Rolul Intuitiilor In Luarea Deciziilor

Rolul intuiției în luarea deciziilor

1. Introducere

Așa cum experiența ne-a demonstrat, situațiile în care ni se solicită luarea unei decizii sunt multiple, iar deciziile cu care ne confruntăm sunt diverse, mergând de la simpla judecată de mărime între doi stimuli, „mai mare” sau „mai mic”, până la situații complexe, precum alegerea unui candidat sau a unui tratament terapeutic. Decizia apare în momentul în care subiectul trebuie să aleagă între două sau mai multe răspunsuri posibile și este dificilă din cauza diversității stimulilor și a proceselor implicate în fiecare dintre ele.

Teoria deciziei are drept scop descrierea comportamentului subiectului în situațiile de alegere, avansând noțiunea de risc în efectuarea opțiunilor (Larousse, 2006) și are la origine matematica, statistica și economia. Aplicată în psihologie, cu scopul descrierii procesului de alegere, ea constituie un domeniu aparent puternic matematizat. Un individ care trebuie să ia o decizie începe prin a identifica opțiunile existente, apoi rezultatele posibile care decurg din fiecare dintre acestea. Subiectul, însă, poate avea preferințe, el îi conferă fiecărei acțiuni o utilitate, ce exprimă dezirabilitatea pe care i-o atribuie. Evaluarea utilității este o problemă subiectivă, astfel, în ce măsură putem vorbi în totalitate despre luarea deciziilor ca fiind un proces pur rațional și obiectiv?

Procesul decizional este puternic înfluențat de mai mulți factori, dintre care amintim gradul de obiectivitate sau subiectivitate, sentimentele, dispoziția și nu în ultimul rând intuiția. În general se consideră că implicarea emoțiilor în luarea deciziilor poate reprezenta o influență negativă, totuși cercetările din ultima perioadă indică o influență pozitivă a emoțiilor și intuiției în procesul decizional, uneori chiar se susține necesitatea acestora.

2. Conceptul de decizie

Definirea deciziei prezintă o multitudine de abordări distincte. O primă perspectivă, ar fi aceea că decizia poate fi definită drept soluția aleasă dintr-o mulțime de variante alternative (Hâncu, 2002).

Rezultă de aici că elementul esențial al deciziei presupune alegerea unei direcții dintre mai multe variante posibile. 

Privind lucrurile dintr-o perspectivă managerială, decizia este prezentată ca un act rațional de alegere a unei linii de acțiune, prin care se urmărește realizarea obiectivelor, ținând cont de resursele disponibile și de condițiile concrete.

2.1. Decizia managerială în comparație cu decizia personală este diferențiată de următoarele elemente: 

a) Implică existența a cel puțin două persoane: decidentul și una sau mai multe persoane implicate în executarea deciziei;

b) Influențează direct la nivelul grupul prin impactul asupra stării, comportamentului, acțiunilor și a rezultatelor acestuia; 

c) Are consecințe și implicații directe la nivelul resurselor economice, umane, tehnologice, educaționale, cel puțin la nivelul unei structuri a organizației;

d) Prin efectele asupra unei organizații, nu doar asupra unui individ, poate avea consecințe negative la un nivel superior. 

Decizia managerială reprezintă, în final, o acțiune obligatorie, normativă, prin care organismele și cadrele investite cu răspunderea asupra deciziilor stabilesc strategia, direcția, modul de realizare, dar asigură, în același timp și resursele necesare. 

2.2. În literatura de specialitate se întâlnesc 2 modalități de clasificare a deciziilor: 

– Clasificarea după autori; 

– Clasificarea în dependență de diferite criterii. 

2.2.1. Clasificarea deciziilor în dependență de diferite criterii (adaptată după Ețco, 2006):

2.2.1.1. Orizontul de timp:

Strategice – pe o durată mai mare de un an – se referă la situații cu caracter general și cu un impact major asupra unor elemente cheie din organizație;
Tactice – pe termen scurt (care vizează o activitate derulate pe un interval mai scurt de un an) – deși pot impacta întreaga companie, totuși influența lor este semnificativă mai degrabă la nivelul unei structuri sau al unui departament; 
Curente – se referă la activitățile zilnice (perioadele de referință sunt mai scurte, respectiv câteva zile sau săptămâni) – sunt cele mai frecvente și vizează realizarea de obiective individuale, specifice, constând în sarcini și atribuții.

2.2.1.2. Metode și proceduri:

Programate  – decizia este fundamentată pe proceduri stabilite anterior, ele sunt cel mai ușor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziție metodologii și politici deja concepute;

Neprogramate – sunt deciziile luate în condiții nestabilite sau în situații unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante și complexe.

2.2.1.3. Gradul de certitudine sau posibilitatea de implementare a deciziilor:

Certe – probabilitatea de atingere a obiectivului este maximă. Toate datele relevante și efectele probabile pot fi prevăzute cu ușurință.

Incerte – probabilitatea de atingere a obiectivului este incertă. În multe situații managerului îi lipsesc informațiile, determinarea obiectivă a probabilităților rezultatelor devine problematică, dificilă. Datorită complexității lumii actuale, incertitudinea este des întâlnită de manageri, astfel luarea deciziei este înlocuită de „ascultarea” intuiției acestora.

Riscante – șansele de a atinge obiectivul sunt reduse. Se apreciază că există condiții de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informații incomplete. Deși informațiile nu sunt complete, managerii pot calcula probabilitățile evenimentelor, precum și ale rezultatelor și costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilitățile pot fi determinate în mod obiectiv din elemente provenite din istoric, sau în mod subiectiv, pe baza experienței trecute sau a intuiției.

2.2.1.4. Frecvența elaborării:

Periodice – la anumite date prestabilite;

Aleatorii – în perioade nedefinite;

Unice – doar în situații punctuale. 

