Rolul Culturii Organizationale In Cresterea Eficientei Si Performantei Economice la S.c. Agrana Romania S.a

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Rolul culturii organizaționale în creșterea eficienței și performanței economice la S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I BUNE PRACTICI PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ  ÎN SUCCESUL UNOR ORGANIZAȚII ANTREPRENORIALE DE PRESTIGIU

Definiții , caracteristici și rolurile culturii organizaționale

Dimensiuni ale culturii organizaționale.

Valori ale angajaților în organizațiile private românești

Trăsături specifice ale culturii în organizațiile orientate spre performanță

CAPITOLUL II FUNDAMENTAREA TEORETICO-METODOLOGICĂ A CERCETĂRII ROLULUI CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CREȘTEREA EFICIENȚEI ȘI PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIEI

Descriere model

Descriere chestionar

Pilotare chestionar-rezultate

Criterii de alegere a populației reprezentative supusă studiului

Modalități de distribuire a chestionarului

Modalități de interpretare a chestionarului

CAPITOLUL III

Studiu de caz privind ,,Rolul culturii organizaționale în creșterea eficienței  și performanței economice la S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.”

INTRODUCERE

În mediul economic actual, întreprinderile trebuie să se diferențieze de concurență printr-o preocupare continuă și consecventă pentru creșterea gradului de prosperitate a organizației și a tuturor factorilor-cheie implicați în activitatea acesteia, în vederea creării unei competitivități ridicate.

 În cadrul schimbărilor importante pe care le implică orice proces eficient de adaptare la mediul concurențial, luarea în considerare a culturii organizaționale trebuie să fie o componenta esențială a procesului de transformare a organizațiilor românești, mai ales a celor de comerț exterior.

 În viziunea noastră, conceptul de cultură organizațională este fundamental pentru explicarea unor fenomene care au loc în cadrul organizațiilor, cum ar fi: crearea ierarhiei de valori, relațiile interumane, configurarea sistemului informațional, determinarea atitudinilor fundamentale față de schimbările din mediul extern și intern.

 Punctul de plecare al acestei lucrări l-a constituit ideea că, în cadrul unei întreprinderi, cultura organizațională este cheia succesului.

 În lucrarea pe care am realizat-o am încercat să evidențiez faptul că între cultura organizațională și competitivitatea firmei există o relație extrem de strânsă. În organizațiile de succes cultura organizațională contribuie la buna lor funcționare, favorizând comunicarea, socializarea noilor membri, crearea încrederii și adoptarea mijloacelor comune pentru a atinge obiectivele stabilite.

 Cultura organizațională susține eficacitatea economică și socială, adaptabilitatea firmei în contextul concurențial. De fapt, important este de reținut faptul că acea companie care deține o cultură organizațională puternică, eficace, se poate salva de consecințele unui mediu economic sau social defavorabil.

 Cultura organizațională este foarte importantă în susținerea obiectivelor de creștere rentabilă a unei organizații. Aplicarea unei asemenea strategii se materializează în excelența activității, calitatea produselor, satisfacerea nevoilor clienților, angajamentului salariaților și mobilizarea partenerilor. Acestea constituie elemente de bază pe care se creează o cultură organizațională și, de asemenea, principia cu ajutorul cărora cultura organizațională se dezvoltă în continuare.

 Din analiza pe care am realizat-o pe baza unei documentații amănunțite privind cultura organizațională, am concluzionat că succesul obținut de o companie este determinat și de cultura organizațională puternică. Cea care oferă o direcție logică activității unei organizații și cea care inspiră și motivează angajații este cultura organizațională. În acest sens, este îngrijorător că, în multe cazuri, managerii români nu cunosc semnificația conceptului de „cultură organizațională”, nu conștientizează existența și rolul acesteia. Menținerea acestei situații de fapt constituie o barieră periculoasă în calea creșterii gradului de competitivitate a întreprinderilor românești pe piața internă și externă, deci și a competitivității economiei naționale. De asemenea, în lucrare s-au cuprins câteva elemente de bază din ceea ce înseamnă crearea, transmiterea, menținerea și dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice, suport al unei organizații competitive, realizând și o serie de interrelații între cultura organizațională, imaginea firmei, comportamentul etic sau responsabilitatea socială a firmei, domenii extrem de importante pentru competitivitatea firmelor românești în cadrul unui mediu concurențial extrem de dinamic. În final, putem aprecia cu certitudine că o cultură organizațională sănătoasă este o șansă sigură către succes.

MOTTO:   'In timp ce particularitatea unui individ transpare in personalitatea sa, individualitatea unei organizatii se manifesta in cultura sa.'

(Eldrige si Crombie, 1974)

Lucrarea de fata are obiectivul de a sublinia inca o data rolul covarsitor pe care cultura organizatioanala il poseda in cadrul unei intreprinderi, deoarece cu totii ne nastem intr-o cultura, ne formam si ne stabilizam intr-un orizont cultural, suntem deopotriva creatori si receptori de cultura. Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Formarea culturala a individului incepe in mediul in care a crescut, continua la scoala, apoi la locul de munca. Comportarea salariatilor este o prelungire a comportamentului dobandit in familie si la scoala. Formarea culturala este influentata si de cetateni si autoritati, de credintele religioase, de ideologii si teorii stiintifice. De asemenea, formare culturala difera de la un grup la altul in functie de clasa sociala, sex, generatie, organizatia de munca etc. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata.

Prezenta lucrare intitulata Evaluarea culturii organizationale a SC G&D ACTIVE TRADING  SRL este structurata in doua parti:partea I – parte teoretica si partea a II-a – partea practica.

In partea I -partea teoretica se vorbeste despre cultura organizationala la nivel de definitii si perspective conceptuale, evidentiind elementele culturii organizationale, tipurile de culturi organizationale, functiile si motivarea angajatilor conform culturii organizationale. De  asemenea se are in vedere cultura organizationala in Romania, in  domeniul comertului.

Partea practica este alcatuita din doua capitole: capitolul doi in care se face o scurta prezentare a SC G&D ACTIVE TRADING  SRLsi capitolul trei ce constituie cercetarea propriu-zisa care are drept scop evaluarea culturii organizationale in cadrul firmei SC G&D  ACTIVE TRADING  SRL. Se urmareste observarea faptului daca cultura organizationala este privita in interiorul acestei intreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea si toti oamenii ei catre teluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariatilor, a asigura loialitatea si a usura comunicarea intre acestia.

Ultima parte, intitulata Concluzii si propuneri are scopul de a sintetiza lucrarea de fata si de a face cateva referiri la observarea practica.

CAPITOLUL I

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ POZITIVĂ – PREMISĂ A UNEI ORGANIZAȚII PERFORMANTE ÎN AFACERI

Conținutul , caracteristicile și rolurile culturii organizaționale

Dimensiuni ale culturii organizaționale.

Nivelurile culturii organizationale

Cultura organizationala poate fi analizata pe diferite niveluri, acestea fiind diferentiate în functie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variaza de la acela care prezinta elemente usor vizibile si de perceput de catre orice persoana si pâna la acela caracterizat prin prezumtii de baza, ce sunt considerate absolut normale si care doar foarte rar sunt discutate, datorita credintei ca acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.

Nivelul 1, exterior – este cel al artefacturilor, al simbolurilor,care includ toate obiectele, procesele pe care o persoana le poate usor vedea,auzi sau simti atunci când intra în contact cu o colectivitate noua.În categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura cladirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilitati oferite membrilor firmei, limbajul utilizat, tehnologia si produsele, tinuta vestimentara, modalitatile de adresare, anumite proceduri organizationale etc.Un aspect ce este demn de mentionat aici este acela ca, desi acest nivel este usor de descoperit, de perceput, nu trebuie sa ne grabim în

formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizationala a firmei sau a

grupului cu care intram în contact. Chiar daca este usor de apreciat ce vedem

sau simtim, nu vom putea întelege imediat care sunt semnificatiile pe care membrii colectivitatii respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intram în contact.

Exista specialisti care considera ca se pot formula concluzii importante privind tipul de cultura organizationala a unei firme, studiind nivelul de suprafata ( cladiri, amenajari etc.) deoarece acestea reflecta valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însa valabil în cazul în care persoana ce intra în contact cu grupul nou, provine dintr-o cultura asemanatoare ce îi ofera coordonatele principale cu ajutorul carora poate încadra comunitatea studiata.În cele mai multe cazuri însa exista tendinta de a percepe si interpreta anumite elemente si procese organizationale nu prin prisma a ceea ce reprezinta ele pentru firma ci prin prisma personalitatii noastre, acunostintelor si experientelor anterioare, chiar daca la prima vedere poate parea un aspect normal, totusi, daca nu studiem mai în profunzime fenomenele respective exista un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dam sa fie eronata si sa nu reflecte adecvat rolul si importanta reala aacestora pentru firma în cauza.

Nivelul 2 . valorile manifestate. Valorile manifestate îsi au originea în valorile promovate de fondatori si de liderii firmei. Acestea sufera modificari de-a lungul timpuli dar esenta lor ramâne, definind modul de gândire si actiune ale comonentilor culturii respective. Ele sunt valorilefundamentale care asigura identitatea si stabilitatea morala, psihologica a tuturor membrilor colectivitatii.

Aditional, exista si un alt tip de valori care pot fi modificate mai usor,care ofera posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia. Multe dintre acestea sunt initial valori individuale dar care în anumite conjuncturi îsi dovedesc viabilitatea si produc rezultatele asteptate de catre organizatie. Asa se întâmpla frecvent, în special în situatiile dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele traditionale. Daca initiativele se bucura de succes si ei se dovedesc a fi în continuare persoane ce ofera credibilitate prin deciziile, actiunile si rezultatele obtinute, atunci valorile promovate de catre ei vor fi preluate în timp si internalizate de catre tot mai multi componenti ai firmei. În aceasta maniera are loc un proces de validare sociala prin care anumite valori individuale sunt confirmate în timp de catre experienta colectiva a grupului.

Nivelul 3 . valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a caror

validitate a fost confirmata cu mult timp în urma; ele s-au dovedit viabile în

majoritatea situatiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat

acceptarea aproape neconditionata a acestora de catre noii veniti.

Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discutiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumita valoare este puternic acceptata,membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferita de aceasta ca total inacceptabila, ca un lucru ce nici macar nu se poate concepe. Datorita acestei forte de convingere, valorile fundammulti componenti ai firmei. În aceasta maniera are loc un proces de validare sociala prin care anumite valori individuale sunt confirmate în timp de catre experienta colectiva a grupului.

Nivelul 3 . valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a caror

validitate a fost confirmata cu mult timp în urma; ele s-au dovedit viabile în

majoritatea situatiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat

acceptarea aproape neconditionata a acestora de catre noii veniti.

Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discutiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumita valoare este puternic acceptata,membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferita de aceasta ca total inacceptabila, ca un lucru ce nici macar nu se poate concepe. Datorita acestei forte de convingere, valorile fundamentale si comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat.Provocarea si modificarea acestor valori este un proces delicat si dureros în acelasi timp, deoarece se adreseaza pilonilor de baza pe care este cladita personalitatea noastra, influentând semnificativ cadrul general prin care noi percepem si analizam diferitele situatii. Cultura organizationala ne ofera anumite puncte de reper, ce ne ajuta sa interpretam o paleta larga desemnale, interne si externe organizatiei, sa ne cream propria harta mentala si emotionala.

Pe masura ce un individ si-a dezvoltat un set de valori de baza, el se va simti confortabil într-un context în care el va interactiona cu persoane ce poseda modele rationale si emotionale asemanatoare. În relatiile cu persoanele ce actioneaza pe baze diferite, va aparea un sentiment de confuzie si vulnerabilitate, deoarece semnalele emise si/sau receptionate pot fi interpretate eronat de catre participantii în procesul de comunicare respectiv. Este posibil sa apara astfel un mecanism de aparare la nivel de individ si grup care sa permita accesul în mediul familiar doar a celor ce dovedesc ca sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei si care sa apere grupul de posibilele amenintari din mediu.

Valori ale angajaților în organizațiile private românești

Trăsături specifice ale culturii în organizațiile orientate spre performanță

Cultura performanței reprezintă un set  de valori care își au esența dintr-un mediu care este orientat catre mentinerea si îmbunatatirea continua a calitatii. Acest sistem consta din valori, traditii, proceduri si asteptari ce promoveaza performanța. Organizatiile cu o cultura a calitatii, indiferent de produsele si serviciile furnizate, au o serie de caracteristici comune:

      sloganurile sunt reflectate în comportament;

       mesajele de la clienti sunt preluate activ pentru îmbunatatirea continua a calitatii;

       angajatii sunt în egala masura implicati si autorizati;

       munca este facuta în echipe;

       managerii de nivel executiv sunt în egala masura angajati si implicati; responsabilitatea pentru calitate nu se deleaga;

       sunt alocate resurse suficiente, unde si când este nevoie, pentru a asigura îmbunatatirea continua a calitatii;

       educatia si instruirea sunt oferite pentru a asigura ca angajatii de la toate nivelurile au cunostintele si aptitudinile necesare pentru îmbunatatirea continua a calitatii;

       recompensele si sistemul de promovare este bazat pe contributia la îmbunatatirea continua a calitatii;

       colegii angajati sunt priviti ca si clienti interni;

       furnizorii sunt tratati ca parteneri.

            Daca neîncrederea este parte a culturii organizationale, parteneriatele între clientii interni si externi vor fi dificil de realizat.

            Încercarea de a implementa un sistem de management al calitatii, sau calitatea totala, fara a crea cultura calitatii, este sortita esecului. Organizatiile în care cultura predominanta este bazata pe practicile traditionale de management probabil nu vor reusi în implementarea unui sistem de management al calitatii, sau al calitatii totale. Daca era usor oricine ar fi facut-o pâna acuma. Nu este usor dar merita.

            Declansarea schimbarii culturale poate fi realizata doar luând în considerare unele aspecte de ordin practic si anume:

1)      Schimbarea nu poate avea loc într-un mediu ostil

Managerii care sunt obisnuiti sa dea ordine si edicte dintr-o pozitie izolata în vârful ierarhiei vor respinge conceptul de angajat implicat si autorizat.

            Angajatii care obisnuiesc sa fie în competitie cu colegii lor pentru promovare si cresteri de salariu nu vor fi deschisi la ideea de parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc si lucru în echipe. Asemenea situatii pot crea un mediu ostil care poate face imposibila trecerea spre calitatea totala.

2)      Trecerea la calitatea totala dureaza.

