Rolul Resurselor Umane In Turism Si Managementul Acestora

Rolul resurselor umane în turism și

managementul acestoraROLUL RESURSELOR UMANE ÎN TURISM ȘI MANAGEMENTUL ACESTORA

CUPRINS:

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

INDUSTRIA SERVICIILOR TURISTICE ȘI SPECIFICUL 6 ACESTEIA

1.1. Este industria serviciilor turistice diferită de alte industrii?

1.2. Calități ale serviciilor turistice

1.3. Fazele serviciilor turistice

1.4. Caracteristicile organizației și ale personalului turistic

CAPITOLUL II ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE

2.1. Definirea resurselor umane și evoluția acestora

2.2. Resursele umane în turism

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Definirea managementului resurselor umane

3.2. Responsabilități ale Managementului resurselor umane în turism

3.3. Activități ale Managementului resurselor umane

3.4. Departamentul de Management a resurselor umane în cadrul unităților din domeniul turismului

CAPITOLUL IV SPECIFICUL GESTIUNII RESURSELOR UMANE ÎN DOMENIUL TURISMULUI

4.1. Resursele umane din turism

4.2. Orientarea către client

4.3. Funcțiile resurselor umane în turism

CAPITOLUL V TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE ÎN TURISM

5.1. Motivația și rolul acesteia în eficiența activității de turism

5.2. Satisfacția și performanța

STUDIU DE CAZ ORIENTAREA ȘI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE:

INTRODUCERE

Industria Turismului se prezintă astăzi ca un proces de amploare, de la călătoriile turistice de plăcere la cele pentru afaceri, turismul a devenit o activitate economică și socială cu caracter de masă. Pentru populația țărilor cu economii performante, turismul intră tot mai mult în sfera serviciilor necesare, devenind un bun de larg consum. Privit prin prisma fluxului turistic, turismul apare ca un fenomen de migrație temporară – cel mai mare pe care îl cunoaște istoria și care se extinde continuu, iar ca activitate economică apare ca un “comerț invizibil”.

Industria turistică este o afacere cu oameni, pentru oameni, organizațiile turistice fiind “modelatori de oameni” care percep resursele umane ca pe prestatori ai muncii ce trebuie îndeplinită. Pe tot globul angajarea în turism se ridică la 192,2 mil. de locuri de muncă (una la fiecare 12,4), iar până în anul 2010 acest număr ar trebui să crească la 251,6 mil. (una la fiecare 11). Aceasta include slujbele create din activitățile formate de capitalul fix și de furnizorii din industria turismului. Angajarea directă pentru consumul turistic se ridică la 3% din totalul angajaților din lume, întreprinderile în această ramură plătind circa 25% din încasări pentru plata lucrătorilor, iar în domeniul alimentației publice costurile crescând până la 40%. Din ponderea mare a acestora în costurile industriei ospitalității rezultă importanța gestiunii resurselor umane.

Succesul întreprinderii turistice depinde într-o bună măsură de calitatea resurselor umane și de modul în care aceasta realizează diferite activități din organizație. Input-ul major al acestora este căutarea satisfacției nevoilor clienților. Output-ul dorit este un client satisfăcut. Pentru a atinge acest output managerii trebuie să conștientizeze locul și rolul resurselor umane în realizarea prestației turistice și importanța managementului acestora.

Această lucrare își propune să studieze importanța resurselor umane în cadrul unei organizații din domeniul turismului și implicațiile care derivă din buna gestionare a acestora în vederea atingerii anumitor nivele de performanță și îndeplinirii scopurilor organizației.

CAPITOLUL I

INDUSTRIA SERVICIILOR TURISTICE ȘI SPECIFICUL

ACESTEIA

Conturat prin ansamblul relațiilor generate de organizarea și desfășurarea activităților proprii acestui domeniu, turismul se prezintă ca un fenomen socio-economic complex, poziționat la interferența mai multor subdiviziuni ale economiei naționale. Mai exact este vorba atât despre activitatea unităților angajate direct în servirea turiștilor: societăți comerciale de transporturi, de alimentație publică, hoteliere, agenții de voiaj etc., cât și de cele ale unităților indirect implicate, cum ar fi: societăți comerciale din domeniile construcțiilor, agriculturii, industriei prelucrătoare, prestărilor de servicii și altele. Turismul va reuni, deci, un ansamblu de activități sprijinite de dimensiunile cantitativ-calitative ale celorlalte componente ale unui complex economic național, dar care, la rându-i își va face simțită prezența în creșterea și diversificarea acestora, a sistemului social-economic global.

Ca termen colectiv, industria serviciilor turistice poate fi interpretată în mai multe feluri. De exemplu, conform cu Raportul HCTC aceasta “include hoteluri, restaurante, cafenele, cluburi, case de vacanță, catering, sectorul public, industrial, sănătate, educație și catering-ul timpului liber”. Industria turismului poate fi divizată în două sectoare mari:

Comercial:

cazare;

masă;

comerț autorizat;

turism și călătorii.

Industrial și Servicii Publice:

industrial;

servicii publice;

spitale și reședințe.

O alternativă la divizarea industriei este sugerată de Hornsey și Dann care “pentru conveniență” folosesc patru sectoare:

sectorul hotelier (hoteluri, restaurante, cafenele și cluburi);

catering industrial;

catering instituțional și servicii domestice;

fast food.

Deși sunt câțiva factori comuni diferitelor diviziuni, și unele mișcări ale personalului de la o diviziune la alta, industria turismului cuprinde sectoare separate și distincte. Sectorul hotelier și sectorul de catering, de exemplu, sunt în multe privințe afaceri total diferite și merită studii diferite.

Organizația Internațională a Muncii definește Sectorul Turistic ca fiind format din:

hoteluri, case de vacanță, moteluri, sate turistice, centre de recreere;

restaurante, baruri, cofetării, snack baruri, cluburi, cluburi de noapte, și alte stabilimente similare;

stabilimente pentru aprovizionarea cu hrană și răcoritoare pentru ramura industrială și cateringul instituțional (pentru spitale, cantinele fabricilor și birourilor, școlilor, navelor aeriene, navelor, etc.);

agenții de voiaj și ghizi turistici, birouri de informare turistică;

centre pentru conferințe și expoziții.

Piața turistică este parte integrantă a pieței serviciilor și a pieței globale, ea reprezentând locul de confruntare al ofertei turistice, cu cererea turistică. Ea se caracterizează prin complexitate, dată de componentele produsului turistic.

Din studiul literaturii legate de bazele istorice și sociologice ale turismului, King descrie turismul, în general, ca având patru atribute:

relație între indivizii care joacă rolul de gazdă și oaspete;

această relație poate fi comercială sau privată (socială);

cheia succesului în turism, deopotrivă în sfera comercială și cea privată, este știința cunoașterii nevoilor oaspeților;

turismul este un proces care include sosirea, furnizarea confortului și îndeplinirea dorințelor oaspeților, și plecarea.

Din interiorul procesului natural al turismului, relevant pentru turismul comercial modern, Guerrier explică acțiunile turismului ca:

întreținerea nevoilor umane pentru hrană și odihnă a oamenilor care nu sunt membrii familiei;

răsplătirea gazdei prin intensificarea prestigiului în comunitate dacă prestează servicii din abundență oaspeților săi;

schimb reciproc de beneficii între gazdă și oaspete.

Turismul este o activitate umană, un întreg sistem de activități ce-și propun ca finalitate satisfacerea tuturor nevoilor turiștilor în perioada în care se deplasează și legat de aceasta.

Activitatea desfășurată de organizațiile turistice este o interacțiune a oamenilor cu scopul de a atinge anumite obiective care formează bazele acestor organizații, unele forme de structură sunt necesare ca interacțiunea oamenilor și eforturile să fie canalizate. Activitățile procesului de management și eforturile membrilor mențin direcția îndeplinirii obiectivelor.

Eficiența unei organizații prestatoare de servicii, mai ales în cazul unei organizații turistice, va depinde de calitatea oamenilor săi, a obiectivelor sale și structurii, și a resurselor disponibile acestora. Sunt două categorii mari de resurse:

Non-umane – mijloace fixe, materiale, echipamente și facilități;

Umane – abilitățile și influența membrilor organizației, și managementul acestora.

Relațiile dintre oameni, obiective, structură și management, împreună cu folosirea eficientă a resurselor, vor determina succesul sau eșecul organizației și măsura (proporțiile) eficienței sale.

Industria turistică are un număr de trăsături caracteristice, dar împărtășește și trăsături comune cu alte industrii, și înfruntă aceleași probleme organizaționale și de management.

1.1. Este industria serviciilor turistice diferită de alte industrii?

Organizațiile din turism manifestă multe dintre caracteristicile de bază ale serviciilor industriale și pot avea multe trăsături comune ca costuri fixe mari, intensitatea muncii, cote scăzute și ore de muncă nesociale. Dar este industria serviciului turistic diferită de alte industrii? Nu, conform cu teoriile scriitorilor asemeni lui Levitt:

Furnizorii de servicii, după părerea lor, cred că ei și problemele lor sunt fundamental diferite de alte afaceri. Ei simt că serviciul se bazează pe intensitatea muncii oamenilor, în timp ce restul economiei se bazează pe intensitatea capitalului. Dar aceste distincții sunt în mare măsură false. Nu există așa lucruri ca industria serviciilor. Sunt doar industrii ale căror componente de servicii sunt mai multe sau mai puține decât ale altor industrii.

Totuși, Macdonald afirmă că sunt diferențe substanțiale între produsele manufacturate și servicii, și că organizațiile de servicii au tot dreptul să afirme că ei sunt diferiți. Contrastul intern între produsele manufacturate și servicii includ următoarele:

Producția manufacturată – producția este orientată spre capital sau spre echipamente; domină îndemânarea tehnică, training-ul; rezultatele producției sunt variabile.

Servicii – producția este orientată către oameni; domină trăsăturile interpersonale; educația va domina; rezultatele servirii sunt subiecte ale unor variații mai mari.

Apartenența turismului la sfera terțiară este incontestabilă; însă el prezintă o particularitate care-l face să fie și inconfundabil. Este vorba de asocierile și interdependențele care se realizează între resurse (patrimoniu) și servicii. Specificitatea activităților turistice constă și în neoperarea cu servicii pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic reprezentând unitatea organică a efectelor patrimoniului bunurilor și serviciilor.

Vom analiza în continuare natura serviciilor din industria turismului.

1.2. Calități ale serviciilor turistice

Un serviciu este o activitate a cărei principală contribuție la bunăstarea celorlalți constă în oferirea de mărfuri intangibile. Acest transfer intangibil între organizație și client este cel care diferențiază procesele de servicii de cele de producție.

Serviciul turistic se prezintă ca un ansamblu de activități ce au ca obiect satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează și în legătură cu aceasta. O parte a activităților ce dau conținut prestației turistice vizează deci acoperirea unor necesități obișnuite, cotidiene (odihnă, hrană), altele prezintă caracteristici specifice turismului și respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.

Prin natura lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiții pentru refacerea capacității de muncă, simultan cu petrecerea plăcută și instructivă a timpului liber, de asemenea, el trebuie astfel conceput încât, în urma efectuării consumului turistic, individul să dobândească un plus de informații, cunoștințe, chiar deprinderi noi. Operațiunile turistice combină atât elemente productive cât și servicii. Totuși, deși organizațiile turistice nu sunt organizații prestatoare de servicii pure, ele manifestă multe dintre caracteristicile de bază comune altor iu este o activitate a cărei principală contribuție la bunăstarea celorlalți constă în oferirea de mărfuri intangibile. Acest transfer intangibil între organizație și client este cel care diferențiază procesele de servicii de cele de producție.

Serviciul turistic se prezintă ca un ansamblu de activități ce au ca obiect satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează și în legătură cu aceasta. O parte a activităților ce dau conținut prestației turistice vizează deci acoperirea unor necesități obișnuite, cotidiene (odihnă, hrană), altele prezintă caracteristici specifice turismului și respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.

Prin natura lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiții pentru refacerea capacității de muncă, simultan cu petrecerea plăcută și instructivă a timpului liber, de asemenea, el trebuie astfel conceput încât, în urma efectuării consumului turistic, individul să dobândească un plus de informații, cunoștințe, chiar deprinderi noi. Operațiunile turistice combină atât elemente productive cât și servicii. Totuși, deși organizațiile turistice nu sunt organizații prestatoare de servicii pure, ele manifestă multe dintre caracteristicile de bază comune altor industrii de servicii.

Serviciile pot fi privite ca o manifestare a șapte trăsături caracteristice principale:

Consumatorul ca participant al procesului;

Simultaneitatea producției și consumului;

Caracterul perisabil;

Alegerea așezării după cerințele clientului;

Consumul intensiv de muncă;

Intangibilitatea;

Dificultatea măsurării performanțelor.

A. Consumatorul ca participant al procesului

Spre deosebire de producția fizică, unde mediul “fabricii” nu îl interesează pe eventualul cumpărător, prezența consumatorului turistic cere atenția împrejurimilor și caracteristicilor serviciilor. Satisfacția consumatorului va fi influențată de amplasamentul, mobilarea și decorarea stabilimentelor, și mediul în care are loc prestarea serviciilor. Consumatorul face parte din procesul de servire și poate influența operațiunile acestuia. Spre exemplu, oaspeții hotelului pot utiliza facilitățile de ceai/cafea în camere și astfel se reduce cererea pentru room service.

B. Simultaneitatea producției și consumului

Serviciile sunt create și consumate în același timp. Spre deosebire de produsele fabricate produsele turistice nu pot fi inventariate. De exemplu, un recepționist care asistă un turist nu poate fi stocat pentru o utilizare ulterioară. Serviciile nu pot fi stocate pentru a preîntâmpina cererea fluctuantă. Pentru ca furnizarea serviciilor să aibă loc acestea trebuie să fie prestate direct, prin interacțiunea personalului cu consumatorii. Lipsa inventarului poate avea drept rezultat trebuința așteptării clienților pentru atenția personalului sau furnizarea serviciilor.

C. Caracterul perisabil

Serviciile nu pot fi stocate și dacă nu sunt folosite sunt pierdute. Spre deosebire de produsele manufacturate, serviciile sunt perisabile în timp. Costurile fixe înalte vor surveni și în extrasezon. Venitul pierdut aferent unei camere de hotel nevândute într-o zi nu poate fi recuperată: este pierdută pentru totdeauna (o cameră nevândută azi nu poate fi recuperată mâine). Camerele de hotel suplimentare nu pot fi disponibile să satisfacă o cerere mai ridicată, rezultând o pierdere a oportunității de a genera venituri suplimentare.

D. Alegerea așezării determinată de cerințele consumatorului

Spre deosebire de produsele manufacturate, serviciile nu se deplasează prin diferite canale de distribuție. Clientul trebuie să fie prezent fizic pentru a consuma produsul turistic, experiența – ca finalitate a activității turistice – neputând fi ambalată și expediată. Această caracteristică a turismului transformă comunitatea ofertantă într-o comunitate gazdă. Serviciile nu pot fi prestate într-un singur loc, centralizate pe diferite piețe geografice și nu este posibil obținerea unor rezultate de scală globale. Cum serviciile sunt prestate direct către consumator, pot rezulta operațiuni de scală mici și locații limitate geografic. Orice neconcordanță de loc sau timp între prestator și consumator se soldează cu pierderi de ofertă și/sau cu cereri neacoperite.

E. Consumul intensiv de muncă

În prestarea serviciilor, activitatea este orientată spre oameni și munca este o resursă importantă în determinarea eficienței organizației. Natura personală a serviciilor turistice pune accent pe importanța interacțiunii directe dintre personal și consumatori. Furnizarea efectivă a serviciilor depinde de atenția și atitudinile personalului cât și de performanța acestuia. Utilizarea tehnologiei poate să ducă la creșterea cererii pentru un nivel mai înalt a atenției și serviciului personalului.

F. Intangibilitatea

În comparație cu produsele fizice, trăsăturile particulare ale serviciilor sunt mai dificil de explicat sau comunicat. Caracterul intangibil al serviciilor generează o serie de facilități în organizarea activității, în sensul eliminării sau simplificării unor probleme de circulație, dar creează și dificultăți, cele mai multe fiind legate de comercializarea vacanțelor.

Promovarea cere o înțelegere a comportamentului și nevoilor consumatorului în concentrarea asupra prestării efective a serviciilor.

Beneficiile obținute din prestarea serviciilor sunt asociate cu sentimente și emoții.

Calitatea serviciului într-un hotel este de obicei asemănat cu cultura generală și ambianța, dispoziția și atitudinile personalului, și natura altor consumatori.

G. Dificultatea măsurării performanțelor

Măsurarea producției este dificilă pentru că este imposibil să fie un singur, important criteriu de evaluare a performanței efective. De exemplu, profitabilitatea sau numărul consumatorilor care locuiesc într-un stabiliment ospitalier nu este în mod necesar o măsură a calității serviciilor. Din natura intangibilă a serviciilor, cuplată cu natura eterogenă a consumatorilor, rezultă că prestarea propriu-zisă a serviciilor se va deosebi în mare măsură. Este dificil, prin urmare, de stabilit sau de monitorizat standardele obiective ale performanței. Chiar în același stabiliment prestarea serviciilor turiștilor individuali va varia perceptibil în acord cu, de exemplu, motivul prezenței consumatorilor și cerințelor particulare, împreună cu personalitățile și comportamentul deopotrivă a consumatorilor și membrilor personalului.

H. Lipsa proprietății

O altă trăsătură a operațiunilor cu servicii este că, spre deosebire de bunurile manufacturate sau aprovizionarea cu produse, achiziția serviciilor nu acordă proprietate consumatorilor. Toate trăsăturile fizice rămân în proprietatea hotelierului, și consumatorii sunt numai angajatori ai facilităților pe perioada șederii lor.

Deci, organizațiile turistice sunt „comercianți de vise”, clientul având la final doar o amintire a serviciului. Astfel, este foarte importantă satisfacția clientului, deoarece de el depind, într-o mare măsură, afacerile viitoare ale organizației. Rezultă că o majoră caracteristică a industrie serviciilor turistice este rolul oamenilor și contactul direct dintre personal și clienți.

1.3. Fazele serviciilor turistice

Producerea și consumul serviciilor turistice prezintă următoarele faze:

Faza potențială;

Faza procesuală;

Faza post-consum

Sursa: adaptat după Freyer, W., Marketing Tourismus, Oldenburg Verlas, München, 2001, pag.324

Fig.I.1. Fazele serviciilor turistice

Faza potențială se referă la “fabricarea” (conceperea) produsului turistic, adică la oferta turistică, produsul turistic existând sub formă potențială. În această fază prestatorii de servicii turistice vor desfășura activități necesare atragerii unui număr cât mai mare de clienți, pentru utilizarea la un grad cât mai ridicat a producției turistice (de transport, cazare, alimentație, tratament, etc.) și a resurselor umane.

Prestatorii de servicii sau reprezentanții acestora oferă spre vânzare clienților potențiali un pachet de servicii. Fiind imateriale, serviciile turistice sunt greu de prezentat clienților, ele nu pot fi testate înainte de a fi cumpărate și nici nu pot fi returnate în vederea schimbării sau despăgubirii. Ca urmare, agenții de turism sunt “comercianți de vise” a căror sarcină este de a convinge turiștii potențiali că produsele turistice pe care le-au conceput le pot satisface dorințele personale.

În această fază trebuie luate în considerare următoarele:

Relațiile publice – relațiile cu mass-media, participarea la târguri și expoziții pentru a face cunoscută oferta prestatorilor și creșterea notorietății ;

Realizarea și distribuția materialilor publicitare (pliante, broșuri, etc.);

Vânzarea directă, și anume încheierea de contracte cu agențiile de turism, tour operatori;

Realizarea de oferte promoționale.

În figura I.1 sunt prezentate cele trei faze ale serviciilor turistice, cu elementele care determină direct calitatea fazei în care se află serviciul respectiv.

Faza procesuală se referă la producerea și consumul efectiv al serviciului turistic. Consumul turistic se realizează în mai multe etape desfășurate în timp și spațiu:

Înainte de începerea deplasării efective către locul de destinație, dar legat de aceasta (de exemplu, cumpărarea echipamentului sportiv necesar);

În timpul deplasării spre locul de destinație (de exemplu, transport, alimentație);

În timpul sejurului, la locul de destinație (cazare, alimentație, agrement, tratament, etc.).

Serviciul prestat clienților este o combinație a două componente – o componentă cantitativă, cu caracter preponderent material, și o componentă calitativă, comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit, după cum este vorba despre “servicii-echipamente tehnice” sau “servicii-mână de lucru”. În situația unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficiențe ale componentei calitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat, un zâmbet sincer și o atenție particulară, de exemplu, pot să contracareze unele neîmpliniri ale componentei cantitative. Prin urmare, în relația personal – client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a acționa și a reacționa reprezintă criteriile esențiale de apreciere a calității serviciilor în ansamblul lor, elemente care generează mulțumirea și satisfacția clientului.

Gradul de satisfacție resimțit de un turist în urma unei consumații turistice depinde de următoarele elemente:

abilitatea organizatorilor de a oferi la locul și la momentul oportun serviciile cerute de un turist;

priceperea profesională a personalului de servire de a diferenția prestațiile turistice;

existența unor condiții adecvate pentru prestarea serviciilor solicitate;

participarea activă a turiștilor la consumul de servicii;

modul în care sejurul corespunde așteptărilor turiștilor, respectiv imaginii pe care aceștia și-au format-o asupra ofertei turistice (în faza potențială). Realizarea calitativ corespunzătoare a serviciului turistic, fiind legată de prezența și acțiunea lucrătorului turistic, depinde de nivelul pregătirii acestuia, de seriozitatea și modul în care el își îndeplinește sarcinile asumate. Drept urmare, una dintre condițiile fundamentale ale realizării unor servicii de calitate este ridicarea permanentă a nivelului competenței și conștiinței lucrătorului din turism.

În această fază, pe lângă prestarea serviciilor contractate de client, trebuie luate în considerare următoarele:

relații publice pentru conturarea climatului propice desfășurării consumului turistic și creșterii frecvenței revenirii turistului;

distribuirea de materiale publicitare;

prestarea de servicii complementare;

realizarea de vânzări directe de către personalul unităților;

prezentarea ofertelor promoționale.

Faza post – consum se referă la menținerea legăturii cu clienții în sensul determinării revenirii acestora în unitate. Organizația turistică va trimite clienților o scrisoare de mulțumire, pentru că aceștia au apelat la serviciile unității respective, și diferite oferte promoționale, pentru menținerea contactului cu aceștia și actualizarea bazelor de date.

Se observă că în toate fazele de realizare a producției și consumului serviciului turistic factorul uman are un rol foarte important, deoarece resursele umane în turism sunt parte componentă a prestației/serviciului, ele realizând contactul între baza tehnico-materială turistică și client.

1.4. Caracteristicile organizației și ale personalului turistic

Unitățile turistice sunt diferite, fiind posibilă o grupare a unui număr important de trăsături generale ale organizației și personalului.

Se pot identifica un număr de trăsături general valabile unităților din industria turismului, și în mod special unităților hoteliere. De exemplu:

unități diferite din punct de vedere a mărimii și tipurilor;

multe unități funcționează 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămână;

costuri fixe foarte mari, rate fixe de ofertă, dar o cerere fluctuantă, sezonieră și deseori imprevizibilă;

este o industrie atât productivă cât și de servicii;

producția și vânzările au loc în același loc;

sunt diferite tipuri de clienți în căutarea satisfacerii unei varietăți de nevoi și așteptări;

serviciile sunt furnizate direct clienților și clientul pleacă cu un produs intangibil;

sunt combinate un sistem întreg de operațiuni, multe dintre ele fiind furnizate simultan;

este necesar un înalt grad de coordonare, deseori măsurat la scale de timp foarte scurte;

managerii sunt așteptați să demonstreze îndemânare de expert în domeniul tehnic dar și managerial;

sunt necesare diferite abilități profesionale, dar se înregistrează și un număr mare de personal necalificat;

salariile sunt mici;

personalul trebuie să muncească multe ore;

este o proporție mare de personal tânăr, feminin, cu jumătate de normă sau sezonier;

sunt multe sindicate dar în general numărul de membri este mic;

se înregistrează o mare mobilitate a personalului în cadrul industriei, și o mare fluctuație a personalului ce intră și pleacă din industrie.

Oricum ar fi privită industria turismului, este un fapt de necontestat că performanța organizației depinde întru totul de membrii personalului. În acest sens se impune o studiere mai aprofundată a resurselor umane și a managementului acestora. Cele mai majore provocări pentru turism în noul mileniu pot fi rezumate, după concepția lui Cooper et al.(1998), astfel:

“…vor face față provocărilor din industria turismului numai o forță de muncă bine-educată, bine-pregătită, inteligentă, energică, multilingvă și antreprenorială care înțelege natura turismului și are o pregătire profesională. O înaltă calitate a resurselor umane în turism va permite întreprinderilor să câștige o poziție competitivă și să furnizeze o valoare adăugată prin intermediul serviciilor sale.”

CAPITOLUL II

ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE

2.1. Definirea resurselor umane și evoluția acestora

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Fără prezența oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

La începutul dezvoltării managementului științific, locul central îl ocupa factorul material. Din fericire, astăzi se acordă o mare importanță factorului uman deoarece omul nu este o ființă solitară, care trăiește izolat, ci o ființă socială; trăsăturile și funcțiile sale nu pot fi considerate numai atribute ale sale, dependente numai de el, ci și de societatea și mediul cu care interacționează.

În acest mod, structura și comportamentul persoanei umane nu poate fi înțeleasă fără infrastructura biologică pe care ea se clădește și fără suprastructura socială, în care ea se integrează.

Datorită acestei viziuni, factorul uman este privit de către organizații ca una din cele mai importante investiții ale sale, capitalul uman devenind astfel, o resursă strategică.

Până a se ajunge la această tratare a structurii umane ca resursă strategică, avem un lung șir de preocupări legate de munca efectuată de om și de condițiile umane ale muncii, și de abia apoi de tratarea factorului uman ca o resursă.

Primele preocupări pentru condiția umană a muncii se pierd în negura istoriei. Astfel, la mijlocul secolului al XIII-lea medicul francez Armand de Villeneuve (1235-1313) s-a ocupat de bolile profesionale subliniind rolul factorilor de ambianță (căldură, umiditate, pulberi toxice).

Leonardo da Vinci (1452-1519) a studiat aptitudinile, amplitudinile mișcărilor articulare, segmente funcționale și deplasarea centrului de greutate. De asemenea, se pare că primele studii privind organizarea muncii, ușurarea și mărirea productivității muncii, aparțin tot lui. Galileo Galilei (1564-1642) compară fenomenele fizice legate de gravitație cu semnele de oboseală musculară. Descartes (1596-1650) stabilește principiile analizei științifice. Borelli (1608-1679) evaluează matematic forțele musculare transmise prin pârghii osoase. Philippe de la Hire (1699) experimentează “forța oamenilor pentru a mișca greutăți”. Evaluează sarcini, eforturi maxime, descriind posturile și arătând pericolul suprasolicitărilor. Fizicianul francez G.A.Hirn determină echivalentul mecanic al unei calorii, iar Charles de Coulumb (1775) propune o metodă de evaluare a cantității de muncă necesară în profesiuni considerate grele. Lavoiser (1742-1794), în urma cercetărilor sale ajunge la concluzia că consumul de oxigen este un indicator al efortului. În anul 1821, Charles Dupin atrage atenția asupra necesității de a preocupa nu numai de mijloace tehnice, ci și de om, întrucât acesta dispune de avantajul că se poate observa și corecta atât prin muncă, cât și prin intermediul gândirii.

Un an mai târziu se constată că în reacțiile umane există o perioadă de latență care variază de la individ la individ. În anul 1890, F.Kraepelin și-a dezvoltat teoria sa despre curba de lucru și oboseală. Tot atunci, A.Binet și T.Simon au pus bazele sistemului de testare pentru examinarea inteligenței.

