Rolul Proceselor de Recrutare Si Selectie In Diminuarea Fluctuatiei Personalului In Organizatie

Rolul proceselor de recrutare si selectie in diminuarea fluctuatiei personalului in organizatie

CAPITOLUL I

Recrutarea resurselor umane

1.1.Conceptul de recrutare

Una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații este reprezentată de resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente în timp. Instituțiile cheltuiesc sume importante cu angajarea iar datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât și angajarea și dezvoltarea acestuia reprezintă, unul dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.

Unul dintre cele mai importante elemente al politicii de resurse umane îl constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă dintr-o organizație sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competență profesională.

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

În lucrarea “Managementul resurselor umane” Cindrea Ioan, analizează acest concept și consideră recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant și include examinarea atentă a locului de muncă și a cerințelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze”.

Într-o altă viziune, recrutarea reprezintă “recrutarea personalului reprezintă activitatea organizată de întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forță de muncă din perioada respectivă – acțiune prealabilă încheierii contractului de muncă și care nu implică obligații din partea întreprinderii”.

Recrutarea de resure umane a devenit, în contextul socio-economic actual, o problematică foarte complexă. De asemenea, în condițiile în care concurența pe piața muncii devine tot mai acerbă, dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă cu condițiile tot mai stricte impuse de organizații s-a transformat într-o adevărată provocare pentru firme.

Responsabilitatea oricărei organizații derivă din finalitatea activității sale. Pentru a-și atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar și numai pentru a supraviețui aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:

a) în primul râd trebuie să asigure o identificare a aptitudinilor și a calităților candidaților pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerințelor postului;

b) trebuie să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru identificarea candidaților cei mai competitivi;

c) în tot acest timp trebuie să asigure respectarea legislației în ceea ce privește acordarea de oportunități egale candidaților, fără să recurgă la pracici discriminatorii.

Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și calitative ale întreprinderii și situația reală oferită de piață, compromis care nu se realizează în mod spontan. Fiecare recrutare reprezintă pentru întreprindere o grefă a unui organ, la care trebuie depistate și eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. În consecință, orice decizie în acest domeniu trebuie să fie luată cu maximum de precauție și să urmeze un parcurs logic bine definit.

Reușita procesului de recrutarea depinde în mare măsură de rezolvarea cu succes a problemelor de acest gen. Recrutarea angajaților devine o activitate costisitoare, o activitate independentă și complexă atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât și prin importanța pe care o are pentru întreaga organizație.

Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci organizația va trebui să recruteze sistematic noi angajați.

Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informații asupra naturii și cerințelor specifice.

Figura 1.1 Relațiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare și selecție(Sursa: Loyd L Byars și Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois,1987, p. 135)

Figura 1.1 ilustrează relațiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea și selecția personalului. Acesta constituie un model de intercondiționare a respectivelor activități, din punctul de vedere al organizației.

Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate. În acest scop, au început să se înființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială, care au drept obiectiv realizarea „reformei’’ în procesul de orientare și selecție profesională. În ultima perioadă se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existența unei baze de date, care oferă informații necesare pentru identificarea rapidă a potențialilor candidați. Schimbările frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcționării organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte și chiar să anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislație, politca națională și internațională.

Pentru ca politica de recrutare să se desfășoare în cele mai bune condiții este necesar ca politicile pe care întreprinderea le promovează, în ceea ce privește mediul de muncă, salarizarea și posibilitățile de carieră, să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puțin la nivelul impus de concurență și să fie susținută de rezultate economice.O politică de recrutare pozitivă trebuie fie susținută de imaginea pe care întreprinderea o are pe piața forței de muncă, de comunicația transmisă, cât și de însuși corectitudinea realizării demersului său.

O bună recrutare permite întreprinderii să angajeze persoane ale căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului. Ea presupune ca întreprinderea să propună spre ocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un anumit profil, iar piața forței de muncă să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați. Întreprinderea înaintează propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare, care nu întotdeauna se regăsesc la viitorul ocupant.

Recrutarea necesită un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consideră că acest timp merită cheltuit, de aceea trebuie să se desfăsoare după un plan bine conceput, ale cărui faze sunt: studiul politicii de personal al organizației; culegerea tuturor informațiilor privind relația „oameni-posturi”; analiza informațiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;

stabilirea celor mai corespunzătoare resurse (interne sau externe) de recrutare;lansarea acțiunilor concrete în vederea recrutării și selecției resurselor umane.

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizației. Altfel spus, la baza elaborării planului de recrutare stă strategia de dezvoltare generală a organizației, precum și previziunea strategică a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.

Fiecare organizație își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcție de politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizației etc.

În organizațiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse umane. În organizațiile mici și cele mijlocii de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcție de necesități, stabilesc criteriile, mijloacele și tehnicile de recrutare.

1.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare

Activitățile legate de recrutare ale unei organizații trebuie să fie corelate cu strategia și cu valorile organizației, precum și cu alte elemente ca situația pe piața forței de muncă, abilitatea organizației de a oferi remunerații atrăgătoare etc.

1.3 Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie să țină seama de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidați, deși uneori acest grup poate fi prea larg și, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie să fie atrași candidați bine pregătiți și cu un interes real pentru postul respectiv. Trebuie luate în considerare și efectele post-recrutare: persoanele angajate trebuie să se dovedească eficiente și să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul organizației.

Derularea procesului de recrutarea va influența imaginea organizației și se urmărește ca și candidații care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă față de organizație și produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfășoare rapid și cu costuri minime.Aceste obiective diferite trebuie evaluate și puse în balanță, stabilind o ordine a priorităților. Ca urmare, organizația își poate crea o filosofie de recrutare.

Figura 1.3 Decizii strategice în procesul de recrutare(Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997)

1.4 Surse și metode de recrutare

În ceea ce privește ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza pri intermediul mai multor modalități și reprezintă de fapt scopul principal al procesului de recrutare a personalului.

Stabilirea și utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerințe amplu analizate de practicieni și teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de recrutare cât și din perspectiva încadrării și promovării ulterioare a personalului.

Ca și surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul societății pot enumera următoarele:

recrutarea internă care presupune fie promovarea angajațiilor vechi, fie transferul acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.

recrutarea externă care se realizează prin apelarea la compani specializate în recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuri de muncă, etc.

1.4.1 Recrutare internă

Acestă formă de recrutare se poate realiza în două modalități și anume:

1.recrutarea personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării angajațiilor vechi, transferului acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi;

2. recrutarea prin intermediul cunoștiințelor, familiilor, etc. ale angajaților.

Posturile vacante sunt fie afișate în interiorul firmei, fie publicate în reviste interne, la radio sau chiar la TV. Această metodă poartă denumirea de job – posting.

Pentru a oferii propriilor angajați șansa de a solicita un anumit post această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe.

Promovarea angajațiilor care merită sau chiar transferul unor agajați de pe diferite posturi pot reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare însă situația în care un angajat care are performanțe bune pe un anumit post ar putea să se dovedească mai puțin calificat pentru noul loc de muncă. Alte motive pentru promovare constituie și vechimea în acel post, rezultatele obținute, etc.

Angajații aflați în proces de formare reprezintă de asemenea o sursă internă de recrutare împreună cu angajații pensionați din cadrul organizației care pot fi reangajați pentru a lucra cu jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizație. Există de asemenea presoane care au părăsit firma din diverse motive, acestea devenind o posibilă sursă de recrutare internă.

