Rolul Recrutarii In Cadrul Planificarii Strategice a Personalului
Rolul recrutarii in cadrul planificarii strategice a personalului
Cuprins:
Introducere
Capitolul I: Planificarea strategica a personalului
I.1. Managementul resurselor umane- concept, scop, caracteristici, obiective
I.2. Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane
I.2.1. Mediul extern și planificarea resurselor umane
I.2.2. Mediul intern și planificarea resurselor umane
Capitolul II: Impactul recrutării în universități asupra strategiei resurselor umane
II.1. Personal sau resursă umană ?
II.2. Recrutare intensivă sau extensivă?
II.3. Impactul recrutării resursei umane direct din universitate
Capitolul III: Prezentarea firmei SC Roconstruct Prod 2000 srl
III.1. Serviciul Resurse Umane. Atribuții și obiective
III.2. Structura personalului în perioada 2010-2014 la SC Roconstruct Prod 2000 srl
III.2.1. Sistemul de management și componentele sale
III.3. Situația economico-financiară
III.4. Analiza SWOT a SC Roconstruct Prod 2000 srl
Capitolul IV: Studiu de caz: Recrutarea și selecția personalului la SC Roconstruct Prod 2000
IV.1. Recrutarea personalului la SC Roconstruct Prod 2000 srl
IV.2. Metode de recrutare folosite în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl
IV. 3. Selecția personalului la SC Roconstruct Prod 2000 srl
IV.4. Interpretarea chestionarelor și a interviurilor
IV.5. Concluzii
Concluzii și propuneri
Anexe
Bibliografie
INTRODUCERE
În prezenta lucrare de licență mi-am propus să prezint câteva aspecte specifice procesului de recrutare a personalului din cadrul firmei unde lucrez SC Roconstruct Prod 2000 srl, pornind de la particularitățile managementului resurselor umane la nivelul anului 2014.
Suportul teoretic al lucrării de licență se constituie din diferite lucrări variate, relevante pentru o asemenea abordare; astfel, pentru fundamentarea conceptelor utilizate în prezenta lucrare de licență am făcut apel la o serie de lucrări de specialitate prezentate în final la secțiunea bibliografie.
Actualitatea temei alese
Recrutarea personalului reprezintă o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane, o etapă foarte importantă care necesită tehnici speciale; calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației. Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesați și reprezintă o comunicare în dublu sens: organizație-candidat și candidat-organizație. Obiectivul fundamental al procesului de recrutare permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.
Recrutarea și selecția resurselor umane constituie procese vitale pentru orice firmă care dorește nu numai supravețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe această piață și pătrunderea cu succes pe alte piețe noi.
Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenție sporită proceselor de recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitatea desfășurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să știe unde și cum să caute personal. La fel patronul trebuie să știe ce fel de muncă va executa angajatul și ce calități personale și profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O importanță mare o au metodele de evaluare a candidaților în procesul selecției pentru a urmări alegerea celor mai buni specialiști. Managerii trebuie să posede informații despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bună și potrivită metodă de selecție impusă de caracteristicele postului.
Recrutarea și selecția sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confruntă, în oricare măsură, cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariția noilor posturi datorite dinamicii organizaționale. De aceea pentru îmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienței acestora și de un feed-back eficient.
Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a firmei cu resurse umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi găsiți peste noapte specialiști necesari privind din punct de vedere calitativ și cantitativ. Rresursele financiare sunt și ele deseori limitate.
La nivelul anului 2014 consider că este de mare actualitate și trebuie abordată dintr-o perspectivă nouă, cu un accent deosebit pe calitatea, abilitățile și competențele factorului uman, analizat în ansamblu, cu aspectele sale negative și pozitive.
Scopul prezentei lucrări de licență este acela de a prezenta un proces de recrutare și rolul acestuia în cadrul managementul resurselor umane, cu scopul clar definit de a asigura eficiența activității într-o firmă.
Structura și volumul lucrării de licență: lucrarea este structurată în patru capitole, prefațate de introducere. Concluziile și recomandările sunt prezentate într-un capitol separat. Lucrarea mai conține la final lista cu referințe bibliografice.
Prezentarea aspectelor teoretice este construită în mod gradual, pornind de la capitolul de introducere, în care este argumentată importanța și structura temei abordate, procesul de recrutare a resurselor umane în cadrul conceptului modern de management al resurselor umane fiind un subiect dintre cele mai dezbătute în rândurile specialiștilor din domenii precum management, marketing, sociologie, psihologie sau comunicare, precum și obiectul analizei acțiunilor practice ale multor instituții și organizații naționale și internaționale.
În Introducere se fundamentează actualitatea temei, se precizează obiectivul, suportul său metodologic și se indică structura lucrării de licență.
Primul capitol intitulat Planificarea strategică a personalului își propune clarificarea unor aspecte conceptuale specifice referitoare la obiect, conținut, scop, tipuri, caracteristici ale strategiei de planificare a personalului, pornind de la conceptul de management al resurselor umane.
În Capitolul II Impactul recrutării în universități asupra strategiei resurselor umane mi-am propus să prezint o mică analiză a rolului determinant pe care consider că îl are procesul de recrutare direct din universitate asupra resursei umane pornind de la diferența dintre dintre “personal” și “resursa umană”.
Capitolul III- conține o serie de date specifice tehnico-economice ale SC Roconstruct Prod 2000 srl care constituie studiul de caz al prezentei lucrări de licență.
În Capitolul IV- Studiu de caz am analizat procesul de recrutare al resurselor umane în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl.
În finalul lucrării am încercat să evidențiez câteva concluzii referitoare la aspectele analizate pe parcursul prezentei lucrări de licență și să formulez o serie de recomandări referitoare la procesul de recrutare în cadrul firmei analizate în studiul de caz.
CAPITOLUL I
PLANIFICAREA STRATEGICĂ A PERSONALULUI
I.1. Managementul resurselor umane- concept, scop, caracteristici, obiective
În acest capitol mi-am propus să prezint câteva aspecte teoretice pe care le consider ca având un impact major în atingerea obiectivului stabilit la începutul prezentei lucrări de licență, pornind de la următoarea definiție: ,,o abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii, care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei“.
Managementul resurselor umane are ca scop:
să garanteze că organizația obține și păstrează resursa umană de care are nevoie;
întărirea motivației și a angajamentului asumat;
să creeze un climat apt să întrețină relații eficiente și armonioase;
să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat;
să mențină echilibrul între cererile grupurilor interesate de funcționarea ei.
Așadar, conceptul de management al resurselor umane ar putea fi văzut ca o filozofie ce guvernează modul în care ar trebui tratați angajații în interesul organizației.
Managementul resurselor umane constă din numeroase activități, care includ:
– analiza și proiectarea fișelor de post
– planificarea personalului;
– recrutarea, selectarea și orientarea personalului;
– consultanta oferită angajaților pentru viitorul carierei personale;
– evaluarea performanțelor;
– compensații și avantaje specifice locului de muncă;
– sănătate și siguranță;
– relații la locul de muncă;
– disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului;
– programarea tuturor activităților.
Ca și caracteristici importante ale managementului resurselor umane pot menționa:
1) Managementul resurselor umane este orientat înspre acțiune. Nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli, ci subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.
2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De câte ori este posibil, managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.
3) Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. Este procupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor viitoare prin “oferirea” de angajați competenți, bine motivați.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a ajuta organizația să devină eficientă includ următoarele aspecte:
1. Să ajute organizația să își atingă scopul și obiectivele;
2. Să folosească eficient abilitățile și competențele resursei umane;
3. Să ofere organizatiei angajați bine pregătiți și motivați;
4. Să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă;
5. Să dezvolte și să mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare;
6. Să comunice politicile de personal tuturor angajaților;
7. Să ajute la menținerea eticii profesionale;
8. Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public.
Toate aceste obiective formează un întreg care în momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă și utilă organizației în care are loc.
Locul managementului resurselor umane este bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate se pune accent pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă și utilă organizației în care are loc.
Locul managementului resurselor umane este bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate se pune accent pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.
Planificarea se află în strânsă legătură cu procesul decizional, calitatea planurilor fiind determinată în mare parte de abilitățile personale. Prin acest proces se stabilesc efectiv obiectivele strategice ce vor fi trasate, metodele de pervizionare, necesarul de resurse ce urmează a fi alocate, tacticile adoptate de firmă, politicile considerate eficiente pentru fiecare din piețele actuale și potențiale ale firmei. Planificarea este necesară mai ales pentru că crește intervalul de timp dintre momentul adoptării deciziei și cel al observării rezultatelor, crește complexitatea organizației, s-a accelerat dinamica schimbării elementelor mediului extern al organizației, și a crescut interdependența dintre funcția de planificare și celelalte funcții ale procesului de management. Deciziile sunt mijloace de atingere a scopurilor, fiecare decizie fiind generată de un proces dinamic influențat de mai mulți factori. Alegerea corectă depinde de natura problemei, de timpul disponibil, de costul strategiei individuale, de abilitățile celui care ia decizia, de situațiile conjuncturale din mediul internațional. Problemele cu incertitudine semnificativă necesită ca procesul să fie realizat în întregime de manager. Cele care apar frecvent sunt rezolvate prin politici și reguli, nu necesită evaluarea alternativelor de fiecare dată.
Planificarea presupune că managerii iau decizii în legătură cu cele patru elemente fundamentale ale planului: obiectivele, acțiunile, resursele, implementarea.
Stabilirea obiectivelor- trebuie să satisfacă așteptările mediului organizației, pentru că mediul este cel care furnizează resursele necesare organizației. Stabilirea obiectivelor trebuie să țină cont de:
Prioritatea obiectivelor. Resursele se alocă în funcție de importanța acordată anumitor obiective, care trebuie întâi evaluate și clasificate. Obiectivele sunt condițiile pe care planificatorul le consideră satisfăcătoare și necesare pentru funcționarea ulterioară a organizației.
Dimensionarea temporară a obiectivelor. Obiectivele pot fi pe termen scurt sau lung. Planificarea strategică este cea care se ocupă de toate activitățile care duc la definirea obiectivelor pe termen lung și a strategiilor prin care ele să fie atinse. Planificarea operațională vizează problemele și obiectivele pe termen mediu și scurt.
Interesele celor care sunt influențați de stabilirea obiectivelor (angajați, clienți, furnizori, agenții guvernamentale). Uneori managerii trebuie să facă compromisuri pentru a satisface interesele acestora. Aceste compromisuri pot fi de forma: profit pe termen lung versus profit pe termen scurt, efort vânzare directă versus efort de dezvoltare, agresivitate pa piețele actuale versus dezvoltarea unor piețe noi, obiective privind profitul versus obiective sociale, creștere versus stabilitate. Dacă cei interesați nu sunt satisfăcuți de activitataea firmei ei își pot retrage fondurile și firma intră în insuficiență de fonduri. Firma există atât timp cât satisface întreaga piață sau măcar un segment al acesteia. S-a observat că firmele cu cel mai mare succes sunt cele care pun accent pe maximizarea averii acționarilor.
Măsurarea obiectivelor. Organizațiile bine conduse au cel puțin patru categorii de obiective: profitabilitatea (este cea care furnizează resurse pentru activitatea viitoare. Acest obiectiv este indicat prin rata profitului raportată la investițiile făcute. Profitul servește la investiții și reprezintă atractivitate pentru un investitor dispus să furnizeze capital), competitivitatea (se referă la estimările privind profitabilitatea pe termen lung, la puterea competitivă a organizației), flexibilitatea (managerii planifică pentru a observa factorii importanți din prezent care influențează viitorul organizației și anumite tipuri de flexibilitate duc la apărarea împotriva unor probleme neprevăzute) și eficiența (este necesară pentru a îndeplini obiectivele ce vizează realizarea profitabilității pe termen lung. Ea arată modul în care sunt utilizate resursele, influențează direct performanța, implică resurse materiale și umane, fiind influențată mai ales de impactul noilor tehnologii).
Planificarea acțiunilor- acțiunile sunt mijloacele preferate pentru a atinge obiectivele. Ea poate determina succesul sau eșecul îndeplinirii obiectivelor. Acțiunile planificate pot fi strategice și tactice. Strategiile au impact pe termen lung asupra întregii organizații, iar tacticile au implicații pe termen scurt la nivel de departamente. Planificarea acțiunilor implică cunoașterea alternativelor și determinarea celei mai eficiente. Efectul acțiunilor poate fi testat prin previzionare (anticiparea rezultatelor pe baza informațiilor prezente și trecute).