Toate aceste enumerări au avut drept scop evidențierea preocupărilor avute de diverși oameni de știință pentru oameni și pentru fenomenul implicării lor în procesele muncii: Toți aceștia au fost precursorii cercetătorilor din epoca modernă.

În anul 1903 fondatorul organizării științifice a muncii F.W.Taylor publică lucrarea “Conducerea atelierelor” iar în 1911 “Principiile conducerii științifice”. În aceste lucrări s-au elaborat principii, criterii și metode care au constituit baza teoretică a organizării științifice.

Studiile lui Taylor au fost completate de Frank și Lilian Gilberth, care au elaborat un studiu al mișcării până la nivelul micromișcărilor.

Ralph M.Barnes continuă și el studiile lui Taylor și ale soților Gilberth și în 1937 stabilește un număr de 22 de principii ale economiei mișcării pentru raționalizarea muncii.

Majoritatea acestor preocupări au determinat apariția Ergonomiei. Ea are în vedere toate solicitările psihologice, fiziologice, sociale, economice, tehnice și culturale care solicită personalitatea umană.

Datorită acestor preocupări se conturează o nouă abordare a factorului uman, și anume el este privit ca o resursă care trebuie îndrumată, administrată și condusă.

Astfel se pun bazele Managementului resurselor umane, iar preocupările legate de factorul uman vor viza multiple aspecte, și anume:

optimizarea relației factor uman-solicitări;

cunoașterea tipurilor de personalitate și influențele lor asupra performanțelor;

cuantumul de abilități și cunoștințe;

rolul nivelului de aspirații a factorului uman;

integrarea și adaptarea profesională;

motivarea structurii umane etc.

Resursele umane reprezintă ansamblul persoanelor (muncitori, economiști, juriști, psihologi, tehnicieni, ingineri, vânzători, gestionari), care influențează, prin calitatea pregătirii profesionale și prin participarea sa, progresul firmei.

2.2. Resursele umane în turism

Organizațiile turistice sunt “modelatori de oameni” și percep resursele umane ca pe prestatori ai muncii care trebuie îndeplinită. Input-ul major al acestora este căutarea satisfacției nevoilor clienților. Output-ul dorit este un client satisfăcut. Pentru a atinge acest output, procesul de transformare sau conversie va avea ca consecință un client odihnit, întremat, distrat sau trecut printr-o experiență într-un mediu confortabil și sigur. Cererile clienților au cea mai mare influență asupra seriilor de activități implicate în procesul de transformare.

Comparativ cu majoritatea organizațiilor de afaceri, unitățile din sfera serviciilor sunt deosebite deoarece clienții sunt deserviți și consumă servicii în cadrul stabilimentului. Și pleacă cu un bun intangibil.

Deci, rolul și locul resurselor umane în turism rezidă din natura serviciilor turistice. Serviciile turistice nu au un suport material, tangibil, este doar o activitate realizată de un grup de oameni pentru satisfacerea nevoilor unor indivizi.

Pe lângă necesitățile de bază, produsele satisfac tot mai multe necesități (de prestigiu, gustul frumosului, etc.). În aceste condiții, devin mai eficiente întreprinderile care pot asigura flexibilitatea necesară pentru satisfacerea cerințelor consumatorilor, privind structura sortimentală a produselor. Totodată cumpărătorii devin mai exigenți față de calitatea produselor. Ei formulează o serie de cerințe privind fiabilitatea și mentenabilitatea,

comparabilitatea lor cu ale produse etc., de asemenea, doresc să fie informați corect și complet pentru a putea alege produsele în cunoștință de cauză. De aici rezultă că locul cel mai important în realizarea unei prestații turistice îl deține personalul din turism, mai întâi în cadrul procesului de informare și apoi în cel de prestare efectivă a serviciilor/produselor turistice. Acesta trebuie să fie foarte bine instruit pentru a fi capabil să satisfacă toate cerințele turiștilor și întâmpinarea nevoilor acestora.

Servirea clienților presupune multiple exigențe cărora cei ce vor lucra în acest sector trebuie să le facă față. Aceasta pentru că, consumatorii așteaptă în restaurant amabilitate, ambianță plăcută, discreție, o atmosferă de destindere si reconfortare, evident pe fondul unei solicitudini și promptitudini desăvârșite din partea personalului. În sprijinul acestui obiect vine managementul resurselor umane care prin stabilirea corectă a numărului de personal, a structurii acestuia precum și prin cunoașterea sarcinilor ce le are de îndeplinit fiecare poate asigura un minim al bunului mers al activității de servire.

2.2.1. Rolul resurselor umane în definirea calității serviciilor turistice

Resursele umane și calitatea acestora sunt foarte importante în industria turismului, deoarece sunt factorul principal în realizarea prestației turistice. De exemplu, operațiunile hotelului sunt intensive în muncă, și exceptând în anumite operațiuni/suprafețe, nu este posibil de înlocuit factorul uman cu alți factori de producție. Motiv pentru care calitatea serviciului are un rol determinant în competiția efectivă a firmei în industrie. Din momentul sosirii clientului, este așteptată o strânsă interacțiune între clienți și personalul unor departamente ca Front Office (Recepție), Food&Beverage (Restaurant și Bar) și Housekeeping (Serviciul de etaj). De aceea, devine crucial să dezvolți conștiința calității în rândul salariaților pentru prestarea unor servicii de calitate către clienți.

Calitatea este percepută de consumator ca abilitatea prestatorului de a răspunde așteptărilor lor. Evaluările clienților legate de servicii trebuie să fie călăuză în atingerea calității serviciilor. Clienții sunt satisfăcuți dacă calitatea livrată întrunește sau depășește propriile așteptări. Deci, calitatea este definită ca reprezentând „satisfacerea cerințelor clientului”, „disponibilitatea produsului”, „un demers sistematic către excelență”, „conformitatea cu specificațiile”, „corespunzător pentru utilizare” etc.

Domeniul ospitalității se bazează, ca orice alt sistem, pe o infrastructura umană. Fiecare bar, hotel, restaurant, este susținut și făcut funcționabil de un număr mai mic sau mai mare de lucrători. Aceștia sunt uneori în prim plan, interacționând direct cu clienții, alteori lucrează „în umbră”… Dar sunt întotdeauna acolo, susținând acest sistem asemănător, unui organism viu. Atunci când un om nu-și face treaba, când e deficit de personal sau un departament are probleme de gestionare, întregul sistem are de suferit. În general, în astfel de cazuri, pierderile sunt de capital financiar și capital de imagine. Atunci când problema nu se remediază, repercursiunile pot fi chiar colapsul întregului sistem – falimentul. Astfel, este vital de știut, pentru fiecare om în parte, ce sarcini și responsabilități implică postul său. În unele cazuri, descrierea este simplă, redundantă: spălătorului de vase îi revine sarcina de a spăla vasele în bucătăria locației.

Alte meserii însă, indiferent dacă au nume la fel de sugestive sau poate complicate, împrumutate din alte limbi, necesită mai multe explicații. Și mai important, multe dintre meserii necesită ani de studii și ani de practică. Joburi precum cel de bucătar, baristă sau cofetar cer mai mult decât îndemânare și experiență, necesită pasiune și dorință de a face artă, pentru a ajunge la perfecțiune.

Criterii în evaluarea calității serviciilor:

Încredere: serviciul prestat cu responsabilitate și acuratețe, ca și promis;

Răspuns: dorința de a presta servicii rapide și de a-i ajuta pe clienți;

Asigurare: pregătirea și politețea personalului și credința și încrederea clienților în personal;

Empatia: atenția grijulie și individualizată a firmei față de clienții săi;

Tangibilitatea: toate bunurile fizice și facilitățile, echipamentul și înfățișarea personalului (Dilworth, 1992).

Pentru satisfacerea cerințelor clientului, se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar cele implicate în realizarea produselor. Numai atunci când toți lucrătorii și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, întreprinderea va putea câștiga și menține încrederea acestuia.

Fiecare compartiment (lucrător) trebuie, în acest scop, să-și îmbunătățească permanent propria activitate, ca și colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalți lucrători.

În figura urmatoare sunt evidentiate dimensiunile calității pe baza cărora consumatorii evaluează calitatea serviciilor:

Fig.II.1. Calitatea în turism

Sursa: adaptat după Freyer, W., Marketing Tourismus, Oldenburg Verlas, München, 2001, pag.324

În aproape toate aceste dimensiuni, serviciul personalului joacă un rol crucial.

Serviciile turistice includ (fig.II.1.):

Elemente tangibile (denumită “hard” sau “tech”): calitatea clădirilor, a facilităților de cazare și alimentație;

Elemente intangibile (denumită “soft” sau “componenta touch”): rapiditatea în procesul de rezervare, modul în care sunt primiți oaspeții, politețea personalului din turism, calitatea meniurilor, cunoștințele și modul curtenitor de comportare a angajaților;

Mediul și atmosfera. Un rol aparte în cadrul serviciului turistic îl deține componenta “soft”, care reflectă abilitatea prestatorului de servicii turistice de a atinge “partea umană” a consumatorului, de a stabili raporturi directe și de recunoaște nevoile sale ca ființă umană. Turistul este mai mult “oaspete” decât “client”. Importante în acest sens sunt:

Atitudinea

Limbajul corpului

Tonul vocii

Ritmul vorbirii

Utilizarea numelui

Atenția acordată turiștilor

Ghidarea

Rezolvarea plângerilor (L.E.A.R.N.)

Clientul evaluează calitatea pe baza ambelor aspecte, și funcțional și tehnic. Ca exemplu, într-o unitate de cazare, calitatea și cantitatea mâncării, mărimea facilităților, estetica și curățenia alcătuiesc produsul (sau calitatea tehnică) pe când servirea mesei de un personal receptiv și curtenitor alcătuiesc serviciul calității (sau calitatea funcțională). Firmele din Industria Turismului trebuie să acorde atenție atât produselor cât și serviciului calității, altfel serviciul calității este greu de definit, greu de controlat și greu de îmbunătățit (Mahonez și Warnell, 1990).

Consumatorii din țări precum Statele Unite ale Americii, Franța, Italia sau Spania au, în general, o impresie favorabila față de serviciul în restaurante. Opt din zece consumatori sunt de părere, la nivel global, că restaurantele cu servire la mese oferă servicii bune, tratează oaspeții în mod prietenos, chelnerii oferă informații suficiente despre meniu și aduc o notă de plată corespunzătoare. Impresia consumatorului legată de restaurante este una pozitivă și față de rapiditatea servicii la masă. Constatările legate de serviciu sunt realizate în comparație cu anii anteriori, iar rezultatele arată că serviciile nu au scăzut calitativ, deși numărul restaurantelor a crescut, iar prețurile s-au diminuat. În anii ’90, cei care frecventau restaurantele aveau, de asemenea, o părere bună față de serviciile acestora, ceea ce indică faptul că restaurantele și-au continuat trendul privind calitatea servciilor. Atunci când clienții se întâmplă să aibă plângeri, majoritatea acestor nemulțumiri se referă la modul se servire și nu la calitatea serviciilor. Cea mai mare parte a consumatorilor este nemulțunită de calitatea mâncării în restaurante și numai doi din zece clienți sunt dezamăgiți de meniul în sine. Deși studiile arată că o majoritate covârșitoare a clienților prezintă o părere favorabilă față de restaurante, doi din trei consumatori care s-au plâns au dovedit o anumită preocupare în legătură cu calitatea serviciului pe care l-au primit la restaurant.

Printre problemele remarcate se situează pe primul loc rapiditatea serviciului, respectiv întârzierea în primirea mâncării și, în strânsă legătură cu rapiditatea, faptul că se simt împinși de la spate atunci când servesc masa.

Unul din patru consumatori a identificat rapiditatea serviciului drept cea mai mare problemă, cei mai grăbiți să primească ce au comandat fiind bărbații. Pe locul doi în topul plângerilor în ceea ce privește serviciul în restaurante se află neglijența servirii. 17% dintre consumatori s-au sesizat că au așteptat prea mult să le fie servită mâncarea sau nota de plată. Plîngerile mai puțin răspândite se referă la atitudinea necorespunzătoare a chelnerilor sau la faptul că ei nu cunosc preparatele din meniu sau modul de preparare a felurilor de mâncare. 28% dintre consumatori au raportat că nu au nicio plângere legată de restaurantele cu servire la masă. Femeile sunt mai dispuse să facă plângeri legate de servire decât bărbații. Numai 25% nu au avut nimic de reproșat restaurantelor, comparativ cu 32% dintre bărbați, cărora li s-a părut totul așa cum trebuie. Consumatorii mai tineri au, în general, mai multe probleme legate de restaurante față de oaspeții mai în vârstă. Numai 20% dintre consumatori cu vârsta cuprinsă între 18 și 34 de ani declară că nu îi deranjează nimic în servire, comparativ cu 65% dintre consumatorii cu vârsta de peste 65 de ani, care sunt pe deplin mulțumiți.

Cei care doresc servicii de calitate se așteaptă, în plus, și la o formă de distracție pentru a spori plăcerea experienței de a lua masa în oraș. Distracția ajută clienții să simtă că timpul curge mult mai repede atunci când așteaptă felurile de mâncare, mai ales când sunt și copii. Cea mai comună formă de distracție este muzica sau show-ul de orice fel.

Restaurantele mai pretențioase oferă muzică live în timp ce, la cele cu mai puține stele există ecrane de televizor unde se pot urmări programe sau se oferă posibilitatea de a asista la procesul de preparare a mâncării.

Studiile au arătat că, deși clienții sunt în general mulțumiți de calitatea serviciului, ei se așteaptă la o completare a ofertei. Aceste așteptări cer restaurantelor să vină cu extraoferte, cum ar fi servicii superioare, atmosferă, divertisment.

2.2.2. Perceperea conștiinței calității serviciilor turistice

Conștiința calității poate fi definită ca conștiința angajaților cu privire la calitatea serviciilor pe care le prestează; sau devotamentul calității serviciilor pe care le produc. În sectorul serviciilor, satisfacția clientului depinde în mare măsură de personal.

Cercetările arată că greșelile din procesul de servire pot elimina toate celelalte impresii bune ale clientului, ducând la pierderea acestuia și la realizarea unei imagini negative despre unitate.

Din cauza acestor rezultate nedorite/negative, este extrem de important ca top managerii să exprime clar dorința calității și astfel să depună eforturi continui ca salariații să îmbunătățească calitatea.

Aceasta necesită existența unei culturi organizaționale care să accentueze permanent calitatea ca o valoare de bază.

Elaborat de Zeithaml (1990), serviciul prestat de un salariat cu o înaltă conștiință a calității este așteptat să fie:

exact/corect și de nădejde,

prestat de o persoană receptivă, curtenitoare, inteligentă și grijulie,

produs într-o atmosferă care inspiră o impresie plăcută asupra clienților pe baza facilităților, echipamentului și prestanța personalului.

În completare la aceste caracteristici ale serviciului, un angajat cu un grad înalt al conștiinței calității este posibil să participe la eforturile de îmbunătățire și să își asume o mai mare responsabilitate pentru calitate.

Printre caracteristicile unui climat organizațional care tinde spre conștiința calității salariaților sunt:

cultură organizațională care impune calitatea ca o valoare de bază și îndoctrinează personalul ca atare;

încurajarea sugestiilor angajatului legate de problemele calității și participarea eforturilor de îmbunătățire a acestora;

recompensarea serviciului reușit;

proiectarea standardelor de servire ca încasări ale personalului;

pregătirea standardelor personalului.

Personalul din turism influențează dimensiunea, calitatea și localizarea ofertei turistice prin gradul de specializare și nivelul de calificare. Între lucrătorul din turism implicat în prestarea serviciilor și consumatorul acestora intervin în raporturi directe, în care satisfacerea nevoilor de consum se face în condiții de creștere continuă a experienței și exigenților personale ale turiștilor acumulate din călătoriile anterioare.

Aceasta impune o creștere a nivelului profesional al personalului din turism, o adaptare rapidă la cerințele pieței mondiale. Este adevărat însă că necesarul de muncă înalt calificat este mai redus decât pentru celelalte domenii de activitate ale sectorului terțiar. Astfel, deși calitatea muncii are o importanță deosebită, ocuparea multor funcții, din unitățile de cazare de exemplu, solicită un nivel redus de calificare.

În prezent, pe plan mondial se remarcă tendința ridicării calitative a ofertei datorită unei specializări accentuate a personalului ce lucrează în cadrul firmelor de turism. Diversificarea și specializarea profesiilor turistice asigură succesul ofertei turistice

Oricât este cercetată natura industriei turistice, este un fapt incontestabil că performanța organizației este fundamental legată de resursele umane.

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Definirea managementului resurselor umane

3.1.1. Considerații generale

“Managementul resurselor umane” (MRU) este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional: “administrarea personalului”, “relații industriale”, “conducerea activității de personal”, “dezvoltarea angajaților”, “managementul personalului” etc.

“Managementul resurselor umane” este un termen modern care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului și a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca, în anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului (American Society for Personal Administration) să-și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human Resource Management).

Potrivit literaturii de specialitate, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Termenul ”Managementul resurselor umane” reflectă, de asemenea, creșterea preocupărilor societății, precum și ale organizațiilor în ceea ce privește problemele oamenilor. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, în prezent, angajații cer mai mult de la posturile lor și răspund mult mai favorabil activităților manageriale care au în vedere îmbunătățirea calității vieții, în general, și a vieții profesionale, în special.

În același sens, se pronunță și Miller care susține că MRU este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece acesta trebuie să servească nu numai patronul, ci trebuie să acționeze în interesul angajaților ca ființe umane și, prin extensie, în interesul societății.

Managementul resurselor umane se referă la activitatea personalului de specialitate responsabil pentru îndeplinirea obiectivelor-cheie ale organizației în materie de personal/resurse umane.

În viziunea actuală, funcția de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Prin urmare, funcția de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze raționale, de activități specializate, omogene și complementare, desfășurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate, folosind metode și tehnici specifice, în vederea realizării unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizației.

Funcțiunea de personal s-a transformat în timp în funcțiunea resurselor umane, devenind apoi MRU, termen dominant în zilele noastre, care reprezintă nu numai o schimbare de nume, ci și o schimbare de conținut, care se reflectă în primul rând în viziunea de perspectivă și în importanța strategică a acestui domeniu științific pentru succesul unei organizații.

3.1.2. Managementul de personal sau Managementul resurselor umane

Există în prezent o aprinsă controversă cu privire la diferența dintre managementul de personal și MRU. Conform primei optici, “personalul” este considerat o funcțiune strategică îndeplinită adesea de un departament centralizat de personal, care stabilește politicile și practicile de personal și care exercită un anumit control al calității îndeplinirii acestora, fie că sunt puse în practică de managerii de linie sau de specialiștii de personal. Cealaltă optică privește activitățile de personal ca fiind subsumate atât activităților strategice ale organizației, cât și responsabilităților operaționale ale departamentelor de linie, reducând astfel activitățile de personal în principal la activitățile de buget și de performanță economică generală.

Acolo unde se adoptă o perspectivă de tip MRU, problema performanței angajatului este probabil determinată în principal prin elaborarea metodelor de selecție corespunzătoare, a sistemelor de instruire la locul de muncă și a capacităților de conducere competentă necesare pentru a facilita reușita fiecărui individ în atingerea obiectivelor de performanță impuse. Din perspectiva MRU, clienții și acționarii sunt de obicei considerați părțile interesate cu rolul dominant.

În abordarea tip managementul de personal este probabil să apară aceiași factori determinanți, dar (ceea ce reprezintă o observație extrem de importantă) acestora li se adaugă în mod evident preocuparea pentru tratamentul echitabil, posibilități de comunicare participativă, remunerare echitabilă și alte aspecte de importanță pentru părțile interesate care dețin calitatea de angajați ai organizației. Specialiștii de personal sunt cei care dețin prima responsabilitate pentru conceperea politicilor de resurse umane ale organizației și pentru formularea obiectivelor privitoare la maniera în care organizația își dobândește, își păstrează, își perfecționează și, acolo unde devine necesar, își concediază angajații. Rolul de personal se deosebește clar de rolul de conducere a unui colectiv, care se referă în esență la stăpânirea și dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizației – rol pe care îl numim MRU.

Accentul crescut asupra relațiilor efective de muncă, și importanța asigurării implicării personalului și angajamentul lor față de țelurile organizației, a dus la utilizarea mai frecventă a termenului ‘resurse umane’ în locul ‘personalului’. Guest sugerează trei moduri în care MRU a fost utilizat să se distingă de managementul de personal tradițional:

Re-numirea simplă a managementului personalului după noua modă;

Re-conceptualizarea și recunoașterea rolurilor personalului, și munca departamentelor de personal;

Diferențierea distinctivă oferind o nouă abordare în management.

Guest descrie unele trăsături generale care pot fi utilizate pentru a scoate în relief diferențele. În comparație cu managementul de personal, MRU este preocupat de perspectivele pe termen lung decât pe termen scurt, cu contractul psihologic bazat pe angajament decât pe bunăvoință, cu auto-control decât control extern, cu o perspectivă unitară decât pluralistă, cu o structură organică decât birocratică, cu integrarea liniilor de management decât rolurile de specialitate sau profesionale, și cu utilizarea maximă decât reducerea costurilor.

Torrington și Hall fac distincție între managementul personalului ca „centrarea forței de muncă” direcționată în principal de angajații organizației, și MRU ca ”centrarea

resurselor” direcționată în principal de nevoile managementului pentru furnizarea și desfășurarea resurselor umane.

Oricum, ei văd natura și gradul de diferențiere dintre managementul personalului și MRU ca rămânând “în mare măsură o problemă de opinie decât un fapt, și similitudinile sunt mai mari decât diferențele”.

O analiză detaliată a lui Storey identifică 27 de puncte de diferențe între managementul personalului și MRU, și MRU este considerat sub patru titluri de bază: încredere și asumare; aspecte strategice; direcția managementului; și pârghiile cheie. Dintr-o analiză critică a MRU, Legge sugerează că: ”Diferențele dintre modele normative ale managementului personalului și resurselor umane sunt mai mult decât de înțeles și accent decât de substanță – dar cu toate acestea ‘reale’”. În continuare este prezentată o comparație a MRU în raport cu managementul de personal:

Tabel III.1

Elemente comparative ale managementului resurselor umane în raport cu managementul personalului

Sursa: Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura Economică, București, 2004, pag.25-26

3.1.3. Definirea Managementului resurselor umane

Pornind de la conceptul general și de la înțelesul său „managementul resurselor umane” ar trebui să nu însemne nimic mai mult decât „conducerea resurselor umane”. Însă, managementul resurselor umane presupune o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai de preț bun al organizației: oamenii, muncind individual și în colectiv pentru a contribui la atingerea obiectivelor.

În opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a „desprins din managementul general, s-a diferențiant și autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general”.

Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate în literatura de specialitate din România amintim:

cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;

ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general;

complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;

ansamblul deciziilor ce afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patroni și angajați – menite să asigure sporirea productivității și eficienței activității economice;

reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea economică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

MRU este acea latură a managementului firmei care constă în direcționarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite.

În turism MRU este cunoscut cu termenul “știința comportamentului”, care este utilizat în sens generic pentru toate științele sociale preocupate de studiul comportamentului uman. Dar acum termenul este utilizat într-un mod limitat și selectiv în problema organizației și managementului în mediul muncii. Știința comportamentului încearcă să structureze organizațiile pentru a asigura mediul optim de muncă. Este preocupat de reconcilierea nevoilor organizației la contribuția productivității, alături de nevoile indivizilor și realizarea potențialului acestora.

Unele aplicații ale științei comportamentului în industria turismului sunt date de Atkinson, Wood, Carmouche și Kelly.

Conform lui Willman, MRU în sectorul serviciilor este preocupat de:

“mecanismele prin care organizația atrage candidați pentru angajare, îi selecționează, îi introduce în structura și cultura organizației, îi motivează să îndeplinească un set de sarcini, îi plătește pentru aceasta și caută să identifice potențialul acestora pentru o viitoare dezvoltare. Este deci preocupat de promovarea, planificarea autorității, planificarea derulării activității, și să facă față fluctuației muncii într-o formă sau alta.”

3.1.4. Direcții de studiu în managementul resurselor umane

Optica MRU este mai puțin susceptibilă de a lua în calcul grija față de angajați, deoarece accentul se pune pe reușita economică – unde prima prioritate revine grijii față de client. Calea cea mai bună spre progres o reprezintă preocuparea activă față de ambele categorii de părți interesate, ceea ce constituie o piatră de încercare atât pentru specialiștii de personal cât și pentru cei care aplică o politică de tip MRU.

Dacă preocuparea pentru clienți este mai mică decât cea pentru forța de muncă, rezultatul cel mai probabil va fi un serviciu prost sau mediocru și o mulțime de clienți nemulțumiți. În situațiile în care nivelul de preocupare pentru clienți este ridicat, dar față de angajați nu se manifestă nici un fel de grijă, atunci cel mai probabil este că mare parte a serviciului către clienți se va face “cu dinții încleștați” – adică o stare de lucruri care nu poate fi menținută decât pe termen scurt, până când nemulțumirea angajaților “dă în clocot” și se revarsă inclusiv în relațiile cu clienții.

Acolo unde preocuparea față de angajați este la nivel de egalitate cu cea față de clienți, există toate probabilitățile ca clienții să aibă parte sistematic de o servire excelentă din partea unei forțe de muncă bine motivate, care caută în mod activ să sporească satisfacția clientelei.

Fig.III.1. Angajații și clienții – o matrice a direcțiilor de preocupare în managementul personalului/MRU

Sursa: G.A.Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000, pag.4

Se poate observa că un nivel ridicat al preocupării față de angajați poate avea fie efecte dezastruoase, fie rezultate optime pentru clienți. Dacă se adoptă o abordare tip MRU, cu neglijarea nevoilor angajaților, dar prezentând în același timp un angajament deplin față de obiectivul excelenței în servire și al satisfacției clientului, atunci șansele de obținere a unui rezultat favorabil sunt mult mai mici decât în cazul în care s-ar adopta o politică de preocupare la fel de accentuată pentru ambele categorii de părți interesate. Pentru managementul personalului, pericolul constă în aceea că poate greși pe latura nevoilor angajaților în detrimentul satisfacției clientului, în timp ce pentru abordarea MRU pericolul constă în aceea că managerii de linie nu vor acorda o atenție corespunzătoare nevoilor angajaților, în strădania lor impetuoasă de a satisface nevoile clienților.

3.1.5. Managementul resurselor umane și calitatea serviciului

Lashley susține că MRU în organizațiile de servicii este probabil să fie influențat de natura serviciilor prestate. Stilurile din MRU leagă implicit gradul de implicare și participare a angajaților, și maniera și forma de împuternicire a angajaților. Tehnicile utilizate în recrutarea, selectarea, pregătirea, evaluarea, răsplata, supravegherea și designul slujbelor angajaților trebuie să fie compatibile cu serviciul prestat clientului.

Printr-o revizuire a literaturii, Worsfold a găsit că în mare parte aceasta atrage atenția asupra înțelegerii slabe/precare a MRU în majoritatea organizațiilor turistice, chiar dacă acestea nu prezintă diferențe semnificative de companiile manufacturiere. Literatura a stabilit că MRU poate fi în beneficiu în îmbunătățirea performanței companiei, și mai mult o legătură continuă între MRU și performanță poate fi stabilită prin angajament și calitatea servirii. Worsfold sugerează că ideea managementului formal al resurselor umane trebuie abandonat în unitățile mici și trebuie stabilit dacă „managementul atenției” poate prevedea grija pentru bunăstarea angajaților care pare să fie legată de calitatea serviciului.

