Rolul Departamentului de Resurse Umane In Cadrul S.c. Mado Corporation S.r.l

INTRODUCERE

Lumea în care trăim este o lume într-o continuă schimbare, care caută zilnic noi strategii de supraviețuire, în vederea satisfacerii obiectivului principal, și anume acela de a obține profit. Managerii trebuie să ia în calcul orice schimbare și să se adapteze din mers unui mediu în perpetuă transformare, unor piețe care își lărgesc granițele sau unor cerințe mereu sporite ale consumatorilor.

Nu putem vorbi de atingerea obiectivelor, până nu vorbim de o organizare excelentă a tuturor resurselor întreprinderii, deoarece managerii trebuie să își atingă obiectivele prin utilizarea tuturor punctelor forte de care dispun. Dacă organizarea este defectuoasă acest lucru se va reflecta și în rezultatul final, care nu va fi unul dorit de către manageri.

Deși greu, managerii au realizat faptul că resursele umane sunt foarte importante în succesul unei afaceri, iar organizarea entității ține foarte mult și de atenția cu care gestionăm resursele umane.

Alegerea temei a fost influențată de faptul că resursele umane au căpătat un interes tot mai mare din partea entităților în contextul actual, precum și de interesul față de rolul resurselor umane în calitatea rezultatelor. Pentru economia românească aflată în plină tranziție de la forma planificării centralizate la cea de piață, puternic descentralizată, este foarte importantă organizarea activităților de resurse umane.

Scopul acestei lucrări este de a defini rolul resurselor umane în cadrul organizațiilor și de a studia rolul departamentului de resurse umane în cadrul S.C. MADO CORPORATION SRL.

Lucrarea este structurată în patru capitole referitoare la resursele umane și rolul acestora în cadrul organizațiilor, managementul resurselor umane și organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane. Prezenta lucrare se încheie cu concluzii și bibliografie.

Capitolul 1. “Considerații privind resursele umane și rolul lor în cadrul organizațiilor” cuprinde o teoretizare a conceptului de resurse umane și o prezentare a resurselor umane în contextul economiei actuale.

Capitolul 2 “Managementul resurselor umane în contextul actual – prezentare generală” prezintă pe scurt evoluția, dezvoltarea și obiectivele managementului resurselor umane, evoluția funcțiunii de personal, precum și modelul european în contextul noii economii.

Capitolul 3 “Organizarea activităților în cadrul MRU” își propune să prezinte etapele ciclului de angajare, precum și factorii de influență în managementul resurselor umane, totodată capitolul își propune să prezinte rolul organizației în cariera individului.

În ultimul capitol al lucrării intitulat “Rolul departamentului de resurse umane în cadrul S.C. MADO CORPORATION SRL” am analizat pas cu pas aspecte legate de tot ceea ce se întâmplă în cadrul societății. Am analizat etapele ciclului de angajare, obligațiile și responsabilitățile personalului, contractul individual de muncă și modul de evaluare a personalului.

În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la rolul departamentului de resurse umane în cadul S.C. MADO CORPORATION SRL, precum și ceea ce ar trebui îmbunătățit în cadrul acestui departament.

Consider că resursele umane au căpătat un rol important în contextul noii economii în sensul că organizațiile au înțeles că personalul reprezintă resursa cea mai de preț pentru buna desfășurare a activității întreprinderii și maximizarea profitului. Mulți angajatori nu iau încă în serios rolul resurselor umane și au de pierdut. Doar cu o planificare, motivare și recompensare adecvată organizațiile pot crea o legătură strânsă cu resursele umane. Resursele umane trebuie corect gestionate în toată complexitatea lor pentru a reduce costurile și maximiza profitul.

CAPITOLUL I. Considerații privind resursele umane și rolul lor în cadrul organizațiilor

Definirea conceptului de resursă umană

Timp îndelungat, entitățile au avut un singur scop și anume acela de a obține profit maxim în timp cât mai scurt, neluând în calcul faptul că investirea în resursele umane cele mai bune le-ar putea aduce performanța pe termen lung. Dacă o entitate nu recunoaște succesul de eșec, atunci ea nu face altceva decât sa își irosească resursele. Dacă nu cunoști succesul nu îl poti încuraja.

Evoluția în domeniul managementului, și în special conturarea managementului resurselor umane, a determinat deplasarea atenției de la factorul material care deținea poziția centrală la începuturile managementului științific, către resursa umană. Într-o entitate, individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi.

Oamenii sunt averea noastră cea mai de preț. Pentru organizațiile care cred cu adevărat în oamenii lor, managementul resurselor umane reprezintă cea mai importantă abilitate managerială.

Resursele umane trebuie înțelese și tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale, native sau formate prin calificare.

Conceptul de “resursă umană” este un concept relativ nou ce aparține teoriilor contemporane ale organizațiilor și, deci managementului modern. Aceste teorii își propun să depășească limitele concepțiilor manageriale clasice privind relațiile umane. Premisa de la care pornește managementul resurselor umane constă în ipostaza că oamenii așteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupațională profesională, un tratament uman, o viață socială mai bogată. Individul aspiră spre o recunoaștere socială, spre creativitate, forma esențială a libertății umane.

Deși nu apare în evidențele contabile, resursa umană este denumită adesea “cel mai valoros activ”. Succesul organizației depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia; de aceea capacitățile și calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației. A lucra cu oamenii presupune a ține cont de sensibilitățile și caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiții și năzuințe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi; ei reprezintă principala resursă strategică a unei organizații.

Inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații economice și nu numai, depind de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Resursele umane reprezintă principala forță de producție a societății. Acestea reprezintă singurul factor de producție capabil să creeze valori noi; potențialul uman este singurul creator, nu numai sub aspect economic ci sub aspect spiritual, științific.

Importanța incontestabilă a resurselor umane s-a accentuat în prezent datorită unor factori care se impun în viața economică, între care:

concurența din ce în ce mai strânsă pe plan internațional;

complexitatea și dimensiunile tot mai mari ale organizațiilor;

intensitatea pregătirii, calificării forței de muncă;

preocupări tot mai pronunțate pentru promovare și satisfacție în muncă;

modificări ale valorii forței de muncă;

schimbări cu caracter demografic în forța de muncă.

Accentuarea rolului primordial al resurselor umane în procesul de producție și de creștere a eficienței economice, nu trebuie însă să ducă la o subevaluare a resurselor materiale și financiare. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte, afectează echilibrul dinamic al întreprinderii, ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa eficientă.

Compartimentul de resurse umane al entității poate fi organizat ca serviciu sau birou. Atribuțiile sale trebuie să fie riguros definite în regulamentul de organizare și funcționare a entității și în regulamentul de ordine interioară. Atribuțiile compartimentului de resurse umane se pot diviza pe următoarele subdiviziuni:

Figura nr. 1. Subdiviziuni în cadrul compartimentului de resurse umane

Sursa: Reprezentare proprie

Acțiunile pe care entitatea le întreprinde trebuie să țină cont de toți factorii care pot influența rezultatul final. Resursele umane trebuie să fie astfel selectate și organizate încât să fie conforme cu obiectivele entității. Exigențele legate de performanță pot fi atinse printr-o adevărată structurare calitativă și cantitativă a personalului. Prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea lui în realizarea obiectivelor organizației. Numai contribuind la succesul entității, angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Atunci când cei implicați înțeleg această relație, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesul acesteia.

Organizarea funcțiunii de resurse umane

Eficiența gestiunii de resurse umane depinde de modul de organizare a funcțiunii pe linie de autoritate, de structură și de personal. Structura care reprezintă funcțiunea de resurse umane trebuie să colaboreze cu conducerea întreprinderii și cu cadrele sale în procesul de luare a deciziilor. Pentru a evita conflictul de roluri, această colaborare trebuie să se înscrie într-un anumit raport de autoritate, care determină puterea compartimentului în luarea diverselor decizii.

Structura organizatorică a funcțiunii de resurse umane se află, în general, sub influența acelorași factori care determină organizarea întreprinderii, respectiv sectorul de activitate, sistemul tehnologic utilizat, dimensiunea afacerii și concentrarea sa geografică, mediul exterior, politica și strategiile promovate și fazele ciclului de viață al organizației. Faptul că această structură este parte a structurii generale a întreprinderii adaugă și un alt factor de influență, reprezentat de importanța pe care întreprinderea o acordă funcțiunii de resurse umane.

Dimensiunea întreprinderii constituie un factor esențial de diferențiere a organizării funcțiunii de resurse umane, dar și o activitate complicată.

Modul de organizare reflectă preocupările specifice ale conducerii întreprinderilor în gestionarea ansamblului misiunilor funcțiunii de resurse umane.

În practică, activitățile de resurse umane sunt realizate de către persoane specializate, acestea fiind încadrate în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea și complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile organizației și de specificul activității desfășurate.

În structura organizatorică a întreprinderilor mici și mijlocii este constituit un compartiment de resurse umane având ca responsabil un sef de serviciu. Structura acestui compartiment este redată schematic în figura nr. 1.

Figura nr. 2. Organizarea compartimentului de resurse umane în întreprinderi mici și mijlocii

Sursa: Lefter, V., Deaconu, A., 2008, Managementul resurselor umane: teorie și practică, Editura Economică, București, pag. 34

Indiferent de mărimea organizației, este necesară încadrarea în structura organizatorică a compartimentelor de resurse umane a unor posturi de bază, precum:

Director al resurselor umane (șef serviciu)

Responsabil cu administrarea resurselor umane

Responsabil cu formarea profesională

Responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului.

Trebuie menționat faptul că în companiile occidentale, funcția de manager resurse umane sau responsabil resurse umane este atribuită unui absolvent al unei forme de învățământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitară (MBA), în universitățile din țările dezvoltate existând specializări distincte pentru managementul resurselor umane.

Managerul de resurse umane este resposabil cu gestionarea eficienta a resurselor umane dintr-o organizație.

Pricipalele sale direcții de acțiune sunt:

Consilierea celorlalți manageri în probleme de resurse umane

Coordonarea desfășurării activităților de resurse umane

Coordonarea elaborării politicilor și programelor de resurse umane

Coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane

Elaborarea strategiei de resurse umane

Monitorizarea costurilor de personal

Monisurse umane în întreprinderi mici și mijlocii

Sursa: Lefter, V., Deaconu, A., 2008, Managementul resurselor umane: teorie și practică, Editura Economică, București, pag. 34

Indiferent de mărimea organizației, este necesară încadrarea în structura organizatorică a compartimentelor de resurse umane a unor posturi de bază, precum:

Director al resurselor umane (șef serviciu)

Responsabil cu administrarea resurselor umane

Responsabil cu formarea profesională

Responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului.

Trebuie menționat faptul că în companiile occidentale, funcția de manager resurse umane sau responsabil resurse umane este atribuită unui absolvent al unei forme de învățământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitară (MBA), în universitățile din țările dezvoltate existând specializări distincte pentru managementul resurselor umane.

Managerul de resurse umane este resposabil cu gestionarea eficienta a resurselor umane dintr-o organizație.

Pricipalele sale direcții de acțiune sunt:

Consilierea celorlalți manageri în probleme de resurse umane

Coordonarea desfășurării activităților de resurse umane

Coordonarea elaborării politicilor și programelor de resurse umane

Coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane

Elaborarea strategiei de resurse umane

Monitorizarea costurilor de personal

Monitorizarea sitemului de relații de muncă din cadrul organizației

Organizarea activității departamentului de resurse umane

Repartizarea compartimentului de resurse umane.

În funcție de natura activității, de mărimea organizației, de filosofia managerială existentă, managerul de resurse umane își asumă diverse roluri:

De reprezentare

De lider

De contactare de persoane

De monitorizare

De diseminare de informații

De purtător de cuvânt

De întreprinzător

De identificare a unor disfuncționalități

De alocare de resurse (strateg)

De negociator

Atribuții ale managerului de resurse umane

Mediul economic actual este într-o continuă schimbare, iar de aici rezultă necesitatea unei gândiri strategice, a unei abordări strategice a managementului.

Consider că trebuia să imi focalizez atenția și pe descrierea poziției celei mai complexe din departamentul de resurse umane, pentru că responsabilitățile acesteia tind să dezvolte o arie mai însemnată de acțiuni și procese. Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie să cumuleze următoarele calități și abilități:

Figura nr. 3. Calitați și abilități ale unui bun manager

Sursa: Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane: teorie și practică, Editura Economică, București,2008, pag. 34

Pentru obținerea rezultatelor în cadrul funcției de resurse umane a organizației, managerul de resurse umane trebuie să coordoneze o serie de activități pe următoarele domenii circumscrise:

Construcția și administrarea fișelor de post

Recrutare și selecție

Conceperea unor strategii de integrare organizațională

Instruire și formare profesională

Evaluarea angajaților

Conceperea unor strategii de motivare a angajaților

Cercetarea culturii ți climatului organizațional

Schimbarea și dezvoltarea organizațională

Managementul carierei

Aspecte administrative.

Managerul de resurse umane nu lucrează însă singur. În funcție de activitatea desfășurată, în practică, pot fi întâlnite următoarele categorii de specialiști de resurse umane:

Figura nr. 4. Specialiști de resurse umane

Sursa: Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane: teorie și practică, Editura Economică, București,2008, pag. 34

A fi manager in perioada de criză – o reală provocare

Criza financiară reprezintă, într-un sens foarte larg, o stare de dezechilibru, peste anumite limite, între diferitele componenete ale pieței. Unele crize pot fi previzibile, iar altele pot fi foarte greu de anticipat, având la origine diverși factori. Ele au implicații majore în viața și activitatea oamenilor, cu consecințe și urmări întotdeauna nedorite.

Perioadele de criză alternează cu perioadele de expansiune, ceea ce inseamnă ca economia este formată din cicluri economice. Ciclurile economice trec de la o expasiune optimistă și sănătoasă și de la o culme a prosperității, la perioade de recesiune întunecată și adesea dificilă, iar apoi din nou la o perioadă de prosperitate. Pe tot parcursul acestui montagne-russe economic, adesea periculos, norocul marii majorități a entităților înregistrează urcușuri și coborâșuri și o parte din acestea, luate în totalitate prin surprindere, se vor prabuși, îndreptându-se către faliment, din care adesea nu își mai revin.

A ști cum să acționezi la momentul potrivit, cum să exploatezi oportunitățile în mod eficient și anticipativ, câștigând astfel un avantaj competitiv puternic în fața concurenței reprezintă cheia succesului cu care entitățile reușesc să gestioneze uimitor ciclurile economice.

Unele companii multinaționale au realizat importața acestor anticipări, realizând faptul că sincronizarea înseamnă totul.

Managerii trebuie să urmărească într-un mod calculat indicatorii economici de anticipare esențiali care anunță cu acuratețe apropierea perioadei de recesiune și să implementeze strategia potrivită la momentul oportun.

Rolul managerilor într-o perioadă de criză este foarte important, ei având rolul de a observa mișcările pieței și de a implementa strategiile cele mai potrivite în vederea atingerii performanței.

Esența unei strategii constă în obținerea unui avantaj pe termen lung față de competitorii entității. Anticipând recesiunea din anul 2001, Larsen, de la Johnson&Johnson, a redus “la sânge” cheltuielile de capital cu mai bine de 100 milioane de dolari, în momentul în care expansiunea economic din anul 2000 se afla la apogee, aceasta fiinf prima reducere făcută în șapte ani. În vreme ce J&J îți făcea rezerve de lichidități, la nivelul companiei s-a făcut remarcată, de asemenea, o creștere de două cifre a veniturilor și a profitului. Acești indicatori pozitivi, asociați cu o “rotație sectorială” a investitorilor, care s-au orientat către sectoare defensive, au susținut o creștere a acțiunilor J&J cu un procent format din două cifre în anii 2000 și 2001 și i-au permis în anul 2002 lui Larsen să abdice cu capul sus de la domnia sa ca director general.

Într-un mediu competitiv global companiilornu le rămâne decât să se adapteze rapid schimbărilor condițiilor de piață deoarece, în condițiile actuale, nu mai există strategii infailibile de urmat în afaceri sau modele care au dat rezultate favorabile și pot fi aplicate.

Partea bunăîntotdeauna într-o etapa de schimbări majore precum cea actuală, este că spre finalul crizei se vor diferenția clar entitățile, managerii, angajații de valoare față de cei care nu se dovedesc performanți.

Resursele umane într-o organizație

Dintre toate resursele antrenate în procesul economic, resursele umane sunt cele mai importante, fapt din ce în ce mai cunoscut atât în rândul teoreticienilor, cât și în rândul organizațiilor.

Resursele umane reprezintă cele care influențează hotărâtor rezultatul economic.

Deși multe companii sunt conștiente de faptul că resursele umane reprezintă “măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul oamenii sunt apreciași la adevărata lor valoare. Din cauze diverse: de la o subestimare a motivării, la teama că angajații, prin realizarea propriei lor importanțe, vor cere drepturi salariale sporite. Indiferent însă de atitudinea întâlnită în practică, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reținut manager nu poate contrazice faptul că resursele umane sunt cele care identifică oportunitățile strategice ale organizației, care concep bunurile și serviciile de la faza de idee până la realizarea lor fizică. Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate notiuni care relevă importanța lor. Aurel Manolescu a sintetizat toate meritele resurselor umane într-o afirmație simplă: “resursele umane reprezintă organizația”. De asemenea, Boudreau și Milkovich afirmă că “deși instalațiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante”.

Rolul resurselor umane este evidențiat foarte clar și în ceea ce privește implicarea lor în creșterea eficienței organizațiilor. Oamenii reprezintă resurse active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea lor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie active la creșterea eficienței și eficacității organizaționale, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.

Adesea resursa umană a organizației este denumită cel mai valoros activ, deși nu apare în evidențele contabile. Succesul organizației depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări și de practica managerială a firmelor competitive pe plan național.

Unii specialiști abordează resursa umană drept capital uman al organizației. Consider că resursa umană reprezintă principala resursă a organizației în special datorită faptului că: este singura creatoare de valoare de întrebuințare, reflectă eficacitatea și eficiența resurselor financiare și nu în ultimul rând, amplifică productivitatea muncii prin abilitățile și cunoștințele pe care le posedă.

Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizației are în vedere și faptul că oamenii reprezintă, alături de informații, principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător, asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale.

Dată fiind importanța și specificul lor deosebite, resursele umane fac, în ultimele două decenii, și obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a managementului – managementul resurselor umane.

Pornind de la rolul lor în cadrul organizației putem caracteriza într-o manieră generală resursele umane ca fiind o condiție de sine stătătoare a existenței procesului de producție, factor care poate influența direct nivelul performanței fiind implicat în planificarea și derularea activității.

Pentru a putea contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației, resursele umane trebuie să îndeplinească o serie de capacitate fizice și intelectuale. Dintre caracteristicile resurselor umane, unele pot fi considerate factori favorabili, potențatori ai progresului (+), în timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini procesul organizației (-):

(+) potențialul de creștere și dezvoltare a resurselor umane este remarcabil;

(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse;

(+) spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura morală, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual, revoluționaldin punct de vedere al evoluției informației și tehnicii;

(+) starea (vârsta, gradul de cultură, etc) acestora influențează, sau ar trebui să influențeze politicile de resurse umane (principiul respectării individualității personalului);

(+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficient cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;

(-) sunt influențate de mentalități, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;

(-) sunt adeseori refractare la schimbare;

(-) sunt dificil de gestionat, în sensul că pot avea reacții imprevizibile;

(-) deciziile din domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece afectează structuri sociale și modul de viață al individului; în ciuda faptului că denumirea de resurse umane permite o anume detașare, cel care este afectat este omul, individul.

Aceste puncte tari și puncte slabe trebuie avute mereu în vedere, într-o încercare permanentă de a exploata la maxim plusurile și de a reduce sau preîntâmpina efectele minusurilor.

În concluzie putem afirma că resursele umane reprezintă activele organizației care duc la punerea în practică și la îndeplinirea obiectivelor organizației, mijloacele care pot condiționa într-un fel sau altul succesul organizației. Investițiile în resursele umane reprezintă o investiție pe termen lung, pe care organizația o are la îndemână și pe care o poate utiliza la obținea de profit.

Conținutul actual al funcțiunii de resurse umane

În concepția managementului resurselor umane, această funcțiune are o dublă finalizare:

Realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității;

Coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu zise a resurselor umane. În literatura de specialitate sunt menționate următoarele subdomenii ale managementului resurselor umane: administrarea personalului; gestiunea personalului; calcului costurilor cu personalul; formarea profesională; dezvoltarea socială; informarea și comunicarea;îmbunătățirea condițiilor de muncă; relațiile sociale; conducerea resurselor umane; relațiile externe.

Evoluția de la funcțiunea tradițională de personal, la cea de resurse umane:

Tabelul nr. 1. Evoluția resurselor umane

Sursa: Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane: teorie și practică, Editura Economică, București,2008, pag. 25

CAPITOLUL II. Managementul resurselor umane în contextual actual – prezentare generală

Evoluția funcțiunii de personal și dezvoltarea managementului resurselor umane

Este cunoscut faptul că o perioadă îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar obtinerea de profit în urma activității desfășurate, ignorând problemele resurselor umane din cadrul organizației.

Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de o serie de factori dintre care o influență majoră au avut-o următorii:

Factorii tehnici

Factorii economici

Factorii sociologici

Factorii tehnici

Evoluția metodelor și tehnicilor de producție a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producției la începutul secolului XX și a lucrului la bandă, respectiv a producției în flux, au avut ca principal efect creșterea dimensiunilor unităților de producție (secții, ateliere), necesitând astfel metode administrative riguroase de gestiune a evenimentelor de salariați (încadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii, etc). În paralel s-a resimțit necesitatea raționalizării muncii, în scopul creșterii productivității muncii.

Preocupările ce marchează îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal sunt sintetizate în teoria organizării științifice a muncii, care are la bază următoarele principii:

Principiul separării sarcinilor, conform căruia activitățile de concepție, de pregătire, de execuție și de control trebuie să fie încredințate unor persoane distincte;

Principiul descompunerii sarcinilor, conform căruia sarcinile trebuie divizate în operații elementare, fiecărui executant revenindu-i un număr mic de operații;

Principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia pentru fiecare operație și sarcină, se stabilește un timp de muncă standard, în funcție de care angajații sunt remunerați.

Deși a determinat modificări majore în coținutul funcțiunii de personal, etapa organizării științifice a muncii a acordat o atenție redusă oamenilor. În această perioada, serviciul de personal a avut atribuții exclusiv juridice și administrative, referitoare la încadrarea în muncă, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei în muncă și elaborarea regulamentului de ordine interioară, etc.

Atenția prioritară acordată aspectelor tehnice și de producție, formele de organizare a uncii, absența relațiilor umane și existența unor sisteme de salarizare conflictuale au condus la apariția unor fenomene de insatisfacție a salariaților. În consecință, au apărut o serie de disfuncționalități:

Conflicte colective de muncă (greve);

Absenteism cronic;

Accidente de muncă;

Procentaj ridicat al rebuturilor;

Dispariția unor meserii, etc.

Făcând abstracție de aceste aspect, organizarea științifică a muncii rămâne însă o etapă de referință în evoluția funcțiunii de personal spre managementul resurselor umane.

Ulterior, schimbările tehnice au permis și au solicitat și mai mult îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici de producție a solicitat o mână de lucru superior calificată în comparație cu organizarea științifică a muncii, conform căreia salariații trebuiau să aibă un nivel mediu de calificare în raport cu activitățile atribuite.

Evoluțiile înregistrate în domeniul progresului tehnic au impus o evoluție a calificărilor în trei direcții:

Creșterea nivelului de calificare;

Lărgirea calificărilor;

Dobândirea de noi calificări.

În concluzie, putem afirma că factorii tehnici au avut o contribuție importantă în evoluția funcțiunii de personal și în dezvoltarea managementului resurselor umane, în special, prin preocupările pe care le-au determinat în legătură cu organizarea științifică a muncii.

Factorii economici

Trecerea de la o economie a penuriei, în a doua jumătate a secolului al XX-lea, în țările occidentale, la o economie cu un consum în masă, a acordat prioritate cerințelor cantitative ale producției, în timp ce considerente de ordin calitativ au fost trecute în plan secundar. Transformările economice înregistrate după deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderearea cerințelor calitative ale producției.

Relansarea creșterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenței. În aceste condiții, pentru numeroase bunuri, mai ales de folosință îndelungată, cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate preț pentru produsele pe care le cumpărau. La nivelul companiilor a fost identificată necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate și calitate. În aceste condiții, managementul resurselor umane a început să devină un factor de bază al rezultatelor economice, iar strategia socială, una dintre principalele component ale strategiei globale a organizației.

Pe de altă parte, mediul înconjurător, bazat pe o concurență international tot mai mare, a făcut imposibilă menținerea vechilor metode și tehnici de gestiune rigidă a personalului. În fața incertitudinilor și oscilațiilor economice, organizațiile au fost nevoite să se adapteze prin flexibilitatea forței de muncă: mobilitate profesională, adaptabilitatea calificărilor, modificările effective de personal și de program de lucru conform schimbarilor apărute pe piață.

În concluzie, noile restricții economice au determinat necesitatea flexibilizării efectivelor de salariați, a programelor de muncă, individualizarea profesiilor și a salariilor, dezvoltarea negocierilor, etc. toate acestea au generat o nouă perspectivă în evoluția funcțiunii de personal și au lărgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.

Factorii sociologici

De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a conținutului lor pe măsura evoluției concepțiilor privind raporturile dintre om și munca sa, în special pe baza psihosociologiei industrial. Trebuie subliniat faptul că, încă din etapa organizării științifice a muncii s-au evidențiat o serie de aspect referitoare la recunoașterea apartenenței omului la un grup social și la considerarea motivațiilor sale profesionale, intelectuale și psihologice.

Școala Relațiilor Umane, din Statele Unite ale Americii, a avut o contribuție importantă în integrarea factorilor psihosociologici în managementul resurselor umane, studiind prioritar relațiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de lucru. Conform acestei teorii, munca oamenilor este influențată de un complex de factori:

Factori de ambianță (temperature, zgomot, lumină, etc) și relațiile lor cu productivitatea muncii și climatul social

Comunicațiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor rețele de comunicații, a obstacolelor și a distorsiunilor ce intervin;

Fenomenle de natură psihosocială care apar în grupurile mici (“leader-ship-ul”, tensiuni, tipuri de reacții, etc);

Relațiile formale, respective cele care nu sunt prevăzute în organizarea oficială ( rațiunea apariției lor, funcțiunile pe care acestea le îndeplinesc, etc.);

Conflictele sociale: cauzele lor, tipurile specific, modalitățile de desfășurare, căile de rezolvare, etc.

Preocupările sociologice au fost ulterior continuate de către Școala Sistemenlor Sociale, care a considerat întreprinderea ca fiind o organizație socială și a analizat nevoile omului în muncă cu scopul de a identifica în relațiile ce funcționează necorespunzător în cadrul organizației, principiile care stau la baza politicii sociale și modul de organizare umană a întreprinderilor.

În concluzie, se poate aprecia că studiile psihosociologice au determinat o evoluție în conținutul muncii desfășurate, atât în cadrul compartimentelor de personal, cât și la nivelul celorlalte compartimente funcționale ale întreprinderii, solicitând modificarea metodelor și tehnicilor de conducere, transformarea unor activități, apariția unor noi forme de organizare a muncii, etc. Această evoluție marchează totodată trecerea de la cadrul strict al funcțiunii de personal, la managementul resurselor umane care privește întreaga organizație.

Factori de influență în managementul resurselor umane

Întrebarea “cum pot fi armonizate scopurile indivizilor cu cele ale organizației?”sinteatizează poate cel mai bine una dintre problemele fundamentale ale managementului resurselor umane. La prima vedere interesele acestora sunt total opuse: organizația dorește să obțină un venit cât mai mare pe seama angajaților, angajații nu se implică total în realizarea venitului, iar în timp ce organizația dorește să facă economii pe seama salariilor, angajații doresc salarii cât mai mari.

Managementul resurselor umane activează la granite dintre numeroase discipline, fiind sensibil la mutațiile care au loc în alte arii de știință și în realitatea economică, socială, politică, a pieței muncii, etc. drept urmare, informațiile de care trebuie să se țină seama sunt multiple și trebuie să releve complexitatea mediului economic.

De la an la an apar modificări ale piețelor, apar noi științe, noi perspective de studiu, schimbări în centrele de interes științific, care determină modificări și în abordarea științifică a domeniului resurselor umane și a teoriei economice. Au apărut noi provocări pe piață: mediul extern în care acționează companiile, schimbări social-demografice (o populație în schimbare determinate în principal de fenomenul de îmbătrânire a populației, de emigrare, de feminizare a forței de muncă, etc), schimbări noi pe piața muncii, presiuni inflaționiste, globalizarea piețelor, managementul internațional, schimbări tehnologice, influențele guvernului: legi, reglementări și politici, impactul sporit al sindicatelor.

De asemenea, sarcinile managementului traditional sunt diferite de sarcinile pe care le are de realizat managementul contemporan. El trebuie să acopere problem legate de organizațiile care invață, de noi informații, de modificări determinate de mediul global, etc.

Managementul resurselor umane a trebuit să se adapteze din mers, pentru a putea răspunde activ situațiile apărute ân domeniul practicii.

Dacă în perioada postbelică managementul de personal a fost privit ca o funcție administrativă ce vizeaza în special problemele operaționale ale recrutării și selecției, cele legate de evaluare, recompensare, politicile și practicile de pregătire – în și prin – muncă, în prezent, ca răspuns la modificările descrise mai sus au survenit o serie de mutații din care amintim:

O descentralizare în dezvoltarea luării deciziilor;

Modificări în structurile organizaționale;

Dezvoltarea flexibilității forței de muncă;

Dezvoltarea sistemului de muncă în echipă;

Promovarea împuternicirii în defavoarea structurilor bazate pe comandă;

Auto-coordonarea activităților insoțită de responsabilitatea pentru indivizi și pentru grup;

Deschidere și fair-play în relațiile de angajare;

Punerea accentului pe dezvoltarea continua pentru obținerea avantajului competitive prin oameni.

Toate aceste modificări sunt cuprinse în conceptul de management al resurselor umane, dar în fața lui stau noi provocări competitive, care cu siguranță vor determina noi mutații, deoarece lumea afacerilor se află într-o continua schimbare.

Activități și atribuții în managementul resurselor umane

Parafrazând ideea lui Joh Stuart Mill din On liberty și anume că: “nu poți face lucruri mari cu oameni mici”, putem sublinia finalitatea acțiunii de recrutare a resurselor umane. Activitățile din domeniul managementului resurselor umane au un grad de complexitate ridicat, acestea fiind influențate de forțe interne și externe firmei, între care pot fi menționate: mediul ambiant, economia, sistemul politic și legislativ, factori tehnologici, mediul social, mediul geografic și cultural.

Managementul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic; astfel putem spune ca acesta “începe” și se “sfârșește” pentru a “reîncepe” cu fiecare din componentele sale.

Orice persoană parcurge toate etapele procesului de angajare, de la recrutare și selecție până la terminare, oricare ar fi munca, ocupația sau profesia, deoarece toate organizațiile au nevoie să recruteze, să califice, să recompenseze și să motiveze angajații. Astfel că etapele ciclului de angajare sunt:

Recrutare

Selecție

Training

Evaluarea performanței

Recompense și măsuri corective

Planificarea carierei

Promovare

Terminarea/sfârșitul muncii.

Planificarea forței de muncă

Procesul de planificare a forței de muncă a apărut în anii ’60. Aceasta a fost prima tentativă de a elabora o metodă sistematică pentru ca organizația să dispună de o ofertă permanentă în ceea ce privește oamenii de care are nevoie în prezent și de care va avea nevoie în viitor, pentru a-și putea executa sarcinile care conduc la realizarea obiectivelor sale.

Planificarea resurselor umane joacă un rol esențial și integral în realizarea strategiei de afaceri globale.

Managerii organizațiilor trebuie să cunoască în permanență nevoia necesarului de personal, aceștia hotărând momentul în care trebuie angajate persoane noi, precum și necesitatea reducerii de personal.

Capacitatea de dezvoltare a unei organizații depinde foarte mult și de capacitatea departamentului de resurse umane privind necesarul sau surplusul de personal, precum și momentul la care se iau hotărârile.

În organizațiile moderne planificarea resurselor umane diferă față de abordările tradiționale, în privința țelurilor planificării resurselor umane. Amstrong caracterizează astfel țelurile respective:

Atragerea și păstrarea numărului necesar de oameni, având bagajul adecvat de aptitudini, cunoștințe experte și competențe;

Anticiparea problemelor de potențial surplus sau deficit de oameni;

Dezvoltarea unei forțe de muncă bine instruite și flexibile, contribuind astfel la capacitatea organizației de a se adapta la un mediu incert și în permanentă schimbare;

Reducerea dependenței de recutarea din exterior, atunci când calificările esențiale sunt în deficit, prin formularea unor strategii de păstrare și dezvoltare a personalului;

Îmbunătățirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

În era în care trăim organizațiile trebuie să fie pregătite cu o forță de muncă mai flexibilă, cu un repertoriu vast de aptitudini și competențe, disponibilă atunci când este nevoie și care să reacționeze în mod adecvat la cererile volatile de pe piața globală.

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este procesul planificat de identificare și atragere a persoanelor care dețin capacitățile solicitate de posturile vacante sau nou create, în condițiile unor costuri minime.

Recrutarea urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are ca scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal, ceea ce înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosie sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor care urmează să fie ocupate. Cunoașterea din timp a necesarului de personal permite desfășurarea cu succes a procesului de recrutare.

Recrutarea trebuie să își propună identificarea unui număr cât mai mare de candidați astfel încât selecția să-și atingă eficiența.

Dacă societatea reușește să recruteze personal cât mai calificat, aceasta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puțină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajați pot fi gregătiți cât mai corespunzător noilor condiții, cu mai puține cheltuieli și într-un timp cât mai scurt.

În momentul în care o organizație are un post liber și dorește angajarea unei persoane pe postul respectiv are la îndemână două posibilități: de a apela la sursele interne ale firmei, prin redistribuirea/conversia profesională, sau de a apela la sursele externe.

Fiecare din cele două opțiuni oferă o serie de avantaje și dezavantaje pentru angajator, ambele însă fiind menite să satisfacă nevoia de personal în condițiile cele mai avantajoase pentru organizație.

Selecția resurselor umane

Selecția este poate una dintre cele mai importante sarcini ale managementului resurselor umane, dat fiind faptul că este absolut necesar ca posturile vacante să fie ocupate cu oameni care sunt nu doar adecvat calificați pentru posturi specifice, ci și flexibili, precum și dispuși și capabili să facă fașă schimbării.

În condițiile unei piețe economice în continuă schimbare, organizațiile actuale depind foarte mult de modul cum își selectează personalul, de capacitatea lor de a face față schimbărilor continue de pe piață, precum și de capacitatea lor de a-și folosi cunoștințele în folosul formei.

Cele mai importante criterii de selecție la nivel mondial, dar și autohton sunt:

Studii atestate de certificate sau diplome;

Vechimea în muncă;

Postul deținut anterior;

Calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanelor în cauză.

Teoretic, procesul de selecție se desfășoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etapă reeduce numărul solicitanților până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată. Etapele procesului de selecție sunturmătoarele, dar acestea pot fi adaptate în funcție de fiecare companie în parte, după specificul funcției și după natura postului:

Cererea de angajare

Interviul de departajare

Teste

Centrul de evaluare

Recomandările

Examenul medical

Oferta de angajare

Angajarea

După cum am precizat și mai sus, aceste etape sunt teoretice și fiecare organizație își poate stabili propriile etape în procesul de selecție în funcție de mărimea și specificul lor sau în funcție de tipul postului.

Integrarea profesională

Atunci când candidatul selectat prin procesul de recrutare trece într-o nouă fază, aceea ce angajat al companiei, un complex sistem de influențe se dezvoltă între el și organizație. Practic, în momentul în care o persoană se alătură unei entități, ea ia contact cu o lume necunoscută, cu experiențe și stiluri noi, provocări, dar și amenințări posibile.

Programele de integrare profesională sunt instrumente de lucru coerente prin care organizația urmărește adaptarea persoanelor angajate la cerințele posturilor pe care acestea urmează să le ocupe, precum și a celor care și-au schimbat locul de muncă sau care trebuie să se acomodeze noilor caracteristici ale locului de muncă pe care îl ocupă.

Integrarea înseamnă realizarea conformității dintre competențele, abilitățile și aspirațiile angajatului și caracteristicile postului.

Fiecare angajat se află permanent în situația de a se adapta condițiilor de muncă aflate în continuă schimbare; însăși pregătirea, comportamentul, starea socială și materială a angajatului se schimbă permanent. Principala grijă a salariatului este siguranța locului de muncă și recunoașterea valorii sale de către organizație; principala grijă a organizației este să se asigure că personalul este în măsură să se adapteze, în orice moment, schimbărilor pe care societatea, economia și piața le manifestă.

Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. În această perioadă, angajații trebuie să fie conduși, îndrumați și monitorizați de către șeful direct, de către delegatul acestuia sau de către managerul de carieră. Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, sociologic și administrativ. Printre scopurile integrării profesionale pot fi menționate: familiarizarea cu noile condiții de muncă, stabilirea regimului normal de comunicare între noii angajați și ceilalți salariați, crearea unei atmosfere de siguranță pentru cei intrați în sistem și realizarea coeziunii sociale.

Resposabilitatea integrării profesionale revine șefului direct, managerului de carieră sau, în lipsa acestuia, specialiștilor departamentului resurselor umane și responsabilului cu problemele privind protecția și securitatea muncii.

Pentru ca integrarea noului angajat la locul de muncă să nu fie stresantă, salariații mai vechi trebuie să fie cooperanți, calmi și atenți; șeful compartimentului nu îi poate cere angajatului să rezolve din primele zile de activitate, complet, corect și fără ezitare problemele care îi revin, din acest motiv se acorda o perioadă de probă în care angajatorul observă activitatea noului angajat, în timp ce angajatul incearcă să se adapteze noilor condiții la locul de muncă, se adaptează în noul colectiv, etc.

În tabelul de mai jos Hellriegel, Slacum și Woodman surprind diferențele între rezultatele pozitive și negative ale integrării, luând în calcul, bineînțeles, necesitatea medierii tendințelor diferite pentru a maximiza șansele reciproce de reusită, atât pentru angajat, câi și pentru entitate:

Figura nr. 5. Evoluția resurselor umane

Sursa: Pânișoară, G., Pânișoară, I, Managementul resurselor umane: Ghid practic, Editura Polirom, Iași, 2005, pag. 58

În perioada de acomodare, noul angajat răspunde efectiv pentru faptele sale și i se aplică și sancțiunile Regulamentului de Ordine Interioară. În tot procesul integrării profesionale, angajatul învață lucruri noi până în momentul în care este stăpân pe ceea ce are de făcut.

Motivarea personalului

Organizația poate face față schimbărilor numai prin și cu ajutorul angajaților. Din acest motiv pentru a avea success în lucru cu angajații managerii trebuie să cunoască în profunzime procesul de motivație.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului resurselor umane, conținutul concret al motivării în fiecare organizație reflectând concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia.

Domeniul motivației a fost abordat în numeroase studii de specialitate, dar cel mai adesea specialiștii au ajuns la concluzia că, elemental comun în analiza motivației îl reprezintă nevoile salariaților.Semnificativă în acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor dezvoltată de Abraham Maslow. Acesta a structurat nevoile umane în mai multe categorii, structurate pe cinci nivele în cadrul piramidei lui Maslow (Figura nr. 5).

Figura nr. 6. Piramida nevoilor lui Maslow

Sursa: Lefter, V., Deaconu, A., 2008, Managementul resurselor umane: teorie și practică, Editura Economică, București, pag. 173

Teoria lui Abraham Maslow pornește de la ideea că oamenii își satisfac nevoi mai înalte, pe măsură ce unele de pe nivele inferioare au fost satisfăcute. Astfel, cei cărora le este foame și frig se concentrează asupra obținerii hranei și căldurii, fără să se preocupe de necesitățile superioare; când sunt sătui și le este cald, caută siguranța și apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalți.

Organizațiile întreprind fără să realizeze acțiuni în funcție de nevoile salariaților. Dintre cele mai utilizate acțiuni întreprinse de manageri pe cele cinci trepte ale ierarhiei lui Maslow sunt:

•pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, sume (alocații) pentru îmbrăcăminte, locuințe de serviciu;

• pentru nevoi de securitate: salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, (pensii, șomaj), condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului;

• pentru nevoi de apartenență: sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activității unor grupuri informale, încurajarea relațiilor între salariați, dezvoltarea prieteniei profesionale, petreceri, aniversări la serviciu;

• pentru nevoi statut social și stimă: promovări, prețuire în public, numele în publicația organizației, simbolul de statut, birou separat, titluri legate de activitate;

• pentru nevoi de autorealizare: oportunități de realizare, încurajarea creativității, șanse de avansare, autonomie, posturi interesante, incitante.

Trebuie avut în vedere faptul că fiecare angajat trebuie motivat diferit în funcție de nevoile sale, din acest motiv cadrul motivational creat de conducerea organizației trebuie să permită ca salariatul să se simtă important, să simtă că există, să aibă imaginea de câstigator, de învingător.

Firmele de prestigiu care au învățat din timp lecția “cum putem face din resursele umane o forță” sunt acum în topul dezvoltării economice.

Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiențã în acest domeniu, astfel încât sã fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea reurselor umane;

Obiective operaționale, de naturã tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Din păcate top managerii din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datoritã limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe, fie datoritã lipsei de interes.

Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel că organizațiile care abordeazã în mod profesionist resursele umane are toate șansele sãobținã performanțe ridicate în toate domeniile de activitate

Organizațiile așteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare și eficacitate. Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea, se referă la capacitatea personalului de a realiza munca cerută de organizație.

Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependență. Cu cât angajații rămân mai mult într-un post experiența lor crește și devin mai capabili să efectueze sarcinile de serviciu. Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacția lor și șansele de a rămâne pe posturile respective crește.

Tendințe in MRU la nivel internațional

Conceptul de management al resurselor umane a aparut in Statele Unite ale Americii in 1881, Wharton Business School fiind prima instituție de învațământ axată pe educația in domeniul managementului și al afacerilor.În Europa, disciplina managementului resurselor umane a fost predată pentru prima dată la CrainfieldSchool of Management și London Business School în anul 1965. În opinia unor specialiști in domeniul managementului, precum Lawrence P. , apariția și dezvoltarea în Statele Unite ale Americii a managementului resurselor umane reflectă în mare măsură preocupările acestora în domeniul managementului, în scopul identificării și implementării în activitatea practică a unor instrumente manageriale eficiente. Însă aceste aspecte nu au reprezentat obstacole în procesul de extindere a managementului resurselor umane la nivel global. Dimpotrivă ritmul de promovare a inovațiilor este mult mai rapid în Europa, decât în Japonia. Ritmul rapid de dezvoltare a managementului resurselor umane în Europa a fost impus de preocupările companiilor de a aplica noi forme de organizare, în contextul extinderii activității acestora dincolo de granițele naționale.

Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de influența unor factori precum cultura și legislația, forma de proprietate a companiilor, activitatea sindicatelor și a acordurile consultative și participarea salariaților.

Cultura și legislația – specificitatea culturii naționale se reflectă și la nivelul practicilor de resurse umane. Din punct de vedere al legislației, modelul ameriocan de management al resurselor umane este caracterizat de o influență redusă a sistemului legislativ asupra practicilor de resurse umane. Modelul european de management este limitat de o serie de constrângeri legislative și de un grad sporit de intervenție a statului în reglementarea strategiilor și politicilor de resurse umane la nivel național. Din punct de vederecultural și legislativ, modelul europan de management al resurselor umane poate fi caracterizat astfel:

Reglementări legislative privind angajările, concedierile și încheierea contractelor de muncă;

Reglementări legislative privind nivelul salariilor;

Norme privind certificarea programelor educaționale și de formare a resurselor umane;

Alocarea din forndurile publice a unor importante resurse monetare, în vederea inițierii și dezvoltării unor programe destinate forței de muncă;

Măsuri de protecție socială;

Reglementările CARTEI SOCIALE EUROPENE, aplicabile la nivelul Uniunii Europene.

Forma (drepturile) de proprietate. În Europa, există unele diferențe în ceea ce privește companiile private. În țările din sudul Europei, predomină proprietatea de tip familial, multe dintre companii aflându-se în proprietatea unor gospodării. În Germania, în numeroase situații, companiile din domeniul privat sunt deținute de o puternică rețea de bănci, care exercită o influență redusă pentru obținerea unor profituri importante pe termen scurt.

Activitatea sindicală și acordurile consultative. În Statele Unite ale Americii, activitatea sindicatelor este relativ limitată, iar relațiile dintre management și sindicate sunt în general de adversitate, pe când în țările europene, sindicatele exercită o influență majoră asupra managementul organizațiilor.

Participarea salariaților reprezintă o particularitate comună tuturor țărilor din Europa. Participarea salariaților în procesul decizional este o practică des întâlnită în țări precum Olanda și Germania, Uniunea Europeană încurajând astfel de practici, în timp ce în SUA există o legătură foarte redusă cu strategia generală a organizațiilor. Reprezentanții salariaților pot acționa în instanță conducerea companiilor, în scopul de a diminua efectele negative ale unor decizii manageriale privind recrutarea, angajarea și concedierea angajaților, și asigurarea condițiilor de muncă.

În Europa, dominantă este orientarea conform căreia practicile de resurse umane ale unei organizații trebuie să reflecte nu numai strategia de afaceri a acesteia, ci si mutațiile intervenite în mediul legislativ, mediul social, cultural, politic și interesele sindicatelor și salariațiilor.

Contextul globalizării piețelor economice, a locurilor de muncă și a tehnologiilor influențează și practicile și conceptele specifice managementului resurselor umane. Multe companii mari, care evoluează pe teritorii dispersate, se bazează pe o astfel de influenșă și acționează în acest sens, chiar dacă își adaptează politicile la contextele și la legislațiile întâlnite în fiecare dintre aceste țări. Perspectiva internaționalizării acestor practici și concepte permite actorilor din toate țările să utilizeze aceleași instrumente, tehnici și metode, dar și aceleași principii de bază ale managementului resurselor umane, pentru a lupta cu arme egale în competiția care se deschide în fața întreprinderilor.

Globalizarea managementului resurselor umane reprezintă o realitate cu multiple fațete. Pe plan legislativ și reglementar, Tratatul de la Maastricht a deschis calea dezvoltării unor directive europene. Directiva europeană asupra informării și consultării în întreprindere va deveni obligatorie prin adoptarea unei legi de transpunere în practică, impunând deschiderea negocierii în vederea creării unei instanțe sau a unei proceduri de dialog social la nivel european cu reprezentanții salariaților.

Tendința de globalizare a managementului resurselor umane a determinat apariția diferențelor de ordin cultural și a problemelor de asimilare locală a practicilor, a filosofiei managementului altor țări. În secolul trecut, anii `50, au fost marcați de importul modelului de management american în țările Europei Occidentale, iar în anii `80 a venit rândul modelului japonez, care privea atât metodele de gestiune a producției, cât și metodele de gestiune a resurselor umane.

Implementate după o mediatizare agresivă, multe dintre practicile lor au căzut în desuetudine, cum este cazul cercurilor de calitate în Europa de Vest. Compartimentul de resurse umane constituie interfața care va alege principiile de management ce se vor impune sub toate latitudinile și adaptările necesare.

Noua economie are consecințe importante pentru întreprinderi și pentru salariați: recesiune sau nu, vînătoarea de talente s-a deschis atât pentru tineri, cât și pentru alte generații. Tinerii informaticieni, ca și vechile cadre de marketing, de finanțe sau de resurse umane sunt curtați de marile companii și de țările care pășesc pe calea noii economii. Viața într-un “start-up” continuu a devenit o tendință ce antrenează aspect bune sau mai puțin bune: eșaloane urcate în cea mai mare viteză, salariul de bază, ritm de muncă frenetic, mijloace reduse, munca în spațiu deschis, etc.

Apariția internetului a determinat noi restructurări în managementul resurselor umane, care vor avea posibilitatea să se autoevalueze, să-și țină evidența propriului fișier, să își administreze cariera, etc. Ea va pune în discuție și eficiența schemelor ierarhice tradiționale, pe care salariații le pot scurtcircuita prin intermediul internetului.

CAPITOLUL III. Organizarea activităților în cadrul MRU

Politica resurselor umane

A concepe o politică (de resurse umane, de producție, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizație. O politică este de fapt, simplă stabilire a pașilor pe care intenționează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-și atinge un obiectiv.

Politica resurselor umane implementată de conducerea organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. De aceea este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocupările pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vârf, necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

obținerea adeziunii întregului personal;

acționarea la toate nivelurile;

asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.

Formarea profesională

Complexitatea crescândă a activității economice și sociale, lărgirea continuă și accelerată a orizontului cunoașterii, determinată de progresul științific și tehnologic contemporan, necesitatea creșterii eficienței în orice domeniu al activității impun existența unei preocupări constante și permanente a managementului oricărei organizații pentru formarea și perfecționarea resurselor umane ale acesteia – cadre de conducere, specialiști și executanți.

Perfecționarea profesională este activitatea cu caracter precumpănitor informativ desfășurată în instituții de învățământ sau în organizații, în vederea lărgirii și actualizării cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creșterii nivelului calitativ al activității lor profesionale, potrivit cerințelor generate de progresul științific și tehnologic și de introducerea acestuia în activitatea practică.

În acest sens, P. H. Giscard se pronunță clar: „Se poate defini formarea (pregătirea), în sensul cel mai general, ca o transformare a individului (acumularea de cunoștințe, adoptarea unor atitudini sau deprinderea unor manifestări) determinată de transmiterea unor conținuturi noi de idei, a unor principii de judecată sau a unor moduri de acțiune. între formare și perfecționare trebuie să se stabilească o anumită distincție, cel puțin de principiu: formarea este dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce perfecționarea este îmbunătățirea capacităților existente”.

Cele două definiții pun în evidență câteva aspecte importante:

– ambele procese trebuie să răspundă unor cerințe reale, determinate de progres științific și tehnologic;

– în ambele procese dorința lucrătorilor de autodezvoltare, cu implicațiile aceste pe planul promovării și al dezvoltării carierei, este esențială;

– procesele trebuie să fie permanente, adică să asigure educația permanentă i lucrătorilor;

– procesele trebuie să cuprindă, practic, toți angajații organizației, numai astfi aceasta putând să-și îmbunătățească permanent performanțele;

– ambele procese sunt dinamice și se suprapun parțial, așa cum susțin numeros specialiști;

– cele două procese sunt stimulate de existența unor factori de influență – nevoia individuală de perfecționare, nevoia socială de perfecționare, perfecționarea conținutului metodelor, tehnicilor și instrumentelor specifice de lucru, dorința lucrătorilor de a fi promovați, stadiul în care se găsesc în cariera lor profesională – și a unor momente favorabile – perioada imediat următoare angajării, perioada perspectivei de promovare, perioadele de restructurări, retehnologizări, modernizări ale organizației, perioadele de dezvoltare rapidă a organizației;

– eficacitatea proceselor de formare și perfecționare crește semnificativ când în acestea sunt cuprinse grupuri de persoane și nu persoane izolate din organizație, ceea ce le oferă posibilitatea de a aplica împreună, corelat și sinergie, cunoștințele și abilitățile însușite;

– eficacitatea proceselor de formare și perfecționare se reflectă în sporirea volumului și calității cunoștințelor și abilităților însușite, în modificări comportamentale și atitudinale, în îmbunătățirea climatului organizațional, finalmente, în rezultatele de ansamblu ale activității organizației.

Strategia în domeniul instruirii manageriale ar constitui o componentă primordială a dimensiunilor economică și social-culturală a reformei de ansamblu a societății românești, o pârghie eficace a eforturilor de reducere a decalajelor semnificative pe care România le înregistrează în raport cu țările dezvoltate.

Pregătirea profesională a angajaților este necesară atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel de execuție, deoarece transferurile care au loc permanent în cadrul organizației îi solicită, din punct de vedere profesional, pe toți angajații, de unde rezultă necesitatea ca aceștia să se păstreze continuu la un nivel de perfecționare înalt.

Un sistem de pregătire profesională adecvat în cadrul unei firme cuprinde, în primul rând, stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilităților, conceperea programelor de pregătire și dezvoltare a carierei angajaților. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se știe ce trebuie făcut, de ce, pentru cine și în ce mod.

Pregătirea profesională este un proces continuu de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare dezvoltării activității lor prezente.

Spre deosebire de pregătirea profesională, dezvoltarea carierei este un proces mai complex, care are drept obiectiv însușirea unor cunoștințe utile nu numai din perspectiva poziției actuale a angajatului, ci din ceea ce se estimează că va realiza în viitor.

Pregătirea profesională nu se măsoară neapărat prin numărul de ani de studiu sau diplome, ci prin abilitățile și cunoștințele practice dobândite. Actele de studii au doar un caracter formal, care îi exclud sau îi includ pe angajați într-o anumită clasă socială sau profesională, în cadrul căreia se pot situa pe diverse poziții, în funcție de modul în care își pun în practică aptitudinile profesionale.

Formarea și perfecționarea profesională sunt două componente ale procesului de pregătire profesională, având o delimitare precisă. Prin formare profesională se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce perfecționarea profesională vizează îmbunătățirea capacităților existente, punerea în valoare a unor abilități deja dobândite. Prin formare profesională se obține o calitate nouă, inițială; se asigură practic însușirea unei noi meserii. Perfecționarea profesională presupune însușirea de către muncitorul deja calificat într-un domeniu, de noi cunoștințe, care sunt recunoscute ca făcând parte din profilul meseriei.

Metodele de pregătire profesională a salariaților sunt:

1. Pregătirea la locul de muncă se poate realiza prin: ucenicie, instruire, pregătire de laborator.

2. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției se adoptă, în general, la personalul cu funcții de conducere și urmărește perfecționarea acestuia prin participarea la rezolvarea unor probleme de conducere specifice, cu un grad de dificultate deosebit:

a) participarea în grup la efectuarea unor proiecte, lucrări sau studii;

b) delegarea de autoritate parțială sau totală de către șeful ierarhic superior pe o perioadă limitată de timp, cu precizarea clară a atribuțiilor;

c) înlocuirea temporară a șefului ierarhic superior, fie în mod voit, fie fortuit.

3. Rotația posturilor presupune trecerea unei persoane pe un alt post sau într-un alt compartiment, dar care presupune realizarea unor activități apropiate ca nivel de pregătire.

4. Participarea la grupuri eterogene de muncă oferă salariaților posibilitatea de a-și îmbunătăți pregătirea profesională, învățând de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor acestora. În același timp, ei pot să-și pună în valoare propriile competențe.

5. Participarea la ședințe, atât în calitate de membru, cât și participarea activă, cu responsabilități bine delimitate, cu luarea unor poziții și căutarea unor soluții.

6. Participarea la „comitete juniori”, folosind pregătirea profesională a tinerilor angajați pe o perioadă determinată de timp, în vederea unei bune integrări în cadrul firmei. Aici sunt supuse atenției probleme de investigație și analiză, se realizează cercetări teoretice și practice ce nu fac apel neapărat la experiența participanților, ci, mai ales, la cunoștințele teoretice și practice dobândite până în acel moment.

Evaluarea performanțelor profesionale

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performanțelor în organizație, deoarece prin evaluare putem să înțelegem mai bine natura dinamică a dezvoltării profesionale; evaluarea ne ajută să vedem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, și nu ca pe un simplu “eveniment” produs în viața angajatului.

Orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă. Din acest motiv, persoanele care își desfășoară activitatea în organizații sunt evaluate periodic în privința performanțelor lor profesionale, iar candidații care se prezintă la selecție pentru ocuparea unui post sunt evaluați sub aspectul unor insușiri psihice și/sau fizice care s-a constatat ca au legătură cu performanța în muncă pe postul respectiv.

Procesul de evaluarea a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definiții presupune evidențierea urmatoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe săa facă afaceri , să organizeze activitățiile și să orienteze personalul propriu;

procedurile sunt strandardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evoluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;

pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;

sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de ealuare a performanțelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitînd o schimbare radicală a culturii materiale manageriale.În acest caz managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanți, acordând atentie formării și perfecționării personalului;

un rol esențial în evaluare îl are cmportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evite distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei relațiilor afective dintr evaluator și evaluat.

Definiția de mai sus nu face nici o referire la frecvența aprecierilor, natura informațiilor și la procedeele concrete ce vor fi utilizate. P. Lemaître definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a masurilor necesare a fi luate în viitor. O astefel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare:

este o operație periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportarea la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții cu personalul; evaluarea oferind prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Din punct de vedere al angajaților, cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor atitudini, înseamnă o înțelegerea reală a modului în care aceștia își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce productivitate au înregistrat, ce așteaptă de la ei organizația în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia.

Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale, dă celui evaluat încredere în propriile-i forțe și crează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate, constituind în același timpși un factor psihologic mobilizator sau motivațional, generator al unei atitudini pozitive față de muncă.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea firească fiind:

Productivitate – evaluarea performanței – recompensă

Dacă unul dintre aceste elemente este incorect determinat, atunci se poate întâmpla ca angajații să nu primească recompensele pe care le merită și în același timp să nu fie motivați pe măsura efortului depus.

Evaluarea performanțelor în ansamblul ei, mai ales metodele utilizate în acest proces, este obiectul controverselor și criticilor. Literatura prezintă un larg spectru de vederi, de la relevarea limitelor unei metode de evaluare și până la concluzia la care ajunge specialistul american P. Scholtes, și anume că „Evaluarea performanțelor este inerent un lucru greșit”. „Nu există o cale bună de evaluare a performanțelor. Evaluarea performanțelor este ocazia la care o dată pe an afli cine revendică suveranitatea asupra ta.”. P. Scholtes își susține concluzia, relevând trei deficiențe majore, comune tuturor sistemelor de evaluare, și anume:

a) Evaluarea performanțelor (în maniera în care se realizează în majoritatea organizațiilor) nu este eficace! Nu există evidențe cum că o organizație ar merge mai bine datorită sistemului său de evaluare a performanțelor;

b) Evaluarea performanțelor se concentrează în cea mai mare măsură pe individ, uneori pe grup. Ambele sunt greșite! Pentru că se bazează pe premisa falsă că îmbună-tățirea muncii unui individ sau unui grup se realizează la un moment dat. Problemele se află în sisteme și procese, și nu în indivizi sau grupuri;

c) Evaluarea performanțelor este judecată, nu feedback! Judecata este dinamică a ierarhiei, feedback-ul este dinamică a sistemului. Rațiunea feedback-ului este îmbună-tățirea procesului, pe când evaluarea postului este legată mai mult de controlul persoanei evaluate.

Managementul recompenselor pentru salariați

Ce este managementul recompenselor?

Cercetările referitoare la satisfacția angajaților, climatul organizațional, motivație, salarizare, etc, dar și observațiile directe, adeseori efectuate empiric de manageri, arată că, atunci când nevoile personale ale oamenilor sunt satisfăcute, persormanța organizației crește.

Performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate recompensele.

Deși recompensa nu este singura și nici cel mai important factor de motivare, rămâne totuși unul din cele mai vechi, vizibile, directe și rapide instrumente de a motiva salariații organizațiilor.

O recompensă este un factor motivator atunci când:

Este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;

Este dorită, așteptată de către salariat;

Între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței există un raport direct proporțional.

Sistemul recompenselor este alcătuit din componente, politici, strategii și procese prin care organizația își evaluează și răsplătește resursele umane potrivit aptitudinilor, competențelor și rezultatelor obținute, precum și valorilor de pe piața muncii:

Recompense financiare directe – se referă la câștigurile nominale primite de angajați pentru munca depusă și rezultatele obținute:

Salariul

Sporurile

Premiile

Stimulentele

Bonusuri

Comisioane

Participarea la profit.

Recompense financiare indirecte – se referă la sumele primite pentru calitatea de angajat, atât pentru perioada de angajare, cât și după expirarea acesteia.

Facilitățile – se referă la înlesniri acordate angajaților pe perioada contractului individual de muncă.

Avantajele – se referă la foloasele directe sau indirecte, imediate și de perspectivă pe care le oferă organizația fiecărui angajat.

Proiectarea și punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane dintr-o organizație deoarece recompensele sunt importante pentru întregul personal al organizației.

Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o componentă foarte importantă a sistemului de recompense.

Fiecare organizație își proiectează propriul sistem de salarizare în funcție de obiective, posibilități, zonă geografică și condițiile specifice activității. Preocuparea organizațiilor în proiectarea sistemelor de salarizare este determinată de mai multe cauze:

Salariul este categoria cea mai importanta de obligații pe care angajatorul o are față de salariat

Sistemul de salarizare trebuie să țină seama de interesele sindicatului care va urmări să impună un preț cât mai mare al forței de muncă și de comportamentul concurenților care vor încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.

Echilibrul sistemului de salarizare este în legătură directă cu finalitățile remunerării, care trebuie să răspundă exigențelor echității și referințelor pieței.

Managementul carierei

Cariera și managementul acesteia

Oamenii pot avea o carieră de succes doar în momentul în care sunt pregătiți pentru noi oportunități.

Managementul carierei este procesul pe tot parcursul vieții de a investi resurse pentru a atinge obiectivele carierei tale. Managementul carierei nu este un eveniment singular, ci un proces continuu, care este o necesitate de adaptare la cerințele în schimbare ale economiei secolul 21.

Termenul de „carieră” nu are o explicație universal valabilă. Întru-un mod este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane și întru-un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe un lung șir de oportunități de slujbe din ce în ce mai bune și din ce în ce mai bine plătite. Conceptul are numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor.

În general, înțelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane întru-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu sau mai multă putere.

O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. Este posibil ca un individ să gândească cariera ca fiind o serie de posturi diferite, în firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similară cu o ocupație.

Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale sau ocupa posturi bine plătite.

Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carieră are in vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații, deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau unor noi responsabilități mai mari crește pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență.

Legat direct de muncă, termenul de carieră trebuie să fie destul de larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai deoarece viața etraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.

Fie că suntem la începutul vieții noastre în câmpul de muncă, fie că suntem veterani în câmpul muncii cu siguranță am auzit de termenul de management al carierei. Cu siguranță am auzit că trebuie să fim responsabili cu carierele noastre în viitor, dar ceea ce nu ni s-a spus este ceea ce reprezintă managementul carierei si cum putem avea o carieră. Managementul carierei folosește concepte similare pentru buna gestiune financiară. Trebuie avut în vedere faptul că o investiție bună dă un randament mai mare. Deși fiecare poate aborda tactici diferite, managementul carierei se concentrează pe două investiții cheie, modul propriu de învățare pe tot parcursul vieții și rețeaua noastră de relații.

Rolul organizației și al indivizilor în planificarea carierei

Niciodată nu putem fi mulțumiți de dezvoltarea carierei noastre, deoarece tot timpul trebuie să încercăm să avansăm în diferite munci, poziții și niveluri pentru a ne putea pune în valoare cunoștințele și pentru a ne dezvolta aptitudinile. Pentru dezvoltarea carierei trebuie ca organizația să furnizeze căi de avansare.

Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate atât angajaților, cât și organizațiilor care au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite.

Necesitatea dezvoltării carierei, din punctul de vedere al organizației, cuprinde: stabilitatea și loialitatea angajatului, micșorarea impactului pe care-l va produce șocul viitorului, precum și motivarea performanței.

Stabilitatea și loialitatea angajatului. Datorită creșterii complexității funcțiilor, angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat și mai calificat. Prin urmare, organizațiile care nu au un program corespunzător de calificare și de dezvoltare a carierei angajaților vor avea dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea și menținerea personalului.

Micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. Pentru a putea supraviețui condițiilor actuale, o piață în continuă schimbare, organizațiile trebuie să folosească politici adecvate de resurse umane.

Motivarea performanței. Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă principalul factor motivator al indivizilor, în special pe termen lung. Odată cu dezvoltarea s-a ajuns ca banii să conteze mai pușin, fiind căutate alte satisfacții în muncă.

Atat organizația, cât și individul, au un rol foarte important în managementul carierei, în măsura în care ambii investesc în elaborarea carierei. Rolul principal al managerilor este acela de a-i ajuta pe angajați să își identifice calea proprie și drumul optim în evoluția profesională.

CAPITOLUL IV. Studiu de caz: Rolul departamentului de resurse umane în cadrul S.C. MADO CORPORATION SRL

Motivația alegerii acestei entități vine din dorința de a efectua studiul de caz pe o firmă ce înregistrează succes pe piață, o firmă care promovează un mediu de lucru responsabil, profesionist și cu responsabilitatea calității serviciilor oferite. Firma S.C. MADO CORPORATION SRL își desfășoară activitatea în 8 puncte de lucru, printre care și Botoșani, ceea ce a constituit unul din criteriile secundare pe care le-am avut în vedere în alegerea acestei firme, proximitatea față de locuință reprezentând un atu pentru mine.

Alegerea acestui studiu de caz a pornit de la faptul că, potrivit studiilor de specialitate, motivarea este unul din cei mai importanți factori care condiționează nivelul performanțelor individuale și, implicit, al performanțelor entității.

Pentru a evidenția câteva aspecte specifice ale motivării în muncă într-o organizație din mediul economic românesc, am ales drept studiu de caz entitatea S.C. MADO CORPORATION SRL.

S.C. MADO CORPORATION SRL este unul dintre liderii în domeniul restaurantelor cu servire de tip fast-food și consider că merita o atenție deosebită în ceea ce privește modul de organizare a resurselor umane.

Pentru clienții care i-au calcat pragul, MADO nu este doar o companie, este simbolul preparatelor gatite cu gust din ingrediente de calitate, proaspete, atent selectionate („Alege ce e mai bun!”). Mado este simbolul calității și al servirii ireproșabile, iar acest lucru nu se putea face decât cu resursele potrivite.

Obiectivele cercetării

Documentarea teoretică anterioară, din cadrul proiectului de practică și discuțiile exploratorii pe care le-am avut cu specialiști din Departamentul RU al S.C. MADO CORPORATION SRL, m-au condus la formularea următoarelor obiective ale studiului de caz:

– identificarea rolului departamenului de resurse umane în cadrul entității;

– identificarea etapelor ciclului de angajare și modul în care se realizează fiecare etapă;

– identificarea principalilor factori de motivare;

– identificarea gradului de loialitate al angajaților față de firmă;

– identificarea factorilor care amenință stabilitatea personalului în organizație;

– identificarea așteptărilor angajaților cu privire la relația șef- subordonat;

– identificarea politicii salariale adoptate;

– identificarea modului în care se realizeză evaluarea performanțelor profesionale;

Instrumentele cercetării

Ca metodă de culegere a informațiilor necesare atingerii obiectivelor stabilite am folosit interviul. Interviul a fost realizat pentru a atinge scopul studiului de caz și, a constat în aplicarea de întrebări departamentului de resurse umane.

Întrebările folosite în cadrul interviului cu specialiștii din departamentul de resurse umane au fost:

Răspunsurile date de către persoanele intervievate au fost structurate în capitolele ce urmează.

Prezentarea companiei

Istoricul firmei

“Alege ce e mai bun!", acesta este motto-ul cu care S.C. MADO CORPORATION.SRL ne întâmpină.

Cu o cifră de afaceri de peste 16 milioane de lei, S.C. MADO CORPORATION SRL este unul dintre liderii în domeniul restaurantelor cu servire de tip fast-food și consider că merita o atenție deosebită în ceea ce privește modul de organizare a resurselor umane. S.C. MADO CORPORATION SRL cu sediul social în Iași, B-dulAlexandru cel Bun, nr. 40 și-a început activitatea în data de 18 Martie 2009. A fost înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului al județului Iași ca Societate cu răspundere limitată la numărul J22 /625 /2009, având Codul Unic de Înregistrare 25308163.

Societatea comercială S.C. MADO CORPORATION SRL este o societate cu capital autohton și își desfășoară activitatea în conformitate cu dispozițiile legii române.

S.C. MADO CORPORATIONS SRL își desfășoară activitatea în mai multe puncte de lucru, conform tabelului numărul 2.

Tabelul nr. 2. Puncte de lucru S.C. MADO CORPORATION SRL

Sursa: Reprezentare proprie

Asociații sunt Ibrahim Gunbeyi și Vatavu Cristina. Capitalul social subscris vărsat este în valoare de 5.000 lei, conform bilanțului contabil.

Obiectul principal de activitate conform Codului CAEN este Restaurante – 561.

Principalii clienții ai firmei s-au câștigat de-a lungul timpului, datorită renumelui și a principiilor în fruntea cărora sunt situate seriozitatea, calitatea produselor furnizate și respectul pentru client.

Misiunea firmei:

“În viitor ne dorim sa facem shaorma noastră cunoscută în cât mai multe orașe din țară, să continuăm ceea ce am început cu aceeași dăruire și să ne perfecționăm continuu pentru a oferi clienților noștri același gust unic atunci când savurează o SHAORMA la MADO.”

Prezentarea generală a activității unui punct de lucru

Fiecare punct de lucru se aseamană, cei de la MADO mergând pe un anumit tipar în toate punctele de lucru pe care le deschid. Astfel, spațiul de lucru este împărțit în: servire, shaorma, bucătarie, cameră preparat carne, cameră preparare varză, depozit și birou.

Punctul de lucru Botoșani are: 2 caseiere, 6 ospătari, 2 barmani, 6 bucătari shaorma, 4 ajutor de bucătar, 2 șef restaurant și un contabil.

Evident, însă că pentru a-si desfașura activitatea, firma dispune de câteva resurse fizice, umane și financiare care constituie resursele tangibile. În acestă ordine de idei, vom spune că aceste resurse tangibile sunt reprezentate de cei aproximativ 230 de angajați (conform tabelului numărul 2) și cele 8 magazine în care acești angajați își desfașoară activitatea. Cele mai importante resurse fizice din aceste magazine sunt aparatele de shoarma, friteuse, lăzi frigorifice, frigidere, malaxoare, robot de bucătărie, camere frigorifice, calculatoare, etc. De-asemenea, firma dispune de câte un autoturism Fiat la fiecare punct de lucru.

Figura nr. 3. Angajați S.C. MADO CORPORATION SRL

Sursa: Reprezentare proprie

Resursele financiare ale firmei provin din vânzarea produselor. Aceste resurse financiare au crescut de la an la an, cifra de afaceri înregristrată de către firmă fiind de 3.308.866 de RON în anul 2009, pentru ca anul următor să se tripleze, ajungând la 9.553.908 de RON, iar în 2012 să ajungă la 16.494.470 RON.

Pe de altă parte, referitor la resursele intangibile ale firmei, cea mai importantă este reputația firmei, care este una foarte bună, drept dovadă fiind numărul de clienți fideli care le trec zilnic pragul.

Evaluarea acestor resurse și a modului în care se combină și permit realizarea produsului și/sau serviciului specific firmei, evidentiază de fapt capacitatea firmei, posibilitatile acesteia de a se adapta cu usurință la schimbare, de a face față concurenței, și nu în ultimul rand de a stabili direcția de acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice.

Produse

S.C. Mado Corporation SRL are ca obiect de activitate fabricarea și comercializarea produselor de tip fast-food, de o calitate superioară oferite într-un timp scurt.

Firma oferă o gamă diversificată de produse printre care enumerăm:

Shoarma la farfurie

Pentru a putea fi perfectă, shaorma la farfurie este completată de maioneza facută de bucătari, cartofi de cea mai bună calitate perfect prajiți și salată de varză proaspătă.

Shaorma la lipie

Guști din toate odată și e totul atât de buuun…pentru că pieptul de pui rulat într-o lipie proaspătă și pufoasă la un loc cu maioneza asezonată cu usturoi, cartofii prajți și salata reprezintă amestecul ideal al shaormei.

Snițel de pui

Trei felii mari de piept de pui, împăturite în ou, faină și pesmet fin, puțin crocant, alături de garnitura clasică, cartofi prajiți și salată de varză îți asigură o masa copioasă fie la prânz fie la cină fără să-ți golească buzunarul.

Omletă

Șuncă prăjita, cu două ouă presărată cu cașcaval, alături de garnitura clasică, cartofi prajiți și salată de varză îți asigură un mic dejun pe gustul tău.

Cașcaval pane

Perfect pentru micul dejun sau pentru o masă ușoară.

Cascavalul de cea mai bună calitate “rostogolit” prin ou, faină și pesmet este sănătos, ușor de digerat și totodată asigură o masă îndestulată, servit cu salată de varză și cartofi prajiți.

Meniu copii

Din grijă pentru copii au creat meniul Aladin.

Bucăți delicioase de piept de pui, insoțite de cartofi prăjiți și suc suc sănătos de portoclale Cappy premium.

Pizza

Pizza cu blat pufos și sos de roșii condimentat cu oregano.

Pizza MADO

Pizza cu șuncă

Pizza vegetală

Pizza ton

Pizza mexicană

Pizza post

Pizza pui

Pizza marguerita

Salate

Mixtă

De pui

Cu roșii și brânză feta

Desert

Înghețată

Baclava

Desert MADO

Băuturi

Cappucino

Cafea

Bere ( Beck’s, Bergenbier, Stela Artois, Staropramen, Leffe)

Răcoritoare (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes, Nestea, Cappy)

Produsele firmei sunt foarte apreciate de clienți, dovată fiind numărul mare de clienți care le trec zilnic pragul. Sondajele de opinie realizate la nivelul companiei indică faptul că tot mai multe persoane consumă alimente de tip fast-food datorită timpului de preparare redus și al gustului.

Organigrama firmei și efectivele sale

Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii de conducere a unei întreprinderi are ca obiectiv punerea în evidență a:

-funcțiilor, a întinderii lor și a repartizării între diferite servicii operaționale a funcțiilor;

-responsabilităților serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele și întinderea autorității;

-relațiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcționale.

Deși societatea nu este obligată să realizeze organigrama, ea este foarte importantă în stabilirea relațiilor ierarhice, fiind parte componentă a Regulamentului de organizare și Funcționare a companiei.

Structura ierarhică a S.C. MADO CORPORATION SRL este redată în figura nr. 3.

Structura ierarhică se caracterizează prin faptul că fiecare persoană este subordonată administratorului, care are dreptul să dea dispoziții și să cotroleze activitatea. Astfel, administratorul este cel care trebuie să aibe cunoștințe în domeniul de activitate în care lucrează, să știe cum să gestioneze activitatea în scopul obținerii de profit.

Figura nr. 7. Organigrama S.C. MADO CORPORATION SRL

Sursa: Îndrumar privind coordonarea activităților de resurse umane în cadrul S.C. Mado Corporation SRL

Dinamica efectivului de personal pe total și pe categorii

Dinamica efectivului de personal pe total și categorii are menirea de a pune în evidență dimensiunea potențialului tehnico-economic legat de acest factor de producție, în raportul realizărilor periodice anterioare și necesarul prestabilit. Astfel se stabilește modificarea absolută pe total categorii și personal.

Tabelul nr. 4. Dinamica efectivelor de personal

Sursa: Adaptare proprie după Registrul de evidență al salariaților S.C. MADO CORPORATION SRL, Bilanțul contabil pe anii 2010, 2011, 2012 și 2013

Se observă o creștere de personal în anii în care s-au deschis noi puncte de lucru datorită investițiilor de prospectare a unor noi piețe.

Figura nr. 8. Evoluția numărului de salariați în perioada 2010 – 2013

Sursa: Adaptare după tabelul nr. 3

Analiza gradului de stabilitate a personalului

Gradul de stabilitate al forței de muncă este de 30,87%, determinat de ponderea personalului cu vechime între 49 și 60 de luni.

În aceste condiții, analizând vechimea în muncă în cadrul firmei, pe grupe de ani, se constată ponderea majoră de 30,87% a categoriei de personal cu vechime între 49-60 de luni și ponderi aproape de 15,22% a personalului cu vechime cuprinsă între sub 25-36 luni.

Trebuie remarcat faptul că aceste ponderi ridicate ale vechimii personalului în muncă indică un nivel foarte bun de stabilitate și experiență specifică colectivului de salariați.

Tabelul nr. 5. Structura personalului după vechimea în muncă ianuarie 2014

Sursa: Adaptare proprie după Registrul de evidență al salariaților S.C. MADO CORPORATION SRL

Figura nr. 9. Reprezentarea forței de muncă după vechimea în muncă

Sursa: Adaptare proprie după tabelul nr. 4.

Analiza pregătirii profesionale a personalului.

Tabelul nr. 6. Clasificarea personalului după studii

Sursa: Adaptare după Registrul de evidență al salariaților S.C. MADO CORPORATION SRL

Figura nr. 10. Clasificarea personalului după studii pentru luna ianuarie 2014

Sursa: Adaptare proprie după tabelul nr. 5.

Datele prezentate relevă un grad mediu de calificare a întregului personal datorită ponderii reduse a personalului cu studii superioare și studii generale ce reprezintă o pondere de 80%.

Analiza personalului după sex

Tabelul nr. 7 Structura personalului după sex, în anii 2012 și 2013

Sursa: Adaptare după Registrul de evidență al salariaților S.C. MADO CORPORATION SRL

Figura nr. 11. Structura personalului după sex pentru anii 2012 – 2013

Sursa: Adaptare proprie după tabelul nr. 7.

Se observă o pondere ușor superioară a personalului masculin atât în 2012 – 60,10% cât și în anul 2013 – 59,57%.

Comparativ cu 2012 ponderea personalului feminin a crescut de la 39,90% la 40,43%.

Politica de personal

Planificarea resurselor umane

Planificarea apare încă de la începutul companiei, odată cu planul de afaceri. Deși acea planificare a resurselor umane suferă moficiări odată cu dezvoltarea afacerii, ea este foarte importantă pentru administrator, pentru a ști de ce resurse umane are nevoie pentru a-și desfășura activitatea în bune condiții.

Succesul afacerii este direct legat de performanța celor care lucrează în vederea îndeplinirii scopului întreprinderii. Planificarea resurselor umane trebuie să se asigure că angajații au aptitudinile și competența necesară ca afacerea să aibă succes. Planificarea resurselor umane merge mână în mână cu planul de afaceri al companiei, în sensul că îți vei căuta din timp reusrsele umane necesare să îți atingi obiectivele

Așadar, când ne gândim la procesul de planificare a resurselor umane trebuie să avem în vedere: planurile de viitor ale companiei – analiza din punct de vedere operațional și necesarul de personal pentru a avea rezultate în viitor – analiza din punctul de vedere al resurselor umane.

Planificarea resurselor umane se realizează în funcție de totalitatea activităților societății în domeniul fast-food.

O companie în plină ascensiune, cu peste 200 de angajați nu putea funcționa fără un departament de resurse umane. Din cadrul departamentului de reusurse umane fac parte: managerul de resurse umane, inspectorul de resurse umane, precum și șefii de restaurant din fiecare punct de lucru.

Planificarea resurselor umane joacă un rol esențial în cadrul entității. Departamentul de resurse umane trebuie să cunoască în permanență nevoia necesarului de personal, acesta hotărând momentul în care trebuie angajate persoane noi, precum și necesitatea reducerii de personal.

Departamentul de resurse umane are obligația de a stabili eficient și de a asigura permanent necesarul de personal, condiție primordială pentru buna desfășurare a activității societății.

Resursa umană este importantă pentru companie, doar cu ajutorul ei pot fi îndeplinite în totalitate obiectivele firmei, ținând cont de situația economică și de numărul de clienți, de volumul vânzărilor și de obiectivele pe termen scurt și lung ale companiei de a deschide noi puncte de lucru, departamentul de resurse umane stabilește necesarul de personal. Necesarul de personal în cadrul companiei este de: Administrator, Director economic, Manager resurse umane, Manager siguranța Alimentară, Inspector resurse umane, Șef restaurant (câte 2 pentru fiecare punct de lucru), Contabil (câte unul pentru fiecare punct de lucru), casier (câte 2 pentru fiecare punct de lucru), ospătar (minim 8 pentru fiecare punct de lucru), barman (câte 2 pentru fiecare punct de lucru), bucătar shaorma (minim 6 pentru fiecare punct de lucru), ajutor de bucătar (minim 4 pentru fiecare punct de lucru).

Deoarece S.C. MADO CORPORATION SRL este o societate în plină ascensiune, cu un număr mare de angajați, promovarea în cadrul firmei se va ține cont de realizările profesionale a fiecărui angajat și de munca depusă. Recrutarea pentru funcțiile de conducere făcându-se din rândul angajaților, deoarece se dorește o bună cunoaștere a activității.

Șeful de restaurant își stabilește strategia de personal în funcție de strategia companiei, dar și în funcție de situația la nivel local.

Politica de personal, practicile, regulile și instrucțiunile trebuie să-i asigure pe angajați că toate numirile, promovările, salariile și alte condiții vor fi bazate pe principiul meritului.

Conducerea companiei a stabilit ca planificarea resurselor umane să se realizeze luând în considerare beneficiile aduse entității de fiecare angajat, încercând astfel să motiveze și să mențină oamenii buni în cadrul entității. Fiecare angajat are momentan un loc bine stabilit în cadrul fiecărui punct de lucru, neexistând surplus de personal. În momentul în care vânzare crește sau scade se iau măsurile necesare în vederea suplimentării/reducerii de personal. În principiu, există oamenii potriviți la timpul potrivit, deoarece entitatea este conștientă de faptul că angajații sunt cei care satisfac cerințele clienților și cei care îi fac să revină zi de zi.

Recrutarea resurselor umane internă si recrutare externă

Găsirea oamenilor potriviți pare o cursă cu obstacole, dacă este să analizăm “dorința” de muncă a noii generații. Dar, cum eficiența activității este strâns legată de găsirea oamenilor potriviți pentru desfășurarea activității, procesul de recrutare este foarte important.

Procesul de recrutare trebuie planificat și corelat cu procesul de selecție, prin care se verifică compatibilitatea candidaților cu postul respectiv. Recrutarea asigură persoanele din cadrul cărora se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care oferă garanția performanței.

Fiecare șef de restaurant are obligația de a recruta, selecta și angaja personalul necesar desfășurării activității pentru punctul de lucru de care răspunde.

Recrutarea se realizează pe baza unor instrumente de recrutare, precum: anunțurile on-line (tocmai.ro, mercador.ro), anunțurile în diferite publicații cu specific (Monitorul de Botoșani/ Suceava/Iași/etc), anunțul tip afiș în fața restaurantului sau recomandările din rândul angajaților deja existenți.

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare, care pot fi grupate în surse interne și externe. În cazul în care se dorește apelarea la recrutarea internă, responsabilul de resurse umane, are avantajul că angajatul cunoaște deja activitatea firmei și faptul că entitatea are deja încredere în persoana respectivă. Toți șefii de magazin și contabilii sunt persoane care au lucrat anterior într-unul din punctele de lucru ale entității, care cunosc foarte bine activitatea și modul de lucru. Unul dintre avantajele recrutării interne este acela că se cunoaște deja persoana propusă spre avansare, iar entitatea are mai multă încredere decât într-o persoană nou angajată despre care nu cunoaște nimic.

Recrutarea externă permite companiei să ocupe posturile de muncă vacante din cadrul entității.

Selecția resurselor umane

Procesul de selecție a resurselor umane este foarte important, scutind entitatea de noi costuri cu înlocuirea resurselor umane nepotrivite. Din acest motiv, procesul de recrutare trebuie să asigure resursele potrivite pentru a avea de unde să se facă selecția.

Pentru S.C. MADO CORPORATION SRL, selecția reprezintă alegerea acelei persoane care urmează a fi angajată din rândul celor care au fost recrutați.

În principal selecția constă în: identificarea pe baza CV-urilor a candidaților, interviul și decizia de angajare.

Selecția se realizează luând în considerare criteriile stabilite de conducerea societății, și anume: studii (minim 10 clase terminate), aspect fizic plăcut, circumstanțe persoanle (de preferat persoane sociabile, de preferat persoane care nu fac naveta), numărul locurilor de muncă anterioare (prea multe locuri de muncă poate însemna instabilitate și incapacitate de a se integra pe o perioadă lungă), vârstă, sex, experiența profesională.

În cadrul interviului de angajare sunt o serie de întrebări pe care angajatorul le adresează unui candidat pentru a-și putea face o idee despre personalitatea lui și dacă s-ar potrivi tipului de angajat pe care îl caută.

Procesul de selecție se realizează la fel la toate punctele de lucru. Procesul de selecție este efectuat de șefii de restaurant, împreună cu contabilul și se finalizează cu decizia de angajare în muncă a celor declarați admiși în urma parcurgerii cu succes a selecției. Pentru a fi declarați admiși, persoanele intervievate trebuie să corespundă cel mai bine criteriilor stabilite de conducerea societății, iar pe baza acestora li se acordă un punctaj, cel mai mare punctaj fiind a persoanei care va fi selectate.

Angajarea oricărei persoane în cadrul S.C. MADO CORPORATION SRL se efectuează respectând Codul muncii. Între S.C. MADO CORPORATION SRL și angajat se încheie Contractul Individual de Muncă, în care sunt stipulate drepturile și obligațiile părților. În cadrul entității perioada de probă este de 90 de zile calendaristice, iar pentru posturile din conducere perioada de probă este de 30 de zile calendaristice (perioadă în care persoanele din cadrul entității sunt instruite la Iași de către personalul autorizat).

Contractul individual de muncă (se prezintă sub formă scrisă) nu poate să conțină prevederi contrare contractului colectiv de muncă.

Persoana angajată în muncă dobândește calitatea de salariat și are toate drepturile și obligațiile prevăzute de legislația muncii, de contractele colective de muncă și de contractul individual de muncă, începând cu prima zi a semnării contractului individual de muncă.

Integrarea profesională

Procesul de integrare profesională nu se rezumă doar la întocmirea documentației de angajare, a fișei de post și a altor acte formale ci, în egală măsură, ține cont de unicitatea fiecărui angajat ca individ. Fiecare persoană este diferită, reacționează diferit, învață diferit, astfel că procesul de integrare profesională are ca scop facilitarea integrării mai rapide în cadrul societății. Fiecare persoană nou anagajată este instruită de o persoană mai experimentată care îi explică ceea ce are de făcut și îl urmărește să realizeze conform indicațiilor, șeful se restaurant fiind de asemenea în măsură să îi explice persoanei nou venite ceea ce trebuie să facă și modul în care trebuie să facă.

În prima zi de lucru în cadrul S.C. MADO CORPORATION SRL noul angajat este așteptat de șeful de magazin, care îi va ura bun venit și îl va ajuta în procesul de integrare.

Șeful de magazin prezintă noului angajat Regulamentul de Ordine Interioară al firmei (în special dispozițiile generale), Contractul Colectiv de Muncă, îi prezintă contractul individual de muncă și responsabilitățile ce decurg din fișa postului, îi prezintă compania și evoluția acesteia.

După prezentarea companiei și a regulilor interne, șeful de magazin continuă cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor și de acordare a primului ajutor, urmată de prezentarea punctului de lucru, de recreație și prezentarea colegilor cu care va lucra.

Ospătarul, barmanul sau bucătarul nou angajat va primi din partea companiei echipament (șorț, cămașă, șapcă) și i se va explica ceea ce are de făcut, cum trebuie să prepare produsele și cum trebuie să vorbească cu clienții.

La sfârșitul zilei angajatul va fi întrebat dacă are nelămuriri sau dacă are întrebări pentru că, doar comunicând cu angajații îi poți face să lucreze așa cum dorești.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcție de caz, de la câteva luni până la un an, deoarece integrarea profesională este un proces complex ce trebuie urmărit pas cu pas favorizând astfel bunul mers al activității entității.

Motivarea personalului

În vederea menținerii standardelor de calitate și creșterea profitabilității, entitatea S.C. MADO CORPORATION SRL investește continuu în motivarea angajaților săi deoarece conducerea entități este conștientă de faptul că angajații sunt cei care vin în contact cu clienții și îi fac să revină să guste zi de zi din preparatele MADO. Principalele metode de motivare ale angajaților aplicate de către entitate se referă la aspectul financiar. Existența unui sistem de salarizare corect și echitabil ce inspiră încredere angajaților, știind că vor fi recompensați corect. În cadrul S.C. MADO CORPORATION SRL nu se acordă măriri de salarii după criterii bazate pe simpatii sau pe starea de spirit, ci în funcție de performanțele angajatului și rezultatele evaluării periodice. Pe lângă salariul de bază, angajații companiei beneficiază de următoarele:

2 mese pe zi;

Decont cheltuieli de transport;

Bonus depășire targhet stabilit pentru luna în cauză (premiu);

Primă de sărbători (Paști și Crăciun) în valoare de 200 lei (atât a fost la nivelul anului 2013 și 2014);

Posibilitatea de dezvoltare a carierei. Poate fi un factor motivant pentru angajații care își doresc mai mult și poate să privească viitorul lor în firmă cu optimism și entuziasm.

În funcție de rezultatele evaluărilor periodice, angajații companiei sunt propuși spre avansare.

Pe lângă aceste beneficii angajații sunt încurajați să discute orice problemă cu șeful de magazin, încercându-se astfel crearea unei relații armonioase.

Trebuie să recunoaștem faptul că în cadrul entității, departamentul de resurse umane se implică doar în angajările pentru poziții de management, fiecare șef de magazin ocupându-se activ în desfășurarea campaniei de recrutare la punctul de lucru.

Evaluarea performanțelor individuale ale angajaților

După cum bine știm, începând cu data de 1 mai 2011 a fost introdus în Codul Muncii obligativitatea angajaților de a introduce în contractul individual de muncă criteriile de performanță și de evaluare a performanțelor, aceasta ajutând la verificarea gradului de implicare a salariaților în activitatea pe care o efectuează, precum și modul în care evoluează angajatul.

Evaluarea performanțelor profesionale ne ajută încă o dată să analizăm dacă am ales sau nu persoana potrivită, dacă aceasta este serioasă și motivată în ceea ce face în cadrul entității.

Evaluarea performanțelor individuale va porni de la prevederile fișei postului. Conform Art. 39, alin. (2), lit. a) și Art. 40, alin. 1), lit. b) Codul Muncii, fișa postului este element obligatoriu al Contractului Individual de Muncă, ea fiind redactată încă de la începutul activității.

Conform Codului Muncii societatea are menționate criteriile de evaluare în fișa postului, dar și în Regulamentul de Ordine Interioară (Cap. VI, Art. 32). Criteriile după care se realizează evaluarea angajaților sunt:

calitatea lucrărilor;

volumul activității desfășurate;

importanța socială a muncii;

condițiile concrete în care se desfășoară munca;

rezultatele obținute;

cunostințe și experiență;

pregatirea profesională;

vechimea în companie;

productivitatea muncii;

participarea la cursurile de formare profesională;

disponibilitate pentru lucrul în echipă

operativitate în desfășurarea activităților;

viteza în executarea lucrărilor

fidelitate în raport cu compania;

colegialitate, corectitudine în raporturile de muncă, etc;

Evaluarea angajaților în cadrul S.C. MADO CORPORATION SRL poate fi realizată de șef de magazin, responsabil resurse umane sau chiar de către angajatul însuși, sub forma unui interviu sau a unor chestionare. Evaluarea se realizează de două ori pe an (01 octombrie și 01 martie). Evaluarea angajaților se realizează pe baza unor fișe de evaluare care diferă de fișele pentru personalul din conducere. Nu doar angajații sunt evaluați de către șefii de restaurant, ci și personalul din conducere (șefi de restaurant și contabil) este evaluat de către angajații pe care îi au în subordine, tocmai pentru a vedea dacă fiecare își desfășoară activitatea conform criteriilor entității. În vederea realizării evaluării performanțelor profesionale societatea trebuie să întocmească următoarele documente:

Dispoziția privind organizarea și desfășurarea activității de evaluare a personalului;

Decizia de numire a comisiei de evaluare;

Fișa de evaluare;

Convocarea salariaților la evaluare;

Raportul de evaluare propus;

Notificarea angajatului privind rezultatul propus al evaluării;

Rezultatul examinării contestației;

Notificarea salariatului privind rezultatul final al evaluării.

Rezultatele evaluării personalului sunt foarte importante pentru companie deoarece ele pot fi folosite în cazul unei eventuale concedieri sau avansări, dacă este cazul, sau pentru a vedea modul cum s-a adaptat în colectiv și cum a evoluat.

Scopul evaluării personalului este acela de a îmbunătăți relația angajat – angajator și de a crește performanțele angajaților, în vederea maximizării profitului și a evolua.

Rezultatele evaluării personalului sunt sub forma unor calificative (nesatisfăcător, satisfăcător, bine, foarte bine) care evidențiază activitatea în raport cu firma. La finalul evaluării, toate documentele sunt puse la dosarul personal al fiecărui angajat pentru a fi prezentat organelor abilitate în cazul unui control.

Îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților

Cu toții suntem diferiți, astfel că managerii nu îi pot determina pe toți angajații să fie performanți, folosind aceleași metode și de aceea a trata diferit fiecare persoană cu scopul de a-i crea contextul faborabil dezvoltării performanței aduce beneficii atât la nivel individual cât și organizațional.

Oricât de bine și-ar face treaba, angajații trebuie instruiți periodic în vederea respectării normelor de calitate, dar și a celor de servire a clienților. Astfel, lunar, au loc mici ședințe la care participă toți angajații în care sunt discutate probleme, reguli și sancțiuni care pot fi aplicate în caz de abatere. Aceste reguli și sancțiuni au fost formulate de-a lungul timpului pe baza experiențelor avute, fiind foarte importante, deoarece majoritatea angajaților sunt la primul loc de muncă neavând idee cum trebuie să se comporte și ce trebuie să facă.

Perfecționarea pregătirii profesionale în cadrul entității se realizează prin instruire la locul de muncă, în care i se explică pas cu pas cum se realizează fiecare meniu, precum și evaluarea periodică a cunoștințelor dobândite în cadrul entității. Pe lângă faptul că sunt învățați cum să facă preparatele, angajații MADO sunt instruiți și cum să se comporte față de clienți.

În concluzie nu pot să spun decât faptul că pentru a fi performanți trebuie să fie cei mai buni, iar pentru a excela într-un domeniu atât de vast ai nevoie de reguli și obiective bine stabilite care să fie în acord cu obiectivele entității.

Politica de salarizare

Pentru munca prestată în baza contractului individual de muncă fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani. 

Managementul entității poate influența comportamentul angajaților prin sistemul de salarizare și politica de salarizare adoptată, astfel că trebuie să asigure un echilibru între nivelul câștigului și performanța obținută.

Salarizarea personalului la S.C. MADO CORPORATION SRL se face diferențiat în funcție de funcția ocupată și vechimea în cadrul entității. Forma de salarizare practicată la S.C. MADO CORPORATION SRL este salarizarea în regie după timpul efectiv lucrat. În acest sens în cadrul companiei salariul oferit, pentru început, este de 1080 urcând până la 4.500 lei pentru angajații din conducerea societății. Deși nu oferă salariul minim, conducerea societății este conștientă de faptul că acest salariu este mic, din acest motiv acordă salariaților prime din vânzări angajaților care își respecta obligațiile.

Compania are în vedere în principal următoarele obiective, în ceea ce privește politica salarială:

Drepturile și obligațiile personalului

Drepturile și obligațiile salariaților sunt reglementate conform legii prin Codul Muncii (Art. 39), dar acestea sunt menționate și în Regulamentul de Ordine Interioară.

În cadrul S.C. MADO CORPORATION SRL, salariații au în special următoarele drepturi:

dreptul la salarizare pentru munca depusă;

dreptul la repaus zilnic și săptămânal;

dreptul la concediu de odihnă anual;

dreptul la egalitate de șanse și de tratament;

dreptul la demnitate în muncă;

dreptul la securitate și sănătate în muncă;

dreptul la acces la formarea profesională;

dreptul la informare și consultare;

dreptul de a lua parte la determinarea și ameliorarea condițiilor de muncă și a mediului de muncă;

dreptul la protecție în caz de concediere;

dreptul la negociere colectivă și individuală;

dreptul de a participa la acțiuni colective;

Salariaților le revin în principal următoarele obligații:

obligația de a realiza norma de muncă sau de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului;

obligația de a respecta disciplina muncii;

obligația de a respecta programul de muncă;

să anunțe personal sau prin altă persoană, conducerea societății situația în care, din motive obiective ori din cauza îmbolnăvirii absentează de la serviciu, în cursul zilei în care are loc absența, sau în cel mult 24 de ore;

obligația de a respecta prevederile cuprinse în Regulamentul Intern și în contractul individual de muncă;

obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu

obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;

obligația de a respecta secretul de serviciu;

să aducă la cunoștința șefilor ierarhici orice neregulă constatată, abateri sau greutăți în muncă;

să fumeze numai în spațiile special amenajate;

să nu utilizeze timpul de lucru în scopuri personale;

să nu solicite sau să accepte, direct sau indirect, pentru ei sau pentru alții, daruri sau alte avantaje.

Etapele ciclului de angajare în cadrul S.C. MADO CORPORATION SRL

CONCLUZII

Angajatorii nu pot face față schimbărilor ce apar în mediul economic fără ajutorul resurselor umane, motiv pentru care acestea au căpătat o atenție sporită în ultima perioadă.

Cu o experiență în domeniu de peste 14 ani S.C. MADO CORPORATION SRL a dat dovadă că își respectă salariații, existând în acest sens o serie de reguli care se impun în vederea desfășurării activității. Experiența pe care o au i-a dus la concluzia că trebuie să existe reguli pentru a stabili exact ceea ce are fiecare de făcut. Acest tip de organizare, strictă pentru tânărul angajat care este la primul job, ia adus succesul de care știm cu toții astăzi. A reușit astfel să facă față cu succes cerințelor mediului economic, adaptându-se mereu la cerințele legislative în vigoare, care din păcate la noi se schimbă foarte frecvent.

Pe parcursul cercetării mele în cadrul companiei am urmărit modul în care se desfășoară planificarea, recrutarea, selecția, motivarea, recompensarea și evaluarea resurselor umane. Am avut plăcerea să constat faptul că se acordă o importanță crescută resurselor umane, existând un departament care se ocupă de buna gestionare a acestora.

Consider că a meritat și că am avut de învățat multe de la această companie care se află în plină dezvoltare. Doar cu o bună gestionare a resurselor umane compania va putea ajunge sus.

Suntem cu toții niște actori pe scena economică și depinde doar de noi cât de departe dorim să ajungem.

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE