ROLUL PERSONALITĂȚII ÎN COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL [606116]

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

ROLUL PERSONALITĂȚII ÎN COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
Prof. univ. dr. Claudia Ogrean

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

2
Introducere

CAPITOLUL I. Personalitatea – un concept complex

1.1. Definiția personalității ……………………………………….…5
1.2. Componentele definitorii ale personalității …………………….5
1.2.1. Aptitudini ………………………………………………..5
1.2.2. Caracter ………………………………………………….6
1.2.3. Temperament ……………………………………………..7
1.3. Măsurarea personalității …………………………………………8
1.4. Determinanții personalității …………………… ………………..9
1.4.1. Ereditatea…………………………………………………9
1.4.2. Mediul ……………………………………………………10
1.4.3. Situația …………………………………………………….10

1.5. Tr ăsături de personalitate…………………………………………………….11
1.6. Inst rumente de evaluare a personalității (MBTI) ………………11

CAPITOLUL II. Personalitatea – predictor al comportamentului
organizațional

2.1. Trăsăturile de personalitate (Big Five Model) …………………. ..13
2.2. Tipurile de personalitate și influența acestora asupra comportamentului
organizational……………………………………………………… .… 15
2.2.1. Personalitate de tip A……………………………… ….……15
2.2.2. Personalitate de tip B ………………………………………15
2.3. Modul în care trăsăturile de personalitate determină comport amentul
organizat ional……………………………………………………………17
2.4. Alte trăsături ale personalității relevante pentru comportamentul
organiz ational……………………………………………………………21

CAPITOLUL III. Studiu de caz
3.1. Descrierea firmei și a performanțelor acesteia ………………….26
3.2. Aplicarea conceptelor tratate în teorie …………………………..28

Concluzii
Bibliografie

3
Introducere

Tema „Rolul personalității în comportamentul organizațional”, este
structurată în trei capitole principale, aceste fiind divizate in subcapitole. În cadrul
primului capitol am prezentat aspecte teoretice privind personalitatea: definiție,
componente, masurarea, determinanții, instrumente de evaluare a personalității
(MBTI) . În cel de -al doilea capitol am vorbit despre trăsăturile de personalitate (B ig
Five Model), tipurile de personalitate A și B, am abordat modul în care trăsăturile
de personalitate determină comportamentul organizațional, precum și alte trăsături
ale personalității relevante pentru comportamentul organizațional. Capitolul trei
este intitulat: Studiu de caz – Compania MARQUARDT SCHALTSYSTEME SCS.
În acest capitol am prezentat descrierea, performanțele firmei și am aplicat
conceptele tratate în teorie.

Personalitatea este definită ca un complex de trăsături durabile și relativ
stabile care determină unicitatea individului. Gordon W. Allport a definit
personalitatea ca fiind "organizarea dinamică a unui individ din cadrul acelor sisteme
psihofizice care determină caracteri sticile comportamentului și ale gândirii sale".
Aptitudinile, caracterul și temperamentul alcătuiesc componentele definitorii ale
personalității ceea ce reprezintă particularități individuale și constituie o condiție a
realizării anumitor activități de către oameni condiționând performanța și succesul
în muncă. 1
Personalitatea constă dintr -un număr de dimensiuni și trăsături care sunt determinate
de către predispoz iția genetică și de către înv ățare a pe termen lung al persoanei.
Personalitatea este determinată de ereditate, mediu(cultură) și de situația în care o
persoană lucrează. Situația este factorul ce influențează asupra efectelor eredității
și mediului , care la rândul său, influențează și asupra personalității. Personalitatea
individulu i, deși stabilă șiconsecv entă, se schimbă în diferite situații.
Indicatorul de tip Myers -Briggs (MBTI) este cel mai utilizat instrument de evalu are
a personalității din lume. The Big Five Model propune cinci dimensiuni
fundamentale ale personalității precum: extraversiunea, gradul de agreabilitate,
conștiinciozitatea, stabilitate emoțională, deschiderea către experiență. Aceste
dimens iuni sunt relativ independente Și tind să se mențină î n diverse medii culturale.
Oamenii cu personalitate de tipul A sunt competitivi, ambitiosi, nerabdatori si
agresivi, in timp ce persoanele cu tip B de personalitate sunt mai relaxate.

1 V. G. Kondalkar (2007). Organizational Behaviour. New age international (P)
limited publisher.
Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited.

4

Cu o relevanță specială pentru comportamentul organizațional sunt urmatoarele
caracteristici specifice de personalitate: locul controlul, automonitorizarea și
autostima. Locul controlului măsoară orientarea către interior sau exterior a unei
persoane (Introvert – Extravert). În general, extroverții tind să fie preoc upați mai
degrabă de oamenii și lucrurile din jur iar introverții de propriile sentimente și idei.
Automonitorizarea – reflectă abilitatea unei persoane de a -și ajusta comportamentul
funcție de factorii situaționali externi (din mediul înconjurător). Măsur a în care
oamenii observă și reglează comportamentul lor în cadrul social și în relațiile umane.
Stima de sine este o formă de autoevaluare. Aceasta afectează comportamentul în
organizație. Indivizii cu stimă de sine ridicată își vor asuma mai multe riscur i la
alegerea unui post, vor fi mai atrași de ocupații cu statut social mai înalt.2

V. G. Kondalkar (2007). Organizational Behaviour. New age international (P)
limited publisher.
Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Li mited.

5
CAPITOLUL I. Personalitatea – un concept complex

1.1. Definiția personalității
Autoarea Maddi (1980) definește personalitatea ca fiind "un set stabil de
caracteristici și tendințe care determină a cele asemănări și deosebiri în
comportamentul psihologic (gânduri, sentimente și acțiuni) al persoanelor care au
continuitate în timp și care nu pot fi ușor înțelese ca unic rezultat al p resiunilor
sociale și biologice. "
Autorul Gordon W. Allport sus ține că personalitatea este " organizarea dinamică în
cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determină gândirea și
comportamentul său caracteristic . Este o sumă totală de moduri în care o persoană
reacționează și interacționează cu alții. "
Analizând aceste definiții, putem argumenta faptul că personalitatea este un concept
psihologic foarte divers și complex cu un set relativ stabil de caracteristici
psihologice umane, de gândire ș i de comportament care determină modul în care o
persoană reacționează și interacționează cu ceilalti. Astfel, comportamentul
persoanelor manifestă o schimbare în timp din cauza anumitor presiuni biologice și
sociale.

1.2. Componentele definitorii ale personalității
1.2.1. Aptitudini
Aptitudinile reprezinta un complex de procese, însușiri fizice și psihice atât
individuale, cât și originale, care permit efectuarea cu succes a anumitor
activitati .
Aptitudinile:
 reprezintă particularități individuale ale oamenilor și constituie o condiție a
realizării anumitor activități la un nivel superior.
 sunt însușiri fizice și/sau psihice cu un anumit grad de dezvoltare care se
bazează pe predispoziții ereditare.
 se formează și se dez voltă în cursul unei activități, în funcție de mediu și
educație.
 condiționează performanța și succesul în muncă.
 sunt generale și speciale.
 generale: memoria, atenția, spirit de observație, inteligența.

6
 speciale: aptitudini tehnice, psiho -motorii, sen zoriale
(muzică,pictură), de conducere și organizare.3

1.2.2. Caracterul
Caracterul reprezintă scopurile și motivele acțiunilor ale unui individ față de muncă
și societate, sau față de sine însuși. Acesta este un sistem de calit ăți stabile ale
personalit ății dobândite și descoperite de o persoană în activitatea socială. De
asemenea, reprezintă și un sistem de trăsături relativ permanente care se manifestă
în modurile specifice pe care o persoană le relaționează și le reacționează la alții, la
diferite tip uri de stimuli și la mediul înconjurător.
Trăsăturile car acterului reflectă atitudinea: a titudinea față de muncă
(respons abilitate, disciplină , punctu alitate, lipsă de organizare); a titudini față de alte
persoane (sprijin, obiecție, atenție, politețe); atitudinea unei persoan e față de sine
(renunțare, egoism , autocritică, perfecționism); a titudini față de obiectele realității,
lucrurilor (îngrijire, neglijență, risipă)
Trăsături le de caracter:
 constiinciozitate/indiferență;
 ascultare/încăpățânare;
 atenție/neatenție;
 fermitate/amânare;
 flexibilitate/rigiditate;
 blândețe/mânie;
 generozitate/zgârcenie;
 bunătate/severitate;
 hărnicie/lene;
 iertare/respingere;
 justiție/corupție;
 curaj/teamă;
 loialitate/infidelitate;
 determinare/lașitate;
 discreție/naivitate;
 mulțumire/lăcomie;
 onestitate/înselare.

3 V. G. Kondalkar (2007). Organizational Behaviour. New age international (P)
limited publisher.
Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited.
www.scritub.ro

7

1.2.3. Temperamentul
Temperamentul este latura dinamico -energetică a personalității cu bază
fiziologică. Trăsăturile de temperament sunt tendinț e înnăscute, moștenite de la
părinți și se manifestă prin modul personal de a vedea lucrurile, de a gândi și de a
simți încă din copilăria timpurie.
Hipocrate definește cele 4 tipuri de temperamente:
 Sangvinic
Se caracterizează prin: rapiditate; vioiciune; instabilitate a intereselor și înclinațiilor;
adaptare maximă; rezistență; restructurare facilă a dificultăților; menținere a
echilibrului psihic; stăpânire de sine.
 Coleric
Se caracterizează prin: nestăpânire; impulsivitate; agitație; nerăbdare; explozivi tate
emoțională; trec cu ușurință de la entuziasm la pessimism; înclinație spre stări de
angoasă și alarmă.

 Flegmatic
Se caracterizează prin: calm; lentoare; reactivitate slabă; meticulozitate; răbdare;
sentimente durabile și profunde.

