Rolul Directiei DE Resurse Umane In Cadrul Bancii Transilvania
CUPRINS
CAPITOLUL I Managementul resurselor umane………………….7
1.1. Introducere…………………………………………………………………………………..7
1.2.Definirea conceptului de resurse umane……………………………………………9
1.3.Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane………………………11
1.3.1.Recrutarea-activitate de bază a procesului de asigurare
cu personal…………………………………………………………………………….12
1.3.1.1.Surse de recrutare………………………………………………………12
1.3.1.2.Factorii interni și externi ai recrutării…………………………..13
1.3.1.3.Recrutarea internă……………………………………………………..15
1.3.1.4.Recrutarea externă…………………………………………………….17
1.3.2.Procesul de selecție propriu-zis……………………………………………….19
1.3.2.1.Criterii de alegere a metodelor de selecție…………………….19
1.3.2.2.Interviul……………………………………………………………………22
1.3.2.3.Testele……………………………………………………………………..26
1.3.2.4.Verificarea referințelor……………………………………………….30
1.3.2.5.Decizia finală……………………………………………………………31
1.3.3.Primirea și integrarea personalului nou angajat…………………………31
1.3.4.Angajarea și integrarea profesională………………………………………..33
1.3.4.1.Natura și conținutul integrării profesionale…………………..35
1.3.4.2.Programe și metode de integrare profesională……………….37
1.3.4.3.Costurile determinate de selecție, încadrarea și
integrarea personalului………………………………………………40
CAPITOLUL II Rolul departamentului de Resurse Umane în cadrul Băncii Transilvania………………..43
2.1.Obiectivele direcției…………………………………………………………………43
2.2.Organizarea internă………………………………………………………………….43
2.2.1.Comitetul de Resurse Umane……………………………………………..48
2.2.2.Relații de colaborare…………………………………………………………50
CAPITOLUL III Organizarea și funcționarea departamentului de resurse umane în
cadrul Băncii Transilvania……………………….52
3.1.Identitatea organizației. Declarația de misiune…………………………………52
3.2.Politica de resurse umane. Valorile organizației……………………………….53
3.3.Politica de selecție și recrutare de personal………………………………………54
3.4.Recrutarea din interiorul organizației………………………………………………57
3.5.Verificarea aptitudinilor de angajare……………………………………………….58
3.6.Dosarul angajatului………………………………………………………………………60
3.7.Evaluarea performanțelor individuale a angajaților…………………………..60
3.8.Politica de salarizare și beneficii…………………………………………………….62
3.8.1.Obiectivele salarizării………………………………………………………….63
3.9.Formarea profesională…………………………………………………………………..71
3.10.Instruirea și dezvoltarea individuală………………………………………………75
ANEXE……………………………………………………………………………..78
Anexa 1……………………………………………………………………………………………78
Anexa 2……………………………………………………………………………………………80
Anexa 2.1…………………………………………………………………………………………83
Anexa 2.2…………………………………………………………………………………………86
Anexa 2.3…………………………………………………………………………………………88
Anexa 2.4…………………………………………………………………………………………89
Anexa 2.5…………………………………………………………………………………………90
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………..94
=== rolul-directiei-resurse-umane ===
CUPRINS
CAPITOLUL I Managementul resurselor umane………………….7
1.1. Introducere…………………………………………………………………………………..7
1.2.Definirea conceptului de resurse umane……………………………………………9
1.3.Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane………………………11
1.3.1.Recrutarea-activitate de bază a procesului de asigurare
cu personal…………………………………………………………………………….12
1.3.1.1.Surse de recrutare………………………………………………………12
1.3.1.2.Factorii interni și externi ai recrutării…………………………..13
1.3.1.3.Recrutarea internă……………………………………………………..15
1.3.1.4.Recrutarea externă…………………………………………………….17
1.3.2.Procesul de selecție propriu-zis……………………………………………….19
1.3.2.1.Criterii de alegere a metodelor de selecție…………………….19
1.3.2.2.Interviul……………………………………………………………………22
1.3.2.3.Testele……………………………………………………………………..26
1.3.2.4.Verificarea referințelor……………………………………………….30
1.3.2.5.Decizia finală……………………………………………………………31
1.3.3.Primirea și integrarea personalului nou angajat…………………………31
1.3.4.Angajarea și integrarea profesională………………………………………..33
1.3.4.1.Natura și conținutul integrării profesionale…………………..35
1.3.4.2.Programe și metode de integrare profesională……………….37
1.3.4.3.Costurile determinate de selecție, încadrarea și
integrarea personalului………………………………………………40
CAPITOLUL II Rolul departamentului de Resurse Umane în cadrul Băncii Transilvania………………..43
2.1.Obiectivele direcției…………………………………………………………………43
2.2.Organizarea internă………………………………………………………………….43
2.2.1.Comitetul de Resurse Umane……………………………………………..48
2.2.2.Relații de colaborare…………………………………………………………50
CAPITOLUL III Organizarea și funcționarea departamentului de resurse umane în
cadrul Băncii Transilvania……………………….52
3.1.Identitatea organizației. Declarația de misiune…………………………………52
3.2.Politica de resurse umane. Valorile organizației……………………………….53
3.3.Politica de selecție și recrutare de personal………………………………………54
3.4.Recrutarea din interiorul organizației………………………………………………57
3.5.Verificarea aptitudinilor de angajare……………………………………………….58
3.6.Dosarul angajatului………………………………………………………………………60
3.7.Evaluarea performanțelor individuale a angajaților…………………………..60
3.8.Politica de salarizare și beneficii…………………………………………………….62
3.8.1.Obiectivele salarizării………………………………………………………….63
3.9.Formarea profesională…………………………………………………………………..71
3.10.Instruirea și dezvoltarea individuală………………………………………………75
ANEXE……………………………………………………………………………..78
Anexa 1……………………………………………………………………………………………78
Anexa 2……………………………………………………………………………………………80
Anexa 2.1…………………………………………………………………………………………83
Anexa 2.2…………………………………………………………………………………………86
Anexa 2.3…………………………………………………………………………………………88
Anexa 2.4…………………………………………………………………………………………89
Anexa 2.5…………………………………………………………………………………………90
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………..94
CAPITOLUL I
Managementul resurselor umane
1.1. Introducere
Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.
Această definiție corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
Figura nr.1 Sistemul “om – solicitări”
“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.
Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.
Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investițiile în acest sens fiind foarte rapide.
1.2. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane
În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.
Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.
Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.
Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.
Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
1.3. Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane
Organizațiile în general, și firmele, în special pentru a supraviețui, trebuie sa soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme:
Identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;
Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare.
Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.
Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.
Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal
David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.
1.3.1.1. Surse de recrutare
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizației, presupune existența unei dinamici a personalului, caracterizată în trăsături; promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și asigurarea personalului.
1.3.1.2.Factorii interni și externi ai recrutării
Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângeri, de factori externi și interni:
Condițiile și schimbările de pe piața muncii, pentru că modificările în timp ale acesteia influențează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare și deciziile pe care le aplică organizația sunt afectate de unele schimbări în situația pieței cum ar fi: tendințele demografice, intrarea pe piața de muncii a forței de muncă feminine sau de vârstă înaintată;
Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale ( exemplu – locuința, transportul, magazine, etc.);
Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementează diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal;
Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influența negativ procesul de recrutare;
Reputația organizației care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potențialii candidați;
Preferințele potențialilor candidați, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă și odihnă, preferințe care la rândul lor pot fi influențate de o serie de factori ca: atitudinile și aptitudinile dezvoltate, experiența profesională, influențele familiei, prietenilor, etc.;
Obiectivele organizaționale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane și în practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare cât și potențialii candidați;
Situația economico – financiara a organizației, pentru ca recrutarea personalului antrenează unele resurse și presupune anumite cheltuieli aferente procesului;
Alți factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele dificultăți pot fi:
Necesitatea de a identifica și de a atrage o parte din potențialii candidați în mod confidențial și fără publicitate;
Existența unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potențialii candidați sunt greu de găsit sau localizat, identificat și atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.
În situațiile în care organizațiile anticipează prezența unor dificultăți în procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe și complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, după caz, vor respinge potențialii candidați competitivi.
1.3.1.3. Recrutarea internă
O metodă pentru recrutarea internă de personal este așa numitul „ job – posting”. În acest context, angajații pot fi înștiințați despre funcțiile vacante prin afișare, scrisori, publicații, radio sau televiziune, invitând angajații să solicite funcțiile respective. Această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe, pentru ca proprii angajați să fie pregătiți pentru a solicita un anumit post. O sursă de recrutare a personalului pot fii angajații existenți care pot realiza o bună proiectare prin intermediul familiilor, sau cunoștințelor lor. Astfel această modalitate este una din cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajații pot avea cunoștințe care au aceeași pregătire ca și ei pe care i-a cunoscut la conferințe sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecția nu trebuie neglijată.
Promovarea sau transferul pe anumite funcții a unor persoane dintre angajații organizației este o altă cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform căreia, performanțele bune ale individului la un loc de muncă s-ar putea dovedii inferioare altei poziții din firmă, noul loc de muncă cerând alte capacități și aptitudini.
O altă sursă internă o reprezintă angajații în formare. Unii angajați pensionați din cadrul organizației pot fi reangajați pentru a lucra un „part time job” sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizație. Mai pot fi recrutate și reangajate persoane care anterior au părăsit organizația pentru a-și continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are atât avantaje cât și dezavantaje.
Ca și avantaje se pot menționa:
Firma, organizația are posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele slabe și cele tari ale angajaților;
Atragerea candidaților este mult mai ușoară pentru că, fiind bine cunoscuți ca performanțe, le pot fi oferite activități superioare față de postul deținut;
Selecția conform criteriilor organizaționale este mult mai eficientă;
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorită volumului mare de informații deținut despre aceștia;
Timpul necesar orientării și îndrumării pe post a noilor angajați este mult redus;
Caracterul secret al unor tehnologii și a „know – how” – lui necesar utilizării acestora impune folosirea recrutării interne;
Crește motivația angajaților iar oportunitățile de promovare sunt stimulative;
Recrutarea este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;
Se solidifică sentimentul afiliere și se amplifică loialitatea față de organizație.