În procesul de trecere la calitatea totala este posibil ca organizatia sa înregistreze mai întâi un oarecare regres, înainte ca lucrurile sa duca la o evolutie pozitiva. Aceasta caracteristica va oferi posibilitatea neîncrezatorilor si celor care nu doresc schimbarea sa afiseze o atitudine de genul: "ti-am spus ei ca n-o sa mearga".

3)      Trecutul poate fi dificil de depasit.

Exista cazuri în care fluctuatia membrilor managementului, sau a ideilor lor, conduce la numeroase actiuni începute si neterminate. Perpetuarea acestei practici a lipsei de interes, datorita obisnuintei de a abandona majoritatea actiunilor începute, sau a ideilor declarate, poate face parte din cultura existenta a organizatiei. Atitudinea generala, când se va pune problema trecerii la calitatea 323t1921d totala, va fi una pasiva, de genul: "orice minune tine trei zile".

            Trecutul nu este doar o parte importanta a unei culturi organizationale, el poate fi partea cel mai greu de depasit.

Constituirea bazei culturii calitatii

            Baza, în stabilirea culturii calitatii, este întelegerea legilor schimbarii organizationale:

       Întelege istoria culturii existente!

Culturile organizationale au fiecare istoria lor. Cineva le-a creat în alt timp si sub anumite circumstante. Politicile, traditiile si alte aspecte ale culturii existente, ce par acum puse sub semnul întrebarii, au putut avea motive bune de a exista la timpul respectiv si sub acele circumstante. Nu te grabi sa critici. Timpul si circumstantele se schimba.

            Înainte de a încerca sa schimbi cultura existenta, descopera istoria din spatele ei si întelege ratiunile care au creat-o.

       Nu interveni în sisteme, ci îmbunatateste-le!

A îmbunatati sistemele existente nu este acelasi lucru cu a le modifica. Pentru a îmbunatati ceva, trebuie mai întâi sa întelegi modul în care lucreaza sistemul, ce este gresit si de ce, cum poti proceda pentru schimbarea în bine.

       Fii pregatit sa asculti si sa observi!

Primii inhibitori ai schimbarii. În orice organizatie, sunt oamenii. Este important sa ai în vedere, atât sistemele cât si oamenii. Îcearca sa auzi ce se spune si sa observi ce nu se spune. Este mai probabil sa participe la schimbari angajatii care sunt ascultati, decât aceia care nu sunt.

       Implica realizarea schimbarii pe oricine este afectat de ea!

A opune rezistenta schimbarilor este un comportament uman normal.

A efectua o schimbare când oamenii vor aceasta, poate fi dificil; dar a o efectua când oamenii o simt ca le este impusa, poate fi imposibil.

A-i implica în planificarea si implementarea schimbarilor este cel mai sigur mod de a te asigura ca angajatii vor merge în sensul schimbarii. Daca le oferi posibilitatea sa-si exprime liber îngrijorarile, preocuparile, temerile lor, acest lucru va permite ca ei sa aiba legatura cu succesiunea evenimentelor, sa le înteleaga si sa depaseasca etapele dificile.

Cum arata o cultura a calitatii

Ca sa poti trece la constructia bazei culturii calitatii, trebuie sa stii cum va arata toata constructia, unde vrei sa ajungi.

Acest lucru seamana mult cu o persoana care, vrând sa slabeasca, fixeaza pe oglinda imaginea cuiva cu care ar putea sa semene în final. Imaginea serveste la:

–         reamintirea constanta a destinatiei;

–         stabilirea unui plan de masuri care indica momentul în care destinatia a fost atinsa.

Pentru o organizatie, o asemenea imagine (a unei organizatii cu o cultura a calitatii puternica) ar putea avea urmatoarele caracteristici:

      filozofia de management acceptata si aplicata la toate nivelurile;

      accentul pe importanta resurselor umane în organizatie;

      evenimentele organizationale celebrate prin manifestari publice;

      recunoasterea si recompensarea pentru succesele angajatilor;

      retea interna pentru comunicarea efectiva a culturii;

      reguli informative de comportament;

      sistem puternic de valori;

      standarde înalte de performanta;

      caracter organizational definit.

Fiecare persoana care va fi implicata în schimbare, sau de ea, ar trebui sa cunoasca aceste legi caracteristici.

Evaluarea rezistentei la schimbarea culturala

            Îmbunatatirea continua înseamna schimbare continua. Pentru a asigura îmbunatatirea continua, trebuie sa fi capabil sa facilitezi schimbarea continua.

1)      Cauze care genereaza rezistenta la schimbare

În privinta rezistentei la schimbare, o organizatie este similara unui organism biologic. O organizatie în cadrul careia se preconizeaza a se produ o schimbare reactioneaza asemenea unui organism care interactioneaza cu un mediu strain: încearca sa-l respinga si sa-l anihileze.

            Juran vede schimbarea unei organizatii ca un "conflict de culturi" si anume, conflictul între cei care sunt favorabili schimbarii – sustinatorii sau avocatii schimbarii – si cei care sunt împotriva ei – oponentii. Ambele categorii sunt raspândite pe toate nivelurile organizatiei.

            Unii angajati se pot însela în abordarea initiala a schimbarii. Sustinatorii acorda toata atentia beneficiilor anticipate ale schimbarii, încât omit estimarea perceptiilor angajatiilor anxiosi. Oponentii, pe de alta parte, refuza sa cunoasca beneficiile, datorita temerile percepute privind statutul lor, beneficiile actuale, obiceiurile si siguranta locurilor de munca (tabelul nr. 2.1.)

Exemple de schimbari si perceptii diferite

(apare dupa Mona Cucu, Oana Radescu, Viorel Antonescu, "Tribuna Calitatii", nr. 1-2 ianuarie – februarie 2000)

2)      Pasi în facilitarea schimbarii

Pasul 1: Începe cu o paradigma noua pentru sustinere.

            În opinia lui J. M. Juran, modelul traditional al sustinatorilor schimbarii este caracterizat prin urmatoarele:

–         sustinatorii tind sa se concentreze doar asupra rezultatelor si beneficiilor asteptate;

–         sustinatorii nu sunt preocupati de perceptia potentialilor oponenti asupra schimbarii;

–         sustinatorii sunt nerabdatori cu preocuparile oponentilor.

Un exemplu diferit, care reprezinta modelul favorabil reusitei în sustinerea schimbarii:

–         cine si cum va fi afectat de aceasta schimbare?

–         Cum va fi perceputa schimbarea de catre toti cei afectati?

–         cum pot fi evitate temerile tuturor celor afectati?

Pasul 2: Întelege preocuparile potentialilor oponenti.

            Oamenii rezista schimbarii din diferite motive, cum ar fi:

        Teama

Oamenii se tem de necunoscut, iar schimbarea aduce cu ea un spectru nedorit de necunoastere. Daca nevoia de cunoastere nu se sprijina decât pe zvonuri si interpretari nefondate, frica tinde sa se hraneasca pe ea însasi, crescând în timp.

        Pierderea controlului

Mentinerea controlului asupra propriei vieti aduce un plus de siguranta. Schimbarea poate fi perceputa ca o posibilitate de pierdere a controlului si deci a sigurantei în general, a sigurantei locului de munca în special, a ariei de responsabilitati etc.

        Incertitudine

Indiferent de natura unei situatii – buna sau rea – a cunoaste înseamna a gasi solutii sa-I faci fata. Incertitudinea însa, cu toata încarcatura ei de necunoscut, naste întrebari de genul: "voi fi capabil sa fac fata acestui lucru? Ce se va întâmpla cu mine daca nu voi reusi?".

        Volum de munca mai mare

Este perceput faptul ca o schimbare înseamna uneori mai multa munca, sub diverse aspecte:

–         asimilare de informatii si cunostinte noi;

–         dezvoltarea unor aptitudini noi etc.

Pasul 3: Implementeaza strategiile de promovare a schimbarii  

            J. M. Juran recomanda urmatoarele strategii pentru a sprijini schimbarea si a preveni rezistenta la schimbare:

        Implica potentialii oponenti în planificarea schimbarii!

Acest demers duce la întelegerea procesului de schimbare si le creeaza ocazii de a-si exprima vederile si preocuparile. Acest tip de implicare va ajuta potentialii oponenti sa dezvolte un sens propriu în schimbare, având ca rezultat convertirea lor în sustinatori.

        Evita surprizele!

Schimbarea reprezinta neprevazut, iar prevederea este importanta pentru oameni. Daca nu vor fi surprinsi, potentialii oponenti nu se vor transforma în oponenti declarati.

        La început, ritmul trebuie sa fie lent (cu pasi mici).

Daca sustinatorii grabesc schimbarea, potentialii oponenti devin neîncrezatori si se vor retrage brusc. Ei au nevoie de mai mult timp pentru a evolua schimbarea propusa, sa exprime preocuparile lor, sa cântareasca beneficiile asteptate si sa gaseasca modalitatea de a depasi problemele.

        Începe cu putin si fii flexibil!

Este o conditie necesara pentru a revizui strategiile care nu dau rezultate conform planului stabilit. Aceasta abordare ofera mai multe avantaje, cum ar fi:

–         schimbarea este mai putin amenintatoare daca începi cu un test pilot sau experiment, decât o implementare atotcuprinzatoare;

–         problemele neanticipate pot fi identificate prin conducerea unui test pilot;

–         rezultatele testului pilot pot fi folosite pentru a revizui planurile pentru schimbare, ceea ce înseamna ca nu vor fi irosite resurse valoroase prin deplasarea într-o directie gresita.

        Creeaza un mediu pozitiv!

Un mediu pozitiv este dat de:

–         exemplul personal al managerilor care participa activ la munca asociata schimbarii;

–         un sistem de recompensare si recunoastere nu doar a reusitelor, ci si a asumarii riscurilor (gândire buna, încercari sincere de a face îmbunatatiri).

        Integreaza schimbarea – atunci când cultura existenta o permite!

Exemplu: la o masina controlata manual se poate face reglarea instrumentelor pentru controlul numeric (adaptarii majore de echipament).

        "Quid pro quo"

Aceasta strategie presupune a oferi ceva la schimb, atunci când ceri ceva.

            Exemplu: daca ceri unor angajati un efort imens pentru o perioada de timp, ofera-le în schimb timp liber înainte sau dupa ce schimbarea este implementata. Acest lucru demonstreaza ca le apreciezi valoarea.

        Raspunde rapid si pozitiv!

A-i lasa pe angajati – potentiali oponenti sa astepte raspunsuri la întrebari, este faptul ca amplifica intensitatea preocuparilor lor. Un raspuns rapid, dar corect si complet, poate elimina adesea preocuparile înainte de a deveni o problema; el demonstreaza ca preocuparile lor sunt importante.

O atitudine pozitiva, calma, în tratarea întrebarilor si preocuparilor referitoare la  schimbarea propusa, împiedica amplificarea lor.

        Lucreaza cu oamenii recunoscuti neoficial ca lideri!

Este vorba de oameni (exista în oricare organizatie) care sunt respectati si recunoscuti drept conducatori. Unii au oficial aceasta calitate (sefi de echipa, supervizori, manageri etc.); altii detin acest statut neoficiali (dar de experienta, cunostinte sau aptitudini superioare).

            Datorita influentei pe care o au asupra celorlalti, sprijinul unor asemenea lideri este esential. Ei, în primul rând, trebuie implicati în planificarea schimbarii.

        Trateaza oamenii cu demnitate si respect!

Aceasta strategie este fundamentala pentru toate aspectele calitatii totale.

            Ea reclama un comportament ce recunoaste resursa umana ca fiind cea mai valoroasa resursa a organizatiei.

        Fii constructiv!

Presupune abordarea schimbarii din perspectiva determinarii îmbunatatirii continue. Schimbarea nu este facuta doar de dragul schimbarii, ci cu scopul îmbunatatirii.

Stabilirea unei culturi calitate

1)        Faze emotionale ale tranzitiei.

Acestea au fost stabilite în urma cercetarilor asupra evolutiei comportamentului uman în timpul schimbarilor majore petrecute în viata, schimbari neasteptate si nedorite (exemplu: divort, moartea cuiva iubit, îmbolnavire grava sau pierderea locului de munca).

a)        socul – este primul raspuns emotional la o schimbare neasteptata (situatie în care confortul dat de obisnuinta zilnica previzibila dispare).

b)        Negarea – este un rasapuns tip la socul produs. Când ceva este nedorit, raspunsul uman natural este negativ pur si simplu întâmplarea respectiva. Este o reactie de autoaparare, durata difera de la persoana la persoana, dar indiferent de durata, este temporara.

c)         Constientizarea realitatii are loc datorita evolutiei evenimentelor. În timpul fazei de percepere a realitatii depresia este fireasca, iar oamenii au nevoie de multa sustinere.

d)        Acceptarea este succesoarea constientizarii. Acceptarea nu îi seamana ca persoana este de acord ca ce s-a întâmplat, ci este gata sa spuna: "am aceasta problema, ce pot face în legatura cu ea?"

e)        Reconstructia poate începe datorita atitudinii de acceptare. si acum oamenii au nevoie de tot atât de mult suport în timpul fazei de realizare a realitatii.

f)          Întelegerea este însusita îndata ce este îndeplinita faza de reconstructie.

g)        Revenirea, ca faza finala, este caracterizata prin faptul ca oamenii se obisnuiesc cu schimbarea produsa.

Schimbarea de la o cultura organizationala traditionala catre o cultura de calitate poate fi traumatizanta suficient de mult încât sa împiedice procesul. Cunoasterea acestui proces de tranzitie si întelegerea lui de catre manageri îi va ajuta în încercarea de a institui o cultura de calitate.

1)        Etape în planificarea transformarii culturii existente într-o cultura de calitate.

 Managerii pot folosi, pentru a conduce procesul, liste de verificare de genul celei expuse în continuare, al carei principale elemente sunt:

a)        Identificarea atitudinilor, comportamentele, procesele si reproducerile care vor fi schimbate.

O cultura calitate are caracteristici, cum ar fi:

        Comunicare continua, deschisa;

         Parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc;

         Abordarea în echipe de lucru a problemelor si proceselor;

        Obisnuinta îmbunatatirii continue;

        Axare pe implicare si responsabilizarea angajatilor;

        Dorinta sincera pentru satisfacerea clientului si feedback;

Evaluarea sistematica, stratificata pe niveluri, a modului în care cultura organizationala are la baza aceste caracteristici, trebuie facuta continuu, prin implicarea întregului personal, de la baza pâna la vârf. Un exemplu de instrument de evaluare, care poate fi folosit pentru colectarea informatiilor, în functie de perceptiile angajatilor de la toate nivelurile într-o organizatie.

a)      Noteaza în scris schimbarile vizate.

