Rolul Obiceiurilor Si al Disciplinei In Formarea Aptitudinilor Pentru Un Manager de Proiect de Succes

DISERTAȚIE

Rolul obiceiurilor și al disciplinei în formarea aptitudinilor pentru un manager de proiect de succes

Cuprins

Introducere 1

Capitolul 1. Metode și tehnici pentru atingerea unui nivel ridicat de performanță profesională

1.1 Procese de formare a obiceiurilor umane pe plan personal și profesional

1.2 Metode de perfecționare a abilităților folosite pe plan personal sau profesional

Capitolul 2. Obiceiuri minime necesare unui manager de proiect de succes

2.1 Organizare și comunicare

2.2 Disciplina financiară

2.3 Gestionarea timpului

2.4 Atitudinea față de obiective

2.5 Atitudinea față de risc și incertitudine

Capitolul 3. Studiul de caz

3.1 Metodologie

3.2 Grup țintă

3.3 Rezultate organizația A

3.4 Rezultate organizația B

3.5 Rezultate organizația C

3.6 Rezultate organizația D

3.7 Concluzii și recomandări

Bibliografie

ANEXE

Introducere

În această lucrare se dorește a se sublinia importanța obiceiurilor din viața personală asupra abilităților pe care un manager de proiect le exercită în mediul profesional. Am ales această temă deoarece consider că este esențial să fie scos în evidență un fenomen al comportamentului care reprezintă o importanță majoră când vine vorba de șansele unui manager de a duce la capăt un proiect cu succes.

În capitolul 1 se va prezenta procesul prin care o persoană trece, pentru a dobândi un obicei. Vor fi prezentate rezultate ale cercetătorilor, prin care s-au demonstrat pașii necesari parcurși de o persoană, indiferent de domeniu, pentru a ajunge la o performanță profesională.

În capitolul 2 se vor prezenta sistematic cele mai importante laturi ale managementului proiectelor. Pentru un manager de proiect de succes este fundamentală dobândirea obiceiurilor ce țin strict de aceste laturi ale managementului proiectelor. Laturi care cuprind abilități de organizare și comunicare, disciplină financiară, gestionarea timpului, atitudinea față de obiective și atitudinea față de risc.

Disciplina managerului de proiect este cea care are un procent semnificativ atunci când vine vorba de probabilitatea ca un proiect să se termine cu succes. Disciplina este un factor care apare în esența comportamentului managerului de proiect, este un ansamblu ale obiceiurilor pe care acesta le-a dobândit pe parcursul vieții, mai concret, este felul lui de a fi, felul lui de a se manifesta pe parcursul derulării unui proiect.

De accea sunt de părere că obiceiurile din viața personală au un impact major asupra obiceiurilor din viața profesională. Este dificil și puțin forțat să practicăm un paradox, prin a ne comporta într-un fel în viața de zi cu zi și total contrar atunci când vine vorba de exercitarea profesiei. După cum se va specifica și în teorie, este posibil de a identifica și crea un nou comportament care să constituie un avantaj în profesie, doar dacă persoana este dispusă să sacrifice comportamentul deja existent, comportament care este contrar celui dorit.

În studiul de caz se vor analiza obiceiurile din viața personală ale studenților care activează într-o organizație orientată pe proiecte. Aceștia sunt potențiali viitori manageri de proiecte sau potențiali viitori membri ai echipelor de proiecte. Motiv pentru care sunt considerați ca fiind cei mai potriviți subiecți de studiu pentru această lucrare. Disciplina care le-a fost formată, sau care ei au considerat că este adecvată spre adoptare, este una naturală care reprezintă stilul lor de viață.

Se va compara acest stil de viață cu cel al celor mai adecvate comportamente considerate că ar fi ideale pentru un manager de proiect. Scopul este de a constitui o viziune de ansamblu asupra situației actuale și de a identifica atât punctele cele mai slabe din comportamentul studenților cât și cele forte, raportate la abilitățile pe care trebuie să le dețină un manager de proiect de succes.

Se vor concluziona rezultatele și se vor face recomandări asupra lipsurilor pe care le au potențialii viitori manageri de proiect. Se dorește a se specifica faptul că această profesie este una robustă în care un proiect este destinat succesului sau eșecului încă din faza de planificare și trebuie derulat fără abateri de la planificare pentru a se încadra în indicii de performanță stabiliți în prealabil. Ca orice altă profesie care solicită o persoană să aibă anumite rezultate, este un efort. În viața personală mulți aleg calea certitudinii, pentru ei este perfect normal să apară erori și evenimente neplăcute și spontaneitatea aduce un oarecare grad de satisfacție. Nu sunt dispuși să facă un efort prea mare ci le place să se bucure de ceea ce li se oferă.

Dacă comparăm ceea ce a fost specificat mai sus, rezultă că subiectul acestei lucrări și concluziile pe care încearcă să le atingă, sunt mai mult sau mai puțin inumane. Această lucrare se dorește a se adreseaza strict celei mai înalte performanțe pe care un manager de proiect o poate atinge. Motiv pentru care se recomandă un compromis a vieții personale în defavoarea celei profesionale, mai puțin celor formați deja natural, conform comportamentului ideal pentru un manager de proiect de succes.

Când un proiect este considerat a fi un eșec, în majoritatea cazurilor, nu înseamnă că nu a fost terminat sau a fost abandonat. În urma evaluărilor, se poate constata că un produs a întârziat față de momentul în care trebuia să intre pe piață, nevoile clienților nu au fost satisfăcute sau o sumă de bani a fost cheltuită în plus, decalând pragul de rentabilitate.

Această lucrare nu se va raporta la succes prin definiția care atestă fapul că stabilirea succesului unui proiect este dată de cel care calculează indicatorii finali de evaluare. Se bazează pe situația în care succesul este determinat de către finalizarea proiectului la timp, în limitele bugetului și cu specificațiile corecte, fără rabat de la calitate.

Conform Chaos Manifesto, în anul 2012, baza de date constituită din proiecte IT a generat următoarele rezultate. 39% din toate proiectele au reprezentat un succes (au fost livrate la timp, s-au încadrat în buget, au fost funcționale, cu specificațiile corecte), 43% dintre proiecte au întâmpinat dificultăți (au avut întârzieri, au depășit bugetul și au fost incomplete din punct de vedere al specificațiilor), iar 18% dintre proiecte au fost etichetate ca fiind un eșec (au fost anulate înainte să fie terminate sau au fost livrate dar nefolosibile).

În tabelul următor este o evoluție a procentelor de reușită și eșec al proiectelor, conform rezultatelor cercetării din Chaos Manifesto.

Tabelul 1. Rezultatele rezoluției proiectelor din cercetarea CHAOS pentru anii, 2004 pănă la 2012

Conform rezultatelor din tabel, în decursul anilor 2004 – 2012, cel mai mare procent este reprezentat de proiectele care s-au aflat în dificultate. Aproximativ 80% dintre proiecte sunt terminate iar restul nu sunt funcționale sau au fost anulate din diferite motive.

Este necesar să recunoaștem că unul dintre factorii care ar putea mări procentele de succes ale proiectelor este managerul de proiect. Mai precis, abilitățile acestuia și obiceiurile pe care le-a asimilat în timp.

Această lucrare pleacă de la ipoteza conform căreia, dacă obiceiurile din viața personală a viitorilor potențiali manageri de proiect s-ar potrivi cu cele ale profesiei de management de proiect, atunci probabil aceștia sunt cei mai apropiați de caracteristicile unui manager de proiect de succes.

Studiul de caz va răspunde la întrebări precum: Pe parcursul timpului, au adoptate membrii organizațiilor studențești orientate pe proiecte, în viața personală, obiceiuri asemănătoare cu cele ale profesiei de management de proiect?; Într-o privire de ansamblu a fiecărei organizație în parte, care sunt cele mai dezvoltate obiceiuri personale în raport cu caracteristicile unui manager de proiect de succes?; Există o oraganizație, dintre cele patru anchetate, care se dinstinge remarcabil prin obiceiuri ale membrilor, cât mai apropiate de caracteristicile unui manager de proiect de succes?

Această lucrare își propune să afle dacă există obiceiuri, în viața personală a studenților implicați în organizații, care să coincidă cu cele ale unui manager de proiect de succes și cât de dezvoltate sunt aceste obiceiuri.

Capitolul 1. Metode și tehnici pentru atingerea unui nivel ridicat de performanță profesională

1.1 Procese de formare a obiceiurilor umane pe plan personal și profesional

Importanța disciplinei în managementul proiectelor era promovată în articole științifice încă din anul 1998. Se afirma că performanța în proiecte este mai mult o problemă legată de abilitățile personale decât o problemă de înțelegere a constrângerilor, care se referă la partea teoretică a specializării.

Abilitățile de a conduce o echipă de proiect într-un mediu care este incert, depind nu numai de capacitățile dobândite pe parcurs ale managerului de proiect, ci mai important, depind de capacitățile inerente. Mai concret, acele capacități care aparțin în mod firesc managerului de proiect. Prin capacitățile dobândite se face referire la cunoștințele care au fost acumulat pe parcurs dar nu destul de exersate pentru a putea fi inerente și a face parte din comportamentul uzual al managerului.

După un anumit timp în care o persoană repetă de mai multe ori aceeași acțiune, pe masură ce va continua să o repete, ușurința cu care acțiunea respectivă va fi începută va crește iar efortul depus pentru realizarea sa, se va diminua datorită formării obiceiului.

Cercetările științifice confirmă faptul că obiceiurile apar în urma nevoii constante a creerului de a căuta căi pentru a reduce efortul depus în anumite activități. Datorită acestui fenomen psihologic, creierul va încerca să transforme aproape orice activitate de rutină într-un obicei, doar pentru a reduce efortul de procesare.

Acest instinct de reducere a efortului, reprezintă un avantaj pentru cei ce sunt conștienți de el. Un creier eficient permite să nu fie nevoie de a se gândi în mod constant cu privire la comportamente de bază, cum ar fi mersul pe jos sau alegerea felului de mâncare, astfel încât, energia mentală să fie dedicată sarcinilor și problemelor unice care pot să apară pe parcurs.

Obiceiurile sunt factori puternici care ne influențează viețile. Datorită faptului că au un grad ridicat de consecvență și sunt de multe ori practicate la nivel inconștient, constant și chiar aproape zilnic, aceste obiceiuri au un impact asupra comportamentului nostru în urma căruia rezultă eficacitatea sau ineficacitatea noastă.

„Managementul proiectelor este un proces de planificare, organizare și control al fazelor și al resurselor unui proiect, cu scopul de a îndeplini un obiectiv sau mai multe obiective bine definite, având restricții de timp, resurse și cost.

Proiectul este proces nerepetitiv, care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul unor organizații specializate”.

Conform definițiilor date anterior, proiectul este unic dar se realizează în urma mai multor procese ce țin de managementul proiectelor. Chiar dacă proiectul este o activitate complexă, de ansamblu, nerepetitivă, acesta se realizează în urma unei succesiuni de acțiuni sau de operații.

Aceste procese care duc la realizarea unui proiect sunt repetitive, se pot aplica și în cadrul altor proiecte, prin urmare pot fi transformate în obiceiuri acele părți ale planificării, organizării sau controlului, ce sunt aplicate în mod constant asupra fiecărei activități în parte.

Atât managerul de proiect cât și echipa vor fi mai pregătiți pentru a realiza un proiect cu succes dacă cunoștințele managementului de proiecte devin inerente pentru aceștia.

Activitatea alocată managementului de proiect nu se va mai percepe ca fiind complexă și cu cât mai mult au fost exersate aptitudinile necesare pentru această activitate, cu atât mai multă atenție și energie se poate redirecționa către părțile unice și specifice ale proiectului respectiv.

În primul model, în care se pune muc la realizarea unui proiect sunt repetitive, se pot aplica și în cadrul altor proiecte, prin urmare pot fi transformate în obiceiuri acele părți ale planificării, organizării sau controlului, ce sunt aplicate în mod constant asupra fiecărei activități în parte.

Atât managerul de proiect cât și echipa vor fi mai pregătiți pentru a realiza un proiect cu succes dacă cunoștințele managementului de proiecte devin inerente pentru aceștia.

Activitatea alocată managementului de proiect nu se va mai percepe ca fiind complexă și cu cât mai mult au fost exersate aptitudinile necesare pentru această activitate, cu atât mai multă atenție și energie se poate redirecționa către părțile unice și specifice ale proiectului respectiv.

În primul model, în care se pune mai mult accent pe aplicarea pe plan personal, se dă o definiție scurtă a obiceiului care sunsține că este intersectarea dintre cunoștințe, abilități și dorința de a săvârși o activitate. Cunoștințele au rolul de a forma o perspectivă în privința a ceea ce ar trebui să se facă și de ce ar trebui să se facă, specific activității respective, formând o paradigmă teoretică. Abilitățile reprezintă partea aplicată, mai concret cum se realizează activitatea întreprinsă. Dorința de a săvârși o activitate este partea motivațională, este voința care face ca o acțiune să se întâmple.

Un alt model este prezentat de interdependența dintre trei etape de formare si afirmare profesională: a ști, a face și a fi.

A ști, se referă la cunoaștere prin intermediul căreia se va deschide drumul spre realizarea unei acțiuni concrete. Se referă la concepte, noțiuni și explicații teoretice prin care un grup de activități umane specifice sunt înțelese cu ajutorul gândirii logice. A face, este etapa în care un specialist asimilează și exersează abilități și proceduri, metode și instrumente din cadrul domeniului său profesional. A fi, reprezintă felul natural de manifestare a specialistului, este rezultatul procesului prin care s-a dorit construirea profilului său uman și organizațional, este conturat stilul de abordare managerial.