Într-un interviu acordat revistei Cariere Charles Handy spunea: „Mă preocupă oamenii și șansa lor de a face ce-i mai bun cu viața lor. Cum ei își petrec o mare parte din viață în organizații, vreau să știu că organizațiile îi sprijină să își trăiască viața cu toată intensitatea. Asta e ce contează pentru mine. Nu dacă organizațiile fac sau nu bani; îi fac oricum pentru că altfel n-ar supraviețui”, aceasta reprezintă o mentalitate care ar trebui adoptata atât de întreprinderile turistice cât și de cele din alte domenii.

3.2. Responsabilități ale Managementului resurselor umane în turism

Succesul întreprinderii turistice depinde într-o bună măsură de calitatea resurselor umane și de modul în care aceasta realizează diferite activități din organizație. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerință esențială pentru întreprinderile din acest domeniu. Importanța resurselor umane este legată de ponderea mare a acestora în costurile industriei ospitalității. La nivel mondial, întreprinderile în această ramură plătesc circa 25% din încasări pentru plata lucrătorilor, iar în domeniul alimentației publice costurile cresc până la 40%.

Domeniul managementului resurselor umane se află nu doar sub influența managementului întreprinderii, dar și sub cea a legislației referitoare la forța de muncă (salariul minim, legislația referitoare la încadrarea în muncă, promovare, sindicate, program de asistență socială, concedii etc.), managerul trebuind să dispună de cunoștințe în acest domeniu.

Managerii obțin rezultate prin efortul altor oameni și acesta implică managementul eficient al resurselor umane. Comportamentul managerilor și stilul lor va influența efortul cheltuit și nivelul de performanță a personalului din subordine. Relația manager – subordonat este componenta centrală a operațiunilor turistice de succes.

Eficiența personalului și angajamentul lor față de țelurile organizației este sprijinită de relațiile umane și de natura comportamentului managerial.

Majoritatea personalului vin la lucru doritori să-și facă bine treaba și cu dorința de a da ce-i mai bun din abilitățile sale. Unde comportamentul real dă greș în corespondență cu idealul, acesta este rezultatul manierei în care este tratat personalul de management și percepția lor asupra percepției manageriale.

3.2.1. Satisfacția personalului și a clienților

Relațiile bune dintre manageri și subordonați sunt puncte de pornire în satisfacția clientului. Este important să reamintim că grija pentru client începe cu grija pentru personal. Salariații sunt cei mai importanți ambasadori ai organizațiilor din turism și trebuie tratați ca cei mai importanți clienți ai acestora. Relațiile susținute și armonioase sunt mai mult probabile să creeze un mediu de muncă care au ca rezultat niveluri înalte al satisfacției atât personalului cît și clientului. Managerii trebuie să adopte o atitudine pozitive față de angajați și se dezvolte un spirit de cooperare comun. Personalul trebuie să simtă că lucrează și nu să perceapă că lucrează pentru manager.

Din examinarea unor firme performante din America, Waterman atrage atenția aranjamentelor organizaționale ca esențiale, obținute/realizate din punct de vedere uman decât din punct de vedere al “procesului de reconstrucție al afacerii”. Firmele de succes sunt organizate să întâmpine nevoile oamenilor săi astfel atrăgând oameni mai buni care sunt motivați să îndeplinească muncă superioară și mai bine organizată pentru a satisface nevoile clienților săi. Firmele trebuie să rezolve influențele reciproce complicate dintre oameni, strategie, aranjamente organizaționale și clienți. Concluzia este “mai întâi oamenii”. Tratează-ți bine oamenii și clienții și rezultatele bune vor urma.

Importanța satisfacerii personalului și a clientului în industria turismului este accentuată de Klein: accentul pe rolul trăsăturilor interpersonale în satisfacerea clienților este de o mare importanță în industria hotelieră și de catering… grija clienților depinde cu adevărat de grija personalului obținută prima.

3.2.2. Realizarea unor comunicații și relații de muncă bune la nivelul întreprinderii

Întreprinderile trebuie să creeze un cadru favorabil de muncă între lucrători, cât și între aceștia și manageri. Atunci când relațiile manager angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de muncă, la apariția unor frustrări ale angajaților cu efecte directe asupra performanțelor muncii.

Comunicațiile efective reprezintă cheia unor solide relații interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor internaționale în întreprinderile mici și mijlocii se bazează pe decizii și instrucțiuni date angajaților. Dar comunicațiile, ca un proces în dublu sens, trebuie să se bazeze și pe emiterea de idei și opinii de către angajați, ajutând procesul de luare a deciziei în organizație. Ca un element al stimulării comunicării în ambele sensuri, se poate folosi analiza periodică a performanțelor în muncă, ocazie cu care se vor discuta cerințele posturilor, căile de îmbunătățire a activităților, de înlăturare a nemulțumirilor care există.

Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influența următorilor factori: creșterea numărului angajaților, existența sindicatelor; o înaltă fluctuație a personalului; probleme deosebite în recrutarea, selecția, integrarea și pregătirea personalului; existența unor relații de muncă necorespunzătoare.

Managementul activităților economice din perioada economiei centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaționale complexe la nivelul întreprinderii fiind neglijată. Într-o anumită măsură această practică managerială tinde să se perpetueze în întreprinderile mari și, ceea ce este mai grav, să influențeze și cultura managerială în curs de cristalizare din întreprinderile mici și mijlocii.

Deși într-o faza de început, se manifestă un proces de aplicare a management complex motivațional, care are un impact direct asupra eficienței economice.

3.3. Activități ale Managementului resurselor umane

MRU cuprinde activități organizaționale care vizează fluxul de personal din firmă, condițiile de menținere și dezvoltare ale acestora.

Natura particulară a industriei serviciilor turistice, inclusiv nevoia percepută frecvent de manageri de a demonstra importanța lor în creșterea eficienței, demonstrează că anumiți manageri ar putea fi văzuți “muncind” mai mult timp decât managerii din alte tipuri de organizații.

Principalele activități ale managementului resurselor umane:

Clarificarea obiectivelor și politicii firmei;

Supravegherea îndeplinirii planului de muncă;

Organizarea distribuirii activităților și sarcinilor personalului;

Direcționarea și conducerea personalului din subordine;

Controlul performanțelor personalului.

A. Clarificarea obiectivelor și politicii firmei

Obiectivele sunt ținte de atins și rezultate de obținut. Politica oferă pârghii pentru obiectivele unității turistice și determină cursul acțiunilor ce trebuie urmate. Clarificarea obiectivelor și politicii este o condiție necesară dacă se dorește eficiența procesului de management și a îndeplinirii muncii. Daca nu, atunci managerul nu are baze sigure pentru luarea deciziilor și conducerea angajaților din subordine.

B. Planificarea muncii

Operațiunile de planificare a acțiunilor muncii pentru atingerea obiectivelor și obținerea rezultatelor dorite, de exemplu în relație cu ratele de ocupare, măsurile financiare sau performanța vânzărilor. O planificare bună este esențială ca personalul să știe ce are de făcut și ce se așteaptă de la ei, de exemplu cronometrarea și segmentarea operațiunilor, metodelor care duc la îndeplinirea obiectivelor și a standardelor de performanță.

C. Organizarea

Munca unității trebuie să fie împărțită între membrii săi. Organizarea implică structurarea activităților de muncă din arii apropiate, ca recepția, cazarea, bucătăria și restaurantul. Organizarea condiționează cadrul de muncă în care are loc procesul de management. Face posibilă execuția muncii și implica alocarea sarcinilor și responsabilităților, nivelurile ierarhice de autoritate, relațiile formale și coordonarea indivizilor, grupurilor și departamentelor.

D. Conducerea personalului din subordine

Este responsabilitatea managerilor să încurajeze munca cu dăruire și eficiență a personalul. Deseori aceasta se referă la motivare. Sigur este sarcina managerului să motiveze personalul și să încurajeze satisfacția prin muncă, dar nu numai atât. Subordonații de asemenea au nevoie de dezvoltare și îndrumare. Eforturile lor trebuie direcționate spre realizarea obiectivelor propuse în cadrul politicii organizației. Managerul are responsabilitatea de a observa eficiența personalului.

E. Controlul performanței

Controlul este o parte necesară a procesului de management. Implică măsurarea succesului în atingerea obiectivelor și targhetelor propuse. Controlul managerial implică mai mult decât înseamnă restricționarea comportamentală sau excesul de autoritate asupra altora. Nu trebuie privit în sens negativ, pot fi și efecte pozitive.

Sistemele efective de control sunt o metodă de monitorizarea a performanței și progresului, oferind feedback personalului și un ghid pentru viitoarele operațiuni și dezvoltarea personalului. Controlul încheie ciclul activităților manageriale și este o parte importantă a procesului de management.

3.4. Departamentul de Management a resurselor umane în cadrul unităților din domeniul turismului

Organizațiile din turism care sunt interesate în furnizarea și producerea produselor turistice funcționează pentru obținerea unui profit, iar pentru aceasta au nevoie de un management eficient. Cu alte cuvinte, managementul se regăsește ca organizare formală, și în cele mai multe cazuri managementul se referă la administrarea resurselor organizației (în special a oamenilor ca cel mai important bun al organizației) pentru crearea serviciilor, veniturilor sau produselor de linie necesare consumului turistic. În termeni practici, turismul implică exercitarea puterii asupra resurselor (umane, financiare, tehnice și organizaționale) pentru aducerea la un anumit nivel a sarcinilor necesare funcționării și atingerii obiectivelor organizației. Astfel este nevoie ca managerul (sau echipele de manageri) să se unească cu angajații pentru împărțirea sarcinilor manageriale.

Multe organizații din turism lucrează pe baza unui set de obiective comune. Organizațiile turistice sunt deseori intern organizate în funcții specializate (ex. vânzări, managementul resurselor umane, contabilitate și finanțe), și această formă verticală a organizării oferă o structură pentru angajați.

În cadrul unei unități turistice departamentul resurselor umane este însărcinat cu recrutarea, dezvoltarea și bunăstarea salariaților.

Printre sarcinile cele mai importante se numără:

A. Planificarea strategică

Managerul resurselor umane trebuie să dezvolte strategii și proceduri pentru a asigura ca nivelul de pregătire a personalului să acopere/satisfacă nevoile personale pe termen scurt și lung.

B. Recrutarea, selecția și înregistrarea personalului

Directorul resurselor umane supraveghează recrutarea și selecția personalului, în acord cu nevoile departamentului, inclusiv plasarea corectă a anunțurilor, organizează interviurile, verifică referințele și întocmește scrisorile de împuternicire.

Recrutarea personalului:

Redactarea și plasarea corectă a anunțurilor de angajare

Răspunsul la cereri de angajare

Organizarea primului interviu

Stabilirea de întâlniri

Nevoia de recrutare se stabileste, de regula, la nivelul conducerii unitatii si exista posibilitatea de a apela atat la resursele interne prin redistribuire sau reconversia profesionala, cat si la resursele externe. Recrutarea din sursele interne ale organizatiei se realizeaza la nivelul acesteia si trebuie sa predomine in comparatie cu recrutarea externa.

Selecția personalului:

Trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor și întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidații

Desfășurarea interviurilor (și a testărilor auxiliare, după caz)

Luarea unei decizii cu privire la candidații selectați

Elaborarea și confirmarea unei oferte atractive

Anunțarea în scris a candidaților respinși

Informarea managerilor în legătură cu deciziile luate

În figura următoare voi prezenta etape selecției într-o formă mult mai succintă.

Fig. III.2. – Etapele selecției

Înregistrarea personalului:

Administrarea datelor privind personalul (detalii legate de toți salariații: date de întâlnire, istoria carierii și promovării, evoluția salariului, educație, calificare și training, înregistrările plecărilor, detalii personale, completarea cursurilor de training)

Înregistrarea noilor angajați

Completarea bazei de date legate de personal

C. Orientare și training

Coordonează pregătirea descrierii posturilor și calificărilor

Dezvoltarea și inducerea/numirea regulată a programelor

Dezvoltă agenda și resursele materiale

Conduce tururile de vizitare a proprietății, arătând și explicând toate serviciile și facilitățile

Înmânează sarcinile noilor angajați pentru înțelegerea corectă a postului (proceduri, standarde, sarcini)

Un program de orientare trebuie să aducă la cunoștința individului aspectele legate de post și companie. Toate datele, ca plata, orarele trebuie revăzute cu noul angajat și scris planul de beneficii, etc., orientarea trebuie să includă de asemenea și familiarizarea cu facilitățile companiei inclusiv să se facă o introducere angajaților departamentului în care vor lucra.

Programele de training trebuie concepute într-o manieră eficientă (eficiența timpului și a costurilor).

Directorul de resurse umane trebuie să intervieveze mai mulți angajați pentru a cunoaște nevoile de training și obiectivele și cum să îmbunătățească programul de training (personalului i se oferă posibilitatea de a aduce inovații în programele de training legat de plănuirea timpului și alegerea materialelor).

Programele de training pot avea multe forme care includ programe audio – vizuale, training la locul de muncă, lecturi și simulări. Trainingul trebuie să se bazeze pe necesitățile de creștere a performanței muncii și apoi a posibilităților de avansare. Programul trebuie adaptat descrierii postului, care subliniază responsabilitățile acestuia. Programele de training sunt dezvoltate pentru a învăța ambele componente, tehnic și comportamental, ale muncii.

Odată individul angajat ca un lucrător pregătit, toți supervizorii sunt responsabili pentru climatul fizic și emoțional în care acesta își desfășoară activitatea.

D. Administrarea salariilor și a beneficiilor/ Promovare și transfer

Administrarea plății salariaților (cuantificarea numărului plecărilor anuale, plecări din motive de sănătate sau maternitate);

Construirea de grafice pentru structura salariilor, care reflectă cotele de pe piață;

Furnizarea de date asupra rapoartelor de personal și angajări pentru posibilități de promovare și transfer;

Anunțarea departamentelor ce efectuează plata în cazul modificării salariilor și pachetelor de beneficii;

Supravegherea dezvoltării și implementării programelor de training potrivite salariaților din anumite departamente;

Menține la zi datele legate de cotele salariale de pe piață, precum și cu termenele și condițiile de angajare;

Dezvoltă și implementează cotele și politicele salariale potrivite pentru atragerea și reținerea unui personal calificat și cu experiență.

E. Gestiunea mișcării resurselor umane

Personalul este consultat și încurajat să rămână în unitatea respectivă dacă supervizorii prezintă evaluări pozitive ale performanței;

Managerul General este anunțat de motivele demisiilor pentru recomandări în îmbunătățirea condițiilor de angajare;

Managementul trebuie să se asigure că prevederile legale și codul muncii sunt respectate.

Este mai simplu să lucrezi cu oameni atent selecționați, deci capacitatea managerului de a identifica și angaja oameni competenți poate constitui diferența dintre o afacere de succes și una fără succes.

Luarea unei decizii incorecte poate să aducă multe probleme, nu doar din punct de vedere financiar, ci și în condițiile pierderii timpului și energiei managerilor. Salariații deseori pleacă de la companii sau firme pentru salarii, de exemplu, cu 10% mai mari, în loc să-și îmbunătățească propria performanță care ar conduce la o creștere ulterioară a salariului sau chiar la promovare. Este necesară stabilirea unor criterii de recrutare și selecție a personalului pe care managerii din turism trebuie să le aplice cu ușurință, îmbunătățind rezultatele și creând un mediu de afaceri mai eficient, cu un personal bine pregătit și loial.

Potrivit unui studiu Pricewaterhouse Coopers, în 2007 fluctuația medie de personal în firmele din România a fost de 20%, iar în retail a depășit chiar 50%, în timp ce în sectorul bancar fluctuația a fost de asemenea peste media de 20%. Anul viitor migrația angajaților se va tempera chiar dacă, în situația de criză, nu se va mai pune problema unor măriri de salariu ca cele de până acum, iar beneficiile acordate angajaților vor fi tăiate sau plafonate sever.

Nici calea spre avansare nu va mai fi atât de facilă ca până acum, în vreme ce 29% dintre directorii de companii spun că vor promova mai puțini angajați, 25% vor reduce bonusurile pentru personalul executiv, iar 4% vor tăia din bugetul salariilor de bază ale managerilor. În același timp, companiile din regiune vor avea creșteri salariale mai mici, comparativ cu valorile planificate inițial, mai ales în România, Ungaria, Polonia și Bulgaria.

CAPITOLUL IV

SPECIFICUL GESTIUNII RESURSELOR UMANE ÎN DOMENIUL TURISMULUI

Elementul uman joacă un rol major în succesul unei organizații, dar în special într-o industrie a serviciilor, așa cum e și cea a turismului. Resursele umane intră în contact direct cu clientul și sunt privite ca fiind implicați în atingerea obiectivelor organizației. Calitatea serviciilor oferite depinde nu numai de abilitățile dar și de atitudinile personalului. Ambele sunt esențiale pentru satisfacerea cererilor clientului. Aceasta subliniază importanța particulară a funcției de personal.

În industria turismului personalul este privit ca un element sau ca o funcție de suport, aceasta din cauza că performanța personalului nu poate fi măsurată/contabilizată direct. Oamenii angajați sunt mai mult decât un mijloc de finalizare, mai mult decât un input-ul ce se regăsește în produsul finit. Ei sunt parte a produsului final pentru care plătește clientul. De exemplu, în restaurant clientul nu cumpără numai mâncare și băutură și îndemânarea bucătarului șef, dar și serviciul și atenția personalului de servire (chelneri). Dacă oricare dintre ei ar presta un serviciu mai prost/redus calitativ decât este cerut, acesta ar duce la nesatisfacția clientului. Importanța personalului în determinarea satisfacției clientului înseamnă că personalul poate fi asociat cu funcția sarcinii. Satisfacția clientului poate fi afectată mult atât de curtuazia, disponibilitatea și calitățile personale ale personalului, cât și de standardele F&B (Restaurant și Bar), cazării sau altor facilități ale organizației.

Caracteristica principală a industriei turistice o reprezintă implicarea majoră a factorului uman. Experiența prestării serviciilor depinde de interacțiunea personalului cu clienții. Spre deosebire de resursele fizice, oamenii nu sunt proprietatea organizației. Și desigur că oamenii diferă ca indivizi. Membrii personalului vor avea propriile lor percepții despre organizațiile turistice ca o organizație de lucru, și să-și păstreze propriile păreri în sisteme și stilul de management. Oamenii își aduc propriile sentimente și atitudini spre îndatoririle și responsabilitățile lor, și condițiile în care ei lucrează.

Comportamentul uman este capricios și rezultă dintr-o multitudine de influențe care sunt greu de identificat sau explicat. Metodele științifice sau principiile comportamentale nu pot fi aplicate cu încredere. Tensiunile, conflictele și stresul sunt aproape inevitabile, (după) cum sunt structurile informale de organizare și metodele neoficiale de lucru.

4.1. Resursele umane din turism

4.1.1. Tipologia resurselor umane din turism

Handy Charles prezintă structura unei organizații turistice sub forma unui ‘trifoi’. Cele trei petale sunt simbolice pentru organizația care este privită ca formată din trei grupuri distincte de oameni care sunt conduși, organizați și plătiți diferit, și care au diferite așteptări: centrul profesionist, marginea contractuală și forța de muncă flexibilă. Aceste grupuri de oameni reprezintă tipurile de resurse umane din industria turismului.

Centrul profesionist Marginea contractuală

Forța de muncă flexibilă Clienții

Fig.IV.1. Reprezentarea organizației în concepția lui Handy Charles

Sursa: Laurie J Mullins, Hospitality Management and Organisational Behaviour, London 2001, pag.197

Centrul profesionist cuprinde profesioniștii, tehnicienii și managerii calificați esențiali pentru existența și performanța efectivă a organizației. În colectiv, acești oameni dețin cunoștințele care distinge organizația. Inima profesională este scumpă și se observă o tendință de restructurare pentru reducerea numărului acestora.

Marginea contractuală cuprinde acei oameni, sau alte organizații, din afara organizației care oferă servicii de specialitate și preiau toate muncile ne-esențiale care pot fi

făcute de altcineva, și în teorie pot fi efectuate mai bine și mai ieftin.

Forța de muncă flexibilă reprezintă toți lucrătorii cu jumătate de normă și sezonieri care este grupul ce crește cel mai repede în modelul/tiparul organizației. Oferă flexibilitate în resursele umane. Oamenii sunt angajați pentru munca ocazională cu jumătate de normă sau ca personal temporar pentru acomodarea muncii la situația cererii.

Clienții se referă uneori la a patra petală în cadrul organizațiilor care furnizează facilități pentru clienți să se ’servească singuri’.

Conform teorii lui Handy, acum organizațiile au trei tipuri semnificative de forță de muncă cu diferite feluri de angajament față de organizație și un set diferit de așteptări, și fiecare tip de forță de muncă necesită diferite tipuri de conducere.

Modelul lui Handy ne demonstrează că sunt trei tipuri de resurse umane în domeniul turismului:

personalul permanent, specializat

personalul cu jumătate de normă

personalul temporar, sezonier

Numărul acestora diferă de la organizație la organizație și de la o perioadă la alta. Astăzi se manifestă o reducere a mărimii forței de muncă, în special a celui permanent, cu normă întreagă, și au structuri cu puține nivele de autoritate. Chiar dacă în cazul personalul temporar/întâmplător și cu jumătate de normă este puțin probabil să manifeste același grad de angajament sau ambiție ca și personalul permanent (centrul profesionist), estre important să fie luați în serios și priviți ca o parte valoroasă a organizației. Forța de muncă flexibilă trebuie tratată cu respect, oferit un tratament cinstit și echitabil/egal, training adecvat, și o plată decentă și condiții. Dacă personalul temporar și cu jumătate de normă este așteptat să răspundă într-o manieră pozitivă și să presteze servicii cu grad înalt de standardizare, ei trebuie să fie conduși cu grijă și eficiență.

Jurnalul de comerț elvețian „Expresso” definește lucrătorii temporari ca acei care sunt angajați pe o bază ocazională și neregulată în conexiune cu cerințe specifice pe termen scurt. În Elveția lucrătorul ocazional are aceleași drepturi ca și un angajat cu program complet sau cu program redus, singura diferență fiind faptul că vacanțele/concediile pot fi plătite cu un procent de 10,65% suplimentar la rata orelor lucrate pentru regimurile ce permit vacanțe anuale de cinci săptămâni, sau un procent de 8,33% suplimentar pentru regimurile de patru săptămâni concediu anual. Un sistem similar predomină și în Franța. Un hotel din Londra a trebuit să rezolve problema perioadelor de vârf în necesarul de muncă (care sunt neregulate) angajând studenți cu program redus pentru un număr de ore anuale, în acest caz 500 de ore, care pot fi utilizate în funcție de cerere, studenții având posibilitatea de schimbare a orelor între ei, în conformitate cu disponibilitatea fiecăruia.

In Austria se înregistrează un procent de 26% variații sezoniere ale angajării în sectorul HTC (Hotel, Catering and Tourism), în Spania un procent de 47%, în Italia un procent mai mare de 50%, în timp ce în Danemarca numărul angajaților se dublează în sezonul estival (vara).

Conform IUF (International Union of Food, Agricultural, Hotel, Restaurant, Catering, Tobacco and Allied Workers’ Associations) nevoia pentru munca flexibilă a ridicat probleme referitoare la menținerea nivelului de performanță ale personalului din industria turismului. Angajatorii sunt, de asemenea, conștienți că cauzalitatea forței de muncă are ca rezultat mai puțină loialitate și nivele de pregătire mai mici.

România va încasa anul acesta 29 mld. lei din turism (7 mld.euro), ceea ce ar însemna 5,7% din PIB, potrivit unui raport al companiei World Travel&Tourism Council, realiyat pe 181 de țări. Turismul de business din România va scădea în 2009 cu 1,4%, până la valoarea de 2,4 miliarde lei, în timp ce turismul de leisure va crește cu 4,8%, la 15,7 miliarde lei, potrivit estimărilor din studiul World Travel&Tourism.

Pana în anul 2019, turismul va reprezenta 6,6% din produsul intern brut al României și va genera venituri de 80 mld. lei, potrivit studiului. De asemenea, până în 2019, numărul locurilor de muncă din turism în România va crește până la 631.000, ceea ce va reprezenta 7,9% din numărul total de angajați. În 2009, numărul locurilor de muncă din turism vor ajunge la 582.000, după o scădere de 7%.

Pe tot globul angajarea în turism este estimată la 192,2 mil. de slujbe (una la fiecare 12,4 slujbe). Până în anul 2010 acest număr ar trebui să crească la 251,6 mil. (una la fiecare 11 slujbe). Aceasta include slujbele create din activitățile formate de capitalul fix și de furnizorii din industria turismului. Angajarea directă pentru consumul turistic se ridică la 3% din totalul angajaților din lume. În câteva țări proporția este de trei ori mai mare (Spania – 8,3%; Mauritius – 10%; Barbados – 10,5%).

Industria este dominată puternic de IMM: în Europa, de exemplu, sunt 2,7 mil. IMM-uri operând în acest sector, reprezentând aproape toate întreprinderile HCT (Hotel, Catering and Tourism).

Aproximativ 94% sunt micro-întreprinderi ce angajează mai puțin de 10 persoane. IMM-urile angajează mai mult de jumătate din forța de muncă din cadrul industriei.

4.1.2. Caracteristici ale resurselor umane din turism

Modelul/șablonul predominant al forței de muncă din industria turismului este ilustrat de următoarele statistici:

un studiu efectuat de Asociația Națională a Restaurantelor din Statele Unite a evidențiat faptul că 52% din angajații restaurantelor din Statele Unite erau femei, 25% dintre angajați aveau vârste cuprinse între 25 și 34 de ani;

în Austria femeile reprezintă 60-70% din totalul angajaților industria turismului, proporția femeilor fiind mare în alimentație și cazare. În aceeași țară, 14,5% din muncitori au sub 20 de ani;

în Olanda, vârsta medie este de 23 de ani; în Danemarca, 50% din totalul angajaților au sub 30 de ani; în Spania, peste 50% din totalul angajaților au sub 34 de ani, iar grupul de vârstă 16-24 de ani reprezintă 20,4% din totalul angajaților din sector;

aproximativ 58% din lucrătorii Industriei Ospitalității din Australia sunt femei; în Danemarca, 62% din industrie sunt femei; în Italia proporția este de 50% între femei și bărbați; în Olanda 52% din angajați sunt femei; și, chiar dacă în Spania procentul este de 42,5%, numărul femeilor angajate este în creștere.

Un studiu efectuat în Marea Britanie în anul 2006, prin analiza a 100 de slujbe din diferite sectoare ale turismului, ne prezintă unele puncte cu privire la natura muncii in domeniul turismului:

1. Nesurprinzător, turismul are nevoie de personal atât managerial cât și operațional. În posturile manageriale se prezintă o înaltă proporție a slujbelor de vânzări și marketing, în timp ce personalul din rezervări reprezintă majoritatea personalului operațional, exceptând sectorul ospitalității.

2. Salariile tind să fie relativ mici comparativ cu alte industrii. În Marea Britanie, în 2006, salariul minim pe economie era de 8500 lire/an, iar o suma de 17500-20000 poate fi privită ca o medie rezonabilă a salariului. Oricum, multe din slujbele cu program complet din turism oferă salarii între 11000-15000 lire sterline/an.

3. Salariile managerilor sunt rezonabile, mai ales pentru oamenii din vânzări și marketing, chiar dacă managerii din branșa vânzărilor cu amănuntul sunt încă prost plătiți pentru nivelul responsabilităților acestora.

4. Multe anunțuri accentuează oportunitatea personalului de a câștiga bani în plus din comisioane, bonusuri, și ale stimulente legate de performanță.

5. În majoritatea cazurilor experiența este mai importantă decât calificarea formală.

6. Multe slujbe au caracter sezonier.

7. Sunt multe propuneri in domeniul vânzărilor cu amănuntul pe Internet sau prin televiziune în domeniul turismului.

8. Este necesară cunoașterea mai multor limbi străine, dar totuși la salarii mici.

9. Majoritatea slujbelor sunt pentru capitală unde viața este relativ scumpă pentru nivelul salariilor din turism.

10. În hoteluri, în particular, se accentuează posibilitatea personalului de a locui în hotel, fiind scutiți de plata cazării.

