Rolul și importanța IMMSurilor [614873]

1Capitol 1
Rolul și importanța IMMSurilor

1.1 Definirea înterprinderilor mici și mijlocii

În ultimul deceniu sGa înregistrat o dezvoltare imp ortantă a micilor afaceri care au luat amploare în
statele din SGE Asiei. Ca urmare a dezvoltării aces tui sector a crescut prosperitatea, creșterea nivel ului de trai și
o dezvoltare importantă atât a acestor state cât și a celor industrializate.
P. Drucker spunea că “micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creșterii economice.” Aceste
mici afaceri contribuie în bună măsură la realizare a unor obiective fundamentale ale oricărei economii
naționale. IMMhurile joacă un rol însemnat în economie din urm ătoarele motive:
– Suplețea structurilor care le conferă o capacitate ridicată de adaptare la fluctuațiile mediului
economic;
– Întreprinderile mici și mijlocii se pot integra re lativ ușor întrGo rețea industrială regională, ceea ce
contribuie pe de o parte la dezvoltarea economică a regiunii respective, iar pe de altă parte la
reducerea șomajului și creșterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de muncă;
– Dimensiunea lor redusă, care contribuie la evitare a birocrației excesive și la evitarea
dezumanizării;
– IMMGurile formează la nivelul individual un ansamb lu mult mai ușor de controlat/condus.

Nu există o definiție unanim recunoscută a IMMGuril or. Pentru a fi considerată mică/mijlocie o afacere
trebuie să îndeplinească anumite condiții.
Definirea IMMhurilor, are în vedere următoarele asp ecte:
– dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social, numărul de perso nal, profitul, (cel mai
important/frecvent criteriu utilizat este cel al nu mărului de personal).
– unitatea de conducere: Confederația generală a întreprinderilor mici și m ijlocii (Confederation
General PME) afirmă că IMM este o întreprindere stă pânită și condusă de 1 persoană.
Statisticile arată că 45% au fost create și conduse de una și aceiași persoană.

Definiția IMMSurilor: sunt organisme cu vocație industrială sau comercia lă cu un centru de profit și cu o
singură activitate.
În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în v edere criterii cantitative și calitative:
– cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaților, profit
– calitative: la atingerea unui anumit nivel al productivității muncii, atingerea unui anumit grad al
unității în mediul economic, la atingerea unui anum it nivel de comportament.
În SUA întreprinderile sunt considerate mici și mij locii dacă numărul proprietarilor (persoanelor) est e
între 1G20; au o localizare geografică bine determi nată, managementul este independent, separat de pro prietar,
iar cifrele de afaceri se învârt în jurul a câtorva milioane de $ (comerț cu amănuntul: 8 mil $; comer ț cu ridicata
22 mil $).
În UE criteriul principal este cel al numărului de salariați clasificat pe 3 categorii:
– microGîntreprindere: 1G9 salariați
– întreprinderi mici: 10G99 salariați
– întreprinderi mijlocii: 100G499 salariați.

România a preluat parțial acest criteriu de clasifi care:
– microGîntreprindere: 1G9 salariați
– întreprinderi mici: 10G49 salariați
– întreprinderi mijlocii: 50G249 salariați.

Cadrul legal de funcționare a IMMGurilor este asigu rat prin Legea 133/1999 privind stimularea
întreprinzătorilor privați pentru înființarea și de zvoltarea IMMGurilor. IMMGurile își desfășoară acti vitatea în sfera:
producției de bunuri materiale și servicii.

2
Aceste întreprinderi pot înființate în orice domeni u de activitate, în general servicii, construcții g enerale,
comerț cu amănuntul sau ridicata. În servicii ele o feră servicii specializate cu un pronunțat caracter tehnic
(exemplu: saloane de coafură și cosmetică, atelier de reparații a încălțămintelor, spălătorii etc.). A ceste servicii
pot fi oferite atât consumatorilor individuali cât și întreprinderilor.
În comerțul cu amănuntul IMMGurile oferă mărfuri sp re vânzare direct consumatorilor și ele se pot
clasifica în: lanțuri de magazine sau unități indep endente.
În comerțul cu ridicata sunt de regulă intermediari între producție și comerțul cu amănuntul. De regul ă în
construcții și industria prelucrătoare există puțin e IMMGuri datorită costurilor ridicate și datorită ciclurilor de
producție relativ lungi.
Organizarea internă a IMMhurilor este influențată î n mod fundamental de două aspecte:
a) În 80% din cazuri conducerea este asigurată de p roprietar ceea ce împiedică întrGo anumită măsură
apariția și manifestarea disocierii de autoritate
b) Salariații sunt slab sau puțin sindicalizați cee a ce contribuie la formarea unor relații privilegia te între
salariați și proprietari. Această relație este infl uențată de personalitatea conducătorului.

Organizarea și structura IMMGurilor depind de inter acțiunea dintre întreprindere și familia proprietar ului,
apare necesitatea obiectivă de a gestiona cu mare g rijă această interacțiune.
Această situație indică mai multe probleme:
– menținerea concentrată (eficace) a puterii la nive lul fiecărei generații,
– succesiunea și transpunerea (transmiterea) puterii ,
– gestionarea unei politici de personal care să perm ită coexistența relațiilor familiale și nefamiliale ,
– compatibilitatea evoluției întreprinderii cu evolu ția familiei.
În general se conturează în viața economică două ti puri de IMM:
1) Mica întreprindere tradițională care de regulă nu are o strategie pe termen lung, are o piață restrânsă de
desfacere, iar procesele de realizare a bunurilor ș i eventuala linie de dezvoltare sunt transmise prin
experiență din generație în generație.
2) Noul tip de IMM (IMMSurile moderne) pun în aplicare o tehnologie de vârf, caută piețe noi, se orientează
spre găsirea unui crenel tehnologic, spre crearea d e produse mai bine adaptate destinației lor, produs e de
calitate superioară însoțite de un service superior mai ales în ceea ce privește fiabilitatea, reziste nța și
finisajele. IMMGurile moderne de regulă prezintă co mpetență în realizarea unui produs complex, compete nță
dobândită fie prin studii de specialitate ale angaj aților fie prin aptitudini deosebite și experiența acestora.

1.2 Rolul și importanța IMMSurilor

Rolul și importanta IMMhurilor decurg din următoare le trăsături ale acestora:
– Oferă noi locuri de muncă
– Favorizează inovarea și flexibilitatea
– Se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează și de unde se poate îndrepta
apoi spre întreprinderile mari
– Stimulează concurența
– Ajută la buna funcționare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite servicii sau
produc diferite subamsamble
– Fabrică produse și prestează servicii în condiții de eficiență.

3
1.3 Perspectivele IMMSurilor

Deși în ultimul timp acest sector a înregistrat un recul în economia românească, se va accentua
importanța IMMGurilor cel puțin din următoarele con siderente:
– Există o tendință de modificare a ponderilor între ramurile economiei naționale în favoarea
serviciilor (a revenit la modă activitatea de servi cii)
– SGau creat asociații care reprezintă și apără inte resele IMMGurilor (acestea dau semne că
funcționează). Exemplu: Agenția Națională a Întrepr inderilor Mici și Mijlocii (organizație
guvernamentală); Centrul Român pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii (organizație
neguvernamentală) etc.
– Au apărut și apar publicații de specialitate pentr u IMMGuri
– Au început să apară specialiști pregătiți în mod d eosebit pentru activitatea în IMMGuri
– Legea 133/1999 precum și celelalte acte normative și legi sau ordonanțe au oferit o serie de
facilități pentru IMMGuri (finanțare de programe pe ntru pregătire profesională, facilități la
acordarea de credite, alte facilități economicoGfin anciare în special impozitul pe profit).
Pot apărea probleme (neajunsuri) în activitatea IMM hurilor cum ar fi:
– Managerii (conducătorii) nu au pregătirea necesară
– Lipsa resurselor financiare
– Deficiențele activității de marketing
– Pot apărea dificultăți în recrutarea personalului,
– Pachet salarial (nemotivant) față de firmele mari,
– Sunt mai instabile (rată mare de apariție (creare) și disparție (faliment)).
Consecințele unui faliment sunt prezente:
a) în plan material
b) în plan psihologic: de regulă un patron care a d at faliment nu se apucă prea repede de o altă aface re.
c) Poate avea și efecte sociale: reducerea locurilo r de muncă, dispariția anumitor produse de pe piață .

Cauzele falimentului pot fi multiple, unele au cara cter obiectiv altele subiectiv.
Printre cauzele falimentului unui IMM amintim următ oarele:
– Caracteristicile întreprinzătorului: lipsa abilită ților sale atât în plan organizatoric cât și în pla n
profesional;
– Incapacitatea de a gestiona resursele de care disp une precum și incapacitatea de a previziona nivelul
acestora;
– Mediul extern al firmei care își manifestă prezenț a prin factorii săi perturbatori.

