Rolul Indicatorilor de Performanta In Managementul Resurselor Organizatiei

Introducere

O expresie a maturitatii organizatiei este data si de masura in care organizatia utilizeaza intr-un mod oficial (documentat) „indicatori” si „indicatori de performanta”.

Deși nu este un concept nou, managementul performanței a atras în ultimii ani o atenție sporită din partea organizațiilor datorită transferării aplicabilității acestuia la nivelul întregii organizații. Dacă până nu demult acesta era legat de Resursele Umane, evaluând măsura în care angajații își îndeplineau obiectivele impuse de organizație, astăzi managementul performanței este o funcție integrată ce vizează alinierea tuturor componentelor (indivizi, departamente, procese) la obiectivele organizației.

Din perspectiva disciplinei managementului strategic, procesul de management al performanței are la bază premisa conform căreia angajații pot implementa cu adevărat o strategie numai atunci când o înțeleg pe deplin și descoperă modul în care ei pot contribui la obținerea rezultatului scontat (Cokins, 2004, p. 23). Managementul performanței este văzut ca un proces iterativ, care cuprinde atât o parte de planificare, cât și una de execuție (Cokins, 2004, p. 25). Astfel, managementul stabilește obiectivele pe care le transmite mai departe angajaților, de la care, la rândul său, primește în mod constant informații de natură financiară sau operațională asupra stadiului de performanță în realizarea obiectivelor, informații pe baza cărora va întreprinde acțiunile corective necesare menținerii organizației pe traseul stabilit.

"Motorul" unei organizații este reprezentat de angajații săi, de aceea un factor decisiv în managementul perfomanței la nivel strategic îl reprezintă gestionarea performanței angajaților și a structurilor pe care aceștia le alcătuiesc (departamente, echipe). Din acest motiv, este lesne de înțeles, de ce, pentru o lungă perioadă de timp, managementul performanței a stat sub apanajul disciplinei Resurselor Umane. Departamentul de Resurse Umane este cel responsabil de evaluarea performanței angajaților, dar și să se asigure că această performanță contribuie la realizarea performanței organizației ca întreg, iar angajații sunt recompensați corespunzător pentru această contribuție.

Abordarea evaluării performanței la nivelul de ansamblu al organizației și la nivel individual se bazează în prezent pe un set de noțiuni, concepte, modele, tehnici și metode subsumate sub denumirea generică ’’ managementul performanței” (MP).
Managementul Performantei – MP (Performance Management, Management de la Performance) este denumit în diferite moduri, conținutul său este însă același și exprimă una din etapele de evoluție ale managementului contemporan.
El este definit generic ca o “abordare strategică a conducerii pentru a pilota performanța realizată de o activitate. Descrie metodologiile, modul de măsurare (metrics), procesele, sistemele și software-ul realizate pentru pilotarea și conducerea performanței activităților unei intreprinderi”.
Se mai utilizează și termenii: Strategic Performance Management, Business Performance Management, Corporate Performance Management – CPM, Entreprise Performance Management – EPM (JDN – solutions). Ș.a.

Performanța – reprezintă ’’măsura în care dezvoltarea unui proces sau a unei acțiuni legate de această dezvoltare se desfășoară conform unor criterii / standarde / norme specifice, pentru obținerea unor rezultate previzionate și în concordanță cu obiectivele planificate” (OCDE).
Performanța poate să se refere atât la întreprindere: “ performanța organizațională”, cât și la o activitate / un compartiment / un manager / un executant .
„Performanța este un concept abstract multidimensional, a cărui măsurare depinde de o mare varietate de factori” (Bates și Holton – 1995).
”Performanța ar trebui definită ca sumă a efectelor muncii, deoarece ele asigură cea mai puternică legătură cu obiectivele strategice ale organizației, satisfacția clientului și contribuțiile economice” (Bernadin et al. – 1995).
Performanța ar putea fi privită ca un comportament – modul în care acționează organizațiile, echipele și indivizii pentru a-și îndeplini sarcinile : „Performanța este un comportament și ar trebui deosebită de rezultate sau efecte, fiindcă acestea pot fi afectate de factorii sistemici” (Campbell -1990).
O viziune ceva mai cuprinzătoare asupra performanței se obține dacă este definită și prin referire la comportament, și la rezultate.
„Performanță înseamnă atât comportamente, cât și rezultate. Comportamentele emană de la performer și transformă performanța din noțiune abstractă în acțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate „(Brumbach – 1988).
Această definiție a performanței duce la concluzia că, atunci când se gestionează performanța echipelor și indivizilor, trebuie luate în considerare atât intrările (comportamentul), cât și ieșirile (rezultatele). Este așa-numitul „model mixt” (Hartle – 1995) de management al performanței, care acoperă atât nivelurile de competență și realizările, cât și stabilirea obiectivelor și analiza rezultatelor.