Identificarea nevoilor de îmbunatatire va fi facuta, de regula, pe baza acestor evaluari periodice. Îmbunatatirile vor necesita schimbari în starea existenta, schimbari care ar trebui listate fara adnotari sau explicatii.

b)      Dezvolta un plan pentru realizarea schimbarilor.

Acest plan trebuie sa dea raspuns la întrebarile: CINE – CE – CÂND – UNDE – CUM". Fiecare din aceste elemente reprezinta o sectiune majora a planului si anume:

        Cine va fi afectat la schimbare?

Cine va trebui sa fie implicat, succesiv, pentru a realiza schimbarea?

Cine este potrivit pentru a declansa si sustine schimbarea?

        Ce sarcini trebuie sa fie îndeplinite?

Ce bariere vor trebui depasite, cel mai probabil?

Ce procese si proceduri vor fi afectate de schimbare?

        Când ar trebui implementata schimbarea?

Când ar trebui masurat progresul?

Când ar trebui îndeplinite diferitele sarcini asociate schimbarii?

            Când ar trebui sa fie completa implementarea?

      Unde va fi implementata schimbarea?

Unde sunt plasati oamenii si procesele care vor fi afectate?

      Cum ar trebui facuta schimbarea?

Cum va afecta oamenii si procesele?

Cum va îmbunatatii calitatea, productivitatea si competitivitatea?

            Acest plan trebuie sa fie scurt si – mai ales – realist.

c)      Întelege procesul emotional al tranzitiei.

De modul în care sustinatorii schimbarii întreg procesul emotional prin care trec oamenii când sunt obligati sa faca fata unei schimbari, depinde de reusita implementarii.

Actiunile lor ar trebui sa aiba la baza întelegerilor celor sapte pasi ai tranzitiei emotionale (soc, negare, constientizare, acceptare, reconstructie, întelegere si revenire).

d)      Identifica oamenii – cheie si transforma-I în sustinatori.

Oamenii – cheie sunt cei care pot usura implementarea sau o pot inhiba. Ei au o mare influenta asupra celor din jur.

Daca oferi oamenilor ocazia de a-si exprima parerile, raspunzi rapid si pozitiv (într-o maniera obiectiva, pertinenta, nedefensiva) preocuparilor lor, ai posibilitatea de a determina transformarea inhibitorilor în sustinatori.

            Pentru aceasta, managerii din conducerea executiva trebuie sa-si foloseasca discernamântul în aplicarea cu masura a actiunilor de transformare a inhibitorilor în sustinatori.

e)      Adopta abordarea "sentimental – cerebral".

La un nivel intelectual (creier), oamenii pot întelege si chiar pot fi de acord cu motivatia care sustine nevoia de schimbare, dar acest lucru nu este suficient. Oamenii tind sa reactioneze la schimbarea mai mult într-un plan emotional (inima), cel putin la început. De aceea este important ca primele etape ale implementarii sa se desfasoare mai lent în timp. Acest lucru, combinat cu comunicarea deschisa (fata în fata, în adunari deschise), este strategia cea mai buna.

f)     Aplica strategii curtenitoare pentru a-ti apropia oamenii încet, dar cu fermitate.

Curtuazia este o faza într-o relatie care evolueaza încet, dar deliberat, catre un final dorit. Aceasta presupune a-l asculta rabdator si a raspunde cu grija altui partener, indiferent de natura problemei exprimate de acesta.

g)      Sprijina. Sprijina. Sprijina.

Aceasta strategie este critica si presupune a oferi sprifinul material, moral si emotional de care au nevoie oamenii în trecerea de la starea actuala, la schimbarea dorita. Un om care este sustinut, se simte protejat, stie ca e important pentru tine si raspunde în mod pozitiv solicitarilor tale.

Miturile despre cultura organizatiei

Mitul I: Cultura este misterioasa si greu de definit.

Desi cultura unei companii este intangibila, ea nu este misterioasa. Cultura se refera la doua componente complementare: valori si asteptari.

Valorile: Reprezinta principiile care ghideaza politica si procesele organizatiei.

Managerii de vârf determina valorile în principal prin ceea ce fac si partial prin ceea ce spun.

Fiecare declaratie are valori multiple: profitabilitatea, servirea clientilor, crearea locului de munca favorabil, inovare tehnica etc.

Asteptarile: Se refera la ceea ce cred angajatii ca vor fi rezultatele actiunilor lor. Cultura face ca angajatul sa se astepte la utilizarea unui nou sistem de utilizare pentru a-l ajuta sa mareasca productivitatea.

Cultura îl face pe lucrator sa se astepte la o recompensa în cazul în care face un efort suplimentar pentru a servi clientul.

            Mitul 2: Cultura organizatiei este impusa de sus

            Asteptarile se dezvolta în timp: managerii de vârf au un rol important în formarea culturii, dar nu o pot impune sau schimba instantaneu.

            Mitul 3: Cultura organizatiei este formata, în principal, din sloganuri si simboluri.

            Aceasta este o viziune superficiala a culturii, considerându-se ca ea este generata de ceremonii de premiere, întruniri la nivel de organizatie, effort pe termen scurt. Desi acestea pot fi instrumente utile, în realitate ele nu definesc cultura. Daca nu sunt sustinute de valori si angajamente, angajatii nu le vor urma.

            O valoare, cum ar fi orientarea spre client, nu rezulta dintr-un slogan sau dintr-un program gen "Clientul lunii.".

            Aceasta valoare se dezvolta din faptul ca fiecare activitate, de la proiectarea produsului pâna la facturare, se concentreaza pe satisfacerea clientilor.

10 moduri de a crea cultura calitatii

1)      Demonstrarea aranjamentului

De ce? Managerii de vârf trebuie sa preia conducerea în a demonstra ca preocuparea prioritara a organizatiei este si va fi calitatea. Fara acest angajament, angajatii vor privi cu suspiciune orice efort de îmbunatatire a calitatii.

            Cum? Angajamentul este demonstrat prin comportament. Managerii trebuie sa fie exemplul pe care trebuie ca angajatii sa-l urmeze. Ei nu trebuie sa vorbeasca doar despre calitate. Trebuie retinut ca fiecare manager lucreaza într-un sistem deschis de relatii; angajatii observa ce fac si cum fac managerii.

2)      Contactul cu clientul

De ce? Orientarea spre client este forta conducatoare din spatele MCT. Daca se asigura ca eforturile au întotdeauna legatura cu clientul, acest lucru va mentine concentrarea pe rezultate, nu numai pe ritualuri.

            Cum? Pentru fiecare proiect sau instruire organizata în organizatie trebuie desemnat un reprezentant al clientului. Aceasta persoana va observa progresul din punct de vedere al clientului si va impune mentinerea efortului pe aceasta directie.

3)      Împuternicirea acordata angajatilor de a rezolva problemele.

De ce? Solutiile angajatilor la problemele calitatii sunt întotdeauna mai bune decât cele impuse de manageri. Angajatii sunt implicati în proces si de aceea este foarte probabil ca solutia propusa de ei sa fie functionala.

            Cum? Prin stabilirea (desemnarea) unor echipe de îmbunatatire a calitatii, atât permanente cât si ad – hoc. Membrii acestor echipe trebuie sa aiba clar definite atât autoritatea cât si responsabilitatile.

4)      Utilizarea corespunzatoare a simbolurilor

De ce? Simbolurile de recunoastere, cum ar fi premiile gen "angajatul lunii." pot fi instrumente utile de cultura, dar acestea trebuie sa reprezinte întotdeauna o cultura profunda, nu sa serveasca ele însele pe post de cultura.

            Cum? Întrebându-I pe angajati ce evenimente si recompense sunt importante pentru ei; ce cred ei ca nu are importanta; care este cel mai bun mod de a asigura ca recunoasterea este corecta. Consultatiile periodice vor mentine concentrarea asupra acestor programe. De asemenea, trebuie acordata atentie valorilor care sunt reflectate în ritualuri si la ce anume se premiaza.

5)      Implicarea angajatilor de la fiecare nivel

De ce? Daca efortul MCT este doar o alta strategie impusa de manageri, angajatii se vor opune.

            Cum? Atunci când se poata primele discutii despre calitatea totala, la aceste discutii se include angajatii de la fiecare nivel al organizatiei. Sugestiile si ideile acestora trebuie sa fie tratate cu seriozitate.

6)      promovarea ideilor proprii.

De ce? Ideile generate în interiorul organizatiei au mai multa credibilitate decât cele din afara. Preluarea unei idei dezvoltate de un grup de angajati si adaptarea ei pentru întreaga organizatie este o recunoastere a realizarii ei.

            Cum? Cautând un departament sau o unitate care exceleaza într-un domeniu specific. Unele organizatii organizeaza concursuri pentru a selecta cele mai bune idei în domeniul calitatii.

7)      Promovarea lucrului în echipa.

De ce? MCT încurajeaza lucrul în echipa pentru ca este eficace atât în rezolvarea problemelor cât si în promovarea culturii calitatii.

            Cum? O metoda este de a revizui politicile de promovare. O greseala comuna consta în promovarea în pozitii de management a angajatilor care sunt buni profesionisti. Adesea acestia nu au abilitatile necesare pentru a promova solutiile de echipa. O metoda mai buna este de a stabili un sistem de identificare a managerilor potentiali cu aptitudini de lucru în echipa. Multe organizatii si-au organizat sistemele de recunoastere si bonificatie pentru a recompensa efortul în echipa si nu eforturile individuale.

8)      Adaptarea limbajului calitatii.

De ce? Modul în care angajatii vorbesc despre calitate influenteaza modul în care acestia gândesc despre calitate. Atunci când toti angajatii înteleg si utilizeaza termenii fundamentali ai MCT comunicarea este îmbunatatita si creste constientizarea fenomenului de calitate.

            Cum? Este importanta instruirea în conceptele fundamentale ale calitatii. De exemplu, odata ce angajatii considera alte departamente ca fiind clientii lor interni si înteleg provocarea pe care o reprezinta Benchmarking, ei încep sa discute unii cu altii despre aceste idei specifice calitatii.

9)      Largirea perspectivei.

De ce? MCT nu are sens pentru o persoana a carei unica preocupare o reprezinta responsabilitatile imediate. MCT necesita o viziune mai larga asupra strategiei si pozitiei competitive a organizatiei.

            Cum? Accentuarea pe clientii interni este primul pas în a-I face pe angajati sa înteleaga ca toti lucreaza împreuna pentru a satisface necesitatile clientilor. Aceasta conduce la o noua perspectiva asupra muncii si la generarea unor idei de îmbunatatire.

            10) Promovarea proprietatii angajatului asupra procesului.

            De ce? Calitatea totala include ideea ca o persoana este proprietarul activitatii pe care o executa si ca o persoana implicata în îmbunatatirea unui proces detine acel proces. Acest simt al proprietatii sprijina morala si conduce la împuternicirea angajatilor.

            Cum? Supraveghetorii trebuie sa învete principiile delegarii, care implica transmiterea autoritatii si dreptul de proprietate asupra unei sarcini. Echipele de îmbunatatire a calitatii care au responsabilitati complexe pentru probleme specifice promoveaza si ele dreptul de proprietate.

2.1.2.  Calitatea totala si etica

Recomandari pentru determinarea comportamentului etic

            Etica: este studiul moralitatii.

            Exista mai multe definitii ale termenului "etica", nici una nefiind universal acceptata. Conform lui Paul Taylor,conceptul poate fi definit ca "o cercetare a naturii si bazelor moralitatii, unde moralitatea înseamna rationamente, standarde si reguli de comportament morale". Conform lui Arlow si Ulrich, dilemele etice la locul de munca sunt mai complexe decât situatiile etice în general. Dilemele etice la locurile de munca implica atât asteptari sociale, competitie si responsabilitate sociala, cât si consecintele potentiale pe care le poate avea comportamentul unui angajat asupra clientilor, colegilor, competitorilor organizatiei si publicului.

            Rezultatul conflictului de interese ale lucratorilor, clientilor, competitorilor si publicului în general reprezinta o predilectie naturala pentru dilemele etice la locul de munca. Ori de câte ori etica este subiect de discutie, vor aparea frecvent termeni cum ar fi: constiinta, moralitate, legalitate, încredere valori, responsabilitate si integritate.

            O definire a eticii poate fi: "etica este studiul moralitatii". Moralitatea se refera la valorile impuse de societate în general si de indivizi în interiorul societatii. Etica încearca sa aplice rationamentul în determinarea regulilor de conduita umana care traduc moralitatea în comportamentul de zi ci zi. Comportamentul etic este acela care se mentine în limitele prescrise de moralitate.

            Concepte ca: încredere, responsabilitate si integritate sunt componente ale sistemului de valori ale Calitatii Totale.

            Cum se recunoaste comportamentul etic?

            Întrebarile etice sunt întotdeauna în alb si negru; adesea ele se gasesc în zona gri dintre cele doua extreme: bine si rau. Aceasta zona gri este adesea influentata de experienta personala, interesul personal, pareri personale si presiuni externe.

            Pentru a determina care este alegerea etica într-o situatie data, se va raspunde la urmatoarele întrebari:

1.      Este legal?

2.      Alegerea este echilibrata?

3.      Cum ma voi simti dupa aceea?

Cele 5 caracteristici ale puterii etice

1.    Scop – indivizii se vad pe ei însisi ca oameni etici, condusi de constiinta si în totdeauna doresc sa se simta bine în legatura cu comportamentul lor.

2.    Mândrie – indivizii aplica principiile personale si au suficienta încredere în sine pentru a lua decizii nepopulare.

3.    Rabdare – indivizii cred ca binele prevaleaza pe termen lung si sunt dispusi sa astepte atunci când este necesar.

4.    Persistenta – indivizii reflecta înainte de a lua o decizie si sunt ghidati de un barometru intern atunci când iau aceasta decizie etica.

Factori care influenteaza comportamentul etic

            În Calitatea Totala, managerii trebuie sa înteleaga factorii care influenteaza comportamentul unei persoane. Într-o organizatie, comportamentul etic este influentat de factori individuali si sociali. Exista trei masuri ale personalitatii care influenteaza comportamentul etic al unei persoane:

      Taria de caracter: a îndeplini sarcini autoimpuse si a face fata situatilor tensionate.

      Machiavelismul: reprezinta masura în care o persoana va încerca sa-I însele sau sa-i intimideze pe ceilalti.

      Controlul: este perspectiva referitoare la cine sau ce controleaza comportamentul persoanei. Persoanele care au puncte extreme de control simt ca comportamentul lor este controlat de factori externi (reguli, reglementari, sefi etc.).

            Factorii sociali ca influenteaza comportamentul etic sunt: clasele sociale, religie, vârsta, experienta, nationalitate, influenta altor persoane apropiate în viata unui individ (parinti, profesori, oficiali etc.).

