatorică și funcțională a S.N.Tc. autonome, înființarea, modificarea formei de organizare a subunităților precum și reprofilarea sau desființarea subunităților din structura S.N.Tc.;
aprobă strategia și programele concrete de dezvoltare a S.N.Tc., de introducere a unor tehnologii de virf și de modernizare a celor existente, în concordanță cu strategia generală în domeniul comunicațiilor;
analizează și aprobă proiectul bugetului de venituri și cheltuieli, repartizarea acestuia pe sectoare de activitate și asigură măsurile pentru executarea acestuia la toate nivelurile din structura S.N.Tc.;
analizează bilanțul anual și contul de profit și pierderi pentru exercitiul financiar anterior și le înaintează spre aprobare la Ministerul Economiei și Finanțelor și asigură publicarea lor în Monitorul Oficial;
analizează, aprobă sau, după caz, propunespre aprobare, investițiile care urmează a fi realizate de S.N.Tc.;
stabilește atribuțiile, competențele și relațiile compartimentelor de la toate nivelurile organizatorice ale S.N.Tc., precum și relațiile acesteia cu terții;
aprobă, sau după caz, propune spre aprobare, în condițiile legii, majorarea sau diminuarea patrimoniului, concesionarea, închirierea sau locația de gestiune a unor bunuri, servicii, subunități de producție din patrimoniul S.N.Tc.;
fundamentează și prezintă Ministerului Comunicațiilor propuneri pentru acordarea de subvenții de stat, niveluri de impozite diminuate și alte forme de sprijin din partea statului pentru S.N.Tc. în vederea aprobării acestora în condițiile legii;
aprobă volumul creditelor bancare în limitele prevederilor legale;
aprobă, constituirea fondului de rezervă, a fondului de dezvoltare, a altor fonduri, urmărind asigurarea sumelor necesare satisfacerii obligațiilor legale, a unor necesități social-culturale și de cointeresare a salariaților, cote de asigurări și securitate socială, perfecționare-recalificare a personalului angajat, precum și a celorlalte vărsăminte prevăzute de lege;
stabilește nivelul de salarizare a personalului angajat, în funcție de studii și de munca prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzute de lege;
asigură măsuri pentru respectarea statutului personalului, a disciplinei tehnologice, protecției și securității muncii;
analizează raportul trimestrial privind activitatea de bilanț și aprobă măsuri pentru desfășurarea acesteia în condiții de echilibru ale bugetului de venituri și cheltuieli;
prezintă Ministerului Comunicațiilor tarifele de bază pentru executarea serviciilor specifice S.N.Tc., pentru a fi supuse arpobării conform legii;
prezintă Ministerului Comunicațiilor propuneri și proiecte de acte normative și modificări ale celor existente, pentru a fi supuse aprobării conform legii;
analizează și aprobă, în condițiile legii, participarea S.N.Tc. la societăți comerciale cu capital autohton sau străin;
stabilește, împreună cu organele de drept, relațiile și condițiile de colaborare pentru asiguraea pazei obiectivelor, bunurilor și valorilor din cadrul S.N.Tc.;
adoptă măsuri și urmărește realizarea operațiunilor de comerț exterior, prin compartimente proprii specializate, și a decontărilor cu administrații similare din străinătate;
aprobă contractul colectiv de muncă, asigură negocierea salariilor personalului din aparatul propriu și pentru cel din cadrul subunităților din structură, prin comitelul de conducere;
aprobă utilizarea fondului valutar de care dispune S.N.Tc. Romtelecom S.A.;
asigură legătura cu sindicatele din cadrul S.N.Tc. și cu reprezentanții salariaților pentu rezolvarea operativă a problemelor care apar, în scopul desfășurării optime a procesului de producție;
asigură respectarea dispozițiilor legale pentru protecția mediului înconjurător;
asigură adoptarea măsurilor ce se impun pentru realizarea integrală a obiectului de acitvitate a S.N.Tc.;
răspunde de administrarea legală și eficientă a întregului patrimoniu;
aprobă și urmărește aplicarea cu strictețe a programului de măsuri privind păstrarea secretului corespondenței scrise și orale, încredințate S.N.Tc. pentru transmiterea prin mijloace specifice de comunicații.
Directorul general conduce activitatea curentă a S.N.Tc. și este numit de consiliul de administrație, cu avizul ministrului comunicațiilor, dintre specialiștii domeniului de acitvitate al S.N.Tc.
Directorul general al S.N.Tc. este și președinte al consiliului de administrație și reprezintă, personal sau prin delegat, interesele acesteia în relațiile cu celelalte organe, organizații și agenți economici din țară sau din străinătate.
Directorul general angajează și concediază personalul din aparatul propriu și directorii subunităților din structura organizatorică a S.N.Tc.
Directorul general exercită atribuțiile și are răspunderile care îi revin din prevederile legale și aprobă măsuri privind activitatea S.N.Tc., cu excepția celor date, potrivit reglementărilor legale, în competența altor organe.
Directorul general poate delega, în condițiile legii, parte din atribuțiile sale, celorlalte persoane din conducerea S.N.Tc.
Conducerea operativă a S.N.Tc. este asigurată de un comitet de direcție compus din 5 membrii, respectiv director general, director tehnic, director exploatare, director economic și consilier juridic.
Comitetul de direcție își desfăsoară activitatea în conformitate cu propriul sau regulament de organizare și funcționare și îi revin, în principal următoarele atribuții:
analizează și avizează fundamentarea tuturor problemelor care se supun Consiliului de administrație pentru luarea unor decizii și asigură îndeplinirea acestora;
adoptă decizii și dispune în limita competențelor care îi sunt stabilite de Consiliul de administrație;
exercită atribuțiile și are răspunderile care îi revin prin prevederile legale.
La nivelul subunităților din structura S.N.Tc. se organizează și fincționează comitetul de conducere care își desfășoară activitatea în conformitate cu propriul regulament de organizare și funcționare aprobat de Consiliul de administrație al S.N.Tc. și este prezidat de directorul subunității respective.
În cadrul compartimentelor se desfășoară următoarele activități:
a) Director Dezvoltare
Serviciul Planificare Dezvoltare
elaborează planurile strategice de dezvoltare pe termen lung ale S.N.Tc.;
stabilește obiectivele fundamentale și modalitățile de realizare ale acestora;
elaborează studii, documente și proiecte și efectuează cercetări pentru dezvoltarea și modernizarea rețelelor și echipamentelor de telecomunicații urmărind mecanizarea, automatizarea și informatizarea activităților și reducerea consumurilor de materiale, combustibil și energie.
b) Serviciul Derulare Programe Dezvoltare
susține și fundamentează planurile de dezvoltare concomitent cu introducerea tehnologiei noi în telecomunicații;
asigură nominalizarea lucrărilor și utilajelor în planurile de investiții în cadrul plafonului aprobat anual;
lansează comenzile de proiectare și urmărește contractarea și realizarea lor în termenul planificat, supunereal lor la avizare pe unități și S.N.Tc. Romtelecom S.A.;
asigură respectarea legalității activității de investiții în vederea creării de noi fonduri fixe cu destinație productivă sau neproductivă pentru dezvoltarea, modernizarea și reânnoirea celor existente.
urmărește lucrările de invesțiții și punerea lor în funcțiune la termen.