Măsurarea performanței are ca efecte principale:
• Reduce incertitudinea;
• Stabilizează informația;
• Facilitează comunicarea;
• Dinamizează reflexia;
• Contribuie la cel mai bun control al riscului.

Ea se măsoară și se evaluează cu ajutorul criteriilor sau indicatorilor de performanță.
Criteriile de performanță sunt mărimile tehnico-economice de referință pentru cuantificarea sau calificarea performanței economice / industriale (calitate, cost, productivitate, flexibilitate).
Indicatorul de performanță (Performance indicator, Indicateur de performance) este definit ca: un ’’indicator care permite verificarea schimbărilor intervenite în procesul de dezvoltare în raport cu evoluția planificată ’’ (OCDE)
Indicatorul de performanță constituie etalonul de măsură care permite să se examineze și să se evidențieze viabilitatea strategiilor pentru atingerea obiectivelor propuse. 
Un indicator de performanță joacă și rolul unui termometru – furnizând o informație specifică măsurată la un moment precizat, precum și de barometru, prezentând o evoluție și o anticipare a performanței întreprinderii.

In general, performanta este asociata cu doua procese cheie: managementul performantei si masurarea acesteia. Managementul performantei este procesul autocuprinzator care trateaza subiectul performantei si reflecta legatura dintre entitate si performanta, incluzand procese ca definitia strategiei, realizarea strategiei, procesul de training si masurarea performantei. Masurarea performantei apare ca un subproces al managementului performantei, care se concentreaza in principal pe identificarea, urmarirea si comunicarea rezultatelor performantei prin utilizarea indicatorilor de performanta.

Masurarea performantei este legata de evaluarea rezultatelor, iar managementul performantei este un concept mult mai cuprinzator, care consta in luarea de masuri bazate pe rezultatele evaluarii si asigurarea ca rezultatele propuse sunt realizate.

Definirea indicatorilor cheie de performanta:

Indicatorii cheie de performanta ajuta la cuantificarea realizarii unui rezultat, oferind vizibilitate in raport cu performanta indivizilor, echipelor, departamentelor si organizatiilor, permitand factorilor de decizie sa ia masuri in vederea realizarii obiectivelor dorite.

Alte definitii ale indicatorilor de performanta sunt:

Indicatorii cheie de performanta sunt masuri cantitative, atat financiare, cat si non-financiare, privind performanta acelor sarcini, operatiuni sau procese esentiale in cadrul afacerii.

Acesti indicatori pot fi apreciati pe baza tendintelor din cadrul companiei sau prin benchmarking – compararea cu valori etalon ale industriei sau ale unor companii de referinta.

Indicatorii cheie de performanta constituie capacitatea unei entitati (department/divizie/companie) de a-si atinge obiectivele si de a obtine performanta si sunt o modalitate de masurare periodica a performantei organizatiei, diviziilor, departamentelor si angajatilor.

Indicatorii cheie de performanta sunt definiti generic ca masuratori prin care conducerea, managementul si investitorii pot evalua performanta afacerii pe termen mediu si lung si care asigura comparabilitate intre diverse industrii, in dinamica.Nu tot ce poate fi masurat reprezinta indicator de performanta. Exista informatii, de exemplu, numarul de facturi, de rebuturi, de angajati, care nu trebuie sa fie neaparat considerate indicatori de performanta si care servesc uneori doar ca niste cuantificari ale unei situatii date, fara scop comparativ sau de predictie.

Indicatorii cheie de performanta raspund unor intrebari precum: "Unde suntem?", "Unde vrem sa ajungem?", "Cum facem asta?", oferind informatii cu privire la stadiul curent, comparatii de piata, target viitor.

Calitățile indicatorilor de performanță
Printre calitățile recomandate la alegerea unui indicator de performanță sunt următoarele:
• să fie precis și de calitate
• să fie ușor de înțeles, simplu și clar
• să fie realizabil într-un orizont de timp rezonabil
• să fie valid și fidel față de realitatea măsurată.
Sintetizarea calităților unui indicator este redată prin acronimul SMART.
Un bun indicator trebuie să fie :
• Specific obiectivului pe care-l măsoară;
• Măsurabil;
• Acceptabil din punct de vedere al costurilor;
• Relevant pentru nevoile de informare ale managerilor;
• Temporal – definește timpul necesar atingerii obiectivului.

Proiectarea indicatorilor de performanță este strâns legată de analiza și de exprimarea unor factori majori care determină buna funcționare a unei organizații.
În acest sens, managementul performanței utilizează, în diverse exprimări și denumiri, conceptul de Factori-cheie de succes (FCS) 
Factorii-cheie de succes (FCS) constutie ‘’mizele de succes ale organizației față de mediul de afaceri (sunt în general criterii de performanță externă, orientate către clienți); au impact major asupra competitivității întreprinderii în cadrul sectorului; FCS sunt elemente pe baza cărora se construiește strategia concurențială; ei trebuie studiați la nivelul diferitelor tipuri de clienți. ‘’
În unele lucrări apare și denumirea Factori critici de success – FCS (Critical Success Factor, Facteur Critique de Succès), în care aceștia sunt definiți ca “unele caracteristici ale mediului intern și extern ale unei intreprinderi care au o influență importantă asupra realizării obiectivelor unei organizații. Pentru fiecare FCS trebuie să existe cel puțin o ‘masură cifrată’ (ICP) și o țintă pentru exercițiul curent sau pentru bugetul viitorului exercițiu. Termenul ‘critic’ a fost folosit inițial pentru a sublinia riscul unei rupturi ce se poate produce în organizație daca nu iși atinge obiectivele”.
Un concept derivat din FCS este cel de Factori-cheie de performanță (FCP).
FCP sunt FCS la nivelul proceselor sau funcțiilor întreprinderii și reprezintă mizele performanței interne; un FCP (ca flux pentru procesul producției) este neapărat însoțit de un FCS (ca termen) (ex: nivelul producției în curs pentru activitatea critică).

Ce indicatori de performanta se pot folosi?
Indicatorii cheie de performanta pot fi strategici, manageriali sau operationali.

Indicatorii strategici ofera informatii conducerii unei compani: profit la capitalul investit, risc versus oportunitate, profit la active utilizate, cifra de afaceri, cota de piata, pret actiuni, satisfactia angajatilor si cea a clientilor. Indicatorii manageriali ofera informatii managementului – disponibilitatea resurselor, planificare versus efort, cost la venit versus buget. Indicatorii operationali ofera informatii asupra performantelor individuale – relationati de procese, activitati, produse, specificatii, proceduri, eficienta

Printre cei mai utilizati si recomandati indicatori de performanta pentru companii, in functie de strategie si obiectivele strategice,se numara:

Marja de profit

Livrarea la timp si in conformitate cu asteptarile clientilor, cum sunt prevazute in contractul de servicii/de livrare, fiind un indice de performanta operational

Clienti profitabili – Desi de multe ori este greu de monitorizat, indicatorul poate oferi premise esentiale pentru luarea unor decizii strategice in raport cu portofoliul si segmentele de clienti

Proiecte incadrate in timp, in buget si in conformitate cu specificatiile – Poate fi personalizat cu usurinta, in functie de preferintele supervizorilor de proiecte, pentru a acoperi doar un singur element sau doua ale triunghiului timp, buget, specificatii.

Gradul de angajament al personalului, in raport cu activitatile de lucru si responsabilitati, definit prin entuziasm, dedicatie si efort personal – Reprezinta acel nivel suplimentar de angajament, care este indus de catre scopurile motivante, liderii inspirationali, precum si un mediu de lucru care faciliteaza fericirea in viata profesionala. Masurarea se realizeaza in general prin sondaje nestandardizate, revenind fiecarei organizatii provocarea de a identifica aspecte care sa fie investigate si modul in care sa faca procesul de masurare in sine cu cat mai mare acuratete si mai interesant pentru echipe

Managing Director-ul Incharge mentioneaza ca pentru a alege indicatorii de performanta relevanti, o companie trebuie sa tina cont de numerosi factori:

obiectivele strategice (cifra de afaceri, profit, costuri – dezvoltare intensiva sau extensiva)

temporizarea activitatii (orientare pe termen lung sau profit imediat) 

profilul companiei (servicii, productie, distributie)

situatia actuala pe curba dezvoltarii companiei (crestere, maturitate, declin), inclusiv stilul de management practicat.

Conform unui studiu intreprins de James Henderson, profesor de Management strategic la IMD Laussane, firmele aflate in crestere urmaresc, cu precadere, indicatorii cheie de performanta legati de cresterea cifrei de afaceri, gradul de penetrare pe piete noi, numarul de clienti activi, dezvoltarea canalelor de vanzari si distributie, dezvoltarea personalului. Companiile aflate in crestere isi vor orienta setul de indicatori cheie de performanta in zona profitului pe capitalul investit, a profitului operational si marginal, a valorii economice adaugate. Organizatiile mature se vor concentra asupra indicatorilor legati de fluxul de numerar, capacitatea de plata, investitii/dezinvestitii, gradul de crestere organica

Alte tipuri de impartire a indicatorilor de performanta

Cei mai utilizati indicatori de performanta sunt cei financiari, insa principalii indicatori urmariti variaza in functie de industrie (productie, comert, servicii profesionale etc.) si de functiunea (productie, vanzari, achizitii, resurse umane, financiar etc.) firmei.

