Rolul Managerului de Resurse Umane In Motivarea Personalului

CUPRINS

REZUMAT

CUPRINS

INTRODUCERE

CADRUL TEORETIC

CAPITOLUL 1

1. MOTIVAȚIA PERSONALULUI

1.1. Definiție și caracterizare generala

1.2. Motivație și performanță

1.3. Locul și rolul motivației in dinamica resurselor umane

1.4. Factori motivatori

CAPITOLUL 2

2. TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE

2.1. Definiția și caracterizarea personalității

2.2. Accepțiuni ale termenului de personalitate

2.3. Tipuri de personalitate

CAPITOLUL 3

3. MANAGAMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Departamentul de resurse umane

3.2. Managerii de resurse umane

CAPITOLUL 4

4. STUDIUL EXPERIMENTAL

4.1. Obiective

4.2. Ipoteze

4.3. Eșantion

4.4. Metodologie

4.4.1.Tehnici și instrumente de evaluare

4.4.2. Recoltarea datelor

4.5. Prezentarea organizației

4.6. Interpretarea rezultatelor

4.7. Analiza psihologică a rezultatelor

CAPITOLUL 5

5. CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Introducere

Într-o organizație, un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar el poate crea în organizație un climat care să îi motiveze, iar în felul acesta angajații vor fi mai productivi. Angajații au motivații diferite, iar acestea trebuie satisfăcute într-un fel sau altul.

Întrucât motivația este un termen care ține de fiecare individ în parte, un angajat poate fi motivat de un salariu mai mare, iar un altul de posibilitatea de a se perfecționa cât mai mult, de a învață cât mai mult, de flexibilitatea programului sau poșibilitatea de a avea mai multe zile libere, toate aceste aspecte trebuie să fie cunoscute de managerul de resurse umane pentru a putea fi într-o oarecare măsură îndeplinite și astfel rezultatul pe care angajatul îl livrează să fie unul superior și în timp util.

Motivația unui angajat de a realiza performanțe în muncă este strâns legată de moralul sau. Pentru perioade scurte de timp, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, dar doar un climat organizațional bun poate susține motivarea angajaților pe termen lung. Adevărată motivare a angajaților rezultă din eforturile managerului de a crea un climat adecvat în organizație.

Managementul și stilurile de conducere ale managerului creează și mențin un sistem care îi motivează pe angajati ca aceștia să obțină performante înalte .

În funcție de stilul de management adoptat de manager, angajații dezvoltă o mai mare sau mai mică motivație în ceea ce privește desfășurarea activităților și obținerea de performanțe satisfăcătoare. În acest context este importantă gestionarea modului de conducere și reliefarea punctelor slabe sau țări ale acestuia. Punctele tari trebuie susținute iar cele slabe modificate în sensul optimizării stilului de management.

Managementul resurselor umane va cuprinde și se va amplifica în toate domeniile vieții economice, sociale, politice și culturale. Este evident că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și șinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizației

Motivația are drep scop generarea dorinței, pentru fiecare angajat, de a-și utiliza resursele ( aptitudini, competențe, cunoștințe) la cote maxime în procesul de realizare a sarcinilor din timpul programului de lucru sau în realizarea performantelor inalte.

Conceptul de comunicare din prezent oferă managerilor uneltele necesare pentru realizarea obiectivelor organizaționale printr-un sistem de comunicare adecvat. Comunicarea îi menține pe membrii organizației informați, motivați, încrezători.

Am incercat in aceastムlucrare să aflăm intr-o manieră acceșibilă, prin mai multe metode de investigare ( chestionar “Dominante Motivaționale “ și un interviu motivațional, aplicate angajaților ) care este rolul managerului în motivația angajaților, cum îi influențează acesta, care sunt tipurile de motivație care ajuta angajații sa atinga obiectivele stabilite.

Pentru a stabili cum influențează managerul rezultele acestora, am aplicat un chestionar numit “ Stiluri de conducere” , adresat managerului, de aici reieșind stilul de conducere pe care acesta îl folosește și care este în același timp și cel mai eficient în cadrul acestui eșantion, lucru demonstrat în tabelul 5 din partea de cercetare a lucrarii.

Aceste aspecte ne-au atras curiozitatea și dorința de a afla care este implicarea managerului în obținerea de rezultate pozitive și de a investiga care sunt tehnicile de motivare cele mai agreate de către anagajati și de asemenea care este stilul managerial folosit de managerul de resurse umane din cadrul agentiei in care s-au aplicat testele.

Cercetarea de față este reprezentativă pentru un esation de 31 persoane de gen feminin și masculin, cu vârste cuprinse între 24 și 40 de ani din cadrul unei Agentii de Resurse Umane din Romania, angajații fiind din orasele Bucuresti, Ploiesti, Iași, Brasov, Timisoara și Craiova. Media de varstă este de 32 de ani după cum se observa in Tabelul 2, rezultat din calcule descriptive, folosind programul SPSS. Managerul de Resurse Umane de gen masculin are varsta de 38 de ani și lucrează in aceasta agentie de 15 ani.

Lucrarea prezentă este structurată în cinci capitole, primele trei prezentând partea teoretică privind conceptul de motivație, trăsăturile de personalitate și managamentul resurselor umane. Capitolul patru ilustrează studiul experimental în care sunt prezentate metodele de investigare a motivației angajaților, stilul de management și influenta managerului de resurse umane asupra motivatiei angajaților iar capitolul cinci se finalizează cu concluzii.

Primul capitol „ Motivația personalului ”, prezintă succinct procesul motivațional și formele motivației, legătura dintre motivație și performantă și mai ales motivația angajaților.

Capitolul al doilea „ Trăsături de personalitate ”, prezintă tipurile de personalitate pe care un manager și oamenii în general, le pot avea, pentru a înțelege mai bine modul în care stilurile de conducere ale managerului influențează motivația angajaților.

Capitolul trei intitulat “ Managamentul resurselor umane “, are rolul de a explica conceptul de “resurse umane “ și de asemenea importanța managerilor în acest domeniu.

Capitolul patru prezintă studiul experimental prin ilustrarea obiectivelor și ipotezelor , metodologia cercetării, analiza psihologică a rezultatelor. Pentru a afla rolul managerului de resurse umane în motivarea personalului s-a aplicat chestionarul “ Dominante motivationale” și interviul semi-structurat dedicate angajaților iar pentru aflarea stilului managerului prin care acesta reușește să motiveze angajații s-a foloșit chestionarul “ Stiluri de conducere”.

Lucrarea se finalizează prin capitolul cinci, și anume concluziile referitoare la studiul mai sus menționat.

1.Motivația personalului

1.1.Definiție și caracterizare generala

Ca și în cadrul altor științe, în psihologie se urmărește atât surprinderea și descrierea fenomenelor, în cazul dat a actelor de conduită, cât și dezvăluirea determinismului lor, a cauzelor concrete care le-au generat. Nici un act comportamental nu apare și nu se manifestă în sine, fără o anumită incitare, fără o anumită direcționare și susținere energetică.

Chiar în cazul absenței unui obiectiv sau scop, un comportament are la bază acțiunea unei cauze. Astfel, trebuie căutat răspunsul la întrebarea de ce?, de ce s-a produs? Tocmai în acest punct intră în scenă motivația. Ea este cea care conține răspunsul la întrebarea de mai sus. În accepțiunea cea mai largă, termenul de motivație reunește „ansamblul factorilor dinamici care determină conduita unui individ” (Șillamy, 1996) sau „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte” (Al. Roșca, 1943). Într-o accepțiune mai restrânsă și științific mai riguroasă, prin motivație vom înțelege o formă specifică de reflectare prin care se semnalează mecanismelor de comandă-control ale sistemului personalității o oscilație de la starea inițială de echilibru, un deficit energetico-informațional sau o necesitate ce trebuie satisfăcută ( Golu M., 2007, p 669 ).

La nivelul proceselor corespunzătoare de reglare, aceste semnale sunt transformate în comenzi, care selectează și pun în funcțiune comportamente mai mult sau mai puțin adecvate. Motivația transformă ființa umană dintr-un simplu receptacul al influențelor externe, în subiect

activ și selectiv, cu un determinism intern propriu în alegerea și declanșarea acțiunilor și comportamentelor.

Posedând o structură motivațională proprie, omul se va pune într-o dublă relație față de mediul extern: una, de independență, constând în capacitatea lui de a acționa pe cont propriu, în absența unor stimuli sau solicitări externe; cealaltă, de dependență, constând în satisfacerea stărilor de neceșitate pe baza schimburilor substanțiale, energetice și informaționale cu mediul ambiant.

De aici rezultă caracterul interacționist complex al comportamentului și activității umane. Aceasta înseamnă că, indiferent unde se plasează initial stimulul declanșator – în plan extern sau în plan intern –, realizarea comportamentului implică obligatoriu interacțiunea celor două planuri. Orice stimul extern își atinge efectul numai prin filtrarea și interpretarea lui în planul intern al personalității; la rândul său, orice mobil sau motiv intern determină actul comportamental specific prin raportarea la particularitățile șituației externe: satisfacerea unei stări de motivație nu se poate face prin orice fel de obiect, ci numai printr-unul specific, care are anumite însușiri și valențe.

Motivația ne apare ca o cauzalitate externă transpusă în plan intern: dacă obiectul corespunzător satisfacerii unei trebuințe lipsește și, deci, nu are cum să declanșeze comportamentul corespunzător, locul său este luat de starea de neceșitate în raport cu el, actualizată spontan, în urma unor modificări de ordin fiziologic sau psihologic.

În același timp, motivația trebuie considerată și ca o lege generală de organizare și funcționare a întregului sistem pșihic uman, ea operand distincția necesară între plăcut și neplăcut, între util și inutil, între bun și rău. Toate celelalte procese psihice – percepție, gândire, memorie, voință, precum și componentele caracterială și aptitudinală ale personalității – sunt subordonate legii motivației, conținutul lor dezvăluind semnificația și valențele „motivaționale” ale obiectelor și fenomenelor din jur.

1.2. Motivație și performanță

Motivația nu trebuie conșiderată și interpretată ca un scop in sine, ci pusă in slujba obținerii unor performanțe înalte. Performanța este un nivel superior de îndeplinire a scopului. Din perspectiva diferitelor forme ale activitații umane ( joc, invățare, muncă, creație ) ceea ce interesează este valoarea motivației și eficiența ei propulșivă. În acest context, problema relației dintre motivație și performanță are nu doar o importanța teoretică ci și una practică.

Relatia dintre motivație, mai corect spus, dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activitații pe care subiectul o are de îndeplinit. Cercetările psihologice au arătat că in sarcinile simple ( repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține alternative de soluționare ) pe măsura ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. În sarcinile complexe însă ( creative, bogate în conținut și în alternative de rezolvare ) creșterea intensității motivației se asociază, pâna la un punct , cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Se întampla așa deoarece în sarcinile simplemane ( joc, invățare, muncă, creație ) ceea ce interesează este valoarea motivației și eficiența ei propulșivă. În acest context, problema relației dintre motivație și performanță are nu doar o importanța teoretică ci și una practică.

Relatia dintre motivație, mai corect spus, dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activitații pe care subiectul o are de îndeplinit. Cercetările psihologice au arătat că in sarcinile simple ( repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține alternative de soluționare ) pe măsura ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. În sarcinile complexe însă ( creative, bogate în conținut și în alternative de rezolvare ) creșterea intensității motivației se asociază, pâna la un punct , cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Se întampla așa deoarece în sarcinile simple existând unul, maximum două raspunsuri corecte diferențierea lor se face cu ușurință, nefiind influențată negativ de creșterea impulsului motivațonal, intenșitatea în creștere a acestuia fiind nefavorabilă discriminării, discernământului și evaluarilor critice. ( Zlate M., anul 2006 , p 166, 167 )

Eficiența activitaților depinde însa nu numai de relația dintre intenșitatea motivației și complexitatea sarcinii ( care poate fi o sarcină de învațare, de muncă sau de creație ), ci și de relația dintre intensitatea motivației și gradul de dificultate al sarcinii cu care se confruntă individul. Cu cât între mărimea intenșitații motivației și gradul de dificultate al sarcinii exista o mai mare corespondență și adecvare, cu atât și eficiența activitații va fi asigurată.

