Rolul Culturii Organizationale Si Influentele Acesteia Asupra Angajatilor

CUPRINS

INTRODUCERE

1. CULTURA / CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Conceptul de cultură

1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizației

1.3 Modalități de manifestare si influente ale culturii organizaționale

1.4 Sistemul culturii organizaționale și structurile sale componente

1.4.1 Funcțiile culturii organizaționale

1.5. Cultura și motivarea angajaților

1.5.1 Teorii ale motivării angajaților

1.5.2 Utilizarea recompenselor pentru motivarea angajaților

2. STUDIU DE CAZ – Rolul culturii organizaționale și influența acesteia asupra angajaților

2.1 Prezentarea companiei în care s-a efectuat studiul de caz

2.1.1 Misiune, Viziune, Valori

2.1.2 Obiectivele MedLife

2.2. Metodologia de cercetare

3. ANALIZA SI INTERPRETAREA REZULTATELOR PE BAZA CHESTIONARULUI

3.1. Rezultatele cercetării

3.2 Perspective ale culturii organizaționale

3.3 Concluzii

Anexe

Anexa 1 CHESTIONAR

Anexa 2 Fișa centralizatoare privind răspunsurile angajaților la întrebările din chestionar

Bibliografie

INTRODUCERE

Analiza factorilor culturali este tot mai des abordată în literatura managerială deoarec e contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații. Cultura organizațională este descrisă ca fiind un set complicat de convingeri, valori, comportamente și artefacte. De asemenea, deosebit de important este faptul că această cultură organizațională se poate schimba de-a lungul timpului sub influența mediului extern, dar, deseori, această schimbare poate să cunoască bariere din partea mediului intern. Astfel, putem afirma că cultura organizațională este complicată, emergentă și neunitară. Dacă menținerea culturii organizaționale este un demers relativ ușor pentru managementul unei organizații, mult mai dificilă se dovedește a fi schimbarea culturii organizaționale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbării îl reprezintă conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanțelor organizaționale.

Comportamentele și atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce înseamnă că dimensiunile culturii organizaționale sunt invariabile pe o perioadă îndelungată de timp. Din această cauză, cultura organizațională se poate afla în imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situație des întâlnită în firmele din țara noastră.

Practica managerială arată că organizațiile se împotrivesc schimbării prin forța normelor, a obișnuințelor și prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard față de noile condiții de pe piață. Cea care poate schimba această stare de lucruri este cultura managerială. Managementul resurselor umane în organizații necesită înțelegerea influențelor atât a mediului intern cât și a mediului extern al organizațiilor. Din punct de vedere cultural, mediul intern este reprezentat de cultura organizațională, în timp ce mediul extern este reprezentat de cultura de ramură precum și de mediul socio-cultural. Variabilele culturale care pot influența practicile din managementul resurselor umane se manifestă pe trei niveluri.

În primul rând influența directă vine din partea culturii organizaționale care este structurată sub forma unor modele de credințe și convingeri manageriale. Aceste modele manageriale sunt legate de două elemente organizaționale: angajații și sarcinile. Convingerile manageriale legate de sarcini urmăresc natura și modul de realizare a acestora, iar cele legate de angajați, de natură și comportamentul acestora. Managerii selectează și implementează practicile din managementul resurselor umane pe baza acestor convingeri. Convingerile legate de sarcini sunt influențate de variabila culturală de ramură, aici făcându-se deosebirea între sectorul public și cel privat, între firme producătoare și de servicii, etc. De exemplu, statutul proprietății are influență asupra convingerilor în ceea ce privește realizarea obiectivului activității: organizațiile publice subliniază câștigul social, în timp ce organizațiile private pun accentul pe profit și scop. Condițiile de piață și natura industriei pot influența convingerile cu privire la modul în care sarcinile sunt realizate: în industria prelucrătoare procesul este mai important decât rezultatele, în timp ce în industria serviciilor și în unitățile de cercetare se pune accentul pe rezultate mai degrabă decât pe proces în sine. În mod similar, competitivitatea pieței forțează organizațiile să fie pragmatice, mai degrabă decât normative, în orientarea lor spre sarcini.

Convingerile legate de angajați sunt influențate de variabila socio-culturală de la nivelul societății, și care se exprimă prin setul de valori împărtășite de către oameni într-o anumită societate. În această direcție s-au întreprins numeroase cercetări, încercând să se identifice dimensiunile valorilor tacite dintr-o organizație. Convingerile manageriale în legătură cu felul în care se prezintă angajații și felul în care aceștia se comportă depind de percepția managerilor în legătură cu modul în care societatea este caracterizată de aceste dimensiuni culturale.

Cultura organizațională care poate influența managementul resurselor umane, se referă la credințele și convingerile împărtășite ale managementului asupra naturii și comportamentului angajaților, în timp ce mediul socio-cultural se referă la percepțiile manageriale în legătură cu valorilor împărtășite de oameni cu privire la modul în care o societate este structurată și funcționează. Pe lângă această, cultura organizațională constă în două seturi de convingeri: cele legate de angajați și cele legate de sarcini, fiecare dintre acestea fiind influențate de forțe diferite (adică mediul socio-cultural și respectiv, cel al organizației).

Cultura organizațională influențează așteptările formale și informale ale indivizilor care fac parte dintr-o organizație, definește tipul de persoane care se vor adapta în cadrul organizației și afectează modul în care oamenii interacționează unii cu alții atât în mediul intern cât și în mediul extern. Normele impuse de cultura organizațională stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizație, în lipsa acestora fiind grav afectată funcționarea optimă a organizației.

Organizația în care am dezbătut și pentru care am elaborat această temă a rolului culturii organizaționale și influențele acesteia asupra angajaților este Compania Sc.MedLife.Să, fiind compania în care am efectuat stagiul de practică în HR pe parcursul acestui an universitar. Această companie activează în domeniul privat al serviciilor medicale. Ea s-a dezvoltat în permanentă din dorința de a satisface cele mai exigente și mai complexe solicitări din domeniul medical având o experiență de 19 ani. Studiul de caz s-a realizat în această companie, în departamentul de Hr la sediul Medical MedLife din Piața Victoriei.

Capitolul întâi vizează prezentarea conceptului cultură organizațională, urmărind rolul de bază al culturii organizaționale și celui mai important termen luat în discuție în lucrare, influența acesteia asupra comportamentului angajaților. Ideea de bază a elaborării capitolului urmărește prezentarea conceptului de cultură organizațională. Demersul explicativ pornește de la definirea conceptului cultură și prezintă evoluția acestuia pană la apariția condițiilor socioeconomice ce au facilitat studiile organizaționale asupra culturii organizațiilor. Cultura organizațională este definită, clasificată și analizată în profunzime prin etalarea tuturor elementelor componente.

Capitolul al doilea prezintă studiul de caz care a fost realizat în cadrul companiei SC.MEDLIFE.SĂ și are drept obiectiv sublinierea rolului covârșitor a culturii organizatioanale în cadrul unei întreprinderi, deoarece cu toții ne naștem într-o cultură, ne formăm și ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultură. De asemenea, am urmărit prin cercetarea efectuată să identific existența și evaluarea culturii organizaționale în cadrul Companiei Sc.MedLife.Să; observarea faptului dacă cultura organizațională este privită în interiorul acestei întreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea și toți oamenii ei către țeluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariaților, a asigura loialitatea și a ușura comunicarea între aceștia; cultura organizațională este înțeleasă de către toți angajații și dacă aceștia aderă în totalitate la ea; realizarea unei ierarhizări a valorilor specifice acestei organizații, a modului în care sunt tratați oamenii, a măsurii în care personalul aderă la politicile și obiectivele întreprinderii.

Capitolul al treilea prezintă analiza și interpretarea rezultatelor obținute în urma studiului de caz, concluzii și perspective ale influenței culturii organizaționale asupra angajatilor si concluziile cu privire la modul in care cultura organizationala reprezinta rolul arbitrar in comportamentul oamenilor si al companiilor.

1. CULTURA / CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Conceptul de cultură

Întrucât cea mai importantă valoare pentru o companie o reprezintă capitalul uman, orice lucru care are impact asupra oamenilor și talentelor, cum ar fi de exemplu cultura, are o importanță deosebită. Este evident, mai ales în ultimii ani, că anumiți factori legați de oameni, cum ar fi cultura sau alinierea valorilor personale cu cele ale companiei sunt vitale în implementarea strategiei și atingerea rezultatelor dorite, mai ales în organizații multinaționale.

Culturile naționale, locale și organizaționale joacă un rol esențial în comportamentul oamenilor și al companiilor. Aceste concepte sunt pline de substanță și mister, iar pe de altă parte, par axiomatice. În acest sens, reamintim o afirmație celebră a nu mai puțin celebrului autor al teoriei relativității, Albert Einstein: „dacă afirmațiile noastre sunt sigure, ele nu spun nimic despre realitate, iar dacă spun ceva despre realitate, ele nu sunt sigure.”

Conceptul de cultură este larg dezbătut în numeroase domenii (antropologie, sociologie, filozofie, politică, artă etc.), dând naștere unor construcții semantice (cultura digitală, cultura opoziției, cultura maselor, cultura elitelor, cultură artistică, cultura populară, cultura națională, cultura organizației etc.) care nu de puține ori au fost folosite dincolo de aspectul corect al unui raționament coerent, făcând din termenul cultură aproape un termen omniprezent. În altă ordine de idei, termenul cultură prezintă o sensibilă interacțiune cu termeni ca: civilizație, mentalitate, rasă, aculturație, identitate etc. Tocmai datorită acestor aspecte complexe și controversate, definirea clară a conceptului de cultură întâmpină și în prezent numeroase dificultăți. Cultura este definită ca “programare mentală a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.” Pentru a realiza un asemenea demers consider oportun să pornim de la etimologia conceptului și să privim diacronic evoluția sa epistemică.

„Se pare că evoluția semantică decisivă a acestuia (care va permite ulterior inventarea conceptului) a avut loc în limba franceză în secolul Luminilor, abia apoi răspândindu-se, prin împrumut lingvistic, în alte limbi învecinate (engleză germană).” În opinia lui Hofstede G, „cultură se învață, nu se moștenește. Ea provine din mediul social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie deosebită de natura umană și de personalitatea individuală.”

Cultura organizațională a fost clasificată de diverși specialiști după mai multe criterii. Vom prezenta trei tipuri mai semnificative: “in funcție de tipul unei organizații, Ouchi distinge trei tipuri de cultură: cultura specifică firmelor japoneze tipice; cultura specifică firmelor americane tipice; cultura specifică firmelor americane de tip “Z”.”

(sau categorie de oameni) de un altul.” Pentru a realiza un asemenea demers consider oportun să pornim de la etimologia conceptului și să privim diacronic evoluția sa epistemică.

„Se pare că evoluția semantică decisivă a acestuia (care va permite ulterior inventarea conceptului) a avut loc în limba franceză în secolul Luminilor, abia apoi răspândindu-se, prin împrumut lingvistic, în alte limbi învecinate (engleză germană).” În opinia lui Hofstede G, „cultură se învață, nu se moștenește. Ea provine din mediul social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie deosebită de natura umană și de personalitatea individuală.”

Cultura organizațională a fost clasificată de diverși specialiști după mai multe criterii. Vom prezenta trei tipuri mai semnificative: “in funcție de tipul unei organizații, Ouchi distinge trei tipuri de cultură: cultura specifică firmelor japoneze tipice; cultura specifică firmelor americane tipice; cultura specifică firmelor americane de tip “Z”.”

Tabel 1. Orientări culturale

Sursa: Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman si performantele organizatiei

1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizației

Fiecare organizație are propria ei identitate deoarece personalitatea ei este creată, în primul rând, de oamenii care lucrează în interiorul ei cu valorile, credințele, atitudinile proprii. Întâlnind valorile, credințele, atitudinile, obiceiurile, normele din cadrul organizației, oamenii sunt cei care fie le asimilează pe acestea, fie încearcă să le propage pe ale lor. Studiile realizate în managementul cultural evidențiază faptul că „la nivelul organizațiilor, practicile manageriale sunt influențate în cea mai mare măsură de dorințele, aspirațiile, nevoile și așteptările membrilor unei culturi. Nivelul interior al culturii furnizează și dezvoltă la nivelul companiilor diverse instrumente manageriale, care permit studierea comportamentului angajaților, membri ai unei anumite culturi”. Din această filieră termenul pătrunde și în științele economice, fiind preluat și abordat insistent de știința managementului, prin managementul comparat sau managementul intercultural. a determinat analize ale managementului japonez și ale cauzelor succesului său.

Tendința actuală de creștere, atât ca număr, dar și ca importantă a companiilor multinaționale, precum și relațiile transfrontaliere ale firmelor naționale de succes, problemele de natură culturală cu care manageri se confruntă în aceste situații, aduc în prim plan studierea culturii organizaționale. De altfel și centrarea managementului modern pe resursa umană a organizației, favorizarea și reconsiderarea rolului angajaților în cadrul firmei a dus la dezvoltarea vertiginoasă a conceptului de cultură. Cultura este forța internă a organizației, este personalitatea acesteia. Cultura este și în același timp dezvoltă modele comportamentale dezirabile ale resursei umane. Cunoscută și abordată corect, cultura unei organizații poate deveni un instrument extrem de util pentru manager în vederea direcționării pozitive a resursei umane spre îndeplinirea scopului organizației. În caz contrar, cultura organizațională se poate dovedi și un obstacol pentru eficacitatea și eficiența firmei.

Amploarea conceptului și interesul crescut al specialiștilor nu a facilitat definirea sa, această dificultate se menține și în cazul culturii organizaționale ca și în cazul conceptului de cultură. “În momentul de fată, deși sunt acceptate numeroase formulări, nu există o definiție care, într-o manieră unanimă, să fie considerată reprezentativă pentru acest concept’’. Unul dintre cei mai cunoscuți autori, în România, ai temelor de cultură organizațională este Edgar Schein. Recomandat în SUA ca părinte-fondator al domeniului culturii organizaționale ,Schein(1986) definește astfel cultura organizațională: „ansamblu de ipoteze fundamentale pe care organizația le inventează, le descoperă, le elaborează prin experientă pentru a trata problemele de adaptare externă și integrare internă, (ansamblu) care a funcționat suficient de bine pentru a fi considerat ca valid și a fi învățat de către nou-veniți ca fiind forma corectă de percepție, reflectare și gândire în raport cu problemele sale.”

Ovidiu Nicolescu abordează cultura organizațională ca „ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele” O definiție interesantă, pe care o voi considera ca definiție de lucru pentru demersul meu, formulează Năstase Marian: „cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare că fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influentă determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.” Alexandru Puiu definește cultura organizațională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective.” Autorii Eugen Burduș și Gheorghiță Căprărescu au definit cultura organizațională ca „un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor și conceptelor de bază, al modurilor de gândire și comportament acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune.” Cultura organizațională „este reprezentată de convingerile componenților unei organizații exprimate printr-un sistem de atitudini, comportamente, atașamente, așteptări, aspirații și valori ale executanților și managerilor, conturate pe parcursul dezvoltării acesteia, condiționându-i într-o mare măsură funcționalitatea și performanțele, având și un mare impact asupra satisfacției membrilor săi.”

Tabel 2. Definiții ale culturii organizaționale

Sursa: Ionescu Mihaela Alexandra , Cultura organizațională, capitolul 2, pag. 64

1.3 Modalități de manifestare si influente ale culturii organizaționale

„Cultura organizațională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puțin vizibile, în funcție de cât de profund reușim să pătrundem în straturile sale. Dificultatea perceperii culturii unei organizații provine atât din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate cât și din faptul că ea cuprinde elemente ce se manifestă la nivel conștient dar și la nivel subconștient, la nivel rațional dar și la nivel emoțional.” Cultura ia naștere la două niveluri:”cultura exterioară(care cuprinde cultura națională, cultura regională, cultura locală) și cultura interioară(cultura profesională, cultura grupului, cultura organizațională). Potrivit acestei opinii, cultura firmei este formată din: fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale); istorie(a oamenilor, structurilor, datelor importante, a mediului); ocupații(aparențe, legate de realitate, de maniera de execuție); valori(declarate, aparențe, operaționale, atitudini); semne, credințe, simboluri și ipoteze (față de exterior, comportamente, timp, ritualuri, limbaj).”

Modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale ”îmbracă o mare diversitate de forme” după cum le clasifică Nicolescu O., și Verboncu I.:

Simboluri;

Valori organizaționale;

Norme de comportament;

Ritualuri și ceremonii;

Istorie și mit.

În concepția autorului Geert Hofstede,”cultura organizațională se manifestă prin următoarele elemente: simboluri (cuvinte, gesturi, obiecte cu anumite semnificații), eroi(persoane care reprezintă adevărate modele pentru ceilalți), ritualuri (ceremoniile, ședințele, întâlnirile de afaceri) și valori (elemente cu rol important în formarea normelor).” Pentru a-și exercita impactul pozitiv asupra eficienței și evoluției unei întreprinderi, cultura organizațională trebuie să fie cunoscută și acceptată de majoritatea angajaților unei organizații. Managerii, prin acțiunile lor, trebuie să identifice elementele culturale care împiedică dezvoltarea organizației și să le transforme în atitudini, valori și comportamente ce favorizează îndeplinirea obiectivelor organizației. Înțelese și acceptate, aceste elemente se constituie într-un motor care impulsionează creșterea continuă a rezultatelor firmei.

1.4 Sistemul culturii organizaționale și structurile sale componente

Cultura este un sistem bine închegat de elemente, relațiile dintre acestea sunt clar stabilite în contextul dat și imprimă caracteristicile speciale culturii respective. Astfel, pentru a putea vorbi de o analiză completă a unei culturi organizaționale, trebuie să luăm în calcul nu numai analiza unor elemente separate, ci și relațiile dintre acestea. Cultura organizațională este un sistem deschis față de mediu, deși greu permeabil. Ea nu poate funcționa altfel, ruptura sa de contextul socioeconomic în care se află organizația ar duce la eșecul acesteia. Elementele culturale sunt dezvoltate de membrii organizației în timp și sunt consolidate de către mediu prin confirmarea validității lor. Dacă un set de elemente culturale duce spre rezolvarea corectă a unor probleme pe care organizația le întâmpină și își menține această calitate o perioadă suficientă de timp pentru a se cristaliza în conștiința angajaților, atunci el devine valid și intră în componenta culturii organizației respective, transpunându-se în atitudini și comportamente ce vor fi etalate ca fiind normale, corecte și de dorit tuturor membrilor, chiar și celor noi veniți sau vizitatorilor contextuali.

Prin urmare cultura este dinamică și evoluează în timp în strânsă corelație cu oameni ce o compun și cu provocările la care aceștia sunt nevoiți să facă fată. Totuși, trebuie precizat că ritmul evoluției unei culturi, deși depinde de gradul ei de cristalizare în conștiința oamenilor, precum și de virulența cerințelor mediului, este foarte lent. Acest ritm al evoluției și mai cu seamă al schimbării culturii organizaționale este așa de lent, incă unii cercetători afirmau că „succesul schimbării culturii organizaționale este minim.” În această direcție, a evoluției sistemului numit cultură organizațională, se manifestă în literatura de specialitate două atitudini, una mai sceptică decât cealaltă:

a) sistemul cultural al unei organizații se poate schimba foarte greu, iar durata procesului de schimbare se măsoară în ani, nu în luni. Deși se admite că durata de viață a unei organizații sub forma aceleiași „haine culturale”s-a redus în societatea contemporană, totuși limită este plasată undeva la circa 10, minimum 5 ani, ceea ce este mult prea mult în contextul contemporaneității, în care ritmul schimbărilor sociale este extrem de rapid.

b) “prezumțiile culturale și valorile se pot schimba numai în situații de criză, atunci când vechile elemente ale sistemului cultural au eșuat în rezolvarea problemelor la care trebuiau să dea răspuns sau, pur și simplu, se simte că nu mai sunt adecvate.”

1.4.1 Funcțiile culturii organizaționale

Se apreciază că „funcțiile culturii organizaționale pot fi”:

de furnizare a unui ecran protector între individ și lume (cultura controlează gradul de filtrare a atenției);

de integrare socială a membrilor organizației și de adaptare a sistemului la mediul aflat într-o continuă schimbare;

de atingere a scopurilor organizației prin direcționarea salariaților;

de menținere a unor modele socio-culturale morale pozitive pentru organizație, prin promovarea unor valori pozitive, benefice organizației și societății, în general;

de producție a elementelor materiale și spirituale ale organizației;

de transformare a omului dintr-o unitate biosocială într-o unitate a spiritului social.

Nu trebuie pierdută din vedere ideea că o „cultură organizațională puternică este cea care direcționează salariații în vederea realizării obiectivelor organizației. Sarcina culturii organizaționale este aceea de a mobiliza energia angajaților spre îndeplinirea obiectivelor care stau la baza strategiilor și politicilor firmei.” În prezent, se acordă o atenție majoră culturii organizaționale și datorită rolului acesteia în creșterea performanțelor organizațiilor.

1.5. Cultura și motivarea angajaților

În opinia lui Geert Hofstede, “pot exista organizații cu o cultură puternică, cât și organizații cu o cultură labilă, slabă. În cadrul culturii puternice, toți membrii organizației agreează și își asumă un set specific de comportamente dezirabile, în timp ce într-o cultură labilă există un set neclar de norme comportamentale.” Teoriile motivării și practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amândouă de dimensiunea Individualism-Colectivism. „În S.U.A. motivațiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-și îndeplini obligațiile față de sine.”

Termeni ca autoimplinire sau respect de sine se găsesc pe primele poziții ale listei de factori motivaționali. Într-o societate mai colectivistă, oamenii încearcă, în primul rând, să-și îndeplinească obligațiile față de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar conștiința colectivă ar putea fi direcționată și către obiective mai importante: instituția sau țara. Acești oameni nu sunt preocupați de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă în relațiile cu ceilalți membri ai grupului. Alte dimensiuni relevante pentru motivație sunt: evitarea incertitudinii și masculinitate-feminitate. Se pot distinge „patru tipuri de motivații pe patru grupuri de țări”:

        Țările scandinave, Țările de Jos și Țările din Africa – măsoară performanțele că succese colective care respectă calitatea relațiilor umane și a cadrului de viață.

        S.U.A. și Marea Britanie au o cultură masculină – motivarea se face prin performanțe individuale, sub forma obținerii de bunuri materiale și a unei realizări personale.

        Japonia, țările germanofone, Grecia, câteva țări latine și țările arabe- motivarea se bazează pe siguranța personală, care poate fi găsită prin obținerea bogăției și prin munca intensă.

        Franța, Spania, Portugalia și alte țări latine și asiatice au o cultură feminina- iar motivațiile se realizează prin securitate și apartenență.

În activitatea organizațiilor moderne previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esențială și, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, acestea trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat. În fond, doar identificarea cauzelor este o acțiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acționa. Preocuparea managerilor de a obține maximul de la angajații lor trebuie să țină cont atât de motivațiile fiecărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoașterea situației reale și luarea, în consecință, a măsurilor care se impun.

1.5.1 Teorii ale motivării angajaților

Teoria echității – dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornește de la premisa că „oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminuă.” Fiecare angajat are nevoie nu să primească aceeași răsplata, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții. Teoria echității poate atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare angajat să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.

Teoria așteptării – dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezintă „un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.”

Consider că prin teoria așteptării fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.

Teoria reîntăririi sau a consolidării – este „teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică elaborată de B. F. Skinner în "Science and Human Behaviour", 1953, această teorie se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.”

Teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultantă a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite și în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.

1.5.2 Utilizarea recompenselor pentru motivarea angajaților

Consecințele muncii angajaților depind și de modul în care aceștia sunt recompensați. Dacă ei cred că o creștere a productivității va fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizațiile ar trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajați. Folosirea recompenselor bănești constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plată trebuie să se ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților. Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface multe dintre trebuințele și nevoile angajaților. El oferă angajaților posibilitatea de a cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-și cumpere locuințe pentru satisfacerea nevoilor de securitate și totodată le permite acestora să-și dezvolte nevoile de stimă. Utilizarea altor recompense decât cele bănești sunt de asemenea importante pentru motivarea angajaților. Exemple de astfel de recompense pot fi:

vizitele la locul de muncă al angajaților performanți din companie, realizate de către manageri;

atribuirea unor responsabilități speciale sau onorifice;

întreținerea unor delegații;

complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

angajatul să prezinte el însuși în fața colegilor sau în cadrul unei conferințe realizările;

publicarea rezultatelor în jurnalul organizației.

Este preferabil ca recunoașterea meritelor să fie făcută regulat și permanent. Efectul unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al gesturilor mari făcute rar și neregulat.

2. STUDIU DE CAZ – Rolul culturii organizaționale și influența acesteia asupra angajaților

2.1 Factorii de influență ai culturii organizației

Conștient sau nu, fiecare organizație posedă o cultură care este mai mult sau mai puțin consolidată și se situează la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formează o comunitate se naște o cultură. Consider ca organizațiile nu numai că posedă o cultură, ele sunt o cultura. Factorii ce influențează cultura pot fi interni și externi. Identificarea factorilor care influențează cultura reprezintă una din problemele cu care se confruntă orice organizație. O clasificare a factorilor de influenta ai culturii organizationale “poate fi urmatoarea: factorii interni:

istoria și tradiția organizației (prin modul de înființare, ceea ce este tradițional). Cu cât istoria este mai îndelungată și mai complexă, cu atât influența asupra culturii organizaționale este mai puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu și forță de influențare a elementelor culturii, conferind organizației stabilitate și inerție organizațională;

proprietarii organizației pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mai mare de persoane și/sau organizații;

sistemul de management al organizației prin caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale, informaționale și structural organizatorice are o puternică influență asupra configurației culturii organizaționale;

managerii organizației sunt factorul care marchează substanțial cultura organizației. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială și de specialitate, leadershipul care îi caracterizează, variază în limite foarte largi;

salariații din cadrul organizației constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanți ai culturii. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atâția parametrii umani care marchează în multiple și diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerințele, așteptările și aspirațiile sale, normele și comportamentul organizațional;

dimensiunea organizației exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de personal este în corelație directă cu cultura organizației respective;

tehnica și tehnologia utilizată este un factor ce are în vedere atât gradul de înzestrare a întreprinderilor, cât și randamentul utilajelor folosite;

situația economică a organizației. Cultura diferă de la o organizație la alta și în funcție de situația economică care își exercită influența prin mărimea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile / facilitățile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției organizației și a salariaților din cadrul său;

faza ciclului de viață al organizației este un factor deosebit de important, deși mai puțin luat în considerare;

scopul și obiectivele organizației, care în organizațiile conduse profesionist sunt încorporate în politici si strategii coerente și realiste;

procedeele de recrutare și integrare ale personalului în sensul că, este bine să fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente;

perenitatea valorilor și concepțiilor, care ajută la menținerea și consolidarea culturii.

Iar factorii externi:

mediul juridico-legislativ. Cultura este influențată și de modul de interpretare și gradul de respectare a legilor;

mediul economic al organizației reflectă starea de funcționalitate și performanță a economiei naționale;

clienții influențează cultura prin segmentul de piață căruia se adresează organizația, datorită dimensiunilor, nivelului exigențelor, potențialului și perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;

mediul tehnic și tehnologic poate influența mai mult sau mai puțin în funcție de obiectul de activitate al organizației;

cultura națională sau / și cea locală în cadrul căreia funcționează organizația influențează cultura organizației prin educația diferită, moduri de gândire și religii diferite, prin concepții diferite.”

2.2 Prezentarea companiei în care s-a efectuat studiul de caz

“Având o istorie de 19 ani MedLife activează în domeniul privat al serviciilor medicale. Momentan, numărul de angajați este de peste 2500, reprezentând resursa cea mai importantă a companiei, operând în cele 12 hyperclinici, 12 centre cu specializare unică, 18 laboratoare proprii de analiză, 8 farmacii, 6 spitale mono și pluridisciplinare, 3 maternități având acoperire națională prin clinici proprii și clinici partenere, 145 centre partenere, 28 de cabinete on site.”

În 2010 MedLife a lansat o linie proprie de farmacii, PharmaLife Med. Farmaciile Pharmalife Med funcționează în cadrul Hyperclinicilor și Spitalelor MedLife, urmând că rețeaua de farmacii să fie extinsă atât în București cât și în țară. Compania s-a dezvoltat în permanentă din dorința de a satisface cele mai exigențe și mai complexe solicitări din domeniul medical. „Sănătatea este profesia și pasiunea noastră, iar obiectivul acesteia este să îmbunătățească calitatea vieții fiecărui pacient care îi trece pragul. Accesul la serviciile medicale este facilitat de sistemul integrat pe care îl aplică: ambulatoriu, spital, laborator de analize, farmacie, imagistică, abonamente corporate.”

MedLife se bucură de recunoașterea internațională a calității serviciilor, prin susținerea pe care o au din partea Internațional Finance Corporation – divizia de consultanță financiară a Grupului Băncii Mondiale, precum și a Societe Generale, care au ales să îi sprijine, devenind acționari MedLife.

2.2.1 Misiune, Viziune, Valori

MedLife este cu un pas înainte în tot ceea ce înseamnă serviciile medicale: complexitatea și calitatea actului medical; tehnologia din dotare și profesionalismul corpului medical. Pacienții MedLife doresc să fie tratați de cei mai buni medici, să fie asistați de cel mai bine pregătit personal medical și de cea mai avansată tehnologie. Valorile în care crede MedLife sunt responsabilitatea, inovația, profesionalismul, grija și respectul. Responsabilitate în tot ceea ce face. MedLife este ghidat de ceea  ce este important pentru viață și sănătatea oamenilor. Inovație -MedLife are o preocupare constantă pentru metode, tehnologie și organizare care să ducă la tratamente/soluții medicale mai bune și mai eficiente. Profesionalism- MedLife a reunit peste 1100 de medici, profesori, conferențiari, doctori în medicină, care, zi de zi, își fac meseria cu profesionalism și dedicare. Grija și respectul fiecărui angajat și pacient formează împreună un întreg valoros.

2.2.2 Obiectivele MedLife

Printre obiectivele pentru următorii ani ale companiei se numără „extinderea rețelei de hyperclinici MedLife în orașele mari din țară, retehnologizarea tuturor unităților medicale existente, deschiderea de noi unități PharmaLife, proiecte de extindere și retehnologizare a hyperclinicilor existente, acreditarea tuturor spitalelor conform standardelor Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor.”

2.3. Metodologia de cercetare

Demersul rațional utilizat pentru a ajunge la îndeplinirea obiectivului propus, acela de a observa influențele culturii organizaționale asupra comportamentului angajaților, îl constituie folosirea drept metode ale cercetării cantitative – ancheta pe bază de chestionar, instrumentul metodologic folosit fiind chestionarul. La metoda de cercetare aplicată au contribuit următoarele criterii: precizia rezultatelor, costul, timpul de realizare, natura populației de referință, informația disponibilă.

Avantajele care susțin eficiența metodei alese sunt: facilitarea extragerii indivizilor supuși studiului, un cost și un timp scăzut de determinare a eșantionului, posibilitatea unui control riguros al procesului de culegere a datelor. Chestionarul a fost aplicat în cadrul firmei în perioada 20-24 aprilie 2015. Acesta cuprinde 30 de întrebări și ajută la determinarea culturii organizaționale și la evaluarea acesteia prin prisma comportamentelor angajaților și a modului în care aceștia percep că se potrivesc cu organizația din care fac parte și își îndeplinesc așteptările. Pentru a evita efectul de halo (tendința angajaților de a răspunde asemănător la mai multe întrebări ) s-a ales o prezentare lejeră a chestionarului. Alegerea scalelor pentru întrebările de acest tip (cu scală) s-a făcut în funcție de variabila studiată astfel încât să se evite generarea erorilor de apreciere (tendința de a da răspunsuri neutre sau contradictorii).

Pentru a asigura confidențialitatea informațiilor cu privire la respondenți în vederea creșterii acurateței datelor obținute nu se vor specifica numele acestora, ci doar poziția în cadrul organizației, sexul și vârsta respondentului, la care se adaugă vechimea în cadrul fimei. Chestionarul a fost distribuit prin contactare directă, angajaților companiei MedLife din Departamentul de resurse umane, din Piața Victoriei. Toate cele 9 chestionare au fost completate corect, acestea constituind obiectul analizei statistice.

3. ANALIZA SI INTERPRETAREA REZULTATELOR PE BAZA CHESTIONARULUI

Datele privind observarea și ancheta pe bază de chestionar efectuate în Compania Sc. MedLife.Să în perioada 20-24 aprilie 2015 au fost culese, prelucrate, analizate și interpretate de mine ținând cont de studiile unor specialiști în cercetare. Chestionarul conține la început o scurtă prezentare a obiectului chestionarului și apoi este structurat în două părți: partea I – Date de identificare și partea a II-a – Date de evaluare a valorilor din firmă.

Prima parte este formată dintr-un set de nouă întrebări de ordin general cu scopul de a ușura intrarea în subiect. Cea dea doua parte conține un set de 21 întrebări introduse cu scopul de a determina care sunt valorile, normele, principiile etice ale organizației și măsura în care personalul aderă la valorile, obiectivele, politicile firmei. Cele mai frecvente tipuri de scale utilizate de mine în chestionar sunt: scalele nominale și anume cele dihotomice cu răspuns de tip da/nu, cu variantă neutră, cu un răspuns posibil dintr-o listă dată.

În cadrul chestionarului am folosit și întrebări cu scală ordinală:cu ierarhizarea preferințelor( cel mai important, cel mai puțin important), Likert( de la acord total până la dezacord total), întrebări cu scale cu diferențiere după importanța( foarte mult, deloc). Răspunsurile angajaților la chestionar pot fi observate în fișa centralizatoare privind răspunsurile angajaților din anexe.

Tabel 2 Încadrarea personalului după criterii de vârstă, sex, pregătire profesională

Sursă: Creație proprie

3.1. Rezultatele cercetării

În urma răspunsurilor pe baza chestionarului efectuat rezultă faptul că organizația Sc.MedLife.Să este o organizație orientată spre respectarea principiilor etice, a valorilor, promovând o atitudine orientată către client. Misiunea este de a oferi servicii medicale de cea mai bună calitate.

Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: respectarea disciplinii și a ordinii, comportament etic și integritate, asumarea responsabilității și a lucrului în echipă. Personalul aderă la obiectivele și politicile organizației, manifestând față de această loialitate. Sursele de informații privind valorile firmei sunt reprezentate prin: ședințe și instructaje periodice cu salariații, regulamentul companiei. Pe de altă parte, se poate afirma faptul că SC.MEDLIFE.SA se încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor și prin perspective care oferă motivarea pozitivă.

De asemenea, se poate conchide faptul că societatea aparține tipului de cultură rațională – piața, în cadrul căreia principalele criterii de performanță sunt eficiența și profesionalismul. Este o companie colectivistă, deoarece favorizează interdependența, loialitatea față de familie. MedLife se încadrează în tipul organizațiilor caracterizate printr-o distanță mică față de putere, o cultură cu o puternică evitare a incertitudinii, fiind în același timp o cultură orientată pe termen lung.

Grafic 1. Mulțumirea angajaților la locul de muncă

Se observă din graficul 1, ca 4 din 9 angajați sunt foarte mulțumiți de mediul în care își desfășoară activitatea, iar 3angajati din 9 sunt mulțumiți în timp ce 2 angajați sunt destul de mulțumiți. Cultura este un predictor semnificativ al performanțelor organizaționale, deoarece un angajat mulțumit va da și randament la locul de muncă.

Grafic 2. Valorile organizatiei din perspectiva angajatilor

Din graficul 2 reiese faptul ca din punctul de vedere al angajatilor valorile organizatiei in care isi desfasoara activitatea sunt demnitatea si respectul, integritatea, moralitatea cat si un comportament etic.

Grafic 3. Concordanta eticii si a valorilor organizationale cu cele ale angajatilor

Se observa ca majoritatea angajatilor sunt in armonie cu etica si valorile organizatiei. Putem spune astfel ca obiectivele companiei sunt in concordanta cu obiectivele angajatilor, fapt care contribuie la imbunatatirea calitatii organizationale.

3.2 Perspective ale culturii organizaționale

Rezultatele studiului indică faptul că cultura organizațională este un predictor semnificativ al performanțelor organizaționale, deoarece un angajat mulțumit va da și randament la locul de muncă, precum și a metodelor și tehnicilor folosite în managementul resurselor umane. De asemenea, indivizii care lucrează într-o organizație influențează și contribuie la formarea și modificarea culturii organizaționale prin valorile, convingerile și obiceiurile însușite din mediul familial, educațional și social, toate aceste medii fiind influențate de dimensiunea națională a spațiului în care o persoană trăiește și își desfășoară activitatea.

Obiectivul principal al lucrării a fost acela de a urmării studiul conexiunilor și influențelor care pot să apară între cultura organizațională și resurseler umane dintr-o organizație. Există tendințe clare în rândul angajaților de a se implica tot mai mult în luarea deciziilor sau în procesele de evaluare a performanțelor și a calității. Dar există și o mentalitate a neimplicării, a delăsării, a omogenizării, prin aceasta dorindu-se o vizibilitate cât mai redusă a angajatului ca persoană. Nu putem forma o cultură ideală, dar un spor de flexibilitate și adaptarea la realitățile culturale naționale pot îmbunătăți existența culturală a organizațiilor. Cultura organizațională influențează direct toți angajații, rezultatele nefiind întotdeauna cuantificabile, dar creează un cadru care contribuie la îmbunătățirea productivității organizaționale.

De reținut că “nu există un tip de cultură care să se potrivească tuturor organizațiilor. Deși, o cultură puternică orientată spre promovarea de schimbări tehnice, economice și manageriale este benefică pentru multe firme, aceasta poate fi dăunătoare pentru alte firme. De exemplu, succesul firmei McDonald’s se explică prin menținerea meniului și respectarea unor proceduri de organizare foarte precise. În alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate schimbări frecvente, ceea ce impune promovarea altui sistem de valori.”

3.3 Concluzii

Toate activitățile dintr-o organizație se desfășoară într-un cadru cultural specific acesteia, de aceea practicile manageriale utilizate se înscriu în acest context. Astfel, introducerea unei anumite practici trebuie să ia în considerare nu numai calitățile sale intrinseci sau obiectivele urmărite, ci și concordanța culturii organizaționale, multe dintre acestea putând fi respinse de către angajați dacă nu se adaptează la cultura organizațională existentă. De aceea cultura organizațională poate impune criterii specifice de judecare a practicilor manageriale. De asemenea, cultura poate să influențeze pozitiv colectivitățile care există într-o organizație. Prin creșterea responsabilității și a implicării angajaților în procesele de muncă, cultura organizațională poate să ofere o fundație temeinică pentru îmbunătățirea serviciilor și a întregii dezvoltări strategice a organizației.

Cultura națională a unui popor poate influența structura organizării resurselor umane. Structurile organizațiilor se pot clasifica pornind de la centralizarea puterii și gradul de standardizare, planificare și formalizare a rolurilor. Aceste două elemente importante sunt defapt, două dimensiuni culturale – distanța față de putere și evitarea incertitudinii. Distanța ierarhică dă gradul de centralizare a deciziilor care se instaurează într-o organizatie, iar controlul incertitudinii explică gradul de formalizare a rolurilor în organizații, adică descrierea posturilor, standardizarea regulilor și a procedurilor. Referitor la stilul de conducere, putem afirma că MedLife este caracterizată de un stil de management autocratic, acceptabil pentru subordonați, prin sprijinul familiei, dar și de un stil paternalist cu multe inițiative individuale din partea angajaților.

Comportamentele și atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce înseamnă că dimensiunile culturii organizaționale sunt invariabile pe o perioadă îndelungată de timp. Din această cauză, cultura organizațională se poate afla în imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situație des întâlnită în firmele din țara noastră.

Ca și recomandari pentru companie ar putea fi folositoare in privinta imbunatatirii mediului organizational urmatoarele elemente:

determinarea misiunii principale a organizației și a strategiilor de urmat;

definirea obiectivelor specifice, acest lucru să fie posibil în mediul respectiv;

determinarea metodelor de folosit pentru atingerea obiectivelor și posibilitatea obținerii unui acord pentru aceste metode;

luarea unor decizii asupra structurii organizației, diviziunii muncii, sistemului de recompense, sistemului de autoritate etc.;

stabilirea criteriilor de folosit pentru a măsura gradul în care angajatii își ating obiectivele;

stabilirea modului de determinare a informațiilor potrivite și a sistemelor de control;

identificarea acțiunilor necesare în cazul în care angajatii nu își ating obiectivele.

Anexe

Anexa 1 CHESTIONAR

Bună ziua! Mă numesc Cristina și aș dori să îmi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a completa următorul chestionar. Având în vedere faptul că în această companie am efectuat stagiul de practică, mi-am propus să aplic un chestionar pe tema “Rolul culturii organizaționale și influențele acesteia asupra comportamentului angajaților”. În acest sens, v-aș ruga să aveți amabilitatea de a-mi furniza o serie de informații referitoare la aspectele legate de tema acestui studiu. Aceste informații vor avea un regim confidențial și vor fi utilizate exclusiv în scopul cercetării.

Partea I – Date de identificare

1. Care e poziția dumneavoastră în cadrul organizației ?

Poziție:

Vârstă:

Sex:

Nivel de educație:

Vechime în organizație:

2. Cât de mulțumiți sunteți de beneficiile oferite de companie ?

3. Vă considerați apreciat de conducerea companiei?

4. Există anumite facilități care v-ar face viața mai ușoară și munca mai confortabilă?

a) da

b) nu

5. Există facilități pentru a putea comunica cu colegii în mod satisfăcător ?

a) da

b) nu știu

c) nu

6. În cadrul organizației, vă simțiți ca făcând parte dintr-o echipă ?

7. În organizația dumneavoastră există un regulament de ordine interioară ?

a) da

b) nu

c) nu știu

8. Normele acestui regulament sunt respectate ?

a) da

b) nu

c) nu răspund

9. Știți care sunt valorile și etică în organizația dumneavoastră ?

a) da

b) nu

Partea II – Date de evaluare a valorilor din firmă

10. Care din următoarele valori sunt întâlnite mai des în cadrul organizației dumneavoastră :

a) responsabilitatea și integritatea față de angajați

b) moraliatea în desfășurarea competiției

c) tratarea personalului cu demnitate și respect

d) susținerea salariaților în a adopta un comportament etic

11. Cea mai importantă valoare organizațională pentru dumneavoastră este:

a) Cinste

b) Corectitudine

c) Integritate

d) Transparență

12. Care din următoarele valori sunt mai relevante din punctul dumneavoastră de vedere ?

a) abilitatea de a comunica

b) transparența organizațională

c) executarea întocmai a dispozițiilor șefilor ierarhici

d) asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii

13. Etica și valorile organizației sunt în armonie cu valorile, etica și convingerile dumneavoastră ?

14. Dacă considerați ca o decizie sau o acțiune a organizației este în dezacord cu valorile și etica dumneavoastră, vă simțiți liber să exprimați acest lucru ?

15. Sunteți mulțumit(a) de posibilitatea de a vă exprima ideile către conducerea superioară ?

16. Cât de satisfăcut sunteți de calitatea comunicării din cadrul organizației ?

17. Considerați că opinia dumneavoastră este luată în considerare?

18. Există o tradiție a împărtășirii culturii în organizația dumneavoastră ?

19. De când sunteți angajat, v-ați îmbunătățit nivelul cunoștințelor în beneficiul dumneavoastră ?

20. Sunteți de acord cu următoarele afirmații :

21. Care considerați că este cel mai important factor de motivare a salariaților în cadrul organizației dumneavoastră :

a) Siguranța la locul de muncă

b) Salariul

c) Condițiile de muncă

d) Cultura organizațională

22. Sunteți de acord cu ierarhizarea următoarelor valori :

23. Care credeți că sunt principalele cauze ce duc la încălcarea valorilor în cadrul firmei?

a) dorința de câștiguri imediate

b) nivelul de salarizare

c) conflictele de interes

d) nerespectarea regulamentului intern

24. În cadrul organizației au loc întâlniri formale între angajați pentru a discuta problemele sau alte chestiuni specifice firmei ?

a) da

b) nu

Dacă da, ce frecvență au aceste întâlniri?

25. Credeți că angajații sunt implicați în procesele decizionale care au loc în organizație?

26. Conducerea are o relație apropiată cu angajații?

27. În cadrul organizației, femeile sunt tratate în mod egal cu bărbații?

a) nu, femeile sunt mai protejate

b) da, toată lumea este tratată în mod egal

28. Menționați vă rog nivelul de mulțumire privind următoarele beneficii:

29. Vă rog menționați nivelul de mulțumire privind răspunsurile pe care le-ați primit ori de câte ori ați întrebat ceva legat de beneficii.

30. Dacă ați avea ocazia, ce valori ați schimba la locul de muncă ?

a) relațiile dintre angajați

b) atitudinea față de salariați

c) sistemul de salarizare

d) metodele de motivare a angajaților

Mulțumesc pentru timpul acordat! Părerea dumneavoastră este importantă pentru studiul realizat de mine.

Anexa 2 Fișa centralizatoare privind răspunsurile angajaților la întrebările din chestionar

Bibliografie

. Bogathy, Z., 2004

2. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 1999.

3. Cochină I., Managementul general al firmei, Ed. Tribuna Economică, București, 2004.

4. Cuche, D., 2003.

5. Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca l., Factorul uman si performantele organizatiei.

6. Edgar Schein., 1986 citat de Băcanu, B., 2006.

7. Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C., Managementul resurselor umane.

8. Ghidul angajatului MedLife.

9. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, București, 1996.

10. Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, London.

11. Ionescu Mihaela Alexandra , Cultura organizațională.

12. Nicolescu O., Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004.

13. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară, București, 2008.

14. Nicolescu O., Verboncu I., “Fundamentele managementului organizației”, București, Editura Tribuna Economică 2001.

15. Năstase, M., 2004.

16. Popescu Nistor M., Cultura afacerilor, Ed. Economică, București, 2003.

17. Puiu Al., Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Ed.Economică, Pitești, 2004.

18. Van Ruysseveldt J. – Internațional Human Resource Management, Sage Publications, London.

9. Whitely&England., Managerial values as reflection of culture and the process of industrialization’’, Academi of Management Journal.

20. http://www.medlife.ro

21. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

22. http://www.editurauniversitara.ro

23. http://www.hr-club.ro

Bibliografie

. Bogathy, Z., 2004

2. Burduș E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 1999.

3. Cochină I., Managementul general al firmei, Ed. Tribuna Economică, București, 2004.

4. Cuche, D., 2003.

5. Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca l., Factorul uman si performantele organizatiei.

6. Edgar Schein., 1986 citat de Băcanu, B., 2006.

7. Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C., Managementul resurselor umane.

8. Ghidul angajatului MedLife.

9. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, București, 1996.

10. Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, London.

11. Ionescu Mihaela Alexandra , Cultura organizațională.

12. Nicolescu O., Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004.

13. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară, București, 2008.

14. Nicolescu O., Verboncu I., “Fundamentele managementului organizației”, București, Editura Tribuna Economică 2001.

15. Năstase, M., 2004.

16. Popescu Nistor M., Cultura afacerilor, Ed. Economică, București, 2003.

17. Puiu Al., Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Ed.Economică, Pitești, 2004.

18. Van Ruysseveldt J. – Internațional Human Resource Management, Sage Publications, London.

9. Whitely&England., Managerial values as reflection of culture and the process of industrialization’’, Academi of Management Journal.

20. http://www.medlife.ro

21. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

22. http://www.editurauniversitara.ro

23. http://www.hr-club.ro