1.4 Procesul de reformă și dezvoltare a IMMSurilor
În România procesul de reformă sGa desfășurat pe do uă coordonate:
– SGa urmărit privatizarea întreprinderilor de stat
– Dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii

Din păcate nu sGa înregistrat nici un succes deoseb it pe aceste coordonate, dar sGa obținut o anumită
coerență. În acest proces de reformă au apărut prob leme legate de ponderea mică a IMMGurilor în indust rie
(risc mai mare), probleme de restructurare, de lips a subvențiilor sau insuficiența acestora precum și de slaba
dezvoltare sau lipsa unor instrumente de susținere a IMMGurilor.
Instrumente de susținere a IMMhurilor:
1) Incubatoarele de afaceri. Este un laborator economic care oferă asistență IM MGurilor și care
contribuie la stimularea și cultivarea talentului d e întreprinzător. Pun la dispoziție asistență și sp ațiu
pentru schimbul de idei, cursuri de pregătire și pe rfecționare, programe de pregătire pentru
manageri și salariați, oferă consultanță gratuită ș i ușurează contactele cu bănci și parteneri.
2) Agențiile de consultanță care oferă sprijin IMMGurilor în:
– testarea aptitudinilor întreprinzătorului,
– elaborarea planului de afaceri,
– cursuri de pregătire în domeniul afacerilor,
– oferă informații necesare pentru începerea afaceri lor

4
Capitol 2
Modalități de creare a IMMSurilor
2.1 Formele juridice pentru desfășurarea unei afaceri.

Când un întreprinzător sGa decis să inițieze o afac ere el trebuie să aleagă cea mai potrivită formă de
societate comercială. Această societate este o pers oană juridică ce ia ființă pe baza unui contract de societate,
prin care două sau mai multe persoane fizice și/sau juridice convin să își aducă aportul în bani sau n atură
pentru a constitui un capital social care să servea scă la realizarea unor activități profitabile.
Pentru alegerea formei juridice ideale orice întrep rinzător trebuie să analizeze condițiile specifice ale
situației sale și să găsească răspuns la o serie de probleme, cum ar fi:
– Natura activității pe care dorește să o desfășoare
– Volumul activității sau al afacerii și posibilităț ile de extindere a acestora
– Suma de bani necesară
– Cum poate obține acești bani
– Care ar fi profitul estimat
– Să fie realist cu privire la calificarea și compet ența sa în domeniu; experiența sa în domeniu
– Partenerii de afaceri
– Responsabilități în caz de faliment
– Care sunt taxele pentru inițierea afacerii și înfi ințarea firmei.
Principalele forme în care poate fi lansată o aface re sunt următoarele:
1) Societate comercială
Societățile comerciale desfăsoară activități în num e propriu (sunt persoane distincte de proprietar), au
conducere și sedii proprii. Cele mai cunoscute form e sunt: SNC, SCS, SCA, SRL.
SNC – presupune asocierea unor persoane care sGau acce ptat reciproc și își recunosc diferite calități
individuale, aportul la capitalul social se face su b forma părților sociale și obligațiile sunt garant ate cu
patrimoniul firmei și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților.
SCS – se înființează prin contract de societate, aport ul la capitalul social se face sub forma părților
sociale, a comandita înseamnă a participa cu o sumă de bani la o întreprindere, aGți asuma răspunderea față de
creditori pentru eventualele pierderi. Persoana car e comanditează (finanțează) afacerea răspunde în li mita
capitalului adus și se numește comanditar. Cel care se asociază la câștig și pierdere cu comanditarul se
numește comanditat și răspunde nelimitat pentru pat rimoniul societății. Obligațiile sunt garantate cu patromoniul
social și cu răspunderea nelimitată și solidară a t uturor asociaților comanditați.
SCA – capitalul social trebuie să fie minim 25.000.000 lei, iar numărul acționarilor minim 5. Se
înființează pe bază de contract de societate și sta tut, obligațiile sunt similare ca la SCS.
SRL – este o societate de capitaluri cu număr limitat de membrii, capitalul este divizat în părți sociale și
este de minim 2.000.000 lei. Se înființează pe bază de contract de societate și statut cu excepția SRL Gurilor cu
asociat unic unde este de ajuns statutul. Această f ormă este cea mai răspândită.
Avantaje în cazul SRLhlor:
– Mărimea capitalului social
– Numărul de asociați (maxim 50)
– Aportul în natură (maxim 60% din capitalul social)
– Obligațiile sunt garantate numai cu patrimoniul so cietății iar răspunderea asociaților este limitată la
valoarea aportului.
2) Întreprinzători individuali
3) Asociații familiale: pot fi constituite din membrii unor familii cu gos podărie comună iar în cazul unor
activități este necesară atestarea profesională, a persoanelor respective.
Această formă are următoarele avantaje:
– Autorizarea și procedura de autorizare sunt nai si mple
– Taxele (de autorizare) sunt mai reduse
– Impozitele sunt mai mici decât cele ale societățil or comerciale
Dezavantaje:
– Nu se poate folosi personal salariat
– Posibilitățile de finantare (credit) sunt mai redu se
– Posibilități limitate de extindere a afacerii

5
4) Liber3profesioniști: cea mai simplă formă de manifestare a inițiativei particulare. Condiții: să fie cetățeni
români cu domiciliul în România.

2.2 Etapele necesare pentru autorizarea IMMSurilor.

Aceste etape diferă în funcție de forma juridică și sunt reglementate prin lege (Legea 31/1990).
Etape:
1) Evaluarea afacerii (elaborarea unui plan de afac eri, de fezabilitate)
2) Alegerea formei juridice
3) Întocmirea documentelor necesare

Studiile de fezabilitate: oferă o bază tehnică; eco nomicoGfinanciară pentru investiție. Evaluarea afac erii
este un proiect care stabilește necesitatea, oportu nitatea, eficiența realizării unei investiții.
Pentru IMMhuri este suficient un studiu de prehfeza bilitate, care să menționeze:
– Activitățile ce formează obiectul de activitate al noii întreprinderi și structura acestora
– Resursele de care dispune întreprinderea
– Rezultatele prognozate ale activității pe termen s curt și mediu (până la 5 ani)
– Factorii de risc
– Punctele tari și punctele slabe ale agentului econ omic în mediul său concurențial (analiza
SWOT)
Conținutul studiului de preGfezabilitate este apoxi mativ același însă forma și anexele diferă în funcț ie de
cel care îl solicită. Ministerul Finanțelor a dat O rdinul 32/1993 prin care se legiferează conținutul cadru
(minimal) al unui studiu de fezabilitate. În baza acestui ordin conținutul unui studiu de fez abilitate cuprinde:
– Date generale ale agentului economic: denumirea societății, sediu, acționariat, obiectiv e de
activitate, beneficiari, amplasarea, necesitatea și oportunitatea investiției.
– Date tehnice: terenul, construcțiile, utiliajele, suprafața, mod alitățile de asigurare a utilităților
(apă, gaz, curent etc.).
– Evaluarea costului investițiilor: cheltuieli de proiectare, valoarea lucrărilor de c onstrucțieGmontaj,
utilaje, probe etc.
– Indicatori tehnicoGeconomici: volumul investiției totale, eșalonarea investiției (printrGun grafic de
tip GANT), durata investiției, capacitatea noului o biectiv, rata profitului, cheltuieli etc.
– Sursele de finanțare + Anexe

6
2.3 Crearea prin forțe proprii a unui IMM. Planul d e afaceri.

Întreprinzătorul are mai multe opțiuni:
– poate iniția o afacere proprie,
– va cumpăra o afacere existentă,
– va încheia un contract de franciză.

Inițierea unei afaceri proprii trebuie să aibă la b ază o analiză atentă a avantajelor și dezavantajelo r:
Avantaje:
– Satisfacția de acționa în maniera proprie
– Evită reputația fostului proprietar
– Aplicarea neângrădită a ideilor noi (novatoare)
Dezavantaje:
– Saturarea pieței
– Costul ridicat al dotării tehnice
– Dificultatea cuceririi unui renume pe piață
– Necesitatea apelării la consultanță etc.
Motivele pentru care un întreprinzător apelează pen tru această variantă sunt:
– Întâlnite în cazurile în care respectivul a concep ut sau produs un serviciu nou care impune
existența unui nou tip de întreprindere, a unei noi metode etc.
– Dorește să evite o serie de procedee și practici f olosite de întreprinderile existente
– Dorește să aibă libertate deplină de decizie în pr ivința amplasării, dotării tehnice, angajaților,
furnizorilor etc.
– Beneficiază de resurse financiare pentru crearea u nei noi întreprinderi.
Crearea unui IMM are la bază un fond de idei, un fu ndament psihohsociohprofesional care vizează următo arele
elemente:
– Experiența în muncă a persoanei respective
– Cercetările orientate spre un anumit produs sau cr earea unei
– HobbyGurile persoanei respective
Orice afacere trebuie pregătită în prealabil și de aici apare necesitatea elaborării unui plan de afac eri.
Aceasta realizează o prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument prin
care se prezintă sub formă scrisă obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele și resursele nece sare pentru
realizarea acestor obiective.
Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesa ră în următoarele situații:
– În cazul unei întreprinderi în curs de înființare (date tehnice etc.) mai ales dacă se apelează la
credite bancare
– Când se dorește dezvoltarea unei întreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investiții
– Ori de câte ori se modifică strategia conducerii
– Se vinde întreprinderea
Planul de afaceri prezintă următoarele avantaje:
– Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activit ății
– Ajută la evaluarea mai corectă și mai realistă a u nor idei de afaceri
– Este un instrument care dacă este folosit corespun zător asigură o conducere eficientă,
– Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei.

Pentru întocmirea unui plan de afaceri este nevoie să se parcurgă următoarele etape :
1) Culegerea informațiilor necesare
2) Organizarea și analiza informațiilor obținute
3) Redactarea propriuGzisă a planului de afaceri

7
2.4 Cumpărarea unei întreprinderi existente

Principalele motive:
– Sunt diminuate riscurile date de înființarea unei noi întreprinderi
– Se preiau utilajele, angajații, stocurile de mater ii prime și materiale, furnizorii, beneficiarii sau /și
creditorii;
– Prețul mai mic dacât la crearea prin forțe proprii .
Avantaje:
– Posibilitatea continuării succesului afacerii exis tente
– Amplasarea foarte bună a întreprinderii existente
– Stabilitatea salariaților, furnizorilor, cliențilo r
– Preia și starea utilajelor și echipamentelor
– Reducerea riscurilor
– Păstrarea bunelor relații cu partenerii de afaceri .
Dezavantaje:
– Afacerea să nu fie profitabilă
– Personal slab pregătit (incompetent)
– Echipamente necorespunzătoare, utilaje uzate fizic și/sau moral
– Stocuri învechite
– Reputația proastă
– Supraevaluarea afacerii
– Dificultatea schimbării.

2.5 Franchisingul (franciza)

Franchisingul reprezintă o modalitate de a crea o î ntreprindere mică și mijlocie. Este o înțelegere în tre
două părți conform căruia una din părți (francizat) dobândește dreptul de a conduce o întreprindere ca
proprietar dar i se cere să acționeze potrivit unor metode și condiții precizate (impuse) de cealaltă parte
(francizor).
Valoarea potențială a contractului de franciză depi nde de drepturile stipulate în acest contract.
Rezultatul acestui contract de franciză e reprezent at de crearea unei întreprinderi în care proprietar ul
angajează personalul și răspunde pentru întreaga ac tivitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat
de legea 79/1998.
Există mai multe forme de franciză :
1) Franchisingul distribuirii produselor , care îmbracă trei tipuri de manifestare:
a) Între producător și vânzătorul cu ridicata: vânz ătorului i se oferă posibilitatea de a desfășura ac tivități
de ambalare și distribuție a produselor.
b) Între vânzătorul cu ridicata și comerciantul: co merciantului i se poate oferi exclusivitate pentru
anumite produse întrGun teritoriu.
c) Între producător și vânzătorii cu amănuntul: vân zătorului i se oferă dreptul de a vinde în exclusiv itate
un produs, dar i se limitează zona și cantitatea de produse.

2) Franchisingul mărcii comercializate care oferă francizatului dreptul de a se identific a cu marca sau
serviciile firmei pentru a produce și/sau vinde sub acest nume.

3) Franchisingul complet al afacerii care pe lângă dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei și
celelalte drepturi de mai sus cuprinde următoarele: strategii de desfășurare a activității, planul de marketing,
standarde de control ale produselor, planuri de pre gătire a conducătorilor și salariaților și sisteme de
conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor în baza contractului de franciză.

8

Elementele caracteristice ale franchisingului sunt următoarele:
– Oferă derptul de a folosi o marcă bineGcunoscută p e piață
– Oferă o serie de avantaje din reclama francizorulu i
– Există posibilitatea restricționării zonei de vânz ări
– Pot fi impuse restricții privind extinderea și dez voltarea afacerii
– Facilitează obținerea capitalului, a resurselor fi nanciare necesare pornirii afacerii
– Deseori francizorul precizează dotarea tehnică și precizează furnizorii la care trebuie să apeleze
francizatul.
Avantaje:
– Oferă sprijin financiar
– Oferă o serie de avantaje privind activitatea de m anagement și marketing a francizatului
– Oferă pregătire în domeniu (atât latura tehnică câ t și pe latura managerială), această pregătire
are două etape:
a) Pregătire inițială : în cadrul căreia sunt prezentate metodele și tehnic ile folosite pentru
desfășurarea cu succes a afacerii precum și element e privind conducerea și controlul
stocurilor și a evidenței contabile.
b) Pregătire permanentă : reciclarea periodică a personalului
Dezavantaje:
– Pierderea independenței absolute de către franciza t
– Restricțiile de extindere și dezvoltare a afacerii
– Costul contractului de franciză, care are două ele mente:
1) Cost inițial: constă în plata privilegiului de a funcționa sub n umele francizorului
la care se adaugă costul dotărilor tehnice;
2) Cost anual: care apare dintrGo taxă anuală al cărei mărime est e între 1G15%
din profit.
2.6 Sursele de finanțare a afacerii

Aceste surse pot fi:
– Proprii (economii personale ale întreprinzătorului ; sumele primite de la prieteni, rude etc.)
– Împrumutate (bancare)
– Atrase (apar mai târziu pa măsura apariției activi tății)

9
Capitol 3
Organizarea și funcționarea IMMSurilor

3.1 Particularitățile manageriale ale IMMSurilor

IMMGurile formează un “univers” caracterizat prin d iversitate, dinamism și flexibilitate. Starea de
sănătate a oricărei economii depinde de nr de IMMGu ri create în fiecare an. Mobilitatea IMMGurilor și adaptarea
la cerințele, dinamica pieței induc o serie de elem ente specifice in abordarea teoretică și în modalit ățile de
practicare a managementului în cadrul acestora.
Formele proprii de manifestare a procesului manager ial din IMMGuri impun tratarea lor ca un domeniu
distinct însă integrat managementului general.
Existența și activitatea IMMhlor se desfășoară pe c oordonate trasate sau determinate de caracteristicile
distinctive ale acestora:
– Dimensiunea redusă: determină un potențial redus al întreprinderii, co nduce la limitarea cotei
de piață, determină imposibilitatea unor reduceri s ubstanțiale ale costurilor unitare și aduce
întreprinderea în situația de a face față unei conc urențe puternice din partea întreprinderilor
mari. O cale de a evita această concurență pentru I MMGuri poate fi aceea de a juca rolul de
furnizor sau subcontractant pentru aceste înteprind eri mari.
– Un ritm ridicat de creare și faliment: este un factor care determină starea de sănătate a unei
economii, motor de dezvoltare a oricărei economii.
– Specializarea: e determinată de dimensiunea lor redusă.
– Ponderea redusă pe piață: prezintă avantaje și dezavantaje. Printre avantaje amintim
cunoașterea mai bună a cererii și o flexibilitate m ai ridicată la modificările care se pot manifesta
pe piață.
– Dificultăți la intrarea și ieșirea de pe o piață: pentru IMMGuri piață cea mai bună și
convenabilă e aceea cu bariere mai ridicate la intr are și mai reduse la ieșire. Această piață oferă
obținerea unor câștiguri mai stabile.
Activitatea IMMGlor se desfășoară sub influența con jugată a unor factori de mediu atât de ordin genera l
cât și specifici, acestea constituinduGse în constrângeri careGși pun amprenta asupra proceselor manageriale .
ÎntrGo economie de tranziție aflată în plin proces de dezvoltare și consolidare a IMMGlor numărul și n atura
constrângerilor sunt diferite.
Constrângerile privind cadrul legislativ se concret izează în reglementări fiscale disipate, confuze și întrGo
lipsă a codificării și clasificării coerente a impo zitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul a
impozitului pe profit e nestimulativ.
În plan financiar constrângerile rezidă în faptul c ă resursele disponibile sunt insuficiente și nu asi gură
întreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferi te de bănci și de către societățile de asigurare e limitată iar
personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu IMMGurile.
Tabloul acesta al condițiilor de mediu e completat de o infrastructură fizică neadecvată și de o furni zare
deficitară a unor servicii de bază (transport, asig urarea utilităților, planificarea urbană pentru amp lasări de spații
etc.).
Managementul IMMhlor e influențat de o serie de coo rdonate microheconomice:
– Principala piață de desfacere e zona sau localitat ea unde e amplasată IMMGul
– Numărul mare de IMMGuri și dimensiunea redusă a ac estora conferă piețelor o configurație
puternic atomizată și un caracter concurențial
– Majoritatea IMMGlor sunt constituite din microGînt reprinderi sau eventual întreprinderi mici dar
care oferă o varietate mare de bunuri însă întrGo p ondere mare bunuri identice (similare)
– IMMGle datorită numărului lor mare fac greu distin cția între concurenții principali și ceilalți
concurenți. Ca rezultat nu știu cum să recționeze l a acești concurenți
– IMMGle sunt puternic influențate de prețurile conc urenței.
Particularitățile procesului managerial în cadrul I MMGlor sunt determinate și de un alt element:
– Etapa și faza ciclului de viață în care se află fi rma.
Eficiența procesului de conducere favorizează creșt erea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecere a
întrGun stadiu superior de dezvoltare. Între stadiu l de dezvoltare al firmei și managementul ei se sta bilesc
intercondiționări și interconexiuni.

10 În cazul IMMhlor se pot întâlni următoarele etape de viață ale ciclului:
1) Etapa lansării
Această fază are două momente:
a) Faza de supraviețuire: se formează întreprinderea, se folosesc resursele proprii și împrumutate, se
caută clienții și se testează cotele de adaos și pr agul de rentabilitate. Faza e caracterizată prin fa ptul că
“patronul e afacerea” deoarece sGa observat că patr onul se implică în toate activitățile și controleaz ă
direct angajații. Activitățile sunt numeroase dar r eduse ca volum. Organizarea este simplă iar factoru l
critic îl constituie capacitatea operațională.
b) Faza de consolidare: se înregistrează creșteri ușoare și se amplifică n ecesarul de mijloace
circulante. Factorii cheie sunt capacitatea manager ială și resursele financiare.

2) Etapa creșterii (decolării)
E constituit din două faze:
a) Faza controlului și a planificării în cadrul căreia se urmărește demonstrarea capacită ții de a concura
pe piață prin penetrarea pieții. Se înregistrează e forturi de mărire a capitalului, un control financi ar mai
intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleagă sarcini și se fac eforturi în direcția u nei
planificări strategice a activității.
b) Faza extinderii: în care se trece de la intreprinderea mică la cea mijlocie; are loc o expansiune
majoră; crește competitivitatea; apar managerii pro fesioniști; crește gradul de delegare iar factorii critici
(cheie) sunt:
– planificarea operațională
– planificarea strategică
– resursele umane
– capacitatea de planificare (identificarea obiectiv elor de atins).

3) Etapa de încetinire a creșterii

4) Etapa de maturitate: stagnează volumul de activitate și profitul;

5) Etapa declinului
Cauzele eșecului pe lângă cele menționate în Capito lul precedent cuprind și următoarele elemente:
– Educație managerială și economică deficitară
– Rigiditate
– Incapacitatea de a determina piața țintă și segmen tele țintă

Aceste etape sunt greu de identificat în timp dar f iecare din aceste etape în mod normal se întind pe o
perioadă de cel puțin 1 an. Trecerea de la o perioa dă la alta e precedat de regulă de o criză la nivel ul
întreprinderii care dacă este corect rezolvată se t rece la o fază superioară.

