Rolul Diferentelor Culturale In Negocieri (studiu de Caz Ikea)

INTRODUCERE:

În contextul actual al globalizării economiei mondiale, interacțiunea dintre companii și țări devine tot mai intensă, ridicând mereu probleme de adaptare la specificul cultural al fiecăreia dintre părțile implicate.

Primul contact dintre companiile provenind din culturi diferite se realizează în cadrul procesului de negociere, iar comunicarea dintre cele două părți implicate este puternic afectată de caracteristici culturale specifice fiecăreia dintre ele.

Mediul de afaceri contemporan, caracterizat printr-un grad ridicat de globalizare și de diversitate multiculturală, subliniază importanța dezvoltării unei mai bune înțelegeri a interacțiunii interculturale ce se produce în cadrul negocierii dintre entități și persoane ce provin din culturi diferite.

Este greu să se justifice eșecul sau succesul unei negocieri de afaceri desfășurate într-un mediu intercultural, făcând apel doar la rațiuni de natură economică.

Valorile culturale ale unui grup cultural afectează negocierea, în toate etapele sale și la toate nivelurile de decizie.

Multe companii, fie ele mari sau mici, au comis, în timp, eroarea de a aborda piețele străine într-o manieră foarte asemănătoare cu cea adoptată pentru piețele interne. Convingerea că metodele care s-au potrivit acasă vor funcționa și în altă parte, derivă, de obicei, mai mult din lipsa de experiență decât din aroganță.

Deși a caracteriza o cultură și un stil național de negociere reprezintă un demers relativ dificil, datorită faptului că înainte de a fi membru al unei culturi, negociatorul este un individ cu o personalitate distinctă și un comportament specific, considerăm că surprinderea modului global de manifestare în negociere al indivizilor, sub influența factorilor culturali, poate aduce un plus de clarificări în ceea ce privește desfășurarea negocierilor la nivel internațional, asupra elementelor ce pot determina eșecul, sau dimpotrivă succesul unor tratative economice.

Capitolul 1 al lucrării– intitulat “Negocierea – o abordare conceptuală”, are ca obiectiv stabilirea cadrului teoretic referitor la negociere.

Astfel, capitolul debutează cu o inventariere a principalelor definiții date negocieriii, căci datorită rolului său major în modelarea modernă a societății umane, procesul de negociere a suscitat interesul major al cercetătorilor.

Defințiile inventariate vizează fie substanța etimologică a termenului, fie perspectiva sa sociologică, abordează conceptul fie din perspectiva corespondenței univoce între universuri spațio-temporale date, fie postură celui ce comunică, anume aceea de negociator..

Am acordat o atenție deosebită principiilor teoretice ce stau la fundamentul negocierilor , dar b#%l!^+a?și clarificării unor aspecte ce surprind anumite mituri cu privire la procesul în cauză.

Ca orice proces, negocierea se fundamentează pe anumite principii. Acestea reprezintă un set de valori generale care nu intră în sfera de negociere propriu-zisă, jucând astfel un rol de „reguli nescrise ale jocului”, în baza cărora se poate demara, se poate susține și se poate finaliza negocierea.

Capitolul al doilea reprezintă o expunere de argumente teoretice și empirice referitoare la modul în care contextul intercultural influențează în o manieră importantă negocierile derulate între părți.

Contextul cultural, componentă importantă a contextului general al comunicării, vizează valorile, credințele, tradițiile, tabu-urile și stilurile de viață ale celor implicați în proces, influențând comunicarea prin intermediul moralei și a aspectelor cu caracter normativ, cu rol de evidențiere, încadrare și diferențiere a ceea ce este bine și a ceea ce este rău.

În ultimul capitol al lucrării am arătat că valorile, nevoile, credințele și atitudinile individului constituie ansamblul motivațiilor sale umane, iar ințelegerea acestora permite cercetării științifice înțelegerea modului în care ceilalți indivizi reacționează ca urmare a acțiunilor , permițându-i acestuia din urmă să-și adapteze relațiile pe care le dezvoltă și să răspundă propriilor sale nevoi interpersonale.

CAPITOLUL I : INTRODUCERE ÎN NEGOCIERE

b#%l!^+a?

I.1. Negocierea- Elemente definitorii

Negocierea face parte din viața noastră de zi cu zi, putând aduce numeroase beneficii dacă este înțeleasă și aplicată corect.

Complexitatea deosebită a vieții social economice și politice contemporane precum și faptul că participarea intensă la relațiile economice internaționale a devenit o cerință indispensabilă a progresului economic al fiecarei națiuni, se reflectă și în intensificarea preocupărilor pentru asigurarea prin dialog și conlucrare a unui cadru cât mai adecvat de desfășurare a negocierilor pe baza unor principii corecte, echitabile .

Negocierile au fost consacrate ca fiind modalitatea cea mai adecvată de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state.

Negocierea trebuie să se impună ca unul dintre cele mai prețioase atribute ale civilizației contemporane, ea constituind mijlocul de salvare a omenirii, a acestei civilizații care, din păcate, în numeroase secvențe ale ei dovedește că se află într-o gravă derută.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situație în care părțile participante interacționează în dorința de a ajunge la o soluție acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuție.

Putem afirma faptul că negocierea este o comunicare specializată, care se bazează pe învățare, experiență, talent și principialitate.

Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariției unor conflicte de interese, proces prin care două sau mai multe părți, animate de mobiluri diferite și având obiective proprii, își mediază pozițiile pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare.

Dintre toate formele de comunicare, negocierea este singura care recunoaște aprioric urmărirea unui interes.

Întorcându-ne spre trecut, spre originile acestui termen, constatăm că noțiunea de negociere apare consemnată în secolul al VI-lea i.H., în Roma antică, în vremea în care plebeii cetății, oameni bogați, cetățeni liberi, dar nu și nobili, erau nevoiți să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcții publice.

Ei înșiși numeau activitatea pe care o practicau negotium. Activitatea putea aduce nu doar o anume satisfacție celui care o practica, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfătare, pentru că b#%l!^+a?bunurile erau câștigate prin intermediul unei activități ce nu presupunea efort deosebit: doar comunicarea verbală, uneori în scris, cu semenii.”

De-a lungul timpului, termenul de negociere a fost definit și explicat din unghiuri diferite. Vom prezenta în acest sens câteva dintre cele mai semnificative definiții ale negocierii.

François de Callierres afirmă încă din 1716 că negocierea constituie modalitatea de a pune de acord avantajele, interesele părților în cauză.

Arthur Lall considera că negocierea este procesul de abordare a unei dispute sau situații internaționale, prin mijloace pașnice, altele decât juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumită înțelegere, îmbunătățire, amplasare sau reglementare a disputei sau a situației între părțile interesate.

Pierre Lebel acorda negocierii o accepțiune foarte largă, considerând că aceasta este specifică tuturor vârstelor, tuturor categoriilor sociale și tuturor civilizațiilor, ca fiind un act cotidian cu o folosire naturală ca respirația sau viața.

Conform lui H. Kissinger “negocierea este un proces care combina pozițiile conflictuale într-o poziție comună, regula de decizie fiind unanimitatea”.

Stefan Prutianu considera că prin negociere se înțelege “orice formă de confruntare nearmată prin care două sau mai multe părți au interese și poziții contradictorii, dar complementare, și urmăresc să ajungă la un angajament reciproc avantajos ai carui termeni nu sunt cunoscuți de la început”.

Gheorghe Pistol apreciază că “negocierea se poate defini ca fiind o formă principală de comunicare, un complex de procese, de activități constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în vederea realizării unor înțelegeri”.

În viziunea lui Mircea Malița “negocierea reprezintă procese competitive desfășurate în cadrul unor convorbiri pașnice de către una sau mai multe părți ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim și sigur a unor obiective fixate în cuprinsul unei soluții explicite, agreate în comun”.

Profesorul univ. dr. Alexandru Puiu definește negocierea “ca un complex de procese, de activități, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în scopul realizării unor acorduri, convenții și altor înțelegeri la nivel guvernamental sau b#%l!^+a?neguvernamental, sau în scopul realizării unor afaceri economice”.

În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcție de poziția de pe care acestea sunt abordate. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil în general și comercial, în special.

În ultimele decenii, semnificația negocierii a crescut considerabil, la aceasta contribuind o serie de factori pe cât de numeroși, pe atât de diferiți în conținut și în forma de manifestare.

Fără a încerca o ierarhizare a importanței sau a contribuției efective a acestor factori, se consideră că cei mai relevanți sunt următorii:

creșterea gradului de civilizație și extinderea democrației ca formă de conducere politică, pe o arie geografică cât mai largă;

creșterea considerabilă a numărului de state care au devenit subiecți de drept în relațiile politice și diplomatice internaționale;

instituționalizarea relațiilor dintre state la scară mondială, amplificarea rolului organismelor cu vocație mondială într-o diversitate de activități;

tendințele pronunțate de regionalizare care au loc mai ales pe continentul european, prilej cu care au apărut cerințe noi de dialog și armonizare a intereselor naționale cu cele de grup;

dezvoltarea și diversificarea relațiilor economice internaționale sub multiple aspecte: comerțul cu bunuri tangibile, cel cu servicii, marile transferuri internaționale de capital etc.; diversificarea și modernizarea tehnicilor manageriale, de afaceri comerciale și financiar-bancare, interne și internaționale.

I.2 ARTA NEGOCIERII: PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE NEGOCIERII

Trebuie să ținem cont de faptul că negocierea este o artă, și indiferent de modul în care este b#%l!^+a?definit conceptul de negociere, de poziția de pe care negocierea este abordată, este de necontestat faptul că pentru a conduce spre succes, negocierea trebuie să aibă în vedere, în principal câteva caracteristici de bază.

Astfel că, în primul rând trebuie să ținem cont de faptul că procesul de negociere este un fenomen social care presupune existența unei comunicări între oameni, ea fiind inseparabilă de comunicarea umană și inevitabil, bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranța de a ajunge la un acord.

Negocierea este un proces organizat care presupune o permanentă competiție. De regulă, negocierea se desfășoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri și tehnici specifice.

Acțiunea de a negocia presupune armonizarea intereselor. Astfel că negocierea este un proces cu finalitate precisă, având drept obiectiv realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu neaparat a unei victorii, ambii parteneri (și nu adversari) trebuieasă încheie procesul de negociere cu sentimentul ăa au realizat maximul posibil din ceea ce și-au propus. Negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părțile sunt câștigatoare sau consideră că au invins.

Un alt pas splt pas spre succes îl reprezintă câștigarea cu succes a competiției. Nu trebuie să neglijăm faptul că negocierea este un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât și a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmărește evitarea confruntării și ajungerea la soluții reciproc avantajoase.

Ca o completare la cele prezentate mai sus, negocierea devine necesară și este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiții simple pe o piață mai mult sau mai puțin liberă :

existența unor interese complementare între două sau mai multe părți între care s-au derulat oferte și cereri de ofertă acceptate în principiu.

existența dorinței și interesului părtilor în obținerea unui acord pentru care sunt dispuse să-și facă reciproc concesii;

lipsa unor reguli și proceduri prestabilite și obligatorii sau lipsa unei autorități aflate deasupra părților în divergență, care să permită impunerea acordului peste voința acestora.

Chiar dacă negocierea urmărește afirmarea elementelor de interes reciproc, în practica sunt foarte rare cazurile în care negocierile se desfașoară ușor, fără probleme.

Negocierea plasează față în față indivizi ce dispun în mod individual fie de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slăbiciune ale celuilalt. Confruntarea dintre cele două capacitați neechivoce, reprezintă raportul de forțe ce poate să fie favorabil/dafavorabil b#%l!^+a?pentru unul sau altul dintre parteneri, creând raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru în diferite momente și în mod sigur un raport reciproc de dependență.

I.3. Tipuri fundamentale și strategii de negociere

Negocierea este o formă omniprezentă de interacțiune socială în societatea modernă, și este un instrument esențial pentru persoanele care doresc să ajungă la soluții optime.

Negocierea este centrală în comportamentul organizațional, servind ca o caracteristică imperativă de soluționare a dezacordurilor relaționale .

Atunci când două sau mai multe părți, cu interese parțial contradictorii se străduiesc pentru a dezvolta soluții comune, ele se îmbarcă în mod evident spre o negociere.

Parțial, interese conflictuale stabilesc că părțile au motive atât pentru cooperare cât și pentru conflict.

Adesea, părțile pot conveni că o uniune de interese comune și pot crea o sinergie, și în consecință vor coopera pentru a dezvolta un model de strategie și de negociere care să le permită realizarea unor câștiguri potențiale. De exemplu, două sau mai multe entități pot avea posibilitatea de a coopera în vederea furnizării de bunuri și servicii pentru un client mare, dar există riscul să nu facă acest lucru într-un mod constructiv.

Ca atare, dacă lucrează împreună, și sunt orientate spre colaborare, se vor genera rezultate pozitive. Aceasta este o dilemă des identificată în comerț, fuziuni și achiziții, unde se desfășoară soluții integratoare în cazul în care este imposibil pentru o companie a furniza toate serviciile pentru clienții săi. Chiar dacă părțile sunt de acord că pot crea aceste sinergii, pot apărea multe diferențe cu privire la valorile relative ale organizațiilor respective și cu privire la calificările lor.

O provocare fundamentală în negociere este, prin urmare, aceea de a identifica importanța atât a cooperării cât și a conflictului, și mai departe, de a stabili strategii care vor gestiona ambele elemente.

Există două strategii majore în negociere: distributivă și integrativă. Ideea că negocierea este un proces comun între părți cu interese parțial contradictorii implică o tensiune între cazul concret și relațiile umane implicate.

Interesele părților referitoare la cazul de față sunt în centrul problemei, dar procesul de negociere actual este interpersonal, între oameni și grupuri.

I.3.1. Negocierea distributivă

Literatura de specialitate tradițională descrie negocierea ca fiind un eveniment care are loc b#%l!^+a?pentru ca mai multe părți să comunice, cu scopul de a organiza alocarea eficientă a resurselor.

Această abordare este de obicei văzută în lumina distribuției ", plăcinta fixă", care subliniază că există un număr limitat de metode pentru a distribui bunurile sau pentru soluționarea litigiilor în orice zonă de interes.

Abordarea distributivă a negocierii se referă la modul în care părțile interesate împart diferitele elemente între ele și mențin o atenție strictă asupra propriilor obiective.

Conceptul istoric al negocierii distributive se bazează pe ideea că interesele părților sunt corelate negativ, din faptul că, o creștere a valorii de rezultat a unei părți este asociată cu o scădere corespunzătoare a valorii rezultatelor celeilalte părți.

Cu toate acestea, noțiunea pur distributivă nu este aprobată de autori cu influență asupra studiului negocierii. În diferite publicații, elaborate pe motivul unei abordări integratoare, autorii au incitat o schimbare de paradigmă în cercetarea și practica negocierii, în cazul în care un cadru integrativ și principial pentru negocieri a intrat spre fructificare .

Punctele cheie în acest cadru includ: separarea oamenilor de problemă punând accent pe interese mai degrabă decât pe poziții, generând o varietate de posibilități înainte de a decide ce să facă, bazându-și rezultatele pe un standard obiectiv, și crearea unui mediu care nu va împiedica relațiile viitoare.

Această abordare, considerată negociere principială a mers dincolo de abordarea integratoare standard si a generat, prin urmare, un interes extins și utilizarea de la dezvoltarea sa în cadrul proiectului Negociere Harvard. Proiectul de cercetare dezvoltat inițial în Harvard University la mijlocul anilor 1980, a avut un rol esențial în dezvoltarea negocierii bazate pe interes.

Acesta a fost inițiat ca un mecanism de sprijin pentru procesul de negociere, folosind instrumente alternative de soluționare a litigiilor. Scopul proiectului a fost de a dezvolta în mod continuu principiile de utilizare atât la nivel local cât și la nivel internațional.

Negocierea distributivă sau conflictuală (win-lose) este tipică pentru situațiile de luptă deschisă, în care părțile devin adversari: conflicte sociale(grevă/lock-out), concurență „sălbatică” între firme, conflictele militare. În aceste cazuri, condițiile negocierii prezintă o serie de trăsături caracteristice. Astfel, declanșarea conflictelor poate surveni din cauza faptului că unul dintre parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a încălcat statu-quoul în relațiile reciproce. Ea poate fi însă determinată și de comportamentul agresiv sau revanșard al uneia dintre părți.