Dar de asemenea există și anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din interior:
Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt” de „suflu tânăr” și nu favorizează promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerția manifestată uneori în fața schimbării sau în fața ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii și a experienței neglijăm competența putând dăuna organizației prin promovarea unor persoane incompetente;
Dacă speranța de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare și în final la scăderea performanțelor;
Implică dezvoltarea unor programe adecvat de „training” care să permită pregătirea propriilor angajați pentru a-și asuma noile responsabilități.
1.3.1.4.Recrutarea externă
Recrutarea din exterior se face prin metoda informală și prin metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților care există in organizație, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți. Aceste relații personale se vor dovedii eficiente dacă aceste investigații se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Și acestea, deoarece, această metodă este necostisitoare, se aplică rapid, și folosește pentru angajarea personalului în birou și a celui de conducere din secțiile de producție.
Totuși există riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puțin corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o audiență mai largă.
Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l dețin. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forțelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.
Tabelul nr.1
1.3.2.Procesul de selecție propriu-zis
Procesul de selecție pentru evaluarea candidaților urmează procesului de planificare și de recrutare a resurselor umane.
Selecția consta in alegerea, potrivit anumitor criterii ,a celui mai capabil candidat pentru desfășurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de munca.
1.3.2.1.Criterii de alegere a metodelor de selecție
In alegerea celei mai potrivite metode de selecție managerul de resurse umane trebuie sa aibă in vedere următoarele criterii:
compatibilitatea metodei se selecție cu postul pentru care se tine concursul;
utilitatea având in vedere costurile dezvoltării și folosirii acestor metode de selecție;
legalitatea adică metodele trebuie sa file legale in ceea ce privește conținutul cat și modul de administrare și utilizare;
acceptarea metodelor de selecție de către manageri;
efectele metodelor asupra candidaților;
impactul social se subliniază existenta unui conflict intre eficienta unor metode de selecție și impactul social negativ pe care aceste metode îl pot produce.
Multe organizații folosesc mai multe metode de selecție cat mai relevante pentru caracteristicile personale și nivelul de pregătire al candidaților. De foarte multe ori aceste metode sunt folosite secvențial: candidații trebuie sa depășească o anumita secvența pentru a rămâne in cursa și a fi evaluați in continuare.
Modul de selectare poate fi făcut prin dau categorii de metode și anume metodele empirice și metodele științifice.
Metodele științifice
Aceasta metoda se bazează pe criterii riguroase și folosește mijloace de factura științifica și anume:
teste, chestionare; probe practice privind capacitatea de a efectua lucrări sau operații specifice unei profesii sau meserii;
verificarea referințelor; examenul medical;rezistenta la stres;
adaptabilitatea la nou;capacitatea de a-si asuma riscuri;
puterea de comunicare, adaptabilitatea la lucrul in echipa.
Pentru evaluarea candidaților se folosesc mai multe metode se selecție și anume:
1.formularul-cerere de angajare;
2.testele;
3.interviul;
4.testarea stării de sănătate;
5.verificarea referințelor.
Formularul – cerere de angajare
Formularul – cerere de angajare cere informații despre educație, locurile de munca anterioare , aptitudinile și calificările, numele și adresa candidatului, precum și câteva referințe de asemenea reprezintă primul nivel de selecție pentru cele mai multe locuri de munca. Formularul-cere de angajare sunt folosite pentru a elimina candidații care nu satisfac cerințele postului atât din punct de vedere educațional cat și al experienței.
Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidați falsifica sau denaturează ușor unele date la fel și unele scrisori de recomandare de aceea se impune verificarea informațiilor prezentate.
Un studiu efectuat asupra tipurilor de formulare-cerere de angajare in cazul a 88 de companii din SUA a relevat ca fiecare formular include cel puțin 2 articole nerecomandabile. Exemple de întrebări nerecomandabile: Numele dinaintea casatorii? Locuința este proprietate sau închiriata? Care este locul de naștere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia? Vârsta, data nașterii, anul absolvirii liceului? Religia, sărbătorile religioase respectate?Rasa , culoarea parului, sau a ochilor( solicitarea unei fotografii este nerecomandabila)? Sunteți însărcinata? Copii in perspectiva? Care este greutatea și înalțimea dumneavoastră? Ați fost vreodată arestat?
1.3.2.2.Interviul
Aproape toate organizațiile folosesc interviul ca metoda de selecție iar candidații sunt intervievați de cel puțin 2 specialiști – un specialist in resurse umane și seful direct al viitorului angajat. Pentru locuri de munca ce reclama un grad mai înalt de calificare se obișnuiește sa se tina un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioara a organizației.
Interviul are un dublu scop:
sa informeze pe candidat asupra întreprinderii, postului vacant și cerințele acestuia;
sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informații cat mai ample privind trecutul sau profesional și aspirațiile sale in perspectiva.
Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:
condițiile materiale și psihologice in care se desfășoară;
existenta unei scheme de discuții care sa permită prezentarea unor elemente elocvente și controlabile;
capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care știe sa asculte interlocutorul, sa manifeste interes și înțelegere pentru aspectele relatate;
sa evite judecățile proprii de valoare.
Deși se considera ca interviul este o metoda de selecție foarte folositoare uneori apar erori grave in selecția candidaților. Aceste greșeli se datorează mai ales:
datorita lipsei de experiența a persoanei care conduce interviul;
când pregătirea celor care conduc interviul este depășita de nivelul de pregătire și experiența al celor intervievați;
persoanele care conduc interviul fac judecați greșite, care compromit corectitudinea evaluării candidaților.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfașurării interviurilor sunt următoarele:
eroarea de similaritate – intervievatorii sunt predispuși sa accepte candidații care le sunt asemănători (hobby-uri,interese, elemente biografice comune) și sa-i respingă pe cei care nu sunt ca ei;
eroarea de contrast – majoritatea candidaților sunt intervievați succesiv iar cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau , in loc de a-l compara cu un standard stabilit;
sublinierea elementelor negative – cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaților; in același timp ei tind sa-si schimbe mai ușor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decât invers;
părtinirea in funcție de sex sau vârsta – s-a constatat ca specialiștii in resurse umane inclina sa dea credit bărbaților in dauna femeilor , atunci când postul respectiv este ocupat in mod tradițional de bărbați; de exemplu , bărbații atrăgători vor fi supraevaluați, in timp ce femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de conducere;
eroarea datorata primei impresii – se întâmpla ca unii conducători de interviuri sa-si formeze impresia despre candidat in urma consultării formularului-cerere de angajare sau după primele momente ale interviului; de asemenea exista tendința ca persoana care conduce interviul sa-si aleagă acele întrebări care sa-i confirme impresia negativa sau pozitiva inițiala;
eroarea de tip halou – aceasta eroare se produce atunci când o anumita caracteristica a interviului impresionează puternic iar acest lucru se răsfrânge asupra evaluării eronate a celorlalte trasatori. De exemplu, daca un intervievat impresionează ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevalueze alte caracteristici cum ar fi cunoașterea profesiei, loialitatea. Cercetările au demonstrat ca doar inteligenta și sociabilitatea sunt evaluate corect in timpul interviului.
factorii nonverbali – se spune ca cei care conduc interviul sunt ușor influențați de acești factori deoarece atunci când un candidat poarta haine adecvate,zâmbește, are un ton plăcut al vocii face o impresie mai buna ,chiar daca pentru unele locuri de munca sunt necesare îndemânarea și cunoștințele tehnice și mai puțin relațiile cu alte persoane.
erori de ascultare și de memorare – se întâmpla atunci când intervievatorul nu este atent sau atunci când acesta nu își ia notițe-(aproximativ 75% din ceea ce a răspuns candidatul poate fi uitat).
Interviurile se clasifica in funcție de gradul de structurare in trei categorii:
interviurile nestructurate – permite examinatorilor sa pun orice tip de întrebări fără o planificare a informațiilor ce vor fi colectate. Aceste interviuri au cea mai mica valoare deoarece datele culese oferă puține informații pentru evaluarea și compararea candidaților și pot rămâne zone neexploatate legate de activitatea candidatului;
interviurile semistructurate – intervievatorul pregătește un set de întrebări standard ,dar folosește și întrebări spontane, pentru a analiza fiecare candidat in parte. Aceasta metoda poate sa facă interviul mai plăcut pentru candidați , și sa creeze o impresie mai buna despre organizație și sa ușureze comunicarea.
Un specialist al interviurilor semistructurate Thomas Moffatt, sugerează ca exista conducători de interviuri care își planifica obiectivele ce trebuie atinse și apoi utilizează așa numita “metoda a conului” pentru a obține informațiile de care sunt interesați. Un “con” este un mini interviu centrat in jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau părerea despre lucrul in echipa. Fiecare “con”este introdus de o întrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului “con”. Cel care conduce interviul poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate dura o ora;
interviurile structurate – cercetările au arătat ca sunt cele mai eficiente interviuri. In acest caz întrebările sunt planificate și formulate pentru fiecare candidat in același fel.
In literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate:
interviul standardizat:
Întrebările se concentrează pe activitatea de la fostele locuri de munca, pe educație, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala și altele. Acest tip de interviu nu conduce la rezultate spectaculoase deși este comod din punctul de vedere al intervievatorului.
interviul circumstanțial:
Se concentrează pe întrebări referitoare la posibilele acțiuni din viitor cum ar fi: “ ce ați face daca ați fi in situația X?”.Interviul circumstanțial a fost elaborat de Gary P. Latham și cuprinde 3 tipuri de întrebări:
întrebări referitoare la situații ipotetice;
întrebări care urmăresc sa evidențieze existenta cunoștințelor sau îndemanărilor necesare postului cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri,demonstrarea unor îndemanări;
Întrebări care se concentrează asupra capacitații de adaptare a candidaților la noile cerințe ale postului, cum ar fi călătoriile dese sau munca fizica intensa.
interviul comportamental caracterizat de întrebări precum: “Cum ați procedat la fostul loc de munca in situația X?”.
Ideal un interviu ar trebui sa se bazeze pe o analiza amănunțita a postului liber;sa fie bine structurat;sa fie condus de un grup de specialiști bine pregătiți in evitarea tuturor tipurilor de de erori.
1.3.2.3.Testele
Reprezintă un instrument de evaluare a calităților angajatului pe baza unor răspunsuri scrise și a unor exerciții de simulare sau mai bine spus un mijloc de a obține date standardizate asupra comportamentului fiecărei persoane.