1.3. Locul și rolul motivației in dinamica resurselor umane

Prin motivație înțelegem suma energiilor interne și externe care inițiaza și dirijeaza comportamentul spre un scop care, o data atins, conduce spre satisfacerea unei anumite neceșități.

Precizări:

Condițiile interne care au rol principal in motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate când se analizeaza un comportament. Se poate spune că se analizează rezultatul motivării și nu motivarea in șine. De exemplu, nu surpindem trebuința de securitate, ci nevoia fiecărui om de a fi acceptat.

Rezultatul motivării este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activitați care vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții. De aici vine idea că in spatele oricărei acțiuni umane există o motivație.

Motivația este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Mai există și influențe de natură biologică ( instinctuală ), de natură socială, culturală, organizațonală. Într-un comportament nu exista doar motivație, ci și alte determinări. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, în plan teoretic, se pun întrebări de genul: “ Cum poți să-i determini pe oameni sa facă ceea ce dorești ? “ De ce A muncește mai mult ca B in aceleași condiții de viață și muncă ? “ Astfel de întrebări apar frecvent, iar unii specialiști se orientează direct spre acțiunile motivației ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane. ( Craiovan M.P., 2008, p 70 ). Alți specialiști, mai ales cei contemporani, arată faptul că motivația nu este autonomă ci ea interrelaționează cu multe variabile, personalitatea, inteligență, influență grupului, comportamnetele parentale sau atitudinile sociale. Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Acesta este factorul psihologic care determina activarea performanței și a eficienței. Motivarea resurselor umane este de a motiva oamenii în activitatea pe care o desfășoară. Nu înseamnă neapărat a-i răsplăti ci a îmbunătăți reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respective activitate. Analizându-se fenomenul motivației, s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă și una obiectivă. Sursa subiectivă folosește ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se evidențiază șase nevoi psihologice care îl determină pe om sa muncească:

1. Nevoia de a învăța prin muncă; se manifestă încă din copilaria mica, când copilul cucerește lumea prin joc.

2. Nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă. Această nevoie își face apariția o dată cu prima criză de identitate, în jurul vărstei de 2-4 ani , când copilului trebuie să-i fie recunoscută personalitatea.

3. Nevoia de contact și recunoaștere socială. Omul este predispus să se integreze în activități profesionale pentru a câștiga acest prestigiu (recunoașterea socială).

4. Nevoia siguranței viitorului. Această nevoie putem spune că îndeamnă omul să desfășoare o activitate constantă. Există tendința de a face tot poșibilul pentru a evita teama de necunoscut. Siguranța viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate și frustrare.

5. Nevoia de dezvoltare realizată prin implicarea în diferite activități.

6. Nevoia de întrajutorare a semenilor; o primă expresie fundamentală este relația părinți – copii. Există oameni care merg la muncă pentru a-și întrajutora semenii, în special familia. Fără această nevoie evoluția specie umane ar fi afectată. ( Craiovan M.P., 2008, p 72).

Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalității în recompensarea muncii. S-a constatat că repartiția inegală a veniturilor are un efect de motivare. Diferențierea recompenselor bănești se realizează în funcție de eficacitate, calificare și reușită. Această inegalitate a recompenselor trebuie realizată în spiritul echității. Pe lîngă recompensele bănești, se utilizează și recompensele tip “confort”.

1.4. Factori motivatori

S-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se cunoaște varietatea necesităților personale și i se acordă posibilitatea satisfacerii lor. În planul resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu îndeplinirea obiectivelor organizației. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul îi poate utiliza fără nici o restricție de ordin economic, financiar sau legislativ: Aprecierea necondiționată a reușitei. Se constată că aprecierea reușitei favorizează apariția unui lanț de satisfaceri viitoare. Această apreciere necondiționată trebuie să vină de la o persoană importantă din jurul fiecăruia: șefi direcți, oameni cu statut social recunoscut, dar și membri ai familiei. Stabilirea de obiective care să incite concurența care sa incite concurenta ( loiala ) in conditii identice și cu mijloace identice pentru toti membrii. Incurajarea initiativei și a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consideră că se pun pe ei înșiși în pericol. Mărirea libertății în luarea deciziilor, asigurarea cadrului în care individul să poată lua propriile decizii. Ignorarea acestui element are efect negativ asupra identității de sine a omului.

Mărirea autonomiei funcționale a fiecărui membru din organizație, astfel încât acesta să nu se simtă dependent de ceilalți și sa-i fie recunoscută propria activitate . Stabilirea unui climat pozitiv în echipă sub preceptul “nimic nu este impoșibil “. Omul nu se mai simte încarcerat, își poate pune în evidență propiile idei creative. Stabilirea unor obiective care să incite concurență ( loială ) în condiții identice și cu mijloace identice pentru toți membrii. Informarea permanentă asupra șituației financiare și raportul fiecăruia la această stare. Sub pretextul confidențialității, oamenii din organizație nu cunosc adevărata șituație financiară. Necunoașterea perspectivelor de viitor ale organizațiilor constituie un factor demotivator. Achiziționarea permanentă de talente și inteligențe noi. Organizația trebuie să fie elastic și sa aducă talente și inteligențe noi pentru a crește gradul competiției în organizație. Un studiu efectuat în perioadă 1999-2000 asupra unui număr de organizații din București și Iași a evidențiat că trei factori sunt nesatisfăcător cunoscuți și exploatați în dinamica resurselor umane din România:

1. Reușita: s-a constatat că reușita în activitatea profeșională este recompensată și utilizată pentru creșterea motivației în 9% din cazuri. Aprecierea reușitei individuale sau grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reușitei trebuie să se bazeze pe justețe, respectul față de toți membrii organizației, pe criteriile și valorile democrației. Când nu se întâmplă aceasta, oamenii nu se vor implica în realizarea reușitei. În genere, managerii care au fost chestionați de ce nu apreciază just reușita au răspuns: “Nu consider că este o reușită; așa trebuie să-și facă treaba orice angajat.”

2. Comunicarea la locul de muncă: existența unei comunicări ample, deschise permite destinderea atmosferei de muncă. Acest gen de comunicare este întreținut de următoarele elemente: atitudinea conducătorilor, exemplul pe care aceștia îl dau, respectul existent între niveluri ierarhice diferite, arta de a comunica a specialiștilor.

3. Achiziția de inteligență și talent: acest element, pe lîngă faptul că are un rol motivator, este și un capital de dezvoltare al oricărei organizații. S-a constatat că inteligența și talentul nici măcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat în calcul la angajare. S-a constatat chiar o lipsă de cultură organizațională, managerii înțelegând prin talent aptitudini artistice iar inteligența fiind confundată cu experiența. ( Craiovan M.P., 2008 p 73).

Din acest studiu s-au desprins următoarele: comunicarea pe verticală este inexistentă; comunicarea pe orizontală este ceva mai bună, dar și aceasta este haotică, necoordonată, exprimând nevoia oamenilor de a-și face mai blând mediul ostil de muncă. Mai concret, nici una dintre organizații nu a avut un specialist care să poată face o diagramă a dinamicii comunicării.

2. Trăsături de personalitate

2.1. Definiția și caracterizarea personalității

S-au dat foarte multe definiții noțiunii de personalitate, încât o încercare de a le prezenta doar pe cele mai cunoscute sau, și mai mult, de a le clasifica pe toate ar depăși cu mult spațiul acestei lucrări.

I. Dafinoiu (2002), în lucrarea Personalitatea. Metode calitative de abordare. Observația și interviul (2002), ne explică problematica definirii personalității: „termenii persoană și personalitate sunt atât de utilizați în limbajul cotidian, încât fiecare are sentimentul întrebuințării lor corecte în cele mai diverse șituații. În schimb, utilizarea lor ca termeni ai științei psihologice pune atâtea probleme încât, parafrazându-1 pe P. Fraisse, am putea spune că istoria psihologiei se confundă (între anumite limite) cu istoria răspunsurilor la întrebarea <<Ce este personalitatea>> ?”

Pentru psihologie, personalitatea este o calitate pe care o poate dobândi orice individ uman, într-o anumită etapă a dezvoltării sale, întrunind anumite note sau caracteristici definitorii. Renumitul personolog G. W. Allport definește personalitatea ca fiind ,,organizarea dinamică în cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determină gândirea și comportamentul său caracteristic“ (Allport, 1991). De asemenea, același autor considera că personalitatea reprezintă ,,ceea ce o persoană este în mod real, indiferent de modul în care ceilalți îi percep calitățile sau de metodele prin care le studiem“.

După N. Șillamy (1996) ,,personalitatea este, în esență, elementul stabil al conduitei unei persoane, modul său obișnuit de a fi, ceea ce o diferențiază de altele. Orice om este, în același timp, asemănător cu alți indivizi din grupul său cultural și diferit de ei prin caracterul unic al experiențelor trăite; șingularitatea sa, fracțiunea cea mai originală a eului său constituie esențialul personalității sale“.

În concepția psihologului român P. Popescu-Neveanu (1978), personalitatea este subiectul uman conșiderat ca unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcțiilor epistemice, pragmatice și axiologice sau „un microsistem al invarianților informaționali și operaționali ce se exprimă constant în conduită și sunt definitorii sau caracteristici pentru subiect”.M. Golu (1993) considera că personalitatea este ,,un ansamblu de condiții interne“ care se structurează la nivelul fiecărei persoane sub forma unor însușiri sau trăsături psihice, relativ stabile. Aceste condiții interne au rol de mediere și filtrare a solicitărilor externe la care este supus omul în decursul vieții sale.

S. Chelcea (1998) afirmă că personalitatea umană poate fi definită atât ,,din exterior“ – ca ansamblul trăsăturilor și conduitelor umane care provoacă răspunsuri psihocomportamentale din partea altora, cât și ,,din interior“ – ca ansamblu structurat de elemente biologice, psihologice și socio-morale, elemente care sunt achiziționate în procesul socializării individului.

În ciuda diferențelor privind definirea termenului de personalitate, putem identifica câteva caracteristici ale acesteia (Perron, 1985; apud Dafinoiu, 2002):

a) globalitatea – personalitatea este alcătuită dintr-o serie de caracteristici care permit descrierea și identificarea unei anumite persoane, aceste caracteristici transformând-o într-o entitate unică; b) coerența – existența unei anume organizări și interdependențe a elementelor componente ale personalității; postulatul coerenței este indispensabil studiului structurilor de personalitate și al dezvoltării lor; personalitatea nu este un ansamblu de elemente juxtapuse, ci un sistem funcțional format din elemente interdependente

c) permanența (stabilitatea) temporală – personalitatea este un sistem funcțional, în virtutea coerenței sale generând anumite legi de organizare a căror acțiune este permanentă.; ființa umană are conștiința existenței sale, sentimentul continuității și identității personale, în ciuda transformărilor pe care le suferă de-a lungul întregii sale vieți.

2.2. Accepțiuni ale termenului de personalitate

Conceptul de personalitate apare ca integrator semantic de ordin superior, el coordonând și corelând funcțional-dinamic conținuturile noțiunilor referitoare la multitudinea componentelor bioconstituționale, a proceselor, stărilor și condițiilor psihice particulare, pe care le-am prezentat în secțiunea a II-a, analitică, a lucrării de față, și a componentelor socio-culturale. Șinteza conceptuală ne obligă astfel să nu hipostaziem percepția, memoria, gândirea etc., transformându-le în realități sui generis, de șine stătătoare, ci să le consideram permanent ca manifestări și dimensiuni ale unui sistem integral supraordonat – personalitatea. Cu toate că acest aspect este suficient de evident pentru a fi (aproape) unanim acceptat, în comunicarea cotidiană, ca și în domeniul cunoașterii științifice, termenul ca atare de personalitate se folosește în accepțiuni foarte diferite, dobândind astfel un caracter înalt polisemic. ( M. Golu, 2005, p 284 ).