c) Serviciul Implementare Tehnologii Noi
elaborează metode și procedee tehnologice noi asupra echipamentelor și rețelelor de telecomunicații perfecționând continuu acitvitatea de proiectare și investiții;
organizează activitatea de introducere a tehnologiilor și echipamentelor moderne cu parametrii tehnici superiori;
Grupul Special de Implementare
urmărește realizarea obiectivelor de investiții, punere în fincțiune la termen și în bune condiții a noilor capacități;
urmărește rezolvarea cererilor de instalații noi, mutări, decuplări, etc
d) Director Tehnic
d1) Serviciul Tehnic, Avize, Documentări
avizează lucrările de dezvoltare pe bază de proiecte;
asigură participarea prin delegații sai și ai altor compartimente de specialitate din unitate la Comisiile de recepție pentru lucrarile din telecomunicații executate din fondurile de investiții;
întocmește și emite avize privind amplasarea instalațiilor de telecomunicații în faza de fundamentare pentru lucrările terților;
execută recondiționări și modernizări de echipamente și subansambluri din sistemele de transmisiuni analogice, centrale manuale interurbane;
întocmește și urmărește toată documentația pentru decontarea produselor realizate de sector către beneficiarii S.N.Tc. ROMTELECOM S.A. .
d2) Serviciul Comutație
coordonează activitatea în scopul asigurării funcționării fără întrerupere și la parametrii de calitate a mijloacelor de telecomunicații;
organizează, îndrumă și controlează activitatea de aducere în parametrii tehnici de funcționare a centralelor telefonice analogice prin: lucrări de reglaj și test, modificări pentru îmbunătățirea circuitelor, modificări pentru creșterea capacității de observarea a evenimentelor din CTA, echilibrări de trafic pe relații de intercomunicații;
răspunde de instalarea și punerea în funcțiune a dispozitivelor automate de verificare a CTA;
răspunde de efectuarea măsurilor de echipament și depanarea regiștrilor electronici și comutatori și ia măsuri de ridicare a deranjamentelor;
urmărește și verifică calitatea lucrărilor de întreținere.
d3) Serviciul Transmisiuni Rețele
stabilește măsuri pentru funcționarea, întreținerea, exploatarea, și dezvoatarea comunicațiilor telefonice, telegrafice, de date, radio, urbane, interurbane și internaționale conform dispozițiilor legale, regulamentelor, convențiilor, normelor internaționale, etc.
stabilește măsuri pentru întreținerea echipamentelor de transmisiuni analogice și digitale în rețeaua urbană, interurbană și internațională;
asigură teleconferințe pe circuitele rețelei telefonice și transmisiuni de date pe circuitele telefonice închiriate;
asigură o calitate bună a lucrărilor de intreținire și a prestațiilor executate;
ține legătura cu abonații importanți beneficiari de circuite închiriate;
urmărește calitatea lucrărilor noi executate de teleconstrucția sau de alți constructori.
stabilește măsurile pentru funcționarea rețelelor de cabluri urbane, interurbane, PCM și posturi de abonați la parametrii proiectați;
urmărește în permanență calitatea lucrărilor și verifică modul în care șunt îndeplinite condițiile de calitate prevăzute în regulamentele în vigoare;
asigură funcționarea, întreținerea, repararea mijloacelor fixe din dotare, precum și încadrarea în consumurile normate de materiale, piese de schimb combustibil și energie.
e) Director Comercial
e1) Serviciul Exploatare Telecomunicații Internaționale
organizează și urmărește aplicarea întocmai a sistemelor de exploatare a instalațiilor de telecomunicații în concordanță cu cererea de servicii de telecomunicații internaționale;
urmărește realizarea activităților auxiliarea care asigură desfășurarea normală a celor de bază;
asigură aplicarea reglementărilor interne și internaționale specifice;
urmărește realizarea tuturor indicatorilor economici specifice și ia măsuri pentru îmbunătățirea indicatorilor de calitate;
asigură o încăcare cât mai bună a capacităților existente și propune măsuri tehnico-organizatorice în cazul modificărilor de trafic.
e2) Serviciul Exploatare Telecomunicații prin Operatoare
activități similare cu Serviciul Exploatare Telecomunicații Internaționale dar ce au ca obiect telecomunicațiile prin operatoare.
e3) Serviciul Comercial, Tarife, Relații cu Publicul
emite indicații metodologice pentru elaborarea documentației pentru emitarea facturilor telefonice, verificarea facturilor și urmărirea încasarii sumelor provenite din prestații telefonice, telegrafice și de radioficare;
realizează acitvităti pentru soluționarea reclamațiilor și reducerea numărului acestora;
pentru lucrările prezentate în audiențe, efectueaa verificarea și conformitatea datelor privind identitatea abonaților pentru rezolvarea corectă conform instrucțiunilor și tarifului de la emitere, taxare, facturare.
e4) Serviciul clienți Mari, Marketing, VAS, Terminale
evaluează situația de piată a serviciilor oferite comparativ cu cele ale concurenței;
evaluează capacitatea de absorbție a pieței privind introducerea de noi servicii de telecomunicații, precum și dezvoltarea și diversificarea celor existente;
analizează oportunitatea închieierii de contracte comerciale;
determină beneficiarii actuali și potențiali, evidențiind conjunctura economică generală, structura pieței și modificările din comportamentul clienților;
asigură crearea unei imagini publice favorabile și elaborează strategii de promovare adecvate;
elaborează planuri de marketing și de comercializare a serviciilor cu valoare adăugată.
f) Director Financiar
f1) Serviciul Planificare și Buget
fundamentează și elaborează programele anuale, trimestriale, lunare și de perspectivă privind următoarele secțiuni: venituri și prestații (pe sectoare și indicatori), personal și salarizare, costuri și reparații capitale;
asigură corelarea propunerilor cu capacitățile existente;
asigură urmărirea verificarea și centralizarea lunar, trimestrial și anual a indicatorilor de calitate ai serviciilor prestate clienților, comparativ cu perioada corespunzătoare a anului precedent la nivelul unităților;
realizează înregistrarea pe disketă conform programelor stabilite a datelor privind situația centralizată a reclamațiilor și deranjamentelor la posturile abonaților telefonici și realizează trimiterea acestora la Centrul de calcul electronic pentru telecomunicații;
întocmește raportul statistic de venituri și prestații din telecomunicații pe structuri și venituri din activitatea de bază;
realizează analiza curentă și de perspectivă ori de câte ori este necesar a tuturor indicatorilor economici pe baza datelor statistice și contabile existente în vederea luării măsurilor ce se impun în scopul realizării sarcinilor stabilite și asigurării eficienței unităților, intocmirea lunară, trimestrila și anuală a următoarelor lucrări necesare în activitatea de analiză economică: situația realizării sarcinilor de venituri (pe indicatori și sectoare) a numărului de abonați telefonici și a venitului mediu pe prestații defalcat pe persoane fizice și juridice, situația capacităților din telecomunicații și a abonaților telefonici, situația indicatorilor de eficientă și sinteză;
aducerea la cunoștință conducerii unității a concluziilor rezultate din analizele economice pentru a se lua deciziile necesare.
f2) Serviciul Gestionare, Optimizare Resurse Financiare
asigură gestiunea și evidența disponobilităților bănești;
ține evidența și contabilizarea valorilor de încasat și a altor venituri;
evidența și contabilizarea sumelor în curs de decontare internațională.
g) Director Procurări
g1) Serviciul Comerț Exterior
asigură prospectarea pieței internaționale în vederea depistării și închieierii de contracte cu potențiali furnizori de echipamente de telecomunicații, materiale, piese de schimb;
urmărește derularea contractelor internaționale.
g2) Serviciul Aprovizionare
centralizează necesarul de materiale, piese de schimb și obiecte de inventar și realizează repartizarea acestora pe subunități;
verifică stocurile și stabilește necesarul de aprovizionare pentru anul următor;
realizează încheierea de contracte economice și urmărește respectarea acestora la termenele stabilite;
organizarea activității de aprovizionare;
organizează activitatea în depozitele regionale.