Prin intermediul testelor se urmăresc doua aspecte:
sa se cunoască punctele slabe ale candidatului și care pot constitui restricții sau contraindicații pentru postul respectiv;
sa se stabilească o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul vacant.
Alegerea testelor se face in funcție de anumite caracteristici ale acestora:
Evaluarea abilitaților specifice – testul trebuie sa măsoare aptitudini sau abilitați legate strict de postul care va fi ocupat;
Omogenitatea – adică sa-si păstreze valoarea după trecerea unui interval de timp mai mare;
Aplicabilitatea – testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni in același timp sau individual. Aici se are in vedere atât timpul necesar pentru efectuarea cat și evaluarea testelor precum și costul acestor operațiuni;
Succesul înregistrat in trecut – specialiștii in resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes in trecut, in cazul altor organizații, precum și frecventa de utilizare a acestor teste și la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea.
Principalele trei tipuri de teste sunt:
Testele de abilitate scrise (teste psihometrie sau teste de capacitate)
Aceste teste sunt foarte utilizate in procesul de selecție și au in vedere evidențierea unor calitatea ale candidatului cum ar fi:
Inteligenta;Abilitatea in găsirea unor soluții matematice; Abilitați verbale;
Cunoștințe;Calitatea vizuale și motrice; Aptitudini tehnice.
Testele de personalitate (teste clinice)
Aceste teste teste sunt mai complexe conținând pana la 400 de întrebări iar unele folosesc întrebări forte personale cum ar fi cele legate de religie sau alte elemente care nu au nici o legătura cu postul respectiv (in SUA au existat cazuri când justiția a hotărât interzicerea utilizării unor anumite teste de personalitate, considerate potențial discriminatorii).
Majoritatea testelor de personalitate se preocupa de următoarele trasaturi:
Nevoia de dominare; Gradul de toleranta;Extroversiune;Agresiune;
Modul de gândire; sentimentele;Autoritate;Independenta;
Studiile au arătat că , de exemplu, conștiinciozitatea are legătura cu succesul in pregătirea profesionala viitoare, deschiderea către noi idei este legata de succesul trainingului și gradul de extravertire influențează succesul in managementul vânzărilor.
Principalele tipuri opuse de personalitate sunt:
Extroversiune<>introversiune;
Prietenie , agreabilitate<> ostilitate, necuviință;
Stabilitate emoționala<>nervozitate;
Grad mare de conștiinciozitate și autocontrol<>grad mic de conștiinciozitate și de autocontrol;
Inteligența, deschidere către idei noi<>inteligenta scăzuta, deschidere redusa către idei noi, opacitate.
Teste de performanță (teste de situații)
Acest tip de teste măsoară aptitudinile practice pentru un anumit post și tind sa devina previziuni corecte ale performantei viitoare.
Au in vedere verificarea candidatului supra modului in care ar proceda in situația confruntării cu probleme specifice postului pe care candidează.
De exemplu, daca 80% din munca pe care o realizează o secretara necesita folosirea mașinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci testarea va consta in dactilografierea unui text. Tuturor candidaților le va fi data aceeași copie a textului, același echipament, aceleași instrumente, precum și aceeași perioada de timp pentru efectuarea testului.
Acest tip de test prezintă mai multe avantaje:
Puterea de predictibilitatea este destul de mare;
Pot fi concepute și aplicate unui număr restrâns de candidați;
Au un impact negativ mai redus decât testele scrise in sensul ca toți candidații care au efectuat acest test și dau seama daca noua slujba le oferă sau nu ceea ce doresc, cei care nu sunt mulțumiți au ocazia sa refuze oferta,scutind organizația de cheltuieli aferente angajării și pregătirii unui angajat incompatibil cu postul respectiv;
4. Testarea stării de sănătate
Constituie un dintre etapele finale ale procesului de selecție. Aceasta examinare este ceruta prin lege, in cazul unor meserii cum ar fi cele de pilot,șofer , pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centrele nucleare.
Informațiile obținute in urma examinării fizice pot folosi in mai multe scopuri:
Eliminarea candidaților care nu ar putea îndeplini atribuțiile postului;
Plasarea oamenilor in posturi cărora le pot face fata;
Prevenirea răspândirii unor boli contagioase;
Înregistrarea accidentelor produse și a bolilor contactate înaintea angajării, pentru a împiedica eventuala apariție a unor cereri de despăgubire.
Fumatul reprezintă o problema pentru multe organizații și de aceea ele prefera sa angajeze nefumători.
Un studiu efectuat in SUA a arătat faptul ca un fumător costa organizația pentru care lucrează pana la 4500$ anual in urma:
Îmbolnăvirilor, absenteismului și deceselor personalului angajat;
Costurilor mai ridicate pentru protejarea sănătății;
Risipirii timpului de lucru atunci când angajatul fumează.
Anual in SUA intre 2500 și 5000 de persoane nefumătoare decedează din cauza cancerului la plămâni indus de expunerea la fumul de țigara.
1.3.2.4 .Verificarea referințelor
Scopul acestei acțiuni consta in:
verificarea informațiilor furnizate de candidat, cum ar fi datele și perioadele de angajare precedente, responsabilitățile la fostul loc de munca și salariul, precum și informații suplimentare despre caracteristicile și performantele trecute ale candidatului;
depistarea celor care au avut probleme de comportament la fostele locuri de munca;
verificarea referințelor nu consta in evidențierea celor cu cel mai mare potențial de succes la viitorul loc de munca.
Verificarea referințelor se obțin printr-un interviu telefonic sau in scris prin posta sau personal. Interviurile telefonice sunt eficiente și puțin costisitoare; este bine ca ele sa fie planificate.
Referințele sun prin natura lor subiective.
De exemplu daca un director este supărat, dar da răspunsuri pozitive la întrebări, se poate trage concluzia ca acesta a fost dezamăgit de faptul ca angajatul a parazit organizația.
1.3.2.5. Decizia finala
Candidații care au fost reținuți, după fazele de interviu și teste, vor fi prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului, unde se afla postul vacant, in scopul unei discuții-interviu.
Un studiu a încercat sa afle cine influențează hotărâtor decizia de angajare și s-a observat ca supervizorul (seful direct) ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; seful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia pentru 19% dintre companii.
După decizia de încadrare a unui candidat, va trebui sa se încheie cu acesta un contract de munca.
1.3.3.Primirea și integrarea personalului nou angajat
Reprezintă procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de munca și comportament ale colectivului, in cadrul căruia lucrează, de armonizare a personalității sale cu cea a grupului.
In acest sens, primirea salariatului trebuie sa se facă la nivel de întreprindere și la nivel de compartiment.
Primirea la nivel de întreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente ce cuprind:
cunoașterea întreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise;
informații referitoare la diferitele servicii și facilitați asigurate de întreprindere: servicii sociale,permanenta la cabinetul medical, vânzări de produse către personalul unitarii;
înmânarea unui dosar care sa cantina: regulamentul intern al întreprinderii, organigrama generala a întreprinderii, o fisa cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul societarii.
Primirea la nivel de compartiment sau atelier de producție trebuie sa se facă de către seful respectivului compartiment și sa urmărească:
Efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat sa se familiarizeze cu locul, condițiile existente, poziția pe care o ocupa in structura organizatorica a întreprinderii;
Vizitarea unor spatii ce vor fi solicitate de salariat: vestiare, sala de mese, grupul social;
Prezentarea unor elemente specifice ale postului de lucru (ex:elemente specifice funcționarii mașinilor și utilajelor existente, a unor cerințe și masuri de protecție a muncii);
In final începerea lucrului de către noul salariat.
Perioada de integrarea a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni pana la un an. In scopul verificării modului in care s-a integrat acesta in activitatea unitarii, specialiștii compartimentului de resurse umane organizează întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni și după un an de la încadrare.
1.3.4.Angajare și integrarea profesională
Angajarea oricărei persoane să se facă în acord cu legislație în vigoare în acest domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de munca ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor și clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunoștință angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie sa primească o înștiințare în care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizația are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare legislației în vigoare privind nivelul noxelor, ventilației, iluminat, echipament de protecție.
Integrarea socio-profesionala reprezintă procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de munca și comportament ale colectivului in cadrul căruia lucrează ,de adecvare a personalității sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida și eficace, noul angajat trebuie sa primească atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitățile oferite personalului cat și informații referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componențele, responsabilitățile, condiția de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora, etc. în acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să recunoască toate informațiile utile, precum și de asemenea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât și în cadrul relațional cu colegii și superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-și adversitatea celorlalți.
Tabelul nr.2 Responsabilitățile integrării profesionale
Cunoașterea noilor angajaților cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat luat sfârșit, atunci când acesta e capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutor angajatului ci și observarea acestuia pe o perioada mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Multe organizații doresc să găsească procesul de integrare. Dar managerii de personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilității de către noii angajații:
nu se poate lucra în mod eficient, fără o cunoaștere probabilă a organizației;
complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere prealabilă. Unele organizații nu iau în calcul aceste argumente, și i se cere salarizatului să muncească din prima zi. Pentru angajat apare o situație stresanta, normalizată ce poate fi evitată, prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.
1.3.4.1.Natura și conținutul integrării profesionale
Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adoptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.
Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajații primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi, subalterni și organizații în general. Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație. Aspectele ce țin de confidențialitatea și afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.
În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager (șeful ierarhic superior), supraveghetor, și departamentului de personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. E important să aplicăm noului angajat că activitatea sa va afla cu aceștia au o mare importanță. Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoașterea celorlalți. Astfel, în relațiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul „comportă-te așa cum tu, la rându-ți ai dori ca ceilalți să sa comporte cu tine.” Cu aplicație la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care știe să se pună în situația celuilalt, care știe să-și imagineze ce îl interesează și îl preocupă, e cel de alături. Cel ce nu procedează ca mai sus, și e rigid în atitudini, va fi de către un angajat cu experiența. Forțarea ritmului de integrare profesională poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra rezolvării firmei.
Contactul cu noul șef se realizează, în funcție de importanța postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoțit și prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Șeful direct, ca organizator al activități profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalți membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă trebuie să conțină tot ceea ce e necesar. Astfel se creează un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Șeful direct trebuie să-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimă,relaxantă și se va obține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
1.3.4.2..Programe și metode de integrare profesională
Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiectele precise cei noi veniți simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii și membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiți să primească noii angajați.