Dimensiunea redusă a IMMGlor induce în plan manager ial o serie de elemente distinctive. Dincolo de ace stea,
principiile, metodele și tehnicile de bază rămân ac eleași indiferent de mărimea întreprinderii, forma de
proprietate sau mediul în care acționează.

11
Elementele distinctive ale IMMSlor:
1) Cumularea calității de proprietar și a celui de manager
Se întâlnește în majoritatea IMMGlor. Factorii favo rizanți sunt urmărorii:
– Gama restrânsă de activități
– Complexitatea restrânsă (redusă)
– Diversitatea redusă a problemelor manageriale
Avantaje:
– Nivel maxim de motivare a managerului proprietar
– Concentrarea informațiilor și a proceselor decizio nale la nivelul unei singure persoane
– Reducerea riscului apariției unor distorsiuni ine rente în cadrul delegărilor de autoritate
– Economisirea de resurse financiare pentru plata un ui manager.
Dezavantaje:
– Lipsa experienței și a pregătirii necesare conduce rii activității

2) Funcția de previziune e slab reprezentată
Slaba reprezentare a funcției de previziune se refe ră la faptul că orizontul de timp vizat e redus iar strategiile
adoptate sunt preponderent cele de menținere și/sau supraviețuire.

3) Conținutul funcției de organizare e diferit față de întreprinderile mari
Pentru IMMGuri tipul de structură organizatorică pr edominant e cel organic caracterizat printrGun numă r
redus de reguli și proceduri, prin obiective și sar cini difinite vag precum și prin criterii subiectiv e de selecție a
personalului.
Specializarea (pe post) funcțiilor e relativ scăzut ă ceea ce prezintă totuși și avantajul că favorizea ză
diversificarea activităților fiecărui salariat.
Felxibilitatea organizatorică favorizează adaptabil itatea ridicată la modificarea pieței și la modific ările
survenite în comportamentul consumatorilor. Sistemu l informațional joacă un rol vital, el condiționeaz ă
raționalizarea distribuției mărfurilor, configurați a lui e simplă cu circuite scurte și foarte scurte, fluxurile
informaționale oscilează ca volum și conținut în fu ncție de nevoile curente și concrete.
În cazul IMMGurilor e mult mai adevărat că: “E mai avantajos și mai ieftin să se miște informații decâ t mărfuri.”

4) Funcția de antrenare găsește în IMMGuri un mediu favorabil de manifesta re.
Dimensiunea redusă a IMM precum și specificul activ ității favorizează și determină o serie de interG
relaționări frecvente, strânse în special în ceea c e privește relația dintre managerGangajat. Această
personalizare a relațiilor creează premisele unei e valuări eficiente a personalului subordonat în strâ nsă
corelație cu gradul de implicare și cu contribuția reală a fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse .
Problematica resurselor umane e deosebit de importa ntă în cadrul IMMGurilor pentru că acestea nuGși
pot permite erori în privința numărului și a pregăt irii angajaților, cheltuielile cu salariile având o pondere
însemnată.

5) Sunt create condiții favorabile de exercitare a funcției de coordonare
Managerul dorește armonizarea intereselor individua le cu cele generale ale întreprinderii. Comunicarea
se realizează intens în toate direcțiile, atât în p lan formal cât și informal ceea ce contribuie la cr eșterea vitezei
de reacție când apar modificări de mediu.
Comunicarea poate întâlni anumite bariere concretiz ate în:
– Ignorarea informațiilor
– Înțelegerea diferită a conținutului mesajului tran smise
– Refuzul de a recepționa anumite mesaje (“aud numai ce vreau și numai ceGmi place”)

6) Se manifestă particularități ale funcției de control specifice IMMGlor
Încheie ciclul managerial și prezintă particularită ți în cazul IMMGurilor. Volumul redus, dimensiunile
acesteia facilitează controlul care în acest fel se realizează nemijlocit de manageri fără intermediar i și se evită
deformarea realității. Controlul poate să devină ri guros, permanent, managerul având posibiltatea să i ntervină
operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoașterea și înțelegerea corectă a particularităților manager iale din
cadrul IMMGurilor are o contribuție esențială în op timizarea activității.

12
3.2 Întreprinzătorul. Definire, profil, trăsături, rol și responsabilități.
Este cel careGși creează propria lui afacere, un “o m obișnuit” dar care posedă caracter și motivații
personale și care se află concomitent sub influența mediului și a educației primite.
Definitie: întreprinzătorul este acea persoană care inițiază singură sau în asociere o afacere, asumânduGși
riscul de a investi capital și anumite responsabili tăți de a conduce firma.
Rezultatul acestei activități poate fi pozitivă sau negativă (mai puțin pozitivă).
Performanțele activității manageriale depind și sun t determinate de abilitatea și caracteristicile
profesionale și umane ale întreprinzătorului:
– Energie și putere de muncă
– Abilități mentale: gândire creativă, capacitatea d e analiză, de sinteză etc.
– Cunoștinte de specialitate în domeniul în care își desfășoară activitatea
– Capacitate decizională
– Abilități de comunicare
În timp sGa încercat să se definească un profil al întreprinzătorului. Acest profil cunoaște modificăr i de la
an la an (crește numărul femeilor, scade vârsta etc .).
De regulă întreprinzătorii dispun de experiență pro fesională, dar în prezent majoritatea ignoră
cunoașterea managerială. Întreprinzătorii cred în c ompetența și capacitățile lor, manifestă abilitate în aGi
convinge pe alții, însă tolerează prea mult incerti tudinea și situațiile mai puțin clare.
Profilul unui întreprinzător este definit de următo arele trăsături :
– Un simț dezvoltat de independență
– Dorința de aGși asuma o responsabilitate și de a c onduce o afacere
– Capacitate crescută la efort intens și de durată
– Preferința pentru afaceri cu grad mediu de risc
– Reacție rapidă, decizii prompte în activitatea cur entă
– Organizare eficientă a timpului de muncă
Obstacole:
1) SGa observat că principalul obstacol este educaț ia primită, mediul familial din care provine. Un in divid
care a crescut întrGun mediu care iGa oferit securi tate, ordine, va avea ține șanse de reușită în aGși
comduce cu succes afacerea proprie.
2) Lipsa de cunoștințe manageriale
3) Lipsa capitalului
4) Teama de risc
5) Izolarea

Toate aceste obstacole pot fi depășite printrGo act ivitate de perfecționare și prin apelarea la consul tanță.
Pentru a încerca să definim rolul întreprinzătorulu i trebuie să pornim de la rolul IMMGlor în economie .
Primele studii dedicate acestor întreprinzători au apărut la începutul secolului trecut când sGa contu rat un prim
concept privind rolul pe careGl joacă întreprinzăto rul privat.

Concept 1: pentru a fi sigur de reușită, acesta trebuie să fi e un organizator, un foarte bun negociator, cucerit or.
Să posede concomitent vivacitate de spirit, gândire perseverentă, capacitate de a distinge momentele
favorabile și elementele principale ale activității , să fie o persoană inteligentă, să aibă imaginație constructivă și
să producă idei, proiecte de activitate etc. Trebui e să manifeste perspicacitate, să cunoască oamenii, să poată
aprecia colaboratorii și să beneficieze de suplețe în gândire și de o anumită forță de sugestie.
În viziunea acestui concept tipurile clasice de înt reprinzători sunt:
– Proprietarul funciar
– Birocratul
– Speculatorul
– Negociatorul
– Manufacturierul
Concept 2: jumătatea secolului trecut; întreprinzătorul are r olul de a realiza combinații noi, el trebuie să fie
adeptul schimbărilor economice. Limita acestei conc epții constă în faptul că aceste schimbări economic e
trebuie făcute numai ca rezultat al inovației.

13 În viziunea acestui concept un întreprinzător ident ifică întâi nevoia, apoi combină manopera, materiil e
prime și capitalul pentru satisfacerea acestei nevo i. Întreprinzătorul este considerat un promotor al schimbărilor,
pe care ar trebui să le considere ca ceva obișnuit. În mod normal întreprinzătorii nu fac ei înșiși sc himbările ci
doar le cercetează și le exploatează ca o ocazie fa vorabilă.
Concept 3: pune accent pe motivarea individuală, din perspect iva acestui concept mobilurile (motivațiile)
individuale constituie elementele esențiale al oric ărei activități de a întreprinde ceva. Motivivațiil e pot fi diverse
plecând de la bani până la dorința de responsabilit ate, preferința pentru un anumit grad de risc, inde pendența,
siguranța, câștigarea unei aprecieri din partea soc ietății.

Există trei tipuri de întreprinzători :
– Întreprinzători conducători al căror obiectiv prin cipal îl constituie siguranța
– Întreprinzători inovativi al căror obiectiv princi pal este dorința de a avea senzații
– Întreprinzători controlori care urmăresc câștigare a și menținerea puterii.
Evoluția rolului întreprinzătorilor a fost puternic influențată de principiile și tehnicile managerial e, fiind în
strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El trebuie să fie conștient că îș i asumă
responsabilități de natură economică, etică, social ă față de angajat, furnizor, clienți.
Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoare ce ele se întrepătrund și se intercondiționează.
Nerespectarea ordinii economice va determina respon sabilități de natură socială și etică.