 Melancolic
Se caracterizează prin: rezistență neorupsihică mică, obosesc ușor; sunt susceptibili
la stări depresive; în condiții de suprasolicitare sau conflict manifestă o mare
sensibilitate, tinzând spre interiorizare și reverie .4

4 V. G. Kondalkar (2007). Organizational Behaviour. New age international (P)
limited publisher.
Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited.
www.scritub.ro

8
1.3. M ăsurarea personalit ății
Cel mai important motiv pentru care managerii trebuie să știe cum să măsoare
personalitatea este că cercetarea a demonstrat faptul că testele de personalitate sunt
utile în luarea deciziilor de angajare și de a ajuta managerii să prezică cine este cel
mai bun pentru un loc de muncă. Cele mai obișnuite mijloace de măsurare a
personalității sunt realizate prin sondaje de autoevaluare, prin care persoanele se
evaluează printr -o serie de factori. Deși măsurile de auto -raport funcționează atunci
când sunt bi ne construite, singura slăbiciune este că respondentul ar putea minți. O
altă problemă este precizia. Un candidat bun ar putea avea o stare proastă atunci
când trece prin sondaj și acest lucru va face ca scorurile să fie mai puțin corecte.
Sondajele de r ating ale observatorilor oferă o evaluare independentă a personalității.
Un coleg de muncă sau un alt observator face e valuarea (uneori cu informa ția
subiectului și uneori nu). Deși rezultatele studiilor de autoevaluare și ale studiilor de
evaluare a obser vatorilor sunt puternic corelate, cercetările sugerează că studiile cu
privire la evaluarea observatorilor sunt un predictor mai bun al succesului la locul
de muncă.
Cu toate acestea, fiecare poate să ne spună ceva unic despre comportamentul unui
individ l a locul de muncă. O analiză a unui număr mare de studii de personalitate
raportate de observatori arată că o combinație de auto -raport și de raporturile
observator ilor prezice o performanță mai bună decât orice tip de informație.
Implicați a este clară: se recomandă atât utilizarea ratingurilor de observatori, cât și
a ratingurilor de personalitate atunci când se iau decizii importante de angajare.
Pentru măsurarea personalității, concentrarea se îndreaptă asupra trăsăturilor, cum
ar fi extraversi unea, pentru a testa dacă scorurile pe un test al acestei trăsături se
referă la prezicerea unor aspecte ale comportamentului organizațional, cum ar fi
angajamentul de muncă, satisfacția profesională și onestitatea angajatului.
Organizațiile identifică as tfel de trăsături de personalitate în timp ce recrutează și
aliniază p rofilul angajaților potențiali. O trăsătură particulară de personalitate este
legată de comportamentele de lucru. Recrutarea de persoane pe baza acestei ipoteze
stabilește o legătură între interrelarea variabilelor comportamentale complexe cu
variabilele organizaționale și societale.

Măsurarea personalității încearcă să identifice circumstanțele în care personalitatea
prezice sau nu prezice comportamente specifice. Trei influențe sepa rate sunt
examinate: cele care rezultă din procese logice, judecăț i și statistice.

Gradul de suprapunere logică între un atribut al personalității și un comportament
specific este determinantul principal al productivităț ii unei scări de personalitate. În
al doilea rând, procesele judiciare sunt importante în validitatea măsurată a scalei de
personalitate, deoarece majoritatea evaluărilor comportamentului se bazează pe
judecățile făcute de un supraveghetor sau de un alt coleg. Judecățile asupra
comportament ului unei persoane pot fi influențate de aspecte ale judecătorului

9
5(motivația lui de a contribui la evaluări, perspicacitate etc.), caracteristicile
trăsăturilor sau comportamentelor judecate (observabilitatea, evaluativita tea etc.) și
aspecte ale relație i dintre judecător și persoana țintă (familiarit ate, modele de
prietenie etc.). În al treilea rând, influențele statistice asupra validității legate de
criterii includ fiabilitatea scărilor, variația scorurilor și așa mai departe. Un impact
statistic rezul tă din modelul corelațiilor dintre o trăsătură de personalitate focală și
alte trăsături, care sunt ele însele asociate comportamentului investigat; trăsătura
focală uneori prezice comportamentul indirect prin alte trăsături de personalitate.

De asemenea, există o serie de instrumente pentru a defini și evalua trăsăturile de
personalitate, care pot fi o trăsătură sau trăsă turi multiple.

1.4. Determinanții personalităț ii
Personalitatea este determinată de ereditate, mediu (cultură) și de situația în care o
persoană lucrează.

 EREDITATEA

Ereditatea este un alt factor care determină personalitatea umană. Unele asemănări
din personalitatea omului se spune că se datorează eredității sale comune. Fiecare
grup uman moșteneste același set general de nevoi și capacități biologice. Aceste
nevoi și capacități com une explică unele dintre similitudinile noastre de
personalitate. Ereditatea se referă la acei factori biologici, fizici si psihologici
dobândiți de la părinți, care se reflectă și mai mult în statura fizică, facială,
temperamentul și reflectarea. Acești f actori au o influență decisivă asupra modului
în care o persoană dintr -o organizație își va arăta reacțiile într -o anumită situație.
Natura sănătății și compoziția psihologică de care un individ se bucură poate fi
urmarită din trăsăturile pe care le au pă rinții săi. Astfel, ereditatea ca natură
determină personalitatea individului și stabilește limitele dezvoltării personalității
individului.

Părinții transmit în mod proeminent timiditatea, teama și stresul pentru generația
următoare. În organizații bune și în special în serviciile de apărare, se efectuează o
examinare detaliată a candidaților, pe fondul părinților, în ceea ce privește fizicul,
compoziția psihologică, handicapul și boala transferabilă, deoarece are un impact
important asupra sănătății gene rale a organizației.

5 V. G. Kondalkar (2007). Organizational Behaviour. New age internati onal (P)
limited publisher.
Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited.

10

 MEDIUL

Potrivit lui Frank, "cultura este o influență coercitivă care domină individul și își
modelează personalitatea în virtutea ideilor, concepțiilor și credințelor pe care le -a
adus asupra lui prin viața comunității". Tradițiile, obiceiurile, moțiunile, religia,
instituțiile, standardele morale și sociale ale unui grup afectează personalitatea
membrilor grupului.

Fiecare individ este născut și crescut într -un anumit mediu. Mediul lasă o amprentă
asupra personalității unui individ. Se observă frecvent că un fiu de medici preferă
profesia tatălui său și un copil al unui soldat intră în serviciile de apărare. Mediul ar
trebui privit di n punctul de vedere al normelor, eticii și valorii observate, dar și al
atitudinii afișate de grupul social. Acești factori formulează de fapt cultura societății
din care organizațiile își trag necesitățile de resurse umane. Contextul cultural este
importa nt pentru a evalua personalitatea.

În copilărie, părinții, unchii, mătușile și chiar comportamentul vecinului sunt copiate
de un copil. Prin urmare, este necesar să se manifeste un comportament ideal din
partea tuturor adulților care vin în contact dire ct cu copiii.

Caracterul copiilor se determină prin intermediul modelelor de re -executări,
recompense și pedepse. Atât primul, cât și al doilea copil au trăsături de personalitate
diferite. Copilul feminin este mai receptiv și transmite efectul de atenuare asupra
fraților / surorilor mai mici. Prin urmare, este important să se studieze condițiile
timpurii în care copilul a fost crescut, normele urmate în familie și existența
sistemului de valori cultural în soci etate. Toți acești factori au o influență
semnificativă asupra personalității unui individ.

 SITUAȚIA

Personalitatea omului este, de asemenea, influențată de factori situaționali. Efectul
mediului este destul de puternic. Individul trebuie să interacționeze cu numărul de
probleme într -o situație dată, care nu rămâne constantă. Este supusă schimbării.
Poate fi o activitate de învățare socială a personalității. Astfel, personalitatea este
situațională, trebuie examinată unicitatea fiecărei situa ții și orice măsură a
personalității. Prin urmare, acest mod de personalitate arată cum oamenii îi afectează
pe ceilalți, cum înțeleg și se văd pe ei înșiși, arată modelul trăsăturilor de
personalitate și interacțiunea dintre persoane și situație. De exemp lu, individul își
modifică comportamentul în funcție de situație. Cunoștințele, abilitățile și limba sunt
evident dobândite și reprezintă modificări importante ale comportamentului.

11

1.5. Trăsăturile de personalitate

Trăsăturile de personalitate sunt cara cteristicile unui individ atunci când sun t expuse
în numeroase situații. Există mii de trăsături identificate. Cattell 1 a identificat 171
de trăsături, dar a concluzionat că acestea erau superficiale și lipsite de putere
descriptivă. Ceea ce căuta el era un set redus de trăsături care să identifice modelul
de bază . Rezultatul a fost identificarea a 16 fact ori de personalitate, pe care acesta
le-a numit trăsături primare. Aceste trăsături și opusele lor sunt:

1. rezervat vs. comunicativ
2. mai puțin inteligent vs. mai mult inteligent
3. afectat sentimental vs. stabil emoț ional
4. supus vs. dominant
5. serios vs. glumeț
6. timid vs. îndrăzneț
7. eficacitate vs. conștiinciozitate
8. încăpățânat vs. sensibil
9. încredere vs. suspiciune
10. practic vs. imaginativ
11. sincer vs. ager
12. sigur vs. îngrijorat
13. conservator vs. experimentat
14. necontrolat vs. controlat
15. relaxat vs. încordat
16. subordonat vs.

1.6. Instrumente de evaluare a personalității (MBTI)

Indicatorul de tip Myers -Briggs este un set de chestionare psihometrice concepute
pentru a cântări preferințele psihologice în modul în care oamenii percep lumea și
iau decizii. Modelul de personalitate al lui Myers Briggs, dezvoltat de Katherine
Briggs și Isabel Briggs Myers, este stabilit pe patru preferințe și anume : tipuri de
intera cțiune socială ; preferința pentru culegerea datelor ; preferința pentru luarea
deciziilor ; stilul de luare a deciziilor .

Indicatorul de tip Myers -Briggs (MBTI) este cel mai utilizat instrument de evaluare
a personalității din lume. Este un test de personalitate cu 100 de întrebări care îi
întreabă pe oameni cum se simt sau cum acționează de obicei în anumite situații. Pe
baza răspunsurilor lor, indivizii sunt clasificați ca extravertiți sau introvertiți,
senzoriali sau intuitivi, reflexivi sau afectivi și judicativi sau perceptivi. 6

6Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited.

12
Acesti termeni sunt clasificati astfel:

 Extravertit (E)/ introvertit (I);
Extravertitul este hotărât, deschis, vorbește cu ușurință și acceptă cu plăcere să
colaboreze și să comunice cu ceilalți. Introvertitul este liniștit, timid, rezervat,
vorbește mai puțin și are nevoie de mai multă singurătate.

 Senzorial (S)/ intuitiv (N);
Senzorialul trăiește în prezent, acordă o mare importanță faptelor și este priceput în
chestiuni practice, îi plac lucrurile bine definite și măsurabile. Intuitivul este creativ
și orientat spre viitor, se străduiește să îmbunătățească lucrurile.

 Refle xiv (T) / afectiv (F);
Reflexivul ia decizii folosindu -se de logică și analiză, apelează mai degrabă la
rațiune decât la sentimente. Afectivul este interesat de oameni și de nevoile lor,
apelează mai degrabă la sentimente decât la rațiune.

 Judicativ (J) / perceptiv (P);
Judicativul este organizat și își îndreaptă eforturile spre definitivarea proiectelor.
Perceptivul este flexibil, deschis schimbărilor și noului.

Aceste clasificări descriu împreună 16 tipuri de personalități, identificând fiecare
persoană printr -o trăsătură din fiecare dintre cele patru perechi. De exemplu, oamenii
care sunt introvertiți / intuitivi / reflexivi / judicativi (INTJ) su nt vizionari cu mintea
original ă și conduc foarte bine. Persoanele cu aceste caracteristici sunt sceptice ,
critic e, independente, determinate și adesea încăpățânat e. Persoanele care au
trăsăturile ESTJ sunt organizate . Ele sunt realiste, logice, analitice și decisive și au
un cap nat ural pentru afaceri sau mecanică . Tipul ENTP este un conceptualizator,
inovator , individualist, versatil și atras de ideile antreprenoriale. Această persoană
tinde să fie inventivă în rezolvarea problemelor provocatoare, dar poate neglija
sarcini de rutină.
MBTI a fost utilizat pe scară largă de organizații precum Apple Computer, AT & T,
Citigroup, GE, 3M Co., multe spitale și instituții de învățământ și chiar forțele
armate din S.U.A.

O problemă al acestui instrument de evaluare este că forțează o persoană într -un tip
sau altul; adică oamenii sunt fie introvertiți, fie extravertiți . În unele cazuri n u există
niciunul di ntre ele, deși în realita te oamenii pot fi atât extravert iți, cât și introvert iți
într-o oarecare măsură. Cel mai bun lucru pe care îl putem spune este că MBTI poate
fi un instrument valoros pentru creșterea gradului de conștientizare și asigurarea
orientării în carieră. Dar, deoarece rezultatele tind să nu aibă nicio legătură cu
performanța locurilor de muncă, managerii probabil că nu ar trebui să o folosească
ca un test de se lecție pentru candidații care vor să aplic e pentru un loc de muncă.

13

CAPITOLUL II. Personalitatea – predictor al comportamentului
organizațional

2.1. Trasaturi de personalitate (The Big Five Model)

Modelul propune ca cinci dimensiuni fundamentale ale personalității să fie
subliniate de toate celelalte și cuprinde cea mai mare parte a variației semnificative
a personalității umane. Scorurile testului acestor trăsături prezic modul în care
oamenii se comportă într -o varietate de situații reale.

Trăsăturile de personalitate ale celor cinci mari dimensiuni sunt urmatoarele:

 Extraversiunea

Această dimensiune face referire la tendința de a fi sociabil, prietenos și expresiv.
Persoanele înalt extra vertite sunt comunicative, au spirit gregar (de turmă) și au
tendința să se bucure de interacțiunea cu colegii. Persoanele cu nivel scăzut de
extraversiune tind să fie rezervate, tăcute și introvertite.
Totodată, această dimensiune captează nivelul de confort al relațiilor. Oamenii cu
un grad mare de extraversiune ies și își petrec o mare parte din timpu l lor bucurându –
se de un număr mare de relații colegiale. Introvertiții au relații mult mai puține,
deoarece se simt mai confortabili când sunt singuri.

 Gradul de agreabilitate

Această dimensiune se referă la tendința unui individ de a se amâna altor lucruri.
Persoanele agreabile sunt politicoase, iertătoare, tolerante, miloase, au încredere în
ceilalți și prețuiesc armonia mai mult decât cuvântul . Persoanele cu potențialul
scăzut de agreabilitate sunt reci, nepoliticoase, nepăsătoare , antagonice și se
concentrează mai mult pe propriile nevoi decât pe nevoile altora.

 Conștiinciozitate

Această dimensiune face referire la numărul de obiective pe care o persoană se
concentrează. O persoană foarte conștiincioasă urmărește mai puține obiective, într –
un mod deliberat și tinde să fie orientată spre responsabilitate , organizare,
perseverență, fiabilitate și duc e la bun sfârșit orice muncă grea. Persoanele cu nivel
redus de conștiinciozitate tind să fie mai ușor distrași, neglijenți, leneși , ineficienți,
lipsiți de griji și urmărește mai bune obiective.

14

 Stabilitate emoțională

Această dimensiune atinge capacitatea unei persoane de a -și stărui stresul.
Persoanele cu stabilitate emoți onală pozitivă tind să fie calme, entuziaste, relaxate,
încrezătoare în sine și sigure. Persoanele cu stabilitate emoți onală negativă sunt
rușinoși, depresivi, deprimați, nesiguri și furioși.

 Deschiderea către experiență
Persoanele extrem de deschise sunt creative, cu rioase, inteligente și sensibile din
punct de vedere artistic. Cele cu deschidere redusă către experiență tind să fie lipsite
de imaginație și legate de obiceiuri adânc înrădăcinate.

Aceste cinci dimensiuni de bază ale personalității sunt măsurate prin intermediul
chestionarelor în care oamenii ai căror personalități sunt evaluați și răspund la
diferite întrebări despr e ei înșiși. Unele elemente sunt similare cu cele de pe
măsurătorile populare ale dimensiunilor Big Five.

Dimensiunile Big Five ale personalității sunt foarte importante și sunt strâns legate
de performanța muncii. Acesta este cazul în mai multe grupuri profesionale diferite
(de exemplu, profesioniști, polițiști, manageri , vânzători, muncitori calificați) și mai
multe tipuri de măsuri de performanță (de exemplu, evaluări ale performanțelor
persoanelor de către manageri sau altele, performanțe în timpul programelor de
instruire, înregistrări de personal). În general, conști inciozitatea arată cea mai
puternică asociere cu performanța munc ii: cu cât g radul de conștiinciozitat e al
indivizilor este mai înalt , cu atât performanța lor este mai mare. Multe companii sunt
conștiente de această relație.

În plus, cele cinci mari trăsăturile sunt legate de alte procese organizaționale
importante. Persoanele care înregistrează un nivel ridicat de extraversiune, de
deschidere spre experiență și de agreabilitate (de exemplu, tendința de a avea
încredere în ceilalți ) au mai multe șanse să devină lideri decât alții care înregistrează
un nivel scăzut al acestor dimensiuni. De asemenea, este interesant faptul că aceste
dimensiuni influențează succesul afacerilor între antreprenori.
În mod specific, antreprenorii cu cât au un nivel mai înalt de conștiință, cu atât mai
mult noile lor întreprinderi tind să supraviețuiască și, desigur, longevitatea noilor
întreprinderi este strâns legată de succesul lor financiar.7

7 Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited.

15

2.2. Tipurile de personalitate și influența acestora asupra co mportamentului
organizational

Tipurile de personalitate A si B descriu doua tipuri de personalitate aflate in contrast
una cu cealalta: tipul A sunt competitivi, ambitiosi, nerabdatori si agresivi, in timp
ce persoanele cu tip B de personalitate sunt mai relaxate.

2.2.1. Personalitate de tip A

O pers oană cu personalitate de tip A este "implicate in mod agresiv într -o problema
continua pentru a castiga mult mai multe în mai puțin timp și, dacă este necesar,sa
le faca împotriva eforturilor altor lucruri sau ale altor persoane". În cultura nord –
americană , ca și în majoritatea culturilor occidentale, aceste caracteristici tind să fie
foarte apreciate și asociate pozitiv cu ambiția și cu dobândirea cu succes a bunurilor
materiale.

Caracteristici tip A:
1. este mereu în mișcare, se plimbă și mănâncă rapid;
2. se simte nesigur cu rata la care au loc cele mai multe evenimente;
3. încearcă să gândească sau să facă două sau mai multe lucruri; simultan;
4. nu este capabil să facă față timpului liber;
5. obsedat cu nu merele, masoara succesul in termeni de cat de mult sau cat de putin
el dobândeste totul.
Tipul A de personalitate este descris ca fiind ambitios, rigid organizat, foarte
constiincios, sensibil, nerabdator, asumandu -si mai multe lucruri decat poate face,
dorind ca ceilalti sa ajunga mai repede la un rezultat, anxios, proactiv si preocupat
de gestionarea timpului. Oamenii cu personalitate de tip A sunt adesea dependenti
de munca, isi stabilesc termene limita, nu le plac amanarile si ambivalenta.

2.2.2. Personalitate de tip B

Spre deosebire de personalitatea de tip A,tipul B este exact opusul. Tipurile B sunt
"rareori îngrijorați de dorința de a obține un număr tot mai mare de lucruri sau de a
participa la o serie de evenimente în continuă creștere, într-o continuă scădere a
timpului".

16

Caracteristici tip B:
1. niciodată nu este afectat de timpul alert, insotindu – nerabdarea;
2. nu doresc să afișeze sau să discute fie realizările lor, cu excepția cazului în care o
astfel de expunere este cerută de situație;
3. joaca pentru distracție și relaxare mai degrabă, decât să -și reflecte superioritatea
cu orice preț;
4. se pot relaxa fără să se simtă vinovați.

Tipul B de personalitate este descris ca traind nivele de stres mult mai scazute. In
mod tipic lucreaza constant si se bucura de realizari, dar nu se streseaza prea mult
daca nu reusec ceva. Atunci cand intra in competitie se concentreaza mai putin pe a
castiga comparativ cu tipul A d e personalitate si se bucura mai mult de competitia
in sine. De multe ori sunt atrasi de profesii creative: scriitori, psihoterapeuti, actori,
etc. Le place sa exploreze idei si concepte.
Tipul A opereaza sub stres moderat sau ridicat. Ei se supun presiuni i timpului mai
mult sau mai puțin continuu, creând pentru ei înșiși o viață de termene limită. Aceste
caracteristici au ca rezultat unele mai degraba comportamentale destul de specifice.
De exemplu, tipul A lucrează rapid, deoarece subliniază cantitatea fa ță de calitate,
în pozițiile manageriale. Oamenii de tip A demonstrează competitivitatea lor,
muncind ore îndelungate și, cateodata pot lua decizii proaste, deoarece le fac prea
repede. Din cauza preocupării lor cu cantitatea și viteza, se bazează pe exper iențele
trecute când se confruntă cu probleme. Ei nu vor aloca timpul necesar pentru a
dezvolta soluții unice la noi probleme.

Tipul A sau B are mai mult succes în organizații?
În ciuda muncii grele depusa de tipul A, tipul B este cel care pare ca face o munca
de vârf. Mari agenti de vânzări sunt, de obicei de tip A,iar directorii executivi sunt
de obicei de tip B. De ce?
Răspunsul constă în tendința tipului A de a schimba calitatea efortului p entru
cantitate. Promoțiile în organizațiile corporatiste și profesionale "merg, de obicei,
la cei care sunt mai degrabă înțelepți decât la cei care sunt doar rapizi,
la cei care sunt delicati, mai degrabă decât la cei care sunt dusmanosi, și celor care
sunt creativi mai degrabă decât celor care sunt doar activi î n conflicte competitive ".8

8 Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited.

17
2.3. Modul în care trăsăturile de personalitate determină comportamentul
organizational

Relațiile semnificative dintre trasaturile personalității și performanța locurilor de
muncă evidențiază acei indivizii care sunt demni de incredere, seriosi, cinstiti, atenți,
minuțiosi, capabili să planifice, organizați, harnici , persistenți, o rientați spre realizări
și, totodata, tind să aibă performanțe superioare în majoritatea, dacă nu în toate
ocupațiile.

În plus, angajații care înregistrează un grad mai mare de conștiinciozitate dezvoltă
niveluri mai ridicate de cunoștințe despre locuri de muncă, probabil datorită faptului
că oamenii cu înaltă conștiință învață mai mult. Niveluri mai ridicate de cunoștințe
despre locuri de muncă contribuie apoi la niveluri mai ridicate ale performanței
locului de muncă.

Persoanele conștiincioase sunt mai interesate de învățare decât de a -și îndeplini
sarcinile care sunt, de asemenea, excepțional de bune la menținerea perf ormanței în
fața unui feedback negativ.