Deosebirile semantice se evidențiază în cadrul principalelor discipline socio-umane care și-l includ în sistemul lor conceptual: sociologia, politologia, etica, istoria, pedagogia, psihologia. Să luăm, de pildă, sociologia și psihologia: prima folosește termenul respectiv în sens diferențial-restrictiv, atribuindu-l indivizilor care, prin contribuția adusă într-un sector sau altul al culturii materiale și spirituale se ridică deasupra celorlalți; cea de a doua, dimpotrivă, folosește acest termen în sens larg, pentru a desemna orice om normal ca membru al unei comunități sociale (personalitatea exprimând, în acest caz, modul specific de organizare psiho-comportamentală a omului în contextul vieții sociale, al culturii și istoriei).

Reținem, așadar, că psihologia operează cu termenul de personalitate în referirea sa la orice om normal: fiecăruia dintre noi, ea ne atribuie calificativul „personalitate”. Dar, deși există un consens în ceea ce privește sfera noțiunii, în cadrul psihologiei și al lucrărilor din acest domeniu întâlnim mari diferențe între autori în ceea ce privește conținutul care se introduce în sfera astfel acceptată.

Diferențele sunt generate atât de perspectiva metodologică din care se abordează personalitatea ca „obiect” de investigație științifică și de explicare/interpretare teoretică generalizatoare, cât și de natura conținuturilor după care, și prin intermediul cărora, se definește noțiunea ca atare.

Controversa cea mai importantă este cea generată de modul de înțelegere și rezolvare a problemei raportului dintre individual (particular) și general (universal). Astfel, s-au delimitat, două orientări opuse: orientarea nomotetică (nomos-lege) care susține că psihologia personalității trebuie să studieze numai aspectele, și legile generale, comune tuturor oamenilor, și orientarea idiografică (idios–propriu, specific), care susține, dimpotrivă, că psihologia trebuie să se ocupe numai de relevarea, descrierea și explicarea a ceea ce este individual și unic în structura și dinamica personalității. Opoziția dintre cele două orientări se propune a fi depășită în cadrul așa-numitei orientări ideotetice, care reclamă conșiderarea împreună, într-o interacțiune dialectică, atât a individualului, cât și a generalului.

Definirea personalității s-a făcut după mai multe criterii, cel mai important fiind cel al sferei. Astfel, pe baza lui, se delimitează două categorii de definiții: reducționist-unidimensionale și multidimensional-globale.

Definițiile reducționist-unidimensionale reduc personalitatea la una din componente, de cele mai multe ori la componenta dispozițională (afectiv-moti-vațională), la temperament sau la caracter (atunci când se face distincție între acestea două). Majoritatea chestionarelor și probelor proiective care se folosesc pentru investigarea și diagnosticarea personalității sunt axate pe evidențierea factorilor dispoziționali sau temperamental-caracteriali.

De pildă, în teoria lui H. Eysenck, întreaga personalitate este redusă la interacțiunea și jocul a două dimensiuni temperamentale polare: introverșie-extraversie și stabilitate-instabilitate.

Definițiile multidimenșional-globale prezintă personalitatea ca entitate complexă, eterogenă, după natura substanțial-calitativă a „elementelor” care o compun. Un exemplu de acest gen este definiția propusă de G.Allport și comentată de noi mai sus. Și mai relevante sunt următoarele două definiții: „Personalitatea este unitatea bio-psiho-socială constituită în procesul adaptării individului la mediu și care determină un mod specific, caracteristic și unic de comportare în diverșitatea șituațiilor externe (Mischel, 1968; Wiggins , 1971) și: „ Personalitatea este un sistem hipercomplex, cu autoorganizare, teleonomic, determinat biologic și socio-cultural, cu o dinamică specifică, individualizată”(M. Golu, 1972, 1993).

Consideram că, din punct de vedere metodologic, definițiile de tip global sunt mai adecvate decât cele reducționiste, ele reflectând mai veridic rolul integrator supraordonat al conceptului de personalitate, în raport cu celelalte concepte prin care se desemnează diferitele componente particulare.

Definiția globală, aptă să îndeplinească ulterior, pentru abordările concrete, funcția de cadru de referință și să oblige la corelarea și integrarea datelor particulare, nu poate fi decât cea care prezervă realitatea integrală a ființei umane, în unitatea și intercondiționarea complexă, nonliniară a celor trei determinații și „subansamble” esențiale – biologic, psihic și socio-cultural.

Acceptând o asemenea definiție de lucru, vom observa imediat că pesonalitatea este o realitate complexă și eterogenă din punct de vedere substanțial-calitativ, care nu poate fi studiată și epuizată de o singură știință. E mai mult decât evident faptul că ea trebuie să facă obiectul a cel puțin trei grupe de științe: biologice, psihologice și socio-culturologice.

Ca urmare, Personologia sau știința personalității nu poate fi decât o construcție interdisciplinară integrată, în care să se articuleze, într-o structură teoretico-explicativă unitară, datele celor trei grupe de discipline.

Operația de corelare și integrare interdisciplinară este cu atât mai ușoară, cu cât disciplinele particulare implicate nu-și absolutizează propria abordare, pe care o considera din capul locului complementară celorlalte.

Din cele de mai sus, rezultă că psihologia nu-și poate revendica dreptul de monopol sau de exclusivitate în studiul personalității. Domeniul său de competență îl reprezintă doar componenta psihică.

În acest caz, psihologia personalității trebuie să-și focalizeze atenția asupra modului în care procesele, funcțiile și stările psihice individuale se integrează pe cele trei coordonate principale: dinamico-energetică, relațional-socială și instrumental performanțională.

Procesul integrării pe cele trei coordonate duce la elaborarea a trei subsisteme funcționale interdependente, care definesc domeniul de studiu al psihologiei personalității, și anume: temperamentul, caracterul și aptitudinile.

2.3. Tipuri de personalitate

În încercarea de a descrie componentele și structura personalității, s- au diferențiat două abordări principare: abordări centrate pe conceptual de tip/ tipologie și abordări centrate pe conceptual de trăsătură.

Prima abordare încearcă să grupeze oamenii în anumite categorii predeterminate care au paternuri comune de comportament, cum sunt, de exemplu, “ leneșii ”, “ uitucii ”, “ flegmaticii”, sau “ colericii”. Cea de-a doua abordare încearcă să identifice o caracteristică comună, un pattern de comportament, o dispoziție de a ne comporta într-un mod particular. Această dispoziție sau caracteristică poate fi regăsită într-o măsură mai mare sau mai mică la toți oamenii. În acest caz există și presupunerea că fiecare dintre noi poate fi descris și comparat cu ajutorul unui set comun de trăsături ( calm- dinamic, încrezător- suspicios, afectiv-rațional etc. ) ( Cole, 1995 ).

Referindu-ne la prima abordare ( cea tipologică ), prima încercare de identificare și explicare a tipurilor psihologice o datorăm medicilor antichității, Hipocrat și Galenus, care au considerat că predominantă în organism a celor patru umori ( sânge, limfă, bilă neagră și bilă galbenă ) determină temperamental. Pe această bază au fost definite cele patru tipuri de temperament: sangvinic, flegmatic, coleric și melancolic, ce și-au păstrat valabilitatea până în zilele noastre.

O altă etapă importantă a fost cea în care I.P. Pavlov a definit cele trei caracteristici ale sistemului nervos central: forță sau energie ( rezistență mai mare sau mai mică la excitanți ), mobilitatea ( ușurință cu care se trece de la excitație la inhibiție și invers ) și echilibrul ( repartiția forței celor două procese- excitație și inhibiție ). Din combinarea acestor caracteristici rezultă patru tipuri de sistem nervos corelate de Pavlov cu cele patru temperamente descrise in antichitate de Hipocrat și Galenus astfel:

– tipul puternic- neechilibrat- excitabil ( temperament coleric );

– tipul puternic- echilibrat- mobil ( temperament sangvinic );

– tipul puternic- echilibrat- inert ( temperament flegmatic);

– tipul slab ( corelat cu temperamental melancolic ).

Deja abordarea pavlovistă se apropie de modelul descriptive al personalității cu ajutorul trăsăturilor. Următorul pas îl face psihiatrul elvețian C. G. Yung, care a constatat pe baza unei impreșionante experiențe clinice că, în afara unor tendințe individuale, între oameni există și deosebiri tipice. Unii oameni sunt orientați predominant spre lumea externă și intră în categoria extravertiților , în timp ce alții sunt orientate predominant spre lumea internă, și aparțin categoriei introvertitilor.

In cele din urmă, reluand distinctia facută de Jung și adaugand o noua dimenșiune ( grad de nevrotism ), psihologul englez Hans Eysenck a reprezentat cele doua dimensiuni (extraverșiune- introverșiune și stabilitate- instabilitate )pe doua axe perpendiculare, obtinand tipurile : extravertit-stabil, extravertit- instabil, introvertit-stabil și introvertit- instabil, pe care le-a asociat cu cele patru temperamente clasice. Dar fiecare dintre aceste dimensiuni ale personalității se exprimă la rândul ei printr- o serie de trăsături.

Conform acestui model, extravertitii autentici ( cei plasați la extremă ) sunt persoane hotărâte, care au nevoie de stimulare externă variată și puternică. Sunt sociabili, le plac petrecerile, sunt buni povestitori, le plac glumele, au mulți prieteni, au nevoie de oameni cu care să vorbească, nu le place să învețe singuri, tânjesc după stimulare, își asumă riscuri, sunt optimiști, activi, ușor iritabili, sunt ușor superficiali.

Introvertitii autentici sunt oameni sensibili, care trăiesc emoții puternice și care nu au nevoie de intenșitatea crescută a stimulilor externi ca extravertiții. Ei sunt tăcuți, retrași, introspectivi, prefer cărțile în locul oamenilor, sunt rezervați. Nu au încredere în impulsul de moment, apreciază ordinea, duc o viață sobră, își reprimă emortiile, sunt pesimiști și sunt de încredere. Conform curbei lui Gauss, cei mai mulți dintre noi ne gășim undeva la mijloc, între aceste două extreme.

Cealaltă dimensiune introdusa de H. Eysenck – gradul de nevrotism – defineste un continuum intre nevortism și stabilitate. Nevroticii extremi sunt labili emotional, instabili și anxioși. La polul opus se află persoanele stabile, care pot fi descrise ca adaptate, increzatoare. Iși fac putine griji cu privire la sanatate și au putine regrete cu privire la trecutul lor.

Referindu-ne la aceasta distinctie ( introversiune- extraversiune ), observăm că in realitatea organizatională, in general, liderii sunt extraverti. Mai mult, s-a demosntrat de multe ori că angajații extraverti sunt eficace mai ales intr-un mediu animat ( relatii cu publicul, agenti de vanzari ), in timp ce angajații introverti sunt eficace in special intr-un mediu calm ( protectant, grafician, economist ).( Ticu Constantin, 2004, p 160 ).

3. Managamentul resurselor umane

3.1. Departamentul de resurse umane

Desfășurarea normală a activității unei organizații necesită organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub formă de servicii, birouri sau departamente, în funcție de profilul și volumul de activitate, forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane (DRU), organizat în funcție de raționamentele proprii ale firmei.

Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizației abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate. Managementul resurselor umane vizează așigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitațile cu caracter social. Astfel depratamentul poate desfasura activitati in urmatoarele domenii:

• Personal: încadrând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea contractelor de muncă, evidență salariilor;

• Învățământ: cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;

• Salarizare: stabilirea drepturilor de salarizare, motivare și promovare;

• Normarea muncii: elaborarea și revizuirea normelor de muncă; Evaluarea perfomantelor salariaților.

• Compensații și beneficii: directorul de Resurse Umane trebuie să cunoască ce motivație are fiecare angajat, astfel încât recompensele sau beneficiile incluse în contractul de muncă să fie cu adevăr motivante.

• Training, educație și dezvoltare:

Problema fundamentală la proiectarea unei organizații constă în asigurare condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, având în vedere că acestea determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse și subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman așigură un nivel ridicat al performanței celorlalte subsisteme din componența organizației. Managementul resurselor umane vizează, deopotrivă, cerințele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale, precum și de cerințele generate de producție și de posibilitățile tehnice. Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Această substrucură trebuie proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul firmei și al individului. Deoarece firmele se dezvoltă și devin din ce în ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobândește o mai mare importanță.

Uneori, micile firme au o unitate și câțiva specialiști în domeniul resurselor umane; alteori managerii înșiși gestionează activitățile legate de resursele umane. Ei își concentrează activitatea pe angajarea și promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari; de exemplu, o greșeală a conducerii ( angajarea unui salariat incompetent care înlătură toți clienții ) poate cauza chiar și falimentul firmei, ceea ce înr-o firmă de proporții mai mari are efecte mult mai reduse. Într-o firmă de dimensiuni medii, există un manager specializat care coordonează toate activitățile legate de resursele umane și care are rolul esențial, fiind secondat de un așistent. Când activitățile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singură persoană, se creează divizii (servicii) separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea și normarea muncii, aplicarea legislației muncii și salarizarea, recrutarea, selecția și angajarea, integrarea, perfecționarea și consilierea în carieră, protecția și securitatea muncii. Fiecare divizie are un manager care colaborează cu directorul de resurse umane. Acesta din urmă poate fi și vicepreședintele firmei, lucrează în cadrul managementului de vârf și formulează strategiile firmei. Inițial, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialiștii selectați pot fi: juriști, psihologi, sociologi, specialiști în managementul organizației, statisticieni, informaticieni, ingineri și alții– buni cunoscători ai domeniului de activitate al firmei.

Este recomandabil ca o parte din acest personal să aibă o pregătire complementară de psihologie. Juriștilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementările privind legislația muncii și de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selecție, angajare, perfecționare și salarizare. Psihologilor li se cere să definească și să pună la punct procedurile și tehnicile pentru recrutarea, selecția și evaluarea candidaților pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.

Diversitatea problemelor și activităților cu care se confuntă profeșioniștii în domeniul resurselor umane face ca aceștia să fie pregătiți pentru o arie largă de activități. Experții susțin o împărțire a cunoștințelor pe trei domenii: educație generală (limbi străine, matematică, psihologie, sociologie), cunoștințe fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistică, finanțe), managementul resurselor umane, incluzând și cunoștințe generale privind legislația muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrial. ( Stanciu S., Ionescu M., 2003, p 44 )

Tabel 1.

( Stanciu Ș., Ionescu M., 2003, pag 48 )

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de specialitate cât și managerilor superiori, iar cooperarea dintre aceștia este esențială. Mai mult, șeful acestui departament trebuie să fie subordonat direct managerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane al organizatiei. Principalele atribuții ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate în Tabelul 1. (Mathis, 1997, p. 17-18). Pentru îndeplinirea acestor atribuții, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte departamente ale firmei.

În mod tradițional, s-a considerat că rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. În numeroase cazuri, conducerea firmelor apelează la departamentul de resurse umane, îi cere lucruri pe care, uneori, le aplică. Astăzi, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialității din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe firme, departamentul de resurse umane capătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

3.2. Managerii de resurse umane

Conform studiului prezentat la cursurile Școlii de vară de la Ascona, Elveția, în 1997, – Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine Hare Giasson de la École des Hautes Etudes Commerciales de Montréal, pentru a fi manager direcției de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organizații, calificarea, caracteristicile, competențele și abilitățile acestui personaj trebuie să fie specifice.

F. H. Giasson propune o lungă listă de activități, atribuții și sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar câteva: concentrarea activităților tuturor direcțiilor, departamentelor și seviciilor care au atributii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direcției sau departamentului de personal și a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (număr de posturi, repartiția responsabilităților, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea noilor angajaț în cadrul organizației; transferarea salariaților; evaluarea randamentului și potențialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salariați; concedierea unor persoane; asigurarea asistenței la începerea unei noi activități; asigurarea dezvoltării carierei salariaților; identificarea persoanelor cu potențial înalt; asistarea managerilor inferiori în aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea echității în tratamentul personalului și obținerea certitudinii că echitatea este percepută; cuantificarea obiectivelor și activităților; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru funcționarea organizației prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale și analiza cauzelor rezultatelor nesatisfăcătoare; aplicarea corecțiilor în raport cu rezultatele nesatisfăcătoare; promovarea sistematică a mijloacelor de ameliorare a performanțelor; stabilirea „regulilor jocului“ în limitele disciplinei în muncă; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizației și a implicațiilor lor asupra organizației; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organizației și a implicațiilor lor asupra unității; apărarea reputației prsonalului; păstrarea confidențialității; acordarea unei atenții speciale numărului și potențialului salariaților; acordarea unei atenții speciale opiniilor salariaților; menținerea și dezvoltarea competențelor personalului; recunoașterea meritelor celor performanți; compensarea carențelor de personal și ale structurii de personal; prezentarea felicitărilor persoanelor performante; prezentarea observațiilor pesoanelor care nu au dovedit performanță; seșizarea aspectelor premergătoare apariției unei probleme privind personalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balanțe corecte în raport cu subordonații: distanță – familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de reprosare, de agreșivitate și de indiferență provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organizației; sprijinirea cooperării între departamente și servicii pentru utilizarea optimă a resurselor umane; sprijinirea activitătilor sociale; participarea la activitățile sociale; asigurarea aplicării politicilor și procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea conformității dintre filosofia și managementul organizației; gestionarea situațiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbări de comportament, cazuri de excepție, impoșibilitatea de onorare a cuvântului dat); eliberarea cu promptitudine și discernământ a aprobărilor cerute; contribuție la realizarea satisfacției subordonaților prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifestă a responsabilității, în situația în care managerul însuși are probleme.

Sintetizând, managerii de personal trebuie să întrunească următoarele competențe și abilități:

a) orientare strategică, dar și de afaceri, în măsură să cunoască valoarea resurselor investite în personal și să-l poată pune în valoare; b) promotor al schimbării, pe baza cunoașterii nevoilor de dezvoltare organizațională; c) abordare proactivă pentru a putea valorifica oprtunitățile strategice și capacitatea de a ierarhiza prioritățile; d) înțelegerea și cunoașterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a potențialului uman, capacitatea de a organiza lucrul în echipă; e) abilități de organizare, coordonare, comunicare și antrenare; f) capacitatea de sinteză și evaluare. (Schuler, Huber, 1993, p. 15)

CAPITOLUL 4

4. Studiul Experimental

În cadrul acestei părți (Metodologia cercetării utilizată) vom expune obiectivele și ipotezele, metodologia cercetării utilizată, desfășurarea cercetării dar și interpretarea rezultatelor. În primul rând vom începe cu primul și al doilea subcapitol intitulate “ Obiective” și “ Ipoteze ”. Pentru început este necesară o scurtă definiție a conceptelor ipoteze, obiective și variabile.

O ipoteză trebuie să ghideze cercetarea, să asigure un răspuns cel puțin termporar problematicii și să faciliteze analiza și interpretarea rezultatelor. Ca să fie formulată o ipoteză în mod corect este necesar să se stabilească informațiile clare cu privire la ce vizează problema care se dorește a fi cercetată. În mai multe domenii (sociologia și psihologia spre exemplu) se disting ipotezele teoretice și ipotezele de lucru. Primele sugerează interpretări noi ale faptelor și fenomenelor psihice și sunt indirect testabile în cercetările empirice în timp ce ipotezele de lucru sau empirice cum mai sunt denumite își propun să explice relațiile dintre diferite fenomene psihice și sunt direct testabile în cercetările empirice sau de teren.

Formularea ipotezelor este o etapă specifică abordărilor pozitiviste, a cercetărilor cantitative. Enunțarea unei presupoziții cu privire la evoluția a două sau mai multe variabile psihologice obligă la o bună cunoaștere a conceptelor cu care se lucrează. În cele mai multe cazuri, ipotezele se referă la verificarea unor relații care se stabilesc între cele două variabile, deci ipoteza conține o soluție posibilă la problem iflata în studiu.

În ceea ce privește obiectivele acestea reprezintă tema generală, ipoteza generală de la care au fost dezvoltate ipotezele principale. Tema principală a cercetării este “Rolul managerului de resurse umane in motivarea personalului “.

Variabila reprezintă aspectul unei condiții de testare care se poate schimbă sau poate lua diferite caracteristici în diverse condiții. Cea mai importantă disctinctie între variabile este cea între variabilă independenaa și variabilă dependentă.

Variabila dependențt este o măsură a comportamentului subiectului. În limbajul modelului stimul-reacție, este chiar reacția. Se numește valoare dependentă pentru că depinde de valoarea altei variabile, și anume variabila independentă. Variabilă independentă este cea care cauzează o schimbare în valoarea variabilei dependente. Este vorba de stimulul din psihologia stimul-reacție. ( Anitei, M., 2007, p 76 ).

4.1. Obiective

S-au luat în considerare următoarele obiective:

Evidențierea rolului managerului în motivarea angajaților;

Sublinierea principalilor factori motivaționali în rândul angajaților;

Identificarea stilului de management adoptat de manager în cadrul instituției;

Gășirea în urma analizei efectuate a unor soluții realiste vizând optimizarea motivatiei angajaților.

În această lucrare s-a dorit ilustrarea relației dintre rolul managerului de resurse umane și motivarea angajaților. Pentru acest aspect s-au luat în considerare principalii factori motivaționali și identificarea stilului de management care influențează manifestarea acestor factori.

Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la început ideea că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că cineva este motivat de posibilitatea de a se califică mai bine: ceea ce contează este productivitatea lor. Relația dintre performanță în muncă și motivația angajatului constă în faptul că performanța depinde de: mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă); abilitățile personalului (talent, calificare, experiență); motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță). În funcție de stilul de management adoptat de manager, angajații dezvoltă o mai mare sau mai mică motivație în ceea ce privește desfășurarea activităților, productivitatea și obținerea de performanțe satisfăcătoare. În acest context este importantă gestionarea modului de conducere și reliefarea punctelor slabe sau tari ale acestuia. Punctele tari trebuie susținute iar cele slabe modificate în sensul optimizării stilului de management.

4.2. Ipoteze

S-a urmarit confirmarea urmatoarelor ipoteze:

Ipoteza 1.

Dacă stilul de management este adecvat, atunci are loc o creștere a motivației angajaților.

Ipoteza 2.

Dacă stilul de conducere este adecvat, atunci crește coeziunea grupului.

Ipoteza 3.

Dacă stilul de conducere este adecvat, atunci se asigură realizarea eficientă a activităților zilnice.

Modelul cercetarii

Variabile

Variabila depedenta:

Motivația – „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte” (Al. Roșca, 1943).

Variabila independent:

Stilul de conducere – este mecanismul cognitiv și social de luare a deciziilor intr-o organizatie.

4.3 Eșantion

Subiecții selectați în lucrarea de față, reprezintă un eșantion de 31 persoane, după cum sunt evidențiate în Tabelul 1. Angajații au fost aleși aleator dintr-o agentie de recrutare și plasare a fortei de munca, romaneasca din orasul Bucuresti, care are sedii și in orase precum Ploiesti, Iași, Cluj, Brașov, Craiova, Timișoara, dar și in tarile, Bulgaria, Republica Moldova și Serbia. Subiecții sunt de gen feminin și masculin cu vârste cuprinse între 24 și 40 de ani. Media de vârstă este de 32 de ani după cum se observă în Tabelul 2 rezultat din calcule descriptive, foloșind programul SPSS. Aceștia activează în această agenție de la 3 luni până la 18 ani, în funcție de fiecare angajat, unii dintre ei câștigând de-a lungul timpului numeroase premii în domeniul resurselor umane și al recrutării.