Dacă vom compara cele două modele, ce au ca scop final crearea unui obicei prin care se dorește obținerea unui comportament eficace, se va constata că primele două etape sunt asemănătoare. În ambele concepte, prima fază reprezintă acumularea cunoștințelor la nivel teoretic pentru a dobândi necesarul de care un manager are nevoie pentru a trece la partea aplicativă. În faza a doua, se pune accent pe exersarea abilităților cu scopul îmbunătățirii lor, acest rezultat concretizându-se după ce se realizează un proces îndelungat în care managerul este nevoit să aplice cunoștințele acumulate din prima fază.

În a treia fază ambele modele au un mod de abordare diferit. În primul concept se pune accent pe voința de a începe o activitate, iar în al doilea, se pune accent pe felul de a fi a managerului. Ambele modele susțin că trebuie să existe o interdependență între cele trei faze pentru ca un obicei să fie format.

Ne vom raporta la al doilea concept pe parcursul acestei lucrări deoarece este mai specific, se adresează planului profesional și nu are un grad de variabilitate ridicat în a treia fază.

Atât în sistemul formării educaționale cât și în practica oricărei profesii sunt conturate diferit, dar în strânsă legătură, trei premise de bază în care o meserie, o profesie, un rol organizațional, se educă, se formează și se practică. Aceste trei premise sunt cele prezentate anterior, a cunoaște, a face și în timp, a deveni.

Formarea unui obicei nu este un lucru simplu, mai ales pe plan profesional, deoarece mulți manageri de proiect nu aplică aceleași instrumente specifice sau asemănătoare profesiei, în viața de zi cu zi. Persoanele care sunt învățate încă din primul ciclu de învățământ să trăiască după formarea anumitor planuri care să le îndrume cariera sau care să le ofere o viață organizată, sunt mai dispuse să își formeze un obicei care să le ofere șansa de a duce la capăt cu succes un proiect.

Un obicei nu se formează într-un timp foarte scurt. Cercetătorii susțin că 21 de zile sunt necesare pentru a forma un obicei care necesită un minim de efort, cum ar fi consumul unui pahar cu apă în fiecare dimineață după micul dejun. Orice altă acțiune sau activitate care este mai dificilă va dura mai mult pentru a se considera un obicei robust.

Motiv pentru care este mai fezabil ca o persoană obișnuită cu instrumentele și tehnicile utilizate în managementul proiectelor, să își formeze mai rapid un obicei al profesiei și să poată, în viitor, să se îndrepte către performanță.

Pentru ca un obicei nou să fie format, un alt obicei vechi trebuie să fie desprins din comportament. Pe cât de dificil este ca un nou obicei să fie format, mai ales dacă are ca scop atingerea unor obiective, pe atât de greu este ca un vechi obicei să fie înlocuit cu unul care se află în contradicție.

Schimbarea începe odată cu adoptarea unui nou mod de a gândi. În urma acestei faze se vor crea imediat noi conexiuni neurologice și circuite care reflectă noile noastre gânduri.

În crearea unui nou obicei care în viitor să ne definească, va trebui să preluăm conștient controlul asupra unor procese pe care le practicăm de multe ori în mod inconștient. În loc ca mintea să lucreze pentru un scop iar fiziologic, corpul să lucreze pentru un alt scop, se dorește unificarea intenției pe care o gândim cu răspunsurile generate de corp. Pentru ca aceast rezultat să se materializeze va trebui creată o nouă formă de a gândi, de a face și de a fi.

Cunoașterea deschide drumuri către noi experiențe. În timp ce se produc noi idei, apare intenția de schimbare a comportamentului, în urma căruia se va practica ceva diferit ce va avea un nou rezultat. Această acțiune va genera o nouă experiență pentru corp și se va realiza o schimbare la nivel fiziologic.

Concluzionăm că mintea este cea asociată cunoștințelor în timp ce experiența este pentru organism. Atunci când cunoștințele se aplică, se creează o nouă experiență care va aduce corpul pe același plan și către același scop cu ceea ce a fost dezvoltat la nivel intelectual. Cunoștințele fără experiență atrag după ele un rezultat filosofic, în timp ce experiența fără cunoștințe reprezintă ignoranță. După cum a mai fost precizat, trebuie să aibă loc o progresie.

Atunci când organismul știe în egală masură sau chiar mai bine, ce trebuie să facă decât mintea conștientă, când se poate repeta o experiență foarte ușor, fără să se conștientizeze efortul, în acel moment, acțiunea, comportamentul, atitudinea sau reacția emoțională au fost memorate și s-a creat o abilitate sau un obicei nou. Când acest nivel a fost atins, se poate spune că persoana are o nouă stare de a fi, care conform modelului prezentat anterior, este ultima etapă din a crea o abilitate și a putea aspira la o carieră profesională de succes.

Unul dintre cele mai mari obstacole în formarea unui nou obicei este rezistența la schimbare.

Rezistența este un răspuns natural și normal atunci când este implicată schimbarea deoarece această trecere de la un comportament la altul, implică trecerea de la ceva cunoscut la un nou mod de manifestare ce va trebui descoperit.

Fiecare individ are o atitudine diferită atunci când vine vorba de schimbare și trece printr-o experiență diferită. De asemenea, fiecare individ diferă în abilități și dorința de a se adapta la schimbare.

Gestionarea rezistenței este o mare provocare pentru inițiatorii care doresc să își modifice comportamentul și este, fără îndoială, una dintre cele mai importante faze ale procesului prin care se dorește formarea unui obicei.

Rezistența la schimbare depinde de doi factori care se află în stare de legătură. Primul factor este măsura în care un individ are control asupra schimbării, abilitatea de a porni, modifica și opri schimbarea care se dorește a avea loc. În timp ce puterea de a avea control crește, rezistența va scădea. Al doilea factor este măsura impactului pe care îl generează schimbarea. Cu cât impactul este mai mare cu atât rezistența va fi mai mare.

Cei doi factori trebuie să fie tratați ca atare, pentru ca un obicei să se poată materializa. O schimbare cu un impact scăzut asupra comportamentului iar individul având un control mare asupra acesteia, va produce o rezistență mai mică. În cazul în care există o schimbare cu un impact ridicat asupra comportamentului iar individul nu are control asupra acesteia va crea o rezistență mare.

Dacă ne raportăm la un alt concept, rezistența la schimbare este de fapt o rezistență la pierdere. După cum am mai precizat, persoana care dorește adoptarea unui nou obicei, trebuie să renunțe la unul vechi. Acestea fiind spuse, rezistența poate fi o resemnare pasivă sau un sabotaj deliberat. Prin acest concept doresc să subliniez faptul că formarea unui obicei nu poate fi impusă cu unșurință, trebuie ca persoana care dorește să facă o schimbare să fie dispusă să meargă până la capăt.

În urma faptului că schimbarea este pusă în aplicare pentru motive pozitive, cum ar fi adaptarea la condițiile de mediu și a rezista în fața competitivității, persoanele, des reacționază negativ la efortul de a face o schimbare și au un nivel ridicat de rezistență.

Formarea conștientă a unui nou obicei care rezultă dintr-o dorință și nu în special o nevoie, este un proces delicat care necesită control asupra acțiunilor. Este important ca aceste obiceiuri specifice profesiei de manager de proiect să fie formate încă din faza de pregătire universitară, deoarece în momentul în care persoana respectivă se va angaja în proiecte importante, va putea să facă față cerințelor. După cum se va demonstra în următorul subcapitol, performanța poate apărea doar în urma formării obiceiurilor.

1.2 Metode de perfecționare a abilităților folosite pe plan personal sau profesional

Performanța apare după un timp îndelungat în care se practică un cumul de cunoștințe adunate pe parcurs, cu scopul de a obține realizări deosebite într-un domeniu de activitate. Managerii de proiect care practică cel mai des instrumentele și tehnicile specifice domeniului au cel mai mare potențial de a se afla printre cei care duc la capăt cu succes un proiect, nu doar din punct de vedere al finalizării acestuia dar și al încadrării în specificațiile realizate în etapa de planificare inițială a proiectului.

În acest subcapitol se va prezenta conceptul avantajului cumulativ, motivul pentru care cantitatea este cea care duce la calitate și intervalul de timp necesar pentru a atinge nivelul cel mai înalt de performanță.

După ce obiceiul a fost format, acțiunea devine mai ușor de început și de realizat. Aceasta este prima etapă care trebuie realizată pentru a avansa mai departe către anumite nivele de performanță.

Este important ca viitorii manageri de proiect să adopte aceste obiceiuri specifice profesiei, cât mai devreme posibil deoarece pot beneficia de “avantajul cumulativ” încă din faza de formare.

„Avantajul cumulativ” mai este denumit și „Efectul Matei”. Acest fenomen se regăsește și în Noul Testament, în care se spune că cel ce va avea, va primi și mai mult iar cel care nu are, i se va lua chiar și ceea ce nu are. Acest fenomen a fost demonstrat științific. Cei care sunt considerați că ar avea abilități mai mari față de ceilalți, vor avea parte de oportunități speciale, prin urmare se vor putea dezvolta mai repede față de cei care nu vor avea acces la acele oportunități.

Sociologii consideră că unul dintre fenomenele care aduc succesul unei persoane este avantajul cumulativ.

Cercetarea asupra inegalității între persoane sau ceea ce sociologii numesc stratificare socială, invocă o multitudine de factori pentru a explica modul în care distribuirea inegală de oportunități provine între indivizi și grupuri.

Unii cercetători susțin, creșterea inegalităților, ca fiind datorată în mare parte diferențelor de motivație, talent și inițiativă personală. Acesta este motivul pentru care sunt necesare dobândirea obiceiurilor legate de profesia de manager de proiect cât mai devreme posibil. Cu cât sunt practicate mai timpuriu tehnicile și instrumentele specifice profesiei, cu atât mai repede va crește avantajul în comparație cu ceilalți concurenți.

Cercetarea asupra avantajului cumulativ, se preocupă mai puțin cu sursele de inegalitate și mai mult cu modul în care aceste inegalități persistă și se dezvoltă în timp. Aceasta explorează mecanismele și procesele prin care inegalitățile, odată ce s-au materializat, devin constante și se pot amplifica dacă nu există o intervenție care să micșoreze diferența dintre părțile care beneficiază de mai mult și părțile care beneficiază de mai puțin.

Teoria avantajului cumulativ poate avea implicații deranjante, mai ales pentru aceia dintre noi care s-au bucurat de un avantaj inițial mai mare decât restul. Vrem să credem că avantajele cu care ne-am născut și orice alte avantaje am reușit să acumulăm în cursul vieții noastre sunt câștigate și bine meritate. Între timp, suntem înconjurați de inegalități sociale duse la extrem, nu numai în propria noastră țară dar și în cadrul altor state. Realist vorbind, trebuie recunoscut faptul că o parte din oameni beneficiază de sisteme de inegalitate care le oferă un avantaj considerabil în fața altora.

Deși suntem probabil inconștienți de acest fenomen, avantajul cumulativ are un impact mare asupra vieții și modelează viitorul profesional.

Dacă există un plan de dezvoltare profesională făcut bine și urmat până la capăt, dacă se practică exploatarea avantajelor în timp și se atenuează dezavantajele, „Efectul Matei” poate îndruma continuu persoana respectivă, într-o spirală ascendentă către alte avantaje.

Precum un bulgăre de zăpadă care crește din ce în ce mai mare, în timp ce se rostogolește în josul unui deal, resursele tind să atragă și să acumuleze mai multe resurse, care la rândul lor, acumulează mai multe resurse. Prin resurse se înțeleg abilitățile dobândite de o persoană în timp ce practică în mod repetat aceeași activitate.

Cercetătorii au demostrat că resursele financiare de care o personă dispune mai târziu în viață sunt rezultatul avantajului/dezavantajului cumulativ pe care le întâmpină pe parcursul carierei. Tinerii care au obținut un statut mai înalt la locul de muncă și au un venit peste medie la începutul carierei lor, au atins un nivel de resurse financiare mai mare în timp.

Deși aceste traiectorii de bază care au în esență avantajul și dezavantajul cumulativ, par a fi un drum concret spre succes, sunt doar două din multele modele care implică bunăstarea pe plan profesional.

O concluzie legată de avantajul cumulativ aplicat în managementul proiectelor este faptul că aceia care practică metodele în viața personală, metode care se apropie de cele ale managementului proiectelor, au o inegalitate față de aceia care doresc să profeseze fără a fi deja familiarizați cu o viață organizată, condusă de obiective și având un anumit grad de disciplină. Putem spune că un manager de proiect de succes are calitatea necesară pentru a livra proiecte cu succes. Un concept asupra dobândirii calității este acela de a își antrena abilitățile cât mai mult pe parcurs până când persoana respectivă își va atinge nivelul dorit de performanță.

Cea mai scurtă cale de a maximiza calitatea serviciilor oferite este de a maximiza cantitatea de muncă și de a te perfecționa în funcție de rezultatele obținute, în urma fiecărei activități finalizate.

Când se afirmă că există o dependență a calității față de cantitate, teoretic se presupune că fiecare acțiune aduce un plus de valoare care este necesar pentru a realiza rezultatul final.

Convingerea că pentru a da dovadă de excelență în rezolvarea unei sarcini complexe rezultă dintr-un nivel minim de exercițiu, a fost demonstrat în nenumărate studii. Unele cercetări au ajuns la un număr aproximativ de ore care trebuie practicate pentru a atinge excelența, acel număr fiind de zece mii de ore.

Ideea care reiese din aceste studii este că sunt necesare zece mii de ore de practică a unei activități pentru a atinge nivelul necesar, pentru a obține calitatea de expert mondial în aproape orice domeniu. Nu este un lucru concret că unele persoane ar fi mai câștigate față de altele în urma acestor ore alocate atingerii performanței. În orice teorie există și excepții, acest interval de timp este unul care a fost identificat în majoritatea cazurilor ce au reprezentat o carieră de succes. Cu toate acestea, nimeni nu a găsit un subiect care să fi atins nivelul de expert de talie mondială într-un interval de timp mai scurt, luând în calcul și faptul că ar fi existat o concurență acerbă. Este posibil ca acesta să fie intervalul în care un creier să asimileze întreaga gamă de cunoștințe și să le practice pentru a se îndrepta către extremă.

Zece mii de ore este echivalentul a zece ani de experiență. Prin aceste teorii se dorește demonstrarea importanței pe care o poate avea obiceiul din viața personală atunci când este asemănător cu practicile care vor fi întâlnite în profesia aleasă. Exercițiul este conceput de mulți ca fiind ceea ce faci atunci când te decizi ce carieră dorești să ai. Este acea acțiune pe care o faci pentru a ajunge undeva. Există persoane care inconștient sau conștient au adoptat anumite obiceiuri în viața personală care ar putea fi un avantaj când își vor începe viața profesională.

În această lucrare se dorește o cercetare prin care să se afle dacă există acele obiceiuri în comportamentul anumitor persoane care ar putea oferi un avantaj în cariera de manager de proiect.

Pentru cei care nu au obiceiuri necesare în viața personală care să îi ajute în cariera de manageri de proiect, există trei metode de accelerare pentru a își construi abilitățile necesare.

Este nevoie de timp și de experiență pentru a adopta noi abilități dar în această perioadă în care ne aflăm, nu mai există atât de mult timp liber pentru o dezvoltare comodă. Prin urmare, s-a pus întrebarea legată de cum am putea accelera acumularea cunoștințelor și a practicii care se desfășoară într-un timp relativ îndelungat pentru a fi un manager de proiect mai bun.

Prima metodă este de a înțelege datele rezultate din urma cercetărilor asupra comportamentului altor manageri de proiect și a le compara cu managerii de proiect din propria organizație pentru a înțelege mai bine obiceiurile necesare care ar trebui adoptate. Trebuie comparate obiceiurile cu ceea ce se dorește din punct de vedere al cerințelor în organizația în care activează managerul de proiect.

A doua metodă face referire la ridicarea conștiinței de sine prin evaluare și reflecție, prin compararea propriilor obiceiuri cu cele idendificate în cercetările asupra comportamentelor managerilor de proiect. Evaluarea se poate fece printr-o scală care se aplică fiecărui obicei în parte.

A treia metodă este crearea oportunităților care să fie specifice punctelor forte ale comportamentului și minimizarea părților ale obiceiului care lipsesc. Partea aplicativă a acestei metode se face prin identificarea mentorilor care au obiceiurile cele mai apropiate de rezultatele cercetărilor și imitarea acestora. Se poate practica și selectarea proiectelor și a programelor care creează oportunități pentru construirea obiceiurilor care lipsesc. Se recomandă participarea la cursuri de formare care pot spori obiceiurile vizate pentru perfecționare.

Un management de proiect eficient este atât de mult legat de comportamente adecvate precum și de felul în care sunt aplicate abilitățile de management de proiect. O confirmare a acestei premise se găsește în cuprinderea de comportamente și caracteristici de personalitate din standardele și ghidurile de management de proiect precum: International Project Management Association (IPMA), International Competency Baseline (ICB) și Project Management Institute (PMI).

Atât standardele cât și cercetările privind caracteristicile personalităților și a comportamentelor managerilor de proiect tind să aibă la bază, punctele de vedere ale acestora, în special în ceea ce se presupune a fi comportamente dezirabile. În timp ce practicienii și cercetătorii sunt interesați în a înțelege personalitatea și comportamentul managerilor de proiect care sunt considerați a fi de nivel superior, distincția acestei performanțe pe care o dețin este problematică și influențată de punctul de vedere al persoanei care este responsabilă și face hotărâri asupra cercetării.

În acest capitol s-au tratat într-un mod cât mai holistic procesele legate de formarea obiceiurilor și s-au menționat cele mai sigure metode cunoscute de atingere a performaței pe plan profesional.

Pentru a concluziona acest capitol, se vor menționa succint etapele prin care am precizat că se poate ajunge la o carieră de succes. Pentru ca o persoană să aibă parte de avantajul cumulativ trebuie să înceapă procesul de formare a obiceiurilor ideale cât mai devreme posibil și să aibă capacitatea de a menține o evoluție continuă în ceea ce privește dezvoltarea aptitudinilor, singura variabilă fiind viteza cu care avansează. Formarea obiceiurilor nu este foarte simplă. Cu obiceiurile odată formate, se poate trece la etapa de atingere a performanței. Această etapă își va atinge apogeul după o durată foarte mare de timp. Pentru persoana care dorește să exceleze în profesia de management de proiecte, îi sunt puse la dispoziție anumite metode de accelerare a procesului de dezvoltare a abilităților.

Pentru ca această lucrare să aibă o parte teoretică relevantă pentru studiul de caz, este important atât modul de formare a obiceiurilor cât și minimul de abilități pe care un manager de proiect trebuie să le dețină pentru a crește șansele ca proiectul condus de acesta să se termine cu succes. Acest minim de abilități va fi descris în următorul capitol.

Capitolul 2. Obiceiuri minime necesare unui manager de proiect de succes

Managerii de proiect trebuie să aibă trei caracteristici principale: cunoștințe legate de managementul proiectelor, abilitatea de a practica în funcția de manager de proiect si o eficacitate personală care cuprinde atât abilitățile cât și trăsăturile de personalitate.

Managerii de proiect trebuie să exercite control și să ofere leadership pentru echipa lor. În același timp, ei nu pot face totul și va trebui să delege și să ofere training-uri și susținere pentru membrii echipei. Din moment ce proiectele sunt în mare parte unice și diferite, managerii de proiect trebuie să se confrunte cu incertitudinea. Aproape orice în managementul proiectelor este un compromis. Proiectede sunt in mod inerent dezordonate datorită faptului că schimbarea mediului extern sau intern are o probabilitate foarte mare de a se produce.

Managerii de proiect trebuie să se confrunte cu complexitate și ambiguitate și să fie capabili să prioritizeze. De specificat că atunci când toate lucrurile sunt o prioritate înseamnă că nici unul nu va fi gestionat cum trebuie. Managerii de proiect își desfășoară activitatea într-un mediu care se află în competitivitate permanentă pentru resurse. Au o muncă dificilă deoarece trebuie să arbitreze persoanele interesate, toți dintre ei având obiective, scopuri și priorități diferite.

În acest capitol se vor descrie cele mai importante șase abilități pe care un manager de proiect trebuie să le dețină pentru a putea realiza un proiect cu succes. Aceste abilități sunt fundamentale pentru managementul proiectelor și se pot exercita în viața personală, la un anumit nivel, sub forma unor obiceiuri dezvoltate în timp.

2.1 Organizare și comunicare

Una dintre principalele funcții ale managementului proiectelor este organizarea. Această funcție poate fi definită prin ansamblul acțiunilor care sunt făcute în privința utilizării cu maximum de eficență a resurselor disponibile; resurse materiale, umane sau financiare, de care dispune unitatea economică.

Pentru a exista o utilizare eficientă a factorilor de producție, se așteaptă de la managerul de proiect să inițieze acțiuni și să ia decizii care să asigure cele mai optime raporturi și proporții, între toate categoriile de resurse utilizate în cadrul proiectului. O organizare defectuasă a resurselor, poate duce la costuri mai mari și durate mai lungi de timp, contrar cu planificarea inițială. Managerul de proiect trebuie să eleboreze și să aplice structuri raționale de organizare și să constituie cel mai potrivit sistem informațional specific domeniului proiectului.

Organizarea este importantă deoarece un proiect care are șanse să se termine cu succes este acela care dispune de resursele potrivite la momentul potrivit, conform planificării.

Organizarea presupune ca managerul de proiect să asigure disponibilitatea resurselor umane, materiale și financiare, necesare desfășurării activităților proiectului, precum și o diseminare eficientă a responsabilităților către echipa de proiect și coordonarea activităților tuturor celor implicați încă din faza de planificare. Managerul de proiect trebuie să fie capabil să stabilească un cadru organizatoric optim care să permită desfășurarea activității organizației de proiect în condiții eficiente si fără abateri de la planificare.

În managementul proiectului, organizarea este un proces prin care munca este divizată, este un proces de împărțire a responsabilităților și a autorității.

Funcția de organizare este urmată de funcția de coordonare. Pentru un bun manager de proiect este necesar ca toate eforturile, toate activitățile care se desfășoară în diferite locuri și nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Funcția de coordonare este menită să îndrume sau să dirijeze, este un ansamblu de acțiuni care implică orientarea personalului cu scopul de a realiza obiectivele stabilite și a le sincroniza într-o combinație optimă, astfel încât activitățile, să se desfășoare într-un mod eficient și productiv. Această funcție vizează elemente de detaliu ale proiectului și se desfășoară în funcție de fiecare activitate în parte.

În ceea ce privește organizarea, managerul de proiect trebuie să constituie o echipă de proiect, acest lucru implică selectarea membrilor. Selectarea membrilor în echipa de proiect nu trebuie făcută doar după criteriul competențelor membrilor. Sunt foarte importante și relațiile acestora cu ceilalți membri care vor avea de îndeplinit un rol cheie în proiect și relațiile cu mediul exterior al proiectului.

Pentru o îndeplinire cu succes a obiectivelor proiectului, echipei de proiect îi este necesară compentența de lucru în echipă, în special managerului de proiect. Aceasta rezultă din experiențele sociale sau cele de lucru în echipă, pe care managerul de proiect sau orice alt membru al echipei le-au avut pe parcursul vieții. Competențele sociale sunt foarte greu de dezvoltat dacă se apelează numai la teorie, de preferat este practica.

Prin definirea mai clară a canalelor de comunicare ale proiectului, încă din faza de planificare, se crează o relaționarea cât mai eficientă între membrii echipei. Comunicarea se află și la baza coordonării. În literatura de specialitate a managementului de proiect se precizează că forma oficială, predominantă, prin care funcția de comunicare se realizează, este ședința.

Foarte des, studiile învinuiesc problemele interpersonale și comportamentale ca fiind cauze fundamentale ale eșecului proiectelor. Din esența managementului de proiect face parte abilitatea de a interacționa cu alte persoane și de a atinge obiectivele propuse împreună cu acestea.

Majoritatea proiectelor necesită concentrarea efortului a unui număr de persoane aflate în echipa de proiect. Aceste persoane, în general, posedă o varietate de abilități, cunoștințe, obiceiuri sau valori și ar putea să nu fie familiarizate în a lucra împreună. Managerul de proiect trebuie să aibă abilitatea să unească acest grup diversificat de persoane, într-o unitate eficientă și să îi aducă cât mai aproape de o eventuală sinergie.

Managerii de proiect pot fi puși în situația de a gestiona interesele diverselor grupuri și persoane din afara echipei de proiect precum furnizorii, subcontractații sau partenerii. Membrii ai acestor grupuri, vor avea în majoritatea cazurilor, interese personale. A îi face să acționeze conform obiectivelor proiectului și nu a obiectivelor personale, uneori poate să reprezinte o provocare.

Aceste abilități interpersonale pot fi evaluate în funcție de nivelul de eficiență a comunicării pe care o deține managerul de proiect.

Comunicarea eficientă este considerată atunci când sunt atinse scopurile celor care interacționează, oricare ar fi acestea. Un număr de persoane poate folosi același limbaj pentru a comunica, dar scopurile lor pot fi diferite.

Este esențial pentru managerul de proiect să fie capabil să adopte și o perspectivă umanistă, perspectivă care pune accent pe ideea de deschidere, empatie, suportivitate, sinceritate și reacție onestă.

Empatia este importantă deoarece este considerată de către speciliștii în domeniu, ca una dintre condițiile esențiale ale comunicării interpersonale. Efectul de înțelegere rezultă în urma cunoașterii empatice, aceasta conturează procese de gândire și sentimente similare cu ale partenerilor.

Comunicarea empatică este caracterizată de evitarea etichetării și evaluării celeilalte persoane, eliminarea obișnuinței de a judeca, de a interpreta subiectiv și de a critica. Motivațiile celorlalte persoane în privința proiectelor, se pot înțelege doar prin întrebări și clarificări.

De asemenea, managerul de proiect trebuie să adopte o ascultare activă, nu doar să audă ceea ce spun ceilalți membrii ai echipei dar să îi și asculte. Ascultarea activă este legată de modul de reacție, prin care cealaltă persoană este stimulată să continue să vorbească și care va permite managerului de proiect, în același timp, să aibă certitudinea că înțelege ceea ce i se comunică.

Abilitățile de organizare și comunicare ale managerului de proiect, servesc la o mai bună funcționare a echipei de proiect deoarece, prin organizare va rezulta o mai bună diseminare a sarcinilor iar prin comunicare, resursele umane vor putea acționa ca o unitate și se vor diminua șansele de apariție a erorilor în proiect. Erori datorate unei interacțiuni deficitare între membri echipei.

Motiv pentru care este posibil ca abilitățile de organizare și comunicare să influențeze buna desfășurare a proiectului. Prin urmare, un manager de proiect de succes ar trebui să dispună de aceste abilități pe plan profesional, abilități care se pot forma și pe parcursul vieții, pe plan personal.

2.2 Disciplina financiară

Un manager de proiect trebuie să se încadreze în bugetul prestabilit și să respecte pe parcursul derulării proiectului, bugetele care au fost constituite în faza de planificare. Dar disciplina financiară pe care trebuie să o aibă un manager de proiect include mai mult decât respectarea bugetelor alocate.

Disciplina financiară, ca și caracteristică a unui manager de proiect, ține de conștientizarea constantă a valorii banilor în timp, raportul dintre calitatea și costul resurselor, estimarea corectă a tuturor cheltuielilor ce pot apărea pe parcursul proiectului etc.

Managementul financiar este o parte importantă a proiectului deoarece joacă un rol cheie în satisfacerea cât mai bună a obiectivelor de performanță, a termenelor și a costurilor, din prima activitate a proiectului până la sfârșit.

Pentru a atinge nivelul de calitate propus pentru produsul ce urmează a fi dezvoltat în cadrul proiectului, după anumite specificații, termene și costuri pentru diferitele terțe părți implicate, este indicată determinarea cât mai precisă a costului global al proiectului, încă din faza de planificare.

Disciplina financiară este interconectată cu abilitatea de gestionare a timpului și atitudinea față de obiective. O parte din proiect poate fi privită ca un plan financiar pe termen lung, ceea ce o organizație sau un consorțiu, își propune să facă într-o anumită perioadă de timp.

Pentru proiectele mari care au un termen de desfășurare între 3 și 10 ani, o asemenea planificare cere ca managerul de proiect să aibă abilități foarte dezvoltate. Majoritatea planurilor financiare au anumite elemente comune pe care un manager de proiect trebuie să le înțeleagă:

Prognozele economice, sunt cele care participă la planul financiar prin livrarea unor presupuneri sau simulări asupra mediului economic din anii ce vor urma. Spre exemplu, dobânzi, taxe, rate de creștere, rate de schimb valutar etc.

Prognoza de vânzări, este un indicator important de care sunt legate în multe cazuri alte variabile financiare.

Declarații pro forma, care se referă la situația financiară a proiectului. Se pune accent pe contul de profit și pierdere.

Necesarul de active, în care se regăsește capitalul investit și capitalul necesar pentru a menține desfășurarea proiectului în timp. Activele sunt bunuri din cadrul proiectului care produc beneficii sau după ce nu mai este nevoie de ele, pot fi vândute pentru a genera capital.

În general, planul financiar, delimitează mijloacele propuse de finanțare, oferă o prognoză a mediului economic, gestionează activele și oferă o privire de ansamblu asupra tuturor acțiunilor financiare ce vor avea loc pe viitor conform stabilirii în etapa de planificare a proiectului.

Un manager de proiect de succes trebuie să aibă caracteristicile necesare perntru a face față părții financiare a proiectului. Ceea ce a fost precizat despre partea financiară a proiectului reprezintă un procent minuscul din ceea ce trebuie să înțeleagă și să înfrunte un manager de proiect de succes. Un lucru cert este că disciplina financiară pe plan personal ar putea constitui un avantaj pentru momentul în care aceste abilități profesionale vor începe să fie dezvoltate.

2.3 Gestionarea timpului

Pe parcursul planificării programului de desfășurare al proiectului, managerul de proiect va observa că acest proces este unul dintre cele mai dificile și critice în dezvoltarea per ansamblu a întregului proiect. Managerul de proiect ar trebui, de asemenea, să înțeleagă că în funcție de mărimea și complexitatea proiectului, cât și în funcție de resursele disponibile, este indicat să fie asistat în strângerea de informații și să analizeze cea mai adecvată și eficientă secvență de activități.

Procesul de estimare al duratei activităților, în cele din urmă poate avea un impact asupra proiectului la nivelul activităților și poate influența data de programare a jaloanelor importante din proiect, urmând ca mai departe să afecteze alocarea resurselor până ce va influența, mai mult sau mai puțin, celelalte proiecte sau programe din cadrul organizației.

Pentru a dezvolta cu acuratețe un program de desfășurare al proiectului, se începe cu analiza informațiilor adunate pentru a defini așteptările pentru obiectivele proiectului și fiecare activitate necesară pentru dezvoltarea și completarea livrabilelor.

Acuratețea informațiilor este necesară deoarece sunt principalele determinante pentru durata estimată a activităților precum și pentru dezvoltarea per ansamblu a programului.

Un manager de proiect de succes trebuie să fie un bun planificator deoarece această etapă are rolul de a decide pe parcurs, dacă proiectul se va desfășura în condiții bune sau se vor întâmpina dificultăți. Totul începe din faza de planificare.

După cum s-a mai precizat, gestionarea timpului este interconectată cu alte abilități și toate, în ansamblu, vor duce la realizarea cu succes a proiectului.

Un manager de proiect de succes, poate să planifice programul de desfășurare al activităților într-un mod cât mai eficient și trebuie să fie capabil să îl urmeze până la capăt, fără abateri de la planul inițial.

Această abilitate se poate forma ca un obicei, în viața personală și face parte din caracteristicile inerente ale managerului de proiect.

2.4 Atitudinea față de obiective

Obiectivele stabilite sunt fundamentale pentru proiect. În baza lor se planifică livrabilele care trebuie să rezulte în urma îndeplinirii activităților și data la care acestea trebuie să fie finalizate. Obiectivele trebuie să fie specifice, măsurabile, abordabile, realizabile și delimitate în timp.

Un manager de proiect trebuie să înțeleagă în totalitate care este rolul obiectivelor și cum trebuie folosite pentru a beneficia de rezultatele care sunt așteptate de la proiect.

În viața personală obișnuim să facem o eroare, în care confundăm scopul pe care ni-l propunem cu obiectivele. În general ne stabilim un scop și ne oprim aici, considerând că acesta este de fapt un obiectiv.

Scopul este o descriere narativă mai detaliată a obiectivelor proiectului, conține un volum mai mare de informație despre fiecare livrabil care se dorește a fi obținut și beneficiile asociate. Se consideră scopul ca fiind un mod de a stabili ceea ce vrem să facem iar prin obiective ne stabilim cum dorim să facem lucrul respectiv.

Un manager de proiect de succes este cel care livrează produse care se încadrează în specificațiile clienților, organizațiilor sau a celor care obțin un beneficiu în urma încheierii proiectului.

Managerul de proiect trebuie să aibă puterea de a urmări un obiectiv până la final, cu aceeași seriozitate și implicare cu care l-a început.

2.5 Atitudinea față de risc și incertitudine

Toate standardele de management de proiect se referă la impactul pozitiv și negativ al riscului. APMBoK al Asociației Managerilor de Proiecte, face o distincție între risc și oportunități. PMBOK Guide nu definește oportunitățile dar definește riscurile ca fiind un eveniment incert sau o condiție, care dacă se materializează, are un efect negativ sau pozitiv asupra obictivelor proiectului. Acest standard face o comparație între riscuri cunoscute și riscuri necunoscute, care nu pot fi gestionate. Se specifică faptul că doar riscurile cunoscute pot fi gestionate.

Managerii de proiect pot adopta atitudini față de risc ce influențează modul în care aceștia răspund la anumite evenimente. Aceste atitudini față de risc, sunt generate de percepție, toleranță și alte caracteristici care sunt specifice managerului de proiect. Raspunsul dat în momentele în care este vorba de luarea unui risc, reflectă echilibrul perceput între asumarea riscului și evitarea acestuia.

Managementul proiectelor se practică în foarte multe contexte diferite, fiecare context având prorpiile evenimente incerte și probleme de management specifice. Gradul de incertitudine pe care îl deține proiectul este o latură importantă a contextului în care se desfășoară. Multe surse de incertitudine, evenimente care au un anumit grad de risc care trebuie luat în considerare, pot fi identificate prin generarea diferitor nivele de incertitudine (ierarhizarea acestora) și aplicarea diferitor răspunsuri pentru a le gestiona.

Managementul riscului se bazează pe identificarea evenimentelor care au un impact asupra obiectivelor proiectului și asupra cuantificării probabilității de apariție și a impactului pe care îl pot avea aceste evenimente.

Practicile managementului riscului au nevoie de timp pentru a se îmbunătăți și necesită să fie tratate cu expertiză atunci când se aplică. Managerii de proiect tind să folosească aceste practici mai puțin într-un mediu care are un grad scăzut de incertitudine, deoarece nu necesită efortul.

Conform studiilor de bază, s-a demonstrat că indiferent de domeniul în care activează managerii de proiect, aceștia sunt mai degrabă tentați să respingă evenimentele incerte, decât să le accepte. Motivul este legat de faptul că ei reacționează, în general, rapid la informațiile pe care le primesc pe termen scurt, în loc să anticipeze evenimentele viitoare.

Conform practicilor de management de proiect, poziția managerilor este de a găsi metode de reducere a pericolului și de a păstra, în același timp, beneficiul. De cele mai multe ori, aceștia încearcă să modifice o situație cu un grad de risc ridicat, prin refacerea estimărilor, considerând că experiența pe care o posedă, este de ajuns pentru a face față mai bine situației, în ciuda tuturor calculelor făcute.

Privind toate aceste aspecte, putem spune că este importantă asumarea riscului în mod rațional și ca managerul de proiect să utilizeze teorii decizionale adecvate asupra actului managerial. Aceasta constituie practic, cheia reușitei unui proiect cât și a planului de dezvoltare a unei societăți sau a unei structuri organizatorice.

Managerul de proiect este responsabil de planificarea și adoptarea managementului riscului în cadrul organizației de proiect. Mărimea conținutului planului de management al riscului este dependent de mărimea și complexitatea proiectului precum și de cadrele stabilite în organizație.

Managerul de proiect trebuie să fie în măsură să poată aplica managementul riscului asupra bugetului proiectului și a planificării temporare, trebuie să fie capabil să estimeze probabilitatea apariției riscurilor și a potențialului impact pe care acestea îl pot avea asupra activităților. Trebuie să gestioneze matricea riscurilor, să facă raporturi și să monitorizeze pe parcursul desfășurării proiectului.

Capitolul 3. Studiul de caz

Plecând de la ipoteza conform căreia: dacă obiceiurile din viața personală a viitorilor potențiali manageri de proiect s-ar potrivi cu cele ale profesiei de management de proiect, atunci probabil aceștia sunt cei mai apropiați de caracteristicile unui manager de proiect de succes. Vom verifica dacă membrii care fac parte din organizații studențești orientate pe proiecte, au obiceiuri în viața de zi cu zi, asemănătoare caracteristicilor unui manager de proiect de succes. Relevanța acestui studiu de caz se află în nevoia de a finaliza cât mai multe proiecte cu succes. Se consideră faptul că obiceiurile din viața personală a unui manager de proiect au un impact puternic asupra abilităților pe care acesta trebuie să le aibă atunci când este angajat în realizarea unui proiect. Vor fi adresate următoarele întrebări de cercetare:

Întrebarea 1: Pe parcursul timpului, au adoptate membrii organizațiilor studențești orientate pe proiecte, în viața personală, obiceiuri asemănătoare cu cele ale profesiei de management de proiect?

Întrebarea 2: Într-o privire de ansamblu a fiecărei organizație în parte, care sunt cele mai dezvoltate obiceiuri personale în raport cu caracteristicile unui manager de proiect de succes?

Întrebarea 3: Există o oraganizație, dintre cele patru anchetate, care se distinge remarcabil prin obiceiuri ale membrilor, cât mai apropiate de caracteristicile unui manager de proiect de succes?

3.1 Metodologie

Grupul țintă este format din 80 de studenți care sunt membri a diferitor organizații. Aceste organizații sunt formate din studenți de la Politehnică, Facultatea de Inginerie Aerospațială, studenți de la SNSPA, Facultatea de Management, studenți de la Facultatea de Medicină “Carol Davila” și studenți care își desfășoară activitatea într-o organizație politică.

Aceste organizații sunt considerate a fi clustere. Ancheta se face pe baza unui chestionar conceput în Google Docs. Această aplicație este specifică cercetării prin intermediul online. Chestionarele au fost trimise pe grupurile de comunicare, a membrilor activi, ale organizațiilor vizate, grupuri care au fost constituite pe rețele de socializare. Răspunsurile au fost trimise automat în Google Docs și descărcate într-un tabel. Metoda de selecție folosită a fost colectarea primelor douăzeci, cele mai complete răspunsuri din fiecare organizație în parte. Aceste date au fost interpretate în programul de statistică SPSS.

3.2 Grup țintă

În procesul de selectare al grupului țintă am ales ca ancheta să se adreseze studenților înscriși în organizații care funcționează pe bază de proiecte. După cum s-a mai precizat și în partea teoretică, constituie un avantaj pentru un manager de proiect să aibe formate abilitățile necesare, încă din primul ciclu de învățământ.

În urma procesului de selectare, au rezultat patru organizații studențești care reprezintă un interes pentru acest studiu de caz datorită diversității domeniilor în care acestea își desfășoară activitatea.

Aceste organizații sunt clustere în care se vor aplica chestionarele. În locul acronimului organizațiilor se va folosi o formă de numerotare cu scopul de a simplifica studiul. Pentru a le distinge, s-a utilizat alocarea unei litere din alfabet pentru fiecare organizație în parte.

În continuare, se va descrie fiecare organizație, pentru a detalia motivul pentru care au fost aleși acești studenți ca subiecți pentru studiu. Fiecare organizație are proiecte în domenii diferite. Membrii activi ai acestora, studenți în totalitate, sunt cei care le gestionează.

Organizația A

Societatea Studenților în Medicină din București este o organizație din care fac parte studenți ai Facultății de Medicină și Farmacie “Carol Davila” din București. Aceștia întreprind nenumărate activități și acțiuni în sprijinul studenților la medicină dar și al societății civile.

Societatea este alcătuită din mai multe departamente care au un portofoliu de proiecte după cum urmează:

Sănătate publică (SCOPH), în acest departament s-au desfășurat un număr de 17 proiecte în care studenții au realizat diverse campanii precum cele de informare în scoli și licee („Împreuna învingem tuberculoza”), de donare de sânge („Donează sânge! Fii erou”), proiecte pentru copii („Teddy Bear Hospital”, „Sport pentru sănătate”) și lecții de educație pentru sănătate („Micii sanitari”).

Sănătatea reproducerii (SCORA), departamentul a desfășurat un număr de 6 proiecte. Se folosesc adesea campanii, flashmob-uri, educația non-formală, prezentări interactive și unelte de new media pentru a încuraja tinerii să se informeze și, prin ei, să se ajungă și la populația adultă, prin peer-to-peer education (educație de la om la om).

Educație medicală (SCOME), în cadrul acestui departament s-au desfășurat un număr de 6 proiecte precum, „TransMed”, care este un proiect național ce presupune un schimb de studenți între diverse universități din țară și din Chișinău pe o perioadă de o saptămână și „Învinge tăcerea”, care își dorește creșterea calității serviciilor medicale adresate surdo-muților și o mai bună înțelegere a lor.

Drepturile omului (SCORP), acest departament a desfășurat un număr de 6 proiecte printre care, „Implică-te în azilul refugiaților!”, în cadrul proiectului se organizează periodic activități la azilul de refugiați, unde voluntarii încearcă integrarea acestora în viața din România, prin cursuri de limba română, lecții IT și multe alte activități educaționale.

Organizația B

Organizația BizMasters a apărut sub forma unui proiect inovator, care a început să se materializeze în 2010.

La sfârșitul anului 2011, proiectul a fost preluat mai departe de o echipă de studenți ai Facultății de Management din cadrul SNSPA, ce și-au propus să continue activitatea inițiată de colegii mai mari (masteranzi la „Comunicare în Afaceri” și „Brand Management și Comunicare Corporatistă”), dar și să continue dezvoltarea ideilor acestora la nivel mai înalt.

Misiunea organizației studențești BizMasters, este de a promova o continuă legătură între mediul academic din România și cel de afaceri, în sprijinul formării tinerilor specialiști în domeniul managementului.

Aceată organizație se adresează studenților actuali și viitori, cadrelor didactice, practicienilor, dar și tuturor persoanelor interesate de sfera managementului și a leadershipului.

Echipa din interiorul BizMasters se ocupă cu proiecte legate de: Întărirea legăturii dintre studenți și practicieni prin realizarea de conferințe cu tematică specifică managementului și domeniilor conexe; Furnizarea de cunoștințe și abilități suplimentare studenților prin realizarea de workshopuri cu tematică specifică managementului și domeniilor conexe; Crearea unei comunități online pasionate de domeniul managementului prin rețelele de socializare; Încurajarea lecturării presei și literaturii de specialitate prin promovarea celor mai interesante publicații legate de mediul de afaceri; Promovarea de oportunități (evenimente, internshipuri, cursuri, etc.) pentru studenți prin intermediul newsletter-ului; Creșterea performanțelor academice prin implicarea studenților în activități extracuriculare.

Organizația C

Studenții care își desfășoară studiile la Univeritatea Politehnică, Facultatea de Inginerie Aerospațială, nu sunt într-o organizație formată juridic care să fie anexată facultății. Studenții facultății sunt eligibili pentru a reprezenta un grup țintă în cadrul acestui studiu de caz, deoarece, ca viitori ingineri într-un domeniu în care erorile pot fi fatale, aceștia trebuie să aibă o disciplină pusă la punct. Cei care își aleg această profesie, vor conduce proiecte sau vor face parte dintr-o echipă de proiect.

Industria de aviație este un domeniu care cuprinde aproape tot ceea ce înseamnă inginerie. În acest domeniu de vârf se investesc sume uriașe, se obțin, uneori , rezultate deosebite care apoi se aplică în toată industria orizontală. Din moment ce în orarul acestora, apare un curs de management prin proiecte, se dă de înțeles că studenții de la Facultatea de Aerospațială trebuie să dețină abilități necesare unui manager de proiect de succes.

În general, un inginer se ocupă cu partea de aprovizionare, ofertare, proiectare, cercetare și uneori, execuție. Cu această ocazie se va cerceta și afirmația prin care se susține faptul ca un inginer este, în cele mai multe cazuri, un bun manager.

Organizația D

Studenții care s-au orientat spre o carieră politică, activează în organizațiile de tineret a anumitor partide. Aceștia se implică în campanii locale, parlamentare sau europarlamentare, cât și în promovarea constantă a grupării din care fac parte, prin diferite proiecte. Activitatea se desfășoară într-un mediu dinamic caracterizat de spontaneitate și incertitudine.

Acest grup țintă este esențial pentru studiul de caz deoarece acești studenți trebuie să facă față uneia dintre cele mai grele resurse de gestionat, atât voluntarii/angajații campaniilor cât și a oamenilor cărora proiectele se adresează. Studenții activi în organizația de tineret trebuie să facă față opiniei publice formate în privința candidatului/partidului și să o modeleze pentru a livra un procent, pe care grupul politic îl are încadrat ca obiectiv.

Abilitățile unui manager de proiecte de succes, sunt importante pentru acest domeniu, ținând cont că este alcătuit și din amatori care aduc rezultate mediocre atunci când se întocmesc rapoarte cu privire la desfășurarea campaniilor electorale și de promovare.

În urma acestei anchete vor rezulta lipsurile pe care acești subiecți încadrați în grupul țintă le dețin sau abilitățile care îi avantajează cel mai mult în raport cu profilul unui manager de proiect de succes.

3.3 Rezultate organizația A

În privința abilităților de organizare, Societatea Studenților în Medicină din București, înregistrează 3/20 membri din eșantionul organizației, care susțin că pentru ei cel mai favorabil obicei este de a planifica și urmări într-un calendar, activitățile importante și de rutină pe care doresc să le execute, iar după încheierea activităților, acestea sunt verificate și evaluate conform planificării. Cea mai mare parte din membrii anchetați (8/20) susțin că pentru ei, cel mai favorabil obicei este de a își nota doar data evenimentelor importante la care doresc să participe. Acest răspuns se situază sub așteptările obiceiurilor pe care un manager de proiect de succes trebuie să le dețină.

Cel mai favorabil răspuns pentru organizarea spațiului de lucru este dat de 5/20 membri din eșantionul organizației, care susțin că păstrează ordinea în spațiul de lucru pe tot parcursul desfășurării activității, iar la final, arhivează tot ceea ce este important pentru cazul unei consultări în viitor. Cel mai defavorabil răspuns a fost înregistrat de 5/20 membri, care susțin că sunt obișnuiți să lucreze în dezordine.

În ceea ce privește experiența pe care membrii organizației o dețin în conducerea unei echipe, 9/20 membri din eșantionul organizației, susțin că nu au coordonat nici un grup de oameni până acum, iar 11/20 membri din eșantionul organizației, susțin că au coordonat un grup de oameni. Numărul coordonat variază între grupuri formate din 3 și 30 de oameni.

În ceea ce privește metodele de comunicare, majoritatea membrilor Societății Studenților în Medicină din București, consideră că pentru ei există două metode care sunt practicate cel mai des. 8/20 din eșantionul organizației, susțin că cel mai favorabil obicei pentru ei este de a folosi empatia pentru a se pune în locul celeilalte persoane, pentru a înțelege felul în care este mai bine să abordeze subiectul. Alți 8/20 membri din eșantionul organizației, susțin că cel mai favorabil obicei pentru ei este de a își stabili felul în care comunică pe parcursul conversației. Ambele variante de răspuns care au înregistrat un procent majoritar, sunt specifice obiceiurilor unui mamager de proiect de succes.

De asemenea, modul de transmitere corectă a unui mesaj calitativ a fost selectat de majoritatea membrilor ca cel mai favorabil răspuns. 8/20 membri din eșantionul organizației, susțin că atunci când doresc să transmită un mesaj calitativ către echipa de proiect, aceștia programează o ședință cu toată echipa. Acest comportament este specific unui manager de proiect de succes deoarece în cadrul unei ședințe se poate asigura faptul că mesajul a fost înșeles de toate părțile. Acest comportament este susținut și în teorie.

15/20 membri din eșantionul organizației, nu au dat un răspuns când au fost întrebați care este cea mai nedezvoltată latură personală a comunicării cu alte persoane. 15/20 susțin că au dificultăți în ascultarea părerilor celorlalți, problemă care au specificat că ține de răbdare, iar alte dificultăți apar în conversația telefonică și în ședințe.

6/20 membri din eșantionul Societății Studenților în Medicină din București, au optat pentru varianta cea mai corectă pentru un comportament de manager de proiect de succes. Aceștia susțin că cel mai favorabil obicei pe care îl au este de a își planifica timpul pentru activități, în așa fel încât să se poată încadra în timp și în plus, își alocă și o marjă de eroare. Acest număr mic de membri care susțin că au obiceiuri caracteristice unui manager de proiect de succes este insuficient pentru organizație, deoarece 14/20 membri din eșantionul organizației, nu își regăsesc obiceiul adecvat legat de gestionarea timpului și sunt deschiși la a comite erori.

Studenții au fost puși în situația în care să specifice părerea lor legată de măsura în care consideră că timpul poate fi influențat de alte persoane atunci când realizează o activitate într-un grup. 11/20 membri din eșantionul organizației susțin că timpul lor poate fi influențat de către alte persoane doar în mare măsură. Majoritatea membrilor au dat răspunsuri nu foarte satisfăcătoare deoarece nu conștientizează riscurile care pot apărea atunci când un grup de oameni lucrează, precum o unitate, pe o durată mai lungă de timp.

În ceea ce privește comportamentul pe care studenții îl exercită atunci când sunt în criză de timp sau chiar au trecut de termenul limită, este următorul: din totalul eșantionului organizației, 2/20 încearcă să se grăbească, 8/20 exercită panică, 4/20 se află sub presiune și stres, iar 1/20 își exprimă sentimente de vinovăție.

Un număr îngrijorător de mic, 2/10 membri din cadrul Societății Studenților în Medicină din București susțin că cel mai favorabil răspus conform obiceiurilor personale de achiziție este de a planifica cheltuielile cu produse/servicii ce vor urma a fi achiziționate în urma unei ierarhizări în funcție de raportul calitate/preț. Obiceiul majoritar din organizație (reprezentând 8/20 membri) se rezumă doar la faza de planificare a cheltuielilor și la încadrarea în buget.

În următoarea întrebare, membrii Societății Studenților în Medicină din București sunt rugați să își exprime atitudinea pe care o au față de valoarea banilor rezultând din obiceiurile de gestionare a lor.

Răspunsul cel mai favorabil obiceiurilor unui manager de proiect de succes a fost dat de un singur membru din organizație ca fiind cel mai favorabil. Majoritatea (7/20 din eșantionul organizației) susțin că obiceiurile lor legate de gestionarea banilor se rezumă la economii doar ca o siguranță în caz de urgență.

În privința disciplinei financiare, studenții care fac parte din Societatea Studenților în Medicină din București au înregistrat rezultate obișnuite pentru majoritatea oamenilor dar mediocre pentru un manager de proiect de succes.

Rezultatele celei mai favorabile atitudini legate de finanțare este din banii proprii sau din banii de la stat, împrumutul bancar fiind cea mai defavorabilă sursă de finanțare.

În cazul obiectivelor din viața personală, membrii din cadrul Societății Studenților în Medicină din București au fost întrebați care este motivul pentru care nu ar duce până la capăt un obiectiv. Cele mai favorabile răspunsuri date, variază.

4/20 membri din eșantionul organizației, susțin că au un obicei în a renunța când obiectivul nu mai pare realizabil, iar alți 4/20 membri din eșantionul organizației, au un obicei în a renunța când obiectivul își pierde valoarea preconizată. Alți 4/20 dintre membri organizației susțin ca renunță la un obiectiv atunci când își pierd interesul pentru acesta.

Toți membri organizației acordă un oarecare grad de importanță obiectivelor din viața personală. Majoritatea membrilor (11/20) acordă un grad de importanță ridicat, doar un sfert din membri (5/20) acordă un grad de importanță foarte ridicat obiectivelor personale.

În urma rezultatelor înregistrate, reiese că aproximtiv 8/20 dintre membri organizației susțin că au obiceiuri formate, asemănătoare cu cele ale unui manager de proiect de succes.

Durata aproximativă de urmărire a obiectivelor din viața personală a membrilor din cadrul Societății Studenților în Medicină din București este, după cum ei susțin, încadrată în intervalul de la 1 an până la 12 ani.

Numărul aproximativ de obiective pe care membrii organizației susțin că l-au urmărit în timp, este de 2 până la 20 de obiective.

Pentru membrii din cadrul Societății Studenților în Medicină din București metodele de evitare a riscului sunt diversificate de la un caz la altul. Cele mai favorabile răspunsuri care reprezintă 4/20 din membri organizației sunt pentru folosirea metodelor de evitare a riscului, alți 4/20 membri susțin că prin obișnuință se rezumă la reducerea probabilității de apariție a riscului.

Răspunsurile cele mai favorabile pentru reducerea impactului pe care l-ar putea avea riscul și transferul riscului prin diferite mijloace, au fost date de doar 2/20 membri din eșantionul organizației.

Societatea Studenților în Medicină din București dispune în majoritate de membri care sunt în favoarea înlăturării riscurilor, obicei pe care un manager de proiect de succes trebuie să îl aibă în primă fază după identificarea riscurilor.

La întrebarea legată de dispoziția membrilor organizației de a își desfășura activitatea într-un mediu dinamic, caracterizat de incertitudine, nici un membru nu a dat un răspuns favorabil. Nici unul dintre studenții Societății Studenților în Medicină din București nu este foarte dispus să activeze într-un asemenea mediu. 7/20 sunt dispuși să activeze într-un mediu caracterizat de incertitudine iar restul nu sunt deschiși la aceast mediu de lucru.

Un manager de proiect de succes va trebui să facă față incertitudinii și să ajungă să devină inerentă pentru el. La această întrebare, răspunsul studenților este nesatisfăcator.

3.4 Rezultate organizația B

În privința abilităților de organizare, studenții Facultății de Management implicați în BizMasters, înregistrează 3/20 membri din eșantionul organizației, care susțin că pentru ei cel mai favorabil obicei este de a planifica și urmări într-un calendar, activitățile importante și de rutină pe care doresc să le execute, iar după încheierea activităților, acestea sunt verificate și evaluate conform planificării. O mare parte din membri anchetați (6/20) susțin că pentru ei, cel mai favorabil obicei este de a își nota toate detaliile evenimentelor importante la care doresc să participe. Răspunsul se apropie de obiceiurilor pe care un manager de proiect de succes trebuie să le dețină, dar nu este satisfăcător.

Cel mai favorabil răspuns pentru organizarea spațiului de lucru este dat de 7/20 membri din eșantionul organizației, care susțin că păstrează ordinea în spațiul de lucru pe tot parcursul desfășurării activității, iar la final, arhivează tot ceea ce este important pentru cazul unei consultări în viitor. Cele mai multe răspunsuri au fost înregistrate de 10/20 membri, care susțin că își fac ordine în spațiul de lucru la începutul și la sfârșitul fiecărei activități.

În ceea ce privește experiența pe care membrii organizației o dețin în conducerea unei echipe, 4/20 membri din eșantionul organizației, susțin că nu au coordonat nici un grup de oameni până acum, iar 16/20 membri din eșantionul organizației, susțin că au coordonat un grup de oameni. Numărul coordonat variază între grupuri formate din 3 și 20 de oameni.

În ceea ce privește metodele de comunicare, majoritatea membrilor organizației BizMasters, consideră că pentru ei există două metode care sunt practicate cel mai des. 10/20 membri din eșantionul organizației, susțin că cel mai favorabil obicei pentru ei este de a folosi empatia pentru a se pune în locul celeilalte persoane pentru a înțelege felul în care este mai bine să abordeze subiectul. Alți 8/20 membri din eșantionul organizației, susțin că cel mai favorabil obicei pentru ei este de a își stabili felul în care comunică pe parcursul conversației. În acest caz, predominantă este empatia care, în teorie, este cunoscută ca cea mai adecvată formă de comunicare .

De asemenea, modul de transmitere corectă a unui mesaj calitativ a fost selectat de majoritatea membrilor BizMasters, ca cel mai favorabil răspuns. 11/20 membri din eșantionul organizației, susțin că atunci când doresc să transmită un mesaj calitativ către echipa de proiect, aceștia programează o ședință cu toată echipa. Acest comportament este specific unui manager de proiect de succes deoarece în cadrul unei ședințe se poate asigura faptul că mesajul a fost înțeles de toate părțile. Acest comportament este susținut și în teorie.

8/20 membri din eșantionul organizației, nu au dat un răspuns când au fost întrebați care este cea mai nedezvoltată latură personală a comunicării cu alte persoane. 3/20 susțin că au dificultăți de comunicare în cadrul ședințelor, iar alte dificultăți înregistrate țin de cursivitate, diplomație și de mesajul telefonic.

10/20 membri din eșantionul organizației BizMasters, au optat pentru o variantă ce reprezintă un obicei insuficient pentru un comportament de manager de proiect de succes. Aceștia susțin că cel mai favorabil obicei pe care îl au este de a își planifica timpul pentru activități, în așa fel încât să se poată încadra în timp. Cei 4/20 care susțin că au obiceiuri caracteristice unui manager de proiect de succes este insuficient pentru organizație, deoarece majoritatea nu își regăsesc în cadrul anchetei, obiceiul adecvat legat de gestionarea timpului și sunt deschiși la a comite erori.

Studenții au fost puși în situația în care să specifice care este părerea lor legată de măsura în care consideră că timpul poate fi influențat de alte persoane atunci când realizează o activitate într-un grup. 9/20 membri din eșantionul organizației, susțin că timpul lor poate fi influențat de către alte persoane în foarte mare măsură. Majoritatea membrilor au dat răspunsuri care atribuie un grad de importanță foarte mare a dependenței timpului de către alte persoane. Lucru care trebuie conștientizat de către un manager de proiect de succes.

În ceea ce privește comportamentul pe care studenții îl exercită atunci când sunt în criză de timp sau chiar au trecut de termenul limită, este următorul: din totalul eșantionului organizației, 3/20 încearcă să se grăbească, 3/20 au stări de agitație, 4/20 se află sub presiune și stres, 2/20 sunt dezamăgiți, iar 1/20 își exprimă sentimente de vinovăție.

6/20 membri din cadrul organizației BizMasters susțin că cel mai favorabil răspuns conform obiceiurilor personale de achiziție este de a planifica cheltuielile cu produse/servicii ce vor urma a fi achiziționate în urma unei ierarhizări în funcție de raportul calitate/preț. Alți 6/20 membri se rezumă doar la planificarea cheltuielilor cu produse/servicii ce vor urma a fi achiziționate.

În următoarea întrebare, membrii BizMasters sunt rugați să își exprime atitudinea pe care o au față de valoarea banilor rezultând din obiceiurile de gestionare a lor.

Răspunsul cel mai favorabil obiceiurilor unui manager de proiect de succes a fost dat de un singur membru din organizație ca fiind cel mai favorabil. Majoritatea (4/20 din eșantionul organizației) susțin că obiceiurile lor legate de gestionarea banilor se rezultă la economii doar ca o siguranță în caz de uegență.

În privința disciplinei financiare, studenții care fac parte din organizația BizMasters au înregistrat rezultate obișnuite pentru majoritatea oamenilor dar mediocre pentru un manager de proiect de succes.

Rezultatele celei mai favorabile atitudini legate de finanțare este din banii proprii sau din banii de la stat. Împrumutul bancar, banii familiei și banii clientului având cea mai slabă susținere ca sursă de finanțare.

În cazul obiectivelor din viața personală, membrii organizației BizMasters au fost întrebați care este motivul pentru care nu ar duce până la capăt un obiectiv. Cele mai favorabile răspunsuri date se împart în două tendințe.

4/20 membri din eșantionul organizației, susțin că au un obicei în a renunța când obiectivul nu mai pare realizabil, iar alți 4/20 membri din eșantionul organizației au un obicei în a renunța când obiectivul își pierde valoarea preconizată.

Toți membri organizației acordă un oarecare grad de importanță obiectivelor din viața personală. Majoritatea membrilor (10/20) acordă un grad de importanță ridicat, doar un sfert din membri (7/20) acordă un grad de importanță foarte ridicat obiectivelor personale.

În urma rezultatelor înregistrate, reiese faptul că nici organizația BizMasters nu are un număr destul de mare de membri care să se apropie de obiceiurile unui manager de proiect de succes.

Durata aproximativă de urmărire a obiectivelor din viața personală a membrilor din cadrul organizației BizMasters este, după cum ei susțin, încadrată în intervalul de la 1 an până la 5 ani.

Numărul aproximativ de obiective pe care membrii organizației susțin că l-au urmărit în timp este de 2 până la 30 de obiective.

Pentru membrii din cadrul organizației BizMasters, metodele generale de evitare a riscului se împart în trei tendințe. Cele mai favorabile răspunsuri care reprezintă un număr de 7/20 membri, sunt pentru folosirea metodelor de evitare a riscului conform itemilor XVII.1 și XVII.4, alt număr de 7/20 susține că prin obișnuință se rezumă la o măsură care garantează continuarea activității în caz că riscul se produce.

Răspunsurile cele mai favorabile pentru reducerea impactului pe care l-ar putea avea riscul și transferul riscului prin diferite mijloace, au fost date de doar 2/20 membri din eșantionul organizației.

Majoritatea studenților de la BizMasters sunt în favoarea înlăturării riscurilor, obicei pe care un manager de proiect de succes trebuie să îl aibă în primă fază, după identificarea riscurilor.

La întrebarea legată de dispoziția membrilor organizației de a își desfășura activitatea într-un mediu dinamic, caracterizat de incertitudine, doar 3/20 au dat un răspuns favorabil. Foarte puțini dintre membrii organizației BizMasters sunt foarte dispuși să activeze într-un asemenea mediu. Un număr de 5/20 este dispus să activeze într-un mediu caracterizat de incertitudine iar restul nu sunt deschiși la aceast mediu de lucru.

Un manager de proiect de succes va trebui să facă față incertitudinii și să ajungă să devină inerentă pentru el. La această întrebare, răspunsul studenților este nesatisfăcator.

3.5 Rezultate organizația C

În privința abilităților de organizare, studenții Facultății de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii, înregistrează 1/20 studenți din eșantion, care susține că pentru el cel mai favorabil obicei este de a planifica și urmări într-un calendar, activitățile importante și de rutină pe care dorește să le execute, iar după încheierea activităților, acestea sunt verificate și evaluate conform planificării. O parte din studenții anchetați (6/20) susțin că pentru ei, cel mai favorabil obicei este de a își planifica într-un calendar activitățile importante și de rutină pe care doresc să le execute în viitor. Răspunsul este specific fazei de planificare și este situat aproape de așteptările obiceiurilor unui manager de proiect de succes.

Cel mai favorabil răspuns pentru organizarea spațiului de lucru este dat de 6/20 studenți din eșantionul organizației, care susțin că păstrează ordinea în spațiul de lucru pe tot parcursul desfășurării activității, iar la final, arhivează tot ceea ce este important pentru cazul unei consultări în viitor. Cel mai frecvent răspuns a fost înregistrat de alți 6/20 studenți, care susțin că sunt obișnuiți să facă ordine în spațiul de lucru doar la începutul activității.

În ceea ce privește experiența pe care o dețin în conducerea unei echipe, 11/20 studenți din eșantionul facultății, susțin că nu au coordonat nici un grup de oameni până acum, iar 9/20 studenți din eșantionul facultății, susțin că au coordonat un grup de oameni. Numărul coordonat variază între grupuri formate din 2 și 70 de oameni.

În ceea ce privește metodele de comunicare, studenții Facultății de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii, se află la poluri opuse. 9/20, respectiv 8/20 studenți, susțin că cel mai favorabil obicei pentru ei este de a folosi empatia pentru a se pune în locul celeilalte persoane pentru a înțelege felul în care este mai bine să abordeze subiectul sau să își stabilească felul în care comunică, pe parcursul conversației. Alți 7/20 studenți din eșantion, susțin că cel mai favorabil obicei pentru ei este de a vorbi liber utilizând limbajul propriu sau limbajul persoanei respective. Ambele variante de răspuns care au înregistrat un număr mare ,(9/20) sunt specifice obiceiurilor unui manager de proiect de succes, (7/20) sunt la polul opus.

De asemenea, modul de transmitere corectă a unui mesaj calitativ a fost selectat de majoritatea studenților ca cel mai favorabil răspuns. 8/20 din eșantionul facultății, susțin că atunci când doresc să transmită un mesaj calitativ către echipa de proiect, programează o ședință cu toată echipa. Acest comportament este specific unui manager de proiect de succes. Acest comportament este susținut și în teorie.

16/20 studenți din eșantion, nu au dat un răspuns când au fost întrebați care este cea mai nedezvoltată latură personală a comunicării cu alte persoane. Alte dificultăți apar în conversația față-în-față, în ședințe și în ascultarea părerilor celorlalți.

Majoritatea reprezentată de 9/20 studenți din eșantionul Facultății de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii, au optat pentru varianta cea mai greșită aferentă unui comportament de manager de proiect de succes. Aceștia susțin că cel mai favorabil obicei pe care îl au este de a se apuca de o activitate atunci când ei consideră că sunt productivi.

Acest număr mare de studenți care susțin că au obiceiuri opuse caracteristicilor unui manager de proiect de succes este contrar unei bune gestionări a timpului. Doar 5/20 dintre ei își regăsesc obiceiul adecvat legat de gestionarea timpului iar restul sunt deschiși la a comite erori.

Studenții au fost puși în situația în care să specifice care este părerea lor legată de măsura în care consideră că timpul poate fi influențat de alte persoane atunci când realizează o activitate într-un grup. 10/20 studenți susțin că timpul lor poate fi influențat de către alte persoane doar în mare măsură. Ținând cont că 8/20 dintre ei au optat pentru varianta corectă, majoritatea membrilor au dat un răspuns nu foarte satisfăcător deoarece nu conștientizează riscurile legate de timp, care pot apărea atunci când un grup de oameni lucrează precum o unitate, pe o durată mai lungă de timp.

În ceea ce privește comportamentul pe care studenții îl exercită atunci când sunt în criză de timp sau chiar au trecut de termenul limită, este următorul: din totalul eșantionului facultății, 2/20 încearcă să se grăbească, 2/20 exercită panică, 5/20 se află sub presiune și stres, iar 2/20 își exprimă sentimente de vinovăție și dezamăgire.

Un număr de 5/20 studenți de la Facultatea de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii, susțin că cel mai favorabil răspus conform obiceiurilor personale de achiziție este de a planifica cheltuielile cu produse/servicii ce vor urma a fi achiziționate în urma unei ierarhizări în funcție de raportul calitate/preț. 5/20 studenți din eșantion, nu își gestionează resursele financiare.

În următoarea întrebare, studenții Facultății de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii sunt rugați să își exprime atitudinea pe care o au față de valoarea banilor rezultând din obiceiurile de gestionare a lor.

Răspunsul cel mai favorabil obiceiurilor unui manager de proiect de succes nu a fost dat de nici un student din eșantionul facultatății, ca fiind cel mai favorabil. Majoritatea (6/20 din eșantion) susțin că obiceiurile lor legate de gestionarea banilor nu se rezumă nici măcar la economii. Banii vin și se duc.

În privința disciplinei financiare, studenții care fac parte din Facultatea de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii, au înregistrat rezultate obișnuite pentru majoritatea oamenilor dar foarte slabe pentru un manager de proiect de succes.

Rezultatele celei mai favorabile atitudini legate de finanțare este din banii proprii urmate de banii de la stat și de banii clientului. Împrumutul bancar fiind cea mai defavorabilă sursă de finanțare.

În cazul obiectivelor din viața personală, studenții Facultății de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii au fost întrebați care este motivul pentru care nu ar duce până la capăt un obiectiv. Cele mai favorabile răspunsuri date, variază.

6/20 dintre studenți susțin că au un obicei în a renunța la un obiectiv când apar alte oportunități, iar alți 4/20 studenți din eșantionul facultății, au un obicei în a renunța când obiectivul are o durată de timp prea mare. Alți 3/20 dintre ei susțin ca renunță la un obiectiv atunci când acesta nu mai pare realizabil.

Din rezultate, studenții acordă un grad de importanță obiectivelor din viața personală. Majoritatea (9/20) acordă un grad de importanță ridicat, iar un număr mai mic (8/20) acordă un grad de importanță foarte ridicat obiectivelor personale.

În urma rezultatelor înregistrate, reiese faptul că studenții nu au obiceiuri formate, asemănătoare cu cele ale unui manager de proiect de succes chiar dacă ei susțin că atribuie un grad ridicat de importanță pentru obiectivele din viața personală.

Durata aproximativă de urmărire a obiectivelor din viața personală a studenților Facultății de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii este, după cum ei susțin, încadrată în intervalul de timp, de la 1 an până la 6 ani.

Numărul aproximativ de obiective pe care studenții susțin că l-au urmărit în timp este de 2 până la 7 obiective.

Pentru studenții Facultății de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii, metodele și atitudinea față de risc sunt diversificate de la un caz la altul. Cele mai favorabile răspunsuri care reprezintă un număr de 9/20 studenți, sunt pentru folosirea metodei de evitare a riscului, alt număr de 7/20 susține că prin obișnuință se rezumă la reducerea probabilității de apariție a riscului. 6/20 practică transferul riscului.

Facultatea de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii dispune în majoritate de studenți care sunt în favoarea înlăturării riscurilor, obicei pe care un manager de proiect de succes trebuie să îl aibă.

La întrebarea legată de dispoziția studenților de a își desfășura activitatea într-un mediu dinamic, caracterizat de incertitudine, 13/20 dintre studenți au dat un răspuns favorabil. O mare parte dintre studenții anchetați ai Facultății de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii sunt dispuși să activeze într-un asemenea mediu. Un număr de 7/20 nu este dispus să activeze într-un mediu caracterizat de incertitudine.

Un manager de proiect de succes va trebui să facă față incertitudinii și riscului. Pentru această întrebare, răspunsul studenților este satisfăcator. Până acum, aceștia sunt singurii care s-au arătat dispuși să activeze într-un mediu în care nu vor dispune de o siguranță foarte mare.

3.6 Rezultate organizația D

În privința abilităților de organizare, grupul politic, înregistrează 1/20 membri din eșantionul organizației, care susține că pentru el cel mai favorabil obicei este de a planifica și urmări într-un calendar, activitățile importante și de rutină pe care dorește să le execute, iar după încheierea activităților, acestea sunt verificate și evaluate conform planificării. În cazul variantelor I.2, I.3 și I.4, răspunsurile cele mai favorabile sunt împărțite între un număr mic de membri (3/20), răspunsurile cele mai defavorabile având un număr situat între 4/20 și 7/20, prin care membrii își caracterizează comportamentul.

Cel mai favorabil răspuns pentru organizarea spațiului de lucru este dat de 6/20 membri din eșantionul organizației, care susțin că păstrează ordinea în spațiul de lucru pe tot parcursul desfășurării activității, iar la final, arhivează tot ceea ce este important pentru cazul unei consultări în viitor. Cea mai mare parte din membri anchetați (7/20) susțin că pentru ei, cel mai favorabil obicei este de a își păstra ordine în spațiul de lucru pe tot parcursul activității.

În ceea ce privește experiența pe care membrii organizației o dețin în conducerea unei echipe, 8/20 membri din eșantionul organizației, susțin că nu au coordonat nici un grup de oameni până acum, iar 12/20 membri din eșantionul organizației, susțin că au coordonat un grup de oameni. Numărul coordonat variază între grupuri formate din 6 și 48 de oameni.

În ceea ce privește metodele de comunicare, majoritatea membrilor din Grupul Politic, consideră că pentru ei metoda practicată cel mai des este să vorbească liber și să transmită mesajul pe limbajul persoanei respective. 7/20 membri din eșantionul organizației, au adoptat această metodă. Alți 6/20 membri din eșantionul organizației, susțin că cel mai favorabil obicei pentru ei este de a își stabili felul în care comunică pe parcursul conversației. Ambele variante de răspuns au înregistrat un procent majoritar dar prima nu este specifică obiceiurilor unui mamager de proiect de succes.

De asemenea, modul de transmitere corectă a unui mesaj calitativ a fost selectat de majoritatea membrilor ca cel mai favorabil răspuns. 9/20 membri din eșantionul organizației, susțin că atunci când doresc să transmită un mesaj calitativ către echipa de proiect, aceștia programează o ședință cu toată echipa. Acest comportament este specific unui manager de proiect de succes deoarece în cadrul unei ședințe se poate asigura faptul că mesajul a fost înțeles de toate părțile. Acest comportament este susținut și în teorie.

14/20 membri din eșantionul organizației, nu au dat un răspuns când au fost întrebați care este cea mai nedezvoltată latură personală a comunicării cu alte persoane. 2/20 susțin că au dificultăți în ascultarea părerilor celorlalți și alte dificultăți mai apar în cazul diplomației.

O majoritate de 8/20 membri din Grupul Politic, au optat pentru varianta în care își planifică activitățile pentru a se încadra în timp. Varianta specifică unui manager de proiect de succes este favorabilă doar pentru 4/20 membri din eșantionul organizației. Aceștia susțin că cel mai favorabil obicei pe care îl au este de a își planifica timpul pentru activități, în așa fel încât să se poată încadra în timp și în plus, își alocă și o marjă de eroare.

Acest număr mic de membri care susțin că au obiceiuri caracteristice unui manager de proiect de succes este insuficient pentru organizație, deoarece ceilalți membri (16/20) nu își regăsesc obiceiul adecvat legat de gestionarea timpului și sunt deschiși la a comite erori.

Membrii au fost puși în situația în care să specifice care este părerea lor legată de măsura în care consideră că timpul poate fi influențat de alte persoane atunci când realizează o activitate într-un grup. 8/20 membri din eșantionul organizației, susțin că timpul lor poate fi influențat de către alte persoane în foarte mare măsură, restul neatribuind o importanță maximă. Mulți dintre membri au dat un răspuns foarte satisfăcător, ceea ce înseamnă conștientizeazarea riscurilor legate de timp când o activitate este condusă de un grup de oameni.

În ceea ce privește comportamentul pe care studenții îl exercită atunci când sunt în criză de timp sau chiar au trecut de termenul limită, este următorul: din totalul eșantionului organizației, 3/20 încearcă să se calmeze, 3/20 exercită panică, 3/20 devin agitați, iar 1/20 își exprimă sentimente de vinovăție.

Un număr îngrijorător de mic, 2/20 membri din cadrul Grupului Politic, susțin că cel mai favorabil răspuns conform obiceiurilor personale de achiziție este de a planifica cheltuielile cu produse/servicii ce vor urma a fi achiziționate în urma unei ierarhizări în funcție de raportul calitate/preț. Obiceiul majoritar din organizație se rezumă doar la faza de planificare a cheltuielilor și la încadrarea în buget.

În următoarea întrebare, membrii Grupului Politic sunt rugați să își exprime atitudinea pe care o au față de valoarea banilor rezultând din obiceiurile de gestionare a lor.

Răspunsul cel mai favorabil obiceiurilor unui manager de proiect de succes nu a fost dat de nici un membru ca fiind cel mai favorabil. Majoritatea (6/20 din eșantionul organizației) susțin că obiceiurile lor legate de gestionarea banilor se rezumă la economii doar ca o siguranță în caz de urgență.

În privința disciplinei financiare, studenții care fac parte din Grupul Politic au înregistrat rezultate obișnuite pentru majoritatea oamenilor dar mediocre pentru un manager de proiect de succes.

Rezultatele celei mai favorabile atitudini legate de finanțare este din banii proprii (12/20), împrumutul bancar fiind în continuare cea mai defavorabilă sursă de finanțare. Alte surse de finanțare favorabile sunt din banii familiei sau din banii clientului.

În cazul obiectivelor din viața personală, membrii din cadrul Grupului Politic au fost întrebați care este motivul pentru care nu ar duce până la capăt un obiectiv..

5/20 dintre membri, susțin că au un obicei în a renunța când apare pierderea interesului față de obiectiv. Alți 3/20 membri din eșantionul organizației, au un obicei în a renunța când obiectivul își pierde valoarea preconizată. Un alt obicei reprezentat de 3/20 dintre membri, susțin ca renunță la un obiectiv atunci când acesta nu mai pare realizabil.

Membrii organizației sunt în favoarea importanței obiectivelor din viața personală. Majoritatea (12/20) acordă un grad de importanță foarte ridicat, doar (7/20) acordă un grad de importanță ridicat obiectivelor personale.

În urma rezultatelor înregistrate, reiese faptul că un număr de aproximtiv 12/20 din membri organizației susțin că au obiceiuri formate, asemănătoare cu cele ale unui manager de proiect de succes.

Durata aproximativă de urmărire a obiectivelor din viața personală a membrilor din cadrul Grupului Politic este, după cum ei susțin, încadrată în intervalul de timp, de la 6 luni până la 10 ani.

Numărul aproximativ de obiective pe care membrii organizației susțin că l-au urmărit în timp este de 2 până la 26 de obiective.

Pentru membrii din cadrul Grupului Politic, metodele de evitare a riscului sunt diversificate de la un caz la altul. Cele mai favorabile răspunsuri care reprezintă un număr de 5/20 din membri organizației, sunt pentru folosirea metodelor de reducere a impactului riscului și alți 5/20, pentru evitarea riscului. Alt număr de 4/20, susțin că prin obișnuință se rezumă la reducerea probabilității de apariție a riscului.

Răspunsurile sunt foarte diversificate, nu doar în cazul celui mai favorabil răspuns dar și în cazul celui favorabil.

Grupul Politic dispune de prea puțini membri care coincid cu obiceiul pe care un manager de proiect de succes trebuie să îl aibă.

La întrebarea legată de dispoziția membrilor organizației de a își desfășura activitatea într-un mediu dinamic, caracterizat de incertitudine, doar 3/20 dintre membri au dat un răspuns favorabil. 8/20 dintre membri Grupului Politic nu sunt dispuși să activeze într-un asemenea mediu. În total, un număr de 12/20 este dispus să activeze într-un mediu caracterizat de incertitudine iar restul nu sunt deschiși la aceaste condiții de lucru.

Un manager de proiect de succes va trebui să facă față incertitudinii și riscului. Grupul politic are o majoritate de membri care sunt dispuși sa lucreze într-un mediu incert. De asemenea scena politică este un mediu incert, cauză pentru care probabil au adoptat acest obicei care coincide cu caracteristicile unui manager de proiect de succes.

3.7 Concluzii și recomandări

Pentru a concluziona aceast studiu de caz, se va expune într-o privire de ansamblu a fiecărei organizație în parte, care sunt cele mai dezvoltate obiceiuri personale ale membrilor, în raport cu caracteristicile unui manager de proiect de succes. În continuare se vor compara cele 4 organizații pentru a le ierarhiza în funcție de răspunsurile date de membri. La final, se va observa dacă există sau nu există obiceiuri, în viața personală a studenților anchetați, în comparație cu caracteristicile pe care trebuie să le dețină un manager de proiect de succes.

Societatea Studenților în Medicină din București beneficiază de membri care au adoptate în viața personală, comportamente specifice unui manager de proiect de succes.

Doar un sfert dintre membrii susțin că dețin abilități de organizare favorabile (5/20), iar peste jumătate au experiență în coordonarea unui grup de oameni (11/20).

Mai puțin de jumătate dintre ei, susțin că adoptă metode adecvate de comunicare (8/20) , dar majoritatea sunt conștienți de problemele lor de comunicare (15/20).

Un număr mic de membri susțin că au obiceiuri favorabile de gestionare a timpului
(sub 6/20), un dezavantaj reprezintă faptul că aproape jumătate susțin că intră în panică când se confruntă cu dificultăți în privința termenelor limită (8/20).

Disciplina financiară nu reprezintă un punct forte, un număr nesemnificativ dintre membri (2/20), susțin că au o disciplină financiară favorabilă unui manager de proiect de succes. Majoritatea preferă banii statului ca sursă de finanțare.

Majoritatea acordă un grad de importanță favorabil obiectivelor din viața personală (16/20), iar peste 15/20 dintre membri își stabilesc obiective pe o perioadă de peste 1 an.

Puțini membrii au ales obiceiul favorabil în cazul obiectivelor, sub un sfert dintre ei duc la capăt un obiectiv doar în afară de cazul în care nu mai este relevant (4/20).

În ceea ce privește mediul de lucru, sub 8/20 dintre membri Societății Studenților în Medicină din București, au o atitudine favorabilă față de risc.

De asemenea, BizMasters beneficiază de membri care au adoptate în viața personală, comportamente specifice unui manager de proiect de succes.

Puțini dintre membri, susțin că dețin abilități de organizare favorabile (sub 7/20), dar peste jumătate au experiență în coordonarea unui grup de oameni (16/20).

Aproape jumătate dintre membri, susțin că adoptă metode adecvate de comunicare (11/20), dar majoritatea nu iși identifică probleme de comunicare, doar 8/20 sunt conștienți de problemele lor de comunicare.

Sub jumătate dintre membri, susțin că au obiceiuri favorabile de gestionare a timpului (9/20). Un număr de 4/20 susțin că devin stresați când se confruntă cu dificultăți în privința termenelor limită.

Ca și în cazul celeilalte organizații, un număr mic de membri, susțin că au o disciplină financiară favorabilă unui manager de proiect de succes (6/20). Majoritatea preferă banii proprii ca sursă de finanțare.

Trei sferturi acordă un grad de importanță favorabil obiectivelor din viața personală (15/20), iar mai mulți dintre membri își stabilesc obiective pe o perioadă de peste 1 an (16/20).

Un număr foarte mic de membri duc la capăt un obiectiv doar în afară de cazul în care nu mai este relevant (4/20).

În ceea ce privește mediul de lucru, peste 8/20 dintre membri BizMasters, au o atitudine favorabilă față de risc.

Și în Facultatea de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii, sunt studenți care au adoptate în viața personală, comportamente specifice unui manager de proiect de succes.

Aproape un sfert dintre studenți, susțin că dețin abilități de organizare favorabile (6/20), iar puțin sub jumătate au experiență în coordonarea unui grup de oameni (9/20).

Aproape jumătate dintre ei, susțin că adoptă metode adecvate de comunicare (8/20), dar un număr foarte mare sunt conștienți de problemele lor de comunicare fată de celelalte organizații (16/20).

Sub 8/20 dintre studenți, susțin că au obiceiuri favorabile în privința gestionării timpului. Punctul forte este că un număr foarte mic susțin că devin stresați când se confruntă cu dificultăți în privința termenelor limită (4/20).

Un număr îngrijorător de mic, dintre studenți, susține că are o disciplină financiară favorabilă unui manager de proiect de succes (1/20). Majoritatea preferă banii de la bugetul de stat ca sursă de finanțare.

Aproape toți acordă un grad de importanță favorabil obiectivelor din viața personală (19/20), iar peste trei sferturi dintre studenți își stabilesc obiective pe o perioadă de peste 1 an (16/20).

În schimb, un număr foarte mic duc la capăt un obiectiv doar în afară de cazul în care nu mai este relevant (3/20).

În ceea ce privește mediul de lucru, peste 13/20 dintre studenții Facultății de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii, au o atitudine favorabilă față de risc.

Și în cazul ultimei organizații analizate, Grupul Politic, există membri care au adoptate în viața personală, comportamente specifice unui manager de proiect de succes.

Puțin peste un sfert dintre membri, susțin că dețin abilități de organizare favorabile (6/20), dar peste jumatate susțin că au experiență în coordonarea unui grup de oameni (12/20).

Aproape jumătate dintre ei, susțin că adoptă metode adecvate de comunicare (9/20) și majoritatea sunt conștienți de problemele lor de comunicare (14/20).

Sub jumătate dintre membri, susțin că au obiceiuri favorabile de gestionare a timpului (8/20). Un număr foarte mic susțin că intră în panică când se confruntă cu dificultăți în privința termenelor limită (3/20).

Precum și în cazul celorlalte organizații, un număr îngrijorător de mic, dintre membri, susțin că au o disciplină financiară favorabilă unui manager de proiect de succes (2/20). Majoritatea preferă banii proprii ca sursă de finanțare chiar dacă sunt mai expuși pe viitor în a lucra cu banii statului.

Aproape toți susțin că acordă un grad de importanță favorabil obiectivelor din viața personală (19/20), iar peste 18/20 dintre membri își stabilesc obiective pe o perioadă de peste 1 an.

Ca și în cazul altor organizații, foarte puțini duc la capăt un obiectiv doar în afară de cazul în care nu mai este relevant (3/20).

În ceea ce privește mediul de lucru, peste 9/20 dintre membri Grupului Politic, au o atitudine favorabilă față de risc.

Societatea Studenților în Medicină din București beneficiază de un număr mai mare de membri față de celelalte organizații, care susțin că dețin obiceiuri caracteristice unui manager de proiect de succes, în cadrul abilităților de organizare, gestionării timpului, disciplinei financiare și atitudinii față de obiective.

Organizația BizMasters beneficiază de un număr mai mare de membri față de celelalte organizații, care susțin că dețin obiceiuri caracteristice unui manager de proiect de succes, în cadrul abilităților de organizare, gestionării timpului, tendinței de comunicare, disciplinei financiare și a atitudinii față de obiective.

Facultatea de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii beneficiază de un număr mai mare de studenți față de celelalte organizații, care susțin că dețin obiceiuri caracteristice unui manager de proiect de succes, în cadrul tendinței de comunicare, atitudinii față de obiective și a atitudinii față de risc.

Grupul Politic beneficiază de un număr mai mare de membri față de celelalte organizații, care susțin că dețin obiceiuri caracteristice unui manager de proiect de succes, în cadrul gestionării timpului și a atitudinii față de obiective.

După cum se vede și în tabel, organizația BizMasters a obținut un raport de 10/18, ceea ce înseamnă că deține cel mai mare număr de membri care au obiceiuri caracteristice unui manager de proiect de succes, ocupând poziția 1, în comparație cu celelalte organizații.

Organizația BizMasters este urmată de Societatea Studenților în Medicină din Bucureși, care au obținut un raport de de 6/18, ocupând poziția 2 pe scara ierarhică.

Facultatea de Inginerie Aerospațială din cadrul Politehnicii ocupă poziția 3 cu un raport de 4/18. Chiar dacă a obținut același rezultat ca și Grupul Politic, Facultatea de Inginerie Aerospațială are un număr de studenți mai mare în 3 dintre grupele de caracteristici fundamentale: tendințe de comunicare, atitudinea față de obiective și atitudinea față de risc.

Grupul Politic are un număr de membri mai mare doar în 2 dintre grupele de caracteristici fundamentale: gestionarea timpului și atitudinea față de obiective. Datorită acestor rezultate slabe, Grupul Politic ocupă poziția 4 pe scara ierarhică.

După cum se vede și în tabel, există membri care dețin cel puțin o parte din abilitățile unui manager de proiect de succes, abilități pe care le exercită în viața personală datorită obiceiurilor formate în timp.

Ca recomandare, în ciuda faptului că în eșantioanele organizațiilor studiate se trece cu greu de 10/20 dintre membri, care să aibă cel puțin o parte din caracteristicile unui manager de proiect de succes, cei aproximativ 10/20 membri, merită să fie promovați pentru a își perfecționa abilitățile, deoarece sunt cu un pas înaintea celorlalți și pot să se dezvolte mai ușor datorită obiceiurilor formate în viața personală.

Bibliografie

Cărți:

1. Chandra, Prasanna, Financial Management (ediția a 8-a), New Delhi, Tata McGraw Hill, 2011;

2. Chiru, Irena, Comunicare Interpersonală (ediția a 2-a) , București, Tritonic, 2009;

3. Covey, R. Stephan, The 7 habits of highly effective people, Secaucus, NJ, DC Books, 2005;

4. Dean, Jeremy, Making Habits, Breaking Habits, Philadelphia, PA, Da Capo Press, 2013;

5. Dispenza, Joe, Breaking the habit of being yourself, London, Hay House, 2012;

6. Duhigg, Charles, The Power of Habit, Why We Do What We Do, and How to Change, NY, Random House, 2012;

7. Gareis, Roland, Happy projects! (ediția a 2-a), București, Editura ASE, 2010;

8. Gladwell, Malcolm, Excepționalii, București, Publica, 2009;

9. Heerkens, Gary, Project Management (ediția a 2-a), Wisconsin, McGraw-Hill, 2014;

10. Iacob, Dumitru, Organizația inteligentă (ediția a 2-a) , București, comunicare.ro, 2010;

11. Opran, Constantin și Stan, Sergiu, Managementul Proiectelor, București, comunicare.ro, 2008;

12. Rădulescu, Carmen, Competitivitate și Performanță prin Managementul Proiectelor, București, Editura Universitară, 2012;

13. Rigney, Daniel, The Matthew Effect, New York, Columbia University Press, 2010;

14. Tull, Carter, Key Leadership Behaviours Necessary to Advance in Project Management, PRADCO, 2012;

15. Wanner, Roland, Project Risk Management, South Carolina, Createspace, 2013;

16. Warburton, Roger și Kanabar, Vijay, The art and science of project management (ediția a 2-a), Newport, RW Press, 2013;

17. Wilmoth, Ferraro, Gerontology, Perspectives and Issues (ediția a 4-a), New York, Springer Publishing Company, 2013;

18. Wilson, Ranald, A comprehensive guide to project management schedule and cost control, New Jersey, Pearson Education, 2014;

19. Young, Trevor, Successful Project Management (ediția a 4-a), UK, Croydon, Kogan Page, 2013.

Articole științifice și standarde:

20. A guide to the project management body of knowledge (ediția a 5-a), Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, 2013;

21. Atiken, Alicia și Crawford, Lynn, Senior Management Perceptions of effective project manager behavior: An exploration of a core set of behaviors for superior project managers. Bond University Business Papaers, 2008. Disponibil la:

http://epublications.bond.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1201&context=business_pubs;

22. Besner, Claude și Hobbs, Brian, The paradox of risk management; a project management practice perspective, în International Journal of Managing Projects in Business, vol. 5, no. 2, 2012;

23. Bovey, Wayne și Hede, Andy, Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes, în Leadership & Organization Development Journal, 2001;

24. Elton, Roe, Bringing Discipline to Project Management, în Harvard Business Review, 1998;

25. Yilmaz, Derya și Kilicoglu, Gokhan, Resistance to change and ways of reducing resistance in educational organizations, în European Journal of Research on Education, 2013.

Resurse Web:

26. http://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf, accesat la 29.05.2014

27. https://medium.com/better-humans/3bc2b16fe3f5, accesat la 8.04.2014

Bibliografie

Cărți:

1. Chandra, Prasanna, Financial Management (ediția a 8-a), New Delhi, Tata McGraw Hill, 2011;

2. Chiru, Irena, Comunicare Interpersonală (ediția a 2-a) , București, Tritonic, 2009;

3. Covey, R. Stephan, The 7 habits of highly effective people, Secaucus, NJ, DC Books, 2005;

4. Dean, Jeremy, Making Habits, Breaking Habits, Philadelphia, PA, Da Capo Press, 2013;

5. Dispenza, Joe, Breaking the habit of being yourself, London, Hay House, 2012;

6. Duhigg, Charles, The Power of Habit, Why We Do What We Do, and How to Change, NY, Random House, 2012;

7. Gareis, Roland, Happy projects! (ediția a 2-a), București, Editura ASE, 2010;

8. Gladwell, Malcolm, Excepționalii, București, Publica, 2009;

9. Heerkens, Gary, Project Management (ediția a 2-a), Wisconsin, McGraw-Hill, 2014;

10. Iacob, Dumitru, Organizația inteligentă (ediția a 2-a) , București, comunicare.ro, 2010;

11. Opran, Constantin și Stan, Sergiu, Managementul Proiectelor, București, comunicare.ro, 2008;

12. Rădulescu, Carmen, Competitivitate și Performanță prin Managementul Proiectelor, București, Editura Universitară, 2012;

13. Rigney, Daniel, The Matthew Effect, New York, Columbia University Press, 2010;

14. Tull, Carter, Key Leadership Behaviours Necessary to Advance in Project Management, PRADCO, 2012;

15. Wanner, Roland, Project Risk Management, South Carolina, Createspace, 2013;

16. Warburton, Roger și Kanabar, Vijay, The art and science of project management (ediția a 2-a), Newport, RW Press, 2013;

17. Wilmoth, Ferraro, Gerontology, Perspectives and Issues (ediția a 4-a), New York, Springer Publishing Company, 2013;

18. Wilson, Ranald, A comprehensive guide to project management schedule and cost control, New Jersey, Pearson Education, 2014;

19. Young, Trevor, Successful Project Management (ediția a 4-a), UK, Croydon, Kogan Page, 2013.

Articole științifice și standarde:

20. A guide to the project management body of knowledge (ediția a 5-a), Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, 2013;

21. Atiken, Alicia și Crawford, Lynn, Senior Management Perceptions of effective project manager behavior: An exploration of a core set of behaviors for superior project managers. Bond University Business Papaers, 2008. Disponibil la:

http://epublications.bond.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1201&context=business_pubs;

22. Besner, Claude și Hobbs, Brian, The paradox of risk management; a project management practice perspective, în International Journal of Managing Projects in Business, vol. 5, no. 2, 2012;

23. Bovey, Wayne și Hede, Andy, Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes, în Leadership & Organization Development Journal, 2001;

24. Elton, Roe, Bringing Discipline to Project Management, în Harvard Business Review, 1998;

25. Yilmaz, Derya și Kilicoglu, Gokhan, Resistance to change and ways of reducing resistance in educational organizations, în European Journal of Research on Education, 2013.

Resurse Web:

26. http://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf, accesat la 29.05.2014

27. https://medium.com/better-humans/3bc2b16fe3f5, accesat la 8.04.2014