Conștiinciozitatea este la fel de importantă atât pentru manageri cât și pentru
angajați, deoarece este o trăsătură care necesită atenție la detalii și stabilește
standarde înalte pentru a ajunge la succesul organizațional.

Interesant, oamenii conștiinciosi trăiesc mai mult pentru că se ocupă mai bine de ei
înșiși (mănâncă mai bine și exerseaza mai mult) și se angajează în mai puține
comportamente riscante cum ar fi fumatul, băuturile și drogurile și comportamentul
riscant de conducere.

Totuși, probabil pentru că sunt atât de organizați și structurați, oamenii conștiincioși
nu se adaptează și la contextele în schimbare. Ele sunt, în general, orientate spre
performanță și au dificultăți în a învăța abi lități complexe la începutul procesului de
formare, deoarece se concentrează pe performanța și nu pe învățare. În cele din
urmă, ele sunt adesea mai puțin creative decât persoanele mai puțin conștiincioase,
în special artistice.

Deși conștiinciozitatea c ea mai consistentă legătură cu performanța locurilor de
muncă, celelalte cinci mari trăsături sunt de asemenea legate de aspecte ale
performanței și au alte implicații asupra muncii și vieții.

Dintre cele cinci mari trăsăturile, stabilitatea emoțională este legată cel mai mult
de satisfacția vieții, de satisfacția profesională și de nivelurile scăzute de stres. Acest
lucru este probabil adevărat deoarece persoanele cu scoruri inalte sunt mai

18
susceptibile de a fi pozitive și optimiste și de a avea mai puți ne emoții negative. Sunt
mai fericite decat cele cu un scor scazut.
Oamenii cu stabilitate emoțională sunt hipervigilanți (căutând probleme sau semne
iminente de pericol) și sunt în mod special vulnerabili la efectele fizice și psihologice
ale stresului.

9

9 V. G. Kondalkar (2007). Organizational Behaviour . New age international (P)
limited publisher.
Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited
Modelul celor cinci mari trasaturi care influențează criteriile comportamentul organizational

Cele cinci mari
trasaturi
De ce sunt importante?

Ce afecteaza?

Stabilitatea
emotionala
•Mai puțină gândire negativă și mai
puține emoții negative;
•Mai puțin hiper -vigilent
•Îmbunătățirea locului de muncă și
a vieții
•Niveluri de stres mai mici

Extraversiunea
•Îmbunătățirea abilităților
interpersonale
•O mai mare dominare socială
•Mai expresiv emoțional
•Performanța mai mare
•Îmbunătățirea conducerii
•Îmbunătățirea locului de muncă și
a vieții

Deschiderea spre
experimentare
• Învățare sporită
• Mai creativ
• Mai flexibil și autonom
• Performanța formării
• Îmbunătățirea conducerii
• Mai adaptabil la schimbare

Agreabilitatea
• Mai plăcut
• Mai mult compatibili
•Performanța mai mare
•Niveluri mai scăzute de
comportament deviant

Conștiinciozitatea
•Mai mult efort și persistență
•Mai multe unitate și disciplină
•Mai bine organizată și planificată
• Performanța mai mare
• Îmbunătățirea conducerii
• Longevitate mai mare

19

Persoanele extravertite tind să fie mai fericite în munca lor și în viața lor în
ansamblu. Ele experimentează emoții mai pozitive decât persoanele introvertite și
exprimă mai liber aceste sentimente. De asemenea, oamenii extravertiti au tendința
de a se comporta mai bine la locu rile de muncă care necesită o interacțiune
interpersonală semnificativă, probabil datorită faptului că au mai multă îndemânare
socială – de obicei au mai mulți prieteni și petrec mai mult timp în situații sociale
decât introvertitii.

În cele din urmă, ex traversiunea este un predictor relativ puternic al apariției
conducerii în grupuri; persoanele extravertite sunt mai dominante din punct de
vedere social, "preiau" anumite tipuri de persoane și sunt, în general, mai hotarate
decât introvertitele.
Un studiu a constatat, de asemenea, că extraverți au fost mai predispuși decât
introvertiti să mintă în ti mpul interviurilor de angajare.

Persoanele care au un grad mare de deschidere către experiență sunt mai creative
în domeniul științei și al artei decât cele care scoruri mici. Deoarece creativitatea
este importantă pentru conducere, persoanele deschise sunt mai predispuse să fie
lideri eficienți și mai confortabili cu ambiguitatea și schimbarea. Ele se descurcă mai
bine cu schimbările organizaționale și sunt m ai adaptabile în schimbarea contextelor.
Sunt dovezile care sugerează totuși că aceste persoane sunt în mod special sensibile
la accidentele petrecute la locul de muncă.

S-ar putea aștepta ca oamenii agreabili să fie mai fericiți decât oamenii dezagreabil i.
Sunt, dar doar puțin. Persoanele agreate sunt mai bine plăcute decât persoanele
dezagreabile, ceea ce explică tendința de a se integra mai bine în locurile de muncă
interpersonale, cum ar fi serviciul pentru clienți. Persoanele acceptabile sunt mult
mai mulțumite în ceea ce privește locul de muncă și contribuie la performanța
organizațională prin implicar ea în comportamentul cetățeniei.

V. G. Kondalkar (2007). Organizational Behaviour. New age international (P)
limited publisher.
Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited

20

Trasaturi care contează cel mai mult la succesul afacerii
Cele mai important e
Mai puțin important e

Persistență O comunicare orală puternică
Atenție la detalii Lucru in echipă
Eficiență Flexibilitate / adaptabilitate
Abilitati analitice Entuziasm
Stabilirea unor standarde înalte Ascultarea abilităților

Cei cinci factori de personalitate identificați în modelul Big Five apar în aproape
toate studiile interculturale. Aceste studii au inclus o mare varietate de culturi diverse
– cum ar fi China, Israel, Germania, Japonia, Spania, Nigeria, Norvegia, Pakistan și
Statele Unite. Diferențele sunt complexe, dar tind să fie în primul rând dacă țările
sunt predominant individualiste sau colectiviste. Managerii chinezi utilizează mai
des categoria de conștiinciozitate și agreabilitate mai puțin decât managerii din
S.U.A.
O revizuire cuprinzătoare a studiilor a constatat ca tipul de comportament,
conștiinciozitatea, poate influența pe termen lung creșterea și menținerea
performanțelor organizației la un nivel ridicat.

21
2.4. Alte trăsături ale personalității relevante pentru comportamentul
organizațional

Deși trăsăturile celor cinci mari s -au dovedit foarte relevante pentru comportamentul
organizațional, ele nu epuizează gama de trăsături care pot descrie personalitatea
cuiva. Aceste atribute specifice sunt predictori puternici ai comportamentului în
organ izații. Primul se referă la autoevaluarea noastră de bază. Celelalte sunt locus
de control, machiavelismul, narcisismul, autocontrolul, asumarea de riscuri,
proactivitatea și raportarea la ceilalți .

 Autoevaluarea

Oamenii care au autoevaluări de bază pozitive se văd pe ei înșiși ca fiind eficienți,
capabili și sub control față de mediul lor. Cei cu autoevaluări de bază negative tind
să pună la îndoială capacitățile lor și se consideră neputincioși față de mediul lor .
Principalele autoevaluări se referă la satisfacția locului de muncă, deoarece
persoanele cu autoevaluări pozitive se confruntă cu o provocare mai mare în ceea ce
privește locul de muncă și de fapt atrag mai multe locuri de muncă mai complexe.
Aceste p ersoanele cu autoevaluări pozitive corecte au performanțe mai bune decât
altele, deoarece stabilesc obiective mai ambițioase, își asumă mai mult angajamentul
față de obiectivele lor și persistă mai mult în încercarea de a atinge aceste obiective.

 Locul controlului

Atributele majore de personalitate care afectează comporta mentul organizațional
sunt locuc urile control ului, acesta este gradul în care oamenii cred că sunt stăpâni pe
soarta lor. Este acel concept care determină dacă indivizii controlează evenimentele
sau evenimentele îi controlează pe aceștia și devin doar pioni ai situației.
Oamenii au atât localizare intern ă a control ului,cat și localizare extern ă a control ului,
dar numai gradul variază.

Locu l controlului este centrul de con trol al codului de conduită al unui individ.
Oamenii care se consideră a fi stăpâni ai soartei lor sunt cunoscuți ca interni, în timp
ce cei care afirmă că viața lor sunt controlați de forțe ext erne sunt cunoscuți ca
externi. Înainte de a lua orice decizi e, internii caută în mod activ informații, sunt
îndreptățiți spre realizare. De ci, internii se descurcă bine la locul de muncă și
așteaptă cu nerăbdare procesarea complexă a informațiilor, necesită iniț iativă și
acțiuni independente. Externii, pe de altă parte, sunt mai îngăduitori , mai dispuși să
urmeze instrucțiunile, așa că fac bine în locuri de muncă structurate și de rutină.

22
a. localizare intern ă a controlului

O persoană cu o localizare internă a controlului puternic ă are mai mult control asupra
propriului său comportament. C rede că poate controla evenimentele legate de
propria sa viață, iar trăsăturile sale interne determină ce se poate întâmpla într-o
anumită situație. El crede că este st ăpânul propriei sale densități.
Acești oameni sunt mai act ivi din punct de vedere social și sunt în căutarea mai
multor informații pentru a lua decizii. Ei sunt mai buni la păstrarea informațiilor și
sunt mai puțin mulțumiți de cantitatea de informații pe care o posedă. Internișt ii
preferă managementul participat iv, realizarea performanței, sunt mai independenți
și mai puțin sensibili la influența celorlalți. Aceștia avansează mai repede în carieră ,
au o responsabili tate foarte mare pentru sănătatea lor, iar gradul de absenteism este
foarte mic .

Persoanele care a u o localizare internă a controlului cred că pot manipula
evenimentele în avantajul lor și, prin urmare, sunt capabile să -și decidă destinul. De
exemplu, un manager care are o localizare intern ă a control ului dominant ar fi
capabil să controleze efectiv resursele, să de cidă evenimentele care îi ajută. El
manipulează comunicațiile, resursele, evenimentele, programele î n așa măsură încât
își întărească poziția manageriala. Individul simte că este deciden tul propriului să u
viitor și nici un eveniment extern (putere) nu poat e interfera cu acesta .

b. localizarea extern ă a control ului

În timp ce internalii preferă recompense intrinseci, de ex. sentimentul și este la mila
realizării, externii sunt mai interesați de premii extrinseci, destin, șanse sau alte
persoane. Din trăsăturile mai sus menționate ale internelor și controalelor se poate
concluziona că interniștii ar fi mai buni pe sarcini sofisticate, care includ cele mai
multe locuri de muncă manageriale și profesionale sau orice alte locuri de muncă
care necesită prelucrarea și învățarea complexă a informațiilor. În plus, acestea sunt
potrivite pentru locurile de muncă care necesită inițiativă și independență de acțiune.
În acest sens, organizațiile externe ar face bine pe locuri de muncă bine structurate
și de rutină și în care succesul depinde în mare măsură de legătura cu instrucțiunile
date de ceilalți.