g3) Oficiul Central Aprovizionare
urmărește livrarea ritmică către subunitățile beneficiare, a cantităților de produse conform necesarului;
ține evidența cantităților de materiale, piese de schimb și obiecte de inventar atribuite prin distribuire subunităților;
rezolvă împreună cu alte compartimente reclamațiile referitoare la cantități, calitate, ambalare temene de livrare sau alte condiții prevăzute în contracte.
h) Director Contabilitate
h1) Serviciul Contabilitate
asigură evidența veniturilor din exploatare provenite din: foaia de control și centralizarea facturilor telefonice și a contului final, prestații din servicii pentru angajații S.N.Tc. ROMTELECOM S.A. și prestații de radioficare;
alte venituri din : proiectare reparații capitale efectuate în S.N.Tc. și pentru terți, microproducție vânzări de deșeuri materiale diverse, etc.;
verificarea inventarelor trimestriale și anuale întocmite pentru contul clienți;
întocmirea situației principalilor indicatori economico-financiari și a documentelor cu raport explicativ precum și formularele de bilanț trimestrial și anual la nivel de S.N.Tc.
h2) Serviciul Administrativ
întocmește și planifică anual lucrările de reparații curente și capitale a mijloacelor fixe (clădiri, împrejurimi, construcții speciale) și a instalațiilor aferente clădirilor (instalații electrice, sanitare, climatizare, ventilație, termice, lifturi, etc.) care se execută în S.N.Tc. și cu întreprinderi terțeș
asigură materialele și piesele de schimb necesare bunei desfășurări a activității de întreținere și pentru intervenții accidentale;
întocmește probele de predare sau primire a spațiilor destinate activității de telecomunicații;
asigură gestionarea bunurilor gospodărești de mijloace fixe;
organizează și controlează activitatea din subunități, urmărind executarea dispozițiilor din vigoare referitoare la formele de păstrare și întocmirea formelor necesare pentru documentația cu termene expirate;
organizeaaă activitatea de dactilografiere a tuturor lucrărilor ce se execută la nivel de S.N.Tc.
i) Director Informatizare
i1) Serviciul Strategie și Planificare pentru Informatizare
întocmește planuri, programe, proiecte pentru informatizarea unității;
urmărește derularea acestora și realizarea obiectivelor stabilite.
i2) Serviciul Aplicații Informatice
răspunde de derularea aplicațiilor exploatate centralizat;
asigură elaborarea de aplicații informatice conform planului de informatizare aprobat.
asigură interfața cu unitățile de service în situații de incident.
i3) Serviciul Suport Operații Informatice
stabilește echipamentele de calcul necesare pentru susținerea activităților de prelucrare electronică a datelor;
asigură exploatarea în conformitate cu parametri de funcționare ai echipamentelor.
i4) Centrul Informatică
asigură primirea, introducerea, stocarea și prelucrarea datelor de la nivelul S.N.Tc. și de la subunități;
prezintă situațiile conducerii S.N.Tc.
j) Serviciul Relații Internaționale și Protocol
stabilește destinațiile de utilizare a fondului de protocol;
asigură organizarea activităților de protocol și utilizarea corespunzătoare a fondului de protocol aprobat;
urmărește promovarea unei imagini favorabile a S.N.Tc. pe plan intern și internațional.
k) Serviciul Control Financiar
efectuează controlul privind respectarea dispozițiilor legale în vigoare și a normelor metodologice elaborate de Ministerul Finanțelor la toate compartimenrele;
urmărește aplicarea sancțiunilor contravenționale pentru abateri de la disciplina financiară sau a altor fapte sancționabile pentru care are competență.
l) Serviciul Organizare și Personal
în colaborare cu factorii de decizie elaborează proiecte pentru perfecționarea activității de management, asigurând aplicarea corectă a elementelor de salarizare, personal și evidența a salariaților;
asigură aplicarea corectă a elementelor sistemului de salarizare pentru personalul unității, în concordanță cu structura organizatorică și numărul de posturi aprobate;
ține evidența numerică pe funcții și salarii a personalului.
m) Centrul de Instruire și Documentare
asigură pregătirea și calificarea forței de muncă necesare unității
asigură utilizarea optimă a fondului de salarizare și desfășurarea normală a cursurilor de calificare la nivelul unității.
=== Cap 41 ===
Capitolul 4.
Managementul serviciilor de telecomunicații
în cadrul S.N.Tc. Romtelecom S.A.
4.1. Istoricul telecomunicațiilor S.N.Tc. Romtelecom S.A.
A devenit un lucru obișnuit astăzi o convorbire telefonică, radio-telegrafică, telex sau o transmisie de date ISDN, la distanțe și prin mijloace pe care nimeni nu le-ar fi bănuit cu ani în urmă. Omenirea secolului 20, secolul exploziei mijloacelor de telecomunicații și a informaticii bazate pe dezvoltarea fără precedent a electronicii, este asaltată și chiar “sufocată” de noianul de informații, “ingerând” ceea ce, sub o formă sau alta, îi îndeplinește o trebuință sau îi produce o satisfacție.
Datorită unor condiții specifice locale, pe teritoriul României apariția și dezvoltarea serviciilor de poștă și telecomunicații s-a făcut în strânsă corelație, dar cu oarecare întârziere față de celelalte țări europene.
Nu a trecut mult timp de la inventarea telefonului și pe teritoriul României au apărut primele instalații telefonice. Acestea s-au datorat într-o primă fază unor inițiative particulare, fiind determinate de necesitatea existenței unor legături operative între diferite puncte ale aceleiași localități în care erau dispuse anumite sectoare ale unor întreprinderi.
Realizarea primelor linii telefonice a început în 1881-1882 și au fost date în funcțiune la Timișoara. Apoi, au început treptat să apară linii telefonice și în Sibiu, Cluj, Arad, Oradea. Toate acestea priveau însă numai perimetrul orașelor respective, fără a oferi, deocamdată, legături interurbane.
În București prima linie telefonică particulară, între magazinul și tipografia “Socec”, a fost realizată în anul 1883; în anul următor o nouă linie telefonică, a statului de astă dată, s-a instalat între Poșta Centrală și Ministerul de Interne. În Moldova, primele linii apar la Iași în 1882 și la Galați în 1884.
În 1900 s-a constituit Direcția Generală a Poștelor, Telegrafelor și Telefoanelor, cu sediul în clădirea actualului Muzeu de Istorie a României (cunoscut și azi ca “Poșta Mare”). În 1929 se înființează Ministerul Comunicațiilor ca organ de reglementare și control pentru poștă și telecomunicații, precum și Regia Autonomă a Poștelor, Telegrafelor și Telefoanelor ca organizație autorizată să desfășoare astfel de activități.
În anul 1930 s-a votat legea pentru concesionarea telefoanelor, denumită “Legea pentru dezvoltarea și perfecționarea serviciului telefonic român”. Astfel, telefoanele au fost concesionate societății americane “Internațional Telephone and Telegraph Corporation” (ITT) în vederea refacerii și modernizării rețelei telefonice. Un an mai târziu a luat ființă Societatea Anonimă Română de Telefoane (S.A.R.T.), iar în anul 1933 s-a dat în folosință actuala clădire a “Palatului Telefoanelor”. Ca și alte sectoare economice, și telecomunicațiile au cunoscut o perioadă de paralizare a dezvoltării în timpul celui de-al 2-lea război mondial.
După război, Societatea Anonimă Română de Telefoane își întrerupe activitatea odată cu naționalizarea din 1948 și trece sub controlul noului Minister al Poștelor și Telecomunicațiilor. După 1970, s-a accelerat automatizarea, în special cea interurbană, s-au instalat noi centrale telefonice, stații și retranslatoare de telecomunicații. A crescut semnificativ numărul abonaților în centrale telefonice municipale, orășenești și comunale, concomitent cu sporirea numărului de oficii și direcții teritoriale. A crescut de asemenea traficul urban și interurban.
Perioada regimului comunist s-a caracterizat însă atât prin aspecte de încurajare a sectorului de telecomunicații, manifestate în unele etape prin instalări masive de noi linii telefonice, realizarea unei rețele de cabluri și de transmisiuni cu performanțe onorabile, cât și prin dramatice regrese, prin “tăierea” telefoanelor, bariere tarifare la convorbirile internaționale, reducerea până la eliminare a investițiilor, etc.
La finalul lui 1989, gradul de telefonizare abia atingea 9,5%, tehnologia era predominant îmbătrânită și în totalitate analogică, centralele manuale erau majoritare în zonele rurale, în timp ce existau 3000 de localități fără serviciu telefonic, rețeaua de distribuție era bazată în principal pe cabluri depășite cu izolație de hârtie, legăturile internaționale erau restrânse la un număr minim de circuite, cu apeluri de intrare automate, dar cu apeluri de plecare manuale, și în plus față de toate acestea, existau reglementări care descurajau dacă nu interziceau chiar complet traficul telefonic normal în general. Lista de așteptare pentru obținerea serviciului se numără în decenii, majoritatea blocurilor erau dotate cu cutii de distribuție subdimensionate care nu permiteau decât linii cuplate, oamenii așteptau cu orele pentru convorbiri interurbane și, uneori, zile pentru a obține o legătură internațională. Defecțiunile erau foarte frecvente, iar timpul de remediere era exasperant de lung.
Statul, prin Direcția Generală de Poștă și Telecomunicații aparținând de Ministerul Transporturilor și Telecomunicațiilor, era, în același timp, proprietar, organ de reglementare, operator și client principal al poștei, telecomunicațiilor, radio-comunicațiilor, precum și al activităților de gestiune a spectrului de radio-frecvență. Investițiile din acest sector au fost, timp de un deceniu, nesemnificative, în timp ce importul de piese de schimb pentru întreținere a fost oprit aproape în totalitate, obligându-i pe ingineri și tehnicieni să-și folosească talentul de improvizație pentru a menține, în mod miraculos, sistemul în funcțiune.
4.2. Organizarea activității de telecomunicații în cadrul S.N.Tc.Romtelecom S.A.
4.2.1. Prezentarea generală a S.N.Tc. Romtelecom S.A.
Odată cu răsturnarea regimului comunist după decembrie 1989, noile autorități au recunoscut prioritatea dezvoltării sectorului de poștă și telecomunicații în contextul revoluției informatice și a comunicației. Astfel, pe baza puternicului efect de antrenare al acestui sector asupra economiei naționale, Guvernul a adoptat încă din 1990, Programul de Dezvoltare a Comunicațiilor până în 2005, care definește obiectivele strategice ale sectorului: telefonizarea tuturor localităților, o densitate telefonică de 25 – 30% la sfârșitul intervalului, digitalizarea comutației și a rețelei, îmbunătățirea calității serviciilor.
Din punct de vedere instituțional, primul pas l-a constituit separarea activității de operare a serviciilor de cea de reglementare și control, prin constituirea în 1990 a Regiei Autonome ROM-POST-TELECOM ca operator național de poștă, telecomunicații și radiocomunicații, respectiv a Ministerului Comunicațiilor ca autoritate de reglementare în domeniu.
Prima separare “conceptuală” între organul de reglementare și operator s-a adâncit un an mai târziu, când, în iulie 1991, uriașul conglomerat s-a împărțit între operatorii specializați, deținători ai drepturilor exclusive respective: Societatea Română de Telecomunicații ROMTELECOM, Poșta Română, Societatea de Radiocomunicații, Inspectoratul General pentru Radiocomunicații (pentru gestiunea tehnică a spectrului de frecvențe) și Banc Post. Aceștia au început să opereze independent, nu numai din punct de vedere tehnic și organizatoric, ci și, mai important, economic. Subvențiile încrucișate au fost eliminate, iar profitul telecomunicațiilor a încetat să mai acopere pierderile din transmisia programelor de radio-TV și servicii poștale.
Următorii 10 ani au marcat schimbări spectaculoase în rețeaua de telecomunicații a României. Câteva exemple ar putea reda imaginea: o nouă centrală internațională digitală a fost instalată în 1990, iar o a doua în 2000; rata de telefonizare a crescut la 17% la sfârșitul lui 1999, automatizarea a atins 93,6%, în timp ce 50% din echipamentul de comutație este digital; au fost instalați aproape 11.000 km de cabluri cu fibră optică, rețeaua magistrală de fibră optică a fost terminată, legând România la principalele trasee internaționale; sistemul de cablu submarin KAFOS a fost finalizat, legând portul românesc Constanța de Varna – Bulgaria și apoi Istanbul; România este partener minoritar și în ITUR (sistem de cablu submarin între Italia, Turcia, Ucraina și Rusia), în BALTICA (rețea alternativă cu citire rapidă către țările nordice), TEL (cablu optic traversând Europa de la est la vest), TAE (rețea FO de la Frankfurt/Main la Shanghai); lista de așteptare nu a scăzut semnificativ în principal datorită noului ”apetit” pentru comunicații odată cu deschiderea țării către lume; în schimb, timpul mediu de așteptare a scăzut de la 15 ani la mai puțin de 4 ani; numărul de circuite internaționale a crescut constant, în timp ce rata lor de digitalizare depășeste 60%; 36.361 telefoane publice se afla în funcțiune, din care majoritatea operate cu cartelă; un număr de 42.300 de persoane servesc a 3.807 milioane linii principale; în timp ce rețeaua de acces local continuă să fie o problemă dificilă, s-au făcut multe pentru extinderea și modernizarea ei atât tehnologic, cât și din punct de vedere al managementului; au fost introduse o serie de servicii noi, și se continuă diversificarea ofertei.
S.N.TC. ROMTELECOM S.A. are de asemenea dreptul să participe în nume propriu la înființarea de societăți mixte și să facă împrumuturi atât interne, cât și internaționale. Drept urmare deține portofolii de acțiuni de diferite dimensiuni în alte 8 companii și și-a finanțat dezvoltarea în mare măsură prin credite guvernamentale și comerciale externe, fără a beneficia de subvenții de la bugetul de stat.
În scopul îmbunătățirii perspectivelor societații în pregătirea liberalizării complete a sectorului de telecomunicații începând cu anul 2003, Guvernul a transformat ROMTELECOM din Regie Autonomă în societate comercială pe acțiuni la sfârsitul anului 1997, lansând apoi o licitație internațională pentru atragerea unui investitor strategic doritor să cumpere un pachet minoritar de acțiuni. La sfârsitul lui 1998, Hellenic Telecommunications Organization – OTE, a câștigat contractul, achiziționând 35% din acțiunile societății, plus drept de uzufruct asupra a încă 16%, devenind astfel Partenerul Strategic. GTE, companie americană de telecomunicații, a încheiat un acord cu partea greacă prin care 30 de experți americani au contribuit la managementul societății atât la nivelul executiv, cât și operativ în cadrul sediului central.
Societatea este înregistrată legal în România sub denumirea de ”Societatea Națională de Telecomunicații ROMTELECOM S.A.”, având sediul în Bd. Libertății 14-16, sector 5, cod 701061, București, România. Distribuția actuală a pachetului de acțiuni S.N.Tc. ROMTELECOM S.A. este după cum urmează:
Tabelul nr. 4.1. Distribuția pachetului de acțiuni a S.N.Tc. Romtelecom S.A.
