Rolul Relatiilor Publice In Planificarea Strategica a Camerei de Comert Si Industrie a Moldovei
CUPRINS
CAPITOLUL I Relațiile Publice cadru general
1. Relațiile Publice, definiții și abordări
2. Relațiile Publice, aspecte istorice
3. Relațiile Publice și alte domenii conexe
CAPITOLUL II Rolul Relațiilor Publice pentru planificarea strategică a organizației, abordări generale
1. Planificarea strategică, aspecte teoretice
2. Corelația Planificarea strategică – Relații Publice
3. Managementul strategic al Relațiilor Publice în cadrul organizației
CAPITOLUL III Studiu de caz: Rolul Relațiilor Publice în planificarea strategică a Camerei de Comerț și Industrie a Moldovei
1. Misiunea și obiectivele CCI, domeniile de acțiune ale Relațiilor Publice
2. Serviciul de Relații Publice al CCI, sarcini și obligații
3. Strategia de comunicare a Camerei de Comerț și Industrie a Republicii MoldovaINTRODUCERE
Într-o societate modernă, în care pluralismul de opinii și concurența sunt norme ale democrației, iar mediile de informare în masă au toată libertatea de acțiune, Relațiile Publice devin iminente pentru orice organizație. Pe lângă beneficiile aduse instituției, Relațiilor Publice aduc mari beneficii și publicurilor țintă, inclusiv celor inactive, prin faptul că acțiunile de PR țin cont nu doar de necesitățile organizației, ci și de cele ale publicurilor ei, înglobându-le în misiunea, obiectivele și strategiile organizației.
Actualitatea cercetării: la momentul actual, tot mai multe organizații, indiferent de tipul lor, practică ori, cel puțin, încearcă să practice Relații Publice. Pentru că instituțiile de presă devin din ce în ce mai multe, iar publicurile organizațiilor sunt din ce în ce mai informate, organizațiile trebuie să aibă Relații Publice dirijate, planificate, care să se încadreze în strategia generală a acestora. Relațiile Publice sunt nu doar centre de difuzare a informației către jurnaliști și publicurile active, ci și centre de monitorizare sistematică a mass-media, a necesităților și atitudinilor publicurilor organizației.
Problema investigației: în Republica Moldova, Relațiile Publice sunt practicate, relativ, de un timp scurt, acestea fiind la început de cale. În multe organizații lipsesc specialiștii, serviciile sau departamentele de Relații Publice, deși, conform logicii, ar trebuie să existe. De asemenea, într-o serie de instituții, deși există specialiști sau servicii de PR, ele nu își îndeplinesc deplin funcțiile, sunt mai mult reactive, nu influențează asupra deciziilor luate de conducătorii acestora.
Scopul cercetării: Scopul cercetării este de a demonstra că Relații Publice sunt iminente pentru planificarea strategică a organizației, având un rol important în dezvoltarea de durată a acesteia.
Obiectivele investigației: pentru atingerea scopului, au fost propuse următoarele obiective:
obiective teoretice:
a aborda din punct de vedere teoretic sintagma de Relații Publice;
a prezenta un scurt istoric a evoluției Relațiilor Publice;
a releva corelația dintre Relațiile Publice și planificarea strategică;
a efectua o prezentare teoretică strategiei Relațiilor Publice;
obiective practice:
a analiza Relațiile Publice practicate la Camera de Comerț și Industrie;
a demonstra că Relații Publice ale CCI contribuie la realizarea misiunii și obiectivelor Camerei de Comerț și Industrie.
Metode, procedee și tehnici de cercetare :
Procedee teoretice:
studiul surselor bibliografice de specialitate;
analiza conținutului acestor surse;
sintetizarea materialului teoretic;
Procedee practice:
monitorizarea rating-ului paginii web www.chamber.md pentru perioada septembrie 2007-ianuarie 2010;
analiză planificării strategice a Camerei de Comerț și Industrie, pe termen scurt, mediu și lung;
analiza evoluției dezvoltării Serviciului de Relații Publice la Camera de Comerț și Industrie;
Etapele investigației: Cercetarea respectivă a fost structurată în trei capitole. În primul capitol, intitulat RELAȚIILE PUBLICE. CADRU GENERAL, a fost realizată o prezentare teoretică a domeniului. În el se conțin definiții ale Relațiilor Publice formulate de diferiți autori și diverse instituții internaționale de specialitate, precum Institutul Britanic de Relații Publice, revista profesională „Public Relations News”, Declarația Mexicană. A defini Relațiile Publice este un lucru foarte dificil, deoarece domeniile de aplicare ale acestora sunt multe, respectiv, și criteriile după care au fost formulate definițiile sunt variate. Tot în această parte a cercetării a fost prezentat istoricul Relațiilor Publice, care pare a fi nebulos. În special, a fost acordat un interes aparte apariției primelor noțiuni, birouri și texte de Relații Publice. De asemenea, a fost evidențiată corelația dintre PR și domeniile ce au tangențe cu acestea.
În cele trei paragrafe ale capitolului II, intitulat ROLUL RELAȚIILOR PUBLICE PENTRU PLANIFICAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAȚIEI, ABORDĂRI GENERALE, a fost abordată, din punct de vedere teoretic, planificarea strategică. Un accent aparte a fost pus pe relația dintre planificarea strategică și Relații Publice. Iar în ultimul paragraf al acestui capitol a fost abordat managementul strategic al Relațiilor Publice în cadrul organizației.
Partea practică a lucrării a fost concentrată în capitolul III, care se numește STUDIU DE CAZ: ROLUL RELAȚIILOR PUBLICE ÎN PLANIFICAREA STRATEGICĂ A CAMEREI DE COMERȚ ȘI INDUSTRIE A MOLDOVEI. În acest capitol au fost prezentate și analizate, din punct de vedere al comunicării, misiunea și obiectivele Camerei de Comerț și Industrie a Moldovei și domeniile de acțiune ale Relațiilor Publice în această organizație. Tot în partea a treia a cercetării a fost făcută o analiză a comunicării organizației respective, a evoluției și activității Serviciului de Relații Publice al CCI. Partea practică a lucrării finisează cu analiza rating-ului site-ului www.chamber.md, odată cu angajarea specialistului în relații Publice și propune un plan strategic de comunicare a CCI, pentru un an, reieșind din obiectivele departamentelor CCI. Aici sunt propuse soluții pentru optimizarea și eficientizarea activității de Relații Publice de Comerț și Industrie a Moldovei.
Baza conceptuală a cercetării: până la momentul actual, tema abordată de cercetarea de față a fost abordată de către cercetătorii străini, dar cercetătorii din Republica Moldova au abordat indirect acest subiect. În domeniul de referință, cel mai mult predomină publicații teoretice și practice referitor Relațiile Publice în general, Relațiile Publice strategice, precum și referitor la management, managementul strategic. Relațiile Publice strategice în Republica Moldova nu sunt abordate de către teoreticieni. De aceea, la etapa de documentare am studiat lucrările specialiștilor străini, inclusiv pe cele ale renumiților teoreticieni și practicieni în Relații Publice, Doug Newsom, Totul despre Relații Publice, Bernard Dagenais, Campania de Relații Publice, Scott Cutlip, Effective Public Relations, Cristina Coman, Relații Publice. Principii și strategii etc. În publicațiile acestor autori a fost expus istoricul Relațiilor Publice, reperele teoretice referitor la Relațiile Publice strategice, rolul managerial al acestora. Materialul teoretic este publicat inclusiv și în limba română, de către editurile Polirom, comunicare.ro și altele. Drept surse informative și ajutătoare au servit publicațiile lui Vasile Cioarec, Chiril Moțpan, precum și diferite pagini web de specialitate, articole publicate on-line. În lucrarea Totul despre Relații Publice, semnată de Doug Newsom, este prezentată, cu multe amănunte, evoluția Relațiilor Publice, precum și rolul managerial al acestora. Iar în lucrarea cercetătoarei române Elena Porumb, Comunicare și negociere, sunt expuse tipurile strategiilor de comunicare, este analizată planificarea strategică a organizației. Un al cercetător din România, Valentin Stancu, în Campanii de relații publice, reliefează rolul relațiilor publice pentru planificarea strategică a organizației.
La fel, ca sursă de documentare a fost utilizat și internetul, în special site-urile de specialitate: www.praward.ro, www.public-relations.ro, www.pr-romania.ro, unde au fost plasate traduceri ale articolelor și discursurilor cercetătorilor cu renume, precum cele ale lui James Grunig.
Importanța lucrării: materialul teoretic a fost analizat și sintetizat în prima și a doua parte a lucrării. În baza cerințelor teoretice față de elaborarea planurilor strategice, ținând cont de funcția managerială a Relațiilor Publice, a fost analizat procesul de comunicare al Camerei de Comerț și Industrie a Moldovei, planificarea strategică a acestei organizații, pentru a putea evidenția care este situația actuală și ce acțiuni ar trebui întreprinse pentru ca Relațiile Publice să fie utilizate maximum de eficient, atât pentru beneficiul CCI, cât și a societății. De asemenea, a fost elaborat un plan strategic pe termen mediu, realizarea căruia va contribui la îmbunătățirea situației. Deoarece activitatea Camerei de Comerț și Industrie are efecte asupra agenților economici, instituțiilor statale, mediului de afaceri, iar unul dintre obiectivele CCI este contribuirea la formarea imaginii pozitive a țării noastre peste hotare, aria de acțiune a comunicării organizației se extinde și în afara țării. Astfel, practicarea Relațiilor Publice profesioniste, strategice, eficiente este o necesitate vitală pentru CCI.
Termeni-cheie: Relații Publice, strategie, planificare strategică.
Prin analiza efectuată în cercetarea respectivă este accentuat rolul Relațiilor Publice în planificarea strategică a organizației, sunt depistate lacunele în comunicare de la instituția camerală, iar propunerile făcute în lucrare sunt valabile și pentru ale organizații în care Relațiile Publice sunt la început de cale sau lipsesc cu desăvârșire.
Capitolul I. RELAȚIILE PUBLICE. CADRU GENERAL.
În contextul societății moderne, unde fluxul informațional este mare, iar concurența pentru public devine acerbă, Relațiile Publice au un rol foarte important pentru orice tip de organizație, instituție sau companie. Domeniul Relațiilor Publice este vast, iar specialiștii au simțit necesitatea de a defini această sintagmă și de a o individualiza conceptual de activitățile conexe care i se atribuie expresiei de Relații Publice. Deoarece acesta este un domeniu de cercetare, relativ, nou în comparație cu alte obiecte de studiu, definirea Relațiilor Publice le vine în ajutor teoreticienilor și practicienilor pentru a delimita noua știință.
1. Relațiile Publice, definiții și abordări
Deseori, sintagma Relații Publice este utilizată în cu sens impropriu de către cei care nu prea înțeleg semnificația ei. Astfel, expresia Relații cu Publicul apare ca sinonim cu sintagma Relațiile Publice, de exemplu la Vasile Cioarec, deși este vorba despre activități diferite [Cioarec, p12]. În alte cazuri, Relațiile Publice sunt considerate, ca având același sens cu activitățile de marketing, publicitate, propagandă, manipulare. La fel, unii consideră că nu este nevoie de a pregăti, din punct de vedere profesional, specialiști în Relații Publice, deoarece jurnaliștii pot substitui acest tip de specialiști, fără prea multă pregătire. Însă, pentru a evita astfel de confuzii este necesar de a defini cu exactitate sintagma respectivă.
Într-un studiu din 1976, efectuat de R. F. Harlow cercetătorul a identificat peste 472 definiții, mai mult sau mai puțin diferite, ale Relațiilor Publice. Selectând elementele comune, autorul a ajuns la concluzia că, Relațiile Publice sunt: o funcție managerială distinctivă, care ajută la stabilirea și menținerea unor limite reciproce de comunicare și contribuie la cooperarea dintre o organizație și publicul ei. R.F. Harlow spune că Relațiile Publice implică managementul problemelor, ajutând managerii să fie informați asupra opiniei publice și să răspundă cererilor opiniei publice. Ele definesc și accentuează obligațiile managerilor de a servi interesul public, fiind ca un sistem de avertizare care Însă, pentru a evita astfel de confuzii este necesar de a defini cu exactitate sintagma respectivă.
Într-un studiu din 1976, efectuat de R. F. Harlow cercetătorul a identificat peste 472 definiții, mai mult sau mai puțin diferite, ale Relațiilor Publice. Selectând elementele comune, autorul a ajuns la concluzia că, Relațiile Publice sunt: o funcție managerială distinctivă, care ajută la stabilirea și menținerea unor limite reciproce de comunicare și contribuie la cooperarea dintre o organizație și publicul ei. R.F. Harlow spune că Relațiile Publice implică managementul problemelor, ajutând managerii să fie informați asupra opiniei publice și să răspundă cererilor opiniei publice. Ele definesc și accentuează obligațiile managerilor de a servi interesul public, fiind ca un sistem de avertizare care ajută managerul să anticipeze tendințele mediului. Relațiile Publice folosesc ca principale instrumente de lucru pentru cercetarea și comunicarea bazată pe principii etice [Coman, p14].
Observăm că, Relațiile Publice includ soluționarea diferitor probleme, asigurând conducerea organizației cu informația necesară privind opinia publică. Cunoscând atitudinile și comportamentul publicului, conducătorii pot să elaboreze un plan adecvat de măsuri în privința activității de mai departe a organizației. Prin intermediul Relațiilor Publice, managerul prevede din timp anumite tendințe și se pregătește de aceste schimbări.
Declarația Mexicană din 1978, ce a fost adoptată de către reprezentanții a 30 de asociații naționale și regionale ale Relațiilor Publice, conține o definiția în care sunt sintetizate caracteristicile enumerate de R. F. Harlow.
Iar în declarația oficială a Public Relations Society of America, de la 6 noiembrie 1982, se explică mai detaliat domeniul Relațiilor Publice. În acest act se menționează faptul că Relațiile Publice, contribuind la stabilirea unei înțelegeri reciproce dintre anumite grupuri și organizații, ajută societatea noastră complicată și pluralistă să ia decizii și să activeze mai eficient. Ele asigură armonizarea dintre activitatea particulară și cea obștească. Relațiile Publice deservesc multe instituții obștești, de business, sindical e, instituțiile de stat, asociațiile, fundațiile, spitalele, organizațiile de instruire și cele religioase. Pentru ca aceste organizații să-și atingă scopurile propuse, ele au nevoie de stabilirea unor relații strânse cu multe auditorii și grupuri sociale: muncitori, membri ai diferitor asociații, clienți, comunități locale, acționari, etc, precum și cu societatea în întregime. Atingerea acestor scopuri cere de la conducătorii organizațiilor înțelegerea concepțiilor și valorii oamenilor cu care colaborează”. [Coman p15]
Deci, specialistul în Relații Publice devine un consilier al conducătorului și un intermediar care îl ajută să transforme scopurile și sarcinile personale într-o politică rațională și acceptată de mediu. Astfel, Relațiile Publice devin o formă instituțională prin care se deschid canalele de înțelegere și acceptare dintre organizație și publicul ei.
Conform Public Relation Society of America Relațiile Publice trebuie să se conducă după următoarele principii:
– Relațiile Publice sunt un mijloc prin care publicul transmite instituțiilor interesele și dorințele sale; ele interpretează problemele publicului și vorbesc în numele lui;
– Relațiile Publice contribuie la corelarea reciprocă a instituțiilor cu publicul, la stabilirea unor relații reciproce mai bune, în beneficiul publicului;
– Relațiile Publice sunt o “valvă de siguranță” a democrației : oferind mijloace de corelare reciprocă , ele reduc șansele de apariție a unor acțiuni arbitrare sau coercitive;
– Relațiile Publice sunt un element important al sistemului de comunicare socială; ele permit indivizilor să fie informați asupra multiplelor evenimente și situații care pot să le influențeze viața;
– Relațiile Publice contribuie la dezvoltarea responsabilității sociale a unei organizații;
– Relațiile Publice sunt o caracteristică universală a oricărei activități. [Coman p15].
Institutul Britanic de Relații Publice definește Relațiile Publice ca fiind eforturi continue, plănuite și îndreptate spre crearea și menținerea unor relații binevoitoare și a înțelegerii reciproce între organizație și mediul ei [Cioarec, p15].
Dacă, în sinteza făcută în lucrarea “Totul Despre Relațiile Publice” la Doug Newsom spune că Relațiile Publice sunt “reputație a managementului”, institutul Britanic de Relații Publice accentuează că Relațiile Publice se concentrează pe reputație – rezultatul a ceea ce faci, a ceea ce spui și a ceea ce alții spun despre tine. Practica Relațiilor Publice este disciplina care pune accent pe reputație, cu scopul câștigării înțelegerii și a sprijinului și al influențării opiniei și a comportamentului. Definiția accentuează aspectul continuu al Relațiilor Publice, iar planificarea lor implică punerea în aplicare a anumitor strategii bine determinate.
Totuși, Doug Newsom, crede că practica de Relații Publice este arta și știința socială a analizării unor tendințe, a anticipării consecințelor lor, a sfătuirii liderilor unei organizații și a implementării unor programe de acțiune care vor servi atât interesele organizației cât și interesele publicului [Newsom, p17].
Definiția respectivă este una mai amplă și mai completă. În ea se evidențiază faptul că relațiile Publice nu doar analizează tendințele, ci și anticipează consecințele lor, adică au rolul de a prezice o eventuală evoluție a lucrurilor. Iar specialiștii de Relații Publice nu au un rol pasiv în organizație, adică nu doar oferă sfaturi, ci și implementează anumite programe de acțiune. Și cel mai remarcabil lucru este acela că, acțiunile de Relații Publice servesc nu numai intereselor organizației, ci și interesele publicului.
Ca funcție de management, relațiile publice înseamnă responsabilitate și înțelegere în stabilirea de politici și în informare, pentru atingerea celor mai nobile interese ale organizației și ale publicurilor ei. Practicianul de relații publice servește drept intermediar între organizația pe care el sau ea o reprezintă și toate publicurile acelei organizații. Doug Newsom, p4
Numeroase definiții se concentrează asupra a ceea ce fac specialiștii de Relații Publice, printre rolurile acestora fiind cel de tehnician al comunicării, manager al comunicării, expert, facilitator al comunicării și al rezolvării problemelor. David Dozier consideră că pe lângă rolul de tehnician al comunicării și manager al comunicării, mai sunt încă două roluri: rolul de legătură cu mediul și rolul de legătură comunicațională.
Combinând aceste elemente, John Marston definește Relațiile Publice prin ceea ce numește el funcții ale specialiștilor de Relații Publice: cercetare, acțiune, comunicare și evaluare.
Conform Cristinei Coman, Relațiile Publice se rezumă la faptul că sunt o funcție managerială ce se ocupă cu:
– analizarea, interpretarea și anticiparea opiniei publice, adică a acelor atitudini și valori care ar putea influența, în bine sau în rău, activitățile organizației;
– consilierea conducerii organizației în ceea ce privește deciziile,direcțiile de acțiune,strategiile de comunicare, luând în considerare responsabilitățile sociale și civile ale organizației ;
– studierea, conducerea și evaluarea permanentă a programelor de acțiune și de comunicare, pentru a informa publicul și a-i permite înțelegerea obiectivelor organizației;
– planificarea și implementarea acțiunilor organizației referitoare la influențarea sau schimbarea politicilor publice;
– gestionarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor de mai sus: fixarea obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea și pregătirea personalului, dezvoltarea facilităților tehnice etc [Coman, p40-42].
S.N.S.P.A., Valentin Stancu, 2004 p 1-2 spune că, în prezent, Relațiile Publice reprezintă o funcție a
managementului strategic al organizației prin care aceasta caută să obțină simpatia, încrederea și sprijinul publicurilor cu care are relații (sau va avea pe viitor), în mod deliberat și planificat, pe baza realizărilor responsabile proprii, a unei comunicări biunivoce și a unei imagini reciproc satisfăcătoare.