3.3 Particularități organizatorice ale IMMSurilor

Organizarea presupune determinarea activităților ca re trebuie desfășurate pentru realizarea obiectivel or
întreprinderii și repartizarea acestor activități p e persoane. Această activitate de organizare se supune unor
principii (concepte) organizatorice:
1) Unitățile de comandă sau subordonarea unui singu r șef, trebuie să existe o compatibilitate între
responsabilitate și autoritate
2) Delegarea de autoritate: înseamnă acordarea auto rității necesare unui subordonat pentru a duce la
sfârșit o activitate.
3) Descrierea corectă și completă a activităților, a sarcinilor de muncă, în privința precizării oblig ațiilor,
responsabilităților și relațiilor ce trebuie stabil ite cu alte instituții. Este foarte important stabi lirea limitelor
de acțiune pentru angajat (privind descrierea activ ităților și a sarcinilor de muncă).
4) Extinderea sferei de cuprindere a controlului să acopere activitățile desfășurate
5) Diviziunea muncii (specializarea angajaților).

În activitatea IMMhurilor se înregistrează rezultat e mai puțin pozitive datorită unor deficiențe organizatorice :
– Absența delegării de autoritate
– Neidentificarea la timp sau amânarea rezolvării pr oblemelor cheie
– Absența sau indisponibilitatea managerului
– Abordarea unor probleme și căutarea unor soluții l a problemele la care subordonații au luat deja
soluții (decizii).

Structurile organizatorice sunt de trei tipuri :
1) Structuri organizatorice în linie: fiecare persoană are un singur șef de unde rezultă un lanț de comandă
simplu, de sus în jos și un singur canal de comunic are, există posibilitatea comunicării pe orizontală .
Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuităr ii canalului de comunicare.
2) Structuri organizatorice în linie și după funcții: un lanț de coloană simplu, organizat pe funcții

3) Structuri organizatorice în organizarea și gruparea activităților: activitățile se grupează în funcție de
mai multe criterii:
– De funcția îndeplinită
– De obiectul de activitate
– Procesele care se desfășoară
– Aria geografică
– Tipul consumatorilor
– Alte criterii

14
3.4 Planificarea strategică și operațională

Planificarea este o componentă a procesului de mana gement și constă în stabilirea obiectivelor
întreprinderii și a modalităților de acțiune pentru îndeplinirea acestor obiective.
Planificarea strategică și operațională prezintă ur mătoarele avantaje :
– Se constituie întrGun ghid pentru manager care îl asistă la îndeplinirea activităților curente
– Constituie o garanție pentru bănci și creditori de oarece înfățișează rezultatele firmei
– Oferă angajaților o direcție de acțiune și o motiv ație în muncă lungă (se referă la psihologia
umană)
De regulă planificarea strategică și operațională e ste neglijată, deși sGa dovedit că această planific are este
esențială. Planificarea este neglijată:
– Managerii nu au cunoștințele necesare pentru a rea liza o astfel de planificare
– O raportare falsă la trecut
– Managerii nu dispun de timp suficient pentru a ela bora o astfel de planificare
– Poate să apară teama de a nu evidenția neajunsuri în activitatea întreprinderii
– Apare teama de a nu putea respecta o planificare
– Teama de a nu putea anticipa și planifica evoluții le viitoare
Există două tipuri principale de planificare:
– Planificare strategică
– Planificare operațională
1) Planificarea strategică
Este făcută de manager, vizează un orizont de timp mai mare de un an. În cazul IMMhurilor urmărește:
– Alegerea domeniului de activitate
– Modalitățile de creare și forma juridică a întrepr inderii
– Selectarea amplasamentului
– Stabilirea obiectului de activitate.
Realizarea unei planificări strategice presupune pa rcurgerea următoarelor etape :
1) Analiza mediului extern și intern al firmei
Mediul extern trebuie cunoscut pentru că aici acțio nează concurenții și de aici provin cele mai
importante pericole. Mediul intern trebuie să prezi nte situația concretă a întreprinderii, această ana liză trebuie
să cuprindă toate laturile activității și să insist e în special asupra stării dotării tehnice, asigura rea cu resurse
umane, capacitatea de inovare, competențele de mark eting, poziția pe piață a întreprinderii, desfășura rea
producției sau a servirii. Această analiză se concr etizează în prezentarea punctelor tari și punctelor slabe sau a
lipsurilor.
2) Stabilirea misiunii întreprinderii
Prezintă scopul înființării. Trebuie îndeplinit urm ătoarele aspecte:
– Domeniul de activitate
– Produsele sau serviciile care fac obiectul activit ății întreprinderii
– Piețele pe care va acționa societatea
– Să se găsească răspunsul la următoarele întrebări:
– Cine sunt consumatorii vizați?
– Care e venitul și vârsta lor?
– Care este frecvența cumpărării?
– Tendințele pieței? Cum va evolua piața pe termen m ediu?
– Ce schimbări vor interveni în comportamentul consu matorilor și
concurenților?
3) Stabilirea obiectivelor întreprinderii
Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) și pe termen scurt (< 1 an). Pentru IMMGuri termen lung
înseamnă 3G5 ani iar scurt până la un an.
Aceste obiective trebuie să îndeplinească anumite c ondiții, sau să aibă o anumită finalitate:
– Eliminarea carențelor din activitatea întreprinder ii
– Fructificarea sau exploatarea cât mai bine a resur selor, punctelor forte
– Sprijinirea misiunii firmei
Aceste obiective depind în mare măsură de natura ac tivitătilor firmei și vor fi diferite.

15 Domeniile pentru care se stabilesc de regulă obiectivele în cadrul întreprinderii sunt:
– Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizează timpul de livrare a produselor ; timpul de
așteptare pentru consumator; timpul de servire prop riuGzisă; numărul de reclamații.
– Resursele financiare: structura capitalului; fluxul de numerar.
– Resursele umane: numărul de angajați; structura pe rsonalului; specializarea; fluctuația
personalului; abaterile disciplinare.
– Activitatea de cercetarehdezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de tehnologii noi.
– Activitatea de desfacere (vânzare): volumul vânzărilor; poziția pe piață a produselor; structura
vânzărilor; găsirea sau atragerea de noi segmente d e consumatori; penetrarea pe noi piețe sau
pe aceiași piață cu produse noi.
Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung și scurt pentru întreprindere iar apoi manage rii de
pe nivelele ierarhice (conducătorii de compartiment e funcționale) le detaliază pe activități, echipe e tc.
Obiectivele pe termen scurt derivă din cele pe term en lung.

4) Stabilirea strategiei
Stabilirea strategiei sau a căilor prin care întrep rinderea mică sau mijlocie să își îndeplinească mis iunea
sau obiectivele. Din teoria și practica economică s Gau stabilit câteva strategii de bază:(de preț, de stabilitate, de
creștere și de restrângere):
a) Strategii de stabilitate: sunt aplicate de regulă când întreprinzătorul e mu lțumit de
poziția pe piață și dorește menținerea acestei situ ații existente.

b) Strategii de creștere: se aplică în situația în care firma dorește câștig area unui
renume pe piață sau consolidaree numelui pe piață. Obiectivele sunt:
– Creșterea încasărilor (cifra de afaceri)
– Consolidarea (creșterea) poziției pe piață
Aceste obiective se materializează în diminuarea no menclatorului de produse
concomitent cu creșterea cantăților din produsele v andabile și concomitent cu
diversificarea activităților și corelarea activităț ilor de bază cu cele anexe.

c) Strategii de restrângere a activității: se aplică de regulă când firma e întrGo situație
dificilă din punct de vedere financiar, dar dorește să rămână pa piață prin urmare va
scădea volumull produselor și serviciilor oferite d atorită conjuncturii nefavorabile existente
pe piață.
Pentru formularea unei strategii trebuie avute în v edere următoarele aspecte:
1) E necesară identificarea problemelor referitoare la strategia actuală a întreprinderii: ce lipsuri a pus în
evidență; ce rezultate sGau obținut; dacă strategia este corelată cu condițiile de mediu.
2) E necesar formularea unei strategii noi, alterna tive
3) Se impune evaluarea noilor strategii și alegerea aceluia care conduce la eficiență și rentabilitate sporită.

2) Planificarea operațională
Este necesară pentru a asigura funcționarea efectiv ă a întreprinderii și pentru realizarea strategiei propuse.
Cuprinde două părți:
1) Stabilirea elementelor planificării: se urmărește stabilirea politicilor de acțiune; a m etodelor și procedeelor
de muncă; stabilirea bugetelor și stabilirea standa rdelor de calitate, productivitate și randament.

2) Planificarea modului de funcționare a IMM3lor: se realizează alegerea utilajelor, alegerea amplas ării,
realizarea planului general a întreprinderii, plani ficarea funcționării utilajelor, determinarea surse lor optime
de aprovizionare cu materii prime și materiale, pla nificarea necesarului de personal, alegerea structu rii
organizatorice, stabilirea și implementarea unor si steme de gestiune și evidență contabilă și programa rea
operativă a producției sau a prestării serviciilor.

16 Capitol 4
Managementul resurselor umane în IMMSuri
4.1 Planificarea necesarului de personal. Recrutare a și selecția personalului.

Orice IMM trebuie și e obligată să identifice surse le de recrutare a personalului și să elaboreze o
metodologie de selecție a acestuia pe baza propriil or nevoi. Pentru a nu se confrunta cu un deficit de forță de
muncă IMMhle trebuie să acorde importanță următoare lor aspecte:
– Procesului de recrutare și alegere a personalului
– Să ofere stimulente
– Să realizeze o atmosferă plăcută și o apropiere a persoanelor
– Să încerce automatizarea anumitor operațiuni.