Consiliul de Administrație, organul suprem de conducere, stabilește strategia și politica societății, supervizează gestionarea patrimoniului și este format din 7 membri numiți de Adunarea Generală a Acționarilor pentru o perioadă de 2 ani. Organigrama nivelului executiv are următoarea structură: Vassilios Tsakoniatis, director general; George Iliopoulos, director executiv financiar, George Theodorou, director executiv internațional, reglementări și relații cu operatorii, Marcel Nicolaescu, director executiv administrativ; Florin Serghei Anghel, director executiv operațiuni regionale; Theodore Thanopoulos, director executiv dezvoltare, George Avlonitis, director executiv operațiuni tehnice.
Societatea urmărește structura administrativă a țării, cu 41 de Direcții Județene.
Conform cu obligațiile minimale din Licența de operare și dezvoltare a rețelei fixe, în 1999 S.N.TC. ROMTELECOM S.A. trebuia să instaleze 300.000 de noi linii digitale și să înlocuiască 100.000 de linii vechi, respectiv un total de 400.000 linii de pus în funcțiune. În realitate, s-au adaugat 350.000 de noi linii digitale și au fost înlocuite 170.000 de linii vechi, totalizând 520.000 de linii instalate.
Rețeaua de telefoane publice a fost extinsă la 36.661 de aparate, depășind obiectivul din Licență (33.000 aparate), creindu-se astfel condițiile de îndeplinire a sarcinilor pentru 2000 (cel puțin două telefoane publice în fiecare localitate cu populație peste 1000 locuitori).
În privința indicatorilor de calitate din rețeaua telefonică, aceștia s-au îmbunătățit atingând nivele care vor permite îndeplinirea obligațiilor din Licență și în 2001.
Prin politica sa tarifară, S.N.TC. ROMTELECOM S.A. a continuat, conform legislației în vigoare, să-și bazeze tarifele pe costuri, continuând în același timp, programul de echilibrare între tarifele locale și interurbane, între tarifele aplicate clienților persoane fizice și juridice.
Înainte de privatizare, societății S.N.TC. ROMTELECOM S.A. i-a fost atribuită prima Licență de telefonie mobilă GSM 1800. Ca urmare, a fost înființată la începutul lui 1999 noua subsidiară 100% a S.N.TC. ROMTELECOM S.A. – COSMOROM – pentru a construi rețeaua necesară și a opera sub Licența GSM 1800. Serviciul a fost lansat în mai 2000, în Bucuresti, Brasov și Constanța.
Extinderea rețelei continuă în ritm alert, pentru finele anului 2001 fiind prevazută o acoperire întegrală a populației țării.
În consonanță cu programul românesc strategic de dezvoltare a telecomunicațiilor, ca și pentru pregătirea deplinei liberalizări a sectorului în 2003, S.N.Tc. ROMTELECOM S.A. și-a stabilit un număr de obiective strategice care vor transforma în mod cert societatea într-un operator de telecomunicații al secolului 21. Scopul său este să devină o societate dedicată clienților săi, asigurând servicii la cei mai înalți parametri calitativi și obținând în același timp performanțe financiare de nivel mondial. În acest scop, restructurarea societații va continua, cuprinzând infrastructura, produsele și serviciile oferite, politica de tarife, distribuția, parteneriatele, etc.
Partenerul Strategic și-a asumat un program amplu de investiții, în jur de 2,7 mld USD până în 2004, pentru a menține pe termen lung poziția S.N.TC. ROMTELECOM S.A. de leader pe piață. Sunt planificate a fi instalate un număr de peste 2,1 milioane linii digitale în decursul aceleiași perioade, din care 1,6 milioane vor reprezenta creștere netă, restul de 0,5 milioane urmând să înlocuiască vechile centrale analogice și manuale. Aceasta va aduce digitalizarea la 70%, iar rata de telefonizare aproape de obiectivul de 25%. Convergența, înalta calitate și diversificarea serviciilor, fluxurile de mare capacitate, pachetele de servicii structurate conform nevoilor clienților, toate au ca scop câștigarea de noi clienți și păstrarea celor actuali, menținerea Societății în avangarda pieței. În prezent serviciile de tip ISDN sunt deja operaționale. De asemenea: pachete ISDN pentru firme mici, mijlocii și mari; servicii de rețea inteligentă (IN), cum ar fi numerele de acces gratuit de tip 0800-xxxxx, numerele de Acces Universal, cartelele preplatite pentru diversele aplicații; serviciile xDSL la diverse viteze mari; VoIP ("voce prin Internet) pentru clientii juridici și casnici; servicii generale de date și Internet prin noua subsidiară a S.N.TC. ROMTELECOM S.A. ; soluții de rețea și VPN pentru clienți de afaceri mici, medii sau mari; aplicații de tip "Call Center", etc.
Concluzionând, putem observa că telecomunicațiile au devenit din unealtă a progresului unul din principalele sale motoare. Acest lucru trebuie neapărat fructificat de S.N.TC. ROMTELECOM S.A. , a cărei forță, experiență și plasare favorabilă pe piață nu trebuie irosite. Succesul S.N.TC. ROMTELECOM S.A. în condiții concurențiale constituie nu doar o chestiune de ambiție a firmei, ci și o coordonată a interesului național.
4.2.2. Particularități ale structurii organizatorice a
S. N. Tc. ROMTELECOM S.A.
4.2.2.1. Caracteristici tipologice a S.N.Tc. Romtelecom S.A.
S.N.Tc. Romtelecom S.A. este persoană juridică, care funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară și își desfășoară activitatea pe baza unui regulament de organizare și funcționare și a legilor în vigoare.
S.N.Tc. Romtelecom S.A. are sediul principal în București, B-dul Libertății nr.14, Sector 5. S.N.Tc. Romtelecom S.A. are în structura să următoarele subunități:
Tabelul nr. 4.2. Structura S.N.Tc. Romtelecom S.A.
Direcția de Telecomunicații București (D.Tc.B.) funcționează ca subunitate în structura S. N. Tc. ROMTELECOM S. A.
Sediul principal al D.Tc.B. este situat în București, România, Calea Victoriei nr. 37, sector 1.
D.Tc.B are ca obiect de activitate: administrarea, dezvoltarea, întreținerea și exploatarea serviciilor de telefonie, telegrafie și radioficare din domeniul public, pe teritoriul municipiului București.
În vederea realizării acestui obiect de activitate, D.Tc.B. exercită următoarele atribuții principale:
administrarea, întreținerea și exploatarea instalațiilor de telecomunicații, în concordanță cu cererea de servicii de telecomunicații interne și internaționale;
realizarea, dezvoltarea și modernizarea rețelei de telecomunicații pe baza strategiei generale;
în profilul sau de activitate, asigură importul de echipamente și piese de schimb specifice;
studiază dezvoltarea și perfecționarea mijloacelor de telecomunicații ținând seama de condițiile specifice ale municipiului București în vederea servirii populației și unităților de orice fel, cu servicii de telecomunicații la nivelul cerințelor și face propuneri în acest scop la S.N.TC. ROMTELECOM S.A. ;
exercită control tehnic și de exploatare a mijloacelor de telecomunicații aflate în administrarea altor regii autonome și societăți comerciale din București, cu excepția celor prevăzute de dispozițiile legale și ține evidența acestora;
coordonează, controlează și analizează activitatea economico-financiară, centralizează realizările, pe care le comunică periodic la S.N.TC. ROMTELECOM S.A. ;
execută contabilitatea financiară internă în servicii, birouri, sectoare.