Persoana care are o localizare externă a controlului dominant ă crede că ceea ce se
întâmplă cu ea este controlat d e forțe ext erne cum ar fi norocul sau șansa . Aceste
tipuri de persoane nu au inițiativă, nu iau decizii și nici nu iau i n calcul riscul. Ei
așteaptă să vadă evenimente le care au loc și lucrurile care se întâmplă. Persoanele
care înregistrează un nivel ridicat de localizare extern ă sunt mai puțin mulțumite de
locurile lor de muncă, au rate mai mari de absenteism, sunt mai înstrăinate de locul
de munc ă și sunt mai puțin implicate la locurile de muncă. În general, acestea preferă
managementul dire ctiv. Spre deosebire de interni ști, acești oameni pref eră premii

23
orientate spre șansă, sunt mai interesați de securitatea locului de mun că și nu de
avansarea carierei.

 Machiavelism

Un individ cu un nivel înalt de machiavelism este pragmatic, menține distanța
emoțională și crede că scopurile pot justifica mijloacele.
O persoană care are un scor înalt de machiavelism are în general o varieta te de
caracteristici, cum ar fi manipulează oamenii , câștigă mai mult, conving e pe alții să
facă o lucrare, în timp ce ei nu sunt convinși de ceilalți . Aceste persoane au abilități
ridicate de negociere și cred că acordă recompense substanțiale subordonaților în
îndeplinirea sarc inilor. Sunt foarte productive.

Machiavellianismul este practic, îndepărtat din punct de vedere emoțional, și
credința care sfârșește justifică mijloacele. Machiavellienii doresc mereu să câștige
și sunt convingători excelenți. C aracteristicile semnificative ale unui individ: preferă
interacțiuni precise, mai degrabă d ecât să bată în jurul tufișului; tind să improvizeze;
ei nu respectă în mod obligatoriu reguli le și reglementările tot timpul; sunt distrași
de detalii emoționale care sunt irelevante pentru rezultatul unui proiect.

 Stima de sine

Este măsura prin care oamenii fie se plac pe ei înșiși sau se displac. Stima de si ne
este direct legată de asteptările succesului și satisfacția la locul de muncă. Persoanele
cu înaltă stimă de sine consideră că au ceea ce este necesar pentru a reuși. Deci, ei
iau mai multe provocări î n timp ce aleg un loc de muncă. În timp ce indivizii cu
stimă de sine scăzută sunt mai sensibili la distragerile externe. Deci, este mult mai
probabil să caute aprobarea altora și să -și adapteze credințele și comportamentele
celor pe care le respect.

 Narcisism

Narcisismul descrie o persoană care are un sentiment grandios de auto -importanță,
necesită admirație excesivă, are un sentiment de drept și este arogantă. Dovezile
sugerează că narcisistii sunt mai carismatici și, prin urmare, sunt mai susceptibili să
apară ca lideri.
În ciuda unor avantaje, cele mai multe dovezi sugerează că narcisismul este nedorit.
Un studiu a constatat că, în timp ce narcisiștii au crezut că sunt mai degrabă lideri
decât colegii lor, supraveghetorii lor le -au ev aluat de fapt mai rău.
Narcisiștii sunt adesea egoiști, doresc să câștige admirația altora și îi tratează pe alții
ca și cum ar fi inferiori. Șefii lor îi consideră mai puțin eficienți la locul de muncă
decât pe alții, mai ales când vine vorba de a ajuta o amenii.

24

 Autocontrolul

Persoanele cu nivel înalt de autocontrol arată o capacitate considerabilă de a-și
adapta comportamentul la factorii externi, situaționali . Ele sunt foarte sensibile la
indiciile externe și se pot comporta diferit în situații diferite. Persoanele cu
autocontrol superior sunt capabile să prezinte contradicții izbitoare între
personalitatea lor publică și sinele lor privat. Persoanele cu un ni vel scăzut de
autocontrol au tendința de a -și arăta dispozițiile și atitudinile adevărate în fiecare
situație; prin urmare, există o mare corespondență comportamentală între cine este
și ceea ce fac e. Dovezile i ndică faptul că autocontrolul la nivel înalt acordă o atenție
mai mare comportamentului celorlalți și sunt mai capabile să se conformeze decât
cele scăzute . De asemenea, aceștia primesc ratinguri de performanță mai bune, sunt
mai susceptibili de a deveni lideri și arată mai puțin angajament față de o rganizațiile
lor. În plus, m anagerii la un nivel înalt tind să fie mai mobili în carieră, să primească
mai multe promoții (atât interne cât și inter -organizaționale) și sunt mai predispuși
să ocupe poziții centrale într -o organizație.

 Asumarea riscului

Managerii cu risc ridicat au luat decizii mai rapide și au folosit mai puține informații
decât cei care au un risc scăzut. Deși anumite studii au demonstrat că managerii din
marile organizații sunt mai aversați(dusmanosi) față de risc decât antreprenorii
orientați spre creștere, care gestionează în mod activ întreprinderile mici,
constatările recente sugerează că managerii din marile organizații pot fi mai dispuși
să își asume riscuri decât antreprenorii. Populația muncii în ansamblul său diferă de
asemene a în ceea ce privește tendința de risc. Este logic să recunoaștem aceste
diferențe și chiar să luăm în considerare alinierea acestora la cerințele specifice ale
locurilor de muncă. O tendință ridicată de asumare a riscurilor poate duce la o
performanță mai eficientă pentru un comerciant de acțiuni dintr -o firmă de brokeraj,
deoarece acest tip de loc de muncă necesită luarea rapidă a deciziilor. Pe de altă
parte, dorința de a -și asuma riscuri se poate dovedi un obstacol major pentru un
contabil care efectuea ză activități de audit.

 Personalitate proactivă

Persoanele cu o personalitate proactivă identifică oportunități, manifestă inițiativă,
iau măsuri și persistă până la schimbarea semnificativă, în comparație cu alții care
reacționează pasiv la situații. P roactivii își exprim ă nemulțumirea atunci când
situațiile nu sunt in favoarea lor. Ca indivizi, proactivii au mai multe șanse ca ceilalți
să obțină succesul în carieră. Ei selectează, creează și influențează situațiile de lucru

25
în favoarea lor. Ei caută in formații despre locuri de muncă și organizați, dezvoltă
contacte în locuri înalte, se angajează în planificarea carierei și demonstrează
persistența în fața obstacolelor din carieră.

 Raportarea la ceilalț i

Unii oameni par să se gândească foarte mult la alți oameni, fiind preocupați de
bunăstarea și sentimentele lor. Aceste diferențe reflectă niveluri diferite de raportare
la ceilalți , o trăsătură de personalitate care reflectă măsura în care deciziile sunt
afectate de influențele sociale și îngrijorările altora față de propria bunăstare.
Cei care sunt orientați spre alții la un nivel ridicat se simt mai obligați să -i ajute pe
ceilalti care i -au ajutat . Angajații cu o înaltă raportare , de asemenea, exercită niveluri
deosebit de mari de efort atunci când sunt angajați în sprijinirea muncii sau
comportamentului prosocial.
10

10 V. G. Kondalkar (2007). Organizational Behaviour. New age international (P)
limited publisher.
Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited

26
CAPITOLUL III Studiu de caz – Compania MARQUARDT
SCHALTSYSTEME SCS.

3.1. Descrierea firmei și a performanțelor acesteia

Piatra de temelie a companiei Marquardt a fost pusă în 1925, de către doi prieteni,
rude îndepărtate, cu același nume: Johannes Marquardt. Fabrica lor era specializată
în producerea de componente electrice și de mecanică fină. Un an mai târziu,
Marquardt a dezvoltat și a produs primele comutatoare pentru industria electrică, în
special pentru aparatura electrocasnică. În 1964, sunt produse primele module cu
aplicație în domeniul aparaturii electrocasnice, în 1968 să fie dezvoltate primele
sisteme electronic e pentru echipamente de putere, iar în 1980, Marquardt a realizat
primele comutatoare în domeniul automotive. La începutul anilor ’80, compania a
devenit una internațională – până în 1996, sunt deschise filiale în SUA, Franța,
Tunisia, China și India. În 1 997, pornește producția în serie a sistemelor de
conducere a autovehiculelor. În 2002, este implementat Procesul de Îmbunătățire
Continuă în Marquardt. Acum un deceniu, compania a implementat pe piață, cu
succes, sistemele Keyless Go, pentru automobile. În 2004, a pornit producția de serie
pentru senzori, în domeniul aparaturii electrocasnice, și în 2005 au apărut panourile
de comandă pentru tehnologia de suprafață.

Compania Marquardt Schaltsysteme SCS Sibiu fondată în 1925 î n Germania s -a
dezvoltat în decursul anilor î ntr-un co ncern internațional producător de componente
în domeniul automotive. În fabrica de la Sibiu, Marquardt operează peste 80 de linii
de montaj, pe care sunt asamblate chei, sisteme de blocare a volanului, module de
comandă pentru vol an, module electronice de comandă din uși, console centrale
electronice, dar și alte produse, pentru mai mult de 20 de clienți din industria auto.

Componentele electronice și electromecanice Marquardt produse la Sibiu echipează
diverse modele de Audi, Bentley, BMW, Mercedes Benz , Chrysler, Daimler, Fiat,
General Motors, Jaguar, Porsche, Renault, Scania, Skoda, Tata Motors, Tesla,
Toyota, Volkswagen și Volvo, aceștia fiind doar o parte din cli enții producătorului
german. Marquardt este al doilea cel mai mare exportator din județul Sibiu, după
Continental Automotive Systems.

Filiala Marquardt din Sibiu este cea mai mare fabrică Marquardt din afara Germaniei
și a început să scrie istorie încă din anul 2006. Odată cu extinderea fabricii, crește
implicit și echipa. Progresul se face așadar cu pași siguri, compania fiind într -o
permanentă evoluție. La baza acest eia stă o echipă bine închegată de profesioniști,
oameni perseverenți, dedicati și loiali, care oferă un plus de valoare pe piața de
automotive din Sibiu.

27

Marquard t Schaltsysteme SCS a investit în acest an cca. 6 milioane de euro pentru
transferul unei părți a producției pe piața românească și pentru extinderea capacităț ii
fabricii din Sibiu.

Producătorul german de echipamente electronice pentru industria auto Marquardt
Schaltsysteme SCS a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 1,568 mld. lei (337,2
mil. euro), în creștere cu 3% față de anul precedent . Totodată,c ompania a realizat
anul trecut și un profit net de peste 83 mil. lei (17,9 mil. lei), de 3,6 ori mai mare față
de anul anterior.
Marqu ardt Schaltsysteme mai are unități de producție î n Germa nia, Franța, Elveția,
SUA, Tunisia, China ș i India . Grupul german din industria componentelor auto
Marquardt deține 20 fabrici la niv el mondial și are peste 11.000 de angajați, conform
informațiilor de pe site -ul companiei .

Încă de la înființare, Marquardt trăiește pentru valorile care duc spre progres.
Perseverenți, ingenioși, comunicativi și în același timp profund atașați fiecărei
regiuni și locuitorilor acesteia, compania este alături de clienții săi. Angajații
Marquardt sunt de asemenea încurajați să contribuie cu idei pentru optimizarea
tuturor proceselor din cadrul companiei. Scopul acestora este de a promova și
implementa ideile de valoare, care sunt recompensate.

