Rolul Factorilor Motivationali In Atingerea Performantei

INTRODUCERE

Una din întrebările fundamentale care îi preocupă pe specialiștii în domeniul psihologiei organizaționale, dar și pe manageri este ,, De ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”.

Problema motivației este esențială pentru activitatea umană, pentru înțelegerea și explicarea comportamentului organizațional al omului. Scopurile organizațiilor pot fi atinse doar prin eforturile comune ale membrilor lor. Una din condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și mai productive decât altele o reprezintă calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajați, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă) până la cele mai complexe și utile organizației (de a realiza lucruri importante, de a găsi metode noi și eficiente de muncă, de a face ceea ce le produce plăcere).

Organizațiile constituie, din perspectiva teoriilor motivaționale, cadrul general și necesar în care pot fi satisfăcute o serIe de trebuințe psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un accentuat caracter psiho-relațional : nevoia de afiliere și integrare socială, nevoia de recunoaștere, de prestigiu și de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitivă, etc. În cazul acestui complex sistem motivațional, trebuințele materiale nu reprezintă decât unul dintre elemente, a cărui semnificație psihologică este determinată în mare măsură de gradul și de modul de satisfacere a celorlalte trebuințe.

Prezenta lucrare își propune studierea sistemului motivațional, și implicit rolul factorilor motivaționali, în activitatea zilnică a companiei EOS KSI România, dar și implicațiile asupra performanțelor și calității serviciilor oferite.

CAPITOLUL I ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Motivația reprezintă unul dintre cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager, fiind crucială în succesul nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan. Managerii firmelor sunt adesea orbiți de obținerea profitului, uitând sau neștiind că acesta poate crește dacă motivația și satisfacția angajaților este la un nivel superior.

Considerații generale privind motivația: definire, forme

Motivația poate fi definită, într-o manieră generală, ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune, preferându-l față de altele, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. Astfel, nota generală a definițiilor data motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor umane; motivația fiind definită ca gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific, procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice, forțele activate de un angajat prin care se inițiază și se dirijează comportamentul său, modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestor modificări.

Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentală în psihologie.

Derivând din cuvântul latin “movere” (mișcare), motivația este o stare interioară ce energizează, activează, sau pune în mișcare un individ, canalizând, orientând comportamentul său în direcția unui țel, a unui obiectiv.

Potrivit dicționarului Larousse, motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic.

O altă definiție dată motivării este aceea potrivit căreia motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop; acesta, odată atins va determina satisfacerea unei necesități. Între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă.

Două seturi de factori determină motivația angajatului firmei pentru obținerea performanței (figura 1):

– factori interni sau individuali (percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sisteme de valori);

– factori externi sau organizaționali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber).

Figura nr. 1.1. Factorii ce determină motivația angajaților companiei

Sursa: Petru Nica – “Managementul firmei”, Chișinău, 1994

Prin urmare, cele două categorii de factori interacționează afectând nivelul comportamentului motivat. Managerul, în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului poate sau nu să influențeze satisfacția și implicit performanța în muncă.

O altă definiție a motivării vizează procesul de selecție, orientarea și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații.

Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. Câteva definiții ale motivației regăsite în literatura de specialitate ilustrează această orientare:

– gradul în care dorința și alegerea individului în angajează într-un comportament specific;

– procesul de declanșare, dirijate și menținere a activităților umane, fizice și psihice;

– forțele activate de un angajat, prin care se inițiază și se dirijează comportamentul său;

– motivarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei modificări.

Sarcina managerului – ca element catalizator al grupului – este de a identifica și activa motivele salariaților, de ala le dirija către o anumită performanță. Acest proces este însă complicat și de mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiți factori care se schimbă în timp și care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi și așteptări pe care încearcă să și le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință. Exemplul cel mai la îndemână este promovarea pe un post superior. Cea mai mare a angajaților unei organizații își doresc avansarea. Această dorință explicită îți poate avea rădăcinile în diverse nevoi: salariul mai mare, prestigiul superior, forța de influență sporită, posibilitatea unei noi avansări în perspectivă etc. în timp aceste nevoi sunt diferite de la un individ la altul, modul de a obține avansarea pe post poate fi la fel de diferit: unii preferă să-ți dovedească aptitudinile muncind sârguincios și corect, și așteptând ca rezultatele lor să fie recunoscute de ceilalți; alții preferă să se menajeze urmărind doar exploatarea situațiilor favorabile; alții se folosesc de simpatiile sau slăbiciunilor unor persoane care dețin puterea.

În literatura de specialitate străină, motivarea este un proces prin care oamenii aleg între multe variante posibile de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale.

Această definiție elimină din start comportamentul instinctiv sau reflex și se concentrează asupra opțiunii individului. Dar exercitarea capacității de a opțiune ne este un proces exclusiv rațional, fiind considerabil influențat de sentimente și valori adânc înrădăcinate ale individului în cauză.

Formele pe care le îmbracă motivația grupează circumstanțele, modalitațile și mijloacele de natură diversă prin care companiile și, respectiv, managerii, influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor.

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme, de aceea teoria le clasifică în perechi opuse, două câte două.

1. Motivația pozitivă și negativă, această pereche evidențiază efectele stimulărilor premiale și cele ale stimulărilor aversive.

Motivația pozitivă este produsă de laude, încurajări și recunoaștere și se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor ce i-au fost atribuite. Reprezintă un mod eficient de creare a unui climat organizațional propice muncii și de dezvoltare individuală a angajaților, mai ales prin numeroasele satisfacții pe care le generează.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințărilor, blamărilor sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, refuz sau evitare. Motivația negativă, prin generarea de frecvente insatisfacții în rândul salariaților organizației, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat defavorizant obținerii unor rezultate performante de către firmă.

2. Motivația intrinsecă și extrinsecă, această pereche se identifică prin raportarea motivației la sursa ei de proveniența.

Motivația intrinsecă (directă) poate fi generată de trebuințele personale ale individului sau de surse provenite din activitatea desfășurată. Se referă, în special, la autoîmplinire. Un bun exemplu în acest caz îl constituie dorința unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate.

Motivația extrinsecă (indirectă) poate fi generată de surse exterioare individului sau naturii activității lui. Ea este sugerată sau chiar impusă de alte persoane sau împrejurări.

Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă.

3. Motivația cognitivă și afectivă, constituie forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului.

Motivația cognitivă izvorăște din nevoia de a ști, de a cunoaște, formele ei fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare dar și toleranța față de risc.

Motivația afectivă vizează nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora.

4. Motivația economică și moral-spirituală, această pereche motivațională se identifică prin delimitarea mijloacelor prin care se realizează.

Motivația economică este cea realizată prin mijloacele clasice ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele modalități utilizate în cadrul său sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salariu, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de diverse abateri etc.

Motivația moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală și vizează, în primul rând, sistemul de valori, atitudinile și comportamentul salariaților. Acordarea de încredere salariaților, exprimarea de mulțumiri sau de laude la adresa acestora, efectuarea de evaluări ale contribuției lor, cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației pot reprezenta principalele modalități prin care managerii pot promova această forma de motivație.

Sistemul motivațional trebuie să fie strict personalizat deoarece oamenii au personalități, așteptări diferite, ceea ce motivează pe un lucrător poate însă să nu intereseze pe altă persoană.

Se impune astfel o analiza etapizată a motivațiilor, percepute sau exprimate de către om în munca ținând cont de existenta următoarelor categorii:

a. motivații economice și profesionale aferente “omului economic”;

b. motivații sociale specifice “omului social”;

c. motivații legate de auto-realizare specifice “omului care se realizează”;

d. motivații complexe afeplexe aferente “omului psihologic”;

e. motivații de mobilizare, implicare conforme “omului participativ”.

Teorii motivaționale clasice și moderne

Lucrările de specialitate elaborează teoriile motivaționale în vederea evidențierii avantajelor și dezavantajelor pe care l-ar crea eventuala lor folosire în definirea strategiilor organizaționale. Există teorii care examinează factorii organizaționali și teorii care au la bază factori individuali. Altele mai recente combină cele două tipuri de factori în explicarea comportamentului uman. Cu toate acestea, definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei firme nu este o problemă simplă, rezolvabilă prin aplicarea unei rețete sau a unui model. Ceea ce poate face managerul este să arate în ce context atingerea obiectivelor firmei înseamnă și satisfacerea nevoilor personale. Motivarea muncii unui individ echivalează cu certitudinea că el va obține, executând o muncă în condițiile date, elementele ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat.

Managementul motivațional are la bază teoriile motivaționale elaborate, în timp, de specialiștii în domeniul comportamentului și rezultatele practicii manageriale din cadrul celor mai competitive firme.

Este de observat că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însa de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea.

De aceea, în lucrarea de față clasificarea pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradițională a motivației în care accentul cade pe ce anume îi motivează pe oameni, și a teoriilor moderne, care prezintă o viziune contemporană, mai dinamică.

Teoriile clasice ale motivării sunt reprezentate de: teoria managementului științific, teoria aferentă studiilor Hawthorne, teoria X și Y, teoria ierarhizării nevoilor și teoria bifactorială. Vom realize o succintă prezentare a fiecăreia dintre ele în cele ce urmează.

A. Teoria managementului științific

La inceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunatățirea eficienței lucrătorilor individuali. Astfel, pe baza experienței acumulate în cadrul Midvale Steel Company și mai apoi la Bethleem Steel, când a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. În sarcina managerilor nu rămânea decât să determine:

cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini, și

rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.

De asemenea, F.W. Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a câștiga bani. De aceea a tras concluzia că salariul trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care trebuiau să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.

Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totuși punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de motive, diferite de motivația strict economică.

Managementul clasic al lui F.W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata/salariul pe care aceștia o/îl primesc.

B. Teoria aferentă studiilor Hawthorne

Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității muncitorilor.

Studiile conduse de Elton Mayo au condus la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceștia, probabil pentru prima dată, au simțit că sunt o parte importantă a organizației. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel.

Studiile Hawthorne au arătat că anumiți factori umani sunt cel puțin la fel de importanți în motivare precum sistemul de plată. Astfel s-a născut în conducere curentul relațiilor umane.

Elton Mayo a ajuns la concluzia că apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenența, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.

C. Teoria X și Teoria Y

Teoriile X și Y fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 și reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv într-un mediu de lucru puternic controlat. Se pleacă de la următoarele ipoteze:

oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita;

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației;

în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați în mod special de securitate.

Teoria Y presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă în acest mod își ating scopuri personale. Ipotezele de la care se pleacă în cazul acestei teorii sunt :

oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;

oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în acest sens;

oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;

angajații au potențialul necesar care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;

în general, companiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

Conform teoriei X, factorii ce motivează angajații sunt legați de preocuparea pentru securitate personală, iar conform teoriei Y, motivația angajaților este legată de autorealizare.

D. Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea “Motivation and Personality” (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe “în așteptare”, care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaste în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supraviețuire. Aceste nevoi includ: hrană și apă, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă. Într-o organizație aceste nevoi sunt satisfăcute printr-un salariu adecvat.

La nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitatea fizică și afectivă. Nevoile de sigurantă pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală și condiții de muncă lipsite de pericol.

Urmează nevoile sociale, adică dorința omenească de dragoste și afecțiune, precum și sentimentul apartenenței. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăsoară munca și prin organizare informală.

La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri și premii și alte forme de recunoaștere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cele mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.

Figura nr. 1.2. Piramida nevoilor conform lui Maslow

Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure satisfacrea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației.

Teoria bifactorială

Frederick Herzberg a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. În urma experimentului efectuat pe un eșantion de 203 economiști și ingineri, factorii pe care i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca insăși.

Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția.

Când aceștia lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Teoria lui Herzberg arată, în esență, că motivația e strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legatură cu mediul în care se desfășoară această activitate.

Teoria a avut și are un larg impact în lumea managementului. Implicațiile manageriale ale teoriei lui F. Herzberg sunt:

concentrarea pe factorii de igienă (creșteri de salarii, premii, sporuri, îmbunătățirea condițiilor de muncă) este inoperantă în multe cazuri, în special în cele de moral; numai suprasatisfacerea igienei nu va ameliora performanțele în muncă; însă satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru a menține resursele umane ale organizației;

motivația poate fi amplificată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunități de realizare, cunoașterea, responsabilitatea, promovarea și creșterea personală.

În ceea ce privesc teoriile moderne ale motivației, enumerăm și dezvoltăm mai jos următoarele: teoria echității, teoria așteptării/speranței și teoria reîntăririi/a consolidării.

Teoria echității

A fost dezvoltată de J.S. Adams și pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. J.S. Adams a constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua substanțial.

Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).

Potrivit acestei relații, atât timp cât se mențin relația de egalitate, individul va fi motivat să muncească. Problema care poate apare în cazul inegalității se datorează de mai multe ori supraestimării propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt.

Cultura influențează hotărâtor acest mod subiectiv în care privim, pe de o parte propriul efort, depus, iar pe de altă parte, valoarea recompensei, tot cultura este cea care determină cadrul de referință în care are loc această comparație precum și gradul de acceptare a unei inechități. De exemplu, în culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorită normelor de grup și a conformității cu acesta.

Concluzia se poate trage în privința teoriei echității este aceea că, indiferent de cultură, mai devreme sau mai târziu sentimentul inechității va demotiva orice individ să mai presteze aceleași activități cu aceeași eficiență.

Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul o consideră corectă.

Teoria așteptării sau a speranței

A fost dezvoltată de V. Vroom și reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere, conform căreia motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.

Teoria așteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familia, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilitați importante în muncă.

Acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.

Teoria reîntăririi sau a consolidării

Elaborată de B. F. Skinner, teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Există două tipuri de consolidări:

– consolidarea pozitivă – întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. Este considerată cea mai eficientă.

– consolidarea negativă – întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite.

Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru angajat, în special când același comportament este consolidat mereu în același fel.

Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite.

Structura sistemului motivațional

Conform studiului comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

motivele, ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și de regulă, creează anumite tensiuni.

În general, nevoile sunt definite de lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în experiența unor șanse care pot fi obținute printr-un anumit efort. Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului. Teoreticienii admit în general că, deși omul este o ființă extrem de complexă, iar nevoile care îl exprimă sunt foarte diferite – din punct de vedere al conținutului – ele pot fi totuși încadrate într-un tablou general.

Corespunzător diversității nevoilor reținem clasificarea lor în:

nevoi fizice, de bază sau primare – precum hrană, somn, adăpost – aflate la baza cerințelor vieții, a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;

nevoi secundare sau sociale. Deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale sunt, de regulă, mai puțin explicite, mai multe dintre ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc.. Caracterizarea lor de către psihologi a arătat că aceste nevoi:

sunt extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni;

constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului:

sunt stimulate de munca în grup mai curând decât cea individuală;

nu sunt întotdeauna conștientizate;

sunt puternic condiționate și influențate în manifestarea lor de experiența și mediul lor de muncă;

influențează comportamentul și performanțele umane.

În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiul social, celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță managerul dispune de o serie de instrumente: material – pecuniare, limitate ca volum și structură, ori psiho-afective, practic, nelimitate și pe care pun în evidență tocmai abilitățile managerului și, respectiv, liderul de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizației sub forma stimulentelor.

stimulente sau factori motivaționali. Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager, în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în:

stimulente economice, în care se includ: salariile, primele diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță;

factorii motivaționali intriseci, ce includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă;

factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social.

Indiferent de nevoile individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una din situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoarea profesională, prestigiul etc.

Din categoria factorilor motivaționali, în România, în actuala perioadă de tranziție, în condițiile unor prețuri din ce în ce mai mari și neexistenței unor concordanțe între creșterea prețurilor și creșterea salariilor, în condițiile reducerii puterii de cumpărare a populației, reprezintă o importanță mai mare factorii motivaționali economici, în raport cu celelalte componente ale sistemului motivațional .

Factorii motivaționali economici sunt stimulente economice de natură materială, prin intermediul cărora se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Abordarea problematicii factorilor motivaționali economici presupune de fapt, abordarea problematicii recompensării resurselor umane.

În structura recompenselor se includ:

recompensele directe se compun din salariu și adausurile la salariu.

Salariul postului și salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna egale, deoarece salariul angajatului include, pe lângă cerințele postului și calitățile individuale ale acestuia.

Diferențierea individuală a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse și posturi a căror dificultate (număr de puncte) se încadrează între două limite. Aceste posturi pot fi compensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și cel maxim a clasei, creându-se astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puțin dificil să primească un salariu mai mare decât ocupantul unui post mai dificil .

O componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați o reprezintă stimulentele, acestea realizând o legătură directă între recompensă și productivitate, cu rolul de a impulsiona creșterea performanței. Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, deoarece, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază, iar pe de altă parte performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decât Salariile de bază.

Sistemul de stimulare a angajaților este structurat pe trei niveluri:

– stimularea individuală, care evidențiază contribuția individului la activitatea organizației, fiind în concordanță cu dorințele acestuia. Principalele forme de stimulare individuală sunt: salariile pe bucată (acordul direct), salariul unitar diferențiat, comisionul, premiile.

– stimularea de grup, care promovează operarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Principalele forme de stimulare de grup sunt: acordul colectiv, simplu sau progresiv; comisionul colectiv; premii ale grupului.

– stimularea la nivelul organizației, care include toți salariații în raport cu rezultatele financiare obținute de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului, posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.

Tendințele existente în prezent în colaborarea și aplicarea sistemelor de remunerare sunt cele ce vor determina evoluția viitoare a acestora. Modul de remunerare a angajaților influențează bunăstarea lor financiară, specializările, cunoștințele și automulțumirea și ilustrează simțul de justiție socială al unei societăți, retribuția având un impact direct asupra performanței economice și asupra talentelor resurselor umane ale unei țări.

Principalele tendințe care vor termina remunerarea forței de muncă în viitor se găsește în tabelul nr 1.1:

Tabelul nr. 1.1. Tendințe actuale care vor influența remunerația în viitor

Se observă că remunerarea salariaților este un factor strategic, care poate contribui la obținerea avantajului concurențial, ceea ce contează fiind modul de a plăti și nu cât se plătește. Iar costul integral al forței de muncă nu este legat de performanța financiară ulterioară, ci mai degrabă de bonificațiile, de participarea la creșterea productivității și a profiturilor, de modurile de remunerare.

recompensele indirecte se referă la facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Aceste recompense au rolul de a asigura o existență normală atunci când salariații sau foștii salariați nu sunt în activitate sau nu mai au calitatea de angajat. Toate aceste recompense sunt finanțate prin contribuția directă sau indirectă, prin taxe și impozite care sunt plătite dea angajați, de organizație sau provin de la bugetul de stat.

Tabelul nr. 1.2. Structura recompenselor indirecte

Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apare noi forme o dată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale.

Performanța ca rezultat al motivării

Aplicațiile teoriilor motivaționale și o mai bună înțelegere a satisfacției muncii și performanței, a dus la creșterea interesului pentru fișa postului. Reschițarea naturii muncii organizației și structura posturilor, pot avea un efect semnificativ asupra atitudinilor și satisfacției personalului, și nivelul lor de performanță.

Pentru foarte mulți salariați, satisfacția în muncă este legată direct de motivația lor personală sau de cea pe care o identifică la prieteni, cunoscuți, colegi, subordonați, superiori ierarhici.

Se spune că motivația este un “animal” care se ascunde bine și pe care orice organizație ar vrea să-l captureze. Succesul unei echipe poate fi determinat 100% de abilitatea unui manager de a identifica factorii motivaționali ai fiecărui membru al echipei și a răspunde adecvat la așteptările acestora. Satisfacția derivă din congruența între așteptările individuale de a fi recompensat (moral și/sau material) pentru o performanță deosebită și valoarea recompensei, care trebuie să fie strict proporțională pe o scară de valori reciproc acceptată. Acest “matching” se produce de obicei prin comunicarea de către angajatori a sistemelor de bonusare în așa fel încât angajatul știe la ce poate să se aștepte în cazul în care execută bine o sarcina sau în caz contrar.

Succesul unei organizații depinde într-o mare măsură de gradul de satisfacție profesională a fiecărui angajat direct proporțional cu eficiența și productivitatea sa și într-o mai mică măsură de abilitățile izolate ale unui manager.

Satisfacția profesională este atitudinea angajaților față de muncă. și cum munca are numeroase aspecte, și satisfacția se manifestă diferit. Un loc de muncă ideal ar aduce note mari la toate capitolele: plăcere în activitatea realizată, câștig mare, promovare imediată la realizarea obiectivelor, bucuria de recunoaștere a meritelor, lucrul într-un mediu modern, buna înțe1egere cu superiorii, iar colegii sunt în relații de prietenie. Un loc de muncă ideal. În realitate, nu credem să existe un asemenea loc. Răspunsul la ceea ce oferă realitatea muncii este o experiență foarte personală. Și bucuria lucrului bine făcut, și banii primiți lunar, și premiile sau laudele și aprecierea colegilor depind de personalitatea fiecăruia, de atitudinea față de muncă.

Orice angajat, o dată ce a trecut de bariera nivelului de salarizare ce-i asigură un confort financiar, pune mai mult accent pe recunoașterea calității muncii sale. Unii așteaptă bonusuri, premii, alții mașină și telefon de la firmă. Indiferent de recompensa primită, fiecare vrea să fie perceput ca o persoană distinctă (cu calități, eventual defecte, probleme diferite de ale altora) și a cărei muncă este importantă,deci apreciată.

Satisfacția în munca nu ține însa cont doar de venituri, libertate de exprimare și acțiune, ci și de păstrarea unui echilibru între efortul intelectual și fizic (măsurat în ore de muncă) și timpul liber. Pe termen lung, mulțumirea oferită de o funcție importantă prin care Se exploatează la maxim capacitatea de analiză, planificare și negociere poate să nu mai conteze atât de mult. Astfel, după un efort susținut, sunt persoane care se reorientează către o afacere proprie sau acceptă un contract de muncă cu o valoare mai mică, dar cu un program mai lejer.

Pentru societatea românească, contextul postului este mai important decât conținutul acestuia. Motivațiile extrinseci (salariul, siguranța postului și condițiile de lucru) sunt mai importante decât posibilitatea de promovare sau conținutul interesant al postului. Românii au răspuns, în majoritate covârșitoare, în favoarea nevoii de siguranță a locului de muncă. În aceste circumstanțe, cel mai bun mijloc de motivare este salariul fix mai mare și comisioane procentual mai mici, pe baza performanței. Introducerea bonusurilor anuale, care dau impresia de egalitate și participare la efortul comun, s-a dovedit foarte productivă și de succes. Organizațiile vor avea, de asemenea, nevoie să onoreze senioritatea. Concediile de maternitate și pachete de beneficii care includ servicii medicale și îngrijirea copilului vor fi foarte apreciate.

Una dintre cele mai vechi descoperiri ale psihologiei organizaționale este aceea că productivitatea și satisfacția în muncă sunt direct legate de concordanța între caracteristicile individuale (abilitățile, temperamentul, personalitatea) și cerințele postului. Altfel spus, vorbim de concordanță atunci când există o congruență între normele și valorile organizației și cele ale persoanei angajate. Este lesne de înțeles: cu cât ,,potrivirea” este mai mare, cu atât mai mare va fi satisfacția și performanța individului.

Din punct de vedere teoretic, motivarea și performanța sunt două concepte distincte. Managerii sunt primii interesați ca angajații lor să atingă obiective profesionale cât mai semnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate și costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acțiunii unei serii de factori, între care se pot enumera: efortul depus, timpul și angajarea efectivă a oamenilor. Există, de asemenea, un factor ce depinde de abilitățile intrinseci ale angajaților, la fel cum trebuie ținut cont de tipul de suport și de coordonare pe care îl oferă managerul. Pentru manager este important să observe că unii din acești factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ține de caracteristicile și temperamentul angajaților.