Resursele- reprezintă constrângerile exercitate asupra acțiunilor. Un plan trebuie să specifice resursele necesare precum și resursele potențiale și modul de alocare. Estimarea resurselor se poate face prin intuiție, supravegherea pieței, modele econometrice. Previzonarea anticipează nivelul de activitate a firmei pe o periodă egală sau mai mare de un an. Această anticipare e condiționată de disponibilitatea resurselor, evenimentele sociale și economice, obiectivele stabilite. Cea mai importantă tehnică pentru alocarea resurselor este bugetul. Acesta poate fi: variabil (oferă posibilitatea ca rezultatul curent să aibă abateri de la cel planificat) sau glisante (presupune pregătirea bugetului pe o perioadă de un an cu actu alizare la intervale fixe).
Implementarea- se realizează prin intermediul activităților realizate de angajați, motivându-i pe aceștia să le ducă la îndeplinire. Obiectivele sunt stabilite în concordanță cu ceea ce poate fi îndeplinit, elaborându-se bugetele și previziunile. Planificarea se realizează la nivelul superior al managementului. Mijloacele utilizate de manageri pentru implementarea unui plan sunt: autoritatea (forma legitimă a puterii, asociată poziției și nu persoanei), convingerea (procesul de promovare a unui plan personalului, comunicând echipelor informațiile relevante, astfel încât ei să înțeleagă toate implicațiile și responsabilitățile ce le revin) și politicile (reflectă obiectivele primare ale planului și sunt utilizate atunci când se intenționează ca planurile să devină permanente). Ele sunt instrumente manageriale pentru aplicarea măsurilor prevăzute în respectivele planuri).
Între elementele procesului de planificare se dezvoltă o serie de interdependențe care formează bucle feed-back, care constituie sursele dinamicii procesului de planificare.
Ca și principii folosite în cadrul procesului de planificare pot menționa:
principiul perioadei de angajare se referă la stabilirea perioadei în care se pot recupera resursele investite într-o acțiune;
principiul flexibilității presupune ca planurile și programele să se adopte în raport cu evenimentele și situațiile noi;
principiul coordonării planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung.
I.2. Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităților dincadrul firmei, precum și a direcțiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită, în primul rând, o evaluare generală sau globală a firmei, în al doilea rând, analiza planului de afaceri, iar în final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Din acest punct de vedere, în literatura de specialitate se menționează frecvent importanța deosebită a concordanței între obiectivele generale ale firmei și obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia firmei și strategia de personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite și realizarea altor strategii ale firmei.
În acest sens, principalele întrebări cărora este necesar să li se dea un răspuns cât
mai adecvat sunt:
„Ce strategie de firmă este posibilă în condițiile resurselor umane disponibile?“
„Ce resurse umane sunt necesare în prezent și în viitor pentru a asigura
adaptarea strategiilor de firmă?“
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal
o constituie, în opinia multor specialiști în domeniu, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme. Din acest punct de vedere, principala întrebare este: „Unde ne situăm în prezent în ceea ce privește resursele umane?“
Scopul analizei menționate este nu numai acela al identificării resurselor umane
de care dispune firma, ci, îndeosebi, acela al realizării concordanței acestora cu deciziile
strategice care, după cum se știe, operationalizează strategiile de personal.
Teoria și practica managerială pune în evidență o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, în fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot să-și asigure îndeplinirea obiectivelor organizaționale, precum și permanenta adaptare la schimbare.
Strategia resurselor umane desemnează direcția orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea, evaluarea și remunerarea personalului, precum și protecția și sănătatea acestuia.
În concepția multor autori, strategiile de personal definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaționale.
După George T. Milkovich și John W. Boudreau, strategiile resurselor umane ale unei organizații se referă la concepția fundamentală a acesteia privind angajații săi; reflectă tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condițiile organizaționale și de mediu.
Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroși specialiști în
domeniu sugerează totodată, o serie de alte aspecte care trebuie avute în vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor umane, astfel:
în cadrul unei organizații nu există o singură strategie în domeniul resurselor
umane;
strategia globală a organizației poate avea o influență importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie numai unul din
factori;
implicit sau explicit, factorii care influențează strategiile din domeniul resurselor umane evidențiază o serie de negocieri și compromisuri istorice;
ca răspuns la schimbările sau evoluțiile contextuale, managementul poate să
încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în același mod sau cu
aceeași eficacitate.
Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majo-
ritatea a specialiștilor menționează o problemă deosebit de importantă, și anume, aceea
de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din
domeniul resurselor umane în concordanță cu nevoile organizației și ale angajaților săi.
Unele obiective strategice pe termen lung în domeniul personalului sunt menționate de exemplu, de G. A. Cole:
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizației pe următorii cinci
ani, atât ca număr de angajați, cât și pe categorii;
menținerea remunerațiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
păstrarea și motivarea angajaților;
realizarea unor relații armonioase între manageri și cei aflați în răspunderea
acestora;
asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține și perfecționa
cunoștințele și competențele forței de muncă;
asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare.
Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de
ansamblu a organizației, avându-se în vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile
contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt strategii parțiale, care se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.
Prin planificarea strategică se înțelege procesul de previziune al activității organizației, care-i permite acesteia să stabilească și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte și posibilitățile oferite de piață, pe de altă parte. Cu alte cuvinte planificarea strategică este procesul de identificare și stabilire a obiectivelor organizației și acțiunile necesare pentru a îndeplini aceste obiective.
Procesul planificării strategice începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și a misiunii organizației. Acest pas înseamnă a oferi răspunsuri raționale la unele întrebări cum sunt:
De ce există organizația? Care sunt motivele existenței și misiunea acesteia?
Care este contribuția pe care o aduce?
Care sunt valorile fundamentale ale organizației?
Conținutul misiunii firmei, clarifică măsura în care aceasta se deosebește de alte organizații cu care se află în competiție. Componentele specifice care definesc misiunea sunt: scopurile principale, obiectivele firmei, identificarea firmei, politica și valorile firmei.
Un al doilea pas al procesului de planificare strategică este cercetarea mediului înconjurător extern (social-economic). Aceasta înseamnă studierea atentă a mediului social-economic în care organizația există și în care își desfășoară activitatea și identificarea oportunităților și eventualelor amenințări sau elemente critice. Prin cercetarea mediului ambiant extern se pot obține informații despre forțele externe și factorii de presiune asupra organizației și a personalului acesteia. Forța de muncă, condițiile economice, dezvoltarea științifică și tehnologică etc, sunt unii din factorii economici care trebuie cercetați.
În continuare se face o evaluare și analiză a posibilităților interne ale organizației, în sensul că se caută de a stabili punctele tari și cele slabe ale organizației. Pregătirea și perfecționarea forței de muncă, sistemul de salarizare, de pensionare și folosirea forței de muncă sunt unii din factorii care reflectă capacitatea resurselor umane.
Pasul următor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizației și a viitoarelor oportunități din mediul înconjurător, pentru a stabili obiectivele și strategiile viitoare ale organizației. Sunt stabilite obiectivele specifice dorite și se identifică strategiile și sunt alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele și strategiile care se elaborează încercă să armonizeze oportunitățile sau pericolele care vin din mediul extern cu punctele tari și slabe ale organizației.
Pe această bază, în pasul următor se elaborează și se dezvoltă planuri specifice pentru a identifica care strategii vor fi implimentate și cum/în ce fel. Planurile trebuie să fie urmărite, ajustate și completate continuu. Pe măsura aplicării planurilor strategice pot să apară două direcții în care să se acționeze: pe de o parte să se aducă unele redefiniri și completări misiunii organizației, iar pe de altă parte să fie necesare cercetări ale mediului social-economic al organizației pentru adaptarea continuă la acest mediu care este schimbător și lărgirea orizontului strategic al organizației. Rezultă că momentele planificării strategice trebuie să fie reluate mereu.
Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei firme, planificarea resurselor umane este procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. La determinarea necesarului de personal se iau în considerație elemente cum sunt: numărul și structura personalului existent și nivelul de calificare; vacantările așteptate prin pensionare, promovare, transfer, îmbolnăviri ș.a. identificarea profesilor și meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuației personalului pe compartimente; compararea cerințelor cu disponibilul (fig.1).
În procesul planificării trebuie să se țină seama de o eventuală dezvoltare sau diminuare a activității, precum și schimbările tehnologice care pot afecta organizația. Pe baza unor asemenea analize planurile conțin:
prevederi privind schimbarea personalului în cadrul organizației;
eliberarea prin trecerea în șomaj sau alte modalități de reducere a numărului de angajați;
recalificarea și perfecționarea profesională a angajaților existenți precum și recrutarea și angajarea unor noi salariați.
Fig.1 Etapele planificării resurselor umane
La planificarea resurselor umane participă atât personalul din conducerea organizației cât și specialiștii din compartimentul de personal. Principalele responsabilități în domeniul planificării resurselor umane se pot menționa:
Pentru specialiști
pregătirea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane;
participarea la procesul planificării strategice în ansamblul organizației;
proiectarea și elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane;
culegerea și analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;
implementarea planurilor resurselor umane după aprobare de către managementul superior.
Pentru manageri
a identifica posibilitățile de asigurare și necesitățile pentru fiecare compartiment al organizației;
revederea și discutarea planurilor cu specialiștii în domeniul personalului și a resurselor umane;
integrarea planurilor resurselor umane în planurile departamentale;
monitorizarea realizării planurilor resurselor umane pentru a identifica schimbările necesare.
I.2.1. Mediul extern și planificarea resurselor umane
La baza planificării strategice stă cercetarea atentă a mediului extern în ceea ce privește tendințele ce se presupun a se manifesta în perspectivă. Acesta deoarece organizația trebuie să-și asigure personalul din aceeași piață a muncii cu toate organizațiile existente. În acest sens, eficiența activității organizației poate fi dată de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Asigurarea cu resurse umane poate fi influențată de o serie de factori multipli din mediul extern (fig.2).
Fig.2 Factorii mediului extern care afectează asigurarea cu resurse umane
Acești factori acționează în strânsă interdependență. La planificarea resursei umane trebuie luați în considerație acești factori ai mediului înconjurător și impactul lor asupra personalului organizației.
În condițiile actuale firmele sînt adesea confruntate cu o expansiune a reglementărilor legale și unele restricții care au impact puternic asupra activității organizației. Politica comercială și fiscală a guvernului și unele restricții pot afecta pozitiv sau negativ planificarea resurselor umane. De exemplu unele reglementări în ce privește importul și exportul de produse industriale sau agricole, poate stimula sau din contră, restrânge activitatea economică și prin aceasta folosirea sau nefolosirea resursei umane. Legislația în domeniul impozitelor, asigurărilor sociale, a pensiilor și altele are implicații corespunzătoare la planificarea resursei umane.
Ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune și prosperitate, afectează planificarea resursei umane. Factorii cum sunt rata dobânzii, inflația, creșterea sau recesiunea economică afectează planurile și obiectivele organizației.
Factorii geografici care afectează asigurarea resurselor umane sunt migrația și modificările demografice.
Competitorii/Concurenții constituie, de asemenea un factor extern important care afectează planificarea resurselor umane. Este necesar să se ia în considerație competiția pe piața muncii, în ceea ce privește salariile, premiile, recompensele, ajutoarele și diferite înlesniri acordate angajaților. Plata necorespunzătoare, necompetitivă poate avea ca rezultat o calitate scăzută a resursei umane, absenteism și fluctuația accentuată a acesteia.
Competiția internațională, schimbările științifice și tehnologice, factorii educaționali, modificările în valorile sociale și alți factori externi, trebuie să fie cercetați și luați în considerație la planificarea resurselor umane.
I.2.2. Mediul intern și planificarea resurselor umane
După cercetarea mediului extern, planificarea strategică impune ca managerii și specialiștii, să identifice factorii interni, în special punctele slabe și cele tari ale organizației.
Primul obiectiv al evaluării punctelor tari și slabe este verificarea funcțiilor care trebuie îndeplinite. Se examinează aspecte cum sunt: funcțiile existente, care sunt raporturile/legăturile între diferite funcții; numărul persoanelor care îndeplinesc anumite funcții; importanța și rolul fiecărei funcții, tendințe în conținutul funcțiilor.
Analiza calificării/îndemînării se poate efectua pe baza datelor din domeniul resurselor umane obținute din sisteme de informare existente. Datele personale pentru planificarea resurselor umane includ:
date demografice individuale ale angajaților (vârstă, vechimea în muncă și organizație, vechimea în funcție ș.a.);
procesul individual în carieră (funcții deținute, durata menținerii în funcție, promovări, alte schimbări în funcție, plata);
date privind performanțele individuale (îndeplinirea sarcinilor, progrese în calificare și specializare).
Datele privind calificarea și abilitățile profesionale ale angajaților se referă la următoarele aspecte:
educație și pregătire profesională;
mobilitatea și preferințele geografice;
aptitudini și abilități specifice;
domenii de interes și trepte interne de promovare;
evaluarea promovării;
pensionarea, inclusiv pensionarea anticipată.
Asemenea informații se pot regăsi într-un inventar/fișă a calificării angajatului sau într-un sistem informațional computerizat.
Inventarul calificării se folosește în planificarea resurselor umane pentru a face o comparație între pregătirea profesională existentă și pregătirea care se va cere în viitor. Această comparație poate servi celor care efectuează planificarea resurselor umane pentru a determina necesitățile viitoare privind recrutarea, selecția și pregătirea personalului.
Odată ce datele sunt stabilite, ele trebuie sintetizate într-un profil al resursei umane existente. Acest profil pune în evidență punctele tari și slabe în domeniul resurselor umane. Absența unor categorii de personal calificat necesare în viitor, poate afecta abilitatea, capacitatea organizației de a folosi eficient noile dezvoltări în domeniul tehnologic, economic și organizatoric.
De asemenea dacă structura pe vârste nu este proporționată corespunzător, pot apărea unele situații dificile, pentru care sunt necesare măsuri adecvate. Dacă, de exemplu, un număr mare de angajați au o vârstă, apropiată de pensionare, se poate crea un deficit de personal calificat, ceea ce impune o politică de pensionare care să evite sau să diminueze efectele unei asemenea situații.
Fig.3 – Decizii strategice în procesul de recrutare
Derularea procesului de recrutarea va influența imaginea organizației și se urmărește ca și candidații care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă față de organizație și produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfășoare rapid și cu costuri minime.
Aceste obiective diferite trebuie evaluate și puse în balanță, stabilind o ordine a priorităților. Pe cale de consecință, organizația își poate crea o filosofie de recrutare.
Sintetizând cele expuse în acest capitol pot afirma că strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de ansamblu a organizației, avându-se în vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile contextuale.
Prin planificarea strategică se înțelege procesul de previziune al activității organizației, care-i permite acesteia să stabilească și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte și posibilitățile oferite de piață, pe de altă parte.
CAPITOLUL II
IMPACTUL RECRUTĂRII ÎN UNIVERSITĂȚI ASUPRA
STRATEGIEI RESURSELOR UMANE
II.1. Personal sau resursă umană ?
În acest capitol al prezentei lucrări de licență mi-am propus să prezint o mică analiză a rolului determinant pe care consider că îl are procesul de recrutare direct din universitate asupra resursei umane pornind de la diferența dintre dintre “personal” și “resursa umană”.
Resursa umană se instituie actualmente, în era globalizării dar și a celei de-a patra revoluții din istoria civilizației, revoluția informatică, în cea mai valoroasă avuție a unui teritoriu, a unui spațiu geografic dat. Ea poartă cu sine, fiind singura depozitară, cel mai important principiu al dezvoltării și anume inovarea fără de care competitivitatea actuală este de neconceput. Mai mult, ea se transformă și în principalul vector al difuziei inovării într-un teritoriu cât mai larg și mai complex structural și funcțional. Relevanța sa crește exponențial în cadrul unei instituții universitare unde motorul afirmării și dezvoltării este inovarea la nivel spiritual și material, unde deschiderea unor noi câmpuri de investigație, abordarea unor fenomene și procese nou apărute, formularea de teorii și ipotezee, de măsuri și soluții pentru nevoile practicii imediate devin condiții esențiale ale performanței și respectabilității.
În acest context mi-am propus să introduc o diferențiere: vorbesc despre “resursa umană” și nu despre “personal”. Cele două expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; daca mă refer la “personal” consider angajații organizației drept un factor definit și finit, aidoma unei mașini de scris: fiecare are locul și întrebuințarea sa și nu ne putem aștepta la mai mult.
“Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare. Exact acest lucru este esența managementului resurselor umane: să învețe managerii cum să creeze acele condiții care să permită angajaților să “producă” mai mult.
II.2. Recrutare intensivă sau extensivă?
Această distincție se referă la intervalul de timp pe care se întind eforturile de recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidaților, care acoperă o perioadă relativ mică de timp (2 luni, câteva săptămâni) și atunci vorbim despre recrutarea intensivă. Acest model se poate folosi în cazul în care organizația este bine cunoscută pe piață/societate, când avem o imagine atractivă și stabilă. Este vorba de organizațiile cu tradiție, care au o istorie cunoscută și, ca atare, prezintă stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu. De asemenea, recrutarea intensivă se poate folosi în cazurile în care pentru evenimente care sunt stabilite în timp, fac parte din istoria organizației respective și au loc, întotdeauna, în aceeași perioadă. De exemplu, examenele de admitere la universitate. Recrutarea continuă se referă la prezența permanentă a efortului de atragere a candidaților. Nu mai vorbim despre o perioadă scurtă și aglomerată, ci despre un proces care are loc în timp și este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de menținerea din partea organizației a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (școli, universități, agenții de muncă etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini web, cu informații despre organizație și despre viitoarele angajări, informații care ar reprezenta un contact permanent cu bazinele de recrutare. Bineînțeles, informațiile din respectiva pagină trebuie să fie corecte, la zi și utile. Ambele fome de recrutare au avantaje și dezavantaje. Recrutarea intensivă poate fi mai ieftină, presupune costuri (umane, de timp și financiare) mai mici, dar și rezultatele pot fi mai slabe. Recrutarea continuă asigură calitate (dacă este bine executată) și respectă cerințele planificării personalului, dar presupune costuri mai mari.
Resursa umană din interiorul sau exteriorul organizației?
O altă problemă critică este cea a domeniului din care provin candidații. Cu alte cuvinte, ce trebuie să facă organizația: să prefere candidații interni, să caute intenționat pe cineva din exteriorul organizației sau să acorde o șansă egală candidaților de oriunde? Bineînțeles, acest aspect depinde de post și este structurat de contextul legal. Nu există un răspuns optim și general la această problemă. Fiecare variantă de răspuns are plusurile și minusurile ei. Însă această dilemă este temperată de cerința, prezentă în multe sisteme de merit, de a acorda aceeași șansă tuturor candidaților (cum este situația în România). În fapt însă, problema rămâne: dacă nu faci eforturi de a atrage candidați din exterior practic transformi sistemul deschis într-unul ce favorizează candidații din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile „avansate” (deci care nu se află în partea inferioară a ierarhiei organizaționale). Mai mult, de multe ori selecția este efectuată înainte chiar de anunțarea publică a postului, spre iritarea candidaților din exterior. Există o serie de avantaje și dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, iar dilema poate fi rezolvată tot prin planificarea resursei umane: dacă este identificată nevoia de personal nou (în cazul în care resursa umană a organizației este îmbătrânită sau sub-calificată) atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dacă se consideră că postul respectiv presupune în mare parte, cunoașterea intimă a organizației, atunci se recrutează din interior. Din nou, totul este o problemă de planificare.
II.3. Impactul recrutării resursei umane direct din universitate
În analiza pe care mi-am propus să o efectuez strict referitoare la acest subcapitol mă voi axa pe câteva obiective strategice la nivel de universități care consider că au un impact major asupra recrutării personalului direct din universități și anume:
eficientizarea activității resursei umane existente;
infuzia de personal nou, competitiv;
Optimizarea piramidei profesionale și reglarea raportului sistemic input-output prin feedback armonios;
Management modern, academic, atractiv al carierei.
1) Astfel, eficientizarea activității resursei umane existente în cadrul universității se poate focusa pe o serie de direcții de dezvoltare, precum:
– ridicarea standardelor de performanță, în ecartul recunoașterii internaționale, astfel încât prin competiție și competitivitate să-și atingă dezideratele propuse;
– constituirea de grupuri de cercetare și catedre în jurul unor noi personalități științifice cu valoare atestată;
– selectarea și numirea de noi profesori universitari de înaltă competitivitate, autori de abordări inedite, ipoteze, teorii, conceptualizări, metodologii etc., recunoscute în și străinătate;
– orientarea pregnantă a catedrelor spre cercetarea științifică de vârf și inovație culturală;
– corelarea strictă a profesurilor cu titulatura, specificul curriculei și programul de cercetare al catedrelor raportate la standardele internaționale actuale;
– înregistrarea la universitate a eficienței științifice a cadrelor didactice asociate, cu profil didactic sau de cercetare, pe perioada contractului de asociere;
– integrarea riguroasă și reală a doctoranzilor cu frecvență în structura didactică și de cercetare a facultăților;
– competențe manageriale sporite la persoane cu funcții de conducere din universitate;
– eficientizarea activității personalului de susținere printr-o organizare superioară și diversificarea formelor de comunicare și cooperare;
– orientarea permanentă spre rezultate la toate categoriile de personal din universitate;
– diversificarea formelor de motivare;
– introducerea unor modalități specifice de recompensare a personalului științific și managerial cheie.
2) Infuzia de personal nou, competitiv
Direcții de dezvoltare:
– ameliorarea situației facultăților, departamentelor sau catedrelor sub aspectul gradului de ocupare cu personal didactic;
– angajarea de tineri asistenți și lectori performanți pentru reglarea optimă a piramidei funcțiilor;
– angajarea de cadre didactice noi se va face de către fiecare facultate strict corelat cu resursele financiare de care dispune respectiva universitate;
– angajarea de noi cercetători științifici se va face în strânsă dependență de resursele bugetare și extrabugetare (provenite din granturi sau contracte) ale facultăților, institutelor sau centrelor de cercetare, menite a asigura finanțarea lor;
– fiecare catedră să-și realizeze o structură optimă de personal, printr-o gândire globală și prin acțiune locală, prin plasarea pe primul plan a intereselor instituției și scopurilor ei. Prin structură optimă înțelegem armonizarea numărului și categoriilor de personal cu numărul de studenți, cu cererile de pe piața muncii, cu sursele de finanțare, cu dinamica politicilor educaționale, cu direcțiile de dezvoltare a specializărilor, liniilor și nivelurilor de formare;
– constituirea de colective de cadre didactice proprii, care să acopere peste 60% din cuantumul sarcinilor curriculare, la extensiile universitare (eliminarea ,,navetismului didactic,, neproductiv profesional și costisitor în planul resurselor bugetare);
– angajarea de personal din categoria “practicienilor” la specializările cu un bogat conținut formativ al practicii;
– asigurarea de oportunități pentru o carieră universitară (didactică sau de cercetare) absolvenților performanți;
– corelarea studiilor doctorale cu politica resurselor umane ale instituției (formarea, prin doctorat, de specialiști în domeniile deficitare; fortificarea colectivelor de cercetare și catedrelor cu doctoranzi performanți; doctoratul ca pepinieră proprie pentru nevoile de personal ale instituției; formarea unei noi generații de cercetători științifici);
– crearea de noi profesuri, competitive pe plan național și internațional, paralel cu introducerea unor noi specializări, atractive pentru tineri și solicitate pe piața muncii;
– deschiderea spre angajarea de personal didactic și de cercetare performant, cu deosebire din rândul cetățenilor țărilor Uniunii Europene;
– constituirea de colective de specialiști multidisciplinare, capabile de a aborda domenii de frontieră, inter-, pluri- sau transdisciplinare;
– angajarea de specialiști în programe legate de proiecte și granturi de cercetare (inclusiv cei proveniți din universități calitativ comparabile);
– diversificarea formelor de recrutare prin lărgirea grupurilor țintă (absolvenți proprii, absolvenții altor universități de elită, specialiști străini cu valoare atestată). Masteratul și doctoratul trebuie să devină o veritabilă pepinieră de recrutare a viitorilor specialiști (având avantajul familiarizării deja cu elementele fundamentale ale culturii sale instituționale) și a unei conexiuni afective cu aceasta;
– Selecția riguroasă bazată pe criteria de valoare și competență în domeniul de interes performanța științifică și didactică primează în selecția candidaților, fără a se omite calitățile morale ori atașamentul față de instituție;
– Integrare rapidă, eficientă în structura și obiectivele instituției prin:
– revitalizarea raportului mentor-discipol,
– asumarea de fiecare nou angajat a culturii instituționale,
– măsuri stimulatorii (facilități acordate debutanților, asistență profesională etc);
– motivare superioară, menită a instaura în opțiunea angajatului principiul avantajului comparativ.