Alte definiții sunt focalizate asupra efectelor pe care le produce activitatea practicienilor de Relații Publice: persuadarea publicului, stabilirea unor relații de încredere dintre organizație și public, asigurarea bunei funcționări a societății.
Astfel, după sinteza realizată de revista profesională Public Relations News, Relațiile Publice sunt funcția de conducere care evaluează atitudinile publicului, apropie politicile și procedurile unui individ sau ale unei organizații de interesele publicului, planifică și execută un program de acțiuni pentru a câștiga înțelegerea și acceptarea publicului.
Un alt cercetător, Stancu Șerb, în lucrarea Relații Publice și comunicare definește Relațiile Publice ca fiind ansamblul de mijloace folosite de către instituții și întreprinderi pentru a crea un climat de încredere și simpatie în rândul propriului personal, precum și în rândul publicului [Șerb, p7-8].
În această definiție observăm faptul că autorul pune accentul pe crearea unui climat de încredere și simpatie nu doar în rândul publicului extern, ci și în rândul personalului.
În aceeași publicație, Stancu Șerb menționează că noțiunea de “Relații Publice” începe să fie folosită la jumătatea secolului al XIX-lea, în Statele Unite ale Americii, când din nevoi practice, s-a conturat o nouă optică privind stabilirea și menținerea relațiilor întreprinderilor producătoare cu publicul consumator. Autorul privește Relațiile Publice, înainte de toate, dintr-un unghi psihologic, adică, ca mecanism de stabilire a legăturilor între instituții ori întreprinderi și oameni. Relațiile Publice, atât prin scop general, cât și prin maniera specifică în care se realizează, sunt considerate ca fiind necesare și posibile la orice instituție și întreprindere și la orice nivel. Prin realizarea acțiunilor de Relații Publice, Stancu Șerb are în vedere informarea obiectivă a publicului, nu sugestionarea lui ca în cazul publicității. El crede că Relațiile Publice popularizează o firmă, o întreprindere, o instituție. Prin conținutul lor, acțiunile realizate de Relații Publice sunt mai ales sociale, iar cele ce țin de publicitate sunt mai mult comerciale [Șerb,p8].
Numărul mare de definiții sau numărul mare de elemente care sunt incluse în corpul definițiilor care vor să explice sintagma de Relații Publice se datorează varietății mari a modului de înțelegere a fenomenului de către teoreticieni și practicieni. Acest lucru își are explicația în faptul că activitățile de Relații Publice se desfășoară în organizații extrem de diverse, cunosc forme de lucru variabile și implică, uneori, obiective greu de conciliat. Relațiile Publice sunt practicate în/și pentru instituții guvernamentale, dar în/și pentru organizații non-guvernamentale, pentru firme care urmăresc profitul, dar și pentru cele ecologice, pentru instituții bancare, dar și pentru cele culturale, educaționale, etc. Ele pot avea obiective diferite [Newsom, p18].
Relațiile Publice implică numeroase tipuri de activități precum scrierea și editarea de mesaje; relațiile cu presa; cercetarea; activitățile de management; consilierea; organizarea de evenimente speciale; cuvântările în public; pregătire profesională; contacte. De aceea, numeroase definiții se concentrează asupra a ceea ce fac specialiștii de Relații Publice.
Din toate definițiile și dezbaterilor consacrate Relațiilor Publice se desprind câteva elemente comune ale acestor definiții [Coman, p41]:
Relațiile Publice sunt o funcție de conducere a organizației, legătura dintre public și organizație, factor esențial în succesul unei organizații, trebuie să fie o preocupare a conducerii acesteia; în acest context, misiunea specialiștilor în Relații Publice este de a concepe și implementa programe referitoare la momentul și formele în care trebuie desfășurate acțiunile de comunicare.
Relațiile Publice sunt o activitate planificată; acțiunile de comunicare urmează un calendare și o sumă de strategii conforme cu valorile și obiectivele organizației.
Relațiile Publice nu pot fi eficiente fără apelul la cercetarea publicului și la teoriile și metodele de științe sociale; numai prin aceste pârghii se pate înțelege specificitatea publicului și a problemelor cu care organizația se confruntă.
Relațiile Publice se bazează pe comunicarea bilaterală: pentru PR-iști, comunicarea nu înseamnă numai să transmiți publicului mesaje referitoare la organizație, ci și să identifici mesajele publicului și să le faci auzite și influente în sânul organizației.
Relațiile Publice implică o responsabilitate socială; responsabilitățile relaționiștilor depășesc limitele propriei organizației, ele se extind dincolo de promovarea obiectivelor acesteia; ei au răspunderea la fel de importantă față de societatea în ansamblul ei, de aceea trebuie să joace un rol constructiv în viața socială.
James E. Grunig, în discursul ținut în Taipei, Taiwan, în 2001, susține că profesioniștii de Relații Publice sunt cei care îi consiliază pe manageri, sugerându-le cum trebuie să se comporte față de oamenii din afara organizației, astfel încât aceștia din urmă să-și formeze o imagine pozitivă despre organizație. Altfel spus, specialiștii experimentați în Relații Publice au înțeles că nu pot servi interesele instituției care îi angajează decât atunci când vor acorda o atenție deosebită publicului acesteia.
Pentru organizațiile care apelează la serviciile comunicatorilor este din ce în ce mai clar faptul că PR-ul este o funcție importantă a managementului. Acum se recunoaște că serviciul de relații publice este purtător de valoare pentru organizație, deoarece ajută la menținerea echilibrului între interesele acesteia și interesele publicului ei praward.ro.
Elementul comun care leagă Relațiile Publice, organizațiile și publicul este noțiunea de eficacitate, ceea ce înseamnă că Relațiile Publice sunt subsisteme esențiale ale oricărei organizații. Acest adevăr este valabil și pentru Republica Moldova, unde apar tot mai multe departamente de Relațiile Publice în cele mai diverse organizații. Însă, la capitolul teoreticieni ai Relațiilor Publice, Republica Moldova nu prea are cu ce se evidenția.
Chiar dacă a luat cunoștință de opinia mai multor cercetători, inclusiv a celor internaționali, atunci când vorbește de Relații Publice, Vasile Cioarec utilizează sintagma Relații cu Publicul. El chiar și-a intitulat cartea Relații cu Publicul în procesul de dirijare. Însă, ne putem da ușor seama că, de fapt, este vorba de Relații Publice, pentru că Vasile Cioarec [28, p16] scrie că în noțiunea de Relații cu Publicul, așa cum o numește el, se cuprinde:
tot ce poate influența la ameliorarea relațiilor dintre organizația și cel cu care organizația intră în contact, atât în interiorul cât și în exteriorul ei;
recomandații privind crearea imaginii organizației;
măsuri îndreptate spre depistarea și lichidarea zvonurilor ori a altor surse de neînțelegere;
măsuri îndreptate spre lărgirea sferei de influență a organizației prin intermediul reclamei, expozițiilor, demonstrațiilor de filme, etc;
orice acțiuni care duc la îmbunătățirea relațiilor dintre oameni și organizație.
Noi, însă cunoaștem faptul că Relațiile cu Publicul nu se ocupă de cercetare, de crearea și menținerea imaginii unei organizații, ci doar de informare. Deci, trăsăturile enumerate de Vasile Cioarec sunt specifice Relațiilor Publice, nu Relațiilor cu Publicul.
Totuși, autorul subliniază un lucru foarte important: Relațiile Publice nu sunt o barieră între adevăr și opinia publică. Ele nu sunt o propagandă prin care se străduie a se impune ceva, indiferent de adevăr, norme etice și interese obștești. La fel, Relațiile Publice nu sunt o reclamă îndreptată doar spre mărirea volumului vânzărilor, deși ele au o importanță pentru marketing. De altfel, Relațiile Publice nu pot fi concepute ca un set de șarlatanii și trucuri folosite doar pentru a atrage atenția, care la utilizarea mai frecventă și izolată nu au nici un efect.
El menționează faptul că Relațiile Publice includ soluționarea diferitor probleme: asigură conducerea organizației cu informația necesară privind opinia publică și îi acordă ajutor în elaborarea unor măsuri adecvate; asigură activitatea conducerii în interesele mediului organizației; prevede din timp anumite tendințe și face ca factorii de conducere să fie gata de orice schimbări; folosesc cercetările și comunicarea directă în calitate de mijloace de activitate Cioarec p14-15. Autorul este de părerea că în noțiunea de Relații Publice se cuprinde tot ce poate influența la ameliorarea relațiilor dintre organizația și cel cu care organizația intră în contact, atât în interiorul cât și în exteriorul ei.
Un alt aspect forate important este că Relațiile Publice nu pot fi numite nici reclamă fără bani, dar nici o simplă colaborare cu presa, chiar dacă lucrul cu presa este o parte componentă a majorității campaniilor de Relații Publice [Cioarec, p17].
Acum, când am văzut ce sunt și ce nu sunt Relații Publice, putem spune ferm că termenul de Relații Publice presupune următoarele sfere de activitate: opinia publică, relații sociale, relații guvernamentale, viața comunității, relațiile de producție, relațiile financiare, relațiile internaționale, relațiile de consum, cercetare și statistică, mass-media. Specialiștii în Relații Publice pot să acorde consultații bazate pe codul comportamentului uman. Ei pot depista anumite tendințe și pot preciza consecințele acestora. PR-iștii pot studia opinia publică, atitudinile și așteptările societății, recomandând măsurile necesare în formarea părerilor și satisfacerea așteptărilor. Ei sunt capabili de a stabili și a menține relații de comunicare reciprocă, bazate pe adevăr și informare publică, prevenind conflictele și neînțelegerile. PR-iștii contribuie la formarea unei responsabilități sociale și a unui respect reciproc, prin armonizarea intereselor personale și cele sociale. În acest fel, organizația va avea relații frumoase cu personalul, furnizorii, consumatorii, etc. Un bun specialist în Relații Publice va fi în stare să atragă în organizație muncitori calificați și să reducă fluctuația cadrelor. PR-istul poate face reclamă la mărfurile și serviciile organizației. Și nu pe ultimul loc se plasează formarea imaginii instituției pentru care lucrează.
Rezultă că elementul comun care leagă Relațiile Publice, organizațiile și publicul este noțiunea de eficacitate. Specialiștii cred că noțiunea de eficacitate reprezintă un element fundamental în orice abordare a organizațiilor și că ea trebuie legată de calitatea sistemelor și strategiilor de comunicare pe care le posedă o organizație. Analiza eficacității se sprijină și pe analiza relațiilor care se stabilesc între organizație și publicul lor, deci, și în analiza proceselor de comunicare și a caracteristicelor sistemelor de Relații Publice. Ceea ce înseamnă că, calitatea Relațiilor Publice se constituie într-un factor determinant în stabilirea eficacității unei organizații. Deci, Relațiile Publice sunt subsisteme esențiale ale oricărei organizații. Acest adevăr este susținut și în planul practicii prin apariția a tot mai numeroase departamente de Relații Publice în cele mai diverse organizații.
2. Relațiile Publice, aspecte istorice
Chiar dacă Relațiile Publice reprezintă un fenomen caracteristic pentru secolul al XX-lea, rădăcinile acestei activități se întind până în cele mai îndepărtate perioade istorice, părând a fi tot atât de vechi precum este comunicarea umană. Astfel, unele tehnici de comunicare, care astăzi sunt utilizate în activitățile de Relații Publice, au fost utilizate în diferite momente ale istoriei și de diferite personalități.
S. M. Cutlip menționează că istoria Relațiilor Publice este semnificativă nu doar dacă este legată de conflictele pentru putere și de crizele sociale periodice. Deci, nu este o coincidență faptul că în trecut, oamenii de afaceri au luat în serios Relațiile Publice atunci când puterea lor a fost amenințată de către muncitori, fermieri, comercianți, guvern, sau de tânăra generație. De asemenea, cele mai importante evoluții ale Relațiilor Publice guvernamentale au apărut în perioada de criză: primul și al doilea război mondial, războiul rece, etc. În consecință, relațiile Publice trebuie să fie examinate și integrate neapărat în contextul lor istoric. Această istorie reprezintă evoluția principalelor funcții ale Relațiilor Publice (agentul de presă, publicitatea, consilierea) împreună cu metodele folosite pentru a realiza aceste activități [Coman, p44-46].
După J. E. Grunig, T. Hunt, istoria Relațiilor Publice poate fi descrisă din perspectiva a patru „modele”:
1) Modelul agentului de presă – a apărut în jurul anului 1850 și corespunde primei etape din istoria Relațiilor Publice. În această perioadă, practicienii în Relații Publice erau preocupați, în deosebi, de câștigarea faimei pentru organizația sau clientul lor. Pentru atingerea acestui scop, ei se foloseau, adeseori, de informații incomplete, distorsionate sau parțial adevărate. Obiectivul principal al acestei activități era acela ce a controla publicul și de a obține cât mai multă publicitate.
2) Modelul informării publicului – a apărut la începutul secolului XX. Practicienii în Relații Publice desfășurau activități de informare referitoare la viața organizației. Mesajele transmise de ei erau corecte și se bazau pe realitățile organizației. PR-iștii aveau o muncă asemănătoare cu a ziariștilor. Ei căutau și verificau informațiile, procesându-le și dirijându-le către presă. Prin mesajele transmise, acești practicieni încercau să creeze o imagine favorabilă organizației și să schimbe atitudinea sau comportamentul publicului.
3) Modelul comunicării bilaterale asimetrice – s-a conturat în jurul anului 1920 și se mai întâlnește și astăzi, mai ales în Relațiile Publice din lumea afacerilor. În cadrul acestei modalități de practicare a Relațiilor Publice a intervenit cercetarea științifică și utilitatea datelor din sociologie, psihologie, lingvistică, în vederea convingerii publicului asupra corectitudinii și eficienței activității organizației. Pentru realizarea unor mesaje persuasive, PR-iștii desfășoară cercetări asupra comportamentului și valorilor publicului și își construiesc mesajele în funcție de datele obținute.
4) Modelul comunicării bilaterale simetrice – apare între anii 1960- 1970. În această perioadă, practicienii de Relații Publice servesc ca „moderatori” între organizație și public. Scopul activității lor este atingerea unei înțelegeri reciproce între cei doi parteneri. Specialiștii se bazează pe cercetarea publicului și folosesc concepte și metode moderne din teoria comunicării pentru evaluarea programelor de Relații Publice. Acest model se întemeiază pe dialog și conduce la persuadarea atât a publicului, cât și a organizației și în vederea schimbării comportamentului [J. E. Grunig, T. Hunt Coman, p44-46].
Analizând aceste modele observăm evoluția procesului de comunicare. Relația dintre public și organizație se modifică în dependență de modelul practicat, pentru ca în cele din urmă, să devină bilaterală și simetrică. Acest lucru este foarte important, deoarece organizația a început să țină cont și de necesitățile și părerea publicului, nu doar de interesele sale comerciale. În cazul primului model, publicul se dezamăgea repede, pentru că primea informații neveridice. Al doilea model nu era suficient de performant pentru a determina publicul să acționeze, să prefere o anumită marcă ori produs. În modelul al treilea, cu toate că se practică o comunicare bilaterală, nu se ține cont de necesitățile publicului, ci i se insuflă că organizația lucrează bine. O comunicare eficientă se instituie în cazul modelului comunicării bilaterale simetrice, deoarece aici se modifică atât comportamentul publicului, cât și al organizației, care, în fond, activează pentru binele publicului său.
O altă abordare a istoricului Relațiilor Publice o găsim la cercetătorul american Doug Newsom. El descrie istoria Relațiilor Publice prin succesiunea a 5 perioade definite de diferitele tactici utilizate ce comunicatori [Newsom, p36 și 65]:
Perioada preliminară – este cuprinsă între anii 1600-1799, fiind marcată de creare infrastructurii necesare de Relații Publice, dezvoltarea canalelor de comunicare și ale unor tehnici de Relații Publice;
Perioada de comunicare pentru inițierea de acțiuni – durează din 1800 până în 1899, fiind o perioadă în care domina agentul de presă și interesul pentru promovarea în public a imaginii pozitive a unor personalități sau instituții;
Perioada reacției și răspunsurilor – se manifestă între anii 1900-1939. Ea este dominată de eforturile de refacere a imaginii unor instituții afectate fie de atacurile presei, fie de crizele sociale, politice și economice;
Perioada de planificare și prevenire – se desfășoară din 1940 până în 1979. În această perioadă se stabilizează statutul de Relații Publice în funcție de managementul comunicării;
Perioada profesionalismului – începe după 1980. În urma numeroaselor critici privind practicile de Relații Publice, au fost promovate și respectate standardele profesionale clare și s-au perfecționat modalitățile de pregătire a specialiștilor.
Se observă faptul că perioadele propuse de Doug Newsom sunt mai detaliate, dar, în fond, ele se referă la modelele lui E. J. Grunig.
Deși Relațiile Publice sunt un fenomen caracteristic societății moderne, dar rădăcinile acestei activități se întind până în cele mai vechi perioade istorice, părând a fi tot atât de vechi precum este comunicarea umană. Expresia Relații Publice, care pare atât de banală pentru vocabularul contemporan, a fost utilizată pentru prima dată într-o accepție teoretică în 1882, când un avocat pe numele Dorman Eaton a ținut, în fața studenților universității Yale, un discurs cu titlul Relațiile Publice și îndatoririle jurnaliștilor. Prin sintagma Relații Publice, el înțelegea preocuparea pentru binele public [Coman, p47]. Cu același înțeles, în 1909, sintagma este evocată și de Theodore Veil, președintele firmei Americane Thelephone & Thelegraph. El și-a intitulat raportul anual al companiei sale „Public Relation”.
Însă, Doug Newsom, în lucrarea Totul despre Relații Publice, menționează că unii istorici îi atribuie lui Thomas Jefferson prima combinare a cuvintelor relații și public în sintagma Relații Publice, eveniment care a avut loc în anul 1807 [Newsom, p55].
Sintagma de Relații Publice nu a fost folosită în accepțiunea ei modernă decât în 1897 ,când a apărut în Ghidul anual al scrierilor despre caile ferate din Statele Unite. Succesul real al noțiunii poate fi atribuit lui Edward L.Bernays, pe care Irwin Ross îl numește primul și fără îndoială cel mai influent ideolog al Relațiilor Publice. www.facultate.regielive.ro
Mai târziu, în 1920, Edvard Bernays a utilizat formula de Consilier în Relații Publice, pentru a denumi activitatea practicienilor în domeniu [Bernais
, p84]. Până atunci ei se intitulau ca agent de presă sau agent de publicitate, iar E. Berays a simțit necesitatea de a introduce actuala accepțiune a acestui termen. Specializarea sa era în psihologia de masă – cum pot fi influențate eficient și onorabil opiniile unui număr mare de oameni. Înaintea lui Bernays, opinia publica era considerată un domeniu al filosofiei. Sociologia era în perioada incipientă de dezvoltare, iar Walter Lippmann tocmai începea să definească ceea ce Bernays a numit conștiința tribală a Americii.
Succesul real al noțiunii poate fi atribuit anume lui Edward Bernays, deoarece el a fost, primul și fără îndoială, cel mai influent ideolog al Relațiilor Publice. În anul 1921, E. Bernays s-a intitulat Consilier de Relații Publice, iar doi ani mai târziu el a scris prima carte la această temă: Cristalizarea opiniei publice. Tot acest practician în Relații Publice a predat primul curs de Relații Publice în Universitatea din New York. Abordarea psihologică a lui Bernays exemplificată de sfatul pe care l-a dat companiei Procter &Gamble, acum căteva zeci de ani, când întreprinderea a venit la el cu o problemă: boicotul produselor ei de către negri. Bernays a sfătuit compania Procter &Gamble să elimine campania ei de publicitate rasistă, să angajeze negri în posturi ale gulerelor albe, de conducere și să-i invite pe negri la zilele ușilor deschise la fabrică.