Recrutarea personalului printr-o astfel de metodă este eficientă atât datorită costurilor reduse cât și prin faptul că noii angajați pot avea aceeași pregătire ca și vechii angajați pe care i-au cunoscut la training-uri sau diverse alte cursuri.

1.4.2 Recrutarea externa

Recrutarea externă a personalului ocupă fără îndoială cea mai mare podere între diversele metode de recrutare utilizate în cadrul organizațiilor. Aceasta prezintă însă marele dezavantaj al costurilor ridicate atât financiare cât și de timp.

În situația în care criza economică actuală produce o creștere tot mai accentuată a numărului de șomeri, aceștia au devenit o sursă de recrutare la care se aplelează din ce în ce mai des pe piața forței de muncă. Această modalitate este preferată în cazul în care posturile vacante necesită anumite calificări și mai puțin aleasă pentru posturile de muncitori necalificați, în aceste situații angajatorii optând pentru metode mai puțin costisitoare și anume: școli profesionale, licee, asociațiile handicapaților, asociații guvernamentale, etc.

Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:

Anunțurile publicitare constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă. Deși presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăți au reușit să reducă aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii publicitare. Astfel la următoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la personal deja înregistrat în baza respectivă de date fără să mai parcurgă procesul costisitor de campanie publicitară.

Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină a managerilor de resurse datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidați cu o performanță semnificativă.

Cooperarea cu societăți specializate care percep un anumit comision în schimbul servicilor oferite. Acest gen de societăți oferă în general atât personal de execuție cât și personal de conducere însă se observă în ultima perioadă o tendință generală de specializare a acestor firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de management.

Colaborarea cu organismele oficiale reprezintă o modalitate la care se optează destul de rar în procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului Pentru Plasarea Forței de Muncă, societăți publice de forță de muncă sau firme private. Acest gen de recrutare prezintă însă costuri ridicate pentru o ofertă în cea mai mare măsură de personal necalificat.

Indiferent de metoda aleasă procesul de recrutare trebuie să asigure atragerea unui număr suficient de candidați care să permită o selecție riguroasă și în același timp artaegrea unor candidați de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare sursă de către persoane calificate în acest sens și alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare caz în parte.

1.5 Cine face recrutarea?

În organizațiile mari și în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau diverse activități de selecție. Rolul acestor persoane pentru întreaga organizație este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunțurile de recrutare, să întrețină relații cu instituțiile de învățământ sau cu alte surse externe, să răspundă cererilor de angajare ale candidaților (interni sau externi); ele trebuie deci să posede abilități de comunicare și să mențină imaginea firmei în procesul de recrutare-selecție.

În organizațiile de mici dimensiuni, funcția de recrutare, pe lângă alte multe responsabilități, revine unei singure persoane; adeseori, această persoană este chiar conducătorul firmei.

1.6 Evaluarea programului de evaluare

Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent și chiar rapid, odată cu schimbarea condițiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizației.

Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcție de condițiile specifice care există în organizația respectivă.

CAPITOLUL AL II-LEA

Selectia resurselor umane

2.1. Generalități despre selecția resurselor umane

Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiunii.

Privită în sens larg, selecția se realizează în două momente importante și anume: selecția candidaților pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecția unui candidat pentru un anumit post / funcție în cadrul unei anumite organizații, după ce individual are deja o anumită pregătire profesională.

Examenul de selecție presupune o analiză a compatibilității între exigențele posturilor sau profesiunilor și aptitudinilor particularitățile individuale ale candidaților.

Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:

– metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

– metode științifice, bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:

1. Informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV-ului și a scrisorii de motivație. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de candidați (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume responsabilitatea pregătirii foarte minuțioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanț al realizărilor și al obiectivelor propuse.

2. Faza ulterioară depunerii CV-ului și scrisorii de motivație o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant.

3. O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților.

4. Interviul de selecție este cea mai des utilizată și în același timp cea mai controversată metodă de selecție.

5. Alegerea candidatului

O dată cu finalizarea pașilor descriși mai sus urmează decizia finală cu privire la candidatul care va ocupa pustul în cauză. În ceea ce privește decizia finală trebuie avute în vedere următoarele: alegetrea trebuie făcută doar după ce au fost evaluați toți candidații deși tendința generală este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.

Deși presupune acordarea de maximă atenție decizia nu trebuie amânată, este de preferat, atât pentru angajați cât și pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită acestui fapt o componentă esențială o deține experiența și competența persoanei care realizează interviul dar și experiența managerului căruia îi aparține, în final, decizia.

După încheierea procesului de selecție și luarea deciziei finale cu privire la candidatul ales pentru ocuparea postului vacant urmează etapa de completare a formelor de angajare.

Având în vedere costurile procesului de recrutare și de selecție, pentru ca rezultatele să se apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizației poate înainta ea însăși oferta de angajare față de care candidatul selecționat își poate exprima imediat sau după un timp acordul sau dezacordul.

Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare și selecție a personalului, organizația va lua decizia de angajare a celor selecționați, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor deziderate:

– Informarea celor care au fost admiși și întocmirea formalităților,

– Întocmirea fișei de angajare,

– Instructajul general de protecție a muncii și efectuarea vizitei medicale

– Eliberarea, după caz a legitimației de serviciu.

2.2. Procesul de selecție a resurselor umane

2.2.1 Formularul de cerere pentru angajare

Formularul-cere de angajare se folosește de către conducerea firmei pentru a obține informații cu privire la educație, experiența anterioară în muncă, informații personale, etc. Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă și reprezintă prima fază de selecție a personalului pentru un post vacant.

Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidații care îndeplinesc cerințele necesare ocupării postului de cei care nu îndeplinesc aceste condiții din diferite motive. (Anexa 1)

În general are o structură asemănătoare cu ce a unui CV cu diferența că întrebările sunt prestabilite, candidatul urmând doar să completeze spațiile libere.

2.2.2. Interviul

Interviul poate fi descris ca o conversație purtată într-un anumit scop. Este o conversație deoarece candidații trebuie determinați să vorbească liber cu intervievatorii lor, despre ei înșiși, despre experiența lor și despre carierele lor profesionale. Dar conversația trebuie să fie planificată, dirijată și controlată, pentru a se atinge scopul principal al interviului, care este acela de a face o predicție fidelă a realității, în privința viitoarei performanțe a candidatului pe postul pentru care este luat în considerare.

Scopul interviului de selecție este să se obțină și să se evalueze acele informații despre un candidat care vor permite să se facă o predicție validă în legătură cu performanța sa profesională viitoare pe post, în comparație cu predicțiile făcute pentru oricare alți candidați. Prin urmare, intervievarea presupune prelucrarea și evaluarea dovezilor despre capabilitățile unui candidat, în raport cu specificația de personal a postului pentru care candidează. O parte dintre dovezi se găsesc în formularele de candidatură (CV, scrisoare de intenție) dar scopul interviului este acela de a completa aceste date cu informații mai detaliate sau specifice, care pot fi obținute în cadrul unei întâlniri față în față, despre experiența și caracteristicile personale ale candidatului. O astfel de întâlnire oferă și posibilitatea ca intervievatorul să-și dea seama dacă individul cu care stă de vorbă va „corespunde” în organizație și ca ambele părți să-și facă o impresie despre cât de bine se vor înțelege în viitor. Deși aceste judecăți și impresii sunt în întregime subiective și adesea afectate de idei preconcepute sau tendințe părtinitoare, trebuie admis că ele există și nu pot fi evitate.