Cultura organizațională din cadrul Marquardt oferă angajaților șansa de a se dezvolta
și perfecționa continuu, prin recalificări la locul de muncă. Sunt dezvoltate programe
interne și externe de training, se asigură accesul la un mediu de lucru internațional,
acestea fiind condiții esențiale și preocupări permanente pentru firmă. Compania
investește permanent în dezvoltarea și pregătirea studenților ca viitori profesioniști,
iar prin nu meroasele proiecte susținute, se asigură o bază solidă pentru o carieră de
succes. Programele de practică și internship le dau tinerilor ocazia de a cunoaște
compania ca pe un potențial angajator.
Din anul 2006, compania Marquardt Schaltsysteme își face si mțită prezența în viața
comunității sibiene. Pe lângă beneficiile economice pe care le oferă zonei
industriale, compania se implică activ și pe termen lung în domeniile educațional,
cultural, sportiv și social.

Marquardt va păstra spiritul inovator al co nștiinței calității, optimizarea proceselor
interne de fabricație și logistică, pentru a se ridica la standardul impus de client.
Pentru a face față procesului de globalizare prezent pe piața mondială, grupul
Marquardt continuă procesul de expansiune a act ivității în cadrul filialelor existente.
Astfel filiala de la Sibiu s -a extins anul acesta cu o nouă secție de producție, dotată
cu un sistem complet automatizat.

28

3.2. Aplicarea conceptelor tratate în teorie

Personalitatea este o realitate palpabilă și are un rol important atât în carierele
oamenilor din companie, cât și în soarta organizației. Există o legatură foarte
complexă între personalitate a și performanț a firmei, deoarece s-a dovedit că
personalitatea exercită o influen ță directă asupra aptitudinilor ș i a stilului de
leadership, asupra performanței echipelor din fiecare departament și a eficienței
organizaționale .

Personalitatea se referă la modul în care individul reacționează, percepe, gândește,
percepe, atitudinea sau comportamentul ca persoană în mediul lor. Personalitatea
poate fi definită ca o dinamică sau set de caracteristici posedate de o persoană care
influențează cunoașterea, motivația și comportamentul într -o varietate de situații.
Personalitatea angajațilo r la locul de muncă este importantă pentru a atinge
obiectivele organizației și performanța reușită.
Prima impresie a clientului față de angajați este un instrument important pentru a
construi loialitatea și satisfacția clienților. Acest lucru se datoreaz ă faptului că modul
în care oamenii rezolvă problemele, cât de bine lucrează oamenii la locul de muncă
și completează sarcina va contribui la realizarea organizației. În consecință, acest
lucru va afecta performanța eficientă a locurilor de muncă. Personal itatea este
combinația dintre caracteristicile individului care formează un caracter unic pentru
diferite persoane. De exemplu, unii oameni sunt deschiș i, dar alții nu vor fi.
Instrumentul profilului de personalitate poate fi folosit pentru a oferi o evaluare a
atributelor, valorilor și abilităților personale ale angajatului într -un efort de a -și
maximiza performanța și contribuția la locul de muncă al companiei. Personalitatea
a fost considerată un factor important pentru personalitatea legat ă în mod special de
prezicerea performanței organizaționale. Performanța organ izațională poate fi
definită atunci când o organizație își îndeplinește obiectivele stabilite, luând în
considerare toate celelalte dimensiuni ale personalității, externe și inte rne, care au
afectat performanța. O performanță organizațională este rezultatul final al tuturor
proceselor și activităților de lucru ale organizației. Personalitatea angajați lor este
importantă pentru a asigura organizația că poate realiza cu succes proc esul și
activitățile .
Atunci când managerul înțeleg e rolul personalității la locul de muncă, el o po ate
folosi pentru a dezvolta compania , iar angajații condiționează pe rformanța și
succesul în muncă prin aptitudini le, caracter ul și temperamentul pe care îl aplică în
companie. Pentru satisfacerea tuturor clienților este nevoie de:

29
 Creativitate
Abilitatea persoane lor de a gândi creat iv provine din personalitatea acestora .
Sesiunile de brainstorming și schimbul de idei cu angajații po t contribui la
creativitatea. Când angajaților le este permis să -și aplice creativitatea pentru a
rezolva problemele companiei, compania beneficiază de o varietate mai lar gă de idei
și opțiuni. Managerul trebuie să -și păstreze controlul asupra creativități i, cu toate
acestea, pentru a preveni dominarea personalităților agresive. Politicile privind
prezentarea ideilor pot ajuta la păstrarea sub control a personalităților agresive,
beneficiind în același timp de creativitatea lor și de a atrage mai multi clie nți.
 Memorie
Apelul la personalitatea individuală a unui angajat poate contribui la creșterea
satisfacției față de locul de muncă și la reducerea cifrei de afaceri a angajaților. De
exemplu, să presupunem că nu toți angajații sunt dornici să întâmpine provocări și
ar trebui să existe discuți cu ei pentru a evalua sentimentele lor în privința sarcinilor
de serviciu. Unii angajați ar putea prefera locuri de muncă de rutină, cu puține
schimbări sau sur prize, în timp ce alții așteptă noi provocări. Prin măs urarea
personalităților angajaților, angajații se potrivesc mai bine unii cu altii .
 Lucru în echipă
Unii oameni nu sunt înclinați să lucreze bine într -o echipă. Ei sunt puternic
independenți sau preferă să urmeze setul propriu de instrucțiuni. Aceste trăsături de
personalitate sunt importante și sunt descoperi te în procesul de interviu prin teste
scrise și discuții personale. Angajarea oricărei persoane care nu acordă valoare
muncii în echipă poate împiedic a în mod semnifica tiv progresul echipei de lucru.
 Productivitatea angajatilor
Productivitatea angajaților este foarte importantă chiar daca unii dintre ei nu sunt
destul de motivați. Atunci când productivitatea lor personală scade și sunt în mod
constant î n spatele termenelor limită, ei trag în jos departamentul lor și compania ca
un întreg. Acest lucru cauzează, de asemenea, resentimente și frustrare în rândul
angajaților care sunt nevoiți să muncească mai mult pentru a compensa scăderea
productivității. E i chiar își pot încetini productivitatea dacă un angajat neinspirat este
păstrat la firmă.

30
Personalitatea afectează toate aspectele performanței unei persoane, chiar și modul
în care reacționează la situațiile de la locul de muncă. Nu fiecare personalitate este
potrivită pentru fiecar e post, așa că este important ă recunoașterea trăsăturilor de
personalitate și formarea unor echipe cu angajații care au aceleași îndatoriri și se
potrivesc cel mai bine personalităților lor. Acest lucru poate duce la creșterea
productivității și a satisfacției profesionale, ajutând compania să funcționeze mai
eficien t.
Perso anele cu personalități extravertite deseori lucrează cel mai bine în pozițiile în
care interacționează cu c eilalți. Acești oameni oferă servicii prietenoase și de ajutor
clienților și pot spori atitudinea altor lucrători prin a fi optimizați și fer iciți. Cu toate
acestea, sunt și persoane introvertite cu poziție în domeniul tehnologiei informației
care stau în fața calculator ului pe întreaga durată a zilei, care nu necesită multă
interacțiune cu furnizorii sau cu alți membri ai personalului. Acesta este locul de
muncă care se potrivește persoanelor cu mai multe personalități introvertite.
O puternică etică a muncii se dezvoltă în rândul angajaților care acordă o prioritate
înaltă muncii . Munca lor este îndeplinită la timp pentru a avea o producție ma i
eficientă. De asemenea, angajați i care dezvoltă noi proiecte sau roluri cu
responsabilitate suplimentară au necesitatea de a lua decizii la fața locului, cum ar fi
relațiile cu publicul sau conducerea unui departament. Persoanele cu o etică slabă de
munc ă necesită adesea mai multă gestiune și supraveghere pentru a le menține
concentrarea asupra muncii lor, în timp ce persoanele cu o etică profesională
puternică lucrează de obicei bine cu o supraveghere minimă.
Oamenii orientați spre detaliu sunt foarte or ganizați și ocupă roluri contabile și
financiare care sunt importante și necesită mai multă atenție la detalii . Unii oame ni
sunt motivați numai de bani și de promisiunea unei majorări sau a unui bonus care
duce la posibil itatea de a lucre mai mult. Alți oameni sunt auto -motivați, preferă
recunoștința și sunt capabili să muncească din greu pentru satisfacția personală pe
care o primesc când finalizează proiectele bine realizate la timp.
Tipul de personalitate poate afecta modul conducerii compa niei. Cele patru tipuri de
personalitate se bazează pe indicatorul de tip Myers -Briggs. Acestea sunt deseori
desemnate printr -un singur termen, care este o descriere totală a tipului de
personalitate, însă de fapt cuprinde doar o mică imagine a ceea ce imp lică
personalitatea.
Tipul de personalitate dominant este persoana care lucrează intens și obiectiv și care
uneori este denumită personalitate "colerică" sau chiar personalitate "de tip A".
Acesta persoană știe cum să -și atingă obiectivele, lucrează, în ge neral, cu un nivel
ridicat de energie și este obiectivă , încercând întotdeauna să realizeze următoarea
sarcină importantă. Persoanele expresive au capacitatea de a -și folosi extra versiunea
în avantajul lor. Expresivul tinde să fie optimist și competitiv în companie. Acești
oameni au energie, sunt mereu în mișcare și sunt întotdeauna dispuși și pregătiți să
accepte următoarea provocare. Aceste persoane extra vertite fac parte din
departamentul de vânzări datorită personalității lor evidente.