4.2.2.2. Particularități ale structurii organizatorice a
S.N.Tc. Romtelecom S.A.
S.N.Tc. Romtelecom S.A. are în structura organizatorică direcții, servicii, birouri, compartimente de productie specifice precum și structuri specifice altor activități necesare realizării obiectului activității (fig.4.1)
Subunitățile din structura organizatorică a S.N.Tc. Romtelecom S.A. sunt direcțiile teritoriale, Baza de aprovizionare tehnico-materială pentru activitatea de poștă și telecomunicații și Centrul de calcul electronic pentru telecomunicații.
Structura organizatorică, înființarea și desființarea unor niveluri din structură se aprobă de consiliul de administrație al Societății Naționale.
Subunitățile din structura S.N.Tc. nu au personalitate juridică și nu au relații directe cu bugetul administrației centrale de stat.
Subunitățile din structura S.N.Tc. au competențele stabilite, în cadrul prevederilor legele, de consiliul de administrație al S.N.Tc.
Subunitățile din structura S.N.Tc. își desfășoara activitatea pe baza unor regulamente de organizare și funcționare proprii, aprobate de consiliul de administrație al S.N.Tc.
S.N.Tc. Romtelecom S.A. stabilește relații pe bază de contracte cu celelalte regii și societăți comerciale din domeniul comunicațiilor și din alte domenii ale economiei.
Conducerea S.N.Tc. Romtelecom S.A. este asigurată de:
consiliul de administrație;
directorul general;
comitetul de direcție, organ operativ de conducere.
Consiliul de administrație este numit prin ordin al ministrului comunicațiilor și cuprinde un număr de 11 membrii astfel:
direcotrul general al S.N.Tc.;
un reprezentant al Ministerului Economiei și Finanțelor;
un reprezentant al Ministerului Comunicațiilor;
un reprezentant al Ministerului Industriei;
un reprezentant al Asociației pentru protecția consumatorilor;
ingineri, economiști, juriști, etc., specializați în domeniul de activitate al S.N.Tc.
Consiliul de administrație are, în principal, următoarele atribuții:
aprobă structura organizatorică și funcțională a S.N.Tc. autonome, înființarea, modificarea formei de organizare a subunităților precum și reprofilarea sau desființarea subunităților din structura S.N.Tc.;
aprobă strategia și programele concrete de dezvoltare a S.N.Tc., de introducere a unor tehnologii de virf și de modernizare a celor existente, în concordanță cu strategia generală în domeniul comunicațiilor;
analizează și aprobă proiectul bugetului de venituri și cheltuieli, repartizarea acestuia pe sectoare de activitate și asigură măsurile pentru executarea acestuia la toate nivelurile din structura S.N.Tc.;
analizează bilanțul anual și contul de profit și pierderi pentru exercitiul financiar anterior și le înaintează spre aprobare la Ministerul Economiei și Finanțelor și asigură publicarea lor în Monitorul Oficial;
analizează, aprobă sau, după caz, propunespre aprobare, investițiile care urmează a fi realizate de S.N.Tc.;
stabilește atribuțiile, competențele și relațiile compartimentelor de la toate nivelurile organizatorice ale S.N.Tc., precum și relațiile acesteia cu terții;
aprobă, sau după caz, propune spre aprobare, în condițiile legii, majorarea sau diminuarea patrimoniului, concesionarea, închirierea sau locația de gestiune a unor bunuri, servicii, subunități de producție din patrimoniul S.N.Tc.;
fundamentează și prezintă Ministerului Comunicațiilor propuneri pentru acordarea de subvenții de stat, niveluri de impozite diminuate și alte forme de sprijin din partea statului pentru S.N.Tc. în vederea aprobării acestora în condițiile legii;
aprobă volumul creditelor bancare în limitele prevederilor legale;
aprobă, constituirea fondului de rezervă, a fondului de dezvoltare, a altor fonduri, urmărind asigurarea sumelor necesare satisfacerii obligațiilor legale, a unor necesități social-culturale și de cointeresare a salariaților, cote de asigurări și securitate socială, perfecționare-recalificare a personalului angajat, precum și a celorlalte vărsăminte prevăzute de lege;
stabilește nivelul de salarizare a personalului angajat, în funcție de studii și de munca prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzute de lege;
asigură măsuri pentru respectarea statutului personalului, a disciplinei tehnologice, protecției și securității muncii;
analizează raportul trimestrial privind activitatea de bilanț și aprobă măsuri pentru desfășurarea acesteia în condiții de echilibru ale bugetului de venituri și cheltuieli;
prezintă Ministerului Comunicațiilor tarifele de bază pentru executarea serviciilor specifice S.N.Tc., pentru a fi supuse arpobării conform legii;
prezintă Ministerului Comunicațiilor propuneri și proiecte de acte normative și modificări ale celor existente, pentru a fi supuse aprobării conform legii;
analizează și aprobă, în condițiile legii, participarea S.N.Tc. la societăți comerciale cu capital autohton sau străin;
stabilește, împreună cu organele de drept, relațiile și condițiile de colaborare pentru asiguraea pazei obiectivelor, bunurilor și valorilor din cadrul S.N.Tc.;
adoptă măsuri și urmărește realizarea operațiunilor de comerț exterior, prin compartimente proprii specializate, și a decontărilor cu administrații similare din străinătate;
aprobă contractul colectiv de muncă, asigură negocierea salariilor personalului din aparatul propriu și pentru cel din cadrul subunităților din structură, prin comitelul de conducere;
aprobă utilizarea fondului valutar de care dispune S.N.Tc. Romtelecom S.A.;
asigură legătura cu sindicatele din cadrul S.N.Tc. și cu reprezentanții salariaților pentu rezolvarea operativă a problemelor care apar, în scopul desfășurării optime a procesului de producție;
asigură respectarea dispozițiilor legale pentru protecția mediului înconjurător;
asigură adoptarea măsurilor ce se impun pentru realizarea integrală a obiectului de acitvitate a S.N.Tc.;
răspunde de administrarea legală și eficientă a întregului patrimoniu;
aprobă și urmărește aplicarea cu strictețe a programului de măsuri privind păstrarea secretului corespondenței scrise și orale, încredințate S.N.Tc. pentru transmiterea prin mijloace specifice de comunicații.
Directorul general conduce activitatea curentă a S.N.Tc. și este numit de consiliul de administrație, cu avizul ministrului comunicațiilor, dintre specialiștii domeniului de acitvitate al S.N.Tc.
Directorul general al S.N.Tc. este și președinte al consiliului de administrație și reprezintă, personal sau prin delegat, interesele acesteia în relațiile cu celelalte organe, organizații și agenți economici din țară sau din străinătate.
Directorul general angajează și concediază personalul din aparatul propriu și directorii subunităților din structura organizatorică a S.N.Tc.
Directorul general exercită atribuțiile și are răspunderile care îi revin din prevederile legale și aprobă măsuri privind activitatea S.N.Tc., cu excepția celor date, potrivit reglementărilor legale, în competența altor organe.
Directorul general poate delega, în condițiile legii, parte din atribuțiile sale, celorlalte persoane din conducerea S.N.Tc.
Conducerea operativă a S.N.Tc. este asigurată de un comitet de direcție compus din 5 membrii, respectiv director general, director tehnic, director exploatare, director economic și consilier juridic.
Comitetul de direcție își desfăsoară activitatea în conformitate cu propriul sau regulament de organizare și funcționare și îi revin, în principal următoarele atribuții:
analizează și avizează fundamentarea tuturor problemelor care se supun Consiliului de administrație pentru luarea unor decizii și asigură îndeplinirea acestora;
adoptă decizii și dispune în limita competențelor care îi sunt stabilite de Consiliul de administrație;
exercită atribuțiile și are răspunderile care îi revin prin prevederile legale.