Pentru stabilirea necesarului de personal și a preg ătirii precum și pentru realizarea unei selecții
corespunzătoare, compartimentul de personal din cad rul întreprinderii trebuie să elaboreze fișa postul ui care să
cuprindă sarcinile, atribuțiile, condițiile de munc ă, subordonarea ierarhică și alte elemente care tre buie
respectate pentru desfășurarea în bune condiții a a ctivității.
Se elaborează specificațiile postului, se precizea ză calificarea cerută, experiența și aptitudinile
personale care trebuie să completeze calitățile ang ajatului. În cadrul IMMGurilor fișa postului trebui e să fie mai
flexibilă pentru a exista mai multe posibilități în atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie să identi fice sursele de
recrutare a angajaților. Acestea pot fi surse inter ne sau surse externe.
Sursele interne sunt constituite din angajații act uali cărora li se oferă șansa de promovare și împli nire, o
motivare mai mare în muncă. Sunt mai puțin costisit oare și mai eficiente pentru că ele au putut fi obs ervate în
timp și sGau format în cadrul întreprinderii.
Acoperirea de personal se poate face prin trei modalități :
– Reciclare (perfecționare)
– Transfer
– Promovare pe un post superior
Sursele externe sunt constituite de foștii angajați , cunoștințe sau prieteni ai actualilor angajați, p ersoane
din afara întreprinderii, absolvenți de facultate, personalul de la concurență, elevei, pensionari etc .
Selecția personalului reprezintă un proces prin car e se stabilește dacă un candidat are calitățile nec esare
pentru a satisface specificațiile postului. Nu exis tă angajat perfect, persoanele angajate trebuie să se
completeze între ele și să formeze un tot. Trebuie avut în vedere că realizările anterioare reprezintă o bază
pentru succesele viitoare și trebuie cât mai multe informații despre profilul candidatului.
Etapele procesului de selceție sunt următoarele:
1) Completarea cererii de angajare și prezentarea u nui CV
2) Interviul preliminar
3) Testarea candidatului Culegerea de informații și recomandări
4) Interviul de selecție
5) Examen medical
6) Negocieri și stabilirea ofertei demuncă
Complexitatea procesului de selecție depinde de nat ura postului, selecția se poate realiza în cadrul
întreprinderii sau în cadrul unei firme specializat e.

4.2 Perfecționarea pregătirii angajaților.
Trebuie să vizeze atât pe noii angajați cât și pe c ei mai vechi. O perfecționare continuă va determina o
mai mare eficiență a întreprinderii. Efectele se co ncretizează de regulă în creșterea productivității muncii,
scăderea fluctuației de personal, scăderea costuril or de producție prin diminuarea cheltuielilor.
Pregătirea personalului cu funcții manageriale se p oate realiza în două modalități:
– La locul de muncă: asigură continuitate în activit ate
– În cadrul unei firme de consultanță sau instituții de invățământ
În derularea lui se procedează astfel:
1) Determinarea nevoii de pregătire, diferențiată p e persoane
2) Stabilirea unui plan de pregătire
3) Consultarea angajaților dacă pregătirea manageri ală a avut efect și dacă angajații sunt satisfăcuți de
schimbările managerilor.

17
4.3 Comunicarea în cadrul întreprinderii și motivar ea angajaților.

Relațiile umane implică interacțiunea angajaților d in cadrul întreprinderii, această comunicare trebui e
gestionată cu grijă pentru a evita conflictele și s ituațiile tensionate. Acest rol de a evita situații le tensionate îi
revine managerului care trebuie și poate să atenuez e situațiile conflictuale. În IMMGuri sarcina manag erului e
mai ușoară. Capacitatea managerului de a influența angajații în scopul atingerii obiectivelor întrepri nderii este
exprimată de termenul leadership .
LeadershipGul constituie o parte integrantă a manag ementului și e folosit în cadrul managementului atâ t
de funcția de planificare, de organizare, de recrut are și selecție a angajaților, de control etc.
Pentru IMMGuri leadershipGul e important și joacă u n rol hotârător pentru motivarea salariaților pentr u
atingerea obiectivelor personale și ale întreprinde rii.
Se cunosc trei tipuri de leadership:
– Leadership participativ
– Leadership autocratic (autoritar)
– Leadership permisiv
Leadership3ul participativ presupune participarea angajaților la formularea ș i stabilirea obiectivelor, a
sarcinilor și a strategiei întreprinderii.
Leadership3ul autocratic e un leadership autoritar, managerul decide singur , nu permite luarea hotărârilor de
alți salariați.
Leadership3ul permisiv e îmbinarea primelor două tipuri. Există anumite l imite de acțiune pentru angajați,
managerul ia hotărârile dar angajații sunt lăsați s ă decidă în funcție de situația concretă.
Foarte rar se folosește o singură formă, de regulă managerii folosesc mai multe tipuri de leadership
concomitent în funcție de situația concretă, de pre gătirea și aptitudinile managerului și în funcție d e calificarea
și aptitudinile angajaților.
Comunicarea reprezintă un proces de transfer al inf ormațiilor și ideilor între persoane. Nu există
comunicare perfectă. Aceasta nu este întotdeauna ef icientă, datorită barierelor care se cuprind în procesul
comunicării:
– Nivelul ierarhic
– Folosirea necorespunzătoare a limbajului tehnic
– Neatenția sau neânțelegerea mesajului sau a instru cțiunilor
Motivația e procesul de determinare a angajaților în desfășu rarea activităților și ea poate fi pozitivă sau
negativă.
Motivația poate fi folosită pentru:
– Atragerea potențialilor angajați (salar, promovare , ambianță etc.)
– Îmbunătățirea rezultatelor (responsabilități supli mentare, măriri de salar)
– Menținerea angajaților
Principalele căi de stimulare a angajaților:
– Stimularea bănească
– Aprecierea performanțelor
– Participarea la adoptarea deciziilor
– Acordarea de responsabilități și autoritate sporit e
– Acceptarea unui program de muncă felxibil
– Aplicarea sistemului zero defecte (de prima dată s e realizează un obiectiv se oferă un stimulent)
– Aplicarea managementului prin obiective.

18 Capitol 5
Managementul operațional în IMMSuri

5.1 Alegerea amplasării întreprinderii.

Amplasarea influențează nemijlocit și hotărâtor evo luția ulterioară a activității și extinderea ei.
Amplasarea reprezintă și un criteriu în alegerea op țiunii de a crea sau cumpăra o întreprindere. Deciz ia de
amplasare e o decizie strategică deoarece schimbare a nu se poate face de pe o zi pe alta, este costisi toare,
are efecte asupra angajaților deci este o decizie p e termen lung și foarte lung.
Veniturile și profitul depind de alegerea amplasam entului deoarece sunt infuențate de fluxul potenția lilor
clienți.
Decizia alegerii amplasamentului e inluențat și de alte elemente:
– Posibilitatea de acces auto și feroviar
– Asigurarea utilităților (apă, canalizare, gaz etc. )
– Distanța față de sursele de materii prime
– Posibilitățile de recrutare a forței de muncă, gra dul de calificare a forței de muncă, structura
populație în ceea ce privește vârsta, pregătirea, s tructura populației pe sexe etc.

Înainte de a alege amplasamentul e necesar să se re alizeze un studiu de piață care să vizeze
consumatorii și concurența. Factorii care influențe ază decizia de amplasare trebuie identificați, eval uați și
cuantificați. Evaluarea acestor factori și a amplas amentului trebuie făcută pentru mai multe variante urmând ca
apoi în funcție de avantaje și dezavantaje să fie a leasă o variantă.

Adoptarea deciziei de amplasare a unui IMM cuprinde două etape :
1) Alegerea zonei (localității)
E influențat de următorii factori:
– Compatibilitatea zonei cu profilul afacerii
– Potențialul demografic al zonei
– Potentialul economic (nivelul de dezvoltare, exist ența materiilor prime, accesul la materiile
prime, infrastructura energetică, de transport, com unicații etc.)
– Obiceiurile de consum
– Potențialul de dezvoltare al afacerii

2) Alegerea amplasamentului în cadrul localității
Depinde de următoarele elemente:
– Natura proceselor operative desfășurate ( producți e, prestări de servicii, noxe, zgomote)
– Natura produselor și a serviciilor oferite
– Amplasarea concurenților
– Factorul de amplasare care reprezintă fluxul poten țialilor clienți în diferite intervale de timp
(acest factor se poate determina foarte simplu prin numărare)

19
5.2 Planul general al unei întreprinderi.

Întocmirea planului general al unei intreprinderi a re în vedere amplasarea dotărilor tehnice și a locu rilor
de muncă, dimensionarea și amplasarea spațiilor aux iliare și administrative, asigurarea unor condiții
corespunzătoare de muncă, racordarea la utilități, asigurarea măsurilor de protecție a muncii, asigura rea căilor
de acces în vederea ușurării acțiunilor de menținer e și reparații a utilajelor, alte aspecte pentru as igurarea
desfășurării operative a procesului de producție sa u servicii.

Pentru elaborarea planului general al întreprinderi i trebuie parcurse următoarele etape :
1) Stabilirea obiectului de activitate: producție s au prestări de servicii; stabilirea nomenclatorului
produselor; stabilirea volumului de activitate.
2) Stabilirea activităților și a operațiilor necesa re pentru realizarea produselor sau serviciilor și încadrarea
activităților în categorii (activități comerciale, producție/prestări servicii, activități conexe)
3) Determinarea cerințelor de spațiu pentru utilaje , materii prime, acces și desfășurarea în bune cond iții a
proceselor operative.
4) Întocmirea propriuGzisă a planului general cu al egerea celui mai bun amplasament.

În practică se întâlnesc trei tipuri de planuri generale :

1) Planul general cu amplasare pe produs
Vizează aranjarea elementelor în conformitate cu fl uxul operațiilor necesare pentru realizarea unui an umit
produs sau serviciu, aranjarea elementelor se face în succesiunea logică a proceselor.
Avantaje:
– Specializarea forței de muncă și a utilajelor (spe cializarea unui utilaj și a personalului pentru o
singură operație.
– Reducerea stocurilor
– Reducerea timpului de deplasare între operații
– Reducerea spațiilor de deplasare

2) Planul general cu amplasare pe procese
Grupează utilajele care execută operații similare, grupează angajații cu calificații asemănătoare.
Avantaje:
– Felxibilitatea la schimbări
– Folosirea eficientă a utilajelor și angajaților
Dezavantaje:
– Creșterea timpului de deplasare a angajaților și a materiilor prime sau semifabricate

3) Planul general cu amplasare combinată
Cumulează avantejele și dezavantajele celor două pl anuri generale prezentate anterior.