Principalele metode utilizate în negocierea conflictuală sunt următoarele:

luarea de poziții ferme, precum și apărarea și impunerea propriilor poziții;

contestarea legimității obiectivelor și intereselor celeilalte părți; b#%l!^+a?

demonstrația de forțe: intrasigență, amenințări, argumentație în termeni de putere;

practica de manevre și tactici de presiune directă asupra partenerului și de descalificare a acestuia;

crearea și întreținerea unei atmosfere de înfruntare: opoziției, reacredință, disimulare, desconsiderare

I.3.2. Negocierea Integrativă

Abordarea integratoare a negocierii se bazează pe atingerea rezultatelor , care oferă un nivel ridicat de satisfacție pentru toate părțile implicate.

Aceasta se realizează prin asigurarea faptului că niciuna dintre părțile implicate nu suferă o pierdere majoră, întregul proces de negociere fiind bazat pe acest obiectiv fundamental .

Literatura recentă privind negocierea integrativă a declarat că actorii implicați trebuie să fie calificați în crearea căii de succes pentru obținerea unui rezultat pozitiv.

Cele două concepte fundamentale pentru înțelegerea acestui proces este că participanții trebuie să creeze mai întâi cât de multă valoarea posibilă pentru cealaltă parte la fel cât ar crea și pentru ei inșiși, iar apoi pot pretinde la fel de multe valori posibile pentru ei înșiși.

Multe surse folosesc terminologia "win-win", dar din moment ce rareori părțile obțin exact ceea ce își doresc, există compromisuri.

Negocierea integrativă poate produce rezultate individuale atunci când este utilizată de practicieni calificați.

O abordare integratoare a negocierii ia în considerare interesele tuturor părților – scopul este obținerea unui rezultat care se bazează pe meritele creanțelor individuale și care servește dorințelor fiecărei părți, cât mai mult posibil.

Cu toate acestea, pentru a face față în mod eficient provocărilor asociate cu relaționarea în negociere, un negociator metodic trebuie să analizeze în detaliu situația de negociere, dezvoltarea unei strategii globale și punerea în aplicare a tacticilor, în conformitate cu fostele elemente.

Negocierea este caracterizată ca un eveniment care are loc atunci când indivizii nu pot ajunge la soluții optime fără participarea altora.

Ca atare, cercetarea referitoare la acest domeniu a derivat din mai multe domenii de studiu; cu toate acestea, accentul principal se află pe comunicare și pe rolul pe care îl îndeplinește atunci când două b#%l!^+a?sau mai multe părți au interese conflictuale. Comunicarea este experimentată diferit atunci când se produce prin diferite canale.

Negocierea apare în mod tradițional față-în-față, dar cu dezvoltarea rapidă a tehnologiei și odată cu globalizarea, noi provocări au apărut, provocări care se referă la "fluxurile globale de resurse umane, bani, produse , și mass-media. Deoarece există multe obstacole în calea atingerii obiectivelor și construirii de relații solide prin negociere, este necesar să fie create alternative și modalități noi de a ajunge la un acord.

Este nevoie de flexibilitate la crearea de alternative în cadrul procesului de negociere; dacă ambele părți sunt prea neînduplecate în obiectivele și rezultatele acestora, poate să apară un impas. Crearea de alternative în comun ajută să se stabilească o cultură universală, în care una dintre părți se poate apropia de altă parte.

În esență, noțiunea de creare de valoare provine din negociere integrativă, care promovează modalități alternative de a ataca problem.

Prin urmare, negocierea integrativă diferă de abordarea tradițională de distribuire prin aceea că se străduiește să găsească soluții pentru toate părțile implicate.

Motivul principipal de aplicare a acestei abordări a negocierii este de a genera valoare și pentru a permite tuturor părților să ajungă la îndeplinirea obiectivelor lor.

Acest lucru se face printr-un proces de recunoaștere a utilizării alternativelor active sau de a găsi moduri distincte și originale de utilizare a resurselor disponibile.

Crearea de valoare poate fi realizată în mai multe moduri diferite și, ca rezultat, identificarea factorilor de bază a procesului este importantă.

Acest lucru se face prin acceptarea că negociatorii nu văd întotdeauna că toate problemele ar fi la fel de importante și că, prin explorarea compatibilității prin comunicarea preocupărilor diferite, părțile pot debloca enigma creării de valoare.

Cele mai multe studii susțin că, în acest context, valoarea este creată, profitând de un teren comun, diminuarea conflictelor și construirea relațiilor de afaceri pe termen lung .

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că se ajunge la soluții mai bune, mai durabile, părțile se simt mai bine, iar relațiile dintre părți se consolidează.

Ambele câștigă și ambele părți susțin soluția si acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează și consolidează relațiile interumane și de afaceri, pe termen lung.

Această optica de negociere ocolește și evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere și optimism, iar acordul, odată obținut, are toate șansele sa fie respectat.

I.3.3. Strategia mixtă b#%l!^+a?

Abordând literatura de specialitate actuală, constatăm că există mai multe puncte cheie ale diferenței referitoare la comportamentul adoptat în negociere și la rezultatele obținute.

Este clar stabilit faptul că strategiile de negociere pot cuprinde caracteristici de distribuire și de integrare; din același motiv, ambele elemente pot să apară în timpul oricărui proces de negociere.

În studiile empirice anterioare, a existat un accent pe caracteristicile negociatorilor din negocierea distributivă, constatând că a fi agreabil este o datorie importantă în acest tip de negociere.

Deși strategiile distributive și integrative sunt în mod inerent diferite în domeniul de aplicare și din punct de vedere al caracteristicilor lor, o abordare mixtă în procesul de negociere va genera rezultatele cele mai benefice.

Această abordare este viabilă atunci când negocierile au "elemente semnificative de conflict și cu potențial considerabil pentru integrare.

Strategia mixtă aplică perspectiva integratoare a ambelor părți pentru a crește câștigurile reciproce, iar apoi aplică o strategie de distribuire a solicitării acestor câștiguri.

Procesul de negociere în sine este suficient de flexibil pentru a permite poziții alternative la suprafață și că câteva elemente pe ordinea de zi au fost clasificate strict de către părți ca câștig comun (integrator) sau cu sumă zero (distributiv).

Ca o concluzie, trebuie subliniat faptul că în procesul de negociere în afaceri, strategia nu trebuie niciodată redusă la nivelul unei rețete universal valabile, mulțumită căreia se poate obține succesul într-o infinitate de situații posibile între partenerii de negociere. Strategia, în fapt, reprezintă doar o linie de acțiune, care se poate dovedi viabilă într-o situație dată, dar ineficientă în multe altele.

I.4. Principiile negocierii

Principiile care stau la baza oricărui proces de negociere constituie un set de valori generale care nu intră în sfera de negociere propriu-zisă, ele jucând rolul unor reguli nescrise pe baza cărora se poate declanșa, se poate susține și se poate încheia procesul de negociere.

1.4.1. Principiul schimbului

b#%l!^+a?

Acesta este unul dintre principiile de bază ale negocierii, care are ca și caracteristică principală flexibilitatea, îndreptățește fiecare participant al negocierii să își manifeste interesele și totodată să își atingă obiectivele. Cu alte cuvinte, conform acestui principiu, câștigul în urma unei negocieri este asigurat dacă se acordă șanse de câștig și celeilalte părți și dacă fiecare parte face concesii în raport cu poziția declarată inițial. Fiecăreia dintre părți i se recunosc ca fiind legitime interesele și dorințele pe care le manifestă și pe care le urmărește.

Conform principiului schimbului, fiecare parte își înțelege exact propriile obiective, și totodată și pe al celeilalte părți, și recurge la o ierarhizare a intereselor pe care le manifestă, în funcție de importanța lor.

Recunoașterea dreptului celeilalte părți de a manifesta interese în legătură cu obiectul supus negocierii nu înseamnă că modificarea relației pe care o întreține partea interesată cu obiectul respectiv devine o necesitate. Dreptul de a manifesta interese este expresia unei intenționalități de principiu, dar, până să devină act, această intenționalitate trebuie susținută cu argumente.

Plaja de manifestare în practică a tehnicilor și practicilor de negociere în baza principiului schimbului este foarte largă, reprezentând întreaga gamă de manifestări la care se poate recurge în cadrul acestui proces, extremele desemnând opoziția deplină a atitudinilor ce pot fi angajate într-o negociere guvernată de principiul schimbului.

1.4.2. Principiul reciprocității

Nu este neștiut faptul că orice proces de negociere are la bază un dezacord. Nici amploarea, nici natura dezacordului nu au o importanță majoră în negociere, importantă este existența acestuia.

Singura condiție cerută din perspectiva dezacordului care stă la baza procesului de negociere este cea a legitimității exprimării intereselor.

Concesia, colaborarea și înțelegerea obiectivelor celeilate părți reprezintă punctele cheie ale negocierii guvernate de acest principiu.

De regulă, principiul reciprocității cere o verificare și o confirmare continuă a legitimității, deoarece orice drept pe care reușește să-l câștige una dintre părți va repune în discuție, în virtutea principiului reciprocității, drepturile celeilalte (celorlalte) părți.

Principiul reciprocității are capacitatea de a întreține natura de proces a negocierii și de a reactualiza obiectul supus negocierii.

1.4.3. Principiul preemțiunii b#%l!^+a?

Un alt principu al negocierii, și anume principiul preempțiunii, face referire la momentul de oportunitate a negocierii. Conform acestui principiu, îî este pretins fiecăreia dintre părți să se angajeze în negociere atunci când mediul de negociere o avantajează cel mai mult, atunci când exprimarea intereselor reprezintă o oportunitate reală și atunci când sunt previzibile atât câștigurile cât pierderile, atât pentru o parte cât și pentru cealaltă.

Negocierile în care nu este respectat principiul preemțiunii se finalizează întotdeauna cu insatisfacții din partea a cel puțin unei părți, dacă nu din partea amândurora.

1.4.4. Principiul listei de criterii

În concordață cu acest principiu, analiza și inventarierea situațiilor de dezacord se face pe baza unei liste de criterii care pot algoritmiza acțiunea de satisfacere a intereselor. Aceste liste de criterii pot cuprinde elemente care să caracterizeze natura și conținutul dezacordului, tendințele conflictului de interese și algoritmii de negociere.

Faptul că se pot stabili astfel de liste nu înseamnă că ele însele nu sunt rezultatul unor negocieri sau că nu pot fi supuse revizuirii prin negociere. Chiar în urma recursului la astfel de liste vor exista diferențe și conflicte de interese, determinate de raporturile pe care le întrețin părțile cu obiectul supus negocierii și cu mediul de negociere.

Cel mai probabil, listele de criterii vor fi revizuite chiar în urma desfășurării proceselor de negociere ce se ghidează după astfel de liste, dar nu vor fi contestate, cel puțin atâta timp cât părțile negociază în baza lor. Rediscutarea și redimensionarea acestor liste se face în funcție de tendințele pe care le urmează negocierile.

Deși, înainte de începerea negocierii, aceste liste sunt acceptate și recunoscute în mod egal de ambele părți, nu este de așteptat ca ele să fie invocate în aceleși sens și cu aceeași valoare de către părțile implicate în proces pe parcursul desfășurării negocierii.

Principiul recurgerii la o listă de criterii rămâne principiul care permite părților să stabilească de comun acord mijloacele ce vor reglementa intențiile de o manieră cât mai obiectivă, demonstrând că dincolo de interesele care le delimiteză și le separă sunt chestiuni fundamentale la care consimt în egală masură și care stabilizează mediul de negociere, dând permanent consistență și sens obiectului negocierii.

b#%l!^+a?

1.4.5. Principiul acordului

Principiul acordului se caracterizează printr-o mare doză de încredere între părțile negocierii. Procesul de negociere se poate considera a fi încheiat doar după ce discuțiile au adus părțile într-un punct de echilibru al dorințelor și intereselor, când pozițiile și atitudinile lor s-au armonizat.

Acest final constă în stabilirea unui acord de principiu care se concretizează într-un contract, o înțelegere, un protocol, o convenție sau un document scris. Unele dintre documentele care exprimă înțelegerea de principiu au putere juridică, altele nu.

Se pot întâlni situații în care părțile, deși au încheiat un acord de principiu, nu redactează nici un document scris. Acordul de principiu finalizat fără documente scrise este caracteristic negocierilor efectuate în interiorul unor comunități străbătute de puternice legături de cooperare, de o etică morală sau profesională strictă, bazate în special pe coduri de onoare sau norme etice ferme, neinterpretabile. Obligațiile ce decurg dintr-un astfel de acord nu pot fi declinate de niciuna dintre părți, considerându-se că înțelegerea nu poate fi anulată, chiar dacă ea nu este stipulată în scris și chiar dacă este încheiată fără martori.

Acordurile finalizate cu documente scrise reprezintă, de regulă, documente cu valoare juridică. Actele încheiate între părți pot fi invocate în fața unei instanțe de judecată în cazul în care prevederile lor nu au fost respectate. Pentru a avea valoare juridică, într-un astfel de document trebuie stipulate toate clauzele stabilite de negociatori, așa cum au fost consimțite în timpul negocierii, toate drepturile acordate și toate obligațiile asumate. Pentru a produce efecte, aceste documente trebuie respectate de ambele părți. Respectarea acordului dintre părți este principiul care consacră negocierea drept mijloc de rezolvare a conflictelor dintre părți.

1.4.6. Principiul abilitării

Acest principiu intervine în situația în care părțile nu se implică în procesul de negociere, și această activitate este preluată de către echipele de negociatori.

Negociatorii sunt persoane abilitate sau mandatate de către părți să le reprezinte interesele, scop în care aceștia formulează obiectivele și planul general de negociere, fiind, în același timp, însărcinați cu îndeplinirea lor. Încrederea între partea reprezentată de negociator este esențială, în lipsa acesteia procesul de negociere nemaiputând fi angajat.

A avea capacitatea de a negocia nu se referă numai la abilitatea formală în această direcție, ci mai ales la a avea abilități specifice procesului și domeniului în care se poartă negocierea. Capacitatea b#%l!^+a?de a negocia este recunoscută, de regulă, celor care știu să iasă învingători dintr-o situație conflictuală de interese creată în jurul unui obiect supus negocierii.

Capacitatea de a negocia presupune o îmbinare de atitudini și predispoziții, unele naturale, altele învățate, unele raționale, altele intuitive, la care recurge negociatorul pentru a avea succes în acțiunea sa. Aceste capacități nu asigură însă, în mod neapărat necesar, succesul. Ele reprezintă doar fundamentul pe care se construiește capacitatea de a negocia. Priceperea de a opera subtil cu adevăruri și cu aparențele acestora, cu amenințări și cu ademeniri, cu încurajări și cu descurajări este apanajul unei persoane care are capacitatea de a negocia.

În același timp, trebuie subliniat faptul că succesul unei negocieri nu poate fi evaluat decât în concordanță cu finalitatea propusă de fiecare dintre părți. Important este ca una dintre părți să fie convinsă, prin intermediul mijloacelor și tehnicilor comunicative și argumentative ale celeilalte, să cedeze din pretențiile sale și să satisfacă, măcar parțial, cererile partenerului de negociere.

Capacitatea de a negocia este dependentă și de modalitatea, privată sau publică, în care obiectul negocierii afectează părțile implicate. Dacă obiectul supus negocierii generează interese legate și manifestate doar de părțile interesate, atunci avem de-a face cu o negociere privată. Atunci, însă, când acest proces aduce atingere și altor părți, neimplicate direct în negociere, dar, care pot fi afectate de rezultatele acesteia, negocierea devine publică. Negocierea în situații care afectează părți neimplicate direct în proces, respectiv, negocierea publică, presupune mult mai mult efort și mai multă pricepere din partea negociatorilor, care trebuie să țină cont nu doar de interesele și de mișcările partenerului, ci și de cele ale publicului, care are propriile interese, colaterale și indirecte, cu privire la subiectul negocierii. De cele mai multe ori, interesele publicului vizează direct mediul de negociere și legitimitatea mijloacelor și argumentelor aduse în discuție. În astfel de situații, principiul abilitării este corelat cu principiul listei de criterii, publicul devenind un arbitru al procesului de negociere, interesat în menținerea unui mediu de negociere cât mai deschis și obiectiv.

