Rolul Relatiilor Publice In Situatiile DE Criza DIN Organizatii
CAPITOLUL I
INTRODUCERE
În fiecare organizație, indiferent de domeniul de activitate, există preocupări legate de disfuncționalitățile ce pot apărea în interiorul ei și care sunt capabile să pună în pericol funcționarea normală și reputația de care se bucură. Din acest motiv a luat amploare studiul cauzelor, modului de apariție și de manifestare ale acestor perturbări, precum și consecințele lor. Crizele sunt considerate a fi disfuncționalități, unele crize pot fi anticipate și prevenite, altele, din contra nici măcar nu pot fi bănuite și de obicei se instalează brusc. Crizele au implicații majore în viață și activitatea organizației, cu consecințe uneori nedorite. Pentru a înlătura acest neajuns, majoritatea domeniilor științifice și-au elaborat o concepție proprie despre crize. Astfel, din punct de vedere economic, este analizată criza după criterii specifice: inflația, șomajul, stagnarea, recesiunea politicul urmărește fenomenele legate de eșecul conducerii politice, incoerența sistemului, inabilitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Sociologii analizează criza după scăderea motivației și a inițiativei, revoltă împotriva autorităților,defecțiuni ale mecanismului controlului social , inechității sociale, scăderea importantei moștenirii familiale, comunitare, civice. Istoricii explică situațiile de criză pe seam dezechilibrului între elementele componente ale societăților datorită unor fenomene de dinamică socială: accentuarea tehnologizării, creșterea puterii militare a unor state. Psihologii încadrează criza ca o destructurare a identității indivizilor, „a simțului lor de evaluare și semnificare datorate impulsurilor instinctuale, o influență a forțelor inconștientului colectiv, un efect al experiențelor traumatice datorate nașterii, bolilor, accidentelor, declinului empatiei și îndrumării parentale, experiențelor sociale care i-au făcut pe indivizi să se simtă ca niște obiecte, implicațiile impuse de teamă și negare. Astăzi, termenul de criză a intrat în vocabularul cotidian. El este folosit frecvent riscând să se demonetizeze datorită suprautilizării. Cu toate acestea, realitatea demonstrează că indiferent de măsurile de prevenire utilizate, criza poate scăpa de sub control, mergând până la afectarea puternic negativă a imaginii unei organizații. De aceea, prevenirea și gestionarea unei situații de criză trebuie să urmeze un plan foarte bine elaborat de specialiștii în relații publice și managerii organizației. Răspunsul în fața unui eveniment neașteptat trebuie să se bazeze pe evaluarea corectă a circumstanțelor urmează strategii clare, bine gândite, elaborate după criterii specifice cu mult timp înainte de declanșarea situației de criză. Rolul relațiilor publice în cazul situațiilor de criză, a problemelor riscante, nu implică un număr mare de persoane. De cele mai multe ori, opina publică va judeca răspunsul la urgență sau criză al unei organizații aproape numai pe baza știrilor mass-media. În acest fel, percepția publicului despre răspunsul sau acțiunile unei organizații va fi în cea mai mare măsură determinat de modul în care aceasta comunică. Imaginea organizațiilor cu vocație națională sau multinațională este foarte importantă pentru funcționarea în cadrul societății. Cu atât mai mult se impune acest lucru în cazul organizațiilor din sferă finaciar bancară, a căror situare în social conferă imaginiilor publice un grad înalt de relevanță. Organizațiile din sfera financiar bancară nu pot funcționa eficient în societate decât dacă se bucură de o largă susținere socială determinată, în primul rând de încrederea populației în aceste organizații în serviciile și calitatea serviciilor oferite; încredere condiționată la rândul ei de modul cum sunt percepute în societate aceste organizații. În această situație întâlnim numai două variante posibile: recunoașterea organizațiilor ca parteneri sociali și economici viabili, de încredere care gestionează eficient resursele clienților, le oferă servicii conform așteptărilor acestora și le conferă siguranță și securitate, sau apar ca parteneri sociali și economici neviabili, care nu gestionează bine resursele clienților, fără să ofere rezultate în folosul acestora. Instituțiile bancare se bazează din două perspective pe modul de percepție al clientului: pe de o parte, ca depozitar al economiilor acestora (componență importantă a activității acestora având în vedere că resursele atrase de pe piață pot fi utilizate în oferirea altor servicii specifice către clientela proprie) și, pe de altă parte, ca finanțator al unor proiecte sau al activității curente a unor comercianți în dezvoltare, finanțator al unor necesități ale clienților (bunuri de consum, locuințe, autoturisme și altor nevoi personale). Nu este de neglijat nici componența activității acestor instituții bancare de intermediar în oferirea pe piață a unor produse ale altor instituții (titluri de stat, certificate de trezorerie, valori imobiliare, obligațiuni de stat sau societate, titluri de investiții, etc.) Considerentele invocate anterior impun ca gestionarea imaginii organizației să fie concepută ca o funcție a conducerii acestora. Prin gestionarea imaginii de către managementul organizației se asigură funcționarea normală a acesteia, reproducerea organizației în modalități care facilitează integrarea în mediul social, evitarea disfuncționalităților de comunicare din interiorul organizației, evitarea disfuncționalităților de comunicare între organizație și mediul său extern. Treptat trebuie să se bazeze pe evaluarea corectă a circumstanțelor și să urmeze strategii clare, bine gândite, elaborate după criterii specifice cu mult timp înainte de declanșarea situației de criză.Rolul relațiilor publice în cazul situațiilor de criză, a problemelor riscante, nu implică un număr mare de persoane. De cele mai multe ori, opinia publică va judeca răspunsul la urgență sau criză al unei organizații aproape numai pe baza știrilor mass-media. În acest fel, percepția publicului despre răspunsul sau acțiunile unei organizații va fi în cea mai mare măsură determinat de modul în care aceasta comunică. Imaginea organizațiilor cu vocație națională sau multinațională este foarte importantă pentru funcționarea în cadrul societății. Cu atât mai mult se impune acest lucru în cazul organizațiilor din sfera finaciar bancară, a căror situare în social conferă imaginiilor publice un grad înalt de relevanță.
Organizațiile din sfera financiar bancară nu pot funcționa eficient în societate decât dacă se bucură de o largă susținere socială determinată, în primul rând de încrederea populației în aceste organizații în serviciile și calitatea serviciilor oferite; încredere condiționată la rândul ei de modul cum sunt percepute în societate aceste organizații. În această situație întâlnim numai două variante posibile: recunoașterea organizațiilor ca parteneri sociali și economici viabili, de încredere care gestionează eficient resursele clienților, le oferă servicii conform așteptărilor acestora și le conferă siguranță și securitate, sau apar ca parteneri sociali și economici neviabili, care nu gestionează bine resursele clienților, fără să ofere rezultate în folosul acestora. Instituțiile bancare se bazează din două perspective pe modul de percepție al clientului: pe de o parte, ca depozitar al economiilor acestora (componență importantă a activității acestora având în vedere că resursele atrase de pe piață pot fi utilizate în oferirea altor servicii specifice către clientela proprie) și, pe de altă parte, ca finanțator al unor proiecte sau al activității curente a unor comercianți în dezvoltare, finanțator al unor ale clienților (bunuri de consum, locuințe, autoturisme altor nevoi personale).Nu este de neglijat nici activitatea acestor instituții bancare de intermediar oferirea unor produse altor instituții (titluri de , certificate de trezorerie, valori imobiliare, obligațiuni de societare, titluri de , etc.) Considerentele invocate anterior impun gestionarea imaginii organizației fie concepută o funcție a conducerii acestora. Prin gestionarea imaginii de către managementul organizației și funcționarea acesteia, reproducerea organizației modalități care facilitează integrarea mediul social, evitarea disfuncționalităților de comunicare din interiorul organizației, evitarea disfuncționalităților de comunicare organizație mediul extern.
CAPITOLUL II
CONCEPT, DEFINIȚII ȘI TIPURI DE CRIZE
1. CONCEPTUL DE CRIZĂ. DEFINIȚII
Majoritatea definițiilor termenului de „criză” încearcă să surprindă evenimentele care influențează organizațiile și mediul extra organizațional. Ele fac trimiteri la același lucru: starea de anormalitate a acesteia. Din punct de vedere al analizei procesului de evaluare, interpretare și comunicare a modului de rezolvare a unei situații, decizia finală a managerului este cea care determină incapacitatea de reevaluare și reinterpretare a problemelor care ar periclita coeziunea și funcționarea organizației. În general o criză este determinată de durata incapacității de decizie. Pe de altă parte, criza poate prezenta o amenințare la adresa existenței organizaționale. Conceptul sociologic este cel mai realist: criza este definită ca "o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictelor, a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcționarea normală, declansadu-se puternice presiuni spre schimbare".
Barry McLoglin definește criză ca fiind "un eveniment, dezvăluire, acuzație sau set de probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau existența unui individ sau organizație". Din punct de vedere al teoriei, definim organizația ca pe un sistem social de activitate care reunește resurse umane și resurse materiale prin intermediul cărora se realizează scopul pentru care a fost creată. Oricare ar fi organizația ea se constituie constant și deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care are nevoie societatea. Obiectivul este temeiul ce a stat la baza apariției organizației și în același timp motivarea menținerii ei.
Organizația are în compunerea s-a două niveluri de structură :
un nivel fizic care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare și tehnologice;
un nivel simbolic care cuprinde măsurile și scopurile specifice, normele, relațiile formale și informale, cultura organizațională.
Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant definește criza organizațională ca "o întrerupere care afectează fizic funcționarea întregului sistem organizațional și-i amenință principiile fundamentale, identitatea și rațiunea de a exista". Din această perspectivă, pentru ca organizația să se afle în criză trebuie îndeplinite cel puțin două condiții:
să fie afectată la nivel fizic întreaga organizație;
să fie afectată structura simbolică a întregii organizații.
Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant definește celelalte etape premergătoare acesteia:
incidentul – evenimentul care afectează parțial structura fizică a organizației
accidentul – evenimentul care afectează într-un anume mod întreaga organizație la nivel fizic
conflictul – evenimentul care afectează nivelul simbolic al organizației, dar nu într-atât încât să-i nege principiile și valorile fundamentale.
În urma cercetărilor, Simon A. Booth le grupează în trei categorii din punct de vedere al perspectivelor :
perspectiva psihologică – interesată de studierea cazurilor clinice;
perspectiva economică – politică studiază indentificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și definirea unor tehnici de gestionare ale acestora;
perspectiva sociologică – cercetări consacrate reacțiilor colective în situații de dezastru.
Conform Dicționarului de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir și Lazăr Vlăsceanu, criza este definită ca: "o perioadă, în dinamica unui sistem, caracteri fizic
conflictul – evenimentul care afectează nivelul simbolic al organizației, dar nu într-atât încât să-i nege principiile și valorile fundamentale.
În urma cercetărilor, Simon A. Booth le grupează în trei categorii din punct de vedere al perspectivelor :
perspectiva psihologică – interesată de studierea cazurilor clinice;
perspectiva economică – politică studiază indentificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și definirea unor tehnici de gestionare ale acestora;
perspectiva sociologică – cercetări consacrate reacțiilor colective în situații de dezastru.
Conform Dicționarului de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir și Lazăr Vlăsceanu, criza este definită ca: "o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declasandu-se puternice presiuni spre schimbare". Mai există și alte definiții ale crizei astfel: Rymond Boudon: "criza reprezintă momentul în care mecanismele de control și identitatea unui grup sunt supuse unei încercări, în general neprevăzuta, considerată netranzitorie, periculoasă și cu rezolvare nesigură". Madelaine Drawitz: "o situație de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii, a valorilor, a raporturilor între generații sau între grupuri sociale".
K. Fearn – Banks: "o situație cu consecințe potențial negative care afectează o organizație, o companie sau o întreprindere, precum și publicurile, produsele, serviciile sau renumele acestora".
Davis W. Wragg: "criza este un eveniment care afectează în mod grav operațiile unei organizații, eveniment considerat ca nedorit de către membrii acelei organizații". Patrick DaHumieres: "o criză poate fi definită ca o anumită situație neașteptată care pune în discuție responsabilitatea întreprinderii în fața marelui public și care amenință capacitatea ei de a-și continua în mod normal activitatea". Din perspectiva psihologică, crizele pot fi momente ale vieții care "a¦se înscriu în evoluția normală a ființei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice", sau momente "legate de evenimente sociale puțin sau deloc anticipate, care întorc cu susul în jos modurile de adaptare, fiind capabile să destructureze personalitatea și să ceară un efort de reconstrucție adesea imposibil ". În lucrările consacrate managementului crizei se consideră ca această apare atunci când "a întregul sistem este afectat, în așa fel încât existența să fizică este amenințată; în plus, valorile de bază ale membrilor sistemului sunt amenințate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligați fie să realizeze caracetrul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori ". Din această perspectiva manageriala, criza este rezultatul amenințărilor din mediu corelate cu slăbiciunile organizației; ea apare atunci când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul organizației (W. G. Engelhoff, F. Sen, 1992). În cercetările, dezbaterile și practicile recente din domeniul relațiilor publice – situațiile de criză sau de pre-criza sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informații dintre organizație și publicul ei, intern sau extern. În consecință, crizele apar, ca fenomene care pot aduce daune unei organizații, atât în planul pierderilor materiale, cât și în acela al prestigiului social prin deteriorarea imaginii (reputației) publice și deci, programele de răspuns la criză gândite și aplicate trebuie sa se bazeze pe diferite strategii de comunicare în măsură să influențeze publicul și să schimbe modul în care acesta interpretează criza.
Într-o lucrare de referință din bibliografia de relații publice, criză este definită ca fiind: "a¦un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot organizația ansamblul ei sectorial, angajații, produsele, serviciile, starea reputația acestora ". Din acestui autor, apare deci o , o situație care întrerupe funcționarea a unei organizații care afectează imaginea ei la nivelul publicului. De aceea este necesar existe o strategie de întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialiști bine antrenați ( de ) o de comunicare (comunicarea de ).