20
5.3 Planificarea și controlul producției.

În cadrul unui IMM procesul constă în transformarea produselor materiale, financiare, informatice și
energetice în produse finite cu ajutorul instalații lor și a resurselor umane.
Planificarea producției trebuie să se bazeze și să fie fundamentată pe realizările din perioadele
precedente, pe capacitatea întreprinderii și pe pro gnoza vânzărilor fizice și valorice pentru perioada următoare.
Factorii de influență ai vânzărilor influențează în mod hotărâtor planificarea și controlul producției
(sezonalitatea, nivelul de trai, stilul de viață, a lte condiții economice etc.). Activitatea de planif icare și control a
producției este foarte mult simplificată dacă între prinderea reușește și beneficiază de contracte pent ru vânzarea
constantă a produselor sale.

Ca strategie a întreprinderii alegerea unui segment îngust de consumatori va determina o dimanică mai
accentuată a vânzărilor ceea ce poate conduce la ap ariția unor probleme de productivitate și de eficie nță a
folosirii utilajelor.
Pentru a contracara efectele negative ale variațiil or sezoniere IMMhurile pot opta pentru mai multe tipuri de
strategii de producție dintre care amintim următoarele:

1) Desfășurarea procesului de producție în conformi tate cu fluctuațiile cererii
Dezavantaje:
– Creșterea costurilor în perioada cu cerere mai mar e prin angajarea de personal suplimentar,
plata orelor suplimentare
– Poate apărea riscul formării unor stocuri excesive de produse finite sau materii prime
– Întreprinderea va fi pusă în situația de a concedi a personal în perioadele cu cerere redusă

2) Angajarea de personal sezonier sau cu jumătate de n ormă: oferă stabilitate salariaților; permite o mai bună
planificare a activității și costurilor. Nu urmăreș te însă evoluția cererii.

3) Extinderea activității concretizată în realizarea de produse complementar e: acestea vin să completeze
oferta inițială; să mențină funcționarea produselor ce sunt pe piață.

4) Subcontractare de operații sau repere cu alte între prinderi similare de regulă cu întreprinderi mai ma ri în
perioadele cu cerere mică: să realizeze astfel de repere pentru întreprinderi le mari sau pentru alte
întreprinderi mici cărora să le solicite executarea unor produse sau repere în perioadele cu cerere ma re.
5) Prin folosirea unor stimulente pentru creșterea vân zărilor: reducerea prețurilor; reclamă susținură sau printr G
o campanie publicitară agresivă.

Pentru a respecta termenele și pentru a utiliza în mod cât mai suficient resursele disponibile orice I MM
trebuie să realizeze o programare a producției resp ectiv să stabilescă succesiunea și durata operațiil or care
compun procesul tehnologic.
Pentru a completa activitatea de programare a produ cției și pentru a urmări respectarea termenelor și a
celorlalte elemente ale activității e necesar a se efectua un control nemijlocit al producției.
Scopul acestui control e aceea de a evita întrerupe rile în funcționarea utilajelor, utilizarea eficien tă a
resurselor, eliminarea locurilor înguste etc.
Controlul producției se realizează prin compararea realizărilor efective cu anumite standarde de nivel a
parametrilor activității.

21
5.4 Managementul operational al IMMSurilor prestato are de servicii.

Acesta este influențat de particularitățile serviciilor care sunt următoarele:
1) Intangibilitatea: serviciile nu pot fi măsurate, evaluate riguros pe baze tehnice și sunt greu de protejat.
2) Perisabilitatea: arată că ele nu pot fi stocate, depozitate, (capac itatea de producție poate să nu fie folosit
la o capacitate de 100%)
3) Eterogenitatea: dată de diversitatea persoanelor care apelează la aceste servicii și care au
comportamente diferite precum și de diversitatea se rviciilor care vor fi prestate.
4) Simultaneitatea: serviciile sunt realizate și consumate simultan.
5) Transferabilitatea: evidențiază similitudinea unor servicii sub aspect ul prestării lor.
6) Particularitățile culturale ale consumatorului: orice individ are cultura sa proprie ceea ce condu ce la un
comportament diferit ca și client.
Necesitatea ajustării ofertei în sensul sincronizăr ii acesteia cu cererea. Pentru ajustarea cererii cu oferta se pot
folosi următoarele metode :
1) Angajarea temporară sau pe perioadă determinată
2) Pregătirea angajaților pentru prestarea mai mult or activități
3) Utilizarea unui sistem de angajare cu jumătate d e normă
4) Programarea funcționării instalațiilor și utilaj elor care se referă la următoarele aspecte:
a) Programarea activităților de întreținere și repa rare cu accent pe întreținerea
preventivă
b) Repartizarea judicioasă a volumului de activitat e în funcție de capacitatea fiecărui
utilaj
c) Prelungirea programului de funcționare

5.5 Controlul calității produselor finite.

Controlul calității produselor finite oferă premise le pentru supraviețiurea întreprinderii în mediul
concurențial. Calitatea și siguranța în exploatare determină în mod hotărâtor creșterea satisfacției
consumatorilor și implicit consolidarea imaginii și a poziției pe piață. Calitatea produselor și servi ciilor
însumează caracteristici privind dimensiunea, greut atea culoarea, gustul, ambalajul, siguranta în func ționare și
alte elemente comparativ cu anumite standarde numit e standarde de calitate.
Îmbunătățirea calității trebuie să constituie unul din obiectivele strategice prioritare pentru fiecar e IMM.
În acest scop o întreprindere poate întrebuința mai multe modalități dintre care cele mai cunoscute su nt
următoarele:
1) Constituirea cercurilor de calitate
Formarea unor grupuri de persoane, de angajați și s pecialiști care au rolul de a găsi soluții (rezolva re) la
problemele legate de calitatea produselor realizate din întreprindere în special și la problemele într eprinderii în
general.
2) Proiectarea (verificarea) calității în cadrul pr ocesului de producție
Se referă la pregătirea utilajelor, materiile prime să respecte standardele de calitate cerute și anga jații
să aibă calificarea necesară.
3) Instituirea unui sistem de control al calității
Vizează stabilirea unor standarde, măsurarea perfor manțelor și efectuarea corecțiilor necesare.

Tehnicile de control ale calității. Există două tehnici principale:
1) Inspecțiile: care presupun o verificare 100% a întregului lot d e produse.
Avantaj:
– Nu se strecoară nici un rebut.
Dezavantaje:
– Consumă timp
– E costisitoare
– Cei care efectuează controlul pot intra în rutină, plictiseală (ce generează o eficiență scăzută)

22 2) Controlul statistic (pe bază de eșantion care e verificat bucată cu bu cată)
Dezavantaj:
– Permite o marjă de eroare destul de mare (e import ant mărimea eșantionului: dacă mărimea lui
e mai mică atunci avem o probabilitate mai mare de a scăpa produse defecte și invers)
Avantaj:
– Timpul de control e mai redus
– Diminuează costurile

5.6 Evaluarea calității serviciilor.

Calitatea serviciilor e dificil de măsurat datorită caracteristicilor lor: intangibilitate, simultanei tate,
eterogenitate.
Calitatea serviciilor are în vedere următoarele asp ecte:
– Exactitatea serviciului
– Aparențele exterioare ale prestării serviciului (a ici sunt incluse și facilitățile oferite prin prest area
serviciului)
– Gradul de receptivitate a angajatilor față de:
– Dorințele și cerințele consumatorilor
– Dispozițiile care vin pe scară ierarhică
– Certitudinea servirii: care generează încredere di n partea clienților

Problemele de calitate care apar pe parcursul prest ării serviciilor:
Aceste probleme se concretizează în așa numite decalaje :
1) Se manifestă între serviciul pretins de clienți și percepțiile managerilor asupra pretențiilor
consumatorilor.
Cauze:
– lipsa studierii pieței,
– existența unei comunicări necorespunzătoare între manageri și angajați,
– un număr prea mare de nivele ierarhice
2) Între percepțile managerilor asupra pretențiilor consumatorilor și transpunerea acestor pretenții î n
specificații de calitate.
Cauze:
– insufucienta importanță acordată calității,
– lipsa de preocupare pentru standardizarea sarcinil or de muncă,
– lipsa procedurilor pentru stabilirea obiectivelor și în special a obiectivelor legate de
calitate.
3) Între transpunerea pretențiilor consumatorilor î n specificații de calitate și prestarea propriuGzis ă a
serviciului (sau altfel spus între prevederile de c alitate și prestarea serviciului)
Cauze:
– ambiguitatea sarcinilor de muncă,
– neconcordanțe între sarcinile de muncă și califica rea angajaților,
– necorelarea sarcinilor de muncă cu dotarea tehnică ,
– lipsa unui spirit de lucru în echipă.
4) În comunicațiile întreprinderii cu consumatorii pe parcursul prestării serviciului.
5) Între serviciul pretins și serviciul efectiv.

Concluzie: pretențiile consumatorilor constituie un factor critic (esential) în aprecierea calității s ervirii.