Informațiile necesare noilor angajați se grupează în trei categorii:
informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare;
informații despre istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei, etc.;
informații generate, de preferință scrise, regulamentele de ordine interioară, facilități de orice fel de care se bucură în cadrul organizației.
Tabelul nr.3 Informații necesare noului angajat
Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie astfel încât aceștia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului.
Principalele cerințe ale unui astfel de program sunt următoarele:
să prezinte toate informațiile strict necesare;
să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;
să acorde prioritate calității munci și responsabilităților;
să insiste însușirea principiilor care permit menționarea unui climat favorabil de lucru.
Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la firmă și apoi, de identificare cu firma și misiunea ei.
Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr de procedee și metode care diferă de la o organizație la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferințele de îndrumare, instructajele, firmele de îndrumare, lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanților) sau pentru potențialul său (cunoștințe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post și îndrumarea directă, iar în cel de-al II-lea, descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.
Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranță, dar reușita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi și de seful direct.
Îndrumarea directă se face din prima zi, când noul angajat e îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care e absolvent al aceleiași școli ca și noul venit, face parte din același grup de muncă, are volum de confident al acestuia, de apărător, evaluator dar și de aplanare a unor eventuale neînțelegeri pe care inițiativele noului angajat le-ar putea procura.
Descoperirea organizației presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de două, trei luni, prin toate compartimentele organizației. În timpul acestui circuit, angajatul observă și își consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu șeful comportamentului personal.
Încredințarea unei misiuni are drept scop stimularea inițiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului angajat cum e organizată firma, ce produse, pe ce piețe își vinde marfa. După ce i se dau anumite explicații, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigație proprie asupra diferitelor oaspete ale organizării și activității firmei. Misiunea are un caracter practic și se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror concluzii și recomandări sunt aduse la cunoștință conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învață despre organizație, ci o descoperă așa cum este cu punctele ei tari și slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoștințelor dar și la unele, calitățile și defectele.
1.3.4.3.. Costurile determinate de selecția, încadrarea și integrarea personalului
Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea întreprinderii, care determină cheltuieli. Acestea trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența a activității noului lucrător. Astfel se exprimă cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare și aportul specialiștilor în selectiv
( psihologi, psiho – tehnicieni).
Alte cheltuieli ce pot apare se concretizează în anunțurile făcute, onorarii pentru cabinetele specializate în renunțarea forței de muncă, transportul candidaților, materiale de birou, consumabile.
Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecție și încadrare a unui salarizat exprimă doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului.
Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrării salariatului cuprinzând 3 faze:
faza de informare
faza de însușire a meseriei
faza de contribuție personală în întreprindere
În faza de informare noul salariat se documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, cunoaște membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variază de la 2,3 zile, la luni de zile, în funcție de mai mulți parametri:complexitatea activității, specificul acesteia, colectivul, etc. Această fază are o eficientă scăzută.
Acum noul salariat desfășoară activități specifice postului fără a comite greșeli mari; se integrează și se observă o creștere a eficientei activității salariatului.
Aceasta e fără de contribuție personală a salariatului, acesta e stăpân, e meseria sa, în timp elimină, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizației. Se ajunge la eficiența normală.
Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienței, în perioada de integrare, corespunzător celor 3 faze. În practică, acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul salariat are mărimi diferite:
exemplu pentru muncitori este de 2,5-8;
pentru cadrele ce ocupă posturi de funcționar 2-4, etc..
Prin urmare trebuie să se urmărească reducerea acestui coeficient.
Figura nr. 2 Evoluția eficienței noului salariat
CAPITOLUL II
ROLUL DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL BĂNCII TRANSILVANIA
2.1. Obiectivele direcției
1. Misiunea Direcției Resurse Umane este să fie partener strategic al liniilor de afaceri ale băncii (corporate, retail și operațiuni) și să transforme Banca Transilvania în angajatorul preferat, atât pentru angajații din sistemul BT cât și pentru candidații din exterior.
2. Obiectivele specifice ale direcției sunt:
a) Asigurarea corelării intre strategia de afaceri a băncii și resursele umane necesare îndeplinirii obiectivelor strategice ale băncii;
b)Implementarea politicii de personal adoptate de consiliul de administrație, comitetul de management sau comitetul de resurse umane;
c) Determinarea cailor și mijloacelor celor mai eficiente pentru testarea, instruirea și perfecționarea resurselor umane ale băncii.
3. Activitățile specifice
Pentru realizarea obiectivelor stabilite, direcția răspunde de asigurarea și realizarea următoarelor activități, sistematizate pe domenii de activitate:
Structura organizațională;
Recrutare și selecție;
Instruire și dezoltare personală;
Remunerare și beneficii;
Managementul performanței;
Managementul conflictelor între angajați;
Activități administrative:salarizare,servicii medicale etc..
4. Strategia și politicile de personal
Elaborarea strategiei și politicii de personal corelate cu strategia întregii bănci;
Întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii profesionale cu precizarea surselor de recrutare și stimulare;
Elaborarea programului de îmbunătățire a climatului de munca.
5. Stabilirea necesarului de personal
Elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
Stabilirea necesarului de personal;
Urmărirea întocmirii fiselor de post;
Dezvoltarea procesului de transmitere a informațiilor (comunicarea organizaționala și comunicarea interpersonala).
Management resurselor umane presupune , printre altele, și o mare preocupare pentru selecția și încadrarea personalului. Putem spune ca selecția nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitatea dar metodele de selecție, testele folosite, cu toate imperfecțiunile care pot sa le aibă, limitează in mare măsura erorile. Nu de puține ori s-a întâmplat ca o selecție riguroasa , așa cum au crezut cei care au efectuat-o, sa aleagă persoane pentru anumite posturi și atribuții, care ulterior sa nu-si dovedească atașamentul fata de firma care i-a angajat.
Componentele principale ale unei activități de selecție sunt de regula următoarele:
Descrierea postului ce urmează sa fie ocupat;
Profilul persoanelor (persoanei) interesate;
Modul de publicitate sau de găsire a celor interesați de a participa la selecție;
Procesul de selecție propriu-zis ce cuprinde interviuri ,teste etc..
6. Elaborarea planului de salarizare anual in concordanta cu BVC aprobat de adunarea generala a acționarilor.
7. Recrutare ,selecție ,angajare
Stabilirea metodelor de recrutare și selecție;
Elaborarea testelor pentru selecție;
Asigurarea necesarului de personal pe funcții și specialitatea – organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante;
Negocierea contractelor individuale-emiterea ofertelor;
Incheierea contractului de munca;
Desfacerea contractului de munca la cerere (acordul parților) sau demisie;
Asigurarea integrării noilor angajați – elaborare programe de integrare;
Evidența personalului – fluctuația de personal –absenteism;
Completarea și gestionarea Registrului de evidenta a salariaților și a cărților de munca;
Controlul asupra respectării disciplinei muncii.
8. Motivare, salarizare
Stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;
Evaluarea performantelor fiecărui angajat;
Studierea , experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
Conceperea de stimulente nefinanciare;
Asigurarea unor corelații intre creșterea rezultatelor băncii, a productivității muncii ,a fondului de salariu și a salariului individual
Evidenta utilizării timpului de munca;
Evidenta cheltuielilor cu salariile – încadrarea in BVC;
Calculul drepturilor salariale, a obligațiilor de plata la bugete și plata acestora.
9. Formarea și perfecționare profesionala
Stabilirea nevoilor de formare , de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale;
Elaborarea programelor de formare și pefecționare precum și urmărirea aplicării lor;
Organizarea cursurilor de formare și perfecționare cu personal propriu al băncii sau prin colaborare cu alte firme de specialitate;
Asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților la aceste programe;
Evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare;
Urmărirea eficientei programelor urmate.
10.Promovarea personalului
Elaborarea criteriilor de promovare pentru toate categoriile profesionale;
Elaborarea unui plan de promovare;
Organizarea concursurilor de promovare;
Planuri de cariera.
11. Asigurarea condițiilor de munca
Elaborarea proiectului contractului colectiv de munca in vederea negocierii cu reprezentanții salariaților;
Urmărirea realizării prevederilor CCM;
Asigurarea relațiilor cu reprezentanții salariaților;
Identificarea posibilităților de îmbunătățirea climatului de munca;
Organizarea și prestarea unor servicii social-culturale pentru consolidarea culturii organizaționale.
12. Activități administrative:
Evidenta dosarelor de personal pentru salariații din bancă;
Pregătirea documentelor necesare întocmirii fiselor fiscale anuale și repartizarea lor;
Redactarea și înregistrarea contractelor individuale de munca la ITM și depunerea Centralizatorului de salarii la ITM , pentru salariații din bancă;
Întocmirea actelor adiționale la contractele individuale și înregistrarea lor, pentru salariații din bancă;
Completarea la zi a cărților de munca și a registrului de evidenta al salariaților ; eliberare adeverințe / efectuare copii cărți de munca , la solicitarea angajaților BT;
Depunerea ofertelor cu posturile vacante la Agenția de ocupare a forței de munca;
Repartizarea deciziilor / hotărârilor persoanelor menționate;
Depunerea declarațiilor lunare de CAS , șomaj și CASS ;
13.Analizeaza tipul de eveniment generator de risc privind condițiile aferente angajărilor de personal, nerespectarea normelor de protecția muncii, promovarea unor practici discriminatorii, fluctuațiile personalului și prezintă rapoarte periodice , cu propuneri concrete,către Comitetul de resurse umane și CARB,.
2.2.Organizarea interna
Direcția Resurse Umane este coordonata direct de către directorul general al băncii și este condusa de un director numit de Consiliul de Administrație la propunerea directorului general. Structura de posturi și persoanele angajate, cu excepția directorului, se stabilesc de către Comitetul de Resurse Umane, in funcție de situațiile concrete.
2.2.1.Comitetul de Resurse Umane
Comitetul de Resurse Umane este un organism creat pentru a creste eficienta și focusul in luarea deciziilor referitoare la angajații BT.