11. Uneori sunt nevoie de cunoștințe tehnice și calificare profesională.

12. Se pune accent pe abilitățile personalului, în special dinamism, abilitatea de a lucra sub stres, entuziasm, etc.

13. Foarte puțin se pune accent pe planificarea carierei; este tendința de a pune accent pe slujbele pe termen scurt.

4.1.3. Comportamentul resurselor umane din turism

Personalul “frontline” (care ia contact cu turiștii) joacă un rol vital în succesul firmelor din industria turismului. Calitatea serviciilor deseori determină competitivitatea afacerilor în această industrie, deci calitatea resurselor umane într-o unitate turistică determină direct succesul afacerii respective. Asigurarea resurselor umane nu trebuie făcută întâmplător, ci pe baza unei strategii a fiecărei societăți comerciale, prin care să se definească politicile de personal, formarea și gestionarea potențialului uman.

Întreg personalul turistic care intră în contact direct cu clienții (permanent sau ocazional) – lucrătorii aferenți activităților de front-office în sens larg, adică recepționeri, lucrători concierge, cameriste, chelneri, barmani, etc. – trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat. Comportamentul este o manifestare a politeții, după vechiul proverb englez “Politețea nu costă nimic și cumpără orice!”.

Prin cunoașterea (în detaliu) a întregii oferte și prin atitudinea sa, fiecare lucrător va putea să-i recomande clientului avantajele (serviciile) unității sale, pur și simplu, să-l salute înainte de a face clientul, să-l asculte și să-i stea la dispoziție, făcându-l să se simtă bine și să-i câștige încrederea. Comportamentul personalului trebuie înscris într-o conduită specifică fiecărei firme, care se definește prin politica de produs a cesteia. Obiectivele utilizării personalului sunt strâns legate de obiectivele de ansamblu ale politicii de produs ale firmei. Ele se regăsesc în deziderate ca îmbunătățirea calității, creșterea productivității și diversificare serviciilor. Un comportament profesional adecvat, de exemplu, un zâmbet sincer și o atenție particulară, pot să contracareze unele neîmpliniri ale unității respective.

Lucrătorii din turism trebuie să fie dotați cu calități personale și intelectuale pentru a putea satisface la un nivel superior nevoile, dorințele și preferințele turiștilor. Principalele reguli de comportament profesional al acestora se referă la: salut, ținută fizică și vestimentară, conversație, inclusiv la telefon, gestică.

Salutul face parte din prima manifestare de ospitalitate și curtoazie, constituind o procedură de protocol. De aceea, lucrătorul unei unități turistice salută primul (cu excepția când clientul pleacă din unitate ca urmare a încheierii sejurului). La plecarea din unitate a clientului, lucrătorul face urare de bun voiaj, de revenire în hotelul respectiv, și răspunde la salutul clientului.

Ținuta și înfățișarea sunt factori importanți ai percepției, și prima impresie este importantă. Stilul ținutei sau uniformei personalului creează o imagine a organizației și influențează percepția standardelor serviciului și relațiile personal – clienți. Ca primă calitate a lucrătorului turistic este aspectul fizic plăcut, fără exagerare în greutate și înălțime (în alimentație se cere o înălțime de 1,70 m pentru ospătari), fără defecte fizice vizibile, funcționare normală a simțurilor și organelor de auz, vorbire, vedere, miros, dezvoltarea normală a membrelor superioare și inferioare. Ținuta fizică trebuie să fie corectă, adică poziția dreaptă, degajată, o poziție naturală a umerilor și mâinilor lăsate pe lângă corp.

Hotelierul, de exemplu, în tot timpul prestării serviciilor către clienți, este recomandat să stea în picioare. Este contraindicat să se sprijine de spătarul scaunului, de perete, stâlp sau dulap, așa cum este ținerea mâinilor în buzunare.

Ținuta vestimentară se recomandă să fie în permanență îngrijită, curată și călcată. În timpul serviciului este necesar să se poarte uniforma corespunzătoare funcției și ecusonul. Ținuta se recomandă să fie fără exagerări în ceea ce privește coafura, manichiura, fardul și bijuteriile. Bărbaților trebuie să fie permanent tunși și rași. Coafura personalului feminin trebuie să fie elegantă și decentă. Manichiura trebuie să fie clasică, fără unghii lungi (în special la bărbați) și unghii îngrijite. Fardul trebuie să fie discret. Este contraindicată purtarea excesivă de bijuterii, utilizarea de parfumuri și deodorante puternice care pot deranja clientul.

Sunt foarte importante caracteristicile comunicării și trăsăturile personale ale individului. Lucrătorul din turism trebuie să se exprime ușor, cursiv și să cunoască cel puțin două limbi de circulație internațională. Pentru întreținerea unei conversații plăcute se cere o bună pregătire profesională, cultură generală, tact, atenție, politețe. Cunoștințele trebuie să fie din mai multe domenii pentru a cunoaște modul de viață al turiștilor și a acorda cu competență informațiile cu caracter turistic. Clientul trebuie ascultat cu atenție, politețe, calm și tact. Nu este indicat să fie contrazis clientul.

Deci, este foarte important stabilirea unui contact personal cu clientul. Pentru aceasta trebuie urmate niște reguli, de exemplu:

zâmbiți;

stabiliți contactul vizual, fără să aveți o privire fixă sau insistentă, în special când este o femeie;

acordați întreaga atenție;

percepeți limbajul corpului interlocutorului;

adaptați-vă la limbajul utilizat de interlocutor;

arătați că, necondiționat, respectați și acceptați persoana, fără să vă preocupe problemele de rasă, sex, cultură, etc.;

utilizați numele persoanei;

fiți calm și încrezător;

îngrijiți-vă să le demonstrați celorlalți capacitatea dvs. de muncă.

Lucrătorii din turism mai trebuie să aibă spirit de inițiativă, reflexe rapide, echilibru de sine, spirit organizatoric, calități de cinste și morale, discreție (acordând informațiile cuvenite numai organelor de drept).

Pentru unitățile hoteliere, sosirea clienților oferă prilejul întâlnirii față în față, pentru prima dată, dintre clienți și personal. O primire în bune condiții impresionează plăcut clienții. Acest fapt va ajuta la crearea imaginii și reputației hotelului, precum și la încurajarea revenirii la hotel a clienților.

Primele impresii sunt importante. Dacă o rezervare telefonică din partea unui client potențial este făcută într-o manieră prietenoasă, curtenitoare și eficientă de către recepționer, este probabil ca clientul să primească “vibrații” pozitive legate de unitate. La fel, un recepționer repezit, inutil poate crea o imagine nefovorabilă, în toate privințele, asupra unei unități prietenoase, plăcute și bine conduse.

Un număr surprinzător de oameni iau decizia de a nu se întoarce la hotelul respectiv chiar înainte de a intra în dormitor. Aceasta este legată de nesatisfacția apărută în procesul sosirii: prima impresie, viteza check-in-ului, mesajul de bun venit, zâmbitul, recunoașterea, serviciul de poartă.

4.1.4. Principiile activității turistice

Pentru realizarea unui climat favorabil de muncă, în vederea ridicării permanente a calității prestațiilor turistice, activitatea în acest domeniu este necesar să se desfășoare după anumite principii, care trebuie respectate de personal, și anume:

Practicarea lucrului în echipă și tratarea celorlalți cu respect, ca și pe propria familie și oaspeților celor mai buni;

Misiunea cea mai importantă este grija și confortul oaspeților pentru a asigura revenirea acestora în unitate. Pentru aceasta este nevoie de un interes adevărat și entuziast față de oaspete și o atenție completă.

Salutul și adresarea către oaspete într-o manieră caldă, prietenoasă și curtenitoare; folosirea cât mai frecventă a numelui clientului;

Anticiparea nevoilor clientului și flexibilitate în răspuns. Alegerea căilor non-verbale pentru inițierea serviciului personalizat pentru încântarea clienților.

Informarea continuă despre munca efectuată;

Este responsabilitatea fiecărui lucrător să învețe și să onoreze preferințele clienților astfel încât să se personalizeze sejurul acestora;

Este responsabilitatea fiecăruia de a raporta neregulile din unitate, referitoare la echipamente sau servicii;

Respectarea standardelor de servire;

Orice lucrător este imaginea/ambasadorul unității respective chiar și în afara programului de lucru, de aceea aceștia trebuie să-și respecte munca;

Cunoașterea tuturor serviciilor prestate de unitate pentru informarea turiștilor;

Urmarea standardelor uniformei și înfățișării;

Siguranța și securitatea clienților este o prioritate;

Respectarea politicilor de siguranță a muncii;

Protecția și grija față de bunurile fixe ale unității, folosirea resurselor cu înțelepciune;

Cunoașterea țelurilor organizației și, implicit, implicarea în îmbunătățirea continuă a vânzărilor, profitului și satisfacția clientului;

Întreg personalul este împuternicit să se îngrijească de nevoile și problemele clienților în cea mai bună manieră.

4.1.5. Percepția interpersonală

Industria hotelieră este o afacere cu oameni pentru oameni. Modul în care clienții percep alți oameni – prestatorii – acesta este procesul percepției interpersonale și este clar de o importanță particulară. Este esențial ca managerii și personalul să aibă un simț de percepere al oamenilor foarte dezvoltat și să înțeleagă motivele de distorsiune și erorile de percepție.

Personalul trebuie ghidat și pregătit corespunzător în domeniul interacțiunii sociale. Ei trebuie să fie conștienți de nevoile și așteptările clienților, și rapizi/prompți în recunoașterea oricărui indicator care le facilitează munca sau atunci când serviciile nu sunt la standardele cerute.

Grija pentru client începe cu grija pentru personal. Este la fel de important ca managerii să aibă o atitudine pozitivă față de grija personalului, și de nevoile și așteptările acestora la locul de muncă. Percepția forței de muncă de către manageri are o influență majoră asupra stilului de comportament managerial care este adoptat.

4.2. Orientarea către client

Pentru a reuși interacțiunea cu alți oameni este necesar ca oamenii să fie conștienți de caracteristicile propriei personalități și modele de comportament. Un simplu cadru de privire interioară și examinarea individuală a sinelui este “fereastra lui Johari”. Aceasta prezintă patru cadre ale personalității și clasifică comportamentul în formă matricială între:

Ce este cunoscut – necunoscut de sine; și

Ce este cunoscut – necunoscut de alții.

Zona publică este zona deschisă care conține lucrurile cunoscute atât de individ cât și de alți oameni. Aceasta este partea “sinelui” împărțit cu ceilalți și în cadrul căreia este o dezvăluire/divulgare liberă a informațiilor și sentimentelor. Cu cât publicul este mai mare, cu atât sunt mai eficiente interacțiunile cu alți oameni; este o situație de transparență totală.

Zona oarbă este zona care conține informațiile necunoscute individului dar cunoscute celorlalți. Această pată oarbă poate fi, de exemplu, atitudini, maniere, modul de a vorbi, limbajul corpului, sau modul de interacțiune cu alți oameni. În zona oarbă ceilalți oameni pot percepe modele de comportament vizibile care nu sunt evidente individului.

Zona ascunsă este zona de comportament în care individul dorește să se ascundă, sau să nu comunice cu alți oameni. Un individ poate încerca să deghizeze adevărata sa personalitate, de exemplu încercând să îți ascundă timiditatea sau nervozitatea sub o fațadă de încredere.

Zona necunoscută este zona necunoscută atât individului cât și celorlalți oameni. Anumite lucruri mai pot fi prezente dar nu sunt aparente. De exemplu, un individ poate avea abilități ascunse, talent sau experiențe trecute.

Munca are mai multe înțelesuri și valori pentru oameni, și joacă mari roluri în viața acestora. Munca ajută la îndeplinirea unui șir divers de nevoi și așteptări legate, de exemplu, de recompensarea economică, satisfacția intrinsecă și relațiile sociale. Oamenii sunt diferiți, deci, prin măsura și maniera implicării în procesul muncii. Goldthorpe, de exemplu, a identificat trei tipuri generale de atitudini, sau orientări, spre muncă:

Unii indivizi pot să aibă o implicare de ordin calculativ sau economic. Aceasta sugerează o orientare instrumentală cu o atitudine față de muncă ca un rezultat și nu ca o sursă centrală de viață.

Pentru alți indivizi munca poate fi privită ca o sursă centrală de viață. Apare ca o obligație a muncii față de organizație și o implicare pozitivă puternică în structura carierii.

În plus câțiva indivizi pot să vadă munca ca o activitate de grup și o implicare personală în munca în grup decât munca organizației în sine. Aceasta sugerează o implicare solidară cu o legătură apropiată între relațiile de muncă și activitățile sociale.

Aceste orientări diferite vor forma atitudinea indivizilor față de muncă, și au o influență semnificativă asupra importanței atașate factorilor care afectează motivația și satisfacția lor prin muncă. Unii oameni pot să aibă un set de orientări indiferent de mediul muncii, în timp pentru alți oameni diferitele situații pot influența orientarea lor față de muncă. De exemplu, o lipsă percepută a oportunităților de recompensare economică sau securitatea muncii pot accentua mai mult orientarea solidarității față de muncă, și ca o primă preocupare, munca în echipă și satisfacerea așteptărilor sociale.

4.2.1. Influențele comportamentului

Performanța efectivă va depinde de interacțiunea oamenilor și natura sarcinilor ce trebuie îndeplinite, de tehnica și metodele de muncă, tiparele de structură a organizației, procesul de management, și mediul extern.

Aceste variabile oferă parametri care ne permite să formulăm patru cadre simple de influență a comportamentului:

Individul – de exemplu, personalitatea, pregătirea și atribuțiile, valorile și atitudinile, nevoile și așteptările ale membrilor, individual. Individul este trăsătura centrală a comportamentului organizației, indiferent dacă acționează izolat sau în grup, ca răspuns la pretențiile organizației sau ca rezultat al influențelor de mediu.

Grupul – de exemplu, structura și funcțiunea grupurilor de muncă, organizațiile informale, rolul relațiilor. Grupurile sunt esențiale pentru o muncă eficientă și fiecare va fi membrul unui sau mai multor grupuri. În grupuri, oamenii se influențează unii pe alții în multe feluri, și grupurile pot dezvolta propria lor ierarhie sau lideri. Presiunea grupurilor poate avea o influență majoră asupra comportamentului și performanței individuale ale membrilor săi.

Organizația – de exemplu, obiectivele și politica, tehnica și metodele de lucru, stilurile de leadership, metodele de supervizare și control. Indivizii și grupurile interacționează în cadrul organizației formale. Forma structurii, tiparele de management și procesele organizaționale de execuție a muncii vor influența comportamentul oamenilor.

Mediul – de exemplu, dezvoltarea tehnologiei și a științei, activitatea economică, influențele sociale și culturale, acțiunile guvernamentale. Organizațiile turistice funcționează ca o parte a unui mediu din care face parte și care trebuie să răspundă cererii externe cu privirea la acestea. Factorii de mediu sunt reflectați în termenii de oportunități și riscuri ai managementului, operațiunilor organizației și comportamentul oamenilor.

4.3. Funcțiile resurselor umane în turism

Industria turismului este formată din unități variate ca tip și mărime. Stabilimentele mici nu justifică un manager specializat de personal sau un departament de personal separat. Dar oricum este necesară existența unei funcții efective de personal, chiar dacă, de exemplu, este responsabilitatea proprietarului sau managerului general sau împărțită printre șefii de departamente.

Chiar și unitățile cele mai mici vor avea nevoie, de exemplu, să recruteze și să pregătească personal, să-l motiveze și să-l recompenseze, și să fie la curent cu legile legate de angajare.

Importanța funcției personalului a fost accentuată, printre alții, de Rocco Forte.

Într-o industrie a serviciilor cel mai important ingredient al produsului este omul. Calitatea oamenilor noștri determină calitatea serviciilor pe care le prestăm clienților și, astfel, succesul nostru pe piață. Nu surprinzător, aproape fiecare discuție avută în companie începe sau se termină cu problemele personalului. Recunoaștem că ne putem continua existența numai atrăgând, pregătind și motivând oameni buni. Făcând aceasta cu succes înseamnă să avem o funcție de personal atentă și eficientă să asiste managerii de linie în una din responsabilitățile lor principale.

O părere similară a fost exprimată de Venison, “Într-un hotel este nevoie, fără îndoială, de o funcție a personalului.

Dacă această funcție se ocupă de angajarea permanentă a unui sau mai multor oameni, astfel transmițându-se unui departament de servire, sau dacă este responsabilitatea temporară a unui membru al managementului depinde de mărimea hotelului. Indiferent de mărimea hotelului, totuși, și în ciuda stilului de management la hotelului, nevoia pentru funcție va exista mereu.”

Conform teoriei lui Baum (1993), turismul poate fi conceptualizat ca procesul de achiziție al clientului a priceperilor, serviciului și a implicării unui număr de oameni care contribuie cu experiența lor la serviciul ce urmează a fi prestat, scoțând în evidență importanța problemelor managementului resurselor umane și provocarea acestuia adresată managerilor. Multe dintre aceste probleme sunt incluse în unele probleme specifice turismului, de exemplu:

Probleme demografice legate de micșorarea bazinului de angajați potențiali și de reducerea rezultatelor;

Imaginea industriei turistice ca un angajat;

Percepțiile culturale și tradiționale ale industriei turismului;

Recompensele și compensațiile muncii în sector;

Reducerea priceperilor la nivelurile mai înalte și tehnice;

Legătura preocupărilor resurselor umane cu calitatea serviciului și produsului;

Planificare redusă;

Abordare mai mult de remediere decât proactivă a problemelor resurselor umane.

Trebuie dezvoltate politici mai sofisticate de resurse umane și implementate în următoarele domenii ale sectorului turistic pentru adăugarea valorii personalului și schimbarea imaginii angajatorului:

Inducția personalului;

Evaluarea învățării și performanței angajaților;

Comunicarea efectivă a personalului;

Inițiative de recompense și excelență;

Împuternicirea angajaților;

Îmbunătățirea colaborării industrie-educație.

De aceea, calitatea, implicarea și eficiența resurselor umane poate fi un factor decisiv în competitivitatea afacerii. Înțelegând cum problemele legate de resursele umane pot influența afacerea și, mai important, ce tipuri de servicii ale personalului trebuie furnizate, sunt elemente importante în conducerea unei afaceri în domeniul turismului.

4.3.1. Planificarea strategică

Industria ospitalității s-a confruntat cu problema atragerii și reținerii personalului de înaltă calitate. Motivele au fost incapacitatea recrutării și păstrării salariaților operativi și supervizori ai unității, inclusiv orele, plata și natura contingentă a pieței muncii. Pentru atragerea personalului calificat în industrie și păstrarea acestora este necesară planificarea strategică.

Se pune problema dacă succesul și creșterea susținută a economiei turismului poate fi atinsă, dacă nu corespunde cu calitatea serviciului (și produselor) angajaților din industrie. Se insistă asupra problemei asigurării cu unui număr suficient de salariați, la nivelul potrivit, în posturile potrivite, la timpul potrivit. De aceea liderii industriei se concentrează asupra managementului strategic al resurselor umane. Aceștia întâmpină unele probleme. S-a sugerat că ‘stilul’ de management trebuie pregătit să se schimbe în funcție de diferitele așteptări și caracteristici ale angajaților. Stilurile – în transformare, împuternicit, directiv sau tranzacțional – în mod evident pot fi mai eficiente în diferite situații și trebuie considerate ca corecte. Știind că așteptările și caracteristicile angajaților din turism sunt complexe sporesc problema conducerii strategice.

Planificarea strategică este foarte importantă deoarece firmele din turism se confruntă cu probleme legate de angajați care se răsfrâng asupra activității întregii organizații. Un membru al personalului poate să dea un preaviz de plecare de o zi și conducerea unității trebuie să găsească urgent un înlocuitor pentru tura următoare. Prin urmare, planificarea strategică va avea nevoie de energie suplimentară și timp pentru a face față situațiilor ce vor apărea. Este greu de găsit în literatură dovada că planificarea strategică este un mod pozitiv de înaintare, rămânând o problemă internă a MRU greu de realizat.

Managementul strategic al resurselor umane va vedea profesioniștii resurselor umane devenind consultanți interni și parteneri strategici decât simpli arbitri ai corectitudinii practicii. Această schimbare va face ca managementul resurselor umane să fie o activitate zilnică, trecută asupra supervizorilor care vor putea să ia la timp deciziile cele mai corecte legate de angajați. Este un model bun cu condiția să fie păstrați supervizorii care determină mari fluctuații ale personalului.

În industria turismului se înregistrează mari fluctuații ale personalului. Managerii de resurse umane prezintă diferite motive, spre exemplu: ‘percepția’ incorectă a industriei, inclusiv este privită ca o industrie ușor de lăsat; industria este privită ca o slujbă “până găsesc o slujbă reală”; lipsă de experiență; atitudine pasivă – neprofesionistă. Distribuția lunară a salariaților în unitățile turistice sunt strâns legate de cererea pentru serviciile acestora și veniturile ce rezultă. Neadaptarea este asociată cu alocarea orelor suplimentare de muncă, și legată de eforturile făcute de management pentru reținerea lucrătorilor pregătiți pe tot parcursul anului în schimbul prestării unei munci ieftine.

Industria turismului constituie un domeniu de angajare în creștere în economia multor țări. Această angajare, totuși, depinde de variația distribuției cererii de-a lungul lunilor anului, și de suișurile și coborâșurile pe termen lung ale schimbărilor economice în țările de origine și de destinație, și ale incidentelor de securitate și evenimentelor geo-politice.

Contextul teoretic al înțelegerii fluctuației angajaților în industria turismului se trage din câmpul larg al managementului resurselor umane. Shaw și Williams (1994), urmându-l pe Atkinson (1984), sugerează clasificarea pieței interne a muncii companiilor, în special a celor sensibile la schimbări sezoniere, în câteva grupe: centrul, primul peripheral, al doilea peripheral, și câteva tipuri de lucrători angajați de contractori externi. Grupul central se bucură de stabilitatea angajării, parțial din cauza flexibilității lor în îndeplinirea unor sarcini variate în cadrul organizației. Primul grup peripheral aparține celor cu gram complet, cu o flexibilitate numerică, exprimată prin “angajarea și concedierea” lucrătorilor. Al doilea grup peripheral include lucrătorii temporari și cu program redus, care pot fi ușor angajați sau concediați. Ultimul grup de angajați este suplimentat de contractori externi în conformitate cu nevoile organizației sau companiei.

Profilul profesional al forței de muncă din industria turismului este discutat în multe studii. De exemplu Pizzam prezintă un stereotip al lucrătorului turistic ca fiind “needucat, nemotivat, nepregătit, nepriceput, și neproductiv”.

De-a lungul timpului, tendința de re-evaluare a atributelor/abilităților muncii în turism este foarte evidentă. Unii cercetători au cercetat schimbările în nivelul sezonalității (Soesilo și Mings, 1987), în timp ce alții au ridicat problema asupra severității acestei probleme pentru lucrătorii din industrie (Ball, 1988). Soluții în problema sezonalității care au fost propuse includ eforturile de extindere a sezonului turistic (Manning și Powers, 1984), dezvoltarea unei strategii de marketing mai bune (Cohen, 1982), segmentarea tipurilor de vizitatori în diferite sezoane ale anului (Bonn, Furr și Uysal, 1992), și o mai bună înțelegere a concepțiilor și a motivelor lucrătorilor sezonieri (Lee – Ross, 1995).

Riley (1991) susține că angajatorii din industria turismului au un interes în existența personalului nepregătit, sau în cel mai bun caz, semi-pregătit. Este o legătură apropiată între sezonalitate și angajarea personalului în prevenirea dezvoltării unui grup de lucrători pregătiți. El afirmă că prezența fluctuației în cererea clientelei creează o prezență stimulentă pentru nepricepuți. Natura cererii clientelei creează intenția de menținere a pieței interne de muncă. Soluția ar fi stabilirea unui tampon de angajați cu program redus, cazual, și permanent și stimulente pentru personalul permanent. Productivitatea în unitățile turistice, în special în hotel, depinde în special de managementul suplimentarului de muncă. Așa cum este mai simplu să te adaptezi/ajustezi la suplimentarul de muncă nepregătită/necalificată, este întotdeauna în interesul managementului pentru nepregătiți. Această situație duce la scăderea salariilor. Referitor la securitatea muncii, Riley trage concluzia că angajații vor fi mai puțin vulnerabili fiind concediați decât când nu există variații în cererea clienților la care merită să răspunzi, sau când munca este atât de ieftină încât nu merită să se facă îmbunătățiri.

În perioadele de expansiune operatorii unităților turistice au tendința să rețină angajați în perspectiva continuării creșterii pe termen lung. În acest mod probabil ei vor încerca să separe costul și sarcina re – angajării și training-ul noilor angajați.

4.3.2. Recrutarea și selecția resurselor umane

Recrutarea personalului din domenul turismului este atragerea candidaților care au calificarea potrivită pentru o anumită meserie și care vor rămâne în organizație o perioadă rezonabilă de timp după acceptarea angajării. Recrutarea se bazează pe surse externe dar se poate desfășura și din surse interne, chiar din organizație.

Din cauza naturii industrie turistice și modelului său de personal, majorității managerilor le este greu să facă față nevoii de recrutare și selecția a personalului.

Nevoia este pentru metode și proceduri eficiente de recrutare și selecție.

Oamenii sunt factorul cel mai important în susținerea avantajului competitivității. Pentru asigurarea că afacerea în cadrul sectorului turistic pot să atragă pe cei mai “buni” de pe piață, strategiile adecvate de recrutare trebuie să fie revizuite și îmbunătățite în permanență.

Mesajul important pentru manageri este:

Recunoașterea importanței planificării și sistematizării recrutării și selecției;

Asistența eficienței politicilor prezente și schițarea unor noi proceduri, după cum este necesar; și

Revizuirea metodelor, capacităților și tehnicilor de selectare a personalului.

Este posibilă identificarea a cinci etape în planificarea și sistematizarea procesului de recrutare și selecție:

Etapa 1: Necesitatea cunoașterii posturilor libere – Este postul necesar sau poate fi acoperită prin reorganizarea sau realocarea altor posturi? Dacă postul este necesar, ce atrage după sine? Care sunt sarcinile și responsabilitățile atașate postului?

Etapa 2: Necesitatea de cunoaștere a tipului de personal necesar – Ce calități și atribute sunt necesare unei persoane pentru îndeplinirea eficientă a muncii.

Etapa 3: Necesitatea cunoașterii celor mai bune metode de atragere a candidaților potriviți – Este necesară recrutarea externă? Dacă da, unde pot fi găsiți candidații potriviți? Care sunt cele mai bune surse de recrutare a muncii și metodele adecvate?

Etapa 4: Necesitatea cunoașterii celei mai bune modalități de recrutare – Cum trebuie mai eficient colectate informațiile despre candidați? Cum trebuie planificat procesul de selecție? Care sunt cele mai bune metode de selecție?

Etapa 5: Necesitatea numirii și introducerii în muncă – Cum trebuie făcut mai bine procesul de socializare? Cum trebuie prezentate politicile, procedurile și practicile de muncă noilor membri ai personalului?

Înainte de începerea procesului de selecție trebuie să se formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidații la postul în cauză, adică specificația de personal sau profilul candidatului. Prin urmare, specificația de personal devine un rezumat al celor mai importante cunoștințe, atitudini și calități personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a efectua sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de performanță.

Profesorul Alec Rodger prezintă șapte puncte de redactare a specificațiilor de personal: nivelul general de inteligență; aptitudini speciale; domenii de interes personal; temperament; circumstanțe speciale. Pentru industria turismului cel mai bine se potrivește modelul lui Munro Fraser (1978): impactul asupra celorlalți; cunoștințe sau aptitudini dobândite; inteligență nativă sau “cap limpede”; motivația; și capacitatea de adaptare.