31

Liderul echipei are o varietate de trăsături și caracteristici care încurajează memb rii
echipei să -l urmeze. Liderul de echipă posedă în mod natural anumite calități, cum
ar fi compasiunea și integritatea, sau învață abilități de leadership prin formare și
experi ență formală. Calitățile lider ului eficient al echipei inspiră încrederea și
respectul echipei și stimulează producția la locul de muncă.
Abilitățile de comunicare verbală și scrisă de calitate permit liderilor să prezinte
așteptările membrilor echipei înt r-un mod care poate înțelege lucrătorii. Abilitățile
de comunicare eficiente permit liderilor de echipă să asculte și contribuț ia celorlalți.
Abilitățile organizaționale ajută liderii echipei să planifice obiective și strategii, care
permit membrilor echip ei să efectueze în mod optim. Liderii de echipă organizați au
pus în aplicare sisteme care să mențină ordinea și să ghideze membrii echipei pentru
a atinge obiect ivele și obiectivele companiei.
Liderul respectabil dă putere angajaților, încurajându -i să of ere idei de spre deciziile
care afectează compania . Acest lucru permite membrilor echipei să știe că liderul
respectă cont ribuțiile și opiniile acestora. El este în concordanță cu recompensele și
recunoștința , precu m și cu acțiunile disciplinare. Este cinst it și deschis cu membrii
echipei sale. Liderii care posedă integritate câștigă încrederea membrilor echipei
pentru că face ceea ce spune că va face și îi tratează pe alții în același mod în care
dorește să fie tratați. Delegarea unor sarcini unor membri ai echipei de încredere le
permite liderului să se concentreze pe îmbunătățirea funcțiilor și a producției la locul
de muncă.
Liderii de echipă utilizează abilitățile de negociere pentru a obține rezultate și pentru
a ajunge la o înțelegere în cazul unui con flict la locul de muncă. Liderii de echipă
care negociază eficientizarea procesului de luare a deciziilor, precum și rezolvarea
problemelor în interesul tuturor celor implicați.
Caracterul bun în conducerea respectă comenzile. Pe lângă faptul că au încrede re,
acești lideri au respectul echipelor lor și chiar concurența. O persoană cu un caracter
bun este amabil, niciodată nedemn. El acceptă alții și apreciază auzul opiniilor
opuse. Ca rezultat al voinței sale de a asculta și de a accepta, respectul său creș te.
Persoanele cu caracter slab nu sunt respectate, deoarece au demonstrat că nu vor face
alegeri bune sau nu iau decizii care sunt în interesul echipei.
Conducerea cu caracter bun aduce un spirit de excelență întreprinderi. Acești lideri
așteaptă mai mult decât status quo -ul de la ei înșiși și de oamenii pe care îi conduc.
Acest atribut caracter încurajează membrii echipei să învețe mai multe și să facă mai
mult. Cu excelența vine responsabilitatea. Acest lider își asumă resp onsabilitatea
pentru acțiunile lor, chiar și atunci când înseamnă a avea greseli. Ei au un sentiment
puternic de responsabilitate și se așteaptă la același lucru din partea membrilor
echipei.
Persoanele cu caracter bun se îngrijesc cu adevărat de oamenii c u care l ucrează. Deși
trebuie păstrată o relație de respect în relațiile de lucru, preocuparea reală față de

32
ceilalți este i mportantă pentru întreprindere . Echipele sunt deseori mai mici decât
grupurile din marile companii, ceea ce conduce la o nevoie mai mare de legături mai
puternice între întreprinderi. Acest atribut caracter se poate manifesta ca îng rijorare,
ajutor și compasiune. La formarea echipe i, idealul este acela de a echilibra
aptitudinile membrilor echipei cu abilitățile complementare ale altor a. În acest fel,
fiecare membru al echipei joacă un avantaj unic, cum ar fi strategia, conducerea sau
operațiunile, în timp ce se adună în jurul scopului comun al echipei. Obiectivele
planificate ale echipei determi nă rolurile de lucru , care, la rândul lor , decid
aptitudinile necesare ale anga jaților care alcătuiesc echipa. Această echipă este un
grup de oameni care lucrează împreună și sunt dedicați atingerii unui obiectiv
comun , satisfacerea clienților . În mod ideal, membrii echipei au aptitudini
complem entare utile în completarea sarcinilor necesare pentru ati ngerea scopului
comun. Echipa este un grup autonom și auto -monitorizat, în care membrii se țin
reciproc responsabili pentru îndeplinirea obiectivelor grupului.

Aptitudinile sunt abilități diferite care, atunci când sunt combinate, devin mai utile
decât aptitudinile individuale în atingerea unui obiectiv datorită eforturilor
coordonate ale membrilor echipei individuale. De exemplu, în timp ce u nii membri
ai echipei pot avea a ptitudini tehnice sau funcționale necesare pentru a -și îndeplini
sarcinile, altele pot avea aptitudini de luare a deciziilor și de rezolvare a problemelor.
Alți membri ai echipei pot avea aptitudini necesare pentru a discuta problemele,
pentru a rezolva co nflictele și pentru a controla fluxul de comunicare în cadrul
echipei și între echipă și mediul extern sau părțile interesate.
Este la fel de important ca o echipă de conducere să dețină aptitudini manageriale ca
și pentru o echipă funcțională . Cele patru tipuri de personalități manageriale
dominante – antreprenor, producător, administrator și integrator – se completează
reciproc și, prin aceasta, pot fi mai importante pentru succesul companiei. De
exemplu, în timp ce producătorul gestionează efectiv produc ția, vânzarea și livrarea
produselor, antreprenorul oferă viziunea companiei. La randul sau, administratorul
implementeaza procese, proceduri si controale care asigura buna functionare a
companiei, iar integratorul este persoana personala care isi asuma ro lul de negociator
sau intermediar pentru echipa.

Performanțele angajaților – inclusiv tipurile de personalitate – reprezintă o
oportunitate solidă pentru un manager calificat de a -și antrena angajații la niveluri
mai ridicate de performanță. Luând în con siderare personalitatea, liderul poate
reduce stresul interpersonal în cadrul forței de muncă și pot identifica strategii de
comunicare care să funcționeze mai bine pent ru diferite tipuri de angajați. Compania
administrează teste de personalitate în timpu l procesului de angajare pentru a

33
determina dacă o nouă perspectivă de închiriere va fi potrivită pentru un l oc de
muncă sau un departament.
Managerii ar trebui să vorbească același limbaj emoțional ca și angajații lor. De
exemplu, un funcționar care este foarte logic și dispasionat are mai multe șanse să
răspundă favorabil unui argument logic din partea șefului său decât un argument
înrădăcinat în sentimentalitatea vagă. Cu toate acestea, o persoană foarte socială care
se descurcă bin e cu abstracțiile și sentimentele poate răspunde mai bine la un apel
emoțio nal decât la un argument logic. Membrii unei echipe nu trebuie să vină din
același mediu sau să împărtășească aceeași religie sau idei politice pentru a lucra
eficient împreună. Cu toate acestea, atunci când apar confruntări de personalitate sau
culturale, trebuie să puteți rezolva conflictele cu puțin sau deloc întreruperi ale
afacerii dvs. În același timp, planificarea atentă vă poate ajuta să evitați
neînțelegerile și să mențineț i o echipă de lucru de succes. Țara de origine a unei
persoane poate influența modul în care se apropie de munca sa. De asemenea, există
diferențe de comunicare și relații între alte subgrupuri . Diferitele medii educaționale
și profesionale diversifică în continuare persoanele dintr -o echipă. Factorii influenți,
tari, liniștiți și confruntați influențează de asemenea modul în care un grup operează.
Membrii echipei ar trebui să se concentreze în schimb asupra diferitelor stiluri de
comunicare pe care le ofer ă membrii echipei cu personalități diferite. Cheia este cea
mai bună utilizare a punctelor forte ale participanților echipei. Prin înțelegerea
diferențelor dintre personalitățile lor, grupul își poate structura activitatea în funcție
de punctele forte și de slăbiciunile membrilor săi. Membrii echipei trebuie să
înțeleagă diferite medii religioase, familiale și culturale pentru a favoriza
cooperarea. Stilurile de leadership, metodele de comunicare, manierele și modul în
care lucrătorii arată respectul sunt d iverse aspecte ale mediilor culturale care diferă
adesea și pot duce la neînțelegeri. Vorbind despre trecutul lor și dezvăluindu -le
diferențele, grupul poate să -și descopere sarcinile la îndemână, fără a deduce ipoteze
incorecte despre ceea ce un coleg poa te încerca să comunice.
Oamenii dezvoltă diferite stiluri de comunicare datorită educației lor,
personalităților genetice și educației. Dezvoltarea unei ierarhii bazate pe poziția în
cadrul unui grup de lucru poate fi în detrimentul eficacității grupului. Cel mai
eficient lider î ntr-un grup de lucru poate să nu fie cel care deține titlul, ci persoana
care adună cel mai mult respect din partea grupului din cauza modului în care
comunică. Eliminarea barierelor în calea comunicării, permițând grupurilor să -și
aleagă liderii, să lucre ze într -un mediu care să favorizeze cooperarea în fața
concurenței și să ofere loc pentru opinii diferite fără teama de represalii.
Indicatorul de tip Myers -Briggs (MBTI) sortează personalitățile în patru perechi
diferite sau tipuri psihologice. Măsurate p e o scară, aceste perechi includ
extraversiune și intraversiune, senzație și intuiție, gândire și sentiment, jude când și
percepând. Organizația și angajatorii pot administra MBTI și teste de personalitate
similare, fie pentru candidații potențiali, fie pen tru angajații actuali. Rezultatele pot

34
fi utilizate într -o varietate de moduri pentru a influența anumite aspecte ale locului
de muncă și, în cele din urmă , succesul unei organizații.
Angajatorii folosesc rezultatele testelor de personalitate pentru a îmb unătăți mediul
de lucru. De exemplu, testele de personalitate pot măsura stilurile de comunicare.
Învățarea diferențelor dintre aceste stiluri ajută organizațiile să dezvolte programe și
reguli la locul de muncă care minimizează conflictele și îmbunătățesc comunicarea
între colegii și între lucrători și management. De exemplu, scala "gândire" și
"sentiment" de la Myers -Briggs măsoară modul în care persoanele evaluează
informațiile și iau decizii. În timp ce un individ "gânditor" preferă corectitudinea,
obiectivitatea și adevărul, un individ "sentiment" poate aprecia compasiunea și
armonia în relațiile de muncă. Aceste două stiluri se pot contrazice, de exemplu,
atunci când un supervizor "gânditor" oferă o revizuire a performanțelor aparent
obiectivă unui ang ajat "de sentiment" care percepe revizuirea ca fiind caustică sau
grav critică.
Tipurile de personalitate explică funcția dominantă sau preferința unui individ și îi
spun angajatorilor și managerilor de proiect cum individualitatea structurează
gândurile, atitudinile, ajunge la concluzii și interacționează. Aceste tipuri de
personalitate sunt deseori descrise în termenii rolurilor de echipă la locul de muncă,
cum ar fi "Actorul", "Executivul", "Antrenorul", "Persuaderul" sau "Analistul",
fiecare cu o altă p utere și slăbiciune. Fiecare tip de personalitate are, de asemenea,
un stil de interacțiune, cum ar fi un "Leader" sau "Motivator". Angajatorii și
supraveghetorii care înțeleg aceste stiluri și rolurile echipei pot folosi forța unui
angajat pentru a umple slăbiciunea unui alt angajat, pentru a dezvolta echipe care
pot interacționa eficient unul cu celălalt, pentru a lucra la termene și sarcini
complete.
Angajatorii pot folosi rezultatele testelor de personalitate pentru a dezvo lta lideri,
cum ar fi director i. Unele teste de personalitate, cum ar fi Metoda Birkman, ajută la
identificarea candidaților care au nevoie de mai multă experiență sau care sunt
pregătiți pentru conducere. Metoda Birkman identifică, de asemenea, anumite
comportamente, nevoi la locul de muncă și reacții la stres. Folosind aceste
informații, organizațiile pot decide care dintre calitățile de conducere trebuie să se
dezvolte în programele lor de dezvoltare a conducerii și în nevoile de formare ale
indivizilor. De exemplu, organizațiile pot dezvolta un program "rapid" pentru
candidații care măsoară un nivel ridicat de personalitate. De asemenea, aceștia pot
adapta curriculumul la individ, subliniind și dezvoltând calități ale candidaților care
au măsurat scăzut într -o trăsătură specifică. Compania caută un număr mare de
abilități de gestionare. Managerul de linie trebuie să utilizeze eficient resursele
materiale și cele umane atunci când operează instalați ile. Cu toate acestea,
managerul de toate nivelurile posibile are nevoie de mai multe aptitudini comune
pentru a-și îndeplini eficient munca .
Una dintre cele mai utilizabile și mai importante abilități de management al afacerii
este comunicarea. Un studiu recent între 50.000 de recrutorii de companii a arătat că

35
abilită țile de comunicare au fost cel mai important factor în selectarea managerilor,
potrivit MindTools.com. Competențele de comunicare privesc ascultarea, vorbirea
și scrierea. Managerii de afaceri trebuie să fie în măsură să asculte pentru a înțelege
mai bine angajații lor. În acest fel, ele își pot adapta stilurile de conducere la nevoile
fiecărui angajat. De exemplu, unii lucrători pot prefera o supraveghere mai strânsă,
ceea ce poate necesita o abordare mai autoritară. Alții ar putea dori mai puțină
supraveg here, deoarece sunt mult mai auto -direcționați. Abilitățile de vorbire sunt,
de asemenea, esențiale în managementul afacerilor. Managerii mici ai companiei
trebuie să știe cum să -și exprime ideile și să convingă conducerea de vârf să
implementeze aceste id ei. În mod similar, managerii au nevoie de abilități de scriere
pentru a scrie e -mailuri eficace, propuneri, planuri de afaceri și rapoarte.