            Managerii fiind modele în organizatie, este foarte important ca ei sa aiba un comportament etic ireprosabil în toate situatiile.

            Abordarea Calitatii Totale nu poate fi implementata cu succes într-o organizatie care nu adera la standardele înalte de comportament etic, pentru ca comportamentul etic se bazeaza pe încredere, iar încrederea este un ingredient esential în Calitatea Totala.

            Elementele Calitatii Totale care depind de încredere sunt:

      Comunicarea: în comunicarea umana, oamenii nu accepta mesaje de la persoane în care nu au încredere;

      Relatiile interpersonale: oamenii care au încredere unii în altii vor putea sa lucreze bine împreuna, chiar si în circumstantele cele mai dificile;

      Managementul conflictelor: un manager în care ambele parti dintr-un conflict nu au încredere nu va putea contribui la rezolvarea conflictului;

      Rezolvarea problemelor si lucrul în echipa: pentru ca oamenii sa dea deoparte propriile interese si sa lucreze împreuna ca o echipa, ei trebuie sa aiba încredere unii în altii. Daca un membru al echipei este preocupat de faptul ca alt membru al echipei îsi promoveaza propriile interese înaintea intereselor echipei, atunci lucrul în echipa nu va reusi;

      Implicarea angajatilor si delegarea de autoritate: managerii nu vor implica angajatii în luarea deciziilor daca nu au încredere în ei. Implicarea angajatilor si delegarea autoritatii în a lua decizii care îi afecteaza este un semn clar de neîncredere.

      Orientarea spre client

            Etica joaca un rol critic în aplicarea cu succes a Calitatii Totale. Comportamentul etic în întreaga organizatie este la fel de important ca si comportamentul managerilor si angajatilor. O organizatie care nu-si onoreaza garantiile, îsi trateaza prost angajatii sau polueaza mediul este un exemplu negativ. Angajatii nu vor neglija exemplul pe care îl da organizatia si nu vor promova un mediu de încredere la locul de munca. În Calitatea Totala, managerii trebuie sa fie ei însisi de încredere si în acelasi timp trebuie sa fie capabili sa construiasca încrederea în întreaga organizatie.

Sistemul de valori si Calitatea Totala

            Sistemul de valori reprezinta principiile profunde care formeaza esenta a ceea ce suntem. Constiinta sau barometrul intern al unei persoane se bazeaza pe sistemul sau de valori care-I determina comportamentul. Acest lucru se aplica si la organizatie. Organizatia nu va realiza un produs sau un serviciu de calitate daca ea nu pune pret pe calitate. Cunostintele si talentul sunt importante, dar nu garanteaza rezultatul prin ele însele. Aceasta pentru ca organizatia si angajatii ca un întreg îsi vor utiliza cunostintele si abilitatile numai pentru ceea ce cred ca este important si are valoare. Sistemul de valori care conduce la un comportament etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, încredere. Sistemul de valori care conduce la performanta de vârf si excelenta include realizare, contributie, autodepasire, creativitate, calitate si oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completeaza într-un mediu de lucru care implica, autorizeaza si acorda importanta personalului.

Integritatea si Calitatea Totala

            Integritatea ca o caracteristica personala si organizationala, combina onestitatea cu dependabilitatea. În Calitatea Totala este important pentru manageri sa înteleaga ca, desi onestitatea este fundamentala, integritatea înseamna mai mult si ca pot avea încredere ca angajatii integri vor face lucrurile bine, îsi vor îndeplini sarcinile si ca îsi vor tine promisiunile.

            Regula de baza pentru comportamentul integru este "sa nu faci rau cu buna stiinta".

Responsabilitatea si Calitatea Totala

            Acceptarea responsabilitatii este o parte a comportamentului etic. Acest lucru este critic la locul de munca modern, pentru ca oamenii provin dintr-o societate care, ca regula, evita responsabilitatea. Acceptarea responsabilitatii ajuta la câstigarea încrederii si construirea integritatii si a tuturor celorlalte elemente ale eticii, importante pentru Calitatea Totala. Exista doua atitudini distincte:

      cei care sunt orientati pe performanta accepta faptul ca raspund pentru actiunile, reusitele si esecurile lor.

      cei care refuza sa accepte responsabilitatea si se ascund în spatele justificarilor (acestia acuza sursele, conditiile externe si pe alti oameni pentru esecurile lor personale).

            Refuzul acceptarii responsabilitatii este formula esecului.

(Maria Cucu Radescu, Veroul Autonescu "Tribuna Calitatii", nr. 1-2 ianuarie – februarie 2000)

2.2. Cultura organizationala – Factor decisiv în reusita implementarii practicilor Managementului Calitatii

         Concurenta acerba din zilele noastre determina firmele sa cunoasca si sa se adapteze la nevoile de calitate ale consumatorilor. Numeroase întreprinderi (de exemplu, 70-80% din companiile mari nor – americane) au adoptat diferite abordari ale managementului calitatii si calitatea ocupa un rol important în strategiile de dezvoltare a multor organizatii de succes. Cu toate ca s-au cheltuit resurse însemnate pentru implementarea unor programe ale managementului calitatii, rezultatele au fost, totusi, sub asteptari, dupa cum reiese din unele studii (Fitzgerald si Erdmann – 1992, Garvin – 1991).

            Una din cele mai complete definitii ale calitatii a fost data de Evans (1992) în "A Report of the Total Quality Leadership Steering Committee and Working Councils" (Raportul Comitetului de Conducere a Calitatii Totale si a Consiliilor Muncii). Aceasta definea astfel, managementul calitatii totale: "Calitatea totala este o abordare sistemica totala (nu o arie sau un program separat) si o parte integranta a unei strategii de nivel înalt; functioneaza orizontal intersectând functii si departamente, implica toti angajatii, de la cel mai sos nivel la cel mai înalt nivel, si se extinde înainte si înapoi pentru a include lantul furnizorilor si pe cel al clientilor".

            Calitatea a evoluat mult, de la o orientare asupra produsului si a proceselor (cuprinzând inspectia), la o orientare asupra omului si sistemului (implica inter-functionalitate, întelegerea clientului, pregatire) si, în final, s-a ajuns la schimbari culturale. Aceasta schimbare culturala este un concept dificil de operationalizat, ea este determinata istoric, înrudita cu ritualuri si simboluri, este de natura sociala si este foarte greu de schimbat. Numerosi experti, precum Deming considera ca aceasta schimbare culturala este cea mai importanta componenta a procesului de transformare a calitatii.

            Pornind de la opiniile prezentate mai sus pute defini calitatea ca fiind un proces de transformare a afacerii care se concentreaza asupra elementelor de schimbare a culturii organizationale într-o încercare continua de a îmbunatatii performanta. Este greu de determinat valorile, elementele fundamentale care stau la baza schimbarii culturii organizationale si de aceea se iau în considere cele trei dimensiuni principale ale organizatiilor. Aceste treidimensiuni afectate de schimbarile culturii organizationale sunt:

      Conducerea;

      Dezvoltarea resurselor umane;

      Orientarea spre client;

2.2.1. Conducerea

            Leadership – ul este foarte important pentru reusita implementarii totale a diferitelor practici ale managementului calitatii. La nivelul calitatii de vârf, importanta managementului calitati este bine înteleasa (Malhotra, Steele, Grover 1994), dar aceasta nu este de ajuns pentru reusita programelor de introducere a practicilor managementului calitatii. Este nevoie de întelegerea acestor proctici si de catre ceilalti manageri care întra în contact cu angajatii.

            Un studiu empiric despre legaturile dintre experienta de afaceri si leadership a fost realizat de scoala de Afaceri din Aarhus si Pa Consulting. Astfel s-a ajuns la concluzia ca, cel putin pentru Europa, tipurile de strateg, capitan, creativ si "teambuilding" sunt importante. Este de remarcat prezenta tipului de lider strateg, a liderului de tip "teambuilding" si a tipului capitan. În momentul de fata calitatea sta la baza oricarei strategii de dezvoltare a unei firme (de altfel, managementul calitatii este parte componenta a managementului strategic), astfel ca este nevoie de o conducere capabila sa anticipeze cerintele pietei, de un lider strateg. De asemenea, este necesar ca managementul sa întruneasca si cerintele tipurilor de lider capitan si "teambuilding" pentru o mai buna comunicare cu angajatii, pentru a fi capabili sa împartaseasca corect strategia astfel încât subalternii sa înteleaga cât mai bine si sa-I determine sa se implice în aceste schimbari atât de necesare. Întrunirea de catre conducerea de vârf a acestor caracteristici este foarte importanta deoarece s-a constatat ca un din barierele importante a fost rezistenta managerilor de nivel mediu la schimbarile determinate de implementarea practicilor calitatii (Handfield si Ghosh – 1994).

            Asadar pentru implementarea cu succes a managementului calitatii este bine ca managementul sa întruneasca, cel putin cerintele liderului de tip strateg, capitan si "teambuilding".

2.2.2. Dezvoltarea resurselor umane

            Pentru orice întreprindere elementul central îl reprezinta muncitorii. Ei efectueaza aproape toata munca, satisfac clientii si, de fapt, creeaza calitatea. Conducerea nu poate exista fara muncitori, nu poate exista nivelul superior fara nivelul inferior. Calitatea este responsabilitatea managementului, dar când apare problema implementarii practicilor de calitate, angajamentul si entuziasmul conducerii nu sunt suficiente, trebuie avute în vedere si perceptia si receptarea acestor proctici de catre angajati. Acestea reprezinta, poate, principala bariera a implementarii cu succes a practicilor legate de calitate.

            Una din cauzele esecului introducerii principiilor managementului calitatii ar putea-o reprezenta entuziasmul exagerat al managerilor. Acestia au tendinta sa preseze prea multi angajati pentru a implementa conceptele legate de calitate. Aceste principii necesita mult timp, energie si rabdare pentru a schimba obiceiurile de munca si culturile organizatiilor. Daca o companie se asteapta la rezultate radicale într-un timp scurt, probabil ca va fi dezamagita. Este nerealist ca managerii sa astepte de la angajati sa abandoneze valorile si comportamentele vechi doar pentru ca ei cer acest lucru.

            În ultimele decenii se constata o trecere de la economia industriala, caracterizata printr-o dezvoltare puternica a industriei grele fara sa se tina cont de mediul înconjurator si de oameni, la o economie tertiala care urmareste diversificarea pronuntata a serviciilor oferite oamenilor.

            Numeroase întreprinderi, desi sunt constiente de competentele angajatilor lor, nu le ofera posibilitatea sa si le manifeste, îi mai trateaza înca ca pe niste simplii executanti. Ori pentru reusita schimbarii culturii organizationale este nevoie de schimbarea acestor mentalitati. Asa cum în plan economic s-a constatat o înclinare a balantei dinspre sectorul secundar spre cel al serviciilor si în domeniul resurselor umane tind sa apara modificari majore. Oamenii doresc o mai mare libertate de actiune, o mai mare posibilitate de asumare a riscului, ei cauta conditii de munca tot mai bune, ergonomice.

            Pentru a reusi companiile trebuie sa fie constiente de dihotomia dintre valorile personale si viata personala. Mai mult decât atât în numeroase tari se constata o renastere spirituala, interesul pentru religie este tot mai mare(de exemplu, 2/3 din americani spun ca religia are o influenta mare asupra lor). Se constata o crestere a spiritualitatii individuale, cu persoane care practica meditatia si accepta responsabilitati individuale pentru a servi colectivitatea. Acesti indivizi apartin unui segment de populatie în crestere fiind influentati de miscarile transcedentale sau New Age, ecologiste sau feministe.

            Acesti oameni reprezinta forte majore, latente, la locul de munca si ei vor încerca, cu siguranta sa transforme întreprinderea asa cum s-au schimbat ei însisi. Oamenii nu mai vor sa traiasca compartimentat, sa aiba vieti deconectate. Ei doresc sa aduca partea lor personala, profesionala, sociala si spirituala, toate într-o singura fiinta.

            Un alt aspect important ce influenteaza locul de munca este responsabilitatea sociala a întreprinderilor, rolul lor acordat în ajutorul acordat comunitatilor în care îsi desfasoara activitatea.Constientizarea afacerii trebuie sa mearga dincolo de responsabilitatea sociala, cuprinzând orientarea spre valori, bazarea pe idei spirituale pentru a îmbunatatii mediul de afaceri. Aceste miscari conexeaza transformarile personale cu cele organizationale si analizeaza interesul organizatiilor cu spiritul angajatilor.

            Asadar fiecare angajat trebuie sa dispuna de o anumita libertate de actiune care sa se afle în totalitate în puterea lui de a face ceva sau de a se obtine. Scopul, final al împuternicirii angajatului ar trebui sa fie acela de a-l determina sa contribuie la maxim prin libertatea lui de actiune la îmbunatatirea continua a muncii lui si a colaboratorilor.

            Dezvoltarea resurselor umane realizate în acest sens va usura schimbarea culturii organizationale cu scopul de a facilita implementarea cu succes a practicilor managementului calitatii. Beneficiile ar putea fi vazute în termeni de crestere a satisfactiei muncitorilor, o crestere a angajamentului fata de companie, relatii bune între muncitori, în cresterea loialitatii personalului, reducerea costurilor asociate recrutarilor, selectiei si activitatilor de instruire.

            De asemenea trebuie definita mentalitatea cu privire la locul de munca traditional. În societatea actuala, axata pe servicii în care evaluarea unei institutii se face începând cu cunostintele umane, informatiile si creativitatea ocupa locul întâi în contabilitatea finala.

            Rezultatul este dincolo de cifre. Modul de a conduce afacerile se schimba, astfel ca organizatiile trebuie sa caute valorile umane si impactul pe termen lung al comunitatii si astfel pot cultiva la fel de bine atât valorile materiale, cât si veniturile financiare.

            Pentru ca programele managementului calitatii sa reuseasca este esential ca managerii si angajatii sa aiba abilitati profesionale. Prin abilitati de comunicare îmbunatatite, printr-o mai mare atentie la grijile clientilor interni si ale furnizorilor si prin cooperarea în cadrul organizatiei si cu alte unitati ale organizatiei, sa dezvolte un curs al activitatii care avantajeaza pe toata lumea.

            Conducatorii si angajatii trebuie sa lucreze împreuna. În fata experientelor, dezvoltarii si reactiilor angajatilor, liderii pot masura acuratetea viziunilor proprii. La implementarea practicilor managementului calitatii, angajatii sunt clienti liderilor, iar liderii trebuie sa vada organizatia prin ochii clientilor lor. Pentru ca aceasta viziune poate fi doar intuitiva si incomplexa, implicarea angajatilor este necesara pentru a o completa. Ideal ar ca cele doua grupuri (angajati si lideri) sa dezvolte o întelegere comuna a impactelor operationale ale viziunii formale.