În particular, interviurile de selecție încearcă să dea răspuns la următoarele întrebări:

poate candidatul să se achite de sarcinile postului – este el competent?

va vrea candidatul să se achite de sarcinile postului – este el bine motivat?

cum se va integra candidatul în organizație?

Alte dovezi de capabilitate pot fi obținute din administrarea testelor psihologice dar, în ciuda multelor critici aduse interviurilor ca mijloace de anticipare a succesului pe un post, ele continuă să rămână o parte inevitabilă a procedurii de selecție pentru majoritatea oamenilor. Un interviu eficace trebuie să furnizeze predicții valide și fidele realității.

Tipuri de interviu

Interviul preliminar/nestructurat se utilizează atunci când numărul candidaților este foarte mare. De regulă, acest tip de interviu este limitat la 10 – 20 de minute și este anunțat ca atare, având scopul de a elimina candidații care demonstrează carențe importante de educație sau de comportament. Interviul preliminar este bazat pe întrebări care au menirea de a-l determina pe candidat să vorbească despre sine. Interviul se poate desfășura sub forma dialogului, sau poate fi organizat sub forma completării unui chestionar. Structura interviului preliminar este axată pe întrebările:

ce studii/ce calificări aveți?

ce profesie aveți?

care au fost locurile dumneavoastră de muncă?

cum ați părăsit locurile de muncă anterioare?

care este sursa prin care v-ați informat despre firma noastră?

ce post solicitați?

care este motivul pentru care solicitați postul?

Evaluarea interviului poate fi făcută pe loc, dacă a fost stabilită de la început grila de evaluare a răspunsurilor.

Interviul tematic/structurat se desfășoară pe baza unei liste de întrebări adresate tuturor candidaților. Interviul tematic poate include și problematica interviului preliminar (dacă numărul candidaților este redus) dar are, în special, un caracter aplicativ; astfel, vor fi formulate întrebări care să permită aflarea datelor complete privind persoana, studiile, performanțele, eșecurile profesionale (dacă solicitantul postului consimte să dezvolte asemenea teme) ș.a. Interviul tematic poate include întrebări privind domeniul postului sau domeniile în care a profesat candidatul. Putem sugera ca în această procedură să fie puse și întrebările:

care este performanța școlară cu care vă mândriți? (este forma prin care candidatul este solicitat să se refere la studiile efectuate);

care este contraperformanța profesională pe care ați înregistrat-o? (o formulare care cere un răspuns direct și onest);

care este tehnologia care se aplică în meseria dumneavoastră? (se verifică astfel dacă solicitantul este la curent cu problemele domeniului);

cum vă puteți caracteriza colegii de la precedentul loc de muncă? (un mod direct de a detecta dacă solicitantul este sociabil și dacă are disponibilități pentru lucrul în echipă);

care este părerea dumneavoastră despre relația șef – subaltern? (un mod indirect de a anticipa durata integrării în cadrul firmei);

care este proiectul care v-a dat cea mai mare bătaie de cap? (o întrebare exhaustivă: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului și se identifică preocupările conexe profesiunii);

ce hobby aveți? (un mijloc de a investiga starea de sănătate);

cum puteți demonstra că sunteți capabil de perfecționare profesională? (o întrebare dificilă care vizează identificarea mijloacelor de progres înregistrate de candidat în viață sau în carieră);

care sunt performanțele profesionale pe care le-ați înregistrat?

care sunt defectele dumneavoastră? (o întrebare tranșantă, care îl poate pune în dificultate pe candidat, dar care îi permite psihologului să facă evaluări obiective);

ce doriți să aflați, în plus, despre postul pe care îl solicitați? (este modul în care verificați dacă procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente);

care sunt pretențiile dumneavoastră de salarizare?

Interviul tematic va continua cu aspecte care vizează strict domeniul de activitate și profesia. Structura interviului tematic trebuie să simuleze aspectele reale legate de activitățile caracteristice postului vacant. Pentru ca selecția să conducă la cel mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs, interviul trebuie să fie minuțios pregătit.

Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de întrebări, puse de către mai mulți membri ai juriului; acest test are scopul de a pune în evidență capacitatea de a lucra în condiții de stres și de a face față “atitudinii agresive” a partenerilor. Candidatul este avizat anterior că va fi supus acestui tip de test, pentru a nu considera că juriul are față de el o atitudine de respingere.

Interviul de grup are loc în prezența mai multor specialiști care pun întrebări după un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reacțiile candidatului sau candidaților.

Evaluarea interviurilor poate fi influențată sau compromisă de unii factori subiectivi:

persoana care conduce este impresionată, pozitiv sau negativ, de înfățișarea candidatului;

persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de candidat;

apariția “efectului de contrast”, produs atunci când candidatul participă la interviu după o serie de alți candidați cu slabă prestație, reduce capacitatea specialistului de a evalua corect;

apariția “efectului de aură/halou”, care se referă la estomparea calităților candidaților din pricina unei trăsături care este percepută de către specialist ca dominantă;

specialistul care conduce interviul confundă faptele reale cu deducțiile sale privind informațiile prezentate în dosarul candidatului;

persoana care conduce interviul este dominată de stereotipii.

Exemple de întrebări care nu trebuie puse candidaților în cadrul interviurilor sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Limbajul nonverbal

În timpul interviului, o pondere cel puțin egală cu analiza răspunsurilor candidatului trebuie acordată limbajului nonverbal al acestuia. Evaluarea mesajelor nonverbale ale interlocutorului ne va releva ceea ce acesta „nu vrea” să ne spună (de fapt, ceea ce nu vrea să ne spună și, evident, nu poate să ascundă).

Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice, sau înlocui complet comunicarea verbală, motiv pentru care acest tip de comunicare are o pondere deosebită în cadrul comunicării orale (după unii cercetători, într-o comunicare orală, 55% dintr-o informație este percepută prin intermediul limbajului non-verbal).

Psihiatrii au stabilit că perturbațiile apărute în comunicarea non-verbală sunt mult mai severe și de durată mai mare decât cele din comunicarea verbală.

De la salutul de bună dimineața, până la cel de noapte bună, conștienți sau nu, emitem și recepționăm mesaje fără cuvinte prin intermediul expresiilor feței, privirilor, gesturilor și tonului vocii, prin poziția corpului, vestimentație, culori și parfumuri.

Comunicarea non-verbală a fost supranumită limbajul trupului (body language). Termenul a fost popularizat în anul 1970, odată cu publicarea lucrării Body Language a antropologului Julius Fast, și s-a impus în literatura de specialitate ca etichetă a canalelor de comunicare care nu folosesc cuvinte vorbite sau tipărite.

Limbajul trupului te poate face mult mai înțeles și îți poate influența accesul în orice relație în care vrei să te implici.

2.2.3. Curriculum vitae

Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civilă, naționalitate, stagiu militar, etc.), a studiilor finalizate sau în curs de finalizare, a experienței în muncă a viitorului angajat, a distincțiilor obținute sau a performanțelor în domeniul de interes sau în diverse alte domenii relevante pentru postul dorit, care însoțește eventual formularul cerere de angajare. Curriculum vitae precedează de regulă interviul, el reprezentând unul dintre mijoarele de selecție primară a candidațiilor alături de formularul cerere de angajare și de scrisoarea de intenție, având de asemenea o mare importanță în decizia finală a managerului.