3) Optimizarea piramidei profesionale și reglarea raportului sistemic input-output prin feedback armonios
Direcții de dezvoltare:
– optimizarea raporturilor ierarhice între gradele didactice (piramidă a funcțiilor triunghiulară);
– respectarea riguroasă a standardelor de performanță în promovarea pentru fiecare treaptă ierarhică;
– evitarea sincopelor sau a fluxului masiv în angajarea personalului didactic și nedidactic;
– rezolvarea academică a dezideratelor persoanelor aflate în prelungirea activității sau în calitate de profesori consultanți, fără a afecta însă inputul în sistem a specialiștilor tineri. Profesorii consultanți vor fi incluși în colectivele (centrele de cercetare), unde experiența lor poate fi extrem de utilă în orientarea și formarea tinerilor cercetători, și vor fi stipendiați numai din resursele atrase prin granturi și proiecte.
4) Management modern, academic, atractiv al carierei
Direcții de dezvoltare:
– reorientarea politicii de personal spre cultivarea profesionalismului, a criteriilor de competitivitate internațională, a valorilor intelectuale certe;
– transformarea universității prin condițiile oferite personalului propriu, într-un “angajator preferențial, ales”;
– evaluarea și optimizarea permanentă a competențelor (dispuse în cele 5 niveluri de la novice la expert),
– reducerea încărcării cu sarcini neproductive științific a personalului de valoare;
– instituționalizarea mentoratului cu rol major în formarea, selecția, dezvoltarea și socializarea tinerilor specialiști. Prin atribuirea acestui rol profesorilor consultanți și celor aflați în prelungire de activitate asigurăm domeniului un personal de certă calitate, reducând eventuala presiune asupra normelor didactice exercitată de această categorie de cadre didactice.
Sintetizând cele prezentate în acest subcapitol pot afirma că cele 4 obiective strategice la nivel de universități au un impact major asupra recrutării personalului direct din universități.
CAPITOLUL III
PREZENTAREA SC ROCONSTRUCT PROD 2000 SRL
În acest capitol voi prezenta câteva date referitoare la firma la care mi-am propus să efectuez studiul de caz, prin prisma faptului că lucrez aici de 3 ani.
SC Roconstruct Prod 2000 srl are sediul în București, sector 4. Bd. Iuliu Maniu, nr.59 și este înregistrată la Registrul Comerțului din anul 1999 sub nr.J40/1287/1999, CUI 11495053.
Obiectul de activitate este lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și nerezidențiale, cod CAEN 4120.
III.1. Serviciul Resurse Umane. Atribuții și obiective
Acest serviciu este subordonat Directorului General, iar atribuțiile serviciului sunt:
– asigurarea necesarului de personal pe funcții și specialități conform solicitărilor și în limita numărului aprobat de conducerea societății;
– organizarea și coordonarea activității de pregătire a personalului, cu forțe proprii sau în colaborare cu structuri abilitate în acest domeniu (Agenția Județeană pentru Ocupare și Formare Profesională; Inspectoratul Teritorial Județean de Muncă; Casa de Asigurări de Sănătate; Casa Județeană de Pensii);
– redistribuie personalul în funcție de solicitări sau de nevoile firmei.
Activitatea curentă a serviciului poate fi sintetizată astfel (după direcția de acțiune):
1. Planificarea resurselor umane:
-întocmirea necesarului de personal și a fondului de salarii;
– urmărirea încadrării în numărul de salariați planificat;
-întocmirea și transmiterea lunară, trimestrială, anuală a dărilor de seamă privind încadrarea cu personal;
-urmărirea evoluției numărului mediu al angajaților corelată cu cerințele societății;
-efectuarea studiilor de specialitate și a unor proiecte privind organizarea.
2. Recrutarea și selecția resurselor umane:
-asigurarea necesarului de personal pe funcții și specialități;
-transmiterea disponibilităților sau a necesarului de personal la agențiile teritoriale de ocupare a forței de muncă:
-organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;
-adoptarea deciziilor de selecție.
3. Pregătirea resurselor umane:
-consultă managerii și șefii de compartimente cu privire la propunerile de specializare;
-organizează pregătirea profesională a personalului prin cursuri de calificare și recalificare;
-propune pentru promovare angajații care se dovedesc a fi performanți.
4. Remunerarea resurselor umane:
-operează în pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului în funcție de modul de calcul;
-verifică și calculează drepturile colaboratorilor;
-întocmește, ține evidența și calculează drepturile colaboratorilor;
-întocmește, ține evidența și calculează lunar drepturile persoanelor încadrate cu contracte și convenții civile;
-răspunde de întocmirea contractelor de muncă pentru salariații societății;
-întocmește documentele de aplicare a sancțiunilor disciplinare, schimbării locului de muncă, desfacerea contractului de muncă;
-întocmește dosarele de pensionare și le înaintează entităților în drept;
-eliberează adeverințe de salariat, întocmește și ține evidența legitimațiilor de serviciu;
-propune spre aprobare locurile de muncă și meseriile cu condiții grele și vătămătoare de muncă în vederea acordării sporurilor stabilite prin contractul colectiv;
-ține evidența vechimii în muncă a fiecărui angajat pentru calcularea sporului de vechime, a zilelor de concediu, completarea fișelor de lichidare, vizarea certificatelor medicale, precum și urmărirea prezenței zilnice a personalului.
III.2. Structura personalului în perioada 2010-2014 la SC Roconstruct Prod 2000 srl
Structura personalului în funcție de anumite criterii se prezintă atât în tabelele (1,2,3), cât și în graficele (fig.1,2,3) corespunzătoare acestora.
Tabelul nr.1 Structura personalului
Figura nr.1 Structura personalului în funcție de atribuții zonale
Din punct de vedere al atribuțiilor zonale, ponderea cea mai mare o înregistrează personalul (direct) -68,5% din totalul angajaților, cel indirect înregistrând o pondere de doar 30,5%. Dacă comparăm procentual atribuțiile personalului direct din anul 2010 cu atribuțiile personalului din anul 2014 vom observa o ușoară creștere a personalului direct.
Tabelul nr. 2 Structura personalului pe grupe de vârstă
Figura nr.2 Structura personalului în funcție de vârstă
Predominant, din punct de vedere al structurii personalului după vârstă, este segmentul între 31-45 ani, cu 45,1%, urmat de salariații între 46-50 ani (în procent de 42,1%).
Tabelul nr.3 Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională
Fig. nr.3 Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională
Referitor la structura după nivelul de pregătire profesională, constatăm că personalul cu studii medii este preponderent (67 %), față de cel cu studii superioare care reprezintă 33%.
III.2.1. Sistemul de management și componentele sale
a) Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic evidențiază la nivelul SC Roconstruct Prod 2000 srl, următoarele aspecte:
sisteme de management utilizate parțial în formule metodologice simplificate: managementul prin bugete- regăsit la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli, împreună cu bilanțul contabil anual.
metode și tehnici de management:
– ședința- metodă larg răspândită, la toate nivelurile ierarhice,
– delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați;
– metode de control pentru reducerea costurilor.
b) subsistemul decizional
Informațiile furnizate de Directorul general permit evidențierea unor aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional.
c) Subsistemul organizatoric
Structura de organizare a firmei este evidențiată prin 3 documente:
A. ROF- ul;
B. Fișa postului;
C. Organigrama.
A. ROF-ul (regulamentul de organizare internă) reprezintă un instrument managerial util și important, care definește misiunea firmei, dispozițiile legale care reglementează activitatea, descrie mecanismul de funcționare a firmei, structurilor funcționale, relațiile interne, ierarhice și funcționale.
B. Fișa postului– este un document important al ROF-ului, ce cuprinde:
a) denumirea postului;
b) obiectivele individuale ale postului;
c) compartimentul în care este cuprins;
d) cerințele specifice ale postului (studii, vechime, vârstă, aptitudini, abilități, calități);
e) relațiile cu alte posturi (ierarhice, funcționale, de cooperare, de reprezentare);
f) sarcinile, autoritatea și responsabilitățile fiecărui post.
Este necesar ca fiecare fișă de post să fie actualizată periodic și adaptată în funcție de obiectivele generale ale firmei.
C. Organigrama– este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a firmei. Organigrama la nivelul firmei trebuie să precizeze relațiile între structurile componente, fluxurile decizionale și informaționale, nivelele ierarhice, numărul de compartimente aflate în subordinea nemijlocită a unei funcții de conducere și competențele decizionale. Organigrama este o anexă la ROF și îndeplinește un dublu rol:
a) de instrument pasiv-de vizualizare, de reprezentare schematică a structurii organizatorice;
b) de instrument activ- de analiză a modului de proiectare.
Este necesar ca între structura de organizare și organigramă să nu se pună semnul de egalitate. Organigrama nu reprezintă decât desenul structurii și trebuie adaptată în timp, în funcție de factorii prezentați anterior.
În cadrul firmei numărul de posturi este egal cu numărul de angajați, nu există posturi vacante.
III.3. Situația economico-financiară
Datele și indicatorii financiari ai firmei sunt prezentați în tabelul nr.4:
Grafic situația se prezintă astfel:
III.4. Analiza SWOT a SC Roconstruct Prod 2000 srl
Evaluarea temeinică și corectă a situației firmei și a mediului în care acționează, cu ajutorul analizei SWOT, este indispensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a strategiei de implementare a planului de activitate operațional. Scopul analizei SWOT este:
-identificarea factorilor care pot influența atingerea obiectivelor propuse;
-identificarea modului de contracarare a amenințărilor și de atingere a scopului propus;
-identificarea poziției firmei la nivel național;
-identificarea și evaluarea costurilor și riscurilor corespunzătoare proiectelor propuse.
Matricea SWOT (Puncte tari, puncte slabe, riscuri, oportunități) a SC Roconstruct Prod 2000 srl se prezintă astfel:
În urma prezentei analize se desprind o serie de concluzii:
În ceea ce privește selectarea și recrutarea, firma prezintă avantaje și dezavantaje.
Ca dezavantaje privind recrutarea pot menționa:
costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma;
întreruperi în derularea anumitor proiecte, activități;
pierderea investițiilor care s-au făcut în capitalul uman;
costuri de instruire suplimentară pentru noii angajați;
costuri de acomodare;
dificultăți în atragerea de personal nou.
Ca avantaje pot menționa:
angajarea de personal tânăr;
selecția exigentă evită concedierile ulterioare.
Procesele de selectare, angajare și promovare sunt cel mai bine evidențiate de firmă, utilizând cele mai noi metode privind acestea. În cadrul selecției noilor angajați cererea de angajare și CV-ul joacă un rol important contribuind la selectarea unui personal competent, deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajați.
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ:
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI
LA SC ROCONSTRUCT PROD 2000 SRL
IV.1. Recrutarea personalului la SC Roconstruct Prod 2000 srl
Prezentul studiu de caz își propune să realizeze și să interpreteze o analiză complexă a fenomenului de recrutare și selecție de personal în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl. Această analiză are ca obiectiv principal evidențierea îmbunătățirilor aduse odată cu implementarea unui nou program de motivare non financiară, propus și, care urmează a fi dezvoltat în viitor în cadrul firmei de către Serviciul Resurse Umane.
În ceea ce privește organizarea ca proces în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl se constată existența a patru funcțiuni:
– producție;
– vânzări sau comercială;
– contabilitate sau financiar-contabilă;
– resurse umane.
Activitatea de recrutare și selecție presupune:
– angajarea personalului competent și controlul cheltuielilor salariale. Angajații trebuie recrutați, selectați și apoi angajați în funcție de nevoile firmei. Realizarea acestor activități presupune:
– cunoașterea și dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse categorii și atragerea candidaților calificați din cadrul acestor surse;
– acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menține nivelul necesar de forță de muncă în firmă;
– cunoașterea posturilor, cerințelor acestora, specificațiilor, problemelor fiecăruia.
La SC Roconstruct Prod 2000 srl prin recrutarea personalului se urmărește nu doar simpla ocupare a unor posturi libere, ci și procesul prin care noul angajat se integrează psiho-socio-profesional în grupul de lucru, modul cum se atașează de colectiv pentru a-și îndeplini sarcinile și de a răspunde chiar la îndatoriri sporite. Aici o condiție preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea exactă și completă a postului vacant; o descriere corespunzătoare trebuie să includă informații ca: serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor; legăturile ierarhice (cum, când și în fața cui va răspunde angajatul de eficiența muncii sale); legăturile funcționale; mijloacele și condițiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de bază și posibilitățile de sporire a lui; vârsta; mobilitatea.
Punctul de plecare în cadrul recrutării personalului îl reprezintă fișa postului întocmită în urma activității de analiză și proiectare a posturilor. Se extrag din fișa postului acele specificații ale postului care trebuie îndeplinite de viitorul ocupant și se trece apoi la activitatea de recrutare propriu-zisă.
Scopul recrutării este acela de a asigura suficient personal pentru satisfacerea nevoilor firmei prin atragerea potențialilor angajați într-o manieră eficientă din punct de vedere al costului și al timpului.
În continuare voi prezenta:
IV.1.1. PROCEDURA
de recrutare și selecție a personalului în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl:
1. Scop:
Procedura reglementează modul în care se desfășoară recrutarea și selecția personalului în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl.
2. Domeniul de aplicare:
Aceasta procedură este valabilă pentru toate posturile existente sau care urmează să fie înființate în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl.
3. Responsabilitate și autoritate:
Director General: Persoana care aprobă solicitarea de recrutare înaintată de către șeful de resurse umane.
Manager compartiment: Persoana care completează solicitarea de personal în cadrul compartimentului pe care îl conduce în vederea acoperirii unui post vacant sau în vederea înființării unui post nou;
Șef resurse umane: Persoana care verifică și avizează solicitarea de recrutare înaintată de către managerul compartimentului;
Asistent resurse umane: Persoana care înregistrează solicitarea de recrutare și desfășoară procesul de recrutare pe baza solicitării de recrutare.
Politica de recrutare:
Egalitatea de șanse la angajare
– SC Roconstruct Prod 2000 srl asigură egalitatea de șanse la angajare. Posturile vacante sunt scoase la concurs cu informarea tuturor angajaților. Toate posturile vacante sunt aduse la cunoștință prin afișarea la avizier și/sau pe cale electronică.
– Criteriile de recrutare și selecție sunt strict de natură profesională și în acord cu legislația în vigoare. Recrutarea în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl asigură respectarea drepturilor tuturor persoanelor care participă la procesul de selecție. În deciziile lor aferente prezentei proceduri, reprezentanții SC Roconstruct Prod 2000 srl responsabili cu procesul de recrutare se vor baza exclusiv pe criterii obiective, relevante pentru specificul fiecărui post vizat, asigurând evitarea oricărei forme de discriminare directă sau indirectă, bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasa, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală.
– În cazul vacantării unor posturi cu normă întreagă, angajații SC Roconstruct Prod 2000 srl în baza unui contract part-time vor fi invitați să participe la procesul de selecție.
– În cazul în care printre candidații aflați în etapa finală a selecției se află la egalitate de punctaj un candidat extern și un candidat intern, prioritatea la angajare va fi acordată candidatului intern.
4. Comunicarea în procesul de recrutare și selecție
– În comunicarea legată de procesul de recrutare și selecție, SC Roconstruct Prod 2000 srl va asigura transparența și respectarea demnității umane.
– Toate cererile de angajare primite vor beneficia de un mesaj de confirmare a înregistrării candidaturii depuse. Termenul maxim de răspuns este de 5 zile lucrătoare.
– În elaborarea conținutului anunțurilor de recrutare și pe durata procesului de selecție toate elementele de informare transmise candidaților vor avea un caracter obiectiv și realist, evitând formularea unor condiții false sau exagerate cu privire la atribuțiile, responsabilitățile, beneficiile postului anunțat.
Continuitatea procesului de asigurare a necesarului de personal
– În cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl recrutarea este o activitate cu caracter preventiv și permanent. Posturile vacante se ocupă de către cei mai buni candidați identificați în urma selecțiilor succesive. Datele cu privire la candidații care întrunesc cerințele pentru angajare, dar care nu s-au situat pe primul loc în competiția pentru postul vacant sunt păstrate în baza de date a serviciului resurse umane în vederea contactării la o data ulterioară, în eventualitatea apariției unui post vacant similar sau a unui alt post adecvat competențelor dovedite.
– Angajații SC Roconstruct Prod 2000 srl care doresc să candideze pentru un alt post decât cel pe care-l ocupa pot depune oricând la serviciul resurse umane un CV și o scrisoare de intenție menționând postul pentru care ar dori să candideze în eventualitatea vacantării. Candidatura se poate depune indiferent de existența/lipsa unui post vacant (candidatură spontană). Toate candidaturile primite care corespund cerințelor sunt luate în calcul în momentul vacantării unui post.
5. Definiții:
Recrutare = Proces prin care sunt atrași candidații.
Selecție = Proces prin care sunt identificați cei mai potriviți candidați dintre cei disponibili.
6. Procedura:
Etapele procesului de recrutare și selecție a personalului în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl:
1. Redactarea de către managerul de compartiment a formularului “Solicitare de recrutare”;
2. Avizarea solicitării de către seful compartimentului în care se află postul vacant;
3. Avizarea solicitării de către șeful de resurse umane;
4. Aprobarea solicitării de către directorul general;
5. Transmiterea solicitării către asistentul resurse umane în vederea demarării procesului de recrutare;
6. Întocmirea anunțului de recrutare;
7. Stabilirea canalelor de comunicare;
8. Publicarea anunțului;
9. Selecția CV-urilor;
10. Interviul telefonic de preselecție;
11. Interviul de evaluare a corespondenței generale a candidatului cu cerințele postului;
12. Testarea cunoștințelor, a abilităților, proba practică;
13. Interviul de testare profesională;
14. Solicitarea de referințe;
15. Interviul de sondare-clarificare a unor aspecte neabordate/neînțelese pe deplin;
16. Redactarea raportului de recrutare și selecție;
17. Interviul de angajare;
18. Decizia de selecție finală;
19. Lansarea ofertei de angajare;
20. Angajarea;
21. Anunțarea noului angajat;
22. Informarea candidaților respinși;
23. Orientarea pe post.
Fiecare dintre etapele de mai sus face obiectul unei instrucțiuni de lucru detaliate. Instrucțiunile de lucru sunt disponibile în cadrul serviciului resurse umane.
7. Termene-limită
Durata maximă a unui proces de recrutare și selecție este de 45 de zile de la data aprobării de către directorul general a solicitării de recrutare.
8. Anexe
– Solicitare de recrutare.
– Fișa de evaluare a candidatului pentru interviu.
9. Lista de difuzare (tabelul persoanelor cărora li se va transmite procedura).
Ținând seama de aspectele procedurale referitoare la recrutarea și selecția personalului voi prezenta în continuare:
IV.2. Metode de recrutare folosite în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl:
a) Recrutarea prin intermediul anunțurilor în presă
Recrutarea prin intermediul anunțului în ziar este o practică foarte eficientă. Cheltuielile antrenate s-au dovedit a fi minime și se parcurg câteva reguli:
trebuie ales corect ziarul. Este indicat ca anunțul să fie publicat în ziare destinate celor specializați în munca de care este nevoie.
să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunțului. Rezultate mai bune s-au obținut din anunțuri mai lungi și mai complete, pentru că s-au economisit bani reducând timpul selectării.
Persoanele cu funcții de conducere sunt mai puțin dispuse să răspundă la aceste anunțuri comparativ cu funcționarii sau agenții comerciali.
Serviciul Resurse Umane urmărește ca un anunț bun să cuprindă trei părți importante:
însușirile specifice cerute de munca respectivă;
experiența;
aptitudinile pe care le are slujba respectivă.
b) Recrutarea prin agențiile particulare de recrutare și selecție
Se apelează la diferite agenții particulare pentru că ele nu sunt nici patroni și nici solicitanți. Pentru o asemenea colaborare SC Roconstruct Prod 2000 srl parcurge anumite etape:
pregătește „comanda” de forță de muncă în formă scrisă, în care se menționează precis toate însușirile, experiența necesară și toate îndatoririle persoanelor care vor fi angajate.
insistă asupra faptului că numai solicitanții calificați vor fi recomandați pentru interviuri.
testează aptitudinile solicitanților, folosind același test pentru toți și aceeași notare.
c) Recrutarea în urma referințelor de la managerii din același domeniu de activitate
Firma consideră că referințele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există posibilitatea de evaluare a competenței celui care dă astfel de referințe. De multe ori acestea sunt simple recomandări verbale de la alți oameni de afaceri.
d) Recrutarea în forma referințelor școlare
Firma urmărește, ca obiectiv pe termen mediu și lung, recrutarea de personal tânăr calificat, pe care să-l instruiască și să-l formeze astfel încât rezultatele așteptate să fie din ce în ce mai bune. Toți cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi o cerere de angajare. Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru postul dorit. Această cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă:
date de identificare: nume, prenume, adresă, telefon;
istoricul angajărilor precedente reprezentând cel mai important mijloc de evidențiere a competenței până în momentul interviului (date de începere și de sfârșit a slujbelor anterioare; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menționarea aptitudinilor și responsabilităților cerute de slujbele anterioare);
salariul la începutul și la momentul părăsirii slujbei;
informații despre aptitudinile specifice și cunoștințele necesare în slujba solicitată;
dorința persoanei de a fi angajată;
semnătura.
După depunerea de către candidați a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora, raportându-se informațiile și datele obținute la cerințele postului vacant.
Sub formă de tabel (nr.5) metodele de recrutare utilizate în cadrul firmei în perioada 2010-2013 sunt:
Tabel nr.5
Fig. nr.5: Metode de recrutare folosite de firmă
Graficul evidențiază faptul că recrutarea prin intermediul anunțurilor în presă în anul 2010 avea o pondere de 82,3% față de recrutarea pe bază de referințe de la managerii din același domeniu de activitate (care este de doar 11%), aspect care s-a perpetuat de-a lungul anilor până în prezent.
În cele ce urmează, cu scopul de a analiza candidatul ,,ideal” pentru firmă, voi prezenta:
Profilul potențialului angajat la SC Roconstruct Prod 2000 srl:
Aptitudinile și aspectul diferențiat al calităților fizico-psihice sunt elemente importante în procesul de recrutare și selecție profesională pentru angajatorii din serviciul resurse umane. Astfel însușirile de personalitate, sistemele de valori, interesele și motivațiile, sexul și vârsta, pregătirea profesională și orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă a fiecărui individ.
Candidatul trebuie să:
1. corespundă postului ca nivel de pregătire;
2. înțeleagă foarte bine care sunt cerințele postului;
3. fie dispus să accepte programul de lucru (lucrul în week-end, de sărbători, etc;
4. fie capabil să muncească în condiții de stress (zgomot, aglomerație, ritm susținut de lucru).
Rezultatele și nivelul performanței obținute la fiecare probă se vor evidenția pentru fiecare candidat în fișa individuală. Această operațiune dă posibilitatea eliminării subiecților al căror profil psihologic pune în evidență atribute care constituie contraindicații clare în exercitarea profesiei.
În schimb recrutarea din exteriorul firmei are avantajul de a aduce tineri cu idei noi care încurajeaza progresul firmei.
În cazul în care recrutarea se face din interiorul firmei este mult mai simplă pentru că nu presupune o angajare, ci doar o schimbare de post care poate fi de același rang sau promovarea pe un post de rang superior. În acest caz se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare și integrare a angajatului pe noul post va fi evident mult mai redus.
Eficiența recrutării se apreciază în cadrul firmei prin:
– cheltuielile efectuate;
– numărul de candidați potriviți care se prezintă.
Aplicarea cu seriozitate a selecției profesionale oferă automat două consecințe importante:
economică, prin asigurarea unei eficiențe economice ridicate;
umană, prin valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacție prin succes și de menținere a persoanei într-un echilibru psiho–social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor firmei.
În concluzie, în urma recrutării și selecției de personal, candidatul care se pliază cel mai bine pe profilul potențialului angajat, devine automat angajat al SC Roconstruct Prod 2000 srl.