2.2.3. Orientarea spre client

            Orientarea spre client este o alta dimensiune importanta care trebuie avuta în vedere când se discuta despre efectele culturii organizationale asupra calitatii. În ultimul secol s-a constatat aparitia unor nevoi noi si tendinte noi ale comportamentului consumatorilor. Toate acestea au influentat modul de derulare a afacerilor si, astfel, se pot distinge trei mari etape în comportamentul consumatorilor. Prima s-a caracterizat printr-o competitie simpla ca principii. Existau multe produse de calitate proasta astfel ca, calitatea era un factor esential în câstigarea clientilor.

            Dar satisfacerea nevoilor de baza ale consumatorilor nu a mai fost de ajuns. A doua etapa este caracterizata prin cresterea consumului din anii'50, '60 care a dus la concentrarea industriei si la satisfacerea cerintelor consumatorilor printr-o gama larga de produse. Pe o astfel de piata orientata spre consumator, câstigarea încrederi publicului a fost destul de simpla, urmarindu-se furnizarea de produse bune la preturi scazute, bunuri de care consumatorul are nevoie. Aceasta viziune a avut alte consecinta pentru afaceri si consumatori. Astfel ca, populatia cerea produse mai ieftine si mai multe servicii (de exemplu, în cazul benzinariilor carora li se cereau astfel de produse cu servicii tot mai variate sau pentru transportul aerian care a dus la aparitia unor piete noi în vederea satisfacerii nevoilor crescute de pachete de vacanta ieftine).

            Etapa a treia se caracterizeaza prin faptul ca populatia a devenit mai discriminanta si cu mai multe cerinte. În plus, afacerile se confrunta cu noi presiuni si noi cerinte din partea guvernelor, organizatilor guvernamentale si ale actionarilor: de la investitiile etice la cresterea cererii pentru produse ecologice, de la boicotarea de catre consumatori la îngrijorarile publice cu privire la conditiile de munca, evidenta unei responsabilitati sociale, toate acestea sunt tot mai mari.

            În momentul de fata mediul a devenit o problema de interes public. Astazi firmele se confrunta cu un alt tip de consumator: unul mult mai legat de mediu si mult mai pretentios. Mesajele legate de mediu pot fi eficiente în convingerea acestor potentiali consumatori. În momentul actual preocuparile pentru mediu nu mai reprezinta doar un capriciu, ele pot reprezenta o importanta oportunitate pentru afaceri. De exemplu, noua din zece americani (87%) afirma ca sunt preocupati de starea mediului din Statele Unite ale Americii.

            Pâna  de curând, preocuparile consumatorilor din tarile dezvoltate erau orientate spre reciclare. Acum ei se concentreaza asupra preocuparilor mai individualizate care le afecteaza direct viata zilnica. Aceste preocupari sunt într-o masura mai mica în atentia mass – mediei dar sunt mult mai durabile pe termen lung.       Consumatorii sunt mult mai avizati în momentul de fata. Ei doresc ca, companiile sa împacheteze produsele în ambalaje mai putin daunatoare mediului si sa se ocupe de activitati de reciclare, toate acestea fara a mai fi facut vre-o presiune asupra lor. Pe primele locuri ale listei cu preocupari privind mediul se situeaza poluarea apei si a aerului, urmate de scaderea stratului de ozon, defrisarea padurilor, scaderea resurselor naturale de energie si, abia, pe locul 11 se afla productia extensiva de ambalaje.

            În Statele Unite ale Americii, un studiu a aratat ca aproape jumatate dintre consumatori urmaresc informatiile legate de mediu de pe etichetele produselor, aproape o treime spun ca evita sa cumpere un produs daca acesta sau ambalajul sau sunt daunatoare mediului.

            Un lucru interesant este ca tineretul de toate vârstele este mult mai preocupat de mediu decât parintii lor, ei le-au cerut parintilor sa faca ceva pentru protectia mediului si multi parinti si-au schimbat, astfel, obiceiurile de cumparare.

            Deci, preocuparile consumatorilor au evoluat dincolo de problemele reciclarii si ale ambalajului. Bineînteles, acestea ramân extrem de importante, dar oamenii se asteapta ca firmele sa faca de la sine acest lucru. Preocuparile lor merg mai departe, ei doresc ca întreprinderile sa se ocupe de îmbunatatirea procesului de manufacturare, în sensul reducerii poluarii din aceste procese.

            Populatia, leaga acum, problemele privind mediul de problemele legate de sanatate si siguranta personala. Aspectele precum speciile de animale pe cale de disparitie tind sa fie asociate cu impactul asupra mediului, în timp ce problemele mai apropiate de cele casnice (de exemplu, consumul de apa poluata) sunt asociate cu sanatatea si siguranta personala.

            În trecut exista tendinta de a învinui firmele si guvernele de problemele legate de mediu. Acum, majoritatea oamenilor sustin ca fiecare este responsabil pentru degradarea si siguranta mediului.

            De asemenea exista o strânsa legatura între interesele oamenilor cu privire la mediu si achizitionarile lor de produse naturale. Numerosi consumatori prefera produsele cosmetice si medicamente naturale (exclusiv din extracte de plante).

            La acestea se adauga faptul ca populatia este dispusa sa schimbe o marca de produs daca au constatat ca exista alte marci mai ecologice, ramânând loiali acestor marci.

            Asadar, managerii trebuie sa aiba în vedere ca mediul poate face diferenta. Mediul trebuie privit ca o oportunitate si nu ca un risc.

            În concluzie, practicile managementului calitatii pot fi utile unei organizatii însa, doar dupa ce managerii si angajatii au realizat schimbarile culturale si de comportament necesare pentru a schimba gândirea corporativa cu privire la reducerea defectelor si întâlnirea cu cerintele consumatorilor. În momentul în care calitatea devine o parte componenta a culturii organizationale, aceste concepte si standarde pot fi implementate mult mai usor. (Falnita Eugen  "Dialoguri culturale" pag 24-29)      

2.3. De la management tot mai integrat la cultura organizationala

2.3.1. Introducere

            O societate, inclusiv comerciala, fara principii, nu are sorti de izbânda, ca orice comunicare fara cultura.

            Prinsa între medii dinafara si dinauntru tot mai constiente de osatura lor culturala, întreprinderea este si ea ori deloc, ori culturala.

            Pasul catre cultura, întreprinderea îl face odata cu trecerea de la produse tangibile la produse nepalpabile cum ar fi convingerea si încrederea. Se dezvolta sisteme de management tot mai cuprinzatoare specializata în producerea dovezilor pentru a convinge, pentru a furniza încredere, credibilitate. Conformitatea acestor sisteme cu referentiale recunoscute cât mai larg se demonstreaza de catre organisme el însele credibile.

            Sarabanda sistemelor de management, desfasurata astazi într-un ritm accelerat, atentioneaza în legatura cu datoria întreprinderii de a se adapta continuu. Informatiile constituie fractiunea de distilare a produsului tangibil aflata la baza tuturor sistemelor de management. Informatiile au anumite caractere si fac obiectul unor tehnologii anume, foarte diferite de produsele fizice conventionale. Aceasta este, fara îndoiala, explicatia principala a nevoii de instruire în informatica si comunicare pe care o resimt angajatii si întreprinderile de succes. Ca sa poata învata continuu informatica si comunicare acum, mâine cine stie, întreprinderea trebuie sa se dateze cu organizarea adecvata. Fara mutatii organizationale, socul informational va declansa crize din senin. Din senin pentru ca întreprinderea nu va dispune de organismele care o sa faca sensibila la stimulii informationali ai mediilor între care evolueaza, si nici de organismele pentru elaborarea de raspunsuri adecvate.

            Lucrurile durabile au radacini adânci. Acolo unde este vorba despre oameni, cele mai adânci radacini sunt de natura culturala. Întreprinzatorii de succes mizeaza pe cartea culturala între ale carei pagini, câteva se ocupa de organizare.

2.3.2. Organizarea se îndreapta spre cultura

            Este un loc comun faptul ca dupa un secol de globalizare, urmeaza unul în care culturile îsi iau revansa.

            Produsele include tot mai mult si conceptele cu care întelegem fiecare lumea, dar si convingerile prin care ne vindem propria întelegere a lumii. Calitatea acestor produse reflecta tot mai mult convingerile oamenilor care le-au realizat. Abordarea calitatii, practicata de întreprindere, este o marturie a nivelului de maturitate atins. Rând pe rând, abordarile calitatii au adresat momente tot mai din amonte în viata produsului. Acum, abordarea calitatii pare sa se îndrepte catre momente "off-life", acolo unde se afla imperiul filozofiei, cunoasterii. Cunoaste-te pe tine însuti, cunoaste-ti angajatii, colegii, clientii ar putea deveni regula de aur pe care sa se construiasca succesul unei întreprinderi. Organizarea ar trebui, deci, sa acorde fiecarui om suficient spatiu pentru manifestarea propriei spiritualitati, pentru împlinirea de sine.

            Asa cum de la reglementare trec la dereglementare, întreprinderile mature managerial par sa înlocuiesc grija de a organiza totul cu o dezorganizare bine controlata.

            O întreprindere matura managerial sesizeaza complexitatea crescânda si implicit, fiabilitatea în scadere a proceselor si structurilor ei si se trateaza cu simplificare. Procesele devin tot mai lungi, acoperind tot mai multe subprocese si interfete, structurile devin tot mai (p)late, odata cu eliminarea de niveluri ierarhice.

            Modalitati de sporire a eficientei organizarii:

   Lipsa de organizare este una dintre explicatiile pentru lipsa de timp, spatiu, oameni; aruncate în vrac, din macara, motoarele ocupa mai mult spatiu decât aranjate; aruncate cu lopata, documentele ocupa mai mult spatiu si timp decât daca ar fi îndosariate, dosarele introduse în bibliografe puse pe rafturi, în dulapuri. Organizarea face diferenta între cei care au si cei care nu au timp.

   Organizarea reprezinta haturile, liniile de flux, materializate în structuri si responsabilitati, prin care politica, obiectivele, strategia firmei sunt desfasurate la toate nivelurile si la toti angajatii.

   Organizarea face o organizatie sa "sune" (activeze, actioneze) armonios, spre satisfactia interpretilor (proprii, angajati), dirijorului (managementului), sponsorilor (asociati, proprietari), publicului platitor sau de peste gard (clienti, subcontractanti, comunitate, vecini) si a tuturor celorlalte parti interesate.

   Organizarea este un produs cultural, fiind specifica fiecarui timp si spatiu.

   Pe hârtie, organizarile sunt la fel si la stat si la privat, ceea ce difera sunt mentalitatile, culturile organizationale;

   Organizarea este un sistem circulator – tulpina, vasele sanguine – prin care este transportat oxigenul organizational. Unde nu ajunge oxigenul organizational, organizatia se sufoca si daca e prea scump sa îi desfunzi arterele, trebuie taiata în organizatii mici.

   Oxigenul organizatiei sunt informatiile. Unde acestea ajung, oamenii se simt implicati, bagati în seama, luati în considerare. Implicarea se realizeaza la nivelul spiritual, al convingerii, credintei. Un om care nu crede, nu se implica, este contra; si nu crede pentru ca nu este informat.

   Încunostintarea, punerea la curent, anuntul devin informare prin organizare si comunicare. A informa – a pune în forma dorita – înseamna sa influentezi spiritul, iar comunicarea, dupa scrisele inginerului care I-a elaborat teoria matematica, este ansamblul instrumentelor prin care se influenteaza spiritul.

   Informatiile sunt partea utila al datelor din punct de vedere al comunicarii – date spiritualizate – prin ele se transfera în fiecare angajat sufletul pus de patron.

   Organizarea este alcatuita din instrumentele care transforma datele în informatii si din structura prin care circula informatiile si se pun în aplicare instrumentele de comunicare.

   Organizarea adecvata confera întreprinderii aptitudinea de a (se) spirituala si adapta continuu, de a functiona în mod unitar, flexibil.

   "Institutiile" organizarii sunt "statii de repompare" pe conducta a fluidului generat la fabrica de informatii. Aceste institutii asigura presiunea optima a informatiilor, prin generarea de tensiune entropica între niveluri consecutive. "Conductele" trebuie sa fie etanse, la vedere pentru a împiedica racordarea unor consumatori neautorizati de informatii.

   Singura, organizarea nu este de ajuns pentru ca ochiul – sufletul, spiritul stapânului sa revigoreze continuu energiile creatoare ale angajatilor. În lipsa oficializarii de catre conducerea de vârf, organizarea ramâne un fond fara forme legale. Prin oficializare, organizarea dobândeste si confera legitimitate.

   Pentru a functiona, organizarea trebuie asociata cu resurse, procese si procedee adecvate, adica sa devina sistem.

   Organizarea conecteaza întreprinderea la mediile din afara si dinauntrul ei si asigura dialogul acestora; în consecinta, schimbarea continua devine o stare naturala a întreprinderii.

   Pentru a-si valorifica creativitatea, oamenii trebuie sa se simta stapâni pe mijloacele lor si egali cu ceilalti. Cel care vine la lucru cu cutitul la gât are nevoie de un alt fel de organizare decât cel care vine cu limuzina la serviciu. Egalitatea de oportunitati, angajatii o afla într-o organizare bazata pe procese /proiecte.

   Proprietarul de proces, liderul de echipa – proiect nu este înca un sef, ci un angajat care a primit responsabilitatea de a asigura atingerea obiectivului unui anumit proces /proiect. În acest scop, el clarifica interferente (locurile unde se pierde valoare /informatii, "neetanseitatii" ale sistemului informational), aloca responsabilitati si competente în cadrul procesului ce I-a fost încredintat si care poate traversa mai multe functii ale organizatiei.

   Un asemenea proprietar de proces este reprezentantul managementului pentru sistem calitate – "unul din membrii managementului care, indiferent de responsabilitati, trebuie sa aiba autoritate definitiva" pentru a (se) asigura (de) functionarea efectiva si eficienta a sistemului calitatii

   Liderii de echipe – proiect pot fi considerati responsabilii cu asigurarea calitatii, cei care asigura documentarea proceselor din zona lor de activitate, prin moderarea de echipe intercompartimente alcatuite din reprezentanti ai tuturor compartimentelor sau functiilor implicate în procesul de documentare.

                  Responsabilul de grupa de produse este persoana având ca obiective personale: asigurarea ca fiecare livrare satisface conditiile specificate si asteptarile clientului; interfata prompta cu clientul si cu functiile implicate din întreprindere.

   Responsabilul de (grupa de produse) este selectat dintre angajatii implicati în desfasurarea realizarii produselor în cauza si este numit prin decizie a directorului, ceea ce îi confera puterea de a solicita si obtine aplicarea de actiuni vizând atingerea obiectivului personal ce I-a fost alocat.

   Echipa cu care colaboreaza responsabilul de produs este alcatuita de el însusi astfel încât sa fie reprezentate toate activitatile implicate în realizarea produsului si este numita, de asemenea, prin (aceeasi) decizie a directorului.

   Pentru produsele noi (dezvoltarea gamei) responsabilul de produs este seful (responsabilul) de proiect, care, oricum, are obligatia de a asigura omologarea si îmbunatatirea continua a produsului.

Responsabilii de produs / proiect au rolul de a strapunge barierele organizationale din calea realizarii produsului respectiv, astfel încât imaginea firmei sa nu aiba de suferit.

   Aparitia rolului de proprietar de proces / lider de echipa / responsabil de produs a fost ceruta de necesitatea de a solutiona conflictul mocnind dintre putere si autoritate. Puterea este conferita de pozitia în ierarhie (" pe ce craca te situezi") si este oficializata prin Regulamentul de organizare si functionare -ROF -si prin fisa de post în care se arata cine cui raporteaza (se subordoneaza), cine pe cine controleaza, conduce. Am putea vorbi de o energie potentiala conferita postului de înaltimea în ierarhie. seful de unitate organizationala are responsabilitatea pentru obtinerea rezultatelor si puterea de a cere si de a sanctiona. Dar, în organizatie, exista mai multi oameni capabili decât posturi de sefi. Cei pentru care nu s-a gasit post de sef, dincolo de frustrare, dezvolta în jurul lor o adevarata "curte" asupra careia îsi exercita autoritatea. Autoritatea este neoficiala, în sensul ca nu decurge dintr-o dispozitie, RQF, fisa de post, si tinde sa intre în conflict cu puterea oficiala urmarind obiectivele si aplicând politica liderului, care de regula nu sunt identice cu cele oficiale, stabilite de conducerea firmei. Liderul informal autoritar, nu poate raspunde atingerii unui obiectiv, nu are dreptul sa pedepseasca si poate tulbura apele în organizatie conform principiului "unui hais si altul cea".

            Prin responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul de echipa – proiect managementul întreprinderii confera legitimitate – institutionalizeaza si oficializeaza – liderilor informali si astfel aplaneaza posibilul conflict putere autoritate.

   Aparitia liderilor formali (oficiali) constituie un pas important catre organizatia viitorului, în care înaltimea ierarhiei (numarul nivelurilor ierarhice) tinde catre unu, iar functiile tind sa se distribuie în procese / proiecte.

   În organizatia bazata pe ierarhie, nu clientul, ci seful ierarhic, trebuie satisfacut, iar angajatii nu au imaginea de ansamblu a produsului finit; ca atare, nici nu se simt implicati în realizarea acestuia, ci în a spusei sefului.

   Responsabilul de produs / proprietarul de proces / liderul formal împaca autoritatea cu puterea, în sensul ca, desi nu poate sanctiona, are un cuvânt greu pe lânga seful ierarhic si dispune de talentul prevenirii si aplanarii conflictelor în cadrul echipei, al motivarii acestora.

   Într-o organizare bazata preponderent pe procese / proiecte, transfunctionala – intercompartimentala, rolul ierarhiei este de a genera câmpul cultural în care echipele – proiect sa fie continuu focalizate pe atingerea obiectivelor firmei prin aplicarea politicii acesteia.

   Functiile (functiunile) prinderii asigura desfasurarea pe verticala a puterii; procesele si proiectele transfunctionale asigura desfasurarea oficiala pe orizontala a autoritatii.

   Cum s-a ajuns aici? Pas cu pas, tot divizând si specializând, modul de organizare clasic, taylorist si odata cu el întreprinderea, a ajuns dependent de functiuni, tot mai multe si mai înguste. Ca urmare, au aparut tot mai multe bariere pe verticala si orizontala, procesele au devenit tot mai complexe si complicate, fragmentate, disputate între compartimente deci tot mai putin fiabile si mai costisitoare. Întreprinderea a ajuns sa consume neacceptabil de mult exclusiv pentru a asigura functionarea organizatiei, a functiunilor, luând astfel resurse de la "gura" produsului. Pentru cei care au constientizat aceasta complexitate a functiunilor si proceselor a fost necesara gasirea de noi modalitati de organizare. Echipele – proiect si procesele transfunctionale reflecta aceasta cautare si constituie un hibrid între organizarea functionala, deja centenara si organizarea informationala a întreprinderii.

   Organizarea informationala trebuie sa permita circulatia nestingherita – cu viteza informatiilor, practic instantaneu – a datelor, informatiilor si cunostintelor; în acest scop, ea se ocupa acum cu eliminarea tuturor barierelor pe verticala si orizontala; unii dau jos zidurile dintre încaperile compartimentelor, altii le stapung pentru a face loc magistralelor retelei informatice a întrprinderii.

   Taylorismul a fost, la nivelul organizatiilor de tot felul – întreprindere, zona – una dintre emblemele secolului XX, de care globalizarea îti cere sa te dezici daca vrei sa intri cu primul esalon în secolul urmator. Privita de la nivelul organizarii întreprinderii, globalizarea semnifica reconstituirea din bucati a proceselor originale, "mamut", în cadrul carora dispar barierele si interfetele adica locurile unde se pierde valoarea. În acest scop, treptat – treptat, functiunile întreprinderii se apropie si ele unele de altele, se contopesc unele în altele, care un evantai care se închide (figura 2-1).

   Se dezvolta procese / proiecte la toate nivelurile ierarhice de exemplu planificarea strategica – proces propriu managementului executiv. În fond, fiecare nivel ierarhic, inclusiv conducerea firmei, are de realizat propriile lor produse, nu doar functiuni, tot asa cum obiectivul întreprinderii este satisfacerea clientului, nu doar cu conformitatea cu specificatia, obiectul fiecarui angajat, de la director la portar, este de a realiza valoare pentru client, nu doar de a-si respecta fisa postului.

   Procesele specifice managementului intermediar vizeaza realizarea produselor specifice acestuia.Deci, pentru sef, este important sa defineasca produsele pe care trebuie sa le realizeze; acestea pot fi politica, obiective, masuri specifice compartimentului desfasurând politica, obiectivele stabilite la nivelul ierarhic superior. În acest fel functiile asigura desfasurarea în cascada, din nivel în nivel, a politicii si obiectivelor întreprinderii (figura 2-2).

   Procesele / proiectele de tip "nou" – manageriale – indiferent de nivelul ierarhic la care se desfasoara, acopera fazele fundamentale ale ciclului managerial si anume: planifica – documenteaza – desfasoara – verifica – actioneaza colectiv – îmbunatateste continuu. Organizarea întreprinderii actuale poate fi definite ca o coexistenta pasnica între functiuni si procese / proiecte între care unele nu pot functiona fara celelalte: nu functiile genereaza valoare, ci procesele nu se pot focaliza singure pe obiectivele întreprinderii, ci prin intermediul functiunilor. Problema nu este de a desfinta functiunile si nivelurile ierarhice existente, ci a le re(a)duce la strictul necesar conditionat de eficienta.

Fig2-1: Organizarea actuala a întreprinderii asociaza functiuni si procese (apare dupa Traian Teodoru "Tribuna Calitatii" nr. 5, mai 2000)

    Mutatiile oarecum surprinzatoare cunosc si fisele de post, documente asociate si functiunilor si nivelelor ierarhice. Ele revin la "duce la îndeplinire si alte sarcini primite de la functia careia se subordoneaza", numai forma difera, în sensul ca sarcinile se refera la obiective si constau în asumarea responsabilitatii de proprietar de proces / lider echipa – proiect / responsabil produs sau altele asemenea.

            Într-un alt domeniu, tot o evolutie surprinzatoare cunoaste si relatia cu subcontractantii: revenim la furnizorul unic (single sourcing).

   O problema în calea evolutiei aratate a modului de organizare o constituie, cum era de asteptat,resursa umana. Insuficient calificata pentru a-si asuma cu seninatate, ca un fapt natural, trecerea de la organizarea pe functii la organizarea pe procese si proiecte, unii sefi se pot simti lezati în onoarea si privilegiile lor de functionari. Este stiut ca "un om îsi da mai degraba foc casei decât sa-si schimbe ideile preconcepute", daca nu este calificat sa-si asume schimbarea, adica instruit, convins ca noul sistem nu îl va prejudicia, dimpotriva, îl va avantaja. Talentul managerilor întreprinderii se reflecta si în aceasta: îi conving pe angajati, inclusiv pe sefi, ca fac ce vor ei, când de fapt, fac ce trebuie.

Fig. 2.2. Cultura organizationala se bazeaza pe calificarea tuturor angajatilor sa îsi asume responsabilitati, obiective, resurse, proiecte. (apare dupa Traian Teodoru "Tribuna Calitatii" nr. 5, mai 2000)

sefii calificati sa îsi asume noul mod de  organizare înteleg ca un lider de echipa – proiect, un proprietar de proces, un proprietar de proces, un responsabil de produs face parte dintr-o noua dimensiune, inevitabila, a organizatiei, decât cea functionala si ca viitorul firmei nu se bazeaza pe "senatori de drept" ci pe rezultate. Este semnificativ în acest sens subtitlul raportului auditului (national review) intern pe 1993 al guvernului SUA: "From red tape to results".

sefii care nu înteleg mersul organizarii pun bete în roate participarii unora dintre subalternii lor la echipe-proiect, din dubla tema ca "functia bate gradul" si ca directorul va crede ca nu au ce le da de lucru, înauntrul compartimentului.

Evident, solutia costa din calificarea personalului în noile metode de organizare, incluzând asumarea de responsabilitatii privind planificarea, documentarea, tinerea sub control, autoevaluarea.(Traian Teodoru "Tribuna calitatii", nr. 5, mai 2000)

2.3.3. Managementul calitatii totale si cultura companiei

            Implementarea managementului total al calitatii totale nu face decât sa ridice, la rândul sau, probleme complexe legate de analiza critica a situatiei în care se gaseste compania în prezent si a pasilor ce trebuie parcursi pentru implementarea respectivului sistem, fara a neglija cultura companiei. De fapt, multe companii descopera doar în aceasta faza ca în interiorul lor s-a dezvoltat o cultura care poate reprezenta fie o piedica majora în calea implementarii managementului calitatii totale fie un sprijin important.

            Managementul calitatii totale se prezinta ca o filozofie si, totodata, ca un set de principii de ghidare care formeaza fundatia pentru continua îmbunatatire a calitatii produselor / serviciilor realizate de o companie. Filozofia managementului calitatii totale si setul de principii care-l însoteste sunt aplicabile în orice companie care doreste sa aiba succes pe piata pietele catre care se orienteaza.

            Managementul calitatii nu înseamna numai descentralizarea responsabilitatilor si o îmbogatire a sarcinii pentru angajatii companiei, ci si o schimbare a modului în care economia functioneaza în ansamblu. Aceasta schimbare trebuie sa fie initiata si asigurata de managerii de nivel superior. De la ei, schimbarea trebuie sa coboare catre nivelele de baza ale companiei. Fara o astfel de abordare a schimbarilor cerute de managementul calitatii totale., implementarea efectiva a acestuia nu va ramâne decât un vis frumos.

            Înainte de a începe schimbarile cerute de managementul calitatii totale managerii companiei trebuie sa-si clarifice semnificatia cuvântului total si anume:

      total înseamna, în primul rând ca toate functiile companiei nu vor fi implicate în obtinerea calitatii produselor / serviciilor acesteia; din momentul în care managementul calitatii totale va fi implementat, calitatea nu mai este exclusiv problema functiilor care trateaza direct produsul / serviciul (design, proiectare, productie si asigurarea calitatii) ci devine, în mod egal, problema functiilor de administrare, vânzare, financiar si contabilitate, etc.

      total mai înseamna ca toti angajatii din cadrul fiecarei functii devin "agenti pentru calitate", responsabili în întregime si fara distinctie de rol sau de nivel ierarhic, de calitatea muncii pe care o îndeplinesc si / sau a celei depuse de grupul din care fac parte; pentru a atinge acest deziderat, angajatii companiei trebuie sa perceapa propriile obiective de calitate în termeni masurabili, chiar daca la început acest lucru pare dificil; deci, calitatea trebuie sa devina responsabilitatea tuturor angajatilor companiei;

      total mai înseamna ca fiecare functie a companiei se implica pe toata durata de viata a produsului / serviciului în ameliorarea calitatii acestuia si orientarea mijloacelor de care dispune în special spre activitati de prevenire;

      total mai înseamna si o integrare în managementul calitatii totale a nevoilor, dorintelor, cerintelor si asteptarile clientilor si o extindere, pentru a realiza integrarea nevoilor si dorintelor, a relatiilor client – furnizor la nivelul întregii companii aceasta din urma transformare a companiei într-o retea de relatii client intern – furnizor intern îi poate determina pe angajatii de la orice nivel al companiei sa se orienteze catre clientul intern ale carui nevoi, cerinte sau asteptari trebuie sa fie satisfacute si astfel se orienteaza atentia acestora spre calitatea rezultatelor muncii depuse (figura 2.3.).

Figura: 2-3 Reteaua client – furnizor 
(apare dupa Cornelia Pop "Tribuna Calitatii", nr. 6, iunie-iulie 1997)

            Conform retelei de relatii prezentate în figura 2-3, fiecare angajat al unei companii devine client intern pentru unu sau mai multi dintre colegi lui si, la rândul sau, devin furnizori pentru cei care folosesc rezultatele muncii depuse de acesta. Din aceasta relatie rezulta importanta pe care o are calitatea muncii efectuate de fiecare angajat deoarece de aceasta calitate depinde calitatea muncii celor care beneficiaza de ea.