La nivelul subunităților din structura S.N.Tc. se organizează și fincționează comitetul de conducere care își desfășoară activitatea în conformitate cu propriul regulament de organizare și funcționare aprobat de Consiliul de administrație al S.N.Tc. și este prezidat de directorul subunității respective.
În cadrul compartimentelor se desfășoară următoarele activități:
a) Director Dezvoltare
Serviciul Planificare Dezvoltare
elaborează planurile strategice de dezvoltare pe termen lung ale S.N.Tc.;
stabilește obiectivele fundamentale și modalitățile de realizare ale acestora;
elaborează studii, documente și proiecte și efectuează cercetări pentru dezvoltarea și modernizarea rețelelor și echipamentelor de telecomunicații urmărind mecanizarea, automatizarea și informatizarea activităților și reducerea consumurilor de materiale, combustibil și energie.
b) Serviciul Derulare Programe Dezvoltare
susține și fundamentează planurile de dezvoltare concomitent cu introducerea tehnologiei noi în telecomunicații;
asigură nominalizarea lucrărilor și utilajelor în planurile de investiții în cadrul plafonului aprobat anual;
lansează comenzile de proiectare și urmărește contractarea și realizarea lor în termenul planificat, supunereal lor la avizare pe unități și S.N.Tc. Romtelecom S.A.;
asigură respectarea legalității activității de investiții în vederea creării de noi fonduri fixe cu destinație productivă sau neproductivă pentru dezvoltarea, modernizarea și reânnoirea celor existente.
urmărește lucrările de invesțiții și punerea lor în funcțiune la termen.
c) Serviciul Implementare Tehnologii Noi
elaborează metode și procedee tehnologice noi asupra echipamentelor și rețelelor de telecomunicații perfecționând continuu acitvitatea de proiectare și investiții;
organizează activitatea de introducere a tehnologiilor și echipamentelor moderne cu parametrii tehnici superiori;
Grupul Special de Implementare
urmărește realizarea obiectivelor de investiții, punere în fincțiune la termen și în bune condiții a noilor capacități;
urmărește rezolvarea cererilor de instalații noi, mutări, decuplări, etc
d) Director Tehnic
d1) Serviciul Tehnic, Avize, Documentări
avizează lucrările de dezvoltare pe bază de proiecte;
asigură participarea prin delegații sai și ai altor compartimente de specialitate din unitate la Comisiile de recepție pentru lucrarile din telecomunicații executate din fondurile de investiții;
întocmește și emite avize privind amplasarea instalațiilor de telecomunicații în faza de fundamentare pentru lucrările terților;
execută recondiționări și modernizări de echipamente și subansambluri din sistemele de transmisiuni analogice, centrale manuale interurbane;
întocmește și urmărește toată documentația pentru decontarea produselor realizate de sector către beneficiarii S.N.Tc. ROMTELECOM S.A. .
d2) Serviciul Comutație
coordonează activitatea în scopul asigurării funcționării fără întrerupere și la parametrii de calitate a mijloacelor de telecomunicații;
organizează, îndrumă și controlează activitatea de aducere în parametrii tehnici de funcționare a centralelor telefonice analogice prin: lucrări de reglaj și test, modificări pentru îmbunătățirea circuitelor, modificări pentru creșterea capacității de observarea a evenimentelor din CTA, echilibrări de trafic pe relații de intercomunicații;
răspunde de instalarea și punerea în funcțiune a dispozitivelor automate de verificare a CTA;
răspunde de efectuarea măsurilor de echipament și depanarea regiștrilor electronici și comutatori și ia măsuri de ridicare a deranjamentelor;
urmărește și verifică calitatea lucrărilor de întreținere.
d3) Serviciul Transmisiuni Rețele
stabilește măsuri pentru funcționarea, întreținerea, exploatarea, și dezvoatarea comunicațiilor telefonice, telegrafice, de date, radio, urbane, interurbane și internaționale conform dispozițiilor legale, regulamentelor, convențiilor, normelor internaționale, etc.
stabilește măsuri pentru întreținerea echipamentelor de transmisiuni analogice și digitale în rețeaua urbană, interurbană și internațională;
asigură teleconferințe pe circuitele rețelei telefonice și transmisiuni de date pe circuitele telefonice închiriate;
asigură o calitate bună a lucrărilor de intreținire și a prestațiilor executate;
ține legătura cu abonații importanți beneficiari de circuite închiriate;
urmărește calitatea lucrărilor noi executate de teleconstrucția sau de alți constructori.
stabilește măsurile pentru funcționarea rețelelor de cabluri urbane, interurbane, PCM și posturi de abonați la parametrii proiectați;
urmărește în permanență calitatea lucrărilor și verifică modul în care șunt îndeplinite condițiile de calitate prevăzute în regulamentele în vigoare;
asigură funcționarea, întreținerea, repararea mijloacelor fixe din dotare, precum și încadrarea în consumurile normate de materiale, piese de schimb combustibil și energie.
e) Director Comercial
e1) Serviciul Exploatare Telecomunicații Internaționale
organizează și urmărește aplicarea întocmai a sistemelor de exploatare a instalațiilor de telecomunicații în concordanță cu cererea de servicii de telecomunicații internaționale;
urmărește realizarea activităților auxiliarea care asigură desfășurarea normală a celor de bază;
asigură aplicarea reglementărilor interne și internaționale specifice;
urmărește realizarea tuturor indicatorilor economici specifice și ia măsuri pentru îmbunătățirea indicatorilor de calitate;
asigură o încăcare cât mai bună a capacităților existente și propune măsuri tehnico-organizatorice în cazul modificărilor de trafic.
e2) Serviciul Exploatare Telecomunicații prin Operatoare
activități similare cu Serviciul Exploatare Telecomunicații Internaționale dar ce au ca obiect telecomunicațiile prin operatoare.
e3) Serviciul Comercial, Tarife, Relații cu Publicul
emite indicații metodologice pentru elaborarea documentației pentru emitarea facturilor telefonice, verificarea facturilor și urmărirea încasarii sumelor provenite din prestații telefonice, telegrafice și de radioficare;
realizează acitvităti pentru soluționarea reclamațiilor și reducerea numărului acestora;
pentru lucrările prezentate în audiențe, efectueaa verificarea și conformitatea datelor privind identitatea abonaților pentru rezolvarea corectă conform instrucțiunilor și tarifului de la emitere, taxare, facturare.
e4) Serviciul clienți Mari, Marketing, VAS, Terminale
evaluează situația de piată a serviciilor oferite comparativ cu cele ale concurenței;
evaluează capacitatea de absorbție a pieței privind introducerea de noi servicii de telecomunicații, precum și dezvoltarea și diversificarea celor existente;
analizează oportunitatea închieierii de contracte comerciale;
determină beneficiarii actuali și potențiali, evidențiind conjunctura economică generală, structura pieței și modificările din comportamentul clienților;
asigură crearea unei imagini publice favorabile și elaborează strategii de promovare adecvate;
elaborează planuri de marketing și de comercializare a serviciilor cu valoare adăugată.