2. TIPURI DE CRIZE
În lucrările dedicate studiului situațiilor de criză , o atenție deosebită este acordată tipologizarii crizelor, descompunerii lor în etape specifice și identificării unor strategii clare de gestionare a crizelor. Acestea pot fi stabilite în funcție de criteriile de clasificare astfel:
a) după tipul de soluții și modul de rezolvare:
crize de dezvoltare
crize de legitimitate
crize de onestitate
crize de competență
b) după tipul de mediu
crize interne
crize externe
c) după domeniul în care apare criza
crize politice
crize economice
crize ideologice
crize culturale
crize de comunicare
crize de imagine
d) după urgența rezolvării
crize imediate
crize urgente
crize susținute
e) după nivelul la care apare criza
crize locale
crize naționale
crize zonale
crize continentale
crize mondiale
Criză de dezvoltare apare în condițiile existenței unor procese specifice care se dezvoltă în interiorul unui anumit mod de procesare a informației sociale care generează din interior soluții alternative la soluțiile tradiționale. Conflictul apare între vechiul tip și noul tip de gestionare socială. Apar probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate în limitele soluțiilor existente, impunându-se afirmarea unor forțe sociale care să construiască soluții alternative. Crizele de dezvoltare apar la nivelul organizațiilor în situațiile în care modalitățile de procesare a informațiilor nu mai pot să soluționeze situații generate de noile capacități informaționale mai performante care se dezvoltă în interiorul acestora și în organizarea socială din care face parte organizația. Atâta timp cât oamenii nu dețin capacități informaționale care să-i ajute să proiecteze reorganizarea organizațiilor, această se va produce prin criza de dezvoltare. În cazul crizei de legitimitate nu apare o confruntare între două soluții alternative ci o cantonare în cadrul unei soluții care și-a atins limitele funcționale. Modalitățile de procesare a informațiilor din organizații nu mai pot soluționa dificultățile produse de consecințele derivate ale propriilor erori și limite. Astfel nu mai apare justificată conservarea modalităților de procesare a informațiilor ce domină organizația.
Criza de onestitate este strâns legată de crizele de dezvoltare și de cele de legitimitate. Există cazuri în care oamenii implicați în gestionarea unei organizații au la îndemână modalități performanțe de procesare a informațiilor, dar le utilizează neadecvat cu scopuri ascunse și declanșează astfel situații care periclitează organizația, dar și capacitatea ei funcțională. Criza de competență derivă uneori din situațiile care periclitează organizația apărute datorită limitelor oamenilor implicați în gestionarea ei.
Criza internă domină atât interiorul unei instituții, cât și interiorul mediului social nerelevant al acestora. Sunt considerate interne și crizele apărute la nivel departamental sau de ramură ale unei organizații. Crizele interne pot degenera și se pot transforma în crize externe. Ele contaminează vecinătatea specifică apropiată (organizațiile din același domeniu pe lanțul productiv orizontal), apoi vecinătatea specifică îndepărtată (organizațiile din același domeniu pe lanțul productiv vertical), ca în cele din urmă să afecteze domeniile conexe.
Criza imediată se petrece brusc și neașteptat nelăsând timp pentru analiză și planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul în avans dedicat analizei posibilităților de apariție și realizării unei plan de gestionare a crizelor care să elimine pe cât posibil, confuziile și reactile întârziate.
Criza urgentă erupe brusc după o scurtă perioadă de incubație, lăsând un oarecare timp pentru planificarea forțelor și mijloacelor de intervenție.
Criza susținută este o criză de lungă durată, ce persistă mai mult timp și ca urmare este mai ușor de analizat și planificat. Totuși trebuie menționat că o astfel de criză poate produce un deficit de imagine profund și persistent. Alt tip de clasificare al crizelor se face urmărind sintezele lui T.C.Pauchaunt, I.Mitroff, P. Lagadec, B. Fornier, P.Mayer, E.Plottu.
Astfel crizele pot fi clasificate după:
cauze (datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali, imediați sau structurali)
derulare în timp (bruște sau lente)
amploarea (superficiale sau profunde)
nivelul la care acționează (operaționale care afectează activitatea curentă,
strategice care afectează eleborarea strategiilor, identitare a afectează identitatea organizației)
consecințe (afectează personalul, partenerii și opinia publică)
După D. Newsom. A. Scott, J.V. Turk crizele pot fi clasificate din punct de vedere fizic în violente sau nonviolente. Ambele familii de crize pot fi împărțite în trei subgrupe:
create de natură
rezultate în urmă unei acțiuni intenționte
rezultate în urma unor acțiuni neatenționate
Timothy Coombs utilizează o grilă de clasificare a crizelor care folosește două axe: intern – extern și intenționat – neintenționat. El determină astfel patru tipuri de crize care se exclud reciproc:
accidentele care sunt neintenționate și apar în cadrul activităților organizației
greșelile, care sunt acțiuni neintenționate ale organizație pe care un factor extern încearcă să le transforme într-o criză
transgresiunile, care sunt acțiuni intenționate comise de alte organizații care încalcă în mod conștient reguli de comportament asumate
terorismul se referă la acțiuni intenționate realiazate de factori externi în scopul afectării directe a unei anumite organizații.
Neintenționat Intenționat
Extern
Intern
Matricea tipului de criză ,
Steven Fink consideră că afectarea organizației de către o criză cuprinde mai multe etape:
a) Pregătirea crizei (prodromal period) – este o etapă de avertizare în care se poate identifica potențialul de criză al unor evenimente și astfel se pot lua unele măsuri de preîntâmpinare sau de anulare a crizei. Dacă avertismentele au trecut și nu au existat acțiuni de oprire a crizei sau aceste acțiuni au fost ineficiente, se conturează perioada de criză acută.
b) Criză acută (acute crisis) – este momentul esențial care identifică o criză. Dace etapă de pregătire a condus la elaborarea unor planuri de criză, atunci organizația poate avea un control asupra momentului și modului în care ea va erupe; în caz contrar se poate încerca controlul asupra gestionării modului în care vor fi distribuite informațiile referitoare la acest eveniment. Este un pas deosebit de important, pentru că din acest moment publicul și presă devin conștiente de existența crizei și țin organizația sub o strictă supraveghere.
c) Faza cronică a crizei (chronic crisis) – reprezintă a treia perioadă și are o durată variabilă. Pe parcursul ei putem identifica: anchete ale diferitelor instanțe de control, dezbateri publice, acțiuni de disculpare, încercări de recâștigare a încrederii opiniei publice. Aceasta este o etapă de reacție, în care au loc autoanalize și eforturi de refacere a organizației și a imaginii ei publice.
d) Terminarea crizei (crisis resolution) – este perioada în care toate acțiunile trebuie să fie îndreptate către finalizarea cât mai rapidă a crizei; dacă acțiunile de gestionare a crizei au fost bine aplicate, atunci criza se află sub control și organizația ajunge repede în faza de terminare a crizei. În caz contrar acest lucru ia mai mult timp și normalizarea situației se face mai greu și cu costuri mai mari. Trebuie ținut cont permanent de avertizarea data de S.Fink conform căreia crizele au un caracter ciclic și uneori, etapa de terminare poate deveni etapă de pregătire a unei noi crize. Timothy W. Coombs propune un alt sistem de periodizare al crizei:
a) Etapa de pre-criză (pre-crisis) – care cuprinde mai multe perioade:
detectarea semnalelor crizei (signal detection) – apropierea crizelor poate fi identificată urmărind diverse semnale. Pentru aceasta trebuie colectate și analizate toate informațiile care au legătură cu semnalale de alarmă posibile.
prevenirea crizelor (prevention) – măsurile de prevenire se împart în trei grupe: managementul problemelor(issue management): acțiunile au că scop controlarea problemei apărute și evitarea transformării ei în într-o criză; evitarea riscurilor (risk aversion): acțiunile se referă la măsurile care trebuie luate pentru a elimina sau a reduce nivelurile de risc; construirea relațiilor (relationship building): acțiunile se referă la implicarea mai multor unități ale organizației, mai ales ale departamentului de relații publice, în crearea de relații pozitive cu publicurile implicate; succesul acestei operații depinde de o comunicare deschisă, sinceră, obținută prin schimburi de informații și opinii, prin efortul comun de a căuta soluții pentru rezolvarea crizei.
pregătirea crizei (crisis preparation): în această fază trebuie identificate elementele vulnerabile ale crizei, trebuie creată celule de criză, ales un purtător de cuvânt, elaborat un plan de management al crizei, structurat un plan de comunicare de criză;
b) Etapa de criză (crisis event) – etapa începe atunci când un eveniment – declanșator marchează începutul crizei; în această etapă specialiștii în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestiune a crizei și mai ales cele de comunicare de criză cu publicurile implicate. W. T. Coombs împarte această etapă în trei trepte:
recunoașterea crizei (crisis recognition): membrii organizației trebuie să-și dea seamă că se confruntă cu o criză și să adopte un comportament adecvat; recunoașterea crizei implică analiza modului în care opinia publică, presa, membrii organizației au etichetat criza și au strâns informațiile legate de ea.
stăpânirea crizei (crisis contalinment): această perioadă este reprezentată de măsurile luate ca răspuns la criză; din punct de vedere al comunicării este foarte important ca aceste răspunsuri să fie bine explicate diverselor categorii de public.
reluarea afacerilor (businnes resumption): această perioadă este caracterizată de acțiunile prin care organizația demonstrează că a depășit criza și reintră în ritmul normal de activitate.
c) Etapa de post-criză (post crisis): în această etapă întâlnim acțiuni care permit verificarea reală a finalității crizei, a modului în care publicurile implicate au perceput criza, comportamentul organizației în timpul crizei, pregătirea organizației pentru a depăși o altă potențială criză; acum este momentul în care este evaluat managementul crizei, se trag concluziile, se continuă comunicarea cu publicurile implicate și se efectuează monitorizarea acțiunilor de post criză.
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL CRIZEI
1. ORIGINEA ȘI EFECTELE CRIZELOR
Crizele apar rar, pe neașteptate și pot avea o evoluție aproape liniară, de la incident la criză parcurgând trepte intermediare (incident, accident, conflict) și reprezintă în același timp atât semnale de alarmă cât și oportunități de întărire a organizației. Crizele de rutină sunt cele mai des întâlnite și la ele se ajunge datorită ignorării unor incidente sau gestionării lor necorespunzătoare. Datorită unor răspunsuri ineficiente în caz de urgență și a unui management deficitar se poate ajunge într-un timp foarte scurt de la incident la criză. Dr. Peter Meyboom un expert canadian în managementul crizelor propune o structură evolutivă a acestora.
Incidentul este o întâmplare relativ minoră, un eveniment intrat în rutina zilnică, dar care nerezolvat poate conduce la o stare de criză. Deși necesită resurse pentru un răspuns adecvat, el poate fi controlabil. În timp ce incidentul este în curs de rezolvare organizația își poate desfășura în continure activitatiile normal. Controlul asupra situației și încrederea în organizație se păstrează în cote înalte dacă incidentele se rezolvă conform așteptărilor publicului. Există și incidente care având un impact mare asupra mentalului colectiv pot declanșa o criza. În această situație se regăsesc posibilitățile organizație de a-l aplana.
Urgența este o situație neașteptată sau o întâmplare bruscă de natură serioasă și urgentă care necesită o acțiune imediată și resurse importante. Dacă atenția publicului și a presei se concentrează asupra evenimentului mai mult de 24 ore, dar nu mai mult de 48 de ore atunci această situație poate fi definită ca răspuns în caz de urgență. Controlul asupra situației scade, dar încrederea publicului rămâne ridicată.
Managementul urgențelor este orice tip de răspuns la urgență care durează între 48 și 72 de ore. Nu se poate vorbi încă de o criză. Este un nou test al capacității organizațiilor responsabile și specialiștilor desemnați să controleze urgența. Potențialele vulnerabilități vor ieși în evidență indiferent de locul unde se manifestă deficiențele. Dacă planul de acțiune a unei organizații nu a fost bine articulat sau actiuniile de cooperare între organizații nu funcționează, percepția publicului va reflecta că urgența nu a fost bine gestionată. Odată ce răspunsul a intrat în faza de management al urgențelor, încrederea începe să scadă pe măsură ce durata răspunsului crește chiar dacă se menține controlul asupra situației.
Criza apare pe măsura trecerii timpului dacă fazele anterioare nu sunt rezolvate. Ea se configurează ca un ansamblu de evenimente, dezvăluiri, declarații sau set de circumstanțe care amenință integritatea, reputația unui individ sau a unei organizații. Criza eclipsează alte evenimente în derulare, pe timpul ei încrederea și controlul sunt reduse. Astfel dacă o acuzație a fost făcută de către o sursă credibilă sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie să fie reală pentru a fi dăunătoare. În consecință ea trebuie tratată, ca și în cazul în care ar fi adevărată deoarece are potențialul de a fi crezută.
Thierry Pauchant propune un model explicativ în definirea termenilor utilizați în managementul crizelor pentru a explica evoluția probabilă și efectele asupra organizației.
Structura
Simbolica
Nivel local Nivel sistem
(subsistem) (organizatie)
Astfel incidentul este un eveniment care antrenează defectarea unei componente, întreruperea activității unei activități sau a unui subsistem a unei organizații. Funcționalitatea întregului sistem nu este amenințată, iar partea defectă poate fi reparată. În acest caz structura simbolică nu este afectată. Măsurile de securitate și procedurile de intervenție sunt bine stabilite și implementate. Accidentul este un eveniment neprevăzut care afectează la nivel fizic întregul sistem, funcționarea organizației putând fi oprită. Conflictul definește situațiile în care structura simbolică a organizației este perturbată, dar nu atât de mult încât să-i fie contestate principiile și valorile fundamentale. Conflictele pot să preceadă, să însoțească și/sau să urmeze unui accident sau incident. Pe timpul crizelor conflictele se pot amplifica până la violență. Evaluarea stării organizației în criză, se poate face în funcție de daunele provocate atât la nivelul fizic,cât și simbolic. În majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani, corupție, morți, răniți, șomaj, poluare. Sunt acele elemente care în opinia publică au cea mai mare relevanță, ating coarda emoțională și oferă materiale excelente pentru mass-media. Componența materială a unei crize are ca efect principal pierderile materiale și financiare. Componența existențială (simbolică) are cel puțin trei efecte majore:
primul efect îl constituție amenințarea întregului domeniu sau ramuri de activitate care are o legătură cu criza.
al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizații datorită percepției bipolare (bine/rău) de către opinia publică. Datorită crizei, tot ceea ce făcea bine organizația este perceput acum ca fiind rău.
cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele perturbă lumea subiectivă a individului, modul în care percepe lumea și pe el însuși, simțul autoevaluării, al puterii, al identității, echilibrul intern.
