Rolul managementului resurselor umane în contextului [610080]

Capitolul 1

Rolul managementului resurselor umane în contextului
schimbă rii

1.1. Schimbarea
După cum se știe, supravie țuirea unei organiza ții depinde de schimbare, aceasta
putând fi împ ărțită în patru nivele: schimbări în cunoa ștere, schimb ări de atitudine ,
schimbări în comportamentul individual ș i schimbări la nivelul compor tamentului grupului
sau organiza ției. Cele mai u șor de efectuat sunt cele la nivelul cuno ștințelor, urmate de
schimbările în atitudini. Structurile de atitudine difer ă de structur ile de cunoaș tere prin aceea
că ele sunt înc ate emoț ional, fie pozitiv, fie negativ. În ceea ce prive ște schimb ările de
comportament, ele sunt mult mai dificile și consumă mult mai mult timp decât celelalte dou ă
amintite anterior. La rândul lor modific ările în performan ța de grup ș i organiza țională sunt
probabil cele i dificile și cele mai mari consumatoare de timp. Supravie țuirea unei
organizații poate depinde a șadar de gradul în care ș tiințele comportamentale sunt capabile s ă
rezolve conflic dintre în țelegerea schimb ării și implementarea acesteia. ărc
ma
tul

Figura 1.1. Rela ția „Timp – Dificultate”, în producerea unei schimb ări

Schimbarea social ă este trecerea brusc ă, foarte greu de anticipat dar tot mai posibil de
provocat (cu efecte adesea „perverse“) a unui (sub)si stem social de la o stare de echilibru la
alta.
Managementul contemporan a trebuit s ă descopere moduri conc rete în care organiza țiile pot
face față, pot folosi și se pot dezvolta înt r-un mediu social „turbul ent“, realizând schimb ări
fără ca acestea s ă afecteze fundamental și pe timp îndelungat eficien ța realizării misiunii și a
atingerii obiectivelor strategice, tactice și operaționale ale organiza ției.
A apă rut necesitatea unei gândiri antrep renoriale (P. Drucker) având la baz ă căutarea
răspunsului și exploatarea schimb ării considerat ă ca oportunitate, deci o activitate
managerială bazată pe flexibilitate, adaptabilitate și creativitate.
Noile principii în management sunt: COMPORTAMENT DE GRUP
COMPORTAMENT INDIVIDUAL
APTITUDINI
CUNOȘTINȚ E
Scurt Timp Lung Dificultat eUor Greu ș
3

• raționalitate multiplă – orice organiza ție trebuie s ă răspundă nevoilor și
intereselor unor numeroase grupuri de interese. În aceste condiț ii conflictul apare
ca inevitabil, chiar firesc și necesar pentru viaț a și dezvoltarea organiza țiilor.
• Modificarea modului de interven ție în realitate în noile codi ții presupune nu doar
„reacție“ ci „ pro-acție“ și „inter- acție“.
• S-a făcut o înlocuire a managementului centrat pe control cu un management
centrat pe „angajament implicativ“ (R. Walton).
• Opțiunea strategic ă în noile condi ții trebuie orientat ă spre comunicare , motivație,
participare și formare a resurselor umane .
• Succesul se poate asigura prin trec erea spre o abordare constructiv ă și identificarea
și înlăturarea barierelor inerente ce stau în calea schimb ării.
Principala for ță care determin ă sau favorizeaz ă schimbarea este discrepan ța
perceput ă, atât în interiorul cât ș i în exteriorul organiza ției, între „ceea ce este“ și
„ceea ce trebuie s ă fie”, între scopuri și rezultate .
Cauzele principale al e acestei discrepan țe sunt:
• așteptă ri nerealiste și creșterea expecta țiilor;
• schimbările în cunoa șterea general ă și în tehnologie;
• schimbările în rela țiile de putere;
• valorizarea diferit ă a rezultatelor și modificarea cererii la nivelul „clien ților”;
• influența forțelor externe din mediul de operare al organiza țiilor;
• apariția și influența frustrărilor personale.
În figura 1.2. sunt prezentate cele patr u categorii de interes care controleaz ă procesul
schimbării

Cine deține puterea

Cine are de câ știgat Cine are de pierdut

Cine deține informa ția

Fig. 1.2. Categoriile de interes care controleaz ă procesul schimb ării

Modele ale schimb ării
În literatura de specialitate se în tâlnesc mai multe modele ale a schimb ării cum ar fi:
• modelele „nomotetice ” –care pun accent pe nevoile organiza ționale;
• modelele „ ideografice” – care pornesc de la nevoile individuale;
• modelele „ tranzacț ionale ” (recomandate de literatura de specialitate) – care
pornesc de la interac țiunea negociată între nevoile individuale/de grup și cele
organizaționale.

4

De asemenea, se mai pot identifica modele ce țin cont de locul în care se afl ă factorii ce duc la
schimbare: (1) pun accent pe forțele externe de schimbare; (2) pornesc de la originea
internă a schimb ării. În func ție de stilul managerial, modelele schimb ării mai pot fi: (1)
autoritare; (2)participative și (3) centrate pe individ .
Nu există model „bun” sau „r ău” în mod absolut ci model adecv at sau inadecvat unei anumite
situații concrete.

Ciclul individual al schimb ării (după C. Carnall):

Ciclul individual al schimb ării cuprinde 5 faze::
1. Negarea : valorizarea prezentului și a situației care urmeaz ă a fi schimbat ă; negarea
este cu atât mai violent ă cu cât schimbarea este mai brutal ă și mai neașteptată.
2. Apărarea : frustrare și comportament defensiv; începe în țelegerea faptului c ă
schimbarea este inevitabil ă și că trebuie să i se facă față.
3. Excluderea : anxietate cauzată de prezentul greu de suportat; viitorul îns ă, începe să
fie privit cu oarecare încred ere; începe acceptarea realit ății și participarea deschis ă,
constructiv ă, la schimbare.
4. Adaptarea : este reciproc ă, a schimbă rii la individ și a individului la schimbare; se
realizează cu dificultate, neliniar, performan țele cresc greu, ceea ce duce, adesea, la
furie și descurajare.
5. Internalizarea : noul sistem este, în fine, creat; noile procese ca și noile rela ții între
oameni sunt acceptate, încercate și adaptate; noul comportament devine „normal“,
ceea ce duce la recl ădirea performan ței și a stimei de sine.