Stilul lui Bernays era adesea subtil. De exemplu, el a ajutat compania Beech-Nut Packing să vândă șuncă,dar nu prin promovarea șuncii în sine, ci prin promovarea unui lucru la care reacționau toți americanii – un mic dejun hrănitor. În 1918, Bernays a schimbat chiar și cursul istoriei, convingându-l pe Thomas Masaryk, fondatorul Cehoslovaciei, să întârzie anunțarea independenței țării sale cu o zi, pentru a se asigura că presa preia mai bine știrea www.facultate.regielive.ro.
Deci, pe la începutul secolului XX , Relațiile Publice au început să fie folosite ca sintagmă, să fie o ocupație și o disciplină academică. Însă, Doug Newsom menționează că este posibil că Relațiile Publice să nu aibă un singur fondator. Mai mulți practicieni de Relații publice consideră că primul practician al unui tip modern de Relații Publice este Ivy Lee [Newsom, p57].
Doug Newsom crede că, în sensul lor cel mai general, Relațiile Publice sunt la fel de vechi ca și civilizația, deoarece la baza acestora se află efortul de a convinge. Persuasiunea este forța conducătoare a Relațiilor Publice și multe dintre tacticile pe care le folosesc practicienii de azi a Relațiilor Publice au fost folosite de conducătorii societății, timp de mii de ani [Newsom p33-34].
Cel mai des invocat caz este cel al unui „buletin” descoperit în Irak, datând din 1800 î.e.n., în care țăranii erau sfătuiți cum să semene, să irige și să strângă recolta. Istoricii de Relații Publice consideră că acest text exprimă o preocupare analoagă cu cea a departamentului de stat al SUA în efortul său de comunicare cu fermierii. Chiar dacă acest exemplu poate fi contestat, nu este mai puțin adevărat faptul că o bună parte din informațiile despre Egipt, Siria ori Persia antică provin din texte care au avut drept scop glorificarea și promovarea imaginii conducătorilor din vremea respectivă. Același lucru poate fi spus și despre alte documente ale antichității. Iulius Caesar a ținut la Roma rapoarte despre realizările sale ca guvernator al Galiei, texte, care asemenea Comentariilor sale, aveau o evidentă funcție de promovare a imaginii personale. De altfel, Roma Antică a cunoscut campanii electorale pentru funcția de senatori sau consuli, care utilizau multe din tehnicile valabile și azi, de exemplu întâlnirile publice dinainte pregătite. De asemenea, autorii din acest domeniu susțin că succesul apostolilor în răspândirea creștinismului a fost una din cele mai mari realizări de tip Relații Publice din întreaga istorie a omenirii, deoarece ei au folosit tehnici fundamentale de comunicare publică: discursuri, scrisori, evenimente pregătite, pentru a atrage atenția publicului și a-i modifica atitudinea și comportamentul [Bernais, p16] .
Dezvoltarea acestor tehnici de comunicare și influențare a dobândit proporții noi odată cu descoperirea și generalizarea tiparului, fapt care a marcat începutul erei comunicării de masă. Depășirea oralității și impunerea comunicării scrise au condus la modificarea multor dintre tehnicile care pot fi revendicate de Relațiile Publice, deoarece acum se impun scrisorile, broșurile, afișele și ziarele. Totuși, evenimentul care pare a consacrat puterea Relațiilor Publice s-a petrecut dincolo de ocean, în 1971, cu prilejul revoluției americane. La sfârșitul secolului XVII, în Statele Unite ale Americii, majoritatea oamenilor influenți sprijineau dominația engleză, în timp ce oamenii simpli nu erau preocupați de această problemă. Susținătorii independenței au înțeles rolul maselor în declanșarea unei mișcări de eliberare și, în frunte cu Samuel Adams, au inițiat ceea ce reprezintă prima mare campanie de Relații Publice. După S. Cutlip, acești revoluționari au înțeles importanța adeziunii maselor și au știut, intuitiv, cum să o creeze și să o canalizeze. Ei au utilizat scrisul, predica, evenimentele pregătite, simbolurile, organizațiile politice, sloganurile într-un mod imaginativ și intransigent [Coman, p50].
Ceaiul de la Boston a fost unul dintre primele pseudo-evenimente din istoria Relațiilor Publice. El a generat o mobilizare fără precedent a publicului împotriva a ceea ce revoluționarii considerau a fi o impozitare nedreaptă. Susținătorii revoluției au folosit masacrul de la Boston pentru a impune ideea că o armată străină, staționată în timp de pace pe teritoriul american, este o dovadă de rea intenție. Ei au câștigat prin faptul că au plasat rapid versiunea proprie asupra evenimentului în mijloacele de informare în masă.
O altă componentă majoră a relațiilor publice, comunicarea cu presa, a prins contur tot în această perioadă. Ea a fost asociată cu numele lui Amos Kendall, cel care a fost considerat primul purtător de cuvânt prezidențial. În 1759, Colegiul Kings, actuala Universitate din Columbia, a difuzat primul comunicat de presă, care anunța începerea ceremoniilor de absolvire. Istoria serviciilor de presă stabilește însă că primul secretar pentru relațiile cu mass-media, în sensul modern al activității acestuia, a apărut în Statele Unite ale Americii la începutul secolului XX. În anul 1928, Amos Kendall, fost editor al unui ziar din Kentucky, era angajat la Casa Albă de către președintele Andrew Jackson. În scurt timp, ziaristul a devenit unul dintre cei mai apropiați ai „bucătăriei de cabinet” a președinției americane. El făcea statistici ale opiniei publice în diverse probleme, îl sfătuia pe președinte și îi interpreta cu abilitate ideile neșlefuite, dându-le forme de discursuri sau de relatări de presă. Totodată, el a distribuit diferite materiale de presă pentru ziarele din toată țara. Pentru a obține un succes mai mare, PR-istul a cercetat opinia publică și a diversificat formele cu care președintele comunica cu publicul [Coman, p51].
Însă elemente rudimentare ale Serviciilor de presă în accepțiunea existentă a termenului, au fost descoperite încă în istoria antică a Indiei. În scrierile cele mai timpurii se menționează despre niște “spioni” ai regelui, funcțiile cărora includeau, în afară de spionaj, menținerea unui contact permanent cu opinia publică, apărarea regelui în public și chiar răspândirea unor zvonuri favorabile guvernării.
Prima informare publică a cetățenilor este considerată Acta Diurna a lui Iulius Caesar, care datează din anul 59 î.e.n. Caesar este considerat primul ofițer de presă al Forului Roman, deoarece în Comentariile sale el informa cetățenii Romei despre activitățile legislatorilor.
De-a lungul anilor, odată cu afirmarea presei ca important mijloc nu doar de informare, ci și de creare a opiniei publice, zeci și sute de salariați au fost angajați pentru a realiza așa-numita „deschidere către presă”.
Istoricii consideră că după 1830 apar primii practicieni, cu statut autonom ai acestui domeniu: agenții de presă. Răspândirea lor a fost accelerată de dezvoltarea presei ieftine. O mare parte din materiale erau furnizare de agenții de presă, care, cu această ocazie, promovau interesele unor firme sau personalități (despre această perioadă am vorbit și în modelul agentului de presă). Dintre aceștia, figura cea mai importantă a fost a lui Phineas Barnum.
Iar în 1889, George Westinghouse a creat, în cadrul corporației sale, primul Departament de Relații Publice. Peste un an, la Boston, a fost deschis primul Birou de Relații Publice, numit Birou de Publicitate. Între timp, în 1902, la Washington a fost inaugurat Biroul de Relații Publice condus de William Wolf. Aceste instituții aveau ca scop protejarea clienților lor de atacurile presei, prin distribuirea de informații favorabile. În anul 1910, Compania Marconi, din Anglia, a înființat un departament specializat în distribuirea comunicatelor de presă
[Coman, p51].
Scott Cutlip, Allen Center, Glen Broom susțin că istoria Relațiilor Publice este semnificativă nu doar dacă este legată de conflictele pentru putere și de crizele sociale periodice. Nu este o coincidență faptul că, în trecut, oamenii de afaceri au luat în serios Relațiile Publice doar atunci când puterea lor a fost amenințată de către muncitori, fermieri, comercianți, guvern, sau de tânăra generație. De asemenea, cele mai importante evoluții ale Relațiilor Publice guvernamentale au apărut în perioada de criză: primul și al doilea război mondial, războiul rece, etc. În consecință, Relațiile Publice trebuie să fie examinate doar integrate în contextul lor istoric. Această istorie reprezintă „evoluția principalelor funcții – agentul de presă, publicitatea, consilierea – împreună cu metodele folosite pentru a realiza aceste activități Scott Cutlip/ Allen Center/ Glen Broom.
După cel de-al doilea război mondial, Relațiile Publice își conturează o poziție clară, bine definită, devenind o componentă majoră a vieții moderne. La momentul actual, Relațiile Publice sunt prezente în toate activitățile și momentele sociale și politice importante, în aproape toate instituțiile, în pregătirea și desfășurarea marilor manifestări sportive și culturale, în situațiile de criză și în cele de normalitate, în țările bogate și în țările sărace.
http://idd.euro.ubbcluj.ro America este continentul apariției Relațiilor Publice, locul în care trecerea din era Gutenberg spre era McLuhan a avut loc pentru prima data; experiența americanilor în ceea ce ei numesc PR ( public relations ) este profundă și acoperă tot ceea ce ține de acest domeniu. Astfel, în 1990 în America existau circa 162.000 de practicieni ai relațiilor publice și se estimează că numărul lor a ajuns la circa 197.000 la sfârșitul secolului. Cea mai importantă organizație profesională este Public Relations Society of America, care numără circa 20.000 membri.
Printre evoluțiile majore în dezvoltarea Relațiilor Publice moderne se numără:
Creșterea numărului de programe de relații publice din economie, viața socială și politică, activitatea guvernamentală, lupta sindicală, acțiunea organizațiilor neguvernamentale, a instituțiilor religioase, de cultură sau educaționale;
Explozia publicațiilor consacrate relațiilor publice: creșterea numerică rapidă a forumurilor de dezbatere și a organizațiilor profesionale;
Dezvoltarea și amplificarea formelor de pregătire profesională ; relațiile publice nu se mai învață „pe teren” de la practicieni rutinați, ci în sisteme educaționale complexe :programe universitare de scurtă și lungă durată, programe post-universitare etc;
Internaționalizarea practicilor și standardelor acestei profesii;
Creșterea responsabilității profesionale ; datorită prezenței și importanței relațiilor publice în cele mai diverse domenii, s-a creat un orizont de așteptare care îi obligă pe practicieni să adopte un comportament profesional și etc.
Pornind de la asemenea realități, cercetătorii din domeniu consideră că societatea modernă, definită prin numărul mare de membri și prin complexitatea organizațională, nu ar putea funcționa fără relațiile publice.
Moțpan, Îndrumar.., p 10
Într-o epocă de continuă modernizare a relațiilor de comunicare internaționale, activitatea informațională optimă necesită o diferențiere a metodelor de informare, deoarece există o diferență substanțială între activitatea de informare la zi și cea de formare a opiniei publice. Activitatea informațională în domeniul formării opiniei publice constă în transmiterea permanentă și amplă a informațiilor, iar activitatea instituției va fi cu atât mai bine înțeleasă, cu cât va fi cunoscut în profunzime scopul acestor informații, precum și intențiile pe care le urmărește conducerea, principiile de activitate și politica de influență în diferite domenii.
Practica modernă a Relațiilor Publice se bazează pe metode de cercetare, inspirate din sociologie și psihologie, care vizează atât publicul unei organizații cât și personalul respectivei organizații. Evoluția actuală a Relațiilor Publice a condus la lărgirea rolului specialiștilor din acest domeniu. Această lărgire nu a implicat angajarea mai multor specialiști, ci multiplicarea componențelor și a tipurilor de activități care definesc profilul specialiștilor în Relațiile Publice. În organizațiile moderne, practicienii în Relațiile Publice joacă un rol dublu: pe de o parte sunt consilieri ai conducerii organizației, iar pe de altă parte sunt specialiști în comunicare, având misiunea de a prezenta publicului politica organizației.
Rex Harlow, Edward Bernays, James Grunig, Todd Hunt, Scott M. Cutlip, sunt doar câțiva dintre practicienii și teoreticienii care au definit și promovat relațiile publice moderne, echilibrate, dezinteresate, în care publicul este privit ca un partener activ de lucru și nu ca un spectator. Este ceea ce Grunig și Hunt au numit în 1984 Relații Publice bidirecționale și simetrice și care reprezintă astăzi cea mai înaintată frontieră a domeniului. Debutul secolului XXI înregistrează o serie de parametri noi care ar putea să aducă anumite schimbări în domeniul Relațiilor Publice. Două dintre aceste par a avea o semnificație aparte: Relațiile publice au fost dintotdeauna considerate un atribut al societăților democratice. După anii ’90, țări ca Rusia, Slovenia, România, Moldova au început să cocheteze cu domeniul scribd.com.
În Republica Moldova, prima încercare de a deschide un Serviciu de presă într-o instituție publică a fost întreprinsă în 1988, de Uniunea Sindicatelor. Grigore Eremei, pe atunci președinte al Uniunii Sindicatelor, a angajat un jurnalist și doi sindicaliști în Centrul de presă, pentru a conferi transparență instituției pe care o conducea. Moldova a fost una dintre primele republici sovietice care a implementat ideea unui departament de Relații Publice.
Începând cu anii 1992-93, în țara noastră apar mai multe servicii de presă. Deși scopul lor era de a deschide instituțiile de stat către mass-media, de facto, majoritatea acestora încercau să prevină scurgerea de informații spre jurnaliști. În ziua de azi, situația nu s-a schimbat cu mult.
Chiar dacă în unele momente istoricul Relațiilor Publice pare nebulos, încă din cele mai vechi timpuri ne-au rămas mărturii ale acestui fenomen complex, care ține de comunicare.
3.Relațiile Publice și alte domenii conexe
Relațiile Publice cuprind domenii vaste de acțiune. Specialiștii în Relații Publice pot să acorde consultații bazate pe codul comportamentului uman, pot depista anumite tendințe și pot preciza consecințe acestora, pot studia opinia publică, atitudinile și așteptările societății, recomandând măsurile necesare în formarea părerilor și satisfacerea așteptărilor. Toate aceste acțiuni sunt apropiate sociologiei și managementului.
Un bun specialist în Relații Publice va fi în stare să atragă în organizație muncitori calificați și să reducă fluctuația cadrelor, domeniu ce are tangența cu departamentele de resurse umane. PR-istul poate face reclamă la mărfurile și serviciile organizației – preocupare a marketingului. Nu pe ultimul loc se plasează și formarea imaginii instituției pentru care lucrează.
Relațiile Publice se pot defini ca un ansamblu de tehnici de comunicare destinate creării sau întreținerii unei imagini favorabile a unei persoane sau a unei instituții/organizații, publice sau private, dezvoltării unei reacții (relații) de încredere, de stimă și de adeziune între instituție sau organizație și multiplele lor publicuri vestpress.files.wordpress.com. Prin câștigarea spațiului sau a timpului relațiile publice dobândesc niște beneficii, cea mai importantă fiind credibilitatea Portal-info.ro.
Relaționiștii sunt capabili să stabilească și să mențină relații de comunicare reciprocă, bazate pe adevăr și informare publică, prevenind conflictele și neînțelegerile. Ei contribuie la formarea unei responsabilități sociale și a unui respect reciproc, prin armonizarea intereselor personale și cele sociale, astfel, organizația are relații frumoase cu personalul, furnizorii, consumatorii, etc.
Precum se observă, Relațiile Publice se aplică și au tangențe cu mai multe domenii, de aceea, deseori, ele sunt confundate, fie din necunoaștere, fie din neglijență, cu reclama, relațiile cu publicul, marketingul etc.
Un exemplu în acest sens este și Vasile Cioarec, cel care și-a intitulat lucrarea „Relații cu Publicul”, dar, precum am menționat anterior, se referă, de fapt, la Relațiile Publice. Autorul, însă, accentuează că termenul de Relații Publice presupune următoarele sfere de activitate: opinia publică, relații sociale, relații guvernamentale, viața comunității, relațiile de producție, relațiile financiare, relațiile internaționale, relațiile de consum, cercetare și statistică, relații cu mass-media Cioarec P 17. De fapt, toate aceste activități sunt specifice Relațiilor Publice.
Eforturile de clasificare și de delimitare teoretică a elementelor implicate de relațiile publice sunt în mod constant depășite de transformările din interiorul profesiei. Totuși, există un nucleu clar și bine definit de obiective, noțiuni și proceduri de lucru în domeniul Relațiilor Publice idd.euro.ubbcluj.ro.
Complexitatea rolului Relațiilor Publice a făcut ca Societatea Relațiilor Publice din SUA (Public Relations Society of America) să definească 14 activități asociate, în general, cu Relațiile Publice Tutorat 1: Introducere în Relații Publice Conf.dr. Cristina Coman, scribd.com:
1) Informarea publică (publicity) – este una din funcțiile Relațiilor Publice ce presupune diseminarea, prin diversele canale media selectate, unor mesaje planificate și executate într-un anumit scop, fără a plăti acelor media, pentru a mări interesul manifestat față de o organizație, instituție sau o persoană vestpress.files.wordpress.com; difuzarea gratuită a informațiilor despre organizație prin intermediul anumitor mijloace media, pe care presa le preia pentru că are o valoare de informare. Organizațiile care apelează la publicity nu au nici o obligație financiară față de instituțiile media de presă, dar nu au nici control asupra presei idd.euro.ubbcluj.ro, nu au control total asupra mesajului sau a timing-ului precum îl are reclama. Portal-info.ro.
2) Comunicarea (communication) – este, de obicei, internă și reprezintă totalitatea formelor de comunicare dintr-o companie, organizație sau instituție, cu angajații, membrii sau colaboratorii acesteia vestpress.files.wordpress.com.
3) Afacerile publice (public affairs) – sunt o altă ramură a Relațiilor Publice, implicând metoda de lucru cu agențiile guvernamentale și cu grupurile care ajută la deciderea politicilor și a legislației publice vestpress.files.wordpress.com; au apărut ca o variantă a relațiilor publice pentru instituțiile de stat care, în SUA, nu au voie să utilizeze fonduri speciale în scopuri promoționale idd.euro.ubbcluj.ro.
4) Managementul problemelor (issue management) – reprezintă o funcție a Relațiilor Publice ce presupune identificarea și acționarea în mod sistematic, în legătură cu problemele de politică publică de interes pentru companie, organizație sau instituție vestpress.files.wordpress.com; oferă sfaturi managerului organizațional față de tacticile și politicile care trebuie abordate în relațiile stabilite cu publicul. Se ocupă de identificarea și formularea clară a problemelor care apar în rândul publicului/clientelei și de care organizația este sau ar trebui să fie preocupată idd.euro.ubbcluj.ro.
5) Relațiile guvernamentale (government relations) – sunt o funcție a Relațiilor Publice care implică relaționarea, comunicarea cu agențiile care reprezintă puterea legislativă și/sau executivă, pentru o anumită organizație sau instituție vestpress.files.wordpress.com; își au rădăcinile în dreptul cetățenilor și al organizațiilor de a interveni împotriva unor decizii ale guvernului idd.euro.ubbcluj.ro.
Guy Burrow, partener al unei companii de consultanță independentă ce oferă servicii de public affairs și lobby, din Praga, accentuează că relațiile guvernamentale și lobby-ul pot face parte din aceeași disciplină, dar, în aceeași măsură, cineva cu o companie de consultanță sau cineva care conduce un business ce are legătură cu relațiile guvernamentale poate face doar acest lucru. Așa se întâmplă în compania respectivă, unde oamenii sunt ajutați să înțeleagă politicile și să analizeze deciziile care le reglementează activitatea. Apoi sunt sfătuiți cum să își gestioneze relația cu autoritățile, cine sunt oamenii potriviți și așa mai departe. Așa că, în mod evident, relațiile guvernamentale și lobby-ul sunt legate între ele, dar nu în mod necesar pr-romania.ro.