În situația negocierilor private, capacitatea de a negocia solicită mai puține resurse și presupune eforturi mai mici din partea negociatorilor comparativ cu negocierile publice.

I.5. Tactici de negociere

Procesul de negociere este abordat în mod diferit de negociatori în funcție de următoarele aspecte:

Evoluția pe piața internațională a firmei cu care se dorește să o avem ca partener. Această b#%l!^+a?firmă poate fi cunoscută, cu care au fost deja realizate tranzacții sau necunoscută pe care, după identificare aceasta poate fi informată de regulă prin corespondență asupra caracteristicilor produsului. Dacă apare interes din partea partenerului se stabilesc de comun acord locul și momentul începerii negocierilor.

O mare importanță o prezintă cunoașterea stării economice și financiare a partenerului, solvabilitatea și reputația comercială ale acestuia.

De asemenea, alegerea strategiei și tacticilor în negociere se realizează în funcție de domeniul în care se aplică – public sau privat – pe plan național sau internațional.

În funcție de țara pe care o prezintă negociatorii și de cultura căreia îi aparțin. Astfel, unii negociatori se bazează pe fapte, alții pe tradiție, sentimente sau dogme.

J.F. Kennedy afirma în 1961: “Nu negociați niciodată fără teamă. Dar să nu ne temem de negocieri”. Negocierea este în același timp o arta si o știință. Este o artă pentru că implică anumite calități din partea persoanei negociator pe care aceasta le pune în valoare în procesul de negociere. Este o știință pentru că presupune cunoașterea de strategii și tactici de negociere.

1.5.1. Tactica lui „Da… dar”

Negociatorii buni din toată lumea au învățat de la asiatici să nu spună aproape niciodată „Nu”. Negația categorică prezintă riscul de a ofensa și înverșuna adversarul și de a bloca discuția. Negociatorii cu experiență o evită cu grijă.

Exprimată clar și fără echivoc, negația NU rămâne fără variante de acțiune. În același timp, o formulare de genul „Da… dar”, poate fi folosită cu sensul de negație păstrând alte două variante de opțiune ulterioară. Ea are cel puțin trei nuanțe: una care înseamnă „Da”, una care înseamnă „poate” și încă una care înseamnă „Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem „nu”, când există „da… dar”?

Secretul lui „da… dar” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul și nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

1.5.2. Tactica „presiunii timpului”

Se bazează pe ideea simplă după care, întotdeauna, există un program de negocieri și o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi astfel organizate și manipulate încât problema delicată b#%l!^+a?să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.

În acest scop, se pot folosi orice tertipuri și manevre de tergiversare, ocolire și amânare. Spre sfârșitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de discuție trebuie să prindă avionul sau trenul, o grevă este pe cale să izbucnească etc. În atare condiții, ritmul negocierilor trebuie grăbit și adversarul poate comite mai ușor erori.

Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului este recapitularea și desprinderea de concluzii intermediare. O frază precum: „Haideți să vedem dacă amândoi am înțeles în același mod problemele convenite până la acest punct al discuției”, poate servi oricând acestui scop. Ea face necesară reluarea și parcurgerea cu atenție a unora sau a tuturor problemelor discutate și amână discutarea problemei următoare. Dacă este necesar, se pune pe hârtie tot ceea ce s-a stabilit deja, numai pentru a mai câștiga timp. Dacă partenerul se împotrivește tergiversării și abordării pas cu pas, el trebuie făcut să înțeleagă că nimic din ceea ce s-a convenit deja nu este hotărât definitiv până nu este pus pe hârtie și acceptat de comun acord.

Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sănătății, plecarea în concedii, pe nevoia unor deplasări urgente etc.

1.5.3. Tactica surprizei

Se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentației sau comportamentului părților negociatoare.

Tactica surprizei poate da rezultate bune în fața negociatorilor neexperimentați sau insuficient pregătiți care învață școlărește o anumită schemă de negociere. Când sunt scoși brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolați și se grăbesc să ajungă la un acord oare care numai ca să se termine totul mai repede. În fața unor adversari puternici și experimentați, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i descumpănească și tactica surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare.

Tehnica „implicării” privește situația în care, reprezentantul care negociază în numele uneia dintre părțile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al negocierilor. În cazul unui accident b#%l!^+a?auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final, suportă niște cheltuieli de reparații, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea reprezintă interesele asiguratului, dar și propriile sale interese, dată fiind implicarea sa în rezultatul final.

Tehnica „cedării autorității” este aceea în care reprezentantul primește totală împuternicire de la una din părți pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat. Reprezentantul va participa la avantajele ca și la riscurile posibile. Avocații care pledează în anumite procese de succesiune sau recuperare a unor daune, de exemplu, vor obține o cotă parte din avantaje.

CAPITOLUL II : Negocierile internaționale sub impactul culturii

II.1 Cultura – abordare conceptuală

Putem afirma faptul că negocierea este o formă de interacțiune socială, un proces prin care două sau mai multe părți încearcă să rezolve obiective incompatibil percepute.

Abordând negocierea în sens larg, putem constata că aceasta include toate formele de consultare, comunicare, discuții, schimburi de opinii, menite pentru a ajunge la un consensale.

Într-o accepțiune mai restrânsă, negocierea cuprinde activitățile care se desfășoară în locuri care sunt în mod public sau oficial pregătite pentru negocieri.

Negocierile au devenit un comportament comun, și indiferent de fundalul cultural al b#%l!^+a?negociatorilor, comportamentul în negociere se desfășoară într-un cadru predeterminat.

Cu toate acestea, susținem și ideea conform căreia negocierile din diferite țări sunt diferite unele de altele; iau diferite forme, și sunt fundamental diferite. Într-o măsură variată, diferite medii culturale pot duce la diferite tipuri de negocieri

Noțiunea de cultură se referă la normele și valorile pe care un grup de persoane îl au în comun, aceasta poate include modul în care oamenii gândesc, acționează, interacționează unii cu alții, și iau decizii.

Cultura este un concept larg care descrie lucrurile de bază care țin de mentalitatea și comportamentul nostru, cum ar fi limba, tradiția, ideologia, abordările și stilurile umane.

Antropologul Hoebel definește cultura drept "sistemul integrat de modele de comportament dobândite, care sunt caracteristice membrilor unei societăți și care nu sunt rezultatul moștenirii biologice."

La rîndul său, negocierea este o parte a activității umane cu rol important în rezolvarea problemelor. Negocierea, în acest context, poate fi considerată o manifestare a culturii, pentru că întruchipează un anumit cod de conduită, care este orientat spre metode civilizate de rezolvare a disputelor.

Totodată, cultura este definită ca reprezentând credințele, valorile, regulile, normele, simbolurile și tradițiile care sunt comune unui grup de oameni.

În același timp, cultura este definită ca fiind modul în care dilemele sunt reconciliate, deoarece fiecare națiune caută o cale diferită pentru integrarea propriilor idealuri.

Negocierea devine însă mai complicată atunci când părțile care fac parte din procesul negocierii provin din culturi diferite.

Cultura reprezintă așadar un factor puternic în modelarea modului în care oamenii gândesc, în care comunică și se comportă.

Dat fiind faptul că oamenii au moduri diferite de gândi și de a face lucrurile, de a acționa, de foarte multe ori devine dificil să se înțeleagă reciproc iar acest aspect își exercită influențele asupra procesului negocierii și totodată afectează modul în care indivizii negociază.

II.2. Negocierea ca proces de comunicare influențat de cultură

b#%l!^+a?

Culturile diferite au de asemenea valori fundamentale diferite care determină cursurile acțiunii. Deoarece diferențele culturale de multe ori pot duce la diferențe de comportament, este într-adevăr dificil pentru oamenii din medii culturale diferite să comunice eficient unul cu altul.

Cultura este caracterul unic al unui grup social. Ea cuprinde valorile și normele comune ale membrilor din acest grup. Cultura rerezintă instituțiile economice, sociale, politice și religioase care direcționează și controlează membrii grupului.

Cultura este ceva învățăm pe măsură ce creștem în mediul nostru. Aceasta poate fi văzută ca un "set de instrumente" de obiceiuri, abilități și stiluri pe baza cărora oamenii construiesc "strategii de acțiune".

Dificultățile în comunicare sunt adesea influențate de următorii opt factori culturali: atitudinea, structura socială, modelul cognitiv, rol de interpretare, limba, expresiile non-verbale, utilizarea spațială și organizarea, și înțelegerea timpului.

Negocierea de afaceri este, înainte de toate, o modalitate de comunicare. La rândul său, comunicarea reprezintă legătură esențială între părțile interesate care se implică în activități și operațiuni de afaceri.

Prin urmare, negocierea trebuie plasată în centrul procesului și conținutului specific afacerilor internaționale. Acest loc central reiese chiar din definiția negocierii, conform căreia negocierea este un proces în care două sau mai multe entități discută, pe baza intereselor comune și divergente, cu scopul de a încheia o înțelegere reciproc avantajoasă.

Pentru a înțelege efectul culturii asupra negocierii, este util a avea un model mental de negociere. Ce gândesc oamenii atunci când spun că vor negocia? Ce implică negocierea? Ce înseamnă un rezultat bun în negociere? De ce este nevoie pentru a obține un rezultat bun? Ce nu merge bine într-o negociere care are un rezultat slab?

Cultura este componenta mediului a cărei influență se regăsește în toate tipurile de negocieri, fie că este vorba despre contacte de afaceri, stabilirea de relații amicale sau de reprezentare, convorbiri de afaceri cu caracter tehnic sau comercial, la export sau la import sau de vânzare directă către consumatori sau utilizatori.

Potrivit modelului generic al comunicării în context internațional, claritatea și eficacitatea comunicării, șansele de percepere și înțelegere corectă și totală a mesajului de către destinatar care, de regulă, este importatorul, considerat în sens larg ca fiind clientul străin, depind și de influențele diverse ale unor factori favorabili, dar și ale numeroaselor surse de „zgomot” sau „bruiaj” care merg de la deformarea transmiterii și perceperii mesajului în diverse proporții până la eventuala blocare a comunicării.

Mediul căruia fiecare partener la negocieri îi aparține își poate pune amprenta asupra fiecărui b#%l!^+a?aspect și fiecărei etape a procesului de negociere.

Atitudinile, credințele, obiceiurile, legile, valorile și tradițiile, toate acestea sunt incorporate în cultura care afecteaza negocierea și stilul de comunicare .

Cultura și dictează modul în care oameni procesează și interpretează informații și, de asemenea, afectează alegerea strategiilor și tacticilor in negociere.

Odată ce un negociator este conștient de setul de instrumente pe care-l implică o altă cultură, acesta ar trebui să poată să anticipeze și să înțeleagă comportamentul care are loc în mediul de negociere și să răspunda cu încredere.

Înțelegere culturală este dificilă dar recompensele pot fi, de asemenea, de mari, cultura având un puternic impact asupra succesului negocierilor de afaceri.

Toate definițiile, ca și cele de mai sus, dincolo de diferențe, au drept puncte comune două elemente, respectiv comunicarea/discuția/dialogul și caracterul de proces al negocierii.

Numeroși factori culturali influențează așteptările, orientările, acțiunile și reacțiile celor care aparțin unei culturi.

În negociere sunt importante ținuta și comportamentul, respectiv stilul de negociere. Punctualitatea, îmbrăcămintea, ținuta corporală, expresia, gesturile și multe altele transmit semnale privind ținuta și comportamentul.

Modul în care este condusă conversația depinde de atenția acordată problemei și partenerului, stilul de argumentare, ușurința în exprimare etc. Toți acești factori se reflectă în detaliile negocierii sub influența modelului cultural căruia îi aparțin partenerii.

Modelul cultural își pune amprenta asupra importanței acordate diverselor elemente verbale și nonverbale ale comportamentului individual și de grup, dar și asupra modului de manifestare a persoanelor și grupurilor.

Limba în care se poartă negocierile este importantă deoarece asigură sau nu o anume echitate între negociatori. În funcție de forța fiecărui partener se poate alege limba unuia dintre ei. În cele mai multe cazuri, în special dacă nu este limba niciunuia dintre parteneri, se folosește o limbă de circulație internațională. O importantă dimensiune a limbii, care poate varia de la o cultură la alta, este gradul în care comunicarea este explicită sau implicită.

Limbajul nonverbal este un puternic mijloc de comunicare, a cărui importanță este mai mare în culturile cu context complex/înalt. În aceste culturi, indivizii sunt mai sensibili la diverse mesaje nonverbale, în timp ce în culturile simple, precum cele anglo-saxone, multe din mesajele nonverbale nu b#%l!^+a?sunt observate. Semnificația limbajului nonverbal este ridicată pentru negocieri, întrucât în cursul tratativelor, mai ales, el poate influența conversația și rezultatele.

Acuratețea impresiei formate încă de la primele contacte între negociatori joacă rolul său, deoarece indivizii au o anumită percepție asupra persoanelor pe care le întâlnesc pentru prima dată, inclusiv prin prisma influențelor culturale. Acest moment al adevărului precede procesul rațional de evaluare și dacă percepția este diferită în funcție de cultura din care provin cele două persoane, probabilitatea ca fiecare să-și formeze o opinie corectă despre cealaltă este redusă.

O primă impresie proastă, dar nejustificată, poate avea efecte negative asupra următoarelor etape ale negocierii. Atracția interpersonală ia naștere pe baza impresiei formate când negociatorii se află față în față. Efectele asupra negocierii pot fi favorabile sau nefavorabile.

Persoanele care se atrag reciproc pot face concesii, dar nu și cei care nu pot separa relațiile de afaceri de cele personale din cauză că așa o cere modelul lor cultural. Schimbul de informații este necesar pentru înțelegerea clară a necesităților și așteptărilor partenerului de negociere ca punct de plecare pentru o comunicare efectivă.

Ținând seama de faptul că limba este instrumentul comunicării verbale, negocierea interculturală devine complexă și dificilă în condițiile existenței multor opțiuni referitoare la limba folosită.

Schimbul de informații este eficient, nu numai dacă are un volum adecvat, ci mai ales dacă participanții stăpânesc în mod nuanțat și înțeleg complex termenii și explicațiile.

Semnificația informațiilor trebuie să fie înțeleasă identic, pentru că altfel ea se pierde din cauza înțelesului diferit dat cuvintelor și expresiilor în diverse culturi.

Și limbajul nonverbal este purtător de informații, iar asemănările sau diferențele între limbajul corpului trebuie înțelese corect de către negociator.

II.3. Dimensiunile culturale ale negocierii : Modelul lui Hofstede și Modelul lui Trompenaars

Dacă ne întrebăm de ce este importantă o trecere în revistă a modelelor culturale ale lui Hostfede și Trompennars, răspunsul este cât se poate de evident: cultura influențează puternic stilul de negociere, iar diversitatea culturală constituie o importantă caracteristică a negocierii internaționale. b#%l!^+a?

Atât modelul lui Hofestede cât și cel modelul oferit de Trompenaars evidențiază factori și trăsături esențiale ale negocierii, și pot contribui la determinarea unor relații, directe sau indirecte în negociere, pot influența raporturile cu alte comunități, fie ele organizații, grupuri etnice sau națiuni.

Prin definiție, negociatorii în cadrul negocierilor internaționale, au diferite fundaluri național culturale . Cuvântul "cultural" este folosit într-un sens de "programare colectivă a minții care distinge membrii unei categorii de persoane de cei dintr-o altă categorie ".

În viziunea lui Geert Hofstede, cultura organizațională este definită drept „un software al practicilor precum și al comportamentelor organizaționale, împărtășite de membrii unei organizații". Hofstede consideră că ea depinde atât de istoria organizației , reprezentată de factorii naturali, cât și de natura organizației , aceasta constând în tipul de producție, modul de organizare, piața economică.

Orientându-ne spre cultura națională, putem afirma faptul că, conform modelului lui Hostfede, profilul culturii rezultă din combinarea a patru dimensiuni, precum : distanța față de autoritate, individualism și colectivism, masculinitate și feminitate, și gradul de evitare a incertitudinii.

În cele ce urmează, vom face pe rând referire la fiecare din cele patru dimensiuni, pentru a ne face o idee despre ceea ce exprimă fiecare dintre ele.

Prima dimensiune și anume , distanța față de autoritate face referire la inegalitatea socială. Se sugerează că nivelul de inegalitate al unei societăți se reflecta la fel de mult în urmașii precum în liderii.

Individualismul vizează societăți dominate de etica "fiecare să-și poarte singur de grijă” în timp ce în colectivism individul este integrat de la naștere în subgrupuri puternice care continuă să-l protejeze pe parcursul vieții.

A treia dimensiune culturală a negocierii, masculinitatea, face trimitere spre societățile în care se valorizează mai mult noțiuni precum : câștiguri, recunoaștere socială, provocare la întrecere iar feminitatea esta asociată valorilor privilegiate precum : cooperare, sferă de viață, siguranța locului de muncă.

Analiza lui Hofstede a arătat că valorile femeilor diferă mai puțin între societăți decât valorile bărbaților, dacă ne limităm la valorile bărbaților, constatăm că ele conțin de la o dimensiune asertiva și competitiva și maximum diferita de valorile femeie pe de o parte, la volori modeste si grija si similare cu valorile femeii pe cealaltă parte.

În societățile unde cea de-a patru dimensiune culturală a negocierii, anume gradul de evitare a incertitudinii, este mare semnifică că avem de-a face cu culturi naționale care încearcă să controleze viitorul -culturi asociate cu dogmatism, autoritarianism, tradiționalism. b#%l!^+a?

Așadar, această grilă elaborată de Hofstede face posibilă evidențierea diferențelor existente între unele culturi culturi diferite și totodată ea mai previne implicit și asupra riscurilor care apar în momentul în care se forțează importul unui model sau a altui model de organizare.

De cealaltă parte, Trompenaars consideră că aspectele culturale ale negocierii sunt probleme universale la care grupurile sau colectivitățile oferă soluții diverse.

Trompenaars a identificat șapte dimensiuni culturale distincte, care sunt asociate diverselor metode folosite pentru a soluționa problemele universale cu care se confruntă zilnic indivizii în diverse context.

Trompenaars pur și simplu a pus manifestarea culturii, artefactele, tot ceea ce poate fi observant, de exemplu, limbă, artă, produse alimentare, dans, modul în care oamenii tind să se îmbrace, într-un strat explicit, care își are rădăcinile în stratul de mijloc, stratul care conține normele și valorile culturii specifice. În acest strat interior stă nucleul culturii, cultura fiind definită de Trompenaars ca subconștient și ipoteze de bază, care sunt un rezultat al modului în care cultura se raportează la natură.

Universalismul și particularismul, fac referire la faptul că o persoană universalistă va adera la un set de valori universale, recunoscute în acea cultură și va respinge valorile unei persoane/grup; situația este inversă pentru o persoană din extrema opusă.

Persoana din culturile individualiste consideră că individul este mai important decât grupul, că sunt importante libertățile individuale maxime; abordarea este exact opusă pentru persoanele din culturile colectiviste.

Pentru persoanele neutre primează rațiunea și autocontrolul asupra stărilor interioare trăite în timp ce indivizii din culturile afective preferă să se manifeste deschis și vizibil.

Persoanele din categoria „specific” abordează problemele de la particular/esențial la general, sunt informale ca atitudine, „reci” în relațiile cu ceilalți etc.însă situația opusă pentru culturile de tip difuz.

În culturile cu statut câștigat, statutul sau poziția socială se obține prin merite proprii pe b#%l!^+a?când în cele cu statut atribuit, persoana obține o poziție prin naștere sau apartenență la o „castă” socială.

În ceea ce privește atitudinea față de timp, trebuie luat în considerare faptul că pentru unele persoane timpul curge secvențial, iar evenimentele la care participă ele se succed unul după altul, iar b#%l!^+a?pentru alte persoane timpul curge sincron și inevitabil situația actuală preia „ceva” din trecut și va influența evenimentele viitoare.

Există culturi în care individul consideră că trebuie să controleze, să domine natura și să preia maximum de resurse; în schimb, în alte culturi, dimpotrivă, se consideră că omul trebuie să protejeze natura și să evolueze odată cu ea.

Așadar, asupra culturii își pune amprenta acțiunea mai multor factori, o cunoaștere a acestora poate influența rezultatul unei negocieri, putând să o transforme fie în succes, fie în eșec.

II.4. Diferențele culturale și influența acestora asupra stilurilor de negociere

Când oameni din două grupuri culturale diferite negociază, fiecare aduce la masa lui modul său de gândire despre problemele care urmează să fie negociate și despre procesul de negociere.

Valorile culturale pot influența negocierile internaționale în moduri semnificative și neașteptate de la prima până la ultima etapă a unei negocieri.

Cultura influențează membrii oricărei negocieri, prin percepțiile lor despre process, finalul pe care îl vor, metodele pe care le folosesc și așteptările pe care le au de la comportamentul celeilalte părți.

Așa după cum s-a mai spus, prin definiție, o negociere reprezintă o relație dintre două sau mai multe părți, ce se poate finaliza printr-o înțelegere rapidă și eficientă, numai că, pe plan financiar economic, aceasta a devenit foarte complexă, mai ales atunci când are un caracter internațional.

Negocierea definește un proces care se caracterizează printr-o succesiune de compromisuri și concesii în vederea încheierii unui acord mutual avantajos.

A considera că afacerile sunt la fel peste tot în lume este complet eronat.

Marea diversitate a culturii din lume, face a fi aproape imposibil pentru orice negociator, indiferent de cât de calificat ar fi sau câtă experiență ar avea în acest domeniu, să înțeleagă pe deplin toate cultura pe care ar putea să o întâlnească.

Prin urmare, o înțelegere mai profundă a diferitelor culturi ne poate permite să identificăm b#%l!^+a?asemănările și diferențele dintre acestea, să facem față și să ne adaptăm acestor diferențe existente, să identificăm și să înțelegem de ce oamenii fac ceea ce fac și se comportă așa cum se comportă, toate acestea conducând spre obținerea unor rezultate satisfăcătoare și unificatoare.

Practicile utilizate în negociere diferă de la o cultură la alta. Cultura reflectă modul în care persoanele, aparținând unor culturi diferite, se comportă în activități de negociere. Cultura determină modul în care oamenii percep și se apropie de procesul de negociere.

În prezent, negocierile internaționale au devenit din ce în ce mai greu de finalizat, fiecare vânzare sau achiziție având partea ei de negociere trecută prin filtrul unor principii și parametrii corespunzători fiecărui caz în parte.

Stilul personal se referă la modul în care un negociator se raportează la alți negociatori, folosește titluri, vorbește și interacționează cu alte persoane.

Trebuie să ținem cont de faptul că fiecare negociator are stilul său de negociere propriu, care este influențat de cultură din care provine, educația primită, personalitate, experiență, mediul familial, relațiile care îl leagă de societate, organizația din care face parte.

Prin urmare, cultura este un element important care influențează comportamentul din timpul procesului de negociere.

Practic, se pleacă de la principiul că toate negocierile sunt interculturale, fie că este vorba de o negociere cu soția, cu propriul fiu, cu șeful de la serviciu, un oficial, prieten sau turist.

Din start, negociatorul ia în calcul faptul că, într-o negociere, vor fi puncte de vedere diferite și obiecții contradictorii, motiv pentru care fiecare partener de afaceri trebuie să cunoască în egală măsură,atât caracteristicile propriei sale culturi, cât și pe cele ale celui cu care intră în contact.

Negociatorul intercultural nu se poate baza total pe cunoștințele și practicile commune, diferențele interculturale putând caza perceperi diferite și neînțelegeri.

Diferențele de cultură dintre negociatori pot obstrucționa în multe moduri negocierile. În primul rând, ele pot crea neînțelegeri în comunicare; diferențele culturale creează dificultăți nu doar în înțelegerea cuvintelor, ci și în interpretarea unor acțiuni.

Este evident că există unele grupuri culturale care dețin informații doar despre propria cultură și sunt reticenți în a învăța despre alte culturi.

Expunerea mai mare la diferențele culturale solicită pe lângă o postură defensivă, o mentalitate în care categoriile cognitive existente sunt consolidate și orice comentariu îndreptat spre propria cultură este perceput ca un atac.

Ultima etapă etnocentrică se caracterizează printr-o reducere la minimum a diferenței.

Companiile globale se bazează tot mai mult pe eficiența negocierilor în afaceri, o negocierile b#%l!^+a?de succes având rol în dezvoltarea și în supraviețuirea lor. O capcană mare în procesul de negociere este cauzată de neînțelegerea culturii altor țări.

Negocierile internaționale au devenit temelia unor afaceri rentabile motiv pentru care strategia respectivelor negocieri este stabilită în urma unor studii și cercetări foarte complexe, fiecare negociator fiind conștient de faptul că partenerul său de afaceri s-ar putea comporta precum un pește scos din apă, care nu cunoaște altă alternativă decât că universul său este doar apa, cel înconjuară. Abia atunci când peștele este scos din apă, acesta percepe un mediu diferit și reacționează diferit față de mediul din care a fost scos.

În tranzacțiile internaționale, diferențele cultural pot apărea zi de zi, fapt care poate constitui o permanentă sursă de conflict, pe care fiecare parte îl vrea stins după propriile reguli, interese și valori.

Conflicte pot apărea foarte ușor în cadrul negocierilor, în cazul în care o parte încearcă să-și preamarescă propriile valori culturale și să le denigreze pe cele ale partenerului negociator cu care face o afacere. b#%l!^+a?

Iată de ce, este important ca într-o afacere internațională, ambii parteneri să se înțeleagă și să nu vadă doar partea negativă a culturii fiecaruia în parte.

Negociatorii eficienți din afacerile internaționale ar trebui să încerce să găsească moduri care să le permit crearea unei punți peste golul produs de diferențele culturale. Și un mod de a crea această punte este folosirea culturii însăși.

Foarte important este ca atunci când un negociator pleacă într-o altă țară, să își pregătească un bagaj de cunoștințe legate de cultură celor cu care va purta negocierea.

Un bun negociator internațional, are capacitatea de a lua în considerare toate aspectele culturale, diferențele precum și similaritățile care există între ei și partenerii lor, proveniți din culturi diferite.

A dobândi cunoștințe despre cultura altui popor poate necesita ani de studiu, o foarte bună cunoaștere a unei limbi străine, și rezidența prelungită în țara acelei culturi.

În urmărirea oportunităților de pe piața mondială, managerii se angajează tot mai mult în negocieri în afacerile internaționale. Negocierile internaționale reprezintă una dintre sarcinile cele mai dificile în întreprinderi, și managerii pot petrece mai mult de 50 la sută din timp angajați în procese de b#%l!^+a?negociere.

Salacuse, susține că marea diversitate a culturii face să fie aproape imposibil, pentru orice negociator, indiferent de cât de calificat ar fi, sau oricât de cât de vastă experiență ar avea, să înțeleagă pe deplin toată cultura pe care ar putea să o întâlnească. Cunoașterea acestor factori ar putea ajuta un negociator de afaceri internaționale să înțeleagă și totodată să anticipeze eventualele neînțelegeri.

De cele mai multe ori, cei care sunt angajați în negocierile internaționale, tind să acorde o atenție mai mare culturii naționale, dar există și alți factori care trebuie să fie luați în considerare, stilul negocierilor putând fi adesea influențat de numeroși factori legați de cultură, inclusiv personalitate, birocrație, experiență în afaceri și felul tranzacțiilor.

Un exemplu pe care îl putem oferi, în scopul de a evidenția cât de teribil se poate greși în negocieri atunci când nu sunt luate în considerare diferențele culturale este cazul companiei Enron. Pe vremea când era doar o mică companie, aceasta a pierdut un contract important în India.

Autoritățile locale au considerat că acest eșec s-a datorat faptului că compania s-a angajat în negocieri mult prea repede, fără a avea experiența necesară.

De fapt, pierderea contractului subliniază rolul important pe care îl joacă diferențele culturale în negocierea internațională. Pentru negociatorii unei țări, timpul înseamnă bani; pentru a alteia, negocierile înseamnă încrederea în mai bine și mai mult în partea cealaltă.

Sebenius, susține că prin procesul de inițiere în diplomația culturală, multe dintre provocările semnificative relevate ar putea fi prevenite. Fără o astfel de formare, negociatorii internaționali sunt susceptibili de a se baza pe propriile ipoteze culturale subiective.

Pentru a atinge succesul în negociere, unele țări accentuează gradul de politețe și de integritate, în timp ce altele folosesc înșelăciunea și metode coercitive ca normă de negociere, fiind în același timp politicoase și prietenoase în afara arenei negocierii.

Relevant este faptul că fiecare țară își are propriile valori și obiceiuri culturale, așa cum și percepția asupra negocierilor este diferită.

Dacă, într-adevăr, cultura este principalul element de coeziune ce leagă un grup de oameni, folosirea inteligentă a ei între persoane de diferite culturi constituie o modalitate adesea utilizată pentru a-i lega pe cei aflați în părți opuse ale spectrului cultural.

Și să nu neglijăm faptul că ceea ce funcționează într-o țară, s-ar putea să nu funcționeze bine în alta, și ar putea fi chiar interpretată ca o insultă!

Identificarea și cunoașterea factorilor importanți care pot afecta stilurile de negociere ale celor b#%l!^+a?care provin din medii culturale diferite poate ajuta un negociator în afacerile internaționale să își b#%l!^+a?înțeleagă partenerul mai bine, să evite eventualele neînțelegeri.

II.4.1 Influențele culturale în negocierile dintre Americani și Chinezi

Negociatorii din China sunt, de obicei, prudenți și răbdători.

Americanii și numeroși europeni profilați pe afaceri sunt de acord să efectueze anumite sarcini după o perioadă de timp convenită. Pentru chinezi, care privesc dincolo de afacere, prioritatea pe termen lung o constituie încrederea reciprocă.

Sunt chibzuiți, prudenți, răbdători. Va trebui să vă adaptați la răbdarea și tăria lor, altminteri veți rata afacerile și ocaziile.

Combina flexibilitatea cu fermitatea și se așteaptă ca și voi să aveți ambele calități.
O dată ce au stabilit cine, ce, când și cum este mai bine, te poți bizui pe ei. Cunosc dimensiunea pieței lor și folosesc acest lucru în strategia lor de fixare a prețului.

Pentru a încheia un acord, ei au nevoie de un timp mai îndelungat, în care să primească propuneri din partea celeilalte părți. Le place să dețină cât mai multe informații despre cealaltă parte, considerând acestea ca atuuri.

Pentru poporul american, timpul este prețios. Ei au tendința de a rezolva problemele rapid. Deci, în negociere de afaceri, oameni de afaceri americani de multe ori se plâng de întârzierea și lipsa de eficiență a negociatorilor din alte țări, în timp ce aceste țări reclamă lipsa de răbdare a americanilor. Există o zicală populară în rândul negociatorii americani si oamenilor de afaceri: Este interzis să ne fure timp. Pentru americani, timpul înseamnă bani.

De exemplu, americanii consideră că semnarea unui contract reprezintă încheierea unei tranzacții, pe când partenerii lor chinezi atribuie o cu totul altă semnificație, și anume aceea de punere a bazelor unei relații de colaborare de lungă durată.

Această diferență poate explica și de ce asiaticii, arabii și latino-americanii sunt dispuse să aloce mai mult timp negocierilor și activităților prin intermediul cărora ajung să cunoască cealaltă parte, decât americanii care sunt orientați doar spre semnarea contractului fără a ține seama prea mult de stabilirea unei relații personale

Oamenii din vest sunt influențati de gândirea analitică, astfel încât acordă mai multă atenție b#%l!^+a?relațiilor logice. Au tendința de a discuta despre elementele concrete la începutul negocierilor, astfel încât acestea să rezolve de multe ori prețul, livrarea, chiar de la prima întâlnire.

Structura negocierii este și ea legată de cultură.

Cea mai mare parte a structurii negocierii se referă la numărul de participanți. În negocierile de afaceri, delegația americană este de obicei compusă din 3-5 persoane, în timp ce cea din China ar putea fi compusă din mai mult de 15 de persoane.

Atunci când iau deciziile finale, negociatorii chinezi discută de multe ori rezultatele în mod repetat, pentru a evita ca decizia să fi fost luată de către o singură persoană. Se face astfel resimțită influența colectivismului

Dar negociatorii americani se remarca prin individualismul lor, printr-o independență puternică. Ei au capacitatea de a face față situației de negociere pe cont propriu. Și într-adevăr, sunt suficient de curajoși să-și asume responsabilitatea.

Chinezii sunt suspicioși cu occidentalii. Le displac în special încercãrile occidentalilor de a-i conduce spre discuții politice. Chinezii acceptã mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu este prețios, în contrast cu un prânz de afaceri luxos, care este inutil. Chinezii nu fac, aproape deloc, nici o deosebire între relațiile de afaceri și cele personale. Aceștia apreciază mai mult relațiile decât contractele, de aceea nu le place să facă afaceri cu străinii.

Diferențele de cultură influențează, de asemenea, toate aspectele legate de comunicarea în afaceri internaționale.

A evita și totodată a rezolva diferențele dintre culturi este o sarcină uriașă în negocierea internațională.

În scopul de a intra în piața internațională cu succes, trebuie avute în vedere aceste diferențe de cultură, recunoașterea și îmțelegerea diferențelor dovedindu-se a fi foarte importante.

Este benefic pentru ambele părți, să formeze o atmosferă bazată pe încredere reciprocă și cooperare, pentru a reduce diferențele culturale și pentru a transforma dezavantajele în avantaje și beneficii. Astfel, ar putea fi evitate conflictele și obstacole, apoi ar putea fi promovate comunicarea și armonia în negocierea internațională.

Negocierile internaționale sunt acum o caracteristică omniprezentă a economiei mondiale b#%l!^+a?contemporane.

Datorită importanței pe care o au diferențele culturale în negocierile de afaceri internaționale, negociatorii trebuie să învețe să se adapteze acestora.

Pentru a crea punți de legătuăi și a limita diferențele culturale e întotdeauna nevoie de deschiderea părților și de dorința acestora de a colabora.

Este deosebit de important ca ambele părți să se simtă confortabil și să perceapă relația ca pe una sigură, deoarece în caz contrar, dacă aceasta este văzută ca dăunătoare pe termen lung, nu mai există deschidere și disponibilitate pentru colaborare.

Prin urmare, una dintre prioritățile partenerilor de negociere ar trebui să fie asigurarea celeilalte părți de intențiile serioase și oneste pentru a putea crea o relație de lungă durată bazată pe încredere și respect reciproc.

II.4.2 Influențele culturii asupra stilurilor de negociere britanic, indian, american și japonez

Marea diversitate a culturii din lume, face a fi aproape imposibil pentru orice negociator, indiferent de cât de calificat ar fi sau câtă experiență ar avea în acest domeniu, să înțeleagă pe deplin toate cultura pe care ar putea să o întâlnească.

Stilul personal se referă la modul în care un negociator se raportează la alți negociatori, folosește titluri, vorbește și interacționează cu alte persoane.

India, considerată o cultură afectuoasă, are totodată o cultură particulară, cei mai mulți indieni considerând că normele și valorile sunt mai importante decât nevoile proprii sau cele ale prietenilor și ale familie.

Culturile individualiste, precum Marea Britanie sunt mult mai centrate pe sine și pe sublinierea obiectivelor lor individuale, în timp ce India este mai mult de o societate colectivistă în care persoanele își orientează obiectivele personale spre obținerea binelui întregului.

Japonezii pun cea mai mare prioritate pe armonie, deoarece din punct de vedere geografic, Japonia este o țară înconjurată de un ocean, fapt care subliniază izolarea. Japonia are cea mai densă populație pe metru pătrat din orice țară din lume, care creează o inevitabilă apropiere reciprocă imediată b#%l!^+a?a persoanelor. A nu distruge armonia societății de prin luarea uneri poziții inadecvate în relație cu alții, este important pentru japonezi.

Americanii sunt dedicați individualismului. Ei sunt instruiți din copilărie de a lua propriile decizii în viață și de a avea propriile opinii. Nu sunt instruiți pentru a se vedea
ei înșiși ca membri ai unei familii strâns unite, interdependente, grup.

Marea Britanie este văzută ca o cultură specifică, britanicii fiind mai preocupați de obținerea rezultatelor în afaceri și mai puțin interesați în a lega relații de prietenie. Negociatorii din Marea Britanie consideră a fi mai puțin important să formeze relații personale cu partenerii lor, preferând să se focuseze pe ceea ce ține de afaceri, de negociere.

Cei din cultura indiană împărtășesc același obiectiv în negociere, acela de a forma mai întâi o relație, înainte de a vorbi despre afaceri. De asemenea, este clar că ei cred că succesul în afaceri este influențat în principal de relațiile pe care le formează cu partenerii lor de afaceri. În India este important ca omologul să creadă că poate avea încredere în partenerul său și să stabilească un raport de înțelegere la un nivel personal, înainte de a examina o discuție cu privire la chestiuni legate de afaceri, în timp cei din Marea Britanie preferă de cele mai multe ori să treacă direct la afaceri. Astfel că pentru semnarea unui contract, indienii investesc timp în procesul de negociere, astfel încât părțile să poată să se cunoască mai bine una pe cealalată, și să determine dacă doresc să se angajeze în relații de durată.

În timp ce americanii recunosc că o afacere este o afacere și consideră că este un angajament față de firmă, japonezii privesc o afacere mai mult ca o intenție de a lega
relații pe termen lung. .

Din perspectiva unui american, japonezii fac negocieri mai ambiguu , datorită faptului că ei nu doresc să pună în pericol o relație, pentru doar o afacere . Nu este întotdeauna necesar pentru japonezi să ajungă la un acord la sfârșitul unei discuții . În cazul în care nu se poate ajunge la un acord, ei pot schimba subiectul , sau pot ignora problema.

Acest proces de negociere japonez este adesea perceput ca un stil de negociere necinstit de către americani, care pun toate informațiile pe masă și se așteaptă ca negocierile să fie simple.

Și conceptul timp variază, de asemenea, de la o cultură la alta.

Durata timpului de negociere în Marea Britanie, poate fi greu de prezis, companiile tradiționale britanice pot acționa foarte lent, pot petrece un timp considerabil în colectarea de informații, în negociere, precum și în luarea deciziilor. Pe de altă parte, companiile mai mici sau revitalizate pot fi interesate de finalizarea negocierilor într-un interval de timp surprinzător de scurt.

De exemplu, americanii cred într-un interval de timp care pune accentul pe prezent și viitor pe termen scurt, în timp ce japonezii cred într-un interval de lungă durată. b#%l!^+a?

Negociatorul american încearcă să îmbunătățească și să maximizeze profiturile companiilor lor în cadrul unui timp limitat, mai degrabă decât în vederea unei cooperări pe termen lung. Pe de altă parte, negociatorii japonezii consideră ca timpul reprezintă istoria pentru companii, ei își pot imagina chiar modul in care companiile vor fi în o sută de ani.

Identificarea și cunoașterea factorilor importanți care pot afecta stilurile de negociere ale celor care provin din medii culturale diferite poate ajuta un negociator în afacerile internaționale să își înțeleagă partenerul mai bine, să evite eventualele neînțelegeri.

Limba într-o situație de afaceri implică, de asemenea, o atenție deosebită.
Înțelegerea conotațiilor culturale este un aspect crucial într-o conversație. Neînțelegere unui cuvânt ar putea provoca o mare pierdere în afaceri.

Aceasta nu este o sarcină ușoară pentru americani, a citi și înțelege expresiile ambigue, care sunt frecvent utilizate în limba japoneză. Japoneză este adesea citată ca un "limbaj indirect", spre deosebire de limba engleză, care este o limbă auto-controlată.

Cu toate acestea, fiind conștienți de aceste semnale pot îmbunătăți comunicațiile
cu omologii lor de afaceri japonezi.

Un salut verbal precum "hello" și o ținută smart casual, reprezintă stilul preferat de britanici, doar în cazul în care persoana cu care au de-a face este foarte importantă, o strângere de mână este considerată a fi mai potrivită, asta dacă circumstanțele sunt grave.

De asemenea, indienii preferă să să se îmbrace elegant, de obicei, în cămașă și cravată și își agită mâinile în fața celor cu care fac afaceri.

Abordarea negociatorilor din Marea Britanie depinde însă de vârsta persoanelor cu care b#%l!^+a?sunt în raport, ei optând de cele mai multe ori pentru un stil vestimentar smart casual pentru o întâlnire de afaceri .

Și să nu neglijăm faptul că ceea ce funcționează într-o țară, s-ar putea să nu funcționeze bine în alta, și ar putea chiar să se interpreteze ca o insultă.

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

b#%l!^+a?

CAPITOLUL III : STUDIU DE CAZ – INFLUENȚA DIFERENȚELOR CULTURALE ASUPRA PROCESULUI DE NEGOCIERE LA COMPANIA IKEA

III.1. Prezentarea companiei IKEA, a strategiilor și principiilor pe care se bazează în negociere

IKEA este o celebră companie mondială și un exemplu de succes în ceea ce privește negocierile la nivel internațional.

Afacerea IKEA a pornit de la conceptul de producție, care susține că consumatorii vor favoriza produsele care sunt mereu disponibile și extrem de accesibile.

La început, compania IKEA a fost nevoită să proiecteze propriile sale produse și să caute furnizorii ieftini din Polonia.

Conceptul ”produs”, în viziunea Ikea, se bazează pe faptul că consumatorii vor favoriza produsele care oferă cea mai mare calitate, performanță, și caracteristici inovatoare.

După atingerea conducerii ferme în industria mobilei în Suedia, IKEA a ajuns să dețină mai mult de 20 la sută din piața globală, reușind în ultimii 25 ani a face ceea ce un distribuitor de mobilier nu a încercat vreodată: să devină un actor global într-o industrie considerată anterior, prin natura sa locală.

Astăzi IKEA oferă mobilier de calitate la prețuri reduse, pe piețe cheie din întreaga lume. Este unicul distribuitor în domeniul său care s-a stabilit cu succes în toate părțile Europei, inclusiv în sudul și estul Europei, precum și mai ales în America de Nord, inclusiv SUA.

Are magazine astăzi în Orientul Mijlociu, Singapore și Hong Kong. Ingvar Kamprad, fondatorul companiei, a asigurat poziția IKEA în Europa, odată cu achiziționarea companiei Habitat, de origine britanică, principalul rival al IKEA în Marea Britanie și Franța.

Pentru a oferi o idee asupra prezenței sale la nivel mondial, amintim faptul că IKEA primește b#%l!^+a?anual peste 120 de milioane de vizitatori în 125 de magazine, și distribuie 35 de milioane de cataloage. Veniturile sale din vânzări au crescut constant în ultimii 10 ani, cu o medie de 12 la sută pe an, în ciuda aplatizării afacerilor în Europa de Vest, care reprezintă încă aproape 80 la sută din volumul anual.

Una dintre ideile pe care compania IKEA s-a bazat în negocierile la nivel internațional este aceea că oamenii ar cumpăra mai multa mobilă în cazul în care prețul ar fi destul de scăzut și mobilierul ar avea o calitate decentă, fără întârzieri în livrare.

IKEA a revoluționat treptat piața națională conservatoare de mobilier din Europa și nu numai, inventând practic, practicile de cash&carry, self-service, cumpărare cu volum în Europa.

IKEA a inventat multe alte concepte și noi modalități de a face fata logisticii de aprovizionării și vânzării cu amănuntul.

Multe dintre aceste inovații aduse de IKEA au devenit standardele industriei: mobilierul care poate fi stocat și transportat în cutii plate; implicarea clienților în procesul de manipulare și transport a mărfii, montajul la domiciliu și transformarea cumpărăturilor într-un eveniment de familie prin crearea unor medii atractive în magazinele deschise care conțin mărci IKEA, cum ar fi zonele copiilor cu bile de plastic viu colorate si restaurantele stil bufet unde poți mânca chifteluțele suedeze.

IKEA a afectat modul în care este vândut mobilierul și distribuit în fiecare țară în care se fac afaceri, inspirând imitația și respectul față de design.

Un aspect al succesului IKEA a contat în dezvoltarea capacităților unice de design de produs, pe baza unui devotament aproape religios, proiectarea grațioasă a unui simplu mobilier suedez contemporan. În acest sens, IKEA a introdus în milioane de gospodării din întreaga lume stilul suedez că, mai mult decât orice altă companie.

Puterea Ikea, care influențează succesul companiei în negociere provine astăzi din stăpânirea a trei aspecte cheie ale lanțului valoric: capabilități unice de design, sourcing unic, și logistică bine controlată.

Toate acestea înseamnă că societatea este capabilă să producă produse care sunt suficient de distinctive pentru a oferi recunoaștere pe piață, curse lungi la niveluri profitabile, și reducera costurilor de inventar prin depozite regionale care lucrează foarte strâns cu magazinele.

În acest fel a fost în măsură să evalueze tendințele industriei și să crească cota sa de lentă de creștere, uneori în piețele aflate în scădere.

Dezvoltarea cu succes a IKEA, în special a capacităților sale în negociere, și conducerea îndrăzneață inspirată de antreprenorul fondator al companiei, toate acestea își pun amprenta asupra succesului companiei IKEA în negocieri. b#%l!^+a?

Organizarea, comunicarea, marketing-ul, gama de produse, și magazinul machete, toate spun aceeași poveste despre IKEA”, : un mod ferm înrădăcinat în personalitate fondatorului Ingvar Kamprad și cultura regională suedeză .

La sfârșitul anilor 1960 IKEA și-a extins cu succes afacerea în țările vecine, Norvegia și Danemarca.

Când creșterea a început să stagneze, în 1970 accentul a fost de a se extinde în țările europene germane.

În ceea ce privește expansiune companiei în Elveția, Germania și Austria, fondatorul IKEA a avut unele îndoieli privind finalitatea cu succes a negocierilor în aceste țări, îndoieli argumentate prin faptul că IKEA încearcă să-ți impună în aceste țări stilul și modul de socializare și există riscul să nu se adapteze la cultura acestor țări, însă o cultură străină nu distruge IKEA ci crează comuniune.

Surprinzător, deși țară conservatoare Elveția, negocierile purtate aici au fost un succes pentru IKEA, chiar dacă acestea pur și simplu a mutat conceptul suedez la o nouă piață .

Conform conducerii IKEA, succesul negocierii companiei IKEA în Elveția a pus bazele creșterii internaționale a IKEA, și a poveștii de succes a acesteia. După acel moment, compania a copiat practic conceptul la nivel mondial din 1970 până astăzi.

Expansiunea internațională a IKEAs a avut loc treptat peste ani, cu accent pe piețele din țările cu potențial de creștere.

Extinderea în afara Scandinaviei a fost determinată de Ingvar Kamprad cu scopul de a căuta noi oportunități și succes, furnizori din afara Suediei, mai mult decât orice strategie de dezvoltare formală. Când IKEA a deschis magazinul său înafara Scandinaviei, în Elveția, oamenii au întrebat de ce? Elveția era considerată piață dificilă. Conducerea IKEA a considerat că, dacă va reuși acolo, ar trebui să reușească oriunde.

O astfel de abordare experiențială empirică merge împotriva regulilor ortodoxe de retail internațional, care predica studii extinse de piață înainte de a intra într-o nouă piață, și câștigând experiență prin achiziții si asocieri în participație.

Când IKEA a negociat pentru a se extinde în Germania, concurența a constat în distribuitori puternici și germani care nu au luat IKEA în serios, i-au numit pe cei de la IKEA suedezii nebuni, fără minte.

IKEA a folosit chiar această etichetă în publicitate sa. Companiei i-a luat cinci ani pentru a reacționa într-adevăr, dar de atunci a deschis opt magazine și au fost stabilite standarde înalte.

IKEA s-a dezvoltat la nivel internațional prin găsirea de terenuri ieftine pentru magazine, b#%l!^+a?verificarea posibilităților și apropierea de depozite centrale, sau scăderea costurile de marketing.

Când, la sfârșitul anilor 1970, compania a decis să negocieze în Belgia, nu au ajuns la un consens pe parcursul negocierilor privind problemele cu autorizațiile de construcție și așa a decis să se dezvolte în Franța în locul Belgiei.

Adaptarea la noile piețe din Europa de Vest în 1970 și începutul anilor 1980 a fost destul de simpă.

Oferte de catalog au fost practic identice. Cu toate acestea, concesiunile au trebuit să fie făcute, în special în mobilierul de dormitor, privind paturile ar putea fi substanțial diferite de la o țară la alta. "Când am intrat într-o nouă țară am făcut lucrurile în felul nostru. Ideea a fost de a fi IKEA peste tot: la urma urmei, mobilierul nostru este o declarație culturală. Dar, așa cum trecerea anilor ne-a învățat să fim mai flexibili”.

Negocierea pentru accesul la piața americană a fost o experiență de învățare reală pentru IKEA, deoarece multe standarde au fost diferite.

Puțini manageri de produs de la IKEA au călătorit în America de Nord, deoarece prețul de călătorie aerian a fost prohibitiv în ceea ce privește politicile de cost-conștient ale IKEA .

IKEA s-a așteptat ca gama lor europeană să se vândă la fel de ușor în Statele Unite ale Americii, dar acest lucru nu s-a dovedit a fi ușor de realizat. "IKEA a fugit în problemele Statelor Unite, astfel că a trebuit să ne întrebăm ce ce am putea oferi americanilor. Ar trebui IKEA să devină o compania americană, sau pur și simplu să-și adapteze merchandising în funcție de clienții americani?”

În cele din urmă IKEA a decis asupra unei soluții: merchandising la client american de vorbitor de limba engleza cu un accent suedez; valorificarea punctele noastre ale IKEA sunt un outsider. "

Americanii sunt mereu în căutarea de comoditate, care înseamnă mai mult spațiu, mai multe informații, ceva care reduc efortul și economisesc timp.

Pentru a răspunde la aceste cereri, IKEA a trebuit să negocieze privind reproiectarea machetelor de magazine, oferind mai multe direcți pentru persoanele care nu doresc să rătăcească doar prin magazin.

Negocierile IKEA în SUA au scos la suprafață două puncte de vedere diferite.

Punctul de vedere al unui negociator american, care consideră că IKEA ar trebui să fie mai puțin complicată pentru americani. Acest lucru necesită un echilibru mai bun între IKEA și strategia de negociere americană. A deveni un negociator de succes la IKEA necesită o mulțime de timp și efort pentru a întelege cum se potrivește totul împreună.

De cealaltă parte, punctul de vedere al negociatorilor suedezi, susține ideea că a nu face b#%l!^+a?lucrurile în mod tradițional este vital pentru succesul IKEA în Statele Unite. Conform negociatorilor suedezi, IKEA trebuie să păstreze o imagine unică.

Germania este cea mai mare organizație națională în grupul IKEA, reprezentând 30 la sută din total vânzări de grup prin mai mult de 20 de magazine, inclusiv magazine deschise în fosta Germanie de Est.

Deși IKEA a fost stabilită în Germania pentru mai mult de două decenii (primul magazin a fost deschis în Munchen în 1974), stilul de negociere suedez este încă perceput de germani ca ciudat.

Germanii sunt foarte disciplinați și preciși. Ei fac exact ceea ce șeful le cere să facă și ceea asupra a ce au convenit.

O problemă este pentru suedezi că noțiunea de "asumare a responsabilităților", piatra de temelie a politicii lor de muncă, nu este percepută în aceeași fel de către germani, care au tendinta de a adera foarte îndeaproape pentru a definit cu precizie regulile și instrucțiunile.

În general, angajații germani simt că suedezii sunt mai mult orientați spre rezultate și capabili să trateze orice problemă ca pe o provocare care trebuie respectată.

Cu toate acestea, ei cred că management suedez nu evaluează riscurile suficient înainte de a lua măsuri.

Lipsa de formalitate în negocieri a suedezilor este, de asemenea groază pentru germani. Pentru a pune în aplicare o decizie "unele note pe spatele unui pachet de țigări sunt de multe ori suficiente " pentru suedezii. În schimb, germanii sunt mult mai confortabili cu aderarea la procedurile formale: "Avem nevoie de proceduri și forme. Germanii iubesc e administrarea deoarece le oferă cu siguranță.

Dezvoltare în Franța, care are mai puțin de jumătate din numărul de magazine în Germania, a fost întotdeauna considerată problematică din cauza numeroaselor reglementări administrative privind comerțul cu amănuntul, și o atitudine ostilă spre discounterii care a prevalat la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980.

Prin evitarea atenție prea multă atenție publică și cu doar un număr limitat de deschideri de magazine IKEA a reușit să asigure un loc sigur pentru ea însăși în piața și de a dezvolta o cotă de 8 la sută.

Principala provocare pentru negocierea IKEA în Franța este tendința franceză de a judeca informalitate ca un semn de slăbiciune, sau indecizie.

Francezi sunt obișnuiți cu regulile formale și ierarhia puternică. Potrivit unui fost negociator de țară suedez, atunci când IKEA a venit pentru prima dată în Franța: "Unii manageri francezi au considerat că suedezii erau informali, însemnând că ar putea face orice vor. Unele aspecte informale pot fi chiar iritante pentru francezi, cum ar fi lipsa de descrieri formale a procedurilor scrise. Întrucât managerii suedezi justifică acest lucru prin a spune că nu le place să limiteze răspunderea, francezii au b#%l!^+a?tendința de a fie suspectați de informalitate din aceleași motive.

În urmă cu câțiva ani, relațiile cu sindicatele erau ostilr. Nu a fost o grevă amară și o nemulțumire larg răspândită.

Sindicatele franceze nu au încredere sau nu au înțeles IKEA , management suedez, cu tendința de a căuta consens.

Mai recent, managementul IKEA a luat o mai multe atitudine pozitivă, și relațiile s-au îmbunătățit în special.

Bariera lingvistică este una dintre provocările cu care de cele mai multe companii occidentale se confruntă atunci când intră pe piața chineză .

Așadar criteriile pe care se bazează succesul companiei IKEA în negociere sunt destul de vechi și fundamentale.

Pentru a finaliza cu succes negocierile internaționale, IKEA a recunoscut faptul că compania are nevoie să se bazeze pe o cultură organizațională mai adaptivă.

Cu toate acestea, după extinderea internațională a companiei, în anii 1970, a început prima revoluție culturală la IKEA.

Fundalul a fost că eficiența costului scăpată de sub control și a inclus căutarea internă, auto-critica și concentrarea puterii de decizie.

Acestea elemente au devenit instrumente pentru ca IKEA să poată obține înapoi patrimoniul său, și să-și recapete vitalitatea, creativitate și flexibilitate.

Ca urmare a acestui proces, IKEA a devenit conștientă pe deplin de valoarea culturii corporatiste în cadrul negocierilor.

Cultura a devenit un instrument folosit în negocierile internaționale pentru a motiva și pentru a asigura că oamenii rămân împreună, indiferent de cultura din care provin.

Astăzi, managementul IKEA utilizat în negocierti adesea subliniază faptul că IKEA are două picioare, conceptul de afaceri și cultura corporativă .

IKEA are 192 de magazine în Europa, 12 magazine în Rusia, 48 magazine în America de Nord, dar numai 12 de magazine în China si Japonia. IKEA este deja 60 de ani în Suedia.

IKEA înțelege diversitatea în felul următor: "Diversitatea la IKEA se manifestă atunci când oameni din medii diferite se simt confortabil și încrezători, atunci când aceștia pot aplica perspectivele lor și abordările la locul de muncă și atunci când aceștia sunt incluși în toate nivelurile și funcțiile din organizație. "

IKEA susține că diversitatea umană gestionate de o politică globală trebuie să fie dependentă de context , mai ales din cauza eterogenității crescute în baza de clienți și potențialul populației de recrutare de pe piețele lor țintă, în cazul în care caracteristicile acestor piețe diferă de la o țară la alta.

Ca pentru un jucător global, este foarte important pentru IKEA să fie conștientă de cum va arăta b#%l!^+a?lumea, și cum se va schimba în viitor.

Singurul lucru comun pentru noi toți este că noi suntem diferiți. Dacă acceptăm și să înțelegem acest lucru, putem începe să utilizăm diversitatea pentru a aduce la suprafață ceea ce este mai bun din noi înșine , abordare valabilă și pentru IKEA.

Extinderea procesului de internaționalizare a firmei, a conceptului de diversitate este foarte importantă pentru a menține o firmă solidă și pentru a recruta oameni.

Diferențele individuale pe care angajații le aduc în organizație sunt necesar negociate și, ca atare, nu sunt standarde fixe. În consecință, la fel trebuie să neapărat să fie în cazul diferențelor impuse de valorile comune ale IKEA.

Pur și simplu, clientul țintă în viziunea IKEA este toată lumea.

Strategia este prețul scăzut. Și folosesc mai multe moduri de a realiza obiectivul de preț scăzut, prin pachete flexibile și mobilier cu auto-asamblare.

Negociatorul ideal în viziunea companiei este un suedez care cunoaște țara în cauză în care urmează să se desfășoare negocierea.

III.2. : Rolul director al diferențelor culturale în cadrul negocierilor IKEA în ceea ce privește intrarea pe piața din China

China este a doua țară din Asia în care IKEA a decis să intre. Mai întâi de toate, IKEA a intrat în China, la Beijing în 1998, Shanghai, în anul 2003, Guangzhou în 2005, Chengdu în 2006 și Shenzhen, în 2008.

După cum știm că, Piața chineză nu este doar o piață uriașă cu o achiziție de mare putere a populației dar, de asemenea, are o cultură unică, care este diferită de cea a țărilor occidentale.

Să investească în China, IKEA este atrasă de faptul că China oferă forță de muncă ieftină, resurse abundente și potențialul de afaceri pentru investiția sa.

Piața de mobilier din China a înregistrat un progres semnificativ, iar țara a devenit o bază de export vital și locație pentru localizarea fabricilor de mobilă.

Piața de mobilier din China s-a extins datorită reformei economice în China din 1978.

Cultura chineză abordată în negocieri are o mare diferență între statutul social al oamenilor care reflectă distanța culturii față de putere. Simbolurile statutului sunt importante în China. Apropierea față de clientul țintă într-un mod indirect ar fi modul corect, dacă cultura legată de colectivism, familie și apartenență sunt puternice în China.

IKEA a intrat în China prin adoptarea de joint venture cu companiile chineze. Acest lucru se datorează politicii guvernului chinez de a atinge principiul egalității și beneficiului reciproc. b#%l!^+a?

Când IKEA a intrat pe piața de retail din China, piața de mobilier chineză nu a fost pe deplin deschisă la afacerile cu străini.

IKEA a trebuit să formeze un joint-venture o firmă locală și a fost înregistrată ca un joint-venture, Beijing de Nord Suedia Company Limited.

În acest sens, IKEA a reținut complet control asupra gestiunii.

IKEA a început o afacere de comercializare în China la începutul anilor 1960. După patruzeci de ani de dezvoltare, în cadrul IKEA provin acum în jur de 18% din achizițiile sale din China, cea mai mare sumă achiziționată de la orice țară din grupul IKEA.

Deși IKEA s-a străduit să pună în aplicare diferențierea și costurile strategiice care au adus succesul imens pe piață la nivel mondial, performanța companiei IKEA în China, însă nu a progresat.

O excursie în China în 1973 făcută de un grup de manageri de top din IKEA a stârnit un obiectiv ambițios, acela de a deveni cel mai marer retailer de mobilă de pe piața chineză.

În 1998, după 25 de ani de experiență de achiziții pe piața chineză, IKEA a negociat pentru deschiderea primului magazin de vânzare cu amănuntul în Shanghai. Deși amploarea magazinului a fost mult mai mică decât a unui magazin IKEA, acest aspect nu a făcut ca IKEA să submineze semnificația acestui eveniment.

În 2003, IKEA a deschis primul standard pe scară largă, Magazin IKEA din Shanghai.

Magazinul a fost deshis pe 33.000 metri pătrat și a vândut mai mult de 7.000 de produse. A devenit cel mai mare magazin IKEA nu numai în China, dar și în Asia.

Doar ca și în alte țări, magazinul a fost proiectat de IKEA. O cladire de birouri a fost stabilită, de asemenea adiacentă la magazin.

În plus, locul de joacă pentru copii Smaland a fost de 170 de metri pătrați și zona de parcare gratuită a putut găzdui 800 de mașini.

A atras un record de vizitatori 80.000 în ziua de deschidere. Acest nou magazin în Shanghai a stabilit un stadiu critic privind dezvoltarea afacerilor IKEA în China.

Până în 2004, IKEA a angajat mai mult peste 600 de angajați în China.

IKEA s-a confruntat cu unele dificultăți pe piața chinzeză. În primul rând, clienții chinezi au văzut IKEA ca un brand din vest scump. Acest lucru s-a întâmplat în timpul deschiderii primului magazin IKEA din Shanghai. Deși conceptul IKEA se bazează pe o gamă largă de produse bine concepute, funcționale, produse de mobilier pentru casă, la prețuri mici, astfel încât cât mai mulți oameni posibil vor putea să și le permită, IKEA urmând a ajuta mai mulți oameni să trăiască o viață mai bună acasă.

Compania IKEA însă este întotdeauna în curs de negociere. Acest lucru înseamnă că valorile comune sunt continuu renegociate în stabilirea locală. b#%l!^+a?

Negocierile privind prețul redus a fost provocarea majoră a IKEA din China la fel ca si taxele de import mari de la început.

Mai mult, a fost dificil să ajungă la un popor mare, deoarece nivelul veniturilor este relativ scăzut. O altă provocare a IKEA China este competiția violentă cu alte firme și produse. IKEA a ales să producă produsul lor la nivel local, astfel că poate oferi un volum mare de produse cu preț redus, care permite IKEA a concura cu alți concurenți de pe piața chineză.

IKEA a adus cultura organizațională distinctă și strategiile cu amănuntul în China, subliniind că fiecare companiei are nevoie de o identitate unică, care este diferită de a concurenților și de o imagine de marcă pe care clienții o pot recunoaște cu ușurință.

În China, IKEA s-a diferențiat cu succes ca o companie străină care a furnizat mobilier modern cu un design elegant.

Acesta a promovat filosofia " oportunități în probleme de cotitură "și " modul în care aceasta nu este greșit să fie diferite ".

Constatările transmit un mesaj important din punct de vedere al negocierii internaționale a companiei, și anume faptul că trebuie să gândească global și să acționeze local, în speranța de a construi relații cu clienții pe termen lung și pentru a capturara valoare clientului.

În deciziile privind negocierea, IKEA a conștientizat faptu că cultura solicită o atenție deosebită la fel de mult ca alți factori, cum ar fi comercializarea și planul strategic al companiei.

Cuvântul chinezesc folosit pentru negociere "tan pan"-combină sensul expresiilor "a discuta despre" și "a judeca."

Din punct de vedere chinez, negocierea există în primul rând ca un mecanism pentru construirea încrederii, astfel încât cele două părți pot lucra împreună pentru beneficiul ambelor.

Stilul pe care chinezii l-au folosit în negociere este procesul de construire de relații pentru a produce beneficii pentru ambelor părți.

Este un proces care nu se încheie decât dacă relația este întreruptă.

Această abordare a negocierii este înrădăcinată în considerente culturale, istorice și de practică chineză și există în întreaga China modernă.

De asemenea, diferă foarte mult din punctul de vedere că negocierea se încheie când se semnează contractul.

Din perspectiva chineză, semnarea contractului indică începutul oficial al parteneriatului și cu ea, angajamentul de a de negociere în curs. b#%l!^+a?

În acest context, companiile străine de succes trebuie să își facă timp și să aibă resurse adecvate pentru înțelegerea relațiilor locale cu China pentru termen lung.

Încrederea se construiește prin dialog, care permite fiecărui membru de echipă a-și evalua partenerul și capacitățile partenerului și a evalua starea relativă a celuilalt.

Procesul de negociere permite, de asemenea, părților să ajungă la o înțelegere privind un anumit aspect, starea, sau tranzacția, într-un mod care permite fiecarei părți să considere că "o afacere bună", a fost intermediată.

Dar conceptul de negociere depinde de crearea unui cadru de cooperare pe termen lung și mult mai mult decât de elaborarea unui acord privind o dată de rezolvare a problemelor.

Ca atare, negocierea în China este văzută ca un proces continuu, dinamic, care ia în considerare aspectele practice și de context.

Mulți chinezi preferă această abordare în fața creării absolute pe bază de contract, modalitate pe care mulți chinezi o percep ca scopul principal al negocierilor de tip occidental.

Diferențe semnificative în stilul de negociere și influența culturii asupra acestuia pot fi însoțite de percepții reciproc nefavorabile.

Obiectivul de pregătire strategică pentru negocieri este de a obține o perspectivă asupra partenerului de negociere, de situație, intenție, și capabilități, precum și pentru a identifica domeniile de interes pentru discuții.

Acest lucru ia timp și efort, dar pregătirea temeinică va ajuta o companie să decidă cea mai bună modalitate de abordare la masă, crescând probabilitatea unei negocieri de succes și aranjament de afaceri durabil.

Există cinci factori principali de succes pe care IKEA ia luat în considerare în negocierea sa în China:

Cunoașterea contextului în care se desfășoară afacerea

La începutul negocierilor sale în China, IKEA a mizat pe faptul că înțelegerea circumstanțelor și a mediului în care are loc afacerea este critică.

Deoarece contextul de afaceri din China poate diferi de ceea ce companiile din alte țări folosesc sau așteaptă, investirea IKEA în resurse este amplă.

Chinezii, în general, se așteaptă ca părțile străine să cunoască și să lucreze în contextul local, ceea ce face accesul simplu la informatii locale și perspective, un precursor important pentru discuțiile purtate la masa de negocieri. b#%l!^+a?

IKEA în negocierea în China a ținut cont de faptul că personalul local, contactele locale, și consilierii externi pot oferi îndrumare pre-negocierii, știind ce întrebări să ceară înainte și în timpul negocierii.

Acestea, de asemenea, au susțiunut IKEA în ainterpreta și evalua răspunsurile primite, în contextul mediului de afaceri local.

Un partener străin care este informat cu privire la situația locală și condițiile locale, este mult mai credibil în ochii partenerului chinez și va consolida încrederea.

Un alt aspect de care IKEA a ținut cont în negocierea din China , a constat în cunoașterea partenerului său de negociere.

IKEA a fost consțientă va pentru a avea o negociere cu succes trebuie să se familiarizeze cu partenerii chinezi prospectivi, cu privire la nivelurile interpersonale și organizaționale, verificarea credibilității analizând istoricul din trecut și înțelegând obiectivele partenerilor chinezi pentru a intra într-o relație de afaceri.

Prea de multe ori partenerii sunt aleși pe baza capacității în limba engleză singure sau la o întâlnire aleatorie, mai degrabă decât printr-un proces de screening strategic.

Avand un partener local de renume și fiind strâns aliniată la obiectivele comune, IKEA urmărea atingerea în China a două premise pentru negocieri de succes și un parteneriat de afaceri de durată.

Lipsa de transparență organizațională în China, a determinat IKEA să petreacă timp în înțelegerea în avans a omologilor săi, mai ales în domenii cum ar fi structura de proprietate, surse de venituri, precum și finanțarea activelor de capital și operațiuni.

IKEA a avut nevoie de timp pentru a confirma dacă există o bază de afaceri durabilă înainte de a investi în discuții.

În cadrul negocierilor sale din China, IKEA a pus forțele relative și punctele slabe în acest context .

După ce o companie ajunge la cunoașterea de sine și a omologului său chinez, aceasta trebuie să evalueze punctele forte și cele slabe ale fiecărei părți în contextul de afaceri, pentru a pregăti strategia de negociere.

De asemenea, IKEA a încercat să înțeleagă punctele tari și punctele slabe, comparativ cu potențialii concurenți în termeni atât de preț cât și de valoare non-monetară.

De exemplu, nu este neobișnuit pentru un partener chinez să spună că a primit prețuri mult mai favorabile de la concurenții direcți al companiei străine.

Pentru a minimiza focalizarea și discuția pe preț pe parcursul negocierilor, IKEA s-a pregătit pentru a evidenția valorile produselor sale privind compararea companie în domenii precum b#%l!^+a?recunoașterea mărcii, calitate, servicii, si perceptia generală în China.

Companiile care iau timp pentru a analiza în detaliu punctele forte și provocările interne și externe, în contextul local sunt mai bine echipate pentru a participa la negocieri în stil chinezesc.

IKEA a fost conștientă pe parcursul negocierilor sale că modul în care compania se clasează în ochii partenerului chinez poate produce un dezavantaj distinct în timpul negocierilor și totodată o posibilă pierdere a poziționării competitive.

Pentru succesul negocierii, IKEA a fost nevoită să depună eforturi în vederea pregătirii operaționale.

Disponibilitate înseamnă alinierea resurselor organizaționale interne pentru a lucra mai eficient în cadrul negocierilor în stil chinezesc.

Cel mai important aspect este crearea unei echipe de negociere extrem de disciplinate, bazată pe o coeziune, care urmează un plan de comunicare unificată.

Aceasta diferă de negocierile tipice, spontane de tip occidental, în care fiecare membru al echipei are o voce individuală în proces și este încurajată să o folosească.

În abordarea echipei unitare, există în general, un vorbitor desemnat.

Chiar și în discuții laterale, membrii echipei nu ar trebui să evidențieze că nu sunt de acord în mod deschis, întrebându-se reciproc sau făcând să iasă la suprafață probleme nerezolvate în fața partenerilor chinezi.

În cadrul negocierilor în stil chinezesc, spunând mai puțin este întotdeauna mai bine decât a spune prea mult.

O echipă unificată desemnează, de asemenea, taxe individuale pentru fiecare membru al echipei; acestea includ de multe ori un traducător, interpret cultural și intermediar.

Intermediarul ocupă un rol important în cadrul negocierilor IKEA, deoarece partenerul chinez poate da înapoi privind declarațiile sau concesii făcute în trecut.

Fără documentația corectă, ar fi dificil de contestat declarațiile specifice.

În mod similar, companiile străine trebuie să folosească propriul lor traducător chinez, chiar dacă le- a fost furnizat un interpret oficial.

Se pot pierde în traducere fără a avea acces la gama completă de discuții în ambele limbi, și multe descoperiri pot fi spicuite din discuțiile interne ale celeilalte părți.

Dorința de a utiliza ambele limbi este, de asemenea, văzută ca un semn de bunăvoință.

În cele din urmă, companiile nu ar trebui să neglijeze rolul de intermediar în cadrul echipei. Înclinația chineză pentru a evita o confruntare directă și jena personală necesită a avea pe cineva care b#%l!^+a?poate vorbi neoficial echipei chineze: să solicite clarificări, schimb de idei, influențează atitudinile. Adesea, informațiile cele mai pivot pentru avansarea negocierilor au loc la cină sau la "vorbi mici" în hol. Construirea rolului de intermediar de încredere, ca parte a echipei prevede o conductă pentru toate discuțiile informale și face parte din stilul chinezesc de pregătire operațională.

Separat de interpretarea verbală, deși uneori face de către aceeași persoană, un interpret cultural oferă o perspectivă asupra evoluțiilor non-verbale, factorilor culturali, și influențelor exterioare de care partea străină nu este conștientă.

"Imaginea de ansamblu" și natura foarte contextuală a negocierilor în stil chinezesc înseamnă că negociatorii occidentali sunt de obicei la un dezavantaj, dacă acestea nu dispun de această capacitate în timpul pregătirii planificării operaționale.

De exemplu, un interpret cultural ii poate spune unui negociator străin dacă partenerul chinez este constrâns de mediul său, sau de conducere , să dea concesii ceea ce este posibil pentru înainta în cadrul negocierilor.

Toate situațiile care implică două sau mai multe entități în China necesită o formă de negociere, de la discuții informale, de prietenie cu un partener pe termen lung, la discuții bilaterale formale.

Am observat că China a devenit, după negocierea contractului cu IKEA, cea mai mare țară cumpărătoare.

După primul magazin IKEA deschis în China în 1998 în prezent, IKEA are numai 8 magazine deschise în 10 ani.

Strategia IKEA este prețul scăzut, dar China este deja renumită prin logo-ul "made in China", ceea ce o face să devină sinonimă cu preț scăzut.

Substanța dilemei IKEA din China este care este mult mai important dintre localizarea și standardizare constă în aceea că pe de o parte, IKEA folosește standardizarea pentru a rula pe piața din China. Pe de altă parte, strategia IKEA în China nu ia în considerare pe deplin standardizarea. Asta face că strategia IKEA nu a avut un efect bun pe piața din China.

Chiar dacă IKEA a intrat deja China de aproximativ 11 ani, clienții chinezi încă nu înțeleg modelul și cultura IKEA. În umbra prețului ridicat, conceptul care dorește să îmbunătățească calitatea vieții pare a fi vorbe goale.

Există trei proces logice pe care IKEA le-a folosit în cadrul negocierilor sale din China, argumentând prin acestea importanța IKEA în China.

În viitor, IKEA ar trebui să crească livrarea directă pentru a obține un avantaj competitiv al costurilor.

Deoarece China este o țară în curs de dezvoltare, fiecare tehnologie și mediu de conștientizare nu este încă completă.

Dacă IKEA dorește să găsească mai mulți cooperatori din China, IKEA ar putea oferi mai mult b#%l!^+a?ajutor pentru a coopera.

Deci, IKEA poate obține mai multă cooperare cu furnizorii care se potrivesc cerinței.

Prin creșterea numărului de cumpărători în China și prin obținerea efectului de scară, IKEA ar putea atinge obiectivul pe care toată lumea și-l poate permite.

Un alt aspect abordat pe parcursul neocierilor IKEA în China a fost faptul că IEA este o companie care se concentrează pe protecția mediului.

În China, conștientizarea protecției mediului în rândul oamenilor nu este la fel de puternică ca în rândul oamenilor din Suedia. Populația chineză are retincențe în a alege produsele ecologice, deoarece ei cred că aceste produse trebuie să fie mai scumpe decât produs normal.

Situația din China este totuși specială în ceea ce privește negocierile IKEA .

Diferitele culturii și istorii sunt motivul pentru care IKEA nu se poate adapta bine pieței . Ca o societate străină, care are atât de multe diferențieri, are nevoie nu numai de o lungă perioadă de timp pentru a câștiga inima clienților, dar, de asemenea are nevoie de strategii flexibile pentru a se adapta pe piață.

Serviciul este, de asemenea, un produs. IKEA are deja unele inovații precum asigurarea transportului, construirea de magazine în zonele prospere și așa mai departe. Aceste inovații ajută IKEA a obține mai multă cotă de piață în China. Cu strategiile flexibile, IKEA ar putea face față mai bine pieței din China.

Această perspectivă poate fi, de asemenea, observată în declarațiile făcute de IKEA: " Abordăm problema diversității ca o chestiune care ajută în a crea o atmosferă de afacere mult mai provocatoare și, desigur, extinderea bazei de recrutare – inclusiv pentru toți oamenii, nu doar din Suedia. De asemenea, ne oferă o forță de muncă diversă cu o mulțime de posibilități pozitive de afaceri ".

Prin urmare, o cultură corporativă puternică nu este o ieșire sau ca efect al procesului de creare a coeziunii. În schimb, poate servi ca intrare pentru procesele locale de negociere a diferențelor individuale ale angajaților, precum și valorile IKEA.

Acest lucru trebuie să fie luat în considerare atunci când negociatorii, în afacerile internaționale încearcă să creeze coeziune în secțiuni locale ale companiei.

Valorile comune sunt întotdeauna negociate în contextul local.

La mijlocul anului 2003, președintele IKEA în China, Ian Duffy, și unii directori au negociat privind strategiile de piață ale IKEA China, în biroul lor Beijing.

După o trecere în revistă a IKEA, privind dezvoltarea pieței din China, directorii au făcut un brainstorming despre posibile soluții prinvind dificultățile întâmpinate pe piața chineză.

În cele din urmă, Duffy a anunțat un plan de pentru a deschide un alt magazin la Beijing, unul în Guangzhou și eventual altul într-un oraș sud-vest, Chengdu, peste în următorii cinci ani. Mai mult, b#%l!^+a?consiliul a prezentat un plan pe termen lung pentru a deschide mai multe magazine în zece orașe mijlocii, cum ar fi Dalian și Qingdao, până la sfârșitul anului 2010.

Planurile de extindere IKEA au subliniat încrederea IKEA în China. Cu toate acestea, în ultimii opt ani, nici unul dintre magazinele cu amănuntul IKEA în China nu a adus un profit.

Acest lucru a fost recunoscut și apreciat de către angajații ei, și astfel de idei au fost, de asemenea, acceptate de către chinezii. Deși această valoare individualistă este deosebită de tradiția chineză, clienții chinezi par să apreciez treptat această diferență.

IKEA a fost, probabil, singurul magazin în China care a oferit astfel de o gamă largă de produse pentru decoratiuni interioare. Mai important, IKEA a persistat cu o strategie de preț scăzut și un "do it yourself" privind conceptul mobilier.

IKEA s-a bazat pe o idee simplă – păstrarea costurilor operaționale cât mai jos posibil pe tot parcursul lanțului de aprovizionare.

IKEA a menționat pe parcursul negocierilor, avantajul adoptării de pachete flexibile în efortul de a elimina spațiul irosit și de a transporta bunurile la magazin mai eficient. Clienții chinezi ar trebui apoi să asambla produsele de la sine. Dimpotrivă, mobilierul vândut în aproape toate celelalte magazine locale chineze a fost atât asamblat cât și livrat, de multe ori gratuit.

Pe parcursul negocierilor, s-a adus în vedere necesitatea ca IKEA să renunțe la ideea de a cumpăra terenurile pe care urmau a fi cumpărate terenurile, cu toate acestea, a fost de acord să renunțe practica comună de a cumpăra terenul și construirea propriilor magazine, pentru că guvernul chinez a fost singurul proprietar al tranzacțiilor cu terenuri și terenurile au fost strict controlate de de stat. În plus, gospodăriile medii din China nu și-au putut ușor permite o mașină.

Deși IKEA a fost un lider în modelarea modelelor de afaceri din industria mobilei cu amănuntul, unele dintre stilurile sale au putut părea să fie inadaptabile și chiar contraproductive pe piața locală.

Mai întâi de toate, IKEA a folosit cataloage pentru a inspira consumatorii despre idei creative. Catalogul său a fost distribuit în August / septembrie a fiecărui an și prețurile au fost garantate pentru un an întreg. Se pare că catalogul IKEA a jucat un rol principal în succesul publicității. În timp ce fiecare efort a fost a făcut pentru a menține disponibilitatea elementelor prezentate în catalog, datorită popularității și furnizării, unele produse ar putea să nu fie disponibile.

Nu au existat servicii de livrare și de montaj furnizate de magazine IKEA. Clienții au fost "pro-consumatori", având grijă de aceste sarcini ei înșiși.

IKEA Shanghai începe să contemple ideea privind proiectarea de strategii de marketing și încercarea de a face apel la clienții locali.

Compania încearcă să uite cel mai bun compromis posibil între operațiunile pe scară largă și adaptarea la piețele locale. b#%l!^+a?

IKEA a folosit strategia de orientate pentru pronunțarea numelui prin traducerea în Chineză . Numele chinezesc IKEA este format din două personaje care înseamnă confortabil și de familie și reprezintă produsul lor și identitatea corporației.

Familia este un cuvânt important care se conectează la cultura colectivistă de China.

III.3. Negocierile companiei IKEA în Japonia

În 1974 ca urmare a expansiunii economice în Asia a apărut, Ikea, companie care a avutun mare succes în cea mai mare parte a piețelor internaționale, a intrat Japonia cu un partener local, dar nu a reușit să câștige piața japoneză a consumatorilor și a părăsit Japonia în 1986.

La introducerea pe noile piețe, Ikea nu s-a bazat doar pe vânzarea de produse, dar, de asemenea apus accent și pe filozofia: acesta este modul în care lucrurile se fac în Suedia. Cu toate acestea, punând un accent suedez pe modul de viață al unei alte țări nu a fost un succes în Japonia.

Ikea a întâlnit eșecul ca un rezultat de vârf pe piața japoneză și clienții japonezi nefiind pregătiți de un pachet flexibil nu au fost convinși de asamblare propriei mobile.

Companiile multinaționale care intră în Japonia nu petrec suficient timp pentru a înțelege natura concursului de aici, care este de obicei bazată pe nevoi destul de nevoi unice.

Deoarece Ikea nu a avut succes de la prima negociere pentru a intra pe piața japoneză, în 2001 Ikea a decis să reintre pe piața japoneză, în parte din cauza dereglementării la scara larga a Legii Japoniei.

Cea mai mare barieră Ikea în Japonia, pe parcursul negocierilor, s-a învârtit în jurul consumatorilor, care nu erau deschiți la idea de a-și asambla mobilierul ei înșili.

În cadrul acestei negocieri însă, Ikea s-a dovedit a fi pregătită, și-a făcut temele, conștientă fiind că întâlnesște cei mai exigenți clienți din lume, care folosesc la niveluri ridicate, servicii de înaltă calitate . Oricine care operează pe această piață trebuie să îndeplinească aceste cerințe.

Noul concept de Ikea pe piața japoneză este "a face o casă ideală", și, de a inspira oamenii .

Strategia Ikea aleasă pentru negociere, pentru intrarea pe piața japoneză, în primul tur a fost aceeași ca și în țările înscrise înainte.

Fapt care înseamnă că până la data primei intrări, Ikea a perceput distanța psihică fiind mai mică, care a redus nivelul de incertitudine și a contribuit la decizia de extinderea într-un stadiu incipient. b#%l!^+a?

Perceperea nivelului de incertitudine și distanța psihic mai mici duc la concluzia că dezvoltarea cunoștințelor poate fi menținută la un nivel scăzut de asemenea.

În acel moment, obiectivele și cunoștințe generale ș, precum și cunoștințe specifice de piață cu privire la țara de origine și cele mai apropiate piețe, poate par a fi de ajuns pentru noua intrare. Asta explică alegerea Ikea de a transfera strategia europeană în Japonia.

În cadrul negocierilor, IKEA a constatat că Japonia nu este doar o altă țară. Există o mulțime de lucruri locale pe care IKEA trebuie să înțeleagă.

IKEA a conștientizat că are nevoie de oameni locali angajați chiar de la început, la un nivel ridicat, care înțeleg ceea ce este această țară .

Cunoștințele generale și obiectivele au fost într-un grad ridicat pe parcursul negocierilor, dar nu au fost suficiente pentru a face față pieței japoneză, precum și lipsei de cunoștințe specifice experiențiale și internaționalizarea pe un stadiu incipient, împreună cu factorii externi, cum ar fi instabilitatea din Asia creșterea economică și inflația, printre altele duc la eșecul Ikea .

De data aceasta, Ikea și-a făcut temele și după cinci ani de pregătiri a fost gata să satisfacă consumatorii japonezi.

Dându-și seama de diferențele culturale, Ikea nu a fost mulțumită cu obiective generale de cunoaștere, a învățat din greșelile de colectarea a cunoțtințelor din anumite piețe .

Pentru a înțelege clienții și model cultural japonez, Ikea a făcut un sondaj și a vizitat mai multe case.

Ikea a reuțit astfel să înțeleagă gusturile și condițiile de trai ale japonezilor. Cele mai multe case japoneze sunt mici; copiii, de obicei, locuiesc împreună cu părinții acasă înainte de căsătorie și, de asemenea, în spațiu social cu bunicii . Fapt care duce la concluzia, că canapele mari, paturi și mese care sunt vândute în Europa nu ar atrage consumatorii japonezi, deoarece pur și simplu nu s-ar potrivi în casele lor.

Adaptarea în acest caz a devenit o necesitate. Decizia a fost luată nu de a adapta produsele, de exemplu, schimbarea dimensiunii lor, dar pentru a adapta gama de produse prin selectarea 7500 articole din 10000 potrivite caselor înghesuite japoneze.

Această strategie de negociere a ajutat la evitarea costurilor suplimentare .

În ceea ce privește negocierea prețurilot, au fost discutate trei opțiuni de stabilirea prețurilor.

Prețul uniform peste tot, prețul de piață în fiecare țară, și prețul pe baza de cost în fiecare țară. IKEA a luat în considerare faptul că dacă utilizează o abordare standardizată a prețurilor, prețurile ar fi b#%l!^+a?la fel peste tot.

Totuși, acest lucru nu este posibil în cele mai multe cazuri, pentru că în țările sărace o societate nu ar putea fi capabil de a vinde produse din cauza prețurilor fiind prea mare, și în țările bogate ar pierde profit din cauza prețurilor prea mici în comparație cu costurile de pentru producție, impozite și alți factori. Prețurile bazate pe costuri și prețurile de piață sunt o parte a strategie de adaptare, pentru că aceste strategii legate de negocierea prețurilor iau în considerare costurile legate de o piață specifică sau puterea de cumpărare a clienților.

Când vine vorba de negocirea vizând distribuția, Ikea folosește o abordare destul de standardizată. Ikea face uz de mari dimensiuni magazine cu multe showroom-uri pentru a prezenta produsele lor pentru clienții.

Dimensiunea magazinului este un factor important.

Deși Ikea este un retailer de masă, până la data primei intrări pe piața japoneză, a încercat să se adapteze mărimii magazinului, făcându-l mai mic, pentru că magazinele mici au fost cele pe care consumatorii japonezi le folosesc mai frecvent.

În concluzie, factorii prezenți în strategia de negociere a Ikea în Japonia au influențat eșecul Ikea pe piața din Japonia în prima rundă de negocieri, și succesul în al doilea tur de negocieri ar putea fi rezumat la distanța psihică, cunoașterea pieței și învățare, timp de intrare și strategie, precum și la gradul de adaptare.

Se poate concluziona că negocierea pe piața japoneză a fost o mare provocare pentru companie. Învățarea din această experiență și dobândirea de know-how-internațional, de la clienti satisfăcători la majoritatea clienților exigenți din lume, Ikea a câștigat abilități suplimentare pentru a negocia și pentru a cuceri alte piețe îndepărtate din lume.

b#%l!^+a?

CONCLUZII:

Negocierea face parte din viața noastră de zi cu zi, putând aduce numeroase beneficii dacă este înțeleasă și aplicată corect.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situație în care părtile participante interacționează în dorința de a ajunge la o soluție acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discutie.

În urma celor analizate pe parcursul lucrării putem afirma faptul că negocierea este o comunicare specializată, care se bazează pe învățare, experiență, talent și principialitate.

Trebuie însă să ținem cont de faptul că negocierea este o artă, și indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziția de pe care aceasta este abordată, pentru a conduce spre succes, negocierea trebuie să aibă în vedere, în principal câteva caracteristici.

Astfel că, în primul rând trebuie să ținem cont de faptul că procesul de negociere este un fenomen social care presupune existența unei comunicări între oameni, ea fiind inseparabilă de comunicarea umană și inevitabil, bazată pe dialog.A negocia înseamnă a comunica în speranța de a ajunge la un acord.

Negociere, la rândul său, este o parte a activității umane cu rol important în rezolvarea problemelor. Negocierea, în acest context, poate fi considerată o manifestare a culturii, pentru că întruchipează un anumit cod de conduită, care este orientat spre metode civilizate de rezolvare a disputelor.

Cultura reprezintă așadar un factor puternic în modelarea modului în care oamenii gândesc, în care comunică și se comportă.

Dat fiind faptul că oamenii au moduri diferite de gândi și de a face lucrurile, de a acționa, de foarte multe ori devine dificil să se înțeleagă reciproc iar acest aspect își exercită influențele asupra procesului negocierii și totodată afectează modul în care indivizii negocia

Cultura este un factor cheie care influențează procesele de negociere precum și rezultatele acestora, iar practicile utilizate în negociere diferă de la o cultură la alta.

Valorile culturale pot influența negocierile internaționale în moduri semnificative și neașteptate b#%l!^+a?de la prima până la ultima etapă a unei negocieri.

Cultura influențează membrii oricărei negocieri, prin percepțiile lor despre process, finalul pe care îl vor, metodele pe care le folosesc și așteptările pe care le au de la comportamentul celeilalte părți.

Diferențele de cultură dintre negociatori pot obstrucționa în multe moduri negocierile. În primul rând, ele pot crea neînțelegeri în comunicare; diferențele culturale creează dificultăți nu doar în înțelegerea cuvintelor, ci și în interpretarea unor acțiuni.

Negocierile internaționale au devenit temelia unor afaceri rentabile motiv pentru care strategia respectivelor negocieri este stabilită în urma unor studii și cercetări foarte complexe, fiecare negociator fiind conștient de faptul că partenerul său de afaceri s-ar putea comporta precum un pește scos din apă, care nu cunoaște altă alternativă decât că universul său este doar apa, cel înconjuară. Abia atunci când peștele este scos din apă, acesta percepe un mediu diferit și reacționează diferit față de mediul din care a fost scos.

În tranzacțiile internaționale, diferențele culturale pot apărea zi de zi, fapt care poate constitui o permanentă sursă de conflict, pe care fiecare parte îl vrea stins după propriile reguli, interese și valori. Conflicte pot apărea foarte ușor în cadrul negocierilor, în cazul în care o parte încearcă să-și preamarescă propriile valori culturale și să le denigreze pe cele ale partenerului negociator cu care face o afacere.

Negociatorii eficienți din afacerile internaționale ar trebui să încerce să găsească moduri care să le permit crearea unei punți peste golul produs de diferențele culturale. Și un mod de a crea această punte este folosirea culturii însăși.

Structura negocierii este și ea legată de cultură.

În scopul de a intra în piața internațională cu succes, trebuie avute în vedere aceste diferențe de cultură, recunoașterea și îmțelegerea diferențelor dovedindu-se a fi foarte importante.

Este benefic pentru ambele părți, să formeze o atmosferă bazată pe încredere reciprocă și cooperare, pentru a reduce diferențele culturale și pentru a transforma dezavantajele n avantaje și beneficii. Astfel, ar putea fi evitate conflictele și obstacole, apoi ar putea fi promovate comunicarea și armonia în negocierea internațională.

Datorită importanței pe care o au diferențele culturale în negocierile de afaceri internaționale, negociatorii trebuie să învețe să se adapteze acestora.

Pentru a crea punți de legătură și a limita diferențele culturale e întotdeauna nevoie de deschiderea părților și de dorința acestora de a colabora.

Este deosebit de important ca ambele părți să se simtă confortabil și să perceapă relația ca pe una sigură, deoarece în caz contrar, dacă aceasta este văzută ca dăunătoare pe termen lung, nu mai există deschidere și disponibilitate pentru colaborare. b#%l!^+a?

Relația dintre grupuri culturale distincte prezintă riscuri ce pot evolua către grave conflicte, în cazul unei rezistențe active din partea unui grup cultural sau al altuia.

Principalele instrumente prin intermediul cărora iau naștere și se dezvoltă conflictele culturale sunt categorizarea culturală, compararea și ierarhizarea valorilor culturale și exagerarea distanțelor culturale. În general, existența conflictelor culturale își găsește originea în utilizarea, conștientă sau nu, a unei simplificări a realității, prin intermediul stereotipurilor, a prejudecății și a judecății de valori. Confruntarea cu un alt grup cultural degajă, de fapt, numeroase idei preconcepute, ce permit individului sa diminueze complexitatea unor aspecte culturale (prin intermediul simplificării cognitive), sa sporească sentimentul de securitate (prin intermediul refuzului de a ieși din cadrul său de referință) și să-și întărească propria imagine a sinelui în detrimentul celei a celuilalt (prin intermediul subiectivității percepțiilor).

Limba într-o situație de afaceri implică, de asemenea, o atenție deosebită.
Înțelegerea conotațiilor culturale este un aspect crucial într-o conversație. Neînțelegere unui cuvânt ar putea provoca o mare pierdere în afaceri.

Consecințele conflictelor culturale se regăsesc, în principal, la nivelul raporturilor de forțe și a riscurilor pe care le presupune dominația culturală. când vorbim despre dominație culturală, aceasta nu înseamnă în mod necesar că grupul cultural dominant stăpânește atitudinile și comportamentele celeilalte entități. În același timp, grupul cultural aflat în situație de inferioritate nu constituie în mod necesar o cultură alienată, dependentă în totalitate de grupul dominant. Dominația culturală nu este nici total, nici definitiv asigurată și obținută. În fapt, entitatea dominată poate la rândul ei reacționa, în mod determinat și consistent, în față acțiunilor conduse de grupul cultural dominant. Datorită acestui lucru, în cazul în care o cultură tinde să domine o alta iar aceasta din urmă continuă să-și păstreze sistemul său de valori, relația se poate transforma într-o situație de tip conflictual. În acest caz, este posibil să asistăm la o mobilizare a membrilor grupului aflat în situație de inferioritate, care, în funcție de context și de oportunitățile care apar, pot acționa în sensul modificării raporturilor stabilite. Această situație conflictuală poate constitui o frână în calea dezvoltării relației, constituindu-se într-un factor de disfuncționalitate. Dar acest rol cheie al conflictului, respectiv de factor de schimbare, poate în același timp favoriza și asigura dezvoltarea unei logici a inovării, determinând apariția de noi reprezentări, atitudini și comportamente în sânul organizației.

Negocierile interculturale creează o situație de confruntare între două sau mai multe părți, care pe parcursul procesului, vor exprima propriile puncte de vedere, opinii și sensibilități culturale, putând fi identificate în acest domeniu diferite tipuri de sisteme de culegere și tratare a informațiilor, înscrise în fundamente culturale distincte, care orientează percepția și modul de judecată al actorilor procesului de b#%l!^+a?negociere.

A negocia într-un context caracterizat prin diversitate culturală presupune atât puncte țări, cât și puncte slabe, atât oportunități, cât și amenințări. Din categoria dezavantajelor putem menționa: dificultatea în ceea ce privește comunicarea între negociatori, prezența dificultăților în ceea ce privește obținerea consensului între părți precum și a dificultăților legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie înțeleasă și acceptată de toată lumea. Avantajele pe care le prezintă diversitatea culturală fac referire la lărgirea sensurilor prin multiple interpretări, deschiderea față de ideile noi, înțelegerea mai bună a mediului cultural, economic și juridic al țărilor străine, și capacitatea de a lucra mai bine cu clienții străini.

Negocierea presupune participarea activă și interacțiunea între negociatori. De aceea, demersul analitic asupra procesului de negociere trebuie să facă apel și la aptitudinile și temperamentul fiecărui negociator. Sfera noțiunii de aptitudini cuprinde: inteligența, memoria, gândirea, imaginația, spiritul de observație, atenția. În noțiunea de temperament includem: flexibilitatea, tenacitatea, răbdarea, autocontrolul, rapiditatea în luarea deciziilor, emotivitatea.

Pentru a încheia, în scopul de a fi de succes în arena internațională de negociere, negociatorii au nevoie pentru a dezvolta o sensibilitate mare la factori culturali, să identifice și să urmărească o strategie de sensibil cultural cel mai potrivit într-o anumită negociere stabilirea dar, în același timp, recunosc că persoanele pot fi adaptate o cultură diferită datorită sus-aducerea lor, experiențe, vârstă și religie.

b#%l!^+a? b#%l!^+a?

BIBLIOGRAFIE

Surse teoretice- cărți :

Articole on-line

Japan Fact Sheet , “Japan’s Economy in an era of globalization”, în site internet , from http://web-japan.org/factsheet/pdf/ECONOMY.pdf

IKEA Group Corporate,” IKEA Timeline”, în site internet http://www.ikea-group.ikea.com/?ID=43

Carpell, K , “Ikea’s New Plan for Japan” în site internet http://www.businessweek.com/globalbiz/content/apr2006/gb20060426_821825.htm?chan=search

***, “ Ikea confident as new store opens in Japan”, în site internet b#%l!^+a?http://www.newsgateny.com/site/news/newsfile.php?titolo=Ikea%20confident%20as%20new%20store%20opens%20in%20Japan&persona=Anders%20DaHlvig

***, “Tommy Kullberg resigns as President of IKEA Japan”în site internet http://www.swejap.a.se/templates/JapanNewsPage.aspx?id=849

BIBLIOGRAFIE

Surse teoretice- cărți :

Articole on-line

Japan Fact Sheet , “Japan’s Economy in an era of globalization”, în site internet , from http://web-japan.org/factsheet/pdf/ECONOMY.pdf

IKEA Group Corporate,” IKEA Timeline”, în site internet http://www.ikea-group.ikea.com/?ID=43

Carpell, K , “Ikea’s New Plan for Japan” în site internet http://www.businessweek.com/globalbiz/content/apr2006/gb20060426_821825.htm?chan=search

***, “ Ikea confident as new store opens in Japan”, în site internet b#%l!^+a?http://www.newsgateny.com/site/news/newsfile.php?titolo=Ikea%20confident%20as%20new%20store%20opens%20in%20Japan&persona=Anders%20DaHlvig

***, “Tommy Kullberg resigns as President of IKEA Japan”în site internet http://www.swejap.a.se/templates/JapanNewsPage.aspx?id=849