Manager-ul de la Ensight mai spune ca indicatorii cheie de performanta pot si trebuie sa fie stabiliti la urmatoarele niveluri:

• companie: cifra de afaceri, cota de piata, profitabilitate, pretul actiunilor, satisfactia angajatilor etc.;

• functie/department: cota de vanzari, fluctuatia personalului, realizarea bugetara etc.;

• proces de lucru: de exemplu, generic – numar de FTE pe proces, respectiv dezvoltare produs – timp de lansare produs nou; marketing&vanzari – procentual, oferte acceptate, cresterea vanzarilor pe baza promotiilor, profitabilitate pe client, retentia clientilor, satisfactia clientilor; stocuri&achizitii – rotatia stocurilor, procent din comenzi la furnizor livrate la timp, timp mediu de raspuns la comenzi urgente; recrutare – durata si costuri etc.;

• individual: vanzare neta pe agent de vanzare, numar de intreruperi ale sistemului IT, numar mediu de articole procesate pe zi, procent din economiile realizate cu anumite cheltuieli, ore de training sustinute pe an etc.

Indicatorii de performanta se regasesc in zona masurarii a trei elemente: activitate, profitabilitate si productivitate.

Masurarea productivitatii reprezinta interdependenta intre doua seturi de date; masoara cum unul dintre seturile de date variaza fata de celalalt (de exemplu, consumul de materiale la 1.000 kg produs finit, numarul de angajati implicati la un serviciu prestat etc.. Masurarea activitatii arata cum o valoare s-a modificat versus o baza anterioara (de exemplu, consumul de materiale/1.000 kg, anul curent fata de anul precedent, numarul de contracte de vanzare semnate in perioada n+1 fata de perioada n, cifra de afaceri realizata in perioada n+1 fata de perioada n, etc.). Masurarea profitabilitatii arata  in ce masura o valoare investita produce un rezultat asteptat (n.red. – de exemplu, profitul companiei la capitalul investit, profitul marginal, profit la cifra de afaceri, costul operational la cifra de afaceri).

Indicatorii de performanta in functie de department/divizie/compartiment sau de domeniul de activitate al organizatiei:

• contabilitate (venituri/castiguri – valoarea financiara incasata de o entitate intr-un interval de timp, in urma unor activitati prestate; cheltuieli – scaderea beneficiilor financiare sub forma iesirilor de capital sau a unor datorii, fapt ce duce la o scadere de capital);

• marketing (procentul de noi clienti, raportat la numarul total de client existenti; segmente noi de piata – numarul de accesari de noi piete ca urmare a lansarii de noi produse sau a optimizarii produselor deja existente);

• resurse umane (raportul de acoperire a competentelor strategice – nivelul de acoperire a competentelor strategice de catre angajatii aflati in pozitii cheie; satisfactia angajatilor – masurarea acesteia si nivelul de motivatie raportat la natura muncii si a mediului de lucru);

• retail (returnari ale produselor – valoarea produselor vandute, apoi returnate magazinului; frecventa de vizitare a magazinului – numarul de vizite facute de un client magazinului, intr-o anumita perioada);

• IT (lansarea pe piata – durata de timp intre conceperea produslui si lansarea lui pe piata; caracteristici noi/versiune de software – numarul de noi caracteristici adaugat unei versiuni anterioare de software);

• constructii (variatia costului de construire – rata de variatie a costului de construire efectiv, fata de termenul estimat initial; costul de intretinere si exploatare a constructiei – cel anual, ca procent din costul de constructire si proiectare).

Este nevoie ca indicatorii sa fie ancorati in dinamica si tipologia organizatiei respective, precum si de mult discernamant in monitorizarea, controlul lor. Nu in ultimul rand, este nevoie ca acesti indicatori de performanta sa fie ilustrarea cat mai fidela a obiectivelor organizatiei pana la ultimul nivel si exprimate in indicatori operationali de urmarit in fiecare department/functiune/angajat.

Daca nu se va tine cont de aceste aspecte, atunci setul de indicatori va fi un minunat tablou de bord greu accesibil si inteligibil la nivel organizational, o "poza" memorabila, insa complet nefunctionala.

Instrumentele de management al performantei trebuie folosite de o organizatie, departament, echipa si/sau un individ in asa fel incat nivelul performantei atinse sa fie dezvoltat si imbunatatit.  Eficacitatea acestor instrumente depinde in mare parte de incadrarea lor intr-o perspectiva mai ampla, cum ar fi sistemul organizational intern. 

Nu exista o formula definita pentru a proiecta, dezvolta si combina instrumentele managementului performantei pentru a garanta succesul implementarii si a rezultatelor. Totusi, anumite aspecte merita luate in considerare in alegerea unui instrument specific pentru managementul performantei:

Factorii ce tin de luarea deciziilor: definirea pozitiei si prioritatilor in managementul performantei (recunoasterea echipei vs. individ, obtinerea rezultatelor vs. demonstrarea comportamentelor  valide etc.)

Integrarea: alegerea unui instrument ar trebui sa ia in considerare incadrarea in strategie, structura si cultura. Instrumentele managementului performantei ar trebui sa sustina si sa intareasca strategia privind performanta, recompensarea si directiile viitoare etc.

Comunicarea culturii performantei: fiecare instrument are un rol important in comunicare si stabilirea culturii dorite.

Concluzii

In ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevarata explozie a conceptului de performanta. Organizatiile afirma in permanenta ca vor sa atinga performanta, sau sa isi imbunatateasca performanta, sau sa masoare nivelul performantei obtinute.

Scopul principal la managementului performanței este de a crește eficiența individuală și organizațională. Managementul performanței este un proces evolutiv în care abilitățile personale și parametrii organizaționali se îmbunătățesc de-a lungul unei perioade de timp. Obiectivul operațional al managementului performanței este îmbunătățirea continuă, măsurată prin toți indicatorii relevanți și văzută în contextul firmei de producător de valoare adăugată ce a oferit consumatorilor (clienților) servicii superioare și produse excelente în comparație cu concurenții.

Managementul performanței a fost abordat și ca o “buclă de reglare”, legând strategiile și obiectivele organizaționale, măsurarea performanței, trainingul pentru performanță, ghidarea și conducerea performanței și recompensarea performanței. Din acest punct de vedere managementul performanței nu închide niciodată un ciclu complet. Procesul este atât evolutiv cât și iterativ. Ca urmare, componentele unui sistem de management al performanței nu ar trebui privite niciodată izolat, iar rezultatele ar trebui să constituie baza stabilirii obiectivelor de dezvoltare a firmei. Numai închizând astfel bucla feedback, strategia resurselor umane va putea deveni o parte integrantă a firmei.

Atingerea obiectivelor personalului unei organizații trebuie să fie congruent cu atingerea obiectivelor organizației.

Nu este necesar să așteptăm ca lucrurile să se deterioreze în organizație pentru a începe să cunoști caracteristicile proprii ce favorizează coerența și coeziunea; aceasta poate deveni în același timp o oportunitate pentru a aprecia și a întări anumiți determinanți și a valida eficacitatea criteriilor de măsurare de o manieră ce ne poate permite să deosebim performanța în raport cu alte organizații. Îmbunătățirea performanței implică o schimbare de valori de conducere și aceasta este un bun prilej de a croi un sistem de indicatori ce au valențe proprii organizației, dar care au totuși dimensiuni cvasicoerente pentru toți actorii care se circumscriu în prezent și în viitor evoluției acestei organizații. Acest sistem de indicatori trebuie să fie ingenios. Provocarea este de-a asigura conducătorului întreprinderii și echipei sale încrederea în munca în echipă pentru rezultatele care urmează.

În zilele noastre, complexitatea conducerii organizațiilor obligă conducătorii să privească performanța sub diferite unghiuri de vedere: fie de rentabilitate, fie de productivitate, satisfacția clienților sau salariaților.

Bibliografie

***http://www.startups.ro/analize/ce-sunt-indicatorii-cheie-de-performanta

***http://manageranticriza.ro/managementul-performantei-si-indicatorii-cheie-de-performanta-kpi/#.VWWv5M-qqko

***http://partener.fppetrolgaze.ro/ro/component/content/article/41–10-termeni-de-management-al-performanei.html?cat=23

***http://www.premier-management.ro/articol191.html

***http://www.todaysoftmag.ro/article/831/managementul-performantei-in-organizatiile-orientate-spre-proiecte-din-romania

***http://elibrary.kiu.ac.ug:8080/jspui/bitstream/1/1217/1/Performance%20Management.pdfCokins, Gary. 2004. Performance Management. Finding the Missing Pieces (to Close the Intelligence Gap), accesat electronic la data de 27.05.2015, ora 16:56.