Una dintre cele mai importante activități pentru manager este să canalizeze competența membrilor organizației într-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. Deoarece într-o întreprindere mica, așa cum sînt majoritatea în domeniul turismului, există puțini angajați, fiecare dintre aceștia trebuie să îndeplinească roluri multiple mai multe posturi.

Se va stabili fișa postului pentru fiecare activitate în parte, evidențiindu-se obiectivele, îndatoririle principale, particularitățile poziției respective, modul în care poate fi asigurată pregătirea persoanelor care ocupă posturile respective. În funcție de aceste elemente se vor stabili cerințele pe care trebuie să le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv.

Maniera în care procesul de selecție este planificat și condus este foarte important. Trebuie să fie eficient pentru a asigura că fiecare efort este făcut pentru a se lua cele mai bune decizii. La fel de important este ca pentru majoritatea candidaților procesul de selecție este primul punct de contact cu stabilimentul. Candidații vor avea tendința să judece întreaga organizație în funcție de maniera în care este condus procesul de selecție, avându-l ca indicator în maniera de conducere a personalului său. Selecția este în mare măsură un proces biunivoc: nu numai organizația face o evaluare a candidaților, ci și invers.

Sunt o varietate de metode de selecția, ca teste de selecție, simulări, chestionare de personalitate, exerciții de muncă în grup, interviuri individuale, panel. Selecția este în special bazată pe interviu, cerându-se pregătirea cu atenție a intervievatorilor. Interviul implică interacțiunea personalităților și percepțiilor altor oameni. De aceea este foarte important ca intervievatorii să pregătească anticipat punctele ce trebuie urmărite în timpul interviului sub forma unui plan.

După procesul de selecție urmează procesul de integrare a angajaților selecționați.

Integrarea se referă la introducerea angajaților în cultura organizației prin prezentarea istoricului, a realizărilor prezente și a obiectivelor organizației și prin explicarea necesității existenței unui sistem unic de valori la nivelul organizației. Pentru aceste acțiuni întreprinderile trebuie să elaboreze planuri de integrare a salariaților.

Programele de pregătire trebuie concepute în funcție de nevoile concrete ale întreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acestuia.

Esențial este ca, indiferent de trecutul lor, programele de pregătire să acționeze în sensul creării unui sentiment de loialitate din partea angajaților, formarea conștiinței că de eforturile lor depinde viitorul întreprinderii și implicit a locului de munca. În condițiile în care relațiile manageri-angajați sunt de calitate, sentimentul de loialitate față de firma este mai ușor de creat.

Studiile realizate în Olanda, Marea Britanie și SUA, dar și în unele economii de tranziție, au relevat că întreprinzătorii sunt, ca și managerii, în general sceptici cu privire la necesitatea inițierii unor programe de pregătire pentru lucrători sau la includerea întreprinzătorilor însuși în astfel de programe. Întreprinderile din turism, tind uneori să privească pregătirea mai mult ca o cheltuială decât o investiție. Aceasta cu atât mai mult cu cât, de multe ori, consideră că personalul pe care l-au angajat este de cea mai bună calitate. Pentru întreprinzători și manageri apar limite obiective, structura timpului nepermițându-le abordarea unor programe de pregătire. Atunci când posturile sunt ocupate de persoane cu experiență, noii angajați trebuie să fie incluși în programe de pregătire, incluzând standardelor specifice din organizația respectivă. Alternativa la programele de pregătire, aceea referitoare la inexistența lor și la perfecționarea doar prin intermediul activității practice poate fi mai costisitoare, decât costul programelor de pregătire. Costul personalului nepregătit se referă la oferirea de servicii de calitate necorespunzătoare și la pierderea clienților, ținând cont că un client pierdut poate să nu mai apeleze niciodată la serviciile firmei respective. Programele de pregătire trebuie privite ca un element chei în menținerea calității produselor turistice. Adesea, firmele care activează în domeniu serviciilor consideră că secretul succesului constă în acordarea unei atenții deosebite detaliilor.

4.3.3. Dezvoltarea carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

Planificarea carierei pentru salariații unei firme este procesul de identificare a obiectivelor carierei individuale și modalitățile de a ajuta individul în atingerea lor. Aceasta afectează atât individul cât și firma prin următoarele implicații: o mai bună dezvoltare a angajaților în ceea ce privește nevoia de împlinire prin promovare, autoaprecierea de către angajați a posibilității de a porni pe un drum nou al carierei, o mai bună utilizare a resurselor umane existente în organizație, îmbunătățirea performanței ca rezultat a unei bune pregătiri și cunoașterea șansei de promovare, înaltă satisfacție a angajaților, loialitate și longevitate în firmă, acordarea atenției în egală măsură tuturor angajaților, o mai bună identificare a nevoilor individuale de funcționare și dezvoltare etc.

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una din condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din această perspectivă, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanțelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesităților de dezvoltare a angajaților.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. Aceasta înseamnă că individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa, cu cât organizația îi poate oferi căile și rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.

Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului, iar motivele realizării performanțelor aparțin și acestui domeniu mai puțin studiat îndeosebi în România.

De aceea, dezvoltarea carierei angajaților trebuie inclusă în sistemul de evaluare al performanțelor la nivel organizațional, deoarece faza planificării și dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potențialului și performanțelor angajaților.

Procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei și a acordurilor de pregătire, ci și unele evaluări periodice și feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate și încadrarea în timp. În acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoașterea cât mai precisă a poziției individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului rămas de parcurs, precum și a condițiilor sau cerințelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

Legăturile între dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane sunt evidente deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităților și abilităților oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacități și abilități.

În general, organizațiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane inițiază și programe de dezvoltare a carierei deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvoltarea a carierei care să susțină cererea respectivă. De asemenea, inițierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în vedere oportunitățile organizației de a sigura posturile adecvate.

În industria serviciilor turistice, datorită caracterului fluctuant al resurselor umane, este obligatorie stabilirea unor programe de dezvoltare a carierei anume pentru permanentizarea personalului existent și creșterea nivelului de performanță al acestora, cât și atragerea unor candidați bine pregătiți în cadrul organizației.

Unii oameni privesc, identifică cu greu munca din turism ca o carieră. În schimb slujbele din turism sunt privite pe termen scurt, cu puține perspective pe termen lung. Aceasta poate fi rezultatul a mai multor factori ca:

Faptul că multe slujbe sunt sezoniere, cu program redus sau temporar, și nu sunt plătiți suficient ca singură sursă de venit a organizației;

Lipsa unui training care ar permite personalului pregătit să-și dezvolte abilitățile;

Ierarhia relativ neinteresantă a multor organizații turistice, ceea ce presupune puține oportunități de promovare pentru cei mai buni angajați ce intră în contact cu clienții.

Este un fapt regretabil deoarece viitorul industriei poate depinde de abilitatea sa de a atrage oameni care vor rămâne în industrie întreaga lor carieră.

4.3.4. Tehnici de recompensare în Managementul resurselor umane

Orice firmă, și mai ales una din domeniul turismului, are nevoie de o bună politică de recompensare a muncii resurselor umane, anume pentru:

Atragerea, păstrarea și motivarea unui număr suficient de angajați corespunzători pentru îndeplinirea obiectivelor organizației;

Stimularea unui grad optim de productivitate din partea angajaților;

Asigurarea unui înalt nivel de calitate al serviciilor prestate;

Recunoașterea valorii fiecărui post, în comparație cu celelalte;

Posibilitatea angajaților de a beneficia și ei de dezvoltarea și prosperitatea organizației;

Asigurarea unui control adecvat al costurilor de muncă, prin comparație cu celelalte costuri și prin comparație cu veniturile.

O astfel de politică enunță faptul că firma în cauză este dispusă să plătească pentru a atrage numărul potrivit de angajați, cu pregătirea potrivită, și că, după recrutarea acestora, își va utiliza sistemul de recompensare pentru a-i păstra și motiva pe acești angajați. Recompensarea poate fi folosită pentru a-i stimula pe angajați să muncească în mod mai productiv și să acorde o atenție deosebită calității muncii lor.

Recompensele pot fi acordate din mai multe motive, de exemplu pentru:

competență;

responsabilitate;

efort cerebral;

efort fizic;

condiții de lucru (aici sunt incluse și programele lungi de muncă, la ore nesociale).

Cu scopul de a-și menține angajații, anumite companii și-au stabilit un sistem de stimulare a acestora. McDonalds a introdus un program general având ca bază capitalul proprietarilor pentru îmbunătățirea morală a personalului și a productivității acestora, în timp ce în Europa un important lanț hotelier a stabilit programul de recompense CHAMPS, în care angajații obțin puncte pentru curățenie (cleanliness), ospitalitate (hospitality), acuratețe (accuracy), calitatea produsului (product quality) și rapiditate (speed).

The Radisson Hotel Group sunt conștienți de faptul că succesul companiei depinde de cunoștințele, iscusința, abilitățile, motivarea și dedicarea angajaților săi, astfel aceștia și-au stabilit un sistem dezvoltat de training. În cadrul acestuia, de exemplu, figurează și bursa Per-Axel Brommesson, adresată salariaților talentați, care cuprinde un an de dezvoltare a iscusințelor manageriale prin programe de dezvoltare profesională la instituții ca Cornell University, și alte școli de afaceri.

Exemple de tehnici de recompensare în Managementul resurselor umane:

acordarea de premii bănești, prime, stimulente, în funcție de activitatea îndeplinită;

posibilități de promovare (în cadrul aceleiași unități sau la nivel de organizație);

acordarea de voiaje stimulative (un lucrător al agenției de voiaj, pentru vânzarea unui anumit număr de produse turistice, poate să beneficieze gratuit de o excursie sau o reducere; sau lucrătorii hotelieri care nu au primit nici o plângere din partea clienților sau a conducerii poate beneficia de un sejur la una din unitățile organizației);

participarea la profit;

diplome de excelență pentru activitatea îndeplinită sau pentru angajatul lunii;

vacanțe plătite;

asigurare de sănătate și de viață;

bonusuri de Crăciun sau la aniversări, etc.

CAPITOLUL V

TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE ÎN TURISM

Natura relației oameni – organizație este influențată de motivarea salariaților și satisfacția ce derivă din aceasta. Managerii obțin rezultate prin eforturile și performanța altor oameni. Abilitatea de a motiva personalul să muncească cu plăcere și eficient este un ingredient esențial al unui management de succes.

5.1. Motivația și rolul acesteia în eficiența activității de turism

5.1.1. Natura motivației

Managementul efectiv al oamenilor este influențat de atitudinea de comportament față de personal și a problemelor care îi afectează. Trebuie acordată atenție sentimentelor personalului și sistemului potrivit de motivare, satisfacția muncii și recompensele. Este un lucru important în munca oricărei organizații, dar în special în organizațiile intensive în muncă ca industria turismului. Riley, de exemplu, sugerează că “Managementul hotelier și de catering are o investiție reală în motivare pentru că majoritatea posturilor necesită input-uri unde efortul și caracterul personal contează cu adevărat.”

Studiul motivării este preocupat de comportamentul uman în anumite situații și cauzele ce determină direcția și persistența acțiunilor lor. Nivelurile de performanță ale muncii sunt determinate nu numai de abilitatea personalului ci și de puterea motivării acestora. Trebuie acordată atenție și naturii motivării și satisfacției prin muncă dacă se dorește ca personalul să își îndeplinească atribuțiile la cea mai bună capacitate a abilităților lor.

Dacă managerii doresc îmbunătățirea muncii organizației, trebuie să acorde atenție nivelului de motivare al membrilor săi. Managerii trebuie să-și încurajeze personalul în direcția eforturilor lor spre atingerea cu succes a țelurilor și obiectivelor organizației. Dorința personalului de a-și îndeplini bine munca trebuie să fie încurajată și susținută de oportunitățile de performanță și realizare a întregului lor potențial. Oamenii trebuie să cunoască un sentiment de împlinire și spor profesional în cadrul unei slujbe semnificative și intenționate. Astfel personalul se va simți mai motivat să muncească mai bine. Motivația derivă din împlinirea nevoilor și așteptărilor individului.

“Motivarea este un proces prin care oamenii aleg între multe variante posibile de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale.”

Această definiție elimină din start comportamentul instinctiv sau reflex și se concentrează asupra opțiunii individului. Dar exercitarea capacității de opțiune nu este un proces exclusiv rațional, fiind considerabil influențat de sentimente și valorile adânc înrădăcinate ale individului în cauză.

Motivarea poate fi clasificată în:

Motivarea extrinsecă – se referă la recompensele ‘tangibile’ ca salariile și beneficiile, cazări reduse sau mese, securitatea muncii, promovarea, contract de servicii, mediul și condițiile de muncă.

Motivarea intrinsecă – se referă la recompensele ‘psihologice’ și sentimentele ca satisfacția personală prin muncă, oportunitatea de provocare și împlinire, primirea aprecierii, recunoașterea pozitivă, și tratarea acestora cu grijă și considerație.

Deși motivarea, luată ca atare, este în primul rând o experiență individuală, managerii, în particular, se străduiesc să găsească legături cât mai sigure între motivațiile personale și activitatea performantă. Tot lor le revine sarcina de a crea condițiile propice pentru armonizarea scopurilor personale cu cele ale organizației. Mai simplu spus, motivația reprezintă comportamentul cauzat de un oarecare element stimulator, dar îndreptat spre un anume rezultat dorit, ca în figura de mai jos:

Stimul Comportament Scopul/rezultatul dorit

corespunzător

Fig.V.1. Mecanismul elementar al motivării

Sursa: adaptat după Laurie J Mullins, Hospitality Management and Organisational Behaviour, London, 2001, pag.224

Stimulul poate fi reprezentat de o nevoie, o dorință sau un element de atracție, spre exemplu, nevoia de a mânca. Comportamentul corespunzător ar fi oprirea la un restaurant pe marginea șoselei sau mersul în bucătărie. Scopul sau rezultatul dorit ar fi, în cel mai rău caz, îndepărtarea senzației de foame, iar în cel mai fericit caz, plăcerea unei mese consistente.

Componentele motivării ce duc la satisfacția muncii sunt:

Beneficiile economice – salariul, beneficiile, bunurile materiale, securitatea muncii și drepturile la pensie.

Satisfacția intrinsecă – dezvoltarea carierei, varietatea muncii, sentimentul de implicare și împlinire prin muncă.

Relațiile sociale – mediul muncii, spiritul de camaraderie, de prietenie, de muncă în echipă, dorința de afiliere și sentimentul de apartenență.

Cum am mai subliniat și în celelalte capitole ale lucrării, activitatea turistică/prestația turistică se bazează pe acțiunea unui grup de oameni implicați în satisfacerea cerințelor și nevoilor clienților. Astfel, managementul trebuie să-și focalizeze acțiunile asupra satisfacției propriilor salariați, deoarece un salariat satisfăcut și mulțumit de munca sa înseamnă un client satisfăcut și, deci, o activitate profitabilă.

5.1.2. Teorii ale motivării

Motivarea este un subiect complex influențat de un șir întreg de variabile individuale, sociale, culturale și situaționale. Motivarea de asemenea variază în timp și conform circumstanțelor. Este deseori mai pronunțată la oameni cu poziții medii și în special pentru cei care consideră posibilitățile viitoare pentru o avansare sau promovare limitată.

Natura complexă și variabilă a motivării muncii a dat naștere la multe idei și teorii. Aceste teorii ajută la luminarea multor motive care influențează comportamentul și performanța oamenilor. În ansamblu diferite teorii le oferă managerilor posibilitatea motivării personalului pentru creșterea eficienței muncii acestora. Tot ceea ce ajută la înțelegerea motivării cât mai bune a salariaților, este util.

Este de datoria managerilor motivarea echipelor. Oamenii motivați au mai mare mândrie în munca lor și lucrează mai bine. Dar mulți manageri nu știu cum să-și motiveze personalul.

Willman se referă la dificultățile particulare ale motivării personalului fără carieră din domeniul serviciilor. Acest personal e compus de obicei din femei, ne-absolvenți cu program redus, care îndeplinesc roluri importante în contactul cu clientul, dar care nu manifestă dorința de promovare.

Atașamentul lor față de organizație este trecător, plata deseori mică, munca devine rutină. Oricum, problema afacerilor cu servicii este că, frecvent, ei sunt ceea ce clientul vede. Ei definesc calitatea serviciilor pe care le oferă organizația. Aceasta contează mai mult în afacerile unde serviciul este însuși produsul, decât unde un serviciu slab/prost poate fi contrabalansat cu produse bune. Motivarea, abilitățile și cunoștințele personalului său sunt un punct cheie pentru calitatea serviciilor oferite de o organizație.

Dacă un manager din domeniul turismului poate identifica factori de motivare a personalului propriu, aceasta va duce la îmbunătățirea atitudinilor spre muncă, reducerea fluctuației personalului și îmbunătățirea relațiilor cu clienții.

Teoriile motivaționale pot fi grupate în două categorii importante – de conținut și de proces. Teoriile de conținut accentuează și încearcă să explice lucrurile specifice care într-adevăr motivează un individ la lucru. Aceste teorii sunt preocupate de identificare nevoilor oamenilor și puterile lor relative, și țelurile/scopurile propuse pentru satisfacerea acestor nevoi. Teoriile de conținut includ:

Ierarhia nevoilor lui Maslow;

Modelul nevoilor continui după Alderfer;

Teoria bi-factorială a lui Herzberg;

Teoria realizării personale a succesului după McClelland

Teoriile de conținut

Ierarhia nevoilor lui Maslow

Teoria lui Maslow asupra dezvoltării individuale și a motivării, publicată original în anul 1943, oferă un bun început. Propunerea de bază ale muncii lui Maslow este că oamenii sunt ființe cu nevoi, ei mereu doresc mai mult, și ceea ce doresc depinde de ceea ce au deja. El susține că nevoile umane sunt aranjate pe nivele – într-o ierarhie a importanței. La cel mai jos nivel sunt nevoile fiziologice, apoi nevoile de siguranță, nevoile sociale, nevoile de stimă, la cel mai înalt nivel nevoia de realizare profesională.

Premisa de bază a teorii lui Maslow este că odată satisfăcută o nevoie de la un nivel inferior nu mai acționează ca motivant. Nevoia din următorul nivel ierarhic cere să fie satisfăcută și devine o influență primară de motivare. Numai nevoile nesatisfăcute motivează o persoană.

Munca lui Maslow este deschisă criticlor. Teoria este dificil de testat și a fost un subiect variat de interpretare. Sunt unele probleme în demonstrarea teoriei la locul de muncă.

Nu este necesară satisfacerea nevoilor, în special a celor de la nivele înalte, doar prin procesul muncii. Managerii ar trebui să cunoască complet viața privată și socială a oamenilor, nu doar comportamentul lor la serviciu. De asemenea, unele recompense sau venituri la serviciu pot satisface mai mult de un nivel de nevoi. De exemplu, un salariu mai mare sau promovarea pot fi aplicate tuturor nivelurilor ierarhice.

Oricum, în ciuda naturii mai mult simpliste a modelului ierarhic al nevoilor, oferă un cadru convenabil de analiză a diferitelor nevoi și așteptări ale oamenilor la locul de muncă. Poziția membrilor individuali ai personalului în ierarhie ajută la determinarea celor mai potriviți motivatori. De exemplu, dacă nevoile psihologice și de siguranță ale unei persoane au fost satisfăcute, și oferind aceleași lucruri nu motivează. Pentru a motivare schimbarea comportamentului, managerul trebuie să fie atent la următorul nivel ierarhic și la satisfacerea nevoilor sociale.

Trebuie reamintit că teoria lui Maslow se leagă de dezvoltarea individuală și motivarea în viață și nu doar de comportamentul oamenilor la locul de muncă. Deci, modelul ierarhic al nevoilor poate fi aplicat pentru satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților la fel ca membrilor personalului.

Modelul nevoilor continui după Alderfer

Un model al ierarhiei nevoilor modificat, aplicat structurii organizaționale, a fost prezentat de Alderfer. Acest model condensează cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow în trei grupe principale de nevoi: existența, legăturile și creșterea/sporul (teoria ERG – existence, relatedness, growth):

Nevoile de existență sunt preocupate de susținerea existenței umane și supraviețuirea. Acoperă nevoile psihologice și de siguranță de natură materială.

Nevoile de legătură sunt preocupate de relațiile cu mediul social. Cuprind dragostea sau apartenența, afilierea și relațiile interpersonale ale unei naturi sigure și stimate/orgolioase.

Nevoile de creștere sunt preocupate de dezvoltarea potențialului. Cuprinde orgoliul propriu și actualizarea personală.

Alderfer sugerează că, chiar dacă individul progresează normal pe diferite nivele de nevoi, ele sunt mai mult în continuitate decât în ierarhie. Teoria ERG demonstrează că un individ poate fi motivat să satisfacă mai mult decât nevoile de bază. Indivizii de asemenea pot să se coboare la un nivel inferior de nevoi. De exemplu, dacă un individ este permanent frustrat încercând să-și satisfacă nevoile de creștere , atunci nevoile de legătură pot să devină cele mai importante influențe de motivare și să fie cel mai important punct al eforturilor individuale.

Rezultatele muncii lui Alderfer susțin ideea că puterea nevoilor de la nivelele inferioare scade odată cu satisfacerea acestora. Oricum, acestea nu trebuie satisfăcute ca să iasă la iveală cele de la un nivel superior. Ordinea nevoilor și importanța lor relativă variază de la individ la individ. Unii oameni vor fi motivați de dorința puternică de satisfacere a nevoilor existențiale, în timp ce alții au o dorință mai puternică pentru satisfacerea nevoilor de legătură sau de creștere.

Teoria ERG pare să prezinte o concepție mai practică și mai flexibilă a motivării. Un grup de nevoi nu se manifestă prin excluderea altora. Pin urmare, dacă nevoile unei persoane la un anumit nivel sunt blocate, atunci managerul trebuie să-și îndrepte atenția asupra satisfacerii altor grupuri de nevoi. Strategiile alternative de motivare pot fi mai potrivite pentru diferite departamente și pentru diferite tipuri de personal. De exemplu, dacă chelnerii simt că nevoile de creștere sunt blocate prin lipsa oportunităților de dezvoltare personală, managerul trebuie să încerce să ofere oportunități mai bune pentru satisfacerea nevoilor de existență și de legătură.

Teoria bi-factorială a lui Frederick Herzberg

Aceasta este o teorie a satisfacției muncii prin motivarea la locul de muncă. Studiul original cuprinde interviuri cu 200 contabili și ingineri din America. Au fost rugați să facă legătura între:

momentul când s-au simțit în mod excepțional ‘bine’ în munca respectivă sau în altele anterioare;

momentele când s-au simțit în mod excepțional ‘prost’ în munca respectivă.

Din răspunsurile obținute Frederick Herzberg a identificat două grupe de factori care afectează motivarea la locul de muncă: teoria bi-factorială a motivării și satisfacției muncii, sau teoria motivării prin igienă.

Un grup de factori, cunoscuți ca factori ‘igienici’ sau de ‘întreținere’, ajută la prevenirea insatisfacției. Acești factori sunt legați de contextul muncii și cuprind salariul, siguranța muncii, condițiile de muncă, nivelul și calitatea supervizării, politica și administrarea companiei, și relațiile interpersonale. Factorii igienici sunt preocupați de modul în care sunt tratați oamenii la locul de muncă.

Dacă factorii igienici sunt absenți sau nepotriviți, provoacă insatisfacție. Acordarea atenției potrivite factorilor igienici va preveni insatisfacția și va aduce motivarea la situația normală – la zero. Dar factorii igienici nu pot singuri să creeze a atitudine pozitivă sau o creștere a motivării la locul de muncă. Contrarul insatisfacției nu este satisfacția ci mai mult lipsa insatisfacției.

Pentru motivarea lucrătorilor să efectueze o muncă performantă managerul trebuie să acorde atenție și factorilor ‘motivatori’ sau ‘de creștere’. Acești factori sunt legați de conținutul muncii și includ senzația împlinirii, recunoașterii, responsabilității, natura muncii în sine, și dezvoltarea personală și avansarea. Factorii motivaționali sunt preocupați de abilitatea oamenilor de a lucra. Puterea motivatorilor afectează sentimentele satisfacției sau nesatisfacției.

Herzberg accentuează importanța ambilor factori. Factorii igienici sunt la fel de importanți ca și cei motivaționali și necesari pentru evitarea neplăcerilor la locul de muncă, și pentru negarea tratamentului nedrept al managementului. Factorii motivaționali arată ce le este permis oamenilor să facă la locul de muncă. Ei sunt variabilele care motivează efectiv oamenii.

Această teorie dă naștere la multe controverse. Critica generală se referă la metodologie. Descrierea evenimentelor care nasc sentimente bune sau rele sunt subiective și puțin pot influența rezultatele. Oamenii sunt mai înclinați să atribuie incidentele satisfăcătoare la locul de muncă, motivatorii, ca o reflecție favorabilă a propriei performanțe. Incidentele nesatisfăcătoare sunt atribuite mai mult factorilor externi și altor oameni.

O altă critică este adusă naturii simpliste a teoriei și lipsei permisiunii diferențelor individuale. Nu toți angajații sunt interesați de conținutul slujbei lor, sau de motivatori sau factorii de creștere. Unii angajați par să adopte o privire ‘instrumentală’, adică munca ca producător de rezultate. Sunt motivați doar de recompensele financiare și de securitate decât de natura muncii sau de satisfacerea nevoilor sociale. Alți membri ai personalului par fericiți să muncească în structuri mai înguste, cu sarcini bine definite și autonomie și responsabilitate limitate.

Se susține adesea că teoria are aplicabilitate limitată doar pentru muncitorii ‘manuali’, sau oamenilor cu slujbe necalificate sau a căror muncă este limitată. Și totuși aceștia sunt oamenii cei mai greu de motivat. De exemplu, McQueen, referindu-se la personalul din Industria Ospitalității, comentează că problema legată de teoria motivațională-igienică de motivare a lui Herzberg este că se aplică cel mai puțin managementului oamenilor celor mai dornici de motivare – cei cu slujbe monotone, repetitive, neinteresante.

Factorii igienici sunt cei mai semnificativi în industria turismului decât în alte industrii. Angajații care locuiesc sau iau masa uneori în unitățile în care lucrează când sunt de serviciu sunt mai preocupați de locul de muncă și de condițiile de muncă. Este posibil ca unii lucrători să aibă puține așteptări de satisfacere a nevoilor de nivel înalt și de aceea pun accent pe factorii igienici.

Teoria realizării personale a succesului după McClelland

Nevoia de împlinire subliniază nivelurile superioare ale ierarhiei lui Maslow și este una din factorii motivaționali a lui Herzberg. Importanța împlinirii este accentuată de McClelland, care a dezvoltat o teorie a motivării care este înrădăcinată în cultură. Munca lui McClelland se bazează pe cinci grupe principale de nevoi și motive sociale de realizare:

nevoia de afiliere;

nevoia de putere;

nevoia de împlinire;

nevoia de evitare.

Oamenii dețin toate cele cinci nevoi dar intensitatea relativă a motivelor variază printre indivizi și diferite ocupații. Chiar dacă cele cinci nevoi sunt importante, McClelland pune accent pe modul de dezvoltare a nevoilor de împlinire a subordonaților.

Pentru cei înalt realizați profesional banii pot fi importanți, dar este mai important succesul împlinirii scopurilor. Banii pot fi un feedback al performanței. Oamenii realizați profesional nu sunt motivați să rămână în organizația care nu-i plătește la nivelul performanței lor. Pentru oamenii slab motivați în sensul performanței, banii pot servi ca un stimulent financiar al performanței.