Managerul de resurse umane este de gen masculin are vârstă de 38 de ani și lucrează în aceasta agentie de 15 ani. Acesta a început să lucreze în această companie de la vârstă de 26 de ani pe o poziție de Junior Recruiter, evoluția acestuia fiind determinată de devotamentul față de companie și de motivarea interioară de a ajunge cât mai departe și a ocupă o poziție cât mai înalta în domeniul resurselor umane. Studiile acestuia sunt în domeniul resurselor umane, în cadrul Academiei de Studii Economice.

După ocuparea poziției de Junior Recruiter, după 1 an a fost promovat ca și Recruiter, având acest rol timp de trei ani după care a ocupat poziția de Recruiter Senior pentru alți trei ani. După șapte ani de recrutare, a fost promovat în funcția pe care o ocupă și la momentul actual.

Tabel 1

Tabel 2

4.4. Metodologie

4.4.1. Tehnici și instrumente de evaluare

Pentru atingerea obiectivelor au fost foloșite urmatoarele instrumente de valuare:

Chestionarul "Dominante motivationale"

Este instrumentul folosit pentru a evalua principalii factori motivationali care apar in cadrul esantionului selectat.

Chestionarul este dezvoltat de Ticu Constantin in cartea: Constantin, T., ( 2004 ), Evaluarea psihologica a personalului , Ed. Polirom, Iași și vizeaza patru factori principali:

1. Conducere (trebuințe de putere): dorința de a-i influența pe cei din anturajul său mobilizându- i spre succes sau manipulându-i în interes personal; a fi șef, a conduce sau a nu depinde de alții ( independent decizională).

2. Expertiză ( trebuințe de realizare ): tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajează, de a fi conșiderat un expert, un profesionist; a fi a omul din umbra” ce influențează deciziile ( expertiza profesională ).

3. Relaționare ( trebuințe de afiliere ) : dorința pe care o reșimte individul de a stabili și de a manifesta relații de prietenie cu alții; dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameni înțelegători ( relații armonioase ).

4. Subzistență ( trebuințe de existență ) : preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale existenței ( odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc . )

Chestionarul conține 32 de întrebări iar scorurile se obțin în funcție de fiecare factor, adunând punctele respectivilor itemi și împărțind suma la 8.

Chestionarul a fost validat pe un lot de 320 de subiecți ( populația generală ) și s-au obținut coeficienți de conșistență internă Alpha Cronbach (pe factori) de: 0,881 (trebuințe de putere ); 0, 902 ( trebuințe de realizare ); 0, 906 ( trebuințe de afiliere ) și 0, 941, iar coefictientii pentru cele două părți ( split-half) au fost 0, 927 și 0, 881. Etalonul general este reprezentat de Tabelul 3.

Tabelul 3

Chestionar de autoevaluare a stilului managerial

Instrumentul este selectat și adaptat de dr. Larisa Stog, în lucrarea Psihologia manageriala, 2002, pag. 113-121. Cuprinde 28 de afirmații grupate in seturi de cate 7, fiecare dintre ele corespunzand unui anumit stil de conducere.

Itemi:

Stilul de conducere centrat pe analiză-control: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

Stilul expresiv-comunicativ: 8, 9, 10 , 11, 12, 13, 14

Stilul productiv-afectiv: 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21

Stilul permisiv-intuitiv: 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28

Stilul de conducere centrat pe analiza-control

Specific acestui stil sunt structurarea, programarea, ordonarea și controlul tuturor activităților. Expresie a dominației emisferice stângi tipice, cei caracterizați prin acest stil de conducere vor proceda la structurarea și planificarea secvențială strictă atât a vieții și activității personale, cât și a acelora care depind de ei.

Stilul expresiv-comunicativ

Acest stil exprimă și el preferința de a opera înregistrul cognitiv al emisferei stângi, dar într-o manieră mai atenuată. Se va sprijini pe același tip de strategii foloșite de analizatori-controlori, dar, spre deosebire de aceștia, comunicarea în dublu sens și personalizarea rolului vor fi preferate.

Stilul productiv-afectiv:

Este caracteristic celor cu dominanță emisferică dreaptă. Deși comunicarea și planificarea continuă să joace un rol însemnat și în cadrul acestui stil de comportament și de conducere, activitățile se realizează în modalități mai mult sau mai puțin structurate, în care imaginea joacă un rol esențial. Mentorizarea este partea preferată a activității de conducere, eficacitatea acesteia fiind de regulă apreciată după influența direct exercitată asupra integrării și adaptării organizaționale.

Stilul permisiv-intuitiv

Expresie a dominanței emisferice drepte extreme, acest stil va opera prin excelență pe baza intuiției, va lăsa subordonaților libertatea de a-și alegeși negocia termenele, strategia de realizare a sarcinii, va încuraja autocontrolul și autoevaluarea.

Interpretarea se realizeaza in functie de cele mai multe alegeri "Da" realizate din fiecare grup de afirmatii. Setul de afirmații selectate reflectă pretenția sau dominația emisferică și reprezintă, în același timp, viziunea personală asupra eficacității actului de conducere la nivel oragnizațional sau stilul de conducere.

Interviu semi-structurat

Interviul conține zece întrebări care vizează în primul rând aflarea rolului managerului în motivarea angajaților din cadrul agentiei de resurse umane, influența pe care o are acesta asupra lor, dacă managerul susține activitatea angajaților și cum face acest lucru, ori dacă angajații considera că sunt lucruri care ar trebui schimbate ori modificate în activitatea lor, în timpul programului.

1. Cum anume vă susține activitatea managerul ?

2. Credeți că o parte din rezultatele dumneavoastră sunt influențate de manager ? În ce sens ?

De asemenea, interviul conține și întrebări din care reies informații în legătură cu influența managerului asupra coeziunii grupului, relația dintre angajati dar și dintre angajati și manager și în ce fel se desfășoară comunicarea.

3. Cum ați descrie atmosfera în timpul programului de lucru ?

4. Cum ați descrie comunicarea cu managerul dumneavoastră ?

5. Cum vă înțelegeți cu colegii de birou ? Dar cu managerul ?

6. Care este influența managerului asupra coeziunii grupului ?

7. Cum sunt mediate conflictele de către manager ? ( dacă există )

Întrebările sunt cu privire și la modul în care performanțele înalte obținute de angajati se datorează sau nu experienței managerului și modul în care acesta își face datoria, organizează și planifica activitatea și responsabilitatile fiecarui angajat.

1. Ce ați schimba în linia de management în momentul de față ?

2. Descrieți în câteva cuvinte stilul managerului dumneavoastră ?

3. Credeți că rezultatele ar fi mai inalte în lipsă managerului ? Motivați-vă răspunsul.

4.4.2. Recoltarea datelor

Chestionarul “ Dominante Motivaționale ” a fost aplicat angajaților în perioada lunii martie, anul 2014, în orașul București, respectiv în Ploiești, Timișoara, Iași, Brașov și Craiova, orașe în care această agenție are sedii. Completarea lui s-a făcut individual, pe parcusul unei săptămâni. În timpul completării lui, au fost nelămuriri în legătură cu unele afirmații dar care au fost detaliate și explicate precis. Durata de finalizare a fost în jur de zece minute pentru fiecare.

După definitizarea chestionarului, a fost aplicat interviul, tot individual, având nevoie de mai multe explicatii ulterioare cu privire la întrebări. Completarea interviului a durat în jur de 15 minute.

Locul aplicării chestionarului și interviului, s-a desfășurat în interiorul companiei, la biroul fiecarei persoane, in timpul pauzei de masa.

Chestionarul “ Stiluri de conducere”, aplicat managerului, a fost completat în luna mai, anul 2014, in orașul Bucuresti. Parcurgerea lui a durat în jur de zece minute, revenind deșigur cu explicații ulterioare cu privire la unele afirmații din chestionar.

4.5. Prezentarea organizației

Apărută pe fondul necesității de profesionalism și promptitudine pe o piață aflată în plin proces de maturizare, compania s-a dezvoltat simultan pe trei direcții majore:

Orientarea către client: înțelegerea și evaluarea nevoilor clienților, în mod corect și în timpul cel mai scurt.

Metodologii de lucru: crearea și implementarea de metodologii specifice, create pentru a surprinde cu exactitate și pentru a oferi soluțiile optime nevoilor clienților. Crearea și aplicarea acestor metodologii i-a diferențiat față de restul companiilor ce ofereau servicii similare, poziționându-i în continuare că lideri de piață.

Teritoriu: extinderea constanța a teritoriului acoperit de serviciile acestei agenții astfel încât să se afle acolo unde aveți nevoie de expertiză noastră.

AFILIERE

Suntem și vom fi prezenți acolo unde se află partenerii noștri. Dorim să contribuim la dezvoltarea unui climat antreprenorial bazat pe respectul, prețuirea și încurajarea valorilor muncii. Dorim să ne aducem contribuția la carieră de succes a fiecărui candidat înregistrat în baza noastră de date. De aceea, suntem afiliați la:

CORNERSTONE INTERNATIONAL GROUP – una dintre primele 5 companii profilate pe Executive Search, pe plan mondial.

AMCHAM – Camera de Comert Americana.

În calitate de membru al Camerei de Comerț Americane, Comitetul pentru Muncă, Professional reprezintă interesele clienților săi la cele mai înalte niveluri

UGIR – Uniunea Generala a Industriașilor Romani.

În calitate de membru al organizației patronale ANROM, Professional este implicată și în procesul legislativ la nivelul comisiilor de dialog social.

Solutii complete de personal

Recrutare, selecție și plasare de personal

Cel mai performant pachet de servicii complete, dedicat pieței românești, care acoperă nevoile de recrutare, testare și plasare de personal.

Rezultat: armonizarea constanța a structurii organizației cu obiectivele și cu piață pe care funcționează, creșterea competitivității acesteia prin creșterea calității resurselor umane.

Abordarea Professional începe cu înțelegerea pozitivă și empatică a nevoilor organizației prin asimilarea structurii, specificului și dinamicii acesteia continuă cu definirea nevoilor organizației pe termen scurt, mediu și lung și cu crearea unui raport specific continuă cu atragerea candidaților celor mai performanți prin interogarea bazei de date, prin selecție directă și prin alte metode special, continuă cu intervievarea primară a tuturor candidaților, testarea lor, intervievarea secundară iar alcătuirea lotului final de candidați se finalizează odată cu plasarea candidaților, implementarea procedurilor de adaptare la nouă organizație, urmărirea evoluției și performanței acestora și, dacă este necesar, înlocuirea acestora pe perioada garanției.

O abordare specifică pieței românești, care acoperă nevoile organizației -client de personal dedicat, personal temporar și administrarea personalului existent. Rezultat: flexibilizarea organigramei, degrevarea de activitatile administrative, eficientizarea bugetului salarial.

Abordarea Professional începe cu înțelegerea pozitivă și empatică a nevoilor organizației prin asimilarea structurii, specificului și dinamicii acesteia, continuă cu implementarea soluției optime, fie prin inițierea procesului de selecție și plasare, dacă este cazul, fie prin preluarea pentru administrare a personalului dedicat, continuă prin administrarea efectivă a personalului dedicat, etapă care include: calculul salarial, plata salariilor, plata taxelor aferente salariilor, instructajul general de protecție a muncii, administrarea contractelor de muncă, eliberarea de certificate, adeverințe pe tot parcursul colaborării cu organizația-client asigurăm inter-relaționarea cu toate autoritățile implicate în relația angajat-angajator, oferind soluții optime, prin metodologia special creată, experți și experiență vastă acumulată, nevoilor organizației-client, atât în domeniul legislației muncii și al relației cu autoritățile, cât și în domeniul efectiv al administrării personalului propriu.

Recrutare de volum

Abordare special creată și implementată pentru a răspunde în cel mai scurt timp și cu rezultatele cele mai bune nevoii organizației-client de un volum mare de persoane specializate în același sector sau în sectoare conexe.

Executive Search

Abordare de succes concepută pentru a răspunde în mod optim nevoilor organizațiilor-client de personal înalt specializat, de experți cu o experiență notabilă sau de alte personalități metodele de căutare și atragere specifice abordării Executive Search, împreună cu deplină confidențialitate, atât față de organizația-client, cât și față de candidați, au determinat succesul incontestabil al acestui serviciu.

CORNERSTONE INTERNAȚIONAL GROUP reunește peste 100 de birouri amplasate strategic în toate centrele de afaceri importante din lume. William Guy, Președinte al Grupului Cornerstone explică:“Pe parcursul ultimilor 10 ani, Professional a reușit să construiască parteneriate de lungă durata cu peste 80% dintre cele mai performanțe companii ce operează pe piață românească. Mulți dintre clienții noștri multinaționali intenționează să își extindă operațiunile în România precum și în țările vecine României, astfel încât Cornerstone este încântat de încheierea parteneriatului cu Professional, compania aflată pe primul loc în serviciile de recrutare, putând împreună să răspundă mai bine cerințelor clienților din Europa de Est.”

O abordare specială atât din punctul de vedere al administrării nevoilor de training a organizației-client, cât și din punctul de vedere al construcției programelor de training. Rezultat: creșterea eficienței muncii și a performanțelor organizației, creșterea coeziunii în grup, acumularea de noi cunoștințe și deprinderi.

Abordarea Professional începe cu înțelegerea nevoilor de training ale organizației -client pe termen scurt, mediu și lung, continuă cu alcătuirea planului de acțiune, plan care cuprinde etapizarea trainingurilor și a evaluărilor pre și post training precum și monitorizarea perioadelor de implementare a cunoștințelor, continuă cu construirea materialelor de training, speciale pentru fiecare organizație continuă cu derularea programelor de training. Aria de expertiză Professional cuprinde programe specifice de training pentru: management, marketing, resurse umane, prezentare, vânzări, negocieri, merchandising, comunicare, team building continuă cu monitorizarea impactului trainingului și a implementării cunoștințelor acumulate de cursanți.

Pornind de la evoluția nevoilor specifice ale clienților noștri, naționali și internaționali, precum și de la expertiză de peste 15 ani în oferirea de soluții integrate bazate pe interimat, am alcătuit un pachet de servicii special destinat acestui tip de nevoi. Am dezvoltat și dezvoltăm în continuare proiecte cu un areal larg de acoperire atât din punctul de vedere al complexității, volumului dar și al anvergurii, în industrii precum industria alimentară, textilă, petrolieră, în agricultură, în domeniul informatic. Proiectele noastre se derulează la nivel național și internațional acoperind și țări precum Germania, Belgia, Franța, Elveția etc.

 Servicii cuprinse in pachetul integrat interim :

 Recrutarea și evaluarea personalului personalului cu aplicabilitate în zona de interimat unde aceste procese sunt paritularizate că volum și că specializare profesională..

 Plasarea personalului și așistenta lui pe intreaga durata a derularii contractului.

 Angajarea personalului cu abordarea detaliilor legale, operationale, de sanatate și siguranta muncii, de integrare profesionala și organizationala.

 Administrarea și salarizarea  personalului de la întocmirea contractelor de muncă, administrarea tuturor formelor legale legate de derularea în condiții optime a activității profesionale, servicii on site de asistență specifică, salarizare, administrarea relației cu angajatul și cu autoritățile competențe în acest domeniu..

 Logistică – informațională, operațională, legală. Punem la dispoziția clienților noștri o infrastructură logistică detaliată și permanent actualizată pe toate cele trei componente.

Clienții care solicită serviciile agenției sunt în general companii multinaționale cu care colaborează de foarte mulți ani. Acestea sunt din industrii precum Oil&Gas, Software, Outsourcing pe Call Center, Suport Tehnic, Telecomunicatii, Retail, Automotive, Industrie Textila, Industrie Alimentara, Așigurari, Banci, Transport, Productie, Energie, Juridic, Turism și altele.

Susținem și ne implicăm în proiecte durabile care sunt centrate pe valori care stau la baza dezvoltării noastre.

Cele mai recente proiecte și organizații alături de care încercăm să contribuim la dezvoltarea sustenabilă, sunt: 

Viitor Plus-asociația pentru dezvoltare durabilă – este o organizație nonprofit, care derulează din 2006 proiecte de împădurire, reciclare, educație și conștientizare, producție de confecții textile naturale, construcție de colectoare solare, proiecte ce contribuie la soluționarea unor probleme sociale și de mediu în diferite județe ale țării precum: Constanța, Călărași, Prahova, Ilfov, Sălaj și Teleorman sau în București. Printre cele mai cunoscute proiecte ale organizației, care au primit premii în cadrul “Galei Societății Civile”, sunt “Adoptă un copac!”, “Atelierul de pânză”, “Recicleta”.

Ateliere Fără Frontiere (AFF) este o asociație română, creată în mai 2008, având că scop inserția socială, profesională și civică a persoanelor aflate în mare dificultate. Cele 3 misiuni ale asociației sunt :lupta împotriva excluziunii, protejarea mediului, solidaritate pentru proiecte de educație și dezvoltare locală.

4.6. Interpretarea rezultatelor

În cadrul chestionarului “Dominante motivationale “, s-au obtinut următoarele scoruri, după cum sunt prezentate in Tabelul 4.

Tabelul 4

Se observă scoruri semnificativ înalte pe factorii care țin de relaționare, expertiză și subzistență. Cei mai importanți, cu cele mai mari scoruri sunt însă expertiză și subzistenta, încadrând esantionul într-o arie de manifestare a acestora, de intenșitate mare.

În urma aplicării chestionarului de autoevaluare a stilului managerial s-au obtinut următoarele rezultate, desfășurate în Tabelul 5.

După cum se observă a fost evidențiată existența unui stil de management expreșiv-comunicativ, în care managerul ia deciziile consultându-se cu angajații companiei, ținând cont de părerile acestora. Acest stil de conducere se bazează pe colaborare și încredere între manager și angajati.

Tabel 5

Pe baza interviului semi-structurat s-au obținut răspunsuri favorabile din partea angajaților în ceea ce privește coeziunea grupului, comunicarea dintre angajati dar și dintre angajati și manager cât și influența managerului asupra lor. Climatul din timpul programului de lucru este în functie de perioada și anume, pe perioada primăverii și verii, proiectele sunt foarte multe, și de volum și atunci există mai multă tensiune fiind o perioada extenuantă din punct de vedere fizic dar și psihic, întrucât angajații sunt nevoiți să lucreze peste program pentru a își îndeplini toate sarcinile și perioadele limita de plasare a candidaților.

Întrebați dacă ar dori să schimbe ceva în linia de management impusă de manager, majoritatea angajaților au declarat că în perioada în care aceste proiecte sunt în desfășurare și sunt nevoiți să lucreze peste program, simt o presiune indirectă de a nu pleca de la birou până nu își termină activitatea planificată pe ziua respectivă, chiar dacă nu sunt renumerați pentru orele petrecute peste program și nici nu primesc echivalentul orelor lucrate, în ore libere.

Putem spune că în cadrul acestui eșantion comunicarea se desfășoară eficient întrucât prin această metodă de planificare a activităților în care managerul ține cont și de opiniile angajaților, rezultate nu au încetat să apară, aceștia reușind să plaseze personal pentru companiile client, peste 80% dintre cererile solicitate, din partea de 20% rămasă reprezentând în general cererile retrase de către client.

În legătură cu influența managerului asupra coeziunii grupului, din inteviu a reieșit în primul rând faptul că în perioadele cu multă activitate pot apărea dispute sau păreri contradictorii între angajații juniori și cei seniori, însă tocmai pentru faptul că managerul de resurse umane are și abilitățile și capacitatea de a media conflicte, acesta promovează ideea de discuție „ one to one „ , comportament adaptat în general din mediul multinațional și care se referă la discuțiile între manager cu fiecare dintre cei doi angajați și cei doi angajați între ei în ideea de ajunge la un numitor comun și de atenuare a conflictelor.

Cât despre recompense, acestea nu sunt decise de către manager ci de către directorul companiei și sunt oferite în funcție de numărul de plasamente realizate de fiecare angajat în parte, această parte de bonusare fiind oferită doar recruiterilor, ceilalți angajați care lucrează în celelalte domenii, aferente tabelului 1, primesc doar partea salarială fixă, stabilită în contractul de muncă, negociat și personalizat pentru fiecare angajat în parte.

Ipoteza 1. Dacă stilul de management este adecvat, atunci are loc o creștere a motivației angajaților.

Prin analiza datelor obținute se observă că stilul de management de tip expreșiv-comunicativ este facil în cadrul acestei companii, fiind obținute scoruri mari în ceea ce privește nivelul de motivare a membrilor. Ipoteza este astfel confirmată prin faptul că managerul de resurse umane le oferă suficiente resurse angajaților în vederea obținerii unor rezultate benefice ducând la creșterea motivației în ceea ce privește expertiza și relaționarea. Acest lucru a fost evidențiat și prin analizarea răspunsurilor obținute în cadrul interviului din care reiese o comunicare eficientă, în care managerul ascultă sugestiile angajaților în legătură cu planificarea responsabilitatilor.

Ipoteza 2. Dacă stilul de conducere este adecvat atunci crește coeziunea angajaților.

Are loc confirmarea ipotezei prin obținerea unui scor semnificativ înalt la chestionarul "Dominante motivaționale" în cadrul factorului "Relaționare". Acest factor ține de trebuințele de afiliere, de a lucra cu plăcere într-un colectiv, care presupune în același timp existența unei comunicări pozitive atât in cadrul companiei, intre angajati, cât și cu managerul și in general cu superiorii. Stilul de conducere expreșiv-comunicativ al managerului de resurse umane susține în mod prielnic acest aspect care vizează comunicarea interpersonală. Acest lucru a fost evidențiat și prin analizarea răspunsurilor obținute în cadrul interviului, angajații afirmând că nu se fac discrimanari, primele fiind luate după merit, în funcție de performanțele obținute. De asemenea, angajații susțin că relația dintre acestia este de prietenie și în afară jobului.

Ipoteza 3 Dacă stilul de conducere este adecvat atunci se așigură realizarea eficientă a responsabilitatilor.

Această ipoteză se confirmă prin obținerea unui scor cu intenșitate mare la chestionarul "Dominante motivaționale" în cadrul factorului "Expertiză". Factorul ține de trebuințele de realizare a membrilor, care sunt îndeplinite cu succes în cadrul acestui eșantion. Stilul de management permite astfel o bună desfășurare a activităților în care se angajează membrii companiei, satisfăcându-le dorința de a excela și motivându-i în acest sens. Acest lucru a fost evidențiat și prin analizarea răspunsurilor obținute în cadrul interviului. Managerul reușește să îi facă să exceleze prin modul în care planifică activitatea, dovadă fiind numarul de plasamente care se realizeaza și profitul pe care il are compania.

4.7 Analiza psihologică

Relația dintre un manager și echipa sa este foarte importantă în asigurarea și menținerea performanței atît la nivel individual, cît și la nivel colectiv. Managerul trebuie să se considere de fiecare dată ca parte a echipei, nu doar – șeful ei. Managerul își cîștigă poziția și autoritatea în fața colaboratorilor nu doar prin funcția deținută, dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul de muncă și prin exemplul propriului comportament.

Angajații au nevoie să cunoască care este sensul/semnificația acțiunilor care trebuie realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să explice clar „ce și cum trebuie făcut” și „în ce mod” obiectivele, sarcinile și atribuțiile de serviciu ale fiecărui angajat contribuie la realizarea mișiunii fiecaruia dar și la nivel de echipa. Nimănui nu-i place să lucreze în van sau fără să știe la ce servește activitatea lui. Asta înseamnă că trebuie să aibă loc un proces de planificare bine pus la punct, cu obiective și rezultate scontate, cu desemnarea responsabililor și a termenelor-limită.

De la un manager, în primul rînd, se cer abilități manageriale, adică să știe ce,cînd și cum trebuie gestionată activitatea subdiviziunii și a angajaților în așa fel ca obiectivele stabilite să fie realizate optim. Dar managerul la nivel de subdiviziune (cu puține persoane în subordine) trebuie să dispună și de capacități profesionale, adică să cunoască domeniul în care conduce. În caz contrar, el nu va putea interveni la nivel de conținut atunci cînd este nevoie, respectiv, va avea o abordare superficială.

Managementul și stilurile de conducere ale managerului creeaza și mențin un sistem coerent de proceduri decizionale și îi motivează pe angajati ca aceștia să obțină productivitate la un nivel ridicat.

Prin analiza datelor obținute se observă că stilul caracteristic al managerului este de tip expresiv-comunicativ, acesta fiind facil în cadrul acestei companii, fiind obținute scoruri mari în ceea ce privește nivelul de motivare al membrilor.

Acest stil exprimă preferința de a opera in registrul cognitiv al emisferei stangi și anume a opera cu limbajul, cuvintele, implică aspecte lingvistice ale scrierii, este sediul calculelor logice, a cifrelor, raționamentelor, capacității de analiză și abstractizare dar intr-o maniera mai atenuată.

Structurarea, programarea, ordonarea și controlul tuturor activităților sunt caracteristici ale acestui stil.

În funcție de stilul de management adoptat de manager, angajații dezvoltă o mai mare sau mai mică motivație în ceea ce privește desfășurarea activităților și obținerea de performanțe satisfăcătoare. În acest context este importantă gestionarea modului de conducere și reliefarea punctelor slabe sau tari ale acestuia. Punctele tari trebuie susținute iar cele slabe modificate în sensul optimizării stilului de management.

Motivația are drep scop generarea dorinței, pentru fiecare angajat, de a-și utiliza resursele ( aptitudini, competențe, cunoștințe) la cote maxime în procesul de realizare a sarcinilor și de mentinere a standardelor inalte a rezultatelor, precum și de mentinere și colaborare cu clientii, satisfacandu-le cerintele și nu numai, castigand clienti noi.

Menținerea angajaților în organizatie, crearea cu ajutorul lor a unor produse și oferirea de servicii competitive (pe piață), menținerea în top și la standarde inalte a activitatii companiei dar și obtinerea de performante înalte depind în mare măsură de modul în care managerul de resurse umane ințelege importanța motivării angajaților și știe că trebuie să caute, să descopere și să aplice acele tehnici de motivare care sunt în concordanță cu așteptările lor și care aduc rezultate și profituri mari pentru companie.

Gradul de motivare al angajaților a reieșit din interpretarea chestionarului “ Dominante motivaționale” și a interviului semi-structurat. Chestionarul a avut cele mai mari scoruri în cadrul factorilor "expertiză" și “ subzistentă”, factorul “relationare” avand la rândul lui o mare pondere. De aici reiese că în cazul acestui eșantion, trebuințele de subzistență ( trebuința de existență ) adica preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale existenței și anume odihnă, stabilitatea locului de munca și a pozitiei ocupate, venitul dobandit, hrana și securitatea, sunt cele mai importante pentru angajații acestei companii, fiind urmate, cu o mica diferenta de cateva procente de factorul expertiza care se refera la trebuintele de realizare a membrilor acestei companii, tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților și responsabilitatilor în care se angajează, de a fi conșiderați experți, profesioniști, de a fi considerati modele de urmat și de a-i invata pe ceilalti, sunt factorii ce le influențează deciziile și implicit acumularea de rezultate la nivel inalt.

De asemenea trebuințele de relationare nu sunt cu mult mai jos șituate ca procentaj fata de cele doua mentionate anterior, dorinta de afiliere pe care o resimte individul de a stabili și de a manifesta relații de prietenie cu alții, dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv, cu oameni înțelegători, intr-un climat pozitiv, sunt cele care îi motivează pe angajati să continue și să obțină performanțe înalte.

Interviul este a doua metodă de reliefare a motivației angajaților. Acesta conține întrebări legate strict de relația dintre angajati dar și dintre angajati și managerul de resurse umane, despre modul în care se desfășoară activitatile din cadrul programului de lucru, într-o atmosferă tensionată sau relaxată, cum le sunt satisfacute și rasplatite succesele sau dacă se simt apreciați și încurajați de către manager, mai ales în cazul reușitelor.

Din răspunsurile primite în cadrul interviului a reieșit faptul că atmosfera din timpul programului de lucru este în funcție de perioda și anume in perioada primaverii și a verii, atmosfera este mult mai tensionată, extenuantă și obositoare atât fizic cât și psihic, intrucat proiectele sunt foarte multe și de volum. Aceste perioade sunt caracterizate de activitate prelungita peste ora oficiala de terminare a programului de lucru, acest aspect putand duce la frustrare și la extenuare, avand in vedere ca activitatea din afara programului de lucru nu este renumerata și nici compensata cu ore libere, platite. În aceste perioade managerul îi indeamna pe angajati și pune preșiune pe acestia în vederea respectarii termenelor limita și livrarii de servicii și plasare de personal in timp util și cu rezultate superioare.

Desigur, după ce aceste perioade trec și proiectele devin din ce in ce mai putine la numar atmosfera este mai lejera, angajații sunt mai putin tenșionati dar ajung aiba o experienta profesionala mult mai vasta.

Vorbind de acest eșantion, în care personalul este angajat și are experienta profesionala de la 3 luni, pana 19 ani in aceeași companie, rolul și stilul de conducere al managerului este important pentru ambele cazuri, desigur, insa influenta acestuia are proiectii diferite in cazul celor doua categorii de angajati. Cei cu vechime și experienta profesionala vasta in cadrul acestei companii, și cei care sunt in primii ani de activitate in aceasta companie pot percepe motivatia in mod diferit și de asemenea și stilul de management. Astfel incat la intrebarea din interviu “ Credeți că o parte din rezultatele dumneavoastră sunt influențate de manager ? “ a reieșit faptul ca modul in care comunica managerul, incurajarile și disponibilitatea acestuia de a le explica cum sa iși desfasoare activitatea, ce reponsabilitati au și atitudinea relaxata care nu transmite agresivitate sau presiune, are un rol foarte important in motivarea angajaților cu mai putina experienta, precum și faptul ca pot invata foarte multe lucruri noi in domeniul in care lucreaza, iar aceste informatii vin din partea unei persoane care are capacitatea sa poata expune in mod coerent și clar ideile, dar care are și o vasta experienta profesionala.

În cazul angajaților cu mai multă experiență, influență managerului de resurse umane are un nivel mai scăzut întrucât sunt mult mai autonomi pe sarcinile pe care le desfășoară, și atunci exact acest lucru îi motivează să continue în aceeași companie, autonomia, libertatea de decizie, de expunere la rândul lor a informațiilor către cei cu mai puțină experiență și chiar și de organizare a activităților pentru juniori.

În legătură cu influența managerului asupra coeziunii grupului, din inteviu a reieșit o influenta foarte mare a managerului, intrucat acesta este cel care organizeaza locurile in birouri, tine cont de activitatea și de personalitatea fiecaruia, astel incat, ambianta din fiecare birou sa fie una pozitiva, colegii să aibă puncte în comun dar și să poată învață unii de la alții..

Pe lângă aceste aspecte, managerul de resurse umane are și un rol de mediator și atunci conflictele sunt atenuate și chiar dispar prin metodă de „ one to one „ în care fiecare are o discuție individuală cu managerul dar și între cei între care s-a desfășurat polemica.

Alte activități de coeziune a grupului sunt ieșirile lunare oganizate de acesta, care au scopul de adaptare a noilor angajați dar și sudare a relațiilor dintre angajații deja existenți, fiind încurajați să se cunoască și în afară orelor de lucru, pe ei că personalități și nu doar că și colegi de birou. Același rol îl au și Team Building-urile anuale, în care sunt promovate exerciții de exhipa, cu scopul de unire și coeziune a echipei.

În cazul recompenselor, acestea sunt stabilite sub formă de bonusare în funcție de numărul de plasamente obținut, în cazul recruiterilor, însă acest bonus nu este alocat și celorlalți angajați din celelalte departamente. Recompensele financiare sunt oferite de companie, angajaților și în cazul sărbătorilor de Paște, Crăciun dar și de zilele angajaților de naștere.

O altă formă de recompensă este asigurarea privată din cadrul unui important spital privat din România, care asigura un ciclu full de analize gratuite, anual, pentru fiecare angajat, precum și accesul la sistemul de urgențe din cadrul aceleași linii de business al spitalului.

Întrebați dacă ar dori să schimbe ceva în linia de management abordata de managerul de resurse umane, majoritatea angajaților au declarat că sunt satisfacuti de metoda acestuia de manageriere, care este una democratica, in care angajații pot comunica deschis cu superiorii atunci cand intalnesc o dificultate sau cand devin nemotivati sau nemultumiti de anumite schimbari din cadrul agentiei. Faptul ca managerul de resurse umane se consulta cu angajații inainte de a lua o decizie pe care ii priveste sau ii impacteaza direct și pe angajati, reprezinta o alta sursa de motivare a personalului existent in agentia de recrutare și plasare a fortei de munca.

Singură nemulțumire în legătură cu angajații este în momentul în care proiectele sunt numeroase și aceștia trebuie să își desfășoare activitatea și după terminarea programului oficial de lucru, fără a fi recompensați material sau în ore libere, plătite.

În funcție de stilul de management adoptat de catre managerul de resurse umane, personalul unei companii poate dezvolta o motivatie intrinseca sau extrinseca, pe care sa o interiorizeze mult mai mult decat in situatia în care nevoile angajatilor nu sunt ascultate iar managerul de resurse umane este indiferent la aceste nevoi. În momentul în care angajații se simt motivați și își desfășoară activitatea într-un mediu pozitiv, rezultatele nu încetează să apară, astfel productivitatea și eficienta sunt pe primul loc.

CAPITOLUL 5

5. Concluzii

Înainte de a redacta concluziile generale ale acestui studiu dorim să clarificam etapele și demersul acestei cercetări. În prima parte a lucrării am evidențiat aspectele teoretice relevante pentru aceasta lucrare. Capitolele “ Motivația personalului ”, “ Trăsături de personalitate” și ”Managamentul resurselor umane” au avut menirea să clarifice cât mai complex tema abordată și sa aduca la o mai buna și apropiata cunoastere a temei studiate. A fost necesară o detaliere îndeaproape a termenului motivație, întrucât această reprezintă una dintre temele studiate în acest studiu.

Capitolul în care sunt descrise trăsăturile de personalitate are rolul de a sublinia tipurile de conducere pe care un manager le poate adopta și personalitatea care poate stă la baza fiecărui tip de conducere. De asemenea studierea tipului de comportament, trăsăturile de personalitate ale managerului, aduc la o cunoaștere mai profundă a stilului de conducere pe care un manager îl poate adopta.

Și nu în ultimul rând, a fost necesară o detaliere a ceea ce înseamnă resursele umane într-o organizație, care este rolul unui manager de resurse umane în motivarea personalului și ce tip de relație trebuie să lege acesta cu angajații. În acest capitol sunt detaliate care sunt ramurile pe care un departament de resurse umane ar trebui să le aibă și care este rolul fiecărei ramuri în dinamică resurselor umane și cât de bine aceste clasificări, pot acoperi o paleta cât mai mare de nevoi dintr-o organizație, cât și acoperirea unei game largi de proceduri menite să motiveze personalul, și să aducă la bună funcționare a activităților și în final să reiasă productivitatea la nivel de organizație.

În cea de-a doua parte a lucrării, componenta practică, am construit în baza cuvintelor cheie obiectivele lucrării și anume: evidențierea rolului managerului de resurse umane în motivarea personalului; sublinierea principalilor factori motivaționali în rândul angajaților; identificarea stilului de management adoptat de manager în cadrul organizatiei, găsirea în urma analizei efectuate a unor soluții realiste vizând optimizarea managementului in cadrul companiei.

Primul obiectiv a fost atins prin aplicarea interviului semi-structurat. Din răspunsurile date de angajati a reieșit rolul managerului de resurse umane aspura motivației acestora, felul în care sunt influențați, pozitiv sau negativ.

Al doilea obiectiv a reieșit prin aplicarea chestionarului “ Dominante motivaționale “. Factorul “ expertiza” a fost cel dominant, rezultand că trebuințele de realizare, tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajează, de a fi considerati experti, profesioniști sunt modelele de motivație pe care managerul ar trebui sa le aplice.

După cum este menționat în capitolul de mai sus, la interpretarea psihologică, reieșea faptul că motivația este diferită nu numai în funcție de fiecare angajat dar s-a putut observă în cadrul interviului aplicat că în funcție de experiență și de vârstă angajatului, în linii mari, angajații tineri pot avea așteptări diferite față de cei cu o vastă experiență profesioanală, și anume

modul în care comunica managerul, încurajările și disponibilitatea acestuia de a le explică cum să își desfășoare activitatea, ce reponsabilitati au și atitudinea relaxată care nu transmite agresivitate sau presiune, are un rol foarte important în motivarea angajaților cu mai puțină experiență, precum și faptul că pot învață foarte multe lucruri noi în domeniul în care lucrează, iar aceste informații vin din partea unei persoane care are capacitatea să poată expune în mod coerent și clar ideile, dar care are și o vastă experiență profesională.

În cazul angajaților cu mai multă experiență, influență managerului de resurse umane are un nivel mai scăzut întrucât sunt mult mai autonomi pe sarcinile pe care le desfășoară, și atunci exact acest lucru îi motivează să continue în aceeași companie, autonomia, libertatea de decizie, de expunere la rândul lor a informațiilor către cei cu mai puțină experiență și chiar și de organizare a activităților pentru juniori.

Obiectivul trei, “ identificarea stilului de management adoptat de manager în cadrul instituției “, a fost atins prin aplicarea chestionarului “ Stiluri de conducere”, aplicat managerului. Dintre cele patru stiluri, cel pe care il caracterizeaza pe manager este cel expresiv- comunicativ.

În funcție de stilul de management adoptat de manager, angajații dezvoltă o mai mare sau mai mică motivație în ceea ce privește desfășurarea activităților și obținerea de performanțe satisfăcătoare. În acest context este importantă gestionarea modului de conducere și reliefarea punctelor slabe sau tari ale acestuia.

Obiectivul patru nu a fost atins, întrucât din rezultatele obținute după evaluarea personalului s-a demonstrat că stilul de management utilizat este eficient, comunicarea se desfășoară pozitiv dar mai ales prin faptul că perfomanțele nu întârzie să apară și la finalul fiecărui an se pot observă un număr de plasamente mai mare că în anul anterior, clienții noi, și bineînțeles un profit mai mare.

Ipotezele prezente in studiul de fata au fost: Ipoteza1. Dacă stilul de management este adecvat, atunci are loc o creștere a motivației angajaților. Ipoteza 2. Dacă stilul de conducere este adecvat atunci crește coeziunea angajaților. Ipoteza 3. Dacă stilul de conducere este adecvat atunci se așigură realizarea eficientă a responsabilitatilor.

Confirmarea acestora s-a confirmat dupa aplicara metodelor de evaluare. Astfel prima ipoteza: “ dacă stilul de management este adecvat, atunci are loc o creștere a motivației angajaților “ se confirmă prin faptul că au fost obtinute scoruri mari în ceea ce privește nivelul de motivare a personalului din cadrul agentiei de resurse umane și că stilul de management de tip expreșiv-comunicativ este facil în cadrul acestei companii, fiind obținute scoruri mari și in cadrul acestui chestionar. Acest lucru a fost evidențiat și prin analizarea răspunsurilor obținute în cadrul interviului din care reiese o comunicare eficientă, deschisa în care managerul de resurse umane ascultă sugestiile angajaților în legătură cu planificarea activitatilor și le ofera suficiente resurse în vederea obținerii unor rezultate benefice ducând la creșterea motivației în ceea ce privește expertiza și relaționarea.

Ipoteza doi “ dacă stilul de conducere este adecvat atunci crește coeziunea angajaților “. Acesta ipoteza se confirma prin obținerea unui scor semnificativ înalt la chestionarul "Dominante motivaționale" în cadrul factorului "Relaționare". Acest factor ține de trebuințele de afiliere, de a lucra cu plăcere într-un colectiv, care presupune în același timp existența unei comunicări pozitive atât intre angajati cât și cu managerul. Stilul de conducere expresiv-comunicativ al managerului de resurse umane susține în mod prielnic acest aspect care vizează comunicarea interpersonală.

Pe lângă aceste aspecte, managerul de resurse umane are și un rol de mediator și atunci conflictele sunt atenuate și chiar dispar prin metodă de „ one to one „ în care fiecare are o discuție individuală cu managerul dar și între cei între care s-a desfășurat polemică.

Alte activități de coeziune a grupului sunt ieșirile lunare oganizate de acesta, care au scopul de adaptare a noilor angajați dar și sudare a relațiilor dintre angajații deja existenți, fiind încurajați să se cunoască și în afară orelor de lucru, pe ei că personalități și nu doar că și colegi de birou. Același rol îl au și Team Building-urile anuale, în care sunt promovate exerciții de echipa, cu scopul de unire și coeziune a echipei.

A treia ipoteza “ dacă stilul de conducere este adecvat atunci se așigură realizarea eficientă a responsabilitatilor “ este de asemenea confirmată prin obținerea unui scor cu intenșitate mare la chestionarul "Dominante motivaționale" în cadrul factorului "Expertiză". Factorul ține de trebuințele de realizare a membrilor, care sunt îndeplinite cu succes în cadrul acestui eșantion. Stilul de management permite astfel o bună desfășurare a activităților în care se angajează angajtii din cadrul agentiei, satisfăcându-le dorința de a excela și motivându-i în acest sens. Acest lucru a fost evidențiat și prin analizarea răspunsurilor obținute în cadrul interviului. Managerul de resurse umane reușește să îi facă să exceleze prin modul în care planifică responsabilitatile și repartizeaza proiectele in functie de volumul anterior sau prezent de proiecte al fiecaruia, dovadă fiind rezultatele satisfacatoare care nu intarzie sa apara.

Cu ajutorul acestor obiective și ipoteze am construit metodele care au fost administrate subiecților și anume chestionarele și interviul. Cu ajutorul acestor teste, cele trei ipoteze au fost validate și confirmate.

Prima concluzie este că managerul de resurse umane are un rol important în motivarea acestui eșantion. Lucru confirmat în rândurile de mai sus. O altă concluzie se referă la faptul că stilul de management utilizat de manager poate duce la progres și la obținerea de performanțe înalte și nu în ultimul rând tipul de motivație care este predominant în acest eșantion este cel de realizare profeșională, recunoaștere, valorizare.

În final în baza rezultatelor testelor administrate declarăm studiul cât și ipotezele valide și confirmate temporar până la urmatorul studiu care vizează aceeași problematică.

BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan D.B., Serratore M., (2002 ) Motivația și motivarea resurselor umane pentru performantaƒ, Ed. Solness, Timișoara.

2. Anitei, M., ( 2007 ) Psihologie Experimentala, Ed. Polirom, București

3. Chelcea, S., ( 1975 ) Chestionarul in investigatia sociologica, Ed. Stiintifica și Enciclopedica, Bucuresti

4. Craiovan, M. P. , ( 2008 ), Psihologia muncii și a resurselor umane, Ed. Renaissance, București.

5. Dafinoiu, I., ( 2002 ), Personalitatea. Metode calitative de abordare. Observatia și interviul, Ed. Polirom, Bucuresti.

6. Dincă, M., ( 2010 )Metodologia cercetării științifice, Ed. Renaissance, București.

7. Golu. M., ( 2004 ), Bazele Psihologiei Generale, Ed. Univerșitară, București.

8. Golu, M., ( 2000 ), Fundamentele Psihologiei- compendiu-, Ed. Fundația României de Mâine, București

9. Gheorghiu, D., ( 2004 ), Statistică pentru Psihologi, Ed. Trei, București

10. Ionescu, Gh., Gh., ( 1997 ), Cultura Afacerilor, Ed. Economică, București.

11. Lock, D., ( 2000 ), Managament de Proiect , Ed. Codecs, București.

12. Mureșan, A.,( 2005 ), Cunoasterea și conducerea grupurilor sociale – aplicații in activitatea sportiva, Ed. Accent, Cluj Napoca.

13. Popa, M., (2008) Statistică pentru psihologie. Ed. Polirom, Iași.

14. Prodan, A., (1999), Managementul de succes: motivație și comportament, Ed. Polirom, Iași. 15. Petrovici, V., (2001), Stiluri de conducere și eficiența managementului, Ed. Economică București.

16. Schuler, R., Huber, V., ( 1993 ), Personnel and Human Resouces Managament, Ed. 5th Edition., Minessota, USA

17. Stanciu, S., Ionescu M., ( 2003 ), Managamentul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, București.

18. Tabachiu, A., Moraru, I. (1997), Tratat de psihologie managerialaƒ, Ed. Didactică și Pedagogică, București.

19. Ticu, C., ( 2004 ), Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom București.

20. Zlate. M. , ( 2006 ), Fundamentele Psihologiei, Ed. Univerșitară, București.

BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan D.B., Serratore M., (2002 ) Motivația și motivarea resurselor umane pentru performantaƒ, Ed. Solness, Timișoara.

2. Anitei, M., ( 2007 ) Psihologie Experimentala, Ed. Polirom, București

3. Chelcea, S., ( 1975 ) Chestionarul in investigatia sociologica, Ed. Stiintifica și Enciclopedica, Bucuresti

4. Craiovan, M. P. , ( 2008 ), Psihologia muncii și a resurselor umane, Ed. Renaissance, București.

5. Dafinoiu, I., ( 2002 ), Personalitatea. Metode calitative de abordare. Observatia și interviul, Ed. Polirom, Bucuresti.

6. Dincă, M., ( 2010 )Metodologia cercetării științifice, Ed. Renaissance, București.

7. Golu. M., ( 2004 ), Bazele Psihologiei Generale, Ed. Univerșitară, București.

8. Golu, M., ( 2000 ), Fundamentele Psihologiei- compendiu-, Ed. Fundația României de Mâine, București

9. Gheorghiu, D., ( 2004 ), Statistică pentru Psihologi, Ed. Trei, București

10. Ionescu, Gh., Gh., ( 1997 ), Cultura Afacerilor, Ed. Economică, București.

11. Lock, D., ( 2000 ), Managament de Proiect , Ed. Codecs, București.

12. Mureșan, A.,( 2005 ), Cunoasterea și conducerea grupurilor sociale – aplicații in activitatea sportiva, Ed. Accent, Cluj Napoca.

13. Popa, M., (2008) Statistică pentru psihologie. Ed. Polirom, Iași.

14. Prodan, A., (1999), Managementul de succes: motivație și comportament, Ed. Polirom, Iași. 15. Petrovici, V., (2001), Stiluri de conducere și eficiența managementului, Ed. Economică București.

16. Schuler, R., Huber, V., ( 1993 ), Personnel and Human Resouces Managament, Ed. 5th Edition., Minessota, USA

17. Stanciu, S., Ionescu M., ( 2003 ), Managamentul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, București.

18. Tabachiu, A., Moraru, I. (1997), Tratat de psihologie managerialaƒ, Ed. Didactică și Pedagogică, București.

19. Ticu, C., ( 2004 ), Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom București.

20. Zlate. M. , ( 2006 ), Fundamentele Psihologiei, Ed. Univerșitară, București.