Deci o criză nu afectează numai structura fizică a unei organizații, ci și sistemul ei simbolic, cultura organizațională: simboluri, tradiții, credințe, mituri, valori. În ultima perioadă cercetătorii în domeniul managementului au semnalat dualitatea unei situații de criză. Ei consideră greșit refuzul de a vedea criza și ca pe un factor pozitiv ce contribuie la existența unei organizații. Criza are deci două laturi: pozitivă și negativă – pericol și oportunitate – latura ei distructivă fiind o condiție sine – qua – non a dezvoltării. Concepția sistemică refuză focalizarea pe una sau două cauze majore ale crizelor și ia în considerare numeroase evenimente care ar putea declanșa formele de acțiune și interacțiune în sistem. Sursele crizelor nu trebuie căutate numai în deciziile umane eronate. Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaza asemenea bulgărului de zăpadă. Este ceea ce unii – expresiv numesc cercuri vicioase. Abordarea sistemică a crizelor ne permite să reliefăm potențialele efecte ale schimbărilor în subsistemele mici ale unui sistem global, atunci când ele nu sunt amplificate de evenimente care apar în subsistemele unui sistem solid global, evenimente ce joacă rolul unor variabile dependențe cu efect greu de contestat și gestionat. Din perspectiva analizei sistemice, incidentele se pot transforma în accidente și apoi în crize dacă sunt amplificate de alte variabile. Este asemănător fenomenului pe care cercetătorii spațiului atmosferic l-au denumit "efectul fluture". Acesta sugerează ca datorită conexiunilor strânse și imprevizibile din univers, o bătaie de aripi a unui fluture într-un colț al lumii poate declanșa un ciclon în altă parte a lumii.
2. TIPURI DE MANAGEMENT AL CRIZELOR
După modul de acțiune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi împărțit în mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv și management interactiv. Studiile asupra managementului crizelor și dezastrelor au arătat clar că gestionarea crizei, din această perspectivă, se desfășoară pe faze și etape. În majoritatea cazurilor, se parcurg cel puțin cinci etape: semnalizare/detecție, pregătire/prevenire, gestionare criză, reducerea/limitarea daunelor și recuperare/refacere. Managementul interactiv intervine în toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, având posibilitatea să treacă cu succes peste toate încercările și să își perfecționeze modul de acțiune pentru a nu repeta greșelile în cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizație sau de management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie să existe o strategie pentru a pregăti organizația în eventualitatea apariției unei crize. Orice strategie trebuie să fie concepută și pusă în practică încă din perioadă de normalitate. Există câteva etape necesare în elaborarea și punerea în practică a unei strategii:
diagnoza stării organiatiei;
planificarea acțiunilor;
comunicarea;
evaluarea răspunsului la crize și ajustarea planurilor.
A. Acțiuni strategice:
schimbări drastice în filosofia organizației;
integrarea managementului crizelor în misiunea fundamentală a organizației;
integrarea managementului crizelor în planificarea strategică;
includerea, în consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
antrenamente și dezbateri pe linia gestionării crizelor;
simularea crizelor;
existența unor planuri pregătite pentru orice tip de risc identificat.
B. Acțiuni tehnice și structurale:
crearea echipei degestionare a crizelor;
crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
dezvoltarea și actualizarea politicilor și instrucțiunilor de gestionare a crizelor;
realizarea unor documente privind personalul, resursele și capacitățile organizației;
crearea unui spațiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
reducerea/eliminarea serviciilor și produselor periculoase;
îmbunătățirea designului și a măsurilor de rezervă necesare funcționării sistemelor;
utilizarea consultației experților și a serviciilor de management al crizelor din afara organizației.
C. Acțiuni de evaluare și diagnoză:
acceptarea controalelor financiare și legislative (audit extern);
modificarea procedurilor de asigurare a securității mijloacelor și personalului;
respectarea reglementărilor privind relațiile cu mass-media;
ierarhizarea acțiunilor stricte ce trebuie desfășurate zilnic;
identificarea oricăror probleme care pot semnaliza pericole;
efectuarea unor studii pentru descoperirea de amenințări ascunse;
evaluarea critică a răspunsului organizației, după trecerea crizei.
D. Acțiuni de comunicare:
pregătirea personalului pentru relațiile cu mass-media pe timpul crizei;
amplificarea eforturilor de relații publice;
amplificarea informării comunității locale;
dezvoltarea relațiilor cu grupurile speciale de intervenție (poliție, pompieri, salvare, mass-media);
amplificarea colaborării cu asociațiile care pot sprijini organizația;
utilizarea noiilor tehnologi de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).
E. Acțiuni psihologice și culturale:
amplificarea colaborării cu sindicatele și alte organizații;
acceptarea aducătorilor de vești proaste;
o mai bună vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajatorilor;
asigurarea asistenței psihologice la angajați;
managementul stresului și panicii;
rememorarea simbolică a crizelor a crizelor pericolelor și succeselor trecute.
Această etapă este necesară pentru a cunoaște care sunt punctele țări și slabe ale organizației, ce trebuie accentuat pentru că, la o evaluare finală, să se poată admite că aceasta este pregătită să înfrunte orice situație neprevăzuta. Elementele necesare unei pregătiri eficiente în vederea gestionării crizei pot fi stabilite pe bază analizei modelului structural de diagnoză a managementului crizei. Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizației pentru managementul crizelor: existența programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face față crizelor. Acest nivel poate fi descoperit ușor, chiar și de către un specialist. Nivelul 3 arată în ce măsură structura operațională a unei organizații poate contribui zilnic la creșterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. Și acest nivel mai poate fi văzut destul de ușor de către un observator extern. În mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care lucrează zilnic pentru organizație. Ei aproape că nu-și dau seama ce influență are structura organizației lor atât asupra modului în care își desfășoară activitatea, cât și asupra eforturilor de gestionare a crizelor. Nivelurile 2 și 1 sunt cele mai fascinante, pentru că ele reprezintă intrările către aspectele invizibile ale unei organizații. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput. Nivelul 2 se referă la aspectele culturii organizaționale: reguli nescrise, coduri de comportament, sistemul credințelor, sistemul permisivitatilor și interdicțiilor (ce se poate spune și ce nu, ce se poate face și ce nu). Din acest punct de vedere, o modalitate efectivă de a diferenția o organizație predispusă spre crize de una pregătită pentru a face față crizelor este studierea modului în care conducerea și angajații vorbesc despre crize și gestionarea crizelor. Spre exemplu, managerii organizațiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe justificări. Nivelul 1 se referă la experiența subiectivă a indivizilor care formează organizația. Factori cum ar fi predispoziția de a utiliza diferite mecanisme de apărare în situații de criză sau gradul de manifestare a fricii exercită o influența deosebită asupra tipurilor depuse în gestionarea crizelor. Modul de suprapunere a nivelurilor nu înseamnă că structura unei organizații influențează strict strategiile sale. Interacțiunea este reciprocă, în cadrul unui proces dinamic și complex. Mai mult decât atât, structură unei organizații trebuie privită că fiind mai mult decât un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite, regulile privind autoritatea și puterea, precum și o ierarhie formală. Trebuie să fie luate în considerare și funcțiile simbolice ale unei organizații, care arată în ce măsură structura formală reflectă percepțiile propriilor membri. De exemplu, gradul de formalizare a mecanismelor de control (numărul de rapoarte și controlori, procedurile) ne poate arăta gradul de încredere care există în acea organizație. În concluzie, fiecare strat al modelului structurat se referă la un anumit nivel al realității. Nivelul 1 se referă la fenomenele descrise de psihologia existențială, nivelul 2 se referă la fenomenele cuprinse în aria de cercetare a sociologiei și antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizațională, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate în aria de competență a politicii de afaceri și managementului strategic. În fapt, toate cele patru niveluri/straturi implică un amestec complex de factori individuali, organizaționali, profesionali și tehnologici. Fără îndoială, o organizație care are o puternică orientare tehnico-profesională se poate confrunta cu mari dificultăți în gestionarea crizelor. Aceste organizații pot gestiona foarte bine factorii tehnico-profesionali, dar tind să facă foarte puțin în ceea ce privește factorii umani. Ca regulă generală, cele mai multe organizații în general insensibile – dacă nu chiar disprețuitoare – la nivelurile 1 și 2, care sunt, cu siguranță, unii dintre factorii cei mai importanți ai funcționării unei organizații. Lista prezentată mai jos reprezintă cele mai greșite evaluări identificate, care împiedică eforturile de gestionare eficientă a crizelor. Este destul de dificil de stabilit un set standard de măsuri care ar trebui luate pentru a stăpâni o situație de criză. Câțiva autori s-au încumetat să dea definiții ale managementului de criză. Iată cele mai importante dintre ele: W.T.Coombs consideră că "managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuți pentru a combate și a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicurile implicate și domeniul respectiv de pagubele posibile ". K.Fearn-Banks consideră că managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul și nesiguranța datorate evenimentelor negative și care permite organizației să controleze criza.
3. COMUNICAREA ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ
Este o componență esențială a managementului eficient al crizei. Acest tip de comunicare nu numai că poate să ușureze sitiuatia de criză, dar poate să aducă organizației o reputație mai bună decât cea pe care o avea înainte de criză. K. Fearn-Banks definește comunicarea de criză ca fiind "comunicarea dintre organizație și publicurile sale înainte, în timpul și după evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației ". Domeniul comunicării de criză implică numeroase activități cu conținut strategic și tactic. Acest tip de comunicare trebuie să urmărească patru mari tipuri de activități:
evaluarea riscurilor
planificarea comunicării de criză
răspunsul
refacerea organizației
Evaluarea riscurilor se bazează pe identificarea diferitelor amenințări existente în mediul în care operează organizația. În acest scop se poate face apel la consultanți din cadrul unor firme specializate sau la specialiștii organizației; aceștia se constituie într-o echipă de planificare a crizei (planning crisis team). Planul include o listă foarte bogată, de la impactul condițiilor climaterice la cel al frământărilor politice, de la accidentele de muncă posibile la reacțiile diverselor organizații religioase sau civice, de la acțiunile unor grupuri răuvoitoare la erorile proprii de concepere sau producție, etc. În acest scop va fi formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizației, șeful departamentului de relații publice și conducătorii altor departamente (care ar putea fi implicate în criză) din cadrul organizației, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil cu securitatea organizației, etc. Aceștia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizația. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizația și vor încerca să-și imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizația. S. Fink (1986, pag. 36-46) a elaborat o diagramă a crizelor (crisis plotting grid) bazată pe două axe: valoarea impactului crizei (crisis impact value) și factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor).Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări:
1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate și cât de repede se poate produce creșterea?
2. În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicurilor implicate?
3. În ce măsură va modifica criza activitățile normale ale organizației?
4. În ce măsură este organizația vinovată de declanșarea crizei?
5. În ce măsură este afectată organizația de respectiva criză?
Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0 reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariției unei crize. Cele două axe, împărțite fiecare în zece unități, formează prin intersectarea lor un "barometru al crizelor", pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime ("zona roșie") reprezintă acele crize potențiale deosebit de periculoase, cel din stânga jos ("zonă verde") trimit la crize cu un potențial distrugător mai redus, iar pătratul din dreapta jos ("zonă gri") se referă la crize mai puțin amenințătoare.
Valoarea de impact a crizei
10
Ridicat/Scazut Ridicat/Ridicat
(zona galbena) (zona rosie)
0% 100%
Scazut/Scazut Scazut/Ridicat
(zona verde) (zona gri)
Grilă de evaluare a crizei
Comunicarea de criză este parte componentă a procesului de management al crizei și cuprinde acțiunile de gestionare ale strategiei, mesajului, timpului și canalelor de distribuție necesare pentru comunicarea eficientă cu presa, angajații și factorii de decizie. Comunicarea în caz de criză trebuie să se focalizeze pe facilitatea dezamorsării crizei prin metote de comunicare eficientă și rapidă. Unele organizații sunt atât de hotărâte să fie văzute gestionând o criză încât se află într-o semipermanenta stare de criză. Altele se fac vinovate de subestimarea râului pe care îl poate produce un incident sau o acuzație în special opiniei publice. Cele mai răspândite greșeli sunt neînțelegerea naturii și amplorii unui eveniment, unei probleme și preluarea controlului asupra unei probleme care nu este de competență organizației. Înțelegerea percepției publicului asupra riscului este esențială. Efortul de comunicare trebuie orientat spre înțelegerea riscului prin implicarea presei în acest demers astfel încât relatarea să fie cât mai imparțială. Gestionarea percepției și a așteptărilor publicului reprezintă un factor cheie pentru obținerea înțelegerii și sprijinului. De aceea trebuie să stabilească cu exactitate categoriile de public – țintă relevante.
Comunicarea cu angajații
Trebuie început întotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajații proprii. Ei pot fi deseori cei mai înverșunați critici și vor avea un rol vital în credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angajații pot descoperi problemele foarte devreme, acționând ca niște semnale de avertizare timpurii. Ei pot fi și cei mai buni ambasadori ai organizației dacă sunt bine informați când încearcă să ajute efortul de comunicare.
Relațiile cu comunitatea
Relațiile cu comunitatea sunt și mai importante când problemele de risc sunt specifice unui anumit loc de muncă sau fabrică. Comunitatea care este în imediata apropiere sau este potențial afectată de procesele ce se petrec la fabrică va avea, în mod normal, cel mai important rol în determinarea succesului programului de comunicare în caz de risc.
