Rolul Leadership Ului In Performanta Organizationala

=== 9ceeeb69deed28ff3632578cd8d4d8ee919e703d_153462_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I CONDUCEREA UNEI ORGANIZAȚII

1.1Noțiuni generale referitoare la organizație

1.2 Leadershipul și organizația

1.3 Efectele practicării stilurilor de conducere

1.4Eficiența sau ineficiența unui stil de conducere

CAPITOLUL II LIDERSHIP ȘI COMPETITIVITATEA FIRMEI

2.1 Stiluri de conducere

2.2 Managementul strategic și performanțele organizației

2.3 Competitivitatea,sursă a realizării performanțelor

2.4 Prezentarea firmei ce va fi obiectul cercetării

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Metodologia, obiectivele și ipotezele cercetării

3.2 Rezultatele cercetării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Creșterea eficienței cu care conduc managerii unei firme poate fi realizată pe baza unei evaluări a situației existente, făcută cu scopul de a îmbunătăți rezultatele organizației.

Unele rezultate ale muncii managerilor pot fi ușor de cuantificat, prin profitul realizat de organizație, diverse rate ale rentabilității pentru unitățile care au caracter productiv și indicatori specifici sectorului pentru managerii care lucrează în sistemul educațional sau al sănătății.

Valorile acestor indicatori care sunt considerați de bază pentru sistemul respectiv vor da date cu atât mai aproape de adevăr ale sistemului analizat, cu cât factorii perturbatori vor fi mai puțini și vor avea o influență mai mică.

Pe lângă acești indicatori ce reprezintă date cuantificabile există și unele calități și abilități specifice managerilor care nu pot fi cuantificațe de exemplu cunoștințele posedate de un manager în diverse domenii legate direct sau nu de activitatea sa.

Optimizarea în conducerea unei organizații se poate face prin mai multe metode:

-o regândire a structurii organizației de exemplu în cadrul unei ședințe de brainstorming la care să participe toți conducătorii organizației ce pot emite idei pentru funcționarea mai bună a firmei ,pentru a se remedia eventualele deficiențe constatate

-o creștere a responsabilității fiecărui salariat în parte cu privire la sarcinile pe care le are de îndeplinit, iar dacă este cazul, o pregătire a acestuia în vederea preluării unor noi atribuții.

-o capacitate de adaptare mai mare a conducătorilor la schimbările care au loc în interiorul organizației respective și evident la schimbările de personal cu care se confruntă, deoarece etapa actuală de evoluție prin care trece România presupune pentru mulți salariați schimbarea locului de muncă .

-o raționalizare a procesului de luare a deciziei, deoarece în orice organizație acest proces poate fi îmbunătățit prin observarea atentă a deficiențelor care se semnalează.

-schimbarea totală sau parțială a stilurilor de conducere ale unor manageri, care constată că stilul abordat a devenit ineficient pentru obiectivele principale pe care le urmărește organizația respectivă.

-traininguri pentru managerii care consideră că stilul lor de conducere s-ar putea îmbunătăți dacă ar fi mai pregătiți din punct de vedere teoretic,în acord cu noile tendințe care se manifestă în conducere pe plan mondial

Opinia mea este că o calitate fundamentală a unui bun manager este aceea de a cunoaște oamenii, mai bine zis natura umană, să înțeleagă faptul că aceștia au limite, de care unii sunt conștienți, iar alții nu și că subordonații vor acționa fiecare potrivit nivelului lui de înțelegere, educație și trăsăturilor de personalitate care îi sunt caracteristice.

Mai cu seamă un conducător trebuie să se cunoască pe sine, să știe unde greșește și să încerce să îndrepte imperfecțiunile specific umane ce îl caracterizează.

De asemenea un bun manager trebui e să știe să își scoată în evidență calitățile pentru ca acestea să poată fi apreciate de subalternii săi.

Specialiștii care au studiat problema afirmă că abilitțile necesare unui lider sunt o treime native și două treimi dobândite prin educație. Se poate deci spune că sunt necesare calități pe care o persoana le are însă este nevoie și de preocupare pentru a reusi dezvoltarea acestora .

Se înregistreaza cazuri în care o persoană are calități de lider,dar din diverse motive nu le poate folosi, deci acest potențial rămâne inactiv.

Sunt și cazuri în care persoane mai puțin dotate iși doresc atât de mult să fie lideri incât reușesc să își dezvolte suficient de mult abilitățile pentru a fi eficienți ca lideri.

De altfel, domeniul resurselor umane a fost întotdeauna dificil, și chiar dacă un manager are o altă specializare, el trebuie în primul rând să conducă oamenii, să îi înțeleagă și să îi ajute să evolueze, pentru a aduce firmei un plus de valoare.

Nu există de fapt un manual care să te învețe cum să fii manager, să îți arate cum să fii mai eficient, ci doar pot fi date anumite indicații generale, care pot fi urmate de către conducători.

În consecință, a fi manager este un talent, pe care îl ai sau nu îl ai, instinctul trebuie să îți spună care este cea mai bună cale pe care trebuie să o urmezi într-o situație delicată.

CAPITOLUL I CONDUCEREA UNEI ORGANIZAȚII

Noțiuni generale referitoare la organizație

Organizațiile moderne sunt marcate de creșterea relațiilor de interdependență cu mediul în care evoluează, iar expresia concretă a acestei evoluții este creșterea caracterului deschis al organizației care reprezintă un sistem, fapt care se reflectă atât în “intrările” reprezentate de factori de producție și de informații, cât și de “ieșiri” care sunt produse, informații și servicii și prin care se face o integrare în economia națională și internațională care au câștigat în complexitate în etapa actuală.

Majoritatea specialiștilor sunt de acord că “dificultatea definirii conceptului de organizație este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizată, dar și de însăși evoluția analizei organizaționale care a consacrat noi modalități de definire, în funcție de contribuțiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări teoretice și practice, [ …], o anumită succesiune în dezvoltarea diferitelor teorii și perspective nu înseamnă că noile perspective le-au înlocuit pe cele vechi"2

Dintre definițiile care au fost date organizațiilor de-a lungul vremii prezentăm următoarele: 3

-organizațiile sunt entități create pentru a atinge anumite obiective

-organizațiile sunt coaliții de grupuri de putere, fiecare dintre acestea dorind să își satisfacă interesele proprii

-organizațiile sunt sisteme deschise care folosesc diverse tipuri de resurse ca input, pentru ca să producă output

-organizațiile sunt entități create în mod artificial, scopurile lor fiind stabilite și menținute de management

-organizațiile sunt unități în care se procesează informația realizând o interpretare a mediului, o coordonare a activităților și o facilitare de a lua deciziile prin procesarea informației

Potrivit unei definiții simple, o organizație este reprezentată de combinarea și folosirea unor resurse materiale, financiare și umane pentru a se atinge unele obiective .4

O altă definiție dată organizațiilor, acestea sunt „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup".5

Orice organizație cuprinde într-o formă oarecare mai multe obiective proprii, distribuirea autorității, așteptări privind funcții ori îndatoriri, canale prin care se face comunicarea și metode prin care se vrea atingerea obiectivelor..6

Structura pe care o are o organizație este prezentă atât într-un plan formal, cât și în unul informal, fiecare organizație având ambele forme de organizare.7.

Relațiile informale între membrii grupului sunt relații ce nu sunt impuse, gradul în care membrii aderă la valorile grupului fiind ridicat.

Pe acest plan membrii organizației pot alege un lider informal, care nu este obligatoriu să fie cel formal, ci cel care se impune cel mai mai mult datorită calităților sale, prin competență pe plan profesional, prin prestigiu moral, prin capacitatea de a stabili relații cu colegii săi. 8

Structura formală este cea descrisă în regulamente sau este dată prin decizii interne ale conducătorilor oficiali ai organizației, în ea fiind stabiliți conducătorii organizației și relațiile ce trebuie să existe între membrii acesteia. 9

În cadrul oricărei firme activitățile pot fi grupate pe funcțiuni:

-funcțiunea de cercetare dezvoltare are un pronunțat caracter de concepție, activitățile cuprinse trebuie să asigure dezvoltarea în perspectivă a firmei , atingerea obiectivelor de bază ale acesteia realizarea unor produse sau servicii competitive atât din punct de vedere tehnic cât și economic

-funcțiunea de producție include activități de realizare a producției propriu zise și de respectare a programelor de producție care au fost stabilite, de mentenanță a utilajelor și de gospodărire energetică

-funcțiunea comercială cuprinde activități ce se referă la studierea pieței, promovarea produselor, contractarea producției, aprovizionarea cu materii prime și materiale, transportul și depozitarea precum și livrarea produselor la clienți.

-funcțiunea financiar contabilă presupune activități de asigurare cu mijloace financiare necesare pentru a desfășura cu succes activitățile de producție, evidența cheltuielilor firmei și aplicarea reglementărilor în ceea ce privește regimul prețurilor ca și aplicarea gestiunii în întreprinderi

-funcțiunea de personal include activitățile care se desfășoară pentru a aplica strategia firmei în domeniul resurselor umane.

1.2 Leadershipul și organizația

Ρentru a defini ceea ce înțelegem рrin cоnducere, vоm ѕtabili câteva reрere teоretice referitоare la nоțiuni din aceeași ѕferă reѕрectiv leaderѕhiр și manager.

Ca multe alte nоțiuni din dоmeniul managementului și cоnceрtul de leaderѕhiр a fоѕt definit în mai multe mоduri. Cuvântul рrоvine din limba engleză, unde exiѕtă verbul tо lead care are numerоaѕe înțeleѕuri, cum ar fi: a cоnduce, a arăta drumul, a înѕоți,,a dirija, a îndruma .

Cоnfоrm definiției date de Νоrthоuѕe: „Leaderѕhiрul eѕte un рrоceѕ рrin care un individ influențează un gruр de indivizi ѕă urmeze un ѕcор cоmun”1020

Ρerѕоana care reușește ѕă îndeрlineaѕcă cоndiți de mai ѕuѕ eѕte numită lider , iar aceștia ѕunt рrezenți în tоate dоmeniile de activitate: ѕроrt, роlitică,al unоr оrgnizații ,militar, etc..

Un lider trebuie ѕă aibă anumite calități рentru a ajunge și a fi recunоѕcut în aceaѕtă роѕtură: cunоștințe în diverѕe dоmenii dar în ѕрecial din dоmeniul ѕău de activitate, creativitate, оriginalitte, caрacitatea de a ѕe face aѕcultat, diѕроnibilitate la ѕchimbări,abilități ѕоciale .

Există anumite teorii referitoare la leadership care au fost elaborate de specialiștii în domeniul managementul resurselor umane :1121

-teoria liderilor innăscuți, conform căreia liderul prezintă caracteristici care îl determină a deveni lider , caracteristici care nu pot fi obținute prin propriile eforturi , ci sunt native, ale personalității respectivei persoane

-teoria trăsăturilor personale care spune că “liderii diferă de oamenii pe care îi au în subordine prin anumite caracteristici”.

Se credea că liderii au o adaptabilitate mai mare decât a celorlalte persoane și percep realitatea într-un mod diferit.

Cât despre manageri, prin termenul acesta înțelegem o persoană sau un grup de persoane ce asigură desfășurarea unui proces de management prin îndeplinirea unor funcții de conducere și de execuție.

O componentǎ extrem de importantǎ a resurselor dintr-o organizație o reprezintǎ, evident, managerii acesteia.

În virtutea informațiilor de care dispune și a autorității formale cu care este investit, managerul poate indeplini roluri decizionale de:

-antreprenor, identificând oportunitățile de imbunătățire și implementând schimbările consecvente

-gestionar al problemelor- responsabil de acțiunile de corecție

-distribuitor de resurse, care atribuie roluri pentru diferitele activități din cadrul organizației;

Managerul prezintă anumite trăsături dintre care menționăm: 1222

-prezintă o dublă profesionalizare, atât în domeniul său,cât și în cel al managementului

-i se conferă responsabilitate, dar și autoritate

-influențează modul în care se comportă angajații pe care îi are în subordine

-are cunoștințele necesare pentru a crea o relație cu salariații care să funcționeze eficient

-are rezistență la stres, care este inerentă ocupării unei funcții de conducere.

Se credea că leadershipul se poate manifesta numai la nivel de conducere, că trebuie neapărat să ai autoritate pentru a fi lider, dar o idee bună care va fi urmată poate aduce în poziția de lider un simplu angajat, care nu deține o poziție superioară în ierarhie,deci în concluzie un lider nu trebuie să fie neapărat un manager.1323

Exista și o altă opinie conform căreia șeful devine automat lider dar în realitate titlul sau poziția nu conferă lidership.

Conducerea poate fi definită drept un proces care are caracteristic faptul că conducătorul și subordonații pe care acesta îi are interacționează astfel încât conducătorul exercită o influență asupra subordonaților pentru a putea realiza anumite obiective.

Cole privește conducerea ca fiind un „proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”1424

Un manager poate obține rezultatele pe care și le dorește, deoarece are la dispoziție o mulțime de modalități prin care acest deziderat se poate realiza, reușita acestei acțiuni realizând distincția între managerii de succes și managerii fără rezultate deosebite.

Gosling și Mintzberg afirmă că „Separarea managementului de leadership este periculoasă. La fel cum managementul fără leadership încurajează un stil de conducere fără inspirație, tot așa leadershipul fără management generează un stil de conducere deconectat”.1525

Hersey, Blanchard și Johnson, în lucrarea lor dedicată managementului și comportamentului organizațional, din 2001, notau: “În esență, leadershipul este un concept mai larg decât cel de management. Managementul este un tip special de leadership în care de bază este atingerea scopurilor.”1626

De parere că managementul și leadershipul sunt părți ale aceleași activități este și Mintzberg care identifică zece roluri cheie ale acestora între care și cel de lider. El consideră că, departe de a fi distinct și separat de management, leadershipul este doar o dimensiune a managementului: “Mulți dintre noi sunt tot mai îndrăgostiți de leadership în timp ce managementul pare să intre într-o fază critică. Nimeni nu aspiră să devină un bun manager; oricine vrea să fie un mare lider.

Dar separarea managementului de leadership este periculoasă. Doar managementul fără leadership încurajează un stil tern, nestimulativ, nemotivant, care inhibă activități, în timp ce leadershipul fără management conduce la un stil autosuficient, caracterizat printr-un orgoliu excesiv, desprins de realitate. Și toți cunoaștem puterea distructivă a autosuficienței în organizații.”17 27

Se poate spune referitor la autoritate că puterea unui conducător este legitimă dacă ea este recunoscută și acceptată de către subordonații săi.

Conducerea unei afaceri este bazată în primul rând pe acțiune, după cum se spune într-o lucrare de specialitate, deoarece sunt puține aspecte care se pot planifica în mod riguros, multe fiind corectate pe parcursul desfășurării acțiunii 1828

1.3 Efectele practicării stilurilor de conducere

Conform autorului Iulia Fodor există mai multe abordări cu privire la factorii care sunt determinanți în alegerea unui stil de conducere.

Specialiștii care consideră că determinantă este personalitatea conducătorului spun că aceasta determină afinitatea pe care o are pentru a alege un stil de conducere sau altul, în timp ce aceia care abordează problema din punct de vedere situațional consideră că acesta este factorul determinant.

Tannembaum și Schmidt au găsit trei categorii de factori care determină stilul de conducere, după cum precizează Fodor:

-factori care țin de conducător cum ar fi: trăsături de personalitate, cunoștințe , disponibilitate

-factori care țin de subordonați printre care putem enumera: trăsăturile de personalitate ale subordonaților, care obligatoriu vor interacționa cu cele ale liderilor și așteptările pe care le au subordonații.

-factori care țin de situație

Profilul pe care îl are un stil de management este dat de acțiunea unor factori ce îi sunt caracteristici, după cum afirmă O.Nicolescu în lucrarea sa “Management”:

-autoritarismul ce se exprimă cu ajutorul gradului în care este deținută puterea de către manager ca și de felul în care se adoptă deciziile în grupul respectiv, această trăsătură putând fi uneori confundată cu stilul de management

-directivitatea, care reprezintă un factor ce se referă la atitudinea pe care o are managerul când este confruntat cu o situație în care are de dat sugestii membrilor echipei sale cu privire la rezolvarea sarcinilor care le revin

-relația pe care conducătorul o stabilește cu membrii grupului condus, în raport cu care este determinată structura socio-afectivă a grupului.

-prioritatea acordată de coducător problemelor subordonaților săi

-metodele și tehnicile de management pe care le utilizează conducătorii.

Efectele pe care le are practicarea unui anumit stil de conducere într-o organizație depind de felul în care aceste stiluri sunt alese, și cât de bine se potrivesc acestea organizației respective.

Conform unei lucrări de specialitate în cele din urmă nu stilul de conducere este esențial, ci efectele pe care acesta le determină la nivelul organizațiilor19.

Efectele pe care le declanșează stilul de conducere autoritar sunt,conform acestui autor:

-tendința pronunțată ca angajatul să lase responsabilitățile sale pe seama liderilor

-salariații nu încearcă să aibă inițiativă

-subalternii încearcă să dovedească conducătorului că îl ascultă și i se supun

-generarea unei stări de apatie a subordonaților sau dimpotrivă,acumularea unor frustrări

-o dependență aproape totală a subalternilor față de conducător

-mărirea unor fenomene de agresivitate la adresa unor colegi, caracterizată prin apariția fenomenului „țap ispășitor”

-grupul nu prezintă coeziune

-o îngrădire privitoare la spontanitatea angajaților, care își planifică fiecare cuvânt sau mișcare

Efectele produse de stilul de conducere democrat sunt următoarele:

-favorizarea în ceea ce privește dezvoltarea aptitudinilor membrilor grupului respectiv

-o independență a subalternilor în cadrul grupului

-legături sociale amicale între subalterni și lider ca și între subalterni între ei

-dorința de a-și ajuta colegii atunci când aceștia au nevoie

-apariția coeziunii grupului, care în cele mai multe situații acționează ca un tot unitar

-o mărire a tendinței subordonaților de a face sugestii și de a participa în mod activ la organizarea respectivului grup

-o eliminare a tensiunilor din cadrul grupului astfel încât acestea să nu ducă la fenomene periculoase

-dorința subordonaților de a-și afirma valoare pe care o au

S-a stabilit, spune același autor că stilul democratic este asociat cu o productivitate mai înaltă, oamenii dorind să ofere ce este mai bun pentru a îndeplini obiectivele pe care le are organizația.

Pentru a vedea efectele produsele de stilurile de conducere s-au luat în calcul mai multe variabile cum ar fi : asumarea responsabilităților,inițiativă, gradul în care oamenii sunt implicați în luarea deciziilor, realizarea sarcinilor, climatul organizației, productivitatea, atitudinea pe care o au membrii grupului etc…

Pentru organizațiile românești din timpurile actuale, din unele puncte de vedere se potrivește un stil autoritar, care nu lasă angajaților un spațiu de manevră prea mare, iar din altele un stil democratic, ce îi încurajează să se dezvolte potrivit aptitudinilor pe care le au sau a celor pe care și le descoperă.

Societatea românească este în plină transformare și este dificil să prezici că un stil sau altul se va bucura de mai mult succes în perioada următoare.

1.4Eficiența sau ineficiența unui stil de conducere

Este foarte greu să stabilești stilul de conducere care se pretează cel mmai bine într-o situație dată, deoarece un stil de conducere care va fi potrivit într-un caz și va dovedi că activitatea se desfășoară cu maximă eficiență, se va dovedi total ineficient în alt caz,putând genera pierderi organizației respective.

De aceea se poate considera că totul ține de talentul managerului respectiv care poate să aleagă cel mai potrivit stil de conducere, care se pretează cel mai bine în cazul subordonaților săi și în situația punctuală pe care o are de rezolvat.

Un conducător de succes este acela care cunoaște valoarea angajaților pe care îi are în subordine, descoperă problemele pe care le are de rezolvat și știe cât timp necesită rezolvarea acestora.

Fiecare om este caracterizat de o modalitate preferată pentru a conduce. În cazul managerilor este de preferat să se caute a se trece dincolo de limitele naturale ale persoanei, bineînțeles dacă este posibil , pentru a adopta un repertoriu mai larg de stiluri de conducere caresă fie utilizate atunci când situația o cere.

De exemplu un stil de conducere autoritar este utilizat de obicei în organizațiile în care există mulți angajați, care sunt dificil de controlat și unde de obicei managerii consideră că salariații sunt lipsiți de inițiativă, este necesari să fie coordonați și să se exercite un control puternic .

În multe cazuri în aceste organizații salariații au număr de sarcini redus iar managerul conduce activitatea cu o mână fermă.

În această situație acest stil de coducere se poate dovedi eficient, pentru o perioadă , însă este posibil ca relațiile dintre conducere și angajați să se deterioreze în mod rapid și angajații să nu își poată folosi capacitatea creativă.

Un sistem de conducere participativ se poate folosi cu succes la firmele de dimensiuni mici, unde salariații se cunosc foarte bine și interacționează foarte mult.

Acest stil încurajează dezvoltarea carierei angajaților, dar există tendința ca unii angajați să își asume cele mai ușoare sarcini, iar procesul de luare a unei decizii ia mai mult timp decât în alte cazuri, deoarece în multe cazuri salariații nu vor fi de acord cu decizia și încearcă să aducă argumente care să împiedice luarea unei decizii rapide.

Cu toate acestea, oamenii sunt încurajați să își folosească din plin spiritul creativ și aptitudinile native.

Fiecare manager în parte poate avea un stil flexibil de conducere sau un stil impulsiv, caracteristici ce sunt determinate de temperamentul său, de educația sa, de stările sale de spirit pe care în mod ideal ar trebui să fie capabil să le controleze.

Se consideră că manageri eficienți sunt aceia ce țin la o relație de cooperare cu subordonații, dar și cu superiorii pentru a putea menține o activitate profitabilă la nivelul organizației respective.

Majoritatea studiilor relevă faptul că stilul de conducere democratic este superior celui autoritar.

Stilul de conducere autoritar produce efecte preponderent negative, în timp ce acel democratic produce efecte pozitive, de aici considerarea celui de al doilea ca fiind superior.

Această superioritate apare mai evidentă în urma efectuării unui studiu comparativ:

-stilul democrat”crează raporturi optime între indivizi și sarcină, rezolvarea problemelor apărând ca rezultat al propriei activități a subiecților”, iar cel autoritar” apare ca un sistem de ordine externe, care “astupă”perspectiva muncii și barează calea oricărei independențe de acțiune.”

-în cazul stilului democrat oamenii au o motivație internă care dă posibilitatea să se creeze o relație foarte bună atât în ceea ce privește sarcina de lucru , cât și cu ceilalți angajați, iar în cazul stilului autoritar se crează o motivație externă care crează o interacțiune cu sarcina condiționată de prezența conducătorului autoritar , tensiunile în grup acumulându-se treptat.

– dacă se practică un stil de conducere democrat, se crează condiții prin care grupul are unitate iar relațiile sunt armonioase, în timp ce într-un grup condus autoritar coeziunea nu există, fiecare om căutând să se evidențieze în ochii șefului.

-în cazul stilului democrat sarcinile sunt îndeplinite deoarece omul caută să își arate valoare, în timp ce în cazul celui autoritar sunt îndeplinite de teama șefului.

CAPITOLUL II LIDERSHIP ȘI COMPETITIVITATEA FIRMEI

2.1 Stiluri de conducere

Când ne gândim la stilul de conducere , ne referim la un fel de comportament care este caracteristic managerilor în relațiile pe care le au cu subordonații lor.

Stilul de conducere adoptat de un conducător va influența eficiența cu care se desfășoară activitatea personalului pe care îl conduce, indiferent de numărul persoanelor care i se subordonează, dacă este vorba despre o firmă de dimensiuni mari sau doar de un compartiment al acesteia.

În decursul timpului, au fost mai multe încercări de a realiza o definire a conceptului de stil de conducere, bazate pe anumite elemente caracteristice pentru acesta , pe care unii cercetători le considerau a fi esențiale.

Factorul principal a fost acela că nu se făcea o distincție clară între „tipul de conducere „ și „stilul de conducere”, existând autori care au insistat că trebuie făcută o delimitare între aceste două concepte în ceea ce privește sensul acestora.

Cei care susțineau faptul că cele două concepte sunt diferite se bazau pe teoria conform căreia tipul de conducere cuprinde ansamblul cunoștințelor care sunt necesare pentru a conduce iar stilul de conducere reprezintă forma în care aceste elemente se manifestă.

După cum se precizează în literatura de specialitate “ valori înalte ale inteligenței nu corelează întotdeauna cu performanța managerială, uneori persoanele cu o inteligență superioară au probleme de relaționare interpersonală și de integrare socială”

Pentru a stabili stilul de conducere al unui manager trebuie luate în considerare trei aspecte fundamentale :

-Felul în care poate comunica cu angajații ( modul în care ia deciziile, stabilește ce atribuții, responsabilități și autoritate are fiecare dintre subordonați)

-Proporția în care se ocupă de problemele care vizează afacerea respectivă și problemele legate de personal

-Tipul de relații care a fost dezvoltat cu salariații

O definiție a stilului de conducere spune că acesta este” o variabilă continuă care se manifestă ca interacțiune a tendințelor dominate de comportament și de atitudine ale managerilor”

Mielu Zlate dă o definiție interesantă a stilului de conducere pe care îl consideră "modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conducator".

Mihaela Vlăsceanu spunea că "personalizarea conducerii se constituie la confluența dintre caracteristicile individuale și situația cu care se confruntă conducătorul"

Unul dintre primele criterii din această tipologie este abordarea lumii din exterior, în acest caz Carl Jung găsind două tipuri umane

-extrovertiții, ce sunt caracterizați de deschidere față de lumea din exterior, care au ca predominantă tendințele obiective

-introvertiții, care sunt persoane interiorizate, care sunt preocupați mai mult de propria lor lume, pe care o crează și care sunt persoane meditative ,la care sunt predominante tendințele subiective.

În literatura de specialitate actuală, mai apar alte tipuri în afară de cele două extreme:

-echilibrații ce sunt caracterizați de energie, dar sunt și persoane meditative, deschiși lumii exterioare, dar și propriei lumi interioare.

Se spune că echilibrații ar trebui să constituie prototipul în privința conducătorilor

-compensații ce prezintă o coexistență temporară a tipurilor, cele două tipuri de personalitate având o anumită periodicitate.

Una dintre cel mai cunoscute teorii referitoare la natura umană a fost creația lui Duncan Mc Gregor, care credea că teoria liderului unei organizații ar trebui fundamentată pe analiza modului în care acesta se vede pe sine însuși în legăturile pe care le are cu alte persoane

Pentru acest scop el el elaborează două seturi de premise opuse pe care le-a notat cu ˝x ˝, respectiv cu ˝y˝, în scopul eliminării atributelor de ˝rău˝ ori ˝bun˝, date omului și judecarea lui în funcție de acestea.

Prezentăm aceste premise din punctul de vedere al lui O.Nicolescu, în lucrarea “Management”:

Teoria x reprezintă un punct de vedere tradițional, static, plin de pesimism asupra ființei umane medii.Conform acestei teorii, ființa umană medie are următoarele caracteristici:este orientată spre lene din punct de vedere biologic,pentru a-și conserva energia , deci ocolește munca pe cât este posibil și acesta este motivul pentru care trebuie să fie controlată permanent și constrânsă să muncească.

Teoria y este un punct de vedere perfecționist, este plină de optimism și dispune de o mare flexibilitate, conform acestei teorii munca este la fel de necesară și naturală pentru om ca și odihna iar controlul din exterior și pedepsele nu sunt singuele modalități prin care omul poate fi făcut să muncească dar felul în care iși realizează obiectivele depinde de recompensele care i se acordă.

Dacă se întrunesc condiții propice, omul poate nu numai accepta, dar poate să își și asume anumite responsabilități.

În afară de teoriile x și y ale lui Mc.Gregor mai există și teoria z a lui William Ouchi numită și teoria managementului japonez care susține trei afirmații fundamentale:

-structura fundamentală într-o firmă este reprezentată de grup, punându-se accentul pe crearea unui spirit de familie

-angajarea este făcută pe viață, iar cariera evoluează lent, accentul fiind pus pe stabilitatea locului de muncă

-deciziile sunt luate pe baza consensului, deoarece acest model funcționează bazându-se pe ideea că schimbările trebuie să vină din partea inferioară a piramidei organizației

În decursul timpului au fost făcute multe tipologii în privința stilurilor de conducere , bazate pe criterii diverse.

Se pot clasifica aceste tipologii conform cu numărul dimensiunilor care sunt avute în vedere și în funcție de care a fost definit stilul de conducere. Dacă se ține seama de acest fapt , vom avea trei categorii de tipologii, acestea fiind conform clasificării pe care a realizat-o M.Zlate:

-Tipologii unidimensionale, care sunt bazate pe o dimensiune a activității desfășurate de manager, care este considerată a fi cea mai importantă

-Tipologii bidimensionale, în care se iau în calcul două dimensiuni în privința activității conducătorului

-Tipologii tridimensionale ce se fundamentează pe trei dimensiuni ale acestei activități

Fiecare dintre cele trei categorii cuprinde mai multe clasificări ale stilurilor de conducere care au fost prezentate de-a lungul vremii și despre care vom vorbi în cele ce urmează

1.Tipologii unidimensionale

Cea dintâi clasificare a fost realizată în anul 1939 de Kurt Lewin și de doi colegi ai săi R. Lippit și R.K.White în anul 1939, cei trei fiind profesori ai Universității din Iowa.

Criteriul avut în vedere de către acest grup a fost gradul în care componenții unui grup participă la procesul de luare a deciziilor.

Referitor la stilurile de conducere acestea pot fi, după cum le-a clasificat Kurt Lewin

-democratic în care membrii grupului își expun părerile care sunt ascultate de lider, între membrii grupului existând comunicare

-laissez-faire ce constă într-o implicare redusă a liderului,activitatea fiind lăsată la voia întâmplării

-autoritar care presupune faptul că liderul nu participă în mod activ la activitate, ci aceasta este lăsată pe seama colaboratorilor , însă controlul exercitat de lider asupra celor aflați în sfera sa de influență nu lasă loc inițiativei colaboratorilor săi

Îmbunătățiri la această clasificare au fost aduse în anul 1957 de NRF. Maier care a realizat o poziționare ale celor trei stiluri de conducere pe care le-a găsit Maier în vârfurile unui triunghi echilateral, punând pe fiecare dintre laturi trei stiluri de conducere intermediare :

-stilul paternalist a fost poziționat între autoritar și laissez-faire

-stilul majoritar a fost pus între autoritar și democratic

-stilul liber cu discuții între democratic și laissez-faire

O altă clasificare a fost făcută de J.A.C.Brown, ce a adăugat schemei făcute de Lewin trei tipuri ale conducătorilor autoritari și anume strict, binevoitor și incompetent și două tipuri pentru conducătorii democratici( pseudo-democratul și democratul autentic).

Conducătorul autoritar strict este corect dar foarte sever, ține să aibă el toată autoritatea , iar o altă caracteristică importantă este dată de faptul că deși este generos cu membrii echipei care se achită bine de atribuții, ține să sublinieze faptul că între el și un simplu membru al grupului este o diferență dată de statutul pe care el îl are.

Conducătorul autoritar binevoitor este acela care este strict în ceea ce privește domeniul profesional, dar se interesează de problemele personale ale membrilor echipei sale

Conducătorul autoritar incompetent este lipsit de omenie și de scrupule, introducând disensiuni între membrii grupului ,pe care dorește să îi corupă, folosind la nevoie chai și minciuna pentru a-și ascunde propria incompetență.

Pseudo-democratul este un gen asemănător cu autoritarul incompetent, pozând în mare conducător democrat, în esență făcând orice ,chiar fapte reprobabile pentru a putea ajunge acolo unde dorește.

Conducătorul democrat autentic este acela care face delegarea autorității și care poate să gestioneze grupul fără a-i constrânge pe membrii acestuia, chiar în absența lui activitatea realizându-se în condiții normale.

Autoritarul incompetent este acel conducator care este lipsit de scrupule si pentru care orice fel de mijoc este bun daca il va ajuta sa isi atinga scopurile, de aceea el este genul de lider care minte, incearca sa corupa si chiar brutalizeaza membrii grupului.

O altă clasificare este realizată în anul 1958 de R.Tannenbaum și W.H.Schmidt ce urmează tot tipologia lui Lewin, dimensiunea fundamentală a teoriei fiind tot comportamentul pe care îl are conducăttorul în procesul de luare a unei decizii,clasificarea realizându-se între cel două extreme care sunt stilul autoritar și cel democratic.

Prezentăm în continuare clasificarea tipurilor de comportament,conform acestei teorii

1.Primul tip de comportament este acela în care managerul ia decizia de unul singur și o face cunoscută colaboratorilor . Deci el găsește problema, analizează alternativele, o alege pe aceea pe care o consideră adecvată, și o comunică subordonaților.

2.Managerul își „ vinde” decizia membrilor echipei sale .La fel ca în precedenta situație, el va identifica problema, și va lua decizia, diferența constând în faptul că el va încerca să convingă oamenii să o accepte, nu doar le-o va comunica.

3.Conducătorul își expune ideile în fața subordonaților solicitând reacții din partea acestora .Acest caz este caracterizat de faptul că după ce a luat decizia și a încercat ca ea să fie acceptată, oferă membrilor echipei oportunitatea de a solicita explicații referitoare la acea decizie.

4.Managerul a găsit problema, s-a gândit la variante, dar nu a luat o decizie definitivă, solicitând și părerea subordonaților ,menționând însă faptul că decizia finală îi va aparține.

5.În acest caz managerul prezintă respectiva problemă, cere părerea subalternilor și apoi se ia decizia.

Important este faptul că până la acest tip de comportament , decizia finală este luată de manager, dar acum rolul conducătorului este să afle caare este problema, echipa având posibilitatea să propună soluții.

Dintre soluțiile sugerate managerul va alege una care i se va părea cea mai potrivită în cazul dat.

6.Conducătorul definește problema și solicită membrilor grupului să participe la luarea unei hotărâri.

El dă grupului oportunitatea de a lua decizia, în acest caz fiind posibil să se includă și el în acest grup,dar înainte de a trece la luarea deciziei definește niște limite care trebuie respectate.

7.Tipul acesta de comportament în care echipa ia decizia, conducătorul permițând acest lucru între limitele date de superiori, este cel cu gradul maxim în ceea ce privește libertatea de decizie. Se întâlnește doar în unele situații particulare, cum ar fi în grupurile de cercetare.

Având ca fundament aceste comportamente care pot fi adoptate de conducători, autorii studiului au reliefat patru stiluri de conducere care se pot considera a fi soluții de mijloc între cele două care sunt considerate extreme (stilul autoritar si cel democratic și anume ):

-stilul dictatorial ce corespunde primului tip de comportament

-stilul negociator ce corespunde tipului al doilea

-stilul consultativ corespunzând comportamentelor 3,4,și 5

-stilul implicativ pentru comportamentele 6 și 7

2.Tipologii bidimensionale

În cadrul tipologiilor bidimensionale specialiștii iau în calcul două dimensiuni în ceea ce privește activitatea managerului atunci când se face clasificarea respectivă.

Doi cercetători americani Harper și Winer au realizat la finalul celui de al doilea război mondial studiile de la Ohio ce au constat în administrarea unui chestionar „ de descriere a comportamentului de conducere”

Subiecților li s-a cerut în acest studiu să își evalueze conducătorul , rezultatele obținute după efectuarea studiului scoțând în evidență faptul că comportamentul pe care îl au managerii considerați eficienți este influnțat de considerație și structurare.

După cum spune Gary Johns „Considerația este măsura în care un lider este abordabil și arată preocupare personală pentru salariați”iar „structurarea este gradul în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului „

Una din cele mai cunoscute clasificări a fost realizată de Robert Blake și Jane Mouton în anul 1964. Cercetătorii au la bază în studiul pe care l-au realizat aceleași dimensiuni pe care le-au avut în vedere Harper și Winer, dimensiuni care sunt numite în acest caz orientarea spre oameni și orientarea spre producție.

Ei au elaborat o grilă managerială, care evidențiază diferite stiluri de conducere care pot

Grila are două axe, cea orizontală find reprezentată de gradul în care managerul are interes față de problemele legate de producție, iar cea verticală de gradul de interes referitor la problemele umane.

1.Stilul de conducere centrat pe sarcină interes 1 față de oameni și 9 pentru producție, are ca trăsătură caracteristică faptul că un conducător de acest tip va neglija complet oamenii, care sunt pentru el doar instrumente care își îndeplinesc sarcinile de serviciu.

2.Stilul populist de conducere este trăsătură caracteristică unui conducător ce crede că performanțele sunt legate strict de climatul în care se desfășoară activitatea.

Pentru acest manager rezolvarea tuturor problemelor pe care le au subordonații este scopul cel mai important, acest fapt putând duce la inficiența activității.

3.Stilul secătuit este legat de un conducător care nu are un interes care se poate vedea față de nici o dimensiune dintre acelea care se iau în considerare în acest studiu , el putând fi considerat cel care comunică subordonaților hotărârile luate de cei care îi sunt superiori din punct de vedere ierarhic.

Acest stil caracterizează în majoritatea cazurilor conducătorilor care se află în preajma pensionării sau care au fost promovate cu întârziere.

4.Stilul mediu oscilant caracterizează managerii care doresc să obțină rezultate bune în activitatea lor, dar păstrează în același timp relații foarte bune cu oamenii pe care îi au în subordine.

5.Stilul care este centrat pe grup, ar putea fi caracteristic unui manager care reușește să îndeplinească atât obiectivele legate de producție cât și cele legate de mulțumirea subordonaților.

Acest conducător ia deciziile cu acordul oamenilor, dar urmărește și realizare sarcinilor care revin grupuli în ceea ce privește producția.

La apariția conflictelor, acestea sunt sunt rezolvate prin intermediul discuțiilor deschise între protagoniști ,aceștia primind sugestii referitoare la rezolvarea situației apărute.

Autorii studiului cred că acest stil de conducere ar fi cel care este cel mai performant, fiindcă acordă o importanță la fel de mare celor două dimensiuni care s-au luat în considerare la efectuarea cercetărilor.

Stilurile de conducere care au fost definite de cei doi cercetători au o foarte mare apropiere de stilurile pure pe care le-a evidențiat de exemplu Lewit.

S-a observat și faptul că managerii au un stil de conducere care predomină, și pe care îl utilizează în mod obișnuit, dar atunci când situația o impune recurg la alt stil, cerut de împrejurări.

De aceea, a fost dezvoltat și conceptul de „ stil de fațadă” ce poate fi utilizat de conducătorii ce au intenția de a nu-și dezvălui scopurile pe care le au.

3.Tipologii tridimensionale

În anul 1967 Blake și Mouton realizează o completare privind grila lor managerială, ce realizează o clasificare ținând cont și de consistența unui stil, care în viziunea lor avea valori tot de la 1 la 9.

Cea de a treia dimensiune luată în considerare lua în calcul perioada în care se aplică un stil anume de conducere și se referă la timpul în care șeful este supus unor tensiuni care își fac apariția, sau are de rezolvat diferite conflicte care sunt inerente în cadrul unui colectiv.

Autorii studiului au considerat că dacă schimbarea stilului de a conduce are loc fiind influențat de existența unei stări de tensiune, atunci stilul adoptat până în acel moment nu are consistență, dar dacă acesta rămâne același indiferent de situație, atunci managerul a ales un stil de conducere puternic.

O altă modalitate de clasificare este realizată de W.J.Reddin în în anul 1970 în care a adăugat dimensiunilor luate până atunci în considerare orientarea spre eficiență

Reddin a găsit patru stiluri de conducere ce pot fi relevante pentru comportamentul unui conducător:

-în cazul în care managerul are în vedere atăt sarcinile căt și relațiile avem de a face cu un stil integrator

-în cazul în care conducătorul nu este preocupat de nici una dintre cele două dimensiuni are un stil divizat

-cel care este interesat mai mult de atribuțiile de servicu decât de relațiile cu oamenii practic un stil dedicat

-cel care are în vedere în special relațiile cu oamenii și mai puțin activitatea la serviciu are un stil relaționat

Un alt model a fost realizat de Hersey și Blanchard ce au făcut o clasificare pornind de la ipoteza că eficiența stilurilor de conducere este dependentă în mod direct de doi factori:flexibilitatea liderului și maturitatea grupului .

Ei înțeleg prin maturitatea grupului capacitatatea de a face față unei anumite sarcini apărute în activitate

Teoria elaborată de de Hersey și Blanchard afirmă că membrii unui grup care nu a atins maturitatea iși vor îndeplini mai bine atribuțiile dacă vor fi conduși de o persoană care o orientare crescută pe sarcină și scăzută pe relație.

În cazul unui grup matur,eficiența maximă este realizată de un lider ce are interes mic față de sarcină și mare față de relația cu oamenii.

2.2 Managementul strategic și performanțele organizației

Managementul strategic este o formă modernă prin care se realizează conducerea, ce se bazează pe modificările ce este necesar să fie realizate în organizație și în interacțiunile ce au loc între firmă și mediul în care acționează pentru a se evita unele cazuri în care activitatea să fie depășită. S-a constatat de-a lungul timpului faptul că performanțele unei organizații pot fi îmbunătățite în mod considerabil dacă cei care se află la conducere vor introduce managementul dtrategic.

După definiția pe care a dat-o I Ansoff managementul strategic este o dezvoltare a conceptului de planificare strategică pe mai multe planuri. Managementul strategic se poate vedea ca o modalitate particular prin care se poate realiza gestiunea unei firme, pentru a se înfăptui o legare a strategiei pe plan global cu politicile operaționale.

În ultima perioadă s-a dovedit că este necesară utilizarea managementului strategic mai ales datorită existenței factorilor externi organizației ce realizează schimbări profunde ale mediului de afaceri și bineînțeles în managementul unei companii.

Competiția dintre firme a devenit tot mai acerbă acest fapt fiind generat de:

-propagarea foarte rapidă a tehnologiilor noi ce au dus la o calitate sporită a produselor, micșorarea costurilor și a timpilor de fabricare pentru produse.

-dezvoltarea fără precedent a metodelor de transmitere a informațiilor ce au consecințe în ceea ce privește calitatea deciziilor care pot fi luate și a performanțelor pe care le pot realize firmele

-creșterea continuă a cerințelor consumatorilor, care devin tot mai exigenți

-scurtarea ciclului de viață a produselor.

O organizație care dorește să își maximizeze rezultatele este necesar să fie capabilă de a evita cât se poate de mult incertitudinea care este o caracteristică a actualului mediu economic, iar pentru acest scop planificarea are un rol determinant.

Chiar dacă schimbările din mediu crează mari probleme firmelor, planificarea poate ajuta la depășirea acestora și la evitatea eșecului companiilor.

Prin planificare se încearcă atingerea obiectivelor pe care și le-a stabilit organizația, iar mulți specialiști cred că a planifica este una dintre cele mai importante atribuții ale conducătorilor.

Pentru o bună planificare este necesar ca întregul proces să se desfășoare în cele mai bune condiții și să întrunească următoarele caracteristici:

-să fie cuprinzător în proces să fie angrenați toți acei salariați cărora le revin responsabilități

-să fie interactiv situația prezentă să fie legată de situația potențială

-să fie iterativ, deoarece orice plan, oricât de bun ar fi, trebuie la un moment dat îmbunătățit odată cu schimbarea condițiilor de mediu.

2.3 Competitivitatea,sursă a realizării performanțelor

Competitivitatea este privită din multe puncte de vedere, cei care au studiat foarte atent problema fiind Michael Porter și Paul Krugman.

După cum afirma M.Porter, competiția este elementul de bază al succesului ori al eșecului firmelor ce determină acțiunile pe care acestea le iau cu privire la creșterea nivelului performanței realizată cu ajutorul inovațiilor, a culturii organizaționale și a implementării unor strategii competitive.302211

Specialiștii în acest domeniu consideră că:

-pot fi considerate competitive firmele la care avantajele competitive potențiale au fost transpuse în practică, atunci când într-un anumit domeniu se găsesc mai multe firme competitive pe plan național, acel stat este competitiv pe plan internațional.

-competitivitatea și avantajul competitive sunt la bază concept microeconomice, dar pe care se bazează competitivitatea la nivel macroeconomic și avantajul competitiv național.

„Competitivitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a susține în mod constant și durabil competiția (concurența) sub toate aspectele sale”312312

.O competiție respectă patru legi importante:

1. Legea conservării competiției: Concurența nu poate fi creată, nici distrusă prin voința omului, ci se poate doar transforma dintr-o formă în alta.

2. Legea discriminării: Competiția este un joc în care există învinși și învingători.

3. Legea cooperării: Concurența loială este o formă intrinsecă de cooperare.

4. Legea constrângerii: Competiția este generată de restricții și generează restricții.

2.4 Prezentarea firmei ce va fi obiectul cercetării

În competiția dură dusă de firmele românești cu cele străine, mai ales cu firmele multinaționale, multe branduri foarte cunoscute în România au dispărut de pe piață, dar produsele fabricii Farmec din Cluj Napoca au rezistat probei timpului, fiind apreciate atât în țară cât și pe alte meleaguri, în Japonia, Canada, Iordania și în câteva țări europene.

Unele dintre cele mai de seamă produse ale fabricii sunt laptele Doina, cremele Gerovital și loțiunea Tarr, care au satisfăcut nevoile românilor de produse cosmetice de calitate în perioada comunismului.

Povestea a început acum aproximativ 120 de ani la un laborator de produse cosmetice din Budapesta, mai precis în anul 1889 când acesta a luat ființă sub denumirea de laboratorele Molnar Moser.

În anul 1943, din acesta se desprinde alt laborator Mol-Mos care va activa în Cluj Napoca, acest laborator având 6 muncitori produsele fiind reprezentate de apă de colonie și pudră pentru copii.

Pe data de 31 august 1949 laboratorul a căpătat denumirea „Întreprinderea de Produse cosmetice Cluj” și s-a realizat trecerea de la producția de tip meșteșugăresc la producția industrială, creându-se sortimente noi și producându-se bunuri de calitate înaltă, foarte competitive.

În acea perioadă au început să se producă rujuri de buze, creme și ulei de păr, iar în anul 1951 se amenajează un laborator, un magazin, șoproane și birouri, fabrica având în acea perioadă 20 de muncitori.

Începând cu anul 1957 fabrica începe să fabrice și ambalaje pentru produsele cosmetice, care până în acel moment erau executate de altă fabrică.

În anii 1959-1960 se fabricau aproximativ 50 de produse cele mai multe fiind creme și loțiuni, potrivite cu cerițele acelor vremuri în materie de produse cosmetice.

Anii 60’au adus o dezvoltare accelerată a fabricii deoarece conducerea țării a decis că România avea nevoie de o fabrică ce are capabilă să concureze cu marile întreprinderi din vestul Europei.

În anul 1965 a început fabricarea laptelui Doina care o cotă de piață actuală pe piața din România de 15%, deși există foarte multe produse, unele fabricate de producători de renume cu care laptele Doina concurează.

Anul 1969 aduce o premieră pe piața românească și anume începerea producției de sprayuri, iar în 1970 începe dezvoltarea celei mai mari platforme a unei fabrici de cosmetice din România

În 1970 profilul întreprinderii clujene cuprindea :

-activitatea de preparare și ambalare a produselor cosmetice

-activitatea de confecții matrițe;

-activitatea de preparare esențe și arome alimentare

-activitatea de îmbuteliere a uleiului comestibil

După anul 1975, nu s-a mai putut apela la importul de esențe, deoarece conducerea țării din acel moment dăduse directive clare în această privință și anume faptul că resursele utilizate trebuie să fie predominant interne.

În anul 1978 au fost date în funcțiune pavilionul administrativ și atelierul mecanic, ca și alte ateliere necesare pentru producția cosmeticelor, deci s-a procedat la o extindere a activității firmei.

La sfârșitul perioadei comuniste Farmec avea peste 1000 de angajați și oferea românilor circa 600 de produse, folosite de milioane de români.

În actuala perioadă Farmec este cel mai de seamă producător român de cosmetice, unele dintre mărcile sale beneficiind și de o largă recunoaștere pe plan internațional, dintre aceste putând fi menționate Gerovital, Aslavital și Farmec.

Farmec este lider de piață în România pe segmentele de piață care includ produse pentru îngrijirea feței, creme depilatoare și creme de mâini.

Aceasta se poate datora și faptului că publicul său țintă sunt persoanele cu venituri mici și medii, care caută calitatea, dar la un preț destul de accesibil și care nu doresc să achiziționeze cu orice preț produse foarte scumpe, ci au încredere în produsele autohtone.

Conducerea fabricii se mândrește cu faptul că în anul 2013 gama Farmec Natural a câștigat titlul de cel mai bun produs de îngrijire personală.

Farmec a făcut un obiectiv major din aplicarea conceptului de orientare spre client, care reprezintă după cum spun specialiștii companiei „centrul universului Farmec”.

Fapt deosebit pentru un producător de cosmetice român, Farmec a deschis în orașul Cluj unde funcționează un beauty center unde clienții ce vor să cunoască produsele fabricii pot discuta cu specialiști și pot primi sfaturi referitoare la produsele care li se potrivesc cel mai bine.

Acest beauty center include și un magazin și o parte dedicată istoriei firmei, fiind primul magazin de brand al firmei, ce ar mai dori asemenea magazine în mai multe orașe importante.

Ținând cont de faptul că în perioada actuală fabrica are circa 600 de angajați, se poate spune că povestea Farmec este una de succes, deoarece există 60% din numărul de angajați din 1989, în condițiile în care alte fabrici cu tradiție în România din diverse ramuri economice au dispărut cu totul sau și-au redus numărul de salariați atât de mult că nu mai înseamnă nimic pe piață.

Succesul Farmec este legat și de investiția în oameni care și-au dovedit competența și s-au impus în companie.

Există mulți tineri care doresc să lucreze la Farmec, la Direcția Resurse Umane ajungând în fiecare lună aproximativ 500 de CV-uri ale persoanelor care sunt interesate . Recrutarea se realizează atât prin anunțuri publicate pe marile site-uri, deci folosind metode on-line cât și prin recomandări ale salariaților existenți sau recrutare din rândul angajaților, totul depinzând de natura postului respectiv și de sarcinile ce trebuie îndeplinite, conducerea căutând să aleagă cele mai potrivite persoane care să ocupe posturile vacante.

Angajații consideră că o altă diferență față de multe alte firme este “ umanitatea care există în relațiile interpersonale, acesta fiind un puternic avantaj în stabilirea relațiilor de comunicare în organizație.

Unii salariați ai fabricii lucrează acolo chiar din timpul studiilor și nu au mai plecat indiferent de ofertele primite de la concurență, datorită modului în care resursele umane sunt valorizate la Farmec.

Firma aleasă pentru acest studiu are o organigramă de tip ierarhic funcțional fiind condusă de un manager executiv, ajutat de alți manageri pentru diverse funcțiuni ale firmei.

Adunarea Generală a Acționarilor este formată din persoanele sau organizațiile care dețin acțiuni ale companiei Farmec, orice hotărâre esențială în ce privește viitorul organizației trebuind să fie luată în acest organ de conducere suprem.

Directorul de producție se ocupă de conducerea și coordonarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul existent în Atelierul Cosmetice ,în care se produc acestea și care este dotat cu utilaje și echipamente moderne care umplu ambalajele cu diverse compoziții și personalul restrâns format din cinci salariați care se ocupă de lucrările de mentenanță necesare mijloacelor de producție ale firmei.

Tot în subordinea Directorului de Producție se află și compartimentul care răspunde de calitatea produselor care ulterior vor fi livrate clienților, personal atent selectat și care este perfecționat continuu pentru a putea cunoaște modificarea cerințelor consumatorilor.

O mare importanță o are coordonarea laboratorului care realizează analize chimice ale produselor fabricate de către companie și face cercetare în vederea creării unor noi produse care pot răspunde și mai bine la exigențele în continuă schimbare ale clienților.

Personalul care efectuează această activitate este în număr de opt, și toți au pregătire în domeniul chimiei,acest lucru fiind prevăzut în toate fișele postului.

În acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmesc documentația necesară pentru a menține și îmbunătăți sistemului calității implementat în cadrul firmei Farmec și pentru auditurile efectuate de diverse companii care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de acest departament de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o firmă ce activează în domeniul chimiei este o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea instituțiilor statului.

Directorul Comercial are un rol esențial în cadrul organizației, structura pe care o conduce fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

În componența acestei structuri există compartimentul Aprovizionare, care menține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai companiei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot în această structură se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în fabrică ca și depozitul în care sunt stocate produsele până la livrarea către consumatori.

Directorul de Marketing se ocupă de toate problemele specifice acestui domeniu dispunând de șase specialiști pregătiți pentru aceste atribuții

Directorul Economic are ca atribuții (prin personalul aflat în subordine) întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor problem financiare pe care le are compania.

Directorul Resurse Umane se ocupă activitățile de recrutare și selecție a personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor salariaților, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

După cum se va vedea în următorul capitol al acestei lucrări, se va încerca reliefarea rolului pe care managerii firmei îl au în rezultatele pe care le obține firma Farmec și modul în care aceștia contribuie la performanțele realizate.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Metodologia, obiectivele și ipotezele cercetării

Studiul de caz din această lucrare se referă la felul în care angajații percep felul în care stilul de conducere influențează performanțele firmei.

Metode des utilizate în cercetările din științele socio umane sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”34

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Pentru elaborarea acestei lucrări am considerat că faptul că o cercetare cantitativă poate conduce la rezultate mai precise decât o cercetare de tip calitativ, de aceea am administrat un chestionar angajaților firmei Farmec care au dorit să participe la acest studiu.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

Chestionarul a fost administrat unui număr de 25de persoane, angajați ai firmei Farmec, care au dorit să ia parte la acceastă cercetare .

Pentru a realiza studiul trebuie stabilite întâi obiectivele și ipotezele pe care le are cercetarea.

3.2 Rezultatele cercetării

1.La întrebarea nr 1 referitoare la dificultatea conducerii unei afaceri , 15 salariați au răspuns a(60%) , 8 au răspuns b (32%) și 2au răspuns c(8%).

Din răspunsuri se observă că majoritatea salariaților cred că o afacere este destul de dificil de condus.

Fig3. 1 Răspunsuri la întrebarea nr 1

2. .La întrebarea nr 2 referitoare la eficiența structurii organizatorice, 18 respondenți au spus a(72%), 2 au spus b(8%) iar 5 au spus c(20%).

Cei mai mulți salariați cred că actuala sructură organizatorică este destul de eficientă.

Fig 3.2 Răspunsuri la întrebarea nr 2

3. .La întrebarea nr 3 referitoare la existența unei planificări riguroase a activității, 21 salariați au răspuns a(84%) iar 4au răspuns b(16%).

Majoritatea salariaților consider că în organizație se face o planificare riguroasă a activității.

Fig 3.3Răspunsuri la întrebarea nr 3

4. La întrebarea nr cu privire la rezistența la schimbare a salariaților , 16 salariați au răspuns a(64%) , 6 au răspuns b(24%), iar 3 au răspuns c(12%).

Majoritatea salariaților consideră că nu a existat o mare rezistență a salariaților atunci când s-au făcut schimbări.

Fig3.4Răspunsuri la întrebarea nr 4

5..La întrebarea nr 5 cu privire la satisfacția oferită de munca în cadrul firmei , 20 angajați au răspuns a (80%) și 5 au răspuns b(20%).

Ce mai mulți salariați sunt satisfăcuți de munca din firmă conform rezultatelor obținute .

Fig3.5 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6. La întrebarea nr 4 cu privire la concordanța dintre angajat și cerințele postului , 23 de angajați au răspuns a(92%) și 2 au răspuns b(8%).

Majoritatea angajaților consideră că ei îndeplinesc cerințele postului pe care îl ocupă.

Fig3.6 Răspunsuri la întrebarea nr 6

7. La întrebarea nr 7 referitoare la dificultatea încadrării în cadrul firmei, 3 salariați au răspuns a(12%), iar 22 au răspuns b(88%).

Cei mai mulți salariați cred că firma face eforturi pentru integrarea noilor salariați.

Fig 3.7 Răspunsuri la întrebarea nr 7

8. . La întrebarea referitoare la remunerarea corespunzătoare pentru munca depusă, 20 salariați au răspuns a(80%), 3 au răspuns b(12%), iar 2 au răspuns c(8%)

Majoritatea salariaților cred că sunt bine remunerați pentru munca depusă, însă există și oameni nemulțumiți din acest punct de vedere.

Fig 3.8Răspunsuri la întrebarea nr 8

9. La întrebarea nr 9 referitoare la motivarea angajaților , 21 salariați au răspuns a(84%) iar 4au răspuns b(16%).

Cei mai mulți angajați consideră că sunt motivați corespunzător la Farmec SA .

Fig 3.9Răspunsuri la întrebarea nr 9

10. La întrebarea nr 10 referitoare la corectitudinea evaluării performanțelor individuale ale salariaților 20 salariați au răspuns a(80%) și 5 au răspuns b(20%).

Cei mai mulți salariați consideră că performanțele lor individuale sunt corect evaluate în momentul actual.

Fig 3.10 Răspunsuri la întrebarea nr 10

11. La întrebarea nr 11 cu privire la preocuparea pe care o are firma pentru perfecționarea și formarea profesională a angajaților 17 angajați au răspuns a(68%), iar 8 au răspuns b(32%).

Firma este preocupată de perfecționarea angajaților săi.

Fig 3.11Răspunsuri la întrebarea nr 11

12. La întrebarea nr 12 cu privire la existența unei comunicări bune în firmă, 23 salariați au răspuns a(92%) și 2 au răspuns c(8%).

Majoritatea salariaților consideră că există o bună comunicare în firmă.

Fig3.12 Răspunsuri la întrebarea nr 12

13. La întrebarea nr 13 referitoare la existența comunicării între conducere și salariați, 19 angajați au răspuns a(76%), iar 6 au răspuns c(24%).

Conform cu rezultatele obținute la întrebările chestionarului, între salariați și conducere există o comunicare bună.

Fig 3.13Răspunsuri la întrebarea nr 13

14. . La întrebarea nr 14 referitoare la respectarea drepturilor salariaților în organizație, 18 salariați au răspuns a(72%), 3 au răspuns b(12%) și 4 au răspuns c(16%).

Majoritatea salariaților consideră că drepturile în firmă le sunt respectate.

Fig 3.14 Răspunsuri la întrebarea nr 14

15. La întrebarea nr15 ,privind eficiența controlului în organizație , 23 angajați au răspuns a(92%), iar 2 au răspuns b(8%), deci controlul în organizație este considerat eficient.

Fig 3.15Răspunsuri la întrebarea nr 15

16. . La întrebarea nr16 ,privind calitatea produselor și serviciilor oferite consumatorilor, 22 angajați au răspuns a(88%), iar 3 au răspuns b(12%).

Oamenii cred că produsele oferite consumatorilor sunt de calitate foarte bună.

Fig 3.16Răspunsuri la întrebarea nr 16

17. La întrebarea nr17 ,privind îmbunătățirea calității produselor oferite consumatorilor, 18 angajați au răspuns a(72%), iar 7 au răspuns b(28%).

Oamenii cred că mai poate fi îmbunătățită calitatea serviciilor..

Fig 3.17Răspunsuri la întrebarea nr 17

18. . La întrebarea nr18 ,privind îmbunătățirea performanțelor firmei,, 20 angajați au răspuns a(80%), iar 5 au răspuns b(20%), majoritatea considerând că performanțele firmei pot fi îmbunătățite .

Fig 3.18Răspunsuri la întrebarea nr 18

19. La întrebarea nr19 privind unitatea personalului, 22 angajați au răspuns a(88%), iar 3 au răspuns b(12%).

Oamenii cred că personalul pe care îl are firma funcționează ca o echipă.

Fig 3.19Răspunsuri la întrebarea nr 19

20. La întrebarea nr 20 cu privire la utilizarea stilului de conducere democratic în organizație 22 salariați au răspuns a(88%), 1 a răspuns b(4%) și 2 au răspuns c(8%).

Cei mai mulți angajați consideră că stilul de conducere utilizat în organizație este cel democratic.

Fig 3.20 Răspunsuri la întrebarea nr 20

CONCLUZII

Deși firma are un sistem performant de management, acesta poate fi îmbunătățit prin aplicarea unor măsuri care să vină în sprijinul salariaților, să le mărească satisfacția profesională și să le micșoreze stressul care le însoțește activitatea.

Creșterea gradului de motivare al angajaților ar putea fi realizată prin mărirea veniturilor acestora, pentru a micșora fluctuația personalului și nemulțumirea acestuia cu privire la traiul de zi cu zi, care în România devine destul de dificil..

Firma ar putea să se preocupe mai mult și de legăturile informale ce se crează între angajați, deoarece s-a constatat că în organizațiile în care comunicarea între salariați este excelentă, productivitatea crește semnificativ.

O altă direcție în care managementul firmei Farmec ar putea acționa ar fi acordarea unei autonomii extinse în exercitarea sarcinilor de catre angajați în limitele structurii organizatorice pe care o are firma, pentru a mări încrederea salariaților în forțele proprii .

Managerii de la Farmec ar trebui să se preocupe mai mult de existența unui dialog deschis între angajat și șeful său direct în legătură cu munca pe care o desfășoară, cu conținutul acesteia, cu problemele pe care le întâmpină și cu aspirațiile pe care le are, deci de menținerea unui contact nemijlocit între salariat și superiorul său în această direcție.

Planificarea activității ar trebui făcută în mod riguros, deși de multe ori apar evenimente neprevăzute care pot schimba cursul lucrurilor.

De aceea planificarea care se poate realiza este orientativă, managerii încercând să urmeze cât mai fidel ceea ce este prevăzut în programe.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

S-a stabilit, potrivit specialiștilor că stilul democratic este asociat cu o productivitate mai înaltă, oamenii dorind să ofere ce este mai bun pentru a îndeplini obiectivele pe care le are organizația.

BIBLIOGRAFIE

1.Chelcea S, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

2. Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004

3. Cotelnic A, Management în definiții, scheme și formule, Academia de Studii Economice, Chișinău, 1998

5. Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria ,Introducere in teoria organizațiilor, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy” – București, 2004

6. Johns Gary, Comportamentul organizațional, București, Editura Economică, 1998

7. Nicolescu O, Management, EDP , 1992

8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999

9. Nicolescu O , "Ghidul managerului eficient", vol. 2, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1994

10. Northouse Peter , Theory and Practice, Sage Publications,2007,

11. Porter, M.E. (1985), Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Editura Free Press, New York, USA

12. Prodan, A., „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Mathis; K.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

13. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New Jersey,Prentice Hall, 1990,

14. Stăncioiu I,Militaru Gh,Management – elemente fundamentale, Editura Teora,

București, 1998

15. Tăroată A, Tămășilă M, Marketing Management,Ed.Politehnica, Timișoara, 2010

16. Vlăsceanu. M, Organizațiile și comportament organizațional, București: Editura Polirom, 2003

17. Zorțelan T, Burduș E, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

18. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2

19. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6.htm

20 . http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership

21. Consilier Managementul Resurselor Umane, Rentrop & Straton,2000

22. file.ucdc.ro/cursuri/C_3_315_Management%20strategic_Petrovici_Virgil

23.https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html

24.http://www.agerpres.ro/flux-documentare/2014/03/31/marci-romanesti-de-traditie-compania-farmec-s-a-cluj-napoca-15-00-32

25.http://www.mediafax.ro/social/polul-cosmeticii-romanesti-atunci-si-acum-farmec-produse-din-comunism-la-mare-cautare-si-azi-din-romania-pan

CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL FARMEC S.A ȘI PERFORMANȚELE ACESTEIA

1.Considerați că este dificil de condus o afacere ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

2.Structura organizatorică stabilită de conducere s-a dovedit a fi eficientă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

3.Managementul realizează o planificare riguroasă a activității pe care o desfășurați?

1.Da

2.Nu

4. Credeți că în organizația dumneavoastră s-a manifestat o rezistență puternică la schimbare a salariaților atunci când au fost făcute modificări ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

5. Considerați că munca în cadrul firmei vă aduce satisfacții ?

1.Da

2.Nu

6. Credeți că cerințele postului pe care îl ocupați vi se potrivesc?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

7. Ați avut greutăți să vă integrați în această firmă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

8. Credeți că sunteți remunerat corespunzător pentru munca dumneavoastră?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

9. .În organizația dumneavoastră există o motivare corespunzătoare a salariaților?

1.Da

2.Nu

10. Metoda folosită pentru evaluarea performanțelor individuale la nivelul firmei reflectă fidel rezultatele pe care le-ați obținut?

1.Da

2.Nu

11. Considerați că firma se ocupă de perfecționarea dumneavoastră profesională ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

12. Apreciați că în companie există o comunicare bună?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

13. Aveți o comunicare bună cu superiorul ierarhic?

1.Da

2.Nu

14. Considerați că în organizație se respectă drepturile pe care le au salariații?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

15. Controlul existent la nivelul organizației își dovedește eficiența?

1.Da

2.Nu

16. Considerați că produsele/ serviciile oferite consumatorilor sunt de cea mai bună calitate?

1.Da

2.Nu

17. Credeți că se mai pot lua măsuri pentru a îmbunătăți calitatea acestora?

1.Da

2.Nu

18.Considerați că performanțele realizate de firmă pot fi îmbunătățite?

1.Da

2.Nu

18. Considerați că nivelul de pregătire al managerilor influențează foarte mult performanțele obținute de organizație ?

1.Da

2.Nu

19. Credeți că personalul funcționează ca o echipă?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

20. .Credeți că în cadrul firmei stilul de conducere este democratic ?

1.Da

2.Nu

3Nu știu

Anexa 1

Organigrama Farmec S.A