23 Capitol 6
Strategii ale unităților economice
6.1 Conceptul de strategie economică
Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai fr ecventă în ultimele decenii. Nu se poate vorbi de o
definție unanim acceptată, se cunosc mai multe opin ii.
Strategia poate fi definită în următoarele feluri:
1) Un ansamblu de decizii în condiții de incertitud ine
2) Regulă care prescrie o procedură de adoptare a d eciziilor.
3) Specificație care arată relația dintre sursele i nformaționale ale unității și fluxurile decizionale rezultate.
4) O concepție pe baza căruia are loc procesul de d ezvoltare a unității economice.
5) Sumă de decizii pentru realizarea legăturii într e obiectivele unității economice și finalitatea act ivității
acesteia.
6) Reprezintă o suită de decizii având ca scop fina litatea optimă a activității unității economice înt rGo
anumită perioadă de timp. (conform dicționarului de marketing)
7) O concepție de stabilire a obiectivelor unității economice pe termen lung, o concepție de stabilire a
acțiunilor ce urmează să se desfășoare și a modului de repartizare a resurselor pentru realizarea
obiectivelor.
8) Constituie un mod de determinare a scopurilor și obiectivelor fundamentale ale unei întreprinderi p e
termen lung și un mod de adaptare a măsurilor de ac țiune și de alocare a resurselor pentru realizarea
acestor scopuri.
Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv prin cipal în activitatea de conducere.
Sistematizând aceste opinii shau format două puncte de vedere principale :
1. Henry Fayol și dezvoltată apoi de Business School o f Harvard. Acest curent de opinie consideră
strategia ca fiind o opțiune pe termen lung diferit ă de decizia tactică.
2. Ansoff abordează strategia unității economice în fu ncție de mediul ambiant al fiecărei
întreprinderi.
Definiție generică: Strategia reprezintă știința și arta unității econ omice de a se adapta la cerințele mediului, la
cerințele pieței și de a influența mediul sau piața pe termen lung.
Ansamblul activităților desfășurate în acest scop d esemnează comportamentul strategic al unității econ omice.

6.2 Elementele strategiei unității economice
Aceste elemente sunt următoarele:
1) Obiectivele urmărite
Reprezintă o explicitare întrGo formă concretă și m ăsurabilă a scopurilor urmărite. Ele trebuie să se
constituie întrGo expresie a eficienței combinării și transformării factorilor de producție de care di spune
întreprinderea. Formularea acestor obiective se rea lizează pe seama și în urma identificării tendințel or
sistemului de nevoi care trebuie satisfăcute de pro dusele unității, a tendințelor progresului științif ic și tehnic, a
posibilităților întreprinderii și a conjuncturii ec onomice interne și internaționale.

2) Modalitățile de realizare a obiectivelor
Acestea vizează căile și metodele de acțiune pentru realizarea obiectivelor. Acestea depind de
potențialul de producție, financiar, uman, inovativ , comercial și de competitivitatea întreprinderii r elevată
(exprimată) prin diagnoza stării și eficienței util izării factorilor de producție.
Exemple de metode: creșterea capacității de producț ie, diversificarea/specializarea activității, coope rarea în
producție, pătrunderea pe noi piețe, perfecționarea pregătirii angajaților etc.

3) Resursele necesare
Acestea cuprind: disponibilitățile proprii, cele at rase și cele împrumutate. Aceste disponibilități pr ivesc
potențialul material, financiar, uman, informationa l etc.

4) Termenele de realizare a obiectivelor stabilite
Termenul declanșării activităților, termenele inter mediare și cele finale sunt fixate de către factori i de
decizie în concordanță cu resursele, cu potențialul întreprinderii și cu orizontul de timp avut în ved ere la
elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie să fie flexibile, să manifeste suplețe și s ă fie ușor
adaptabile variațiilor care pot interveni pe parcur sul adoptării strategiei.

24
6.3 Factori ai strategiei unității economice

Strategia e influențată de o serie de factori cauza li și condiționali care pot fi exogeni sau endogeni în
funcție de câmpul activității lor.
Factori endogeni
1) Factori financiari care au următoarele elemente componente:
– Fluxurile bănești
– Raportul dintre datorii și capital propriu
– Raportul dintre cifra de afaceri și activitatea un ității
– Raportul dintre profit și costuri.
2) Factori informaționali și inovaționali care au următoarele elemente componente:
– Capacitatea de concepție
– Amploarea activității de inovare
– Situația brevetelor de invenție și inovații
– Sistemul informațional (structură, complexitate, î ntindere)
3) Factori tehnici și tehnologici care au următoarele elemente componente:
– Echipamentele
– Nivelul tehnic al acestora
– Tehnologia utilizată
– Calitatea și cantitatea materiilo prime, materiale lor, energiei și a combustibililor.
4) Factori umani care au următoarele elemente componente:
– Disponibilul de forță de muncă
– Nivelul de calificare
– Structura forței de muncă pe nivele de execuție: m uncitori, maiștrii, cadre superioare de
conducere
5) Factori de conducere, organizare și administrare care au următoarele elemente componente:
– Sistemul de gestiune
– Sistemul de control al calității
– Tipul producției (de masă, de serie sau unicat)
– Raportul atât numeric cât și de comunicare între p ersonalul de conducere și personalul
administrativ
6) Factori de marketing care au următoarele elemente componente:
– Cota de piață
– Poziționarea mărcii produselor proprii pe piață
– Serviciile postGvânzare
– Numărul clienților
– Informația asupra pieței
Factori exogeni
Acești factori alcătuiasc mediul ambiental al unită ții economice și cuprind un ansamblu de condiții
externe sub influența cărora se desfășoară activita tea unității.
Printre factorii exogeni amintim: piața, sistemul d e acordare a creditelor, cadrul juridic în care IMM Gurile
își desfășoară activitatea, starea și tendințele pr ogresului științific și tehnic etc.
În funcție de acești factori exogeni există mai mul te modalități de obținere a unui avantaj concurențial :
– Dezvoltarea unor produse noi
– Obținerea celei mai mari cote de piață pentru un p rodus sau serviciu
– Descoperirea unor nișe de piață
– Obținerea unui avantaj de cost
– Realizarea unui canal de distribuție puternic
– Construirea unei puternice imagini de marcă
Portofoliul de strategie include:
– Strategii globale care privesc sistemul economic î n ansamblul său
– Strategii corespunzătoare fiecărei funcții și fiec ărei ipostaze a unității economice
Ținând seama de cele amintite vom întâlni în practi că: strategii de conducere, organizaționale, inform aționale,
de producție, de piață, de personal etc.

25
6.4 Strategia de piață a unității economice

Strategia de piață exprimă atitudinea unității econ omice față de dinamica accelerată a mediului ambian t
și în special față de previzibilă a cererii, a ofer tei și a raportului dintre ele.
Obiectivele strategiei de piață sunt următoarele:
– Creșterea cotei de piață
– Diminuarea riscurilor
– Creșterea rentabilității
– Creșterea vânzărilor
În funcție de criteriul de clasificare utilizat se cunosc diferite variante strategice denumite: alter native de
comportament și alternative de poziție.

A) Alternative de comportament: sunt variante strategice care se pot formula și ap lica în funcție de
următoarele elemente:
1) Comportamentul unității economice față de schimb ările pieței
Strategii:
a) Strategie pasivă sau adaptivă: care respectă schimbările pieței și își adaptează
deciziile la aceste schimbări;
b) Strategie anticipativă: care studiază piața și anticipează schimbările med iului căutând
să prevadă pericolele și să aplice măsuri corective înainte de producerea efectivă a
schimbărilor;
c) Strategie activGinovativă: prin care unitatea economică studiază mediul ambie nt și
modul în care activitățile sunt influențate de evol uția acestuia. Succesul unei astfel de
strategii depinde hotărâtor de funcționarea mecanis mului format din cercetareGdezvoltare,
producție și marketing.
2) Comportamentul unității economice față de ritmul schimbării mediului
Strategii:
a) Strategie ofensivă: cu accent pe cercetare, pe găsirea unor tehnici și tehnologii noi
ale fabricației și pe ridicarea nivelului calității . Această strategie urmărește creșterea
capacității de influențare a pieței.
b) Strategie defensivă: care urmărește consolidarea poziției pe piață prin îmbunătățirea
calității și competitivității.
c) Strategie de întrepătrundere: prin care firma urmărește depistarea eventualelor nișe
în producție sau în desfacerea mărfurilor pe piață.

B) Alternative de poziție
Acestea sunt variante strategice stabilite în funcț ie de:
1) Poziția față de structura pieței
a) Strategie nediferențiată: urmărește un plan (program) global de implementare pe
piață;
b) Strategie diferențiată: vizează câte un program de acțiune pentru fiecare segment de
piață;
c) Strategie concentrată: se referă la un singur segment sau la un număr lim itat de
segmente de piață (maxim 3)
2) Poziția față de evoluția capacității pieței
a) Strategie de menținere a poziției pe piață
b) Strategie de dezvoltare a activității
c) Strategie de restrângere a activității

Strategia de piață reprezintă o combinație în care intră câte o alternativă din fiecare grupă. Exemplu :
strategie activGinovativă de întrepătrundere, difer ențiată de dezvoltare.

26 Cele mai importante mijloace de realizare a strateg iilor de piață sunt produsul și prețul. În concluzi e
strategiile de produs și de preț sunt componente al e strategiei de piață.
Strategia de produs poate fi:
– strategie a stabilității sortimentale pentru produ se cu performanțe ridicate,
– strategie a restrângerii sortimentale
– strategie a diversificării produselor.

Strategiile de preț sunt utilizate pentru dobândirea unei poziții avan tajoase pe piață și creșterea
eficienței activității întreprinderii.
În funcție de obiectivul urmărit distingem:
a) Strategii ale prețului scăzut sau ale prețurilor penetrante (prețuri japoneze)
Se aplică de regulă pe o piață cu cerere foarte ela stică și se bazează pe costuri de producție
scăzute. Se dorește descurajarea concurenței chiar și prin acceptarea unor pierderi inițiale.
b) Strategii ale prețului înalt sau elitist
Se aplică pentru produse noi și pentru un anumit se gment de consumatori cu venituri mari.