6) Relațiile publice financiare (financial public relations) – implică, comunicarea cu acționarii unei organizații și cu o comunitate a investitorilor vestpress.files.wordpress.com., crearea și menținerea încrederii investitorilor și consolidarea unor relații pozitive cu comunitatea financiară idd.euro.ubbcluj.ro.
7) Relațiile comunitare (community relations) – funcție a Relațiilor Publice care implică, comunicarea cu cetățenii și grupurile dintr-o anumită zonă geografică în care organizația sau instituția operează vestpress.files.wordpress.com; participarea activă, planificată și continuă alături de și în cadrul comunității locale – responsabilitatea socială, aceasta având, într-adevăr, un efect asupra succesului economic pentru fiecare tip de organizație. Rolul conducător în activitatea de responsabilitate socială este, de obicei, jucat de către specialiștii în Relații Publice idd.euro.ubbcluj.ro.
8) Relațiile cu industria (industry relations) – sunt o funcție a Relațiilor Publice ce presupun tratarea și comunicarea, uneori chiar și negocierea, cu firmele din aceeași ramură industrială din care face parte organizația sau compania vestpress.files.wordpress.com.
9) Relațiile cu minoritățile (minority relations) – reprezintă un instrument ce implică metoda de lucru și comunicarea cu persoane și grupuri care aparțin minorităților rasiale sau etnice vestpress.files.wordpress.com.
10) Publicitatea/reclama (advertising) – se referă la mesajul pentru a cărei difuzare organizația plătește instituțiile de presă, cumpărând spațiu sau timpi de antenă. Tocmai pentru că plătește, organizația are controlul asupra mesajului, atât ca formă de difuzare cât și asupra conținutului; organizația se identifică cu mesajul respectiv, sperând să informeze sau să convingă un anumit public idd.euro.ubbcluj.ro. Reclama se poate definii ca achiziționarea de spațiu sau timp în media electronică (radio și televiziune) pentru a face cunoscut o organizație, serviciu sau produs. Odată cu achiziționarea de spațiu sau timp, cel ce face reclamă beneficiază de controlul asupra timing-ului și conținutului mesajului Scritube.com.
11) Activitățile agentului de presă (press agentry) – funcție a Relațiilor Publice care implică producerea de evenimente de presă efemere, adesea frivole vestpress.files.wordpress.com.
12) Activitățile de promovare (promotion) – implică activități sau evenimente special elaborate pentru a crea și a stimula interesul pentru o persoană, un produs, o organizație sau o cauză vestpress.files.wordpress.com; se referă la un program de comunicare complexă, care ajută organizația să își plaseze eficient ideile, produsele sau serviciile, iar în acest scop, o organizație poate folosi tehnici împrumutate din toate domeniile Relațiilor Publice: reclamă, evenimente organizate, comunicate etc idd.euro.ubbcluj.ro.
13) Relațiile cu presa (media relations) reprezintă o funcție a Relațiilor Publice, poate cea mai importantă dintre ele, care implică metoda de lucru și comunicarea cu mass-media, în scopul conștientizării activităților unei organizații, instituții sau companii sau pentru a răspunde la interesul manifestat de către presă vizavi de aceste aspecte vestpress.files.wordpress.com.
14) Propaganda (propaganda) este o funcție ce implică eforturi pentru a influența opiniile unui public în scopul propagării unei doctrine vestpress.files.wordpress.com.
Printre alte activități ce au tangențe cu specialiștii în Relațiile Publice sunt și activitățile de cercetare – relaționiștii studiază și analizează cauzele atitudinilor și comportamentelor publicului, pentru a concepe, implementa și măsura activități menite să le influențeze, respectiv, să le schimbe idd.euro.ubbcluj.ro.
Relațiile dintre angajați – răspunde nevoii de informare internă și motivare a angajaților și membrilor organizației, precum și a celor care au ieșit la pensie sau nu mai activează în cadrul organizației și a familiilor acestora idd.euro.ubbcluj.ro.
Strângere de fonduri – demonstrarea nevoii pentru și încurajarea membrilor, prietenilor și suporterilor unei organizații și a altor voluntari să contribuie la sprijinirea acesteia. Organizațiile de caritate, cele medicale, din sfera protecției sociale, a mediului, cele de învățământ sau artă, adică organizații non-profit își leagă existența și supraviețuirea de strângerea de fonduri și de atragerea de noi membrii. Acesta ar reprezenta domeniul specializat al Relațiilor Publice din cadrul organizațiilor non-profit, ce creează și menține relațiile cu donatorii și membrii organizației, cu scopul de a le asigura un sprijin financiar voluntar idd.euro.ubbcluj.ro.
Lobby – este procesul de construire și menținere a relațiilor cu legislatorii și administrația în scopul influențării legilor și politicilor formulate sau implementate de aceștia; este o practică folosită de specialiștii în Relații Publice care lucrează pentru corporații sau pentru servicii publice, atunci când ajung să reprezinte o anumita ramură industrială sau anumite interese public-relations.ro; presupune cunoașterea procesului legislativ, în vederea formării și menținerii de relații cu guvernul, pentru a influența inițiativele acestuia idd.euro.ubbcluj.ro; orice activitate organizată de lobby are ca obiectiv persuasiunea factorilor de decizie asupra meritelor unui anume punct de vedere. Totodată lobby-ul este o funcție a Relațiilor Publice. facultate.regielive.ro.
Advocacy – termenul acesta se confundă, în mod frecvent și eronat, cu cel de lobby. Lobby se referă la actul de a promova sau a se opune unei legislații specifice, unor candidați politici sau a vota inițiative legislative. Prin urmare, lobby afectează direct rezultatele legislative și electorale. Pe de altă parte, advocacy promovează teme, idei, valori și sprijină dialogul larg asupra problemelor sociale și politice. Cu alte cuvinte, advocacy caută soluțiile efective, nu inițiativele legislative. Astfel, atunci când organizațiile non-profit fac advocacy, ele pun în discuție diverse aspecte ale societății, fie că atenționează indivizi asupra comportamentului lor, angajatori în ceea ce privește regulamentul intern, sau guvernul asupra legilor. Lobby se referă la acele acțiuni de advocacy care încearcă să influențeze legislația. Diferențierea acestor două aspecte este importantă în primul rând pentru că acele legi care limitează acțiunile de lobby nu se aplică tuturor acțiunilor de advocacy. public-relations.ro
O altă confuzie se face între marketing și Relații Publice, J. Grunig explicând clar diferența dintre aceste două sintagme. Autorul precizează că, teoreticienii în management strategic disting două categorii de medii: mediul economic sau orientat către obiective și mediul social sau orientat către instituții. Mediul economic cuprinde grupuri formate din consumatori, concurenți, furnizori și creditori. Aceste grupuri furnizează organizației anumite resurse necesare și achiziționează sau folosesc produsele și serviciile acesteia. Mediul social sau instituțional este alcătuit din grupuri care doresc să contribuie la stabilirea misiunii unei organizații – așa cum sunt guvernele, anumite comunități (colectivități, cercuri), grupurile cointeresate, angajații și grupurile activiste.
Diferența dintre cele două categorii de mediu ne ajută să deosebim marketingul de Relațiile Publice, două funcții de management care sunt adesea confundate, în special în țările în care activitatea de Relații Publice se desfășoară de puțin timp. Funcția de marketing lucrează în esență cu mediul economic în timp ce funcția de Relații Publice lucrează cu mediul social Grunig.
Marketingul reprezintă activități gândite și combinate în așa fel încât să ajute la vinderea produselor, serviciilor sau a ideilor. Este acea funcție a conducerii care identifică nevoile publicului, dorințele lui, și oferă produse și servicii pentru a satisface aceste cereri; generează tranzacții care pun în mișcare valori. Marketingul constă în programe de cercetare a pieței, de design al produsului, de ambalare, de stabilire a prețului, de promovare și de distribuție idd.euro.ubbcluj.ro.
Grunig consideră că marketingul ajută organizația să schimbe bunuri și servicii pe piețele de consum. Categoriile de public sunt diferite. Piețele sunt alcătuite din indivizi care doresc să achiziționeze bunuri și servicii. Categoriile de public constau în grupuri sociale care reacționează la atenția pe care le-o acordă organizația și încearcă să ia parte la deciziile de management, urmându-și propriile interese. Din cauza acestei diferențe dintre Relațiile Publice și marketing, departamente excelente de Relații Publice sunt cele care mențin cele două funcții separat. Profesioniștii de Relații Publice sunt experți în construirea de relații, folosindu-se de comunicare. De aceea, ei pot colabora cu departamentele de marketing pentru a dezvolta o bună relație cu consumatorii. Dacă specialiștii în Relații Publice vor fi plasați în întregime în departamentul de marketing, în mod tipic, aceștia vor comunica numai cu consumatorii și nu cu toate categoriile de public. Rezultatul constă în incapacitatea organizației de-a construi anumite legături și cu mediul social la fel cum o face cu cel economic Grunig.
Și Vasile Cioarec numește ceea ce nu sunt Relațiile Publice, subliniind că, Relațiile Publice nu sunt o barieră între adevăr și opinia publică. La fel, ele nu sunt o propagandă prin care se străduie a se impune ceva indiferent de adevăr, norme etice și interese obștești. Relațiile Publice nu sunt o reclamă îndreptată doar spre mărirea volumului vânzărilor, deși Relațiile Publice au o importanță pentru marketing. De altfel, Relațiile Publice nu pot fi concepute ca un set de șarlatanii și trucuri folosite doar pentru a atrage atenția, care la utilizarea mai frecventă și izolată nu au nici un efect. Relațiile Publice nu pot fi numite nici reclamă fără bani, dar nici o simplă colaborare cu presa, chiar dacă lucrul cu presa este o parte esențială a activității majorității departamentelor de Relațiile Publice Cioarec p14-16.
Așa cum sugerează definițiile, rezultatul Relațiilor Publice trebuie să reflecte comportamentul real al organizației și percepțiile reale ale publicurilor despre acest comportament. De aceea, printre diversele titluri folosite acum pentru rolul funcției de Relații Publice se găsesc managementul comunicării, managementul reputației și managementul relațiilor. Sintetizând, Fraser Likely, membru al Societății Canadiene de Relații Publice (Canadian Public Relations Society), spune că toate sunt roluri manageriale. Cristina Coman descrie funcția și rolul practicii Relațiilor Publice enunțând zece principii de bază Tutorat 1: Introd în RP Conf.dr. Cristina Coman, scribd.com.:
1. Relațiile Publice au la bază realitatea, nu paravanele false. Programele planificate în mod conștient, care pun în prim plan interesul public, sunt baza politicilor corecte de relații publice. Altfel spus: Relațiile Publice sunt legate de fapte, nu de ficțiune.
2. Relațiile Publice sunt o profesie centrată pe servicii, în care accentul ar trebui pus pe interesul public, nu pe avantajele personale. Relațiile Publice sunt un serviciu public, nu personal.
3. Pentru că practicianul de Relații Publice trebuie să aibă sprijinul publicului pentru diferitele programe și politici, interesul public este criteriul central după care ar trebui să fie selectate aceste programe și politici. Practicienii de Relații Publice trebuie să aibă curajul să spună „nu” unui client sau să refuze un program care înșeală.
4. Pentru că practicianul de Relații Publice atinge mai multe publicuri prin mass-media, care reprezintă canalele publice de comunicare, integritatea acestor canale trebuie menținută. Practicianul de Relații Publice nu trebuie să mintă niciodată presa, fie că o face direct sau prin implicații.
5. Pentru că practicienii de Relații Publice sunt la mijloc între organizație și publicurile ei, aceștia trebuie să fie comunicatori eficienți, conducând informația de la un partener la altul, până când aceștia se înțeleg unul pe celălalt. Probabil că practicianul de relații publice a fost primul ombudsman.
6. Pentru a accelera comunicarea în două sensuri și pentru a fi comunicatori responsabili, practicienii de Relații Publice trebuie să folosească intensiv cercetarea științifică a opiniei publice. Nu ne putem permite ca Relațiile Publice să fie un joc de noroc.
7. Pentru a înțelege ce spun publicurile lor și pentru a reacționa eficient, practicienii de Relații Publice trebuie să folosească științele sociale: psihologia, sociologia, psihologia socială, studii ale opiniei publice și studii de comunicare și semiotică. Intuiția nu este suficientă.
8. Pentru că multe persoane fac cercetare de Relații Publice, un practician în acest domeniu trebuie să adapteze rezultatele altor discipline înrudite, inclusiv ale teoriei învățării și ale altor teorii din psihologie, sociologie, științe politice, economie și istorie. Domeniul Relațiilor Publice cere aptitudini multidisciplinare.
9. Practicienii de Relații Publice sunt obligați să explice publicului problemele, înainte ca aceste probleme să devină crize. Specialiștii în Relații Publice ar trebui să alerteze și să sfătuiască, pentru ca oamenii să nu fie luați prin surprindere.
10. Munca unui practician de Relații Publice trebuie să aibă un singur standard: performanța etică. Un practician de Relații Publice este tot atât de bun pe cât de bună îi este reputația pe care o are. Tutorat 1: Introducere în Relații Publice Conf.dr. Cristina Coman, scribd.com.
După cum se poate observa, toate aceste activități, analizate separat, au o arie limitată de acțiune, însă, în conlucrare, devin complementare una celeilalte, creând un sistem viabil de promovarea unei idei, unui produs, organizație etc. Trebuie să înțelegem că Relațiile Publice și celelalte activități enumerate în acest capitol nu sunt concurente, ci mai de grabă complementare, fiecare având avantaje și aducând organizației ceea ce cealaltă activitate nu poate asigura.
Capitolul II .Planificarea strategică, aspecte teoretice
Pentru a avea o consecutivitate în ceea ce face și pentru a obține rezultatele dorite, este necesar ca organizația, indiferent de tipul acesteia, forma juridică sau organizatorică, să acționeze conform unui anumit plan, care să ducă spre atingerea obiectivelor propuse. Altfel spus, este necesar ca organizația să se dezvolte, urmând o strategie bine pusă la punct, inclusiv și referitor la comunicare.
1.1 Conceptul de strategie. Tipuri de planificare
Orice om își planifică activitățile, pentru a atinge un anumit scop, iar dacă acest plan mai este și strategic, scopul devine și mai ușor de atins. Afirmația poate fi extinsă și la nivel de organizație.
Termenul de ”strategie” provine din latinescul “strategos” titulatura unuia din cei zece magistrați supremi, ce utiliza forța militară în perioada confruntărilor facultate regilelive.ro. În Dicționarul Explicativ al limbii române noțiunea ”strategie” definește o parte componentă a artei militare care se ocupă cu conducerea forțelor armate pe durata fiecărei campanii, organizând și conducând operațiile. Cel de al doilea sens desemnează știința conducerii luptei revoluționare prin determinarea direcției principale a acțiunilor și prin elaborarea planului de unire și de utilizare justă a rezervelor revoluției. Iar cea de a treia explicație pe care o oferă DEX/ul este utilizată cu sens figurat, drept arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă dexonline.ro.
Se observă că în definițiile oferite de DEX predomină anumiți termeni, precum: conducere, plan, succes. Pentru a explica mai detaliat semnificația cuvântului „strategie” și a arăta relația dintre elementele care o caracterizează, ne vom referi la teoreticienii și practicienii din domeniu.
Bernard Dagenais, p 52-53, în lucrarea Campania de Relații Publice, citându-l pe Jean Chabaud, definește strategia drept arta de a pune în practică diverse mijloace pentru a atinge obiectivele fixate, pe termen lung sau scurt, de către factorul de decizie. Ea se exprimă indirect printr-un discurs, dar este, în același timp, acțiune, permițând celui care ia deciziile să intervină asupra percepțiilor și comportamentelor celorlalți. Jean Chabaud subliniază caracterul controlat al strategiei.
Profesorul universitar român Viorel Cornescu, în lucrarea „Management de la teorie la practică”, menționează că strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura și direcția organizației și reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizației p14.
Conform lui Henry Mintzberg, o analiză mai cuprinzătoare a noțiunii se poate rezuma la cinci factori-cheie: plan (de acțiune), stratagemă, model de comportament, poziție și perspectivă. În accepția lui Mintzberg:
Planul formează conștient o orientare a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații, având drept scop premeditarea și urmărirea unei finalități.
Stratagema se realizează cu scopul de a obține un avantaj, de a descuraja concurentul în desfășurarea unei acțiuni care ar deranja propria acțiune.
Modelul de comportament într-un context dat, reprezintă o consistență ce fixează în fapt strategia, iar poziția este un mod de localizare a organizației în ceea ce se cheamă mediul înconjurător. Strategia realizează armonia mediului intern al organizației cu mediul înconjurător în condițiile existenței unor posibilități de confruntare sau cooperare într-o formă oarecare, specifică “teoriei jocurilor”.
Ca perspectivă, strategia desemnează un mod al organizației de a reflecta lumea externă, punând accent pe ideea unei valori a organizației generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită.
Această abordare a noțiunii este pe atât de utilă pe cât dicționarele explicative nu oferă o explicație satisfăcătoare și completă adaptată teoriei Relații Publice Mintzberg H. –“ Five P’s for strategy “.
Odată cu creșterea importanței planificării într-o organizație, apar tot mai multe tipuri de planuri. Ele pot fi clasificate în dependență de durată, domeniu, frecvență, nivel managerial.
după durată, există:
Planificarea pe termen lung: planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice complexe ale conducerii unei organizații și care implică și alocarea resurselor; cuprinde cercetarea, dezvoltarea de capital, dezvoltarea organizațională și managerială, satisfacerea cerințelor financiare ale organizații; planurile pe termen lung sunt, de obicei, concepute de managerii de vârf și se întind pe perioade mai mari de 5 ani; acest tip de planuri fac parte din planificarea strategică a organizației.
Planificarea pe termen mediu: planurile pe termen mediu sunt concepute, de obicei, de la 1 până la 3 ani; ele sunt mai detaliate și au mai multă relevanță pentru managerii de pe nivel mediu și inferior ; planurile pe termen mediu se referă la funcțiile organice ale firmei, cum ar fi finanțele, marketingul sau producția; deoarece acest tip de planuri trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade, în multe organizații, pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt: planurile pe termen scurt, la fel ca și cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung; au un termen scurt de cel mult 1 an și au un impact mai mare asupra activității zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung; aici se includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaților.
după domeniu, planurile se împart în :
Planurile strategice: acestea influențează întreaga organizație, sunt elaborate, de obicei, de managerii de pe nivelurile ierarhice superioare (managementul de vârf) și sunt pe termen lung; acest tip de planuri descriu scopul organizației și decid care trebuie să fie obiectivele acesteia; procesul planificării începe cu declararea formală a obiectivelor, care stabilește direcția planificării companiei, mai apoi fiind determinate obiective strategice ale organizației și este creată baza pentru planurile operaționale; stabilirea planurilor strategice ale companiei reprezintă punctul de plecare în procesul de planificare la nivelul întregii companii.
Planurile tactice: pentru orientare, ajutând managerii să decidă cum trebuie întreprinse acțiunile pentru a atinge obiectivele.
Planurile operaționale: în timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizației, planurile operaționale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activitățile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice și, implicit, a obiectivelor strategice; planurile operaționale au drept obiect alocarea de resurse și programarea activităților; în această categorie de planuri putem enumera planurile de marketing (orientate spre vânzarea și distribuirea produselor sau serviciilor companiei), de producție și aprovizionare (orientate spre facilitățile, metodele și echipamentele de care este nevoie, pentru ca produsul finit să fie realizat), financiare (gestionarea fondurilor și obținerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice), de personal (recrutarea, integrarea și formarea resurselor umane de care are nevoie compania); comparativ cu alte planuri, planurile operaționale implică mai mult coordonarea și controlul fluxurilor de resurse interne dagenais p 53.
după frecvență sau gradul de repetare deosebim următoarele tipuri de planuri:
Planuri de unică folosință: sunt create pentru a rezolva o situație care este puțin probabil că va mai apărea în viitor, acestea pot fi programe (plan de unică folosință, creat pentru activități care includ diferite funcții și interacțiuni), proiecte (plan de unica folosință, mai complex decât un program dar și mai explicit din punct de vedere al obiectivelor propuse) sau bugete (plan de alocare a unor resurse financiare spre anumite utilități și/sau activități, ele înregistrează intrările, ieșirile și furnizează obiectivele în scopul controlării activităților și/sau unităților).