Chiar dacă este dificilă aplicarea măsurilor obiective, McClelland a identificat patru caracteristici comune a oamenilor cu înalte nevoi de realizare profesională:

preferința pentru responsabilitate personală – Satisfacția personală rezultă din împlinirea sarcinilor iar recunoașterea nu vine din partea altor oameni. Preferă situațiile în care pot să-și asume responsabilitatea personală în rezolvarea problemelor. Doresc să obțină succes prin propriile eforturi, decât în echipă sau datorită unor factori exteriori.

stabilirea unor țeluri moderate – Tind să stabilească seturi de țeluri de împlinire moderate cu un nivel intermediar de împlinire și cu riscuri calculate. Dacă o sarcină este prea grea sau prea riscantă ar reduce șansa succesului și câștigarea nevoii de satisfacție. Dacă cursul acțiunii este prea simplu sau prea ușor, este mică provocarea pentru împlinirea sarcinii și puțină satisfacție din succesul performanței.

dorința pentru feedback – Angajații doresc un feedback clar al performanței lor. Cunoașterea rezultatelor pe o perioadă de timp rezonabilă este necesară pentru evaluarea proprie. Feedback-ul le dă posibilitatea să determine succesul sau eșecul în realizarea țelurilor, și satisfacția din activitățile efectuate.

dorințe pentru inovație – Sunt mai inovatori și tind mereu spre ceva mai provocator. Este o căutare constantă pentru varietate și pentru informare, pentru găsirea unor noi modalități de realizare.

McClelland a încercat să înțeleagă caracteristicile celor ce tind la un nivel înalt de realizare profesională. A sugerat că această dorință nu este ereditară ci rezultă din influențele mediului. McClelland a investigat posibilitatea antrenării oamenilor să dezvolte o motivare mai înaltă pentru împlinire și sugerează patru pași în încercarea de dezvoltare a drumului spre succes:

Strădania de a obține un feedback al performanței. Recunoașterea succesului servește la întărirea dorinței de obținere unei înalte performanțe.

Dezvoltarea modelelor de realizare căutând să întreacă oamenii care au înregistrat bune performanțe.

Încercarea de a modifica propria imagine și de a se privi pe sine cu nevoi de provocări și succes.

Controlul dorințelor zilnice și gândirea despre sine în termeni mai pozitivi.

Există, desigur, beneficii potențiale pentru orice organizație din eforturile și performanța celor ce tind la un înalt nivel de realizare. Dar teoria lui McClelland implică o concepție individualizată a motivării personalului. Industria Turismului, oricum, este caracterizată de nevoia pentru o cooperare strânsă și grupuri de muncă eficiente pentru a obține satisfacția clientelei. Comportamentul și performanța grupurilor de lucru este la fel de importantă ca și motivarea individuală. Încercarea de a satisface nevoile celor ce tind la un înalt nivel de realizare trebuie să se potrivească cu cerințele industriei și aceasta nu este o sarcină ușoară.

Motivarea prin bani

Conținutul teoriilor motivaționale pune accent pe importanța remunerării, recompensarea psihologică, și creșterea și împlinirea personală. Oricum conform lui Weaver, astfel de teorii au puțină importanță pentru angajații cu ora din Industria Hotelieră și Restaurant. De exemplu, munca ospătarilor, spălătorilor de vase și cameristele nu se schimbă mult de la o companie la alta, astfel, acest tip de personal simt puțin atașament față de o companie anume. Unde oamenii nu lucrează cu plăcere sau acea muncă oferă puține oportunități pentru avansarea carierei, promovarea personală, lucrătorii cu ora muncesc doar pentru cecul de plată.

Weaver propune un program de motivare, numit „teoria M”, bazat pe recompensarea directă cu bani peste media productivității. Este calculat un procent de bază din media performanței lucrătorilor asupra personalului. Atunci lucrătorii primesc un procent din orice creștere a vânzărilor sau economiile companiei generate de efortul acestora. Chiar dacă programul se referă în particular operațiunilor F&B (Restaurant și Bar), Weaver a sugerat că poate fi extins și altor angajați ai hotelului, de exemplu, un bonus pentru personalul de noapte pentru vânzarea unui număr cât mai mare de camere sau pentru personalul din housekiping pentru curățarea unui număr procentual de camere pentru o tură.. Totuși trebuie de subliniat că, la un nivel mai general, este dificil de atras, reținut și motivat personalul cu program foarte redus doar prin bani/salariu. Astfel, angajatorii trebuie să susțină alte stimulente, ca bonusuri și premii.

Teoriile de proces

Teoriile de proces ale motivării încearcă să identifice relațiile dintre variabilele dinamice care motivează o persoană. Acestea contribuie la înțelegerea comportamentului și performanței la locul de muncă, și natura complexă a motivării. Teoriile de proces sunt preocupate de inițierea, direcționarea și susținerea comportamentului. Cele mai importante teorii de proces sunt:

Teoria așteptărilor;

Teoria echității;

Teoria scopului.

Teoria așteptărilor

Aceasta oferă un cadru dominant al motivării muncii. Bazele acestei teorii se referă la faptul că oamenii sunt influențați de rezultatele așteptate ale acțiunii lor. Motivarea muncii bine făcute este o funcție a relațiilor dintre:

eforul cheltuit și rezultatele probabile ce trebuie obținute;

așteptările că recompensele vor fi în strânsă legătură cu performanța.

Trebuie să fie și o a treia relație:

Fig.V.2. Teoria așteptării: legătura motivațională

Sursa: adaptat după Laurie J Mullins, Hospitality Management and Organisational Behaviour, London, 2001, pag.237

Nivelul de performanță depinde de așteptările percepute privind efectele așteptate și rezultatul dorit. De exemplu, un bucătar dorește un statut mai ridicat și să fie promovat ca bucătar șef. Această dorință va duce spre un nivel mai înalt de performanță doar dacă bucătarul crede în disponibilitatea oportunității de promovare, aici este o așteptare puternică că o performanță mai ridicată va duce la promovare, și că promovare va avea ca rezultat o ridicare satisfăcătoare al statutului.

Ca un alt exemplu, un asistent de personal, care este necalificat, dorește un salariu mai mare, dar nu crede că este posibil în slujba prezentă. Crede de asemenea că promovarea este mai puțin probabilă fără o examinare a calificării. În acest caz este posibilă lipsa motivării pozitive pentru atingerea unui nivel mai înalt de performanță.

În termeni generali nivelurile înalte ale fluctuației muncii în Industria Turismului poate însemna că o bună performanță este percepută ca o cale rapidă spre promovare.

Premisa fundamentală a teoriei așteptării este că motivarea este determinată de puterea percepută de legăturile dintre:

Efortul cheltuit – Performanța atinsă – Recompensele obținute

Comportamentul unei persoane reflectă o alegere conștiincioasă între evaluarea comparativă a comportamentului alternativ. Alegerea comportamentului se bazează pe experiența celor mai favorabile consecințe. Și experiența se bazează pe percepția persoanelor asupra situațiilor, indiferent dacă aceasta este situația de facto.

A. Modelul teoriei așteptărilor după Victor Vroom se axează în special pe situațiile de muncă. Este centrată pe trei variabile cheie (teoria VIE):

Valență. Se referă la sentimentele pe care indivizii le au despre anumite rezultate. Este o măsură a atractivității sau preferinței individului pentru un rezultat particular. Valența nu este aceeași cu valoarea, valența este satisfacția anticipată oferită de un rezultat, în timp ce valoarea este satisfacția reală derivată dintr-un rezultat.

Instrumentalitate. Este măsura în care rezultatele legate de performanță duc la satisfacția rezultatelor legate de nevoi. Unii oameni pot să tindă spre atingerea unui nivel ridicat de performanță „pentru propria persoană” și nu se gândesc la așteptările viitoare. De obicei performanța înaltă duce la valență pentru că aceasta va fi instrumentală în atingerea satisfacției rezultatelor ca, de exemplu, nevoia de rate înalte, promovare sau statut.

Așteptări. Reprezintă gradul de probabilitate perceput pentru care alegerea unei acțiuni particulare va duce într-adevăr la rezultatul dorit. Când o persoană alege între formele alternative de comportament, care au rezultate nesigure, alegerea este afectată nu numai de preferințe (valențe), dar și de probabilitatea că un astfel de rezultat va fi obținut. Așteptările sunt relația dintre cursul, calea de acțiune aleasă și rezultatul său prevăzut.

Teoria așteptărilor presupune că individul consideră într-o manieră rațională avantajele comparative ale alegerilor alternative ale acțiunii și probabilitatea obținerii rezultatului dorit din această acțiune. Este combinația dintre valențe și așteptări, care determină motivarea unei persoane pentru a reflecta forma de comportament. Aceasta este forța motivațională.

M (motivarea) = V (valențe) x E (așteptări)

Dacă una dintre ele este zero, atunci și motivarea este nulă. Este posibil să fie un număr diferit de rezultate pentru o anumită formă de acțiune. Conform măsurilor V*E este însumat numărul total de rezultate posibile pentru oferirea unei singure figuri indicând atractivitatea pentru un anumit nivel de comportament.

B. O dezvoltare a teoriei VIE a fost continuată de Porter și Lawler. Ei au prezentat un model care se extinde peste forța motivațională și consideră performanța ca un întreg. Mențin ideea că efortul cheltuit (forța motivațională) nu duce direct la performanță.

Este motivată de trei seturi de variabile:

Abilitățile și caracteristicile individuale – ca inteligența, iscusința, cunoștințe, pregătire și personalitate. Acești factori afectează abilitatea îndeplinirii unei activități date.

Percepția rolului personal – modul în care individul își percepe munca și rolul pe care acesta trebuie să-l adopte. Aceasta influențează tipul de efor cheltuit, și direcția și nivelul de acțiune.

Natura recompenselor intrinseci și extrinseci, și recompensele echitabile percepute.

Recompensele sunt rezultatele dorite și sunt la fel de importante atât recompensele intrinseci, cât și cele extrinseci. Recompensele intrinseci derivă din însuși natura individului și includ satisfacția personală, sentimentul de împlinire, de responsabilitate și recunoaștere. Recompensele extrinseci derivă din organizație și din acțiunea altora, și includ salariile, condițiile de muncă și supervizarea. Proporția acestora va varia de la un individ la altul, de la o situație la alta, dar trebuie să existe un minim din fiecare. Oricum, Porter și Lawler sugerează că recompensele intrinseci dețin o mai mare probabilitate în ponderea satisfacției muncii legat de performanță decât cele extrinseci.

Mulți sunt de părere că nivele de recompense trebuie să fie proporționale cu cerințele muncii și contribuția așteptată din partea acestora. Recompensa echitabilă percepută este nivelul recompenselor pe care oamenii cred că trebuie să le primească în mod corect pentru un anumit standard de performanță. Experiența satisfacției derivă din recompensele actuale care acoperă sau depășesc recompensele echitabile percepute.

Teoria așteptărilor în domeniul turismului se aplică doar asupra comportamentului care se află sub controlul voluntar al individului. Indivizii pot să dețină libertate limitată de alegere din cauza constrângerilor impuse de, de exemplu, politicile și procedurile, natura tehnologiei, structura organizației sau percepțiile rolului fiecăruia. Autorii totuși subliniază că modelul așteptărilor este doar un model. Acest model oferă o imagine de oglindă a proceselor și prezicere a rezultatelor.

Teoria echității

Una din variabilele identificate în teoria așteptărilor lui L.W. Porter și E.E. Lawler este perceperea recompenselor echitabile. Teoria echității pune accent pe sentimentele oamenilor legate de corectitudinea tratării lor în comparație cu tratamentul primit de alții. Oamenii își evaluează relațiile sociale ca vânzarea sau cumpărarea unui produs. Relațiile sociale implică un schimb. Oamenii așteaptă anumite rezultate/outcomes în schimbul unor anumite contribuții sau input-uri. Teoria echității se bazează pe acest concept al teoriei schimbului. De exemplu, o persoană poate aștepta o promovare ca un outcome (și ca un schimb pentru) un înalt nivel al contribuției în atingerea unui obiectiv organizațional important (input).

Oamenii de asemenea își compară propria lor poziție cu a celorlalți. Ei determină egalitatea percepută a propriei poziții. Sentimentul egalității schimbului este afectat de tratamentul primit în comparație cu alți oameni. Majoritatea schimburilor implică o multitudine de input-uri și output-uri. Conform teoriei echității, oamenii pun mai mult accent pe aceste variate input-uri și output-uri în conformitate cu modul în care își percep propria importanță.

Salariatul se gândește care este contribuția lui și ce primește în schimbul muncii lui de la organizație. Comparația se dezvoltă în două direcții, una interna, în cadrul companiei, și una externă, față de angajații altor companii. Mecanismul care-l pune în acțiune pe angajat, acela de a-și supraevalua câștigul salarial în raport cu munca sa, este același la toate companiile. Aici intervine rolul Managementului resurselor umane. Trebuie ca politica salarială să fie cu adevărat transparentă. Nu se recomandă publicarea salariilor, ci a grilei salariale, a criteriilor de salarizare, astfel încât „femeia de serviciu să nu se uite cu invidie la zero-urile din salariul managerului, ci la lista lui de competențe și responsabilități”. Foarte important este ca angajații să capete încredere în sistemul de apreciere a performanței cultivat de organizație, să cunoască regulile după care sunt evaluați, să li se explice legătura dintre contribuție și retribuție. Regulile trebuie să fie acceptabile și acceptate, ca o condiție a funcționalității lor.

Sentimentul inegalității/inechității cauzează tensiune, iar aceasta motivează o persoană să acționeze. Magnitudinea perceperii inechității determină nivelul de tensiune, care determină nivelul motivării. Adams identifică șase tipuri principale de comportament, consecințe ale inechității:

Schimbările input-urilor – de exemplu, în cantitatea sau calitatea muncii, normarea sau absenteismul.

Schimbările output-urilor – de exemplu, încercarea îmbunătățirii plății, condițiile de muncă, beneficiile marginale sau statutul și recunoașterea, fără schimbarea input-urilor.

Distorsionarea cognitivă a input-urilor sau output-urilor – de exemplu, concepția cât de greu muncește într-adevăr o persoană, valoarea examinării calificărilor, sau ce poți îndeplini cu un anumit salariu.

Părăsirea terenului – de exemplu, prin absenteism, lipsa interesului sau implicării în muncă, cererea de transfer sau demisia dintr-o funcție sau din organizație.

Acțiunea asupra celorlalți – de exemplu, atragerea altora pentru creșterea propriilor input-uri sau scăderea output-urilor, sau încercarea de ai forța pe alții să părăsească terenul.

Schimbarea obiectului de comparație – de exemplu, analizarea oamenilor cu care a fost făcută precedent compararea ca acum aparținând unui diferit nivel organizațional, și găsirea unui nou grup de referință pentru comparare.

Managementul trebuie să recunoască asemenea forme de comportament ca posibile consecințe ale perceperii echității, și să acționeze în conformitate pentru reducerea tensiunii și restaurării unui sens al echității.

Teoria scopului

Această teorie se bazează doar pe munca lui Edwin Locke. Premisa de bază este că scopurile sau intențiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Edwin Locke acceptă importanța valorii percepute și sugerează că aceste valori provoacă manifestarea emoțiilor și dorințelor. Oamenii luptă pentru atingerea scopurilor în vederea satisfacerii emoțiilor și dorințelor. Scopurile ghidează răspunsurile și acțiunile oamenilor. Scopurile direcționează comportamentul la locul de muncă și performanța, și duc la consecințe sigure și feedback.

Combinarea dificultății scopului și proporția împlinirii persoanei în atragerea scopului reglează nivelul efortului așteptat. Oamenii cu anumite scopuri cantitative, cum ar fi un nivel definit de performanță, sau un termen limită pentru îndeplinirea sarcinii, vor asigura o performanță mai ridicată în comparație cu oamenii fără scopuri stabilite sau cu scopuri vagi ca „fă cât de bine poți”. Oamenii cu scopuri dificile vor avea performanțe mai mari decât oamenii cu scopuri ușoare. Edwin Locke a subliniat că teoria scopului este privită mai mult ca o tehnică motivațională decât ca o teorie formală de motivare.

5.1.3. Aplicațiile teoriilor motivaționale

Aplicațiile teoriilor motivaționale și o mai bună înțelegere a satisfacției muncii și performanței, a dus la creșterea interesului pentru fișa postului. Reschițarea naturii muncii organizației și structura posturilor, pot avea un efect semnificativ asupra atitudinilor și satisfacției personalului, și nivelul lor de performanță.

O contribuție majoră a teorie bi-factoriale a lui Herzberg se bazează pe reschițarea posturilor. Crezul este că oamenii trebuie să aibă oportunitatea să-și folosească talentele și abilitățile, și să-și exerseze mai mult auto-controlul muncii. Esențial în muncă trebuie să fie învățarea permanentă și creșterea profesională. Teoria așteptărilor sugerează că îmbunătățirea legăturii efort – performanță – recompensă prin reschițarea postului va avea o puternică influență motivațională asupra oamenilor, în special asupra celor care pun accent pe recompensele intrinseci.

O concepție comună asupra satisfacției prin muncă și performanței este legată de frustrare și înstrăinare la locul de muncă. Înstrăinarea se referă la sentimentul detașării individului de la rolurile sale. Patru dimensiuni majore ale înstrăinării sunt: lipsa puterii, lipsa succesului, izolarea și auto-înstrăinarea. Pentru prevenirea înstrăinării, managementul trebuie să încerce să dezvolte printre indivizi sentimentul de atașament față de organizație și de muncă. Atașamentul indivizilor și satisfacției care derivă din slujbele lor sunt influențate de structurile formale, stilul de management, și din natura tehnologiei și muncii organizației.

5.2. Satisfacția și performanța

Pentru foarte mulți salariați, satisfacția în muncă este legată direct de motivația lor personală sau de cea pe care o identifică la prieteni, cunoscuți, colegi, subordonați, superiori ierarhici.

Se spune că motivația este un "animal" care se ascunde bine și pe care orice organizație ar vrea să-l captureze. Succesul unei echipe poate fi determinat 100% de abilitatea unui manager de a identifica factorii motivaționali ai fiecărui membru al echipei și a răspunde adecvat la așteptările acestora. Satisfacția derivă din congruența între așteptările individuale de a fi recompensat (moral și/sau material) pentru o performanță deosebită și valoarea recompensei, care trebuie să fie direct proporțională pe o scara de valori reciproc acceptată. Acest "matching" se produce de obicei prin comunicarea de către angajatori a sistemelor de bonusare în așa fel încât angajatul știe la ce poate să se aștepte în cazul în care execută bine o sarcină sau în caz contrar atunci când nu o realizează deloc.

Succesul unei organizații din domeniul turismului depinde într-o mare măsură de gradul de satisfacție profesionala a fiecărui angajat – direct proporțional cu eficiența și productivitatea sa și într-o mai mică măsură de abilitățile izolate ale unui manager. Insatisfacțiile de tip obiectiv determinate de incapacitatea unor manageri în a aprecia corect diferitele motivații și așteptări ale angajaților pot genera „monștri“, figuri ușor de prevenit printr-o abordare clasică de tip evaluare periodică (companiile mici pot apela la outsourcing – servicii oferite de majoritatea firmelor de resurse umane existente în România).

Satisfacția profesionala este atitudinea angajaților față de muncă. Și cum munca are numeroase aspecte, și satisfacția se manifestă diferit. Un loc de muncă ideal ar aduce note mari la toate capitolele: plăcere în activitatea realizată, câștig mare, promovare imediată la realizarea obiectivelor, bucuria de recunoaștere a meritelor, lucrul într-un mediu modern, buna înțelegere cu superiorii, iar colegii sunt în relații de prietenie. Un loc de muncă ideal. În realitate, nu credem să existe un asemenea loc. Răspunsul la ceea ce oferă realitatea muncii este o experiență foarte personală. Și bucuria lucrului bine făcut, și banii primiți lunar, și premiile sau laudele și aprecierea colegilor depind de personalitatea fiecăruia, de atitudinea față de muncă.

Orice angajat, o data ce a trecut de bariera nivelului de salarizare ce-i asigură un confort financiar, pune mai mult accent pe recunoașterea calității muncii sale. Unii așteaptă bonusuri, premii, alții mașina și telefon de la firmă. Indiferent de recompensa primită, fiecare vrea să fie perceput ca o persoană distinctă (cu calități, eventual defecte, probleme diferite de ale altora) și a cărei muncă este importantă, deci apreciată.

Satisfacția în munca nu ține însa cont doar de venituri, libertate de exprimare și acțiune, ci și de păstrarea unui echilibru între efortul intelectual și fizic (măsurat în ore de muncă) și timpul liber. Pe termen lung, mulțumirea oferită de o funcție importantă prin care se exploatează la maxim capacitatea de analiză, planificare și negociere poate să nu mai conteze atât de mult. Astfel, după un efort susținut, sunt persoane care se reorientează către o afacere proprie sau acceptă un contract de muncă cu o valoare mai mică, dar cu un program mai lejer.

Ca o concluzie, aspectele ce atrag satisfacția la locul de munca pot fi rezumate la:

un spațiu de lucru amenajat special și niveluri diferite de salarizare în funcție de implicarea fiecăruia;

recunoaștere, noi oportunități de pregătire profesională, existența unei competiții interne;

recrutarea personalului făcută și în funcție de tipologiile temperamentale pentru păstrarea unei unități în cadrul echipei.

comunicare bună între angajați și superiori (pornind de la ascultarea activă, înțelegerea sarcinilor și asumarea unui rol în firmă).

Pentru societatea românească, contextul postului este mai important decât conținutul acestuia. Motivațiile extrinsece (salariul, siguranța postului și condițiile de lucru) sunt mai importante decât posibilitatea de promovare sau conținutul interesant al postului. Românii au răspuns, în majoritate covârșitoare, în favoarea nevoii de siguranță a locului de munca. În aceste circumstanțe, cel mai bun mijloc de motivare este salariul fix mai mare și comisioane procentual mai mici, pe baza performanței. Introducerea bonusurilor anuale, care dau impresia de egalitate și participare la efortul comun, s-a dovedit foarte productivă și de succes. Organizațiile vor avea, de asemenea, nevoie să onoreze senioritatea. Concediile de maternitate și pachete de beneficii care includ servicii medicale și îngrijirea copilului vor fi foarte apreciate.

Una dintre cele mai vechi descoperiri ale psihologiei organizaționale este aceea că productivitatea și satisfacția în muncă sunt direct legate de concordanța între caracteristicile individuale (abilitățile, temperamentul, personalitatea) și cerințele postului. Altfel spus, vorbim de concordanță atunci când există o congruență între normele și valorile organizației și cele ale persoanei angajate. Este lesne de înțeles: cu cât „potrivirea“ este mai mare, cu atât mai mare va fi satisfacția și performanța individului.

Industria turismului, care se caracterizează prin consum intensiv de muncă umană, trebuie să acorde atenție satisfacției salariaților, în special a celor care intră în contact direct cu clienții. Este important insuflarea sentimentului de apartenență la un grup, la o organizație.

Diferit de multe situații manufacturiere sau administrative, industria ospitalității oferă nivele potențiale înalte de atașament față de muncă. Cum a mai fost menționat în capitolele anterioare, lucrătorii care locuiesc sau iau masa la locul muncii sunt în special probabil să se simtă strâns legați de slujba lor.

Există un conflict de opinii referitor la natura muncii în industria ospitalității. O părere este că multe posturi sunt monotone, de bază și de rutină prin natura lor, îndeplinite în condiții de muncă dificile și cu un plus de hărțuire din partea clienților, este dificil de atins îmbogățirea prin muncă și în multe cazuri salariații nu sunt interesați.

Multe slujbe oferă contacte satisfăcătoare cu clienții și permit flerul individual și creativitate. De obicei personalul are un contact apropiat și frecvent cu managerul lor sau supervizorul, spre deosebire de natura „anonimă” a unor fabrici sau situații de birou. Această caracteristică pozitivă trebuie construită și dezvoltată prin restructurarea muncii și schițarea postului.

Fig.V.3. Munca în industria hotelieră: aspecte atractive și neatractive

Sursa: Laurie J Mullins, Hospitality Management and Organisational Behaviour, London 2001, pag.246

Rolul managementului este de a determina factorii care influențează insatisfacția, neutralizarea antipatiilor legate de muncă, și stimularea/motivarea angajaților în vederea creșterii productivității muncii și, implicit, a performanței.

STUDIU DE CAZ

ORIENTAREA ȘI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Industria hotelieră este un domeniu versatil și intrigant. Din cauza crizei economice cu care întreaga lume se confruntă, oferta de joburi în domeniu – mai ales în posturile de conducere – a scăzut drastic. Însă, dacă îți dorești cu adevărat să lucrezi în industria ospitalieră, există câteva lucruri de care trebuie să ții cont. În primul rând, deoarece oferta este mai mică decât cererea, există foarte mulți candidați. De aceea pregătirea superioară este un atu. Dacă ai o diplomă în management hotelier sau de restaurant, ai un punct în plus din start. De asemenea, trebuie să ai o disponibilitate mare de a lucra nopțile și în weekend.

Scopul acestui studiu este de a sublinia rolul și importanța procesului de integrare, orientare și pregătire a noilor angajați în cadrul organizației. Industria Turismului este o industrie a „mâinii de lucru” deoarece de munca angajaților care intră în contact direct cu clienții depinde succesul organizației.

Personalul reprezintă imaginea unei societăți din turism, fiind astfel necesară o anumită prestanță din partea acestuia, un standard care să definească politica și cultura organizațională a societății. De aici decurge rolul procesului de integrare a angajaților în cadrul firmei de turism ca factor ce determină calitatea muncii noului angajat, performanța acestuia și, implicit, performanța organizației.

I. Aspecte teoretice privind integrarea și orientarea noilor angajați

Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigură asimilarea caracteristicilor noilor angajați în mediul socio-profesional și adaptarea acestora la cultura grupului din care face parte.

Integrarea angajaților are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizație. Includem aici și încadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare.

Integrarea noilor angajați nu este percepută de toți managerii de resurse umane ca o necesitate. Principalele scopuri în care este folosită sunt următoarele:

Reducerea costurilor.

Integrarea și orientarea potrivită a angajaților reduce timpul de încadrare în post și contribuite astfel la costurile asociate pregătirii acestora.

Reducerea anxietății.

Orice angajat, pus într-o situație nouă, stranie, va deveni neliniștit, lucru care poate împiedica abilitatea acestuia de învățare. Orientarea potrivită ajută la reducerea anxietății care rezultă din confruntarea cu situații necunoscute, și oferă modele de comportament, reducând astfel stresul angajatului.

Reducerea fluctuației angajaților.

Fluctuațiile în muncă cresc cu cât angajații se simt mai lipsiți de importanță/valoare, sau sunt puși în situația în care nu pot să-și îndeplinească sarcinile. Integrarea demonstrează că organizația prețuiește angajatul și ajută la furnizarea de instrumente necesare avansării.

Reducerea timpul pentru supraveghere.

Altfel spus, cu cât integrarea este mai bine realizată, cu atât se reduce timpul supervizorilor și colegilor pentru pregătirea angajatului respectiv.

Dezvoltarea unor atitudini pozitive și satisfacție prin muncă.

Este important ca angajatul să înțeleagă în timp util ce se așteaptă de la el, și ce să aștepte el de la alții, pe lângă asimilarea valorilor și atitudinilor organizației.

Prestatorii de servicii turistice știu că prima impresie este totul pentru ei. Acest lucru este valabil nu numai pentru clienți, dar și pentru angajați. Profesioniștii din resurse umane trebuie să știe și ei acest lucru. O primă impresie negativă încetinește dezvoltarea noului angajat și perioada/timpul destinat pentru atingerea productivității dorite. Mulți dintre angajați își amintesc oricând „ororile” primei zile de lucru, dintre care amintim:

trebuie să citești și să semnezi în 15 minute agenda de lucru de aprox. 100 de pagini;

nu ai spațiu la nici unul dintre birouri;

șeful a fost plecat din oraș în săptămâna în care ai început să lucrezi;

ai cunoscut o mulțime de oameni pe care nu ți-i amintești;

sarcina pentru prima zi este să “citești” dosare până să ți se dea ceva de lucru;

afli că instruirea de care ai nevoie o să înceapă abia săptămâna viitoare sau nu o să fie organizată niciodată;

cei mai mulți colegi sunt ocupați atunci când îi întrebi sau când le ceri ajutorul.

