. Rolul Resurselor Umane In Prestarea Serviciilor Turistice

INTRODUCERE

În conditiile în care Romania se afla într-un îndelungat proces de trecere spre economia de piata, turismul face parte din acele ramuri ale economiei care au potential real de dezvoltare economica.

Tranzitia spre economia de piata a adus schimbari substantiale în conditiile de desfasurare a activitatii agentilor economici, care sunt nevoiti sa se adapteze regulilor specifice economiei de piata.

În noul context creat în viata economica si sociala, un rol fundamental îl are agentul economic, acesta confundandu-se permanent cu noi elemente neverificate într-o societate practica anterioara. În acest sens, o economie de piata, si cu atat mai mult, o economie care a rupt traditiile si se afla în tranzitie spre o economie de piata libera, este într-un permanent proces de autoreglare, nemaiexistand acele parghii pur administrative prin care unitatile economice erau conduse, dirijate, acestea se afla într-o continua miscare si pentru a-si da seama de evolutia lor si a se asigura ca nu se ratacesc în spatiul economic intern si extern, recurg la unele procese de orientare prin care îsi asigura comparabilitatea proprie cu restul economiei, cu piata.

În noul cadru economico – social creat, un element esential în activitatea fiecarei firme îl constituie capacitatea sa de cunoastere si percepere a propriei activitati, dar mai ales, gradul sau de adaptabilitate la dinamica mediului în care îsi desfasoara activitatea.

Resursele umane reprezinta un sector de mare importanta, deoarece obtinerea unor rezultate optime depind în mare masura de aportul personalului angajat.

Asigurarea unitatii cu personal de specialitate necesar, folosirea eficienta în activitatea operativa si de conducere constituie premiza potentarii resurselor materiale si financiare, si, totodata, a valorificarii în avantajul acestuia, a cerintelor pe care le ofera mediul natural si social.

Din aceste considerente, lucrarea subliniaza importanta integrarii si dezvoltarii profesionale, parcurgand toate fazele pana la atingerea eficientei maxime a calitatii profesionale.

Productivitatea ridicata, cat si obtinerea de bunuri de calitate, depind într-o masura de abilitatea de a-si asigura o forta de munca bine pregatita profesional, dar si de organizatiile economice capabile sa implice toti angajatii din structura organizatorica în efortul comun de crestere a potentialului economic.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE SI CALITATEA

1.1 Problematica resurselor umane

Schimbarile produse in managementul resurselor umane trebuie avute in vedere in contextul romanesc al tranzitiei spre economia de piata.Daca resursa umana reprezinta o resursa vitala pentru orice organizatie, practica arata ca inca putine firme acorda cu adevarat atentie acestui fapt.Obiectul supreme al oricarei societati comerciale este profitul, dar acesta nu se poate obtine daca nu se investeste in resursa umana.Practica arata ca societatea comerciala care abordeaza profesionist angajarea salariatilor obtine performanta.

Daca pana in 1990, in loc de munca se ocupa cu ajutorul unei „relatii influente” si eventual, cu ajutorul unei diplome, astazi se pune din ce in ce mai mult accentul pe valoarea profesionala, pe flexibilitate si pe creativitate.Asa se explica de ce oamenii cu o anumita vechime in domeniu se adapteaza cu greu schimbarilor.Astazi, angajatii doresc un loc de munca care sa le asigure un venit material rezonabil, dar sa le permita si afirmarea in cariera.

Daca managerii privesc munca omului in cadrul societatii ca modalitate de procurare a mijloacelor de existenta, pentru angajati cariera ocupa un loc important, aceasta deoarece managerul trebuie sa recunoasca valoarea angajatilor (tabelul 1.1). In cazul in care acestia constata ca nu se pot afirma profesional in societatea respectiva, parasesc locul de munca.

Rolul managmentului resurselor umane este essential pentru asigurarea calitatii resursei umane prin recrutare si selectie umana, prin determinarea cerintelor specifice de pregatire si perfectionare a angajatilor si prin programul de training. Managmentul resurselor umane este essential pentru asigurarea unor relatii de colaborare si incredere comuna intre toti angajatii, relatii care sa asigure functinarea sistemului calitatii si performanta tuturor activitatilor societatii comerciale.

Managementul resurselor umane presupune o noua viziune asupra problematicii personalului din cadrul unei societati comerciale .Managementul resurselor umane este definit ca un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, perfectionarea profesionala, stimularea materiala si morala a acestuia.

Evolutia managementului resurselor umane este prezentata in tabelul 1.2., iar in tabelul 1.3. sunt prezentate elementele comparative ale „conducerii personalului” in raport cu „managementul resurselor umane”.

In prezent, rolul managementului resurselor umane se reevalueaza si creste in importanta. Performanta si calitatea nu se pot realiza fara o sursa umana competenta. In acest context, recrutarea, perfectionarea profesionala capata noi dimensiuni legate de actualitatea problematicii TQM.

Tabelul 1.1.Relatia firma-angajat

Tabelul 1.2.Evolutia managementului resurselor umane

Tabelul 1.3. Elemente comparative

1.2. Managementul personalului(resurselor umane) si cultura de intreprindere

Conceptia despre factorul de munca a evoluat de la abordarea taylor-ista, in care omul era o simpla unealta, un mechanism aflat intr-o corelatie mecanica cu masina, la o conceptie abordata dintr-o perspective sociologica a “relatiilor umane”

In economiile moderne „relationalitatea inter-umana este analizata atat din punct de vedere al raporturilor de schimb cat si a relatiilor ofertant-client, cat si din privinta participarii la procesul de productie, indiferent de forma juridica de organizare a acestora”.

La nivelul organizatiilor, compartimentul de personal stabileste necesarul de personal utilizand metode de previziune si normative de personal, sau pe baza experientei firmelor cu traditie in domeniu, cat si elementele ce rezulta de la propriile unitati aflate in functiune in conditii asemanatoare.

Necesarul de personal se stabileste in structura in functie de:

natura operatiilor de efectuat si problemelor care se pot pune;

volumul de activitati si continutul acestora pe domenii;

modul de osganizare a activitatii pe specificul ei;

gradul de folosire prevazut in diversele activitati;

productivitate care sa mentina personalul conectat la problemele firmei, dar care sa-i permita fundamentarea deciziilor prin diversitatea cererii si a cadrului de desfasurare a prestatiilor.

Pentru organizatiile prestatoare de servicii, in locul productivitatii muncii, la baza stabilirii necesarului de personal stau si indicatorii: marimea clientelei corelata cu timpul de servire afferent si obiectivele privind volumul de prestatii, de incasari, marimea profitului.

Necesarul de personal variaza in functie de nivelul pentru care este determinat (unitati operative, formatii de lucru, ansamblul intreprinderii), prin optimizari la fata locului, in timp ce productivitatea muncii devine un indicator secundar.

Recrutarea si formarea personalului sunt activitati permanente pentru asigurarea, completarea si adaptarea efectivgului (reinnoirea, actualizarea). Alegerea personalului se face in contextual activitatii sau al marketingului intern, printr-o propaganda a locurilor de munca vacante, stimularea unei competitii benefice pentru ocuparea lor in conditiile de calitate si performanta, cele mai avantajoase pentru firma, tinand seama de nevoia la un moment dat si de necesarul previzionat pe baza perspectivelor dezvoltarii, pe baza cunoasterii tendintelor de miscare a acestuia, pornind de la personalul existent.

Recrutarea propriu-zisa se realizeaza: prin firme de profil sau prin contact direct, personal, oral sau in scris, ori folosindu-se mijloace de telecomunicatii si comunicare in masa. Recrutarea sau selectia personalului face parte din managementul resurselor umane, alaturi de alte aspecte care vizeaza problematica de calitate a factorului de munca (promovarea, perfectionarea si policalificarea).

Cadrele care realizeaza selectia trebuie sa aiba capacitatea, experienta si intuitia de a determina comportamentul posibil al potentialului angajat, folosind metodele de selectie cele mai riguroase posibile.

Testele la care sunt supusi candidatii sunt potrivite fiecarui post si pe cat posibil personalizate fiecarui candidat, masurand puterea de initiative, stapanirea de sine, stabilitatea emotionala si spiritual de observatie,

Testele profesionale masoara cunostintele si adecvarea acestora la cerintele postului, testele de performanta masoara puterea de concentrare, abilitatea, rezistenta la effort, masura in care pot fi atinse anumite rezultate deosebite, testele de abilitate psihica generala masoara iscusinta in rezolvarea de probleme aparute in general, completate cu testele de aptitudine specifica referitoare la iscusinta si abilitatea intr-un domeniu particular, acestea din urma putand fi mai aprofundate.

Perfectionarea profesionala si recalificarea trebuie considerate la nivelul fiecarei personae angajate la o firma, trebuie percepute ca o modalitate curenta de existenta si persistenta si ca un instrument de conducere.

Rolul managerului de personal este de a identifica nevoile de perfectionare akle firmei, de a stabili pe baza acestora actiuni de perfectionare cu obiective specifice folosind metode eficiente si tot ce este necesar eficacitatii maxime (cadre aferente, aparate, materiale).

Participarea personalului la viata societatii comerciale, se urmareste prin stimularea productivitatii angajatului, bazata pe satisfacerea aspiratiilor personale.

Ocuparea unui post impune identificarea persoanelor potrivite sa ocupe sau sa se perfectioneze pentru postul respective si sa posede cunostinte si trasaturi adecvate perfectionarii respective.Totodata trebuie sa se tina seama de trasaturile perene ale candidatului, de eventualele schimbari in comportamentul sau in raport cu functia indeplinita, in atitudine si participare.

1.3. Calitatea resursei umane si managementul schimbarii pentru implementarea sistemului de asigurare a calitatii

Managementul schimbarii pentru implementarea „sistemului de management al calitatii” este o prioritate importanta a etapei de tranzitie catre economia de piata.Resursa umana joaca rolul de agent al schimbarii, motiv pentru care trebuie sa stapaneasca mecanismele si metodele schimbarilor organizationale pe care sa le adapteze la specificul implementarii unui sistem de management al calitatii. In acest sens, directorul general trebuie sa devina motorul schimbarii iar stabilirea sistemului calitatii nu poate fi delegate.

Managementul resurselor umane trebuie sa-si asume responsabilitatea unei preocupari constante pentru calitatea si performanta acestor specialisti si manageri, care trebuie sa stapaneasca metode, tehnici si instrumente care favorizeaza schimbarea si implementarea sisitemului de asigurare a calitatii.

Managementului resurselor umane ii revine deci un rol important in implementarea unui sistem de management al calitatii prin educarea si pregatirea organizata a intregului personal, care trebuie orientate spre constientizarea calitatii si obtinerea de experti in domeniu,Implementarea unui sistem de managemet al calitatii, se poate realiza printr-o munca de educare si comunicare care se desfasoara de la propunerea de schimbare si continua si dupa implementarea acestuia.

In procesul implementarii unui sistem de asigurare a calitatii trebuiesc luate urmatoarele actiuni esentiale:

incorporarea valorilor declarate prin TQM in programele de pregatire profesionala;

recrutarea si selectia angajatilor sa asigure calitatea resursei umane angajate;

informarea si motivarea tuturor angajatilor si ectionare cu obiective specifice folosind metode eficiente si tot ce este necesar eficacitatii maxime (cadre aferente, aparate, materiale).

Participarea personalului la viata societatii comerciale, se urmareste prin stimularea productivitatii angajatului, bazata pe satisfacerea aspiratiilor personale.

Ocuparea unui post impune identificarea persoanelor potrivite sa ocupe sau sa se perfectioneze pentru postul respective si sa posede cunostinte si trasaturi adecvate perfectionarii respective.Totodata trebuie sa se tina seama de trasaturile perene ale candidatului, de eventualele schimbari in comportamentul sau in raport cu functia indeplinita, in atitudine si participare.

1.3. Calitatea resursei umane si managementul schimbarii pentru implementarea sistemului de asigurare a calitatii

Managementul schimbarii pentru implementarea „sistemului de management al calitatii” este o prioritate importanta a etapei de tranzitie catre economia de piata.Resursa umana joaca rolul de agent al schimbarii, motiv pentru care trebuie sa stapaneasca mecanismele si metodele schimbarilor organizationale pe care sa le adapteze la specificul implementarii unui sistem de management al calitatii. In acest sens, directorul general trebuie sa devina motorul schimbarii iar stabilirea sistemului calitatii nu poate fi delegate.

Managementul resurselor umane trebuie sa-si asume responsabilitatea unei preocupari constante pentru calitatea si performanta acestor specialisti si manageri, care trebuie sa stapaneasca metode, tehnici si instrumente care favorizeaza schimbarea si implementarea sisitemului de asigurare a calitatii.

Managementului resurselor umane ii revine deci un rol important in implementarea unui sistem de management al calitatii prin educarea si pregatirea organizata a intregului personal, care trebuie orientate spre constientizarea calitatii si obtinerea de experti in domeniu,Implementarea unui sistem de managemet al calitatii, se poate realiza printr-o munca de educare si comunicare care se desfasoara de la propunerea de schimbare si continua si dupa implementarea acestuia.

In procesul implementarii unui sistem de asigurare a calitatii trebuiesc luate urmatoarele actiuni esentiale:

incorporarea valorilor declarate prin TQM in programele de pregatire profesionala;

recrutarea si selectia angajatilor sa asigure calitatea resursei umane angajate;

informarea si motivarea tuturor angajatilor si explicarea procedurilor de calitate;

stabilirea si definirea sarcinilor pentru implementarea sistemului ISO 9000 si alocarea responsabilitatilor pentru aceste sarcini compartimentelor corespunzatoare;

antrenarea angajatilor in procesul implementarii.

Sensibilizarea angajatilor pe probleme de calitate si sustinerea implementarii unui sistem privind asigurarea calitatii este o responsabilitate importanta a conducerii organizatiei.

1.4. Promovarea politicilor de calitate si managementul resurselor umane

Un rol important in promovarea unei politici de calitate si resurse umane novative il au managerii. Daca nu se fac progrese in acest domeniu inseamna ca managerii:

nu se implica in mod evident in promovarea in institutie/societate comerciala a principiilor Managementului Calitatii Totale (TQM);

nu sprijina sin u se implica sufficient pentru a furniza resurse si asistenta;

nu se implica personal in relatiile cu clientii, furnizorii si alte organizatii;

nu recunosc si nu apreciaza intotdeauna eforturile si meritele personalului.

Valorificarea potentialului resurselor umane pentru managementul calutatii necesita realizarea concordantei dintre exigentele standardului elaboret si acceptat si realitatile institutionale prin:

planificarea si ameliorarea resurselor umane, preocuparea pentru imbunatatirea politicii de personal, aplicarea criteriilor de recrutare, selectie, promovare;

sprijinirea si dezvoltarea competentelor personalului societatii comerciale;

faptul ca personalul institutiei isi exprima acordul in legatura cu obiectivele prestabilite si isi evalueaza cu regularitate propriile performante;

faptul ca personalul institutiei se implica, accepta si asigura delegarea competentelor si este recompensat recunoscandu-I contributia;

daca institutia stabileste si intretine dialogul cu personalul sau;

daca institutia se preocupa de personalul sau.

Dar pentru eliminarea formalismului in implementarea sistemelor de management al calitatii se impun:

orintarea catre asteptarile clientilor externi si interni;

gestionarea Sistemului Calitatii;

procese-cheie pentru obtinerea produselor si serviciilor;

imbunatatirea continua a proceselor;

reengineering-ul proceselor invechite care anihileaza orice tentative de modernizare si crestere acompetitivitatii, respective masuri de reconversie a personalului, prin educare si instruire.

In evaluarea resurselor umane, exista tendinta evaluarii pe baza excusiva a rezultatelor, pa cele care se refera la satisfactia personalului, neglijand rezultatele cu privire la „satisfactia clientilor” si la „integrarea in viata colectivitatii”. Aceasta tendinta conduce la urmatoarele implicatii:

a) Satisfactia clientilor externi:

Modul in care clientii percep produsele/serviciile furnizate si relatiile lor cu organizatia:

-neglijand perceptia clientilor asupra iamginii generale a organizatiei, ceea ce va conduce la izolarea si la pierderea de segmente ale pietei;

-absenta feedback-ului de la client, in legatura cu bunurile si serviciile furnizate, creeaza dificultati societatii comerciale in activitatea de mentinere si imbunatatire a performantelor si competitivitati;

-lipsa feedback-ului in legatura cu serviciile pentru vanzare poate influenta mult gradul de fidelitate al clientilor.

b) Integrarea in viata colectivitatii:

Obligatia fata de societate:

-aspecte de mediu (reducerea si prevenirea nivelului de zgomot, poluarea si ape uzate, reducerea cantitatilor de deseuri si utilizarea de materiale reciclabile);

-reducerea si prevenirea riscurilor de imbolnavire si securitatea locurilor de munca.

Implicarea active in viata comunitati;

Gestionarea resurselor financiare:

-nu sunt finanatate activitatile in functie de necesitatile reale si nu sunt stapaniti parametrii-cheie financiari, pe termen scurt si termen lung;

-alocarea si utilizarea resurselor financiare corelat cu necesitatea de sprijinire reala a strategiei si a planurilor organizatiei;

-evaluarea corespunzatoare a deciziilor referitoare la investitii;

-preocupari majore pentru asigurarea managementului riscului.

Gestionarea resurselor informationale:

-asigurarea disponibilitatilor informatiilor corespunzatoare, necesare fiecarui angajat pentru realizarea sarcinilor proprii;

-asigurarea accesului rapid la informatiile relevante in functie de necesitati;

-asigurarea accesibilitatii, securitatii si exactitatii informatiilor si respectarea reglementarilor relevante.

Gestionarea furnizorilor si a materialelor:

-realizarea unor relatii intre furnizori, corespunzator strategiilor si planurilor proprii;

-managementul sa asigure o conducere efectiva a selectiei furnizorilor;

-asigurarea unor preocupari sustinute pentru imbunatatirea continua a lantului de aprovizionare;

-asigurarea in mod corespunzator a conservarii, reciclarii si diminuarii cantitatii de deseuri in cazul resurselor globale regenerabile.

Gestionarea altor resurse:

-utilizarea optima a cladirilor, echipamentelor si a celorlalte resurse;

-identificarea si evaluarea tehnologiilor noi si alternative si implementarea acestora in propriul avantaj commercial si competitive;

-protejarea, stimularea si exploatarea proprietatii intelectuale (inventii, inovatii).

Tinand seama de piedicile in promovarea calitatii, conducerea departamentului resurse umane va trebui sa fundamenteze cu grija politicile din domeniul resurselor umane.

1.5. Obiective si strategii in domeniul resurselor umane

Intr-o conceptie sistemica, societatile comerciale reunesc resurse umane, materiale, finanaciare si informationale, contributia lor fiind de interconditionare reciproc.Functia de resurse umane cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman.

Etapele principale ale realizarii subsistemului resurse umane sunt: conceperea, proiectarea, utilizarea optima a subsistemului, intretinerea, functionarea si dezvoltarea subsistemului..

Pentru ca subsistemul sa fie eficace si capabil sa obtina beneficii pe termen lung, se impune participarea active si angajarea tuturor fortelor, incepand cu managementul de varf si implicarea tuturor angajatilor societatii comerciale.In acest context, Subsistemul Resurse Umane asigura calitatea persoanelor implicate in procesul de asigurare a calitatii.

Pe baza obiectivelor globale, Compartimentul Resurse Umane isi stabileste obiectivele la nivelul departamentului, pe baza carora isi va fixa strategia si politicile.Pentru ca strategia de resurse umane sa fie performanta este necesar sa se indeplineasca urmatoarele conditii:

Sa fie clara, redactata in scris sis a acopere intreaga arie de preocupari a functiei de resurse umane;

Sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea strategiei la nivel de societate comerciala;

Strategiile derivate sa fie correlate sis a se sprijine reciproc.

Strategia resurselor umane joaca un rol hatarator pentru restructurarea organizatiilor si pentru implementarea unui system de management al calitatii performant.Lipsa unor strategii de resurse umane concrete sau formularea unora nonconforme cu realitatea nu pot constitui premise pentru implementarea unui sistem de management al calitatii.

Comunicarea misiunii si strategiei este realizata de directorul general si echipa de conducere, iar mesajele nu trebuie sa fie lungi, dar trebuie sa fie consistente, concise si clare.Asigurarea calitatii este un process de susu in jos, si numai directorul general are credibilitatea si autoritatea de a comunica un asemenea mesaj.

Managerul resurselor umane ca si colegii sai de la celelalte functiuni ale societatii comerciale, reprezinta primul factor public caruia I se adreseaza mesajul directorului general, avand responsabilitatea de a actiona pentru concretizarea obiectivelor si strategiilor.Aceste aspecte sunt aduse la cunostinta angajatilor prin mijloace de comunicare cunoscute.Cand fiecare angajat se va simti raspunzator pentru asigurarea calitatii si a inteles care este contributia sa in acest process, atunci comunicarea si-a atins scopul.

Totodata Departamentul Resurselor Umane trebuie sa se implice in reproiectarea posturilor pentru a asigura roluri pentru cerintele viitoarelor posturi.Se var dezvolta noi identitati si valori pentru firmele nou constituite.In aceste firme se va lega strategia pentru managementul calitatii si de cea a resurselor umane.Politicile de resurse umane trebuie sa asigure inovarea si schimbarea in management pentru promovarea managementului calitatii.

Departamentul resurselor umane trebuie sa asigure personalului demersuri egale pentru o cultura a calitatii cu un volumegal cu demersurile pentru comert si finanate.Astfel se vor asigura competentele legate de piata, de vanzari, de cercetare-dezvoltare.

1.6. Organizarea activitatii de resurse umane

Activitatile privind resursele umane trebuie sa se subordoneze strategiei globale a societatii comerciale si sa contribuie la indeplinirea obiectivelor acestuia.Aceste activitati variaza ca numar si continut de la o tara la alta si chiar de la o societate comerciala la alta in cadrul aceleasi tari.Activitatile componenete ale managementului resurselor umane se reduce in principiu la: recrutarea, selectia, angajarea, integrarea profesionala, formarea profesionala, perfectionarea profesionala, salarizarea, promovarea, activitatile si serviciile cu caracter social.

Managementul resurselor umane ca autoritate functionala, are urmatoarele responsabilitati:

-activitati de consultanta interna concretizate in informatii;

-asigurarea de servicii specifice pentru celelalte compartimente din cadrul societatii comerciale (recrutare, selectie, evaluare);

-activitati de coordonare (participarea la implementarea unui sistem de asigurare a caliattii).

Activitatile specifice managemetului resurselor umane sunt grupate si coordonate de Departamentul Resurselor Umane, structurata intr-o echipa de munca specializata pe diferite probleme ale resurselor umane, cu delimitarea atributiilor fiecarui grup.Prezenta unui department al resurselor umane se justifica in functie de dimensiunile societatii comerciale, in societatile comerciale mici patronul conducand singur sau apeleaza la manageri specialisti.

Activitatile Departamentului Resurse Umane sunt coordinate si structurate in forma centralizata sau descentralizata, diferit de la o societate comerciala la alta.In organizarea centralizata, responsabilitatile luarii deciziilor in domeniul resurselor umane este concentrate de manageri iar intr-o organizare descentralizata competentele sunt distribuite in intraga organizare structurala.

Nivelul centralizarii, sau descentralizarii luarii deciziilor in domeniul resurselor umene este determinat de marimea societati comerciale, stilul de management, cheltuielile aferente,Departamentul Resurselor Umane este subordonat directorului general al societatii comerciale.

In tabelul 1.4. sunt prezentate principalele atributii ale Departamentului Resurselor Umane pe domenii de activitate.

Managementul resurselor umane este implicat in majoritatea compartimentelor societatii comerciale, intrucat calitatea muncii conduce la imbunatatirea sau cresterea productivitatii muncii, calitatii produselor, calitatii conditiilor de munca, reactiei la schimbare.

Tabelul 1.4. Atributiile Departamentului Resurselor Umane

CAPITOLUL II

INTEGRAREA SI PREGATIREA PROFESIONALA

2.1. Importanta integrarii profesionale.

În cadrul resurselor umane, integrarea profesionala se ocupa cu asigurarea asimilarii unei persoane în mediul profesional pentru adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte.

Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Odata încheiat procesul de recrutare si selectie si luata decizia finala de angajare a candidatului ales, la data cuvenita, noul venit va fi introdus în cadrul organizatiei. Din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea profesionala reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii întreprinderii, ale compartimentului si locului de munca. Ea reprezinta un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor în munca a personalului si asupra satisfactiei acestuia.

Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si de durata asupra noului angajat si performanta sa la locul de munca este influentata pozitiv.

Pentru a facilita procesul de integrare, este necesara o corecta cunoastere de catre firma si noul loc de munca, a angajatului, pe de alta parte.

Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, sociologic, organizatoric si pedagogic. De aceea, acest proces nu poate avea un caracter mecanic, datorita faptului ca angajatii sunt diferiti din punct de vedere al personalitatii, al comportamentului si aspiratiilor.

Componentele unui sistem eficient de integrare profesionala sunt:

pregatirea noilor angajati;

stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati;

precizarea responsabilitatilor pentru integrare;

cunoasterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesionala.

Eficienta actiunilor de integrare profesionala necesita o cunoastere de catre toti salariatii unei organizatii, a scopurilor acesteia si cooperarea lor pentru realizarea acestui lucru.

Integrarea profesionala presupune o serie de obiective dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajati în familiarizarea lor cu noile conditii de muncă. Pentru a putea începe în bune conditii activitatea la noul loc de munca, trebuie să li se dea noilor angajati toate informatiile de care au nevoie în acest scop.

Corectitudinea informatiilor furnizate, îi ajuta pe noii angajati sa-si îndeplineasca sarcinile care le revin, înlaturand astfel încordarea si neincrederea.

Facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca este un alt scop al integrarii profesionale. Avand în vedere faptul ca nu întotdeauna cerintele grupului coincid cu ceea ce managerul le prezinta noilor angajati, acestia pot fi orientati numai de catre grup. În acest fel poate fi evitata aparitia unor conflicte.

Integrarea profesionala mai poate urmari si crearea unei atmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta.. Astfel, noul angajat va capata încredere în capacitatea sa de a îndeplini activitatile postului.

Daca se respecta anumite principii în raporturile noului angajat cu ceilalți, integrarea profesionala se poate realiza mai usor. Un comportament adecvat are importanta si în cazul în care munca depinde de alti oameni, dar si la fiecare loc de munca.

Practica managerului resurselor umane demonstreaza ca reusita integrarii în activitatea economico-sociala a firmei, a unui salariat sau angajat, depinde în mare masura de procedurile pe care le foloseșste unitatea respectiva, pentru primirea acestuia.

Primirea consta în familiarizarea candidatului selectat cu organizatia si activitatile ce îi vor fi încredintate, cu noii sai colegi, cu noul sef si în însusirea integrarii sale culturale. Calitatea primirii este la fel de importanta pentru noul venit ca si pentru serviciul pe care îl primeste având incidenta directa asupra atitudinii cu privire la munca si colegi. În acest sens primirea salariatului trebuie sa se faca în doua etape, corespunzator celor doua nivele, astfel: la nivel de firma si la nivel de compartiment de munca.

Responsabilitatea integrarii noului angajat revine sefului ierarhic și departamentului de resurse umane. Sefului îi revine sarcina informarii salariatului cu privire la conditiile de munca, natura sarcinilor, prezentarea noilor colegi și urmărirea procesului de integrare. Departamentul de resurse umane initiaza si coordoneaza programul de integrare si eventual va pregati managerii în scopul îndrumarii si integrarii noilor angajati.

Integrarea profesionala se poate realiza în mod practic prin mai multe metode printre care:

vizita în întreprindere, condusă eventual de seful ierarhic, care îi va prezenta noului angajat activitatea acestuia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora;

oferirea de informații necesare, pe care le ofera întreprinderea, necesare bunei îndepliniri a sarcinilor. Un surplus de informatii poate fi daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii importante sau poate retine gresit unele date;

oferirea unei „mape de întampinare” care sa includa: structura organizatorica a întreprinderii, diverse facilitati (economice, sociale, culturale) oferite de firma, programul zilnic de lucru, lista de telefoane de interior sau ale partenerilor de afaceri din afara, formalitatile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele întreprinderii, desemnarea unui mentor, coleg mai experimentat, care să-l ajute pe noul angajat în înțelegerea activitatii firmei și a compartimentului, a sarcinilor, sa-l încurajeze în munca sa, în demonstrarea propriilor calitati si aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului din care face parte si implicit a întregii întreprinderi.

Cunoasterea noilor angajati cere timp, iar integrarea lor va depinde de mai multi factori care au în vedere motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta în munca. Integrarea managerilor se face diferit de cea a unui executant. Astfel, noilor manageri trebuie sa li se acorde o perioada de adaptare. În aceasta perioada mai mare de timp, ei sunt indrumati de un membru al echipei de manageri.

Contactul cu noul sef se face în functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la compartimentul personal sau la conducerea intreprinderii.

Într-o organizatie toate functiile îsi au rolul si importanta lor. În cazul unor angajati cu functii superioare, contactul cu noul sef se poate realiza înainte de încadrare.

Seful direct ca organizator al activitatii profesionale, are datoria ca imediat după realizarea contactului, să faca instruirea generala a colaboratorilor. Înainte de sosirea noului angajat, va avea grija să-i anunte pe ceilalti membri ai grupului ca urmeaza sa li se alature un nou coleg si le va prezenta unele informatii despre acesta. O astfel de initiativa ii încurajeaza pe membrii echipei sa nu-l trateze ca pe un strain pe noul venit.

Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa, pentru ca în prima zi de munca a noului angajat sa fie împreuna cu acesta. Atitudinea pe care o adopta în asemenea situatii va cauta sa fie colegiala, relaxanta, de relatii profesionale si se va abtine să critice sau sa faca aprecieri defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

2.2. Costurile integrarii profesionale

Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea firmei care determină cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate în raport de eficienta noului lucrator.