IV.3. Selecția personalului la SC Roconstruct Prod 2000 srl
Pentru a garanta confidențialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de către reprezentantul serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a personalului din firmă. În cadrul conversației se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivația sa, atitudinile sale, precum și temerile.
În tabelul (nr.6) de mai jos este prezentată prima selecție a candidaturilor în cadrul firmei în perioada 2007-2011.
Tabel nr.6
Fig. nr.6: Prima selecție a candidaților în firmă
Se constată așadar că ponderea recrutării prin intermediul anunțurilor din presă este covârșitoare (90% în anul 2010) și, chiar dacă a scăzut numărul selecțiilor, recrutarea prin această metodă a fost folosită cu preponderență și în anii 2011, 2012 și chiar 2013.
Interviul- ca metodă de selecție utilizată
În cadrul firmei se utilizează și metode cum sunt: proba practică, interviul, metoda de testare psihologică, chestionarul (Anexele nr.1,2,3,4,5,6,7).
În ceea ce privește interviul în tabel (nr.7) este prezentat modul cum s-a realizat acesta în perioada 2010-2014:
Tabel nr.7
Fig. nr.7: Interviul ca metodă de selecție în firmă
Și în cazul interviului situația este asemănătoare ca pondere cu cea reflectată din recrutarea prin intermediul anunțurilor în presă. În conducerea interviului sunt abordate de obicei diverse strategii care se combină pentru a putea fi relevante:
– abordarea sinceră și prietenoasă;
– abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului;
– abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional);
– abordarea care vizează crearea unui climat stresant.
Structura interviului pe faze este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabel nr.8
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), în final este luată o decizie. Așadar este formulată o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziție.
Indiferent de postul ce urmează a fi ocupat, în cadrul interviului se vor urmări:
– experiența;
– calificarea;
– comportamentul;
– impresia generală;
– examenul medical, realizat în afara firmei;
– decizia de angajare;
– instalarea pe post.
Eficacitatea interviului ca metodă de selecție se evidențiază prin următoarele aspecte:
1. Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.
2. Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile.
3. Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei.
4. Inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
5. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
6. Datele scrise par a fi mai importante decât aparențele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiența intervievatorului.
7. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.
8. Abilitățile interpersonale și motivarea sunt cel mai bine evaluate în interviul de selecție.
9. A-i permite candidatului să vorbească duce la depășirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie și observarea comportamentului.
10. Caracteristicile personale ale intervievatorului influențează comportamentul celui intervievat.
11. Intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.
Eficiența procesului de asigurare cu personal necesar la SC Roconstruct Prod 2000 srl poate fi evaluată prin următorii indicatori:
– Rata fluctuației de personal;
– Durata medie de lucru în firmă de la angajare până la concediere;
– Cheltuieli financiare în procesul de recrutare și selecție;
– Nivelul de încălcare a disciplinei (absențe, plecări nemotivate de la locul de muncă) între noii angajați;
– Numărul de reclamații din partea clienților, colegilor, șefilor în privința noilor angajați;
– Numărul de concedieri a noilor angajați inițiate de conducerea firmei.
Pierderi și daune suportate de firmă în cazul ineficienței procesului de recrutare și selecție:
– Pierderi directe;
– Pierderi suportate de firmă din cauza reputației proaste a noilor angajați (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu avocații, pierderi de clienți importanți);
– Cheltuieli cu training, transfer sau concedierea angajaților nepotriviți;
– Cheltuieli pentru noua acțiune de recrutare și selecție din cauza neocupării postului vacant în urma ultimei recrutări sau plecării noilor angajați;
– Cheltuielile indirecte nu pot fi exact cuantificate; în această categorie intră fluctuația cadrelor, climat psihologic, motivație redusă sau satisfacerea redusă.
Principalele cauze ale apariției acestor probleme sunt:
-Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfășoară selecția;
-Criteriile de selecție nu sunt bine stabilite;
-Lipsa (insuficiența) de resurse financiare sau cheltuirea lor nejustificată;
-Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare și selecție;
-Lipsa planificării resurselor umane și proceselor de recrutare și selecție în cadrul firmei.
-Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu, condiții dificile de muncă).
Eficiența activității de selecție se apreciază în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl printr-o serie de indicatori, și anume:
– numărul de candidați care rămân în firmă după ce au fost selecționați: aproximativ 70%;
– cheltuielile cu selecția- care, ca și în cazul recrutării, nu sunt foarte mari;
– monitorizarea performanței angajatului.
IV.4. Interpretarea chestionarelor și a interviurilor
Evaluarea și selecția personalui implică o intensă muncă de conceptție și cercetare pentru realizarea unei metodologii specifice, prin care să se stabileasca precis scopul, obiectivele, instrumentele utilizate și modul de luare a deciziei.
Scopul cercetării: Scopul cercetării a fost acela de a realiza o metodologie de evaluare și selecție riguroasă și obiectivă a personalului nou ce va fi încadrat în firmă.
Eșantion: Cercetarea s-a efectuat pe un eșantion de 26 subiecți avînd ocupații diferite. Din totalul subiecților, un număr de 20 (77,7%) au fost de sex masculin, iar 6 (22,3%) de sex feminin. Registrul de vârstă se desfășoară de la 19 la 59 de ani, după cum se prezintă în tabelul nr.9.
Instrumente de evaluare: am folosit o serie de chestionare și interviuri al căror format și conținut este prezentat în Anexele (1,2,3,4,5,6,7). Chestionarele evaluează:
– climatul organizațional;
– competențe profesionale;
– stare de sănătate și profil psiho-sociologic;
– abilități personale.
Dimensiunile evaluate în cadrul acestor formulare (chestionare și interviu) sunt următoarele:
I. Sarcina de serviciu– modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii firme, cât și pentru fiecare angajat în parte (obiective clare).
Ex: Sarcinile mele sunt clare, bine definite.
II. Relațiile– calitatea relațiilor dintre angajați cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională și la menținerea unui climat nonconflictual (relații pozitive).
Ex: În colectivul în care lucrez nu sunt tensiuni sau conflicte.
III. Motivația– sistemul motivațional existent în firmă, asigurat prin retribuție, apreciere, șanse de promovare, formare de competență, dezvoltare (motivație stimulativă) -salariu, apreciere, șansele de a fi promovat (motivat).
IV. Suportul– resursele, condițiile de muncă și stimulentele pe care le asigură firma în vederea realizării unei activități performante.
Ex: Cine are inițiative profesionale valoroase primește resursele necesare pentru concretizarea ideilor sale.
V. Conducerea (managementul)– stilul de conducere, eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă, asigurând condiții pentru eficiență (conducere eficientă).
Ex: Șeful meu este corect și obiectiv în evaluarea activității mele.
VI. Evaluarea– evaluarea obiectivă a activității angajaților, în funcție de obiective și criterii clare, oferind feedback și soluții de îmbunătățire a muncii (evaluare stimulativă).
Ex: Activitatea mea, felul în care îmi fac munca, este periodic evaluată.
VII. Justiția– corectitudinea deciziilor în firmă cu referire atât la distribuirea sarcinilor și resurselor către angajați cât la modul în care angajații sunt tratați sau recompensați pentru munca lor (justiție organizațională)-recompensarea și tratarea angajaților într-o manieră echitabilă.
Ex: Salariul pe care îl primesc este corect raportat la munca realizată.
VIII. Atașamentul- identificarea cu firma, măsura în care angajații împărtășesc scopurile și valorile firmei, sunt loiali și interesați de bunul mers al acesteia (atașament organizațional).
Ex: M-aș simți vinovat dacă aș pleca definitiv din această firmă.
IX. Deciziile– autonomia angajaților în a decide cum să își realizeze munca sau măsura în care sunt consultați atunci când se iau decizii importante (luarea deciziilor).
Ex: În această firmă angajații sunt încurajați să ia inițiativa.
X. Învățarea– condițiile și climatul care permit achiziționarea de noi informații, experimentarea lor și punerea în practică a ideilor valoroase (învățare organizațională).
Ex: Angajații au șanse mari de a participa la cursuri de dezvoltare profesională.
XI. Satisfacția– gradul de mulțumire față de natura și importanța muncii, libertatea de acțiune, recunoașterea sau suportul primit (activitate stimulativă).
Ex: Sarcinile mele profesionale sunt variate și stimulative.
XII. Siguranța– sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relațiile cu ceilalți, încredere în viitorul profesional (securitate profesională).
Ex: Firma în care lucrez nu este stabilă și poate ajunge în faliment.
XIII. Supraîncărcarea cu sarcini- munca realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depășesc capacitatea de a le face față (supraîncărcarea în muncă).
Ex: Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu.
IV.5. Concluzii
Concluziile în urma interpretării răspunsurilor oferite de subiecții eșantionului în chestionarele prezentate în Anexele (1,2,3,4,5,6,7) sunt relevante și sunt prezentate în strânsă corelare cu profilul potențialului angajat al SC Roconstruct Prod 2000 srl, tabelele, graficele și analizele din cele ce urmează.
Astfel, în urma analizei efectuate și a interpretării rezultatelor obținute din chestionare și interviuri prezentate în Anexele (1,2,3,4,5,6,7) am constatat următoarele aspecte:
a) Determinarea previzională a nevoilor de personal în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl prin luarea în considerare a unor elemente referitoare la:
-previziunea evoluției sectorului de activitate în care activează firma, precum și clienții acesteia;
-evoluția situației firmelor concurente;
-politicile comerciale, previziunile vânzărilor pe termen scurt mediu și lung în cadrul firmei;
-gradul de incertitudine în evoluția predictibilității financiare viitoare.
În determinarea previzională a nevoilor de personal se pornește de la analiza situației existente sub diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competență profesională în raport de criterile stabilite pentru aprecierea angajaților, procentul salariaților plecați din firmă într-o anumită perioadă, etc.
Fiecare șef ierarhic va întocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordinea sa, iar la nivelul firmei sintetizarea va fi elaborată de către serviciul de resurse umane; iar în funcție de necesarul de resurse umane stabilit pentru a anumită perioadă și de efectivele de salariați existenți, trebuie să se asigure o corelație corespunzătoare.
b) Folosirea în selecția personalului pe lângă CV, interviu, teste de cunoștințe și a altor tipuri de teste pentru a evalua diferitele însușiri necesare unor posturi:
-inteligența-potențialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de adaptare la noile condiții de lucru și mediu;
-aptitudinile-intelectuale, psihomotorii (precizie, timp de reacție, siguranță);
-personalitatea.
c) Acordarea unei mai mari atenții integrării în activitatea economico-socială a firmei a noilor angajați. În acest sens, se va întocmi un manual, care să cuprindă informații utile noilor salariați: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de muncă, descrierea activității firmei-cadrul procedural, lista regulamentelor și instrucțiuni privind modul și locul unde pot fi găsite, facilități asigurate de către firmă.
d) Elaborarea unui plan de perfecționare a personalului, care să răspundă cerințelor pregătirii permanente a salariaților. Trebuie să se acorde o mai mare importanță identificării nevoii de perfecționare. Aceasta se poate face în funcție de starea actuală: rezultatele firmei, cunoștințe actuale, performanță individuală și de starea și evoluția dorită: obiectivele firmei, competențele cerute, standardele de performanță.
e) Rolul creativității și a inovației în dezvoltarea firmei, creativitatea fiind un proces de gândire care ajută să generăm idei noi. Un manager înzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspectivă neașteptată și permite originalității sale să se manifeste sub diferite forme: idei, soluții, proiecte noi.
Analiza comparabilă a metodelor de selecție este prezentată în Tabelul nr.9
unde:
„+” – metoda recomandată;
„++” – metoda cea mai bună.
Acest tabel evidențiază atât calitățile evaluate, cât și metodele de selecție potrivite a fi puse în practică în cadrul procesului de recrutare și selecție a personalului din cadrul firmei.
Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se procedează la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face conform legislației în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu respectarea condițiilor stabilite în timpul interviului.
Concluzii specifice recrutării și selecției de personal în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl:
În urma analizei și intrerpretării modului de realizare a activităților de recrutare și selecție personal la SC Roconstruct Prod 2000 srl reiese necesitatea actualizării și adaptării politicii de personal, care să îndeplinească următoarele criterii:
– să fie clară și să acopere întreaga arie a activităților și atribuțiilor de personal;
– să cuprindă prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicii stabilite în întreaga firmă;
– să fie în concordanță cu obiectivele generale și specifice ale firmei;
– politicile de personal specifice (recrutare, selecție, încadrare, evaluare, perfecționare, promovare, motivare) să fie corelate și să se sprijine reciproc;
– să fie stabilită ca rezultat al consultării la toate nivelurile în întreaga firmă.
CONCLUZII și PROPUNERI
Scopul prezentei lucrări de licență a fost să aplic o serie de formulare (chestionare și interviu) privind recrutarea și selecția de personal- pentru a realiza o descriere completă a specificului acestui tip de activitate în cadrul Serviciului Resurse Umane al SC Roconstruct Prod 2000 srl.
Încă de la începutul acestei lucrări am vorbit despre faptul că fiecare firmă are o misiune și niște obiective de realizat. Pentru îndeplinirea acestor obiective sunt angrenate resursele umane de care dispune firma, iar de calitatea acestora, depinde într-o foarte mare măsură, atingerea scopurilor propuse.
Propuneri de îmbunătățire a proceselor de
recrutare și selecție în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl
În urma analizei procesului de recrutare și selecție la SC Roconstruct Prod 2000 srl se pot formula câteva propuneri de îmbunătățire a acestuia:
1. Asigurarea concordanței între activitatea de recrutare și strategia de personal;
2. Preocuparea firmei de a atrage o varietate de categorii de candidați;
3. Realizarea recrutării într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli;
4. Respectarea legislației în domeniu privind oportunitățile legale de angajare;
5. Realizarea de compromisuri atunci când firma nu identifică candidații ideali;
6. Procesul de recrutare și selecție trebuie să îmbunătățească imaginea firmei, inclusiv în rândul candidatilor respinși;
7. Recrutarea personalului este un proces desfășurat în mod continuu, permanent și sistematic, provocat la anumite intervale de timp;
8. Interesul firmei este de a încadra personal, tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potriviți posturilor de muncă scoase la concurs.
9. Selecția propriu-zisă reunește acțiunile ce permit oprirea, din rândul tuturor candidaților, doar pe aceia care întrunesc pregătirea, experiența, calitațile, abilitățile impuse de post, și poate cel mai semnificativ, doresc să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare, potrivit propriului potențial.
10. Foarte mulți sunt tentați să creadă că selecția depășește ca importanță recrutarea personalului. În realitate, relația este inversă, datorită acțiunilor variate presupuse de recrutare și implicațiile acesteia asupra selecției.
11. Dacă oferta de muncă este mai bine filtrată se poate realiza o alegere mult mai corectă. Dacă nu, este îngreunată nu doar selecția resurselor umane, ci și întreaga activitate organizațională în strânsă legătură cu factorul uman, deoarece pot apărea erori de selecție, cu consecințe, uneori dezastruoase.
12. Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat din punct de vedere al conținutului său. Metodologia recrutării nu s-a elaborat într-un cadru unitar, ori de o manieră general valabilă. Șeful serviciului resurse umane are libertatea de decizie în ceea ce privește modalitățile concrete prin care își fac publice intențiile de a angaja forța de muncă.
ANEXE:
ANEXA NR. 1:
CHESTIONAR pentru
SELECȚIA PERSONALULUI nr.1 (Recrutare externă)
Stimate candidat,
Informațiile pe care ni le veți furniza prin intermediul acestui chestionar
sunt strict confidențiale.
Vă mulțumim pentru colaborare !
Solicitare pentru postul:………………………………………………
Nume……………………………………………………………………
Prenume: ……………………………………………………………….
Data nașterii:……………. Cetățenia:…………………………………..
Starea civilă: necăsătorit(a) / căsătorit(a) / divorțat(a) / văduv(a)
Copii:……………………………………………………………………
Vârstele copiilor:………………………………………………………..
Adresa:………………………………………………………………….
Nr. telefon (acasă)……….Nr. telefon (serviciu):………………………
Starea sănătății
Suferiți de vreo boală care ar putea avea consecințe negative asupra activității dvs.? Da/ Nu
Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu
Dacă da, ați solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu
Sunteți de acord ca, înainte de angajare, să vă consulte un medic? Da/ Nu
Statutul juridic
Aveți cazier? Nu/Da, din cauza…………………………………………
Sunteți implicat, în prezent, într-un proces penal? Nu/Da, din cauza ……………………………………………………….
4. Evoluția de până acum: Scrieți în ordine cronologică toate formele de învățământ absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare), cu datele de început și sfârșit, precum și eventualele atestări obținute. Numiți toate activitățile pe care le-ați desfășurat ca practicant voluntar și perioada (perioadele) în care ați fost șomer:…………………
5.Cunoștinte profesionale de specialitate și experiență:
Limbi străine:
a) Operare pe calculator: Ce programe………………………………………….
b) Dactilografie: Câte caractere pe minut ? ……………………………
c) Carnet de conducere: Ce categorie?…………………………………
d) Alte cunoștințe:………………………………………………………
Informații referitoare la relația de muncă anterioară
Decizia de plecare a fost luată de: șeful dvs./dvs./ambele părți
Puteți începe să lucrați în firma noastră din data de ………………….
Există o clauză de concurență? Da/Nu …………………………………..
Ultimul salariu brut: Lei…………………………………………………..
Numărul salariilor lunare:…………………………………………………
Prima de Crăciun: Lei ……………………………………………………
Alte prime/Comisioane:Lei………………………………………………
Alte informații pentru angajare
Salariul dorit (brut/lună): Lei……………………………………………..
Pregătire suplimentară dorită:……………………………………………
Ați fost dezavantajat prin scăderea salariului
Sau este de așteptat acest lucru?Da/Nu
Ați mai lucrat în firma noastră? Da/ Nu
Dacă da, pentru ce post?…………………………………………………
Aveți prieteni de familie sau rude care lucrează în firma noastră? Da/Nu
Dacă da, notați numele și domeniul lor de activitate:……………………
Ce alte activități mai profesați în afara serviciului?……………………..
Ați fi pregătit să vă mutați într-un alt compartiment?Da/Nu
Ați călători la cerere, în interes de serviciu?Da/Nu
Ați fi dispus, la cerere, să faceți ore suplimentare? Da/Nu
ANEXA nr.2
CHESTIONAR de selecție nr.2 (Recrutare internă)
Stimate candidat,
Informațiile pe care ni le veți furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confidențiale.
Vă mulțumim pentru colaborare.
1.Ce vă determină să lucrați la această firmă?
a) renumele firmei
b) programul de lucru
c) relațiile interumane
d) nevoia de un loc de muncă
e) satisfacțiile materiale
2. Programul de lucru va oferă și posibilitatea altor câstiguri existențiale?
a) da
b) puțin
c) nu
3. Credeți că timpul afectat realizării sarcinilor de muncă este:
a) arhisuficient
b) suficient
c) insuficient
4. Cum vi se pare ritmul de lucru?
a) încet
b) normal
c) relaxant
d) alert
5. Sunteți mulțumit de condițiile în care lucrați?
a) foarte mulțumit
b) mulțumit
c) nemulțumit
6. Cum considerați diferența de salarizare de la o treaptă inferioară de promovare la una superioară?
a) stimulativă
b) nestimulativă
c) nu știu
7. Cum vi se pare salariul raportat la munca prestată?
a) arhisuficient
b) suficient
c) insuficient
8. Sunteți solicitat să efectuați ore suplimentare?
a) foarte des
b) des
c) rar
d) niciodată
9. Considerați că plata orei suplimentare trebuie să fie:
a) aceeași cu a orei normale
b) mai mare ca cea a orei normale
10. Ce recompense ați vrea sa primiți cu ocazia sărbătorilor?
a) cadouri
b) prime
d) zile libere
e) nu știu
11. Care e relația dumneavoastră cu conducerea firmei?
a) foarte bună
b) bună
c) satisfacatoare
d) proastă
12. Cum considerați că este stilul de management adoptat de conducerea firmei ?
a) autoritar
b) participativ
c) autoritar-participativ
d) nu știu
13. Care sunt relațiile în mediul în care lucrați?
a) relaxante
b) de prietenie
c) amiciție
d) încordate
14. După cât timp de la angajare sunteți promovat?
a) după 6 luni
b) după 1 an
c) după o perioadă mai îndelungată
d) niciodată
e) nu știu
15. În ce compartiment vă încadrați?
a) operativ
b) administrativ
c) comercial
16. Ce vechime aveți?
a) sub 6 luni
b) 6 luni – 1 an
c) 1 – 2 ani
d) peste 2 ani
17. Starea civilă:
a) căsătorit
b) necăsătorit
c) divorțat
18. În ce categorie de vârstă vă încadrați?
a) sub 22 ani
b) 22 – 35 ani
c) 36 – 50 ani
d) peste 50 ani.
Vă mulțumim pentru timpul acordat !
ANEXA nr.3
CHESTIONAR nr.2
pentru ocupația de muncitor calificat
Vă rugăm să citiți afirmațiile de mai jos și să notați în ce măsură se potrivesc șefului dumneavoastră, în ipoteza că sunteți deja angajat al firmei noastre:
Pentru aceasta vă rugăm să folosiți scala de mai jos:
1 – în foarte mare măsură
2 – în mare măsură
3 – într-o măsură medie
4 – în mică măsură
5 – deloc.
1. Vă sprijină efectiv în munca pe care o realizați.
2. Verifică performanța, eficiența activității fiecărui angajat.
3. Comunică cu angajații doar pentru a le transmite sarcinile pe care le au de îndeplinit.
4. Încearcă să asigure satisfacția angajaților la locul de muncă pe care îl ocupă.
5. Organizează reuniuni de grup pentru a-și consulta subordonații cu privire la o anumită problemă.
6. Își motivează angajații și prin alte mijloace în afară de salarizare.
7. Pentru șeful dumneavoastră, este important ca obiectivele firmei să fie atinse, chiar dacă necesită un volum mai mare de muncă din partea subordonaților săi.
8. Încurajează cooperarea pentru eficientizarea sarcinilor de lucru.
9. Își încurajează subordonații să-și dezvolte potențialul personal.
10. Stimulează angajații care vin cu idei noi, sau care încearcă să schimbe ceva în bine.
11. Încearcă să aplaneze eventuale conflicte apărute între angajați.
12. Penalizează greșelile pe care le fac angajații, indiferent de scuzele pe care aceștia le invocă.
ANEXA nr.4
INTERVIU nr.1 pentru personal de execuție
Care este cel mai mare defect al dvs.?
Care este cel mai mare eșec al dvs.?
De ce ați plecat de la ultima slujbă?
Cum credeți că ați putea fi folositor firmei noastre?
De ce credeți că sunteți potrivit pentru acest post?
În carieră, care vă sunt obiectivele în următorii trei ani?
Ce vă plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?
Ați fost vreodată concediat? De ce?
Ați avut vreodată dificultăți în a te înțelege cu ceilalți?
De ce doriți să lucrați pentru firma noastră?
Ce anume v-a trezit interesul când ați citit anunțul nostru din ziar?
Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau cu serviciile noastre?
Expuneți pe scurt experiența dumneavoastră de muncă.
Care au fost îndatoririle și responsabilitățile dumneavoastră la locul de muncă?
Care post v-a plăcut mai mult și de ce?
Ce anume doriți să evitați la viitorul loc de muncă?
Ați primit prime? Pentru ce ați fost promovat?
Ce critici ați primit de-a lungul carierei?
Cum reactionați la critică?
V-ar placea să aveți o funcție care presupune mai multe sarcini?
Preferați să lucrați sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?
Vă place munca de rutină?
Descrieți postul ideal pentru dumneavoastră.
Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcție? De ce?
Aveți disponibilitatea de a va muta în altă localitate?
Ați accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?
Ați pornit vreodată de la zero?
Ați pus vreodată în aplicare o idee personală?
Cum conduceți oamenii? Descrieți stilul și metodele.
În ce domenii aveți cea mai mare pricepere?
Cu ce fel de oameni vă place să lucrați?
Descrieți un incident riscant din viața dumneavoastră profesională.
În ce post v-ar place să lucrați?
Privind înapoi, ați schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viața dumneavoastră profesională?
Cum vă înțelegeți cu șefii? Preferați o supraveghere strictă?
Care vă sunt aptitudinile specifice?
V-ați evaluat vreodată subalternii? Ce criterii ați folosit?
Cum reacționați când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastră?
Descrieți relațiile profesionale pe care le-ați avut cu șefii.
Preferați să lucrați împreună cu alții sau independent? De ce?