2.2.1.5. Circumstanțele în care se iau decizii

Decizii de oportunitate – în vederea stabilirii oportunității intrării pe piață cu un produs nou, cu un serviciu nou sau pentru pătrunderea într-un mediu competițional nou;

Decizii în situații problematice – pentru a gestiona anumite probleme, situații urgente, dar al căror impact nu poate fi marcant pentru organizație; 

Decizii în situații critice – definind aici problemele cu impact major, de obicei survenite din exterior.

2.2.1.6. Raționamentul decidentului

Decizii intuitive – se bazează pe bunul simț, experiență, senzații; 

Decizii logice – se bazează pe numere, date concrete sau metode de econometrie; 

Decizii raționale –  se folosește un algoritm, un raționament, o strategie cogitivă bine fundamentată pentru luarea deciziei optime. 

3. Factorii deciziei manageriale

Elaborarea și adoptarea deciziei este influențată de două tipuri de factori: 

3.1. Factori cu un grad ridicat de generalitate: 

– factori economici primari; 

– implicațiile politice ale măsurilor aplicate; 

– modul de structurare a sistemului; 

– profesionalismul și competența; 

– nivelul de asigurare a procesului informațional; 

– interesele personal-motivaționale; 

– caracterul situației de conducere; 

– alți factori secundari (relația cu autoritatea, statutul administrativ, satisfacția în muncă). 

3.2. Factori personali: 

– particularitățile gândirii raționale a managerilor și a persoanelor investite cu autoritate; 
– particularitățile psihologice și de personalitate ale managerului; 
–  gradul de comprehensiune a situației de către manager, dar și de către persoanele implicate în conducerea organizație, respectiv factorii decizonali; 
–  măsura în care factorii decizionali au limitată sau nu inițiativa deciziei; 
–  caracterul relațiilor de afaceri care s-au stabilit în zona de management; 
– stilul conducerii; 

–  factorii socio-psihologici în care se află managerul și echipa. 

Dintre factorii importanți care influențează luarea unei decizii în literatură se mai menționează: 

1. Abilitățile, capacitățile, sistemul valoric și experiența managerului, ca de altfel și stilul de conducere; 

2. Condițiile, mediul de luare a deciziei: 

– condiții strict determinate: conducătorul înțelege exact care va fi rezultatul fiecărei variante posibile (cantitativ sau calitativ); 

– riscul: sunt condițiile în care nu pot fi prevăzute rezultatele finale, totuși sunt cunoscute unele rezultate probabile; 

– condiții nedeterminate: este dificil de stabilt, care vor fi rezultatele generate de fiecare alternativă în parte; 

– timpul și schimbările din mediu: alternativa selectată va fi eficientă dacă va fi luată la momentul oportun. 

3. Limitările informaționale: nu totdeauna este posibil să avem la îndemână toate informațiile (lipsa informației), informații prezente într-o formă eronată sau parțial corecte, sau generatoare de costuri suplimentare (cheltuieli legate de analizarea informației, cercetarea pieței, salarizarea consultanților etc.). 

4. Consecințe neprevăzute, nedorite, negative: se poate spune, că orice decizie este un compromis între două posibilități. Spre exemplu, pentru a îmbunătăți calitatea – se măresc cheltuielile; ridicarea prețului – duce la pierderea unor clienți. 

5. Interdependența deciziilor: de cele mai multe ori calitatea decizilor actuale depinde de calitatea deciziilor luate anterior. 

6. Tipul de personalitate a subordonaților.

4. Structura sistemului decizional

4.1. Mecanismul procesului decizional implică următoarele elemente: 

a) Factorul de decizie (este o decizie luată individual sau în grup). 

b) Obiectivul urmărit, ceea ce se intenționează prin adoptarea unei anumite decizii sau a unui curs de acționare 

c) Variantele (strategiile, alternativele). 

d) Factorii de apreciere a alternativelor, resurselor: tehnice; economice (profit, preț, recuperarea investiției); sociale (resursa umană, valoarea produselor pe piață etc.). 

e) Efectele criteriilor de apreciere a alternativelor. 

f) Starea condițiilor obiective. 

4.2. În practică, decizia managerială se prezintă sub două forme. Acestea sunt: 

– Decizia în sine; 

– Procesul luării deciziei. 

Actul decizional (decizia în sine)- se desfășoară într-un timp limitat ( de ordinul minutelor sau secundelor). Acesta se referă la situații decizionale de o complexitate redusă, se referă la caracterul repetitiv al situației, iar variabilele implicate sunt familiare decidentului, astfel încât culegerea de noi informații, date, cât și prelucrarea și analiza lor sunt deja realizate anterior. De regulă, actele manageriale se bazează pe experiența și intuiția conducătorului. 

Procesul de luare a deciziei – este specific deciziilor complexe, dificile și solicită un timp îndelugat (la nivelul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor). Pentru a se asigura un proces decizional corect și eficient se solicită identificarea și analizarea unei cantități mari de informații și date, este necesară implicarea și consultarea mai multor persoane. 

5. Etapele procesului decizional

Există mai multe variante care definesc procedurile, metodele de luare a deciziei. Astfel, în literatura de specialitate, se consideră, că un proces decizional implică: 

– strângerea informațiilor pentru a defini exact problema sau situația care impune luarea unei decizii; 

– clasificarea sau includerea problemei sau situației care impune luarea unei decizii într-o anumită categorie; 

– conștientizarea situației; 

– identificarea variantelor posibile de soluționare (definirea și creionarea acestora); 

– alegerea unui principiu de evaluare; 

– alegerea alternativei optime sau luarea deciziei; 

– implementarea, punerea efectivă în practică a acesteia. 