Mulți angajați își regretă alegerea încă din prima zi, iar, dacă sunt întrebați, spun că se simt ca într-o țară străină și nu cunosc limba. Acest lucru va avea repercusiuni asupra firmei. Dacă organizația produce o impresie negativă s-ar putea să fie nevoie de luni pentru ca angajatul să treacă de frustrările inițiale.

Cercetările arată că îmbunătățirea procesul de integrare a angajaților poate crește ratele de reținere a acestora în cadrul organizației. Frustrarea inițială, de asemenea, încetinește “timpul spre productivitate”, crește numărul greșelilor și scade entuziasmul noilor angajați.

Prima zi, prima săptămână, prima lună sunt cruciale pentru “introducerea” cu succes a noilor angajați în cultura și viziunea organizației.

Orientarea noilor angajați trebuie făcută de managerii și echipa departamentului/ compartimentului/secției din care face parte angajatul respectiv, deoarece:

echipa trebuie să conștientizeze importanța asimilării/integrării unui nou membru al echipei pentru a avea succes;

echipa trebuie să-și asume responsabilitatea productivității maxime a noului angajat deoarece ei vor suferi consecințele eșecului;

sunt singurii care pot, de-a lungul timpului, să asculte și să înțeleagă nevoile, dorințele unui nou angajat.

Scopuri ale programelor de integrare a noilor angajați:

celebrarea/sărbătorirea

Angajații trebuie să vadă angajarea și integrarea ca o oportunitate de achiziție de noi talente și de creștere a productivității, putând astfel deveni o echipă câștigătoare.

accelerarea procesul de atingere a productivității

Angajații trebuie să dispună de suficient timp și ajutor pentru eliminarea barierelor în vederea măririi ritmului în atingerea productivității și creșterii eficienței.

anticiparea întrebărilor angajaților și oferirea de răspunsuri la acestea.

Trebuie prevăzute căi de anticipare a întrebărilor pe care noul angajat le poate avea.

integrarea lor ca parte a unei echipe

Factorii de care ar trebui să se țină cont în procesul de integrare al noilor angajați sunt:

Trebuie identificați motivatorii/provocatorii/de-motivatorii noului angajat.

Familia și ceilalți angajați trebuie implicați în integrarea și reținerea noului angajat.

Trebuie oferit un avantaj competitiv organizației în fața concurenței prin tratamentul individual al noilor angajați, aceștia făcând cunoscut modul de “celebrare” a noului angajat.

Etape ale procesului de integrare a noilor angajați:

Primirea angajaților

Formarea și perfecționarea angajaților

1. Prima etapă presupune primirea angajatului. Acest proces începe înainte ca angajatul să ajungă în cadrul unității. Supervizorul trebuie să anunțe toți colegii de sosirea noului angajat cu specificarea postului pe care acesta îl ocupă. Ceilalți angajați sunt rugați să îl primească cu căldură și să-l încurajeze pe noul venit. Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutore) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct.

Supervizorul trebuie să-i trimită noului angajat un “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

prezentarea firmei

condiții de muncă

proceduri disciplinare

organizare sindicală

facilități medicale, de transport, cantină

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carieră etc.

Din prima zi de lucru trebuie creat pentru acesta un mediu de lucru confortabil și să fie însoțit în procesul de integrare în “rutina” job-ului:

să i se ureze un călduros “bun venit” și să se discute planul pentru prima zi;

să i se facă un tur al firmei;

să i se ofere explicațiile necesare;

să i se prezinte colegii de lucru;

să i se facă prezentarea noului angajat instructorului/mentorului;

să i se revadă fișa postului;

să i se revadă politicile și procedurile legate de orele de muncă, organizarea muncii, resursele de lucru, întâlnirile la care trebuie să facă parte, elemente de confidențialitate și etică.

2. A doua etapă presupune formarea și perfecționarea angajaților, care are drept scop identificarea, aprecierea, și – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competențelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Firmele care conștientizează importanța acestui proces de dezvoltare a competențelor, încearcă să identifice persoanele care îndeplinesc cerințele de performanță și scopurile organizației. Din ce în ce mai multe firme se întorc spre feedback-ul de 360 de grade, care se referă la o evaluare complexă a centrelor de analiză. Aceasta oferă instrumente importante de identificare a nevoilor de instruire și perfecționare a angajaților.

După cum se observă în Figura VI.1. un plan al instruirii pornește de la poziția actuală a firmei pe piață și cea care dorește a fi atinsă. Este un lucru foarte important pentru că de performanțele angajaților depinde performanța firmei, imaginea și locul acesteia pe piață. În vederea planificării pot fi utilizate mai multe surse.

Prima sursă se referă la analiza dorințelor și cerințelor managementului firmei – sau, cu alte cuvinte, ce vor managerii de fapt de la angajații lor.

A doua sursă se referă la datele oferite de manageri și supervizori, date care descriu situația actuală a resurselor umane în cadrul departamentului/secției vizate (structura organizatorică, situația încadrării, fluctuația).

A treia sursă de referință vizează analiza sarcinilor noului angajat, analiza fișei postului, care oferă date exacte despre nevoile acestuia de instruire.

A patra sursă este strâns legată de evaluarea performanței vechilor angajați, în special analiza performerilor exemplari care îndeplinesc criteriile de performanță. Evoluția acestora, cu determinarea factorilor ce au dus la acest lucru, este o premisă importantă de elaborare a unui plan de dezvoltare a forței de muncă, și în special a noilor angajați deoarece aceștia nu au interacționat încă cu mediul muncii și nu și-au însușit deprinderi care ulterior nu pot fi schimbate.

Figura nr.VI.1. Planificarea instruirii

Sursa: adaptat după Viorel Cornescu, Curs, „Management – de la teorie la practică” http://www.unibuc.ro

În cadrul unui interviu cu angajații este bine de subliniat (1) poziția actuală, abilitățile și experiența ce au dus spre succes, (2) provocările slujbei curente și ce cunoștințe, abilități sau experiență ar ajuta la pregătirea noilor angajați, și (3) impactul (dacă este) pe care angajații îl simt în muncă sa în urma schimbărilor organizaționale.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alții, instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deși sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esențiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziții din cadrul companiei.

Metode utilizate în integrarea și orientarea noilor angajați

Formarea și perfecționarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de modele și tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentările

Demonstrația

Filmele și tehnica video

Discuția în cadrul grupului

Exerciții de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulările

Învățarea experiențială out-door

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

După încheierea etapelor de prezentare și “introducere” în mediul muncii se trece efectiv la îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor descrise în fișa postului. Departamentul de resurse umane sau cei însărcinați cu integrarea noilor angajați în cadrul anumitor departamente/secții ale organizației stabilesc o perioadă în care noii angajați sunt supravegheați (într-o mai mare măsură decât ceilalți angajați) pentru a se observa măsura/gradul în care aceștia își îndeplinesc sarcinile, cât și gradul de adaptabilitate al acestor angajați în cadrul postului respectiv.

Tabel nr.VI.1. Programul de integrare al noului angajat

Sursa: Viorel Lefter, Aurel Manolescu et.al., Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999, pag.214

Firmele mari, în special cele hoteliere, care au în cadrul lor un departament de resurse umane, concep programe speciale de integrare a angajaților în cadrul organizației. Astfel, se stabilesc trei puncte importante (conform tabelului nr.VI.1):

etapa de integrare și acțiunile corespunzătoare – integrarea pe post, integrarea în cadrul organizației și integrarea în cadrul grupului/ colectivului/departamentului;

termenul de realizare al programului

responsabilul (tutorele) noului angajat.

Prezentarea generală a Hotelului Continental Arcașul și a compartimentului de recepție

Continental Hotels Romania este lanțul hotelier cu cea mai mare acoperire din România (11 hoteluri, care răspund celor mai exigente gusturi) și cu cele mai bune oportunități pentru afaceri și petrecere a timpului liber în 9 orașe din țară.

Hotelul Continental – Arcașul – Suceava, de 3 stele, Str. Mihai Viteazul 4-6, este amplasat la doar câteva minute de centrul orașului, la o distanță de 15 km față de aeroport și 3,5 km față de gară, fiind locația perfectă atât pentru turismul de afaceri, cât și pentru periplu de vacanță. Este plasat într-o clădire cu trei etaje, care pune la dispoziția turiștilor:

93 de camere (183 de locuri de cazare) în 16 camere single, 73 duble și 4 apartamente. Camerele au săli de baie cu toate dotările, minibar, telefon, internet, TV prin cablu.

un restaurant

două terase

4 săli de conferințe / seminarii

bar de zi.

La cerere se organizează excursii la mănăstirile bucovinene (Putna, Voroneț, Sucevița, Moldovița, Humor) sau se oferă meniuri tradițional bucovinene în case țărănești. Vizitarea Cetății de Scaun a “Țării de Sus” cum este cunoscut orașul Suceava reprezintă o incursiune în tradițiile folclorice și istoria României.

Serviciile front-office și etaj formează departamentul cazare. Activitățile specifice serviciului front-office se desfășoară la nivelul holului de primire (de intrare) – punctul central din care converg toate serviciile din cadrul unui hotel. În acest studiu se analizează

procesul de integrare al unui nou angajat al recepției în cadrul postului respectiv, anume din cauza importanței ce derivă din aceasta pentru organizația respectivă. Managerii de top ai lanțului sunt conștienți de importanța resurselor umane în cadrul organizației și privesc integrarea acestora ca un prim pas spre succesul întregului grup: „La Continental Hotels Romania apreciem și avem încredere în oamenii noștri. Angajații sunt centrul viziunii noastre despre un serviciu excepțional și credem cu putere în dezvoltarea și training-ul la toate nivelurile și domeniile afacerii noastre.” Loredana Protiencu – Marketing & Sales Coordinator în cadrul hotelului Continental. De aici rezultă importanța motivării muncii salariaților.

Compartimentul de recepție este foarte important, constituind nivelul central și punctul de legătură dintre turist și hotel. Această activitate este prima cu care turistul intră în contact la sosire, reprezintă centrul de informații în timpul șederii precum și ultimul loc care „staționează” înainte de plecarea din hotel. Prima impresie este foarte importantă. Dacă turistul începe șederea în hotel într-un mod agreabil datorită amabilității și calității serviciului de recepție, sunt șanse mari ca el să aibă o dispoziție favorabilă către alte servicii din cadrul hotelului.

Hotelul dispune de un sistem computerizat care leagă recepția de compartimentele de vânzări și de compartimentul de housekeeping.

Funcțiile recepției sunt:

vinderea camerelor care include procesele de rezervare și toate comunicările cu persoanele care doresc cazarea în hotel, înregistrarea turiștilor și desemnarea camerelor (check-in);

asigurarea unor servicii cum ar fi cele de poștă, mesaje pentru oaspeți și furnizarea de informații despre hotel, comunitate și orice atracție turistică din zonă;

realizarea operațiilor legate de plecarea clientului (chek-out) și plata serviciilor.

În funcție de aceste servicii există trei zone principale în cadrul recepției:

sectorul spațiu de cazare și înregistrare reprezintă elementul central al activității de recepție;

sectorul informativ și serviciile suplimentare (concierge) asigură acele servicii care nu presupun înregistrarea sau procedurile financiare:

distribuirea cheilor;

servicii de poștă și telecomunicații;

servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox);

păstrarea temporară în seifurile recepției a unor obiecte de valoare ce aparțin clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internațional, hotelurile montează seifuri cu cifru în toate camerele, clientul putând beneficia de aceste servicii complementare de păstrare;

servicii de schimb valutar și onorarea cecurilor de călătorie;

oferirea de bilete pentru spectacole;

informații referitoare la atracțiile turistice din zonă;

orare de funcționare a băncilor, unități comerciale etc.

El oferă, de asemenea, informații despre serviciile oferite de hotel. Se asigură broșuri și cărți ale unor zone și obiective turistice, programele unor manifestări culturale. Personalul din acest sector trebuie să fie capabil să răspundă la toate întrebările referitoare la hotel și la zona în care acesta este situat.

sectorul plata serviciului de cazare – ține evidența plăților care urmează să fie făcute de turiști și încasează contravaloarea serviciilor oferite. În unele unități această activitate este cumulată cu cea de înregistrare a turiștilor.

Cea mai importantă cerință pentru un angajat al compartimentului de recepție este amabilitatea. Ei reprezintă “linia întâi” a hotelului, eventualele reclamații ale clienților fiind transmise acestora.

Recepția asigură funcția de informare, venind în întâmpinarea turiștilor pentru o mai bună orientare a acestora în privința satisfacerii cererii de servicii și produse pe care le oferă zona.

Spre a oferi turiștilor o imagine despre posibilitățile de petrecere cât mai agreabilă a timpului în zona Bucovinei, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite în diferite situații, în timpul unei călătorii turistice recepția hotelului asigură servicii complementare de informare și asistență pentru clienți în cele mai diverse domenii, ca acelea privind:

programele manifestărilor sportive;

programul și adresa unităților care prestează servicii de agrement;

programele turistice ale agențiilor și birourilor de turism (programele excursiilor organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic în zonele învecinate, a tururilor de oraș, a unor aranjamente speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);

orarele curselor de transport – urban, interurban, internațional – inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a se ajunge la destinațiile solicitate de turiști;

programul, profilul și adresa unităților comerciale, precum și a altor unități specializate pentru prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete medicale sau dentar, publice și private, policlinici etc.);

alte informații cu caracter special, care pot fi solicitate în anumite împrejurări de clientelă turistică (de exemplu, informații pentru prelungirea vizelor, privind reglementările vamale etc.).

În cazul în care recepția nu dispune de documentația la zi pentru a satisface asemenea solicitări cu caracter individual, ele se angajează să mijlocească obținerea informațiilor necesare pentru turiști, care apreciază deosebit asemenea forme de asistență turistică. Serviciile de informare a clientelei sunt elemente componente ale campaniilor colective de promovare ale prestatorilor dintr-o localitate, stațiune etc.

Am prezentat succint activitatea compartimentului de recepție din cadrul hotelului Continental Suceava, cu specificarea sarcinilor unui angajat din cadrul acestui compartiment. Integrarea unui nou angajat în cadrul acestui compartiment este foarte importantă deoarece un angajat al recepției reprezintă parte componentă a imaginii societății.

1.1 Analiza programelor de orientare profesională a noilor angajați în cadrul compartimentului de recepție

Rolul principal în realizarea prestației turistice îl dețin resursele umane și calitatea acestora. Operațiunile hotelului sunt intensive în muncă, și exceptând în anumite operațiuni/suprafețe, nu este posibil de înlocuit factorul uman cu alți factori de producție, motiv pentru care calitatea serviciului angajatului are un rol determinant în competiția efectivă a firmei în industrie. Din momentul sosirii clientului, este așteptată o strânsă interacțiune între clienți și personalul unor departamente ca Front Office (Recepție), Food&Beverage (Restaurant și Bar) și Housekeeping (Serviciul de etaj).

Recepționerul este ochiul și urechea hotelului primind mereu toate comentariile pozitive și negative. Rezervarea, cererile, întrebările și plângerile legate de hotel sunt toate o parte a muncii recepționerului. Dacă vrei să știi ce gândesc clienții despre hotel, întreabă-l pe recepționer. Recepționerul este persoana căreia îi adresează clientul întrebările. În timpul șederii sale în hotel, clientul apelează direct recepționerul pentru soluționarea problemelor, și tot recepționerul îl însoțește la plecare. Recepționerii sunt mereu pregătiți și dispuși/dornici să ofere servicii de înaltă calitate.

Recepționerii, ca elemente cheie ale hotelului în vederea satisfacerii dorințelor și nevoilor clientului, trebuie să manifeste o anumită atitudine și comportament, acestea ca o politică a organizației din care fac parte.

Figura urmatoare (Fig. VI.1.) identifică principalele etape ale ciclului de angajare, care debutează cu recrutarea și descrie pașii urmați de resursele umane în cadrul hotelului.

Fig. VI.1. – Ciclu de angajare în cadrul hotelului Continental Suceava

Personalul Hotelului Continental Arcașul, ca parte a lanțului Continental Hotels Romania, trebuie să se ridice la un anumit nivel calitativ, deoarece clientela lanțului se așteaptă să-i fie oferite aceleași servicii, la același standard al calității în toate hotelurile acestuia. Aici apare nevoia de integrare, orientare și training a angajaților săi, proces care îl voi prezenta în continuare.

Integrarea noului angajat al Recepției în cadrul Continental Hotels Suceava presupune două etape: și . .

Recepționerul șef este cel care răspunde de integrarea profesională a angajatului.

Înainte de începerea pregătirii/instruirii se pune la dispoziția angajatului un “manual al recepționerului”, acesta cuprinzând procedurile FIDELIO, CLOCK (program informatic de gestiune hotelieră) care trebuie cunoscute pentru desfășurarea în condiții cât mai eficiente a operațiunilor Front Office (Recepția). Elementele componente ale acestui “manual” se referă la procesele de rezervare, de înregistrare a sosirilor și plecărilor (check-in, check-out), de schimb valutar și casierie.

“Manualul recepționerului” se referă la partea teoretică a instruirii tehnice, în schimb ce pentru cea comportamentală angajatul trebuie să învețe, aplice și respecte Standardele Continental, care se referă la:

Păstrarea și returnarea obiectelor uitate

Recepție – Norme privind echipamentul și ținuta lucrătorilor

Recepție – Check-in turiști individuali

Recepție – Check-in grupuri de turiști

Recepție – Check-out turiști individuali

Recepție – Check-out grupuri de turiști

Recepție – Activitate desfășurată în timpul sejurului

Mesaje, transmiteri fax – recepționări

Mesaje, transmiteri fax – expedieri

Mesaje, corespondență – primire

Mesaje, corespondență – efectuare

Întreg personalul de la recepție trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat, perceput ca o manifestare a politeții. Prin cunoașterea (în detaliu) a întregii oferte, prin atitudinea sa, fiecare lucrător va putea să-i recomande clientului avantajele (serviciile) hotelului sau, să-l salute înainte de a o face clientul, să-l asculte și să-i stea la dispoziție, făcându-l să se simtă bine și câștigându-i încrederea.

Principalele reguli de comportament profesional se referă la: salut, ținută fizică și vestimentară, etica comunicării, inclusiv celei telefonice, gestică. În acest sens pot fi formulate și impuse reguli precise. Utilizarea mimicii, gesticii și limbajul corpului prezintă o importanță particulară. Spre exemplificare am prezentat în Anexa nr.3 normele privind echipamentul și ținuta lucrătorilor din cadrul Recepției, conform standardelor Continental Hotels Romania, 3 – 4 stele.

După studierea datelor teoretice noul angajat ia parte la un seminar de pregătire care se referă la utilizarea corectă și eficientă a calculatorului și programului FIDELIO, CLOCK și comportamentul față de client (ținuta). După încheierea instruirii, noul angajat este supus unei evaluări de către Recepționerul șef. În cadrul hotelului Continental Suceava nu au fost cazuri în care un nou angajat să nu treacă de această evaluare. Totuși noii angajați sunt ținuți sub supraveghere de către Recepționerul șef și colegii cu experiență până când acesta nu va întâmpina dificultăți în îndeplinirea sarcinilor și rezolvarea problemelor.

Încă din prima zi de lucru a noului angajat, colegii sunt obligați să contribuie la buna integrare a acestuia în cadrul grupului, deoarece standardele Continental impun respectul deosebit față de clienți și colegi, și spiritul de echipă trebuie să fie mereu prezent.

Cele mai importante carențe constatate vizează procesul de integrare, orientare și pregătire a noilor angajați ai recepției hotelului Continental Arcașul în cadrul organizației înregistrează carențe, problemele sesizate fiind următoarele:

Formalism în integrarea noilor angajați

Cunoștințele se referă în general la standardele hoteliere și la cunoștințe teoretice generale

Nu sunt adaptate specificului hotelului și amplasării acestuia în teritoriu

Standardele sunt făcute din prisma angajatului, nu și din prisma turiștilor (ce ar putea întreba turiștii, ce i-ar interesa, etc.)

Nu conțin aspecte legate de etica comportamentului cu colectivul și cu clienții

Nu fac referire la o familiarizare imediată cu instrumentele scrise ale hotelului (fișe, etc.).

1.2 Propuneri și recomandări

Identitatea organizațională și reușita pe post a noilor angajați

Multe lucrări în domeniul managementului resurselor umane ne recomandă să-i tratăm la fel pe noii angajați, indiferent dacă sunt proaspeți absolvenți sau persoane care au deja o anumită experiență organizațională. Aceasta în virtutea faptului că noul mediu presupune provocări la fel de inedite, cărora ambele categorii trebuie să le facă față cât mai bine, cu ajutorul celor care se ocupă de orientarea și integrarea organizațională a noilor angajați.

Până la un punct, această abordare este corectă și utilă, deoarece ne „forțează“ a-i trata cu aceeași atenție sporită pe toți, atrăgând atenția asupra prejudecății celor care au avut ocazia să acumuleze o anumită experiență anterioară. Se crede (fals uneori) că această categorie va avea mai puține dificultăți de acomodare și în consecință, necesită o abordare mai lejeră a orientării în activitate. Politica amintită mai sus devine însă cu adevărat funcțională doar în măsura în care reușim, pe parcursul procesului de selecție a personalului, să analizăm două elemente fundamentale:

Natura identității organizaționale a candidaților pentru ocuparea unui anumit post;

Natura identității organizaționale a firmei angajatoare.

Ne putem întâlni astfel cu două situații principale:

Candidatul nu are structurată o anumita identitate organizațională, fie pentru faptul că este proaspăt absolvent, fie pentru că nu a avut suficient timp sau ocazia să fie parte a unei organizații care să faciliteze acest proces.

Candidatul este purtătorul unei anumite identități organizaționale, ca urmare a formării sale într-o anumită cultură organizațională bine structurată și coerentă. Atunci când candidatul nu are suficient de bine formată această identitate, situația este relativ simplă, indiferent de natura identității organizaționale a firmei angajatoare:

1. Crește și se dezvoltă o dată cu organizația (atunci când aceasta din urmă parcurge ea însăși un proces de structurare a identității).

2. Integrează treptat identitatea organizației (atunci când aceasta este deja suficient de bine structurată).

Lucrurile devin mai complicate atunci când atât candidatul, cât și firma angajatoare, prezintă o identitate organizațională puternică, bine structurată, deoarece se pune problema identificării compatibilității între cele două entități:

În ce măsură candidatul și angajatorul, ambii cu așteptări bine definite, cu valori și modele de funcționare riguros structurate, vor reuși sau nu o armonizare în vederea unei colaborări optime?

Problemele ridicate de această situație pot fi în principiu relativ ușor depășite, dacă, atât candidatul, cât și angajatorul, reușesc să-și structureze foarte clar, de la început, așteptările și interesele.

Însă riscul cel mai mare este dat de situația în care angajatorul se află la început de drum (din perspectiva nivelului de structurare a identității), iar candidatul poartă deja cu sine o identitate organizațională bine structurată. Sunt extrem de numeroase situațiile în care o astfel de organizație, încântată de competențele și dorința de muncă ale unui astfel de candidat, dă undă verde colaborării, fără a verifica în prealabil măsura în care va reuși să satisfacă pretențiile cultural – identitare ale candidatului; în consecință, terenul pentru frustrare, abandon și în cele din urma eșec (pentru ambele părți) este pregătit chiar de la început.

Poziția noului angajat – Un nou coleg, un nou colectiv

Oricine se întreabă poate cum vor fi noii colegi, noua echipă, șeful, cum se va înțelege cu aceștia. Schimbarea locului de muncă este un aspect cu care toți se confruntă inevitabil cel puțin o dată în viață și despre care se știe decât lucruri generale, din experiențele altora sau din propriile experiențe. Ce se întâmplă atunci când oamenii nu sunt obișnuiți cu astfel de situații, când nu sunt nici o persoană extrem de sociabilă sau expansivă și când nu există nimeni care să se ocupe de integrarea acestora în noua echipă?

Comportament general

În general este bine, ca într-o primă etapă, să își acorde sie însăși și celorlalți un timp de acomodare, de cel puțin o lună, timp în care se pot sedimenta preferințe, respingeri, în care pot fi observate relațiile de putere, formale și informale, în care noul venit își găsește un loc într-o structură mult mai complexă decât ceea ce se vede la prima vedere. Este absolut normală o reacție de respingere sau de suspiciune din partea echipei la început, în fața unei schimbări, mai ales din partea persoanelor afectate direct de noul venit. Aceasta reacție de respingere poate fi percepută direct sau poate fi mai subtilă, manifestată prin indiferență, prin marginalizare, prin excludere voită sau nu de la anumite activități de grup.

Relații interumane angajat – grup

Dar se pot găsi, desigur, și aliați, persoane deschise sau doar curioase care să-i poată susține la un moment dat pe noii angajați. Nu trebuie uitat de secretare și de portari, uneori par a fi cei mai importanți angajați într-o firmă, prin relațiile pe care le au și prin informațiile pe care le dețin. De asemenea, o prea strânsă legătură cu liderul formal poate genera suspiciune. Liderul informal este cel care îl poate ajuta pe noul angajat. În general, o atitudine degajată, amabilă cu toată lumea, modestă și veselă poate conta foarte mult. Noul angajat nu trebuie să uite să zâmbească cât mai des, să nu pună prea multe întrebări personale sau să-și expună prea mult viața personală; să nu se bazeze prea mult pe prima impresie.

În legătură cu comportamentul non-verbal, este foarte importantă distanța pe care o păstrează față de ceilalți. O distanță prea mare va face ca noul angajat să fie perceput ca rece, arogant sau izolat, o distanță prea mica s-ar putea să provoace iritare sau respingere. Pentru început, este de preferat să se mențină în limitele zonei sociale (1,22- 3,5 m), după care, în măsură în care relațiile devin mai strânse, se poate trece spre zona personală (46 cm – 1,22m).

La prima întâlnire și la prima strângere de mână se pot transmite, la nivel inconștient, mesaje de dominare, supunere sau de egalitate. Mesajul de dominanță și de preluare a controlului apare în mâna întinsă cu palma în jos, iar mâna întinsă cu palma în sus transmite supunere și încredere. Mai mult, urmărind gesturile unei persoane, se poate înțelege dacă este vorba de o persoană expansivă, căreia îi place să domine și care nu ar accepta concurența sau dacă persoana respectivă este lipsită de încredere în sine, iritată, foarte dinamică sau lipsită de vlagă. Linia trupului, a umerilor, a gâtului au și ele cota lor de importanță. Modul în care ne aplecăm către sau ne distanțăm de partener transmite disponibilitate sau nepăsare. Linia coloanei și linia umerilor, ca și statul în picioare sau așezat pot umili sau domina, pot crea un raport de egalitate sau pot indica dominare sau supunere.

Foarte importantă este și fizionomia. O figură deschisă, zâmbitoare poate face minuni. Pe de altă parte, se poate citi pe fețele colegilor dispoziția lor de moment și gradul de aprobare sau dezacord (expresia feței, culoare, grad de congestionare a tenului). Nu trebuie ignorate gesturile prietenești, bătăile pe umăr sau zâmbetul încurajator.

În urma informațiilor pe care le-am obținut în legătura cu personalul din cadrul Hotelului Continental Suceava, am propusun un ghid de bune practici care să se reflecte în comportamentul angajaților față de clienți și nu numai:

Toate informațiile de mai sus sunt extreme de importante pentru o eficiență maximă la locul de muncă, în raport cu toate departamentele și oamenii cu care angajații intră în contact. Dar mai presus de orice regulă important, în domeniul turismului, este să respecții atât oamenii din jurul tău (clienții, colegii, șefii, cât și persoanele din exterior), munca pe care o ai, cât și pe tine însuți iar clienții îți vor mulțumi în același mod, respectând atât unitatea turistică cât și pe tine ca angajat.