f) Director Financiar
f1) Serviciul Planificare și Buget
fundamentează și elaborează programele anuale, trimestriale, lunare și de perspectivă privind următoarele secțiuni: venituri și prestații (pe sectoare și indicatori), personal și salarizare, costuri și reparații capitale;
asigură corelarea propunerilor cu capacitățile existente;
asigură urmărirea verificarea și centralizarea lunar, trimestrial și anual a indicatorilor de calitate ai serviciilor prestate clienților, comparativ cu perioada corespunzătoare a anului precedent la nivelul unităților;
realizează înregistrarea pe disketă conform programelor stabilite a datelor privind situația centralizată a reclamațiilor și deranjamentelor la posturile abonaților telefonici și realizează trimiterea acestora la Centrul de calcul electronic pentru telecomunicații;
întocmește raportul statistic de venituri și prestații din telecomunicații pe structuri și venituri din activitatea de bază;
realizează analiza curentă și de perspectivă ori de câte ori este necesar a tuturor indicatorilor economici pe baza datelor statistice și contabile existente în vederea luării măsurilor ce se impun în scopul realizării sarcinilor stabilite și asigurării eficienței unităților, intocmirea lunară, trimestrila și anuală a următoarelor lucrări necesare în activitatea de analiză economică: situația realizării sarcinilor de venituri (pe indicatori și sectoare) a numărului de abonați telefonici și a venitului mediu pe prestații defalcat pe persoane fizice și juridice, situația capacităților din telecomunicații și a abonaților telefonici, situația indicatorilor de eficientă și sinteză;
aducerea la cunoștință conducerii unității a concluziilor rezultate din analizele economice pentru a se lua deciziile necesare.
f2) Serviciul Gestionare, Optimizare Resurse Financiare
asigură gestiunea și evidența disponobilităților bănești;
ține evidența și contabilizarea valorilor de încasat și a altor venituri;
evidența și contabilizarea sumelor în curs de decontare internațională.
g) Director Procurări
g1) Serviciul Comerț Exterior
asigură prospectarea pieței internaționale în vederea depistării și închieierii de contracte cu potențiali furnizori de echipamente de telecomunicații, materiale, piese de schimb;
urmărește derularea contractelor internaționale.
g2) Serviciul Aprovizionare
centralizează necesarul de materiale, piese de schimb și obiecte de inventar și realizează repartizarea acestora pe subunități;
verifică stocurile și stabilește necesarul de aprovizionare pentru anul următor;
realizează încheierea de contracte economice și urmărește respectarea acestora la termenele stabilite;
organizarea activității de aprovizionare;
organizează activitatea în depozitele regionale.
g3) Oficiul Central Aprovizionare
urmărește livrarea ritmică către subunitățile beneficiare, a cantităților de produse conform necesarului;
ține evidența cantităților de materiale, piese de schimb și obiecte de inventar atribuite prin distribuire subunităților;
rezolvă împreună cu alte compartimente reclamațiile referitoare la cantități, calitate, ambalare temene de livrare sau alte condiții prevăzute în contracte.
h) Director Contabilitate
h1) Serviciul Contabilitate
asigură evidența veniturilor din exploatare provenite din: foaia de control și centralizarea facturilor telefonice și a contului final, prestații din servicii pentru angajații S.N.Tc. ROMTELECOM S.A. și prestații de radioficare;
alte venituri din : proiectare reparații capitale efectuate în S.N.Tc. și pentru terți, microproducție vânzări de deșeuri materiale diverse, etc.;
verificarea inventarelor trimestriale și anuale întocmite pentru contul clienți;
întocmirea situației principalilor indicatori economico-financiari și a documentelor cu raport explicativ precum și formularele de bilanț trimestrial și anual la nivel de S.N.Tc.
h2) Serviciul Administrativ
întocmește și planifică anual lucrările de reparații curente și capitale a mijloacelor fixe (clădiri, împrejurimi, construcții speciale) și a instalațiilor aferente clădirilor (instalații electrice, sanitare, climatizare, ventilație, termice, lifturi, etc.) care se execută în S.N.Tc. și cu întreprinderi terțeș
asigură materialele și piesele de schimb necesare bunei desfășurări a activității de întreținere și pentru intervenții accidentale;
întocmește probele de predare sau primire a spațiilor destinate activității de telecomunicații;
asigură gestionarea bunurilor gospodărești de mijloace fixe;
organizează și controlează activitatea din subunități, urmărind executarea dispozițiilor din vigoare referitoare la formele de păstrare și întocmirea formelor necesare pentru documentația cu termene expirate;
organizeaaă activitatea de dactilografiere a tuturor lucrărilor ce se execută la nivel de S.N.Tc.
i) Director Informatizare
i1) Serviciul Strategie și Planificare pentru Informatizare
întocmește planuri, programe, proiecte pentru informatizarea unității;
urmărește derularea acestora și realizarea obiectivelor stabilite.
i2) Serviciul Aplicații Informatice
răspunde de derularea aplicațiilor exploatate centralizat;
asigură elaborarea de aplicații informatice conform planului de informatizare aprobat.
asigură interfața cu unitățile de service în situații de incident.
i3) Serviciul Suport Operații Informatice
stabilește echipamentele de calcul necesare pentru susținerea activităților de prelucrare electronică a datelor;
asigură exploatarea în conformitate cu parametri de funcționare ai echipamentelor.
i4) Centrul Informatică
asigură primirea, introducerea, stocarea și prelucrarea datelor de la nivelul S.N.Tc. și de la subunități;
prezintă situațiile conducerii S.N.Tc.
j) Serviciul Relații Internaționale și Protocol
stabilește destinațiile de utilizare a fondului de protocol;
asigură organizarea activităților de protocol și utilizarea corespunzătoare a fondului de protocol aprobat;
urmărește promovarea unei imagini favorabile a S.N.Tc. pe plan intern și internațional.
k) Serviciul Control Financiar
efectuează controlul privind respectarea dispozițiilor legale în vigoare și a normelor metodologice elaborate de Ministerul Finanțelor la toate compartimenrele;
urmărește aplicarea sancțiunilor contravenționale pentru abateri de la disciplina financiară sau a altor fapte sancționabile pentru care are competență.
l) Serviciul Organizare și Personal
în colaborare cu factorii de decizie elaborează proiecte pentru perfecționarea activității de management, asigurând aplicarea corectă a elementelor de salarizare, personal și evidența a salariaților;
asigură aplicarea corectă a elementelor sistemului de salarizare pentru personalul unității, în concordanță cu structura organizatorică și numărul de posturi aprobate;
ține evidența numerică pe funcții și salarii a personalului.
m) Centrul de Instruire și Documentare
asigură pregătirea și calificarea forței de muncă necesare unității
asigură utilizarea optimă a fondului de salarizare și desfășurarea normală a cursurilor de calificare la nivelul unității.
=== REGIONALA ===
REGIONALA C.F. BUCUREȘTI
Serviciul Resurse Umane
Nr. I. 7.4./ /2001
APROBAT
DIRECTOR DIRECȚIA INSTALAȚII
Ing. Culda Emanoil
DE ACORD
REGIONALA BUCUREȘTI
DIRECTOR
Ing. Ciovică Nicolae
PROGRAM
Pentru efectuarea efectuarea perioadei de probă a ing. Bugheanu Vasile Doru,
în activitatea SCB, în cadrul Secției CT 4 Ploiești
Coordonator în activitate, pe perioada de probă a ing. Bugheanu Vasile Doru este Șef Stație adj. Ing. Mihăescu Ovidiu
Discipline de examen:
– Instalații CED, CEM
– Instalații BLA, BAT, SAT
– Instalații de electroalimentare
– Instalațiile, ordinele și dispozițiile în vigoare, legislațiile, inclusiv cele referitoare la protecția muncii și PSI
București 07. 2001
ȘEF SERVICIU RESURSE UMANE ȘEF DIVIZIE INSTALAȚII
Ing. Măntoiu Elvira Ing. Petre Aurel
INSTRUCTOR REGIONAL I
Ing. Ghiță Costel
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: .rolul Si Importanta Managementului In Activitatea de Marketing (ID: 130306)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.