Majoritatea companiilor mici se confruntă cu anumite provocări pe piață. Prin
urmare, managerii de afaceri trebuie să aibă abilități de rezolvare a problemelor
pentru a identifica și a confrunta aceste probleme. De exemplu, un manager de
marketing trebuie să știe ce strategii să pună în aplicare când un competitor de top
scade prețurile. Managerul de marketing poate r ecomanda scaderea preturilor, dar
pastrand -le putin peste costurile concurentei daca costurile de exploatare ale
companiei sunt mai mari. Este posibil ca managerii de finanțe să fie nevoiți să
determine care dintre metodele de finanțare funcționează cel ma i bine, cum să aloce
fonduri pentru echipamente. și unde să reducă bugetele departamentelor. Este posibil
ca managerii să aibă nevoie să -și desfășoare ideile din trecut, însă strategiile lor
trebuie să fie totuși viabile și susținute de anumite proiecții f inanciare. Aceste
proiecții pot include, de exemplu, creșterea procentuală a vânzărilor, a profiturilor
sau a traficului clienților.
Managerii de afaceri din companiile mici au de obicei o mulțime de proiecte pentru
a le finaliza. Acestea trebuie să fie or ganizate pentru a ști cum să împartă aceste
proiecte în diverse sarcini, selectați angajații potriviți pentru a le completa, a delega
munca și a respecta termenele limită ale proiectelor. Acești profesioniști trebuie, de
asemenea, să știe cât timp este nev oie pentru a îndeplini anumite funcții, astfel încât
aceștia să aloce suficient timp pentru acele sarcini sau proiecte. De exemplu, un
manager de cercetare de marketing, care este rugat să completeze 300 de sondaje, ar
trebui să știe cât timp este nevoie p entru a dezvolta chestionarul, a finaliza sondajele,
a analiza r ezultatele și a scrie raportul. Competențele de calculator sunt esențiale în
organizațiile mici. Acestea ajută managerii să -și finalizeze rapid activitatea, să
coordoneze întâlnirile și să d ifuzeze informații. Majoritatea acestor profesioniști au
nevoie de cel puțin competențe intermediare, cu procesare de text, foi de calcul și
software de prezentare. Managerii folosesc procesarea de text pentru a crea o gamă

largă de documente de afaceri. Software -ul pentru foi de calcul permite managerilor
să creeze bugete și să urmărească cheltuielile. Managerii folosesc software -ul de
prezentare pentru a rezuma ideile și pentru a -și susține luarea deciziilor. Gestionarea

36
bazelor de date devine din ce în ce mai importantă de calificare pe calculator.
Companiile utilizează baze de date pentru a păstra înregistrările clienților: atunci
când cumpără, ce achiziționează și sumele pe care le cheltuiesc.

Tipurile de personalitate prezente sunt:
Sangvinic care este caracterizat prin spontaneitate, optimism, entuziasm, energie la
cote maxime, flexibilitate în modul de gândire, cautarea de nou, impulsivitate
și curiozitate. Colericii sunt oameni direcți, concentrați asupra sarcinii pe care o au
de îndeplinit, ana litici, logici și au o mare capacitate de a elabora strategii. Sunt
foarte curajoși și le place competiția. Cei care aparțin tipului melancolic sunt în
număr mic și tind sa fie calmi, loiali si ordonati.
Specialiș tii în Resurse Umane îi testează pe angajaț i la un interviu pentru a vedea
câți dintre aceștia sunt compatibili cu jobul și valorile organizaț iei și sunt foarte
atenți la potențialul ș i personalitatea fiecă ruia. Chestionarul privind personalitatea
este con ceput pentru a oferi companiei o imagine a modului în care anumite
comportamente influențează performanța de lucru a angajaților. Testul este alcătuit
din întrebări care măsoară caracteristici de personalitate diferite. Angaja ții sunt
evaluaț i în trei domenii principale: relația cu oam enii, s tilul și sentimentele de
gândire și emoțiile.
Această organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă.
Din acest motiv, persoanele care își desfășoară activitatea în această organizație sunt
evaluate periodic în privin ța performanțelor lor profesionale, iar candidații care se
prezintă la selecție pentru ocuparea unui post sunt evaluați sub aspectul unor însușiri
psihice și/sau fizice care s -a constatat că au legătură cu performanța în muncă pe
postul respectiv. Aprecier ea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide
cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei companii sau
a unui loc de muncă. Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte:
evaluarea comportamentului ; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție;
evaluarea performanțelor obțin ute. I nformațiile provenite în urma evaluării
performanțelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o repartiție
adecvată pe post și la organizarea inst ruirii și perfecționării profesionale.

Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promo vări,
recompense, prime de vacanță. Informațiile asupra performanțelor profesionale
oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al
necesității organizării unor cursuri de perfecționare a cunoștințelor profesionale a
angajaților . Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale
accentuează tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui
feed-back pozitiv, ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă
bine făcută .

37
Comportamentul oamenilor din organizație provine atât din factorii de mediu, cât și
din cei individuali. Din abordarea ecologică, influențele interpersonale, de grup și
societale și factorii individuali se extind asupra abilităților cognitive, expertizei
dobândite, stilurilor de personalitate, motivației și atributelor fizice.

38
Concluzii
Este dificil de identificat personalitatea, deoarece comportamentul individual este
complex și construit multidimensional. Personalitatea unei ființe umane poate fi
determinată prin identificarea caracteristicilor stabile ale unui individ. Personalitatea
constă d intr-un număr de dimensiuni și trăsături care sunt determinate complex de
către predispozi tia genetică și trecutul de învă tare pe termen lung al persoanei.
În pr imul rând, trebuie precizat că î ntotdeauna oamenii au o diversitate de
caracteristici de personalitate. Clasificarea excesivă a oamenilor nu ne ajută să
apreciem potentialul lor unic de a contr ibui la succesul unei organizații . În al doilea
rând, anumite caracteristi ci de personalitate sunt utile în anumite situații
organizaționale. Nu există cea mai bună personalitate și manageri i ar trebui să
aprecieze avantajele diversității angajaț ilor. În al t reilea rând, avem adesea tendinț a
de a exagera impactul personalităț ii asupra comportamentu lui organizaț ional. Dar,
personalitate a va avea cel mai mare efect în situații slabe: ce le cu roluri definite lejer,
puține reglementări și contexte de consolidare și sancț ionare slabe .
Personalitatea poate fi influențată de factorii de mediu și de situați a în care o
persoană lucrează. Ereditatea are o influență asupra aspectului fizic al persoanei,
atractivității feței, sexului, temperamentului și reflectării. Acești factori au influență
decisivă asupra comportamentului individual în cadrul organizației. C onducerea
individuală este formată în funcție de mediul în care este crescut.
Contextul cultural, condițiile socio -economice, profesia părinților sunt unii dintre
factorii responsabili pentru personalitatea individuală. Fiecare individ are diferite
trăsăt uri de personalitate. Locusul de control ar putea fi intern sau extern. Oamenii
care se simt, își pot decide soarta proprie sunt interni și cei care cred că norocul,
oportunitatea și alți factori externi sunt responsabili pentru viitorul lor sunt externi.
Fiecare comportament individual afișea ză trăsături de personalitate, l ocus de control,
autoritarism, respect de sine și aptitudini de auto -monitorizare. Persoanele fizice pot
avea personalitate tip A sau tip B.
Personalitatea individuală este importantă d eoarece personalitățile individuale ale
angajaților se referă la structurile lor mentale dinamice și la procesele coordonate
ale minții, care determină ajustările lor emoționale și compo rtamentale față de
organizație. Personalitatea este dinamică, deoarece structurile mentale ale
angajaților individuali se dezvoltă continuu pe durata vieții. Mai mult, în studiile de
comportament organizațional, personalitatea și modelul individual de comportament
al angajaților devin un construct importan t pentru a se adapta și a reuși în situații de
lucru. În mod special, într -un mediu de afaceri în schimbare, pentru a obține
potrivirea potrivită, angajatorii folosesc testele de personalitate în deciziile de
selecție și de recrutare. În afară de aceasta, interesul pentru evaluarea personalității
este, de asemenea, important pentru transformarea culturală într -o organizație. Odată
cu înțelegerea bazelor cognitive și emoționale ale comportamentului uman,
evaluarea personalității a dobândit o importanță supli mentară.

39
Un aspect comun al personalității este modul în care ne gândim la efectul său asupra
comportamentului. Tindem să ne gândim la acest lucru în ceea ce privește o persoană
cu un anumit set de trăsături. De exemplu, ne gândim la o persoană agresivă,
nerăbdătoare ca pe o persoană care ar put ea acționa într -un mod agresiv. Direcția
relației se crede că provine din trăsăturile de personalitate și se îndreaptă spre
comportament. Adică, personalitatea ta influențează foarte mult felul în care te
comporți, n u invers – comportamentul tău îț i va explica personalitatea. Relația
presupusă între personalitate și comportamentul profesional este unul dintre
motivele -cheie pentru care este de interes pentru cei care studi ază și gestionează
organizația .

40

Bibliografie
V. G. Kondalkar (2007). Organizational Behaviour. New age international (P)
limited publisher.
Militaru, Gh. (2005). Comportament organizațional . Ed. Economică.
Moldoveanu, G. (2005). Analiză și comportament organizațional . Ed. Economică.
Popescu, D. (2010). Comportament organizational . Ed ASE.
Robbins, S.P., Judge, T.A. (2013). Essentials of Organizational Behavior . Pearson
Education Limited.
Gina M. Moraru (2014). Comportamentul organizational și managerial între
creativitate ș i tradiție. Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu .