Rolul moderator al umorului în relația dintre comunicare și conflict [608021]

Rolul moderator al umorului în relația dintre comunicare și conflict
relațional
Victoria Talpă

Abstract
Organizațiile sunt construite pe baza comunicării ( Putnam & Nicotera, 2009). Astfel,
dificultățile de comunicare care ajung să ducă la dezvoltarea conflictului relațional reprezintă o
problemă cu care se confruntă multe organizații. Având în vedere faptul că umorul este un element
care apare în cadrul interacțiunilor umane, așadar și în cadrul grupurilor organizaționale, iar acesta
reduce tensiunea din cadrul ec hipei, poate fi utilizat ca o modalitate de gestionare a conflictelor în
cadrul organizațiilor. A ceastă lucrare își propune să investigheze efectul relației dintre stilul de
umor, utilizat în cadrul grupului, agresiv sau afiliativ, și tipul de comunicare, față în față sau
virtuală, asupra conflictului relațional.

Cuvinte cheie: umorul afiliativ, umorul agresiv, comunicarea față în față, comunicarea virtuală,
conflictul relațional

1. Prezentarea problemei
În literatura de specialitate s -au realizat mai multe cercetări care au urmărit relația dintre
comunicare și conflictul relațional în cadrul gr upurilor, însă există un număr redus de cercetări care
au urmărit rolul moderator al umorului în carul organizațiilor și efectele pe care acesta le poate avea
asupra comunicării și conflictului relațional. Conflictele care rezultă în urma unor neînțelegeri sau a
unor probleme de comunicare reprezintă grija cea mai mare pentru manageri (Thomas & Schmidt,
1976). Aceste conflicte sunt mai dificil de gestionat deoarece ele sunt relaționate cu probleme legate
de putere, caracterizate de lipsa comunicării de sus în jos. Chiar și modalitatea de comunicare prin
care se gestionează conflictele relaționale poate fi problematică, unii indivizi percepând
comunicarea scrisă sau mediată de calculator ca având un efect redus în compar ație cu cea față în
față (Tompkins, Fisher, Infante, & Tompkins, 1975).
Totodată , datorită nivelului scăzut de încredere din cadrul echipelor virtuale este de așteptat
să există mai multe conflicte relaționale, care vor avea un efect negativ asupra efectivității echipelor
virtual e (Curșeu, 2007). În aceeași ordine de idei, există cercetări care susțin că managementul

2
conflictului este dependent de context și depinde foarte de multe de situațiile specifice (Eby, Meade,
Parisi & Douthitt, 1999), așadar trebuie să se țină cont de ace ste aspecte atunci când se
investighează rolul comunicării asupra conflictului relațional. Conflictul interferează cu
performanța echipei și reduce satisfacția membrilor datorită faptului că produce tensiune,
antagonism și distrage membrii de la sarcinile pe care le au de realizat. Există dovezi empirice care
susțin că există o relație negativă între conflict, productivitatea echipei și satisfacție ( Saavedra ,
Earley & Van Dyne, 1993). Așadar, managerii sunt interesați să învețe cum să gestioneze conflictele
interpersonale și cele interdepartame ntale (Thomas & Schmidt, 1976).
Umorul contribuie la productivitatea grupului deoarece are un efect pozitiv asupra mai
multor factori, precum coeziunea grupului, comunicarea, creativitatea, reducerea stresului,
performanța, eficacitatea leadership -ului. Studii mai recente arată că există o rela ție pozitivă între
umor și performanță (Avolio et al., 1999), de asemenea s -a observat că acesta se asociază cu
efectivitatea leadership -ului (Priest & Swain, 2002). În aceeași ordine de idei, umorul este un
element important al culturii organizaționale în cadrul mai multor companii de success, precum
Airlines (Barbour, 1998), Sun Microsystems și Kodak (Caudron, 1990).
Walton (1969) susține că la niveluri de tensiune scăzută, conflictul conduce la inactivitate
sau evitare, neglijare a informației și perform anță scăzută. La niveluri ridicate de tensiune, acesta
reduce capacitatea de a înțelege, procesa, și evalua informația. Însă, atunci când nivelul de tensiune
este moderat, părțile aflate în conflict explorează și integrează informația, iau în considerare m ai
multe alternative și resimt un impuls puternic de a îmbunătăți situația.
Într-o metaanaliză recentă, De Drew și Weingart (2003) au sumarizat 15 studii privind
munca în echipă în care au fost măsurate conflictul și satisfacția cu munca. Rezultatele acest or
studii indică o corelație negativă între conflictul relațional și satisfacție și o corelație moderată
negativă între conflictul de sarcină și satisfacție. S -ar putea să existe un cerc vicios între influența
satisfacției asupra conflictului și influența conflictului asupra satifacției la locul de muncă (De Drew
& Beersma, 2005). Există date care susțin ideea conform căreia conflictul interferează în special cu
sarcinile complexe care solicită mai multe resurse cognitive. Așadar, conflictul are efecte neg ative
asupra capacitatății de a procesa informațiile și astfel afectează performanța în sarcină, în special
atunci când sarcinile sunt complexe și solicită un grad ridicat de activitate cognitivă (De Dreu &
Weingart, 2003).
În aceeași ordine de idei, exist ă date care susțin ideea conform căreia conflcitul relațional
reduce efectivitatea performanței (Murnighan & Conlon, 1991). Pe de altă parte, unele date indică
faptul că acesta poate avea efecte pozitive asupra efectivității echipei pe termen scurt, însă p e
termen lung va avea consecințe negative asupra efectivității, însă ar putea duce la o satisfacție
scăzută cu munca, nivel de idientificare redus cu echipa și angajament redus (De Drew & Beersma,

3
2005).
Comunicarea, atât cea față în față cât și cea virtua lă, este benefică pentru emergența
încrederii și a siguranței psihologice, care conduc la învățare (Curșeu, 2007). Cunoașterea
importanței utilizării umorului în organizații și a faptului că acesta reduce distanța socială prin
identificarea similarităților dintre indivizi poate ajuta la gestionarea diversității din cadrul
grupurilor. De asemenea, utilizarea umorului în grupuri poate reduce nivelul conflictelor relaționale
datorită faptului că acesta permite critica fără a produce efecte personale negative ( Romero &
Curthirds, 2006). Pentru ca aceste echipe să funcționeze cât mai eficient este necesar ca efectele
negative care apar î n cadrul acestora, cum ar fi lipsa încrederii, a identității echipei, să fie prevenite
sau diminuate (Curșeu, 2007).
În lucrarea de față susține m faptul că umorul poate fi utilizat pentru a iniția interacțiuni și
pentru a menține realații. C onsideră că umorul poate fi utilizat pentru a crea coeziune în cadrul
grupur ilor, un patern de comunicare eficient și legături sociale puternice. Pe de altă parte, datorită
faptului că frecvența comunicării are un impact pozitiv asupra încrederii și siguranței psihologice
(Curșeu, 2012) se va urmări măsura în care umorul moderează relația dintre frecvența comunicării
și conflictul interpersonal.
Consider că aspecte precum încrederea și identitatea echipei sunt astăzi mai dificil de
dezvoltat deoarece tot mai multe companii apelează la outsourcing, iar distanța fizică și culturală
dintre echipe poate reduc e frecvența comunicării , mărind, în schimb, posibilitatea de conflict
relațional.
Obiectivul general al acestui studiu vizează investigarea efectului relației dintre stilul de
umor, agresiv sau afiliativ, și tipul de comunicare, față în față sau virtuală, utilizate în cadrul
echipei, asupra conflictului relațional. Având în vedere argumentele prezentate anterior, întrebările
la care își propune să răspundă acest studiu sunt următoarele: Cum influențează stilul de umor
comunic area și conflictului relațional (măsurate prin frecvența de comunicare, respectiv frecvența
conflictului).
Studierea influenței umorului în ceea ce privește relația dintre comunicare și conflictul
relațional poate ajuta managerii să gestioneze altfel conflictele și situațiile critice care apa r în
grupuri. Utilizarea eficientă a umorului în grupurile organizaționale poate aduce beneficii
organizației prin modalități de motivare a angajaților, de comunicare eficientă și atenuarea
dezacordurilor dintre angaj ați (Romero & Cruthirds, 2006).
Cu toate acestea, în literatura de specialitate , nu există cercetări care să urmărească
prevenirea conflictelor relaționale în cadrul echipelor (De Dreu & Weingart, 2003). De asemenea,
nu sunt date care să arate modalități prin care să se gestioneze conflictul relațional (De Drew & Van
Vianen, 2001), iar această lucrare își propune să urmărească modul în care conflictul relațional

4
poate fi gestio nat în cadrul organizațiilor prin utilizarea eficientă a comunicării, atât cea virtuală, cât
și cea față în față și a utilizării eficiente a stilurilor de umor.

2. Prezentarea conceptelor
2.1. Grupul
Grupul poate fi definit ca fiind un ansamblu social, identificabil și structurat, caracterizat
printr -un număr redus de indivizi, în cadrul căruia aceștia stabilesc legături reciproce, în deplinesc
anumite roluri conform normelor de conduită și valorilor comune, în vederea atingerii unor scopuri
comune (Scherif & Scherif, 1964; Radu, 1994; Neculau, 2003 apud Curșeu, 2007). Munca în echipă
este un construct global care este format din mai mu lte comportamente interrelaționate cum ar fi
comunicarea, coordonarea, monitorizarea performanței și engl. team building (Eby, M eade, Parisi &
Douthitt, 1999).

2.2. Umorul
Umorul este o componentă importantă a actualelor locuri de muncă. În special angajații
tineri, cu vâr ste cuprinse între 18 și 25 de ani, își doresc să se distreze la locul de muncă și au
tendința de a părăsi organizația atunci când percep munca ca fiind plictisitoare (Levine, 2005). Mai
mult decât atât, pe lângă faptul că angajații își dores c să se distreze la locul de muncă, din ce în ce
mai multe persoane sunt angajate pe posturi care necesită creativitate, muncă în echipă și
soluționare colaborativă de probleme. Astfel, managerii și angajații, utilizează mai multe modalități
pentru a motiv a, a soluționa conflictele și a inspira colegii și membrii echipei. Aceste grupuri sunt o
sursă de cunoaștere și inovare, iar menținerea acestor grupuri este foarte importantă. Umorul are
potențialul de a crea un mediu de muncă distractiv care să fie atrac tiv pentru angajați (Romero &
Pescosolido, 2008).
Umorul poate avea mai multe fațele și stiluri. Astfel, există um or afiliativ, umor auto –
apreciativ ( engl. self enhancing), umor agresiv, umor ușor agresiv, umor depreciativ (engl. self –
defeating humor). În cadrul lucrării de față se va discuta despre umorul de tip afiliativ și cel agresiv
deoarece acestea au fost inve stigate la nive l de grup (Curșeu & Fodor, 2015 ).

2.2.1. Umorul afiliativ
Oamenii utilizează umorul afiliativ atunci când se află în compania celorlalți și le atrag atenția
prin centrarea pe dezvoltarea interacțiunilor sociale. Acest tip de umor se regăsește în poveștile
amuzante ale unui grup, apărute în interiorul acestuia și glumele care se utilizează în cadrul
evenimentelor sociale. Persoanele care utilizează acest tip de umor și se comportă ca atare sunt
plăcute de către ceilalți și sunt văzute ca fiind nepericuloase (Vaillant, 1997). Acest tip de umor

5
poate crește coeziunea în cadrul grupurilor prin faptul că membrii asociază emoțiile, generate prin
umor, cu activitatea echipei. Acest lucru s -ar putea să se datoreze relației dintre atracția
interpersonală și evaluarea umorului (Murstein & Brust, 1985). Împărtășirea cu succes a umorului
se asociază puternic cu atracția interpersonală (Cann et al., 1997). Umorul împărtășit poate ajuta la
dezvoltarea unui grup coeziv, chiar dacă există diversitate în cadrul acestuia. Umorul afiliativ
promovează încrederea la nivel de grup prin generarea emoțiilor pozitive (Terrion & Ashford,
2002).
De asemenea, acest tip de umor reduce distanța socială deoarece cei care urmează liderul îl
percep pe acesta ca fiind p arte a grupului, datorită faptului că se centrează pe umorul împărtășit
(Romero & Cruthirds, 2006). Umorul de tip afiliativ tinde să genereze un climat pozitiv în cadrul
grupului (Curșeu & Fodor, 2015 ).

2.2.2. Umorul agresiv
Indivizii care utilizea ză umorul agresiv adesea încearcă să îi manipuleze pe ceilalți prin
mijloace prin care îi ridiculizează pe ceilalți (Janes & Olsen, 2000). Umorul agresiv poate fi utilizat
pentru a victimiza pe cineva și a -i deprecia pe ceilalți (Zillman, 1983). Acest tip de umor se
relaționează cu teoria superiorității a lui Koning & Weiss. Umorul de tip agresiv se relaționează
negativ cu agreabilitatea și consțiinciozitatea și pozitiv cu neuroticismul (Martin et al., 2003).
Umorul agresiv poate ajuta liderii să își conso lideze poziția pe plan ierarhic prin faptul că
pot evidenția puterea pe care o au (Romero & Cruthirds, 2006).

2.3. Conflictul
Atunci când echipele au de realizat sarcini complexe, efectivitatea echipei are în vedere
performanța în sarcină, atingerea scopul ui, însă aceasta este afectată de măsura în care fiecare
membru este dispus să investească în ajutarea celorlați coechipieri, coordonarea activităților,
exprimarea opiniilor și ideilor (West, Borrill, Unsworth, 1998). Una dintre provocările efectivității
echipei este conflictul (De Dreu, Harinck & Van Vianen, 1999). Conflictul se refră la situația în care
membrii unui grup exprimă opinii, păreri sau idei diferite, sau la dezacorduri și fricțiuni ce apar
atunci când convingerile sau comportamentele unui memb ru al grupului nu sunt acceptate de alți
membri (Forsyth, 2006).

2.4. Comunicarea virtuală și față în față
Dezvoltarea relațiilor dintre membrii echipei e ste considerată ca fiind un factor important
pentru a putea avea relații de muncă eficiente ( Pauleen & Yoong, 2001).
Grupurile de mici dimensiuni au devenit resurse esențiale ale organizațiilor, acestea

6
realizând diverse sarcini relațioante cu obiectivele organizției. Există mai mulți factori care sunt
asociați cu efectivitatea performaței grupului. Printre aceștia se află și comunicarea care are un rol
foarte important (Li, 2007).
Conform modelului in formatic (Shannon & Weaver, 1963 ) un episod de comunicar e este
format dintr -o sursă, care codifică și transmite mesajele și un destinatar care primește mesajele, le
decodifică și răspunde. Codificarea se referă la procesul prin care participanții procesului de
comunicare traduc ideile în seturi de simboluri, pr in limbaj, iar decodificarea are în vedere porcesul
de interpretare a mesajului, căruia îi acordă o semnificație și încearcă să identifice intenția
destinatarului. Procesul comunicării este încheiat de feedback. Funcțiie acestuia sunt de informare a
parten erului de comunicare, de corectare a mesajului și de întărire sau identificare a mesajului de
către destinatar. Pe de altă parte, o altă componentă a comunicării este zgomotul care distorsonează
claritatea mesajului transmis (Chirică, 1996).
Calitatea comu nicării se referă la cantitatea de învățare care poate fi obținută într -un episod
de comunicare. Cantitatea de învățare care poate fi dobândită diferă în funcție de tipul comunicării
utilizat (față în față, telefon, scrisori etc). Diferențele se referă la feedback și numărul de canale
utilizate în cadrul unui episod de comunicare. Astfel, cu cât canalele de comunicare sunt mai
numeroase și feedback -ul este mai complex, crește cantitatea de învățare. Însă dacă aceasta este
mult prea mare, s -ar putea ca aceas ta să scadă datorită supraîncărcării (Chirică, 1996).

3. Prezentarea literaturii relevante
3.1. Comunicarea organizațională în era globalizării
Conform lui Rice și Love (1987) frecvența și durata mesajelor sunt două aspecte majore
relaționate cu cantitatea de informații transmise. Aceste două caracteristici sunt relativ stabile și de
încredere, iar acestea corelează cu nivelul de participare al cuiva într -o conversație (Hiltz & Turoff,
1978 apud Liu, Ginther & Zelhart, 2002). Conform lui Walther și Burgoon (1992) relațiile strânse
dintre oameni sunt asociate cu un nivel ridicat de motivație, cre ativitate, decizii mai eficiente și mai
puține pierderi de proces. Datele indică faptul că este mai ușor să se construiască relații prin
comunicarea față -în- față (Pauleen & Yoong, 2001).
Comunicarea față în față a fost considerată ca fiind cel mai efecie nt mod de a comunica în
cadrul grupurilor mici din organizații pentru a se discuta diferite probleme și pentru a se lua decizii.
Aceasta utilizează mai multe canale de transmitere a mesajelor simultan, vocea, expresiile faciale și
gesturile (Chirică, 1996) . Interacțiunea socială produce decizii mai eficiente și mai satisfăcătoare,
aceasta reprezintă mai mult decât simpla sumă a contribuțiilor individuale (Burleson, Levine &
Samter, 1984). Datele din literatura de specialitate susțin faptul că orice activit ate de muncă care se
bazează pe cooperare interpersonală implică probleme legate de planificare, raportare a progresului

7
și solicitare a ajutorului celorlalți membri, iar comunicarea față în față reprezintă cea mai frecventă
metodă utilizată pentru rezolva rea acestor probleme. Conform lui Galengher (1990) coordonarea
grupului care realizează muncă intelectuală poate fi realizată și prin cadrul comunicării electronice
(apud Chirică, 1996).
Deși comunicarea față în față perm ite transmiterea mesajelor non -verbale, acest tip de
comunicare nu este economic și s -ar putea ca în unele cazuri să nu fie cel mai eficient mod de a
comunica. Există diverse forme de comunicare virtuală care sunt utilizate de organizații pentru a
înlocui ședințele față în față atunci când grupurile sunt formate din persoane care se află în diferite
regiuni geografice (Hiltz & Turoff, 1978).
Pe de altă parte, uneori ședințele față în față care nu sunt structurate nu sunt la fel de
eficiente ca interacțiunile structurate în cadrul grupurilor care utilizează comunicarea virtuală ( Hare,
1976).
În cadrul unei conferințe virtuale, participanții tastează și citesc informațiile de pe un
calculator. Aceștia pot fi online în același timp și atunci conferința este una sincronizată sau pot
interacționa asincronic. Conversația este stocată și mediată de calculator. Acest tip de comunicare
este diferită față de discuția față în față în cadrul unui grup, unde participanții vorbesc, ascultă și
observă comportamentul non -verbal prin care transmit și primesc diferite mesaje ( Hiltz, Johnson &
Turoff, 1986).
Tipurile de comunicare care sunt utilizate în cadrul organizației pot fi alese în funcție de
scopul și de natura mesajelor. Dacă mesajele sunt dificil de transmis și au un grad ridicat de
ambiguitate, iar d iferențele dintre opinii s -ar putea să fie mari atunci este de preferat să se utilizeze
comunicarea față în față. În acest fel schimbul de informație se va produce mai rapid și sunt șanse
mai mari să se ajungă la înțelegere prin faptul că se utilizează mai multe canale de comunicare. Pe
de altă parte, atunci când există o claritate a mesajului, iar acesta este bine definit s -ar putea ca
managerii să prefere utilizarea documentelor scrise, însă acest tip de comunicare nu descrie
suficient de bine problemele apărute în organizație, iar acest lucru va duce la o cunoaștere mai
superficială a problemelor (Chirică, 1996).
Există date în literatura de specialitate care susțin că există diferențe în ceea ce privește
preferința participanților pentru un anumit tip de comunicare în funcție de stadiul proiectului în care
lucrează. Atunci când grupul se află într -un stadiu incipient al proiectului, în care grupul se află în
căutarea consensului în ceea ce privește identificarea situației problematice și definirea ei aces ta
preferă utilizarea comunicării față în față având în vedere că există un grad ridicat de incertitudine
(Chirică, 1996).
Modelele tradiționale privind comunicarea susțin că cea virtuală este diferită de
comunicarea față în față prin faptul că prima nu po ate oferi informații non -verbale. În timp ce

8
comunicarea virtuală care include doar transmiterea mesajelor scrise include centrarea pe sarcină și
un nivel redus de teamă în ceea ce privește evaluarea ( Nunamaker, Dennis, Valacich, V ogel &
George, 1991 ), lip sa indiciilor non -verbale are efecte atât asupra respectului dintre participanții la
comunicare, cât și asupra modului în care aceștia interacționează între ei. Aceste efecte se pot
observa cu pr ecădere în echipe contruite ad -hoc, unde membrii nu se cunosc dinainte și nu au mai
lucrat împreună ( Altschuller & Benbunan ‐Fich, 2010).
Conform lui Li (2007) comunicarea virtuală le permite membrilor unui grup să lucreze
împreună fără a fi nevoie să se întâlească față în față, iar acest lucru reprezintă o economie de
resurse pentru organizații. Însă, pe lângă avantajele pe care le au aceste mijloace de comunicare,
datele din literatura de specialitate indică faptul că utilizarea mijloacelor de comunicare virtuală
limitează accesul la elementele non -verbale ale comun icării, iar acestea sunt esențiale pentru
emergența încrederii, a identității echipei și a angajamentului în relațiile sociale (Curșeu, 2007).
Însă sunt date care susțin că există elemente ale limbajului non -verbal în ceea ce privește
comunicarea virtuală , care contribuie la dez voltarea efectelor socio -emoționale în cadrul acesteia.
Aceste elemente includ timpul în care este trimis și primit mesajul, efetele recenței și prezența
simbolurilor care reprezintă emoții (engl. emoticons) (Liu, Ginther & Zelhart, 2002).
Modelul procesării sociale a informațiilor ( engl. social information processing model )
(Walther, 1992) arătă modul în care relațiile interpersonale se pot consolida în mediul virtual. Mai
exact, acest model explică modul în care cei care sunt impli cați în procesul de comunicare
procesează informațiile sociale utilizând diferite medii virtuale și de comunicare față în față și
efectele pe care o au astfel de informații asupra comunicării interpersonale (Liu, Ginther & Zelhart,
2002).
Canalele de comun icare virtuală susțin comunicarea dintre echipe și organizații atunci când
acestea lucrează împreună. Aceste modalități de comunicare sunt utilizate de către organizații pentru
a face față mediului dinamic și a presiunilor care se datorează schimbării tehn ologiilor și
globarizării (Pauleen & Yoong, 2001). Datorită dezvoltării societății virtuale, organizațiile tind să
utilizeze diverse tehnologii pentru a fi eficiente, iar comunicarea virtuală a devenit o componentă
nelipsită din cadrul acestora (Li, 2007). Datele din literatura de specialitate susțin că frecvența și
durata comunicării sunt elemente importante ale comunicării virtuale în cadrul grupurilor (Liu,
Ginther & Zelhart, 2002). Comunicarea virtuală ajută relațiile din cadrul organizațiilor prin ofer irea
posibilității de colaborare, iar aceasta este tot mai frecvent utilizată în cadrul organizațiilor, astfel,
este important să se urmărească și problemele cu care se confruntă oamenii din cadrul organizațiilor
privind utilizarea acestor tipuri de comuni care Coleman, 1997 ( apud Pauleen & Yoong, 2001).
Utilizarea umorului se asociază cu comunicarea prin identificarea și transmiterea pozițiilor
și valorilor admise, d istribuindu -le în norme care sunt cerute și realizarea unei diferențe între

9
comportamentele acceptabile și cele inacceptabile. Persoanele care utilizează umorul sunt, în
general, mai populare. Aceste caracteristici sociale indică faptul că umorul trebuie studiat din
prisma comunicării (Meyer, 2000). Aceasta este un factor cheie în aproape toate teoriile legate de
umor deoarece acesta apare ca urmare a unui mesaj sau a unei interacțiuni percepute (McGhe e,
1979).
Cercetările indică faptul că oamenii utilizează adesea umorul în cadrul interacțiunilor
interperson ale de la locul de muncă, iar aceștia răspund la situațiile comice și atunci când se află în
fața calculatorului. Acest lucru indică faptul că umorul se utilizează în cadul comunicării virtuale, la
fel cum este utilizat și în cadrul interacțiunilor interpe rsonale. Așadar, umorul transcede
interacțiunile sociale, fiind folosit în cadrul comunicării virtuale (Meyer, 2000) .

3.2. Efectul umorului în comunicarea organizațională
Datorită nevoii de inovare și creativitate, a diverisității din cadrul echipelor și a globarizării,
organizațiile se confruntă cu probleme de angajament redus și astfel, există șa nse mari ca angajații
să părăsească organizația. Așadar, diversitatea din cadrul echipelor aduce nu doar inovare și
creativitate, ci și conflict în cadrul grupurilor care trebuie gestionat cât mai eficient. Umorul poate
remedia unele dintre aceste probleme și poate promova relații sociale cât mai sănătoase la locul de
muncă. Acesta susține dezvoltarea coeziunii în cadrul grupului, a comunicării (Meyer, 1997), crește
satisfacția angajaților (Decker, 1987), contribuie la creșterea productivității (Avolio et a l. 1999) și
crește nivelul de creativitate (Brotherton, 1996).
De asemenea, umorul susține crearea și menținerea culturii organizaționale (Clouse &
Spurgeon, 1995), promovarea eficienței leadership -ului (Decker & Rotondo, 2001) și susține
colegialitate a în cadrul organizației (Vaill, 1989). S -a observat că există o relație între umor și
gândirea creativă (O’Quin & Derks, 2002). Umorul promovează deschiderea spre idei noi prin
faptul că membrii echipei devin mai relaxați și nu au tendința de a critica greșel ile și ideile noi.
Acest lucru duce la comportamente de risc, care contribuie la gândirea creativă (Morreall, 1991).
Lipsa unui nivel ridicat de critică crează un mediu securizant care le permite oamenilor să se
centreze pe gândirea creativă și să implemen teze idei noi. În aceeași ordine de idei, indivizii care își
desfășoară activitatea de muncă într -un mediu care promovează umorul au tendința de a se angaja în
soluționarea unor probleme în mod creativ (Isen & Levin, 1972 ). Mai mult, există organizații
precum Google, Pixar Animation Studies și Yahoo care pun accentul pe crearea unui mediu de
muncă vesel și creativ (Romero & Cruthirds, 2006).
Umorul poate fi utilizat pentru a dezvolta leadership -ul prin asigurarea puterii unei persoane
în relațiile ierarhi ce și prin reducerea dinstanței sociale dintre lideri și cei care îl urmează. Pe de altă
parte, umorul reduce distanța socială prin identificarea similarităților dintre oameni (Graham, 1995)

10
precum inteligența, nevoile, valorile etc (Murstein & Brust, 1985 ). Utilizarea umorului de către
lideri este o metodă prin care se reduce distanța socială și se promovează identificarea cu angajații
(Smith & Powell, 1988). Umorul reduce importanța statutului prin reducerea importanței acestuia
(Vinton, 1989). Acesta pro movează efectivitatea liderului, consolidarea relațiilor cu subordonații
(Decker & Rotundo, 2001) și contribuie la creșterea satisfacției angajaților (Romero & Cruthirds,
2006).
În ceea ce privește cultura organizațională, se consideră că umorul este o c omponentă a
acesteia (Clouse & Spurgeon, 1995, Ott, 1989; Fine, 1977) deoarece crează un mediu de muncă
pozitiv în care cunoștințele și ideile sunt împărtășite, iar relațiile interpersonale se pot dezvolta.
Umorul este o modalitate potrivită pentru a comun ica valorile organizației și normele. Acest lucru
se poate realiza prin crearea unor povești care să descrie comportamentele dezirabile și cele
indezirabile la locul de muncă (Meyer, 1997). Principalul beneficiu al utilizării umorului în ceea ce
privește c omunicarea normelor și valorilor este faptul că acestea pot fi communicate fără a crea
efecte negative asupra celorlalți. Umorul se regăsește în mai multe moduri de comunicare și este
important să se studieze în cadrul organizațiilor.
Există date care sus țin că umorul reduce stresul disfuncțional (Yovetich et al., 1990). Atunci
când se face o glumă despre o situație stresantă, persoană are percepția că poate domina și controla
situația respectivă (Henman, 2001), lucru care este incompatibil cu stresul și a nxietatea (Smith et
al., 1971). Umorul crează emoții pozitive prin faptul că reduce amenințările externe și în acest fel
membrii grupului sunt mai uniți (Francis, 1994). Așadar, umorul poate contribui la crearea coeziunii
în cadrul grupurilor (Romero & Cru thirds, 2006). Umorul influențează comunicarea prin
menționarea unor informații importante care sunt dificil de comunicat prin alte modalități, prin
crearea unor emoții pozitive și prin creșterea persuasiunii unui mesaj. Împărtășirea umorului
creează un pr ecedent al înțelegerii între două persoane (Romero & Pescosolido, 2008).
Există mai mulți indicatori ai trăirii umorului, prin care râsul și zâmbetul. Percepția
existenței umorului este subliniată de indicatori non -verbai, iar singura dovadă a resimțirii u morului
este reprezentată de declarațiile persoanelor. Uneori simple observații sau gânduri pot declanșa
umorul, însă teoreticienii recunosc natura cognitivă și simbolică a umorului (McGhee, 1979). Unele
simboluri trebuie procesate în mintea cuiva pentru a percepe umorul în anumite situații, chiar dacă
cineva comunică sau doar observă. Umorul pare să emeargă prin 3 modalități ale gândirii umane:
prin percepția descărcării ( engl.relief ), prin incongruență și prin superioritate (Raskin, 1985).
Conform teoriei descărcării atunci când oamenii resimt umorul râd deoarece ei simt că
nivelul lor de stres a fost redus (Berlyne, 1972; Morreall, 1983 ). Manifestările umorului sunt foarte
importante din acest punct de vedere deoarece umorul apare datori tă experienței unei descărcări
atunci când tensiunea este redusă. Această reducere a tensiunii poate produce umor prin reducerea

11
stării de activare sau prin creșterea nivelului acesteia (Meyer, 2000).
Din perspectiva teoriei incongruenței oamenii râd la ev enimentele care îi surprind, la ceea ce
este neașteptat, ciudat și neamenințător (Berger, 1976; Deckers & Divine, 1981; McGhee, 1979).
Această teorie pune accentul pe cogniție. Indivizii trebuie să fie raționali pentru a înțelege felul în
care se petrec lu crurile în realitate în mod normal înainte de a sesiza diferențele. Capacitatea
mentală de a observa, înțelege și categoriza modificările necorespunzătoare este necesară pentru a
resimți umorul, așa cum este acesta văzut de teoria incongruenței. Doar în ac est fel umorul poate
apărea din sesizarea relațiilor incongruente, cum ar fi un eveniment neașteptat, un defect fizic sau
moral, un obiect neobișnuit sau orice diferență de la un anumit standard (Grimes, 1955b).
Surpiza este un element important al umorulu i din punctul de vedere al acestei teorii
(Morreall, 1983 ). Veatch (1992) susține că incongruența se referă la o “absurditate afectivă”, care
susține că atunci când într -o situație obișnuită apare un lucru ieșit din comun, anormal atunci apare
umorul. Ac est rol al incongruenței indică faptul că umorul este un fenomen social, deoarece acesta
se produce atunci când se întâmplă ceva care nu este acceptat ca fiind normal din punct de vedere
social și cultural (Meyer, 2000). Teoria superiorității susține că oa menii râd de ceilalți deoarece ei
simt un fel de triumf sau se simt superiori (Feinberg, 1978; Grojahn, 1957; Gruner, 1997; Morreall,
1983; Rapp, 1951; Ziv, 1984). Acest tip de umor se poate observa atunci când adulți râd când copiii
spun sau fac anumite l ucruri. De asemenea, râsul ostil poate fi explicat de teoria superiorității
(Meyer, 2000). Această teorie susține că umorul este utilizat ca un mod de a corecta anumite acțiuni
sociale (Bergson, 1911).
Utilizarea acestor teorii ale umorului sugerează că fi ecare poate explica doar parțial funcțiile
acestuia. Aceste funcții retorice pot fi clarificate prin dezvoltarea unei taxonomii bazate pe efectele
umorului. Este important de amintit faptul că indiferent de originea umorului, efectele mesajelor pe
care ace sta le transmite pot fi variate, datorită unor factori care mediază umorul (Meyer, 2000).
Deoarece surpriza sau un eveniment neașteptat sunt importante pentru declanșarea umorului,
aceste concepte care pot crea umor trebuie să fie puțin familiare pentru au diență. Dacă aceste
concepte sunt foarte familiare și se cunosc deja sau nu sunt deloc familiare atunci nu se declanșează
umorul (Meyer, 2000).
Astfel, se poate spune că umorul este dependent de situație. În anumite contexte o situație
poate fi evaluată c a fiind hazlie, însă în altele nu (Carrel, 1992; Duncan, 1982; Winick, 1976). În
aceași ordine de idei, în unele situații, umorul poate fi văzut ca fiind mai puțin acceptat în ceea ce
privește comunicarea (Hackman & Barthel – Hackman, 1993). Acest lucru se poate datora faptului
că audineța poate avea alte modele de comunicare și alte experiențe care au efecte asupra aprecierii
umorului (Raskin, 1992). Așadar, un model de comunicare similar este necesar pentru a înțelege
umorul, iar prezența sau efectele umor ului diferă de la audiență la audiență și de la situație la

12
situație (Meyer, 2000).
Una dintre prinicipalele funcții ale umorului este identificarea. Această ajută la identificarea
celor care comunică cu audiența, sporind credibilitatea celui care transmit e mesajul (Chang &
Grunner, 1987; Malone, 1980) și crează coeziune în cadrul grupului (Graham, Papa & Brooks,
1992). Sentimentele pot fi comunicate într -un mod securizant utilizând umorul, eliminându -se astfel
barierele sociale acceptate (Winick, 1976). Ap recierea semnificației umorului este o parte
importantă a dezvoltării și a intensificării relațiilor dintre oameni, ambiguitatea fiind redusă
(Graham, 1995). Aceste scopuri se regăsesc atunci când cei care comunică încearcă să reducă
tensiunea prin utiliza rea umorului, să încurajeze un climat în care să se creeze egalitate între oameni
(Meyer, 2000).
Cei care comunică utilizează umorul pentru a sublinia mesajul transmis sau utilizează scurte
anecdote pentru a clarifica informațiile transmise. Utilizarea u morului în jocuri de cuvinte are rolul
de a clarifica normele sociale, de a le corecta fără a cenzura direct pe cineva (Meyer, 2000).
Umorul permite celui care comunică să sancționeze normele prin critică, însă în același timp
acesta menține un nivel de id entificare cu audiența (Graham et al., 1992). De asemenea, umorul
poate educa și întări anumite norme sociale (Meyer, 2000).
O altă funcție a umorului care este utilizată în cadrul comunicării este diferențierea, cei care
comunică se pun în opoziție cu ce ilalți, iar umorul este invocat pentru a arăta atât părțile comune,
cât și diferențele. Goldstein (1976) susține că utilizarea acestei funcții a umorului poate ajuta la
depășirea anumitor situații și concretizarea lor, promovând utilizarea argumentelor car e să
sublinieze rațiunea diferențelor și clarficarea lor. Această funcție a umorului încurajează
transparența dintre părerile contradictorii, diferența dintre oameni și grupuri (Meyer, 2000).

3.3. Rezolvarea conflictului organizational prin intermediul umorului
Printre factorii care facilitează efectivitatea muncii în echipă se află crearea unui climat
pozitiv în cadrul echipei, încurajarea încrederii, acestea bazându -se pe promovarea și valorilor și
normelor împărtășite (Zander, 1993). Pe de altă parte unul dintre factorii care duce la un nivel redus
de productivitate în cadrul echipei este tocmai lipsa climatului pozitiv care duce la dezvoltarea
conflictelor relaționale care se centrează pe probl eme personale, norme politice și valori (Amason,
1996). Sunt șanse mai mici să apară conflictul atunci când există un obiectiv supraordonat, există
comunicare între membrii privind metodele alternative de realizare a sarcinilor și există încredere.
În acee ași ordine de idei, comunicarea deschisă poate reduce incertitudinea în cadrul grupului prin
faptul că se clarifică scopurile, obicetivele și regulile, astfel șansele ca o competiție să se transforme
în conflict se diminuează (Chirică, 1996).
Colaborarea în situațiile de conflict crește efectivitatea at ât la nivel individual, c ât și în cadrul

13
echipei, datorită faptului că membrii resimt satisfacție și sentimente de autoeficacitate, prin faptul
că încearcă să gestioneze conf lictul, caută soluții beneficice pentru a -l soluționa, iar șansele să se
dezvolte un nou conflict sunt mai mici (Pruitt & Rubin, 1986). În aceeași ordine de idei,
comunicarea eficientă ajută membrii echipei să contruiască și să mențină relații cu ceilalți. Legat de
acest aspect, scopul construirii și menținerii relațiilor din cadrul echipelor este de a crea suficientă
armonie între membrii pentru ca aceștia să își poată îndeplini sarcinile (Pauleen & Yoong, 2001).
Există date în literatura de specialitate care susțin că organizațiile sunt construite pe baza
comunicării (Putnam & Nicotera, 2009). Astfel, comunicarea este un element esențial în cadrul
organizațiilor și a interacțiunilor dintre indivizi (Curșeu, 2007).
Atunci când umorul este prezent în cadrul grupurilor, oamenii resimt afecte pozitive care
facilitează procesele sociale într -un mod mai eficient. De asemenea, procesele sociale eficiente
necesită investirea unui efort redus pentru pentru a se cre a relațiile sociale, care sunt un factor
important al performanței grupului (Romero & Pescosolido, 2008).
Umorul poate face mesajul mai interesant, în acest fel atrând atenția ascultătorului, astfel,
reducându -se șansel e ca mesajul să trebuiască repetat sau să se ofere explicații adiționale (Gruner,
1976). Împărtășirea umorului crează un precedent al înțelegerii dintre doi indivizi și astfel umorul
poate fi persuasiv (Romero & Pescosolido, 2008).
Crawford (1994) conside ră că umorul poate fi utilizat pentru a reduce distanța față de putere
dintre cei care se află în funcții de conducere și ceilalți angajați prin îmbunătățirea comunicării.
Umorul facilitează crearea unor relații mai apropiate între lideri și cei care îi ur mează (Romero &
Pescosolido, 2008). Acesta poate fi folosit ca un instrument prin care se pot gestiona diferite situații
apărute în cadrul grupurilor (Romero & Cruthirds, 2006).
Umorul se regăsește în mai multe moduri de comunicare și este important să se studieze în
cadrul organizațiilor. În cadrul comunicării umorul crează o atmosferă deschisă prin declanșarea
emoțiilor pozitive care sporesc ascultarea, înțe legerea și acceptarea mesajelor. Una dintre
caracteristicile umorului se referă la ambiguitatea acestuia, poate permite cuiva să critice fără a avea
efecte negative asupra relațiior interpersonale (Grugulis, 2002). Împărtățirea umorului facilitează
onestitatea și comunicarea liberă (Romero & Cruthirds, 2006).
S-a observat că răsul de -a lungul unei conversații poate reduce tensiunea și facilitează
interacțiunea dintre părțile implicate (Meyer, 2000). Umorul contribuie la o comunicare eficientă
prin faptul că acesta stârnește râsul atunci când există cont radicții, iar în acest fel oameni i acceptă
mai ușor diferențele, în loc să încerce să le elimine sau să le corecteze (Meyer, 2000).
Conform lui Thomas și Schmidt (1976) comunicarea nesatisfăcătoare este cea mai citată
cauză a conflictului interpersonal . Aceasta reprezintă modalitatea prin care membrii unui grup
interacționează, contribuind la productivitatea grupului și la efectivitatea acestuia (Romero &

14
Pescosolido, 2008).
Conflictul este procesul rezultat în urma tensiunilor dintre membrii unei echip e datorită
diferențelor reale sau percepute dintre aceștia (De Dreu, Harinck & Van Vianen, 1999).
Prin utilizarea umorului afiliativ, datorită faptului că acesta nu prezintă ostilitate, o persoană
poate reduce tensiunile interpersonale și poate construi r elații (Martin et al., 2003). Umorul afiliativ
facilitează interacțiunile sociale și crează un mediu pozitiv (Romero & Cruthirds, 2006) . Pe de altă
parte, umorul agresiv s -ar putea să creeze o atmosferă negativă în cadrul grupului (Curșeu & Fodor,
2015 ).
Conflictul relațional poate afecta efectivitatea echipei (De Dreu & Weingart, 2003). Acesta
se centrează pe informații care nu sunt relaționate cu sarcina, implică resimțirea unor emoții
negative și amenință identitatea personală (Pelled, 199 5). Datorită faptului că acesta are efecte
negative asupra efectivității și satisfacției este important ca să se încerce gestionarea acestuia.
Astfel, s -ar putea dezvolta tehnici de prevenție a conflictului relațional.
Considerăm că dezvoltarea și menținerea încrederii în grup reduce șansa ca neînțelegerile
legate de sarcină să se transforme în conflicte relaționale. Pentru ca aceste echipe să funcționeze cât
mai eficient este necesar ca efectele negative care apar î n cadrul acestora, cum ar fi lipsa încrederii,
a identității echipei, să fie prevenite sau diminuate (Curșeu, 2007).

4. Concluzie
Pentru angajații care sunt implicați în coordonarea sarcinilor și luarea deciziilor
managementu l conflictului este o problemă întâlnită foarte des. Mai mult, conflictul are un rol
important în facilitarea schimbării și în adaptarea la dinamica mediului organizațional. Având în
vedere că acesta este un aspect esențial, dar și dificil de gestionat în cadrul organizațiilor,
managementul conflictului a devenit un aspect major în cadrul programelor de training (Warehime,
1980).
În lucarea de față am arătat c ă umorul poate face m unca mai plăcută. Este foarte importantă
cunoașterea rolului umorului în grupurile de muncă deoarece acestea sunt influențate de
interacțiunea socială, iar umorul poate ajuta la gestionarea cât mai eficientă a personalului (Romero
& Cruthirds, 2006).
Acestă lucrare atrage atenția asupra faptului că organizațiile ar trebui să investească resurse
pentru ca echipele să identifice situațiile cu potențial conflictual înainte ca acestea apară și să le
gestioneze prin intermediul umorului . Atunci când apar conflicte de sarcină performanța echipei și
satisfacția membrilor pot fi afectate, iar din această cauză echipele au nevoie să cuno ască strategii
pentru a g estiona conflictul relațional. Conflictul apare în urma unor diferențe între mebri i echipei.
Managerii ar trebui să gestioneze și să utilizeze aceste diferențe cât mai eficient pentru ca acestea să

15
contribuie la dezvoltarea organiz ației (C hirică, 1996).
Astfel, acestă lucrare sugerează utilizarea umorului în gestionarea conflictelor relaționale
poate fi o metodă prin care managerii să gestioneze mai eficient diferențele dintre membri. De
asemenea, pe viitor a r trebui să se urmăreasc ă prin ce metodă de comunicare grupurile transmit
mesaje clare, lipsite de ambiguitate sau dimpotrivă, mesaje ambigue, informații complexe care au
șanse să declanșeze conflictul prin faptul că există diferențe de opinii. Astfel, ar trebui să se
urmărească dacă natura mesajului transmis influențează relația dintre tipul de umor utilizat în cadrul
grupului, frecvența comunicării și conflictul relațional. Ca direcție de cercetare, studiile ar pu tea
realiza design -uri de cercet are longitudinale care să urmăreas că relația pe termen lung dintre dintre
umor, conflictul relațional și comunicare.
De asemenea, în cercetările viitoare s -ar putea urmări dacă aceste variabile sunt influențate
de cultura organizațională și strategiile de management al conflictului. În ace astă direcție s -ar putea
ca pe viitor să se realizeze cercetări calitative care să surprindă contextul și să aducă mai multe
informații relavante privind utilizarea umorului în cadrul organizațiilor în funcție de cultură.

Bibliografie :
Altschuller, S., & Benbunan – Fichh, (2010). Trust, Performance, and the Communi cation Process i n
Ad Hoc Decisi ons – Making Virtual Teams, Journal of Computer – Mediated Communication,
16(1), 27-47. DOI: 10.1111/j.1083 -6101.2010.01529.x.
Amason AC, and Schweiger D.( 1997) . The effect of conflict on strategic decision making
effectiveness and organizational performance. Using Conflict in Organizations, De Dreu CKW, Van
de Vliert E. (eds). Sage: Thousand Oaks; 101 -115.
Amason AC. (1996). Distinguishing the effects of functio nal and dysfunctional conflict on strategic
decision making: resolving a paradox for top management groups. Academy of Management Joumal
39: 123 -148. DOI: 10.2307/256633.
Avolio, B., Bass, B., & Jung, D. (1999). Re -examining the components of transformatio nal and
transactional using Multi -factor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and
Organizational Psychology , 72, 441 –462. DOI: 10.1348/096317999166789.
Barbour, G. Want to be a successful manager? Now that’s a laughing matter. Public Managemen t,
1998, 80, 4–6.
Bell, C. and Song, F. (2005), Emotions in the conflict process: an application of the cognitive appraisal
model of emotions to conflict management, International Journal of Conflict Management , 16, 1,
pp. 30 -54. DOI: 10.1108/eb022922
Berger, A. A. (1976). Anatomy of the joke. Journal of Communication, 26(3), 113 -115.
Bergson, H. (1911). Laughter: An essay on the meaning ofthe comic. New York: MacMillan.

16
Berlyne, D. E. (1972). Humor and its kin. In J. H. Goldstein & P. E. McGhee (Eds.) The psychology of
humor (pp. 43-60). New York: Academic Press.
Brotherton, P. (1996). The company that plays together. . ., HR Magazine, 44(12): 76 –82. DOI:
9709240855.
Burleson, B.R. Levine, B.J., & Samter, W. (1984). Decision – making procedure and decision
quality. Human Communication Research , 10(4), 557 – 574. DOI: 10.1111/j.1468 -2958.1984.tb00032.x.
Cann, A., Calhoun, L. G. & Banks, J. S. 1997. On the role of humor appreciation in interpersonal
attraction : It’s no joking matter. Humor , 10: 77 –89. DOI: 10.1515/humr.1997.10.1.77 .
Carrell, A. (1992, October). The need to incorporate audience and situation into a theory of humor.
Caudron, S. Humor is healthy in the workplace. Personnel Journal , 1990, 71, 63–8.
Chang, M., & Gruner, C. R. (1981). Audience reaction to self -disparaging humor. Southern
Communication Journal , 46,419 -426. DOI: 10.1080/10417948109372507.
Chirică, S. (1996). Psihologie organiza țională. Modele de diagnoză și intervenție, Editura “Studiul
organizării”, București.
Clouse, R. W. & Spurgeon, K. L. (1995). Corporate analysis of humor. Psychology: A Quarterly
Journal of Human Behavior , 32(3 – 4): 1–24.
Curșeu, P. L. (2007). Grupurile în Organizații , Editura Polirom, Iași .
Curșeu, P. L. (2013). Demographic diversity, communication and learning behaviour in healthcare
groups. The International journal of health planning and management , 28(3), 238 -247. DOI:
10.1002/hpm.2130.
Curșeu, P. L., & Schruijer, S. (2008). The effects of framing on inter -group negotiation. Group decision
and negotiation , 17(4), 347 -362. DOI: 10.1007/s10726 -007-9098 -2.
Curșeu, P. L., & Schruijer, S. G. (2010). Does conflict shatter trust or does trust obliterate confl ict?
Revisiting the relationships between team diversity, conflict, and trust. Group Dynamics: Theory,
Research, and Practice , 14(1), 66. DOI: 10.1177/1368430212453633.
Curșeu, P.L. & Fodor, O. C. (2015 ). Humor and group atmosphere: Developme nt of a schort scale for
evaluating affiliative and aggressive humor in groups.
De Dreu CKW, Harinck F, Van Vianen AEM. (1999). Conflict and performance in groups and
organizations. Intemational Review of Industrial and Organizational Psychology, Cooper CL ,
Robertson IT (eds). V ol. 14, WUey: Chichester; 376 -405. DOI: 10.1080/13594320444000227.
De Dreu CKW, Van de Vliert E. (1997). Using Conflict in Organizations. Sage: London.
De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). A contingency theory of task conflict a nd performance in
groups and organizational teams. International handbook of organizational teamwork and
cooperative working , 151 -166. DOI: 10.1002/9780470696712.ch8.
De Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team perform ance, and

17
team member satisfaction: a meta -analysis. Journal of applied Psychology , 88(4), 741.
Decker, W. H. & Rotondo, D. M. 2001. Relationships among gender, type of humor, and perceived
leader effectiveness. Journal of Managerial Issues , 13(4): 450 –465.
Decker, W. H. (1987). Managerial humor and subordinate satisfaction. Social Behavior and
Personality: An International Journal, 15(2): 221 –224.
Deckers, L., & Devine, J. (1981). Humor by violating an existing expectancy. Journa1 of Psychol
om, 108,107 -110. DOI: 10.1080/00223980.1981.9915251.
Duncan, W. F. (1982). Humor in management: Prospects for administrative practice and research.
Academy of Management Review , 7, 136-142.
Eby, L. T., Meade, A. W., Parisi, A. G., & Douthitt, S. S. (1999). The developme nt of an individual –
level teamwork expectations measure and the application of a within -group agreement statistic to
assess shared expectations for teamwork. Organizational Research Methods , 2(4), 366 -394.
DOI: 10.1177/109442819924003.
Feinberg, L. (1978). The secret of humor. Amsterdam: Rodopi.
Fine, G. A. 1977. Humor in situ ations : The role of humor in small group culture. In A. J. Chapman, &
H. C. Foot. (Eds.), It’ s a funny thing, humor . New York: Pergamon.
Forsyth D. (1983). An Introduction to Group Dyn amics. Brooks/Cole: Monterey, CA.
Forsyth, J. P. (2006). The balance of power: assessing conflict and collaboration in aboriginal forest
management.
Francis, L. E. 1994. Laughter, the best mediation: Humor as emotion management in interaction.
Symbolic Int eraction, 17(2):147 – 63. DOI: 10.1525/si.1994.17.2.147.
Goldstein, J. H. (1976 ). Theoretical notes on humor. J ournal of Communication, 26(3), 104 -112.
Graham, E. E. (1995). The involvement of sense of humor in the development of social relation – ships .
Com munication Reports , 8, 158 -170. DOI: 10.1111/j.1460 -2466.1976.tb01912.x
Graham, E. E., Papa, M. J., & Brooks, G. P. (1992). Functions of humor in conversation:
Conceptualization and measurement. Western Journal of Communication (includes Communication
Repo rts), 56(2), 161 -183. DOI: 10.1080/10570319209374409.
Grimes, W. (19SSb). A theory of humor for public address: The mirth experience. Communication
Monographs , 22,217 -226. DOI: 10.1080/03637755509375145 .
Gruner, C. R. (1997). The game of humor. New Brunswi ck, NJ: Transaction.
Hackman, M. Z., & Barthel -Hackman, T. A. (1993). Communication apprehension, willingness to
communicate, and sense of humor: United States and New Zealand perspectives. Communication
Quarterly, 41,282 -291. DOI: 10.1080/0146337930936988 9
Hare, A.P. (1976). Handbook of small group research. New York: Free Press.
Henman, L. D. (2001). Humor as a coping mechanism: Lessons from POWs.

18
Hiltz, S. R., & Turoff, M. (1978). The network nation: Human communication via computer.
Hiltz, S. R., Johnso n, K., & Turoff, M. (1986). Experiments in Group Decision Makin
Communication Process and Outcome în Face -to-face versuss Computerzed Conferences Human
communication reseearch 13(2), 225 -252. DOI: 10.1111/j.1468 -2958.1986.tb00104.x
Isen, A. & Levin, P. (19 72). The effect of feeling good on helping: Cookies and kindness. Journal of
Personality and Social Psychology , 21, 384 –8. DOI: 1 0.1037/h0032317 .
Janes , L. M. & Olsen, J. M. (2000). P eer pressure: The behavioral effects of observing ridicule of
others. Personality and Social Psychology Bulletin, 26(4): 474 –485.
DOI: 10.1177/0146167200266006.
Jehn, K. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict.
Administra tive Science Quarterly , 40, 256 – 282. DOI: 10.2307/2393638.
Jehn, K. (1997). Affective and cognitive conflict in work groups: Increasing performance through
value -based intragroup conflict. In C. K. W. De Dreu & E. Van de Vliert (Eds.), Using conflict in
organizations (pp. 87 –100). London: Sage. DOI: 1 0.4135/9781446217016 .
Kozlowski, S. W. J. & Chao, G. T. (2012). The dynamics of emergence: Cognition and cohesion in
work teams. Managerial and Decisi on Economics , 33, 335 -354. DOI: 10.1002/mde.2552.
Levine, M. (2005). Ready or not, here life comes. New York: Simon & Schuster.
Li, S. C. S. (2007). Computer -Mediated Communication and Group Decision Making A Functional
Perspective. Small Group Research , 38(5), 593 -614. DOI: 10.1177/1046496407304335.
Liu, Y ., Ginther, D., & Zelhart, P. (2002). An exploratory study of the effects of frequency and duration
of messaging on impression development in computer -mediated communication. Social Science
Computer Revie w, 20(1), 73 -80.
Malone, P. B. (1980). Humor: A double -edged tool for today’s managers. Academy of Management
Review, 5, 357-360.
Martin, R. A., Puhlik -Doris, P., Larsen, G., Gray, J., & Weir, K. (2003). Individual differences in uses
of humor and their re lation to psychological well -being: Development of the Humor Styles
Questionnaire. Journal of research in personality , 37(1), 48 -75. D OI:10.1016/S0092 –
6566(02)00534 -2
McGhee, P. E. (1979). Hum or: Its origin and development. San Francisco: W. H. Freeman.
McGhee, P. E. 1999. The laughter remedy , www. thelaughterremedy.com.
Meyer, J. C. 1997. Humor in member narratives: Uniting and dividing at work. Western Journal of
Communication, 61(2): 188 –208. DOI: 10.1080/10570319709374571.
Meyer, J.C., (2000). Humor as a double -edged sword: Four functions of humor in communication.
Communication Theory10 , 310 –31. DOI: 10.1111/j.1468 -2885.2000.tb00194.x.
Morreall, J. (1983). Taking laughter seriously. Albany: State University of New York.

19
Morreall, J.(1991). Humor and work. Humor , 4, 359 –73.
Murnighan, J. K., & Conlon, D. E. (1991). The dynamics of intense work groups: A study of British
string quartets. Administrative Science Quarterly, 36, 165 – 186. DOI: 10 .2307/2393352.
Murstein, B. I. & Brust, R. G. 1985. Humor and interpersonal attraction. Journal of Personality
Assessment, 49(6): 637 –640.
Nunamaker, J. F., Dennis, A. R., Valacich, J. S., V ogel, D., & George, J. F. (1991). Electronic meeting
systems. Comm unications of the ACM , 34(7), 40 -61.
O’Quin, K. & Derks, P. (1997) Humor and creativity: A review of the empirical literature. In M.A.
Ott, J. S. (1989). The organizational culture perspective. Chicago, IL: Dorsey Press; Linstead, S. 1985.
Joker’s wild: The importance of humour in the maintenance of organizational culture. Sociological
Review, 33(4): 741 –767.
Pauleen, D. J., & Yoong, P. (2001). Facilitating virtual team relationships via Internet and conventional
communication channels. Internet Research , 11(3), 190 -202. DOI: 10.1108/10662240110396450 .
Priest, R. F., & Swain, J. E. (2002). Humor and its implications for leadership
effectiveness. Humor , 15(2), 169 -190. DOI: 10.1515/humr.2002.010 .
Pruitt, D. G., & Rubin, J. Z. (1986). Social conflict: Escalation, impasse, and resolution. Reding, MA:
Addision -Wesley .
Putnam, L. L., & Nicotera, A. M. (Eds.). (2009). Building theories of organizat ion: The constitutive
role of communication . Routledge.
Rapp, A. (1951). The origins of wit and humor. New York: E. P. Dutton.
Raskin, V . (1992, October). Meaning, truth, and the sense of humor. Paper presented at the Speech
Communication Association annua l convention, Chicago.
Raskin, V . (1998). The sense of humor and the truth. The Sense of Humor. Explorations of a
Personality Characteristic, Berlin: Mouton De Gruyter , 95-108.
Rice, R. E., Love, G. ( (1987). Electronic Emotion: Socioemotional Content In A Computer -Mediated
Communication Network . Communication Research , 14 (2),85- 108.
Romero, E. J ., & C ruthirds, K. W. (2006). The use of humor in the workplace. The Academy of
Management Perspectives , 20(2), 58 -69.
Romero, E., & Pescosolido, A. (2008). Humor and group effectiveness. Human Relations , 61(3), 395 –
418. DOI: 10.1177/0018726708088999.
Saavedra, R., Earley, P. C., & Van Dyne, L. (1993). Complex interdepend ence in task -performing
groups. Journal of Applied Psychology, 78 , 61–72. DOI: 10.1037/0021 -9010.78.1.61.
Shannon , Cl.E. & W eaver , W. (1963). The Mathematical Theory of Communication. Urbana:
University of Illinois Press.
Smith, C. M. & Powell, L. 1988 . The use of disparaging humor by group leaders. The Southern Speech

20
Communication Journal, 53(Spring): 279 –292. DOI: 10.1080/10417948809372729.
Smith, R. E., Ascough, J. C., Ettinger, R. F., & Nelson, D. A. (1971). Humor, anxiety, and task
performance. Journal of Personality and Social Psychology ,19(2), 243. DOI: 10.1037/h0031305.
Spector PE, and Jex SM. (1998). Developmen t of four self -report measures of job stressors and strain:
interpersonal conflict at work scale, organizational constraints scale, qauantitative workload
inventory, and physical symptoms inventory. Joumal of Occupatiorml Health Psychology 3: 356 –
367.
Terrion, J. L. & Ashforth, B. E. 2002. From I to ‘we’: The role of putdown humor and identity in the
development of a temporary group. Human Relations , 55(1): 55 –88.
DOI: 10.1177/0018726702055001606.
Thomas, K. W., & Schmidt, W. H. (1976). A survey of manageri al interests with respect to
conflict. Academy of Management journal , 19(2), 315 -318.
Tompkins, P. K., Fisher, J. Y ., Infante, D. A., & Tompkins, E. L. (1975). Kenneth Burke and the
inherent characteristics of formal organizations: A field study. Communica tions Monographs , 42(2),
135-142. DOI: 10.1080/03637757509375887.
Vaill, P. B. (1989). Managing as a performing art: New ideas for a world of chaotic change . Jossey –
Bass.
Vaillant, G. E. (1977). Adaptation to life . Harvard University Press.
Veatch, T. C. (1992, October). A theory of humor. Paper presented at the Speech Communication
Association annual convention, Chicago.
Vinton, K. L. 1989. Humor in the workplace: It is more than telling jokes. Small Group Behavior,
20(2): 151 –166. DOI: 10.1177/1046496489 02000202.
Walther, J. B., Burgoon, J. K. (1992). Relational Communication i n Computer -Mediated Interaction .
Human Communication Research, 19 (1), 50-88.
Walton, R. E. (1969). Interpersonal peacemaking: Confrontations and third party consultation.
Reading, MA: Addison -Wesley.
Warehime, R. G. (1980). Conflict -management training: A cognitive/behavioral approach. Group &
Organization Management , 5(4), 467 -477. DOI: 10.1177/105960118000500407.
West MA, Borrill CS, Unsworth K. (1998). Team effectiveness in organizations. In Intemational
Review of Industrial and Organizational Psychology, V ol. 13, Cooper CL, Robertson IT (eds).
Wiley: Chichester; 1 -18.
Winick, C. (1976). The social contexts of humor. Journal of Communication, 26(3), 124 -128.
DOI: 10.1111/j.1460 -2466.1976.tb01915.x.
Yovetich, N. A., Dale , T. A., & Hudak, M. A. (1990). Benefits of humor in reduction of threat -induced
anxiety. Psychological Reports , 66(1), 51 -58. DOI: 10.2466/PR0.66.1.51 -58.

21
Zander A. (1993). Making Groups Effective, 2nd ed. Jossey -Bass: San Francisco, CA.
Zillman, D. 1983. Disparagement humor. In P. E. McGhee, & J. H. Goldstein (Eds.), Handbook of
humor research, V ol. 1, N ew York: Springer -Verlag. DOI: 10.1007/978 -1-4612 -5572 -7_5.
Ziv, A. (1984). Personality and sense of humor. New York: Springer.