În costuri ocazionate de selectia si încadrarea unui salariat se pot include cheltuieli privind:

Salariile si celelalte cheltuieli implicate: C.A.S., somaj etc. Pentru

personalul operational ocupat cu respectivele activitati: sefii ierarhici, interviuri, probe profesionale, viitori colegi ai salariatului, discutiile, îndrumarile date în situatia recrutarii salariatului prin cooptarea acestuia;

personalul din compartimentele de resurse umane antrenate în activitatile de selectie si încadrare, respectiv specialistii în sectia propriu-zisa (psihologi, sefi de servicii, psiho-tehnicieni etc.) salariatii de la serviciile administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.;

Alte cheltuieli pentru: anunturile privind oferta de încadrare, onorariile cabinetelor de specializare în recrutarea fortei de munca, transportul candidatilor, materialele de birou si consumabile folosite pentru testare, examinare, încadrarea unui lucrator se obtine în realitate doar prima parte a costurilor de intrare într-o unitate a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri privesc cheltuielile pentru integrarea lucratorului ce apar în cele trei faze astfel:

faza de informare;

faza de însusire a meseriei;

faza de contributie personală în cadrul societatii.

Faza de informare (A) este faza în care noul lucrator se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care îl ocupa, studiaza materialele existente, face cunostinta cu persoanele colaboratoare pe linia activitatii profesionale. Aceasta faza poate sa dureze de la cateva zile pana la una sau mai multe luni în raport cu specificul activitatilor. Faza de informare se caracterizeaza printr-o eficienta scazuta a activitatii lucratorului.

Faza de însusire a meseriei (B) este faza în care noul lucrator începe sa efectueze lucrarile specifice postului pentru care este angajat, fara însa a comite greseli mari. În aceasta faza, treptat, se înregistreaza o crestere a eficientei activitatii lucratorului.

Faza de contributie personala în cadrul societatii (C) este faza în care salariatul este stapan pe „meseria” sa, îsi corecteaza eventualele erori profesionale si contribuie din plin la activitatea firmei pana cand ajunge la eficienta normala.

Costurile noneficientei, în mod normal, trebuie suportate de noua angajat prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna, cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale.

Pentru a caracteriza proportiile dintre costurile de integrare si cele de selectie si încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Kns, astfel:

*

Costurile integrarii se referă în realitate la costurile nonefiientei în perioada de integrare, corespunzator celor trei faze prezentate anterior.

În practica, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaza noul angajat are marimi diferite: de exemplu pentru muncitori coeficientul este cuprins între 2,5 – 8, în timp ce pentru cadrele ce ocupa posturile de functionari coeficientul poate fi între 2 – 4.

Managerul resurselor umane trebuie sa urmareasca adoptarea unor politici de personal care sa conduca la scaderea marimii coeficientului costurilor.

**Figura 2.1.: Evoluția eficientei activitatii unui nou salariat în

perioada de integrare

Eficienta normala a activitatii unui salariat

100% Costurile noneficientei

noului salariat

Faza A Faza B Faza C

Timpul zilei de lucru

Perioada de integrare dureaza mai mult decat simpla perioada de primire. Ea dureaza dupa caz, de la cateva luni pana la un an.

În întreprinderile care au o rotatie mai mare se constata ca plecarile noilor angajati sunt foarte numeroase în perioada de proba si se continua de-a lungul mai multor luni, cateodata pana la un an. De aceea, urmarea integrarii trebuie sa se întinda pe o perioada mai mare, înainte ca noul venit sa intre în sistemul de apreciere generala.

În scopul verificarii modului în care s-a încadrat noul salariat, specialistii compartimentului de resurse umane organizeaza în aceasta perioada, întalniri la perioade de 3 luni, 6 luni si dupa un an de la încadrarea acestuia. Întalnirile sunt mai importante la unitatile care practica perioada de proba sau încercare, în activitatea noului salariat încadrat. Astfel, se poate stabili în ce masura s-a integrat în problematica locului si întreprinderii si daca se definitiveaza sau nu încadrarea sa.

Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfarsit atunci cand acesta este capabil sa-si îndeplineasca la capacitatea sa maxima, sarcinile postului pe care îl ocupa. Aceasta este posibil în functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale, dar si de eficienta programului de integrare, care poate fi evaluata prin urmarirea feed-back-ului integrarii. Aceasta se realizeaza prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de catre noii angajati; interviuri periodice cu acestia, discutii în grup cu noii angajati si altele.

În afara de ajutarea noului angajat în realizarea cu bune rezultate a sarcinilor care îi revin, el va fi observat pe o perioada mai îndelungata dupa angajare în scopul identificarii atitudinii, intereselor si aspiratiilor sale, capacitatea si ritmul în care progreseaza, reactiile la diferiti stimulenti si participarea sa la obiectivele firmei.

Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de resurse umane.

2.3. Conținutul si necesitatea pregatirii profesionale

În toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor este o necesitate a perioadei actuale. În tarile est-europene, sistemul de formare profesionala a orientat catre proceduri si mentalitati, care daca sunt aplicate în conditiile noi ale economiei de piata, duc la non-performanta.

Actualmente, datorita schimbarilor rapide prin care trece Romania, formarea si perfectionarea profesionala, trebuie sa fie un proces organizat si continuu care sa tina cont atat de schimbarile cauzate de trecerea spre economia de piata cat si de cele care pot fi anticipate.

Componentele pregatirii profesionale sunt formarea si perfectionarea profesionala.

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, de-a lungul caruia, angajatii dobandesc cunostintele teoretice si practice desfasurarii activitatii lor prezente. Pregatirea cuprinde totalitatea actiunilor de formare, în vederea exercitarii profesiei, în mod cat mai eficient.

Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex si are ca obiectiv însusirea cunostintelor atat în prezent cat si în perspectiva.

Un program de pregatire profesionala, pentru a da rezultate bune, trebuie sa aiba la baza, o analiza atenta a necesitatilor organizatiei.

Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, iar prin perfectionare se are în vedere îmbunatatirea capacitatii existente.

Perfectionarea, poate fi considerata si ca un studiu al formarii profesionale, aceasta constand în acumularea cunostintelor referitoare la profesia de baza.

Formarea si perfectionarea profesionala se întrepatrund. Deosebirile dintre ele constand în faptul a prima contine: calificarea si însusirea unei noi profesii si cea de-a doua cuprinde: însusirea de catre salariatii deja calificati într-un anumit domeniu, a unor noi cunostinte.

Responsabilitatile în formarea si perfectionarea profesionala a angajatilor sunt incluse la toate nivelurile ierarhice.

Selectarea persoanelor care trebuie sa participe la programele de formare profesionala, se face cu deosebita atentie. Criteriile de selectie, trebuie să acorde sanse egale pentru toti angajatii, tinandu-se cont de locul de munca, de cheltuieli pentru pregatire, de sursele de acoperire, de varsta participantilor si de motivatia acestora.

Pregatirea profesionala este inclusa în sistemele de promovare și apreciere a performantelor, în cadrul posturilor ocupate si/sau de a-i specializa pentru posturi de nivel superior.

Obiectivul oricarei organizatii este realizarea de afaceri profitabile, unde un rol important, îl are pregatirea profesionala a salariaților. În acest scop, managerii creeaza un climat care sa stimuleze pregatirea profesionala continua, în concordanța cu obiectivele organizatiei, aloca fonduri, și urmaresc rezultatele obtinute.

Pregatirea profesionala, este o investitie în resursele umane ale organizatiei. Efectele acestei pregatiri sunt atat imediate, dar si în perspectiva. Ea conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea lor la schimbarile sociale, tehnologice si structurale.

Obiectivele pregatirii profesionale se compun din:

perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrari specifice;

rezolvarea unor sarcini noi;

îmbunatatirea capacitatii de comunicare;

pregatirea unor schimbari.

Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza care consta în definirea corecta a obiectivelor si a programului de instruire. Pentru aceasta, trebuie să se aiba în vedere faptul ca cei care se pregatesc, sunt diferiti ca varsta, studii si experienta.

De obicei, la stabilirea acestor cerinte, se începe de la nivelul existent de pregatire, evaluat prin testarea cunostintelor, la începerea programului de perfectionare.

Organizatorul, trebuie sa porneasca de la identificarea nivelului de cunostinte si experienta practica, pe care le poseda fiecare participant. Astfel, poate stabili, succesiv, cerintele de pregatire profesionala pe întreaga organizatie, pe fiecare dintre compartimente, ca și pentru fiecare salariat în parte.

Tematica programului trebuie sa aiba grija sa nu fie omise informatiile strict necesare si sa nu cuprinda pe cele inutile.

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala, presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

precizarea obiectivelor pe întreaga organizatie, pe compartimente structurale si pe fiecare salariat;

stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor, pentru a-si îndeplini în mod eficient sarcinile;

stabilirea metodelor de pregatire a institutiilor la care va apela si inventarierea resurselor disponibile.

În practica, identificarea nevoilor de pregatire și formare profesionala se poate suprapune evaluarii performantei.

Diferentele dintre nivelul de performanta necesar si cel real, pot indica o nevoie de pregatire si formare profesionala a subalternilor, trebuie sa se ia în consideratie si modificarile din structura postului, care ar implica o pregatire suplimentara, chiar daca la momentul respectiv ocupantul postului are un nivel de performanta corespunzator. Disponibilitatea ca si capacitatea subalternilor de a ajuta la efectuarea schimbarilor poate fi mult influentata de masura în care au fost pregatiti pentru a face fata schimbarii.

De multe ori, pregatirea si formarea profesionala, este considerata ca o problema ce trebuie rezolvata de agentii externi. Însa, din exterior, numai unele chestiuni pot fi rezolvate și uneori nici acestea în modul cel mai adecvat. Formarea unor obiective clare poate ajuta la a verifica, daca o persoana a beneficiat de pe urma unui curs. Atunci cand pregatire exterioara este corespunzatoare, managerul trebuie să-l ajute pe subaltern în aplicarea învațamintelor relevante. Managerul mai trebuie să aprecieze competenta propriului compartiment, care asigura pregatirea si formarea profesionala a cadrelor.

Pregatirea poate îmbunatati moralul angajatilor, poate crea relatii interpersonale bune, poate insufla salariatilor simtul datoriei, loialitatii fata de organizatie si genereaza avantaje diverse. Climatul organizational al unei firme care se angajeaza în pregatiri regulate difera, în sens pozitiv, de cel dintr-o firmă care nu face acest lucru. Chiar si numai acest avantaj, justificand costurile pregatirilor.

Performantele îmbunatatirii ar trebui să rezulte din toate activitatile de pregatire.

2.4. Procesul de pregatire profesionala

Pregatirea profesionala a personalului dintr-o unitate se face în scopul însusirii cunostintelor, formarea și dezvoltarea deprinderilor si aptitudinilor necesare pentru mentinerea competentei profesionale la nivelul cerintelor postului.

Organizarea procesului de perfectionare începe prin determinarea nevoilor care consta în identificarea problemelor care fac obiectul perfectionarii si a oamenilor care trebuie instruiti.

Figura 2.2.: Model de organizare pe etape a procesului de perfecționare profesionala

Factorii în functie de care se pot identifica nevoile de pregatire sunt:

performantele reduse ale subordonatilor;

lipsa initiativei;

decizii proaste sau incompetenta generala;

achizitionarea unui echipament nou sau introducerea unor metode de munca noi;

examinarea specificatiilor posturilor angajatilor, pentru identificarea punctelor forte si a celor slabe ale propriului departament.

Mai multe surse de identificare pot fi disponibile din planul de resurse umane (daca are unul) care trebuie sa includa previziuni pentru crearea și oferta diferitelor categorii de munca. Un astfel de plan va putea compara competentele actuale ale angajatilor cu cele care se asteapta ca va fi nevoie în viitor. Va sublinia diferentele, clasificand angajatii corespunzator calificarii lor, cunostintele tehnice, experientei și abilitatilor speciale. Astfel de date trebuie să fie complete, detaliate, tinute într-o forma care sa faciliteze accesul si actualizarea regulata.

Pregatirea profesionala se organizeaza de obicei în mediul intern. Aceasta forma se organizeaza în orice perioada a anului, atunci cand apare necesitatea.

Pregatirea în afara unitatii, în mediul extern se organizeaza în localitate fara scoaterea din productie, sau în alte localitati, cu scoaterea din productie.

Identificarea nevoilor de perfectionare se face prin analizarea si stabilirea daca deficientele ce se doresc a fi eliminate sunt într-adevar probleme de instruire.

Stabilirea prioritatilor de perfectionare se face în asa fel încat organizatia sa satisfaca urgent cele mai importante nevoi si sa cheltuiasca resursele financiare în modul cel mai eficient.

Identificarea personalului care trebuie perfectionat se face pentru fiecare problema prioritara, pe categorii de persoane, specialitati si functii, precum si pe compartimente.

În categoria personalului care necesita instruire se include din oficiu: personalul nou angajat; cei care îsi schimba postul – reciclarea sau recalificarea; ca si cei care urmeaza sa fie promovati în categorii sau functii superioare.

Este indicat sa se proiecteze angajatilor o imagine pozitiva a functiei de pregatire. Nevoia pentru instruire în noile competente si perfectionarea continua a competentelor existente, ar trebui să fie acceptate ca o trasatura normala a activitatii. Se poate da un bun exemplu participand la cursurile de pregatire (ca manager).

Definirea cunostintelor (ceea ce angajatul trebuie sa fie capabil să faca) si atitudinile (cum va percepe angajatul activitatea) sunt necesare pentru obtinerea de performante satisfacatoare.

Un program de perfectionare se defineste prin:

scopul si obiectivele pe care le urmareste;

participantii la actiunea de instruire;

continutul pe care îl vehiculeaza;

metode si tehnici de realizare a instruirii;

rezultatele care se obtin ca urmare instruirii;

evaluarea rezultatelor pentru a se vedea daca s-au atins scopurile si obiectivele.

Figura nr. 2.3. Structura unui program de perfectionare

Scop / obiective

Evaluare Participanti

Rezultate Continut

Desfasurare Metode si tehnici

Forma de organizare Mijloace

Scopul programului de instruire este rezultatul care se urmareste a fi obtinut de la participanti.

Obiectivele programului sunt faze intermediare pentru realizarea în mod gradat a scopului. Obiectivele se identifica pornind de la analiza nevoilor de perfectionare. Aceasta reiese din diferenta dintre situatia ceruta si cea existenta.

Participantii la program se identifica nominal, în functie de nevoile personale de perfectionare care urmeaza a fi satisfacute, tinandu-se seama de:

calificarea de baza;

nivelul de pregatire profesionala;

perspectivele de promovare.

Alegerea strategiei de instruire consta în stabilirea metodelor si tehnicilor de instruire. Pentru aceasta se evalueaza resursele materiale si umane disponibile si în functie de conditii se stabileste identificarea și organizarea continutului care începe cu determinarea diferentei dintre ceea ce trebuie să faca participantii „dupa” absolvirea programului si ceea ce pot sa faca acestia „înainte” de a fi instruiti .

La selectionarea programului de perfectionare se va tine cont de mai multe criterii ca:

Figura nr. 2.4. Model de identificare si organizarea continutului

instruirii

Programul sa fie la nivel actual (mondial) de dezvoltare a tehnologiei, dar sa fie si în stransa legatura cu practica. De asemenea, se va lua în considerare disponibilitatea conditiilor de studiu, pregatirea de baza a participantilor, dar si nevoile si interesele lor de instruire;

Alegerea metodelor si tehnicilor de instruire care poate fi individuala, în grup sau în formatii mari (clase, serii);

Specificarea materialelor si tehnicilor de instruire necesare implementarii programului de instruire.

Stabilirea modului de desfasurare poate fi în functie de organizare si desfasurare de doua feluri: intensiv si extensiv.

Motivarea (motivatia) participantilor este foarte importanta în realizarea obiectivelor programului de instruire profesionala. Aceasta depinde de convingerea participantilor ca efortul depus pentru perfectionarea este necesar atat pentru organizatie cat si pentru satisfacerea nevoilor si intereselor lor.

Valorificarea însusirii cunostintelor si deprinderilor poate fi: curenta, periodica si finala si are ca scop valorificarea însusirii cunostintelor participantilor pe parcursul instruirii.

Evaluarea activitatii de perfectionare este etapa finala a procesului de instruire, prin care se determina daca s-au realizat scopurile si obiectivele si cuprinde:

Evaluarea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor;

Evaluarea comportamentului;

Evaluarea rezultatelor instruirii;

Desfasurarea procesului de evaluare;

Tehnici de culegere a informatiilor (testele) care pot fi de cunostinte, aptitudini si de masurare a performantei.

Planul de pregatire trebuie sa cuprinda toate cerintele de pregatire si sa le raporteze la stocul de resurse umane al unitatii. Personalul instruit poate fi disponibil în alte departamente, astfel încat transferurile interdepartamentale, pot acoperi costul pregatirii. În elaborarea unui plan de pregatire apar dificultati în selectarea celor mai potrivite programe pentru indivizi particulari. Trebuie stabilita o ierarhie a pregatirii, prin care fiecare angajat se muta sistematic de la un curs la altul în cadrul dezvoltarii unitare personalului. Terminarea cu succes a unui curs, trebuie vazută ca o treapta importanta de succes si ar trebui sa conduca la noi oportunitati în cariera.

Un plan de formare cuprinde urmatoarele etape:

analiza nevoilor de formare în concordanta cu obiectivele;

definirea axelor prioritare;

stabilirea unui caiet de notite;

organizarea si urmarirea formarii;

alegerea organismului care o asigura;

organizarea logistica;

valorificarea informatiilor;

evaluarea rezultatelor.

Organismele de formare trebuie sa retina atentia asupra continutului detaliat, valorii pedagogice, orarului, costului.

Decidentii, se concentreaza asupra a doua nivele ale formarii: a lor si a colaboratorilor lor.

2.5. Motivatia si formarea profesionala

Motivarea este una din formele de stimulare folosite de institutii pentru a stimula interesul angajatilor pentru pregatirea profesionala. Cu cat motivatia angajatilor este mai mare cu atat asimilarea cunostintelor creste în grad.

Motivatia este de doua feluri:

motivatia intriseca rezulta din interesul si angajarea persoanei pentru îmbunatatirea cunostintelor;

motivația extrinsecă rezultă din aplicarea unor recompense și penalizări exterioare, cum ar fi mărirea sau micșorarea salariului.

Angajații sunt interesați să învețe atunci când rezultatele prezintă importanță pentru ei din punct de vedere material. O altă motivație este și dorința de a ști sau de a obține în urma instruirii un anumit statut.

Altă formă de stimulare a pregătirii profesionale este recompensa. În afară de interesul pentru a învăța, angajații trebuie să aibă și posibilitatea de a aplica ceea ce au învățat. Astfel, cunoștințele dobândite îi pot ajuta pe cei care au făcut cursuri de pregătire, atât pentru atingerea unui scop, dar și pentru a putea evita anumite situații nedorite.

Recompensarea acumulării de noi cunoștințe poate fi interioară sau exterioară. În cazul unui angajat care în urma instruirii primește un certificat de atestare, aceasta este o recompensă externă, iar faptul că în urma cursului, el devine un bun specialist, aceasta este o recompensă internă.

Modificarea comportamentului angajaților este un alt obiectiv al formării profesionale și se poate realiza prin mai multe elemente:

Motivarea pozitivă se produce atunci când angajatul în cazul îndeplinirii cu corectitudine sarcinile de serviciu primește o primă, el primește deci recompensa dorită;

Motivarea negativă apare atunci când un angajat vine la timp la serviciu și își îndeplinește sarcinile pentru a evita observațiile. Deci comportarea lui este determinată de evitarea unei sancțiuni;

Pedeapsa se aplică în scopul de a evita repetarea unor acțiuni sau atitudini nedorite, de către o persoană;

Diminuarea cunoștințelor de specialitate este o situație creată în cazul în care un salariat nemaiputând să-și îndeplinească sarcinile, acesta apelează la colegi sau la șefii ierarhici. Dacă nu primește răspunsuri la ceea ce îl interesează, va fi nevoit să-și însușească cunoștințele strict necesare;

Strategiile de practică au scopul de a consolida și dezvolta în procesul muncii, cunoștințele, dexteritățile și deprinderile dobândite anterior. Practica se poate face în multe feluri. Ea poate fi activă sau pasivă, efectuată în mod fragmentat sau comasat.

Salariații care sunt recrutați pentru a se perfecționa prin această formă, indiferent cum se organizează practica, ai trebuie să fie puternic motivați și să fie conștiincioși în realizarea pregătirii.

2.6. Dezvoltarea profesionala a personalului

Dezvoltarea profesională a personalului rezultă din experiența oamenilor și este întâlnită la maturitate fiind oferită de simpla pregătire. Un sistem planificat de dezvoltare a experiențelor pentru angajați poate ajuta la extinderea nivelului general al cunoștințelor, al abilităților într-o organizație și creșterea potențialului și flexibilității sale.

Dezvoltarea profesională a angajaților este un proces cu fațete multiple și pe termen lung. Nu există un mod deosebit unic de a dezvolta personalul și managerii. Succesul depinde de varietatea activităților potențiale, de factorii individuali și de politicile din cadrul organizației. Dezvoltarea angajaților este adesea văzută ca un mijloc de combatere a anumitor dificultăți actuale ale economiei.

În cadrul organizațiilor economice, atât compartimentele de personal cât și managerii operativi au anumite responsabilități pentru dezvoltarea angajaților și a managerilor.

Dezvoltarea angajatului înseamnă mai mult decât obținerea îndemânării și calificării specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului trebuie să includă asemenea scopuri, cum sunt:

schimbarea atitudinii privind implicarea angajaților;

sporirea abilităților de a comunica;

folosirea celor mai bune judecăți în decizii inovative.

Cu privire la obiective, două condiții sunt importante pentru succesul dezvoltării angajaților: managementul superior să sprijine și să înțeleagă natura interrelațiilor dezvoltării cu rezultatul muncii..

În ce privește sprijinul managerului superior, acesta trebuie să creadă puternic în importanța și necesitatea dezvoltării resurselor umane. Fără încrederea în dezvoltare – în special în dezvoltarea managementului – procesul devine adesea numai o funcție de stat major efectuată din exterior, prezentarea de cursuri, sesiuni științifice și seminarii. Managementul superior trebuie să delege autoritatea luării deciziilor la nivelele inferioare în scopul dezvoltării tinerilor manageri. Dacă managementului superior îi este teamă să transmită autoritate și control în managerii tineri, va rezulta un progres mic în dezvoltarea managementului.

Există importante relații între dezvoltarea personalului și alte activități de personal cum sunt: selecția, plasarea, compensarea, promovarea și activitățile de apreciere a performanțelor. Dezvoltarea personalului nu substituie o nouă selecție. Dacă o persoană selectată pentru o funcție nu are capacitatea efortului de dezvoltare, va trebui să fie schimbată. De asemenea, plasamentul impropriu al unei persoane în cadrul organizației poate fi rar rectificată prin dezvoltare. Așteptând un set de comportamente de la un angajat, dar recompensând această persoană pentru alt act de comportamente nu conduce la dezvoltarea dorită a persoanei respective.

Există în dezvoltarea managementului o maximă după care „managerii tind să conducă așa cum ei au fost conduși”, sau altfel spus că „managerii învață după modelul comportamental al altor manageri”.

Modelarea comportamentului înseamnă copierea comportamentului altcuiva și poate fi folosită cu succes și în domeniul managementului. Modelarea este un mod natural pentru dezvoltarea managerilor, deoarece va apare în legătură cu planificarea, intenția și dorință;

Monitorizarea este o relație între manager la punctul de mijloc al carierei sale și un tânăr aflat la primul stadiu al carierei. O asemenea relație ajută persoana mai tânără în vederea dezvoltării îndemnurilor sale tehnice și a cunoștințelor profesionale.

Prin studii s-au înființat patru stadii ale celor mai bune acțiuni de învățare prin monitorizare astfel:

Initierea , care durează între 6 – 12 luni. Tânărul apreciază competența managerului mai vârstnic și recunoaște capacitatea de a fi o sursă de învățare, de sprijin și de orientare profesională. Managerul mai în vârstă înțelege dacă managerul mai tânăr este cineva cu potențial și poate fi îndrumat;

Instruirea, durează de la 2 – 3 ani. Managerul mai vârstnic asigură pregătirea pentru provocările muncii, instruirea, viziunea, protecția și sprijin. Tânărul manager câștigă autoîncredere, atitudini noi, valori și sisteme de operare;

Separarea, este marcată de unele reveniri, anxietate și sentimentul pierderii. Tânărul manager capătă experiență, independență și autonomie, în timp ce managerul în vârstă poate demonstra succesul în dezvoltarea talentului de management încât se pot separa;

Redefinirea, în care relațiile devin o prietenie. Managerul mai în vârstă continuă a fi suporter și este mândru de rezultatul managerului mai tânăr, iar acesta răspunde cu recunoștință în primii ani, dar nu este dependent.

Cariera poate fi văzută ca o succesiune de experiențe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieții. O carieră poate fi scurtă sau lungă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp. Cariera individuală include atât viața profesională cât și viața familială, dar și legăturile dintre acestea. Orice persoană își dezvoltă un concept propriu prin care își autoevaluează calitățile și valorile. Acest proces este dinamic și durează de-a lungul întregii vieți.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea între aptitudinile existente, dorința sa de realizare profesională și experiența profesională pe care o furnizează organizația.

Salariatul va putea să-și pună în valoare cunoștințele și să-și dezvolte aptitudinile în măsura în care organizația îl va ajuta.

Pentru a atrage și a menține angajați performanți organizațiile pot adopta diferite strategii. O politică a resurselor umane în acest sens este să încurajeze și să asigure calificarea și specializarea în mai multe domenii. În acest fel angajatul este ajutat să-și clarifice ce ținte are de atins în cariera sa și să decidă direcțiile preferențiale de dezvoltare.

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, spre deosebire de unul mecanic ce urmează un program prestabilit. Ca urmare a succesului sau insuccesului, fiecare etapă a carierei duce la un nivel superior de înțelegere de sine. Astfel, se remodelează felul în care individul se vede pe sine cu potențialul și limitele sale. Fiecare experiență de viață modifică aspirațiile și dorințele individuale în ceea ce privește cariera.

O criză a carierei poate produce un fenomen larg întâlnit cum este șomajul. Toate persoanele care au trecut prin această experiență traumatizantă au suferit o dezamăgire sau o cădere majoră în cariera sa profesională.

Organizațiile care sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, inițiază diferite activități pentru a face posibilă recalificarea și dezvoltarea personală a angajaților.

În urma studiilor conceptului de carieră și dezvoltare, s-au formulat modele în care sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoană în cursul vieții sale. Prima fază cuprinsă între vârsta de 30 – 35 de ani este faza de exploatare, urmează faza de stabilizare între 35 – 45 de ani și ultima fază în jurul vârstei de 50 de ani în care se desprind trei traiectorii distincte: creștere, menținere și declin.

Schein prezintă cariera ca fiind o serie de aptitudini și talente, nevoi și motive, atitudini și valori ale individului care îl ghidează, constrâng, stabilizează și integrează cariera. Acestea sunt: competența tehnico-funcțională; competența managerială (analitică, interpersonală și emoțională); securitatea și stabilitatea; creativitatea; autonomia și independența.

Se consideră că nevoile de examinare a dinamicii carierei pentru ca individul împreună cu organizația din care face parte să fie eficace, argumentând pentru un sistem de dezvoltare și de planificare a resurselor umane.

Pentru dezvoltarea carierei personale, trebuie să ne înțelegem pe noi și în același timp să înțelegem lumea în care traim. Trebuie răspuns la întrebările care includ atât lumea interioară, pe cea exterioară, cât și e-ul interior al fiecărui individ care trebuie sa-și gaseasca propria cale în viața.

Studiul acestor imagini duce la mai multe căi de dezvoltare a carierei, iar sarcina devine foarte complexă. Toți angajații doresc satisfacție și performanță în munca prestată, iar pentru ca aceste două aspirații să revină realitate, principala sarcină revine managementului.

Roluri determinante în dezvoltarea carierei

Chiar dacă motivele sunt diferite, atât organizațiile cât și angajații au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei.

Rolul organizatiilor în dezvoltarea carierei cuprinde:

Stabilitatea și loialitatea angajatului este necesară din cauza creșterii complexității funcțiilor. Pentru aceasta angajatul trebuie să fie cât mai bine educat și calificat, în caz contrar organizația va avea dificultăți în atragerea, dezvoltarea și menținerea personalului;

Micsorarea impactului pe care îl va produce socul viitorului. După Alvin Toffler ar fi trei elemente cheie pentru micșorarea acestui impact: cum să înveti, să înveți să alegi și să înveți sa corelezi . Toate trei pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei;

Motivarea performantei. Banii reprezintă unul din motivele principale în alegerea și ocuparea unui anume post însă odată obținut, motivele pentru realizarea și menținerea performanței trebuie căutate în altă parte.

Rolul individului. Nevoile fiecărui angajat sunt similare cu cele ale organizației din care face parte. Diferența dintre organizație și individ este că din punct de vedere teoretic, organizația are o viață nelimitată, iar individul dispune de un timp limitat în care își poate pune în valoare calitățile și a lua deciziile cu privire la dezvoltarea profesională.

Din punct de vedere temporal, însă, angajații au mai multe posibilități în evoluția carierei profesionale.

Rolul managerilor. Pe lângă planificarea și dezvoltarea carierei proprii, managerii au datoria de a-i ajuta pe angajați să-și identifice calea proprie și optimă în evoluția profesională .

Ca metode specifice pe care le poate utiliza managerul în acet scop sunt:

a) Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor. Planificarea carierei, descrierea obligațiilor postului, evaluarea performanțelor și aprecierea calității muncii trebuie s fie făcute de manager în așa fel încât angajatul să se simtă inclus în marea familie care este organizația;

b) Facilitarea calificarii, largirii si îmbogatirii muncii prestate de angajati în scopul dezvoltarii carierei. Întregul personal are în general nevoie de cursuri în vederea dezvoltării carierei individuale. Angajații care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională devin loiali și efectuează în același timp o muncă de calitate.

Dezvoltarea carierei la nivel organizational

Dezvoltarea carierei trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional. Orice organizație are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei.

Pentru a contribui la îmbunătățirea selecției personalului și la planificarea ulterioară a carierei este necesară crearea unor fișe care trebuie să conțină, pentru fiecare post, cunoștințele, experiența, pregătirea și alte condiții necesare pentru exercitarea atribuțiilor.

Folosirea carierei și a elementelor de evaluare a performanței îi ajută pe angajați să-și studieze și să-și construiască singuri profilul. Un element de bază pentru dezvoltarea planului de carieră a angajatului îl constituie comparația dintre profilul și descrierea portului.

Angajatul trebuie încurajat să se autoorienteze și să-și conducă singur planul de carieră în fiecare etapă de dezvoltare pentru îmbunătățirea performanțelor proprii.

Programele de dezvoltare a carierei trebuie să ia în considerare legătura între dezvoltarea carierei individului și performanțele sale la locul de muncă.

CAPITOLUL III

METODE SI TEHNICI DE INTEGRARE SI DEZVOLTARE PROFESIONALA

3.1. Program si metode de integrare profesionala

Un program de integrare profesională trebuie să fie conceput cu atenție, cu privire la atitudinea, comportarea și informațiile necesare noilor angajați.

Pregătirea noilor angajați se face astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și prezintă importanță pentru realizarea obiectivelor ei. Pentru a valorifica ceea ce știu, noii angajați simt nevoia să se facă utili, de aceea este necesar să li se dea sarcini concrete și obiective precise.

Unele surse de obținere a informațiilor de către noii angajați pot fi colegii care pot participa direct la procesul de integrare.

La anumite intervale, pe parcursul procesului de integrare, este necesar să se urmărească activitatea noului angajat și să se poarte un dialog. Discuțiile trebuie conduse în așa fel încât noul angajat să știe să discute fără idei preconcepute, dar în același timp, să-și poată spune liber opiniile și chiar să nu fie de acord în unele privințe.

În mare măsură, reușita integrării noului angajat depinde de atitudinea superiorului său ierarhic. Acesta poate proceda în două moduri, de exemplu: poate să-i atribuie la început responsabilități importante, caz în care angajatul trebuie să știe că poate oricând să ceară sfatul șefului său, sau să-l lase pe noul angajat să se descurce singur. În acest al doilea caz, i se cere angajatului să se integreze urmărind felul cum procedează cei din jurul său.

Informațiile necesare unui nou angajat pot forma trei categorii:

informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o efectueze;

informații cu privire la istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei și asupra modului în care activitatea postului contribuie la succesul organizației;

informații de preferință scrise despre muncă, avantajele oferite, facilitățile sociale etc.

Se poate întocmi o listă de informații care să fie prezentată noului angajat de către fiecare responsabil cu integrarea profesională.

Tabelul 3.1. Informații necesare noului angajat

Principalele cerinte ale unui program de integrare profesională:

să prezinte toate informațiile strict necesare;

să permită identificarea principalelor lacune pe linie profesională a noilor angajați și să asigure mijloacele pentru înlăturarea lor;

să acorde prioritate calității muncii și responsabilităților;

să insiste pe însușirea principiilor care permit menținerea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrării este crearea sentimentului de apartenență la firmă și după aceea de identificare cu firma și cu misiunea ei.

3.2. Metoda de integrare profesionala

Integrarea profesională se realizează prin metode diferite de la o organizație la alta în funcție de scopul angajării precum și de alți factori.

– Integrarea directa pe post este o metodă care dă noului angajat un sentiment de siguranță, dar șansele de reușită depind de ajutorul primit de la colegi și de la șeful direct;

– Îndrumarea directa este o metodă prin care noul angajat este îndrumat din prima zi de către un îndrumător cu aceeași specialitate, dar care se află pe o poziție ierarhic superioară. Aceasta ajută la interpretarea noului angajat și aplanează eventualele neînțelegeri pe care acesta le-ar putea eventual provoca;

– Descoperirea organizatiei se realizează printr-un circuit pe care noul angajat îl face pe o perioadă de 2 – 3 luni prin toate compartimentele organizației. În acest timp, el observă, consemnează și analizează constatările împreună cu șeful compartimentului personal;

– Încredintarea unei misiuni urmărește stimularea inițiativei noului angajat. Încă din perioada de integrare, i se dă acestuia o misiune cu caracter practic. Astfel, noul angajat nu învață despre organizație, ci o descoperă din experiență proprie. Firma , la rândul său, îl poate cunoaște pe angajat, cum lucrează, ce nivel de cunoștințe are, calitățile și defectele.

3.3. Metode de instruire profesionala (trainingul)

În general, cu cât cunoștințele sunt dobândite mai repede, cu atât mai bine, pentru că și costurile sunt mai mici. Pregătirea la locul de muncă, implică explicații (instrucțiuni verbale, explicații cum să folosească echipamentele de urmărire de către angajat a unei alte persoane care execută operațiunile) astfel încât să-și facă o impresie despre ce este vorba . De obicei, angajații capătă instrucțiuni la locul de muncă, instrucțiuni ce sunt direct i imediat relevante pentru activitatea lor. Uneori apar însă probleme datorită faptului că lucrătorii buni pot fi instructori slabi, iar la locul de muncă poate să nu fie un mediu adecvat transmiterii eficiente a aptitudinilor. De aceea cel mai adesea, pregătirea se efectuează în afara locului de muncă într-un spațiu extern – colegiu, centru de pregătire sau în interiorul instituției, în spații special rezervate pentru astfel de scopuri. Angajații pot învăța în asemenea condiții într-o atmosferă relaxantă, eliberați de presiunile locului de muncă „Off – Job – Trening” caută să asigure o atmosferă de învățare, studiu în care aptitudinile sunt dobândite rapid și greșelile angajaților nu sunt văzute de colegii lor, sau de supraveghetorii de departament.

Pentru pregătire, poate fi folosit un echipament simplificat și pas cu pas, pot fi aplicate instrucțiuni profesionale și sistematizate. La aceste avantaje, se raportează costurile mai ridicate ale trainingului în afara locului de muncă.

Instruirea (trainingul) se poate efectua cu ajutorul calculatorului CBT = computer – based – trening, având la bază pachete de programe (software).

Majoritatea programelor operează cu ajutorul unui meniu, astfel încât utilizatorii își pot alege singuri, dintre operațiunile care apar periodic pe ecran, modul în care vor să progreseze.

Cu ajutorul computerului se poate reveni la un anumit punct, atunci când cel care lucrează greșește. Unele pachete de „testare adaptivă” pot fi setate de angajat, pentru un anumit nivel, la care acesta vrea să studieze materialul. Activitățile de trening sunt direct corelate cu nevoile individuale de instruire.

Instruirea cu ajutorul CBT are dezavantajul că funcționează strict pe principiul de învățare automată, dar are și avantajul că poate lucra independent. Deși se pierde timp cu încărcarea programului și familiarizarea cu sistemul de operare se poate lucra chiar acasă.

Un alt procedeu de instruire se face prin intermediul casetelor video interactive (interactive video) care constă în stimularea unei situații de comunicare interpersonală. Se trasează cadrul în care a apărut situația, cel mai adesea o situație de conflict, cu ajutorul unor actori, în diferite roluri, se ajunge la un punct culminant, se întrerupe brusc lăsându-l pe observator să asigure continuarea. El trebuie să găsească o rezolvare a situației. Apoi caseta se pune în discuție și se caută rezolvările problemelor după teoria de management. Această tehnică accentuează realismul problemelor simulate și implică angajatul să folosească materialul de trening. Un sistem combinat CBT – video disc pune la dispoziție un fim, afișaje, grafice, texte, întrebări și răspunsuri și o bază de date ce poate fi încorporată în același pachet.

O altă metodă de instruire în afara serviciului este programul de

învatare libera. În acest mod organizația centrală pune la dispoziția angajaților materiale de studiu cum ar fi: cărți, programe CBT, casete și asigură sprijin prin consultanță sau explicații directe care pot avea loc după program sau în week-end. Pentru cei care nu pot participa direct se va comunica telefonic;

Trainingul în echipa (Group Trening) creează posibilitatea

participanților să învețe unii de la alții, să lucreze în echipă și să discute punctele de vedere diferite. În acest caz, instructorii coordonează procesul de instruire. Un instructor trebuie să știe exact care este scopul exercițiului și ce rezultate se doresc a fi obținute. Tipurile de trening în echipă sunt:

– Studiile de caz (case studies) simulează probleme din viața reală care au fost anterior experimentate sau care pot să apară în viitor. În scopul abordări analitice ale problemelor, fiecare membru investighează și analizează un aspect al cazului și evaluează, critică munca colegilor. Studiile de caz utilizează cunoștințele și experiența participanților deja existente;

– Jocuri de conducere (bissines games) sunt situații concurențiale simulate care cer ambelor grupuri să ia decizii, iar consecințele acestora să fie monitorizate. Participanții trebuie să atingă obiectivele în anumite circumstanțe de mediu prestabilite de regulile jocului. Aceste jocuri ca și studiile de caz, deși sunt concepute așa încât să corespundă cât mai multor situații din viața reală, totuși mediul în care se joacă sau se discută este artificial și de aceea participanții pot să nu le trateze cu sriozitate;

– Interpretarea (sale playng) cere fiecărui membru al grupului să joace rolul unei persoane într-o anumită situație. De cele mai multe ori personajul ocupă un rol opus celui din slujba reală a participantului;

– Grupuri de instruire (T –groups) lasă participanții să se descurce singuri, este nedirecționat. Instructorul rămâne cu grupul numai ca observator. După ce grupul și-a stabilit un scop comun va apărea un lider. În urma apariției unor conflicte care vor fi rezolvate grupul devine o entitate distinctă și independentă. Trainingul în grup se face ca membrii să se instruiască singuri și unii dintre ei reușesc mai bine decât alții.

– Instruirea manageriala (management trening) se realizează atunci când instituția poate trimite pe cineva la un curs de trening managerial pentru a-și îmbunătăți aptitudinile impersonale și / sau de supervizare sau pentru a fi pregătit pentru promovare. Trainingul managerial poate să apară în interiorul sau în afara slujbei;

– Învatarea din practica (action learning) este o tehnică de instruire care urmărește să dezvolte capacitatea persoanelor instruite pentru acțiuni independente. Aceasta se realizează prin a le cere celor instruiți să adune și să evalueze date legate de o problemă reală, să imagineze măsuri corespunzătoare pentru a rezolva probleme, să găsească soluția și să analizeze consecințele rezultatelor. Această metodă este bazată pe problema specifică slujbei, de aceea instructorii au nevoie de cunoștințe despre problema luată în discuție;

– Instruirea manageriala în afara (outdoor managemet trening). Această formă de trening managerial a cunoscut în ultima vreme o dezvoltare interesantă, presupunând existența unui paralelism între calitățile personale necesare unui management de succes și cele din unele activități sportive.

Cerințele esențiale pentru activități ca alpinism, navigație, canoe, orientare etc. sunt – planificare, organizare, construirea echipei, direcționare și control, situații de nesiguranță. Aceste aptitudini sunt necesare în management. În ambele situații este nevoie de capacitatea de a identifica obiectivele relevante și să inițieze și organizeze activități în scopul atingerii acestora.

În exercițiile de pregătire în mediul exterior, participanții sunt nevoiți să examineze critic punctele lor tari și pe cele slabe. De asemenea învață despre ei înșiși, despre relațiile lor cu alții și despre adevăratele responsabilități de conducere și coordonare. Confruntat cu probleme externe fizice, dificile, angajatul își poate da seama repede de limitele, capacitățile și potențialul său.

Trainingul extern este o formă de instruire în care participanții sunt autoselectați, nimeni nu este obligat să se cațere pentru a obține o promovare.

Formarea profesionala în sistem dual

În Germania, nici o întreprindere nu este obligată să pregătească muncitori calificați și nici un tânăr nu este obligat să se califice. Cu toate acestea, aproape toți absolvenții caută un loc de calificare profesională și aproape toate întreprinderile care sunt în măsură să instruiască tineri, participă la procesul de formare profesională, ceea ce dovedește convingerea generală că din punct de vedere economic, calificare a este rentabilă pentru întreprinderi, iar pentru tineri reduce riscul de șomaj.

Astfel majoritatea tinerilor din aceeași categorie de vârstă se formează în cadrul sistemului dual.

În întreprinderile de bază și de specialitate, formarea profesională în cadrul întreprinderii dă acesteia posibilitatea să pregătească ucenicul și în funcție de particularitățile întreprinderii, atât sub raport tehnic, cât și al necesităților de personal. De asemenea, are posibilitatea să-l cunoască pe ucenic, stilul său de muncă și realizările sale, relațiile lui cu colegii și modul său de comportare. Toate acestea pot fi importante pentru angajarea lui ulterioară.

Pregătirea tinerei generații nu este considerată o problemă specifică a unei întreprinderi sau a alteia, ci interesul general al tuturor ramurilor economice și profesionale. Este de reținut faptul că pregătirea profesională nu înseamnă numai cheltuială pentru întreprindere căci în acest sistem ucenicul nu numai învață ci și muncește în același timp.

Întreprinderile care pregătesc cadre calificate cheltuiesc anual sume pentru formarea profesională. Dar în aceste sume nu sunt incluse prestațiile productive ale tinerilor în timpul educației profesionale. Costurile alocate educației profesionale reduc beneficiile impozabile ale firmei. În acest fel statul suportă indirect o parte din cheltuieli.

O caracteristică a acestui proces este și faptul că ucenicul învață să-și execute munca în condiții reale de activitate ale întreprinderii, aceasta fiind un mare avantaj al calificării în întreprindere.

Procesul de învățare în cadrul activității practice a întreprinderii stimulează dezvoltarea multilaterală prezentând multe avantaje, dar nu întotdeauna este și eficientă.

De multe ori, condițiile concrete de muncă nu permit celui care învață să exersez la locul de muncă, deoarece greșelile ar putea avea consecințe grave.

Pentru asigurarea unei ample pregătiri de bază și a deprinderilor și cunoștințelor de specialitate necesare pentru exercitarea unei activități profesionale calificate, în cadrul unui proces de instruire ca și pentru a face posibilă dobândirea experienței necesare, s-au înființat locuri de instruire suplimentară. Acestea pot fi ateliere școală ale întreprinderilor și centre de pregătire în afara întreprinderilor.

Locurile de pregătire complementară oferă posibilitatea de calificare, chiar și în condițiile în care locurile de muncă din întreprindere nu îndeplinesc toate condițiile necesare acestor activități.

O întreprindere poate obține dreptul de a forma muncitori dacă îndeplinește mai multe criterii cum ar fi: să dispună de instructori adecvați sub raport profesional și pedagogic care să corespundă normelor stabilite de stat; să fie în măsură, prin specificul, dotarea și programul ei, să îndeplinească singură sau cu ajutorul cursurilor de pregătire complementară din alte întreprinderi, să efectueze formarea profesională.

Un rol important în pregătirea profesională a tinerei generații o au instructorii.

Învățarea nu poate să ia sfârșit odată cu terminarea formării profesionale. Cerințele profesionale se schimbă în funcție de schimbările din societate.

Perfecționarea profesională este din ce în ce mai importantă și constă atât în acumularea cunoștințelor cât și aplicarea lor în practică. Sistemul dual cuprinde elemente de învățare și aplicarea celor învățate.