Construirea mesajelor
Mesajele nu sunt doar o serie de glume sau vorbe de duh. Mesajele eficiente se nasc dintr-un proces care cuprinde armonizarea scopurilor cu nevoile audienței-țintă. Mesajele devin semnificative dacă: – sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton și atitudine și 3% sin surse verbale. Cu cât sunt implicate mai multe organe de simț, cu atât mesajul este transmis mai clar. De regulă, doar cuvintele însele nu sunt de ajuns. Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii își aduc aminte: 10% din ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce văd și 50% din ceea ce revăd. De asemenea, culorile materialelor de prezentare măresc atenția și reamintirea de la 55% până la 78%. Există câteva condiții pe care trebuie să le îndeplinească mesajele pentru a atrage atenția, a fi înțelese, a fi crezute și a fi luate drept plan de acțiune de către cei care le percep astfele,mesajele vor atrage atenția dacă:
– vor fi acceptate de către mass-media
– folosesc fraze memorabile
– nu sunt încărcate de prea multe cuvinte
– sunt comunicate dinamic
– sunt ajutate de imagini sau au un fundal care completează mesajul
Mesajele vor fi înțelese dacă:
– sunt folosite cuvinte simple
– sunt relevante pentru situația în care se află audiența
Mesajele vor fi crezute dacă:
– vin de la o organizație cu bună reputație
– sunt transmise de un comunicator credibil
– sunt comunicate într-o manieră credibilă și cu sinceritate
– sunt relatate obiectiv, cu compasiune și dăruire
– sunt transmise într-o manieră nepartizană
Mesajele vor fi luate drept plan de acțiune de către audiența dacă:
– includ instrucțiuni clare
– sunt urmate de comunicate consistente, clare și frecvente
– sunt trasmise unei audiențe-țintă pregătită cu cunostiintele și instrumentele necesare acțiunii
– sunt repetate de cei care au influențe asupra audienței
Comunicarea în caz de urgență trebuie focalizată pe segmentele de public cu importanță majoră pentru organizație: – Informarea publicului-cheie, cum ar fi: parteneri, clienți, furnizori, reprezentanți ai puterii locale și centrale, politicieni. Anticiparea și rezolvarea nevoilor jurnaliștilor. O comunicare eficientă trebuie să aibă în vedere :
Pregătirea canalelor prin care publicul poate exprimă opinii: linii telefonice gratuite, comunicare prin rețelele de calculatoare, sistem de fax la cerere, întâlniri publice
Asigurarea vizibilității pe timpul procesului. Tăcerea și invizibilitatea sunt semne ale lipsei de voință, ale incompetenței și fricii, care pun sub semnul întrebării faptul că respectiva criză este sub control.
Gestionarea mesajului. Păstrarea mesajului clar, sincer și consistent. Dacă mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte și informații care sunt la dispoziția publicului, atunci nu trebuie difuzat.
Gestionarea percepției care reflectă competență, adevărul și transparența. Presa și publicul reacționează mai ales pe baza percepțiilor de competență, adevăr, deschidere, transparența etc. Dacă nu se comunică aceste valori, atunci poate să apara percepția opusă. Dacă se instaurează o percepție negativă încă de la începutul unui răspuns în caz de criză, ulterior este foarte greu de înlăturat.
Corectarea imediată a relatărilor neadevărate din presă și care sunt orientate pe un drum greșit.
Realizarea comunicării interne înaintea efectuării declarațiilor publice.
Păstrarea contractului cu familiile victimelor. Dacă acestea vor primi toate știrile din presă, atunci încrederea în abilitățile și cinstea organizației scad.
Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor știrilor, bune sau rele; și dacă este o veste proastă ea trebuie să ajungă imediat la toate canalele mass-media deodată. Nu etalati în public prea multe știri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate.
Informarea, cu prioritate, a echipei de gestionare a crizei cu privire la reacțiile publicului, presei și acționarilor, astfel încât să nu opereze în necunoștiință de cauză.
Iată în continuare un ghid practic pentru comunicarea în situațiile de criză:
Desfășurătorul unei prezentări interne:
1) Ce s-a întâmplat?
– enumerați pur și simplu faptele;
– oferiți informații de bază;
– canalizați-va pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fără a intră însă în posibilele cauze .
2) Unde s-a întâmplat?
– relatați cronologia cunoscută a evenimentelor;
– analizați dacă sunt cunoscute cauzele
– stabiliți dacă nivelul de cunoaștere a cauzelor poate schimba strategia de răspuns
6) Responsabilitatea
– cine este cel care răspunde de problemă?
– a acceptat persoana desemnată responsabilitatea?
– poate răspunde persoana desemnată: imediat?/inviitorul apropiat?/cu profesionalism?
– care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?
7) Răspunsul la incident
– de ce este nevoie pentru a răspunde?
– care sunt beneficiile răspunsului?
– care sunt deficiențele în capacitatea de a răspunde?
– ce măsuri au fost luate?; personalul și echipamentul necesar/disponibil pentru punerea în aplicare a măsurilor.
8) Problemele de compensații și răspundere financiară
– care sunt prevederile legale în această problemă?
9) Impactul și relațiile probabile
– pentru clienții direcți
– pentru clienții indirecți, plătitori de taxe, acționari;
– grupuri de interes special.
10) Probleme internaționale
– care sunt acestea și dacă sunt relevante.
11) Presa
– care este interesul presei la nivel local, regional național și internațional? Numărul telefoanelor primite și al interviurilor realizate. Prezența presei la locul evenimentului
– de unde primește presa informațiile?
– Au fost articole neadevărate? Dacă da, ce s-a întreprins pentru a fi corectate?
– Care sunt problemele pe care este focalizată presa?
– Ce se face pentru a rezolva problemele presei?
procesul de strângere a informațiilor
identificarea purtătorului de cuvânt
declarații scrise, vorbite
documentare
informări, briefing
interviuri
3) Când s-a întâmplat?
4) Cât de serios este evenimentul, mărimea pagubelor, etc.
12) Stabilirea informărilor/briefingurilor
– cine va partcipa
– ce se va comunica
– unde va avea loc
– când.
Responsabilitățile comunicatorului :
– Se asigură că nu devine o problemă însăși calitatea comunicării.
– Conduce procesul de comunicare într-un mod mai degrabă proactiv decât reactiv.
– Ține un control ferm asupra celor care vorbesc în numele organizației. Ori de câte ori este posibil, limitează comunicarea la o singură persoană
– Utilizează rolul public al directorului executiv sau al directorului agenției pentru a maximiza beneficiile comunicării; acestea trebuie să se mențină în cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie să creeze știri în mod accidental.
– Informează în mod riguros toți oficialii-cheie înaintea oricărui anunț și inventariază toate întrebările incomode pentru a asigura consistența mesajelor.
– Demonstrează că îi păsa de oameni. Apreciază teama publicului, nu o neagă.
Sugestii pentru comunicatori :
1) Să se facă din comunicare o prioritate
– anticipează și îndrumă, nu doar reacționează
– să fie vizibil, nu ascuns
– să fie organizat și coerent
– să răspundă cererilor presei.
2) Comunicatorul să fie convins că o criză survine când acesta este prevenit puțin sau deloc. După terminarea evenimentelor se descoperă deseori că semnalele de avertizare timpurii nu au fost luate în seamă.
3) Să nu se bazeze doar pe presă
– presa joacă un rol important în crize, dar nu este singurul jucător
– pentru succes, sunt vitale canale clare și directe de comunicare cu toate organizațiile relevante, cu agenți, acționari, comunități.
4) Este ușor să se gestioneze o problemă greșită
– se descoperă problema reală, care poate fi acoperită, difuză sau ascunsă
– presa determină deseori problema. Este vital să priviți problema din perspectiva presei (sau a grupurilor credibile, cu un profil înalt) dacă în acest mod problema va fi înfățișată publicului.
– se sugerează managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii și revenirea la normal.
5) Presa poate ajuta la răspunsul comunicatorului sau îl poate distruge
– ziariștii află deseori primii, chiar înaintea comunicatorului
– ziariștii raportează timpuriu și constant
– se poate transmite mesajul mai departe
– pot preveni publicul
– decid rapid în timpul crizei cine este credibil și cine nu
– dacă încercați și îi evitați, vor găsi alte surse, fără beneficiul punctului de vedere al comunicatorului
– țelurile comunicatorului : să fie onest, comunicativ și vizibil.
6) dacă se așteaptă ca înainte de a comunica să se știe totul, nu se va spune nimic niciodată
– într-o criză, o mare parte din timp se cheltuie în încercarea de a descoperi fapte și a clarifica confuzia
– programele pregătite în prealabil îi vor permite comunicatorului să reacționeze rapid și să ofere informații exacte și coerente.
Principii de comunicare eficientă în caz de criză:
1) Într-o criză, problemele se schimbă rapid
– când o problemă este trecută în planul doi, va apărea alta
– comuniatorul nu se va lăsa prins doar în rezolvarea problemelor de ieri
– se anticipează succesiunea problemelor, se dezvoltă scenarii de tipul "ce-ar fi dacă".
– se acioneaza imediat și cu siguranță
2) Se desemnează un singur purtător de cuvânt – "mai multe creiere, o singură gură"
3) Se va comunica devreme și des.
– primele câteva ore reprezintă o oportunitate ideală pentru a defini imaginea asupra organizației, pentru a influența cele relatate de presă și pentru a orienta percepția publicului.
– Comunicând devreme, se arată că nu se are nimic de ascuns
– Se folosesc mijloace pregătite din timp a declarații inițiale, documentare a pentru a oferi informația chiar înainte de a ști totul.
– Se comunică des, se împiedică vidul informațional pe care pesa îl poate umple cu fapte minore, irelevante, care vor impune povestea presei ca știre.
– Se comunică des, comunicatorul devenind astfel mai mult decât alții o sursă credibilă de informații.
4) Se încurajează abordarea "Pe ușa din față"
– se primește presa din ușa din față, pentru a nu se folosi fereastra laterală sau ușa din spate (exemplu – angajați, surse fără nume, etc.)
5) Se ia înaintea evenimentelor
– se anticipează vestea proastă și se pregătesc mijloace pentru presă – documentare, istoria evenimentelor, etc. – în așa fel încât să se comunice chiar înainte de a fi prea multe de spus.
6) Dacă sunt știri proaste, să fie comentate
– dacă presa sau altcineva descoperă știri proaste, iar comunicatorul nu le comentează, acesta din urmă va fi bănuit că încearcă să le ascundă
– comunicatorul trebuie să fie o sursă credibilă de fapte verificabile.
7) Se trimit toate știrile proaste deodată – "aveți o zi a veștilor proaste și nu o luna"
– dacă există un număr de situații jenante apărute în presa, reale sau bănuite, comunicatorul va trebui să le anunțe pe toate deodată. Acest mod va da o zi proastă în loc de o lună proastă.
8) Nu se va încerca intrarea de unul singur în bucluc
– dacă comunicatorul nu este în centrul atenției, se va evita atragerea tirului asupra acestuia prin comentarii nepregătite și acțiuni care lasă audiența perplexă și, de asemenea cel care comunică nu se va arăta proactiv doar de dragul de a fi.
9) Se va înceta acțiunea când comunicatorul se află în inferioritate
– dacă , în mod clar, se pierde jocul și tot ceea ce se spune este subevaluat, atunci comunicatorul se va retrage și va reveni într-o altă zi, când timpul a vindecat rănile și o nouă perspectivă a fost deschisă.
10) se va învăța de pe urma dezastrelor.
– se va efectua o analiză – nu pentru a identifica vinovații, ci pentru a se învăța din cele întâmplate și pentru a se putea aplica cele învățate într-o nouă situație de criză.
4. PLANUL DE COMUNICARE ÎN CAZ DE CRIZĂ
Pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză; acesta este realizat de specialistul în relații publice – care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei trebuie să fie implicați în toate etapele și în toate evenimentele asociate unei crize. Planul de comunicare de criză are, de obicei, forma unui dosar cu instrucțiuni; el trebuie să fie astfel organizat încât relationistii să poată găsi cu ușurință secțiunile specifice; de asemenea el trebuie să reziste la situațiile neprevăzute ale unor crize – de aceea nu se recomandă păstrarea lui exclusiv pe calculator, în condițiile în care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple întreruperi de curent. Planul de Comunicare de Criză se adresează acelorași publicuri ale unei organizații care sunt vizate și de campaniile de comunicare obișnuite. O organizație trebuie să aibă mai multe Planuri de Comunicare de Criză, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt însă formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acțiune, flexibil, care organizează acțiunile și formele de comunicare. După K. Fearn-Banks (1996, p. 25-33) un asemenea plan trebuie să cuprindă:
– coperta – conține titlul planului și data la care a fost elaborat, se notează
că este un document de uz intern și că nu este permisă multiplicarea și difuzarea lui neautorizată
– introducerea – este scrisă de unul din liderii oerganizatiei și atrage atenția asupra obligativității respectării prevederilor planului
– scopuri și obliective – reprezintă principiile de acțiune și politicile de
acțiune ce trebuie atinse în caz de criză
– componența celulei de criză a cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competență, misiunea în cadrul celulei, adresa și numerele de telefoane
– declarațiile
– calendarul simulării crizelor
– lista publicurilor implicate
– mijloacele de informare a publicurilor implicate și a altor categorii de public
– desemnarea purtătorului de cuvânt pe perioada crizei
– centrul de control al crizei
– lista cu personalul de intervenție
– fișierele de criză
– bănci de date
– mesaje specifice
Un plan eficient de comunicare în caz de criză trebuie:
– să definească strategiile de răspuns care pot fi implementate când apar crizele
– să asigure resurse de comunicare și responsabilități
– să permită ajungerea la audiența-țintă cu mesaje-cheie
– să permită managerilor comunicării în caz de criză să lanseza informații publice și campanii de relații mass-media imediat sau în timpul desfășurării crizei.
1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENȚIALE
Se identifică și se analizează problemele sau evenimentele care pot genera o criză. Se întocmesc următoarele documente:
– liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc în organizație în ultimii 10 ani;
– liste cu evenimentele care pot să apară în noile condiții de funcționare a organizației.
2. ANALIZĂ AUDIENȚEI
Se stabilește publicul-țintă pentru organizație în timpul crizei. Analiza va scoate în evidență categoriile de public-țintă, locul și rolul acestora, stabilind o ierarhie bazată pe relevanță și importanță.
3. ECHIPA DE COMUNICATORI INIȚIALI
Această echipă este alcătuită din personalul specializat în relații publice sau personalul operațional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregătiți să dea mesaje limitate și să se răspundă întrebărilor inițiale ale presei, înainte de sosirea echipei de comunicare în caz de criză.
4. ECHIPA DE COMUNICARE ÎN CAZ DE CRIZĂ
Echipa de comunicare în situații de criză trebuie să aibă o competență mai largă. Ea va cuprinde specialiști din toate domeniile de activitate ale organizației și din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condusă de membri ai managementului organizației, care au putere de decizie.
5. PURTĂTORUL DE CUVÂNT
Purtătorul de cuvânt poate fi cel stabilit înainte de apariția crizei sau poate fi numit numai pentru situații de criză. El trebuie să fie un bun specialist în relații publice și un bun cunoscător al activității organizației.
6. MIJLOACE PREGĂTITE
Este necesară pregătirea unei varietăți de mijloace, pentru a putea reacționa oportun în situații de criză. Sunt incluse aici: comunicate inițiale de presă și mesaje (pregătite pentru toate tipurile potențiale de crize, evenimente sau probleme), anunțuri, documentare, foi cu desfășurarea evenimentelor, casete video și audio, anunțuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice și fax gratuite, canale pentru anunțuri de urgență, etc.
7. CANALE DE DIFUZARE
În funcție de categoriile de public-țintă tebuie stabilite și canalele de difuzare a informațiilor: canale directe (briefing-uri, adunări publice, telefoane etc.) și canale indirecte (scrisori, e-mail-uri etc.).
8. PLAN PROACTIV PENTRU PRESĂ
Crearea posibilității de răspuns rapid prin identificarea persoanelor de legătură cu fiecare mijloc de presă (ziariști acreditați), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situațiile dificile, pe cine sunați, când sunați și cum rezolvați problema.
9. CENTRE DE PRESĂ
Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialiștii în domeniul relațiilor publice, în domeniul comunicării telefonice, în domeniul informaticii etc.; ei trebuie să dispună de linii telefonice, stații de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare și alte mijloace necesare informării în interiorul și exteriorul organizației.
10. LISTE DE TELEFOANE
Se pregătesc liste cu numere de telefon care se actualizează permanent. O listă trebuie să cuprindă pe toți cei care sunt desemnați să răspundă în cazul unei crize, incluzând și pe experții din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimbă des, ceea ce înseamnă că aceste liste trebuie verificate și aduse la zi cel puțin o dată pe lună. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anunțare a personalului în cazul întreruperii liniilor telefonice.
11. PERSONALUL DE REZERVĂ ȘI ADMINISTRATIV
Pentru toate structurile implicate în gestionarea crizei trebuie stabilit personal de rezervă adecvat. Dacă o criză durează mai mult de 24 de ore, este necesară planificarea înlocuirii personalului.
12. PARTENERI ÎN GESTIONAREA CRIZEI
Capitolul parteneri include: personalul de intervenție de urgență (pompieri, jandarmi, armată, poliția etc.), structuri guvernamentale, asociații industriale, grupuri pentru protecția mediului, grupuri comunitare, oficiali în domeniul sănătății și siguranței etc. Este esențial stabilirea unor legături puternice cu aceste organizații pentru că ele au un rol major în restabilirea situației normale și pentru că, de obicei, sunt percepute de public că fiind mai credibile.
13. ACTIVITĂȚI DE COMUNICARE
1) În primele două ore de la producerea crizei:
– alegerea planului adecvat
– culegerea informațiilor despre evenimente
– definirea naturii crizei
– stabilirea purtătorului de cuvânt
– confirmarea faptelor printr-un comunicat inițial de presă
– pregătirea materialelor pentru presă
2) Următoarea etapă
– intrarea în acțiune a echipei de management al crizei
– informarea mass-media prin comunicate de pesa ulterioare, documentare, declarații de presă etc,
– anunțarea acțiunilor pe care le întreprinde organizația oentru rezolvarea problemei. Nu trebuie ascunse lucrurile evidente. Presă poate află și credibilitatea organizației poate fi pierdută.
– păstrarea evidenței relatărilor către presă și a modului cum au fost folosite și interpretate informațiile furnizate
– analiza conținutului știrilor apărute în presă la intervale regulate, pentru a înțelege tentinta informării prin mass-media
– stabilirea mesajelor credibile și transmiterea lor prin mass-media.
14. PREGĂTIREA PERSONALULUI IMPLICAT ÎN GESTIONAREA CRIZELOR
Toate persoanele care trebuie să comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregătirea trebuie să pună accentul pe următoarele activități:
– înțelegerea riscurilor și a formelor de manifestare a crizelor;
– cunoașterea modalităților de comunicare cu publicul intern și extern în mod direct sau prin presă;
– formarea deprinderilor de a răspunde la întrebări dificile;
– întocmirea planurilor și realizarea mijloacelor pentru comunicarea în situații de criză (istoricul organizației, rapoarte de mediu, hărți și grafice, date biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de producție,
– infrastructura și angajați, lista produselor și serviciilor realizate de organizație și caracteristicile acestora etc.).
15.TESTAREA PLANURILOR
Toate planurilor de comunicare trebuie să fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontană sau pregătită. Se includ reprezentanți externi a alte organizații, presa și grupuri comunitare. Se testează nu numia procedurile, dar și echipamentul și proviziile care trebuie să fie într-o stare bună și imediat disponibile.
16. MONITORIZAREA
Este vital pentru echipa de comunicare în caz de criză să urmărească și să măsoare reacția publicului și a presei. Este necesară alocarea de personal pentru:
– monitorizarea tuturor canalelor mass-media
– analiza de conținut a tuturor știrilor de presă
– analiza comentariilor și întrebărilor puse pe Internet
– stabilirea tentindelor/direcțiilor comentariilor și întrebărilor puse de personalități și lideri de opinie
– ascultarea activă a opiniilor comunității și înțelegerea problemelor cu care se confruntă datorită crizei din organizație.
17. ACTIVITĂȚI POST-CRIZĂ
După ce criză s-a terminat, se va trece la:
– difuzarea unui comunicat în care se trage concluzia asupra celor întâmplate și asupra pașilor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalității
– realizarea unui program de comunicare internă pentru a împărtăși învățămintele și concluziile rezultate pe timpul crizei
– audiențe și scrisori pentru cei care au fost afectați de criză
– scrisori de mulțumire organizațiilor partenere și celor care au partcipat la gestionarea crizei
18. EVLUAREA
De îndată ce criza a încetat și atenția presei a scăzut în intensitate, este necesară analiza comunicării pe timpul crizei, care să includă:
– analiza mesajelor emise
– analiza opiniei și atitudinii publicului
– reacțiile angajaților și sugestiile lor pentru îmbunătățirea comunicării
– eactia/concluziile din partea organizațiilor partenere și a altor colaboratori.
5. STRATEGII ALE COMUNICĂRII DE CRIZĂ
Literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat
îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizație poate:
a) să pregătească publicul intern și extern pentru o situație de criză;
b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizații în timpul desfășurării ei;
c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizație, după ce criza a fost oprită.
Autorii care au analizat managementul comunicării de criză consideră că acesta trebuie să țină seamă de trei variabile:
– Dimensiunea Situației de Criză
– Strategiile de Comunicare de Criză și
– Implementarea Comunicării de Criză
Aceste studii se bazează pe o abordare a crizelor că fenomene simbolice, abordare în care imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen; în consecință, perspectiva se cantonează în studierea modurilor în care comunicarea este sau poate fi folosită pentru a evita erodarea imaginii unei organizații confruntată cu situațiile de . abordarea simbolică atrage atenția faptului că:
– crizele afectează în primul rând imaginea unei organizații, în consecință, Strategiile de Comunicare de Criză reprezintă resursele simbolice, prin care cei care gestionează criza pot preveni deterioararea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate;
– caracteristicile fiecărei crize determină tipul de Strategie de Comunicare de Criză care urmează să fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenție diversele tipologii ale acestora și pentru a se fixa strategia cea mai adecvată.
Strategiile de Comunicare de Criză au ca scop refacerea imaginii (image restoration) organizație care a fost afectată de criză. O bogată bibliografie de specialitate tratează aceste strategii din perspectivă categoriilor de argumentare dezvoltate de retorică. Autorii care au studiat acest câmp al "strategiilor restorative" au subliniat, în mod repetat, faptul că experiența retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de răspuns și că relațiile publice au dezvoltat și forme specifice de comunicare. Cei mai mulți dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizații consideră că există câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste tipuri diferă însă, cercetătorii propunând diverse modele sau completând cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente. Sunt foarte răspândite două modele, care beneficiază de mult prestigiu și care oferă cele mai eficiente instrumente de acțiune redresiva în situațiile de criză.
Modelul lui W.L. Benoit
Autorul care a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric folosite în relațiile publice este W.L. Benoit. În lucrarea Accounts, Excuses and Apologies (1995), el susține că o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două premise:
a)comunicarea este o activitate care urmărește întotdeauna atingerea unui scop anume;
b)menținerea unei reputații pozitive este scopul principal al comunicării.
Printre scopurile majore ale comunicării se află și refacerea imaginii, în mod special atunci când o persoană sau o instituție este preocupată de protejarea propriei reputații. În aceste situații, persoana sau instituția supuse unor atacuri sau reproșuri pot face apel la următoarele Strategii de Refacere a Imaginii:
a)strategiile negării (denial) se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproșate.Prin această strategie se intenționează respingerea acuzațiilor afirmandu-se că faptele pentru care persoana sau instituția sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau instituții pentru faptele respective;
b)strategiile eludării responsabilității (evading of responsability) constau în reducerea responsabilității persoanei sau instituției pentru faptele reproșate.
Această strategie poate lua mai multe forme :
– provocarea – se susține că acțiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acțiune, greșită sau rău intenționată, a unei alte persoane sau instituții;
– justificarea (defeasibility) – se afirmă ca persoană sau firmă nu au deținut suficiente informații despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control și că, în consecință, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări;
– caracterul accidental (accident) – se afirmă ca faptele reproșate s-auprodus în mod accidental și nu din vina persoanei ori instituției respective
– bunele intenții (good intention) – se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără a putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;
c)strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing offensiveness) prin care, fără a eluda problema responsabilității, se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par; această strategie implică șase direcții de acțiune:
– obținerea sprijinului (bolstering) – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului față de persoana sau instituția acuzată, prin evidențierea calităților acesteia sau a acțiunilor ei pozitive din trecut;
– reducerea sentimentelor negative (minmizing the amount of negative affect) – se susține că faptele reproșate nu sunt atât de dăunătoare pe cât par și că persoana sau instituția nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obține o scădere a nemulțumirii publicului;
– diferențierea (differentiation) – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puțin dăunătoare decât alte fapte de același fel, care au avut efecte mult mai grave;
– transcenderea (transcedence) – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut și puse într-un cadru de referință mai favorabil, unde căpăta o semnificație mai puțin negativă;
– atacul (attack) – sunt atacați acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziției acestora și a se crea impresia că persoana sau instituția căreia i s-au reproșat anumite acțiuni este, de fapt, o victimă a unei campanii de denigrare;
– compensarea (compensation) – persoana sau firma pot propune anumite modalități (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;
d)strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau instituția acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse în acest caz există două tipuri de acțiune:
– restaurarea – se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate;
– promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituția va lua măsuri astfel încât faptele reproșate nu se vor mai repeta;
e)umilirea (mortification) – prin care persoana sau firma acuzată își recunoaște vinovăția și cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea își poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său.
Modelul lui W.T. Coombs
W.T. Coombs (1995), a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză; acestea se referă la acele acțiuni pe care organizațiile le adresează publicului, după ce criza s-a declanșat; strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepția publicului în legătură cu criza și organizația implicată în criză. Reputația unei organizații se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma așteptărilor publicului, în situații de criză, publicul își pierde încrederea în organizație. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza și poziția organizației în această criză, în mod esențial, acestea vizează refacerea imaginii (image repair) respectivei organizații. O criză este un eveniment care afectează (direct sau indirect, mai grav sau mai puțin grav) anumite categorii de public; acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune. Diferitele situații de criză generează anumite atribuiri ale responsabilității (oamenii evaluează răspunderile unei organizații față de o anumită criză), iar aceste atribuiri pot da naștere unor sentimente și comportamente specifice. Dacă unei organizații i se atribuie (de către autorizați, presa, discuțiile dintre oameni) mai multă responsabilitate (decât are) în ceea ce privește declanșarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulțumire și își construiește o imagine negativă despre acea organizație. În consecință, comunicarea poate fi folosită cu scopul de a influența atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri. În studiul său din 1995, W. T. Coombs a stabilit că situațiile de criză diferă în funcție de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în general, o organizație este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza este internă (locus intern), controlabilă și stabilă (respectabilă în timp). Reversul este valabil atunci când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă și instabilă. Pornind de la aceste considerații, W. T. Coombs, propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză:
a) strategiile negării (denial), care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că între organizație și criză nu există o legătură de tip cauză-efect;
b) strategiile distanțării (distance), care acceptă existența crizei, dar încercă să slăbească legăturile dintre criză și organizație, în scopul protejării imaginii acesteia;
c) strategiile intrării în grații (ingratiation), care vizează câștigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizație prin conectarea acesteia la acele acivitati care sunt valorizate pozitiv de către public;
d) strategiile umilirii (mortification), prin care se încearcă obținerea iertării publicului și convingerea lui să accepte criza;
e) strategiile suferinței (suffering), prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea organizației ca o victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile. Corelarea celor patru criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor Strategii de Refacere a Crizelor capabile să diminueze efectele negative ale crizelor. Pe lângă utilitatea sa practică, acel model ne apare ca unul dintre acela mai elaborate constructe teoretice din sfera relațiilor publice.
CAPITOLUL IV
CRIZA MEDIATICĂ
Definiție:
Criza mediatică este cazul particular al crizei de comunicare, determinată de intervenția mass-media în evoluția acestei crize, intervenție dictată de deficitul de informație oficială, coerentă și oportună pe canalele obișnuite de comunicare. Completarea deficitului de informație este solicitată cu acuitate de public, care oferă astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informațional (deficitul de informație) existent și de a se transforma în furnizor "autorizat" de informație, interpretor, evaluator și emițător privilegiat.