CONCLUZII

Într-o industrie a serviciilor cel mai important ingredient al produsului este omul. Resursele umane intră în contact direct cu clientul și sunt privite ca fiind implicate în atingerea obiectivelor organizației. Calitatea oamenilor determină calitatea serviciilor pe care le prestează clienților și, astfel, succesul acestora pe piață, fiind un fapt de necontestat că performanța organizației depinde întru totul de membrii personalului. Fără oameni, în industria turismului nu poate exista o organizație și o activitate intenționată. În spatele oricărei activități sau document sunt oameni. Astfel, personalul turistic este caracteristica cea mai importantă a industriei turistice. În acest sens se impune o studiere mai aprofundată a resurselor umane și a managementului acestora.

În turism managementul resurselor umane este cunoscut cu termenul “știința comportamentului”, care este utilizat în sens generic pentru toate științele sociale preocupate de studiul comportamentului uman. Dar acum termenul este utilizat într-un mod limitat și selectiv în problema organizației și managementului în mediul muncii. Știința comportamentului încearcă să structureze organizațiile pentru a asigura mediul optim de muncă. Este preocupat de reconcilierea nevoilor organizației la contribuția productivității, alături de nevoile indivizilor și realizarea potențialului acestora. Astfel, managementul resurselor umane se referă la mecanismele prin care organizația atrage candidați pentru angajare, îi selecționează, îi introduce în structura și cultura organizației, îi motivează să îndeplinească un set de sarcini, îi plătește pentru aceasta și caută să identifice potențialul acestora pentru o viitoare dezvoltare. Este deci preocupat de promovarea, planificarea autorității, planificarea derulării activității, și să facă față fluctuației muncii într-o formă sau alta.

Se atrage atenția asupra înțelegerii slabe/precare a managementului resurselor umane în majoritatea organizațiilor turistice, chiar dacă acestea nu prezintă diferențe semnificative de companiile manufacturiere. Literatura a stabilit că managementul resurselor umane poate fi un beneficiu în îmbunătățirea performanței companiei, și mai mult, o legătură continuă între managementul resurselor umane și performanță poate fi stabilită prin angajament și calitatea servirii. Managementului formal al resurselor umane trebuie abandonat în unitățile mici și trebuie stabilit dacă ‘managementul atenției’ poate prevedea grija pentru bunăstarea angajaților care pare să fie legată de calitatea serviciului.

Întreprinderile trebuie să creeze un cadru favorabil de muncă între lucrători, cât și între aceștia și manageri. Atunci când relațiile manager angajat se traduc printr-un control

exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de muncă, la apariția unor frustrări ale angajaților cu efecte directe asupra performanțelor muncii.

Comunicațiile efective reprezintă cheia unor solide relații interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor internaționale în întreprinderile mici și mijlocii se bazează pe decizii și instrucțiuni date angajaților. Dar comunicațiile, ca un proces în dublu sens, trebuie să se bazeze și pe emiterea de idei și opinii de către angajați, ajutând procesul de luare a deciziei în organizație. Ca un element al stimulării comunicării în ambele sensuri, se poate folosi analiza periodică a performanțelor în muncă, ocazie cu care se vor discuta cerințele posturilor, căile de îmbunătățire a activităților, de înlăturare a nemulțumirilor care există.

Industria ospitalității s-a confruntat cu problema atragerii și reținerii personalului de înaltă calitate. Motivele au fost incapacitatea recrutării și păstrării salariaților operativi și supervizori ai unității, inclusiv orele, plata și natura contingentă a pieței muncii. Pentru atragerea personalului calificat în industrie și păstrarea acestora este necesară planificarea strategică. Astfel se pune problema dacă succesul și creșterea susținută a economiei turismului poate fi atinsă, dacă nu corespunde cu calitatea serviciului (și produselor) angajaților din industrie. Se insistă asupra problemei asigurării cu unui număr suficient de salariați, la nivelul potrivit, în posturile potrivite, la timpul potrivit.

Nivelurile de performanță ale muncii sunt determinate nu numai de abilitatea personalului ci și de puterea motivării acestora. Trebuie acordată atenție și naturii motivării și satisfacției prin muncă dacă se dorește ca personalul să își îndeplinească atribuțiile la cea mai bună capacitate a abilităților lor.

Un loc aparte în managementul eficient la resurselor umane ar trebui să îl ocupe procesul de integrare al noilor angajați în cadrul organizații, ca o premisă în realizarea obiectivelor organizației și creșterea performanței.

În concluzie, trebuie reamintit că grija pentru client începe cu grija pentru personal. Salariații sunt cei mai importanți ambasadori ai organizațiilor din turism și trebuie tratați ca cei mai importanți clienți ai acestora.

ANEXE

Anexa nr.1

FIȘA POSTULUI

I. DEFINIREA POSTULUI

DENUMIREA POSTULUI: RECEPȚIONER

POZITIA IN COR : –

OBIECTIVUL SPECIFIC AL POSTULUI:

Prestarea serviciilor turistice către clienții hotelului

II. INTEGRAREA ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ:

A. Postul imediat superior: Recepționerul Șef

B. Postul imediat inferior: –

C. Subordonări:

Are în subordine: –

Este înlocuit de: Recepționerul șef, recepționer

Înlocuiește pe: recepționer

D. Relații:

Ierarhice: Director General, Director Executiv, Director Prestații, Șef Recepție

Funcționale: Cu toți angajații hotelului și clienții

E. Relații de competență și semnătură:

întocmirea documentelor de evidență specifice activității recepției

întocmirea și încasarea contravalorii prestației turistice aferentă clienților

efectuarea de operații de schimb valutar

III. SARCINILE ȘI RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI DE MUNCĂ:

pregătește primirea clienților colaborând cu alte sectoare: Etaj, Restaurant etc.;

blochează camerele rezervate pentru grupuri sau clienți individuali; în cazuri speciale verifică prin sondaj situația camerelor;

întâmpină clienții, le urează un sincer “bun venit” folosind o voce clară și hotărâtă;

desemnează camerele, înregistrează clienții sosiți asigurând o servire politicoasă; verifică completarea formularelor de înregistrare și modul de plată;

înmânează cheia camerei, tichetul/legitimația;

informează corect oaspeții în legătură cu serviciile oferite de hotel, posibilitatea de a servi masa în oraș, de a face cumpărături, posibilități de divertisment, indicații de călătorie, obiective turistice, mijloace de transport, orare de funcționare, trasee, muzee, expoziții etc.;

efectuează rezervări de locuri la hoteluri, mese de restaurant, locuri în mijloace de transport etc.;

transmite altor compartimente sau sectoare comenzi pentru servicii suplimentare care nu se efectuează de Recepție;

răspunde prompt la telefon, comunicând cu un ton optimist, ferm și clar informațiile cerute;

va fi atent să nu furnizeze informații privitoare la angajații sau oaspeții hotelului, cu excepția indicațiilor dacă pot fi sau nu găsiți;

transmite centralei telefonice diagrama de treziri și verifică personal executarea acestei sarcini;

transmite și/sau primește mesaje personal sau prin fax, telefon sau centrală;

se ocupă de obiectele anunțate a fi pierdute acționând prompt pentru recuperarea lor;

sortează și distribuie corespondența pentru clienți, firmă, compartimente. Notează ora și data sosirii pe toate mesajele și scrisorile. Se asigură că acestea au fost transmise;

sortează și aranjează cheile camerelor la locurile potrivite (pentru clienții care au părăsit hotelul, reverifică dacă și-au încheiat situația financiară). Verifică permanent concordanța dintre situația camerelor și existența cheilor la aceste camere;

ține sub observație camerele care au o situație neclară;

clasează fișele de înregistrare ale clienților după numărul de cameră, arhivându-le după dată;

ajută oaspeții să ia legătura cu firmele de închiriat mașini;

ține evidența clienților precum și a conturilor acestora;

efectuează operațiuni de casă, calculează factura (nota de plată), încasează contravaloarea serviciilor;

reverifică și completează informațiile curente de rutină din calculator pentru a asigura servicii pertinente;

înregistrează datele statistice operative și contabile, specifice Recepției – operează prompt eventuale modificări;

verifică și încasează contravaloarea pagubelor provocate de client în spațiile hotelului și semnalizare de serviciul de etaj;

caută să încaseze în avans sau să factureze cât mai devreme cu putință;

în eventualitatea unei nemulțumiri a clientului caută să-l informeze cât mai clar asupra costurilor și să rezolve pe loc cu maximă curtoazie doleanțele acestuia;

acordă informații privind posibilitatea efectuării plăților prin schimb valutar și carte de credit;

verifică cărțile de credit – valabilitate, autenticitate, bonitate – conform regulilor de încasare;

acceptă și înregistrează alte instrumente de plată (vaucher, cecuri de călătorie etc.);

rezolvă prompt și cu discreție diferite situații particulare sau reclamații ale clienților;

apelează la șeful superior ori de câte ori este necesar pentru a fi luate măsurile adecvate;

discută cu șeful direct pentru rezolvarea problemelor pe care le anticipează;

se informează zilnic asupra acțiunilor și activităților ce au loc în spațiul hotelului pentru a putea da informații pertinente;

întreține curățenia ireproșabilă a spațiului de lucru precum și buna stare de funcționare a echipamentelor de funcționare;

aduce la cunoștința schimbului următor informațiile și evenimentele din timpul de lucru;

rezolvă orice alte sarcini distribuite de superior.

IV. CONDIȚIILE MATERIALE MUNCII

– calculator;
– telefon;
– fax.

V. PREGĂTIREA NECESARĂ POSTULUI:

De bază: Liceul economic cu diplomă de bacalaureat

De specialitate: Atestat profesional de lucrător în turism

Cursuri speciale: –

VI. EXPERIENȚA NECESARĂ OCUPĂRII POSTULUI:

Postul de recepționer poate fi ocupat de orice persoană cu o pregătire corespunzătoare.

. ACOMODAREA CU CERINȚELE POSTULUI DE MUNCĂ

Pentru o persoană debutantă în profesie 2-3 luni

Pentru o persoană experimentată, acomodarea cu postul se realizează într-o lună

VIII. COMPETENȚELE LOCULUI DE MUNCĂ:

cunoaște și respectă prevederile Regulamentului de Organizare și Funcționare, standardele Continental;

cunoaște și respectă prevederile Regulamentului de Ordine Interioară;

posedă experiență și capacitate profesională corespunzătoare postului;

trebuie să știe să opereze cu o bază de date (Excel, FOX, Access);

posedă cunoștințe și deprinderi de editare texte, operare cu o bază de date;

posedă aptitudini de interelaționare, capacitatea de a înțelege comportamentul uman;

posedă aptitudini de planificare, organizare și control al activității de luare de decizii, inițiativă;

vorbirea fluentă a două limbi străine de circulație internațională (engleză, germană, franceză);

IX. CONDIȚIILE POSTULUI DE MUNCĂ

Program: 8 ore; se pot face și ore suplimentare când situația solicită acest lucru

Natura muncii: munca este atât individuală cât și de grup

Deplasări: –

X. SALARIZARE:

Salarizarea este în conformitate cu prevederile interne ale societății.

DIRECTOR GENERAL,

OCUPANTUL POSTULUI,

Anexa nr.2

Anexa nr.3

Norme privind echipamentul și ținuta lucrătorilor din cadrul Recepției, conform standardelor Continental Hotels Romania, 3 – 4 stele:

1. Lucrătorul de Recepție trebuie să poarte echipamentul de serviciu.

2. Echipamentul lucrătorului de Recepție va fi în permanență în stare perfectă de întreținere și curățenie.

3. Bijuteriile trebuie purtate cu modestie, fiind acceptate maxim 2 inele simple pe mână. Nu se acceptă coliere sau lanțuri purtate peste uniformă. Se acceptă un singur ceas/brățară. Tatuajele și bodypiercing trebuie să nu fie în locuri vizibile.

4. Se cere un nivel ridicat de igienă personală, utilizarea unui deodorant potrivit, se acceptă parfum, dar nu în exces.

5. Recepționerul trebuie să aibă o dantură curată și îngrijită.

6. Fumatul și mestecatul gumei la locul de muncă este strict interzis.

7. Servirea mesei se face doar în spații în care clienții nu au acces.

8. Cerințe pentru lucrătorii de la Recepție:

8.1. Bărbați:

Părul trebuie sa fie proaspăt spălat, pieptănat, îngrijit și tuns până la sau mai sus de gulerul cămășii, neadmițându-se părul vopsit sau nuanțat.

Barba trebuie să fie proaspăt rasă, cu excepția prevederilor c) și d).

Mustața este admisă doar dacă este îngrijită și tunsă mai sus sau până la linia buzei superioare și dacă în lateral nu depășește colțurile gurii sau nu se unește cu perciunii.

Barba este admisă doar din motive religioase sau medicale, și să aibă un aspect îngrijit.

Perciunii trebuie să aibă aceeași lățime de sus până la limita inferioară, care nu trebuie să depășească în jos lobul urechii și să nu fie prea stufoși.

Unghiile trebuie să fie tăiate scurt.

Nu se admit cercei.

8.2. Femeile:

Coafura/tunsoarea trebuie să nu fie extravagantă. Dacă părul, prin lungimea sa, depășește nivelul urechilor, trebuie prins cu clame sau strâns la spate, fiind totodată aranjat să nu acopere ochii.

Culoarea părului trebuie să nu fie stridentă (galben, verde, roșu) ci aproape de cea naturală.

Unghiile trebuie să fie de lungime medie, iar lacul de unghii de culoare deschisă, clasică.

Machiajul trebuie să fie discret, modest, cât mai natural.

Se admit doar o pereche de cercei (discreți).

Anexa 4

Organigrama Hotelului Continental Arcașu Suceava

Fig.VI.2. Repartizarea pe servicii a principalelor activități ale

Hotelului Continental Suceava

BIBLIOGRAFIE:

Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., Principiile operațiunilor de la recepția hotelului, Editura All Beck, București, 2002

Bratherton, B., The International Hospitality Industry: Structure, Characteristics and Issues, Butterworth – Heinemann, Oxford, 2003

Burciu A., Management comparat, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2004

Burciu A., Prelipceanu G., Bostan I., Hapenciuc V., Chașovschi C., Roman C., Popescu M., Vancea R., Dambu D., Nastase C., Introducere în Management, Editura Economică, 2008

Chașovschi C., Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, 2006

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000

Hapenciuc C.V., Cercetarea statistică în turism, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2003

Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000

Horner, S., Swarbrooke, J., International Cases in Tourism Management, Elsevier Butterworth-Heinemann, Amsterdam, Boston, 2004

Iacov, A., English for tourism professionals and staff, Casa de Editură Irecson, București, 2003

Ilieș L., Osoian C., Petelean A., Editura Dacia, 2002

Lupu N., Hotelul – Economie și management, Editura , București, 2005

Manolescu A., Managementul resurselor umane ediția a IV-a, Editura Economică, București, 2004

Mason, P., Tourism Impacts, Planing and Management, Butterworth – Heinemann, Oxford, UK, Boston, MA, 2003

Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000

Mullins, L.J., Hospitality Management and Organisational Behaviour, London, 2001

Nedelea, A., Piața turistică, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 2003

Nica P. și Iftimescu A., Management: concepte și aplicații, Editura Universității „Alexandru Ioan Cuza”, 2003

Nistoreanu P., Management în turism, Editura , București, 2002

Nistoreanu, P., Dinu, V., Nedelea, A., Producția și comercializarea serviciilor turistice, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 2004

Page, S.J., Tourism Management: Managing for Change, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, Boston, MA, 2003

Vancea R., Management general, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2008

Vancea R., Managementul viitorului, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2007

Zaharia, V., Economia și organizarea serviciilor hoteliere și de alimentație, Editura LUMINA LEX, București, 2002

*** International Journal of Hospitality and Tourism Administration, The Haworth Hospitality Press, New York, 1999-2004

HORECA România, aprilie 2009, nr.41

Revista CARIERE, Octombrie 2007

***http://www.infotravelromania.ro

*** http://www.cariereonline.ro

*** http://www.doi.gov.hr

*** http://hr-romania.ro

*** http://www.ilo.org

*** http://www.unibuc.ro

***http://www.dailybusiness.ro

BIBLIOGRAFIE:

Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., Principiile operațiunilor de la recepția hotelului, Editura All Beck, București, 2002

Bratherton, B., The International Hospitality Industry: Structure, Characteristics and Issues, Butterworth – Heinemann, Oxford, 2003

Burciu A., Management comparat, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2004

Burciu A., Prelipceanu G., Bostan I., Hapenciuc V., Chașovschi C., Roman C., Popescu M., Vancea R., Dambu D., Nastase C., Introducere în Management, Editura Economică, 2008

Chașovschi C., Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, 2006

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000

Hapenciuc C.V., Cercetarea statistică în turism, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2003

Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000

Horner, S., Swarbrooke, J., International Cases in Tourism Management, Elsevier Butterworth-Heinemann, Amsterdam, Boston, 2004

Iacov, A., English for tourism professionals and staff, Casa de Editură Irecson, București, 2003

Ilieș L., Osoian C., Petelean A., Editura Dacia, 2002

Lupu N., Hotelul – Economie și management, Editura , București, 2005

Manolescu A., Managementul resurselor umane ediția a IV-a, Editura Economică, București, 2004

Mason, P., Tourism Impacts, Planing and Management, Butterworth – Heinemann, Oxford, UK, Boston, MA, 2003

Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000

Mullins, L.J., Hospitality Management and Organisational Behaviour, London, 2001

Nedelea, A., Piața turistică, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 2003

Nica P. și Iftimescu A., Management: concepte și aplicații, Editura Universității „Alexandru Ioan Cuza”, 2003

Nistoreanu P., Management în turism, Editura , București, 2002

Nistoreanu, P., Dinu, V., Nedelea, A., Producția și comercializarea serviciilor turistice, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 2004

Page, S.J., Tourism Management: Managing for Change, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, Boston, MA, 2003

Vancea R., Management general, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2008

Vancea R., Managementul viitorului, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2007

Zaharia, V., Economia și organizarea serviciilor hoteliere și de alimentație, Editura LUMINA LEX, București, 2002

*** International Journal of Hospitality and Tourism Administration, The Haworth Hospitality Press, New York, 1999-2004

HORECA România, aprilie 2009, nr.41

Revista CARIERE, Octombrie 2007

***http://www.infotravelromania.ro

*** http://www.cariereonline.ro

*** http://www.doi.gov.hr

*** http://hr-romania.ro

*** http://www.ilo.org

*** http://www.unibuc.ro

***http://www.dailybusiness.ro

ANEXE

Anexa nr.1

FIȘA POSTULUI

I. DEFINIREA POSTULUI

DENUMIREA POSTULUI: RECEPȚIONER

POZITIA IN COR : –

OBIECTIVUL SPECIFIC AL POSTULUI:

Prestarea serviciilor turistice către clienții hotelului

II. INTEGRAREA ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ:

A. Postul imediat superior: Recepționerul Șef

B. Postul imediat inferior: –

C. Subordonări:

Are în subordine: –

Este înlocuit de: Recepționerul șef, recepționer

Înlocuiește pe: recepționer

D. Relații:

Ierarhice: Director General, Director Executiv, Director Prestații, Șef Recepție

Funcționale: Cu toți angajații hotelului și clienții

E. Relații de competență și semnătură:

întocmirea documentelor de evidență specifice activității recepției

întocmirea și încasarea contravalorii prestației turistice aferentă clienților

efectuarea de operații de schimb valutar

III. SARCINILE ȘI RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI DE MUNCĂ:

pregătește primirea clienților colaborând cu alte sectoare: Etaj, Restaurant etc.;

blochează camerele rezervate pentru grupuri sau clienți individuali; în cazuri speciale verifică prin sondaj situația camerelor;

întâmpină clienții, le urează un sincer “bun venit” folosind o voce clară și hotărâtă;

desemnează camerele, înregistrează clienții sosiți asigurând o servire politicoasă; verifică completarea formularelor de înregistrare și modul de plată;

înmânează cheia camerei, tichetul/legitimația;

informează corect oaspeții în legătură cu serviciile oferite de hotel, posibilitatea de a servi masa în oraș, de a face cumpărături, posibilități de divertisment, indicații de călătorie, obiective turistice, mijloace de transport, orare de funcționare, trasee, muzee, expoziții etc.;

efectuează rezervări de locuri la hoteluri, mese de restaurant, locuri în mijloace de transport etc.;

transmite altor compartimente sau sectoare comenzi pentru servicii suplimentare care nu se efectuează de Recepție;

răspunde prompt la telefon, comunicând cu un ton optimist, ferm și clar informațiile cerute;

va fi atent să nu furnizeze informații privitoare la angajații sau oaspeții hotelului, cu excepția indicațiilor dacă pot fi sau nu găsiți;

transmite centralei telefonice diagrama de treziri și verifică personal executarea acestei sarcini;

transmite și/sau primește mesaje personal sau prin fax, telefon sau centrală;

se ocupă de obiectele anunțate a fi pierdute acționând prompt pentru recuperarea lor;

sortează și distribuie corespondența pentru clienți, firmă, compartimente. Notează ora și data sosirii pe toate mesajele și scrisorile. Se asigură că acestea au fost transmise;

sortează și aranjează cheile camerelor la locurile potrivite (pentru clienții care au părăsit hotelul, reverifică dacă și-au încheiat situația financiară). Verifică permanent concordanța dintre situația camerelor și existența cheilor la aceste camere;

ține sub observație camerele care au o situație neclară;

clasează fișele de înregistrare ale clienților după numărul de cameră, arhivându-le după dată;

ajută oaspeții să ia legătura cu firmele de închiriat mașini;

ține evidența clienților precum și a conturilor acestora;

efectuează operațiuni de casă, calculează factura (nota de plată), încasează contravaloarea serviciilor;

reverifică și completează informațiile curente de rutină din calculator pentru a asigura servicii pertinente;

înregistrează datele statistice operative și contabile, specifice Recepției – operează prompt eventuale modificări;

verifică și încasează contravaloarea pagubelor provocate de client în spațiile hotelului și semnalizare de serviciul de etaj;

caută să încaseze în avans sau să factureze cât mai devreme cu putință;

în eventualitatea unei nemulțumiri a clientului caută să-l informeze cât mai clar asupra costurilor și să rezolve pe loc cu maximă curtoazie doleanțele acestuia;

acordă informații privind posibilitatea efectuării plăților prin schimb valutar și carte de credit;

verifică cărțile de credit – valabilitate, autenticitate, bonitate – conform regulilor de încasare;

acceptă și înregistrează alte instrumente de plată (vaucher, cecuri de călătorie etc.);

rezolvă prompt și cu discreție diferite situații particulare sau reclamații ale clienților;

apelează la șeful superior ori de câte ori este necesar pentru a fi luate măsurile adecvate;

discută cu șeful direct pentru rezolvarea problemelor pe care le anticipează;

se informează zilnic asupra acțiunilor și activităților ce au loc în spațiul hotelului pentru a putea da informații pertinente;

întreține curățenia ireproșabilă a spațiului de lucru precum și buna stare de funcționare a echipamentelor de funcționare;

aduce la cunoștința schimbului următor informațiile și evenimentele din timpul de lucru;

rezolvă orice alte sarcini distribuite de superior.

IV. CONDIȚIILE MATERIALE MUNCII

– calculator;
– telefon;
– fax.

V. PREGĂTIREA NECESARĂ POSTULUI:

De bază: Liceul economic cu diplomă de bacalaureat

De specialitate: Atestat profesional de lucrător în turism

Cursuri speciale: –

VI. EXPERIENȚA NECESARĂ OCUPĂRII POSTULUI:

Postul de recepționer poate fi ocupat de orice persoană cu o pregătire corespunzătoare.

. ACOMODAREA CU CERINȚELE POSTULUI DE MUNCĂ

Pentru o persoană debutantă în profesie 2-3 luni

Pentru o persoană experimentată, acomodarea cu postul se realizează într-o lună

VIII. COMPETENȚELE LOCULUI DE MUNCĂ:

cunoaște și respectă prevederile Regulamentului de Organizare și Funcționare, standardele Continental;

cunoaște și respectă prevederile Regulamentului de Ordine Interioară;

posedă experiență și capacitate profesională corespunzătoare postului;

trebuie să știe să opereze cu o bază de date (Excel, FOX, Access);

posedă cunoștințe și deprinderi de editare texte, operare cu o bază de date;

posedă aptitudini de interelaționare, capacitatea de a înțelege comportamentul uman;

posedă aptitudini de planificare, organizare și control al activității de luare de decizii, inițiativă;

vorbirea fluentă a două limbi străine de circulație internațională (engleză, germană, franceză);

IX. CONDIȚIILE POSTULUI DE MUNCĂ

Program: 8 ore; se pot face și ore suplimentare când situația solicită acest lucru

Natura muncii: munca este atât individuală cât și de grup

Deplasări: –

X. SALARIZARE:

Salarizarea este în conformitate cu prevederile interne ale societății.

DIRECTOR GENERAL,

OCUPANTUL POSTULUI,

Anexa nr.2

Anexa nr.3

Norme privind echipamentul și ținuta lucrătorilor din cadrul Recepției, conform standardelor Continental Hotels Romania, 3 – 4 stele:

1. Lucrătorul de Recepție trebuie să poarte echipamentul de serviciu.

2. Echipamentul lucrătorului de Recepție va fi în permanență în stare perfectă de întreținere și curățenie.

3. Bijuteriile trebuie purtate cu modestie, fiind acceptate maxim 2 inele simple pe mână. Nu se acceptă coliere sau lanțuri purtate peste uniformă. Se acceptă un singur ceas/brățară. Tatuajele și bodypiercing trebuie să nu fie în locuri vizibile.

4. Se cere un nivel ridicat de igienă personală, utilizarea unui deodorant potrivit, se acceptă parfum, dar nu în exces.

5. Recepționerul trebuie să aibă o dantură curată și îngrijită.

6. Fumatul și mestecatul gumei la locul de muncă este strict interzis.

7. Servirea mesei se face doar în spații în care clienții nu au acces.

8. Cerințe pentru lucrătorii de la Recepție:

8.1. Bărbați:

Părul trebuie sa fie proaspăt spălat, pieptănat, îngrijit și tuns până la sau mai sus de gulerul cămășii, neadmițându-se părul vopsit sau nuanțat.

Barba trebuie să fie proaspăt rasă, cu excepția prevederilor c) și d).

Mustața este admisă doar dacă este îngrijită și tunsă mai sus sau până la linia buzei superioare și dacă în lateral nu depășește colțurile gurii sau nu se unește cu perciunii.

Barba este admisă doar din motive religioase sau medicale, și să aibă un aspect îngrijit.

Perciunii trebuie să aibă aceeași lățime de sus până la limita inferioară, care nu trebuie să depășească în jos lobul urechii și să nu fie prea stufoși.

Unghiile trebuie să fie tăiate scurt.

Nu se admit cercei.

8.2. Femeile:

Coafura/tunsoarea trebuie să nu fie extravagantă. Dacă părul, prin lungimea sa, depășește nivelul urechilor, trebuie prins cu clame sau strâns la spate, fiind totodată aranjat să nu acopere ochii.

Culoarea părului trebuie să nu fie stridentă (galben, verde, roșu) ci aproape de cea naturală.

Unghiile trebuie să fie de lungime medie, iar lacul de unghii de culoare deschisă, clasică.

Machiajul trebuie să fie discret, modest, cât mai natural.

Se admit doar o pereche de cercei (discreți).

Anexa 4

Organigrama Hotelului Continental Arcașu Suceava

Fig.VI.2. Repartizarea pe servicii a principalelor activități ale

Hotelului Continental Suceava