Greșelile manageriale în diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaționale se întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă. Există și factori care interacționează cu motivarea ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor obiective de performanță. Abilitatea angajatului, activitățile exterioare muncii, resursele disponibile, condițiile de muncă, stilul managerial reprezintă factori importanți ce trebuie luați în considerație atunci când se încearcă identificarea și diagnosticarea unei probleme de motivare.

Unul din cei mai mari experți americani în domeniul motivării și compensării factorilor executivi dintr-o firmă, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare în cazul persoanelor cu funcții executive. Acestea sunt:

1. competiția care apare în cadrul muncii;

2. statutul la locul de muncă;

3. ,,graba” de a obține funcții de conducere;

4. ,,savoarea” competiției;

5. frica;

6. banii.

Așa cum se observă, aceste elemente motivatoare, deși aparent simple și practice, nu diferă prea mult de cele ce au rezultat din analiza de până acum. Ele păstrează, totuși, banii într-o poziție mai defavorizantă decât rezultă din alte teorii.

În cele mai multe cazuri performanțele unui angajat sunt determinate de trei factori:

1. capacitatea de a realiza o sarcină de muncă — abilitatea.

2. mijloacele de muncă, de materiale, de informații1e necesare pentru realizare sarcinilor de muncă — mediul de muncă.

3. dorința de a realiza o sarcină de muncă — motivarea.

Dacă unui angajat ii lipsește abilitatea necesară, atunci managerul va iniția perfecționarea acestuia sau ii va schimba locul de muncă. Dacă mediul de muncă este o problemă, atunci managerul va lua măsuri adecvate pentru a asigura realizarea performanțelor cerute. Motivația conduce la un efort și dacă acest efort este combinat cu abilitatea angajatului, factorii de mediu, ca rezultat este performanța (figura nr.1). La rândul ei aceasta conduce la diferite rezultate, fiecare din acestea are o valoare asociată, numită valență.

Herzberg este de părere că îmbogățirea factorilor motivaționali s-ar putea realiza acționându-se în următoarele direcții: controlarea periodică a modului în care se îndeplinesc obiectivele; crearea unor situații de înțelegere a evoluției psihologice; crearea unor situații favorabile planificării propriei activități personale; responsabilitatea angajatului față de anumite costuri ale activității; flexibilitatea în ierarhia managerială; determinarea rezultatelor angajaților.

Metoda de îmbogățire a motivatorilor a dat rezultate în foarte multe companii. Totuși, aplicarea ei trebuie realizată cu atenție deoarece în unele situații ea s-ar putea să nu se soldeze cu îmbogățirea performanțelor.

a muncii și procedurile care pot fi utilizate pentru îndeplinirea atribuțiilor.

Fără îndoială că individul în general se găsește sub influența unei multitudini de factori care acționează asupra sa și care-i fac să acționeze într-un fel sau altul pentru realizarea performanței sale.

Kurt Lewin realizează o explicație și mai edificatoare în legătură cu rolul motivației în obținerea performanței. După acest autor, motivația este determinată de doi factori: felul de a fi al omului și mediul în care acționează el. Primul factor este esențial pentru acțiunea unui anumit motivator. Dacă ne referim de exemplu la muncitorii tineri aceștia sunt dispuși să presteze ore de muncă suplimentară pentru a realiza câștiguri bănești peste cele obținute. În schimb, muncitorii care se apropie de vârsta pensionării sunt mai puțin înclinați în acest sens sau poate deloc.

Cu alte cuvinte, comportamentul este determinat de caracteristicile individuale, iar apoi de mediul în care își manifestă aceste caracteristici. Din această cauză, pentru ace1ași loc, pentru același moment vom avea atitudini diferite de la un om la altul.

În mediile economice occidentale, performanța departamentului de resurse umane este evaluată grație capacității sale de a pune în opera strategia de a rezolva problemele administrative ale personalului, de a ajuta angajații să-și satisfacă propriile nevoi de dezvoltare și de a ajuta organizația să anticipeze și să se adapteze la provocările viitoare. Motivarea salariaților este o altă dimensiune a muncii în managementul resurselor umane, nu dintre cele mai ușoare. ,.La baza motivării”, spune Peretti, ,,se află teoria echității. Salariatul se gândește care este contribuția lui și ce primește în schimbul muncii lui de la organizație.” Comparația se dezvoltă în două direcții, una internă, în cadrul companiei, și una externă, față de angajații altor companii. Firește că acest raport nu este același în Franța, în România sau în Bulgaria. Același este doar mecanismul care-l pune în acțiune pe angajat,acela de a-și supraevalua câștigul salarial în raport cu munca sa. Aici intervine rolul managementului resurselor umane. Trebuie ca politica salarială să fie cu adevărat transparentă. Peretti nu recomandă publicarea salariilor, ci a grilei salariale, a criteriilor de salarizare, astfel încât”femeia de serviciu să nu se uite cu invidie la zero-urile din salariul managerului, ci la lista lui de competențe și responsabilități”. Foarte important, în accepțiunea specialistului francez, este ca angajații să capete încredere în sistemul de apreciere a performanței cultivat de organizație, să cunoască regulile după care sunt evaluați, să li se explice legătura dintre contribuție și retribuție. Regulile trebuie să fie acceptabile și acceptate, ca o condiție a funcționalității lor.

CAPITOLUL II ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Capitolul II al lucrării este destinat analizei sistemului de managament al resurselor umane din cadrul companiei EOS KSI România. Voi analiza și detalia informații referitoare la istoricul, obiectul de activitate, organigrama și indicatorii economico-financiari ai companiei, precum și structurarea celor mai importante atribuții ale managementului resurselor umane. În final, voi analiza sistemul de salarizare conceput de companie, precum și tendința dinamicii forței de muncă.

2.1. Obiectul de activitate al companiei EOS KSI România

EOS KSI România este o companie internațională care face parte din grupul german EOS care are subsidiare în Europa, China și Statele Unite. Grupul EOS este un grup de societăți ce activează cu aproximativ 40 de filiale și societăți asociate în douăzeci de țări. Sediul general este în Hamburg (Germania). Pe lângă Germania, Grupul EOS este reprezentat și în  Austria, Belgia, Bulgaria, China, Elveția, Grecia, Marea Britanie, Macedonia, Olanda, Polonia, Republica Cehă, România, Rusia, Serbia, Slovacia, Slovenia, Spania, Turcia, Ungaria și SUA.

Peste 4000 de angajați se află la dispoziția clienților EOS din întreaga lume. În Germania, cea mai mare dintre piețe, angajații EOS depășesc 1500 de persoane.

Grupul EOS are peste 20.000 de clienți în întreaga lume. Societatea oferă servicii societăților de toate dimensiunile – de la societăți de vârf, listate la bursă, până la întreprinderi mici și mijlocii. Serviciile EOS sunt adaptate, de exemplu, pentru societăți de finanțare bancară și nonbancară, societăți de asigurări, furnizori de utilități, societăți industriale și comerciale sau societăți de leasing.

În România EOS KSI și-a început activitatea în 2003 sub numele de KSI Kasolvenzia România, urmând ca începând din ianuarie 2006 să își schimbe numele în EOS KSI România. De la 8 angajați cu care a pornit firma KSI în 2003, EOS KSI România a atins performanța de a avea aproximativ 500 de angajați și de a fi lider de piața industria de colectare de debite din România deținând peste 40% din cifra de afaceri din întreaga industrie de colectare a debitelor din Romania.

Portofoliul companiei oferă soluții financiare adaptate și integrate pentru clienții persoane fizice și juridice. Mulțumită celor treizeci de ani de experiență în domeniu, au dezvoltat procese eficiente pentru managementul fluxului de numerar, adaptate fiecărei etape de dezvoltare a afacerii dumneavoastră.

EOS KSI România gestionează în prezent un portofoliu de peste 80 milioane euro de la clienți din diverse domenii. Printre aceștia se numară 90% din jucătorii din piața de telecomunicații, paisprezece bănci, companii de asigurări, instituții financiare nebancare (IFN), companii de produse cosmetice, companii de IT, precum și cele din sectoarele de distribuție, auto, construcții și transporturi.

EOS KSI România furnizează următoarele tipuri de servicii:
– servicii de colectare de debite ale persoanelor fizice (B2C Collection);
– servicii de colectare de debite ale persoanelor juridice (B2B Collection);
– cumpărare de creanțe neîncasate (Debt Purchase);
– servicii de asistență juridică pentru recuperarea creanțelor (Legal Services);
– servicii de colectare debite internaționale (Cross-Border Collection);
– servicii de management al informației (Company Information Reports);
– servicii de finanțare (Factoring).

Contextul economic actual favorizează creșterea numărului și valorii creanțelor neîncasate. Aceste creanțe pot cauza probleme financiare grave, care pot duce la blocaje de cash-flow sau chiar la insolvență. EOS KSI România S.R.L. oferă sprijin în vederea încasării acestora. Serviciul integrat pentru managementul creanțelor are drept rezultat încasări mai rapide, prevenind pierderile, în timp ce cedentul poate menține o bună relație de afaceri cu clienții dumneavoastră. Există două etape de colectare a debitelor. Prima etapă se concentrează pe măsuri amiabile pentru recuperarea acestora. În cazul în care această metodă nu are succes, se recomandă cea de-a doua etapă, recuperarea debitelor pe cale juridică.

În ceea ce privește recuperarea debitelor de la persoane fizice, EOS deține abilitățile, experiența și resursele specializate pentru atingerea rezultatelor dorite, prin intermediul soluțiilor personalizate și al echipelor dedicate persoanelor fizice. EOS KSI România lucrează în momentul de față pentru unele dintre cele mai mari societăți din țară, din diferite domenii, cum ar fi producție, distribuție, transporturi, dar și IFN-uri. Oferă servicii de management al creanțelor concentrate pe caracteristicile speciale ale unei relații de tipul business-to-business, atât pe teritoriul României cât și din afară.

În cazul în care etapa amiabilă nu duce la rezultatele scontate, EOS KSI România propune inițierea acțiunilor juridice prin propria rețea de avocați și executori. Mulțumită rețelei globale EOS pot recupera creanțe în plan transfrontalier cu cea mai mare eficiență. Partenerii companiei, companiile locale, cunosc la perfecție piața, cadrul legal, precum și cultura și obiceiurile. Ei oferă același standard ridicat al serviciilor pe care îl oferă de la partenerul intern EOS. Acest fapt crește considerabil rata reușitelor în procesul de recuperare a creanțelor din străinătate. Încrederea este esențială într-o relație de afaceri. De aceea obținerea de informații despre potențialii parteneri de afaceri este extrem de importantă. EOS KSI pune la dispoziție cu rapiditate toate informațiile necesare pentru verificarea solvabilității și evaluarea potențialelor riscuri. Cu ajutorul bazelor de date interne, al resurselor publice externe și al contactului direct cu societatea respectivă, rapoartele de bonitate cu informații despre societate includ o analiză calitativă și cantitativă detaliată a indicatorilor financiari, precum și o evaluare a dezvoltării viitoare a societății. Rapoartele mai includ și o evaluare detaliată a factorului de risc, o propunere privind limita de credit și un scor de creditare. Rapoartele de bonitate întocmite de către EOS KSI România ajută la reducerea posibilele pierderi, printr-o evaluare constantă a factorului de risc conex semnării contractelor, acordării și extinderii serviciilor de creditare. Ajută totodată la creșterea profiturilor, prin acordarea unor limite de credit mai mari unor clienți cu potențial redus de risc și respectiv limite de credit reduse unora cu risc ridicat. Prin achiziționarea creanțelor neîncasate, compania ce apeleează la acest tip de serviciu își îmbunătățește cash-flow-ul, beneficiind de lichidități imediate. Vânzarea creanțelor neîncasate le oferă clienților atât avantaje legate de cash-flow cât și avantaje de natură financiară (un bilanț îmbunătățit). EOS KSI România oferă soluții simple și rapide pentru un acces imediat la lichidități. EOS finanțează până la 80% din facturi în decurs de 24 de ore de la emiterea lor. Fie că desfășurați o nouă afacere, societatea se dezvoltă rapid sau este subfinanțată, vă sunt oferiți, în cel mai scurt timp posibil, banii necesari pentru derularea afacerii, fără garanții materiale. Prin cesiunea către noi a facturilor, vă puteți concentra pe societatea dumneavoastră și produsele ei, pe creșterea vânzărilor sau pe efectuarea de investiții în alte afaceri.

Prin intermediul serviciului de factoring se bazează în principal pe calitatea și bonitatea clienților dumneavoastră. În cadrul serviciului de factoring, EOS KSI România oferă și consultanță și asistență cu privire la contracte comerciale, evaluarea și verificarea debitorilor și facturilor, dar și acces permanent, indiferent de oră, la contul de factoring, prin intermediul internetului.

2.2. Organigrama companiei EOS KSI România

Organigrama societății constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat pentru cunoașterea și analiza structurii organizatorice. Tipul structurii organizatorice a companiei EOS KSI România este ierarhic-funcțională. Această structură ierarhic-funcțională este specifică firmelor de dimensiuni mari si mijlocii, fiind alcătuită atât din compartimente operaționale, cât și funcționale. Executanții primesc decizii și răspund numai în raport cu șeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul de unității de decizie și acțiune.

Structura organizatorică a societății respectă principiul apropierii managementului de execuție, care exprimă cerința de a reduce numărul de niveluri ierarhice la strictul necesar, astfel încât să se faciliteze transmiterea rapidă și nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informațiilor necesare luării deciziilor și controlului în sens ascendent și să se permită manifestarea managementului participativ.

Departamente EOS KSI România, precum și atribuțiile personalului aferent sunt detaliate mai jos:

1. Departamentul de resurse umane în activitatea sa urmărește utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea și perfecționarea forței de muncă, aplicarea corectă a sistemului de salarizare negociat în contractul colectiv de muncă la nivelul societății.

Angajații departamentului de resurse umane al companiei este împărțit în funcție de atribuții pe compartimente precum: salarizare, protecția muncii și cel de organizare a muncii (recrutare, selecție, angajare și integrare personal). La nivelul compartimentului de organizare a muncii se iau decizii referitoare la structurarea departamentelor companiei, necesarul de angajați și pachetele salariale, decizii propuse șefilor departamentelor vizate și directorului general.

2. Departamentul financiar-contabil are următoarele atribuții:

• gestionează veniturile și cheltuielile pe baza bugetului propriu până la balanța de verificare;

• întocmește bugetul de venituri și cheltuieli;

• realizează situații contabile și financiare;

• realizează evidența taxelor și impozitelor;

• actualizează baza de date cu toate încasările și plățile;

• stabilește rezultatele finale ale fiecărui exercițiu financiar.

3. Departamentul administrativ este format din personalul de secretariat, precum și cel de întreținere.

4. Departamentul legal (juridic) este format din juriști și avocați ce au ca principale atribuții susținerea juridică a companiei în relația cu furnizorii și clienții săi, precum și colactarea creanțelor neîncasate mandatate către companie de clienții care nu au reușit recuperarea lor prin resurse proprii.

5. Departamentul de marketing este departamentul ce se ocupă de promovarea și susținerea imaginii companiei pe piață. Este un departament restrâns întrucât strategiile de marketing, precum și marea majoritate a campaniilor de promovare și a materialelor de susținere se realizează la nivel corporate la sediul central din Germania.

6. Departamentul de IT și telecomunicații este format din programatori specializați pe dezvoltarea și susținerea sistemului intern ERP special creat pentru companiile de colectare creanțe. Este un sistem în care sunt introduse date referitoare la companiile clienți și companiile debitoare ale acestora cu informații legate de facturi, sume restante, date scadente, nivel penalități, date și persoane de contact. Pe baza acestor informații, personalul departamentului IT încarcă aceste cazuri în sistem și le alocă aleator fiecărui consultant colectări creanțe, în funcție de specializarea acestuia și nivelul creanțelor în lucru la momentul respectiv.

7. Departamentul achiziții este format din personal specializat ce negociază contractele de achiziție ale companiei, începând de la contracte de cumpărare mașini și până la papetărie.

8. Departamentul de vânzări este motorul companiei. În cadrul acestui departament se prospectează piața, se selectează clienții și se negociază contractele. Este foarte important ca acest departament să interacționeze în permanență în special cu departamentele de colectare creanțe și de legal.

9. Departamentul de factoring este format din personal ce se ocupă exclusiv de serviciul de factoring al companiei, cu angajați dedicați analizei situației financiare a companiilor cliente, aprobării sau respingerii dosarelor și procesului de vânzare a serviciului.

10. Departamentul Rapoarte de Bonitate este format din personal specializat exclusiv pe susținerea serviciului de întocmire rapoarte de bonitate. Este format din persoane cu studii economice ce realizează rapoarte financiare, verifică și întomesc istoricul financiar pentru companii, totul pentru a recomanda limite de creditare celor ce comandă astfel de rapoarte.

11. Departamentul de colectare creanțe persoane fizice este departamentul format din angajați consultanți colectări creanțe ce se ocupă de recuperarea sumelor neîncasate încărcate în sistem. De profesionalismul, puterea de convingere și, de cele mai multe ori, forța psihică a acestora depinde succesul și profitul companiei.

În cadrul acestui departament sunt angajate persoane tinere, fără experiență, cărora li se face training câteva săptămâni pentru a învăța modalități de abordare și demontare obiecții venite din partea debitorilor. Sunt evaluați în funcție de nivelul creanțelor colectate și remunerați conform performanțelor.

12. Departamentul colectare creanțe persoane juridice are aceeași menire ca și cel de colactare creanțe persoane fizice, însă de această dată debitorii sunt companii. Standardele de recrutare și de nivel de experiență sunt mai ridicate ăn cadrul acestui departament.

13. Departamentul colectare creanțe pe teren este format din personal care face vizite debitorilor la domiciliul sau serviciul acestora pentru a negocia modalități de achitare a sumelor datorate companiilor creditoare. Acest departament este format din persoane de sex masculin datorită riscului la care pot fi supuși în relația directă cu debitorii.

14. Departamentul skip-tracing are menirea de a căuta informații și date de contact valide ale debitorilor ce nu au putut fi contactați pe baza datelor primite de la companiile creditoare. Se folosesc baze de date publice gratuite, dar și cumpărate, iar personalul este unul tânăr și fără experiență.

Între departamentele organizației există relații de relaționare și condiționare reciprocă; practic buna funcționare a unui departament depinde de toate celelalte.

Organigrama companiei este redată în figura nr. 2.1.

Figura nr. 2.1. Organigrama companiei EOS-KSI România

2.3. Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Analiza cifrei de afaceri este esențială pentru aprecierea locului întreprinderii în sectorul sau de activitate, a poziției sale pe piață.

Scopul analizei cifrei de afaceri vizează cunoașterea dinamicii vânzărilor unei firme, a factorilor care condiționează evoluția lor, în vederea elaborării strategiei de piață și fundamentării previziunilor principalilor indicatori economico-financiari.

În funcție de nivelul cifrei de afaceri se poate preciza dacă firma este suficient de importantă, dacă are semnificație raportarea rezultatelor sale la cele ale sectorului, respectiv dacă partea sa de piață este neglijabilă, putându-se lua decizii strategice în consecință.

Cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor rezultate din livrările de bunuri, executarea de lucrări și prestările de servicii și alte venituri din exploatare, mai puțin drepturile, remizele și alte reduceri acordate clientilor (Legea contabilitatii nr. 82/1991).

Pentru analize detaliate ne vom folosi de tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 2.1. – Cifra de afaceri în perioada 2007 – 2010

*Sursa: www.mfinante.ro

În ceea ce privește dinamica cifrei de afaceri din perioada 2007 – 2010, observăm o creștere de minimum 1.732.360 ron anual. Cea mai mare creștere s-a realizat la nivelul anului 2008 față de anul 2007, creșterea reprezentând 6.444.822 ron, respectiv un ritm de creștere de 19,54% față de anul precedent.

În tabelul următor este calculată tendința centrală a cifrei de afaceri înregistrată de EOS KSI România în perioada 2007 – 2010.

Tabelul nr. 2.2. – Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2007 – 2010

Nivelul mediu pe an al cifrei de afaceri este de 36.407.598 lei. Conform modificării medie absolute, cifra de afaceri a crescut în perioada 2007 – 2010 cu o medie de 1.850.084 ron. Acest lucru presupune că, în anul 2010 față de 2007, cifra de afaceri a crescut cu un indice mediu de 1,062, ceea ce reprezintă un ritm mediu de creștere de 6,193 % anual.

Aceste date relevă un fapt deosebit de important și anume creșterea continuă, chiar dacă sunt valori mici, a acestei companii de la an la an, așa cu reiese și din figura nr. 2.2.

Figura nr. 2.2. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2007-2010

Principalele venituri ale companiei provin din activitatea de colectare creanțe, urmate de cele rezultate din factoring și rapoarte de bonitate. În cazul serviciului de colectare creanțe, beneficiul companiei constă într-un procent din sumele colectare în numele și pentru companiile cliente, iar în ceea ce privește factoring-ul beneficiul companiei constă în dobânda percepută pentru finanțarea facturilor.

Tabel.ul nr. 2.3. – Venituri totale în perioada 2007 – 2010

*Sursa: www.mfinante.ro

În anul 2010 față de anul 2009, veniturile totale au crescut cu 6.649.280 ron, ceea ce reprezintă o creștere de 13,62 %, pe când în anul 2009 față de anul 2008, scăderea înregistrată a fost de -5.963.682 lei, adică un procent de -18,85 %. Prin urmare, nivelul cel mai ridicat al dezvoltării activității și volumului de vânzări generat s-a realizat la nivelul anului 2008, cu o creștere continuă față de anii precedenți.

Tabelul nr. 2.4. – Dinamica veniturilor totale în perioada 2007 – 2010

Nivelul mediu pe an al veniturilor totale este de 48.985.246 ron. Conform modificării medie absolute, veniturile totale au crescut în perioada 2007 – 2010 cu o medie de 6.480.094 ron, ceea ce presupune că, în anul 2010 față de 2007, veniturile totale au crescut cu un indice mediu de 1,181, adică cu un ritm mediu de creștere de 18,17 % anual.

Evoluția dinamicii veniturilor realizate pentru anii 2007-2010 se evidențiază în figura de mai jos.

Figura nr. 2.3. Dinamica veniturilor anuale totale în perioada 2007-2010

Profitul net al unei firmei este reprezentat de profitul brut, obținut din scăderea cheltuielilor totale din veniturile totale, la care se aplică impozitul pe profit. Evoluția și tendința profitului net al agenției sunt analizate în continuare conform indicatorilor calculați anterior la cheltuieli totale.

Tabelul nr. 2.7. – Profitul net în perioada 2007 – 2010

*Sursa: www.mfinante.ro

În anul 2010 față de anul 2007, profitul net a scăzut cu 11.938.107 ron, ceea ce reprezintă o scădere de 84,05%, chiar dacă în anul 2008 față de 2007 creșterea a fost de 26.659 lei, adică cu un procent de 0,32%.

Tabelul nr. 2.8. – Dinamica cheltuielilor anuale totale în perioada 2007 – 2010

Figura nr. 2.5. Dinamica profitului net anual în perioada 2007-2010

Nivelul mediu pe an al profitului net are o valoare negativă de -2.702.728 ron. Conform modificării medie absolute, profitul net a scăzut în perioada 2007 – 2010 cu o medie de 3.979.369 lei, ceea ce presupune că, în anul 2010 față de 2007, profitul net a scăzut cu un indice mediu 0,5645, adică cu un ritm mediu de scădere de 43,55 %.

Tabelul nr. 2.9. Indicatori de eficiență economică în perioada 2007-2009

Analiza indicatorilor de eficiență economică permite observarea simptome negative economice ale companiei EOS KSI România:

– creșterea cifrei de afaceri nu este însoțită de obținerea profitului;

– inexistența și scăderea bruscă a profitului în activitatea companiei;

– scăderea capitalului circulant;

– scăderea capitalului propriu în pasivul firmei, ceea ce generează o autonomie financiară mai mare a firmei).

Dacă dicutăm despre piața colectării creanțelor, comparativ cu anul 2009, volumul creantelor din anul 2010 a crescut cu 11%, reprezentând o valoare totală a cazurilor de 180 milioane de euro. Dacă în anii anteriori crizei, principalul motor de creștere a pieței de colectare îl constituia segmentul de colectare amiabilă, în 2010, colectarea în instanță a luat amploare, o creștere semnificativă cunoscând de asemenea și cazurile de executare silită.

Deși portofoliile de creanțe externalizate au crescut considerabil în anul 2010, problemele de lichiditate ale companiilor și ale persoanelor fizice au influențat puternic ratele de succes în recuperare, încasarea datoriilor de la debitori necesitând depunerea unui efort mai mare decât în anii anteriori. Astfel, costurile de colectare au crescut și implicit comisioanele de succes, fapt cauzat de presiunea mare exercitată pe creșterea încasărilor și a ratelor de succes.  

Rata de succes a colectării creanțelor a scăzut cu 15% în anul 2010. O evoluție ascendentă a avut-o anul trecut și volumul de creanțe neperformante vândute de către creditori. Au fost vândute portofolii de creanțe ce au însumat un număr de peste 300.000 de cazuri cu o valoare de peste 250 milioane de euro. Astfel, companiile au optat pentru vânzarea portofoliilor către agențiile de colectare, ulterior încercării colectării interne sau prin serviciile unei companii specializate.

În mai puțin de doi ani, compania EOS KSI România a devenit lider pe piața serviciilor de colectare a creanțelor, cu o cotă ce depășește în prezent 40% și un număr de peste 500 de angajați. Printre serviciile oferite de EOS KSI România se numără colectarea debitelor de la persoanele fizice și juridice, managementul riscului de credit, managementul fluxurilor de numerar prin cumpărarea creanțelor neîncasate și servicii de factoring sau managementul informației. Abordarea companiei este de tipul "one stop shop", clienții având acces la servicii de tipul rapoartelor de informare (doar pentru segmentul corporativ), cesionare de facturi neîncasate, factoring, colectare de datorii atât la nivel local, cât și internațional.

Toate aceste cifre au fost generate de câteva avantaje concurențiale:

1. sunt parte a unui grup internațional, cu o bogată activitate și experiență. Astfel clienții știu cine sunt, cunosc faptul că au o bună reputație pe piață și că folosesc numai cele mai bune practici etice pentru colectarea datoriilor de la debitori;

2. compania colecteaza de asemenea debite internaționale din mai mult de 70 de țări partenere;

3. dețin o baza de date imensă de companii din întreaga lume, astfel că pot furniza rapoarte de informare utile clienților cu privire la companii din alte țări cu care aceștia vor să colaboreze;

4. colectează datorii de la companii aflate în afarață, prin intermediul subsidiarelor din țările respective, ceea ce este, într-adevar, un important avantaj competitiv.

5. existența și dezvoltarea unui sistem informatic intern special creat pentru EOS KSI, ce permite departamentelor de colectare creanțe să lucreze mult mai repede și efficient, întrucât toate datele despre debitor sunt încărcate în acest sistem, apelurile telefonice se generează automat și se reiau în cazul în care nu se răspunde la primul apel, permite sintetizarea dicuțiilor purtate, astfel existând un istoric al discuțiilor purtate cu debitorii;

6. numărul mare de angajați în departamentele de colectare creanțe.

De altfel, obiectivul companiei este de a se adapta în permanență la noile condiții de piață și să raspundă noilor provocări. Doresc să se asigure că au suficientă capacitate să gestioneze toate cazurile pe care le primesc.

2.4. Analiza proceselor de recrutare, selecție și integrare în cadrul companiei EOS KSI România

În cadrul companiei EOS KSI, sursele de candidați, folosite pentru ocuparea unui post sunt:

a) Surse interne:

Firma tinde să dea prioritate promovării personalului din interior. Organizația cunoaște competențele și slăbiciunile propiilor angajați. Probabilitatea de a lua o decizie greșită este redusă. Nu numai firma își cunoaște angajații, ci și aceștia știu multe despre organizație și cum operează ea. De aceea, probabilitatea ca angajatul să devină nesatisfăcut este mai redusă, atunci când recrutarea se face din interior.

b) Surse externe:

– oficiile de plasare a forței de muncă;

– anunțuri de publicitate, plasate pe site-uri specializate în recrutarea forței de muncă (vezi Anexa nr. 1).

În cadrul societății EOS KSI recrutarea este făcută, într-o primă fază, de către departamentul de resurse umane, compartimentul de organizarea muncii. Are loc un interviu de recrutare cu toți solicitanții selectați, interviu ce este susținut de două persoane din cadrul acestui departament. În urma interviului sunt selectați cinci potențiali angajați, ce vor trece la faza următoare a interviului.

Primul interviu este în general scurt și nestructurat, adică condus fără nedeterminare a întrebărilor. Întrebările sunt referitoare la profesie, calificare, studii, condiția socială a persoanei respective.

Cel de-al doilea interviu este susținut de un reprezentant al departamentului de resurse umane împreună cu șeful direct pentru postul pentru care s-a realizat concurs. În cadrul acestui interviu sunt testate abilitățile profesionale ale viitorilor angajați analizându-se punctual experiența anterioară relevantă postului actual. De asemenea, fiecare solicitant este supus unui role play, cu specific funcție de postul pentru care a aplicat.

În ceea ce privesc interviurile, mai jos sunt enumerate întrebări folosite de către specialiștii din departamentul de resurse umane din cadrul companiei EOS KSI România:

Care este cel mai mare defect al dumneavoastră?

Care este cel mai mare eșec al dumneavoastră?

De ce ați plecat de la ultima slujbă?

Cum credeți că ați putea fi folositor firmei noastre de pe aceasta poziție?

De ce credeți că sunteți potrivit pentru acest post?

În cariera, care vă sunt obiectivele în următorii cinci ani?

Vă place să citiți? Ce anume?

Ce vă plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?

Ați fost vreodată concediat? De ce?

Ați avut vreodată dificultăți în a vă înțelege cu ceilalți?

De ce doriți să lucrați pentru societatea noastră?

Ce anume v-a trezit interesul când ați citit anunțul nostru din ziar?

Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau cu serviciile noastre?

Expuneți pe scurt experiența dumneavoastră de muncă.

Care au fost îndatoririle și responsabilitățile dumneavoastră la locul de muncă?

Care post v-a plăcut mai mult și de ce?

Ce anume doriți să evitați la viitorul loc de muncă?

Ați primit prime? Pentru ce ați fost promovat?

Ce critici ați primit de-a lungul carierei?

Cum reacționați la critică?

V-ar plăcea să aveți o funcție care presupune mai multe sarcini?

Preferați să lucrați sub presiune sau într-un mediu mai relaxat?

Vă place munca de rutină?

Descrieți postul ideal pentru dumneavoastră.

Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcție? De ce?

Aveți disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?

Ați accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?

Ați pornit vreodată de la zero?

Ați pus vreodată în aplicare o idee personală?

Cum conduceți oamenii? Descrieți stilul și metodele.

În ce domenii aveți cea mai mare pricepere?

Cu ce fel de oameni vă place să lucrați?

Descrieți un incident riscant din viața dumneavoastră profesională.

Privind înapoi, ați schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viața dumneavoastră profesională?

Cum vă înțelegeți cu șefii? Preferați o supraveghere strictă?

Care vă sunt aptitudinile specifice?

V-ați evaluat vreodată subalternii? Ce criterii ați folosit?

Cum reacționați când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastră?

Descrieți relațiile profesionale pe care le-ați avut cu șefii.

Preferați să lucrați împreună cu alții sau independent? De ce?

Care erau obiectivele dumneavoastră, atunci când ați început activitatea la fostul loc de muncă? Ați reușit să atingeți acele obiective?

Cum credeți că se încadrează acest post în planurile și obiectivele dumneavoastră viitoare?

Cum vă petreceți timpul liber?

Ce performanțe ați obținut în timpul studiilor?

Ce obiective aveți în viață și care din ele au fost deja atinse?

Un alt aspect important în cadrul companiei este cel privind notarea informațiilor importante din cadrul interviului. De folosește un tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul nr. 2.10.).

La sfârșit de interviu datele notate în acest tabel pot fi ușor comparate și pot fi eliminate multe erori în timpul interviului.

Tabelul nr. 2.10. – Tabelul de evaluare candidaților în urma interviului

Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță, luate de la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcționării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului candidatului, evidențiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crește nivelul validității și fidelității, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanță așteptat, ceea ce oferă un cadru de referință comun pentru fiecare intervievator și candidat.

În ceea ce privește criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ține cont de mai multe aspecte cum ar fi: ținuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizație dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivității, eventualele ezitări, etc.

După luarea deciziei de angajare, toți candidați respinși trebuie să fie anunțati. Iar candidatul (candidați) acceptat trebuie să primească oficial oferta de angajare sau invitația.

În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, în cadrul companiei EOS KSI România, aceasta va fi împărțită între manager (șeful ierarhic superior) și reprezentantul departamentului de resurse umane. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. E important să aplicăm noului angajat că activitatea sa va afla cu aceștia au o mare importanță. Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoașterea celorlalți.

Contactul cu noul șef se realizează, în funcție de importanța postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoțit și prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Șeful direct, ca organizator al activități profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalți membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă conține tot ceea ce e necesar. Astfel se creează un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Șeful direct ăși rezervă un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El adoptă o atitudine prietenoasă, optimă, relaxantă și se va obține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiectele precise cei noi veniți simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii și membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiți să primească noii angajați. Informațiile necesare noilor angajați se grupează în trei categorii:

– informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare.

– informații despre istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei, etc.

– informații generate, de preferință scrise, regulamentele de ordine interioară, facilități de orice fel de care se bucură în cadrul organizației.

Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie astfel încât aceștia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului. Principalele cerințe ale unui astfel de program sunt următoarele :

– să prezinte toate informațiile strict necesare;

– să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare

– să acorde prioritate calității munci și responsabilităților

– să insiste însușirea principiilor care permit menționarea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la firmă și apoi, de identificare cu firma și misiunea ei.

Beneficiind de informații încă de la început, oamenii sunt pregătiți să asculte și să înțeleagă viziunea companiei. Acest lucru presupune ca ei să-și însușească scopul sau misiunea, valorile și imaginea companiei. O companie care își dorește să fie eficientă pe termen lung trebuie să își dezvolte și să adere la o ideologie fundamentală, care formulează în mod explicit un set de valori esențiale și un țel. Bineînțeles că pentru a dezvolta o ideologie fundamentală, care să îi ghideze pe oameni, planurile și acțiunile acestora este nevoie de un proces care să pună în practică nu numai această ideologie, ci să se și asigure că toți oamenii din organizație se pot raporta la ea.

Conducerea de la vârful organizației face primul pas în clarificarea țelurilor, a valorilor și a imaginii a ceea ce compania poate deveni dacă se transformă într-o organizație responsabilizată. Apoi, în întreaga companie se stabilesc grupuri care să ofere răspunsuri, să formuleze întrebări, să realizeze schimbările potrivite și să dobândească angajamentul necesar. Oamenilor din întreaga organizație li se cere să-și construiască propriile vziuni asupra companiei. Odată ce această imagine asupra viitorului devine clară, viziunea trebuie să fie ancorată în realitate, mai exact trebuie să fie raportată la poziția pe care o ocupă în prezent compania.

2.5. Analiza sistemului de salarizare în cadul companiei EOS KSI România

Salariile individuale se stabilesc prin contractele individuale de muncă, fără a fi limitate. Elementele esențiale ale contractului individual de muncă sunt :felul muncii, locul muncii și salariile. Faptul că prin unele dispoziții din Hotărârile Guvernului României s-a prevăzut că salariile individuale se stabilesc fără a fi limitate, ținăndu-se seama de rezultatul negocierilor contractului colectiv de muncă, nu poate duce la concluzia că se încheie un nou contract individual de muncă pentru stabilirea salariilor. Contractul individual de muncă, ca act juridic rămâne în ființă, modificându-se numai un element esențial al acestuia, salariul, care se stabilește prin negociere.

Factorii în funcție de care se stabilesc și negociază nivelurile de salarizare în compania EOS KSI sunt:

– calificarea angajaților, nivelul pregătirii profesionale, experiența, îndemânarea;

– răspunderea pentru bunurile încredințate, siguranța personală, organizarea unei anumite activități sau supravegherea unui colectiv;

– efortul individual, spiritul de observație, rezistența la efort îndelungat sau la un anumit ritm de lucru;

– condițiile de mediu.

Pe lângă salariile de bază, societatea comercială EOS KSI acordă un sistem de bonificație/premii în funcție de performanțele fiecărui angajat și în raport cu posibilitățile financiare și condițiile specifice în care se desfășoară activitatea.

Compania EOS KSI România își constituie un fond de stimulare a salariaților de până la 5% din profitul rămas după plata impozitului datorat potrivit legii. Din fondul constituit potrivit legii, până la 50% este acordat salariaților în cursul anului, iar diferența se acordă la sfârșitul acestuia. La sfârșitul anului, în funcție de rezultatele obținute pe parcursul întregului an, compania recompensează angajații cu rezultate expecționale prin intermediilor premiilor de natură financiară..

Politica de salarizare a companiei EOS KSI are ca punct central orientarea către rezultate. Din această cauză, întregul personal deține un pachet salarial format din salariu fix și prime în funcție de realizările lunare ale fiecăruia.

2.6. Analiza dinamicii forței de muncă în cadrul companiei EOS KSI România

O condiție importantă pentru realizarea integrala și eficientă a forței de muncă o constituie asigurarea unei stabilități mai mari ale acesteia. Mobilitatea forței de muncă apare sub forma intrărilor și ieșirilor făraă să se țină seama de cauza generatoare.

Proporțiile fluctuației reflectă gradul de integrare a oamenilor în muncă, în profesie și în societate, relațiile formale și informale, satisfacția muncii, condițiile psihosociale ale societății, condițiile muncii și o serie de factori subiectivi cu caracter individual.

Fluctuație personalului în cadrul companiei EOS KSI este mai mare la nivelul departamentelor de colectare creanțe personae fizice și juridice și în cel de skip tracing. Durata medie a perioadei în care angajații rămând în cadrul companiei la neivelul acestor departamente este de maximum un an. De altfel, de cele mai multe ori aceste posturi sunt percepute ca posturi specifice începutului de carieră și foarte puțin din cei angajați rămân o perioadă mai mare în companie.

Limitarea tendintei de fluctuație și preocuparea de a impiedica transformarea fluctuaței potențiale în fluctuație activa au efecte favorabile asupra gradului de stabilitate a forței de muncă care este apreciată și cu ajutorul indicatorului: vechime medie.

Evoluția cantitativă a forței de muncă în perioada 2007 – 2010 a înregistrat următoarele nivele:

Tabelul nr. 2.11. Evoluție număr mediu angajați în perioada 2007 – 2010

În perioada 2007 – 2010, evoluția numărului mediu de angajați înregistrează fluctuații positive, în medie, fluctuația pe parcursul celor cinci ani înregistrează un nivel de aproximativ 20% din numărul total mediu de angajați.

Tabelul nr. 2.12. Structură categorii socio-profesionale

‘Datele absolute sunt date medii pentru anul 2009.

Conform datelor incluse în tabelul nr. 2.12. personalul de specialitate deține o pondere de 17,15% din numărul total mediu al angajaților companiei EOS KSI România, pe câd personalul operativ deținând o pondere de 82,85%.

În categoria socio-profesională personal operativ, personalul din departamentul de colectare creanțe reprezintă aproximativ 93% din această categorie. Personalul departamentuelor skip tracing, factoring și rapoarte de bonitate deține o pondere de aproximativ 6% din această categorie, respectiv aproximativ 5% din numărul total mediu al angajaților întregii companii.

Latura calitativă și structurală se completează cu aspectul calitativ care se concretizează în performanțele muncii ca factor de producție. Nivelul de calificare al personalului reprezintă un aspect important fiindcă evoluția productivității muncii depinde de nivelul de calificare al forței de muncă.

Formarea, perfecționarea și calificarea forței de muncă se exprimă cu ajutorul caracteristicilor calitative (fond intelectual, cunoștințele generale și de specialitate) cantitative (vârstă, vechime în meserie, în societate) și afective (atașamentul față de societate, relațiile cu grupul de muncă).

Pentru societatea EOS KSI România, analiza calitativă a forței de muncă pune în evidență structura forței de muncă pe forme de realizare a calificarii. Astfel, se poate face o grupare a forței de muncă pe principalele forme de școlarizare:

persoane care au absolvit o formă de învățământ superior;

persoane în curs de absolvire a unei forme de învățământ superior;

personal cu studii medii.

Tabelul nr. 2.13. Structurarea personalului companiei conform formei de școlarizare

Conform tabelului de mai sus putem observa că ponderea personalului cu studii superioare a crescut în ultimii doi ani. El reprezintă aproximativ 50% din numărul total al angajaților. O pondere însemnată este reprezentată și de personalul cu studii superioare în curs de absolvire, personal specific departamentelor de colectare creanțe unde finalizarea studiilor superioare nu este o cerință obligatorie, fiind pentru companie o posibilitate de negociere a drepturilor salariale.

Deosebit de importantă este creșterea numărului angajaților înalt calificați, întrucât diminuarea numărului acestuia poate avea consecinte în sensul slăbirii capacității concurențiale a societății.

CAPITOLUL III EVALUAREA MOTIVAȚIEI PERSONALULUI

3.1. Metode de evaluare a motivației

Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea performanței. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor.

Motivația individuală este maximă atunci când subordonatul este conștient de propria sa competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului.

Evaluarea performanțelor urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor.

Evaluarea performanțelor este necesară din două motive principale:

1.       Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le remedieze.

2.       Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.

Metode de evaluare

a. Interviul de evaluare – Fiecare șef ierarhic va conduce interviul cu subordonații direcți completând o serie de formulare..

b. Centrul de evaluare – Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri și decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;

3. exercițiile sunt adaptate la conținutul postului pentru care se candidează cel evaluat și sunt adesea simulări parțiale ale conținutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un anumit post și se procedează la observarea interacțiunii dintre aceștia;

5. sunt utilizați mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.

c. Sondajul – oferă răspunsuri managerilor în legatură cu nevoile, dorințele și nemulțumirile angajaților.

Exerciții de evaluare:

a) Exercițiile “in – basket” sunt exercițiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se dau cateva sarcini pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situații – problemă și să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la particularitățile firmei și sunt utile ca exerciții de simulare. Candidaților li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalți membrii ai grupului de selecție sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului întrebari pentru a obține informații referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut și pentru preselecția candidaților ce vor fi invitați la un “assessment centre”.

d) Discuții libere în grup. Există două tipuri de discuții libere în grup: cu și fără roluri atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o anumită sarcină.

e) Exerciții de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informație generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat și punând întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciții de realizare și prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informații complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situații. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor și evaluatorilor și sunt urmate de o discuție în cadrul grupului.

g) Simulări de interviuri. Candidații sunt puși în situația de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

3.2. Evaluarea motivației resurselor umane în cadrul companiei EOS KSI România

Evaluarea motivației resurselor umane se va face prin realizarea unui sondaj de opinie și aplicarea lui în rândul angajaților. Odată identificate acestea, vor fi luate cele mai bune decizii privind îmbunătățirea motivației în cadrul companiei EOS KSI România.

Obiectivul principal al acestui sondaj este identificarea nevoilor, nemulțumirilor și dorințelor angajaților în vederea satisfacerii acestora pe cât posibil. Ca tehnică de anchetă a fost aleasă ancheta în scris și presupune ca subiecții să-și citească singuri întrebările și să răspundă în scris. Astfel unei părți din angajați li s-a dat un exemplar din chestionar și a fost rugat să bifeze opțiunea sa în legatură cu fiecare enunț.

O altă problemă o constituie confidențialitatea care, dacă nu este asigurată, poate influența răspunsurile. Pentru a se asigura răspunsuri sincere și valide, angajații nu au fost nevoiți să semneze chestionarele.

În studiu au fost luați în considerare 50 de subiecți angajați ai companiei, selectionați după următoarele criterii:

– vechimea în firmă care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcția ocupată (evaluarea acesteia se face după două luni de la momentul angajării);

– funcția ocupată: manager sau subordonat ;

– nivelul de pregătire evaluat în cinci trepte ținând seama de funcția ocupată: junior, performanță standard, înainte de senior, senior, manager.

Chestionarul cuprinde 20 de întrebări cu 7 variante de răspuns punctate astfel: acord total (+ 3), acord (+ 2), parțial de acord (+ 1), nu știu (0), ușor dezacord (- 1), dezacord (- 2), puternic dezacord (- 3).

CHESTIONAR

1. Angajații care excelează în munca lor ar trebui apreciați și remunerați corespunzător.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Angajații au nevoie de mai multe lămuriri în ceea ce privește postul ocupat pentru a ști ce se așteaptă de la ei.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Angajații știu că locul lor de muncă depinde de capacitatea firmei de a face față concurenței.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Ar trebui să se acorde mai multă atenție condiției fizice a lucrătorilor firmei.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Un șef trebuie să dea dovadă el însuși de seriozitate pentru a crea un climat de muncă armonios și prietenos între salariați.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Angajații își doresc o recunoaștere individuală a randamentului peste normă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

O conducere indiferentă poate afecta, deseori, sentimentele angajaților.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Angajații își doresc ca abilitățile și capacitățile să fie utilizate integral în munca desfășurată.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Planurile de pensionare și programele de fidelizare oferite de societate îi motivează puternic pe indivizi să-și păstreze locurile de muncă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Structurarea în mod atrăgător a posturilor poate reprezenta o provocare.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Angajații sunt dispuși să-și utilizeze toate resursele în munca pe care o prestează.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Implicarea conducerii în organizarea întâlnirilor sociale este binevenită.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

O recompensă importantă o constituie și mândria resimțită față de propria muncă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Angajații ar vrea să aibă sentimentul de a fi “cei mai buni” în munca lor.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Atmosfera și raporturile sociale la locul de muncă este un element important.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Randamentul lucrătorilor este influențat de primele oferite de societate.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Cunoașterea managerilor de vârf este un lucru important pentru angajați.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Angajaților le place, în general, să-și stabilească orarul de muncă și să ia decizii legate de munca lor în condițiile unui control minimal.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Un element important îl constituia securitatea locului de muncă.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Este important ca angajații să dispună de echipamente de muncă adecvate și în bună stare.

Acord total

Acord

Parțial de acord

Nu știu

Ușor dezacord

Dezacord

Puternic dezacord

Fiecare angajat a completat chestionarul iar pasul următor a fost centralizarea și interpretarea răspunsurilor. Centralizarea răspunsurilor s-a facut în funcție de enunțuri și tipul de nevoi pe care îl reprezintă. Astfel nevoilor de autorealizare îi corespund întrebările 10, 11, 13 și 18. Nevoilor de securitate îi corespund întrebările 2, 3, 9 și 19. Nevoile de stimă se identifică cu enunțurile 6, 8, 14 și 17. Nevoilor de apartenența îi corespund enunțurile 5, 7, 12 și 15. Nevoilor fiziologice îi corespund enunțurile 1, 4, 16, 20.

Pentru fiecare enunț s-a făcut centralizarea astfel: s-a adunat răspunsul fiecărui angajat la acel enunț și s-a făcut media aritmetică. Rezultatul enunțului va fi înscris în tabelul nevoilor căruia corespunde.

Nevoile de autorealizare au obținut rezultatele prezentate în tabelul nr. 3.1..

Tabelul nr. 3.1. Nevoile de autorealizare

Aceste nevoi de autodepășire reflectă dorința și nevoia oamenilor de a-și maximiza propriul potențial, de a se dezvolta ca personalitate multilaterală și de a contribui cu toate elementele personalității sale la progresul umanității. Pentru satisfacerea acestor nevoi, managerii trebuie să asigure oportunități de realizare, încurajarea creativității, șanse de avansare, autonomie, posturi interesante.

Pe o scară de la –12 la +12, totalul de +7 ne arată că angajații societății își doresc într-o mare măsură satisfacerea acestor nevoi.

Nevoile de securitate au obținut rezultatele prezentate în tabelul nr. 3.2.

Tabelul nr. 3.2. Nevoile de securitate

Nevoile de siguranță exprimă dorința personală a oricărui individ de a nu trăi sub amenințarea unor pericole care-i pot afecta integritatea fizică și/sau psihică, ci într-un mediu sigur, protector, ordonat și previzibil pe cât posibil. Pentru a nu resimți aceste nevoi angajații au nevoie de: salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului. Punctajul total de 5 puncte ne arată că firma le asigură satisfacerea acestor nevoi într-o măsură mulțumitoare.

Nevoile de stimă au obținute rezultatele prezentate în tabelul nr. 3.3.

Tabelul nr. 3.3. Nevoile de stimă

Aceste nevoi includ: autorespectul, ce presupune nevoia individului de se autoaprecia și stima, de a fi mândru de ceea ce face, de a se simți puternic, competitiv, independent și respectul din partea celorlalți, ce implică nevoia de a fi respectat și a fi admis de alții, de a avea o bună reputație, de a fi apreciat. Pentru satisfacerea nevoilor de stimă e nevoie de promovări, prețuire în public, simboluri de statut. Punctajul realizat (+ 3) demonstrează că angajații societății au nevoie de o apreciere mai mare din partea conducerii.

Nevoile de apartenență au obținut rezultatele prezentate în tabelul nr. 3.4.

Tabelul nr. 3.4. Nevoile de apartenență

Nevoile sociale reflectă dorința oamenilor de apartenență la diferite grupuri și la societate, ce cuprind: nevoia de prietenie, de compasiune, de dragoste, de a aparține unui grup sau unei clase sociale. Pentru satisfacerea acestor nevoi se pot organiza întâlniri sociale, petreceri și aniversări la serviciu, încurajarea relațiilor între salariați. Totalul de 6 puncte semnifică dorința angajaților de a fi stimulați în crearea relațiilor între ei.

Nevoile de bază au obținut rezultatele prezentate în tabelul nr. 3.5..

Tabelul nr. 3.5. Nevoile de bază

Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire: hrana, apa, aerul, odihna și locuința. Satisfacerea acestor nevoi presupune un salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, hrană gratuită, alocații pentru îmbrăcăminte sau locuințe ale întreprinderii. Punctajul realizat (+ 7) ne arată că aceste nevoi sunt foarte importante pentru angajați și sunt satisfăcute de către societate într-un mod mulțumitor pentru ei.

Rezultatele sondajului sunt evidențiate în figura nr. 3.1. de mai jos.

Figura nr. 3.1. Profilul concepției angajaților despre motivare

Experții consideră că ar trebui să se faca apel la nevoile de stimă și de realizare de sine dacă se dorește motivarea oamenilor. Din graficul de mai sus, se observă că, tocmai aceste nevoi trebuie stimulate, în special, aprecierea angajaților pentru munca depusă este deficitară.

3.3. Puncte forte și puncte slabe ale sistemului motivațional

Cu ajutorul sondajului efectuat în rândul angajaților au putut fi identificate punctele forte și slabe ale sistemului motivațional aplicat la EOS KSI România.

Puncte forte ale companiei sunt:

1. Sistemul de salarizare în regie:

Cauze: scăderea cheltuielilor datorate calculului și contabilității salariilor;

Efecte: salariații au mai multă siguranță în privința sumei pe care o primesc, iar posibilitățile de fricțiune între conducere și salariați sunt scăzute;

Recunoașterea contribuțiilor și eforturilor:

Cauze: importanța factorilor motivaționali este cunoscută;

Efecte: determină satisfacția în muncă a angajaților, se simt apreciați și astfel crește motivația;

Acordarea de stimulente financiare:

Cauze: manifestarea interesului conducerii în motivarea personalului;

Efecte: creșterea productivității muncii, creșterea calității muncii, creșterea gradului de stimulare al angajaților;

4. Avantaje financiare ale angajaților datorate asigurărilor medicale complete:

Cauze: dorința de a motiva personalul; preocupare pentru reducerea fluctuației personalului;

Efecte: reducerea fluctuației personalului; sporirea încrederii angajaților în firmă;

5. Preocuparea pentru crearea unor condiții de muncă adecvate:

Cauze: dorința de a ușura munca personalului; îmbunătățirea mediului ambiant;

Efecte: personalul este mulțumit; angajații nu părăsesc firma din cauza condițiilor de muncă; creșterea productivității muncii și a cifrei de afaceri;

6. Respectarea timpului de muncă și odihnă:

Cauze: Prevenirea oboselii excesive și a accidentelor de muncă;

Efecte: siguranța desfășurării activității, creșterea productivității muncii;

7. Siguranța locului de muncă:

Cauze: posibilități de dezvoltare a firmei, reducerea fluctuației personalului și a cheltuielilor aferente instruirii noilor angajați;

Efecte: posibilitatea unei cariere; creșterea încrederii față de firmă.

Puncte slabe pot fi enumerate mai jos:

1. Conducerea nu se implică în organizarea întâlnirilor sociale:

Cauze: lipsa preocupării efectuării lor

Efecte: nu se crează un sentiment de apartenență la grup, de prietenie și o ambianță placută la locul de muncă;

2. Sistemul de salarizare în regie:

Cauze: unii muncitori presteaza activități de o calitate mai bună decât alții; angajații își pot simți înșelate așteptările; veniturile generale ale salariaților sunt mai mici față de alte sisteme de salarizare;

Efecte: creșterea cheltuielilor generale ale întreprinderii datorită necesității de supraveghere pentru a fi respectată disciplina în muncă; reducerea disciplinei la locul de muncă; scăderea calității muncii depuse;

3. Structurarea posturilor nu reprezintă o provocare:

Cauze: lipsa interesului conducerii asupra acestui aspect;

Efecte: angajatii nu sunt motivați, nu consideră postul ocupat o provocare și astfel nu își utilizează toate resursele în muncă;

4. Acordarea de încredere salariaților, exprimarea de mulțumiri și laude la adresa acestora:

Cauze: promovarea motivației moral-spirituale;

Efecte: se crează sentimentul de nedreptate și subapreciere a conducerii față de angajați.

5. Lipsa de primelor de sărbători, a sporurilor:

Cauze: situația economico-financiară;

Efecte: scăderea atașamentului fața de societate; nemulțumirea angajaților.

Fluctuația mare de personal

Cauze:condițiile de stres în muncă

Efecte: scăderea gradului de performanță al companiei, nevoie permanante de recrutare personal.

CAPITOLUL IV PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MOTIVAȚIEI PERSONALULUI

4.1. Propuneri de îmbunătățire a motivației personalului în cadrul companiei EOS KSI România

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența.

Există trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea și loialitatea, iar organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definită ca un raport simplu între output-ul și input-ul unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs/serviciu pot constitui input, iar cantitatea de bunuri/servicii produse, output.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri : individual, organizațional și național. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinante direct de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul pot influența productivitatea.

Realizări în domeniul productivității apar și atunci când în organizații se fac investiții în tehnologie, educație și în structurarea postului astfel încât fiecare individ să-și utilizeze întreaga sa capacitate.

Inovarea este o alta formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.

Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane prin limitele ce pot apare, în primul rând , tendința de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și de consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes. În al doilea rând, unele inovații, care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare, se datorează și faptului că rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conține un element real de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova .

Autonomia și independența angajaților în inovare, cu implicații asupra organizației din care fac parte poarta numele de intraprenoriat.

Loialitatea determină, dar nu și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană loială este un câștig pentru organizație. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului. Există mai multe definiții ale loialității, dar noi o utilizăm cu sensul de încredere și totală dăruire.

Mulți manageri doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației; iar cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, furt și absenteism.

Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:

– încurajarea angajaților de a se implica ăn luarea deciziilor;

– introducerea comunicației tip “față în față”;

– acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate exclente;

– instruirea și perfecționarea personalului;

– promovarea în organizație;

– respctarea evoluției carierei;

– reducerea diferențelor de rang.

Companiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres.

Astfel, propunerile de îmbunătățire ale sistemului de motivare aplicat în compania EOS KSI România pot fi enumerate după cum urmează:

Dacă avem în vedere că sistemul de salarizare este în regie, funcție de numărul de ore lucrate, trebuie luate măsuri pentru stimularea mediului competitiv din firmă, de exemplu: acordarea ca premiu a unei vacanțe platită integral pentru titlul de Angajatul Anului.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă și de salarizare pentru a atrage forță de muncă din afară și pentru a păstra mai ales forța de muncă ce nu se poate acoperi din interior și este greu de procurat de pe piața muncii.

Fiecare individ are o serie de nevoi care pot fi satisfăcute doar prin intermediul banilor și pentru a-i câștiga trebuie să presteze o anumită activitate. Aceste nevoi odată satisfăcute motivează individul, cum susține Maslow în binecunoscuta lui teorie a nevoilor. Angajații se arată mulțumiți de salarizare și de sistemul de recompense și premii, dar, ca în orice unitate, susțin că este loc și de mai bine. Dar acest tip de motivație nu este singurul întâlnit în cadrul unității. Angajații muncesc cu plăcere, au condiții propice pentru a-și îndeplini sarcinile, acceptă responsabilitățile și consideră că munca le este recunoscută. Toate acestea se datorează altor factori motivatori, în afară de cei economici întâlniți în cadrul unității.

Vedem astfel că nu numai motivarea economică e foarte importantă în cadrul acestei unități, că angajații rămân să lucreze acolo doar pentru că au un loc de muncă sigur și le este teamă că altceva mai bun nu pot găsi. La fel de importantă este și motivarea moral-spirituală.

Stabilirea unui sistem de comisionare progresiv în funcție de nivelul de performanță obținut de fiecare angajat. Acest sistem, alături de salarizarea de bază, va stimula și motiva angajații competitivi și pe cei ce vor să obțintă performanța.

Pentru că cel mai mult își fac lipsite prezența aprecierea reușitei angajaților, încurajarea inițiativei acestora și stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența în rândul personalului.

Angajații companiei se simt motivați și de faptul că au ocazia să achiziționeze noi cunoștințe. Sunt lucruri care nu se învață în teorie ci doar în practică și astfel angajații sunt mulțumiți de faptul că pot achiziționa cunoștințe greu accesibile, pot să se perfecționeze, câștigă experiență. Lucru valabil pentru toți angajații nu doar pentru cei care ocupă posturi situate pe nivele ierarhice superioare.

Înființarea unui atelier-școală care să permită pregătirea continuă a angajaților. Aceasta este una dintre necesitățile firmei ținând cont de faptul că noii angajați nu sunt obișnuiți cu promptitudinea și cerințele firmei, din această cauză productivitatea lor la începutul activității nu este una foarte bună. Măsura aceasta va fi dezvoltată de către o persoană specializată, angajată de societate, ceea ce implică un cost ridicat cu salariul persoanei respective.

Efectul acestei măsuri constă în buna pregătire a personalului, în creșterea productivității muncii și calității produselor.

Climatul, atmosfera de lucru este un factor motivator important întâlnit în cadrul acestei unități. Atmosfera de lucru este una mobilizatoare angajații sunt ca o mare familie. Locul oferă o reală plăcere, învață lucruri noi și se simt realizați personal, bineînțeles existând și excepții.

Organizarea periodică a unor întâlniri informale cu angajații: oferă posibilitatea cunoașterii aspirațiilor și nemulțumirilor salariaților în vederea evitării unor posibile tensiuni sociale.

Posturile disponibile din cadrul societății să fie acoperite în primul rând din surse interne și ținând cont și de recomandările făcute de proprii angajați: înlătură sentimentul de frustrare al angajaților în legatură cu faptul că nu sunt consultați în vederea acoperirii posturilor vacante.

Realizarea și implementarea unui sistem informatic tip ERP de gestiune a capitalului uman. Având în vedere că numărul de angajați este destul de mare și că fluctuația de personal este la rândul său mare, acest sistem informatic poate ușura munca personalului din cadrul departamentului de resurse umane, dar și fiecare angajat poate avea acces la modul de calcul al sistemului de salarizare și la evaluarea performanțelor lunare.

Acest sistem informatic de gestiune a resurselor umane ajută în structurarea deciziilor de management prin furnizarea de rapoarte cu un grad foarte ridicat de acuratețe, timp de răspuns extrem de mic și mod de organizare relațional a datelor. El va conține module precum:

♦ datele personale ale fiecărui angajat;

♦ istoric în companie: data angajării, posturile ocupate;

♦ modalitatea de calcul salariu lunar și generare fluturaș;

♦ generare cereri de concedii sau zile libere, cereri ce vor fi trimise automat departamentului de resurse umane și șefului ierarhic superior;

♦ targete lunare;

♦ realizări lunare și calcul sistem de bonificație lunar;

♦ evaluări șef ierarhic superior și departament resurse umane;

♦ anunțuri de posturi vacante;

♦ fișa postului;

♦ propuneri și sugestii venite din partea angajaților.

Acest tip de sistem informatic presupune eforturi financiare foarte mari, însă acestea pot fi acoperite întrucât se reduce foarte mult timpii de soluționare a cererilor trimise departamentului de resurse umane și pot fi generate rapoarte de performață fiecărui angajat.

4.2. Evaluarea economică a implementării propunerilor de îmbunătățire

Pentru a răspunde la cererile cele mai urgente în ceea ce privește îmbunătățirea sistemului motivațional în cadrul companiei EOS KSI România trebuie făcute investiții în următoarele domenii: managementul resurselor umane, condiții de muncă, protecția muncii și a reproiectării sistemului informatic.

Propun următorul buget estimativ pentru implementarea celor mai importante măsuri ce pot stimula factorii motivaționali și, implicit, performanța pentru un an.

Tabelul nr. 4.1. Buget estimativ implementare sistem motivațional

Astfel, efortul companiei EOS KSI România privind costul total estimat pentru perfecționarea sistemului motivațional și a performanțelor generale este de 751.300 lei.

Bineînțeles că se pune problema acumulării de fonduri necesare acestor propuneri de îmbunătățire și perfecționare în valoare de 751.300 lei, dar este adevărat că această sumă, deși considerabilă din punctul de vedere al conducerii companiei, nu trebuie acoperită de lichidități și nici nu presupune un efort financiar simultan, ci cumularea a mai multor eforturi.

Astfel, dacă aceste eforturi financiare sunt făcute într-o ordine cronologică cu o strategie bine gândită, se va ajunge la recuperarea unor cheltuieli prin altele făcute înainte. Deci trebuie stimulați în primul rând factorii majori care influențează în mod direct productivitatea muncii, cifra de afaceri și mai ales profitul activității desfășurate.

Prin propunerile făcute mai sus se urmărește acționarea asupra sistemului motivațional din cadrul resurselor umane, ceea ce poate avea ca rezultat sporirea volumului serviciilor oferite și a calității acestora, dar și a productivității muncii, stare de fapt ce nu poate conduce decât la creșterea prestigiului firmei și a vânzărilor – firește cu ajutorul unui management general eficient. În acest caz va crește cifra de afaceri și inevitabil, odată cu ea și profitul firmei, deci dacă sunt făcute cu atenție, modificările propuse în cadrul vor conduce în final pe lângă recuperarea fondurilor investite la creșterea profitului și la o modificare pozitivă a poziției firmei pe piață.

Efectele îmbunătățirii sistemului motivațional sunt de două tipuri:

Calitative:

creșterea calității produselor finite;

creșterea încrederii personalului în societate;

evitarea conflictelor de muncă;

îmbunătățirea climatului organizatoric;

îmbunătățirea imaginii firmei;

reducerea fluctuației personalului în firmă;

motivarea superioară a personalului.

Cantitative:

creșterea productivității muncii;

creșterea cifrei de afaceri;

scăderea cheltuielilor;

creșterea veniturilor;

creșterea profitului rezultând creșterea profitului/salariat;

creșterea salariilor (a câștigului net/salariat).

În concluzie, respectarea și punerea în aplicare a acestor propuneri de perfecționare a sistemului motivațional la EOS KSI România avantajează nu numai salariații societății, ci și intreprinderea ca unitate economică.

CONCLUZII

În cadrul organizațiilor interferează și se condiționează trei categorii de factori motivaționali :

factori specifici structurii motivaționale individuale, cu valoare infrastructurală (trebuințe, motive, interese și aspirații specifice unei persoane) ;

factori motivaționali de grup, generați și modelați prin intermediul proceselor psihosociale de grup și care se manifestă exclusiv în acest cadru) ;

factori motivaționali generați exclusiv ca urmare a apartenenței la o anumită organizație, cu o valoare suprastructurală în raport cu celelalte două categorii, pe care le influențează selectiv, în funcție de poziția ocupată la un moment dat în cadrul sistemului.

Fiecare persoană vine în cadrul unei organizații cu o structură motivațională proprie, dar care se adaptează și se ajustează în contextul interacțiunilor grupale. Are loc o polarizare și o vectorizare a factorilor motivaționali individuali pe criterii de convergență, complementaritate sau chiar divergență, însă pe fondul unei interdependențe și stabilități relative care ne face să vorbim despre o structură motivațională grupală. Pe măsură ce organizația se maturizează, această structură integrează noi elemente care țin de caracteristicile generale ale sistemului și de poziția pe care o ocupă în raport cu alte organizații și instituții sociale. Nu este posibilă înțelegerea modului de funcționare a grupurilor primare și secundare subiacente organizațiilor fără a lua în considerare articularea și armonizarea factorilor motivaționali individuali în cadrul unei structuri globale, context în care sistemul își îndeplinește una din fucțiile sale principale : satisfacerea diferențiată a trebuințelor membrilor săi. Din unele observații realizate s-a constatat, faptul că momentul constituirii structurii motivaționale precede într-o oarecare măsură închegarea structurilor de autoritate și a celor afective, în raport cu care joacă rolul unei infrastructuri, alături de structura sarcinii.

Corelativ vectorilor motivaționali se manifestă și atitudinile interpersonale, cele față de activitate și organizație ca întreg, astfel că, odată cu maturizarea sistemului se poate vorbi de o structură motivațională care exprimă cu mare fidelitate raporturile intra și intergrupale, capacitatea sarcinii de a polariza eforturile membrilor, funcționalitatea sistemului de conducere, coeziunea organizațională, potențialitatea de conflict intern.

Fiecare din aceste activități sunt astfel concepute încât să permită o îmbunătățire treptată a întregii companii. Măsurile propuse se recomandă a fi introduse treptat, pregătite din timp cu mare strictețe pentru a putea fi aplicate de către componenții compartimentului funcțional și de către manageri și pentru a fi acceptate de către salariați.

Account Manager – București

Nivel carieră – peste 3 ani, poziție manager-executiv

Limbi străine – engleză

Tip job – cu normă întreagă

Candidatul ideal:

• Minimum 2 ani experiență în vânzări (experiență anterioară în domeniul financiar/bancar constituie un avantaj.

• Excelente abilități de vânzare și negociere.

• Excelente abilități de comunicare și prezentare (în limba română și engleză).

• Atitudine pozitivă și orientată către client.

• Cunoștințe managementul timpului, orientare către rezultate, capabilități de rezolvare a problemelor.
• Studii superioare.

• Bună cunoaștere a MS Office.

Responsabilități/beneficii:

• Promovarea și vânzarea serviciilor oferite de EOS KSI Romania.
• Identificarea pieței ținte a companiei și a oportunitățile de vânzare.
• Dezvoltarea strategiilor de vânzare în concordanță cu nevoile fiecărui client.
• Managerierea relațiilor cu clienții existenți în scopul creșterii satisfacției acestora.

Vă oferim:
• Training.
• Salariu atractiv și beneficii din vânzări.
• Oportunitatea de creștere într-o companie multinațională.

Descrierea companiei sau a jobului:

EOS KSI România este parte a grupului EOS cu sediul central în Germania. Grupul oferă servicii de management al creanțelor la nivel global. EOS România este leader al pieței managementului de creanțe, cu o excelentă reputație ls nivelul companiilor române și străine.

Consultant colectări creanțe – București

Nivel carieră – primii 3 ani, peste 3 ani experiență

Limbi străine – engleză

Tip job – cu normă întreagă

Candidatul ideal:

– Minimum 6 luni experiență în activitatea de colectare creanțe;
– Studii superioare (de preferință drept sau economie);
– Abilități foarte bune de negociere și comunicare;
– Cunoașterea limbii engleze.

Responsabilități/beneficii:

– Activitate de colectare creanțe prin procedura amiabilă pentru personae juridice;
– Interacționarea, prin email și telefon, cu personalul companiilor debitoare în cadrul procesul de colectare;
– Negocierea termenelor de plată cu debitorii;
– Cooperarea cu filialele din străinătate ale grupului EOS pentru colectarea creanțelor internaționale.

Vă oferim:
– Salariu atractiv și beneficii din sumele colectate;
– Oportunitatea de creștere într-o companie multinațională.

Descrierea companiei sau a jobului:

EOS KSI România este parte a grupului EOS cu sediul central în Germania. Grupul oferă servicii de management al creanțelor la nivel global. EOS România este leader al pieței managementului de creanțe, cu o excelentă reputație ls nivelul companiilor române și străine.
team in a challenging and forward thinking working culture.

BIBLIOGRAFIE

Blanchard, K., Carlos, J.P., Randolph, A. – “Strategii de responsabilizare”, Ed. Curtea Veche, București, 2004

Blanchard, K., O’Connor, M. – “Managementul și valorile”, Ed. Curtea Veche, București, 2004

Burciu, A. – „Management general”, Ed. Universității Suceava, Suceava, 1999

Burduș, E., Căprescu, Gh. – „ Fumdamentel managementului organizației”, Ed. Economică, București, 1999

Cole, A.G. – "Managementul personalului", Ed. Codecs, București, 2000

Coste, V. – „Managementul în afaceri”, Ed. Gaudeamus, Iași, 1994

Grigore, L. – „ Management internațional”, Ed. Lumina Lex, București, 2002

Popa, I., Filip, R. – „Managementul internațional”, Ed. Economică, București, 1999

Țuțurea, M., Mărginean, So., Florea, S., Bucur, V. – „Bazele managementului” , Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999

Manolescu, A. – "Managementul resurselor umane", Ed. Economică, București, 2003

Mathis, Robert L., Rusu, C. – “Managementul resurselor umane”, Ed. Economicã, București, 1997

Petrescu, I. – "Teorie și practică în managementul resurselor umane", Ed. Lux Lubris, București, 1998

www.mfinante.ro

www.eos-ksi.ro