Rolul Resurselor Umane In Cresterea Performantelor Organizatiei

Performanța la nivelul resurselor umane se poate realiza atât individual, cât și social. Performanța socială reprezintă, în acest caz, modul în care managementul influențează angajații companiei ea fiindși poate fi definită prin gradul de implicare al salariaților la dezvoltarea organizației prin raportare la obiective și standarde prestabilite.

Pentru angajați, evaluarea performanței implică și o componentă psihologică, aceștia trebuind, în cadrul procesului de evaluare, să se raporteze atât la ei înșiși, cât și la ceilalti membri din organizația unde își desfășoară activitatea.

Consider că evaluarea performanței resurselor umane influențează în mod direct activitatea economico-socială și a climatul organizațional din cadrul unei firme, iar rezultatele acesteia se vor reflecta ulterior în performanțele manageriale obținute de firma respectivă. Ca o consecință a acestui fapt, sistemele de evaluare a performanței trebuie să constituie o parte intrinsecă atât a sistemului managementului resurselor umane, dar și a sistemului de management în ansamblul său.

Evaluarea performanțelor resurselor umane din cadrul organizațiilor presupune estimarea modului în care salariații îndeplinesc obiectivele stabilite și responsabilitățile de serviciu. Aceste evaluări necesită analiza detaliată a mai multor criterii interdependente. Disfunctionalitățile care pot apărea în cadrul procesului de evaluare au un impact nefavorabil asupra realizării obiectivelor de bază ale acestei activități. Evaluarea performanțelor obținute de angajați poate fi caracterizată drept un proces sistematic și complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.

Evaluarea performanțelor resurselor umane influențează numeroase decizii ale managementului unei companii. De aceea, evaluările realizate deficitar sau subiectiv pot conduce în timp la situații conflictuale în rândul angajaților, iar efectele acestor situații se vor răsfrânge ulterior asupra performanțelor manageriale de ansamblu.

Evaluarea performanței în care accentul se pune pe compararea oamenilor și pe legătura evaluării cu recompensele nu este relevantă întotdeauna relevantă sau necesară. În schimb, evaluarea performanțelor este necesar să fie privită ca o reflectare a culturii organizaționale.

Obținerea unor rezultate privind performanțele angajaților pornește de la realizările anterioare ale acestora, însă evaluarea este orientată către viitor și implică mai multe considerente. Multe aspecte ale evaluărilor și promovărilor viitoare ale personalului pot sta sub semnul unor incertitudini ale viitorului, iar gama tot mai restrânsă de oportunități pot da naștere unor speranțe false sau nerealiste.

De menționat este faptul că obiectivele evaluării performanțelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât și pentru comportamentul întregii organizații. De fapt, între obiectivele organizației și cele individuale există o condiționare reciprocă. Astfel, definind cât mai exact obiectivele evaluării performanțelor și înțelegând complexitatea și dificultatea acestor acțiuni vor constitui elemente importante atât pentru individ cât și pentru organizație.

Evaluarea trebuie să aibă în vedere două aspecte distincte:

• Cantitativ – rezultatele trebuie să urmărească aprecierea cantității, calculare, măsurare;

• Calitativ – prin care să se aprecieze importanța, valoarea, să se realizeze o analiză critică.

O definiție a acestui concept este dată de G.A. Cole în anul 2000. Acesta precizează că evaluarea performanței vizează în principal evaluarea activității personalului de conducere sau a managerilor, nu aceea a muncitorilor. De asemenea, autorul menționează că există două categorii principale de evaluare, respectiv una convențională, sau formală, și o alta neconvențională sau informală.

Potrivit aceluiași autor, evaluarea neconvențională reprezintă evaluarea continuă a performanței salariaților, care este realizată de către managerul acestora în cadrul activităților obișnuite. Această modalitate de evaluare se bazează într-o oarecare măsură și pe intuiția managerilor, așadar poate fi considerată un rezultat al relației de muncă dezvoltată între manageri și angajați, dar ținând cont și de rezultatele concrete pe care aceștia le înregistrează. Evaluarea convențională este mai puțin subiectivă și reprezintă rezultatul unui proces sistematic și planificat de analiză a activității depuse de angajați și a gradului în care aceștia și-au îndeplinit obiectivele stabilite inițial.

Evaluarea performanțelor profesionale constituie un proces ale cărui rezultate pot conduce atât la creșterea productivității muncii, a calității cât și la perfecționarea competențelor profesionale ale salariaților.

În urma evaluării performanțelor este evidențiat potențialul angajaților în funcție de o serie de criterii, precum: calitatea muncii depuse, cantitatea de muncă efectuată, înțelegerea cerințelor postului, prezența/ motivarea/ atașamentul, inițiativa, cooperarea, gradul de încredere și nevoia de supraveghere.

Performanța unui angajat este dată de comportamentul pe care această persoană îl adoptă, reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat și poate fi observat. Așadar, aceasta nu reprezintă consecința unei acțiuni, ci este însăși acțiunea. Performanța poate fi evaluată prin cuantificarea eficienței.

Analiza regulată a performanțelor fiecărui individ din organizație oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților – elemente esențiale pentru planificarea managerială. In acest mod, angajații vor fi mult mai implicați față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului.

Modalitatea în care se utilizează sistemul de evaluare, precum și modul în care se comunică rezultatele evaluării pot influența semnificativ moralul moralul angajaților și implicit climatul organizațional. Pe baza rezultatelor obținute în urma evaluării performanțelor angajaților se vor lua decizii privind alte procese din cadrul managementului resurselor umane, și anume programe de training, de perfecționare, promovare, recompensare etc. contribuind astfel la fundamentarea deciziilor specifice.

Aprecierea performanțelor profesionale constituie un aspect deosebit de important în procesul de conducere inteligentă a organizațiilor. Un număr semnificativ al conflictelor de muncă, precum și declinul unor organizații au drept cauză principală un management defectuos imprimat de cunoștințele insuficiente în domeniul managementului resurselor umane.

Organizațiile trebuie să găsească permanent modalități de creștere a productivității și de îmbunătățire a performanțelor financiare, în condițiile în care dispun de posibilități limitate. În acest sens, una dintre cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane, performanță care se analizează plecând de la performanțele obținute de un angajat, o echipă, un departament sau întreaga companie.

Pentru a integra elementele care influențează comportamentul indivizilor, în cadrul grupurilor de muncă și al organizației, se poate realiza un „model al principalelor variabile de interes” (Popescu, 2001, 47), prezentat mai jos:

Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivația, sarcina, efortul, abilitatea, aptitudinile, învățarea, mediul, rolul percepțiilor, performanța propriu-zisă.

Sunt necesare următoarele precizări:

– Variabilele nu sunt independente una de cealaltă;

– Unele din aceste variabile modelează efectele altor variabile asupra performanței.

A. Manolescu (2003, 387) consideră că evaluarea performanțelor trebuie integrată în conceptul de management al performanței și precizează că managementul performanței constituie o abordare sistematică a managementului resurselor umane în andambul său și o evaluare a performanței în special, pe baza obiectivelor, performanțelor, aprecierilor și a feedback-ului, utilizate drept instrumente de motivare a salariaților pentru a înțelege și a utiliza la maximum potențialul lor creator. Autorul precizează că, în cadrul multor organizații, managementul performanței este sinonim cu evaluarea performanței, deși sistemul managementului performanței este, de fapt, un concept alcătuit “dintr-o serie de procese, atitudini și comportamente independente” sau o strategie “coerentă privind îmbunătățirea performanței”.

În continuare, acesta apreciază că se pot obține rezultate individuale și organizaționale superioare prin coordonarea performanței “într-un cadru unitar și contextual” al afacerii sau al obiectivelor stabilite în prealabil, în special folosind ca modalitate managementul performanței. Conform acestei abordări, managementul performanței se bazează pe filozofia managementului prin obiective.

4.1. Performanțe și competențe profesionale

Mulți manageri încă pun accent pe îmbunatățirea producției, neglijând astfel măsurarea performanțelor profesionale. Acesta este un raționament nu mai funcționează într-o economie de piață caracterizată printr-o mare competitivitate și în care competența profesională reprezintă o calitate care nu poate fi neglijată, datorită costurilor semnificative pe care aceasta le implică.

Problema modificării performanțelor profesionale constituie, în primul rând, o problemă de schimbare, în ceea ce privește modul în care se poate modifica în timp capabilitatea profesională a unui angajat. La nivelul performanțelor profesionale modificările prezintă un caracter dinamic. În timp, pot interveni diferite schimbări cu privire la influența performanțelor asupra productivității, atât la nivelul echipei cât și la nivel individual, modificarea poziției ierarhice a salariatului în grup.

În rândul angajaților se poate contata, în timp, fenomenul de pierdere sau reducere a competențelor profesionale de care trebuie să se țină cont când se propune o evaluare a performanțelor profesionale. Astfel, pot exista trei forme importante de pierdere a competenței profesionale:

Apariția schimbărilor tehnologice, implicit creșterea standardelor de productivitate.

Cauza o reprezintă inaptitudinea salariatului de a realiza un transfer de competență, acest transfer fiind condiționat de apropierea caracteristicilor noului post față de ale celui vechi și de familiarizarea individului cu transferul de competență.

Introducerea unei noi metode de muncă.

Se pot presta aceleași activități, însă, datorită apariției unor noi metode de muncă sau a introducerii unor noi etape în procesul de fabricație, personalul se poate afla în incapacitatea de a se adapta la acestea.

Declinul facultăților psihofizice și mentale odată cu înaintarea în vârstă.

Pot apărea și dereglări de ordin emoțional traduse prin mărirea labilității afective, toleranță scăzută la factorii care implică risc sau diminuarea rezistenței la frustrare.

Prin urmare, rolul major în dinamica competențelor îl au acțiunile de prevenire a pierderii competenței și de identificare la timp a debutului acestor manifestări negative. Pentru a contracara efectele produse de acestea, se pot utiliza măsuri precum training continuu, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecționare, examinare psihologică și medicală periodică etc.

Determinantele (cauzele) performanței în muncă (Landy, Conte, 2009)

4.2. Evaluarea performanței managerilor de către angajați

Datorită relației de muncă de reciprocitate între salariat și manager, sunt încurajate întrebări, comentarii, feedback sau evaluări venite din ambele părți. Se constată că evaluarea managerului de către salariați constituie o componentă  ce are aceeași prioritate precum evaluarea realizată de către top management.  Importanța acesteia rezidă în faptul că lipsa acesteia conduce la pierderea opiniei celor ce dau sens existentei pozitiei manageriale, ducând la o evaluare viciată, ce poate culmina cu un totalitarism managerial.

De multe ori, angajații se confruntă cu lipsa informațiilor care sa le permită o evaluare cât mai echilibrată. Aceștia nu au acces la date pe baza cărora să stabilească indicatori cheie de performanță sau tablouri de bord. În lipsa datelor cantitative care să conducă la obiectivitate, este important de reținut faptul că evaluarea calitativa nu este cu nimic mai prejos decât cea cantitativă și nu face decât să o completeze și să contribuie la o evaluare echilibrată. Evaluarea calitativă are un anumit grad de subiectivitate însă nu atât de ridicat cum se poate considera la o primă analiză, datorită faptului că angajatii sunt cei mai apropiati de activitatea managerului și pot surprinde aspecte importante în privinta comportamentului acestuia, prin care se pot identifica anumite abilități manageriale dificil de evaluat cantitativ și care nu sunt vizibile top managementului.

Consider că analiza situațională este cea care permite angajaților să creeze anumite șabloane („patterns”) în privința abilităților manageriale cu ajutorul cărora să stabilească dacă managerul îndeplineste cu succes funcțiunile de bază sau nu. De exemplu, angajații pot analiza modul în care managerii coordonează sarcinile pentru diferite proiecte în care sunt implicați și pot concluziona dacă managerul  gestionează corect sau deficitar eventualele conflicte care pot apărea – leadershipul. Analizând planificarea activitatilor si organizarea lor angajații pot stabili dacă responsabilitățile sunt delegate eficient sau activitățile sunt supervizate în mod corect. De asemenea, delegarea excesiva a sarcinilor, în special cele care nu pot fi transferate angajatilor, reprezintă un semnal că managerul evită asumarea  responsabilitatii.

Consider că un management cu adevarat performant este atât eficace cât și eficient, având ca țintă principală calitatea dar care nu poate nega greutatea pe care o aduce cantitatea performanței manageriale.

În concluzie, evaluarea periodică a performanțelor fiecărui angajat are o importanță deosebită în creșterea performanțelor manageriale, deoarece oferă informații despre competențele și aspirațiile salariaților, constituind elemente esențiale pentru planificarea managerială ulterioară. Aceasta vor conduce ulterior la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului, implicit la dezvoltarea culturii organizaționale.

Concluzii

În urma studierii literaturii de specialitate și din practica economică se constată faptul că performanța unei întreprinderi constituie un univers complex, în cadrul căruia sunt formulate diferite idei și teorii. În multe dintre lucrările studiate, performanța unei organizații este identificată cu performanța financiară. Analizată din perspectiva managementului întreprinderii, performanța reprezintă capacitatea organizației de a-și atinge obiecte precum: maximizarea profitului, majorarea cotei de piață deținute, minimizarea conturilor de producție, caștigarea unei clientele noi etc. Din perspectiva investitorilor de capital, performanța se concretizază în mărimea rentabilității obținute ce remunerează capitalul investitt de către aceștia în afacere.

Managerii urmăresc în principal eficiența tuturor activitatilor, dorind să atingă performanțe economico-financiare cât mai mari. Aceste performanțe devin consecința firească a performanțelor manageriale, generale și specifice. Pentru a atinge succesul durabil, organizația trebuie să-și evalueze continuu performanțele și să identifice indicatori cheie de performanță cuantificabili, care să permită organizției să stabilească obiective măsurabile, să identifice, să monitorizeze și să previzioneze tendințele pieței și să întreprindă acțiuni corective, preventive și de îmbunătățire atunci cand este necesar. Indicatorii sunt defalcați la nivelul tuturor funcțiilor și proceselor relevante din cadrul organizației pentru a susține realizarea obiectivelor planificate și trebuie să fie adecvați naturii și mărinii organizației, dar și produselor, proceselor și activităților acesteia. Este foarte important ca acești indicatori să fie corelați cu obiectivele, strategia și politicile organizației.

În cadrul indicatorilor de măsurare a performanțelor financiare ale întreprinderii, ponderea cea mai ridicată o dețin cei care măsoară profitabilitatea în termeni absoluți, prin intermediul profitului sau cash-flow-urilor generate de activitatea desfășurată, cat și în teremeni relativi, cu ajutorul ratelor de rentabilitate economică sau financiară.

Totusi, consider că este necesară dezvoltarea unui sistem integrat de indicatori de măsurare a performanțelor întreprinderii care să cuprindă atat indicatori financiari, cat și nonfinanciari. Aceasta deoarece trebuie precizat faptul că performanța organizațională cuprinde în egală măsură și impactul deciziilor luate de către conducere asupra salariaților, comportamentul acestora și leadershipul existent în companie.

Consider că un element de importanță strategică a evaluării performanțelor resurselor umane îl constituie concordanța dintre performanță și cultura organizațională. In acest sens, orice sistem de evaluare a performanțelor trebuie introdus în urma unei analize amănunțite asupra modului în care este asigurat sprijinul tuturor angajaților din companie.

De asemenea, un element foarte important în identificarea unor modalitati de îmbunătățire a performanțelor manageriale ale organizațiilor îl reprezintă cultura organizațională. Fără a schimba cultura organizațională tradițională din cadrul unei companii neperformante, nu se pot obține rezultatele dorite.

Este important ca managementul și exercitarea acestuia să nu constituie un scop în sine, ci să devină un factor principal de amplificare a eficienței și eficacității organizației. Pentru a obține performanțe la nivelul acesteia, este necesar un management performant, prestat de manageri profesioniști. Evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei organizații, avand repercursiuni asupra creșterii eficienței, în general, și a productivității, în special. Evaluarea și îmbunătățirea performanței trebuie privită și ca o reflectare a culturii organizaționale, deoarece consider că un element de importanță strategică a performanței îl constituie concordanța dintre evaluare și cultura organizațională. În condițiile existenței unui sistem al managementului performanței corespunzător, salariații cunosc prioritățile, care trebuie să fie acțiunile curente, obiectivele organitzației, precum și modalitatea în care acestea contribuie la performanța echipei și implicit a firmei.