1. Situațiile (cauzele) care pot genera crize mediatice
Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe organizației. Ele sunt determinate în mare parte de evenimente neprevăzute în funcționarea organizației, de un management defectuos sau de interese externe organizație.
a) Situații neprevăzute, determinate de cauze naturale:
– cutremure și alunecări de pământ;
– inundații;
– ploi acide;
– incendii provocate de secetă sau de trăznete.
b) Situații neprevăzute, datorate funcționării sistemelor tehnice ale organizațiilor:
– incendii datorate instalațiilor electrice;
– explozii ale rezervoarelor de combustibil sau agenți chimici;
– deraieri de trenuri;
– coliziuni ale navelor;
– prăbușiri ale aeronavelor ;
– deversări de substanțe toxice;
– poluarea mediului cu substanțe chimice, biologice, nucleare;
– căderea sistemului computerizat.
c) Situații neprevăzute, datorate exacerbării competiției pe piață:
– preluarea (înghițirea) de către companii mai puternice;
– vânzarea silită a unor bunuri și proprietăți ale companiei;
– furtul de tehnoligie sau folosire fără permisiune a mărcilor înregistrate ale unor produse;
– falimentarea unor firme prin competiție frauduloasă sau sabotaj economic.
d) Situații neprevăzute datorate unor acțiuni umane intenționate:
– uciderea sau răpirea unui membru al organizație;
– atacul cu bombe la sediul organizație;
– sabotajul industrial;
– estorcare de fonduri
– escrocherii și fraude.
e) Situații neprevăzute, determinate de un management defectuos:îmbolnăviri profesionale; livrarea pe piață a unor produse cu defecte sau care provoacă răniri, accidentări, intoxicații; oferirea unor servicii care nu asigură securitatea personală sau a bunurilor personale, a mărfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, poșta, depozite bancare etc.)
f) Situații neprevăzute, datorate deficiențelor în cultura organizațională și în capacitatea de comunicare a organizației. Reputație negativă datorată: corupției; ascunderii faptelor, minciunii; birocrației; lăcomiei; discriminării; concurenței interne pentru ocuparea posturilor; duplicității.Vizibilitate redusă datorită lipsei de comunicare sau incoerenței mesajelor, lipsa credibilității datorită crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizația.Rezultatele unui sondaj în 1994 de firma Infoplan Internațional printre conducătorii de companii din Marea Britanie arată situațiile cele mai probabile care pot provoca crize mediatice:
– sabotaj, estorcarea de fonduri, defecte ale produselor – 31%
– îmbolnăviri profesionale, incendii, accidente – 16%
– escrocherii și fraude – 16%
– crize financiare – 15%
– uragane, inundații, poluare – 12%
– grupuri de presiune – 10%
Ar mai fi de adăugat faptul că nu toate organizațiile care trec prin momente dificile se "bucură" de același interes din partea mass-media. Iată cum arată un clasament făcut de Institute for Crisis Management din Kentucky (SUA) după numărul relatărilor apărute în presă despre crize ale organizațiilor din diferite categorii profesionale:
– Brokeri și dealeri – 354
– Construcția de autoturisme – 34
– Industria aviatică -320
– Bănci comerciale – 28
– Companii de software – 255
– Presa scrisă – 208
– Sporturi profesionale – 198
– Companii aeriene comerciale – 193
– Telecomunicații – 149
– Servicii juridice – 123
2. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice
Sunt crize induse, ele pot fi declanșate atât de factori interni, cât și externi survin pe neașteptate și niciodată nu vom ști sub ce formă vor apărea,sunt puternic emoționale. Intensitatea lor depinde de importanța socială a evenimentului care i-a dat naștere, de consecințele sociale pe care le angajează în raport cu viața comunității și de gradul de implicare a publicului în evenimentul respective,prezintă un mare interes pentru mass-media și, de obicei, generează știri neplăcute pentru organizație, deoarece, de regulă, sunt puțini martori la producerea evenimentului, opinia publică este formată de ceea ce se vede, sau se citește în presă.Durata crizei mediatice este variabilă în timp. De cele mai multe ori, criza mediatică se stinge sau pierde din intensitate cu mult înainte ca efectele evenimentului care au produs-o să dispară. Mass-media găsește alte subiecte "calde" pe care să le relateze.Trebuie subliniate și următoarele aspecte specifice care caracterizează o criză mediatică, atunci când survine o criză, informațiile despre eveniment sunt puține sau lipsesc, cel puțin în fazele inițiale,informațiile existente sunt contradictorii, incomplete și în continuă schimbare,este posibil să nu existe mijloace de legătură cu cei aflați la fața locului sau că aceste mijloace să nu funcționeze.Cu siguranță reporterii vor fi la fața locului încă de la începutul crizei, iar mijloacele lor funcționează sigur,în cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil să existe morți, răniți sau pagube material,la locul și pe durata crizei se produce multă confuzie,publicul urmărește și cântărește modul de acțiune al organizației pentru rezolvarea crizei, iar verdictul final se va reflecta în gradul de credibilitate și în reputația organizației.
3. Efectele crizei mediatice
a)În forma sa acută,criza mediatică determină pierderea controlului informației și al publicului. Dacă răspunsul la criză nu este cel așteptat, dacă primele informații pe care organizația le oferă nu sunt credibile sau în trecutul organizație au fost cazuri sau tentative de inducere în eroare a opiniei publice, publicul sa va orienta către altă sursă credibilă care-i furnizează rapid ceea ce dorește: informații despre eveniment. În acest fel, imaginea organizației va fi construită de către altcineva decât propriile structuri. Se vor găsi destui martori oculari, comentatori, analiști, politicieni care să vorbească în numele și despre organizație.
b)Criza mediatică poate produce panică în organizație, afectată , în primul rând, de efectul surprinderii, dar și de lipsa unui plan de acțiune dinainte stabilit și exersat. Când nu ești pregătit pentru a face față unei crize, primele reacții sunt de confuzie și de o puternică dorință de a nu spune nimic. Pe de altă parte, comunicarea publică nu este la îndemâna oricui. Cu atât mai mult în situațiile de criză. În asemenea circumstanțe, se poate dezvolta sindromul "luptă-fugă" când, din cauza excesului de adrenalină, reacțiile pot fi necontrolate. Teama de răspundere este o altă reacție care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grijă a celui intervievat de mass-media este cum îl vor judeca șefii, apoi cum îl vor aprecia colegii de serviciu, familia și prietenii. În cele din urmă se va gândi cum îl va percepe publicul. Pe timpul investigației jurnaliștilor există teama de a nu face publice informații confidențiale. La unii manageri există, de asemenea, teama că dacă vor comunica situația reală a organizației s-ar putea crea panică printre membrii acesteia sau ai comunității. În realitate păstrarea secretului face ca oamenii să perceapă situația ca fiind mai rea decât în realitate. În concluzie, panica la nivelul conducerii organizației se transformă în măsuri pripite, fără sens, manifestându-se ca multiplicator de efecte negative.
c) Criza mediatică "asigură" organizației o vizibilitate nedorită. Atât datorită evenimentului în sine, cât și mediatizării intense, toată lumea va urmări derularea faptelor și va monitoriza fiecare mișcare a organizației. Organizația "beneficiază" astfel de un public mai larg decât și-a dorit veodata. Avizat sau nu de ceea ce face în mod obișnuit organizația, noul public va critica fiecare mișcare pe care o consideră greșită. Cu această ocazie, mai ales dacă se întreprinde o investigație , se vor descoperi alte probleme cu care se organizația. Este deci posibil , mentalul colectiv, organizația cu imaginea din timpul crizei fie necesare eforturi pentru refacerea imaginii reale.
d) Eforturile de gestionare a crizei mediatice limitează orizontul de acțiune concentrează acțiunile organizației spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs . Se vor resurse umane, financiare materiale destinate mod normal curente ale organizației, furnizarea de produse servicii, care se vor restrânge pe crizei. A articolelor de nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp de resurse umane prelungește abordarea problemei mass-media. Singurul beneficiu pe termen lung este că organizația își poate recăpăta controlul asupra informației și va putea reface capitalul de încredere publică.
e) Nerezolvată la timp, criza mediatică poate degenera într-o criză organizațională. Atât membrii organizației, cât și publicul extern s-ar putea simți amenințați, stresați , înfricoșați, trădați de o organizație care nu se comportă așa cum și-o imaginau. În aceste condiții, toți cei care se simt afectați, într-un fel sau altul, s-ar putea răzbuna. În cadrul organizației se pot produce conflicte, convulsii cu efecte greu de prevăzut pentru existența și funcționarea organizației. În plan extern, clienții, partenerii, sponsorii, ar putea boicota producerea și livrarea pe piață a bunurilor și serviciilor organizației. Toate aceste acțiuni pot determina intrarea organizației în criză.
4. Rolul mass-media în declanșarea și dezvoltarea crizei mediatice.
a) În baza influenței pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criză mediatică fără suport real într-o organizație. O acuzație, o știre de o sursă credibilă sau printr-un canal media credibil nu trebuie să fie adevărată pentru a fi dăunătoare organizației cu atât mai mult cu cât are potențialul de a fi crezută. În goană după senzațional, presați de timpul de intrare în emisie, reporterii pot lansa știri eronate sau parțial adevărate, obținute în surse neautorizate (martori oculari, experți, angajați), care pot genera acuzații nefondate la adresa unei organizații. Aceasta din urmă a fost pusă deja în situația de a apăra, de a demonstra, de data aceasta cu date și fapte, că știrea a fost eronată. Răul a fost deja făcut. Puțini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta argumentele organizației. Și puțini dintre aceștia vor crede argumentele. S-a instalat deja suspiciune – acea organizația ascunde ceva. Percepția situației organizației este orientată de incertitudine și suspiciune.
b) Mass- media adoră crizele, pentru că acestea produc victime și vinovați. Ambele categorii reprezintă surse de știri ce trebuie exploatate și transmise rapid publicului. Industria știrilor este la fel de competitivă ca oricare alta. Dar nimic nu este perisabil decât o știre, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil decât o criză care înseamnă știri. Reporterii și agențiile lor de știri caută, produc, finisează și transmit zilnic mii de știri. Ei sunt antrenați să fie sceptici față de orice eveniment sau poveste pe care o relatează și față de oamenii pe care-i intervievează .Reporterii sunt plătiți să fie sceptici, să pună întrebări dure și, dacă constată că cel care comunică este evaziv sau confuz, devin și mai răi și mai sceptici. Reporterii își dezvoltă un fel de radar de peronalitati. Al șasea simț îi ajută să te judece și să te situeze foarte repede de partea celor răi sau buni. De regulă, prima impresie contează. Când au sosit pentru interviu, reporterii știu destule date despre cel intervievat și au deja o atitudine preconcepută. Așa că primele vorbe, limbajul trupului, acțiunile pe care cel intervievat le desfășoară îl vor include de la sine într-un stereotip (bun sau rău). De multe ori, reporterii greșesc în aprecierile lor, dar prima impresie a fost deja transmisă cititorilor, telespectatorilor, ascultătorilor. Alți reporteri care au văzut sau citit știrea își întroduc datele în memorie și, la următorul interviu, îl vor trata pe cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea reporter va căuta doar acele nuanțe care confirmă descrierea făcută anterior. Într-o societate a comunicării de masă, prima impresie a reporterului devine deja realitate. Mass-media și-au dezvoltat deja un set de criterii (un fel de grilă a moralității) de evaluare și de clasificare a celor buni și răi. Conform acestei grile a moralității, reporterii tind să se identifice cu toate victimele societății. Victimele dezastelor naturale, ale practicii medicale greșite, ale incompetenței autorităților (poliție, jandarmi, primărie etc.) reprezintă știri. Reporterii vor colabora cu victimele pentru că sunt cele mai indicate persoane să ofere informații despre eveniment și pentru că vor să le cunoască mai îndeaproape ca ființe umane. Relatarea va fi mult mai bine primită de auditor. Cu acest prilej, însă, tinerii reporteri rămân marcați de suferințele umane și își vor dezvolta o repulsie față de posibilii vinovați. Și, pentru a întări această aversiune, prezumtivii vinovați (directori de firme, militari, polițiști, guvernanți etc.) sunt puțin accesibili pentru presă. În aceste condiții, relatarea va avea doar o singură latură, un singur sens, cea a victimelor.
c) Mass-media se interferează în procesul de investigare a cauzelor care au dus la generarea crizei. Această interferență poate să aibă cel puțin trei efecte negative: blocarea investigației, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false (uneori, nu în toate cazurile). Blocarea investigației se poate produce în condițiile în care reporterii percep faptul că aceasta s-ar putea să aibă alt rezultat decât cel pe care ei l-au anunțat public încă de la început și că victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. În această situație, reporterii vor căuta să acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigația și să orienteze opinia publică în sensul opririi cercetărilor. De cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea cercetărilor, din dorință de a anunța cine se face vinovat și de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu atât mai mare cu cât scandalul care se anunță este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau instituțiilor publice ale statului ) și proporțional cu percepția că se încearcă ascunderea sau mușamalizarea faptelor în spatele unor "așa-zise" informații confidențiale sau secrete. Intervenția mass-media poate conduce uneori o investigație pe piste false. Prezența masivă și dezorganizată a ziariștilor la locul faptei poate duce la ștergerea amprentelor și urmelor necesare clarificării cazului. Pe de altă parte, din cauza concurenței acerbe pentru prioritatea transmiterii știrilor, reporterii fac propriile investigații folosind date de la martori oculari sau prezumtivi specialiști și analiști. Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului înaintea concluziilor oficiale. Aceasta determină deseori o complicare a situației, autoritățile fiind presate să găsească o vinovăție celor pe care mass-media i-a declarat responabili de producerea de producerea evenimentului.
d)În desfășurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor. În virtutea statutului pe care și l-au asumat – de cea de-a patra putere în stat – și deținând controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controlează și dirijează percepțiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice. Organizațiile vor fi etichetate pe timpul crizelor după modul în care răspunsul lor se integrează stilului mass-media: rapid, emoțional, cu recunoașterea și asumarea greșelilor. Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea organizației în rândul celor ce trebuie supuse oprobiului public. Nu este de ajuns ca organizația să gestioneze corect din punct de vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Dacă mass-media nu înțeleg acest lucru, atunci organizația are probeme, pentru că viziunea mass-media se transmite opiniei publice. Mass-media pe timpul crizelor. Atât timp cât mass-media creează oglinda prin care societatea se vede pe ea însăși, iar strângerea și diseminarea știrilor este treaba lor, este bine să le îndeplinim dorințele.