Faze : 1 2 3 4 5

Negarea Apărarea Excluderea Adaptarea Internalizarea
0102030405060708090100
"Stima de sine"
Performanta

T i m p

Fig. 1.3. Fazele Ciclului individual al schimb ării
5

1.2. Barierele în calea schimb ării

Principalele categorii de bariere și bariere concrete în calea schimb ării sunt (dup ă J. Adams,
C. Carnall, s.a.):
Barierele PERCEPTIVE:
• saturația datorată suprasolicit ării unor canale perceptive și tendinței de a nu folosi
toate canalele per ceptive utilizabile;
• stereotipia : iluzia perceperii a ceea ce ne a șteptăm să percepem ș i slaba capacitate
de a percepe o situa ție din alt punct de vedere decât cel habitual;
• ținta falsă: dificultatea de a izola mesajul sa u problema din masa semnalelor sau
informațiilor irelevante sau tendin ța contrară de a determina prea strict aria
problematic ă.
Barierele COGNITIVE :
• ignoranța: lipsa unei inform ări corecte;
• preceden ța: fixarea unui mod în care s-a rezolvat prima dat ă o anumit ă problemă;
• inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automat ă, repetitiv ă, fără
reflecție, a acelora și strategii;
• folosirea incorectă a limbajului : utilizarea nout ăților lingvistice f ără a acestea s ă
fie cerute de o nou ă realitate sau, dimpotriv ă, descrierea prin limbajul cunoscut a
unor noi realităț i pentru care trebuie create noi sisteme conceptual-lingvistice;
• substituția: înlocuirea ilegitim ă a unei noi probleme cu una deja cunoscută și
aplicarea, în consecin ță, a strategiilor obiș nuite de rezolvare;
• retenția selectivă: sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund
unei teorii cunoscute sau unei optici preconcepute.
Barierele PERSONAL -EMOȚIONALE:
• capriciul ;
• obișnuința: preferin ța pentru ceea ce a devenit deja familiar;
• dependenț a și conformismul față de opiniile grupului, colegilor, dar, mai ales, ale
șefilor;
• autoritarismul și dogmatismul : indivizii auto ritari nu accept ă schimbările venite
din afară , decât dac ă sunt propuse sau sus ținute de șefi;
• teama de risc ș i incapacitatea de a tolera ambiguitatea : ne simțim în siguran ță
numai dac ă avem de-a face cu certitudini;
• preocupare pentru judecarea și nu pentru generarea ideilor : când ideea este
nouă și datele sunt incomplete, tindem s ă găsim argumente „contra“ și nu
„pentru“;
• inabilitatea de a „incuba“ ideile ș i dorința de a găsi rapid solu ții; reflecția
insuficientă duce la respingerea sau, din contr ă, la aprobarea necritic ă a noilor idei.
Bariere DE MEDIU :
• homeostazia : toate sistemele, inclusiv cele sociale tind spre men ținerea
echilibrului existent;
• lipsa sprijinului : schimbarea sau solu ția nouă la o problemă sunt resim țite ca
amenințări pentru indivizi , grupuri sau organiza ții, aceștia blocând noile idei prin
ignorare, ridiculizare sau exces de analiz ă;
6

• neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care genereaz ă noile idei, pot
crea blocaje prin sus ținerea fanatic ă a propriilor concep ții;
• „șefii care știu tot " și care nu accept ă ideile noi venite de la subordona ți;
• "profețiile autorealizabile": sondajele de opinie și previziunile sociale au
„curioasa“ tendin ță de a se autorealiza – cunoa șterea lor dirijeaz ă eforturile în
direcția trasată , de unde și „confirmarea“ previziunii;
Bariere CULTURALE :
• tabuurile : problemele care nu pot fi abordate ș i discutate nu sunt, deci, nici
rezolvate;
• „cenzura substitutiv ă – a Supra-Eului“: aplicarea normelor etico-morale
dobândite în copil ărie de la adul ți autoritari împiedic ă (mai ales în societ ățile
cu tradiții paternaliste) ie șirea dintr-un anumit cadru conceptual și cultural,
inducând respectul orbesc fa ță de tradiție;
• presupozi ții intelectualiste fundamentale ale societ ății noastre europene, de
tradiț ie greco-roman ă și creștină:
• efecte ale totalitarismului

Evaluarea schimb ării
Procesul de evaluare a schimbă rii presupune identificarea: necesității sau
dezirabilit ății schimbării, adică măsura în care o schimbare a fost sau este necesar ă sau
dezirabilă; fezabilității sau realizabilităț ii unei schimb ări, reprezentând m ăsura în care o
schimbare a fost sau este concret realizabil ă (aplicabil ă); acceptabilit ății, adică măsura în
care o schimbare a fost sau este acceptabil ă pentru indivizii, grupurile sau organiza țiile care o
„suportă“.
Pentru ca o schimbare s ă răspundă cu succes la obiectivele sale, managerii este bine s ă
respecte câteva „Sfaturi“ (adaptat dup ă Michael Fullan,):

• Înțelegeți cultura organiza ției înainte de a încerca s ă o schimba ți prin formare.
• Valorizeaz ă persoanele cu care lucrezi și promoveaz ă dezvoltarea lor profesional ă.
• Promovează ceea ce crezi c ă este valoros.
• Exprimă deschis ceea ce consideri c ă este valabil.
• Promovează colaborarea cu exper ții și colaboratorii externi – nu numai cooptarea
lor la diferite activit ăți.
• Concepeț i alternative pentru procesul de schimbare (care ofer ă opțiuni) – nu numai
„traiecte unice“.
• Folosiți mijloacele birocratice pent ru a facilita schimbarea și creativitatea și nu
pentru a constrânge oamenii.
• Realizați conexiuni cu mediul comunitar – apropiat și depărtat.

În concluzie, se poate spune c ă un manager și mai ales managerii responsabili cu resursele
umane ale organiza ției ar trebui s ă: își creeze o viziune proprie privind schimbarea (s ă
adapteze modele existente); s ă creadă în schimbare; s ă se poarte corespunz ător cu resursele
umane implicate în procesul de schimbare, conform unor valori și crezuri comune; s ă
participe direct al ături de resursele umane la realizarea schimb ării prin comportament
consecvent orientat spre aceasta.
7

1.3. Rolul managerilor în procesul de schimbare

Rolul fundamental al echipei manageriale, în cazul abord ării schimb ării, este s ă asigure ca
structura si cultura organiza ției să fie capabile s ă asimileze procesele de îmbun ătățire a
activităților, sarcinilor și operațiilor.
Managementul schimb ării structurale se referă la modul in care unit ățile funcționale se
organizeaz ă pentru a duce la bun sfâr șit responsabilit ățile legate de schimbare. În cadrul
acestui management sunt incluse politici si proceduri, reguli si instruc țiuni, management al
resurselor umane, spa ții si echipament. Managementul schimb ării structurale se desf ășoară la
nivelul infrastructurii organiza ției.
Managementul schimb ării culturale se refera la modul in care angaja ții interacționează
între ei, cu șefii lor și la relațiile superior/subor donat existente. Managementul schimb ării
culturale se desf ășoară la nivelul oamenilor, ceea ce implic ă dificultăți mai mari.

Obiectivele generale ale managerilor în cadrul schimb ării sunt: să înțeleagă
schimbarea organiza țională cerută de reproiectarea sau reinginerarea unui proces; s ă
proiecteze schimb ările structurale necesare pentru sus ținerea noului proces; s ă proiecteze un
program de transformare a culturii organiza ționale, aliniat la principiile ce stau la baza
procesului de îmbun ătățire a activit ății; să anticipeze, să recunoască și să rezolve problemele
ce pot constitui bariere in fa ța schimbării, ce ar putea compromite procesul.
Pentru a se identifica apriori poten țialul unei organiza ții de a face fa ță unei schimb ări
și a o finaliza cu succes, este nevoie s ă fie gă site și analizate r ăspunsurile explicite la
următoarele întreb ări:

− Sunt managementul organiza ției și tehnologia pe care o aplic ă acesta în procesul de
conducere preg ătite să coordoneze și să conducă efortul implicat de schimbare?
− Este organiza ția “pe pozi ție de tragere”pentru a dezvolta efortul de schimbare
planificat?
− Este structura organiza țională pregătită (adaptată) să suporte schimbarea?
− Are echipa de manageri compoziț ia profesional ă și de expertiza potrivit ă pentru a face
posibilă implementarea schimb ării?
− Este succesul o a șteptare rezonabil ă?
− Sunt managerii din compartimentele funcț ionale ata șați cu adevărat schimb ărilor
planificate?
− Există resurse disponibile su ficiente pentru a sus ține efortul de schimbare?