Putem aminti 5 etape importante ale procesului de luare a deciziei: 

– identificarea și definirea problemei; 

– stabilirea criteriilor și obiectivelor concrete; 

– definirea alternativelor; 

– implementarea celei mai bune variante; 

– evaluarea efectelor deciziei. 

Totuși, în literatura de specialitate, sunt indentificate și alte două etape ale procesului decizional, respectiv: 

1. Elaborarea deciziei; 

2. Implementarea deciziei. 

Etapa inițială este constituită din 4 faze: 

– diagnoza – constă în analiza fenomenelor, identificarea și valorificarea resurselor puse la dispoziție pentru soluționarea situației; 

– prognozarea – prevede evoluția fenomenului studiat sub diverse aspecte; 

– opțiunea – presupune abilitatea de a alege varianta optimă în funcție de rezultatele prognozate pentru fiecare variantă;

– decizia – presupune implementarea variantei, care este considerată cea mai bună și care asigură eficiența maximă. 

Cea de-a doua etapă se referă la: 

– organizarea aplicării deciziei adoptate – aceasta impune luarea unui ansamblu de măsuri bine structurate și organizate, măsuri denumite “plan de acțiune”; 

– controlul – evaluarea efectelor deciziei – în ce mod obiectivele stabilite, impuse sau asumate, au fost atinse și verificarea motivelor pentru care au apărut anumite dificultăți.

Abordările recente, moderne susțin 4 etape importante ale acestui proces: 

– definirea problemei, identificarea cauzelor care au condus la necesitatea luării unei decizii, stabilirea timpului alocat analizei, stabilirea autorității inițiale și a planului de implementare a deciziei; formularea obiectivelor, analiza mediului înconjurător, studierea alternativelor de acțiune; 

– dezvoltarea modelelor, adică elaborarea modelelor care să reproducă cât mai exact situația reală, pentru a putea stabili cu acuratețe calea de acțiune cu cea mai mare șansă de reușită; 

– rezolvarea modelelor și optimizarea soluției, folosind metode specifice fiecărei probleme decizionale; 

– implementarea soluției prin stabilirea unui set clar de proceduri de management. 

În final, se poate concluziona, că adoptarea deciziei reprezintă un proces complex și poate fi delimitat în următoarele faze: 

1. Conștientizarea și stabilirea necesității și oportunității deciziei: 

– stabilirea situației care impune luarea unei decizii și soluționarea; 

– determinarea obiectivelor care trebuie urmărite și atinse; 

– colectarea, selectarea și prelucrarea primară a celor mai potrivite informații. 

2. Formularea liniilor de acțiune posibile: 

– stabilirea unui număr mare de variante;

– folosirea unor proceduri clare și utile pentru a depista un număr cât mai mare de alternative; 

– valorificarea cunoștințelor economice și sociale pentru fiecare variantă. 

3. Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acțiune: 

– stabilirea criteriilor de apreciere și ordonarea lor în funcție de importanță și eficacitate; 
– utilizarea unor proceduri și tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor. 

4. Alegerea căii de acțiune ce trebuie urmată se realizează conform criteriilor oportune și pe baza evaluărilor făcute. 

5. Aplicarea și urmărirea rezultatelor deciziei.

6. Metode specifice procesului de luare a deciziei

Adoptarea unor decizii complexe, eficiente și bine fundamentate este realizabilă doar prin aplicarea unor metode și a unor proceduri ce vin în sprijinul decidentului, în vederea facilitării alegerii unei alternative viabile, fiecare metodă, fiecare procedură fiind încadrată într-un anumit pattern decizional. Dependent de cantitatea informațiilor prezente, dar și de calitatea acestora, ele fiind:

– clar determinate (bazate pe informații clare, concrete și previzibile);

– nedeterminate;

– probabile.

Prin utilizarea unor astfel de metode și tehnici posibilitatea ca decizia să fie una corectă și eficientă crește, evident ținând cont de gradul de dificultate și de particularitățile problemelor analizate.  Aceste metode se pot clasifica, în raport cu tipul problemelor identificate, în trei categorii:

– procedee de îmbunătățire a deciziilor în situații certe: procedeul aditiv, procedeul ELECTRE, procedeul algoritmului Deutch-Martin, al utilității globale, al tabelului decizional și al simulării decizionale;

– procedee de optimizare a deciziilor în situații incerte: metoda optimistă sau cea pesimistă, dezvoltate de A. Wald, metoda proporționalității, dezvoltată de Bayes-Laplace, metoda optimalității, definită de C.Hurwicz și metoda minimizării regretelor, dezvoltată de L. Savage;

– practici de îmbunătțire a deciziilor în situații riscante: tehnica arborelui decizional, tehnica speranței matematice. 

Literatura de specialitate relevă două grupe de procedee de implementare a deciziilor: adaptate și metode creative, inovative. 

Printre procedeele adaptate, în procesul decizional se folosesc: 

– Programarea liniară; 

– Punctul critic;

– Matricea decizională (de plată); 

– Arborele decizional etc. 

6.1. Programarea liniară – este eficientă, în special, în situațiile care impun luarea unor decizii banale, de rutină, definind astfel situațiile familiare, comune, totuși de o complexitate cel puțin medie. Putem exemplifica prin specificațiile unei linii tehnologice, împărtirea echitabilă a resurselor pe departamente și structuri, fie că este vorba de materia primă, resursele umane sau resursele tehnologice. Programarea liniară vine în ajutorul managerilor, în sensul posibilității determinării celei mai oportune alocări de resurse, cu scopul atingerii unui obiectiv măsurabil. 