Planurile permanente: sunt create pentru conducerea unor activități care apar în mod regulat; deoarece situațiile similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp și energie în procesul de luare a deciziilor; principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile standard și regulile.
după nivelul managerial, există trei tipuri de planuri:
Pentru managerii de bază: managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare sunt implicați în operațiunile zilnice și petrec mai puțin timp cu planificarea decât managerii de nivel mediu și superior; această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.
Pentru managerii de pe nivelurile medii: ei petrec, în general, mai mult timp cu planificarea, fiind preocupați de planificarea pe termen mediu (până la un an) și de contribuția subordonaților la atingerea obiectivelor organizației / departamentului.
Pentru managerii de vârf: ei sunt cei care ocupă rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor și bugetelor, au principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice, pe termen lung ale companiei Anne Gregory, Planificarea și managementul campaniilor de relații publice.
Observăm că planificarea implică stabilirea unor scopuri și elaborarea unui mod de abordare a acestor scopuri, iar strategia presupune pregătirea celei mai rezonabile căi pentru a răspunde mediului de operare al organizației.
Într-un mediu economic și competițional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă claritatea gândirii strategice a unei organizații. Este esențial pentru o organizație să înțeleagă tipul activităților pe care le desfășoară și locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar și modul în care poate atinge aceste scopuri, și care reprezintă responsabilitatea planificării operaționale și a luării de decizii.
Managerii folosesc frecvent termenul de strategie. Ea este cadrul ce orientează alegerile care determină natura și direcția unei organizații. Strategia ajută la stabilirea unei direcții unitare pentru organizație în termenii obiectivelor sale și furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizației către atingerea acestor obiective. Strategia reprezintă viziunea conducerii cu privire la evoluția pe termen lung a companiei, luând în considerare resursele disponibile și evoluția preconizată a mediului ambiant. Astfel, strategia și managementul strategic sunt elemente esențiale ale managementului modern. O organizație fără o strategie este ratată din start, pentru că nu știe unde vrea să ajungă.
Dagenais p 53 accentuează că, uneori, se confundă conceptele de planificare și de planificare strategică, făcând abstracție de faptul că o planificare nu este neapărat strategică. Autorul îi citează alți doi teoreticieni, Stainer și Tessier, primul precizând că planificarea strategic și cea operațională se exercită în mod continuu și ceea ce este operațional pentru un superior este strategic pentru subordonat, pe când Tessier consider că planificarea strategică se traduce prin capacitatea externă de adaptare.
Potrivit lui Dagenais, planificarea strategică este atunci când influențează orientările importante ale organizației. Planificarea funcțională se referă la organizarea producției, iar cea operațională la relația cu consumatorul, de exemplu.
Anne Gregory, în lucrarea Planificarea și managementul campaniilor de relații publice p 148 precizează că strategia este abordarea generală aplicată unui program sau unei campanii. Este tema sau factorul de coordonare, principiul călăuzitor, marea idee, raționamentul din spatele programului tactic. Potrivit autoarei, strategia este dictată de problemele ce apar din analiza informațiilor pe care le are organizați a la dispoziție. Strategia nu este același lucru cu obiectivele și stă înaintea tacticii. Ea este principiul care va muta organizația din punctul în care se află în punctul în care dorește să ajungă.
Viorel Cornescu Mg de la teorie la practica p 15-16 Dezvoltarea Planificării Strategice, susține că în trecut, în perioade mai puțin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de planificare folosite de majoritatea organizațiilor constau, în principal, din stabilirea bugetelor anuale și extrapolarea vânzărilor curente și a tendințelor mediului pe perioade de cinci până la zece ani. Pe baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilității mediului economic), managerii alocau resurse.
În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constantă fiind permanența schimbării.
Creșterea ratei schimbărilor tehnologice. În condițiile actuale ale dezvoltării tehnologice, organizațiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare și nu să adopte o poziție de reacții în replică la adresa competitorilor.
Creșterea complexității muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă față unor factori mult mai numeroși și aflați în continuă schimbare față de predecesorii lor. Complexitatea crește cu cât trebuie luați în considerare factori cum ar fi inflația, schimbările demografice sau responsabilitățile sociale, dar și acțiuni menite să determine dezvoltarea internă și achizițiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele și oportunitățile.
Creșterea complexității mediului extern. Datorită dezvoltării interdependențelor din mediul extern al organizațiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie să țină seama în permanență de reglementările legislative, de așteptările acționarilor, de opinia publică, de relațiile de muncă și de alte elemente externe.
Creșterea intervalului de timp dintre luarea deciziei și apariția rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai devreme și pe termen cât mai lung, deoarece consecințele abordării unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluție a modului în care organizațiile se orientează către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare față de mediul extern și la un nou mod de a gândi strategic.
Conform lui Viorel Cornescu, principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:
1. Își propune armonizarea resurselor și abilităților existente în organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern.
2. Furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea.
5. De obicei este definită în termeni generali Mg de la teorie la practica p 15.
ereferate.ro Dacă Planurile de acțiune sunt rezultatul procesului de luare a deciziilor, planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: ce, când, unde, de către cine, cum și cu ce resurse trebuie făcut.
În mediul competitiv și în permanentă schimbare al zilelor noastre, o companie nu poate avea succes decât dacă managerii săi știu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizație trebuie să știe ce trebuie să realizeze, dar și cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru și de ce resurse dispune în acest sens. Planificarea poate fi privită ca un număr de pași care pot fi adaptați la toate activitățile de planificare de pe toate nivelurile organizației.
1.2 Procesul de planificare strategică
Managerii de azi știu că nici un mod de adoptare a deciziilor critice nu este suficient pentru a orienta destinul organizațiilor mari în condițiile unui mediu în permanentă schimbare și că, în asemenea condiții, trebuie să practice un management strategic. Planificarea strategică reprezintă un proces rațional care poate și ar trebui să fie utilizat și modificat de managerii din toate tipurile de organizații. În lucrarea „Management de la teorie la practică”, Viorel Cornescu evidențiază trei etape generale și opt pași ai procesului de planificare strategică. Mg de la teorie la practica p 16-28
Prima Etapă: Fundamentarea
Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească fundamentul pe baza cărora se vor desfășura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a direcției pe care se va orienta organizația. Obiectivele finale ale organizației trebuie exprimate în mod clar și cuprinse într-o declarație a misiunii organizației, care trebuie să țină cont atât de valorile conducerii, cât și de nevoile angajaților, clienților sau consumatorilor.
Etapa A Doua: Analiza
Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte și slabe ale resurselor interne ale organizației, precum și a oportunităților și amenințărilor oferite de forțele competiționale din mediul industrial.
Obiectivele organizaționale reprezintă continuarea firească a misiunii organizației, iar enunțarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării strategiei.
Etapa A Treia: Decizia
După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică, următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanței dintre performanțele planificate și cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea și selectarea de alternative de abordări strategice (opțiuni strategice). Organizațiile de dimensiuni mari dezvoltă de obicei strategii la trei nivele: al corporației, al afacerii și funcțional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat Mg de la teorie la practica p 16-28.
Etapele metodologice ale planificării strategice a unei organizații presupun:
analiza preliminară a caracteristicilor publicurilor vizate: această analiză cuprinde diverse elemente, precum cele socio-economice, istorice, legislative etc.
stabilirea misiunii și viziunii strategice a organizației: misiunea organizației reprezintă scopul general și funcțiile acesteia; viziunea organizației reprezintă direcția viitoare a dezvoltării/evoluției; în condițiile în care este inițiat un proces de dezvoltare strategică, un pas important este discutarea și reanalizarea misiunii actuale, iar analiza critică a acesteia se realizează cu ajutorul unor întrebări, precum: misiunea organizației este clară și țintește realitatea în care organizația există?; misiunea organizației se regăsește și la altă organizație?; există întrebări specifice sau modificări ce țintesc respectiva misiune?; este important să fie schimbată misiunea organizației?
scop și strategii: obiectivele sunt corelate întotdeauna cu viziunea de dezvoltare; scopurile strategice sunt afirmații care privesc modul în care organizația urmează să se dezvolte în următorii ani de implementare a strategiei; scopurile sunt construite pe impactul obținut și sunt calitative; pentru fiecare obiectiv sunt construite strategii; conținutul strategiilor este rezultatul analizei interne a organizației și externe a mediului care influențează organizația. O strategie este considerată ca având un impact bun, dacă cumulează și ia în considerare informația provenită din analiza realizată în prima etapă (oportunități, riscuri, puncte tari și slabe), soluțiile propuse pentru problemele organizației, evidențiază și apără avantajele comparative ale organizației.
analiza sectorială a domeniilor strategice principale: dezvoltare și competitivitate, resurse umane, dezvoltare comunitară etc wordpress.com.
Strategia la nivel de corporație explorează, de obicei, modurile în care o firmă își poate defini o strategie de portofoliu favorabilă și include factori ca deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care firma ar trebui să se implice și fluxul de resurse financiare și non-financiare spre și dinspre unitățile sale, numite unități strategice de afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de produse, competitori și se adresează unor piețe distincte. Directorii executivi ai corporației trebuie să definească o direcție strategică generală (numită și strategie globală) și să îmbine un portofoliu de unități strategice de afaceri.
Strategia generală reprezintă planul general de acțiune prin care o firmă încearcă să își atingă obiectivele pe termen lung.
Strategia de portofoliu este legată de grupul de unități strategice de afaceri care oferă un avantaj competițional corporației Mg de la teorie la practica p 28.
În acest context, planificarea strategică este un instrument de management, un efort disciplinat, concentrat asupra viitorului cu scopul de a genera decizii fundamentale și întreprinde acțiuni care profilează ceea ce este o organizație, ceea ce face și de ce face. Planificarea strategică este un proces prin care o organizație își prevede viitorul și dezvoltă acele proceduri și operații care îi sunt necesare pentru a obține succes. Planificarea strategică încearcă să reducă riscul de apariție a erorilor și să plaseze firma într-o poziție din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacționa la aceasta și să poată genera schimbarea în avantajul său. Practica a demonstrat că o organizație nu poate desfășura activități cu profitabilitate ridicată pe termen lung, dacă nu are o strategie bine fundamentată, adaptată la condițiile specifice ei.
Însă, planificarea strategică își are avantajele și dezavantajele ei. Frank Martinelli, citat de Roxandra Florincuța, în lucrarea „Planificare strategică în organizațiile non-guvernamentale” accentuează că, de multe ori, critici ale planificării strategice spun că aceasta ar putea reduce inițiativa celor implicați sau că este un impediment atunci când vine vorba de flexibilitate într-un mediul în continuă schimbare. Cu toate acestea, planificarea își are contribuțiile ei de necontestat.
Printre beneficiile principale ale planificării se numără:
Planificarea este cheia succesului. Cunoașterea oportunităților și amenințărilor, determină ca organizația să fie mai bine pregătită pentru a face față situațiilor criză. Îmbunătățirea calității serviciilor oferite prin cunoașterea pieței și a nevoilor.
Planificarea trasează direcții. Acesta este unul din rolurile fundamentale ale managerului organizației. O viziune uniformă care să fie împărtășită de toți membrii. Fără direcții bine stabilite, angajații și conducerea pot să întreprindă acțiuni cu scopuri opuse.
Planificarea îi permite organizației să se pregătească pentru schimbare. Lumea de astăzi devine din ce în ce mai complexă, atât în mediul politic cât și cel de afaceri. Prin folosirea unor tehnici adecvate de planificare, o organizație poate identifica aceste schimbări astfel încât ea să se poată menține și perpetua.
Planificarea poate fi o bază pentru dezvoltarea conducerii și primirea de finanțări. O elaborare atentă a activităților ce vor fi desfășurate și obiective bine determinate, duc atât în mediul intern cât și în cel extern, la o încredere sporită asupra organizației.
Revizuirea planificării menține organizația pe traiectorie. Prin revizuire și evaluări intermediare o organizație poate observa dacă poate să atingă obiectivele stabilite sau trebuie să schimbe ori obiectivele în sine ori acțiunile întreprinse pentru atingerea lor Roxandra Florincuța, p 43.
Ca și orice alt efort depus în organizație, se poate face de la puțină la foarte multă planificare. „Destulă planificare” este atunci când conducerea înțelege și aderă la o direcție clară a organizației 39 Frank Martinelli, 1999, p. 4.. Deci, pentru a avea o activitate reușită, pe termen lung, orice organizație are nevoie de planificare strategică, or, fără a ști care îi sunt obiectivele și cum intenționează să le atingă, fără a analiza situația în care se află și a trasa direcțiile în care dorește să le urmeze, organizația este ratată din start.
2. Planificarea strategică și Relații Publice: domenii complementare
2.1 Planificarea strategică și Relațiile Publice, cadru general
Relațiile Publice ale unei organizații nu pot fi concepute fără o planificare strategică a acestora, iar planificarea strategică a organizației trebuie să includă și să țină cont de Relațiile Publice. În acest context, teoreticianul român Valentin Stancu, în lucrarea „Campanii de relații publice” spune că, în prezent, Relațiile Publice reprezintă o funcție a managementului strategic al organizației prin care aceasta caută să obțină simpatia, încrederea și sprijinul publicurilor cu care are relații (sau va avea pe viitor), în mod deliberat și planificat, pe baza realizărilor responsabile proprii, a unei comunicări biunivoce și a unei imagini reciproc satisfăcătoare. Planificarea este o activitate de baza în management. Toți managerii, într-un fel sau altul, fac planificare, iar Relațiile Publice neplanificate nu vor avea efectele dorite S.N.S.P.A., Valentin Stancu, 2004 p 1-2.
În ultimul timp, tot mai mult se accentuează aspectul excelenței în Relațiile Publice, care se atinge prin planificare strategică. James Grunig, într-un discurs ținut la Taipei, Taiwan, în 2001, precizează că excelența în Relații Publice presupune strategie. El subliniază că ideea, conform căreia Relațiile Publice ar trebui să fie concepute strategic, a devenit populară printre practicienii acestei meserii. Cele mai multe discuții despre Relațiile Publice strategice spun că acestea ar trebui să fie planificate, conduse de obiective clare, evaluate și asociate într-un fel cu obiectivele organizatorice. Organizațiile recurg la managementul strategic în momentul în care privesc la oportunitățile existente în mediu și constată în ce măsură caracteristicile pe care le au pot fructifica aceste oportunități.
James Grunig a observat că foarte multe organizații nu administrează strategic programele de comunicare, motiv pentru care aceste programe nu contribuie la creșterea eficacității organizației. Prin Relații Publice se creează valoare nu doar pentru organizațiile însele, ci și pentru societate în ansamblul ei. Organizațiile, la fel ca oamenii, nu pot funcționa izolate. Ele își desfășoară activitatea într-un mediu alcătuit din numeroase grupuri, dintre care multe reprezintă grupuri strategice. Organizațiile dezvoltă o serie de relații, fie în interior, fie în exterior, cu comunitatea, guvernele, consumatorii, investitorii și mass-media: grupuri cointeresate (stakeholders) sau grupuri de public (publics). Aceștia pot să susțină sau pot împiedica atingerea obiectivelor de către organizație. De asemenea, aceste categorii de public doresc ca organizațiile să urmărească mai degrabă obiectivele importante pentru ele dar nu neapărat importante și pentru organizație. Aceste categorii de public au diferite interese față de organizație și încearcă astfel să influențeze misiunea și obiectivele acesteia. www.praward.ro.
Pentru că publicurile unei organizații sunt de diferite tipuri, și obiectivele pentru acestea vor fi diferite. Elena Porumb, în lucrarea „Comunicare și negociere”, menționează cele două dimensiuni ale comunicării din cadrul unei organizații: internă și externă, care sunt corelate și interdependente, integrate în strategia de comunicare a corporației. Strategia de comunicare internă și externă, face legătura între misiunea, obiectivele companiei și obiectivele imaginii și identității acesteia. Comunicarea internă urmărește ca misiunea și obiectivele corporației să fie înțelese, acceptate și aplicate de către toți angajații și reprezentanții companiei, iar comunicarea externă are ca obiectiv transmiterea către public a mesajului, a orientării organizației. Continuitatea, profitabilitatea și politica socială se află pe lista principalelor scopuri ale companiilor. Astfel, relația strânsă dintre strategia de comunicare și strategia organizației este evidentă. idd.euro.ubbcluj.ro.
Referindu-se la dimensiunea internă și externă a comunicării strategice, Roxandra Florincuța spune că, atunci când sunt abordate metodele și tehnicile de lucru prin care compania își propune să atingă obiectivele, este necesar să ce cunoască valoarea și impactul pe care îl are asupra organizației fiecare acțiune în procesul de planificare. Din punct de vedere intern, o planificare strategică reprezintă un proces de reflecție și introspecție, o unealtă de management și o cale de comunicare și motivare internă, care permite organizației să anticipeze schimbările mediului, să scoată în evidență și să dezvolte strategii prin care să profite de oportunități și să facă față amenințărilor ce se află în jurul organizației. Nu în ultimul rând, este important să se clarifice resursele de care dispune și de care are nevoie, acțiunile pe care le poate întreprinde și efectul acestora pe termen lung. Comunicarea strategică internă este o unealtă de management, care ajută organizația să definească orientarea spre care se îndreaptă, viziunea pe care o adoptă și prioritățile pe termen scurt și mediu. În același timp, este important să se definească o structură clară în care obiectivele, activitățile și resursele duc, în final, la un management bazat pe rezultate și în care resursele sunt alocate proporțional cu importanța activităților. Relații Publice sunt o cale de comunicare și motivare internă, prin care organizația informează și să se consultă cu membrii asupra situațiilor cu care se confruntă, astfel încât aceștia să înțeleagă și să accepte orientarea și strategia organizației.
Din punct de vedere extern, o planificare strategică reprezintă: un proces de analiză a mediului și o unealtă de dialog între parteneri și diferiți „actori interesați”, pentru a înțelege mișcările și tendințele care pot avea un impact asupra lui și cunoașterea organizațiilor ce influențează aceste mișcări și tendințe. Este necesar ca o organizație să fie capabilă să evalueze măsura în care aceste mișcări pot afecta dinamica organizației și să pregătească o reacție la oportunități și amenințări. Aceasta este o unealtă de dialog între parteneri și diferiți „actori interesați” prin care ei sunt informați în legătură cu strategia, proiecte și priorități. Totodată organizația ar trebui să ajungă la o înțelegere cu partenerii și „actorii interesați” privind perspectivele de dezvoltare și prioritățile alese pentru atingerea acestora. Acum este momentul în care organizația poate să demonstreze importanța jucată de ea pe o anumită piață și să dezvolte parteneriate bazate pe punctele forte și pe nevoile din cadrul acesteia , Roxandra Florincuța p 41-46.
Strategia comunicării face parte din strategia organizației și este sarcina managerului să dezvolte și să aplice în practică o gândire strategică în legătură cu procesul de comunicare, prin care se urmărește asigurarea unui climat optim, necesar pentru buna desfășurare a muncii, elaborarea de tehnici pentru punerea în practică a strategiei schimbării și pentru creșterea performanței, emiterea unei imagini pozitive a organizației în fața partenerilor. În acest sens, Elena Porumb citează un studiu al Asociației Internaționale de Comunicări în Afaceri, care a identificat principalele avantaje ale unei bune comunicări a organizației, acestea fiind:
1. Creșterea ratei de succes a organizației: pentru aceasta, comunicarea trebuie dezvoltată și organizată strategic, pusă în concordanță cu obiectivele strategice generale ale organizației;
2. Dezvoltarea relațiilor cu segmentele cheie ale publicului intern și extern;
3. Contribuție directă în evitarea conflictelor cu anumite segmente de public, prin prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor;
4. Creșterea profiturilor companiei prin menținerea unor relații strânse cu clienții, furnizorii și intermediarii idd.euro.ubbcluj.ro.