Care erau obiectivele dumneavoastră, atunci când ați început activitatea la fostul loc de muncă? Ați reușit să atingeți acele obiective?
Cum credeți că se încadrează acest post în planurile și obiectivele dumneavoastră viitoare?
Cum vă petreceți timpul liber?
Cum v-ați angajat la fostul loc de muncă?
Ce performanțe ați obținut în timpul studiilor?
Ce obiective aveți în viață și care din ele au fost deja atinse?
Vă mulțumim pentru timpul acordat !
ANEXA nr.5
INTERVIU nr.2 pentru personal de conducere
Care este cel mai mare defect al dvs.?
Care este cel mai mare eșec al dvs.?
De ce ați plecat de la ultima slujbă?
Cum credeți că ați putea fi folositor firmei noastre?
De ce credeți că sunteți potrivit pentru acest post?
În carieră, care vă sunt obiectivele în următorii trei ani?
Ce vă plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?
Ați fost vreodată concediat? De ce?
Ați avut vreodată dificultăți în a te înțelege cu ceilalți?
De ce doriți să lucrați pentru firma noastră?
Ce anume v-a trezit interesul când ați citit anunțul nostru din ziar?
Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau cu serviciile noastre?
Expuneți pe scurt experiența dumneavoastră de muncă.
Care au fost îndatoririle și responsabilitățile dumneavoastră la locul de muncă?
Care post v-a plăcut mai mult și de ce?
Ce anume doriți să evitați la viitorul loc de muncă?
Ați primit prime? Pentru ce ați fost promovat?
Ce critici ați primit de-a lungul carierei?
Cum reactionați la critică?
V-ar placea să aveți o funcție care presupune mai multe sarcini?
Preferați să lucrați sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?
Vă place munca de rutină?
Descrieți postul ideal pentru dumneavoastră.
Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcție? De ce?
Aveți disponibilitatea de a va muta în altă localitate?
Ați accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?
Ați pornit vreodată de la zero?
Ați pus vreodată în aplicare o idee personală?
Cum conduceți oamenii? Descrieți stilul și metodele.
În ce domenii aveți cea mai mare pricepere?
Cu ce fel de oameni vă place să lucrați?
Descrieți un incident riscant din viața dumneavoastră profesională.
În ce post v-ar place să lucrați?
Privind înapoi, ați schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viața dumneavoastră profesională?
Cum vă înțelegeți cu șefii? Preferați o supraveghere strictă?
Care vă sunt aptitudinile specifice?
V-ați evaluat vreodată subalternii? Ce criterii ați folosit?
Cum reacționați când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastră?
Descrieți relațiile profesionale pe care le-ați avut cu șefii.
Preferați să lucrați împreună cu alții sau independent? De ce?
Care erau obiectivele dumneavoastră, atunci când ați început activitatea la fostul loc de muncă? Ați reușit să atingeți acele obiective?
Cum credeți că se încadrează acest post în planurile și obiectivele dumneavoastră viitoare?
Cum vă petreceți timpul liber?
Cum v-ați angajat la fostul loc de muncă?
Ce performanțe ați obținut în timpul studiilor?
Ce obiective aveți în viață și care din ele au fost deja atinse?
Pentru intervievarea candidaților pentru posturi de conducere folosim în afară de întrebările de mai sus si alte întrebari legate de specificul postului de conducere:
Cât de mult ați lucrat pe posturi de conducere?
Ați instruit pe alt cineva? În ce domenii?
Ce ați propus pentru creșterea performanțelor subordonaților la fostul loc de muncă?
Câte persoane au părăsit firma în timpul ocupării postului de conducere de dvs.? Care a fost motivul plecării?
Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care a fost motivul concedierii?
Câte persoane au fost angajate de dvs.?
Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum s-au rezolvat problemele apărute?
Cum ați motivat personalul subordonat?
Cum păstrați disciplina între subordonați?
În ce măsură v-ați implicat în relațiile informale cu subordonații?
Ați avut cabinet propriu sau ați lucrat între subordonați?
Ce rezultatele au fost atinse de compartimentul condus de dumneavoastră?
Vă mulțumim pentru timpul acordat !
ANEXA nr.6
CHESTIONAR nr. 4
pentru personal cu funcție de conducere (Recrutare internă)
1. Folosind lista de mai jos, vă rugăm să selectați maximum 10 cuvinte-cheie pe care le considerați relevante pentru firma SC Roconstruct Prod 2000 srl:
2. Care considerați că sunt principalele trei puncte tari în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl?
1.
2.
3.
3. Care considerați că sunt principalele trei puncte slabe în cadrul SC Roconstruct Prod 2000 srl?
1.
2.
3.
4. Care considerați că sunt principalele contribuții pe care le aduceți în firmă?
1.
2.
3.
5. Care considerați că ar putea fi reacțiile cele mai probabile ale angajaților la aceste schimbări?
1.
2.
3.
Vă mulțumim pentru timpul acordat!
ANEXA nr.7
CHESTIONAR nr. 4
pentru persoanele care au plecat prin demisie din firmă
Stimate Colaborator,
Vă rugăm să ne spuneți motivele pentru care ați
plecat pentru a putea ameliora modul și condițiile noastre de funcționare.
Vă mulțumim pentru colaborarea dumneavoastră
și vă dorim mult succes profesional!
Date personale (nu este obligatoriu)
Nume:
Compartiment, post:
Timpul petrecut în firmă:
Motivele plecării:
Alte cauze: …………………………………………………………………..
Care sunt motivele pentru care v-a plăcut să lucrați în cadrul firmei noastre ?
După opinia dumneavoastră ce am putea face pentru a păstra cât mai mult timp
colaboratorii noștri cei mai buni ? Vă mulțumim !
ANEXA nr.8
SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT
Stimate domnule / doamnă…………………………………………….
Vă mulțumim pentru că ați răspuns recentei noastre oferte pentru postul………………..
Am fost încantați să aflăm din scrisoarea dumneavoastră de intenție că sunteți interesat să colaborați cu firma noastră.
Din păcate, am fost nevoiți să ne restrângem căutările la acele CV-uri care făceau dovada tuturor calificărilor și a experienței cerută de postul anunțat. Deși scrisoarea dumneavoastră nu vine direct în întâmpinarea cerințelor noastre, vom păstra numele dumneavoastră în banca noastră de date, timp de 6 luni, în eventualitatea în care se va elibera un post care să corespundă solicitării, respectiv ofertei pe care ne-ați făcut-o.
Vă mulțumim încă o dată pentru interesul acordat firmei noastre și vă dorim mult succes în obținerea locului de muncă dorit.
Cu sinceritate,
–––––––––
(Semnătura)
–––––––––
(Nume și prenume)
Manager Resurse Umane
BIBLIOGRAFIE:
1. Bonciu C., – ”Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura All Beck, București, 2000;
2. Burloiu P.,- ,,Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 2003;
3. Cole A.G., – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, București, 2000;
4. Constantin T., – ”Managementul resurselor umane”, Institutul European, Iași, 2002;
5. Craiovan M.P.,- ”Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006;
6. Crețu R., Shanks R., Ciobanu G.,-”Motivarea angajaților în companiile românești”, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2005;
7. Done I.,- ”Salariul și motivația muncii”, Editura Expert, București, 2000;
8. Emilian R., -”Managementul firmei”, Editura ASE, București 2003;
9. Hofstede, G.,- ”Managementul structurilor multiculturale”, Editura Economică, București, 1996
10. M. Miclăuș -,,Managementul resurselor umane”, Editura Universitară, Cluj, 2010;
11. Manolescu A.,- ”Managementul resurselor umane: aplicații”, Editura Economică, București,2004;
12. Năstase M., – ”Interdependențe dintre cultura organizațională și managementul firmei”, Editura ASE, București, 2003;
13. Nicolescu O., Verboncu I.,-”Fundamentele managementului organizației”, Tribuna Economică, București, 2001;
14. Nicolescu, O., Verboncu, I., Profiroiu M.,-“Starea de sănătate a managementului din România 2010”, Editura Economică, București, 2010;
15. Pastor I.,- ”Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
16. Prodan, A.,- ”Managementul de succes. Motivație și comportament”, Editura Polirom, Iași, 2006;
17. Popescu L.,- ”Resurse umane, comportament și management”, Editura Cimer, București, 2007;
18. Robbins S. P.,- ”Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006;
19. Stan C., – ”Managementul resurselor umane”, Editura Mirton, Timișoara, 2002;
20. Ștefan D. L., -”Management Financiar”-Editura BREN, București, 2010;
21. Ștefan D. L.,- ”Dimensiunea socio-economică a migrației resurselor umane în cadrul U.E.”- Editura BREN, București, 2013;
22. Ștefan D. L.,- ”Cercetări actuale privind flexibilizarea pieței muncii-prima parte”-Revista Theoretical and Aplied Economics, nr.2/2012;
23. Ștefan D. L.,- ”Competitivitate europeană în contextul globalizarii”- Romanian Economy in the Globalization Conjencture on Crisis Background, București, 14-16 nov. 2012;
24. Ștefan D. L.,- ”Externalizarea resurselor umane”- Romanian Economy in the Globalization Conjencture on Crisis Background, București, 14-16 nov. 2012;
25. Ștefan D. L.,- ”Comunicarea în afaceri o necesitate vitală”-Sesiunea Internațională de Comunicări Științifice, ediția a-III-a, Editura Rotarexim, Pitești, 2011;
26. Ursachi I.,- ”Motivația, funcție a managementului”, Editura A.S.E., București, 2001.
BIBLIOGRAFIE:
1. Bonciu C., – ”Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura All Beck, București, 2000;
2. Burloiu P.,- ,,Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 2003;
3. Cole A.G., – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, București, 2000;
4. Constantin T., – ”Managementul resurselor umane”, Institutul European, Iași, 2002;
5. Craiovan M.P.,- ”Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006;
6. Crețu R., Shanks R., Ciobanu G.,-”Motivarea angajaților în companiile românești”, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2005;
7. Done I.,- ”Salariul și motivația muncii”, Editura Expert, București, 2000;
8. Emilian R., -”Managementul firmei”, Editura ASE, București 2003;
9. Hofstede, G.,- ”Managementul structurilor multiculturale”, Editura Economică, București, 1996
10. M. Miclăuș -,,Managementul resurselor umane”, Editura Universitară, Cluj, 2010;
11. Manolescu A.,- ”Managementul resurselor umane: aplicații”, Editura Economică, București,2004;
12. Năstase M., – ”Interdependențe dintre cultura organizațională și managementul firmei”, Editura ASE, București, 2003;
13. Nicolescu O., Verboncu I.,-”Fundamentele managementului organizației”, Tribuna Economică, București, 2001;
14. Nicolescu, O., Verboncu, I., Profiroiu M.,-“Starea de sănătate a managementului din România 2010”, Editura Economică, București, 2010;
15. Pastor I.,- ”Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
16. Prodan, A.,- ”Managementul de succes. Motivație și comportament”, Editura Polirom, Iași, 2006;
17. Popescu L.,- ”Resurse umane, comportament și management”, Editura Cimer, București, 2007;
18. Robbins S. P.,- ”Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006;
19. Stan C., – ”Managementul resurselor umane”, Editura Mirton, Timișoara, 2002;
20. Ștefan D. L., -”Management Financiar”-Editura BREN, București, 2010;
21. Ștefan D. L.,- ”Dimensiunea socio-economică a migrației resurselor umane în cadrul U.E.”- Editura BREN, București, 2013;
22. Ștefan D. L.,- ”Cercetări actuale privind flexibilizarea pieței muncii-prima parte”-Revista Theoretical and Aplied Economics, nr.2/2012;
23. Ștefan D. L.,- ”Competitivitate europeană în contextul globalizarii”- Romanian Economy in the Globalization Conjencture on Crisis Background, București, 14-16 nov. 2012;
24. Ștefan D. L.,- ”Externalizarea resurselor umane”- Romanian Economy in the Globalization Conjencture on Crisis Background, București, 14-16 nov. 2012;
25. Ștefan D. L.,- ”Comunicarea în afaceri o necesitate vitală”-Sesiunea Internațională de Comunicări Științifice, ediția a-III-a, Editura Rotarexim, Pitești, 2011;
26. Ursachi I.,- ”Motivația, funcție a managementului”, Editura A.S.E., București, 2001.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Recrutarii In Cadrul Planificarii Strategice a Personalului (ID: 146317)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.