Această metodă este fundamentată pe următorii factori: 

a. Elementele problemei trebuie să poată fi măsurate; 

b. Între elemente trebuie să existe o relație liniară, mai exact să poată fi prevăzut faptul că o modificare a unei variabile determină o modificare proporțională în cealaltă; 

c. Legăturile dintre elemente pot să apară sub forma unei ecuații sau a unui algoritm; 

d. Limitările existente la corelația variabilelor trebuie cunoscute și este necesar să poată fi incluse în stabilirea algoritmului; 

e. Relația elementelor este cunoscută și poate fi gestionată cu ușurință de către managerul aflat în poziție de decizie; 

f. Se solicită ca obiectivul să fie măsurabil și să poată fi fructificat la maxim. 

În programarea liniară, dezideratul final este ca procesul decizional să fie „delegat” către calculatoare, către resursa tehnologică, prin dezvoltarea unor aplicații eficiente. 

6.2. Punctul critic – este folosit în luarea unor decizii referitoare la evaluarea profitului, la analizarea cheltuielilor și la stabilirea valorii produsului se utilizează în deciziile privind prognozarea profitului, controlul costurilor și determinarea prețului unui anumit produs sau valoarea investiției, astfel încât aceasta să poată fi rapid amortizată. Punctul critic evidențiază legătura dintre cantitatea producției și costurile implicate, dintre profit și câștigurile provenite din vânzarea unui serviciu sau a unui produs. 

6.3. Matricea de plată – este o metodă statistică de luare a deciziilor care are la bază ideea că managerul sau factorul decident este în măsură să stabilească scopul vizat și are capacitatea de a emite variante alternative de soluționare. Matricea de plată vine în sprijinul managerului și evaluează impactul produs de diferitele variante posibile. Plata face referire la recompensa financiară sau la orice beneficiu al unei activități concrete. 
Matricea este văzută ca o listă bidimensională de cifre sau simboluri, cu scopul de a evalua soluțiile probabile, probabilitatea și rezultatul fiecărei alternative. 

Factorul de decizie evaluează alternativele după următoarele raționamente: 

a. Valoarea prognozată; 

b. Raționalitatea (raționamentul Laplace se poate aplica în cazul deciziilor luate în situații incerte); 

c. Probabilitatea maximă (criteriul care determină alegerea celei mai bune alternative). 

Matricea de plată se folosește atunci, când: 

– există câteva alternative, astfel apare necesitatea alegerii uneia dintre ele; 

– există condiții nedeterminate și impactul deciziei nu poate fi estimat exact; 

– efectele și rezultatele deciziei depind de opțiunea selectată și evenimentele

reale, desfășurate în acea situație, în acel moment. 

6.4. Arborele decizional – este un procedeu de clarificare a problemelor care au doar două soluții posibile. Se utilizează în situațiile complexe care necesită luarea unor decizii dependente de deciziile luate anterior.

El este prezent în deciziile luate în cadrul unui grup și este caracterizat printr-un grad ridicat de risc și prin incertitudine, de cele mai multe ori util în soluționarea unor situații financiare complexe și cu un impact major, putem exemplifica prin raportarea la felul în care se stabilește prețul unui produs, la redimensionarea capacității de fabricație, realizarea unui produs nou sau aprobarea unor achiziții majore. 

Construirea arborelui decizional necesită respectarea unor anumite faze:

– identificarea situației problematice și a principalelor aspecte care pot determina efectele implementării diferitelor variante; 

– situația este reprezentată grafic, ca un arbore ale cărui ramuri sunt constituite de alternativele și variabilele implicate; 

– stabilirea și clarificarea efectelor ce decurg din fiecare variantă sau soluție în parte, bazându-se pe gradul de probabilitate a generării efectelor respective, în termeni de cost, profit sau rată a rentabilității. 

– clarificarea în mod obiectiv sau subiectiv a probabilității efectelor, prin procedee empirice, statistice, analitice, sau printr-o estimare subiectivă a managerului sau a factorului de decizie; 

– fiecare alternativă este trecută prin calculul speranței matematice; 

– comparând speranța matematică a fiecărei alternative se ajunge la identificarea celei mai bune variante în condițiile date. Alternativa cu cea mai mare speranță matematică este, în cele mai multe cazuri, cea mai bună.

6.5. Modelarea (simularea decizională). Simularea decizională este un procedeu specializat, utilizat frecvent în luarea deciziilor cu impact major, tot mai frecvent prezent în activitatea managementului. Simularea decizională asigură posibilitatea de a anticipa toate consecințele alternativelor și ale deciziei. Astfel simularea este un procedeu singular, iar utilizarea în acest scop a modelării oferă oportunitatea de a controla impactul variantei de soluționare selectate, fără consecințele potențial negative ale unor greșeli de decizie majore.

Modelarea decizională presupune construirea, anterioară, a unor patternuri menite a “simula” desfășurarea proceselor economice în condițiile de care s-a ținut cont în vederea construirii alternativelor posibile. 

Modelul presupune acel sistem sau acea idee de referință, dezvoltat diferit față de original, dar care păstrează principalele particularități ale lui. În management se folosesc câteva tipuri de modele: 

– fizic – ce reprezintă obiectul studiat (mărit sau micșorat) cu sprijinul diferitelor scheme; 

– analogic – care, deosebit de modelul fizic, nu deține o formă concretă ca obiectul studiat, dar împarte anumite trăsături asemănătoare celor reflectate;

– matematic – ce exprimă definirea sistemului prin diverse formule matematice. 

Modelarea folosită în procesul de luare a deciziei, asigură realizarea și îndeplinirea unor scopuri importante, precum: testarea consecințelor fiecărei alternative, stabilirea ipotezelor privind situațiile ce pot surveni în funcție de variația factorilor de influență, perfecționarea managementului. 

Modelarea solicită parcurgerea următoarelor etape și respectarea unor proceduri specifice. 