Astfel, se observă că, comunicarea influențează cele mai importante aspecte ale activității organizației, care are nevoie de relații bune nu doar cu clienții, ci și cu partenerii de afaceri, cu angajații, concurenții și alte categorii de public, vizat direct sau indirect de către activitatea organizației, domeniu de care se ocupă Relațiile
Publice.
James Grunig spune că, inițial, oamenii de știință din managementul strategic au zugrăvit mediul organizației în termeni negativi – ca o constrângere pentru misiunea și deciziile organizației. Michael Porter, cercetătorul de la Universitatea Harvard a arătat că mediul poate aduce organizației un avantaj strategic.
Relațiile proaste cu publicurile: clienții, angajații, guvernul, mass-media, vor aduce organizației pierderi. În același mod, este mult mai probabil ca o agenție guvernamentală care va răspunde pozitiv presiunii membrilor ei să obțină sprijinul acestora decât dacă ar concura pentru fondurile publice limitate.
Grunig a ajuns la concluzia că includerea în strategia de management este singura caracteristică ce face diferența între excelența în Relații Publice și Relațiile Publice așa cum sunt practicate în mod curent. În organizațiile în care departamentele de Relații Publice sunt cele mai apreciate, senior PR manager-ul, de obicei coordonatorul întregului departament de Relații Publice, este considerat unul dintre cei mai puternici manageri din organizație, având acces la cei mai puternici conducători.
Atunci când diferiți directori poartă discuții legate de strategie, de deciziile pe termen lung, PR-iștii participă la luarea deciziei finale, prin punctele de vedere diferite pe care le exprimă dar și prin perspicacitatea acestora. Specialiștii în Relații Publice aduc în atenția celorlalți manageri problemele și punctele de vedere ale celor două categorii de public: publicul intern, reprezentat de angajați și publicul extern, accentuând consecințele anumitor decizii asupra acestor categorii de public. Prin intermediul programelor de comunicare cu aceste grupuri, specialistul în Relații Publice observă care sunt consecințele care îi pot afecta și, printr-o discuție formală sau informală cu managerii, poate influența decizia finală. Dacă organizația este interesată de consecințele propriilor decizii, atunci fiecare viziune a acestor conducători de departamente va fi apreciată www.praward.ro.
Grunig a ajuns la concluzia că departamentele de Relații Publice sunt cele mai eficace departamente care participă la luarea deciziilor strategice din organizație.
2.2 Misiunea organizației și obiectivele – parte a procesului de planificare strategică
James Grunig subliniază ideea că, organizațiile sunt eficace atunci când aleg și ating obiective care urmăresc interesele organizației precum și interesele categoriilor de public din mediul înconjurător. Departamentele de Relații Publice construiesc relații speciale cu acele categorii de public care pot influența organizația sau pot fi influențate de activitățile acesteia, sprijinind astfel organizațiile pentru a deveni mai eficace. Chiar dacă o organizație care întreține bune relații cu aceste grupuri strategice va trebui să integreze în misiunea sa și obiectivele acestora, pe termen lung ea va fi capabilă să urmărească propriile obiective într-un mod mai eficace decât dacă ar fi ales să ignore sau să combată obiectivele acestor categorii de public. Printr-o strategie proactivă de Relații Publice se pot economisi sume mari de bani care, altfel, ar fi cheltuite de către companii în cazul conflictelor cu comunitățile.
James Grunig pune pe prim plan misiunea și mediul organizației. Conform acestui teoretician, „misiune” și „mediu” sunt două cuvinte care străbat teoriile și cercetările din managementul strategic. Împreună, sugerează că organizațiile trebuie să facă alegeri strategice pe termen lung și acestea să fie realizabile în mediile în care își desfășoară activitatea www.praward.ro.
Toate ideile care au apărut și s-au dezvoltat referitor la misiunea organizației au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de către Petre Drucker, la mijlocul anilor ’70. Peter Drucker susține că, răspunzând la întrebarea “în ce constă afacerea?” este sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care este misiunea?” (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html).
O declarație a misiunii organizației formulată în mod clar este esențială pentru stabilirea eficientă a obiectivelor. Declarația misiunii organizației mai este denumită și declarația scopurilor sau a filozofiei organizației și aceasta trebuie să dezvăluie ce dorește sa devină compania și pe cine vrea să deservească.
Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmează a fi implementată. Este foarte important ca în procesul de elaborare a declarației misiunii să fie implicat un număr cât mai mare de persoane din cadrul organizației. Atunci când se elaborează misiunea se vor parcurge următoarele etape facultate.regielive.ro:
– Se selectează informațiile teoretice cu privire la misiunea organizației, acestea fiind, mai apoi, distribuite managerilor organizației. Ulterior, aceștia sunt rugați să pregătească o declarație a misiunii organizației.
– Propunerile sunt înglobate într-o singura declarație de către un grup de lucru, alcătuit din cei care se află la conducerea organizației; declarația este distribuită în interiorul organizației.
– La final, se organizează o întâlnire cu toți cei implicați, pentru a discuta eventualele modificări și reformulări ale misiunii. Comunicarea misiunii întregului personal al organizației este foarte importantă, precum și obținerea angajamentului acestora.
Există organizații care angajează firme de consultanță pentru elaborarea declarației misiunii, fapt ce poate fi avantajos, deoarece o firmă cu experiența în elaborarea declarației misiunii și fără să fie părtinitoare poate să o facă mult mai eficient.
Deoarece procesul de comunicare cu fiecare dintre categoriile de public ale organizației nu trebuie să decurgă în mod haotic, Relațiile Publice trebuie să fie planificate, iar publicurile să își regăsească obiectivele în misiunea organizației.
Viorel Cornescu, în publicația „Management de la teorie la practică”, specifică că, declararea misiunii este o parte esențială în procesul de planificare strategică; eficacitatea strategiei depinde de atașamentul față de punctele forte ce reies din identitatea organizației. O declarație de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică și reflectă valorile organizației.
După declararea misiunii, organizația își îndreaptă atenția spre formularea obiectivelor și analizarea industriei, a concurenților și a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitățile existente și sunt luate decizii strategice. Urmează apoi implementarea strategiei. Performanțele sunt evaluate prin procesul de control și sunt operate ajustările necesare.
Strategia stabilește misiunea firmei și obiectivele strategice pe termen lung, luând în considerare resursele existente și cele care pot fi atrase și utilizate în viitor, precum și principalele modalități de realizare a obiectivelor și de obținere a avantajului competitiv care să-i permită o poziționare cât mai buna pe piață Mg de la teorie la practica p 14.
Misiunea organizației este cel mai cuprinzător obiectiv. Obiectivele globale sunt formulări a ceea ce trebuie să facă organizația pentru a-și realiza misiunea. Ele afectează întreaga organizație. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale și stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie funcțională a organizației: cercetare – dezvoltare, financiară, comercială, resurse umane, logistica. Deși obiectivele se stabilesc pentru anumite perioade de timp este deosebit de important să se aprecieze și prioritatea realizării lor. Stabilirea importanței relative a unor obiective față de altele este necesară pentru rezultatele de ansamblu ale organizației într-o perioadă de timp, dar și pentru alocarea rațională a resurselor.
Rolul pe care organizația urmează să îl aibă pe piață în viitor și modul în care aceasta va fi primită de consumatori depind de obiectivele pe care ea și le fixează atunci când elaborează planul de acțiune pe termen scurt, mediu sau lung vestpress.files.wordpress.com.
Obiectivele sunt elementele inițiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului și posibilitatea aprecierii eficientei acțiunilor manageriale, obiectivele trebuie să aibă anumite caracteristici: să fie verificabile, ceea ce presupune exprimarea lor în termeni cantitativi, fapt ce permite nu numai verificarea în mod realist a realizării lor, dar și alocarea corectă a resurselor necesare.
Obiectivele nu pot fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi. În asemenea cazuri, pentru a putea verifica în mod obiectiv realizarea scopului propus este necesar să se stabilească criterii pe baza cărora se face aprecierea – criterii de succes.
Obiectivele trebuie să fie mobilizatoare, dar și realiste. Un obiectiv este mobilizator dacă nivelul rezultatelor așteptate este o provocare la acțiune pentru personalul organizației. În același timp, obiectivele trebuie să fie realiste, adică în acord cu posibilitățile organizației. Aceasta explică necesitatea potențialului intern ca o premisă a elaborării planului.
Obiectivele sunt ținte, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitățile organizației. Ele reprezintă nu numai finalitatea planificată a activităților organizației, dar și scopul către care se focalizează celelalte funcții manageriale – organizarea, conducerea și controlul facultate.regielive.ro.
Fixarea unor obiective realiste și precise trebuie să reprezinte o preocupare preliminară de maximă importanță pentru PR-ist. Scopurile vagi, precum acela „de a face cunoscut noul produs” nu vor determina niciodată gradul de concentrare necesar pentru realizarea unui program eficient. Un țel mai precis, este mult mai stimulativ. De asemenea, trebuie să existe o coerență între obiectivele organizației și cele ale departamentului de Relații Publice.
Cuantificarea obiectivelor este necesară pentru elaborarea strategiilor, pentru dimensionarea corectă a eforturilor pe care realizarea lor le presupune și pentru asigurarea celor mai bune condiții de urmărire și apreciere a gradului lor de realizare.
Ierarhizarea este operațiunea impusă de faptul că nu toate obiectivele sunt la fel de importante pentru organizație în perioada respectivă, ele fiind realizate ordine cu prioritate. Cu ierarhizării se ține seama de coerența care exista între obiective, în general, între obiective și sub-obiective.
Făcând referire la tacticile prin care sunt atinse obiectivele, Valentin Stancu scrie că, în practica Relațiilor Publice, strategia se raportează la scopul acțiunilor întreprinse, la scopul planului general, iar tacticile se opresc la nivelul îndeplinirii unor sub-obiective, la evenimentele de presă, la utilizarea canalelor de comunicare pentru implementarea strategiei. Cercetătorul îi citează pe Scott M. și Cutlip, care spun că, în Relațiile Publice, strategiile se referă la concepția globală, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul operațional,evenimentele mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia. Strategia este abordarea generală care va fi realizată pentru a trece din punctul în care te afli acum, acolo unde dorești să fi. E) este abordarea generală a unui program de campanie, este tema sau factorul coordonator, principiul de ghidare, „marea idee”, raționalul din spatele programului de tactică. Autorul susține că strategia este dictată problemelor ce apar în urma procesării informației accesibile. Ea nu este același lucru cu obiectivele și vine plasată înaintea tacticilor. Este fundația pe care se construiește un program tactic Pag 5-10 S.N.S.P.A., Valentin Stancu.
Relațiile publice de astăzi au devenind o armă de temut, o funcție a managementului strategic, îndeosebi datorită funcției sociale pe care imaginea organizațiilor o îndeplinește în societatea contemporană.
3. Managementul strategic al Relațiilor Publice în cadrul organizației
Interdependența dintre o organizație și mediul ei creează nevoia de Relații Publice. Precum am văzut în paragrafele anterioare, Relațiile Publice au un rol important în planificarea strategică a organizației. Însă, la rândul lor, și Relațiile Publice au nevoie să fie planificate strategic, să urmeze un anumit plan de acțiuni și să reflecte un scop concret.
Relațiile Publice, în toate sectoarele de activitate, presupun două funcții fundamentale: cea de comunicare și cea de management. Ca funcție de tip managerial, Relațiile Publice înseamnă responsabilitate și înțelegere în stabilirea de politici și în informare, pentru atingerea celor mai nobile interese ale organizației și ale publicurilor ei.
Relațiile Publice presupun cercetarea tuturor publicurilor: primirea informațiilor din partea publicurilor; avertizarea conducerii sau a diferitelor departamente direct interesate, referitor la atitudinile și reacțiile acestora; ajutorul în stabilirea de politici care demonstrează atenția crescută față de publicuri; evaluarea constantă a eficienței tuturor programelor de Relații Publice.
Există trei sectoare fundamentale de activitate în relațiile publice:
1. Sectorul public – afacerile publice, relațiile publice guvernamentale, relațiile publice în administrația publică, activități educaționale ș.a.
2. Sectorul privat pentru profit – relații economice, relații cu industria, relații sociale, relații comunitare, lobby ș.a.
3. Sectorul non-profit – organizațiile nonprofit sunt flexibile, au o structură ce permite o libertate mai mare schițării unui program de relații publice; accent pe activitățile promoționale, strângerea de fonduri, căutarea de subvenții oferite de fundații vestpress.files.wordpress.com.
W.K. Agee, citat de Doru Pop, susține ideea potrivit căreia Relațiile Publice au devenit liantul esențial al mediului economic, politic și social. Aceeași idee este susținută și de Philip Lesly care, consideră Relațiile Publice un instrument de mediere între diversele niveluri ale corpului social, scopul final fiind acela de a induce echilibrul între forțele sociale. Este foarte greu să concepem astăzi un anumit tip de activitate fără ca aceasta să fie însoțită de eforturi planificate și constante pentru a comunica cu mediul. (D. Pop, 2000, p.7)
În discursul ținut în Taiwan, James Grunig descrie procesul care face ca departamentele de Relații Publice să fie eficiente pentru organizație. Participând la luarea deciziilor, departamentele de Relații Publice vor identifica publicurile organizației ce ar fi afectate prin aceste decizii sau situațiile în care aceștia ar putea influența deciziile. Ulterior, departamentul de Relații Publice va dezvolta strategic un program prin care să comunice cu ei. Specialiștii în Relații Publice vor conduce o cercetare formativă prin care vor identifica potențialele probleme și vor defini obiectivele programelor de comunicare cu publicurile. Ei vor stabili obiective măsurabile pe care le vor atinge prin acțiuni. Mai apoi, vor recurge la ambele metode de evaluare: formală și informală, pentru a vedea dacă au atins aceste obiective www.praward.ro.
Precum scrie conferențiarul român Elena Porumb, fixarea strategiilor de Relații Publice este o activitate care presupune o evaluare realistă a punctelor tari și a celor slabe ale organizației, precum și a riscurilor și oportunităților existente în mediul în care activează, în așa fel încât să se asigure maximizarea utilizării forței și oportunităților și minimalizarea neajunsurilor și riscurilor Elena Porumb, Managerul ca strateg vizionar.
Procesul de planificare strategică a fost ilustrat schematic de către Toader Gherasim în felul următor, pg. 228.:
Acest model este valabil și pentru planificarea strategică a Relațiilor Publice, pentru campaniile de Relații Publice.
Realismul prin care trebuie să se caracterizeze obiectivele unui plan de Relații Publice este esențial. Dar, înainte de a le formula, specialistul în Relații Publice va efectua o analiză riguroasă a oportunităților și riscurilor mediului, a resurselor prin care obiectivele pot fi realizate, a publicului-țintă. Analiza performantelor deja înregistrate și eșecurilor reprezintă primul pas care trebuie făcut atunci când urmează să se elaboreze un plan de Relații Publice, deoarece viitorul, de cele mai multe ori, își ia trăsăturile trecut. În acest sens, este necesar să se cerceteze mediul extern și mediul intern al organizației. În vederea elaborării obiectivelor, organizația trebuie să întreprindă o amplă analiză a mediului în care își desfășoară activitatea, în urma căreia va fi în măsură să își identifice și să își evalueze oportunitățile și riscurile. Mediul intern al organizației este constituit din totalitatea punctelor tari și slabe ale acestuia. Analiza lui presupune examinarea problemelor aferente fiecărui domeniu de activitate.
Atunci când un manager de strategie de Relații Publice își propune să examineze mediul în care operează organizația sa, el trebuie, să identifice categoriile de grupuri cointeresate (angajaților sau membrilor unei comunități). Ulterior, apelând la un model al comunicării de masă, el va trebui să distingă grupurile active, pasive și latente de acea categorie a grupurilor cointeresate care nu poate fi considerată public. Este important să segmentăm categoriile de public active deoarece ele sunt cele care transformă în subiecte de dezbatere consecințele deciziilor luate în cadrul organizațiilor. Uneori, grupurile de public reacționează negativ la anumite consecințe negative ale acțiunilor companiilor, alteori – reacționează pozitiv, pentru a încuraja un anumit tip de comportament al unei organizații care le-a adus beneficii. Aceste grupuri de public pot colabora cu organizațiile pentru ca împreună să construiască situații reciproc avantajoase James GRUNIG, Todd HUNT.
Odată ce mediul a fost analizat, iar obiectivele au fost formulate cât mai concret, ținând cont de datele analizei, misiunea și obiectivele generale ale organizației, va fi elaborată strategia de Relații Publice. Pentru realizarea acesteia, vor fi elaborate planuri de acțiune, care vor conține tehnici și tactici de punerea în aplicare.
În timp ce obiectivele sunt cele care precizează țintele de atins, strategiile sunt cele care identifică și trasează traiectoriile pe care trebuie să le parcurgă organizația în vederea atingerii acestora. Îndată ce strategia a fost elaborata, punerea ei în aplicare se realizează prin intermediul programelor de acțiune, adică a unor planuri bine puse la punct. În cadrul acestora, obiectivele mai mari și cele mai mici sunt împărțite pe compartimente de lucru. Pentru fiecare din ele se stabilesc termene precise de realizare, bugetul necesar punerii în acțiune, responsabilii de realizarea acestora etc Elena Porumb, Comunicare si negociere.
După această etapă urmează implementarea propriu-zisă, campania de Relații Publice. Întreaga activitate de elaborare a planului ar rămâne fără nici un efect, dacă nu s-ar întreprinde acțiuni de atingere a obiectivelor din plan, de implementare a strategiilor și programelor de dezvoltare.
Monitorizarea și controlul procesului de realizare în practică a strategiei, la fel, este important, pentru a vedea cum decurg lucrurile și, dacă este necesar, a corecta anumite elemente ale planului de Relații Publice, în concordanță cu situația concretă, schimbările mediului și cele din organizație. Și, desigur, pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse, iar planul, instrumentele de acțiune au fost potrivite pentru implementarea planului se va efectua evaluarea. Evaluarea trebuie să fie obiectivă și să se facă prin metode bine definite. În caz contrar, rezultatele evaluării nu vor corespunde realității.
O organizație performantă este aceea care dispune de o strategie în deplină concordanță cu obiectivele pe care și le-a propus și și-a elaborat și a pus în acțiune o structură de organizare foarte bine adaptată la strategia sa. http://idd.euro.ubbcluj.ro.
Dacă Toader Gherasim propune un model liniar al planificării strategice, James Grunig propune un model mai complex. Renumitul teoretician și practician în Relații Publice a ilustrat schematic modelul managementului strategic al Relațiilor Publice într-o organizație în felul următor www.praward.ro:
Potrivit autorului, acest model ilustrează rolul pe care l-ar putea juca un bun departament de Relații Publice în managementul unei organizații, precum și componenta de strategie de management a unui program de Relații Publice.
Principalele noțiuni sunt: decizii luate la nivel de management, grupuri cointeresate și grupuri de public și rezultatul raporturilor dintre management și Relații Publice. De aici necesitatea de a conecta managementul și Relațiile Publice.
Legătura între deciziile de management și grupurile cointeresate, în partea dreaptă a imaginii, sugerează faptul că într-o organizație cei care decid trebuie să interacționeze cu grupurile cointeresate. Dialogul, realizat prin intermediul Relațiilor Publice, este necesar deoarece, pe de o parte, deciziile luate de organizații influențează publicul acestora și, pe de altă parte, organizațiile au nevoie de sprijinul publicului lor pentru a-și implementa deciziile și pentru a-și atinge obiectivele. La rândul lor, pentru a-și rezolva anumite probleme, grupurile cointeresate pot utiliza astfel de relații cu organizația.
Ținând cont de consecințele deciziilor organizaționale se poate spune care sunt grupurile cointeresate ale unei organizații și grupurile de care organizația are nevoie. În acest model sunt prezentate acele categorii de public ce nu pot stopa consecințele negative sau nu pot menține consecințele care le aduc beneficii, transformând, aceste teme în subiecte de dezbatere. Negestionate corect, aceste subiecte pot declanșa crize dar dacă sunt discutate sau negociate cu categoriile respective de public, se creează premisa unei relații îmbunătățite cu acestea.
În centrul procesului de elaborare a unei strategii de Relații Publice sunt programele de comunicare, care sunt elaborate pentru a construi și menține o bună relație cu publicurile, dar și pentru a gestiona conflictele. Comunicarea trebuie inițiată și întreținută permanent, nu doar în momentele de criză, ci și înainte de a lua deciziile. Aceasta este calea cea mai eficientă de rezolvare a problemelor, pentru că lucru permite managerilor să evite acele decizii care duc la consecințe negative. Mesajele pozitive despre deciziile de management, diseminate prim presă, pot prin ele însele să creeze o imagine bună a organizației, bazată pe reputație între aceasta și publicuri. www.praward.ro.
Similar lui Toader Gherasim, și James Grunig spune că programele de comunicare ar trebui să înceapă cu o cercetare prealabilă, apoi să dezvolte obiective realiste și măsurabile, să implementeze programul și să se încheie cu o evaluare.
Paul Argenti, în publicația „Comunicarea Corporației” susține că strategia de comunicare a unei organizații trebuie să fie coerentă, să existe o unitate între comunicarea internă și cea externă. De asemenea, trebuie să se aibă mereu în vedere necesitatea unei legături indisolubile cu strategia de ansamblu a corporației. Numai în aceste condiții se poate vorbi de o comunicare eficientă, capabilă să creeze imaginea dorită. Strategia comunicării sprijină implementarea strategiei organizației, armonizând și asigurând adaptarea cu succes a organizației la mediul ei de funcționare Argenti, Paul p. 43.
Nu putem să nu fim de acord cu afirmațiile autorului, deoarece Relațiile Publice sunt vitale pentru organizației. Precum au menționat și ceilalți teoreticieni citați în acest paragraf, neglijarea Relațiilor Publice este inadmisibilă, dacă organizația intenționează să activeze încă mult timp înainte – scop al oricărei instituții, companii, asociații.
1. Managementul strategic al Camerei de Comerț și Industrie a Republicii Moldova. Domenii de acțiune ale Relațiilor Publice
Deși, pentru Republica Moldova Relațiile Publice sunt un domeniu, relativ, nou, acestea sunt practicate de către diverse organizații și instituții în mod neprofesionist și inconștient încă înainte ca țara noastră să pregătească specialiști în domeniu. Acesta este și cazul organizației care a constituit obiectul cercetării în capitolul practic al lucrării respective.
Camera de Comerț și Industrie a Republicii Moldova, similar mai multor organizații de acest gen din spațiul ex-sovietic, are o istorie mai mult sau mai puțin duplicitară. Asemenea tipuri de organizații au fost întemeiate cu secole în urmă, inițial, în țările cu industrie și comerț dezvoltat, pentru a reprezenta și apăra interesele întreprinzătorilor în raport cu statul și cu agenți economici de peste hotare carte CCI, p 3. Precum vedem, chiar de la începuturi, fundamentul pe care se întemeiază Camerele de Comerț și Industrie este deja un domeniu al Relațiilor Publice.
CCI a RM a activat și în perioada RSSM, fiind subordonate Camerei de Comerț din URSS. După destrămarea Uniunii Sovietice, în 1991, odată cu tânărul stat Republica Moldova, CCI a RM devine independentă. Chiar dacă are relații de colaborare cu Camere de Comerț din mai multe țări, inclusiv cu cele din Europa și Occident, pe plan național, activitatea CCI a RM nu este reglementată juridic sub nici o formă. Instituția camerală din Moldova a activat astfel timp de circa 8 ani. Conștientizând rolul unei asemenea organizații în formarea și promovarea imaginii țării peste hotare și, nu în ultimul rând, în dezvoltarea economică a RM, la 13 mai 1999, Parlamentul RM a adoptat Legea “Cu privire la Camera de Comerț și Industrie”. carte CCI, p 200-214.
Legea Republicii Moldova “Cu privire la Camera de Comerț și Industrie” nr.393-XIVdin 13.05.1999 confirmă statutul Camerei ca “o organizație nonguvernamentală, autonomă și independentă, … care reprezintă interesele în ansamblu ale întreprinzătorilor din Republica Moldova. Camera este persoană juridică de drept public și, în această calitate, beneficiază de susținerea statului”.
Conform Statutului Camerei de Comerț și Industrie a Republicii Moldova (CCI a RM), Camera este reprezentant oficial al oamenilor de afaceri din Republica Moldova, care are misiunea de a crea un mediu și o comunitate de afaceri în societate și de a reprezenta interesele membrilor săi în sistemul relațiilor economice externe ale Republicii Moldova, în relațiile membrilor cu autoritățile guvernamentale și cu cercurile de afaceri străine. Agenții economici devin membri ai CCI benevol, cu excepția companiilor mari, în conformitate cu legislația în vigoare Statutul.
Se observă că, datorită formei organizatorice și misiunii alese, activitatea Camerei de Comerț și Industrie a Republicii Moldova este strâns legată de domeniul Relațiilor Publice. Chiar dacă managerii CCI conștientizează sau nu acest fapt, instituția camerală nu își poate realiza misiunea fără de a practica Relațiile Publice.
De acest fapt ne convingem și atunci când analizăm obiectivele generale ale CCI a RM. Printre acestea sunt:
Promovarea comerțului și industriei pe plan intern și extern și sprijinirea agenților economici din Republica Moldova în relațiile lor cu autoritățile administrației publice din țară și cu organizațiile specializate din străinătate.
Acordarea asistenței în dezvoltarea diferitor genuri de activitate de întreprinzător, ținându-se cont de interesele tuturor agenților economici, sferelor economiei naționale și teritoriilor concrete ale țării.
Participarea la elaborarea actelor normative care abordează interesele întreprinzătorilor sau care sunt orientate spre înlăturarea barierelor și restricțiilor în funcționarea economiei de piață, ce nu sunt determinate de normele dreptului public.
Contribuirea la stabilirea relațiilor dintre subiecții activității de întreprinzător și la organizarea cooperării acestora cu organele de stat.
Organizarea învățământului profesional și ridicării calificării de întreprinzător a membrilor săi.
Asigurarea întreprinzătorilor cu informații și acordarea de consultanță.
Contribuirea la dezvoltarea activității economice externe și exportului de mărfuri, lucrări și servicii.
Stabilirea normelor etice, orientate spre garantarea siguranței tranzacțiilor și probității comportării membrilor săi pe piață, excluderea concurenței și parteneriatului neloial în afaceri.
Formarea imaginii pozitive a Republicii Moldova pe arena internațională.
Alte obiective ce nu contravin legislației în vigoare.
Majoritatea obiectivelor generale ale Camerei de Comerț și Industrie a Republicii Moldova țin de domeniul Relațiilor Publice, expresiile evidențiate vizând funții directe sau domenii conexe ale relațiilor Publice.
Reieșind din obiectivele generale, CCI și-a determinat funcțiile, care vin în concordanță cu obiectivele și, de asemenea, au mari tangențe cu Relațiile Publice. Printre acestea se numără:
Efectuează analize, oferă informații și acordă consultanțe organelor publice cu privire la elaborarea și adoptarea actelor normative ce țin de dezvoltarea economiei Republicii Moldova.
Organizează și ține, în conformitate cu legislația în vigoare, registrul nestatal comercial al membrilor săi.
Organizează întâlniri și stabilește contacte comerciale între agenții economici.
Editează publicații periodice cu caracter economic și comercial, publică buletine informative în probleme de economie generală, privind starea de lucruri în economia din țară și din străinătate, în scopul intensificării schimburilor comerciale, precum și prospecte, cataloage, broșuri etc.
Informează membrii săi despre reglementările în domeniul activității economice, posibilitățile schimburilor comerciale, arbitraj si mediere etc.
Colaborează cu camerele de comerț și industrie din străinătate, cu organizații internaționale și cu reprezentanțele acestora în Republica Moldova.
Organizează misiuni economice, expoziții, concursuri, cu scopul de a promova întreprinderile autohtone și a intensifica relațiile comercial-economice ale țării chamber.md.
Studiind aceste funcții, ar fi firesc și bine ca, la CCI a RM să activeze un întreg departament de Relații Publice, care să ofere asistență colegilor din celelalte domenii și să elaboreze strategii de realizare a fiecărui obiective și funcție. Însă, studiind organigrama instituției (Anexa 1), am constatat că acest departament lipsește cu desăvârșire în structura CCI. Chiar dacă în organigramă este prezentă o subdiviziune pentru consilieri, precum avea să se dovedească mai târziu, de facto, asemenea personal nu există la CCI. În schimb, deja de doi ani, activează Serviciul de Relații Publice, care este reprezentat de către o persoană și, din punct de vedere structurii organizației, face parte din Departamentul Lucru Organizatoric, ceea ce nu este corect.
Conform Programului de activitate al Camerei de Comerț și Industrie a Republicii Moldova pentru anii 2007-2012, obiectivele și direcțiile prioritare de activitate ale CCI sunt determinate de realizarea prevederilor Legii RM cu privire la CCI, conform Statutului CCI, situației social-economică și așteptărilor agenților economici din Republica Moldova Programul de activitate.
Deci, CCI utilizează modelul bidirecțional de comunicare, iar deciziile luate de managerii acestei organizații sunt influențate și influențează publicul principal: agenții economici. Atunci, apare întrebarea firească: cine cercetează așteptările uneia dintre principalele categorii de public al CCI? În urma documentării, propriu-zise, pentru studiul de caz și efectuării practicii de masterat am constat că, atribuțiile și funcțiile specialiștilor în Relații Publice sunt îndeplinite de angajați ai diferitor departamente, care nu au pregătirea corespunzătoare. Mai grav, fiecare departament în parte comunică cu publicurile sale mai mult sau mai puțin organizat, independent de celelalte departamente și de CCI, în general. Astfel, mesajele emise de către unele structuri ale CCI erau contradictorii cu cele ale colegilor din celelalte structuri.
Oricum, Programul de activitate al CCI pentru cinci ani (Anexa 2), constituie, de fapt, planificarea strategică pe termen lung a organizației, fiind elaborat, reieșind din obiectivele generale ale CCI. El este mai detaliat, conținând precizări referitor la tehnicile și tacticile care urmează să fie utilizate pentru atingerea obiectivelor majore. În document este specificat că, CCI a RM va realiza prevederile prezentului Program, folosind ca bază experiența acumulată, relațiile internaționale, spiritul creativ și principialitatea membrilor camerei și a organelor sale eligibile, capacitățile angajaților acestei instituții. Acestea rămân a fi părți ale strategiei CCI pentru următoarea perioadă Programul de activitate. Însă, acesta este prea general, nu specifică ce departamente sunt responsabile de realizarea Programului, nu este cuantificabil sau conține prea puține date concrete, ceea ce va face dificil controlul și evaluarea obiectivă a procesului de realizare a Programului.
Programul de activitate al CCI este elaborat de către Consiliul CCI, organ de conducere, este propus pentru dezbateri reprezentanților comunității de afaceri, membri ai CCI, după care este aprobat de către Congres, care se desfășoară în fiecare cinci ani. Din punct de vedere al structurii CCI, Congresul este ierarhic superior celorlalte organe de conducere (Anexa 1). Din punct de vedere al Relațiilor Publice, consider că această modalitate de aprobare a principalei strategii a CCI este corectă, ținându-se cont de doleanțele, necesitățile, cerințele agenților economici membri ai CCI, cel puțin la nivel formal. Și din punct de vedere al managementului, deciziile sunt luate de către organul abilitat.
În calitate de strategii pe termen mediu servesc Direcțiile prioritare de activitate ale CCI, care sunt stabilite anual, reieșind din obiectivele prevăzute de Programul de activitate ale CCI. Dar, și acestea sunt formulate general, fără a concretiza cine, cum și cu cât se urmărește sporirea acțiunilor menite să contribuie la atragerea investițiilor și promovarea exporturilor (Anexa 3).
Direcțiile prioritare sunt propuse de către șefii de departamente, sunt analizate de către membrii Biroului Executiv, un alt organ de conducere, și sunt aprobate de către membrii Consiliului CCI. Și la acest capitol totul este clar, respectându-se rigorile ierarhice, deciziile fiind luate de către managerii de nivel înalt.
Problema obiectivelor generaliste este remediată în etapa următoare, cel puțin parțial, în Planurile de activitate pentru un an de zile, ale departamentelor CCI. Acestea reprezintă strategii pe termen scurt, fiind elaborate de către conducătorii departamentelor și direcțiilor. Ele conțin sub-obiectivele departamentului, acțiuni concrete, termene concrete de realizare a acestora, responsabili, însă, nu specifică modalitatea de control și evaluare a planurilor. Totuși, controlul referitor la îndeplinirea planului anual este efectuat de către președinte sau vicepreședinte. Controlul referitor la îndeplinirea acțiunilor strategiei este efectuat de către șeful departamentului. După finisarea fiecărei acțiuni este prezentată vicepreședintelui o notă informativă, în care sunt rezumate rezultatele obținute. La sfârșit de an, toate departamentele prezintă președintelui un raport, numit „dare de seamă” care evaluează în ce măsură a fost realizată strategia anuală. Toate strategiile anuale și planurile de activitate ale departamentelor sunt flexibile, fiind adaptate, în caz de necesitate, noilor contexte. Dar, și nota informativă și darea de seamă sunt obiective relativ, pentru că nu este specificată modalitatea concretă de evaluare a acestora, deseori fiind apreciate succesele și trecute sub tăcere nereușitele. Acest fapt stagnează procesul de adaptare sau modificare a strategiilor, influențând negativ asupra dezvoltării organizației.
Remarcabil este că, abia la etapa de stabilire a tacticilor și instrumentelor necesare pentru realizarea sub-obiectivelor departamentelor, sau, și mai rău, abia la etapa de determinare a tacticii pentru desfășurarea unui eveniment sau program concret este inclus și specialistul în Relații Publice. Iarăși, un aspect negativ al acestei organizații, deoarece PR-istul nu are putere decizională deplină, el având mai mult un rol de tehnician. Contrar recomandărilor lui James Grunig, prezentate în partea teoretică a cercetării, Relațiile Publice în această organizație nu pot fi excelente. Funcțiile Relațiilor Publice sunt realizate de către personal necalificat în acest domeniu, ceea ce împiedică utilizarea la maximum a beneficiilor Relațiilor Publice atât pentru CCI, cât și pentru public.
2.Serviciul de Relații Publice al CCI, sarcini și obligații
Odată cu democratizarea societății moldovenești și trecerea la o economie de piață, comunicarea a devenit o activitate iminentă pentru toate tipurile de organizații, inclusiv pentru cele comerciale, unde concurența și noile condiții de piață au modificat concepțiile asupra comunicării. Camera de Comerț și Industrie a Moldovei nu a putut rămâne izolată de mediu. Ba mai mult, aflându-se în situația de a-și aduna membrii pe principiu benevol, aceasta s-a pomenit în situația, când trebuia să demonstreze societății faptul că o asemenea organizație este necesară și să-i determine pe agenții economici să devină membri ai CCI contra achitării unei cotizații. Desigur, rădăcinile istorice ale acesteia i-au fost de mare folos, dar, odată cu trecerea timpului și schimbarea atitudinii față de afaceri a reprezentanților business-ului, odată cu apariția în Moldova a diferitor asociații în domeniul economic, comunicarea bidirecțională intensă cu publicurile țintă a devenit strict necesară.
În 1998, în calitate de instrument de comunicare cu publicurile: agenți economici membri și nemembri, autorități publice, structuri diplomatice, parteneri de peste hotare, a fost înființat ziarul săptămânal „Dezvoltarea”, urmat de revista lunară „InfoProBusiness” (acestea, ulterior, au fost închise, din considerente financiare). Pentru început, acestea răspundeau necesităților de comunicare ale organizației. Însă, între timp, au evoluat tehnologiile informaționale, Relațiile Publice ale celorlalte asociații din domeniu au început să fie mai agresive, simțindu-se lipsa unui proces de comunicare coerent. Astfel, în an 2007, CCI și-a creat o pagină web aparte, cu adresa de: www.chamber.md, cu susținerea partenerilor de peste hotare. Prin conținutul informațional și posibilitățile tehnice utilizate în acea perioadă, pagina web răspundea tuturor rigorilor. Însă, dacă ziarul și revista au fost încredințate specialiștilor jurnaliști, pagina web era întreținută de către mai multe persoane din diferite departamente, care nu au nici cele mai elementare cunoștințe despre Relațiile Publice. Pagina web se actualiza foarte rar, abunda de greșeli gramaticale, iar informațiile de la rubricile „Noutăți” și „Activități”, care necesitau o reînnoire mai frecventă, semăna, ai degrabă, cu niște compuneri.
Tot aceste peroane ce plasau informațiile pe site asigurau și comunicarea cu mass-media, mai drept zis, cu o singură instituție de presă, crezând, eronat, că acesta difuzează, ulterior, informația către toate instituțiile media din țară. În realitate, jurnalistul specializat în tematica economică și cea camerală difuza știri exclusive, primind un onorariu mai bunicel pentru acestea comparativ cu știrile care au mai fost difuzate și de alte media de informare în masă.
În urma recomandărilor experților de peste hotare, parteneri ai CCI, în special în urma sfaturilor unor proiecte și Camere de Comerț din Germania, conducerea CCI a decis, în iulie 2008, să angajeze un jurnalist sau un specialist în Relații Publice, care să aibă grijă de pagina web a organizației. Ulterior, aria de activitate a specialistului în Relații Publice s-a extins, asigurând și comunicare cu mass-media, iar prin aceasta și prin pagina web, comunicarea cu publicurile CCI.
Inițial, noua funcție a fost intitulată „Serviciul relații cu publicul”, iar specialistul era subordonat, de jure și de facto, direct președintelui și vicepreședinților CCI. În martie 2010, acesta a fost inclus în Departamentul Lucru Organizatoric, fiind redenumit „Serviciul Relații Publice”, dar care se subordonează directorului departamentului menționat. În urma acestor reforme de structură, procesul de comunicare, nemijlocit cu președintele CCI a devenit mai dificil, având la mijloc un intermediar, care habar nu are ce sunt Relațiile Publice și cum se realizează acestea. A rămas neschimbată participarea specialistului în Relații Publice la ședințele operative săptămânale ale CCI, pentru a se informa cu acțiunile ce vor fi întreprinse de departamentele Camerei și a lua decizii referitor la acțiunile de comunicare care vor însoți aceste activități.
În schimb, domeniile de responsabilitate ale Serviciului de Relații Publice s-au diversificat. În prezent, în mod oficial, specialistul în Relații Publice al CCI a Moldovei se ocupă de:
Actualizarea și lucru asupra paginii web www.chamber.md:
Elaborarea și redactarea textelor pentru rubricile Activități și Noutăți, corectarea erorilor de pe alte rubrici;
Plasarea de pagina web a Ofertelor Comerciale și altor texte ale departamentelor CCI;
Elaborarea, căutarea, prelucrarea fotografiilor ce însoțesc informațiile de pe web.
Monitorizarea rating-ului paginii web www.chamber.md și a presei în format electronic:
Urmărirea dinamicii fluxului de vizitatori, a rubricilor și textelor accesate de utilizatori, a timpului petrecut pentru fiecare rubrică, a țărilor de origine a vizitatorilor;
Monitorizarea informațiilor despre CCI apărute în presa on-line, conținutul acestor informații, frecvența publicării, preferințele jurnaliștilor etc.
Selectarea, redactarea, plasarea pe web și mediatizarea informației despre activitatea curentă a filialelor CCI (10 la număr).
Coordonarea cu departamentele CCI a informațiilor ce trebuie mediatizate pentru ca presa și, prin intermediul ei, publicul să fie la curent cu evenimente și activitățile CCI, planificarea acțiunilor de informare a publicului.
Activități de Relații Publice cu presa:
Actualizarea și completarea bazei de date a mass-media;
Menținerea fluxului informațional către mass-media (trimiterea comunicatelor de presă, oferirea de informații prin telefon);
Coordonarea comunicării dintre responsabilii CCI și presa interesată de anumite aspecte ale activității CCI..
Actualizarea informației de pe standul informativ al CCI și de pe monitorul din hol .
Asistență informațională departamentelor CCI.
– redactarea, corectarea stilistică și gramaticală a materialelor promoționale.
Menținerea comunicării dinamice cu membrii CCI (prin intermediul presei, buletinului informativ electronic bilunar, paginii web etc).
Elaborarea buletinului informativ electronic bilunar „Dezvoltarea”
Elaborarea și redactarea articolelor și altor texte pentru newsletter;
Machetarea newsletter-ului, asigurarea lui cu material ilustrativ;
Bilunar, difuzarea newsletter-ului, prin e-mail, către membrii CCI, alți agenți economici, autorități publice și misiuni diplomatice, asociații partenere și abonați ai ediției periodice;
Crearea și menținerea bazei de date a abonaților newsletter-ului;
Promovarea newsletter-ului (Anexa 4).
Organizarea activității bibliotecii:
sistematizarea și evidența literaturii de specialitate și edițiilor periodice parvenite la biblioteca CCI;
oferirea informației parvenite de la organizațiile partenere ale CCI;
asigurarea accesului membrilor CCI la presa și literatura de specialitate din biblioteca CCI.
Trebuie accentuat faptul că toate aceste activități sunt efectuate de către o singură persoană. De asemenea, se observă că specialistului în Relații Publice nu prea îi sunt atribuite funcții manageriale, ci mai multe funcții tehnice, iar comunicarea este mai mult unidirecțională, de la organizație către public. Unicul feed-back din partea publicurilor este primit indirect, prin intermediul monitorizării rating-ului paginii web și a presei. Acest tip de comunicare nu este prea eficient și are nevoie de rectificări imediate, pentru că misiunea și obiectivele CCI nu vor fi îndeplinite, organizația riscând să rămână fără membri, să-și piardă autoritatea și să-și știrbească reputația, așa precum este marcat în schema lui J. Grunig procesul de management strategic al Relațiilor Publice.
Pentru o organizație cu circa 250 de angajați și 10 filiale în diferite regiuni ale țării, care au și ele evenimentele și activitățile lor, un singur specialist în Relații Publice pentru întreg sistemul cameral este prea puțin. De asemenea, lipsa funcțiilor manageriale și subordonarea necorespunzătoare împiedică optimizarea activităților de Relații Publice.
3. Strategia de comunicare a CCI
Precum am menționat în capitolele anterioare, pentru ca Relațiile Publice să fie reușite, inclusiv cele ale Camerei de Comerț și Industrie, trebuie planificate strategic. Un prim pas în acest sens CCI a făcut, atunci când a decis și a angajat un specialist în Relații Publice, care să gestioneze acest aspect al activității organizației.
În primul rând, specialistul în Relații Publice a cercetat mediul intern, prin observații, interviuri și a ajuns la concluzia că, până la acel moment activitățile de comunicare ale CCI cu publicurile-țintă erau haotice. De asemenea, el a constatat că apariția lui în organizație este percepută eronat de către colegi și șefi de departamente, care nu prea înțeleg rostul acestuia, din moment ce fiecare departament comunică cu publicurile așa cum dorește și cum poate.
Nici comunicare externă nu era mai bună. O simplă analiză a ratingului paginii web arăta că aceasta este accesată, în mediu, de 6200 de ori pe lună. În urma interviului cu agenți economici care nu sunt membri ai CCI, cu funcționari publici și cetățeni care nu au tangențe cu domeniul economic, s-a constatat că aceștia nu știu ce este Camera de Comerț și Industrie, cu ce se ocupă, care este rostul ei pentru societate. Deci, observăm o scăpare mare și din punct de vedere al comunicării externe.
Pentru a ameliora situația, PR-istul CCI a decis să acționeze conform unui plan de acțiuni pentru publicul intern și altui plan de acțiuni pentru publicul extern.
Publicul intern a fost, în primul rând, familiarizat cu activitățile specifice Relațiilor Publice și avantajele acestora pentru organizație. Această tactică a fost pusă în aplicare prin intermediul ședințelor operative săptămânale, unui seminar de informare la care au participat și angajați ai filialelor CCI, discuțiilor neformale. În urma acestor acțiuni, angajații care, anterior, mențineau relațiile cu presa ale departamentelor respective au conștientizat că este mult mai eficient ca aceste activități să fie efectuate de către un profesionist în domeniu. Ei apelează la consultanță PR-istului, atunci când comunică cu agenți economic, autorități publice, precum și cu alte categorii de public.
Deoarece, conform fișei postului (Anexa 5), printre principalele activități ale PR-istului CCI sunt relațiile cu mass-media și lucru asupra paginii web.
Pentru început, specialistul în Relații Publice a studiat piața mass-media și a identificat potențialele instituții de presă interesate de tematica camerală și pe cele utilizate de către publicurile cointeresate. În baza acestei analize a creat o bată de data cu contactele instituțiilor respective, jurnaliștii ce activează aici, orientarea tematică, politică a fiecărei instituții din baza de date. Mai apoi, a elaborat designul comunicatelor de presă (Anexa 6), invitațiilor pentru jurnaliști (Anexa 7) ți a început difuzarea sistematică a acestora.
Referitor la pagina web, în afară de analiza ratingului, a efectuat un sondaj în rândul vizitatorilor site-ului (Anexa 8). Scopul realizării acestuia a fost obținerea informațiilor mai concrete referitor la cine sunt vizitatorii, de ce sunt interesați, cât de frecvent utilizează site-ul. Datele obținute au fost analizate și comparate cu presupunerile despre cine ar trebui să viziteze pagina web. În baza lor au fost făcute propuneri pentru a efectua modificări ale paginii web, pentru ca audiența să devină cea de care are nevoie organizația și viceversa.
Dinamica rating-ului site-ului www.chamber.md, pentru perioada septembrie 2007-ianuarie 2010, este ilustrată grafic în diagramele următoare, preluate direct de pe pagina web:
1. Accesări lunare septembrie2007 – mai 2008
Pagina web a CCI, www.chamber.md, în forma actuală, a fost lansată în luna mai 2007. Precum este și firesc, pentru început, rating-ul acesteia este în creștere.
2. Accesări lunare, mai 2008- ianuarie 2009
3. Accesări lunare, ianuarie 2009- septembrie 2009
După o perioadă de creștere treptată a accesărilor, numărul acestora se stopează în jurul cifrei de 6 500 pe săptămână (februarie 2008-mai 2008, fără perioada estivală). Specialistul în Relații Publice a fost angajat la Camera de Comerț și Industrie a Moldovei într-a doua jumătate a lunii iulie 2008. Dacă analizăm diagramele 1, 2 și 3, ținând cont de faptul că, perioada iunie-august este sezonul concediilor, iar agenții economici și presa sunt preocupați de alte teme decât activitatea camerală, observăm că, odată cu venirea la CCI a PR-istului, rating-ul paginii web www.chamber.md, din nou, începe să crească.
4 Accesări lunare, mai 2009- ianuarie 2010
Analizând datele statistice prezentate în diagrama numărul 4, comparativ cu cele din diagrama numărul 1, se observă că numărul de accesări pe săptămână a crescut de la circa 6 500 la circa 10500, cu 4 000 de accesări mai mult, ceea ce reprezintă o creștere cu 60%.
Aceste rezultate se datorează actualizării mai operative și cu informații redactate mai profesionist comparativ cu perioada de până la fondarea Serviciului Relații Publice. Acest fapt a făcut posibil transformarea site-ului într-o sursă de referință, atât pentru jurnaliști, cât și pentru ceilalți vizitatori. Informațiile de pe site-ul CCI sunt preluate de alte pagini web de profil.
De asemenea, a fost creat un plan strategic de comunicare, pe termen mediu, pentru anul 2010 (Anexa 9), care a fost aprobat de către conducerea CCI. Planul strategic a fost elaborat reieșind din scopurile și obiectivele departamentelor CCI și conține acțiuni în vederea realizării mai multor activități de Relații Publice, în ordinea priorităților.
Planul strategic de comunicare, prezentat în anexa 9 nu este varianta finală și definitivă a strategiei de Relații Publice a Camerei de Comerț și Industrie. Acesta trebuie completat, definitivat conform rigorilor. Dar, deoarece anterior nu exista nici un plan de acțiuni pe termen mediu, iar comunicarea CCI era reactivă și haotică, fără a avea un scop anume, planul respectiv vine să traseze anumite direcții de acțiune, pentru ca să se atingă sob-obiective mai mici, care, la rândul lor, duc la realizarea obiectivelor mai mari.
Odată cu crearea Serviciului Relații Publice, actualizarea site-ului și relațiile cu mass-media s-au îmbunătățit. Cercetând spațiul virtual, a fost completată baza de date cu reprezentanți ai presei electronice. Între timp, relațiile cu presa au devenit sistematice și dirijate:
a fost creată o bază de date a presei ce colaborează cu CCI, inclusiv mass-media din raioanele țării; treptat se formează relații amicale și binevoitoare cu jurnaliștii ce sunt specializați în tematica camerală;
informațiile oferite presei sunt redactate și machetate astfel, încât să reprezinte imaginea CCI și să fie distincte de informațiile oferite de alte instituții și organizații; ele sunt distribuite online, în cadrul evenimentelor și sunt plasate pe web;
informațiile sunt difuzate sistematic și, relativ, în timpi utili, cu referire la pagina www.chamber.md; apelând la specialistul în Relații Publice, presa obține răspunsuri la întrebările suplimentare;
departamentele CCI și-au intensificat relațiile cu jurnaliștii, angajații au o atitudine mai loială față de presă, au conștientizat necesitatea oferirii operative a informațiilor pentru plasarea pe web;
cel puțin o dată pe săptămână sunt difuzate informații presei; frecvența aparițiilor în mass-media a informației de la CCI a crescut, iar tipul de presă interesată de informațiile CCI s-a diversificat; comunicatele de presă, sunt preluate de site-uri informaționale, agenții de știri, ziare, posturi de radio, televiziune.
Datorită Relațiilor Publice, CCI și-a sporit vizibilitatea în rândul publicurilor țintă, inclusiv a celor de peste hotare, cu cheltuieli minime. Totodată, își transmite mai coerent mesajul, iar mediul de afaceri este informat operativ despre eforturile și rezultatele Camerei în vederea exercitării funcțiilor ei. Deoarece printre principalele funcții ale CCI sunt și informarea mediului de afaceri, editarea publicațiilor periodice cu caracter economic, formarea imaginii pozitive a Republicii Moldova peste hotare, putem concluziona că Relațiile Publice contribuie la realizarea funcțiilor și misiunii CCI.
CONCLUZII
În urma cercetării efectuate din punct de vedere teoretic, putem concluziona că, pe plan internațional, Relațiile Publice sunt privite de teoreticieni ca elemente esențiale ale strategiei organizației, iar managerii pe comunicare au putere decizională și influențează asupra luării deciziilor în organizație. Fiind parte componentă a strategiei de dezvoltare a organizației, Relațiile Publice contribuie la atingerea obiectivelor și la realizarea misiunii acesteia.
Deși, abordarea teoretică a Relațiilor Publice este efectuată de către mai mulți cercetători se peste hotare, inclusiv și din România, în Republica Moldova se simte lipsa literaturii de specialitate. Totuși, datorită apropierii atât geografice, cât sociale, culturale cu România, lucrările cercetătorilor români sunt foarte prețioase pentru specialiștii și viitorii specialiști în Relații Publice din Republica Moldova.
Domeniu tânăr, pătruns în Republica Moldova odată cu obținerea independenței, Relațiile Publice sunt la început de cale. Dacă instituțiile și companiile internaționale de pe piața Moldovei au deja experiență și practică Relații Publice profesioniste, multe instituții de stat, firme și organizații autohtone nu acordă atenția cuvenită comunicării cu publicurile țintă. Această constatare este valabilă și pentru Camera de Comerț și Industrie a Moldovei, unde, o singură persoană încearcă să substituie un întreg departament de Relații Publice – structură de care are strictă necesitate CCI.
Este salutabil faptul că, în iulie 2008 CCI a angajat un specialist în relații Publice, conștientizând că, fără de ajutorul acestuia, nu poate dirija procesul de comunicare a organizației. Însă, puterea decizională a acestui specialist este limitată. Ar fi bine ca PR-istul să se supună direct conducerii CCI, să îi fie acordată mai multă libertate de acțiune, pentru a putea să își exercite funcțiile eficient. O altă recomandare ar fi ca să se angajeze încă două persoane și să fie creat un departament de Relații Publice, în care rolurile și funcțiile vor fi distribuite pe domenii mai înguste de activitate în PR (relații cu mass-media, relații cu autoritățile publice, relații cu agenții economici).
O altă recomandare este ca departamentul de Relații Publice să elaboreze o strategie de comunicare pe termen lung, să definitiveze planul strategic pe termen mediu și să întocmească planuri detaliate pentru strategiile pe termen scurt.
PR-istul nu trebuie să neglijeze nici comunicarea cu publicul intern. El trebuie să continue informarea angajaților referitor la beneficiile Relațiilor Publice, să consilieze conducerea și specialiștii care au contacte cu mass-media.
La rândul ei, conducerea CCI ar trebui să aibă o altă atitudine față de comunicarea organizației și față de procesul de Relații Publice al acesteia, în caz contrar, CCI riscă să rămână fără membri și să-și știrbească reputația. Or, trebuie nu doar ca CCI să-și îndeplinească bine funcțiile, ci ca și publicurile să fie informate despre acest fapt. de asemenea, nu pot fi neglijate necesitățile publicurilor CCI, care au anumite așteptări de la organizație.
Practicate profesionist sau nu, Relațiile Publice au pătruns și în spațiul nostru, ajutând organizațiile și societatea să găsească limbaj comun și să atingă scopuri comune. Pentru că Relațiile Publice ne fac existența întreprinderii mai ușoară și mai îndelungată, întreprinderea, la rândul ei, trebuie să creeze premize pentru dezvoltarea Relațiilor Publice eficiente în cadrul ei.
BIBLIOGRAFIE
1. Dagenais B. Campania de Relații Publice. Iași: Editura Polirom, 2003. 230 p.
2. Bernard Dagenais, Profesia de relaționist, Polirom 2002;
3. Bernard Miege, Societatea cucerită de comunicare, editura Polirom, Iași 2000;
4. Chiril Moțpan, Cum să te aperi de jurnaliști ?! îndrumar privind relațiile cu mass-media, editura Baștina Radog, Chișinău 2002;
5. Cristina Coman, Relații Publice. Principii și strategii, Polirom 2001;
6. Daniela Serbianca, Relații Publice, editura Griber, București 2003;
7. Doug Newsom, Totul despre Relații Publice, Polirom 2002;
8. Flaviu Călin Rus, Relații Publice și Publicitate, editura Institutului European, Iași 2004;
9. Popescu D., Arta de a Comunica, editura economică, București 1998;
10. Schotlen O., Știința comunicării, editura Humanitas, București 1998;
11. Stancu Șerb, Relații Publice și comunicare, edutura teora, București 1999;
12. Stanton Nicki.,Comunicarea, Editura Științifică și Tehnică, București, 1995;
13. Sultana Craia, Teoria comunicării, editura Fundația România de Mâine, București 2005;
14. Thomas Achelis, Relații Publice; coduri, practici, interferențe, editura Mirton, Timișoara 2004;
15. Vasile Cioarec, Relații cu publicul în procesul de dirijare, secția editare a academiei de administrare publică pe lângă Guvernul Republicii Moldova;
16. Vasile Cioarec, Relații Publice, editura Prut Internațional, Chișinău 2003;
17. Scott M. Cutlip/ Allen H. Center/ Glen M. Broom. Effective Public Relations: 7th Edition. – N.J.: Englewood Cliffs, 1994;
18. Ion Chirtoagă, Gheorghe Cucu, Natalia Galanton, Camera de Comerț și Industrie a Republicii Moldova, Trecut. Prezent.Viitor, editura Pontos, Chișinău 2007;
Ediții periodice, broșuri
19. Mihai Felea, Comunicarea prin Relații Publice, revista Amfiteatru economic, nr 16, 2004, pag 49-52;
20. Programul de activitate al Camerei de Comerț și Industrie a Republicii Moldova pentru anii 2007-2012
21. Dezvoltarea
22. InfoProBusiness
Pagini web
23. www.comunicare.ro
24. www.chamber.md
25. ro.wikipedia.org
26. vestpress.files.wordpress.com
27. public-relations.ro
28. pr-romania.ro
29. wordpress.com
BIBLIOGRAFIE
1. Dagenais B. Campania de Relații Publice. Iași: Editura Polirom, 2003. 230 p.
2. Bernard Dagenais, Profesia de relaționist, Polirom 2002;
3. Bernard Miege, Societatea cucerită de comunicare, editura Polirom, Iași 2000;
4. Chiril Moțpan, Cum să te aperi de jurnaliști ?! îndrumar privind relațiile cu mass-media, editura Baștina Radog, Chișinău 2002;
5. Cristina Coman, Relații Publice. Principii și strategii, Polirom 2001;
6. Daniela Serbianca, Relații Publice, editura Griber, București 2003;
7. Doug Newsom, Totul despre Relații Publice, Polirom 2002;
8. Flaviu Călin Rus, Relații Publice și Publicitate, editura Institutului European, Iași 2004;
9. Popescu D., Arta de a Comunica, editura economică, București 1998;
10. Schotlen O., Știința comunicării, editura Humanitas, București 1998;
11. Stancu Șerb, Relații Publice și comunicare, edutura teora, București 1999;
12. Stanton Nicki.,Comunicarea, Editura Științifică și Tehnică, București, 1995;
13. Sultana Craia, Teoria comunicării, editura Fundația România de Mâine, București 2005;
14. Thomas Achelis, Relații Publice; coduri, practici, interferențe, editura Mirton, Timișoara 2004;
15. Vasile Cioarec, Relații cu publicul în procesul de dirijare, secția editare a academiei de administrare publică pe lângă Guvernul Republicii Moldova;
16. Vasile Cioarec, Relații Publice, editura Prut Internațional, Chișinău 2003;
17. Scott M. Cutlip/ Allen H. Center/ Glen M. Broom. Effective Public Relations: 7th Edition. – N.J.: Englewood Cliffs, 1994;
18. Ion Chirtoagă, Gheorghe Cucu, Natalia Galanton, Camera de Comerț și Industrie a Republicii Moldova, Trecut. Prezent.Viitor, editura Pontos, Chișinău 2007;
Ediții periodice, broșuri
19. Mihai Felea, Comunicarea prin Relații Publice, revista Amfiteatru economic, nr 16, 2004, pag 49-52;
20. Programul de activitate al Camerei de Comerț și Industrie a Republicii Moldova pentru anii 2007-2012
21. Dezvoltarea
22. InfoProBusiness
Pagini web
23. www.comunicare.ro
24. www.chamber.md
25. ro.wikipedia.org
26. vestpress.files.wordpress.com
27. public-relations.ro
28. pr-romania.ro
29. wordpress.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Relatiilor Publice In Planificarea Strategica a Camerei de Comert Si Industrie a Moldovei (ID: 129713)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.