Comitetul de Resurse Umane este compus din:
Director General;
Director General Adjunct;
Director Executiv;
Director Resurse Umane;
Sef Serviciu Resurse Umane -secretar al Comitetului de resurse umane Comitetul de Management a delegat compentete către CRU in ceea ce privește:
aprobarea locurilor vacante;
aprobarea angajării personalului, pana la funcția de Sef Serviciu, inclusiv; peste acest nivel competenta este a Consiliului de Administrație;
elaborarea politicii salariale și de beneficii, a modificărilor de salarii și a acordărilor de prime și alte avantaje pentru angajați;
confirmarea angajaților după perioada de proba;
validarea rezultatelor evaluărilor performantelor anuale ale salariaților;
validarea propunerilor de premiere a salariaților, conform rezultatelor evaluărilor anuale;
aprobarea programelor de instruire organizate in tara;
aprobarea participării la programe de instruire, conferințe, seminarii organizate in străinătate;
aprobarea deciziilor de concediere și sancțiuni aplicate salariaților;
elaborarea politicii referitoare la selecția de personal;
aprobarea bugetelor pentru diverse evenimente organizate pentru angajați, in limita bugetului băncii;
analizează tipul de eveniment generator de risc privind condițiile aferente angajărilor de personal, nerespectarea normelor de protecția muncii, promovarea unor practici discriminatorii,fluctuațiile personalului;
asupra factorilor care implica risc in activitatea de gestionare a resurselor umane se vor face raportări periodice cu propuneri concrete Comitetului de Management CRU se întrunește de obicei la fiecare doua săptămâni sau ori de cate ori este nevoie, la solicitarea Directorului de Resurse Umane. Consemnarea dezbaterilor și deliberarea acestor ședințe se face in Registrul de procese verbale, condus de Seful de serviciu resurse umane. Hotărârile comitetului de competenta sa vor fi transmise spre aplicare direcțiilor și sucursalelor BT, cu specificarea modalităților practice de realizare, a termenelor siresponsabilităților individuale (scris sau prin e-mail) Hotărârile care exces competentei sale vor fi înaintate spre aprobare Comitetului demanagement.
Propunerile și subiectele propuse spre aprobarea CRU trebuie trimise directorului de resurse umane, de către directorii direcțiilor din centrala (după avizarea de către Directorul Executiv de resort) sau de către directorii de sucursale.
Decizia CRU este comunicata direcțiilor/sucursalelor implicate, in cel mai scurt timp posibil (nu mai mult de 3 zile).
Relații de colaborare
Pentru ducerea la îndeplinire a activităților specifice, direcția are următoarele relații:
subordonare – Directorului general al băncii;
colaborare – interna – cu direcțiile din centrala și sucursalele băncii;
externa- autoritățile din domeniu:
Inspectoratele Teritoriale de Munca;
Casele de Asigurări de Sănătate;
Casele de Pensii;
Agențiile Județene de Ocupare a Forței de Munca;
Clinici;
Firme de instruire;
Firme de selecție de personal;
Firme de consultanță în domeniul resurselor umane.
CAPITOLUL III
ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL BĂNCII TRANSILVANIA
3.1. Identitatea organizației. Declarația de misiune
Banca Transilvania este o organizație solidă, complexă și cu o reputație națională foarte bună. Angajații Băncii Transilvania, ajuta la atingerea obiectivelor conducerii Băncii de a consolida poziția ei de pion important în industria financiar-bancară din România. Acest deziderat se bazează pe conservarea reputației Băncii, de instituție care prestează servicii de înaltă calitate, și pe expertiza, motivarea și profesionalismul angajaților săi. Motivația primordială este dorința permanentă de a menține și de a dezvolta încrederea clienților, a acționarilor, a autorităților, a angajaților și a populației în general. Misiunea Băncii Transilvania declarată și acceptată este “Banca Transilvania este un grup român de servicii financiare integrate, înființat (cu rădăcini) în Transilvania, concentrat pe Corporate și Retail Banking și angajat să ofere clienților săi servicii excelente și flexibile. Dorim să oferim acționarilor noștri randamente superioare și vrem să fim o Bancă în care oricine își dorește să lucreze.”
3.2.Politica de resurse umane. Valorile organizației
Politica de resurse umane a Băncii Transilvania respectă prevederile Codului Muncii (legea 53/2003, art. 257) și este menită să asigure contribuția optimă a angajaților la rezultatele Băncii. În plus, Banca își propune să asigure un mediu de lucru care să corespundă așteptărilor angajaților din punctul de vedere al dezvoltării personale, a metodelor de lucru, a muncii în echipă, a modului de conducere, tehnologie și securitate personală.
Elementele cheie ale acestei politici se bazează pe valorile comune ale Băncii Transilvania, stabilite de Consiliul de Administrație în Noiembrie 2005:
Cel mai bun grup financiar român, cu servicii integrate, din Transilvania;
Integritate. Încredere;
Munca în echipă;
Servicii excelente, atitudine flexibilă și prietenoasă față de clienți;
Decizii rapide. Flexibilitate;
Calitate și excelență în servicii;
Profesionalism;
Transparență.
Politica de resurse umane a Băncii Transilvania este menită să comunice principalele norme și condiții de muncă și este reprezentată in principal printr-un cod de conduită internă a angajaților care reprezintă un ghid al procedurilor și politicilor interne ale Băncii. El este un compendiu auto-impus de reglementări,principii orientative și proceduri care stabilesc standardele de conduită pentru angajații Băncii Transilvania.
Codul precizează regulile generale pentru asigurarea și menținerea unui standard etic înalt, pe baze consistente, al tuturor angajaților Băncii
Despre Banca Transilvania:
Piesa centrală a GRUPULUI FINANCIAR BT;
Management internațional;
46 membri fondatori români și străini și BERD – acționar semnificativ (15%);
Emitent transparent la Bursa de Valori București;
100 de unități în toată țara (în continuă dezvoltare);
calitate și excelență bancară;
servicii și produse dedicate persoanelor fizice și juridice;
peste 380 de bănci corespondente în întreaga lume;
flexibilitate;
concept puternic de “client service”.
3.3. Politica de selecție și recrutare de personal
Directorii de Direcții/Sucursale supun aprobării Comitetului de Resurse Umane propunerile de posturi vacante.
Comitetul de Resurse Umane stabilește prioritățile de recrutare pentru ocuparea posturilor vacante aprobate.
Directorii de Direcții/Sucursale vor prezenta Direcției de Resurse Umane (DRU) fișa și specificațiile postului vacant.
Procesul de recrutare pornește de la analiza CV-urilor, primite:
I. spontan;
II. cu recomandarea altor colegi din Bancă sau din domeniul financiar-bancar;
III. în urma anunțurilor din presă;
IV. în urma anunțurilor interne;
V. prin agenții de selecție și recrutare de personal.
Direcția de Resurse Umane realizează, de obicei, o primă selecție a CV-urilor. Criteriile sunt: studiile, experiența de muncă, abilitatea de a vorbi cel puțin o limbă străină, alte aptitudini și abilități relevante pentru postul vacant.
Direcția de Resurse Umane realizează, de obicei, selecția candidaților. Principalele criterii urmărite: potrivirea cu profilul postului vacant în rețeaua BT. Candidații selecționați vor fi programați pentru următorul interviu (cu specialiștii departamentului/sucursalei în care există postul vacant). Candidaților respinși li se va trimite o scrisoare politicoasă de răspuns.
Managerii departamentului/sucursalei unde există postul vacant vor intervieva candidații de pe lista scurtă (obținută în urma parcurgerii pașilor de mai sus), conform unui program stabilit decomun acord cu Direcția de Resurse Umane. Aceste interviuri trebuie să fie detaliate și trebuie discutate așteptările ambelor părți. Fișa postului se va prezenta candidatului, încă din această etapă.
În funcție de senioritatea postului vacant în ierarhia Băncii, vor fi implicați în procesul de recrutare și Directorul General/Director General Adjunct/Vicepreședinți.
Testele psihologice vor fi folosite numai dacă există divergențe de opinie între membrii comisiei de selecție.
Decizia de ofertare a unui anumit candidat se va lua prin consensul membrilor comisiei de selecție.
Direcția de Resurse Umane va pregăti și prezenta (de preferință) oferta de angajare.
Selecția candidaților se va realiza fără discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență sau activitate sindicală.
Notă: în momentul anunțării unui post vacant, managerul departamentului/sucursalei respective trebuie să furnizeze Direcției de Resurse Umane următoarele informații:
– responsabilitățile postului (fișa postului);
– aptitudini, studii, experiența necesară.
În timpul interviurilor, managerii vor urmării următoarele aspecte:
experiența (de preferat într-o altă Bancă sau într-o instituție profesionistă);
abilități (de comunicare, de organizare, fluența într-o limbă străină)
personalitate (ambiție, motivație, echilibru, flexibilitate, adaptabilitate etc.);
aptitudini (analitice, administrative, creative);
preferința de a lucra individual sau în echipă;
prezentarea generală (aspect, maniere, impresia generală).
Se va urmări obținerea de la candidat a următoarelor informații:
cunoștințe despre postul respectiv;
potențial de dezvoltare profesională;
potențialul de a se integra în echipa respectivă;
data de când e disponibil;
așteptări salariale.
Se vor furniza candidatului următoarele informații:
descrierea postului și a responsabilităților;
legăturile ierarhice și de comunicare internă;
posibilitățile de dezvoltare profesională;
condițiile de muncă;
perioada de probă.
După fiecare interviu, fiecare intervievator va completa un formular de evaluare care va fi înmânat Direcției de Resurse Umane.
Recrutarea din interiorul organizației
Ori de câte ori va fi posibil, se va căuta ocuparea unui post vacant prin recrutare din interiorul rețelei BT. Acest lucru se va face prin anunțarea postului vacant mai întâi în interiorul Băncii și abia apoi în exterior (presă). Candidații din interior vor parcurge aceleași etape de selecție ca și cei din exterior. Atunci când se urmărește îmbogățirea organizației cu aptitudini și experiență specializată, Banca își rezervă dreptul de a selecta și recruta personal din exteriorul organizației.
Verificarea aptitudinilor la angajare
Sistemul de selecție și recrutare in Banca Transilvania (inclusiv sucursale) presupune verificarea prealabila a aptitudinilor profesionale și personale ale persoanei care solicita angajarea.
Metodologia de selecție și recrutare presupune următoarele etape:
1) Directorii de Direcții/Sucursale supun aprobării Comitetului de Resurse Umane propunerile de posturi vacante;
2) Comitetul de Resurse Umane stabilește prioritățile de recrutare pentru ocuparea posturilor vacante aprobate;
3) Directorii de Direcții/Sucursale vor prezenta Direcției de Resurse Umane (DRU) fisa și specificațiile postului vacant (vezi anexa 1);
4) Procesul de recrutare pornește de la analiza CV-urilor, primite:
spontan;
cu recomandarea altor colegi din banca sau din industria financiar-bancara;
in urma anunțurilor din presa, internet;
in urma anunțurilor interne;
prin agenții de selecție și recrutare de personal (cu titlu de excepție).
5) Selecția CV-urilor – se face, de obicei, de către DRU, conform cerințelor postului vacant. Se vor urmări : studiile, experiența, cunoștințe PC, cunoștințe limbi străine;
6) Verificarea prealabila a cunoștințelor și abilitaților personale se face in cadrul interviurilor de selecție. Un reprezentant al direcției de resurse umane va realiza primul interviu (screening), pentru a realiza lista scurta de candidați.
Se vor avea in vedere următoarele criterii cerute de postul vacant: capacitatea de a lucra eficient in echipa existenta;
abilitățile și experiența anterioara in lucrul cu clienții;
prezenta/absenta calităților necesare pentru a obține o performanta buna in postul respectiv.
Candidații care nu vor fi trecuți pe lista scurta, vor fi informați, in scris, despre acest lucru;
7) Managerul direct căruia i se subordonează postul vacant, împreuna cu, cel puțin încă un sef ierarhic, vor intervieva candidații de pe lista scurta propusa de CRU.
Se vor avea in vedere următoarele criterii cerute de postul vacant: cunoștințele profesionale de specialitate relevante pentru cerințele postului ; fisa postului va fi prezentata candidaților și se vor purta discuții detaliate privind așteptările profesionale de ambele părți;
8) In funcție de nivelul ierarhic, candidații vor fi intervievați de Vice Președinții de Resort si/sau Directorul General;
9) Testele psihologice și de personalitate pot fi folosite atunci când exista opinii diferite ale membrilor comisiei de selecție sau pentru candidații pentru posturi ierarhice superioare;
10) Vor fi angajați candidații care au primit calificativul de angajare de la toți membrii comisiei de angajare;
11) Direcția Resurse Umane va pregăti oferta de angajare, in conformitate cu prevederile Codului Muncii și a Contractului Colectiv de Munca.
Dosarul angajatului
Banca păstrează datele personale ale fiecărui angajat (ca de exemplu: adresa, numărul de telefon, statutul social, date despre membrii familiei, copii după diplomele de absolvire a diferitelor școli/instituții, declarații privind persoanele în întreținere etc.)Aceste date sunt confidențiale și sunt folosite doar în interesul angajatului și al Băncii.
Fiecare angajat este obligat să anunțe cu promptitudine Direcția de Resurse Umane în cazul în care apar modificări în ceea ce privește aceste date.
Evaluarea performantei individuale a angajaților
Evaluarea performanței individuale a angajatului este un proces formal care se desfășoară o dată pe an. Fiecare angajat (indiferent de data angajării) va fi evaluat de managerul direct. Acest proces oferă atât angajatului cât și managerului, oportunitatea de a avea o discuție obiectivă, onestă și deschisă în ceea ce privește performanța din perioada evaluată.
3.8. Politica de salarizare și beneficii
Principii generale de salarizare practicate în orice instituție de profit.
Corelarea salarizării cu obiectivele instituționale are o importanță crucială.
instituțiile care își redimensionează personalul (prin reduceri, restructurări, reorganizări, externalizări) pentru a deveni mai flexibile și mai adaptabile la dinamica pieții trebuie să-și gestioneze programul de salarizare în așa fel încât cei care rămân să fie motivați să-și valorice contribuția;
remunerația trebuie să fie legată de contribuția fiecărei persoane la organizație;
plata unor sporuri/indemnizații care nu reușesc să aducă un progres angajatului sau instituției trebuie să fie eliminate din programul de compensare.
Definiția plății: este recompensarea angajaților pentru contribuția lor la instituție.
Plata este limitată de capacitatea angajatorului de a plăti. În sectorul privat nivelul plăților este limitat de resursele financiare disponibile ale angajatorului, care includ profitul. Astfel, capacitatea de a plăti este determinată în parte de productivitatea angajaților săi. Această productivitate este rezultatul performanței lor dar și a capitalului pe care instituția l-a investit în tehnologie (ceea ce duce la economie de forță de muncă). În general creșterea investiției de capital în tehnologie reduce numărul necesar de angajați pentru a efectua lucrări și amplifică capacitatea angajatorului de a oferi salarii mai mari angajaților săi.
Condițiile economice și competiția pot de asemenea să afecteze în mod semnificativ grilele de salarizare.
Obiectivele salarizării
de a alinia obiectivele organizației cu creșterea performanței;
de a încuraja munca în echipă și relațiile pozitive;
de a recompensa performanța excelentă;
de a asigura o legătură puternică între remunerație și performanță;
de a fi competitivă pe piață;
de a atrage, menține și motiva angajați de calibru.
Salarii
Salariile sunt determinate de conducerea Băncii pe baza performanței Băncii și angajaților, nivelului de responsabilitate, calificării, experienței precum și informațiilor cu privire la piață. Întreg personalul are dreptul la cel de al 13-lea salariu pe an (acesta este o indemnizație de concediu), proporțional cu timpul lucrat într-un an în cadrul Băncii Transilvania.
Salariile sunt plătite lunar. Avansul se plătește în data de 16 a fiecărei luni iar lichidarea se plătește la data de întâi a lunii următoare. Toate schimbările în statele de plată vor fi decise de către Comitetul Resurse Umane. Salariile vor fi plătite prin virament direct în contul curent al angajaților sau în conturile de card.
Banca va reține toate taxele și obligațiile de plată din salariile personalului și va vira sumele deduse conform destinației lor.
Salariile individuale sunt revizuite anual (sau ori de câte ori este necesar) luând în considerație mișcările de salarii în general și performanța individuală. Orice creștere de salariu este în întregime la latitudinea Băncii.
Ecart în cadrul fiecărei categorii de posturi: între minimul și maximul grilei de salariu pentru același post va exista un ecart egal cu 2.
Grilele de salarizare și salariile individuale se stabilesc pe brut RON. Ajustarea acestora la nivelul inflației se face, de obicei, de două ori pe an, în ianuarie și iulie, în funcție de condițiile financiare ale Băncii.
Indemnizație de conducere.
Indemnizație pentru condiții grele de muncă.
Salariu excepțional.
Pentru a simplifica și a mări transparența politicii salariale, toate indemnizațiile de mai sus vor fi incluse în salariul de bază (care va fi înghețat pe o perioadă de 6 luni).
Indemnizația de fidelitate.
Loialitatea angajaților este un factor dorit și apreciat de Bancă. Însă, pentru a asigura succesul Băncii în condițiile unei competiții din ce în ce mai agresive între băncile comerciale de pe piață e nevoie de a concentra politica de salarizare pe recompensarea performanței mai degrabă decât pe vechimea în muncă în instituție. De aceea, indemnizația de fidelitate va fi inclusă în salariul de bază a celor care au dreptul la aceasta și care sunt eligibili pentru această indemnizație.
Promovarea.
un angajat poate fi promovat pentru performanța foarte bună în cadrul aceluiași post. Această promovare va fi urmată de o creștere de merit de 10-20% (în funcție de calificativul final de evaluare a activității) în cadrul cotelor agreate pentru fiecare categorie de posturi; acest fel de promovare poate avea loc o dată pe an;
dacă un angajat este promovat la un nivel ierarhic superior sau pe un post mai complex, acesta are dreptul la o mărire de salariu în cadrul cotelor agreate pentru noul post; dacă salariul este deja la un nivel în cadru acelor cote, o creștere de salariu poate fi acordată după o perioadă de probă de 3 luni;
Din motive administrative schimbările vor fi aplicate de la data de întâi a lunii (fie în luna curentă sau luna care urmează celei în care s-a luat decizia).
Indemnizație de maternitate.
Pentru a proteja colegele care au nevoie de concediu de maternitate, Banca va plăti, din fonduri proprii, o indemnizație egală cu diferența dintre indemnizația conform legii până la 100% din salariul de încadrare al colegei respective, pentru o perioadă de maxim 4 luni (de obicei 1 lună înainte de naștere și 3 luni după). În cazul în care concediul de maternitate se prelungește mai mult de 4 luni, Banca va plăti indemnizația conform legii.
Premii.
Orice sumă acordată ca premiu este la latitudinea conducerii Băncii. Premiul anual este legat de performanța individuală (așa cum apare în formularul de evaluare finală) și generală a Băncii și va fi plătit în martie în fiecare an.
1. Tichete de masă.
Banca va acorda tichete de masă pentru toți angajații în funcție de cadrul legal existent.
2. Premii pentru ocazii speciale (Crăciun, Paști , etc.).
Aceste premii se acordă doar la discreția conducerii Băncii în funcție de rezultatele financiare. De obicei, acest fel de premiu va fi o sumă brută fixă în valoare egală pentru fiecare angajat.
3. Ajutor social (de sănătate; de deces).
Banca va încerca să ajute fiecare angajat care se confruntă cu probleme personale grave de sănătate, prin donații sau sponsorizări. De asemenea, Banca va analiza fiecare situație în care un membru de familie de gradul I al unui angajat se confruntă cu probleme grave de sănătate, încercând să ajute familia prin acordarea de credite în condiții foarte avantajoase angajatului respectiv.
Banca va continua să plătească o sumă fixă RON 1000 pentru fiecare angajat a cărui soție(soț)/părinte(copil) a decedat.
4. Servicii de sănătate.
Toți angajații beneficiază de servicii de sănătate plătite de Bancă, în conformitate cu precizările legale (servicii medicale minim, care sunt deductibile pentru angajator și nu sunt impozabile pentru angajat).
5. Reduceri la dobânzile/comisioanele practicate de subsidiarele Băncii.
Toți angajații BT beneficiază de o reducere de 10% la dobânzile/comisioanele practicate de subsidiarele Băncii: BT Direct, BT Leasing, BT Securities și BT Asigurări.
6. Premii de excepție.
Cu titlul excepțional, conducerea Băncii poate acorda premii speciale de merit în cursul anului pentru realizări deosebite.
CLIENTUL – LEGEA BĂNCII TRANSILVANIA
Fiecare angajat al Băncii este obligat să respecte “Legea Băncii Transilvania” ale cărei dispoziții sunt descrise mai jos:
Așa “Da”:
Zâmbește tot timpul;
Vorbește cu bunăvoință și căldură;
Oferă-ți ajutorul atunci când în Bancă intră un client dezorientat;
Respectă promisiunile făcute clienților;
Îmbracă-te corespunzător;
Preia clienții colegilor dacă ești liber;
Încearcă să identifici nemulțumirile clienților;
Comunică întotdeauna nemulțumirile clienților și celorlalți colegi;
Când identifici o problemă, sună clientul înainte să te sune el,
Ajută clientul să completeze formularele;
Dacă nu cunoști răspunsul/soluția la o întrebare/problemă, solicită ajutorul unui coleg/șef;
Când vorbești cu un client nu discuta cu altcineva probleme care nu au legătură cu clientul respectiv;
Stabilește întotdeauna un termen rezonabil pt. rezolvarea problemelor clientului și respectă acest termen întotdeauna.
Așa “Nu”:
Nu spui niciodată “NU” – trebuie să motivezi orice răspuns și să oferi alternative;
Să nu promiți niciodată ce nu ești sigur că vei face;
Nu spui niciodată “Nu e treaba mea”;
Nu vorbești urât cu clientul indiferent de atitudinea lui;
Nu mănânci în fața clientului;
Nu răspunzi la telefon când servești clientul;
Nu iți iei pauză dacă clienții așteaptă – găsești întâi înlocuitor;
Nu discuți/rezolvi probleme personale în fața clientului;
Nu invoci niciodată motive interne pt. insuccese;
Iți ceri scuze de la client și cauți soluții pentru rezolvare;
Nu se răspunde: “Nu e aici, reveniți mai târziu”. Răspunsul este: “Nu e aici dar voi încerca să vă ajut eu. Dacă nu pot, caut persoana potrivită și vă va suna înapoi”;
Nu vorbi cu un client despre problemele altui client sau despre orice informații care se încadrează în sfera secretului profesional;
Nu vorbi niciodată cu persoane din exterior despre problemele Băncii;
Clientul nu trebuie să plece nemulțumit;
Nu spui niciodată “NU STIU”;
Nu face presupuneri în fața clienților;
Fii flexibil în rezolvarea problemelor clienților dar RESPECTĂ întotdeauna regulile. Cere aprobarea șefului pentru orice excepție.
ȚINUTA VESTIMENTARĂ OBLIGATORIE
Toți angajații trebuie să păstreze standarde înalte în ceea ce privește igiena personală, ținuta și aspectul exterior, întrucât se pot întâlni cu clienți sau vizitatori ai Băncii și este foarte important ca aspectul angajaților să inspire credibilitate în Bancă.
Ținuta sportivă sau lejeră (pulovere; cămăși, bluze, rochii, fuste cu imprimeuri foarte mari și foarte colorate) nu este permisă în Bancă; nici un angajat nu trebuie să poarte îmbrăcăminte foarte strâmtă;
Banca își rezervă dreptul să solicite angajaților care ocupă anumite funcții să poarte uniforma special creată pentru acele funcții. Banca își rezervă dreptul să trimită acasă, ca să-și schimbe ținuta, pe oricine consideră că nu este îmbrăcat(ă) potrivit.
Reguli de bază în ceea ce privește ținuta la birou:
1. Pentru bărbați:
bărbații nu trebuie să abuzeze de parfum; after-shave-ul este acceptat;
pantofii trebuie să fie clasici, de culoare închisă și de calitate bună; nu se acceptă pantofi sport, papuci sau sandale;
șosetele: trebuie să fie de culoare închisă și suficient de lungi pentru ca să acopere 1/2 din gambă;
bijuterii: verigheta și un ceas elegant sunt singurele bijuterii acceptabile pt. bărbați;
tunsoarea trebuie să fie clasică.
2. Pentru femei
Reguli generale:
culorile purtate nu trebuie să fie stridente;
rochiile și bluzele trebuie să aibă cel puțin mâneci scurte; nu se acceptă rochii/bluze tip maieu;
fustele și rochiile nu trebuie să fie prea scurte sau prea strâmte;
trebuie evitate țesăturile folosite pentru ținute de seară (catifea, dantelă, țesături lucioase, îmbrăcăminte din piele etc.);
decolteurile trebuie să fie decente (nu prea adânci);
pantalonii trebuie să aibă croiala clasică;
pantofii trebuie să fie clasici și de calitate bună; tocurile nu trebuie să fie prea înalte dar nici prea joase; nu se acceptă sandale sau încălțăminte gen papuc (decupați în față sau în spate);
este recomandabil ca femeile să poarte ciorapi la serviciu, în toate anotimpurile; aceștia trebuie să fie clasici, de culoare naturală sau închisă; ciorapi cu desene extravagante nu se acceptă;
bijuteriile: nu trebuie să fie prea stridente sau extravagante (ex. brățară la gleznă, cercei în nas etc.);
cosmetice: trebuie folosite cu grijă; o atenție specială trebuie acordată pentru a se evita abuzul de farduri;
coafura și culoarea părului trebuie să fie conservatoare; culori de păr sau coafuri extravagante nu se acceptă;
unghiile trebuie să fie curate și nu prea lungi; dacă se folosește lac de unghii, acesta trebuie să fie discret;
parfumul trebuie să fie discret și de calitate bună.
Responsabilitatea pentru respectarea acestor reguli revine fiecărui angajat al Băncii Transilvania. Seful fiecărui serviciu, departament sau direcție trebuie să asigure consilierea angajaților în ceea ce privește ținuta la birou, iar atunci când aceste reguli sunt încălcate, să ia măsurile necesare.
Formarea profesională
In Banca Transilvania formarea profesionala a salariaților are următoarele obiective principale:
a) adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de munca;
b) obținerea unei calificări profesionale;
c) actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de munca;
d) promovarea in munca și dezvoltarea carierei profesionale;
Salariații au dreptul și obligația sa fie instruiți pentru perfecționarea cunoștințelor legate de locul de munca; la rândul ei banca are dreptul sa pretindă aplicarea la locul de munca a cunoștințelor dobândite.
Banca Transilvania elaborează anual planul de formare profesionala , parte integranta a CCM.
Salariații care beneficiază de un curs sau stagiu de formare mai mare de 60 de zile sau care costa mai mult de 5.000 EURO indiferent de perioada, pe cheltuiala Băncii Transilvania, nu pot avea inițiativa desfacerii CIM o perioada de cel puțin 2 ani de la data absolvirii cursurilor sau stagiului Obligația prevăzuta la art.86 se stabilește prin act adițional la CIM al salariatului beneficiar de asemenea stagii de formare profesională.
Nerespectarea de către salariat a dispozițiilor prevăzute la art. 86 determina obligarea acestuia la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de pregătirea sa profesionala, proporțional cu perioada nelucrata din perioada stabilita prin actul adițional la CIM.
Regulamentul intern al Băncii Transilvania , denumit Cod de Conduita, trebuie respectat de către toți salariații Băncii Transilvania.
La angajare, sub semnătura, fiecare salariat va primi Codul de conduita , parte componenta a CCM.
ACADEMIA BT
Instruirea și dezvoltarea individuală
Banca oferă angajaților săi, în beneficiu reciproc, posibilități de instruire și dezvoltare individuală. Instruirea este o responsabilitate duală, atât a angajatorului cât și a angajatului.
Nevoia de instruire a fiecărui angajat este investigată mai ales cu prilejul evaluării anuale și a planificării obiectivelor pentru perioada următoare. Toate nevoile de instruire astfel identificate, care trebuie să fie relevante pentru postul pe care angajatul îl ocupă și pentru obiectivele pe care le are de atins, sunt înregistrate în formularul de evaluare a fiecărui angajat. Toate aceste înregistrări vor fi incluse în planul de instruire anual pe Banca, care este analizat și aprobat de Comitetul de Resurse Umane.
Printre metodele de instruire se regăsesc: mutările temporare pe alte posturi; detașări pe perioadă determinate în diferite departamente/servicii/direcții; cursuri formale organizate cu instructori din interiorul sau din exteriorul Băncii; cursuri organizate de firme de specialitate din țară sau din străinătate.
Înainte de plecarea la un curs de instruire aprobat de Comitetul de Resurse Umane, angajații trebuie să verifice cu Direcția de Resurse Umane dacă toate detaliile logistice sunt rezolvate (bilet de călătorie, cazare, viză, asigurare etc.)
Banca dorește să încurajeze angajații săi să își dezvolte pregătirea profesională, asigurând asistența financiară parțială atunci când consideră că anumite cursuri au relevanță pentru viitorul angajatului în organizație (ex. programe tip MBA pentru anumiți angajați care ocupă funcții de conducere).
Atunci când Banca decide să acorde acest tip de asistență, o va face cu următoarele condiții:
angajatul trebuie să aibă un contract de muncă pe perioadă nedeterminată;
angajatul trebuie să aibă o vechime în Banca Transilvania de cel puțin 1 an;
cursul trebuie să fie relevant pentru postul ocupat de angajat și pentru cariera sa viitoare în Bancă;
comitetul de resurse umane trebuie să fi aprobat finanțarea respectivă.
Asistența financiară poate acoperii o parte din următoarele cheltuieli:
taxe de înscriere;
taxe de instruire;
taxe de examinare.
Banca își rezervă însă dreptul de a solicita rambursarea cheltuielilor realizate conform descrierii de mai sus, în cazul în care angajatul abandonează studiile fără cauze acceptabile. De asemenea, Banca nu va plăti o eventuală taxă de re-examinare atunci când angajatul nu trece un examenul inițial. Politica Băncii referitoare la sponsorizarea programelor de instruire de lungă durată (tip MBA, ACCA, CFA etc.)
În principiu, Banca va sponsoriza maximum 3 angajați pe an pentru participarea la programe de instruire de lungă durată.
Selecția angajaților pe care Banca îi va sponsoriza va fi realizată de Comitetul de resurse umane.
Criteriile necesare, dar nu suficiente, pe care candidații la sponsorizare trebuie să le îndeplinească sunt:
potențialul de asumare a unei funcții de conducere la nivel de director;
motivație personală;
relevanța cursului pentru cariera ulterioară a angajatului;
valoarea adăugată pentru Bancă.
Comitetul de resurse umane va decide lista angajaților care vor fi sponsorizați pentru participarea la astfel de programe. Lista participanților va fi supusă ratificării CA dacă contravaloarea cursului depășește 1.500 Euro.
Angajații astfel selecționați vor semna un act adițional la contractul de muncă, care va prevedea ca banca acceptă să suporte cheltuieli legate de participarea angajatului la programul de instruire.
Suportul financiar al Băncii constă în:
a) plata integrală a taxei de înscriere;
b) plata a 80% din taxa de școlarizare;
c) plata integrală a taxei de examinare (nu și a celei de re-examinare).
Angajatul se obligă să lucreze pentru Bancă, pe baza unui contract individual de muncă, pentru cel puțin 2 (doi) ani după terminarea Programului de instruire. În caz contrar, va rambursa Băncii cheltuielile referitoare la Program, la cursul de schimb al Băncii Naționale a României de la data rambursării. Rambursarea cheltuielilor se va face proporțional cu perioada lucrată de la înscrierea în program, folosind formula: (24-a)·x unde a reprezintă numărul lunilor lucrate la Banca Transilvania de la data finalizării Programului, iar x reprezintă cheltuiala Băncii referitoare la Program.
ANEXE
Anexa 1
Informare prealabilă
Data : __________
Stimate ____________________,
Avem plăcerea sa va informam ca in urma unei analize atente, am decis sa va oferim poziția de _________________, in cadrul _____________________a Băncii Transilvania.
Atribuțiile principale ale postului sunt:
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Nu exista riscuri specifice acestui post.
Consideram pe de o parte ca pregătirea și profilul personalității dumneavoastră sunt adecvate cerințelor postului amintit, iar pe de alta parte, experiența și oportunitățile de instruire in Banca Transilvania vor potenta calitatea profilului dumneavoastră profesional .
Condițiile de încadrare pentru acest post sunt reglementate de legislația in vigoare și de Contractul Colectiv de Munca al Băncii Transilvania.
Referitor la salariu, Banca va oferă un salariu lunar brut de _______ EURO (net aprox. ____ EURO). In plus, banca vă va asigura tichete de masa, in conformitate cu prevederile legii. Plata salariului se face de doua ori pe luna, la 16 și 1 ale fiecărei luni.
Veți avea dreptul la un concediu de odihna, conform CCM al Băncii Transilvania intre 20 – 26 zile pe an, funcție de vechimea in munca. Concediul de odihna se va efectua conform programării realizate pe baza înțelegerii părților.
Perioada de proba de va fi de 30/90 de zile calendaristice.
Durata timpului de lucru este de 8 ore/zi și 40 ore/săptămână.
Pentru încetarea contractului de munca, prin demisie sunteți obligat la un preaviz de 15/30 zile calendaristice.
In cazul concedierii datorita necorespunderii medicale sau profesionale sau datorita desființării locului de munca benficiați de un preaviz de 15 zile lucrătoare.
Data angajării nu va depăși de preferința _______________. Acesta oferta este valabila până la data de _____________.
In cazul acceptării ofertei , rugam semnarea prezentei și transmiterea acesteia conducerii Băncii , pe adresa __________________________ .
Cu stima ,
__________________
Director
Anexa 2
Formular pentru evaluarea performantei angajatului
Numele angajatului ……………………………………………………….
Numele managerului direct: ……………………………………………..
Funcția: ………………..Funcția managerului direct: ………………….
Data angajării:…………….. Serviciul/Direcția: …………………………
Data numirii pe postul actual: ……………………De cat timp sunteți managerul angajatului evaluat …………………………
Perioada care se evaluează: Ani: Luni: ……………
Acest formular va fi folosit pentru evaluarea anuala a performantei tuturor angajaților Băncii Transilvania. Cuprinde Anexele 2.1., 2.2., 2.3.,2.4.si 2.5.. Pentru conducătorii sucursalelor (director regional, director sucursala) se vor completa toate cele 4 anexe.
Pentru vicepreședinți și directorii din centrala, se vor completa anexele 2.1., 2.2. ,2.3. și 2.5. Pentru ceilalți angajați se vor completa anexele 2.1. și 2. 2.
Anexa 2.1 cuprinde evaluarea obiectivelor calitative. Ponderea calificativului obținut la aceasta categorie la calcului notei finale este de 10%.pentru directorii regionali și directorii de sucursale, 25% pentru vicepreședinți și directorii din centrala și 50% pentru ceilalți angajați. Anexa 2.1 are 2 secțiuni : 2.1.1. se va completa pentru toți angajații și 2.1.2.. care se va completa numai pentru manageri.
Anexa 2.3. se refera la realizarea bugetului pe sucursala sau pe total banca (in cazul angajaților centralei). Ponderea calificativului obținut la aceasta categorie la calcului notei finale este de 40% in cazul directorilor regionali și directorilor de sucursale și 50% pentru ceilalți angajați.
Anexa 2.4.cuprinde obiective individuale. Ponderea acestui calificativ este de 25% din calificativul final al evaluării performantelor directorilor regionali, directorilor de sucursale vicepreședinților și directorilor din centrala.
Anexa 2.5. se refera la gradul de satisfacție al clienților fiecărei sucursale. Măsurarea nivelului calitativ al serviciilor și atitudinii fata de clienți se va face prin sondarea unui număr semnificativ de companii și persoane fizice in funcție de mărimea sucursalei.
Responsabilitățile postului ocupat de angajat
Listați aici responsabilitățile principale ale funcției si/sau proiectele pentru care este evaluat angajatul.
Calificative de evaluare a obiectivelor calitative
1.Inacceptabil.Performantele muncii sunt inadecvate sau sub standardele de performanta necesare pe aceasta funcție.
Acest nivel de performanta nu mai poate sa continue.
2.Necesita îmbunătățiri.Performantele muncii nu sunt , in mod consecvent, la standardele necesare pentru aceasta funcție. Este nevoie de efort susținut pentru îmbunătățirea performantei.
3.Bine.Performantele muncii sunt, in mod consecvent, la standarde de performanta adecvate pentru aceasta funcție.
4.Foarte bine.Performantele muncii sunt întotdeauna peste standardele de performanta adecvate pentru aceasta funcție
5.Excepțional.Performantele muncii sunt întotdeauna mult superioare standardelor de performanta adecvate
ANEXA 2.1
Alcătuiți evaluarea referindu-va la funcția și la obiectivele stabilite. Axați-va pe fapte și comportament, nu pe personalitate.
Comentarii (daca sunt necesare) …………………………………………….
ABILITATI TEHNICE (Eficienta cu care angajatul aplica cunoștințele despre post și in legătura cu responsabilitățile postului)
CALITATEA MUNCII (Maniera in care angajatul își duce la îndeplinire sarcinile)
ABILITATI DE RELATIONARE INTERPERSONALA (Eficienta cu care angajatul interacționează cu ceilalți colegi)
ABILITATI DE COMUNICARE (Abilitățile de a se exprima corect și eficient)
FELUL IN CARE ABORDEAZA MUNCA (Calități demonstrate de angajat in timpul exercitării funcției)
ANEXA 2.2
Comentarii (daca sunt necesare) ………………………………………….
ABILITATI DE CONDUCERE (se aplica numai pentru manageri, începând de la sef serviciu)
Număr total de puncte pe categorie:
Transformarea punctelor in calificativ:
ANEXA 2.3
ANEXA 2.4
Anexa 2.5
Gradul de satisfacție al clienților
1. Ținuta și aspectul angajaților sucursalei, in opinia dumneavoastră, este:
necorespunzătoare;
satisfăcătoare;
bună;
foarte bun;
exceptională.
2. Viteza de răspuns a angajaților sucursalei la întrebările/problemele dumneavoastră este:
inaccaptabilă;
necesita îmbunătățiri;
bună;
foarte bună;
exceptională.
3. Cat de ușor puteți lua legătura cu conducerea sucursalei BT al cărui client sunteți:
foarte greu;
greu;
ușor;
foarte ușor;
excepțional de ușor.
4. Cum apreciați timpul de așteptare la ghișeele/casieriile sucursalei BT al cărui client sunteți:
foarte lung;
lung;
acceptabil;
scurt;
foarte scurt.
5. Atitudinea colegilor noștii fata de dumneavoastră este :
inacceptabilă;
necesită îmbunătățiri;
bună;
foarte buna;
exceptională.
BIBLIOGRAFIE
Anghel C., “Managementul resurselor umane”,
Editura Tehnica, Bucuresti 1999;
Burloiu P., "Managementul resurselor umane",
Editura Lumina Lex,București,1997;
Doreanu V., "Salariu si motivatia muncii",
Editura Expert,Bucuresti, 2000;
4. Epure D., “Expansiunea intreprinderii si mediul de afaceri”,
Editura ExPonto,Constanta,2005;
5. Epure D., “Economia intreprinderii”,
Editura Economica,Bucuresti,2003
6. Epure D., „Resursele umane in turism”
Editura Vasiliana, Iasi,2000;
7.Lefter V., "Managementul resurselor umane ",
Editura Economica, Bucuresti, 2004;
8.Lukacs E., "Introducere în managementul resurselor umane",
EdituraTehnica, Bucuresti, 2000;
9.Manolescu A. "Managementul resurselor umane",
Editura CNI Coresi, Bucuresti, 1999;
10.Manolescu A., "Managementul resurselor umane ",
Editura Economica, Bucuresti, 2003;
11.Mathis R., Nica P., Rusu C., "Managementul resurselor umane",
Editura Economica,Bucuresti 1997;
12.Ion Paunescu “Managementul resurselor umane-studii de caz”;
Editura Eficient, Bucuresti 2000;
13.Pânisoara G., Pânisoara I., "Managementul resurselor umane",
Editura Polirom, Iasi, 2004;
14. Petrovici V., ”Managementul resurselor umane”,
Editura Muntenia&Leda,Constanța,1999;
15. Rotaru A., ”Managementul resurselor umane”,
Editura Sedcom Libris,Iasi,2002
16.Popescu M., "Managemntul resurselor umane",
Tribuna Economica nr.32, 2001
* Constitutia României 1991, Regia Autonoma, Monitorul Oficial, 1996
* Legea nr. 90/1996 – Legea protectiei muncii, M.O., nr. 157
* Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munca, M.O. nr. 259
* Colectia revistei "Tribuna Economica" pe perioada 2001- 2005
* Colectia revistei "EFinance" pe perioada 2004- 2005
* www.bancatransilvania.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Directiei DE Resurse Umane In Cadrul Bancii Transilvania (ID: 130558)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.