Demersul presupus de un proces de schimbare într-o organiza ție este dificil datorit ă
numeroaselor bariere ce apar în fa ța succesului, dintre care putem enumera:

− lipsa unui proces de condu cere activ, vizibil si ata șat schimb ării – lipsa de voin ță reală;
− ignorarea obiectivelor legate de schimbare și a rolului angaja ților în atingerea lor;
− stabilirea nivelului de satisfac ției prin status quo;
− pierderea interesului prin men ținerea “lucrurilor” a șa cum sunt;
− instruire și pregătire nepotrivite pentru efortul schimb ării;
− ostilitate fa ță de managerii echipei responsabile cu schimbarea;
8

− recompens ă și/sau recunoa ștere inexistent ă sau mică pentru participarea la efortul de
schimbare;
− temeri legate de securitatea locului de munc ă sau obiectivele carierei;
− comunicare inadecvat ă, sporadic ă sau disimulat ă referitor la schimbare.

Printre principiile generale ce ar trebui s ă ghideze o organiza ție în efortul de schimbare se pot
enumera:
− managementul procesului trebuie in stituit astfel încât managerii func ționali să poată
să-l susțină
− ierarhiile manageriale trebuie sa fie “sparte”pentru a face organiza ția mai flexibila și
mai receptiv ă la schimbă ri;
− lucră torii trebuie implica ți în procesul de luare a deciziilor și delegați cu autoritate
pentru a acț iona în numele clien ților interni si externi (clien ții interni sunt colegii de
organizație; clienții externi sunt furnizori, colaboratori și cumpărători);
− munca trebuie s ă fie reorganizat ă în jurul grupurilor funcț ionale de lucru (echipa) care
au responsabilitatea pentru costuri, calitate și performan ța de încadrare in ciclul de
timp – productivitate;
− regulile si instruc țiunile nenecesare, care pot inhiba performan ța trebuie s ă fie reduse
sau eliminate;
− instruirea continu ă și/sau “la nevoie” trebuie s ă se desfășoare permanent pentru a
facilita dezvoltarea cuno ștințelor, abilit ăților, cooperă rii interfunc ționale și
flexibilității grupurilor de lucru;
− managerii trebuie s ă dezvolte mai mult activit ățile legate de strategie și mai puțin pe
cele legate de administrare;
− noile valori ale ata șamentului participativ, lucru in echip ă, atingerea performan ței și
obținerea efectiv ă de rezultate trebuie s ă înlocuiasc ă vechile valori: evitarea riscului,
contabilizarea strict ă a orice, auto glorificarea și miopia func țională ;

1.4. Organiza țiile ca sisteme sociale

Organizațiile în care activeaz ă majoritatea managerilor constituie sisteme sociale ce
cuprind o varietate de subsisteme aflate în interac țiune, subsistemul uman – social , fiind
numai unul dintre acestea. Celelalte subsisteme sunt administrativ – structural ,
informațional – decizional ș i economic – tehnologic.
Esența subsistemului administrativ – structural o reprezint ă autoritatea, structura și
responsabilitatea din cadrul organiza ției: “cine ce face ș i pentru cine “ și de asemenea “
cine cui îi spune s ă facă ce, cum, când, unde și de ce “ .
Subsistemul informa țional – decizional, susține deciziile majore și necesitățile
informaționale pentru a men ține întregul sistem în stare func țională .
În ceea ce prive ște subsistemul economic – tehnologic acesta este responsabil ca
activitatea s ă fie efectuat ă și să fie obț inută eficiența costurilor.
Cu toate c ă, subsistemul uman – social se centreaz ă p e m o t i v a ție și pe necesit ățile
membrilor și organiza ției, ca și pe conducere, trebuie subliniat faptul c ă într-o abordare
sistemică este subân țeles faptul c ă, schimbările dintr-un anumit subsistem influen țează
schimbările din cadrul altui subsistem care este parte a sistemul total. Dac ă sistemul este
9

„sănătos” și are o func ționare bun ă, fiecare din pă rțile sau subsistemele sale
interacționează efectiv cu celelalte. Ca urmare, o organiza ție nu își poate permite s ă
acorde mai multa importan ță unui subsistem în defavoa rea altuia. De asemenea,
managementul intern al unei organiza ții nu poate neglija necesit ățile și presiunile
provenite din mediul exterior.
În figura 1.4. sunt prezenta te subsistemele organiza ției și interacțiunea dintre acestea.

OBIECTIV
FORȚE
EXTERIOARE Informațional –
Decizional Administrativ –
Structural
Uman – Social Economic –
Tehnologic

Figura 1.4. Interac țiunea dintre subsisteme, în cadrul unei organizaț ii

Roluri manageriale într-un sistem social
Conform cercet ătorului lui Ichak Adizes, o organiza ție eficient ă trebuie s ă dispună de
patru categorii de roluri manageriale respectiv, producția, implementarea, inovarea și
integrarea . Fiecare dintre aceste patru roluri manageriale este di rect legat de unul dintre
cele patru subsisteme so ciale ale unei organiza ții.
Un manager de produc ție trebuie s ă obțină rezultate cel pu țin egale dac ă nu superioare
concurenței. El trebuie s ă posede o cunoa ștere funcțională a domeniului specific, fie c ă
este vorba de marketing, proiec tare, contabilitate, etc.
Productivitatea individuala ș i abilitățile tehnice nu fac neap ărat ca un manager să fie
eficient în lucru cu oamenii. Ele trebuie s ă fie capabil s ă își administreze grupurile de
lucru și să se asigure c ă aceste grupuri produc rezultate. Aces ta este rolul de implementare
în care managerii programeaz ă, coordoneaz ă, controleaz ă și disciplineaz ă grupul de
10

lucru, respectiv se asigura c ă sistemul lucreaz ă la parametrii proiecta ți. Ca atare,
implementarea este legata de subsistemul administr ativ – structural .
Cu toate c ă producția și implementarea sunt importante într-un mediu în schimbare,
managerii trebuie s ă își foloseasc ă rațiunea și experien ța pentru a modifica obiectivele și
sistemele de implementare a obiectivelor. În acest rol managerii trebuie s ă fie
întreprinz ători și inovatori fiind nevoi ți să genereze planuri de ac țiune proprii. Acest rol
inovator este în direct ă legatură cu subsistemul informa țional – decizional .
Conform lui Ichak Adizes, combina ția celor trei roluri, de produc ție, implementare și
inovare nu este totu și suficient ă pentru o activitate manageriala corespunz ătoare. În acest
scop trebuie îndeplinit un rol suplimen tar, respectiv acela de integrare.
Integrarea este procesul prin care strategiile individuale su nt contopite într-o strategie
de grup; riscurile individuale devin riscuri de grup, obiectivele individuale se armonizeaz ă
cu obiectivele de grup și în esen ță, capacitatea individual ă de întreprinz ător, devine
capacitate de grup. Rolul integrator a fost realizat corespunz ător atunci când un grup este
capabil să acționeze independent, având o direc ție clar fixat ă și își poate fixa singur
traseul fără a fi silit s ă depindă la un moment dat, de ac tivitatea unui singur om. În
concluzie, integrarea pune accentul pe subsistemul uman – social.
Ori de câte ori unul dintre aceste patr u roluri manageriale nu este îndeplinit
corespunz ător, rezultatelor vor fi afect ate. Toate aceste roluri par s ă fie necesare
conducerii activit ății unei organiza ții eficiente, îns ă tot Ichak Adizes sus ține că singurul
care este indispensabil dintre aceste patru roluri este integrarea . Dacă manageri nu sunt
capabili s ă îndeplineasc ă singuri celelalte trei roluri ei pot g ăsi alte persoane care s ă-i
susțină sau să-i înlocuiasc ă, însă dacă lipsește integrarea atunci conduc ătorul executiv va
deveni o “sursă de criz ă”, administratorul un ”birocrat” iar produc ătorul un
“singuratic”.

Componentele necesare abilit ăților sociale
Pornind de la premisa c ă dezvoltarea capacit ăților de personal este important ă vom
ajunge la definirea genului de experien ță necesară managerilor și liderilor pentru a
influenț a comportamentul grupurilor de indivizi. Managerii trebuie s ă dispună de trei
categorii de experien țe: să fie capabili s ă înțeleagă comportamentul actual și trecut, s ă
poată prevedea comportamente și să învețe să direcționeze să schimbe și să controleze
comportamente.

Înțelegerea comportamentelor
În primul rând managerii trebuie s ă înțeleagă motivele comportamentelor celorlal ți.
Pentru a duce la bun sfâr șit acțiunile prin intermediul altor indivizi, managerul trebuie s ă
știe de ce ace știa adoptă anumite comportamente caracteristice, ce anume motiveaz ă
oamenii și ce factori produc tiparele de compor tament caracteristice indivizilor sau
grupurilor. Motiva ția și cauzele sale, sunt zonele asupra c ărora se concentreaz ă literatura
din domeniul științelor comportamentale. Exist ă sute de clasific ări care pot ajuta în
descrierea tiparelor de co mportament ale indivizilor și grupurilor și a interac țiunilor dintre
aceștia.

11

Precederea comportamentelor
Înțelegerea comportamentelor trecute este important ă în sine pentru dezvoltarea
abilităților sociale, dar ea ofer ă în același timp și un cadru pentru urm ătorul nivel de
experiență respectiv precederea comportamentului. A în țelege de ce persoanele au f ăcut
ceea ce au f ăcut cu câtva timp în urma îi va permite managerului s ă prevadă cum se vor
comporta în viitor în circumstan țe similare sau chiar diferite.

Direcționarea, schimbarea și controlul comportamentelor
Următorul nivel al experien ței necesare managerului sau liderului eficient este
capacitatea de a direcționa, schimba și controla comportamentul. Se observa că primele
două abilități sunt pasive; în țelegerea și previzionarea nu necesit ă acțiuni care s ă-i implice
și pe ceilal ți, însă cel mai important aspect în ob ținerea rezultatelor const ă în dezvoltarea
abilităților necesare direc ționării, schimb ării și controlului eforturi lor pe care le depun
oamenii pentru a atinge obiectivele organiza ției. Aici managerul transform ă ideile și
intențiile în rezultate finale.

Controlul asupra indivizilor
Termenii de control și manipulare au o conota ție negativ ă pentru cei mai mul ți dintre
oameni, însă cel care acceptă rolul de manager, va accepta totodat ă și responsabilitatea
impactului asupra comportamentului altor indivizi respectiv, influen țarea
comportamentului celorlal ți în sensul ob ținerii de rezultate. Trebuie îns ă, să facem
diferență: dacă manipularea înseamn ă obținerea de avantaje nemeritate, lipsa de onestitate
și influențarea celorlal ți în scopul propriului intere s, atunci are într-adev ăr o conotaț ie
negativă, pe de alta parte îns ă, dacă o interpretă m ca o utilizare eficient ă a influen ței și
strategiilor și o conducere onest ă a indivizilor în scopuri reci proc avantajoase, atunci,
manipularea devine un mijloc adecvat și necesar atingeri i obiectivelor. În acest fel, putem
înlocui termenii de control și manipulare prin instruire și facilitare.
1.5. Managementul diversității ș i schimbării
Cele dou ă cuvinte ce descriu cel mai bine procesele cu care se confrunt ă managementul
resurselor umane sunt schimbarea și diversitatea. Aceste dou ă fenomene ac ționează în
următoarele direc ții principale:
− Creșterea diversit ății grupurilor profesionale.
− Schimbarea conceptelor despre munc ă.
− Mutații în domeniul ramurilor economice și apariția de profesii noi.
− Diversificarea nevoilor de educa ție și instruire.
− Schimbări în domeniul economic datorate competi ției la nivel global și creșterii
internaționalizării organiza țiilor contemporane.

Natura diversităț ii
Managerii au datoria de a construi medii și condiț ii de lucru destinate încuraj ării
performan țelor individuale i ndiferent de vârst ă, sex, etnie, cultur ă și abilități. În plus,
demersul managerilor trebuie s ă țină cont de varietatea stilurilor de via ță, personalit ății și a
altor factori ce influen țează performanț a individual ă a lucrătorilor. În aceste condiț ii,
conținutul proceselor de muncă , instruirea și practica managementului resurselor umane au
12

nevoie de flexibilitate cu scopul asigur ării integrării în grupuri ș i organiza ții a indivizilor ce
au percep ții diferențiate datorate valorilor, atitudinilor și personalit ății fiecăruia

Diversitatea la locul de munc ă
Un număr tot mai mare de angajatori au f ăcut pași semnificativi în procesul de
management al diversit ății prin intermediul activit ăților specifice managementului resurselor
umane. De cele mai multe ori, procesul de instru ire este considerat dete rminant în acest efort.
Obiectivul pe termen lung este sensibilizarea tuturor lucr ătorilor față de realitatea diversit ății
și nevoia de a colabora în procesul de munc ă indiferent de diferen țele dintre parteneri.
Formele principale ale diferen țelor la nivelul resurselor uman e ce apar în procesul de munc ă
pot fi atribuite urm ătorilor factori:
− Femeile în cadrul echipelor de lucru;
− Diversitatea etnic ă;
− Diversitatea generat ă de diferen țele de vârst ă;
− Existența persoanelor cu dizabilit ăți.

Femeile în cadrul echipelor de lucru
Apariția tot mai vizibil ă și performant ă a femeilor pe pia ța muncii a avut importante efecte
în plan social și economic. În țările dezvoltate, între 1970 și 1990 procentul femeilor în vârst ă
de 18 ani a crescut de la 43,3% la 58,5%, tendin ța menținându-se și în continuare. Ca o
consecință se prevede c ă circa 62,6% din totalul femeilor apte de a lucra și peste 80% dintre
cele cu vârsta între 25 și 40 de ani vor lucra efectiv sau vor c ăuta un loc de munc ă în primul
deceniu al mileniului trei. Cu cât fe meile vor fi mai mult implicate pe pia ța muncii, cu atât
schimbarea, nivelului de salarizare și mecanismelor de angajare vor fi mai mare. Un num ăr
tot mai mare de femei ocup ă locuri de muncă pe care, în mod tradi țional, le ocupau b ărbații.
Modelul femei de succes, care câ știgă bine, se va generaliza cu cât acestea vor ocupa tot mai
multe posturi manageriale și tehnice, care necesit ă spirit antreprenorial. Cre șterea num ărului
de femei care lucreaz ă a condus la o serie de schimbă ri la nivelul activităț ilor managementului
resurselor umane, printre care se pot enumera:
− flexibilitate mai mare a condi țiilor de munc ă și a programului de lucru pentru a
armoniza responsabilit ățile de serviciu cu cele fa ță de familie ale femeilor;
− varietate mai mare a programelor de recompensare și a politicilor în domeniul
resurselor umane, incluzând asisten ță pentru îngrijirea copiilor;
− Respectarea cu mai mare responsabilitate a egalit ății de șanse indiferent de sex
(eliminarea discrimin ărilor), în procesele de angajare și recompensare.

Diversitatea etnică
Cultura reprezint ă baza diferen țelor între grupuri. Cultura, în contextul nostru, se
referă la caracteristicile comportamentale ale oamenilor dintr-o țară sau regiune. Cultura ofer ă
oamenilor o identitate – pe care o conservă chiar și în condiț iile în care emigreaz ă. Cultura se
transferă de la părinți la copii și nepoți. Când ne referim la cultur ă, avem în vedere modelul
familiei, religie, obiceiuri, sistem ele politice, clasele sociale, îmbr ăcămintea, hrana, literatura
și legislația. Înțelegerea de c ătre o persoan ă a factorilor ce determin ă cultura altor persoane, îi
permite acesteia s ă abordeze mult mai constructiv rela țiile interumane. Acceptarea diversit ății
nu înseamn ă numai să te simți confortabil lucrând cu persoane de alt ă etnie, sex sau vârst ă
care se îmbrac ă, vorbesc sau m ănâncă diferit de tine, ci și să înveți să respecți stilurile
13

culturale și modul de comportare a celor diferi ți de tine. Incapacitatea de acceptare a
diferențelor culturale pot conduce la:
− Creșterea poten țialului de conflicte interetnice sau acutizarea celui existent între
generații;
− Necesitatea de acordare de drepturi sup limentare (speciale) pentru cei ce se
consideră minoritari într-un grup;

Diversitatea generată de diferen țele de vârstă
Majoritatea țărilor dezvoltate se confrunt ă cu ceea ce se nume ște “îmbătrânirea
populației”. Acest fenomen se datoreaz ă creșterii duratei medii de via ță și scăderii natalităț ii.
Printre efectele acestui fenomen se pot enumera:
− Beneficiile la pensionare vor cre ște ca importan ță, mai ales valoarea pensiei și
drepturile la asisten ță medicală;
− Conceptul despre pensionare se va schimba în sensul c ă, oamenii vor începe s ă
dorească pensionarea mai devreme cu posibilitatea de a- și completa veniturile prin
muncă în sistem “part-time”;
− Industria serviciilor va angaja în principal persoane cu experien ță a că ror preten ții
financiare nu sunt mari – având în vedere c ă acestea își completeaz ă pensia.

Existența persoanelor cu dizabilit ăți
Un alt grup ce cont ribuie la existen ța diversității este cel al persoanelor cu dizabilit ăți
ce trebuie integrate pe pia ța muncii. Num ărul acestor persoane se anticipeaz ă că va crește.
Implicațiile existen ței acestui grup de persoane sunt:
− Angajatorii trebuie s ă defineasc ă foarte precis ce cuno ștințe, abilităț i și îndemân ări
sunt necesare pentru îndeplinirea sa rcinilor pe fiecare loc de munc ă;
− Introducerea de programe flexibile de munc ă adaptate persoanelor cu dizabilit ăți;
− Instruirea lucr ătorilor pentru a cola bora în procesul muncii cu persoanele cu
dizabilități.
Schimbarea conceptului de muncă
O altă schimbare important ă la nivelul for ței de munc ă se datoreaz ă schimbării stilului
de viață și a conceptului despre munc ă. Un num ăr tot mai mare de a ngajatori contemporani
oferă contracte pe perioad ă determinat ă și cu program de lucru cu timp redus, pentru activit ăți
punctuale (proiecte sau programe specifice). Multe organiza ții consider ă că în acest mod pot
controla mai bine și reduce mai mult costurile de operare. Ca o consecin ță, angajatorii
prezintă o ofertă de locuri de muncă și programe de lucru mult mai variat ă, dar de obicei
numai pentru pozi ții de execu ție.
Au apărut și au fost implementate de tot mai multe organiza ții patru scheme de muncă :
− “Divizarea postului” În acest tip de schem ă, două persoane cu program zilnic de 4
ore (angajate part-time) î și împart un post în cele opt ore de munc ă. Avantajul
potențial este reducerea fluctua ției, creșterea eficien ței, o continuitate mai mare și o
creștere a productivit ății. Aceast ă schemă se foloseș te mai mult în cazul femeilor
care doresc să petreacă o perioad ă mai mare cu copii lor.
− Program de lucru flexibil. Această schemă se aplică atunci când angajatul
lucrează un număr stabilit de ore pe zi, dar ora de începere și de terminare a
programului variaz ă. Tradiționala oră de începere și terminare a programului zilnic
de 8 ore poate varia cu una sau mai multe ore în func ție de anumi ți factori.
14

− Săptămâna de lucru scurt ă (comprimat ă). Aceast ă schemă presupune că
săptămâna de lucru se poate comprima de la 6 zile la 5 sau chiar mai puț ine zile.
Pentru a face posibil acest lucru, se prelunge ște programul de lucru zilnic cu un
număr de ore ce permite sc ăderea num ărului de zile lucră toare pe să ptămână .
− “Munca la distan ță (la domiciliu)”. Această schemă presupune desf ășurarea
procesului de munc ă prin intermediul sistemelor informatice și a echipamentelor de
comunicare. Unul din motivele de ofer ire a acestui tip de locuri de munc ă este
atragerea lucr ătorilor care în alte condiț ii nu ar putea ocupa postul, cum ar fi
mamele cu copii mici, sa u persoanele cu dizabilit ăți motorii. În cadrul acestei
scheme, angajatorii trebuie s ă restructureze con ținutul posturilor (fi șa postului)
astfel încât s ă permită îndeplinirea sarcinilor. De asemenea, trebuie f ăcute
schimbări legate de procesul de supraveghere și recompensare mai ales în cazul
posturilor admini strative.

Evoluția în economie și mutaț iile în procesul de angajare
La nivelul economiei mondiale a avut loc o schimbare dramatic ă prin trecerea de la
activitățile de produc ție la cele de servicii. În țările dezvoltate, aproape 2/3 din for ța de munc ă
este ocupat ă în “produc ția” și distribu ția de servicii. Dezvoltarea serviciilor în domeniul
bancar, turistic, comerț ului cu am ănuntul, educa ției etc. au drept efect cre șterea puternic ă a
ofertei de locuri de munc ă. Aceste locuri de munc ă presupun o multitudine de contacte directe
cu clienții organiza ției. În aceste condi ții, angaja ții trebuie s ă fie capabili s ă-și înțeleagă
clienții, să anticipeze, s ă monitorizeze și să răspundă cât mai bine nevoilor și așteptărilor
acestora. În industria serv iciilor “ascultarea clienț ilor” devine o abilitate esen țială a
angajaților. Un num ăr tot mai mare de organiza ții au ajuns la concluzia c ă angajații lor trebuie
să “oglindească ” clienții pe care îi au. Similitudinea dintre lucr ătorii organiza ției și clienții
acesteia, referitor la modul în care se îmbrac ă, cultură și limbă, conduce la o leg ătură mult
mai eficient ă și efectivă între ace știa și creșterea competitivit ății. Atunci când firmele au
descoperit c ă pot comunica mult mai bine cu clien ții lor prin intermediul angaja ților ce
seamănă cu aceștia, în fapt, s-a realizat cre șterea diversit ății interne ceea ce a condus la
creșterea efortului de re ținere a for ței de muncă respective. Acesta este motivul pentru care
managementul resurselor umane joac ă un rol crucial în orientarea angaja ților că tre clienți,
fiind răspunzător de:
− Serviciile și calitatea vie ții forț ei de munc ă. Preluarea a tot ceea ce este mai bun
de la angaja ți conduce la formarea unui mediu cultural, moral și psihologic pozitiv
la nivelul organiza ției. Un indicator cu care se poate m ăsura efectul unui mediu
pozitiv în organiza ție este calitatea vie ții angajaților și a locurilor lor de munc ă.
Calitatea vie ții se poate defini ca fii nd gradul în care angaja ții își pot satisface
nevoile persoanele (stima de sine, sentimental de apartenen ță și gradul de
autorealizare) la locul de munc ă. În aceste condi ții un departament de management
al resurselor umane eficace este acela care asigur ă procesul de motivare a
lucră torilor pentru a induce dorin ța de atingere a performan ței.
− Serviciile și selecția. Locurile de muncă din “linia a 1-a” au o importan ță critică în
firmele ofertante de servicii – datorit ă interacțiunii directe dintre angajat și client.
Acesta este motivul pentru care angaja ții pe astfel de posturi trebuie s ă posede o
experiență și abilități deosebite pentru atingerea eficien ței. Utilizarea cu mult
15

profesionalism a tehnicilor moderne de recrutare și selecție a personalului asigur ă
această cerință de bază.
− Serviciile și instruirea. O instruire sumar ă sau lipsa acesteia nu for țează angajații
din linia a 1-a decât s ă apeleze, în timpul activit ății la improviza ții ce nu conduc la
rezultate bune. Mai mult, spre deosebire de erorile ce apar pe fluxul de produc ție a
bunurilor și serviciilor, care se pot identifica prin control secven țial, erorile ce apar
în activitatea angaja ților aflați în interac țiune directă cu clienții nu se pot identifica
,de obicei, prin control. Din aceste motive utilizarea continu ă a proceselor de
instruire și dezvoltare a tehnicilor specifice devine o cerin ță prioritară.
− Serviciile și măsurarea performan ței. Din cauz ă că angajații aflați în interac țiune
directă cu clien ții nu pot fi permanent controla ți apare o problem ă legată de
măsurarea și evaluarea performan ței lor. În aceste condiț ii este necesar s ă se
găsească tehnicile de m ăsurare a performan ței și evaluarea rezultatelo r adecvate.

Educarea ș i instruirea resurselor umane.
În contextul turbulen ței ce caracterizeaz ă lumea actual ă, problema noilor cerin țe legate
de pregătirea și abilitățile resurselor umane a devenit stringent ă. Datorit ă evoluției
demografice și a schimb ărilor mediului de munc ă și a tehnologiilor industriale au ap ărut noi
meserii, iar noile locuri de munc ă create necesit ă un portofoliu mult mai larg și complex de
abilități profesionale. Astfel, re sursele umane trebuie s ă posede reale abilit ăți în comunicarea
orală și în scris, în utilizarea calculatoarelor personale ș i chiar cuno ștințe în domeniul
matematicii pentru a face fa ță solicitărilor impuse de tehnologiile de vârf folosite la locul de
muncă.
Când vorbim de lipsa de profesionalism ne referim la lipsa cuno ștințelor și a experien ței de
bază necesare pentru îndeplinirea sarcinilor prev ăzute în fi șa posturilor moderne. Efectele
slabei preg ătiri profesionale se materializeaz ă în pierderi pentru organiza ție în termini de
calitate slab ă și productivitate sc ăzută, creșterea num ărului de accidente de munc ă și a
plângerilor venite de la clien ți. Pentru remedierea acestor deficien țe este necesară o
preocupare continu ă pentru instruire, care presupune:
− Metode noi de instruire cum ar fi instruire „interactiv ă” folosind tehnologia
informatic ă și video;
− Oportunit ățile de instruire s ă fie deschise tuturor angaja ților, nu numai managerilor;
− Efectuarea de analize pentru identificarea nevoilor de instruire la nivelul fiec ărui
angajat

Globalizarea și managementul resurselor umane
Noua ordine economic ă mondială și realinierea politic ă fără precedent conduce la o
nouă etapă în interna ționalizarea afacerilor. Unificarea Germaniei și transformarea fostului
bloc sovietic, consolidarea țărilor din zona de centru și est european ă, posibila creș tere
economic ă în ță rile asiatice ș i noile oportunit ăți existente în America Latin ă și Africa sunt
elemente caracteristice ale unei lumi noi mult diferit ă de cea de acum un deceniu. Se poate
spune că, lumea a devenit cu adev ărat o economie globalizat ă în care cerin țele impuse
domeniului managementului resurselor umane sunt mai complexe, iar for ța de muncă trebuie
să poată circula liber indiferent de cultur ă sau alte diferen țe. În noile condiț ii ale globaliz ării,
organizațiile caută ceea ce se nume ște “Lucră torul profesionist capabil s ă lucreze oriunde”.
Crearea acestui tip de lucr ător presupune programe de inst ruire pentru formarea abilit ăților de
16

a lucra pe o pia ță mondială , cuprinzând module specifice destinate limbilor str ăine precum și
familiarizarea cu diverse culturi. În paralel, programele de instruire trebuie s ă evidențieze
dezvoltarea resurselor umane și planificarea carierei acestora

STUDIU DE CAZ: EXPERIEN ȚA FIRMEI MAZDA
Una din fabricile de asamblare a concernului MAZDA localizat ă pe teritoriu Statelor
Unite nu se deosebea cu nimic de alte fabrici si milare de asamblare de autoturisme. În fabric ă,
angajații desfășurau o varietate de sarcini standardizate, de rutin ă și uneori monotone în
munca lor de a asambla autoturisme de calitate. Spre deosebire de concuren ță, Mazda solicita
fiecărui nou venit în firm ă să aibă capacitatea de a îndeplinii cu succes o serie de sarcini
dificile ce p ăreau că nu sunt direct legate de activitatea de asamblare a autoturismelor. Astfel,
erau angajate persoane care, pe lâng ă o pregătire profesional ă deosebită se caracterizau printr-
un nivel ridicat de motivare fiind dispuse s ă accepte o varietate mare de sarcini de munc ă.
În timpul procesului de recrutare, aplican ții trebuie s ă demonstreze capacitate pentru:
lucru în echip ă, stabilirea obiectivelor, comunicare interuman ă. Aplican ților li se cere s ă își
îndeplineasc ă sarcinile și, în acela și timp, să asiste firma în dete rminarea celei mai bune
poziționări a lucrătorilor pe posturi, în func ție de aptitudinile acestora. Noii angaja ți sunt
implicați într-un program de instruire de 3 s ăptămâni acoperind o tematic ă variată de la
comunicare la controlul calit ății. Acest program este urmat imediat de o sesiune de 3 zile
concentrată pe filosofia și programele de management al calit ății desfășurate în cadrul
corporației. După aceste programe de instruire vine rândul mai ștrilor să învețe timp de 8 – 12
săptămâni pe fiecare nou angajat, responsabilit ățile postului pe baza metodei “instruire la
locul de munc ă” (on the job training). Dup ă aproximativ 4 luni, lucr ătorii pentru linia de
asamblare devin cu adev ărat angaja ții corpora ției, existând probabilitate mare ca ace știa să nu
creeze pierderi pe fluxul de fabrica ție.

Întrebă ri:
1. De ce trebuie Mazda s ă pregătească 4 luni un muncitor s ă execute o muncă
ce este relativ de rutin ă ? Explica ți.
2. Este, dup ă opinia voastră , o astfel de practic ă eficientă? Discuta ți.
3. Crede ți că procesul dezvoltat de Mazda ar putea s ă aibă rezultate bune la
Volkswagen sau la Dacia Renault? De ce da sau nu?

17

1.6. Rolul și importan ța managementului resurselor umane

Resursele umane sunt cele mai importante resurse strategice ale unei organiza ții (
societate comercial ă, instituție, asocia ție, etc.), in noua societate informa ționala capitalul
uman înlocuind capitalul financiar ca resursa strategica.
Resursele umane sunt unice in ceea ce prive ște potențialul lor de cre ștere și dezvoltare,
in capacitatea lor de a – și cunoaște și învinge propriile limite.
Succesul unei organiza ții, gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa c ă
oamenii sunt bunul cel mai de pre ț al organiza ției.
Resursele umane constituie un poten țial uman deosebit care trebuie în țeles, motivat și
implicat cât mai deplin in realizarea obiectivelor organiza ției. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor uman e trebuie adaptate întotdeauna personalit ății și
trăsăturilor angaja ților.
În teoriile tradi ționale ale întreprinderii, angaja ții erau privi ți prin prisma modului in
care executau în mod disciplinat anumite opera ții prestabilite sau îndeplineau anumite
activități. Astfel s-au crista lizat concepte ca „for ța de muncă " sau „ mâna de lucru”, definind
totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate de angaja ți în procesul muncii. Aceste
concepte se utilizau pentru definirea în ansamblu a angaja ților, fără a face trimitere la angaja ți
ca indivizi cu valori, at itudini, personalitate, nevoi, comportament, educa ție și experien ță.
În zilele noastre, din perspectiva modern ă a managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt angaja ți doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, pentru rolul lor
important pe care îl pot avea in cadrul organiza ției, fiecare în parte și ca un tot unitar.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit
tradiț ional, "activitatea de personal". Spre de osebire de alte domenii ale managementului
general din cadrul unei organiza ții, managementul resurselor umane serve ște atât interesele
organizației (ale patronului) cât și pe cele ale angaja ților și comunit ății în care func ționează
organizația.

Conceptul de resurse umane
Resursele umane reprezint ă un concept ce vizeaz ă atât elementele de ordin tehnico-
economic cât ș i social-istoric, dac ă acestea sunt în țelese și tratate ca totalitat e a aptitudinilor
fizice și intelectuale pe care omul le utilizeaz ă în procesul de producere a bunurilor materiale
necesare existen ței.
Pentru în țelegerea conceptului de resurse umane trebuie avut în vedere c ă acestea
reprezintă principala for ță de produc ție a societății, din urm ătoarele considerente1:
▪ resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai produc ției;
▪ resursele umane creeaz ă și stimuleaz ă mijloacele de produc ție;
▪ resursele umane transform ă obiectele muncii în bunuri materiale;
▪ resursele umane reprezint ă unicul factor ce creeaz ă valori noi;
▪ resursele umane influen țează eficacitatea utiliz ării resurselor materiale și
financiare.

1 Prof. univ. dr. ing. Iulian Ceau șu, “Enciclopedia Managerial ă”, Ediția ATTR, Bucure ști, 1999, p. 455.
18

Definirea managementului resurselor umane
În literatura de specialitate exist ă un num ăr relativ mare de defini ții date
managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Cea mai
mare parte dintre defini ții poate contribui la o mai bun ă înțelegere a con ținutului
managementului resurselor umane. Printre exemple se pot enumera:
− ansamblul de func ții și procese intercorelate care au în vedere atragerea,
socializarea, motivarea, re ținerea și menținerea angaja ților unei organiza ții;
− funcțiunea care faciliteaz ă cea mai eficient ă folosire a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor individuale ș i organiza ționale;
− punerea la dispozi ția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrângere a func ționării armonioase și eficiente a ansamblului uman,
precum și a respect ării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiec ărui
angajat.
− funcțiunea care permite organizaț iilor să-și atingă obiectivele prin ob ținerea și
menținerea unei for țe de munc ă eficiente;
− abordarea strategic ă a asigurării, motiv ării, antren ării și dezvoltării resursei –
cheie a unei organiza ții;
− ansamblul activit ăților de ordin opera țional (planificarea, recrutarea,
menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat
organizațional corespunz ător), care permit asigurarea organiza ției cu resursele
umane necesare;
− fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o
logică a sistemului;
− reprezintă o serie de decizii referitoare la rela ția de angajare care influen țează
eficacitatea angaja ților și a organiza ției;

Profesorul R. Walton a propus una dintre cele mai interesante defini ții ale
managementului resurselor umane: Managementul resurselor umane accentueaz ă raporturile
de reciprocitate dintre patroni și angajați: scopuri reciproce, influen țe reciproce, respect
reciproc, recompense reciproce, responsabilit ăți reciproce .
Deș i majoritatea defini țiilor prezentate pot fi considerate juste ș i conforme cu realitatea
din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea po t fi apreciate ca fiind
insuficient de cuprinz ătoare față de problematica deosebit de complex ă a managementului
resurselor umane. Unele defini ții insistă asupra c ăilor sau mijloacelor de realizare a
obiectivelor func țiunii resurselor umane, asupra finalit ății acesteia, în timp ce alte defini ții
evidențiază activitățile specifice func țiunii respective.
In prezent nu exista o defini ție atotcuprinză toare, unanim acceptata de speciali ști, a
managementului resurselor umane.

Funcțiile managementului resurselor umane
Prin resurse umane ale unei organiza ții se înțelege totalitatea oamenilor care lucreaz ă
in acea organiza ție. Supravie țuirea și/sau dezvoltarea organiza țiilor, indiferent de dimensiunea
lor, depinde de felul în care sunt achizi ționate resursele și nivelul de profitabilitate cu care
sunt exploatate. Resursele umane sunt una di n rezervele neutilizate la maximum în cadrul
organizațiilor.
Principalele func ții ale managementului resurselor umane sunt :
19

− Planificarea – planificarea resurselor umane necesare într-o organiza ție pentru a se
atinge obiectivele acestei a conform misiunii sale;
− Popularea (alocarea pe posturi) structurilor – recrutarea, selec ția și “poziționarea” pe
posturi a forț ei de munc ă, conform nevoilor, legisla ției și criteriilor prestabilite;
− Atingerea performan țelor prestabilite – formarea culturii de grup la nivelul resursei
umane și folosirea resurselor grupului cât mai eficient;
− Recompensarea – stabilirea form elor de recompens ă directă , indirectă și pe baza
criteriilor de performan ță;
− Instruirea pentru dezvoltare – identificarea nevoilor, proiectarea și desfășurarea
programelor de instruire corelate cu cerin țele viitoare ale posturilor și asigurarea
condiț iilor necesare de cre ștere profesional ă pentru realizarea individului din punctul de
vedere al carierei;
− Îmbunătățirea abilit ăților profesionale (perfec ționarea) – proiectarea și desfășurarea
programelor de instruire profesional ă pentru creș terea expertizei pe post care s ă asigure
creșterea productivităț ii muncii și a calității în corela ție cu asigurarea securit ății fizice a
lucrătorilor;
Importanța și conținutul acestor func ții vor fi dezvoltate în capitolele urm ătoare ale c ărții.

Obiectivele managementului resurselor umane:
− Atragerea resurselor umane – atragerea persoanelor poten țial calificate pentru fiecare
post;
− Reținerea – pe o perioad ă cât mai mare de timp a speciali știlor pentru ca investi ția
făcută în pregătirea și specializarea acestora s ă poată fi amortizat ă;
− Stabilitatea – asigurarea unui climat de munc ă normal prin stabilirea și respectarea
drepturilor lucr ătorilor, organizarea acestora ș i negocierea rela țiilor între ace știa, pe de
o parte și aceștia și organiza ție, pe de alt ă parte.
− Motivarea – găsirea celor mai potrivite forme de mo tivare a resurselor umane, atât în
plan material dar și în plan spiritual, pe baza determin ării realiste a factorilor de ordin
material și psihologic ce influen țează pe fiecare angajat în parte.

Rolul strategic al managementului resurselor umane
− Creșterea productivit ății prin: creșterea performan ței profesionale, reducerea
absenteismului, reducerea fluctua ției;
− Asigurarea calit ății condiț iilor de munc ă prin: asigurarea implic ării participative ș i
responsabile în activitate, realizarea unei satisfac ții corespunz ătoare, reducerea
stresului și a accidentelor de munc ă sau a pericolului de boli profesionale;
− Asigură contribu ția social ă prin: reducerea costurilor datorate contractelor
neonorate, participarea la cre șterea standardelor de via ță ale comunit ății.

Rolul Compartimentul de resurse umane.
Desfășurarea normal ă a activităț ii unei întreprinderi necesit ă organizarea
unor compartimente de specialitate constituite sub form ă de servicii sau birouri, în func ție de
volumul și profilul de activitate , forma de organizare și mărime. Un rol tot mai important îl
are departamentul de resurse umane organizat în func ție de politica și nevoile organiza ției.
20

Formele concrete de organizare a acestui Departament depind de obiectivele urm ărite
de echipa managerial ă. Domeniile în care Departamentul de resurse umane î și poate aduce o
contribuț ie important ă pot fi:
− personal, incluzând recrutarea, selec ția, încadrarea și promovarea, gestionarea
cărților de munc ă sau în viitor a Jurnalului angajaț ilor, eviden ța salariaților;
− salarizare (salarizarea drepturilor salariale, motivarea și promovarea);
− învățământ , cuprinzând preg ătirea personalului, specializarea și perfecționarea
acestuia;
− normarea muncii (elaborarea și revizuirea normelor de munc ă locale, evaluarea
performan țelor);
− analiza muncii, la nivel individual și pe ansamblul firmei2.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea integreaz ă factori individuali, organizaț ionali și de situație a căror influen ță
se regăsește în deciziile respective fiind totodat ă necesar, s ă se ț ină cont ș i de alte cerin țe
(legislative, de mediu, etc.) care, la rândul lor, variaz ă în timp3.
Activit ățile desfășurate în domeniul resurselor umane intr ă în sfera de competen ță a
multor posturi din organiza ție aflate pe diverse niveluri ierarhice:
− executiv (vicepre ședintele cu resursele umane, directorul de personal);
− funcțional (șeful departamentului salarizare);
− specialiști (salariații care se ocup ă cu analiza muncii);
− de birou (funcț ionarii din cadrul departamen tului, secretarele etc.).
Politica în domeniul resurselor umane formulată de conducerea organiza ției, orienteaz ă
activitatea fiec ărui angajat. Pentru aceasta este n ecesar ca elementele acestei politici s ă fie
detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Stabilirea unei politici cor ecte în domeniul resurselor umane trebuie s ă țină seama de
importanța personalului dintr-o întreprindere, de r ăspunderea care revine conducerii și de
obiectivele întreprinderii în acest domeniu.
Obiectivele managementului resurselor umane sunt: dezvoltarea și administrarea politicii și
programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunz ătoare,
asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și echitabil privind salarizarea ș i
munca func ție de motiva ție.
Indiferent de modul de or ganizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are
două categorii de obiective :
− obiective strategice, pe termen l ung, care au în vedere organizarea și planificarea
resurselor umane;
− obiective opera ționale, de natur ă tactică și administrativ ă, care au în vedere activit ățile
vizând conducerea zilnic ă a grupurilor de munc ă.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere și experien ță în acest domeniu, astfel încât s ă fie obț inute performan țe optime și
sigure, folosind cele mai adecvate metode.

2 I. Bratu, „Structurile orga nizatorice, tipologii vechi, noi și adaptate” din Tribuna Economic ă nr. 24 / 1993.
3 G. T. Milkovich, J. W. Bondreau, “Personnel / Human Resource Management. A Diagnostic Approach”, Plano
Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.5.
21

Managerii de vârf din firmele române ști nu acord ă, încă, o suficient ă importan ță
obiectivelor strategice în domeniul manage mentului resurselor umane, fie datorit ă limitelor
individuale generate de inexisten ța unui minim de cuno ștințe în acest domeniu, fie datorit ă
lipsei de interes. În scopul dep ășirii actualei situa ții economice din România se apreciaz ă că,
formarea unor speciali ști, la nivelul exigen țelor europene și internaționale, în domeniul
managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esen țial.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
− integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
− obținerea adeziunii într egului personal;
− asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potenț ialului fiec ărui angajat;
− recunoașterea și motivarea personalului care ob ține rezultate performante;
− stimularea la fiecare angajat a dorin ței de îmbun ătățire continu ă a propriei activităț i;
− antrenarea în procesul deciziona l a celor ce dovedesc competen ță profesional ă.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revi ne atât manageri lor superiori cât și
departamentului de special itate. Cooperarea dintre ace știa este hot ărâtoare pentru succesul
organizațional.
Pentru a se ob ține rezultate notabile este necesar ca activit ăților privind managementul
resurselor umane s ă li se acorde o maxim ă importan ță iar ș eful acestui departament s ă fie
subordonat managerului general.
Principalele responsabilit ăți ale departamentului de resurse umane sunt urm ătoarele:
− recrutarea și angajarea personalului pe baz ă de competen ță;
− elaborarea programel or de calificare și de perfec ționare adecvate obiectivelor
întreprinderii;
− elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ă încurajeze realiz ări
eficiente, la costuri sc ăzute;
− elaborarea sistemelor de stim ulare nefinanciare, destinate să stimuleze interesul și
entuziasmul întregului persona l pentru propria activitate;
− integrarea rapid ă a noilor angaja ți; elaborarea programelor de carier ă pentru to ți
managerii întreprinderii4.

Pentru î ndeplinirea acesto r responsabilit ăți, managerii de vârf trebuie s ă stabileasc ă cu
șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activit ății,
precizând clar rela țiile cu celelalte compartimente ale întreprinderii. Managerul general
trebuie să defineasc ă precis rela țiile de lucru dintre personalul de execu ție și speciali știi
departamentului de resurs e umane, astfel încât s ă existe rela ții de colaborare și armonie.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calit ățile necesare personalului din
departamentul de resurse umane, deoarece oric ât de bun ar fi managementul practicat de
acesta, eficien ța activității este asigurat ă și de competen ța personalului din subordine.

4 Coord. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Cost ache Rusu, “Managementul re surselor umane”, Editura
Economic ă, Bucure ști, 1997, p.6.
22