5. Gestionarea relației cu mass-media pe timpul crizelor mediatice.
Este adevărat că mass-media sunt, în primul rând, interesate de mediatizarea unor soluții neobișnuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele ș.a.m.d. acest sprijin poate consta în: contribuția la educarea prealabilă a indivizilor (fie ei membrii organizației sau ai comunității locale), anterior producerii unor crize; atragerea atenției asupra factorilor de risc, atât în perioada anterioară, cât și pe timpul producerii crizei; difuzarea către public a informațiilor, precum și a recomandărilor făcute de specialiști în acel domeniu; menținerea și chiar întărirea încrederii publicului în organizația care se confruntă cu criza;
– contribuții la combaterea zvonurilor;
– mediatizarea necesităților de ajutor în rezolvarea crizei sau a urmărilor acesteia;
– informarea oprtuna, chiar și a celor implicați în rezolvarea crizei;
– determinarea unor inițiative exterioare de ajutorare.
Având în vedere sprijinul pe care presa îl poate oferi în rezolvarea crizelor, precum și faptul că îngrădirea accesului jurnaliștilor la locul crizei și la informațiile legate de aceasta generează, de obicei, speculații tendențioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil că munca jurnaliștilor să nu fie îngreunată prin limitări inutile. Dimpotrivă, specialistul în relații publice trebuie să țină seama de următoarele sugestii în ceea ce privește ajutorul oferit jurnaliștilor în documentarea lor: să le comunice jurnaliștilor în prealabil regulile de bază care trebuie respectate la locul crizei și să vegheze la aplicarea acestor precizări; să-i însoțească personal pe aceștia și să le ofere toate informațiile corecte, verificate, de care dispune; dacă este necesar, să organizeze însoțirea jurnaliștilor de către membri ai organizației care au fost antrenați în prealabil pentru așa ceva; dacă este posibil, să faciliteze contactul jurnaliștilor cu conducătorul organizație sau al operațiunilor ce se desfășoară la locul crizei.
Când difuzează jurnaliștilor informații despre o criză, specialistul de relații publice trebuie să țină cont de următoarele recomandări: informarea corectă asupra faptelor petrecute reprezintă regula esențială în difuzarea informațiilor, Ascunderea informațiilor periclitează credibilitatea organizației și, în același timp, oferă cea mai bună ocazie de declanșare a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe prejudicii decât consecințele spunerii adevărului; informațiile factuale constituie „coloana vertebralaA» a actului de comunicare pe timpul crizei: informațiile care nu se sprijină pe fapte duc la pierderea credibilității. Aceste fapte trebuie, însă, comunicate într-un mod cât mai omenesc cu putință, deoarece credibilitatea este consolidată prin ceea ce se spune despre oameni, nu prin etalarea unei abundențe de cifre reci și de date statistice ; jurnaliștii, precum și orice alte categorii de public interesate de evoluția crizei, trebuie tratați într-o manieră profesională în materie de comunicare. Jurnaliștii, cel puțin, se așteaptă ca în asemenea situații neplăcute (sau chiar jenante) pentru o organizație să fie tratați cu mai puțină politețe și receptivitate. Comportamentul profesional față de ei va produce cu privire la situația critică cu care se confruntă organizația; este de mare utilitate întocmirea din timp și exersarea unei liste cu posibile întrebări și cu răspunsurile la acestea.
De obicei, într-o situație de criză, cele mai frecvente întrebări sunt:
– Ce se întâmplă în acest domeniu?
– Ce urmează să se întâmple?
– Care sunt efectele asupra altor activități(organizații, categorii de public)?
– S-a mai întâmplat așa ceva și înainte (dacă da, când anume)?
– Există vreun plan de limitare a efectelor crizei?
– Dacă da, care sunt principalele puncte ale planului?
– Câți oameni sunt afectați de ceea ce s-a întâmplat?
– Care sunt costurile?
– Când v-ați dat seama că este posibilă producerea unei astfel de crize?
– Ce ați întreprins când ați conștientizat posibilitatea crizei?
Pot fi difuzate imediat, prin comunicatul inițial de presă, următoarele informații, ca răspuns la întrebări:
– ce? (ce anume s-a petrecut);
– unde? (localizarea în spațiu a evenimentului, fie ea chiar și aproximativă);
– când? (localizarea în timp a evenimentului);
– cum? (circumstanțele în care s-a petrecut evenimentul, dacă acestea sunt cunoscute cu certitudine);
– cine? (persoanele implicate); informațiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat.
Fac excepție datele despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai după ce membrii de familie au fost anunțați despre deces, pentru a atenua șocul psihic pe care îl poate produce aflarea unei asemenea știri prin intermediul mass-media. De asemenea, nu se difuzează date despre persoanele rănite, când șansele lor de supraviețuire sunt incerte sau când ele pot duce la identificarea decedaților. Pe cât posibil, se recomandă că și aceste informații să fie difuzate numai după ce au fost anunțați membrii de familie. Ca regulă, nu sunt difuzabile informațiile referitoare la cauzele evenimentului Atâta timp cât acestea n-au fost stabilite cu certitudine de către cei abilități în acest sens; în caz contrar, există o mare probabilitate că datele difuzate să nu fie altceva decât speculații sau considerații subiective. De obicei, întrebarea referitoare la cauzele crizei va căpăta un răspuns de genul: "încă nu cunoaștem cauzele, dar există o comisie care face investigații pentru depistarea lor; de îndată ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la cauze, vă vom da toate amănuntele"; Când difuzează informații cu privire la o criză, specialistul în relații publice sau orice alt membru al organizației abilitat să facă acest lucru trebuie să transmită jurnaliștilor, chiar cu insistență, mesajele favorabile organizației, de exemplu cele referitoare la: intervenția rapidă pentru soluționarea crizei; faptul că respectiva criză se află sub investigație, pentru depistarea cauzelor ei; modul în care organizația își îndeplinește atribuțiunile; grija față de membrii de familie ai persoanelor implicate în criză, prezentarea de condoleanțe familiilor celor care au murit; grija față de membrii organizației și de bunurile acesteia; calitatea pregătirii profesionale a membrilor organizației; profesionalismul, responsabilitatea celor implicați; străduința tuturor celor ce aparțin organizației de a face parte din aceasta un „bun vecinA» în cadrul comunității locale; mândria pentru istoricul și tradițiile organizației; capacitatea organizației de a depăși criza și urmările acesteia; programele existente sau, cel puțin, preconizate pentru preîntâmpinarea crizelor posibile în viitor; respectul pentru lege; calitatea actului de conducere practicat în cadrul organizației; preocuparea organizației pentru prezentarea mediului înconjurător etc.
Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendința firească a mass-media de a reda exclusiv numai aspecte negative ale unei crize negative și de a formulă speculații cu privire la organizația în cauză. În managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greșeli care pot fi făcute se numără: ezitările, care conduc la crearea unei impresii de incompetența și confuzie; riposta data întrebărilor sau afirmațiilor incomode, care nu face decât să sporească tensiunile și emoțiile; confruntarea cu oponenții, care oferă acestora notorietate publică și o bună ocazie de atac; informațiile contradictorii, care creează impresia de lipsă de sinceritate și de receptivitate. În acest sens, este vital ca toți membrii organizației implicați în difuzarea de informație către opinia publică să-și stabilească imediat o poziție uniformă (principiul "vocii unice" în difuzarea informației), iar aici specialistul în relații publice are un rol esențial. Nu există nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu este utilizat în momentul în care se produce criza; n-a fost exersat practic modul de acțiune în caz de criză și , din această cauză, cei care au responsabilități în asemenea situații nu știu ce au făcut; echipele operaționale, implicate efectiv în soluționarea crizei, nu sunt protejate față de intervențiile stânjenitoare din exterior (cum ar fi, intervențiile jurnaliștilor, care stânjenesc munca echipelor angrenate în operațiunile de salvare); se pierde timp nejustificat în așa-zisele "ședințe de coordonare" care n-au un obiect precis; nu sunt aplicate strategiile de informare publică concepute anterior și nu se difuzează mesaje pozitive, semnificative pentru organizație; cei care comunică cu presa au neglijat să se documenteze în prealabil, astfel încât să aibă o viziune cât mai completă asupra situației; este neglijată informarea propriului public (comunicarea internă) cu privire la aspectele și evoluția crizei; în relațiile cu jurnaliștii și cu celelalte categorii de public interesate de criză se fac promisiuni care nu pot fi respectate; se iau decizii și se difuzează informații sub presiunea împrejurărilor; cei care comunică uită că, în actul de comunicare, trebuie să se axeze pe câteva mesaje semnificative (chiar dacă scurte) cu privire la organizație; pe timpul comunicării, este data uitării relevarea "aspectului uman", amănunte de interes uman apărute pe timpul situației de criză care pot pune organizația; precum și pe membrii săi, într-o lumină favorabilă.
De asemena, o altă greșeală comisă în multe cazuri este stoparea activității de relații publice referitoare la criză o dată cu încetarea acesteia. Un eveniment neplăcut petrecut în viața organizației și care a fost în atenția mass-media – deci, a opiniei publice – trebuie urmat de unele acțiuni de relații publice, în scopul prevenirii efectelor negative ce pot apărea ca ecou al celor întâmplate. În acest sens, se recomandă următoarele: în cadrul organizației, sfârșitul crizei trebuie anunțat în mod oficial. În acest fel, publicul intern va putea transmite în exterior mesaje pozitive asupra încheierii crizei. Pe lângă aceasta, membrii structurilor de management al crizei vor fi eliberați de responsabilitățile speciale ce le revin în astfel de situații; pe plan local, trebuie inițiate unele acțiuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie menținută legătură cu comunitatea locală, în special cu categoriile de public care au avut de suferit de pe urma crizei organizației, așa cum se întâmplă în cazuri de explozie, incendiu, poluare accidentală, accident de muncă sau de circulație etc. De asemenea, după ce inițial au fost anunțate despre sfârșitul crizei, mass-media trebuie să fie informate cu promptitudine despre toate acțiunile ulterioare acesteia;
– un act de caritate, îndeplinit imediat după terminarea crizei, este foarte bine primit de opinia publică.
CAPITOLUL V
STUDIU DE CAZ :
Criza”Steven van Groningen”la Raiffeisen Bank
1.Definirea problemei
La data de 17.07.2003 în ziarul Bursa s-a publicat un articol-comentariu "de senzație" scris pe prima pagină, central, (cu continuare în pagină 4 central dreaptă) cu titlul "Raiffeisen Bank divorțează de Steven van Groningen?" și cu subtitlul " Banca a înregistrat, în 2002, cele mai mari pierderi din sistem". În prima parte a articolului, Bursa prezenta iminenta plecare a președintelui Raiffeisen la ABN Amro Budapesta, sursa dezvăluită a informației fiind din piața bancară, deși unul dintre vicepreședinții Raiffeisen Bank infirmase telefonic zvonul respectiv cu o zi înainte. În continuare, articolul are în vedere pierderile înregistrate de Raiffeisen Bank SĂ în anul 2002 pe care le descrie ca fiind cele mai mari din sistemul bancar și că fiind ținute secrete de către oficialii băncii. Pentru a da veridicitate informației economice, plecând de la o declarație a președintelui Raiffeisen Bank din care citează că "anul 2002 a fost al schimbărilor majore, schimbări care sunt de natură să pună o bază solidă pentru dezvoltarea băncii și că s-a îmbunătățit structura bilanțului băncii", ziaristul atrage atenția cititorului asupra faptului că despre pierderi nu s-a decalarat nimic și transmite o comparație a datoriilor înregistrate de bancă în anul 2002 față de cele înregistrate în 2001, evidențiind în mod deosebit datoriile cu clientela și cu instituțiile de credit, cărora le prezintă cote îngrijorătoare pentru nespecialiști, mai ales că informația este scoasă din contextul său. Deși informația cu privire la plecarea președintelui băncii era nereală și ea fusese infirmată telefonic ziariștilor de la Bursă cu o zi înainte, o asemenea știre, pusă împreună cu informația despre pirderile înregistrate cu un an în urmă de bancă, puteau provoca un imens prejudiciu de imagine Raiffeisen Bank, astfel că s-a luat în calcul posibilitatea declanșării unei crize mediatice și s-a acționat în consecință. Efectul de panică pe care l-a creat comentariul publicat a produs un impact deloc neglijabil, atât asupra clienților băncii (s-au înregistrat retrageri de sume din depozite într-un procent mai ridicat decât în mod curent, un client corporatist cu care banca era în negocieri destul de avansate nu a mai contractat creditul respectiv, etc) cât și asupra angajaților acesteia. Având în vedere subtilitatea informațiilor prezentate în articolul publicat în data de 17.07.2003, specialiștii din departamentul de relații publice din bancă au elaborat un plan concret de criză pe baza analizei eventualelor consecințe ale crizei, dar și a cauzelor care au dus la declanșarea crizei. S-a stabilit echipa de management al crizei care era compusă din: președintele băncii, vicepreședintele responsabil cu zona retail, vicepreședintele responsabil cu zonă corporațiilor, vicepreședintele responsabil cu zona de trezorerie și coordonatorii departamentelor de relații publice și resurse umane. După analiza conținutului informațiilor publicate, pentru a preveni afectarea imaginii băncii, echipa de management a stabilit strategia care trebuie urmată pentru a contracara efectelor crizei. Astfel, primul pas a fost făcut pentru liniștirea angajaților băncii. Coordonatorul departamentului de relații publice din bancă, transmite tuturor angajaților Raiffeisen, la 17.07.2003, ora 11, prin e-mail, un mesaj cu următorul conținut:
"Stimați colegi”,
Ziarul bursa de astăzi, 17.07.2003, publică un articol, în urmă unor zvonuri de pe piața bancară, despre o posibilă plecare a domnului președinte Steven van Groningen la o altă bancă. O astfel de varinata nu a existat nici un moment, acest zvon fiind total neadevărat. De asemenea ziarui ia în discuție rezultatele negative ale băncii în anul 2002. Acestea sunt însă în limitele în care au fost previzionate și explicabile prin investițiile și transformările care s-au realizat la nivelul băncii. Echipa de conducere a Raiffeisen Bank are un mandat de îndeplinit și se bucură de încrederea deplină a acționarilor noștri.
Vă mulțumim,
"Raiffeisen Bank”
Al doilea pas a fost ca președintele băncii să dea publicității o declarație prin care acesta prezenta cititorilor strategiia oficială a băncii pe următorii 5 ani. Această declarație a apărut ca știre în Ziarul Financiar în data de 18.07.2003 sub titlul "Raiffeisen Bank are plan pe 5 ani". Știrea avea caracter de noutate având în vedere că strategia de dezvoltarea a băncii fusese aprobată de curând de către acționarul majoritar al băncii, Raiffeisen Zentralbank Oestereich AG Austria. Printre elementele principale ale strategiei cincinale, erau prezentate țintele vizate (creșterea cotei de piața de până la 12% și atingerea unei rentabilități a activelor de peste 20%), în ansamblu tendința fiind pentru obținerea unui profit (chiar dacă destul de mic) după perioada de câțiva ani în care banca fost pe pierdere. De asemenea, s-a scos în evidență și faptul că acționarul majoritar va face investiții anuale de 20 milioane EUR. Pentru a se demonstra faptul că strategia de dezvoltare a băncii este una realistă se face o comparație a rezultatului net al primului semestru al anului în curs față de aceeași perioadă a anului anterior și se evidențiază depășirea realizată care este de 5 milioane EUR. Pentru a da "valoare" informațiilor prezentate în comunicatul de presă se amintește și faptul că acționarul majoritar nu are această calitate decât din 2001 și că acesta a încercat, încă de atunci, în paralel, să restructureze banca și să câștige cota de piață. Varianta de răspuns la criză a fost una combinatorie reunind elemente ale strategiilor negatorii, ale distanțării și ale intrării în grații. În plus, în data de 19.07.2003 se revine cu o nouă știre în presă, de această dată în cotidianul național Adevărul "Raiffeisen Bank trece pe profit". Prin acest articol s-a prezentat publicului declarația președintelui băncii conform căreia "Cifrele primului semestru arată o îmbunătățire a contului de profit și pierdere cu 5 milioane de EUR față de prima jumătate a numui trecut. Anul acesta se va încheia cu un profit de câteva milioane EUR." Se atrage, din nou, atenția , că profitul apare pentru prima dată după preluarea Băncii Agricole și că strategia băncii urmărește un plan pe 5 ani care este aprobat de acționarul majoritar. În acest articol apare pentru prima dată referirea directă la "zvonul" lansat cu privire la plecarea din România a președintelui Raiffeisen, dar acesta declară că "va duce la bun sfârșit planul pe 5 ani stabilit de acționari". Mai mult, în data de 21.07.2003, se publică la adresa Raiffeisen Bank patru articole în unele dintre cele mai imprtante ziare, România Liberă, "Președintele Raiffeisen Bank România estimează profit pe anul 2003", Economistul, "Raiffeisen Bank România estimează un profit de câteva milioane de euro", Curentul, "Raiffeisen Bank va încheia anul 2003 cu profit" și Ziarul Financiar, "Planul cincinal al raiffeisen Bank", subiectul știrilor fiind în legătură cu pierderile băncii și cu măsurile care se vor lua pentruacoperirea acestora în conform strategiei aprobate de către acționarul majoritar al acesteia, pentru obținerea de profit în 2003. În acceași zi se mai publică în Bursă (același ziar care a declanșat criza) o relatare cu titlul "Raiffeisen: pierderile sunt în ceață". Prin această relatare se aduc la cunoștință cititorilor păreri ale "specialiștilor bancari" – Viceguvernatorul BNR Mihai Bogza – și ale "specialiștilor în contabilitate" care vin să lămurească aspecte privind pierderile înregistrate de Riffeisen Bnk SA în 2002, "punând la îndoială acuratețea relatărilor agențiilor de presă". Relatarea se completează cu publicarea în ziar a bilanțului băncii și a contului de profit și pierderi. Constatând că criza nu a luat sfârșit și Bursa "continuă atacurile, Raiffeisen Bank a răspuns prin comunicatul din data de 23.07.2003, publicat în Ziarul Financiar "Retailul începe să producă pentru Raiffeisen Bank". Prin acest articol se face cunoscută cititorilor implicarea tot mai mare a băncii pe piața de retail. Știrea are la bază declarații ale președintelui Raiffeisen. Informațiile concrete oferite cititorilor sunt cu privire la ponderea activelor băncii la sfârșitul lunii iunie 2003 care sunt în creștere cu 50% față de luna similară din 2002 și cu privire la pierderea pe care banca a avut-o în 2002 (10 milioane EUR) cu specificarea expresă că această pierdere este stabilită după Standardele internaționale de Contabilitate. Aceasta deoarece trebuiau contracarate speculațiile Bursei față de întinderea pierderilor băncii în cele două sisteme de contabilitate: românească și după IAS. O analiză atentă a conținutului și mesajului celor doaua articole apărute în ziarul Bursa, ne permite identificarea unei stări de criză, chiar dacă superficiale.
CONCLUZII
Secolul XXI se caracterizează printr-un volum de informații impresionant, astfel încât viața, în toate domeniile nu mai poate fi concepută fără un flux de informații corespunzător care să fie perceput permanent de către individul ce simte pregnant nevoia de a fi informat. Și în țara noastră mass-media s-a conectat rapid la fluxul informațional intern și internațional, asigurând o informare promptă a opiniei publice cu ceea ce reprezintă element de noutate în toate domeniile de activitate. Legislația românească recunoaște și sprijină dreptul cetățeanului de a fi informat. În cadrul legislativ general menționat, rolul concret al responsabilului cu relațiile publice este acela de a promova și gestiona eficient imaginea publică a organizației. În aceste condiții, rolul structurilor și cadrelor cu atribuții în domeniul relațiilor publice este acela de a convinge că instituția este pentru și nu împotriva comunității, ca scopurile clienților sunt și ale organizației având în vedere că organizația nu poate exista fără clienți. Pentru acest scop trebuie folosite cu abilitate mijloacele avute la dispoziție astfel încât să se asigure permanent comunicarea corectă și oportună către mass-media a informațiilor de interes public legate de activitatea Raiffeisen Bank. Acesta transmitere nu poate fi lăsată la voia imtamplarii, prezentând o deosebită importanță fondul, formă, cât și momentul în care datele sunt prezentate societății . Conținutul comunicatelor sau știrilor de presă trebuie să fie actual, clar și convingător, să suscite interes. Simplă informare a publicului-țintă nu rezolvă decât parțial problema având în vedere că în nici o bancă nu există încredere deplină. De aceea este necesar ca informațiile să fie prezentate astfel încât să să trezească sentimente pozitive în conștiință tuturor cetățenilor de rând , astfel ei să înțeleagă, chiar fără a avea o cultură vastă, care este rolul și locul Raiffeisen Bank în societea românească de astăzi, faptul că instituția este puternic ancorată în comunitate și își desfășoară activitățile și în interesul clienților.În condițiile unei societăți democratice, mass-media reprezintă a patra putere în stat. De cele mai multe ori, fluxul informațional ajunge la cetățeanul obișnuit prin intermediul mijloacelor de informare în masă. Este posibil, astfel, că pe parcursul sau de la sursă la receptor, informația să sufere anumite distorsiuni, astfel încât un anumit fenomen să fie perceput eronat de opinia publică, reacția acesteia fiind diferită de de cea firească. Pentru a preîntîmpina astfel de efecte nedorite, este necesar ca responsabilul de relații cu presa să se îngrijească de calitatea informației remise: aceasta să fie explicită și credibilă, să nu poată fi interpretată decât în sensul în care a fost dată. Relațiile cu mass-media constituie o formă superioară de adresare către opinia publică, având drept scop principal informarea corectă cu privire la obiectul de activitate, serviciile oferite, rezultatele obținute, dar și de a specifica preocupările curente și de viitor ale Raiffeisen Bank SA. Din această perspectivă, activitatea de informare prin intermediul mass-media va trebui să răspundă exigențelor actuale, conform dinamicii sociale și să respecte unele principii de bază: transparența și exactitatea informației, respectarea echidistanței față de reprezentanții presei, operativitatea și oportunitatea datelor transmise. Cu ocazia acțiunilor pe care le desfășoară, specialiștii în relațiile cu presa din Raiffeisen Bank SA se vor preocupa permanent de diversificarea și valorificarea canalelor de informare și comunicare, în vederea cerarii unui suport public favorabil băncii. Ei se vor asigura că informațiile transmise conțin suficiente elemente pentru a capta interesul. Întreaga activitate a structurilor de relații cu presa, la nivel central și local, trebuie să se efectueze în strictă conformitate cu dispozițiile legale, aceste structuri având obligația de a furniza ziariștilor, prompt și complet, prin comunicate, dosare sau buletine de presă, orice informație de interes public, de a acorda acreditari reprezentanților mass-media și de a asigura accesul lor la acțiunile desfășurate de instituția pe care o reprezintă, de a depune toate eforturile pentru a preveni o criză mediatică. După această criză mediatică reprezentanții cu problemele de comunicare și relații publice din Raiffeisen Bank SA au realizat o evaluare a organizației prin abordarea problemelor structurale care afectează gestionarea crizelor. În acest sens s-au dat răspunsuri la urmatoarele aspect:
Semnificația punctajului obținut: peste 110 puncte organizația se află în “Zona de siguranță”; între 60-99 puncte se află în “Zona semnului de întrebare” iar sub 59 puncte, se află în ”Zona periculoasă” .
Apoi s-a analizat cultura organizațională și gestiunea crizelor. S-a avut în vedere în ce măsură, în general, majoritatea personajului executiv, manageri, profesioniști, angajații băncii, cred în afirmațiile de mai jos:
Semnificația punctajului obținut: peste 154 puncte organizația se află în ”Zona de siguranță”; între 93-154 puncte se află în “Zona semnului de întrebare” iar sub 93 puncte, se află în “Zona periculoasă” . S-au analizat problemele structurale care afectează gestionarea crizelor și s-au dat răspunsuri la urmatoarele întrebări:
Semnificația punctajului obținut: peste 150 puncte organizația se află în “Zona de siguranță”; între 90-150 puncte se află în “Zona semnului de întrebare” iar sub 90 puncte, se află în “Zona periculoasă” . Au fost analizate și aspectele strategice care afectează gestionarea crizelor,obținîndu-se răspunsuri la urmaroarele întrebări:
Semnificația punctajului obținut: peste 110 puncte organizația se află în “Zona de siguranță”; între 60-99 puncte se află în “Zona semnului de întrebare” iar sub 59 puncte, se află în “Zona periculoasă”
Rezultatul acestor evaluări se pot sintetiza conform tabelului de mai jos, ceea ce înseamnă că organizația este pregătită pentru situații de criză:
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
Barus-Michel Jacquline,Crize:abordare psihosocială clinica, Ed. Polirom, Iași,1998
Boudon Raymond și colab., Dicționar de sociologie, Ed.Univers, București, 1996
Booth , Simon A., Crisis Managment Strategy, Londra, 1993
Chiciudean, Ion, Gestionarea imaginii în procesul comunicării, Ed.Licorna, 2000
Coman Cristina, Relațiile publice și mass-media, Ed.Polirom, Iași, 2000
Coman Cristina, Relații Publice Principii și strategii, Ed. Polirom, 2001
Coombs Timothy W., Ongoing Crisis Communication, Londra, 1999
Cutlip Scott M., Center, Allen H., Broom, Glenn M., Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1994
Dagenais, Bernard, Profesia de relaționist, Ed.Polirom, 2002
Grunig, James E., Hunt, Todd, Managing Public Relations, Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984
Hendrix, Jerry A., Public Relations Cases, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1995
Hunt, Todd, Grunig, James E., Public Pelations Techniques, Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984
Newsom, Doug, Scott, Alan, Turk, VanSlike Judy, This Is PR, Wadworth Publ. Comp., Belmont, 1993
Pop Doru, Introducere în teoria relațiilor publice, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2000
Prutianu Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom,
Iași, 2000
Vlăsceanu Mihaela, Psihologia organizațiilor și conducerii, Ed. Paideia, București, 1993 Ministerul Apărării Naționale, Relațiile cu presa, Ed. Militara, 2000
Lordan E.J.,Essentials of Public Relations Management, Burnham Inc., 2003
Smith R.D.,Strategic Planning for Public Relations, Lawrence Erlbaum, 2005
Griese N.L.,How to Manage Organizational Communication during Crisis, Anvil, 2002
Ulmer R.R.,Sellnow T.L. și Seeger M.W., Effective Crisis Communication, Sage, 2007
Coombs W.T.,Ongoing Crisis Communication, Sage, 2007
Lafaye C., Sociologia organizațiilor, Polirom, Iași, 1998
Newsom D., Vanslyke T.J., Kruckenberg D., Totul despre relații publice, Polirom, Iași, 2003
CUPRINS
CAPITOLUL I – INTRODUCERE ………………………………….4
CAPITOLUL II – CONCEPT, DEFINITII SI TIPURI DE CRIZE …7
Conceptul de criză. Definiții. ……………………………………7
2. Tipuri de crize. …………………………………………………..11
CAPITOLUL III – RELAȚILE PUBLICE ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ
1. Originea și efectele crizelor. ……………………………………18
2. Tipuri de management al crizelor. …………………………….22
3. Comunicarea de criză. ………………………………………….27
4. Planul de comunicare în caz de criză. …………………………38
5. Strategii ale comunicării de criză. …………………………….45
CAPITOLUL IV – CRIZA MEDIATICĂ …………………………….51
CAPITOLUL V – STUDIU DE CAZ. ………………………………67
CONCLUZII . ………………………………………………………..72
BIBLIOGRAFIE.. ……………………………………………………..81
ANEXE. ………………………………………………………………83
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Relatiilor Publice In Situatiile DE Criza DIN Organizatii (ID: 134503)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.