În procesul de formarea profesională un rol important îl are și reciclarea profesională care are două obiective:

să asigure prin cursuri fără scoatere din producție adaptarea calificării profesionale la evoluția tehnică a meseriei;

să pregătească, prin cursuri în întreprinderi sau în afara întreprinderii, o calificare mai înaltă și avansarea în funcții mari de conducere.

3.4. Tehnici de instruire profesionala

Indiferent ce tehnici de pregatire sunt selectate, programele de pregatire nu pot avea succes daca angajatii nu vor să învete. Astfel, acestia trebuie sa-si recunoasca deficientele si sa vada oferta de pregatire ca pe un mijloc de a le remedia. Oamenii care sustin ca nu au nimic de învtat nu vor profita de pe urma pregatirii.

Programele de pregatire ar trebui sa se dezvolte treptat si sa nu suprasolicite capacitatile intelectuale ale angajatilor. Programul fiecarui participant la curs trebuie să fie monitorizat regulat, iar angajatii trebuie sa fie capabili ei însisi sa se evalueze.

La elaborarea unui program de pregatire, este de preferat ca metodele de pregatire sa fie cat mai variate si mai interesante si sa implice angajatii în planificarea cursului pe cat posibil. Progresul nu trebuie asteptat în prea putin timp; esecul în alocarea unui timp insuficient pentru asimilarea materialului poate avea repercusiuni pe termen lung. Alte principii de baza ale învatarii sunt acelea ca angajatului trebuie sa i se prezinte obiectivele clar definite; sa se bucure de experienta învatarii si astfel sa devina implicat si sa-si manifeste adeziunea la program; sa fie capabil să transpuna abilitatile învatate în relatie cu o sarcina si sa completeze alte sarcini similare.

Un mare numar de tehnici de pregatire sunt disponibile incluzand urmatoarele aspecte: nivelul existent al aptitudinilor angajatilor, costul pregatirii (incluzand faptul ca în unele cazuri instruirea se face cu sectoare de productie) si importanta sa pentru nevoile slujbei si obiectivelor mai largi ale pregatirii.

Coaching (predarea) necesita un cadru didactic cu experienta care

sa transmita cunostinte si are la baza contractul dintre doua persoane. Adesea consta într-o demonstratie urmata de imitarea de catre salariat a ceea ce instructorul a realizat. Învatarea este imediata, directa, iar instructorul are un interes personal fata de salariat. Ritmul predarii poate varia pentru a se adapta capacitatii salariatului de a absorbi informatia. Învatarea este relativ informala. Participantii ating progresiv niveluri din ce în ce mai mari ale aptitudinilor. Initial sunt demonstrate sarcinile simple si dupa ce acestea sunt bine stapanite, urmeaza cele mai complicate.

Salariatul este strans legat de procesul de învatare, iar instructorul este disponibil sa remedieze eventualele greseli ce pot aparea. Angajatul poate repeta operatiile dificile poate pune întrebari si poate castiga gradat / treptat încredere, pe masura ce procesul de pregatire de deruleaza.

Pe langa aceste avantaje exista si dezavantaje: o demonstratie este ratata daca „ cursantul” nu reuseste sa se concentreze în momentele importante si trebuie sa se repete, iar în al doilea rand, un instructor incompetent va preda metode de munca incorecte. O abordare paralela este ca „elevul” sa învete anumite lucruri independent si apoi sa fie chestionat de un instructor. Aceasta evidentiaza golurile în cunostintele „elevului”, dar îi poate afecta încrederea în sine. De aceea, înainte de a aborda aceasta tehnica de pregatire, între „profesor” si „elev” trebuie sa existe un raport adecvat, favorabil.

Prelegerile (conferintele) sunt o expunere verbala a unor seturi de

fapte și opinii predeterminate, într-un mediu controlat, de obicei fara participarea activa a salariatilor. Calitatea unei expuneri depinde în mare masura de cat de bine s-a pregatit persoana în cauza si de propriile abilitati în prezentarea performantei.

Prezentatorii incoerenti sunt ineficienti. În egala masura „oratorii” buni au un impact minim asupra participantilor care nu sunt dispusi sa învete.

O prelegere trebuie sa sublinieze punctele majore din moment ce numai o parte din problemele abordate (cel mult 25%) sunt retinute de audienta. Majoritatea oamenilor au dificultati în ceea ce priveste concentrarea la o prelegere mai lunga de 1 ora.

Cunostintele transmise în acest mod pot fi întarite si consolidate cu ajutorul materialelor. Din pacate „elevii” care stiu că materialele vor fi distribuite este posibil sa nu acorde atentie completa si desi ei intentioneaza întotdeauna sa studieze materialul primit, o mare parte din el ramane necitit.

Prelegerile raman principalul mijloc de instruire al multor programe educationale si de pregatire. Sunt ieftine, se pot adresa unui public larg si sunt recunoscute în general ca o metoda adecvata de predare. Pentru sustinerea unei prelegeri ai nevoie de 3 lucruri: să o pregatesti, sa-ti planifici prezentarea si să realizezi transmiterea informatiilor. Pregatirea implica listarea punctelor principale ale expunerii, selectarea prioritatilor si detalierea lor.

Planificarea presupune selectarea locului de întalnire si a momentului desfasurarii potrivit si punerea laolalta a materialelor necesare prezentarii. Prezentarea în sine se refera la mijloacele de exprimare, cum conduci audienta cu ajutorul materialelor si alte aspecte ale prezentarii.

Discovery trening

Aceasta metoda necesita ca angajatii să investigheze si sa descopere principiile fundamentale ale muncii lor si cum sa obtina cele mai bune rezultate. „Profesorii” ocupa loc în spate supraveghind într-o mai mica masura ritmul de realizare al temelor. Angajatii învata cum sa puna întrebari corecte, la fel de bine cum gasesc raspunsuri.

Avantajele sunt în primul rand relevante pentru slujba angajatului, iar în al doilea rand abilitatea trainerilor de a evalua abilitatile investigative si analitice ale salariatilor precum si competenta lor tehnica, iar în al treilea rand, faptul ca rezultatele programelor de training investigative sunt utile pentru îmbunatatirea eficientei la locul de munca.

Totusi aceste programe pot fi scumpe, greu de pregatit si dificil de administrat, iar output-uri pozitive nu pot fi garantate.

Pentru a întocmi o schema de învatare în sistem „discovery” se cere specialistului sa defineasca caracteristicile unei sarcini (sau post), cunostintele si aptitudinile pe care le considera necesare pentru îndeplinirea sa. Apoi specialistul este pus sa sugereze surse de informatii necesare pentru a transmite o analiza (colegi, manuale tehnice etc.) dupa care impune un orar de lucru si monitorizeaza progresul. Într-un fel alocarea unei sume individuale unui salariat este o aplicatie a învatarii în sistem „discovery”. Salariatului îi sunt atribuite sarcini pe care trebuie să le îndeplinească singur, iar rezultatele sunt exprimate de un instructor care comenteaza calitatea muncii si care acorda note pentru a cuantifica progresul înregistrat.

Skills analysis (analiza aptitudinilor)

Un muncitor îndemanatic si experimentat este selectat si modul sau de lucru este analizat. Aceasta analiza formeaza o specificatie pentru trainingul celorlalti muncitori cu listari detaliate ale tuturor sarcinilor pe care trebuie sa le îndeplineasca și caracteristicile cerute pentru a le îndeplini cu succes. Detaliile pot fi extrem de precise, chiar pana la descrierea miscarilor mainii, degetului si piciorului.

Metoda este ieftina si usor de înteles si aplicat. Totusi practicile de munca curente sunt transmise de la o generatie la alta, iar trainingul care rezulta din aceste exercitii poate fi superficial.

Tehnicile descrise sunt analize ale sarcinilor care au în vedere standardul de aptitudini si comportament necesar pentru a realiza o slujba, iar analizele greselilor care diagnosticheaza greselile care apar în mod curent atunci cand se realizeaza anumite activitati.

Job rotation (rotatia pe posturi)

În cazurile în care angajatii îsi schimba în mod frecvent slujbele, programele de experienta planificare permit acestora sa capete o întelegere globala a organizatiei.

Aceasta ar trebui sa-si înzestreze angajatii în vederea ocuparii unor pozitii cat mai înalte. Transferurile sunt orizontale si sunt de obicei destinate sa familiarizeze salariatii cu un anumit tip de munca, mai degraba decat să devina expert într-un anumit domeniu. Miscarile sunt planuite înainte si intervin relativ frecvent pentru a stimula interesul și motivatia. Rotatia pe posturi extinde perspectivele individuale, încurajeaza loialitatea fata de firma si ajuta salariatii sa se confrunte cu problemele specifice ce intervin în anumite departamente.

Dezavantajele metodei:

experienta castigata într-o scurta perioada într-o scurta perioada într-un departament poate ca în realitate să nu merite efortul;

observații întamplatoare cu privire la munca altcuiva pot imprima atitudini neasteptate;

amplasamentele sunt de obicei predominante într-un plan de dezvoltare al personalului, care poate sa nu se potriveasca cu nevoile unui anumit individ;

în timpul desfasurarii muncii personalul poate primi activitati ordinare, de nivel scazut, din performantele carora nu se aleg cu nimic.

Programul de rotatie pe posturi trebuie sa fie monitorizat cu grija si periodic. Persoane responsabile trebuie sa fie puse în locul salariatului în timpul sederii sale în fiecare departament si ar trebui să existe o lista de verificare cu privire la experienta, cunostintele necesare si activitatea ce trebuie îndeplinita, în functie de care poate fi evaluat progresul (învatarii) salariatului.

Este posibil ca salariatului sa i se dea anumite sarcini de îndeplinit, în cadrul fiecarui departament si sa i se ceara sa pregateasca un raport corespunzator.

Programmed learing (învatarea programata) este alcatuita din

prezentarea materialului introductiv în unitati mici urmata imediat de o lista de întrebari la care salariatul trebuie să raspunda corect, înainte de a trece la o munca mai dificila.

Întrebarile sunt o parte integranta a unei scheme si sunt de obicei elaborate astfel încat nu este posibil sa realizezi programul fara sa raspunzi la ele. Cadrele sunt cu grija ordonate într-o progresie logică de cunostinte si niveluri de dificultate.

Avantajele sunt ca salariatii pot deveni activi prin implicarea în procesul de învatare si-si pot face trainingul independent fara prezenta unui instructor. Cu toate acestea nu exista instructor imediat disponibil sa-i îndrume daca-si pierd interesul, iar pregatirea unor materiale poate fi extrem de scumpa în special cand subiectul se schimba în mod constant, astfel încat sunt necesare actualizari periodice.

3.5. Metode de dezvoltare a personalului

Metodele de dezvoltare a personalului ca si metodele de pregatire, pot fi clasificate în metode legate direct de functie si metode nelegate direct de functie.

A. Metodele de dezvoltare legate direct de functie pot fi eficiente pentru dezvoltarea personalului deoarece pot fi adoptate la finalul pregatirii, atitudini, nevoi, asteptari, obiective si atributii viitoare.

Meditatia este cea mai veche metoda de dezvoltare a personalului si consta în instruirea zilnica facuta angajatului de superiorul imediat. Pentru o meditare eficienta trebuie sa existe relatii sanatoase si deschise între angajat si superiorul sau sau manager. De asemenea, managerii si superiorii trebuie sa aiba o anumita pregatire pentru a fi eficienti ca meditatori. Totusi, meditarea poate fi prea usor introdusa, fara vreo planificare. Daca cineva a fost bun într-o functie sau o latura particulara a functiei, aceasta nu este o garantie ca persoana respectiva va fi capabila sa mediteze pe cineva pentru a îndeplini fine o functie. Exista si posibilitatea ca cel ce mediteaza sa nu o faca în mod sistematic sau sa acorde prioritate sarcinilor curente de serviciu, fata de învătare si pregatire.

Asocierea la un comitet presupune repartizarea unui angajat, care „promite” sub aspect profesional, pe langa un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experientei. Angajatii care lucreaza în cadrul unui organism care elaboreaza planuri si decizii importante poate castiga o crestere reala a personalitatii, a rezultatelor si a proceselor care guverneaza organizatia. Repartizarea unui angajat pe langa organul de protectie si securitate de care are nevoie pentru a ocupa o functie superioara. De asemenea, el capata experienta în problemele implicate în mentinere constienta a protectiei si sigurantei angajatului;

Rotatia în functie, înseamna trecerea angajatului de pe o functie pe alta si este larg folosita ca tehnica de dezvoltare a personalului. De exemplu, un tanar cu perspective de realizare în profesie poate trece pentru o anumita perioada, limitata, prin diferite compartimente (secția, birou, serviciu etc.) ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunostintelor si a deprinderilor profesionale. Cand este efectuata corect, rotatie pe functie încurajeaza o viziune mai profunda și mai generala asupra organizatiei. Rotatia pe functie poate fi realizata în mod planificat si neplanificat. În cazul planificarii, organizatiile elaboreaza diagrame si liste, programand precis pe fiecare angajat. Metoda poate fi costisitoare, iar atunci cand se face schimbarea pozitiei angajatului se pierde un anumit timp managerial, aparand solicitari noi, pentru oameni și tehnici diferite în fiecare noua functie;

Asistenta pe post este o pozitie de consultat imediat subordonata unui manager. Prin aceasta metoda cel ce se pregateste poate lucra cu manageri remarcabili pe care altfel nu-i poate întalni.

B. Metode nelegate direct de functie, nu pot fi adoptate exact la nevoile pregatirii. Asemenea tehnici pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia sa plece de la locul de munca si sa se concentreze numai asupra a ceea ce are de învatat. Întalnirea cu alti oameni care sunt preocupati cu unele probleme diferite si din diferite organizatii poate furniza perspective noi în probleme vechi. Pot fi folosite următoarele variante:

Cursuri în sala de clasa, constituie o forma de instruire larg folosita si acceptata, avand avantajul că mulți oameni sunt familiarizați cu ea. Specialiștii, din cadrul sau din afara organizatiei, pot efectua o asemenea pregatire. Un dezavantaj al instruirii în sala de clasa este sistemul de prelegeri, care încurajeaza pasiv si absenta participantilor. Uneori cursantii au putine ocazii să întrebe, sa clarifice si sa discute materialul acceptat, avand avantajul ca multi oameni sunt familiarizati cu el. Metoda consta în încurajarea de catre organizatie, a continuarii pregatirii si educatiei prin plata cursurilor unor colegi urmate de catre angajati, sau pentru situatii de grade avansate. Patronii pot, de asemenea, sa suporte trimiterea la sesiuni stiintifice, seminarii sau cursuri de scurta durata. Exista unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care: de multe ori un procentaj ridicat din participanti nu sunt interesati de cursurile pe care le urmeaza; unele persoane se afla la un moment nepotrivit din cariera lor, altii pot fi aproape de pensionare. Totusi aceste probleme pot fi depasite cu o anumita planificare si atentie.

Testarea psihologica prin teste creion – hartie, a fost folosita pentru a determina potentialul de dezvoltare a angajatilor. Se folosesc de asemenea teste de inteligenta, teste verbale si de rationament matematic, precum si teste de personalitate. Astfel de testari pot furniza informatii utile referitoare la angajati, despre unii factori ca: motivatia, dificultati de rationament, stiluri de conducere, trasaturi de personalitate, caracter și preferintele functiei.

O problema mai dificila a testarii psihologice se refera la interpretarea rezultatelor. Un manager, un cadru de conducere sau un muncitor nepregatit, de obicei nu poate interpreta corect rezultatele testarii. Testarea psihologica este potrivita numai atunci cand este efectuata, supravegheata si interpretata de un specialist calificat, pe tot timpul procesului testarii feed-back-ului.

Pregatirea relatiilor umane. Acest tip de pregatire se concentreaza supra discutiilor unor persoane în domeniul relatiilor umane necesara pentru a lucra bine cu altii. Programele de pregătire în domeniul relatiilor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel si managerii de la nivelele medii care sunt noi sau relativ fara experienta. Ele cuprind teme privind motivatia, conducerea, comunicatia si umanizarea locului de munca.

Studii de caz. Este o metoda de dezvoltare orientata în sala de clasa larg utilizata. Cazurile prevad un mediu în care cel ce se pregateste poate studia aplicatiile, conceptele de management sau comportament. Accentul se pune pe aplicatii si pe analiza si interpretarea problemelor nu numai pe memorizarea conceptelor. O dificultate este aceea ca studiile de caz nu pot fi facute suficient de realiste si utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot contine informatii nepotrivite feluritelor decizii care se pot întalni în situatii reale.

Jocul unui rol este o tehnica de dezvoltare a personalului, care cere cursantului să-si asume un rol într-o situatie data si sa activeze cu un rol este o tehnica de dezvoltare a personalului, care cere cursantului sa-si asume un rol într-o situatie data si sa acționeze cu un comportament conform acestui rol. Participantii obtin o apreciere a multor factori de comportament care influenteaza anumite situatii ale functiei.

Simularea unor jocuri de afaceri sau alte simulari sunt aplicatii pe computer în care individul sau echipa elaboreaza planuri de marketing pentru o organizatie pentru a determina astfel de factori ca: volumul de resurse alocat pentru publicitate, produsului si vanzarii.Participantii iau o decizie si apoi computerul le spune cat de competenti sunt. Simularea poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar i se face observatia asupra realismului insuficient si este diminuata învatarea experientei.

3.6. Sisteme si modele de planificare utilizate în dezvoltarea carierei profesionale

Sistemele de dezvoltare a carierei conțin urmatoarele elemente:

scopul carierei;

calificarea si experienta profesionala;

evaluarile partiale.

Modelele de planificare a carierei în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt:

a) Modelul sursa de nevoie Pentru a putea realiza acest sistem, persoana în cauza trebuie sa fie la locul potrivit si la momentul potrivit, iar pentru acesta se cere multa perseverenta;

b) Modelul organizatia stie cel mai bine îl va deplasa pe angajat de pe o pozitie pe alta în functie de nevoile organizatiei. Dacă angajatul asteapta ca organizatia sa-l gaseasca si sa-l numeasca, el trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze în directia respectiva;

c) Modelul autoorientat. În acest caz angajatii îsi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere utilizand asistenta furnizata de organizatie. Angajatii autoorientati sunt direct raspunzatori, au capacitatea de a-si evalua sansele de dezvoltare a carierei si vor presta o munca de calitate.

d) Evaluarea carierei. Chiar daca exista metode adecvate de evaluare, dezvoltarea carierei nu este fixata în mod rigid. Angajatul care doreste schimbarea carierei trebuie sa-si reevalueze nevoile si cerintele.

O planificare buna a dezvoltarii carierei depinde de două elemente:

Proiectarea amanuntita a drumului de urmat pentru atingerea destinatiei din planul de cariera;

Reproiectarea drumului în cazul în care se decide schimbarea caii de urmat sau a destinatiei.

Evaluarea reprezinta un ajutor deosebit în stabilirea pozitiei în planul de cariera.

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ADAPTAT LA CERINTELE INDUSTRIEI TURISMULUI

4.1.Resursele umane in turism, in economia de piata

Munca umana reprezinta o resursa importanta pentru orice societate comerciala.Rolul managementului resurselor umane este essential pentru asigurarea calitatii resurselor umane pein recrutarea, selectia, perfectionarea, promovarea, salarizarea si motivarea acestora. Managementului resurselor umane ii revine un rol important in implementarea cu success a unui system de asigurare a calitatii si de promovare a unor politici de calitate.

Managementul resurselor umane trbuie aplicat si adaptat pentru nevoile noii economii si trebuie integrat in practicile Uniunii Europene.Mai mult, Managementul resurselor umane este influentat de procesul de internationalizare a pietelor, migrarea fortei de munca din Europa de Est, realizarea unei piete interne Europene, schimbarea structurii ofertei si cererii, ca urmare a evolutiei tehnologice, nivelul informational, organizarii sociale, modificarii cadrului politic.

O alta cauza a schimbarilor din domeniul Managementului Resurselor Umane o constituie modificarile in sistemul de valori.Managementul Resurselor Umane trebuie sa defineasca o politica de personal adecvata valoric.Mai mult, Managementul Resurselor Umane interactioneaza cu Managementul Calitatii prin:

-structura neconventionala a personalului actual si viitor al societatii comerciale;

-corectitudinea indeplinirii sarcinilor din fisele posturilor, aplicarii intocmai a prevederilor de lucru;

-modul de a privi activitatea, ca un mechanism dominant al implinirii individuale sau nu.

Specialistii in conducerea resurselor umane (CRU) din tara noastra apreciaza ca, in cadrul initiat de scoala relatiilor umane, noua orientare care se face tot mai mult simtita in practica conducerii este pe plan uman, tot atat de spectaculoasa pe cat a fost scoala clasica in plan ethnic.Ei motiveaza evolutia importanta a politicilor de personal prin:

a)schimbarile tehnice care au antrenat transformari profunde in organizarea muncii si conduita oamenilor;

b)schimbari economice si sociale (evolutia nevoilor si exigentelor consumatorilor, ridicarea nivelului cultural si schimbarilo modurilor de viata), care au marcat puternic politicile sociale ale intreprinderilor influentate in aceeasi masura de evolutia cadrului juridic si dezvoltarea sindicalismului;

c)schimbarile sociologice intervenite in conceptia referitoare la raporturile individ-munca.La dimensiunea fiziologica a omului trebuie sa se tina cont de recunoasterea apartenentei sociale si luarea in cosiderare a motivatiilor personale, psihologice si intelectuale, pentru a obtine o perspective mai larga a nevoilor omului la munca.

Serviciile turistice prin natura si continutul lor, se diferentiaza substantial de un produs sau altul in functie de o serie de criterii specifice, printer care se numara obiectivele propuse a fi realizate de o agentie de turism, formele de turism practicate, sezonabilitatea activitatilor desfasurate.

Resurselor umane le revine un rol essential in conceperea, producerea si valorificarea, in conditii de profitabilitate preliminara, a serviciiilor si produselor turistice.

Prin caracteristica lor de perisabilitate, serviciile nu pot fi depozitate si se cer a fi pregatite si valorificate operativ.In consecinta, managerii intreprinderilor turistice sunt interesati sa dispuna de personal adecvat sis a coordoneze activitatea personalului angrenat in desfasurarea diferitelor categorii de servicii turistice.

Managementul resurselor umane se refera la setul de decizii prin care agentiile de turism si intreprinderile prestatoare de servicii atrag candidatii pentru angajare, selectioneaza candidaturile corespunzatoare dupa caracterul profesionalismului si experientei personalului, angajeaza, motiveaza, recompenseaza, perfectioneaza si controleaza implinirea atibutiilor ce le-au fost repartizate, analizeaza performantele personalului angajat in vederea selectionarii candidaturii in eventualitatea avansarii in functii manageriale la nivel mediu.

Acordand importanta cuvenita investitiilor cu caracter nematerial pentru obtinerea calificarii necesare, managementul intreprinderilor turistice analizeaza si performantele personalului angajat in vederea selectionarii candidaturii, in evaluarea avansarilor in functii manageriale la nivel mediu.

Managementul resurselor umane trebuie sa se ocupe si de problemele de incetare a activitatii angajatilor cu ocazia pensionarii, concedierii sau demisiei voluntare a unor angajati, precum si analiza diferitelor forme de control pentru asigurarea nivelului calitativ al serviciilor.

Diferite activitati din sistemul operational al serviciilor implica si forme diferite de control pentru asigurarea nivelului calitativ al serviciilor.Daca la personalul ethnic poate fi statornicit un control riguros asupra performantelor prin standarde cantitative, norme individuale, iar rezultatele obtinute pot fi comparate cu aceste standarde, pentru personalul operativ directionat pentru prestarea serviciilor sis pre contacte directe cu clientele, primeaza standardele comportamentale, controlul calitatii prestarilor devine mai dificil de realizat, reclamand o supraveghere directa, sondaje comportamentale si stabilirea unor norme de grup.

Aplicarea normelor de grup nu exclude insa initiative personala, fructificarea experientei proprii si selectionarea acelor procedee operative care se adapteaza cel mai bine exigentelor personalizate ale clientelei consumatoare.

Datorita frecventelor mutatii care intervin in randul cererii privind diversificarea si permanenta innoire a serviciilor turistice, toate aceste activitati legate de managementul resurselor umane se desfasoara pe durata ciclului de viata, a insasi existentei firmelor turistice.

Acceptand aprecierea ca in turismul romanesc se impune asigurarea unor servicii de calitate, atunci prioritara devine problematica resurselor de munca, aceasta indispensabila cu asigurarea calitatii bazei materiale a activitatii turistice.Competenta, educatia si pasiunea personalului care activeaza dau intreaga masura calitatii produsului turistic, instruirea si perfectionarea personalului constituind parghia principala prin care unitatile turistice reusesc sa se afirme.

Experienta nationala si internationala arata ca acolo unde serviciile turistice sunt realizate la parametrii calitativ superiori, oferta turistica este mai solicitata.Mai mult, solicitudinea din partea personalului care activeaza in unitatile turistice reprezinta factorul principal in asigurarea prestigiului si succesului produsului turistic in randul potentialilor solicitanti.De obicei, se adauga produsului sau serviciului “o incarcatura psihica”, iar consumatorul plateste bucuros pentru acest avantaj intangibil.

In aceste conditii, personalul unitatilor de turism trebuie sa fie caracterizat printr-o fiabilitate remarcabila. Erorile, neglijentele, lipsa de politete a personalului pot provoca pagube unitatilor de turism, iar forta prosperitatii unitatilor de turism vine de la calitate, de la comportamentul personalului.

In vederea asigurarii calitatii prestatiilor turistice, din punct de vedere al resurselor de munca, trebuiesc indeplinite urmatoarele conditii:

pregatirea corespunzatoare a personalului;

respectarea disciplinei de productie.

Urmarirea si infaptuirea acestor obiective este corelata cu evolutia resurselor umane in turism. In turismul romanesc, din analiza statisticilor existente rezulta o tendinta de scadere mai accentuate a personalului ocupat in turism, mai accentuate decat evolutia la nivelul intregii economii nationale, situatie nefireasca tinand seama de avantajele turismului in raport cu alte ramuri.

O modalitate de grupare a lucratorilor din turism o reprezinta functia indeplinita, functie care poate fi asociata unui conportament de activitate, importantei si nivelului de pregatire.

Din punct de vedere al sectorului in care lucreaza, personalul este ocupat in urmatoarele zone de activitate:

hoteluri- circa 45%

alimentatie- 35%

agentii de voiaj- 5%

administratia turismului- 2%

alte sectoare ale industriei turistice- 3%

Din punct de vedere al rolului sau importantei functiei, lucreatorii din turism indeplinesc functii directe si functii indirecte, dupa cum este prezentat in tabelul 4.1.

Tabelul 4.1.

Din punct de vedere al pregatirii profesionale, grila structurii personalului se prezinta astfel:

cadre de conducere (cu studii superioare) – director, duirector adjunct – 10%;

tehnicieni in specialitate (scoli post liceale, colegii, alte forme de pregatire) – 8%;

personal de baza, avand calificarea de specialitate (medie si submedie) – 42%;

personal de baza fara calificare – 40%.

Dupa sex si grupele de varsta (tabelul 4.2.), populatia ocupata in turism este preponderent feminine si relative tanara, diferentiindu-se net de situatia inregistrata la nivelul economiei nationala. Ponderea mai mare a femeilor, mai ales in hoteluri si restaurante, reflecta specificul muncii din acest domeniu care, in anumite compartimente, presupune aptitudini mai apropiate femeilor(rabdare, intelegere, tact, buna dispozitie, sensibilitate).

Tabelul 4.2. Structura populatiei ocupate pe grupe de varsta si ramuri ale economiei nationale.

Din acest punct de vedere, dezvoltarea turismului la nivelul potentialului de care dispunem ar reprezenta o sansa pentru reducerea somerilor din randul populatiei feminine si a tineretului, ceea ce nu poate fi decat benefic pentru Romania.

Tabelul 4.3. Structura populatiei ocupate pe forme de proprietate (%)

Sub aspectul formelor de proprietate populatia ocupata este concentrate in sectorul privat al turismului, tendinta care este de asteptat sa se accentueze in viitor (tabelul 4.3.).

Din punct de vedere al statutului profesional, in turism, situatia se prezinta in felul urmator:

angajati cu statut de salariati – 90%;

angajati cu statut de patroni – 7%;

lucratori pe cont propriu – 3%.

Cresterea personalului ocupat in turism, in concordanta cu obiectivele de piata ale turismului si ale cresterii productivitatii muncii in acest sector, este prezentata in tabelul 4.4.

Tabelul 4.4. Necesarul de forta de munca in turism

Paralel cu asigurarea necesarului de forta de munca, turismul este interesat si de formarea sa profesionala. Profesiile in turism, indeosebi din turismul hotelier se disting prin urmatoarele caracteristici:

consum superior de munca vie comparative cu alte ramuri de dimensiuni si/sau productie apropiata. Necesarul de munca la unitatea de produs este unul dintr cele mai ridicate, ceea ce presupune un numra mai mare de lucratori si conduce la o productivitate mai redusa, aceasta deoarece mecanizarea si automatizarea au o sfera de aplicare relativ limitata;

marea mobilitate a fortei de munca, chiar daca activitatea respective nu este sezoniera, au loc frecvente fluctuatii ale gradului de antrenare a fortei de munca, ceea ce necesita utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru zilele de maxima intensitate turistica;

munca in contratimp fata de programul obisnuit de munca (week-end-uri, sarbatori, concedii ) provoaca mari dificultati de recrutare a fortei de munca, in special a pesoanelor tinere;

dimensiunea larga a zilei de munca, in sensul ca munca in turism presupune angajarea intregului timp disponibil pe parcursul unei zile, provocand pe plan familial si social consecinte grave;

oboseala fizica si nervoasa, in perioadele de maxim aflux turistic;

constrangeri psihologice, in sensul ca personalul care intra in contact cu clientele turistica trebuie sa aiba stapanire de sine, buna dispozitie si rabdare;

un nivel ridicat si complex de pregatire, apropiat de cel al clientilor, mai ales pentru acei lucratori care intra in contact direct cu turistii (cunoasterea unei limbi de circulatie internationala, sa poata oferii informatii de larga utilitate, comportament civilizat);

raspundere materiala si morala ridicata, prin implicarea nemijlocita a unei parti importante a lucratorilor in turism in procesul servirii consumatoilor, raspunderea materiala este determinate de valorile materiale pe care le au in grija, le gestioneaza si le manipuleaza lucratorii, la care se adauga si responsabilitatea pentru bunurile turistilor aflati in unitatile de cazare hoteliera si similare, raspunderea morala se manifesta prin realizarea unor elemente de ordin cantitativ (volum de servicii prestate, numar de turisti/clienti serviti cat si a unor cerinte de ordin calitativ, cum sunt cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Aceste caracteristici ale profesiilor in turism isi pun amprenta asupra activitatii de recrutare si permanentizare a personalului, cat si asupra procesului de formare profesionala.

Activitatea de formare profesionala a fortei de munca are drept scop stabilirea unui raport intre formarea profesionala si utilizarea sa, rolul invatamnatului in formarea personalului din domeniul turismului fiind prioritara, indeosebi acelui de conducere si cu activitate peramanenta.

In acest scop, in domeniul formarii se desavarsirii personalului in turism se preconizeaza:

perfectionarea pregatirii manageriale a cadrelor din turism, prin Institutul National de Formare si Management in Turism si cu colaborarea expertilor straini;

stimularea ridicarii nivelului calitativ al pregatirii profesionale prin seminarii si concursuri organizate la nivel national, pe specialitati;

accelerarea procesului de restructurare, privatizare si modernizare a invatamantului turisric;

asigurarea reconversiei fortei de munca disponibilizata din alte ramuri prin recalificare in turism;

Pe categorii profesionale necesitatile de pregatire includ:

pentru manageri:

-modul de operare in economia de piata;

-tehnici de formare profesionala astfel incat acestia sa joace un rol important in formarea fortei de munca;

-managementul personalului si probleme de marketing;

pentru supraveghetori:

-conceptii privitoare la modul de oferire al serviciului;

-formarea profesionala in cadrul unitatii;

pentru lucratori calificati:

-formarea profesionala specializata;

-tehnici de formare profesionala la locul de munca;

pentru lucratorii operativi:

-formarea profesionala functional ape sistem policalificare.

Cunoasterea limbilor de circulatie internationala, pentru toate categoriile de personal, constituie o necessitate prioritara, deoarece permite intrarea cu usurinta in contact cu turistii din alte tari.

Formarea fortei de munca pentru activitatile de calificare medie sau superioara revine fiecarei unitati turistice prestatoare, ceea ce reclama organizarea de cursuri eficiente de formare a formatorilor.

Introducerea de noi tehnologii afecteaza formarea fortei de munca, indeosebi in activitatile de catering si de gestiune hoteliera, fiind necesara, periodic, operatiunea de recalificare.

Succesul implantarii sistemului calitatii in turism se afla in participarea intregului personal al unitatii, realizarea calitatii constituind rezultatul unui effort colectiv din partea tuturor celor interesati.

4.2. Planificarea necesarului de personal

Stabilirea necesarului de personal este o activitate ce presupune fundamentarea riguroasa, stiintifica a numarului si structurii personalului astfel incat sa fie indeplinite, in conditii de calitate, sarcinile ce revin fiecarui post, precum si satisfacerea clientilor la un nivel ridicat.

Figura 4.1. Echilibrul intereselor immediate ale societatii comerciale

Stabilirea necesarului de personal presupune realizarea unui echilibru intre interesele immediate ale societatii comerciale ce se concretizeaza in obtinerea de profit prin realizarea unor cheltuieli cat mai mici cu personalul, si interesele pe termen lung, ce se concretizeaza in nivelul de satisfacere al clientilor (figura 4.1.).

Pentru intreprinderea de turism, la stabilirea necesarului de personal, se vor urmari urmatoarele criterii (figura 4.2.):

Stabilirea numarului de personal necesar (operativ, administrativ);

Stabilirea structurii angajatilor (ospatari, bucatari, ingrijitori, receptioneri, bagajisti, guvernante);

Pregatire profesionala (studii de specialitate);

Cunostinte generale (limbi straine, cultura generala);

Moralitate si interdependente profesionale.

Figura 4.2. Graficul necesarului de personal pentru o intreprindere de turism

Turismul, ca activitate economica de servicii, se incadreaza in tendinta de adaptare, datorita eterogenitatii din domeniul turismului, precum si a sistemelor de ocupare a fortei de munca din acest domeniu.

Principalii factori care determina eterogenitatea ocupatiilor in turism sunt:

eterogenitatea tehnica – are efecte asupra necesarului de forta de munca, nivelului de calificare;

concentrarea economica – exprimata in numarul angajatilor.

Planificarea de personal in domeniul turismului trebuie sa tina seama de urmatoarele caracteristici care se manifesta in acest domeniu in privinta angajatilor:

tendinta de feminizare a ocupatiilor – femeile, prin aptitudinile pe care le au, fiind mai potrivite anumitor cerinte profesionale specifice turismului (ex. Bucatarie, servire, curatenie);

folosirea muncii cu timp partial – solutie preferata de tineri si femei si care este datorata sezonalitatii si fluctuatiei cererii din turism (ex. Angajarile de elevi si studenti in perioada vacantelor de vara, pe litoral, cand cererea este foarte mare).

Pentru domeniul turismului se preteaza modelul de gestiune flexibila a fortei de munca cu urmatoarele categorii de anfajati:

manageri generali si operationali (director, maitre d’hotel);

specialisti – cu un grad inalt de specializare (sommelier, sosier);

salariati, generalisti – relativ polivalenti (cameriste, receptioneri, barmani);

angajati cu timp partial (ospatari, bagajisti);

colaboratori (ghizi);

Calitatea resurselor umane ale unei intreprinderi de turism depinde de profesionalismul ce se manifesta in toate etapele recrutarii personalului.La baza acestora se gaseste necesarul de personal (figura 4.3.).

Figura 4.3. Etapele recrutarii personalului

Dezvoltarea si modernizarea economiei are efecte asupra activitatii turistice, acestea manifestandu-se prin cresterea complexitatii activitatii, cat si prin necesitatea obtinerii unei eficiente sporite pe toate planurile (profit, productivitatea muncii, satisfactia clientilor).

Managementul de personal presupune folosirea si aplicarea unui ansamblu de principii care sa asigure valorificarea la maximum a posibilitatilor, acesta realizandu-se prin:

orientarea profesionala adecvata (cursuri de calificare, informare permanenta);

selectie si recrutare pe criterii profesionale;

recrutarea din randul absolventilor diferitelor forme de invatamant;

diviziunea muncii cu efecte asupra:

-usurarii eforturilor si cresterii productivitatii muncii;

-folosirea integrala si eficienta a timpului;

-repartizarea in functie de pregatire si insusiri;

-delimitarea si cresterea raspunderii personale in activitatea desfasurata;

-inlesnirea coordonarii si controlului sarcinilor repartizate.

4.3. Politici de personal – cerinte, obiective si factori care influenteaza politica de personal

Politica de personal consta in ansamblul preocuparilor pe termen mediu si lung privind organizarea si conducerea previzionala a resurselor umane in turism.In figura 4.4. sunt prezentate obiectivele generale ale politicii de personal.

Raspunderea meteriala este determinate de valorile materiale pe care lucratorii le au in grija, le gestioneaza si le manipuleaza (mobilier, echipamente, utilaje si instalatii, materii prime).La aceste valori se adauga, pentru multe categorii de personae, responsabilitatea fata de bunurile turistilor aflati in unitatile de cazare hoteliera si similare.

Raspunderea morale se refera, in principal, la raporturile intre lucratorul in turism si consumator.Munca lucratorilor presupune, alaturi de realizarea unor elemente de ordin cantitativ, volum de servicii prestate, de marfuri comercializate, numar de turisti/clienti, si indeplinirea unor cerinte de ordin calitativ, precum si cele legate de nivelul servirii sau gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Figura 4.4. Obiective generale ale politicii de personal

Dezvoltarea turismului si sporirea exigentelor consumatorilor antreneaza o crestere a raspunderii materiale si morale a personalului, ceea ce se reflecta si in obiectivele generale ale politicii de personal.

In procesul de selectie va trebui sa se tina seama atat de o serie de cerinte generale ale politicii de personal cat si de pregatirea profesionala, corectitudinea, rabdarea, solicitudinea, capacitatea de a descifra trasaturile de character ale turistului si de a anticipa nevoile acestuia.

Datorita specificului activitatii de turism, in special in perioadele de varf, lucratorul terbuie sa faca fata multor solicitari complexe, sa indeplineasaca atributii conexe celor pe care le incumba functia, ceea ce conduce uneori la carente in politica de personal.

Pentru a evita aceste carente politica de personal, terbuie sa tina seama, in primul rand, de particularitatile muncii in turism, si anume:

contactul direct intre lucrator si client/turist;

ocuparea sezoniera/temporara;

prezenta muncii cu timp partial;

munca in contratimp.

In ansamblul lor, particularitatile muncii in turism influenteaza nemijlocit numarul si dinamica lucratorilor, structura acestora, nivelul productivitatii muncii, sistemele de cointeresare si, corespunzator, politicile de selectie si recrutare, organizarea pregatirii profesionale.

Aceste politici sunt, de asemenea, influentate de o serie de factori care actioneaza din interiorul si din afara intreprinderii, dupa cum urmeaza:

Numarul personalului – in decursul unei perioade de timp, intrarile (angajarile) si iesirile (plecarile) de personal modifica efectivul populatiei ce lucreaza in intreprinderi.Corespunzator marimii acestor effective departamentul de resurse umane realizeaza balanta de personal.

Varsta – piramida varstelor:

-are impact mare asupra comportamentului professional;

-permite realizarea de proiecte in timp;

-permite vizualizarea pensionarilor.

c)Vechime – piramida vechimii:

-are rol in politica de recrutare;

-are rol in solutionarea problemelor legate de gestionarea carierelor.

d)Sex – joaca un rol foarte important in ceea ce privesete egalitatea profesionala in munca a femeilor si barbatilor.In afara de dreptul la munca al femeilor, se include si legislatia in materie de :

-concedieri;

-somaj;

-pregatire;

-calificare.

e)Calificare – in functie de avolutia activitatii si de baza profesionala.

f)Nationalitate – vazuta in plan international.

Mobilitatea interna a personalului – personalul trebuie sa se adapteze in functie de noile metode de gestiune si de evolutie a meseriilor si in permanenta odata cu modificarile metodelor de lucru.

Mobilitatea interna a personalului reprezinta capacitatea de a oferi posibilitatea de evolutie si de diversificare a activitatii profesionale cu sau fara schimbarea locului de munca.

CONCLUZII SI PROPUNERI

În urma analizei datelor culese, privind integrarea si dezvoltarea profesionala s-au desprins urmatoarele concluzii:

desi exista o preocupare sporita pentru integrarea profesionala a personalului nou angajat, existand si un cadru institutional pentru aceasta (CNIT), totusi nu se aplica cele mai noi si mai bune metode din domeniu, cele folosite nefiind actualizate în conformitate cu cele mai noi si mai eficiente metode folosite în strainatate;

în integrare nu se pune accent pe motivarea profesionala, în facilitarea calificarii, largirii si îmbogatirii muncii prestate de catre personalul nou angajat;

cursurile de integrare sunt platite de catre cursanti si multi dintre acestia nu pot profita de cursurile acestea;

înca se pune accent pe partea pragmatica a integrarii, referitoare numai la locul de munca direct al angajatului;

preocupari insuficiente pentru dezvoltarea profesionala, neaplicarea în totalitate a metodelor de dezvoltare a personalului, mai ales cele legate direct de functie, cum ar fi: meditatia angajatului de catre superiorul imediat, asocierea la un comitet sau comisie, rotatia în functie sau asistenta pe post, iar în privinta celor nelegate direct pe post, se folosesc cu preponderenta cursurile în sala de clasa, precum si studiile de caz, dar nu se folosesc metode noi si moderne, cum ar fi simularea si jocuri de afaceri;

se fac cururi de specializare si pregatire a managerilor, dar accentul se pune mai ales pe partea pragmatica, legate direct de atributiile directe. Nu se pune accent pe globalizarea activitatilor, tendinta predominanta în ultimele decenii, pe schimbarea atitudinii privind implicarea angajatilor în activitatea firmei, sporirea abilitatilor de comunicare atat în interiorul firmei, cat si cu mediul exterior, folosirea celor mai bune judecati si decizii inovative, cultura organizatiei, cresterea calitatii serviciilor

Propuneri:

cresterea interesului pentru integrarea profesionala a noilor angajati prin alocare de catre întreprindere anual a unor sume pentru aceasta; aceste costuri vor reduce beneficiile impozabile ale firmei, statul suportand indirect o parte din cheltuieli;

cresterea accentului pus pe cultura firmei, atat în integrarea cat si în dezvoltarea profesionala a angajatilor;

elaborarea unor manuale din care noii angajati sa cunoasca organizatia în ansamblu, relatiile dintre compartimente, atributiile ce revin;

repartizarea fiecarui nou angajat pe langa un angajat cu experienta în acelasi domeniu, care să-l ghideze si sa raspunda de instruirea lui;

în dezvoltarea profesionala folosirea unor metode noi, cum ar fi: simularea, studiile de caz ce simuleaza probleme din viata reala, jocurile de conducere, rotatia pe post, asistenta pe post, schimburile de experienta între întreprinderi cu profil similar, atat în tara, cat si în exterior;

reconsiderarea organigramei printr-o crestere a competentelor personalului operativ în relatia cu clientul (eliminarea limitelor de competenta) – dezvoltarea simtului de raspundere;

marirea competentelor personalului în contact cu clientul pentru a putea satisface pe deplin nevoile, cerintele si dorintele clientului.

Productivitatea ridicata, cat si obtinerea de bunuri de calitate, depind într-o mare masura de abilitatea unei natiuni de a-si asigura o forta de munca bine pregatita profesional, dar si de organizatiile economice capabile sa implice toti angajatii din structura organizatorica în efortul comun de crestere a potentialului economic.

BIBLIOGRAFIE

1. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane,

Panaite Nica, Costache Rusu Editura Economica, Bucuresti, 1997

2. Amiel M. Bennet, Management de l’administrattion,

F. Jacobs Bruxelles, 1993

3. Vasile Lefter, A. Manolescu Managementul resurselor umane,

Editura Didactica si Pedagogica,

Bucuresti, 1995

4. Cole G.A. Personnel Management, D.P.

Publications Ltd., London, 1993

5. Radu Emilian Conducerea resurselor umane, Editura

Expert, Bucuresti, 1999

6. A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,

editia a III-a 2001

7. Rees, David W. Arta managementului, Editura

Tehnica, Bucuresti, 1996

8. Gabriela Stanciulescu Tehnica operatiunilor din turism,

Editura All, Bucuresti, 1995

9. Peretti, Jean-Marie Gestion des resources humaines,

Editura Vuibert, Paris, 1996

10. Nicolae Lupu Hotelul economic și management,

Editura ALL, Bucuresti, 2001

11. Zorletan T., Burdus E., Managementul organizatiei, Editura

Caprarescu G. Holding Reporter, Bucuresti, 1996

12. Balasoiu V., Snak O., Managementul calitatii produselor si

Dobanda E. serviciilor in turism, Editura Expert,

Bucuresti, 2001