Rolul Factorului Uman In Dezvoltarea Si Promovarea Creativitatii

ROLUL FACTORULUI UMAN IN DEZVOLTAREA SI PROMOVAREA CREATIVITATII

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

I.1. Factorul uman in contextul diversitatii culturale

I.2. Cultura organizationala

I.3. Reconsiderarea rolului factorului uman si al culturii intreprinderii

CAPITOLUL II

CREATIVITATEA LA NIVELUL INTREPRINDERII

II.1. Strategia creativității

II.2. Proiectarea structurilor organizatorice favorabile
stimulării creativității

II.3. Managementul creativ

II.4. Crearea de condiții favorizante de lucru
pentru persoanele cu potențial creativ

II.5. Implementarea schimbărilor la nivel microeconomic

CAPITOLUL III

METODE ȘI TEHNICI DE CREATIVITATE ȘI INOVARE

III.1. Metode intuitive

III.2. Metode analitice

III.3. Metode de lucru asociative

III.4. Metode fundamentale de concepție

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ

CONCLUZII

“În cinstea nebunilor, rebelilor, scandalagiilor… în cinstea celor care văd lucrurile diferit, care nu sunt legați de reguli. Îi puteti cita, puteți să nu fiți de acord cu ei, îi puteți glorifica sau defăima, dar singurul lucru pe care nu îl puteți ignora este faptul că ei sunt cei care schimbă lucrurile…Ei împing rasa umană la evoluție și, în timp ce unii îi consideră nebuni, noi îi vedem ca adevărate genii, pentru că aceștia care sunt suficient de nebuni încât să creadă că pot schimba lumea sunt cei care o schimbă cu adevărat.”

~ STEVE JOBS

ROLUL FACTORULUI UMAN IN DEZVOLTAREA SI PROMOVAREA CREATIVITATII

“Logica te va duce de la A la Z.

Imaginatia te va duce dincolo de limite.”

~ Albert Einstein

Resursele umane este singura resursă din cadrul organizației, care poate avea capacitatea de a-și mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a organizației, care se uzează în timp dacă nu fizic, atunci moral.

Creativitatea reprezintă o sursă de putere și energie inepuizabilă, constituie un factor esențial de progres în evoluția lumii contemporane și poate aborda orice problemă. Promovarea creativității individuale, dar ,mai ales, a creativității colective, constituie soluția pe care omenirea o are ca șansă de supraviețuire și de progres.

Creativitatea se definește ca o formațiune deosebit de complexă a personalității, caracterizata în principal prin originalitate și valoare, ea integrînd intr-un mod specific toate aspectele care concură la realizarea noului. Ea se poate manifesta în toate domeniile cunoașterii și vieții sociale: știintifică, tehnică, economică, artistică, management, pedagogică etc.

Creativitatea poate fi cunoscută, masurată și stimulată. Fiecare individ normal posedă o doză de creativitate. Ca rezultat al stimulării și activității, creativitatea înseamnă acumulări de capacități, abilități și posibilități de realizare a ceva nou, original, în plan ideal – abstract ca si, după caz, in plan practic.

In opinia lui Steve Jobs, “creativitatea se refera la realizarea de conexiuni. Oamenii creativi sunt capabili sa realizeze conexiuni intre experientele pe care le-au trait si apoi sa le sintetizeze in forme cu totul noi”.

Pentru a asigura progresul uman și bunăstarea materială și spirituală oamenilor, este nevoie de multă creativitate, de depistarea, stimularea și de finalizarea ei în inventivitate ca ideie și practică, în toate domeniile

Capitolul I

FACTORUL UMAN

“Educatia e ceea ce supravietuieste
dupa ce tot ce a fost invatat a fost uitat”

~ B.F. Skinner

Analistii si specialistii in resurse umane subliniaza importanta capitala a influentelor culturale asupra dezvoltarii unei organizatii. Politicile de resurse umane ale diferitelor companii si metodele de conducere ale acestora sunt integrate in mediul cultural ambiental, iar calitatea lor este in mare masura dictata de valorile generale ale mediului.

Abordarea problemelor legate de mediul in care se desfasoara actrivitatea unei organizatii trebuie facuta intr-o viziune dinamica, cuprinzatoare, capabila sa surprinda factorii care favorizeaza sau impiedica succesul afacerii.

Mediul educational este constituit de totalitatea institutiilor care concura la desavarsirea caracterului membrilor societatii: familia, scoala, religia si alte organizatii umanitare si confesionale.

Mediul cultural intregeste mediul educational si se refera deopotriva la manager si la echipa sa.

Mediul formational se refera strict la pregatirea profesionala specifica, ridicata pe postamentul solid al unei pregatiri generale corespunzatoare.

Cultura reprezinta o caracteristica a unei societati, totalitatea valorilor materiale si spirituale create de om in procesul practicii socio-istorice, precum si a institutiilor necesare pentru crearea si comunicarea acestor valori, fie ele materiale ( creatii concrete si tangibile ale societatii), fie spirituale (baza cu care judecam actiunea sociala), investite cu semnificatie emotionala considerabila.

Valorile umane nu sunt de neschimbat, ele sunt supuse unui proces de

modificare continua. In egala masura, o anumita valoare nu este in mod necesar unanim acceptata de o societate si nu are acelasi inteles in diverse societati.

Valorile unei societati depind de conceptia oamenilor despre ei insisi, despre cei din jur, despre societate, despre natura, despre univers. Valorile sunt hranite de convingeri, principii si norme. Convingerile reprezinta ideile fixate in mintea oamenilor. Divergentele dintre convingeri dau nastere la conflicte si dezacorduri. Principiile esentiale bazate pe experienta traita sau pe imaginatie fundamenteaza convingerile ce devin valori care guverneaza comportamentul si atitudinile. Normele definesc idealul, ele precizeaza ceea ce societatea considera ca oamenii ar trebui sa faca, ceea ce se asteapta din partea lor. Ansamblul normelor societatii cuprinde obiceiurile, moravurile si legile.

I.1.Factorul uman in contextul diversitatii culturale

Cultura difera de la o societate la alta precum si in interiorul lor. Persoane din tari diferite au moduri diferite de evaluare a faptelor, au atitudini si experiente diferite. Societatile se deosebesc prin modurile in care isi organizeaza relatiile dintre membri, prin valorile lor si prin normele care fixeaza comportamentul potrivit.

Cercetatorul olandez Geert Hofstede mentiona ca factorii-cheie care diferentiaza culturile sunt distanta fata de putere; masculinitatea – feminitatea; individualismul; evitarea incertitudinii.

Distanta fata de putere este un indicator de baza al relatiei cu autoritatea si indica masura in care societatea accepta si asteapta ca puterea in cadrul institutiilor si organismelor sa fie distribuita inegal. Distanta fata de putere influenteaza, de asemena, nivelul de diferentiere si distinctie sociala precum si concentrarea bogatiei.

Masculinitatea – feminitatea reflecta strategia modului de integrare in societate si arata masura in care cultura manifesta caracteristicile masculine traditionale (afirmarea, realizarea, acumularea de bogatii) in raport cu caracteristicile feminine traditionale (alimentatie, preocupare pentru mediu, preocupare pentru cei nevoiasi).

Individualismul descrie masura in care persoanele sunt integrate in grupuri. Membrii societatilor individualiste pun accentul pe respectul de sine si libertatea individuala; membrii culturilor colectiviste accorda o mai mare importanta grupului, serviciilor aduse grupului si salvarii aparentelor.

Evitarea incertitudinii reflecta gradul in care oamenii, in cadrul societatii, se simt amenintati de situatiile ambigue si masura in care ei incearca sa evite aceste situatii. Un grad inalt de evitare a incertitudinii indica dorinta membrilor societatii de a controla viitorul. Aceasta indica o cultura in care valorile traditionale sunt predominante, ideile noi si stilurile extravagante fiind greu acceptate. Un nivel redus de evitare a incertitudinii indica o cultura in care oamenii tind sa fie toleranti cu ideile noi, fiind predispusi sa-si schimbe cultura

Asa cum culturile variaza de la o societate la alta, grupuri din cadrul aceleiasi societati pot avea diferente culturale. Aceste subculturi pot varia in functie de clasa sociala, origine etnica, rasa, religie, stil de viata, precum si dupa scopuri de interese. O subcultura are o limba distincta. Formele distincte de comunicare in cadrul subculturilor confera un sentiment de identitate, ofera posibilitatea unei comunicari mai precise intre membri subgrupului si protejeaza aceasta comunicare de persoanele din afara acestuia. Varietatea practicilor culturale, atat in interiorul societatilor, cat si intre ele sugereaza ca nici un tipar cultural, nici o practica culturala nu este buna sau rea. Tendinta de a considera propria cultura superioara altora si de a judeca alte culturi dupa standardele proprii duce la etnocentrism.

In unele cazuri, tiparele culturale ale unui anumit subgroup nu sunt doar diferite, ci contrare tiparelor restului societatii. Acestea formeaza asa-numitele contraculturi, ce intruchipeaza idei, valori, norme si stiluri de viata ce sunt in opozitie directa cu cele ale societatii mai mari.

I.2. Cultura organizationala

Un rol deosebit in cadrul subculturilor il prezinta cultura organizationala. Aceasta reprezinta un sistem de valori, prezumtii, credinte si norme nescrise impartasite de membrii unei organizatii. Cultura organizationala are trei dimensiuni majore: directia se refera la gradul in care cultura sprijina atingerea obiectivelor organizationale; patrunderea sau nivelul de imprastiere arata gradul de raspandire pe care o are cultura organizationala printre membrii organizatiei; forta ne arata nivelul de acceptare a valorilor si a celorlalte aspecte ale culturii organizationale printe membrii organizatiei.

Culturile organizationale pot fi analizate prin evaluarea nivelului in care organizatia apreciaza si cultiva urmatoarele caracteristici:

initiativa individuala – gradul de responsabilitate, libertate si independentta de care se bucura indivizii;

toleranta fata de risc – gradul in care indivizii sunt incurajati sa fie competitive, inventivi si sa riste

directia – gradul in care organizatia formuleaza obiective clare si nivelul de performanta scontat

integrarea – gradul in care unitatile componente ale organizatiei sunt incurajate sa actioneze intr-o maniera coordonata

sprijinul managementului – gradul in care managerii furnizeaza comunicari clare si sprijin pentru subordonati

controlul – numarul regulilor, al reglementarilor si marimea gradului supravegherii directe

identitatea – gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un intreg

sistemul de recompense – gradul si criteriile de alocare a recompenselor

toleranta conflictului – masura in care indivizii sunt incurajati sa resolve conflictele

modele de comunicare – masura in care comunicatiile organizationale sunt restrictionate de autoritatea ierarhiei formale

incurajarea creativitatii.

Valorile, prezumtiile, credintele si normele care compun o cultura organizationala nu sunt observabile direct. Cel mai adesea se apreciaza natura si existenta unei culturi organizationale prin practicile sau manifestarile concrete ale organizatiei, precum simbolurile, istoriile, ritualurile si ceremoniile. Spre deosebire de valori, care se preiau intr-o organizatie de la nivelul macrosocial, simbolurile, ritualurile, miturile, ceremonialul se pot naste in practicile de relationare specifice unui anumit grup. Prin simbol se intelege obiectul, actul, evenimentul sau calitatea care serveste drept vehicul sau instrument pentru a transmite un sens, un mesaj cu o anumita semnificatie. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite valori comportamentale.

Mitul, istoria sau povestea este o naratiune bazata pe evenimente adevarate, structurata astfel incat sa evidentieze situatiile conflictuale aparute intre valori opuse si modul de solutionare. Miturile se refera de regula la “eroi” cu roluri majore in societate sau intr-o anumita organizatie. Ritua Spre deosebire de valori, care se preiau intr-o organizatie de la nivelul macrosocial, simbolurile, ritualurile, miturile, ceremonialul se pot naste in practicile de relationare specifice unui anumit grup. Prin simbol se intelege obiectul, actul, evenimentul sau calitatea care serveste drept vehicul sau instrument pentru a transmite un sens, un mesaj cu o anumita semnificatie. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite valori comportamentale.

Mitul, istoria sau povestea este o naratiune bazata pe evenimente adevarate, structurata astfel incat sa evidentieze situatiile conflictuale aparute intre valori opuse si modul de solutionare. Miturile se refera de regula la “eroi” cu roluri majore in societate sau intr-o anumita organizatie. Ritualul reprezinta o multime de activitati planificate, dramatice si relative intentionate menite sa conduca si sa implanteze unele valori culturale membrilor organizatiei sau unui anumit auditoriu. Majoritatea ritualurilor se finalizeaza in mod placut, intr-un cadru festiv, prin ceremonii.

Ceremonialul este un ansamblu de ritualuri executate cu o ocazie sau evenimente. Ceremonia reprezinta un montaj artistic care, prin apelarea la motivatii pozitive, isi propune sa sublinieze anumite valori si comportamente organizationale.

Cultura organizationala are in vedere crearea unui climat organizatoric, care oglindeste atmosfera oricarei comunitati de lucru. S-au identificat noua dimensiuni sau factori care determina stilul de conducere si definesc climatul organizatiei:

apartenenta structurala: sentimentul pe care il au angajatii despre locul lor in cadrul firmei si atitudinea fata de constrangerile de grup;

responsabilitatea: simtamantul ca afacerea este proprietatea noastra, iar cand avem o treaba de facut trebuie sa consideram ca este meseria noastra;

recompensarea corecta: convingerea rasplatirii corespunzatoare pentru o treaba bine facuta; accentuarea recompemselor pozitive, mai degraba decat a pedepselor; perceperea corectitudinii politicilor de salarizare si promovare;

caldura: sentimentul unei bune si generale camaraderie in atmosferea de lucru a grupului; sublinierea unei bune primiri si incadrari; absenta eventualelor “bisericute”

sprijinul: folosirea cu pricepere a managerilor din esalonul de mijloc; sublinierea sprijinului mutual dintre superiori si inferiori si dintre membrii grupului;

standardele de performanta: intelegerea importantei scopurilor si a standardelor de performanta ale firmei, dar si a modificarilor in scopurile personale corespunzator cresterii organizatiei; sublinierea efectuarii unei bune prestatii;

identitatea: sentimentul ca impartasim soarta grupului si ca suntem un membru valoros al echipei de lucru;

diversitatea: convingerea ca managerii si ceilalti angajati vor sa asculte diverse pareri; accentual trebuie pus pe examinarea deschisa a problemelor care se ivesc, mai curand decat a le netezi sau a le ignora;

evaluarea si tratarea riscului: este vorba de o subliniere a importantei asumarii unor riscuri calculate ori a alegerii celei mai bune cai de urmat.

O strategie care castiga teren este aceea a fortei (grupului) de actiune, ceea ce inseamna a combina oameni din diferite departamente si diferite niveluri ale organizatiei in grupuri semiautonome cu existenta temporara. Aceste grupuri difera de comitetele traditionale, prin faptul ca sunt mai orientate asupra unei activitati, nu sunt inscrise in liniile organizationale si, in general, au unele responsabilitati si autoritati spre a implementa deciziile pe care le genereaza.

I.3. Reconsiderarea rolului factorului uman si al culturii intreprinderii

Cultura intreprinderii are drept rezultat o mai buna identificare a indivizilor cu scopul acesteia si pe cale de consecinta cresterea eficientei intregii activitati.

Este dificl sa se schimbe cultura organizatiei pentru ca aceasta inseamna, practic, a actiona asupra istoriei intreprinderii, a macroculturii si culturilor profesionale. Se poate actiona insa in vederea schimbarii comportamentului conducatorilor si a practicilor de management care la randul lor pot sa influenteze normele de comportament.

Anumite schimbari culturale pot face obiectul strategiilor functionale, cum ar fi, de exemplu, cele in domeniul resurselor umane, dat fiind faptul ca selectia personalului, recrutarea externa, promovarea interna, evaluarea si sistemul de recompense constituie mijloace importante de influentare a comportamentelor, contribuind fie la intarirea sistemului de valori existente, fie la grefarea de noi valori.

Reprezentand o productie complexa, cultura organizatiei isi are originea nu numai in proiectul strategic, ci si in istoria intreprinderii. Ea permite intreprinderii sa-si precizeze identitatea si reprezinta atat un factor de eficacitate, cat si de stabilitate, in calitate de sistem de valori impartasite de membrii organizatiei.

Acordand o importanta deosebita potentialului uman si culturii intreprinderii, noile abordari considera ca reusita unei strategii de resurse umane depinde intr-o mare masura de compatibilitatea culturii cu obiectivele alese si ca este chiar necesar sa se dezvolte aceasta cultura in scopul de a o utiliza ca un element al strategiei viitoare.

Punerea in aplicare a strategiei de resurse umane si succesul acesteia necesita dezvoltarea valorilor si a normelor de comportament, evolutia starii de spirit si a atitudinilor personale. Motivarea indivizilor, integrarea lor in organizatie si identificarea cu obiectivele acesteia constituie tot mai mult in prezent elemente de referinta in managementul firmelor.

In concluzie, membrii organizatiilor incep ca indivizi cu grija pentru oameni – nu doar pentru pentru clientii pe care ii servesc, dar si pentru angajatii cu care lucreaza. Grija trebuie extinsa asupra institutiilor si organizatiilor care le permit activitatea si largita asupra societatii insasi. Pentru a schimba o societate este nevoie de acest tip de viziune deschisa. Dar grija trebuie sa se intareasca catre angajament, iar angajamentul catre actiune, daca vrem sa perseveram si sa pregatim una dintre cele mai mari forte de renastere si innoire pe care o are fiecare natiune.

Capitolul II

CREATIVITATEA LA NIVELUL INTREPRINDERII

“Creativitatea nu asteapta momentul perfect,
ci transforma momentele obisnuite intr-unele perfecte.”

~ Bill Gates

Atunci cînd potențialul creativ al angajaților dintr-o organizație este ignorat, organizația are un grad de inovare scăzut. Așadar, pentru ca organizația în ansamblu să fie capabilă să inoveze, managementul ei trebuie să dezvolte un cadru de afirmare a inițiativelor creative ale indivizilor care o compun. Coeficientul de inovare al unei organizații depinde de capacitatea managementului de a crea acest context de „actualizare" a creativității. Altfel, ideile creative rămîn ignorate și, cel mai adesea, se pierd.

Creativitatea este cel mai simplu și mai ieftin mod de a dobandi avantaj competitiv, dat fiind că reprezintă o resursă care se găsește din abundență în aproape toate organizațiile și care nu necesită costuri adiacente.

II.1. Strategia creativității

Strategia creativității este instrumentul cel mai important pe care conducerea novatoare trebuie să-l elaboreze. Într-un climat de creativitate, inovarea, producerea ideilor noi sunt produsul nu numai al unei persoane sau al unui colectiv de cercetare. Ele constituie o atitudine intelectuală, permanent deschisă noului, care să influențeze acțiunile întregului personal al organizației.

Pentru a determina o astfel de atitudine, managementul are nevoie de o strategie și de mijloace tehnico-organizatorice adecvate. Deci, sunt necesare o strategie a creativității și dispunerea de mijloace prin care aceasta să fie practic înfăptuită. Desigur, toate acestea vor face parte integrantă din strategia și politica generala a organizației.

Elementul central în strategia creativității îl constituie stabilirea unor obiective care să devină puncte de atracție pentru afirmarea spiritului de creativitate și de inițiativă al personalului.

Creșterea calității activității, crearea și aplicarea progresului tehnico-științific, creșterea eficienței muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață ale salariaților, găsirea de noi resurse și înlocuitori de materii prime și energie, proiectarea celor mai economice produse, servicii și structuri de organizare, promovarea metodelor moderne de conducere sunt câteva din domeniile prioritare

pentru orientarea și angajarea efortului creator, a inițiativei.

Strategia creativității conține programele și modalitățile de acțiune, atât la nivel individual cât și de grup, cu scopul de a utiliza resursele umane în cadrul activității profesionale.

Un alt element al strategiei producerii și valorificării creativității îl constituie realizarea condițiilor organizatorice și tehnico-materiale, a strategiilor și mijloacelor favorabile inovării.

Creativitatea poate fi promovată și valorificată în condițiile unui climat de receptivitate față de nou, în condițiile în care există materialele, informațiile, structurile de organizare și conducere necesare.

O propunere de inovare, o inițiativă pot să apară și în absența condițiilor enumerate anterior. Dar, în formarea climatului de creativitate, a conducerii prin inovare trebuie să se pornească de la ipoteza creației continue, a inițiativei care să susțină în mod permanent practica cotidiană.

Preocuparea conducerii pentru dotarea și, mai ales, pentru autodotare, pentru asigurarea mijloacelor financiare și tehnice corespunzătoare reprezintă o premisă esențială a unei activități creatoare.

Prin satisfacerea cerințelor de muncă și de viață, prin cointeresare materială și stimulente morale, managementul pune de acord interesele și aspirațiile personale ale salariaților cu cele ale societății, realizează concordanța dintre aceste categorii de interese și rezultatele obținute, cu aportul fiecăruia în îndeplinirea obiectivelor și cu nevoile de dezvoltare prezente și de perspectivă. Aceste concordanțe sunt reglementate prin programe, planuri, legi, contracte și alte acte normative. Preocuparea pentru condițiile de viață și de muncă ale oamenilor este o parte inseparabilă a conducerii fiecărei organizații și ,de aceea, revine direct managerilor de la toate nivelurile ierarhice.

Competența și abilitatea managerilor în utilizarea acestor pârghii sunt de natură să genereze colectivelor un angajament mai profund, nu numai în realizarea obișnuită a sarcinilor, ci și în găsirea unor soluții noi, mai eficiente.

Centrarea managementului, a strategiei asupra performanțelor, a stimulării realizărilor deosebite, inovatoare, promovează în organizații un spirit de creativitate mult mai puternic decât în condițiile promovării unei atitudini orientată pe nereușite, pe administrarea sancțiunilor. Stimularea succeselor are o eficacitate mai mare pentru realizarea unui climat de creativitate, decât sancționarea greșelilor.

II.2.Proiectarea structurilor organizatorice favorabile
stimulării creativității

Prin însăși natura sa, activitatea de creație constituie o motivație puternică pentru creator. Structurile de organizare și conducere au însă rolul special de a orienta această energie creatoare, astfel încât să concorde cu obiectivele organizației.

Creativitatea organizațională, efectul creator al structurilor de organizare și al metodelor de conducere, stilul de muncă al managerilor, capacitatea acestora de a asimila inițiativa trebuie analizate prin prisma acestei cerințe, întrucât constituie un criteriu principal de apreciere a unui mod de organizare și conducere eficient.

O direcție de perspectivă a cercetării și proiectării structurilor de organizare solicită depășirea concepției, larg răspândite, de înțelegere unilaterală a organizării și planificării muncii, în sensul de reguli, scheme structurale, descrieri de activități și operații, exactitate tehnologică și disciplină impusă în execuție.

Scopul organizării muncii este unul nu de îngrădire, ci de manifestare a acțiunii libere, de a permite și a determina ca potențialul, resursele de creație ale unui colectiv să se exprime deplin.

Cu alte cuvinte, forma concretă de organizare trebuie subordonată manifestării capacităților creatoare ale salariaților. Analizându-se structurile organizatorice după capacitățile lor novatoare, s-au exprimat puncte de vedere care susțin că o structură constituie prin însăși natura sa o frână în calea schimbării. Gradul de coordonare a componentelor unei organizații este invers proporțional cu capacitatea sa de a reacționa la schimbările bruște ale mediului intern și extern.

Considerentul care a stat la baza acuzării în ultimii ani a structurii "clasice" a organizațiilor a fost întemeiat pe motivul că sunt structuri nefavorabile schimbării și creației. Incapacitatea structurilor "clasice" de a produce sau de a asimila inovarea, vine din faptul că nu mai corespund noilor contexte, că scindează funcțiile de descoperire și analiză a necesităților de cea a găsirii soluțiilor tehnice corespunzătoare, că orientează activitatea spre perfecționarea fără încetare a metodelor și produselor existente, făcându-le fie prea costisitoare, fie să nu mai satisfacă necesității reale. Structurile de organizare diferă și după capacitatea lor novatoare. Eficacitatea unei organizații în domeniul inovării este legată de buna corelare a fluxurilor informaționale și de decizie. Succesul inovării într-o organizație depinde de interacțiunea dintre funcțiile de conducere, de planificare, pe de o parte, și funcțiile de cercetare, producție și studiul cerințelor pieței, pe de altă parte, ca și de interacțiunea, în general, dintre funcțiile de conducere și cele de execuție.

Pentru a asigura dezvoltarea unei organizații, managementul trebuie să opereze o înnoire permanentă, să modifice structurile uneori vechi și bazate pe tradiții puternice. Stadiul la care s-a ajuns în cercetarea și în proiectarea structurilor de organizare și conducere pe această direcție este acela de a oferi un ansamblu de metode și instrumente atât organizatorice, cât și de procedură, de abordare a creativității, nu un model (tip) de structuri favorabile inovării de care să dispună conducerea. O categorie de structuri favorabile creativității, care și-a dovedit viabilitatea, este prezentată în cele ce urmează.

În literatura de specialitate, problematica studiului creativității în domeniul managementului se orientează cu precădere asupra procesului decizional, asupra soluționării unor probleme, folosindu-se metode și tehnici care stimulează creativitatea.

În ceea ce privește subsistemul organizatoric, creativitatea personalului se manifestă în organizarea procesuală, prin elaborarea de noi soluții în ceea ce privește modul de derulare a proceselor care se desfășoară în organizație, de corelare cu nivelul obiectivelor, de folosire a unor noi metode, tehnici și instrumente care să contribuie la realizarea eficientă a obiectivelor. De asemenea, personalul cu potențial creativ poate fi utilizat pentru generarea de noi idei și soluții privind activitățile desfășurate în cadrul funcțiunilor firmei.

Elaborarea strategiilor creative de management, cu un înalt grad de aplicabilitate, implică și crearea unui climat care încurajează comportamentul creativ al membrilor organizației.

II.3. Management creativ

În vederea accentuării laturii creative a managementului în cadrul firmelor românești, se impune acțiunea în următoarele direcții:

promovarea sau familiarizarea personalului și a managerilor, cu noțiuni de creativitate;

extinderea preocupărilor managementului pentru identificarea salariaților creativi și constituirea unor grupuri creative, care să participe la soluționarea problemelor organizației;

crearea unui climat psiho-social al creativității, care să încurajeze exprimarea persoanelor creative;

constituirea în cadrul organizației, pe baza unor criterii științifice, a unor cercuri de creație în domeniul managementului, a unor nuclee creative, la nivelul fiecărui colectiv; chiar a unor grupuri creative, interdisciplinare care să participe la soluționarea problemelor firmei.

Managementul organizației trebuie să aibă un rol de catalizator în cadrul firmei, în sensul promovării, identificării, stimulării și recompensări persoanelor creative care contribuie la realizarea obiectivelor firmei, la eficientizarea acesteia.

Pentru susținerea managerilor în realizarea sarcinilor care le revin, în literatura de specialitate, a fost conturat un model al managementului creativ, care implică o accentuare a laturii creative a managementului în procesul de soluționare a problemelor schimbărilor. Acest model subliniază faptul că grupurile creative constituite în organizație trebuie să recunoască și să accepte schimbarea. Atunci când acestea nu sesizează schimbarea, nu vor putea reacționa la apariția acesteia.

În vederea accentuării laturii creative a managementului în firmele românești, se impune derularea unui proces care presupune crearea unui climat favorabil schimbării, promovării creativității. Ideile creatoare care pot conduce la schimbare provin atât din interiorul cât și din exteriorul organizației. Atât membrii organizației, cât și clienții sau furnizorii pot deveni surse de idei, care pot genera dobândirea avantajului competitiv.

Principalele etape ale creării unui climat favorabil creativității sunt:

a. Pregătirea personalului pentru dobândirea unor atitudini favorabile implementării noului prin:

încurajarea subordonaților pentru găsirea unor soluții noi la problemele care vizează propria lor activitate;

încurajarea membrilor grupului să-și exprime liber ideile, prin crearea unor subgrupuri, în cadrul cărora să se poată discuta probleme legate de activitatea lor și posibilele soluții;

încurajarea comunicării între clienți, furnizori și angajați, cunoscut fiind faptul că cei mai potriviți furnizori de idei sunt clienții;

încurajarea chiar a nereușitelor, pornind de la ideea că, de cele mai multe ori, prin încercări succesive cresc șansele de reușită;

introducerea unui sistem de recompensare a personalului creativ;

recrutarea, angajarea și promovarea persoanelor creative în funcțiile de conducere, pornind de la premisa că acestea pot aprecia corect valoarea ideilor persoanelor creative și pot avea un comportament corespunzător;

crearea condițiilor optime pentru angajații cu idei, în vederea experimentării.

În crearea acestui climat favorabil creativității, comportamentul managerilor are un impact major în formarea valorilor și convingerilor personalului;

b. Constituirea și dimensionarea optimă a grupurilor creative. Superioritatea creativității de grup față de creativitatea individuală este recunoscută de specialiști, în principal pentru că grupul reunește potențialul de creație al tuturor membrilor, îl valorifică, dinamizează și amplifică.

La baza procesului de organizare și funcționare a activității grupurilor creative se află o serie de aspecte care trebuie avute vedere, și anume:

precizarea clară a scopului pentru care s-a constituit grupul, care impune stabilirea structurii grupului, după criteriul eterogenității în pregătire, al experienței ,sau după criteriul omogenității caracteristicilor psiho-sociale;

stabilirea unei ierarhii a rolurilor și pozițiilor în cadrul grupului creativ;

precizarea gradului de implicare a membrilor grupului creativ și încurajarea unei implicări totale a membrilor în acțiunea comună de soluționare a problemelor organizației;

stabilirea unui grad ridicat de independență, de autonomie, pe care grupul creativ trebuie să îl dețină față de organizație;

delimitarea principalelor modalități de comunicare în cadrul grupului și în cadrul organizației;

asigurarea unui climat care promovează și încurajează persoanele creative. Acest climat trebuie să confere sentimentul de siguranță și libertate de acțiune.

Respectarea aspectelor prezentate anterior poate accentua latura creativă a managementului, poate genera intensificarea procesului de soluționare a problemelor schimbării, folosind metodele și tehnicile de creativitate care valorifică potențialul creativ al salariaților.

Managementul creativ – inovativ necesită un efort amplu, calificat și convergent, la nivelul agenților și al economiei naționale. Procesul de implementare a schimbării prin accentuarea laturii creative a managementului în cadrul întreprinderilor românești este unul complex și de durată. Angajații din firmele românești, obișnuiți să li se spună ce trebuie să facă la fiecare pas, nu vor fi dintr-o dată creativi.

De asemenea, fără o motivație corespunzătoare, aceștia nu vor accepta modificări radicale în organizarea întreprinderii. Eforturile pentru realizarea unui schimb de informații vor întâmpina suspiciuni și rezistență. În aceste condiții, managerilor le revine dificila sarcină de a crea cadrul organizatoric corespunzător implementării schimbării.

În vederea accentuări laturii creative a managementului întreprinderilor românești, principalele elemente care trebuie avute în vedere sunt următoarele: nevoia de acțiune; dorința de acțiune; voința de acțiune; tendința de acțiune. Aceste elemente pot avea o înlănțuire logică atunci când nevoii de acțiune i se subordonează celelalte.

Procesul de management se desfășoară pe fondul unui puternic impact psiho-social între manageri și subordonați, iar procesele de gândire, acțiunile creatoare și eficiente se realizează atât pe considerente generale, care integrează aspirațiile colective, precum nevoia și tendința de acțiune, cât și pe factori de personalitate individuală: dorința și voința de acțiune.

Nevoia de acțiune este elementul dinamizator general, care reflectă necesitatea reală de a produce schimbări și care justifică adoptarea unor decizii și derularea unui complex de acțiuni determinate de acestea.

Perioada pe care o parcurg întreprinderile românești este caracterizată de o mare varietate de schimbări, care trebuie efectuate imediat. Intervalul de timp dintre momentul apariției schimbării și declanșarea propriu-zisă a acesteia este determinat, în primul rând, de înțelegerea nevoii, a necesității de a acționa. Dacă într-o organizație este în mod obiectiv necesară o schimbare, care presupune eficiență ridicată, apare nevoia de a acționa. O asemenea atitudine este justificată de posibilitatea ca unele schimbări să fie însoțite de eșecuri. Prevenirea acestora impune necesitatea fundamentării științifice a deciziilor managerilor și operaționalizarea corectă a lor.

Cum în faza inițială a proceselor de creație soluția aleasă trebuie să conțină și să prefigureze din timp dorințele și aspirațiile salariaților, în faza finală, de aplicare creatoare, trebuie exprimate rezultatele colaborării managerilor cu subordonații, iar nevoia de acțiune apare ca factor real și necesar, care generează acțiunile grupurilor creative.

Dorința de acțiune se justifică în primul rând prin necesitatea de afirmare și recunoaștere a calităților personale, având însă și o determinare organizațională și socială. Dacă există dorința de schimbare în cadrul organizației, la toate nivelurile, atunci există și dorința de acțiune.

Una dintre problemele care se ridică este aceea a concordanței dintre dorințele și aspirațiile membrilor grupurilor din cadrul organizației, pe de o parte, și sistemul de obiective al acesteia, pe de altă parte. Dacă între acestea există o contradicție, apar conflicte, dezinteres, pasivitate, acțiuni ineficiente și risipă de resurse. Pentru a depăși efectele enumerate este necesară o motivare diferențiată, corespunzătoare a tuturor celor implicați în proces.

Voința de acțiune este considerată ca principala trăsătură de caracter a membrilor organizației și în primul rând a managerilor de a mobiliza eforturile personale și generale pentru realizarea obiectivelor. Voința de acțiune are caracter pozitiv atunci când aceasta se subordonează necesității, nevoii reale de acțiune și este foarte strâns corelată cu dorința de acțiune, ele condiționându-se reciproc.

Între aceste elemente există o legătură și o influență reciprocă permanentă. Pentru întreprinderile românești, luarea în considerare a acestor elemente este necesară pentru declanșarea procesului schimbării, prin accentuarea laturii creative a managementului, prin valorificarea potențialului creativ al tuturor membrilor organizației.

În continuare, vom trece in revistă câteva modalități de promovare și accentuare a laturii creative a managementului la nivel macroeconomic.

Asigurarea unui sprijin financiar pentru promovarea transferului de tehnologie, de inteligență, de know-how în domeniul managementului. Guvernul poate sprijini promovarea de cunoștințe, de inteligență, prin credite cu destinație precisă de folosire, prin acordarea de burse de pregătire și de specializare. Organizațiile internaționale, în cadrul unor programe de asistență, pot favoriza accentuarea laturii creative a managementului prin transferul de cunoștințe în acest domeniu.

Asigurarea unei infrastructuri care să stimuleze activitatea creatoare și aplicarea rezultatelor acesteia.

Efectuarea unor mutații în sistemul educațional practicat în țara noastră.

Principalele modalități de implementare a schimbărilor la nivel microeconomic pot fi modalități cu caracter general.

Un climat favorabil creativității se poate realiza prin :

instruirea salariaților pentru obținerea unor atitudini favorabile schimbărilor;

încurajarea subordonaților să descopere soluții noi, nestandardizate la problemele organizaționale;

încurajarea membrilor grupului să-și exprime liber ideile și să schimbe informații;

încurajarea dialogului între clienți, furnizori și proprii angajați;

promovarea unor relații de cooperare între toți membrii organizației;

reducerea și chiar eliminarea treptată a distanței ierarhice;

organizarea de simpozioane tehnice care oferă posibilitatea cunoașterii produselor și tehnologiilor aflate încă în faza de cercetare.

Acestea oferă posibilitatea, atât cercetătorilor, cât și vânzătorilor de a schimba idei despre dezvoltarea noilor produse și despre posibilitățile de aplicare a unor tehnologii, precum și de a audia prelegeri despre tehnologii de ultimă oră etc.

II.4. Crearea de condiții favorizante de lucru pentru persoanele cu potențial creativ, în vederea experimentării soluțiilor propuse

Managerii, la nivelul superior, au posibilitatea de a sprijini operaționalizarea unei astfel de modalități prin:

asigurarea spațiului și a resurselor materiale necesare în diferitele faze ale procesului creativ;

asigurarea resurselor financiare necesare experimentării.

Diversificarea modalităților de integrare a individului în cadrul grupului creativ. Un rol important în accentuarea laturii creative a managementului îl are și operaționalizarea acestei modalități, care s-ar putea realiza prin:

participarea efectivă a salariaților la organizarea propriei munci;

dezvoltarea relațiilor de cooperare între membrii organizației;

cultivarea sentimentului că salariații aparțin unei organizații în care demnitatea și profesionalismul le sunt recunoscute;

organizarea unor activități recreative în afara cadrului organizației, care să ofere posibilitatea unei manifestări libere a fiecărei persoane etc.

Acordarea unui grad mare de libertate în gândire, exprimare și acțiune este esentială. Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie să practice un stil de conducere care să permită manifestarea factorului uman, prin stimularea formulării soluțiilor. Penalizarea eșecurilor ar determina limitarea creativității.

De asemenea, este utila constituirea unor grupuri creative complexe și/sau chiar a unor echipe funcționale în cadrul organizației, potrivit unor criterii de mărime, omogenitate, stratificare, grad de participare, polarizare etc. Este important și necesar ca managerii de nivelul mediu și superior al organizației să urmărească atragerea persoanelor cu potențial creativ deosebit și cu spirit de inițiativă, dinamice care să coordoneze activitatea în cadrul grupurilor creative.

Din punct de vedere al educației la nivelul grupului creative, managerii de pe toate nivelurile ierarhice au posibilitatea să stimuleze:

transmiterea de cunoștințe rezultate din activitatea creatoare a membrilor grupului;

transferul cunoștințelor din exterior.

II.5. Implementarea schimbărilor la nivel microeconomic

Modalități de implementare a schimbărilor la nivel microeconomic cu caracter specific:

1.Transformarea inovației într-un element important pentru crearea mediului organizațional care să ofere membrilor organizației motivația atingerii obiectivelor propuse. Managerii de la nivelul superior pot sprijini operaționalizarea prin stabilirea obiectivelor strategice cu caracter inovațional, a strategiei posibile, precum și a resurselor și a termenelor necesare implementării .

2. Conceperea unor strategii și politici dinamice, flexibile.

3. Promovarea unor structuri organizatorice flexibile. Prin constituirea unor diviziuni funcționale și echipe de proiecte, managerii de la nivelul superior pot sprijini aceste mutații.

4. Constituirea unui Consiliu Tehnic la nivel de organizație și numirea unor responsabili cu cercetarea în cadrul diferitelor departamente de producție. Printr-un proces complex de analiză și reproiectare a structurii organizatorice, managerii de la nivelul superior pot contribui la accentuarea laturii creative a managementului și prin efectuarea unor astfel de mutații în structura organizatorică a firmei.

5. Crearea unor grupuri intercompartimentale și a unor compartimente psiho-sociale prin:

-reunirea în cadrul unui compartiment a persoanelor creative care participă la soluționarea problemelor cu care se confruntă managerii situați pe diferite niveluri ierarhice;

-cooptarea unor specialiști în domeniul psihologiei și sociologiei, care să orienteze profesional resursele umane ale organizației.

6. Constituirea unor laboratoare de experimentare a ideilor.

7. Crearea unui sistem informațional diversificat și flexibil prin:

-diversificarea mijloacelor de receptare și difuzare rapidă a informațiilor necesare în procesele creative;

-constituirea unor rețele formale și informale de schimb de informații;

-constituirea unor bănci de date, care stochează informația și permit accesul rapid al mai multor utilizatori la aceasta etc.

8. Extinderea folosirii metodelor și tehnicilor de creativitate.

Managerii din întreaga organizație trebuie să se preocupe de organizarea unor ședințe de creativitate pentru fundamentarea de variante decizionale, de alegere a variantelor optime pe baza criteriilor care stau la baza evaluării deciziilor de management.

9. Selecționarea, angajarea și promovarea persoanelor cu spirit de inițiativă. Managerii departamentului de resurse umane pot acționa prin:

-folosirea unor teste în vederea psihodiagnosticării noilor angajați;

-introducerea unui sistem de recompensare diferențiată.

Toate aceste modalități de acțiune cu caracter general și specific pot constitui elemente ale unei strategii noi, în care accentuarea laturii creative a managementului organizației să devină o realitate și în firmele românești.

Capitolul III

METODE ȘI TEHNICI DE CREATIVITATE ȘI INOVARE

“Fa tot ce poti pana cand poti mai mult,
iar cand poti mai mult fa mai mult.”

~ Maya Angelou

Unul din factorii care are o influență majoră asupra procesului inovării este omul.

Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să știe să se abată de la „căile bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce așteaptă a fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor și apoi să le rezolve efectiv.

Pentru a transforma oamenii obișnuiți în oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici și metode de stimulare a creativității, care favorizează generarea de idei noi sau care ușurează găsirea celor mai bune soluții cu caracter de noutate.

În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:

metode intuitive;

metode analitice;

metode de lucru asociative;

metode de lucru deductive;

metode fundamentale de creație.

III.1. Metode intuitive

III.1.1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei)

Este metoda cea mai frecvent evocată, chiar dacă ea nu este încă atât de mult folosită în țara noastră. A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la începutul anilor ’50.

Principiile care stau la baza acesteia sunt:

nu există restricții privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidență, considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de idei (principiu “cantitatea naște calitate”);

complementaritatea (de vârstă, specialiști, temperamente) conferă colectivului o eficiență deosebită în elaborarea ideilor;

grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acționează ca un stimulent pentru fiecare dintre participanți. O idee, chiar deplasată, este reținută, fără a fi criticată, întrucât ea poate sugera celorlalți membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este cu desăvârșire interzisă;

se poate obține un număr dublu de idei bune (în același interval de timp) dacă se amână emiterea unei judecăți asupra unei probleme până după întocmirea unei liste care include toate soluțiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecății”).

Soluția finală poate fi rezultatul a trei modalități de obținere a ideilor și soluțiilor intermediare:

calea progresiv-liniară (din raționament în raționament o idee generează o alta);

catalitică (prin analogie și opunerea permanentă a ideilor și analiza lor individuală, fără evaluare, se acceptă toate ideile, chiar și cele neobișnuite, absurde);

mixtă – este o combinație a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.

Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:

pregătirea reuniunii;

desfășurarea reuniunii;

evaluarea ideilor.

a) Pregătirea reuniunii cuprinde activitățile de programare a acesteia, stabilirea și organizarea corespunzătoare a locului de desfășurare, asigurarea materialului de înregistrare exactă și completă a discuțiilor, selecția și constituirea grupului, prezentarea de către lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse dezbaterii).

b) Desfășurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură materialul de înregistrare sau notează și numerotează ideile), 5 membri cu o bogată experiență în brainstorming și 4-5 invitați, specialiști în problema pusă în discuție. Este indicat ca cei 6-13 membri ai grupului să fie așezați astfel încât să se vadă (la o masă rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reținere sau cenzurare.

Această etapă poate dura, în funcție de complexitatea problemei, între 20 minute și 3 ore.

c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfășurării reuniunii. Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experți, mai redus ca număr, cu o gândire puternic convergentă, care vor selecționa și clasifica ideile pe categorii: idei realizabile și cu aplicabilitate imediată, idei realizabile într-un timp mai îndelungat și idei neaplicabile. Soluțiile astfel clasificate sunt apoi analizate și evaluate.

În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii trebuie asigurate o serie de condiții:

grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialiști (economiști, ingineri, chimiști etc.);

asigurarea unui climat creativ;

reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic și competent.

Metoda brainstorming este o metodă simplă și universal integrabilă în structura celorlalte metode.

O variantă a brainstormingului o constituie “Tehnica carnetului colectiv”, care oferă mai mult timp pentru documentare și reflecție asupra problemei în dezbatere. Fiecare membru al grupului notează, pe un carnet, timp de o lună, ideile sale referitoare la rezolvarea unei probleme, face un rezumat al ideilor principale și apoi predă carnetul conducătorului grupului de creativitate. Acesta, la rândul lui, efectuează o sinteză a ideilor principale, pe care, împreună cu carnetele participanților, le supune dezbaterii în grup. În urma discuțiilor se prefigurează și se selectează cele mai bune idei privitoare la rezolvarea problemei.

III.1.2. Metoda Delphi

A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O.Helmer și colaboratorii săi în cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California.

Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de opinie.

Metoda necesită parcurgerea mai multor runde.

Într-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialiști (colectivul nu este întrunit) i se înmânează spre completare câte un chestionar, ce cuprinde întrebări privitoare la îmbunătățirea relației valoare de întrebuințare-cost pentru produsul supus analizei (în funcție de caz – prestare serviciu, organizare, comerț, transport etc.). Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi în funcție de amploarea și complexitatea problemei. După primirea tuturor răspunsurilor, acestea se prelucrează, stabilindu-se de către experți o valoare medie.

În următoarea rundă, a doua, valoarea medie este adusă la cunoștința specialiștilor. Aceștia sunt rugați să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor comunicate.

Specialiștii ale căror opinii din prima rundă s-au înscris în afara valorilor medii sunt rugați să-și fundamenteze opinia exprimată.

Răspunsurile obținute în runda a doua sunt prelucrate în mod asemănător, până se ajunge din nou, la o valoare medie.

Procedura se repetă și în următoarele runde, până ce se ajunge la un consens al opiniilor. Se recomandă ca procedura să nu depășească patru runde.

Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre o reflexie profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se așa numitul “efect Coudouet”, ceea ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o tehnică de tratare a informației.

Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experților în cadrul unei ședințe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de conducere al anchetei. Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale și se elimină, în acest mod, consecințele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experților, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcție, merite științifice, înzestrare oratorică etc.).

III.1.3. Sinectica – Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc.

Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7 membri, conduși de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotație de fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic și mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe participanți, cât și pe expert. Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacitățile sale, atât profesionale, cât și de selecție și orientare a activității în cadrul grupului.

Participanții trebuie să fie selectați cu grijă, din rândul specialiștilor care au tangență cu problema pusă în discuție.

Pe scurt, liderul servește interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul servește interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.

Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:

analogia directă;

analogia personală;

analogia simbolică;

analogia magică.

a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situații la o altă situație, care poate fi distinctă de prima. Exemple:

aplicarea în România a unor soluții adoptate în Franța;

aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deșert;

aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obținute în astronautică.

b) Analogia personală – constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorității persoanelor. De aceea această metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerență.

c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.

d) Analogia magică – pornește de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul) este deja reglată, ceea ce permite să iasă în evidență toate schimbările intervenite în raport cu situația de plecare. Metoda solicită o experiență considerabilă, atât profesională, cât și pedagogică.

Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfășoară după următoarele etape:

etapa de formulare și înțelegere a problemei;

etapa detașării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus;

etapa de revenire la problemă și de evaluare a soluțiilor, ținându-se cont în acest sens, nu numai de soluțiile economice, ci și de soluțiile sociale și ecologice.

III.1.4. Reuniunea Phillips 6/6

Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanților este fixat la 6, iar durata discuțiilor este limitată la 6 minute.

Este o variantă propusă de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineînțeles, că cele două restricții au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleași dacă reuniunea ar dura mai puțin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Față de brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuțiilor.

De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanți, ci cu echipe formate din 6 participanți (maxim 5 echipe a câte 6 participanți, deci, 30 de participanți).

Etapele metodei sunt:

informarea asupra problemei;

discutarea problemei în cadrul echipei;

dezbaterea în plen;

evaluarea generală a soluțiilor.

Pasul 1 – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce așteaptă soluții de rezolvare.

Pasul 2 – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage și discută separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). În acest timp, fiecare participant emite idei, soluții care se rețin de către liderii reprezentanți ai echipelor.

Pasul 3 – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă își prezintă opiniile, soluțiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea și susținerea acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuție să folosească materiale ajutătoare: planșe (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum și cărți și reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv.

Soluțiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluțiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluțiilor.

Pasul 4 – Evaluarea generală a soluțiilor permite reținerea acelora care vor fi supuse unei analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experți în domeniu.

III.1.5. Discuția în Panel

Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două echipe, una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experți, care propune soluții și le argumentează), iar cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă și are sarcina de a cenzura și evalua ideile prezentate de membrii juriului). Între cele două echipe se interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuția în Panel elimină a doua etapă (de discuție pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog, argumentări și contraargumentări numai între cele două echipe. În final, animatorul face o sinteză a ideilor emise, a soluțiilor propuse și supune aprobării colective soluția aleasă.

III.1.6. Brainwriting sau 6.3.5.

Provine din simplificarea brainstorming-ului. Cele trei cifre semnifică faptul că inițial metoda prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie câte 3 idei în câte 5 minute.

Metoda se desfășoară în șapte etape:

Etapa 1 – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce așteaptă soluția de rezolvare.

Etapa 2 – Celor 6 participanți li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunțul problemei și se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.

Etapa 3 – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili inițial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluții considerate cele mai bune.

Etapa 4 – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său și va primi totodată, și el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza cele trei idei primite și le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis-o, alegând cele mai bune trei soluții pe care le va înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit.

Etapa 5 – Se transferă hârtiile după același traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluții înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluții de pe hârtia pe care a transferat-o vecinului, precum și alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluții, pe care le va înscrie în ordinea de valoare.

Etapa 6 – Operațiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluții sunt aproape aceleași, moment în care operațiunea se oprește.

Etapa 7 – Analizarea soluțiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii și stabilirea soluției optime.

În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce conferă un ritm mai dinamic de soluționare a problemelor.

În grupurile care aplică această metodă nu-și au locul, nici persoanele încăpățânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât ale lor), nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea problemei).

III.2. Metode analitice

III.2.1. Metoda listelor de control

Constă din faptul că specialiștilor li se pune la dispoziție o listă de întrebări generale la care trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:

de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare? sau cu modificări?

de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul? ce se poate copia?

de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinația, culoarea, cinetica etc.? alte modificări?

de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau funcție suplimentară?

de micșorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.?

de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit?

de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei și efectului? frecvența, viteza etc.?

de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu negativul?

de combinat: se pot combina alte unități, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?

Un exemplu de listă, foarte cunoscută în cercurile de specialitate, este cea elaborată de Alex Osborne și descrisă în lucrarea sa “Applied Imagination”. În esență, se prezintă un procedeu simplu care constă din folosirea unor întrebări care și le-ar pune orice persoană cu o curiozitate normală, în diverse situații: de ce? unde? când? cine? ce? cum? Osborne adaugă însă, că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o interogare mai largă și că imaginația trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar dacă…?”, “ce ar fi dacă…?”, urmate întotdeauna de “cu ce altceva…?” (vezi tabelul 2.2).

Tabelul 2.2

Exemplu de listă de control

Întocmirea listelor de control reprezintă un mijloc de explorare a tuturor surselor de idei referitoare la o problemă, devenind astfel un sprijin pentru gândirea creativă.

III.3. Metode de lucru asociative

Prin faptul că in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea fiecărui participant de a-și exprima părerile, aceste metode stimulează, în măsură apreciabilă, creativitatea. Se disting două grupe de metode: metode de asociere forțată și metode de asociere liberă.

III.3.1. Metode de asociere forțată a ideilor

Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind “un grup de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relații impuse între două sau mai multe obiecte sau idei, considerate în mod normal disparate, reprezentând punctul de pornire al unui proces de creare a ideilor”.

Dintre variantele acestei metode se disting:

listarea;

catalogul;

concentrarea pe obiect.

Listarea

Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat. Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se astfel toate combinațiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un producător de articole de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de baschet, minge de criket, baston de criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de ping-pong etc.

Catalogul

Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziții constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se poate stabili o relație, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect.

Concentrarea pe obiect

Elementele acestei relații sunt alese în funcție de un scop bine definit, unul dintre ele fiind fix. Atenția se concentrează asupra celuilalt element. Se obține o relație neașteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noi și originale. De exemplu: o crosă de golf – elementul fix și un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente se pot obține soluții de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă luminoasă etc.

Metodele de asociere forțată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor și în conceperea spoturilor publicitare.

III.3.2. Metode de asociere liberă a ideilor

Și acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar și pe cele nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această categorie se includ următoarele metode:

matriceală;

morfologică;

matricea descoperirii.

Metoda matriceală

Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiași produs. În completarea unei astfel de matrice pot interveni următoarele situații (după notațiile din fig. 2.3):

soluții imposibile (-);

soluție deja existentă și folosită de concurenților (0);

soluții neserioase (x);

soluții posibil de realizat (u, v, y, z).

Fig. 2.3 Matricea unor tipuri de rezultate

Soluțiile posibile pot fi puse apoi în conformitate cu variabilele altor elemente implicate în rezolvarea problemei.

Metoda morfologică

Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei. Ea a fost elaborată de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology atunci când și-a propus să stabilească sursele concrete de energie în construcția motoarelor pentru zboruri cosmice.

Soluțiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională a variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate.

De exemplu: crearea unei rochii ar putea fi analizată din punct de vedere al materialului, al croielii și al paletei de culori (fig. 2.4).

Specialiștii în domeniul creativității compară această diagramă tridimensională cu un fișier cu sertare deschise în toate cele trei direcții. Conținutul fiecărui sertar se definește printr-una din variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului (de exemplu: sertarul A corespunde unei rochii din catifea in culori neon, cambrata in talie).

În exemplul prezentat, nr. total de variante care s-ar putea obține este 64 (4x4x4), iar printr-o analiză mai aprofundată a fiecărui element acesta poate să crească. Unele variante pot fi deja inventate și puse în aplicare, altele pot conduce la soluții total nepractice, iar altele la soluții cu totul ieșite din comun, neimaginabile.

Fig. 2.4 Diagrama morfologică

Matricea descoperirii

Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel, în care se au în vedere două aspecte determinante pentru obținerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-economic și organizatorico-economic.

Pentru obținerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici și toți factorii economici ai întreprinderii. La intersecția lor se vor afla produse existente, dar vor exista și cazuri în care, la intersecția unor factori, nu există produse corespondente, aici impunându-se necesitatea ca acestea să fie create.

În plus, această matrice oferă posibilitatea analizei în timp a problemei (fig. 2.5).

Fig. 2.5 Matricea tehnico-economică

Astfel:

factorii economici (B) se referă la necesitățile și piețele actuale;

factorii economici (B’) se referă la necesitățile și piețele nesatisfăcute;

factorii tehnici (A) se referă la tehnicile folosite în cadrul firmei;

factorii tehnici (A’) se referă la tehnicile cunoscute și nefolosite, folosite în schimb de alte firme;

factorii tehnici (A’’) se referă la tehnicile aparținând viitorului apropiat.

Varianta rezultată din combinarea factorului A cu factorul B reprezintă situația actuală a firmei, adică satisfacerea necesităților și piețelor actuale cu tehnica actuală existentă în cadrul firmei. Variantele A’B și A”B ar putea determina satisfacerea necesităților actuale cu costuri mai mici, folosind tehnici mai perfecționate. Varianta AB’ ar putea determina un produs nou.

Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât și cele economice și de aceea este considerată a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere euristic.

III.4. Metode fundamentale de concepție

Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:

gândirea colaterală;

Gestalt;

notarea ideilor din timpul somnului;

gândirea Zen și Satori.

III.4.1 Gândirea colaterală

Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinența și nici logica. Gândirea colaterală poate apare în special în metodele analogice în care se caută similitudini. Ea poate fi reprezentată schematic astfel (fig. 2.6).

Fig. 2.6 Schema gândirii colaterale

III.4.2 Gestalt sau semantica generală

Face referire, de fapt, la două procese, unul ce ține de forme, iar celălalt de cuvinte, gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în arhitectură sau design (fig. 2.7).

Fig. 2.7 Metoda Gestald

III.4.3 Metoda notării ideilor din timpul somnului

Această metodă pornește de la ideea că, în timpul somnului subconștientul își utilizează stocul de informații înregistrat în timpul zilei, stabilind combinații noi, care generează idei noi. Condiția este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibe la îndemână ustensilele necesare notării. Osborn aprecia această metodă și considera că ar putea fi folosită în completarea ședințelor de brainstorming.

III.4.4 Gândirea Zen și Satori

Urmăresc înlocuirea gândirii logice prin gândirea colaterală. În acest sens gândirea, și chiar personalitatea subiectului, este destructurată, fiind cazuri când, pentru a facilita o astfel de stare, s-a recurs la alcool (este evocată în acest sens maxima: „In vino veritas”).

Capitolul IV

STUDIU DE CAZ: BALLERINA

“Adultul creativ e copilul care a supravietuit.”

~ Ursula LeGuin

1. Prezentarea  generala  a  organizatiei

SC BALLERINA COUTURE

Sediul social in Bucuresti, Bld. Pache Protopopescu nr 117

CUI 32972970

Nr. inreg. Reg. Comertului J40/3647/25.03.2014

Forma de organizare – SRL

Obiect principal de activitate – productie si comert textile

Actionariat – 2 asociati

Numar de angajati  – 6

Cifra de faceri anuala ~ 120 000 euro

2. Obiectivele organizatiei

Crestera profitului din activitatile comerciale desfasurate.

Dezvoltarea, in paralel a doua sectoare de lucru: croitorie pe comanda si brand vestimentar ready-to-wear pentru femei.

Construirea brand-ului de ready-to-wear BALLERINA si consolidarea lui ca lovemark atat in randul potentialilor clienti, cat si in randul angajatilor.

3. Oferta

Pentru ca activitatea unei astfel de societati sa fie de succes trebuie avute in vedere doua aspecte  –  calitatea produselor si calitatea serviciilor.

          Oferta de produse este constituita din articole vestimentare ready-to-wear pentru femei croite exclusive din tesaturi organice, astfel inscriindu-se la categoria “articole vestimentare de lux”.

Oferta de servicii este constituita din croitorie pe comanda si retusuri.

           Pretul produselor se construieste pornind de la costurile materialelor, valoarea orelor de manopera si design (aceasta din urma fiind inlocuita, treptat, cu valoarea de brand). Costurile materialelor sunt obtinute de cei doi asociati in urma negocierilor directe purtate cu producatorii. Scopul final este minimizarea costurilor, pentru obtinerea unei valori adaugate maxime, cresterea sanselor unor colaborari business-to-business si castigarea unei cote de piata cat mai mare in detrimentul concurentei.

          Provocarea majora este crearea unei afaceri sustenabile in contextul variatiei preturilor in timp, datorate unor factori predictibili – ciclicitatea sezoniera a domeniului de activitate (moda), variatiile sezoniere ale cererii, sau aleatorii –  fluctuatii datorate modificarilor de pret la materii prime, aparitia produselor similare din import, vria de scadere a preturilor de pe piata datorata concurantei neloiale.

          Stabilirea preturilor este o activitate complexa cu dubla negociere si presupune o mare experienta si o foarte buna cunoastere a pietei  de catre cei doi asociati.

          Totodata, atat dinamica preturilor cat si existenta celor doua moduri de vanzare (business-to-business si business-to-consumer), fac sa existe in acelasi timp mai multe preturi  de livrare pentru acelasi produs, ceea ce necesita o deosebita atentie la livrare din partea personalului.

Structura de personal

1 director executiv (are si calitate de asociat si administrator)

1 manager de brand (are si calitate de asociat)

1 sef de atelier

3 croitorese

Dezvoltarea si promovarea creativitatii

In conditiile suprapunerii a doua tipuri de activitati diferite (croitorie pe comanda si productie tip serie), resursa umana este in mod vadit punctual central al activitatii si, in acelasi timp, este cea de a carei putere de munca depinde aproape in totalitate bunul mers al companiei. Pentru a spori puterea de munca a angajatilor, s-a construit un mediu de lucru placut, relaxant, si s-a incurajat inclinatia fiecarui angajat catre creativitate. Astfel, in decursul unei jumatati de an, atelierul a devenit mai productiv cu ajutorul transformarii rutinei intr-o competitie a fiecaruia cu sine insusi.

Primul imbold l-a constituit introducerea notiunii de brand si grija celor doi asociati pentru crearea unei imagini cat mai atractive a companiei in randul publicului feminin. Intr-o echipa de lucru constituita integral din femei, farmecul noi imagini a avut impact imediat.

Pentru prima data, angajatii au inceput sa actioneze, instinctiv, sub imperiul ideii de brand. Au devenit, pe rand, din ce in ce mai atenti la imaginea proprie – de la aspectul fizic la modul de a comunica atat cu ceilalti angajati cat si cu clientii companiei.

Desigur, pasiunea lor reinnoita pentru frumos a fost sustinuta, alimentata si rasplatita constant de catre cei doi manageri in decursul acestei jumatati de an. In fiecare luna, atelierul a devenit din ce in ce mai placut ca mediu de lucru. A inceput cu introducerea unei surse de muzica si a continuat, in ritm constant, cu inlocuirea fiecarui obiect util cu o varianta a sa mai frumoasa, cu manifestarea constanta a atentiei fata de pastrarea armoniei si aspectului unitar al atelierului din punct de vedere al designului interior.

Incurajati de aceasta inclinatie catre frumos (absolut necesara, de altfel, in industria in care activeaza compania), angajatii au incetat sa priveasca munca lor ca pe o rutina si au inceput sa o perceapa ca pe o oportunitate de a-si manifesta redescoperita pasiune pentru estetica, arta si success.

Astfel, produsele atelierului s-au transformat, in viziunea angatilor, din elemente ce alcatuiesc o cantitate necesara in opere de arta care vorbesc despre cel ce le-a realizat. Ritmul de lucru a devenit unul alimentat constant de dorinta de a gasi cele mai bune solutii si de entuziasmul legat de finalizarea produsului.

6. Motivatia si sistemele de compensatie

          Retributia lunara a angajatilor porneste de la o baza fixa la care se adauga bonusuri calculate in baza unei grile logaritmice al carei scop este sa asigure incurajarea unui ritm de lucru cat mai crescut, fara a se face rabat la calitatea produsului finit.

          Activitatea in cadrul sectorului prezinta fluctuatii mari in perioada verii si a sarbatorilor, volumul de munca marindu-se datorita cresterii numarului de evenimente sociale ce necesita o vestimentatie deosebita (baluri, nunti, botezuri, petreceri, etc). Daca intr-o luna normala este inregistrata o medie de 20 de produse realizate si livrate, in perioada iunie – august si decembrie se ajunge chiar la o dublare a acestui indicator. In aceasta perioada desi volumul de munca depaseste cu mult nivelul normal, salarizarea urmareste aceeasi curba. Se mai acorda  bonusuri in functie de activitatea desfasurata de fiecare angajat al sectorului fara a se urmari o grila anume si, de asemenea, se acorda bonusuri cu urmatoarele ocazii:

sarbatorile de iarna

sarbatorile Pascale

8 martie (datorita compozitiei exclusiv feminine a colectivului)

17 octombrie, cand se serbeaza infiintarea brandului BALLERINA, aceste prime avand scopul de a fideliza angajatul fata de brand si a-i consolida rolul de amabasador al brandului.

Bonusuri de vechime

          Alte beneficii –  atelierul dispune de telefon mobil si fix care stau la dispozitia angajatilor. In plus fata de cele 25 de zile de concediu anual, fiecare angajat are dreptul la invoire o zi in fiecare luna, cu conditia sa isi asigure inlocuire de catre un coleg. Aceasta masura a fost introdusa pentru incurajarea relatiilor de intelegere si sprijin intre membrii echipei, dar si pentru transmiterea ideii de flexibilitate a companiei fata de angajat, fapt ce creeaza un cadru bun pentru dezvoltarea creativitatii.

          Posibilitatile de promovare apar odata cu dezvoltarea companiei prin cresterea volumului de vanzari, fapt comunicat ca atare angajatilor pentru a sustine politica de personal ce urmareste pastarea personalului existent pentru o perioada cat mai mare de timp.

7. Relatiile in colectivul de munca

          Relatiile de munca sunt de subordonare si colaborare.

          Cu totii se  subordoneaza direct  Administratorului.

          Pentru obtinerea celui mai bun randament, angajatii, cordonati de manageri, isi impart sarcinile in functie de aptitudinile si personalitatea fiecaruia, ajutandu-se si completandu-se permanent. 

          Desi intre cei doi coducatori exista o stransa colaborare si se ajunge  la acord in rezolvarea tuturor problemelor, pentru obtinera celor mai bune rezultate in administrarea sectorului fata de subordonati ei  au pe rand atitudini mai prietenesti sau mai protocolare in functie de scopul urmarit.

          In relatia angajatorului cu angajatul s-a impus ideea de siguranta a locului de munca.

          In compensare pentru o eventuala plafonare, conducatorii sectorului, au incercat sa dezvolte o atmosfera placuta de lucru in echipa.

          S-a insistat pe colaborarea voluntara intre posturi pentru echilibrarea sarcinilor de serviciu atunci cand acestea sunt dezechilibrate.

          Conflictele au fost analizate fara intarziere, masurile luate fiind de educare prin intelegerea si explicarea cauzelor generatoare.

         Cei doi manageri discuta periodic sau de oricate ori este nevoie cu fiecare angajat in parte atat pentru cunoasterea  problemelor de munca si rezolvarea lor inainte de ajungerea la situatii conflictuale cat si pentru intelegerea situatiei personale a fiecaruia.

 8. Conditii tehnice si mediul de munca

          Exista o preocupare permanenta pentru asigurarea unei bune ergonomii la locul de munca. In plus, s-a acordat o atentie sporita crearii confortului fizic in spatiul de munca prin asigurarea unui grad optim de luminozitate, punerea la dispozitia angajatilor a unor echipamente ce asigura confortul termic, a unor scaune e asigura o pozitie sanatoasa a coloanei vertebrale, etc.

          Tot personalul dispune de  echipament de munca si echipament de protectie.

          Pentru cresterea productivitatii starea tehnica a utilajelor din dotare este permanent monitorizata, la achizitionarea altora noi urmarindu-se in plus si usurinta si siguranta in exploatare.

Sistemul om-solicitari

9. Concluzii

Atentia acordata individului dincolo de catalogarea lui ca resursa are efecte benefice profunde atat asupra angajatului cat si asupra companiei. Valorile companiei, comunicate in acest context, sunt cu usurinta absorbite si preluate de angajat sub forma unor credinte proprii. Se observa aici faptul ca incurjarea subtila a fiecarui membru al personalului sa devina el insusi un brand, sa constientizeze faptul ca succesul companiei este de fapt succesul sau, sa isi imbunatateasca imaginea si abilitatile ce il ajuta nu doar in cadrul mediului de lucru ci si in viata personala, sunt practici care duc la fidelizarea si motivarea angajatilor, intrucat beneficiile se rasfrang direct asupra lor ca indivizi.

Astfel, compania reuseste sa faca fata tuturor provocarilor cu ajutorul creativitatii si a unei perceptii generale imbunatatita asupra tuturor lucrurilor ce tin de activitatea companiei.

Desigur, ca in orice sistem, organizarea este perfectibila, iar una dintre primele masuri ce trebuie luate este crearea de noi posturi, pentru  a putea acoperi  cresterile de vanzari care ar genera o valoare mult mai mare a profitului.

Bibliografie

C. ALPOPI, Creativitate și inovare, Editura ASE, București, 2002.

A. ANDRONICEANU, Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Editura All, București, 1998.

C. BACIU, Personalitate și creativitate, Editura Bur, București, 2000.

D. BALAHUR, Sociologia climatului creativ, Editura Psihomnia, Iași, 1997.

D. BALAHUR, Creativitate – Personalitate -Dezvoltare, Editura Performantica, Iași, 1997.

Bontea E, Organizarea și conducerea procesului de creație în unitățile economice, Editura Academiei, București, 1980.

B. BOUILLERCE, Creativitatea de grup, Editura Polirom, Iași, 2002.

L. BRABANDERE, Le management des idees, Dunod, Paris, 1998.

L. BRABANDERE, L e plaisir des idees, Dunod, Paris, 2004.

M. CALUSCHI, Grupul mic și creativitatea, Editura Cantes, Iași, 2001.

M. CALUSCHI, Grup creativ de formare, Editura Cantes, Iași, 2001.

M. CARCEA, Strategii de activare a potențialului creativ, Iași, 2003.

A. CHANDIER, Management – Theory and Practice, D. Publications Lrd, London, 1990.

R. CLAUDE, A. MOLES, Creativite et methodes d`innovation, Edition Fayard-Marne, Paris, 1990.

V. COJOCARIU, Educație pentru schimbare și creativitate, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2003.

CONSTANTINESCU, Creativitatea, cunoașterea și stimularea potențialului creativ, Editura Dacia, 1981.

M. DINCĂ, Teste de creativitate, Editura Paideia, București, 2001

M. DRĂGĂNESCU, Creativitate și inovare, Editura Academiei Române, București, 1990.

V. FEIER, Creativitate și creativitate generală, Editura Expert,, București, 1995.

V. FEIER, Creativitate și creativitate managerială, Editura Expert,, București, 1995.

M. FUSTIER, Pratique de la creativite, E.S.F., Paris, 1992.

P. HENRY, Creative Management, Open Business School, London, 1991.

H. HICKS, GILLETT C, Management, Creativity in Organization, Fourth Edition, Mc.Graw Hill, New York, 1987.

J. HUBERT, La creativitte, mode d`emploi, E.S.F., Paris, 1990.

A. KAUFMANN, Creativitatea în managementul întreprinderilor, Editura AIT Laboratories, București, 1995.

M. MIRCESCU, Antrenamentul creativității, Editura Eurobit, Timișoara, 1997.

I. MORARU, Strategii creative transdisciplinare, Editura Academiei Române, București, 1999.

A. MUNTEANU, Incursiuni în creatologie, Editura Augusta, Timișoara, 1994.

O. NICOLESCU, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.

Gh. ONUȚ, Dezvoltarea creativității și tehnici de ideație voluntară, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2000.

Alex OSBORN, Applied Imagination, 1953

G. POPESCU, Psihologia creativității, Editura Fundației României de mâine – București, 2004.

Gh. POPESCU STERE, Creativitate, participare și motivare în managementul întreprinderilor industriale, Editura INID, București, 1993.

M. ROCO, Creativitate individuală și de grup, Studii experimentale, Editura Academiei, București, 1981.

C. RUSSU, Creația tehnico-științifică și inovarea industrială, Editura Politică, București, 1980.

L. SLĂTINEANU, Managementul inovării tehnologice, Editura Tehnopress, Iași, 2004.

I. STĂNCIOIU, Management, cercetare, dezvoltare, Editura Mondero, București, 1993.

R. STERENBERG, Manual de creativitate, Editura Polirom, Iași, 2005.

TIMBAL-DUCLAUX, La strategie de la creativitte dans l`entreprise, Rety, Paris, 1996.

B. TWISS, Inovare tehnologică. Creativitate. Conducere. Organizare, Editura Tehnică, București, 1989.

M. VLĂSCEANU, Psihologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București.

C. ZAMFIR, Strategii ale dezvoltării societății, Editura Politică, București, 1987.

I. ZARĂ, Creativitatea – o resursă inteligentă. Managementul stimulării și valorificării, Editura Centrului Tehnic – Editorial al Armatei, București, 2003.

Isaacson Walter, “Steve Jobs”, Barnes & Noble, 2011.

Charles S. Whiting, Creative Thinking, 1958.

Bibliografie

C. ALPOPI, Creativitate și inovare, Editura ASE, București, 2002.

A. ANDRONICEANU, Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Editura All, București, 1998.

C. BACIU, Personalitate și creativitate, Editura Bur, București, 2000.

D. BALAHUR, Sociologia climatului creativ, Editura Psihomnia, Iași, 1997.

D. BALAHUR, Creativitate – Personalitate -Dezvoltare, Editura Performantica, Iași, 1997.

Bontea E, Organizarea și conducerea procesului de creație în unitățile economice, Editura Academiei, București, 1980.

B. BOUILLERCE, Creativitatea de grup, Editura Polirom, Iași, 2002.

L. BRABANDERE, Le management des idees, Dunod, Paris, 1998.

L. BRABANDERE, L e plaisir des idees, Dunod, Paris, 2004.

M. CALUSCHI, Grupul mic și creativitatea, Editura Cantes, Iași, 2001.

M. CALUSCHI, Grup creativ de formare, Editura Cantes, Iași, 2001.

M. CARCEA, Strategii de activare a potențialului creativ, Iași, 2003.

A. CHANDIER, Management – Theory and Practice, D. Publications Lrd, London, 1990.

R. CLAUDE, A. MOLES, Creativite et methodes d`innovation, Edition Fayard-Marne, Paris, 1990.

V. COJOCARIU, Educație pentru schimbare și creativitate, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2003.

CONSTANTINESCU, Creativitatea, cunoașterea și stimularea potențialului creativ, Editura Dacia, 1981.

M. DINCĂ, Teste de creativitate, Editura Paideia, București, 2001

M. DRĂGĂNESCU, Creativitate și inovare, Editura Academiei Române, București, 1990.

V. FEIER, Creativitate și creativitate generală, Editura Expert,, București, 1995.

V. FEIER, Creativitate și creativitate managerială, Editura Expert,, București, 1995.

M. FUSTIER, Pratique de la creativite, E.S.F., Paris, 1992.

P. HENRY, Creative Management, Open Business School, London, 1991.

H. HICKS, GILLETT C, Management, Creativity in Organization, Fourth Edition, Mc.Graw Hill, New York, 1987.

J. HUBERT, La creativitte, mode d`emploi, E.S.F., Paris, 1990.

A. KAUFMANN, Creativitatea în managementul întreprinderilor, Editura AIT Laboratories, București, 1995.

M. MIRCESCU, Antrenamentul creativității, Editura Eurobit, Timișoara, 1997.

I. MORARU, Strategii creative transdisciplinare, Editura Academiei Române, București, 1999.

A. MUNTEANU, Incursiuni în creatologie, Editura Augusta, Timișoara, 1994.

O. NICOLESCU, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.

Gh. ONUȚ, Dezvoltarea creativității și tehnici de ideație voluntară, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2000.

Alex OSBORN, Applied Imagination, 1953

G. POPESCU, Psihologia creativității, Editura Fundației României de mâine – București, 2004.

Gh. POPESCU STERE, Creativitate, participare și motivare în managementul întreprinderilor industriale, Editura INID, București, 1993.

M. ROCO, Creativitate individuală și de grup, Studii experimentale, Editura Academiei, București, 1981.

C. RUSSU, Creația tehnico-științifică și inovarea industrială, Editura Politică, București, 1980.

L. SLĂTINEANU, Managementul inovării tehnologice, Editura Tehnopress, Iași, 2004.

I. STĂNCIOIU, Management, cercetare, dezvoltare, Editura Mondero, București, 1993.

R. STERENBERG, Manual de creativitate, Editura Polirom, Iași, 2005.

TIMBAL-DUCLAUX, La strategie de la creativitte dans l`entreprise, Rety, Paris, 1996.

B. TWISS, Inovare tehnologică. Creativitate. Conducere. Organizare, Editura Tehnică, București, 1989.

M. VLĂSCEANU, Psihologia organizațiilor și conducerii, Editura Paideia, București.

C. ZAMFIR, Strategii ale dezvoltării societății, Editura Politică, București, 1987.

I. ZARĂ, Creativitatea – o resursă inteligentă. Managementul stimulării și valorificării, Editura Centrului Tehnic – Editorial al Armatei, București, 2003.

Isaacson Walter, “Steve Jobs”, Barnes & Noble, 2011.

Charles S. Whiting, Creative Thinking, 1958.