Managerii oricarei companii mai trebuie sa tina seama de  ca managerul calitatii totale nu poate sa fie instalat ca o piesa a soft-ului pentru un calculator. Implementarea acestui tip de management se aseamana, mai degraba, cu procesul complex de crearea unei gradini. În plus, trebuie sa tina seama ca implementarea si mentinerea în functiune a managementului calitatii totale se bazeaza pe urmatoarele trei principii:

1.    Angajarea si implicarea în procesul de implementare a managerilor de la nivele superioare. Fara interventia acestor manageri, în principiu, implementarea managementului calitatii totale nu se poate realiza deoarece ei sunt cei care decid asupra orientarilor companiei. Deoarece managementul calitatii totale reprezinta o evolutie în modelele de gestiune ale companiei, pentru ca acest lucru sa se poata realiza, managerii de la nivel superior sunt cei care trebuie sa declanseze miscarea în favoarea calitatii prin exemplul personal si constientizarea ei în rândul celorlalti angajati. Declansare miscarii pentru calitate va duce, de regula, cu sine nevoia de schimbare a atitudinii tuturor angajatilor companiei în ceea ce priveste modul în care muncesc si comunica între ei. Deming spunea: "calitatea trebuie condusa de managerii de la nivel superior chiar daca managementul calitatii totale va deveni, mai târziu, o problema a tuturor angajatilor companiei". E nevoie, de fapt, de schimbarea culturii companiei.

2.    Adeziunea întregului personal din companie. Managementul calitatii totale în cursul dezvoltarii sale poate sa creeze un mediu în care angajatii sa se simta mândrii de munca lor, sa se simta respectati si acceptati ca membrii ai aceleiasi echipe. Dar pentru a se ajunge aici, angajatii companiei trebuie instruiti si pregatiti pentru schimbarile ce vor urma deoarece atitudinea fata de modul de comunicare, de modul în care sa fie privite greselile, de munca în echipa se vor schimba. Odata cu aceste schimbari trebuie sa apara sisteme de încurajare a eforturilor depuse si care trebuie continuate pâna la realizarea efectiva a schimbarii atitudinii angajatilor fata de calitate si motivarea acestora pentru ca firma sa obtina produse /servicii de calitate. si acest principiu se leaga de nevoia unei schimbari a culturii companiei.

3.    Ameliorarea rationala a calitatii. Este usor sa obtii produse /servicii finale de calitate prin dezvoltarea retelei client intern – furnizor intern si, astfel, prin orientarea tuturor activitatilor companiei catre satisfacerea nevoilor, asteptarilor clientului oricare ar fi el, fata de încercarea de a impune un program de implementare a managementului calitatii totale fara a fi explicat. Orientarea catre nevoile clientilor aduce, pentru unele companii nevoia de schimbare a culturii acestora.

            De fapt, managementul calitatii totale nu ar trebui sa aiba nimic nou pentru companie, ci o cale a bunului simt pentru a ramâne pe pietele cucerite, conform cerintelor epocii în care compania îsi desfasoara activitatea.

            Tot ceea ce se leaga de managementul calitatii totale prospera numai într-un mediu care îi este favorabil. Cultura companiei este primul factor care conduce la crearea acestui mediu. În sprijinul acestei informatii vin si cuvintele lui R. L. Heidke, vicepresedinte si director pentru calitate la Eastman Kodak Company: ". elementele de baza ale managementul calitatii totale sunt universale si include focalizarea atentiei companiei asupra clientului, abordarea analitica a procesului de management si a celui de luare a deciziilor si continua îmbunatatire a calitatii produselor. Dar aceste elemente nu ar trebui sa constituie sarcini suplimentare pentru personalul companiei fata de munca obisnuita a acestora, ci ele trebuie sa devina chiar modul în care acest personal lucreaza. Când acest lucru s-a realizat, calatoria calitatii într-o companie a început".

Orice companie, înainte de a începe implementarea managementului calitatii totale trebuie sa identifice, daca nu cunoaste, care este cultura ei actuala si ce trebuie întreprins pentru ca aceasta sa se preschimbe într-o cultura favorabila calitatii. Managerii nu trebuie sa uite ca, pe lânga faptul ca prezinta o cale de creare unui mediu favorabil managementului calitatii, cultura companiei îi poate ajuta sa înteleaga de ce personalul din subordine are un anumit comportament si cum ar putea sa fie influentat acest comportament pentru a accepta implementarea pricipiilor managementului calitatii totale.

            Fiecare companie are o cultura proprie si aceasta este unica, în functie de propriile circumstante si propriul ei trecut. Aceasta cultura influenteaza modul în care personalul acesteia implementeaza evenimentele si, raspunde la problemele care apar. Tot ea, cultura, este responsabila de tipul de relatii care exista între angajatii companiei, între departamente si nivele ierarhice. Toate acestea arata ca nu exista o retea unica pentru  o implementare cu succes a managementului calitatii totale, ci procesul trebuie adaptat la fiecare companie în parte în functie de propria ei cultura.

            Înainte de a încerca sa definim cultura unei companii trebuie sa amintim ca urmatoarele elemente sunt comune pentru foarte multe din definitiile date culturii companiei în diferite lucrari de specialitate, si anume:

      Cultura este o constructie sociala; elemente ale culturii cum sunt valorile si credintele /convingerile ca si întelegerea sunt comune unui grup care poate sa fie si personal angajat într-o companie;

      Cultura furnizeaza membrilor unei comunitati o cale de a da sens evenimentelor pe care acestia le parcurg;

      Cultura contine obiceiuri si traditii;

      În cadrul unei culturi, valorile, credintele, convingerile, asteptarile, întelegerea evenimentelor si cele comportamentale sunt create la un moment dat si ar trebui sa evolueze de-a lungul timpului;

      Cultura ghideaza comportamentele; obiceiurile si traditiile constituie "liantul" care tine compania unita asigura faptul ca angajatii acesteia se comporta conform unor norme ce decurg din obiceiuri si traditii;

      Cultura fiecarei companii este unica.

Ținând cont de toate aceste elemente comune, cultura companiei se putea defini ca un model de artefact ramasite ale trecutului de comportamente, valori, de credinte, de ipoteze, de asteptari si de presupunerea pe care un grup le dezvolta pe masura ce membrii pe care-l formeaza învata sa faca fata problemelor interne si externe legate de supravietuire si prosperitate.

            Deci, cultura apare în interiorul unei companii pentru ca aceasta sa faca fata  problemelor externe si interne legate de supravietuirea ei pe piete si de dezvoltarea ei în continuare. Atunci când o companie doreste schimbarea sistemului de management în favoarea managementului calitatii totale , managerii respectivei companii trebuie sa revizuiasca vechile solutii culturale pentru a face fata acestei noi probleme deoarece aceasta schimbare este esentiala, în prezent, pentru supravietuirea si dezvoltarea în continuare a oricarei companii având în vedere competitia din ce în ce mai acerba care se manifesta în aproape toate sectoarele de activitate.

Supravietuirea si dezvoltarea în continuare a oricarei companii depind de abilitatea acesteia de a interactiona efectiv cu mediul exterior. Compania, pe lânga faptul ca trebuie sa fie orientata spre clientii ei, trebuie sa faca fata exigentelor celor care au investit în ea, actionari si creditori, sa colaboreze cu furnizorii ei, sa colaboreze cu cei care întocmesc legile în domeniul economic, cu agentii fiscali care o controleaza, sa raspunda concurentilor pe piata etc. Ca urmare acestui set de relatii compania are mereu în fata ei un set de optiuni, influente si constrângeri, în functie de modul în care ea interactioneaza ci diversele grupuri din exteriorul ei. Dar compnia nu trebuie sa realizeze doar o adaptare de moment a solutiilor culturale pentru problemele legate de mediul exterior. Procesul de adaptare trebuie sa fie continuu, pe masura ce mediul exterior se modifica, trebuie sa se modifice solutiile culturale cu care compania raspunde schimbarilor.

            În interiorul companiei, una dintre cele mai importante probleme este aceea de integrare interna. Aceasta integrare se refera la coeziunea de grup, la modul în care membrii acestui grup sunt capabili sa lucreze împreuna pentru a îndeplini sarcinile care le revin. Integrarea interna a unui grup, fie ca este vorba de personalul companiei în ansamblu sau angajatii unui departament, se realizeaza prin crearea unui limbaj comun, a unor cerinte specifice (criterii de includere si /sau excludere), statutul grupului, a unui climat de intimitate si de prietenie, a modului de acordare a recompenselor, de sanctionare a greselilor si crearea unei ideologii comune. Daca se gasesc solutii la aceasta problema de integrare interna, membrii grupului pot interactiona unii cu altii fara constrângeri.

Dar cel mai important factor care duce la dezvoltarea culturii firmei si care poate influenta semnificativ modificarea acesteia este reprezentat de fondatorii companiei si de cei care o conduc dupa ce fondatorii s-au retras. Pozitia de autoritate a fondatorilor sau conducatorilor unor companii le permite sa-si impuna valorile, convingerile, credintele sau solutiile preferate. De exemplu, când Tom Watson Sr. a fondat compania IBM în 1914, el a insuflat personalului companiei valorile si convingerile sale. Acestea au fost:

     Respectul pentru fiecare angajat la IBM;

      Clientului I se ofera cel mai bun produs sau serviciu;

      Urmarirea continua a obtinerii de performante superioare.

Toate aceste valori, revolutionare pentru începutul acestui secol, au devenit elemente care se regasesc în principiile managementului calitatii totale.

            Pe lânga faptul ca pot sa-si impuna valorile si convingerile, fondatorii sau conducatorii unei companii pot influenta cultura acesteia prin personalitatea lor si prin modul în care reactioneaza în situatii critice sau de criza. În plus o are o mare importanta rolul si capacitatea lor de a modela comportamentul celor din subordine de a le influenta motivarea pentru munca, modul în care stabilesc recompensele pentru eforturile depuse, criteriile stabilite pentru recrutarea noilor angajati, selectionarea acestora, pensionarea sau concedierea personalului, etc.

            Conducatorilor care urmeaza membrilor fondatori le mai stau la dispozitie si urmatoarele mecanisme cu ajutorul carora ei pot influenta modificarea culturii sau pot ajuta la dezvoltarea acesteia:

   Arhetipurile: reprezinta structurile de baza care formeaza o cultura. Ele deriva din experientele din trecut si sunt prezente, în subconstientul membrilor unui grup, modelându-le acestora perceptia asupra evenimentelor si asupra mediului în care-si desfasoara activitatea. Arhetipurile îi ajuta pe noii lideri ai companiei sa înteleaga modul în care membrii grupului care formeaza compania gândesc si simt evenimentele si influenta lor asupra mediului lor.

   Eroii: sunt persoane care au jucat un rol important în anumite situatii sau în legatura cu anumite evenimente care au avut loc în cadrul companiei. Ei personofica valorile si convingerile pe care le cauta compania. Eroii ajuta la transmiterea, fixarea si dezvoltarea culturii prin exemplul lor care afecteaza comportamentele din prezent si le modeleaza pe cele viitoare;

   Miturile: comunica istoria companiei prin cuvinte. Ele sunt adesea aprocrife si subliniaza valorile critice din companie. Ele mai vorbesc si despre fapte, întâmplari si obiceiuri din cadrul companiei;

   Ritualurile: descriu mediul în care se desfasoara munca si modul în care efectiv se munceste într-o companie. De exemplu, o companie care respecta munca angajatilor ei si doreste implicarea acestora în luarea deciziilor, a hotarât, ca "ritual", ca la terminarea fiecarui proiect sau program derulat în cadrul ei sa se întocmeasca un memoriu în care se descrie contributia tuturor angajatilor care au participat la respectivul proiect /program si prin care li se multumeste angajatilor pentru participare;

   Modul în care compania a fost conceputa si structura ei;

   Sistemele si procedurile organizationale;

   Modul de aranjare a spatiului fizic din companie.

Aceste mecanisme pot sa fie folosite si pentru a sublinia noile valori si convingeri ca elemente ale unei unei noi culturi.

Dezvoltarea culturii unei companii se realizeaza printr-un proces de învatare. Din esecuri si greseli, erori si experimentari angajatii unei companii învata si descopera care sunt cele mai potrivite solutii pentru a rezolva, prin adaptare externa si integrare interna, problemele legate de supravietuirea companiei si dezvoltarea ei în continuare. Apoi, cultura si dezvoltarea ei depind, dar si influenteaza, sistemul de comunicare dintre membrii grupului. Sistemul de comunicare unitar poate fi rezultatul unor evenimente critice, a unor situatii de criza si a unui intens proces de socializare a membrilor grupului.

            Cultura unei companii nu trebuie sa devina rigida, sufocanta si opusa fiecarei schimbari, desi uneori se întâmpla asa. Ea trebuie sa fie flexibila, sa se adapteze mereu si sa permita adaptarea companiei la noile conditii impuse din exterior si din interior. Dar cunoasterea culturii unei companii nu garanteaza obtinerea unor rezultate pozitive, însa ea permite adaptarea la noile modele de management, cum este managementul calitatii totale, si poate influenta aparitia rezultatelor pozitive.

            Pentru a putea sustine efortul constant necesar implementarii si mentinerii în functiune a managementului calitatii totale, la dispozitia managerilor din orice companie stau valorile de baza ale acestui sistem.

            Aceste valori sunt urmatoarele:

1.   Este important sa se determine ceea ce are valoare din punct de vedere al clientilor versus ceea ce managerii companiei cred ca ei, clientii, ar avea nevoie. Aceasta valoare exprima foarte clar gradul de cultura din companie. Adesea managerii companiei presupun ca ei cunosc ce are valoare în ochii clientilor, când de fapt nu stiu. De exemplu, o companie din Japonia, Richon Company, în urma unor studii efectuate a constatat ca 95% dintre clientii ei nu utilizau niciodata trei chei speciale atasate aparatelor de fax oferite de respectiva companie, chei atasate tocmai pentru a face aparatele mai atractive. Greseala provenea din faptul ca cei care au conceput noul model de fax, sofisticat din punct de vedere tehnic, au trecut cu vederea faptul ca un client de nivel mediu nu utilizeaza în aceeasi maniera un aparat de fax ca si un client profesionist în domeniu. Cei care au gândit noul produs l-au vazut numai din punctul de vedere al profesionistului. Într-o cultura în care se doreste implementarea managementului calitatii totale, managerii companiei si personalul din subordinea lor trebuie sa se identifice ce are valoare pentru fiecare client si sa se orienteze în permananta spre satisfacerea nevoilor, asteptarilor si dorintelor clientilor. Aceasta valoare se confunda de fapt, cu unul dintre principiile managementului calitatii totale. Însa, pentru a se ajunge în stadiul în care managerii unei companii sa înteleaga, în sfârsit, "calitatea ar putea sa nu fie ceea ce gândesc ei ca ar fi" trebuie sa fie eliminate cel putin cinci premise care creeaza cele mai multe probleme de comunicare între clientii produselor /serviciilor si cei care le furnizeaza. Conform acestor premise calitatea ar însemna "lux si stralucire", calitatea nu s-ar putea masura, ceea ce realizeaza compania este "suficient de bun", toate problemele legate de calitate apar în procesul de productie si calitatea este problema exclusiva a departamentului specializat în asigurarea calitatii. Dar calitatea înseamna satisfacerea cerintelor clientilor, este masurabila prin intermediul costurilor calitatii, nimic nu este "suficient de bun", sunt necesare îmbunatatiri continue, deciziile luate în sectorul administrativ al companie pot sa genereze 70 – 80% din problemele de calitate (conform studiilor lui Deming) si calitatea trebuie sa devina responsabilitatea tuturor angajatilor companiei.