6.6. Algoritmul procesului modelării constă din 4 faze: 

– definirea situației problematice (problema în sine, ce anume a generat-o); 

– clarificarea obiectivului (ce vizăm să realizăm: care este rezultatul final, de ce informații avem nevoie, care sunt cheltuielile solicitate, reacțiile persoanelor implicate și a factorilor de decizie); 

– controlul (verificarea conformității modelului); 

– faza de experimentare și dacă este cazul îmbunătățirea modelului. 

Etapele necesare în realizarea modelării: 

Diagnosticarea problemei – conducătorul trebuie să aprecieze simptomele, semnele “problemei” și cauzele acesteia;

Clarificarea limitelor și stabilirea piedicilor care vin din exterior (regulamente, instrucțiuni) sau care vin din interiorul organizației (limitarea generată de resurse). 

Stabilirea variantelor alternative și identificarea deciziei optime – se caută și se analizează toate variantele posibile. În acest scop se folosesc șabloane, standarde. 
Realizarea deciziei și legătura inversă – se determină eficiența obținută în urma deciziei adoptate, iar legătura inversă se efectuează prin informarea decidentului de către subaltern. 

6.7. Procedee inovative. Dintre procedeele inovative amintim, așa zisele sisteme expert, instrumente complexe de stocare și codificare, ce puse aduc cu sine valoarea unui specialist de cea mai bună calitate, amplificând această expertiză printr-o capacitate net superioară de memorare și analizare a informației, specifică aplicațiilor computerizate. La baza sistemelor expert stă creativitatea umană. Pentru a fi apreciat aportul creativității în organizație, la nivelul factorului de decizie, este important ca aceasta să își dovedească utilitatea în luarea deciziilor, dar și în alte segmente ale managementului și organizației, mai exact, procesul creativ este necesar a fi focusat către soluționarea problemelor. 

În luarea deciziilor, cele mai ultilizate procedee creative de grup sunt: metoda Brainstorming (“furtuna ideilor”), cunoscută, de asemenea, și sub denumirea de “modelul OSBORN”; Nominal Group Technique, sau N.G.T.; metoda Phillips 66, metoda Delphi etc. 

7. Abordări moderne ale procesului de luare a deciziei 

7.1. Abordările curente, majore, concepute de specialiștii in luarea deciziilor și în management țin cont, în special de procesele decizionale strategice și se pot grupa în două categorii principale:

– Descriptive;

– Normative. 

7.1.1. Categoria descriptivă – se referă la procesul de luare a deciziilor, așa cum îl implementează, în mod real și concret, managementul organizației sau factorul de decizie, făcând apel la concepte și strategii de conducere, cu scopul evidențierii procesului decizional. Profesorii americani, Cyert și March, au adus cea mai relevantă abordare a categoriei descriptive.

Ei își fundamentează teoria lor pe 8 concepte esențiale: 

1. scopuri;

2. nivelurile aspirațiilor umane;

3. perspective;

4. alegerile;

5. cvasi rezolvarea conflictului dintre scopuri;

6. evitarea incertitudinii;

7. cercetarea problematicii;

8. experiența în mediul organizațional.

Această teorie descriptivă este importantă și relevantă deoarece abordează procesul de luare a deciziei ca un tot unitar, ca un ansamblu. Se pune mare accent pe rolul jucat de resursa umană, care vine cu un aport destul de complex. 

7.1.2. Categoria normativă – prezintă procedeele și felul în care factorul de decizie ar trebui să acționeze pentru a dezvolta strategii, pentru a adopta și pentru a aplica decizii de o mare eficacitate.

În categoria normativă delimităm trei forme principale:

Identificarea acelor abordări care au determinat rezultate economice și financiare cu un impact major. Se pot realiza în acest sens diferite studii de caz, sau altfel spus modele pentru managerii care se lovesc de situații similare sau poate chiar identice. 

Construirea și utilizarea unor procedee și metode de luare a deciziei, fie cu scopul raționalizarea procesului de decizie în totalitate, fie cu scopul raționalizării unor anumite etape. Au fost construite multiple tehnici foarte eficiente, făcându-se apel la metode preluate din matematică și din domeniul informaticii (ex. arborele decizional, tabelul decizional). 

Emiterea unor concepte complexe, unitare cu privire la gestionarea și organizarea proceselor de decizie la nivel strategic, integrând procedee și studii de caz decizionale. Igor Ansoff, cunoscut pentru faptul că este mentorul “Business Policy”, a formulat într-o singură lucrare ce trata modul de stabilire a unei strategii organizaționale. El a conturat și a propus o abordare integrată și bine fundamentată a deciziilor strategice. Această abordare are meritul de a fi printre primele abordări coerente din categoria normativă și are o influență majoră asupra dezvoltări ulterioare, atât din perspectiva teoriei, cât și a practicii în domeniul luării deciziilor. Michael Porter, aduce și conturează o abordare a procesului decizional nouă, care este orientată către obținerea la nivelul organizației a unui avantaj în fața concurenței, avantaj referitor nu numai la preț, ci și din perspectiva calității, specificului produsului, etc. Această abordare este diferențiată de tratarea proceselor de luare a deciziilor strategice prin crearea unei interfețe între firmă, la nivel micro-economic, domeniu de activitate, la nivel macro-economic și piața internațională, la nivel mondial.

Principala contribuție a teoriilor din categoria normativă constă în faptul că tratează situațiile problematice în ansamblul lor, având o viziune sistemică, ce se subordonează obiectivului concret, declarat de a dezvolta raționalizarea procesului decizional. 

O privire de ansamblu ne oferă posibilitatea de a concluziona și a declara fără rezerve că ambele abordări, cu precădere cea normativă, prezintă elemente științifice importante în definirea, clarificarea și dezvoltarea procesului de luare a deciziei. Tot mai des deciziile sunt bazate și argumentate prin proceduri științifice, tot mai frecvent se utilizează calculatoarele în acest sens, iar procesul decizional devenind tot mai eficient.

8. Conceptul de intuiție

Sunt folosite multe cuvinte pentru a descrie intuiția, cu toate acestea sunt foarte puține definiții clare ale conceptului. În mod uzual, adjectivul „intuitiv” se opune lui „rațional”, totuși această opoziție nu este unanim acceptată în psihologie. Ea a fost contestată de școala de la Marbourg și refuzată de psihologia formei, pentru care intuiția este o structurare adaptativă a realului și care o descrie ca pe o conduită inteligentă, organizând situațiile astfel încât părțile să fie sesizate în relațiile lor cu întregul.

Psihanalistul elvețian Carl Gustav Jung, fondator al psihologiei analitice, explică faptul că, pentru a înțelege lumea exterioară, conștiința noastră folosește patru funcții psihice: senzația, gândirea, sentimentul și intuiția. Aceasta din urmă furnizează informații complementare, inaccesibile celor cinci simțuri.

Neuropsihiatrul italian Roberto Assagioli, fondatorul psiho-sintezei, a propus noțiunea de „supraconștient”, pentru a desemna acea zonă superioară a inconștientului nostru, de la care emană intuițiile și marile inspirații artistice, filosofice sau științifice.

Psihiatrul american Stanislav Grof, fondatorul psihologiei transpersonale, a întocmit o cartografie a psihicului. El a clasificat toate stările modificate de conștiința, printre care și intuiția, sub diferite forme: creativitate, inspirație, iluminare, revelație.

Astfel deși intuiția este un proces vag, greu de definit, totuși în majoritatea explicațiilor oferite conceptului, regăsim câteva elemente recurente. Acestea sunt: subconștient, cunoștințe bazate pe experiență și asocieri globale. 

8.1. Subconștientul. Nu conceptul de intuiție este vag, ci mai degrabă procesul în sine este dificil de clarificat. Intuiția provine din activitatea nonverbală a emisferei drepte a creierului (Young, 1963), însă cunoștințele noastre legate de modul de funcționare a creierului nu sunt suficiente în acest moment pentru a ne oferi răspunsuri legate de apariția acțiunilor sau deciziilor bazate pe intuiție. Motivul este faptul că sursa intuiției este inconștientul, subconștientul sau supraconștientul, iar modul de transpunere în nivelul conștient nu este rezultatul unei analize raționale sau al unui calcul matematic (Lank&Lank, 1995). 

8.2. Cunoștințe bazate pe experiență. Explicațiile de mai sus sunt, mai degrabă, orientate către felul în care intuiția apare și care este rezultatul acesteia, însă nu explică ce reprezintă aceasta de fapt. Putem numi intuiția o formă de cunoaștere directă, imediată ce precede analiza rațională și care își extrage informațiile într-o formă inconștientă.

8.3. Asocieri globale. Experiențele anterioare conduc la formarea de patternuri și asocieri legate de anumiți stimuli, astfel că subconștientul generează alegeri, decizii sau acțiuni imediate. Astfel a fost lansată ipoteza conform căreia deciziile intuitive sunt asocieri globale bazate pe experiențele anterioare.

9. Rolul intuiției în luarea deciziilor

În lumea managementului există diferite abordări ale procesului decizional, așa cum am surprins și mai sus. Manageri care preferă să adopte un sistem rațional de luare a deciziei susțin faptul că la baza unei decizii eficiente, ca de altfel și la baza unui management eficient stă un sistem logic și bine definit, care poate fi cu ușurință reprodus. Totuși, în literatura de specialitate și în rândurile cercetătorilor, se pare că sunt diferite păreri, existând opinii ce susțin faptul că prin natura sa, activitatea face imposibilă o abordare preponderent rațională, care să respecte rigorile logicii formale și că există mai mulți factori care determină imposibilitatea unui astfel de proces. 

Cei care afirmă faptul că rațiunea are un rol definitoriu în activitatea specifică de management văd lucrurile astfel: avem un obiectiv clar, bine definit, care se vrea a fi atins și toate variantele și efectele acestora sunt cunoscute. Prioritățile sunt bine definite, sunt stabile în timp și constante indiferent de variabilele ce intervin.

Această strategie, abordare a deciziilor se bazează pe faptul că managerii au o capacitate cognitivă deosebită, nu doar pentru stocarea informației, dar și pentru procesarea acesteia în vederea stabilirii soluției optime.

Totuși practica din organizație și experiența reală a managerilor arată că lucrurile nu stau chiar așa atunci când apare necesitatea unei decizii. Problemele nu sunt de fiecare dată atât de ușor de identificat sau atât de clar definite, obiectivul poate fi greu de stabilit, informațiile nu sunt întotdeauna ușor de colectat și nici nu sunt complete, prioritățile se modifică, pot să apară limitări din perspectiva costurilor, a timpului sau a resurselor implicate.
În acest fel, acțiunile managerilor pot fi constrânse în termen de timp, bani sau informații și identificarea soluțiilor și luarea deciziilor sunt lăsate la îndemâna experienței precedente, sfaturilor sau intuiției, rațiunea devenind secundară.

9.1. Rolul experienței în procesul decizional

Apar astfel diferite opinii care susțin rolul pe care intuiția îl joacă în procesul decizional. Gery Klein, autorul cărții "The Power of Intuition" consideră că managerii iau decizii într-un timp scurt și care se dovedesc a fi eficiente, pe baza patternurilor prestabilite, rezultate din experiența lor profesională, dobândită pe parcursul timpului. Când intervin variabile cu un grad ridicat de noutate, care nu sunt acoperite de aceste patternuri, emoțiile sunt cele care sunt responsabile pentru decizia finală și direcția de acțiune stabilită.
Klein spune că intuiția este o aptitudine, o abilitate ce poate fi învățată, perfecționată, el neînțelegând prin aceasta un al șaselea simt, ci mai degrabă privind-o ca pe o competență acumulată în timp.

Cartea lui Klein aduce în discuție o serie de interviuri cu manageri din diverse organizații, începând cu manageri de top ai unor companii multinaționale, continuând cu medici și pompieri. El analizează felul în care aceste persoane iau deciziile, începând cu deciziile de zi cu zi și continuând cu stabilirea direcțiilor de acțiune și a strategiilor.
Criticii consideră faptul că Gary Klein aduce prin cartea lui o viziune utilă în înțelegerea și folosirea intuiției. Klein își bazează ideile pe cei peste 20 de ani de cercetări în psihologia managerilor care își bazează deciziile pe intuiție .

Gary Klein spune că prin intuiție, practic, noi ne transpunem experiența în fapte, decizii, acțiuni, iar cartea este împărțită în trei capitole: "Intuiția: Moduri de a o dezvolta", "Intuiția: moduri de a o aplica" și "Intuiția: moduri de a o proteja". 

O altă idee exprimată de Klein este aceea că utilizarea unor instrumente așa cum sunt datele, prelucrările statistice sau aplicațiile tehnologice pot interfera negativ cu abilitatea de a lua decizii bune.

Un experiment realizat de echipa de cercetători din Israel, conduși de profesorul Marius Usher, a arătat că, atunci când participanții la studiu au fost în situația de a face o alegere bazându-se exclusiv pe instinct, aceștia au făcut alegerea corectă în 90% dintre cazuri. „Până și la nivel intuitiv, o componentă importantă a procesului de decizie este a lua în calcul factorii pozitivi și negativi ai fiecărei alegeri, pentru o viziune de ansamblu.

O persoană cântărește plusurile și minusurile mai multor apartamente atunci când vrea să închirieze sau candidații pentru o slujbă, spre exemplu, iar la procesul de decizie contribuie mai multe criterii relevante.

Studiul nostru demonstrează că oamenii au o abilitate remarcabilă de a integra valoarea intuitiv în procesul de decizie, iar asta ne indică posibilitatea ca în creier să existe un sistem care se specializează în a calcula valoarea, implicațiile”, explică profesorul Usher.

Pentru a ajunge la miezul problemei, cercetătorii au testat reacțiile participanților la experiment cu ajutorul unor exerciții cu numere și grupuri de numere, mai exact, au apelat la „aritmetica intuitivă” (pentru că testul cerea răspunsuri rapide și participanții nu aveau cum să memoreze toate numerele pentru a face calculele după regula matematică).

Participanții la experiment au reușit să ofere răspunsuri corecte, rapide, bazându-se pe această aritmetică intuitivă; ba chiar, cu cât a crescut gradul de dificultate, cu atât a crescut și proporția de răspunsuri corecte: când aveau de-a face cu șase perechi de numere, spre exemplu, participanții au oferit răspunsuri corecte în proporție de 65%, dar când lucrau cu 24 de perechi, rata a crescut la 90%.

Cercetătorii au concluzionat că, intuitiv, creierul nostru are capacitatea de a procesa multe informații, chiar dacă sunt pe bucăți și de a decide asupra valorii de ansamblu. Astfel, reacțiile instinctuale („merg după cum îmi spune instinctul”) duc la alegeri de calitate, spune profesorul Usher.

În 1998, doi neurologi celebri, Antonio Damasio și Antoine Bechara, de la Facultatea de Medicină a Universității din Iowa, din Statele Unite, care studiau reacțiile sistemului nervos ce apar atunci când luăm decizii „riscante”, au avut parte de o mare surpriză. Șaisprezece persoane au fost așezate în fața a patru pachete de cărți de joc întoarse cu fata în jos. Fiecare primea o sumă de pornire în valoare de două mii de dolari. 

Toate pachetele includeau și cărți câștigătoare si cărți perdante. Înainte ca un participant să tragă o carte câștigătoare, sistemul său nervos reacționa normal. În schimb, se agita și reacționa transmițând un „semnal de alarmă” atunci când jucătorul era pe punctul de a întoarce o carte „proastă”. Ca și cum creierul său era capabil să „simtă” o carte proastă… Cei doi neurologi au ajuns la concluzia că „mecanismul acesta inconștient dirijează comportamentul și este, alături de gândirea rațională, ceva necesar…”.

Oameni de știință din Portugalia au constatat că deciziile luate sub impulsul momentului sunt la fel de bune ca atunci când sunt rezultatul unor îndelungi analize. Ei au constatat că șobolanii confruntați cu probleme de decizie au reacționat mai bine atunci când au hotărât rapid calea de răspuns. În ciuda faptului că aceștia au fost încurajați să încerce mai multe variante, subiecții studiului condus de doctorul Zachary Mainro, au obținut performante maxime atunci când viteza de răspuns a fost sub 300 milisecunde.

Beilock et al. 2004 (adaptat după Gigerenzer, G. 2004), a elaborat un experiment legat de influența limitării timpului și a concentrării atenției aspura performațelor unor jucători de golf. Ei au folosit în experiment un grup de jucători profesionisti de golf și un grup de jucători începători, ambele grupuri fiind puse să joace în două situații diferite: contra cronomentru, având la dispoziție 3 secunde pentru a efectua lovitura, sau cu timp nelimitat.

Rezultatele experimentului au arătat că jucătorii profesioniști s-au descurcat mai bine în situațiile limitate ca și timp, în vreme ce jucătorii începători s-au descurcat mai bine în situațiile cu timp nelimitat. Într-o altă etapă a experimentului, jucători au fost puși în situația de a performa fiind concentrați pe mișcare sau în situația de a performa în timp ce atenția le era distrasă de factori externi (numărarea tonurilor înregistrate pe o casetă). Și în această etapă jucătorii începători au avut rezultate mai bune atunci când au avut posibilitatea de a se concentra, pe când cei profesioniști au avut performanțe superioare atuncicând li s-a distras atenția. Concluziile experimentului sunt foarte clare, jucătorii începători, neavând încă dezvoltate automatismele necesare pentru a performa, au nevoie de timp și concentrare pentru a-și calcula la nivel conștient mișcările. Ceea ce este interesant, este faptul că, în privința jucătorilor profeșioniști aducerea la nivel conștient a unor mișcări deja internalizate, devenite automatisme, a determinat o performanță mai slabă. Ați încercat vreodată în timp ce coborați scările să verbalizați fiecare mișcare pe care o realizați? Ar fi bine să nu, deoarece există un foarte mare risc de a vă împedica.

La fel ca și în cazul jucătorilor de golf, managerii au anumite abilități dictate la nivel inconștient, evident bazate pe experiențele anterioare, pe cunoștiințele teoretic, dar și practice acumulate de-a lungul timpului. Astfel, încercarea de a aduce aceste informații și abilități la nivel conștient se poate dovedi dăunătoare.

Intuiția, aparent este acoperită de o aură misterioasă și pare dificil de explicat, totuși Gigerenzer, 2004, susține că metodele rapide de evaluare oferă cheia pentru descifrarea intuiției. El afirmă faptul că intuiția este în mod evident un proces inconțtient, dar care poate fi adus la nivelul conștient, prezentând pentru clarificare următoarea schemă:

Intuiția este un presentiment, ceea ce simțim, știm că trebuie să facem; ea apare rapid, fără a fi solicitată în mod expres și fără a avea o înțelegere clară a motivului pentru care a fost declanșată.

Metodele rapide de evaluare sunt responsabile de declanșarea acestor presentimente, a intuiției. Aici Gigerenzer face referire o metodă folosită în domeniul afacerilor, denumită și metoda simplă sau metoda baremurilor, care, așa cum este descrisă de The Oxford English Dictionary, este un procedeu bazat în totalitate pe practică, pe experiență.

Capacitățile evoluate stau la baza metodelor rapide de evaluare, iar structurile de mediu sunt cheia succesului metodelor rapide de evaluare.

Cum funcționează intuiția pentru Gigerenzer? El spune că apare rapid, la nivelul conștientului și are ca fundament o metodă rapidă de evaluare configurată la nivel inconștient. Intuția este ancorată în capacitățile evoluate ale creierului și ale mediului.

Diferite școli de psihologie consideră că intuiția poate fi provocată în mod intenționat sau chiar dezvoltată și consideră că este indispensabilă în luarea deciziilor. Într-o eră a schimbărilor fără precedent în mediul organizațional, intuiția joacă un rol important în deciziile strategice. Manageri care înțeleg cum să balanseze intuiția și gândirea analitică pot fi pregătiți pentru un astfel de mediu (Burke& Miller, 1999).

Conform lui Burke și Miller (1999), intuiția poate fi îmbunătățită și manageri au un set de metode practice de dezvoltare a acesteia. Agor (1986) și Vaughan (1979) vorbesc despre principiile de bază ale intuiției și cum poate ea să fie stimulată. 

Tehnici și metode rezultate în urma studiilor lui Burke și Miller, Agor și Vaughan:

– Intenția: prima cerință pentru provocarea intuiției este intenția conștientă de a face acest lucru;

– Atenția: fii mai atent la întregul ansamblu al procesului decizional;

– Provocarea: analizează critic deciziile luate atunci când simți nevoia;

– Reflexia: reflectă asupra deciziilor trecute și asupra rolului intuiției în luarea acestora, încercând să înveți din greșelile comise;

– Exercițiu: exersează utilizarea intuiției în situațiile normale de muncă sau în situații ipotetice, studii de caz;

– Observă: fii atent la felul în care ceilalți își folosesc intuiția;

– Învață: citește articole și cărți legate de deciziile bazate pe intuiție;

– Riscă: asumă-ți consecințele și riscurile ce derivă din deciziile tale;

– Timp: alocă timp pentru dezvoltarea intuiției;

– Relaxare;

– Liniște;

– Sinceritate;

– Deschidere către experiențe noi;

– Încredere în sine.

Concluzie

Procesul decizional este influențat de trei elemente importante: rațiune, intuiție și emoții. Acestea se influențează reciproc și trebuie utilizate într-o manieră echilibrată pentru a conduce la decizii eficiente. Analiza exclusiv rațională sau dezechilibrul emoțional pot inhiba intuiția, conducând astfel la decizii greșite. Conștientizarea și acceptarea rolului intuiției sunt critice într-un proces decizional de succes.

BIBLIOGRAFIE:

Ețco, C. (2006), Management în sistemul de sănătate, Chișinău, Editura Epigraf.

Hâncu, D. (2002), Models for founding decisions, București, Editura ASE.

Larousse. (2006), Marele dicționar al psihologiei, București, Editura trei.

American Friends of Tel Aviv University. "Going with your gut feeling: Intuițiune alone can guide right choice, study suggests." ScienceDaily. ScienceDaily, 8 November 2012. <www.sciencedaily.com/releases/2012/11/121108131724.htm>

http://www.researchgate.net/publication/267701225

http://thesis.eur.nl/pub/4686/

Care ar fi rolul intuitiei?

http://www.iesidinceata.ro/secretele-din-spatele-deciziilor-potrivite-pentru-tine/#sthash.A2WNVzwF.dpuf

http://www.armonianaturii.ro/Cultivarea-intuitiei.html*articleID_1233-articol

http://www.ipedia.ro/ideile-filosofice-ale-lui-henri-bergson-836/

www.eva.ro/psihologie/autocunoastere