În ceea ce privește datele prezentate în curriculum vitae, acestea ocolesc de regulă aspectele pe care candidatul dorește să le omită, însă pentru o persoană pregătită în domeniul recrutării și selecției de resurse umane aceste inexactități sunt ușor de depistat la o analiză detaliată a documentului.

Curriculum vitae oferă informații despre abilitățile organizatorice ale candidaților și despre abilitățile de comunicare deopotrivă. De la imaginea de ansamblu și până la redactarea documentului, toate aspectele trebuie privite cu atenție sporită din partea celui care analizează curriculum vitae.

Reguli de elaborare a CV-ului:

CV-ul trebuie să fie scurt și concis, în general lungimea acestuia nu trebuie să depășească 2 pagini

Informațiile prezentate trebuie să urmărească o anumită ordine pentru a fi mai ușor de citit

Pentru a facilita urmărirea CV-ului datele ar trebui prezentate într-o ordine invers cronologică, de la cele mai recente la cele mai vechi

CV-ul trebuie să cințină informații cu privire la studii, experiență profesională și orice alte date care ar potea fi relevante pentru ocuparea postului

Întregul CV cu toate datele prezentate în acesta trebuie să fie adaptate pentru postul dorit

Domeniile abordate trebuie să fie domenii de competență pentru candidat

CV-ul ar trebui să conțină o deteliere a posturilor pe care candidatul l-ea ocupat în trecut însă pot fi omise din CV numele companiilor care nu sunt relevate pentru postul actual. De asemenea studiile prezentate și experiența în muncă a candidatului trebuie adaptate în întregime la cerințele actualului post, conducând astfel cititorul la formarea unei prime impresii generale asupra aptitudinilor, calificărilor, și competențelor candidatului necesare pentru ocuparea eficientă a postului respectiv.

Persoanele prezentate ca și referințe ar trebui contactate deoarece acestea pot furniza informații relevante despre candidat deși s-a constatat că acestea sunt prevenite în prealabil iar tendința generală este aceea de a descrie doar aspectele pozitive cu privire la persoana în cauză. O modalitate eficientă pentru a evita asemenea situații este aceea de a pune întrebări cât mai concise, în general referitoare la abilitățile tehnice, organizatorice, etc. pentru care se dorește obținerea de informații.

Pe lângă datele cu privire la studii, experiență, etc. există persoane care omit perioade întregi ca de exemplu întreruperea pentru anumite perioade a activității, întreruperea studiilor iar acest gen de omiteri ar trebui investigate sau cel putin clarificate în cadrul interviului pentru angajare.

Tipuri de CV-uri

CV-ul cronologic adică cel în care candidatul își prezintă activitatea, studiile, etc. într-o ordine inverscronologică, de la ultimul loc de muncă și până la cel mai îndepărtat. Acest gen de CV s-a dovedit a fi cel mai popular însă pentru anumiți candidați adoptatea unui CV de alt gen ar fi o alegere mult mai inspirată.

La fel ca și în cazul candidații, managerii preferă aceste CV-uri deoarece facilitează citirea și formarea unei imagini de ansamblu asupra studiilor și în special asupra experienței profesionale ale candidațiilor.

Optarea pentru acest gen de CV se poate dovedi a fi o idee inspirată pentru candidații aflați în situația în care experiența în domeniul de interes este suficient de mare, studiile sau performanțele în acest domeniu sunt de asemenea considerabile fapte care pun într-o lumină favorabilă candidatul. Acest lucru numai ramâne valabil în momentul în care ultimul loc de muncă al candidatului nu este în domeniul de interes al postului dorit.

CV-ul Funcțional

Spre deosebire de CV-ul cronologic care se bazează pe experiența anterioară a candidatului, mai precis posturile ocupate de acesta în trecut, CV-ul funcțional pune în evidență aptitudinile, competențele și performanțele acestuia în diverse domenii, evitând astfel detaliile cu privire la experiența profesională.

Unii manageri dezaprobă însă prezentarea în CV a aptitudinilor și performanțelor care nu sunt neapărat relevant pentru postul vacant și preferă o redare a responsabilităților, a problemelor cu care candidatul s-a confruntat la ultimele locuri de muncă pe care le consideră mult mai relevante în identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.

CV-ul Combinat

Datorită fptului că ambele tipuri de CV-uri prezentate anterior prezintă o serie de dezavantaje CV-ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele și le încorporează printr-o descriere, la fel ca și în cazul CV-ului funcțional, a principalelor aptitudini, competențe și performanțe ale candidatului urmate apoi, după modelul CV-ului cronologic, de descrierea în ordine inverscronologică a studiilor, respectiv a experienței profesionale. Acestă variantă de CV poate fi benefică în următoarele situații:

1. Candidatul am mai optat în prealabil pentru acet gen de post însă nu atrecut de faza acesta de recrutare cu alt tip de CV.

2. Candidatul optează pentru acest loc de muncă deoarece ăși dorește să activeze în acest domeniu însă între experiența lui anterioară prezentată în CV și cerințele actualului post nu există o legătură solidă.

3. Candidatul dorește o schimbare de carieră iar în experiența lui profesională există aspecte care i se par relevante pentru postul dorit și pe care dorește să le scoată în evidență.

Datorită faptului că CV-ul combinat oferă posibilitatea prezentării principalelor abilități, performanțe, reușite pe care le consideră importante încă de la începutul documentului acest tip de CV câștigă teren atât în fața CV-ului cronologic cât și în fața celui fincțional.

Asemenea candidațiilor și angajatorii încep să privească, cu mai multă încredere aceste CV-uri, în parte datorită faptului că include și o descriere a experienței profesionale anterioare pentru a evita omisiunile.

Pentru angajatorii care rămân fileli CV-ului de tip cronologic, CV-ul funcțional prezintă totuși dezavantajul de a micșora justificat importanța experienței trecute a candidatului însă acest tip de CV continuă să câștige teren în fața celorlalte două.

În urma celor relatate pot concluziona că toate cele trei tipuri de curriculum vitae prezentate prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Cel mai important lucru pentru un candidat este de a găsi acel tip de CV care corespunde cel mai bine cu pregătirea, experiența și performanțele sale în condițiile în care fiecare post are cerințe relativ diferite iar fiecare angajator dorește să maximizeze eficiența procesului de selecție pentru obținerea acelor candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului și care se vor integra cel mai bine în structura organizației.

2.2.4. Scrisoarea de intenție (în engleză “cover letter”)

Scrisoarea de intenție este o descriere sumară a aptitudinilor și a modului cum acestea se potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate și reformulate datele din CV – cele două documente trebuie să se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este să accentueze punctele tari relativ la job-ul la care se aplică. Într-o scrisoare de intenție se pot prezenta interesul, aptitudinile și gradul de potrivire cu postul respectiv într-o manieră cursivă, neîntreruptă. Există ocazia de folosire a semnelor de punctuație și construcții gramaticale care să evidențieze aspectele care îl fac pe candidat eligibil pentru angajator.

Există două tipuri de scrisori de intenție, în funcție de situația în care sunt folosite. În cazul în care se răspunde unui anunț de angajare trebuie redactată o scrisoare de intenție specifică acelui post, personalizată pentru acel angajator.

Acesta inclure date cu privire la scopul urmărit, aptitudinile și defectele candidatului sau chiar salariul, motivele pentru care dorește acest job, etc.

Scrisoarea de intenție trebuie să determine cititorul să dorescă o întrevedere cu cel care a redactat-o. În acest sens stilul de redactare și modul de exprimare sunt esențiale în creare unei imagini favorabile asupra autorului.

În plus, la fel ca și în cazul CV-ului, trebuie evitate greșelile gramaticale iar un loc aparte trebuie ocupat de dovada deținerii de informații cu privire la societate și motivarea interesului față de firmă în general și de post în special.

Tipuri de scrisori de intenție:

1. “Cover letters” – utilizate atinci când se face referire la un post specific, aflat în urma unui anunț public din partea societății.

2. “Broadcast letters” – sunt trimise de către persoane aflate în căutarea unui loc de muncă la diverse socități. Ele au un caracter general fără să exprime interesul către un anumit post.

Asemănări și diferențe între scrisorile de tip "cover" și "broadcast":

Ambele scrisori conțin date cu privire la calitățile candidatului pe care acesta încearcă prin diverse metode să le sublinieze și aptitudini pe care acesta le consideră esențiale pentru ocuperea postului în cauză. Datele concrete dau un plus de profesionalism scrisorii la fel ca și calitatea redactării. Scrisoarea trebuie să aibă o linie generală pozitivă, trebuie să prezinte aspectele cele mai benefice din perspectiva candidatului fără să tindă spre o hiperbolizare a abilităților candidatului. Scrisoarea de intenție, la fel ca și CV-ul, conduc la o diferențiere a candidațiilor pentru aceeași poziție.

Scrisorile trimise pentru un post specific (cover) sunt adresate unei persoane distincte din cadrul organizației, în general șeful de departament, managerul, etc., pe când scrisoriile “broadcast” sunt adresate direct managerului sau departamentului de resurse umane indiferent de postul dorit.

Scrisoarea de intenție nu trebuie să depășească o pagină iar elementele esențiale care trebuiesc menționate sunt aptitudinile sau competențele specifice postului pe care candidatul le deține.

O primă acțiune din partea candidatului vizează reluarea cerințelor locului de muncă înainte de începerea efectivă a scrisorii. Toate detaliile trebuie analizate cu grijă pentru a evidenția eventualele conexiuni între cerințele postului și competențele candidatului.

După cum am mai spus scrisoarea de intenție nu trebuie să reia datele deja menționate în CV ci trebuie să se concentreze asupra altor aspecte cum ar fi, obiective realizate, educație și orice alte atribute pe care persoana dorește să le evidențieze. Calitatea scrisorii de intenție dețien un rol important în procesul de screening realizat de către organizație.

2.3. Testele utilizate pentru selecția resurselor umane

Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de modele privind testele de cunoștințe și testele pentru verificarea inteligenței, abilităților, aptitudinilor, competențelor, performanțelor și creativității.

Testele de cunoștințe sunt folosite atunci când numărul candidaților este ridicat și când informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Testele permit evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidați și sunt relevante pentru conformitatea cu cerințele postului.

Testele aplicative permit evaluarea capacității de lucru în condiții reale; astfel, candidaților li se cere să analizeze documente, să propună variante de rezolvare pentru situații concrete, să realizeze un proiect, să ierarhizeze o serie de activități reale în cadrul postului aflat în discuție, să conducă, după caz, un seminar tematic, să prezinte o prelegere, să analizeze critic un proiect managerial efectuat de o altă persoană etc.

Testul privind nivelul de interes este menit să determine măsura în care motivația candidatului este asemenea cu motivația altei persoane care poate face față cu succes cerințelor unui post echivalent sau identic cu cel scos la concurs.

Testele medicale aprofundate și testele psihologice sunt obligatorii pentru posturile în care viteza de reacție, acuitatea senzitivă (vizuală, auditivă, olfactivă), capacitatea de analiză și de sinteză sunt determinante.

Dintre testele psihologice, relevante sunt cele prin care se determină:

capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifre;

capacitatea de abstractizare;

capacitatea de a raționa în condiții de stres;

capacitatea de a sesiza diferențe și similarități situaționale.

Analiza bioritmului este privită cu reținere de către majoritatea aplicanților procedurilor de selecție.

Definiția unui test psihologic a fost dată de doi psihologi renumiți din SUA: „Un test este un procedeu sistematic pentru observarea comportamentului și descrierea acestuia cu ajutorul scalelor numerice sau altor indicatori prestabiliți” (Cronbach) și „Un test psihologic este, în primul rând, o măsură standardizată și obiectivă pentru comportamentul unui eșantion uman.” (Anastasi). Aceste definiții sunt valabile pentru oricare tip de test. Se intenționează ca testele să asigure un anume nivel de obiectivitate; persoanele participante trebuie să aibă aceleași șanse de a ajunge la același rezultat. Există, însă, numeroși factori care influențează rezultatele la teste cum ar fi, de exemplu, starea persoanei testate; astfel, este imposibil ca toate persoanele participante să fie testate în aceleași condiții. În al doilea rând, rezultatele testelor sunt influențate de natura și de structura testului, precum și de scopul acestuia.

Testul de inteligență permite evaluarea cunoștințelor generale, a capacității de judecată și a capacității de asimilare a noi cunoștințe. Deși este important, testul de inteligență nu poate fi singurul în măsură să garanteze corectitudinea selecției.

Testele de inteligență încearcă să descopere ceea ce este tipic pentru persoanele evaluate. Pentru că este foarte greu să se exprime caracteristicile omenești în numere, teste diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de inteligență (IQ = Intelligence Quotient) este stabilită a fi 100, ceea ce înseamnă că a fost stabilită prin testarea unui număr mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s-a atribuit valoarea 100. Toate celelalte rezultate se calculează pornind de la valoarea 100: mai puțin de 100 înseamnă un coeficient de inteligență mai scăzut decât media, peste 100 reprezintă o promisiune pentru performanță.

Testele de abilitate/de îndemânare sunt destinate profesiilor care solicită o strictă corelare a mișcărilor mâinilor, capului sau picioarelor.

Testele de personalitate se materializează în chestionare prin care se urmărește comportamentul candidatului în situații complexe.

Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie să aleagă un răspuns bun la o problemă complicată, într-un timp dat, utilizând un set de răspunsuri posibile prezentate într-un chestionar; dificultatea constă în faptul că unele dintre variantele propuse, deși plauzibile, sunt false.

Analiza grafologică, testele pentru evaluarea onestității, testele genetice și altele speciale sunt controversate și, în unele cazuri, sunt interzise de lege. Sunt acceptate cu precauție mijloacele de investigare puse la îndemâna specialiștilor de frenologie (în limba greacă: “phren” = gândire/spirit + “logos” = studiu), de chirologie (știința studiului mâinilor), precum și de astrologie.

2.4. Chestionare

După obiectivele urmărite și după categoriile de informații oferite de candidați, chestionarele permit identificarea: trăsăturilor de personalitate și intereselor acestora.

Indicatorul Myers – Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate; conform acesteia, indivizii acționează cu dificultate în echipă, dacă aparțin diferitelor profiluri psihologice, pentru că posedă moduri diferite de percepere a lumii. Jung afirmă că oamenii pot fi:

extrovertiți – orientați spre lumea exterioară;

introvertiți – orientați spre lumea interioară a ideilor și sentimentelor;

raționali – orientați către discursul logic – sunt capabili să sesizeze detaliul;

intuitivi – au o privire sinoptică asupra fenomenelor;

meditativi – sunt caracterizați prin logică și obiectivitate;

sentimentali – sunt subiectivi în fundamentarea deciziilor;

perceptivi – sunt depozitarii informațiilor complete;

deciși – sunt caracterizați prin hotărâre și eficiență

Conform tabloului Mayer – Briggs pot fi identificate următoarele grupe de indivizi:

tipul IIMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) – numit “vizionar” – reprezintă esența adevăraților manageri;

tipul ERMD (extrovertit, rațional, meditativ, decis) – individ comun, acceptabil pentru rolul de manager;

tipul IRMD (introvertit, rațional, meditativ, decis) – conservator, bun director financiar;

tipul EIMP (extrovertit, intuitiv, meditativ, perceptiv) – individ creator.

2.5. Evaluarea interviurilor, testelor specifice și chestionarelor

Nu este indicat ca membrii juriului (grupul destinat să decidă asupra selecției) să încerce să facă o evaluare definitivă asupra candidatului, înainte de a se desfășura toate probele/testele prevăzute pentru concurs. Este dovedit faptul că acei candidați care au reușit să “seducă” pe cel care conduce interviul sau pe cel care conduce procedurile de selecție sunt favorizați, fără intenție, de către aceștia. Membrii juriului sunt profesioniști, dar sunt supuși tentației de a favoriza candidații care au o prestație seductoare. Este important ca responsabilul procedurii selecției să aibă capacitatea de a evalua strict pregătirea, aptitudinile, competențele, experiența și atitudinea comportamentală a candidatului, eliminând din ecuație aspectele care nu țin de caracteristicile necesare persoanei care poate ocupa postul vizat.

Judecățile premature permit introducerea în organizație a persoanelor care au capacitatea de a se prezenta într-o lumină favorabilă, fără acoperire în plan profesional. Evident, sunt agreate persoanele care au o înfățișare plăcută, care au o ținută corespunzătoare, care vorbesc fluent și care pot controla conversația. “Seduși” de o asemenea prezență, membrii juriului pot intra în “jocul” candidatului; acesta este capabil să determine juriul să trateze testul ca pe o formalitate. Rezultatul este evaluarea subiectivă: problemele legate de performanțele profesionale pot fi trecute mai ușor cu vederea, iar rezultatul selecției este nefavorabil pentru organizație.

Cu excepția testelor medicale/psihologice, nici una dintre celelalte probe nu poate fi considerată, apriori, ca fiind determinantă pentru selecție. Numai evaluarea ansamblului informațiilor obținute prin parcurgerea întregului proces de selecție poate fi relevantă, pentru un anumit candidat. Nici un expert în selecția personalului nu poate identifica singur, după o singură probă, toate calitățile și toate defectele unui candidat. Ca urmare, evaluarea candidatului trebuie realizată prin parcurgerea mai multor probe generale și specifice postului; nu există o rețetă unică pentru elaborarea procedurilor de selecție. Departamentul de resurse umane trebuie să aibă personal capabil să realizeze probe/teste specifice pentru diferitele locuri de muncă și pentru elaborarea criteriilor de evaluare a rezultatelor strict adecvate.

Evaluarea trebuie realizată după criterii obiective, pe baza grilelor deja verificate în practica organizației. Pentru organizație este posibilă și necesară obiectivarea procesului de selecție; dificultatea procedurii constă în adoptarea criteriilor care sunt aplicate la evaluarea interviurilor, probelor și testelor specifice posturilor scoase la concurs.

Dată fiind importanța posturilor de conducere, prezentăm în tabelul următor criteriile care trebuie luate în considerare la selectarea candidaților care pot fi promovați pe aceste posturi.

2.6. Finalizarea selecției

Selecția are ca scop alegerea celor mai potriviți candidați pentru a ocupa un anumit loc de muncă. Ca urmare, pentru a decide dacă un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie să aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul următor este compararea rezultatelor cantitative și calitative ale evaluării pentru candidații care au concurat pe același post. Angajarea lucrătorilor selectați se face, de regulă, pentru o perioadă determinată (3 – 6 luni), în vederea acomodării acestora cu grupurile de persoane în care urmează să se integreze și cu noile sarcini de serviciu.

Organizațiile nu își pot permite o rată prea mare de abandon, după câteva săptămâni/luni după angajare; din acest motiv, se acceptă ca selecția să fie proiectată cât mai temeinic, chiar dacă cheltuielile aferente sunt mai mari.

În unele cazuri, marile firme pot avea disponibilitatea și capacitatea de a utiliza, în perioada de probă, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate; în acest mod, este mai facilă identificarea celui mai potrivit loc de muncă. Selecția poate fi considerată ca fiind o activitate reușită dacă se identifică, după angajare, o bună conformitate/compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesională a salariatului.

CAPITOLUL AL III-LEA

Studiu de caz privind recrutarea, selecția și angajarea

resurselor umane la CNAS

3.1. Prezentarea companiei

Casa Națională de Asigurări de Sănătate,denumită in continuare CNAS,este instituție publica autonomă,de interes național,cu personalitate juridica,care administrează și gestionează sistemul de asigurări de sociale de sănătate in vederea aplicării politicilor și programelor Guvernului in domeniul sanitar.

CNAS are sediul in municipiul București,Calea Călrașilor nr.248,sectorul 3,și funcțoneză pe baza statutului propriu,avizat de consiliul de administrație și aprobat prin hotărâre a Guvernului,și are siglă proprie.

CNAS are ca principal obiect de activitate asigurarea funcționării unitare și coordinate a sistemului de asigurări sociale de sănătate din România și are in subordine casele de asigurari de sănătate județene și Casa de Asigurări de Sănătate a Municipiului București.

3.1.1 Misiune, Viziune Valori

1.Misiune

CNAS are urmatoarele atributii:gestionează Fondul,in condițiile legii,prin președintele CNAS,impreuna cu casele de asigurări,inclusiv Casa Asigurărilor de Sănăte a Apărăii,Ordinii Publice,Siguranței Naționale și Autorității Judecătorești și Casa Asigurărilor de Sănătate a Ministerului Transporturilor,Construcși Turismului,până la reorganizarea acestora; asigurarea, supravegherea si controlarea funcționării sistemului de asigurări sociale de sanatate; aprobarea anuală a bugetelor de venituri și cheltuieli ale caselor de asigurări de sănătate in condițiile legii și, după caz, cu avizul ministerelor si al instituțiilor centrale cu rețele – sanitare proprii, corespunzătoare unui plan de activități, precum și obiectivele de investiții, la propunerea acestora; negocierea criteriilor privind calitatea asistenței medicale acordate asiguraților din sistemul de asigurări sociale de sănătate, elaborate de Colegiul Medicilor din România; participarea la licitațiile naționale organizate de Ministerul Sănătății in vederea achiziției de medicamente și materiale sanitare specifice pentru realizarea programelor de sănătate și incheie și derulează contracte de achiziții publice pentru medicamente și materiale sanitare specifice pentru realizarea acestor programe; asigurarea și controlarea respectării dreptului asiguraților la servicii medicale, medicamente și materiale sanitare in mod nediscriminatoriu, in conditiile legii; asigurarea, monitorizarea și controlarea modalității de eliberare a medicamentelor;;participarea la acreditarea furnizorilor de servicii medicale, de dispozitive medicale și de medicamente, care pot fi admiși să lucreze in sistemul de asigurări sociale de sănătate; acordă gratuit informații, consultanță și asistență in domeniul asigurărilor sociale de sănătate persoanelor asigurate, angajatorilor și furnizorilor de servicii medicale.

2. Viziune

Viziunea instituției este de a construe un sistem de asigurări de sănătate performant,efficient si transparent și creșterea gradului de incredere si de satisfacție al asiguraților.

3. Valori

Valorile pe care le cultivă sunt orientarea spre asigurat, îmbunătățirea continuă, deschiderea și responsabilitatea.

Politica de resurse umane

3.2.1. Scop declarativ

Prezenta politică definește strategia și abordarea instituției în ceea ce privește resursa cea mai importantă – angajații care contribuie atât individual cat și ca grup pentru atingerea obiectivelor organizației.

3.2.2. Adresanții politicii

Politica de Resurse Umane se aplică tuturor salariaților care își desfășoară în mod curent activitatea în instituție.

3.2.3. Obiectivele procesului de resurse umane sunt : asigurarea cantitativă și calitativă de personal, productivitatea muncii, legalitatea operațiilor și motivarea și dezvoltarea personalului. Pentru atingerea obiectivelor strategice procesul de resurse umane se asigură de utilizarea eficientă a tuturor resurselor pe care le are la dispoziție instituția.

3.3. Organigrama CNAS

Figura3.3.Organigrama CNAS(Sursa: www.cnas.ro)

3.4.Recrutarea si selectia functionarilor publici

Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală, administrația publică locală și autoritățile administrative autonome.

Funcționarul public este persoana numită, în condițiile legii, într-o funcție publică. Persoana care a fost eliberată din funcția publică și se află în corpul de rezervă al funcționarilor publici își păstrează calitatea de funcționar public.

Numirea în funcțiile publice de conducere pentru care se organizează concurs de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere generale și specifice si de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, pentru funcțiile publice de conducere din următoarele domenii: protecția copilului, evidența informatizată a persoanei, audit public intern, financiar-contabilitate, urbanism și arhitectură, resurse umane, integrare europeană, pentru secretarii unităților administrativ-teritoriale, precum și pentru funcțiile publice de execuție din domeniul auditului public intern se face prin actul administrativ emis de conducătorii autorităților sau instituțiilor publice din administrația publică centrală și locală, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

Numirea în funcțiile publice pentru care se organizează concurs de către autorități și instituții publice, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție generale și specifice si de către autorități și instituții publice, pentru ocuparea funcțiilor publice vacante, altele decât cele prevăzute se face prin actul administrativ emis de conducătorii autorităților și instituțiilor publice din administrația publică centrală și locală.

Actul administrativ de numire are formă scrisă și trebuie să conțină temeiul legal al numirii, numele funcționarului public, denumirea funcției publice, data de la care urmează să exercite funcția publică, drepturile salariale, precum și locul de desfășurare a activității.

Fișa postului aferentă funcției publice se anexează la actul administrativ de numire, iar o copie a acesteia se înmânează funcționarului public.

La intrarea în corpul funcționarilor publici, funcționarul public depune jurământul de credință în termen de trei zile de la emiterea actului de numire în funcția publică definitivă. Jurământul are următoarea formulă: "Jur să respect Constituția, drepturile și libertățile fundamentale ale omului, să aplic în mod corect și fără părtinire legile țării, să îndeplinesc conștiincios îndatoririle ce îmi revin în funcția publică în care am fost numit, să păstrez secretul profesional și să respect normele de conduită profesională și civică. Așa să-mi ajute Dumnezeu". Formula religioasă de încheiere va respecta libertatea convingerilor religioase.

Depunerea jurământului prevăzut se consemnează în scris. Refuzul depunerii jurământului se consemnează în scris și atrage revocarea actului administrativ de numire în funcția publică. Obligația de organizare a depunerii jurământului aparține persoanei care are competența legală de numire.

Poate ocupa o funcție publică persoana care îndeplinește următoarele condiții:

a) are cetățenia română și domiciliul în România;

b) cunoaște limba română, scris și vorbit;

c) are vârsta de minimum 18 ani împliniți;

d) are capacitate deplină de exercițiu;

e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcției publice pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;

f) îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru funcția publică;

g) îndeplinește condițiile specifice pentru ocuparea funcției publice;

h) nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra statului sau contra autorității, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu intenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice, cu excepția situației în care a intervenit reabilitarea;

I) nu a fost destituită dintr-o funcție publică sau nu i-a încetat contractul individual de muncă pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani;

j) nu a desfășurat activitate de poliție politică, astfel cum este definită prin lege.

Ocuparea funcțiilor publice vacante și a funcțiilor publice temporar vacante se poate face numai în condițiile prezentei legi.

Ocuparea funcțiilor publice se face prin:

a) promovare;

b) transfer;

c) redistribuire;

d) recrutare;

e) alte modalități prevăzute expres de prezenta lege.

Recrutarea în vederea intrării în corpul funcționarilor publici se face prin concurs, în limita funcțiilor publice vacante rezervate în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice.

Condițiile de participare și procedura de organizare a concursului se stabilesc potrivit legii.

Concursul are la bază principiile competiției deschise, transparenței, meritelor profesionale și competenței, precum și cel al egalității accesului la funcțiile publice pentru fiecare cetățean care îndeplinește condițiile legale.

Anunțul privind concursul se publică în Monitorul Oficial al României, Partea a III-a, și într-un cotidian de largă circulație, cu cel puțin 30 de zile înainte de data desfășurării concursului. În mod excepțional, termenul de 30 de zile poate fi redus, în condițiile legii, pentru concursul organizat în vederea ocupării funcțiilor publice de execuție temporar vacante.

Condițiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare participării la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție se stabilesc astfel:

a) un an în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional asistent din clasa I, 8 luni pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional asistent din clasa a II-a sau 6 luni pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional asistent din clasa a III-a;

b) 5 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional principal;

c) 9 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție de grad profesional superior.

Condițiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare participării la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere se stabilesc astfel:

a) 2 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere de: șef birou, șef serviciu și secretar al comunei, precum și a funcțiilor publice specifice asimilate acestora;

b) 5 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere, altele decât cele prevăzute la lit. a).

Pentru participarea la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere, candidații trebuie să fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare în domeniul administrației publice, management ori în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice.

Concursul de recrutare pentru funcțiile publice vacante din autoritățile și instituțiile publice centrale este organizat, în condițiile legii, astfel:

a) de către comisia pentru înalții funcționari publici. Secretariatul tehnic al comisiei se asigură de Agenția Națională a Funcționarilor Publici;

b) de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere generale și specifice;

c) de către autorități și instituții publice, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție generale și specifice.

Concursul de recrutare pentru funcțiile publice vacante din autoritățile și instituțiile publice din administrația publică locală este organizat, în condițiile legii, astfel:

a) de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, pentru funcțiile publice de conducere din următoarele domenii: protecția copilului, evidența informatizată a persoanei, audit public intern, financiar-contabilitate, urbanism și arhitectură, resurse umane, integrare europeană, pentru secretarii unităților administrativ-teritoriale, precum și pentru funcțiile publice de execuție din domeniul auditului public intern;

b) de către autorități și instituții publice, pentru ocuparea funcțiilor publice altele decât cele prevăzute la lit. a).

În situația prevăzută punctul b), autoritățile și instituțiile publice din administrația publică locală au obligația de a informa Agenția Națională a Funcționarilor Publici înainte cu 10 zile de demararea procedurii de organizare și desfășurare a concursurilor. În situația în care Agenția Națională a Funcționarilor Publici constată că nu sunt îndeplinite condițiile legale privind organizarea și desfășurarea concursurilor dispune amânarea sau suspendarea organizării și desfășurării concursului.

Agenția Națională a Funcționarilor Publici poate delega autorităților sau instituțiilor publice, în condițiile legii, competența de a organiza concursuri de recrutare pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere generale și specifice.

Concursul pentru admiterea la programele organizate în condițiile legii pentru obținerea statutului de manager public se organizează și se gestionează de instituțiile abilitate potrivit legii să organizeze astfel de programe, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

Perioada de stagiu are ca obiect verificarea aptitudinilor profesionale în îndeplinirea atribuțiilor și responsabilităților unei funcții publice, formarea practică a funcționarilor publici debutanți, precum și cunoașterea de către aceștia a specificului administrației publice și a exigențelor acesteia.

Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcționarii publici de execuție din clasa I, 8 luni pentru cei din clasa a II-a și 6 luni pentru cei din clasa a III-a.

La terminarea perioadei de stagiu, pe baza rezultatului evaluării realizate, funcționarul public debutant va fi:

a) numit funcționar public de execuție definitiv în clasa corespunzătoare studiilor absolvite, în funcțiile publice prevăzute, în gradul profesional asistent;

b) eliberat din funcția publică, în cazul în care a obținut la evaluarea activității calificativul "necorespunzător".

3.5. Promovarea functionarilor publici si evaluarea performantelor preofesionale

În carieră, funcționarul public poate promova în funcția publică și poate avansa în treptele de salarizare, în condițiile legii. Promovarea în clasă, promovarea în grade profesionale și avansarea în trepte de salarizare nu sunt condiționate de existența unui post vacant.

Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante.

Promovarea într-o funcție publică superioară vacantă se face prin concurs sau examen.

Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare.

Promovarea în gradul profesional imediat superior celui deținut de funcționarul public se face prin concurs sau examen, organizat anual, prin transformarea postului ocupat de funcționarul public ca urmare a promovării concursului sau examenului. Fișa postului funcționarului public care a promovat în funcția publică se completează cu noi atribuții și responsabilități."

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publică de execuție din gradul profesional principal, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:

a) să aibă o vechime minimă de 2 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;

b) să fi obținut, la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel puțin calificativul "foarte bun";

c) să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului.

Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publică de execuție din gradul profesional superior, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:

a) să aibă o vechime minimă de 2 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional principal sau 4 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;

b) să fi obținut, la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel puțin calificativul "foarte bun";

c) să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului.

Examenul de promovare în gradul profesional se organizează de autoritatea sau instituția publică, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, în limita funcțiilor publice rezervate promovării, cu încadrarea în fondurile bugetare alocate.

Pentru a participa la examenul de promovare în gradul profesional imediat superior celui deținut, funcționarul public trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiții:

a) să aibă cel puțin 4 ani vechime în gradul profesional al funcției publice din care promovează;

b) să aibă cel puțin 2 ani vechime în treapta de salarizare din care avansează;

c) să fi obținut cel puțin calificativul "bine" la evaluarea performanțelor individuale în ultimii 2 ani;

d) să nu aibă în cazierul administrativ o sancțiune disciplinară neradiată în condițiile prezentei legi.

Funcționarii publici care nu îndeplinesc condițiile de vechime prevăzute pentru promovarea în gradul profesional imediat superior celui deținut pot participa la concursul organizat, în condițiile legii, în vederea promovării rapide în funcția publică."

Pentru a participa la concursul de promovare într-o funcție publică de conducere, funcționarii publici trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiții:

a) să fie absolvenți de masterat sau de studii postuniversitare în domeniul administrației publice, management sau în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice;

b) să fie numiți într-o funcție publică din clasa I;

c) să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului;

d) să îndeplinească condițiile prevăzute la art. 51^1 alin. (6);

e) să nu aibă în cazierul administrativ o sancțiune disciplinară neradiată în condițiile prezentei legi.

Avansarea în trepte de salarizare se face în condițiile legii privind sistemul unitar de salarizare a funcționarilor publici.

În urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior în specialitatea în care își desfășoară activitatea, funcționarii publici de execuție au dreptul de a participa la examenul organizat pentru ocuparea unei funcții publice într-o clasă superioară celei în care sunt încadrați, în condițiile legii.

Promovarea în condițiile de mai sus se face prin transformarea postului ocupat de funcționarul public ca urmare a promovării examenului.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual.

În urma evaluării performanțelor profesionale individuale, funcționarului public i se acordă unul dintre următoarele calificative: "foarte bine", "bine", "satisfăcător", "nesatisfăcător".

Calificativele obținute la evaluarea profesională sunt avute în vedere la:

a) avansarea în treptele de salarizare;

b) promovarea într-o funcție publică superioară;

c) eliberarea din funcția publică.

În cadrul procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici se stabilesc cerințele de formare profesională a funcționarilor publici.

Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se aprobă prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, după consultarea organizațiilor sindicale ale funcționarilor publici, reprezentative la nivel național.

Sistemul de promovare rapidă în funcția publică

Pot beneficia de sistemul de promovare rapidă în funcția publică:

a) persoanele care au absolvit programe organizate, în condițiile legii, pentru obținerea statutului de manager public;

b) funcționarii publici care nu îndeplinesc condițiile de vechime prevăzute pentru promovarea în gradul profesional imediat superior celui deținut pot participa la concursul organizat, în condițiile legii, în vederea promovării rapide în funcția publică

Pot participa la concursul prevăzut lit. b) funcționarii publici care îndeplinesc cumulativ următoarele condiții:

a) au cel puțin 1 an vechime în gradul profesional al funcției publice din care promovează;

b) au obținut calificativul "foarte bine" la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimul an;

c) nu au în cazierul administrativ o sancțiune disciplinară neradiată în condițiile prezentei legi;

d) au urmat cel puțin o formă de perfecționare profesională în ultimul an.

Concursul pentru promovarea rapidă prevăzut pentru funcționarii publici care nu îndeplinesc condițiile de vechime prevăzute pentru promovarea în gradul profesional imediat superior celui deținut si care participa la concursul organizat, în condițiile legii, în vederea promovării rapide în funcția publică) se organizează anual, de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, în limita numărului de funcții publice rezervate promovării rapide.

Perioada în care o persoană a urmat programe organizate, în condițiile legii, pentru obținerea statutului de manager public este asimilată perioadei de stagiu.

În cazul nepromovării programelor prevăzute mai sus, perioada de stagiu nu constituie vechime în specialitatea studiilor necesare ocupării funcțiilor publice și nici vechime în funcția publică.