2.   Concentrarea asupra clientului în locul concentrarii asupra companiei. În prezent multe companii pretind ca sunt orientate catre ceea ce clientii lor doresc, dar în realitate ele îsi acorda foarte multa atentie ca organizatie în sine. Atunci când managerii se concentreaza mai mult asupra problemelor interne decât asupra satisfacerii cerintelor clientilor companiei, ei tin sa stabileasca o serie de obiective functionale, ceea ce determina departamentele companiei "sa arunce mingea peste zid, în curtea vecinului" pentru oricare din sarcinile pe care e au de îndeplinit, adica ele încearca sa transfere responsabilitatea acestor sarcini unui alt departament. Preocupate de alt gen de probleme, departamentele uita sa colaboreze pentru a satisface cerintele clientilor. Un alt mod al concentrarii atentiei asupra problemelor interne îl constituie dorita angajatilor si mai ales a managerilor cu întretinere a unui status-quo în cadrul companiei si din aceasta cauza managerii tin sa se opuna la orice fel de schimbare si ei pot influenta cultura companiei astfel încât "firma în sine devine mai importanta decât scopul pentru care a fost creata". Companiile în interiorul carora apar astfel de probleme uita sa furnizeze produse /servicii conform asteptarilor clientilor lor si se vor stinge încet sau repede, în functie de piata pe care îsi vinde produsele /serviciile. Dezvoltarea retelei interne client intern – furnizor extern combinata cu stimularea mândriei angajatilor pentru munca facuta, în urma descentralizarii responsabilitatilor, poate sa fie o solutie la problemele amintite mai sus.

3.    Concentrarea asupra optimizarii performantei companiei în locul maximizarii rezultatelor functionale finale. Exista posibilitatea maximizarii performantelor fiecarei arii functionale din cadrul unei companii si, totusi, în ansamblu performanta firmei sa se situeze la nivelul asteptat. De exemplu, optimizarea productivitatii în procesul de fabricatie poate sa conduca la ignorarea calitatii produselor si la nesatisfacerea cerintelor clientilor. Deci, desi un rezultat functional a fost îmbunatatit, în ansamblu performantele companiei au scazut. Pentru a se vita o astfel de situatie se recomanda alegerea cu grija a modului de masurare a performantelor companiei.

4.    Concentrarea asupra proceselor si sistemelor care determina aparitia rezultatelor pozitive si nu numai a rezultatelor în sine. Aceasta valoare cere o schimbare fundamentala a viziunii asupra notiunii de calitate si productivitate. În noua viziune culturala aceste notiuni despre produse care rezulta în urma proceselor ce se desfasoara în companie tranzitoriu si nu vor face nici o încercare de a sustine efortul pe termen lung, în timp ce implementarea si mentinerea managementului calitatii totale într-o companie cer un efort sustinut si continuu. De asemenea, întregul proces de implementarea managementului calitatii totale si delegarea competentelor trebuie explicate în detaliu si pe întelesul fiecarui angajat din firma, deoarece întelegerea acestor procese este esentiala pentru acceptarea lor si pentru schimbarea culturii companiei în favoarea calitatii.

Decizia legata de implementarea managementului calitatii totale si a modificarii culturii companiei în favoarea acestora se afla în mâinile managerilor. Daca vor sa mentina statutul status-quo si sa puna sub semnul întrebarii viitorul companiei pe care o conduc ei nu vor face nimic pentru a initia o nua ordine a lucrurilor. Supravietuirea nu este obligatorie în domeniul comercial. Cei care îsi vor asuma, însa riscul schimbarilor vor putea câstiga. Toyota, Motorola, Coca Cola Comapany, IBM, Apple Computer, grupul Volkswagen si Kodak nu sunt decât câteva exemplu de companii de succes ai caror manageri si-au asumat riscul schimbarii culturale în favoarea managementului calitatii totale (Cornelia Pop "Tribuna Calitatii", nr. 6-7, iunie – iulie 1997).

CAPITOLUL II FUNDAMENTAREA TEORETICO-METODOLOGICĂ A CERCETĂRII CULTURII ORGANIZAȚIONALE LA S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.

Descriere model

7.4 Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaționale

Valorile și normele sunt constituenți principali ai culturii organizaționale. Gradul lor de cunoaștere, de internalizare și manifestare determină cât de implica ți și productivi sunt salariații, cât de angajați sunt aceștia pentru atingerea obiectivelor prevăzute în strategiile și politicile organizaționale. Dacăo firmă are un sistem coerent și distinct de valori, simboluri, norme, atunci ea va putea să-l folosească pentru dezvoltarea unei culturi organizaționale și, în consecință, ca o platformă puternică pentru creșterea competitivității acesteia.

Absența unui asemenea sistem sau existența unei culturi organizaționale slabe, confuze, va crea mediul propice pentru ca salariații să încerce să-și atingădoar scopurile personale, săîncerce să obțină cât mai multă

putere în dauna celorlalți.

Valorile și normele au un rol important, deoarece pot substitui o parte remarcabilă din sistemele formalizate, masive și greoaie. Acest aspect este cu atât mai valoros în condițiile în care asistăm la o reducere substanțială a mărimii firmelor. Acestea încearcă săfie cât mai plate, cu număr de nivele ierarhice redus, astfel încât informațiile să poată circula cât mai rapid în cadrul firmei, obținându-se astfel o vitezăde reacție mult mărită.

În aceste condiții, este greu pentru un manager să controleze îndeaproape pe fiecare, ceea ce se încearcăeste instituirea unui sistem de referință, de valori și norme, care săghideze acțiunile salariaților, să-i ajute să-și asume mai multă responsabilitate și inițiativă.

Într-o organizație, liderii trebuie săfie în permanență conștienți de rolul pe care ei îl au în organizație. Tot ceea ce ei spun, fac, întreabă, iau atitudini, este observat, discutat și interpretat de către salariați. De aceea, se impune ca ei să înțeleagă, să accepte și să se manifeste în consecință, având în vedere impactul puternic pe care ei îl exercităasupra celorlalți.

Inocularea unui set de credințe, simboluri, valori, norme noi de către un lider nu se poate realiza fără dezvoltarea unui climat de încredere și cooperare. Liderul se va concentra asupra dezvoltării și utilizării resurselor umane la un nivel superior față de precedentul, fără însă a pierde din vedere obiectivele majore urmărite de firmă: profit, cotăde piațăetc.

Leadershipul apare doar într-un grup; dacăgrupul nu are lider, sub acțiunea diferiților factori externi și /sau interni, el își va alege unul. Asta înseamnă că

liderul nu trebuie să uite care sunt așteptările susținătorilor săi; este necesar ca el să-și dezvolte abilitățile de comunicare și de creare a unor rețele care

să-l sprijine în acțiunile desfășurate. Poate sarcina cea mai importantă a liderului este de a-și crea o imagine credibilă în grupul pe care îl conduce.

În continuare, prezentăm modelul de schimbare a unor valori organizaționale de către managerii din firmă.

Etapa I

Faza 1. Liderii ce dețin poziții importante la nivel superior declanșează o acțiune majoră de informare a salariaților cu privire la procesul de dezbatere

și adoptare a unor noi valori organizaționale. Pentru aceasta se elaboreaz

ă o declarație oficială a echipei manageriale de vârf, care este prezentată direct salariaților, precum și afișatăîn locurile cu acces facil al salariaților. În același timp, au loc întâlniri în grupuri mai mari sau mai mici la care participă

diferiți manageri ce prezintăacest proces și rezultatele așteptate.

Salariații sunt solicitați să-și scrie pe anumite formulare care sunt valorile pe care le au care ar dori săle regăseascăla locul de muncă, săle împărtășească și cu ceilalți din jurul său.

Faza 2.

Fiecare salariat va trebui să-și ierarhizeze aceste valori

Faza 3.

Colectarea tuturor formulalelor și centralizarea datelor. Se va publica o listă cu aceste valori. Răspunsurile trebuie să fie anonime.

Valorile individuale pot fi împărțite pe diferite categorii: pe departamente, sectorul de unde provine, pe anumite domenii, pe grupe de lucru etc.

Etapa a II-a

Faza 4.

În această fază are loc revizuirea valorilor individuale publicate și identificarea celor mai importante categorii.

Faza 5.

Conținutul acesteia are în vedere elaborarea unei liste cu anumite valori pe care grupul acela dorește să le adopte.

Faza 6.

În această fază are loc focalizarea listelor precum și ierarhizarea valorilor în valori de prim rang și valori secundare. Urmează centralizarea acestora și publicarea rezultatelor.

Valorile de prim rang sunt cele de care salariații afirmă „trebuie să le avem!” Valorile de rang secundar sunt cele de care salariații afirmă „ne-ar

place să le avem!”.

Fiecare din această categorie se recomandă să nu depășească 10 valori. În final vor fi deci 20.

Etapa a III-a

Una dintre dintre modalitățile cele mai eficiente de asigurare a unei modalități tangibile pentru „reamintirea” valorilor dorite în organizație poate fi obținută crearea a două documente:

– angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale);

– angajamentul pentru valorile organizației (firmei).

Faza 7.

Activitatea desfășurată în cadrul mini-grupurilor furnizează baze pentru elaborarea acestui document-angajament. În fapt, el reprezintăun contract al fiecărui salariat cu ceilalți membrii ai organizației.

Angajamentul pentru valorile oamenilor este dezvoltat, de regulă, în jurul unor coordonate:

– modalități de interacțiune și comunicare cu ceilalți salariați;

– atitudini și comportamente așteptate din partea tuturor angajaților;

– credințele și valorile grupului (grupurilor);

– modalități de oferire a feedback-ului;

– ghid de comportament bazat pe un set de valori specifice.

Faza 8.

Această fază este una mai integrativă, în care se transmite o viziune unitară asupra organizației, asupra valorilor considerate cel mai importante de către salariați.

Acest document-angajament reprezintă un „contract” între salariați și organizație.

Faza 9

Crearea unor elemente care săcomunice în permanență valorile adoptate de firmă este un pas important în consolidarea culturii organizaționale a firmei, ce nu trebuie neglijat. Modalitățile de manifestare pot îmbrăca o mare diversitate de forme, precum:

amplasarea unor panouri cu (declarațiile) cele 2 seturi de valori,

în locurile circulate din firmă;

tipărirea unora dintre valori pe spatele cărților de vizită;

includerea acestor declarații/angajamente pentru valori în

strategiile, politicile firmei;

– publicarea în ziarul firmei;

– atașarea unei copii a acestor documente la statele de platăpe care le primesc salariații, precum și la facturile pentru clienți;

– recompensarea indivizilor grupurilor care au demonstrat acceptarea

și promovarea acestor valori pe tot cuprinsul anului.

Faza 10

Salariații trebuie intervievați după ce etapele precedente au fost trecute și ei au început săse conformeze noilor valori, ce părere au și dacăei se regăsesc într-adevăr în valorile declarate oficial.

Se poate întâmpla în multe cazuri ca unele dintre valori să necesite clarific

ări sau interpretări. De aceea managerii trebuie să-și arate disponibilitatea pentru a clarifica aceste aspecte.

Etapa a IV-a

Este momentul în care firma își externalizeazăvalorile și-și creează noua imagine, care să fie recunoscută de către clienți, dar și de ceilalți stakeholderi externi.

Aparte de declarațiile oficiale, clienții resimt cultura organizațională a firmei în special prin modul în care sunt tratați, calitatea produselor și serviciilor pe care le primesc, răspunsul firmei la diferitele solicitări sau reclamații ale acestora.

Faza 11

Este important în această fază de descoperit răspunsul la o serie de întrebări, precum:

ce valori percep clienții că le sunt transmise prin

produsele/serviciile livrate, prin poziționarea firmei, prin service-ul asigurat?

ce valori ar vrea să le fie transmise?

care dintre acestea ar putea fi prioritare pentru firmă?

ce valoare nouă ar dori ei ca să fie însușită și transmisă de către

firme?

Pentru a obține răspunsurile la aceste întrebări este recomandabil să se desfășoare anumite cercetări de piațăprivind percepția clienților față de firmă.

În continuare, datele sunt centralizate și se elaborează o listă cu valorile clien

ților. Aceasta este distribuităîn firmă și se organizează dezbateri în mini-grupuri. Salariaților li se solicită comentarii și sugestii.

Faza 12

Valorile considerate importante de client sunt cunoscute acum în firmă nu numai la nivelul top managementului, ci și la nivelele inferioare. În consecință, responsabilitatea și implicarea salariaților va fi mult mai mare acum.

De asemenea, valorile comunicate de clienți ca fiind importante pentru ei vor fi utilizate în modelarea caracteristicilor produselor/serviciilor oferite de firmă.

Câteva exemple de cum sunt ele considerate de către o firmă:

Rubbermaid a stabilit că durabilitatea este o valoare pentru

produsele sale. Acum, orice salariat, de la specialiștii în marketing, proiectanți, la muncitori, apreciază durabilitatea ca o componentă cheie a oricărui produs/serviciu realizat de firmă;

Federal Expres consideră că încrederea în serviciile sale de

livrări este o valoare importantă. Ei își asigură clienții cu o livrare rapidă și sigură.

Modelul prezintă o metodologie ce poate fi utilizată cu succes în remodelarea valorilor organizaționale, metodologie ce poate fi utilizată distinct sau în cadrul unui proiect de anvergură, care să urmărească remodelarea de ansamblu a culturii organizaționale.

Este de remarcat faptul că în etapele parcurse în procesul de remodelare a valorilor firmei, sunt implicați la un nivel ridicat salariații de pe toate nivelurile ierarhice.

Se creează astfel premisele favorabile ca noile valori să reflecte cât mai bine așteptările și nevoile salariaților și pe această bază să se asigure o îmbinare armonioasă a obiectivelor individuale cu obiectivele organizaționale.

Un alt punct forte al modelului îl constituie combinarea creativității individuale, cu cea de grup, a posibilității manifestării unui feedback rapid, real și care să genereze efectele așteptate.

Se poate spune că asistăm și la un proces de învățare organizațională, cu mai multe bucle. Salariații pleacă de la un sistem de valori care se consideră că nu mai corespunde cerințelor interne și externe ale organizației.

Într-o fază ulterioară, ei au posibilitatea ca în mod individual să-și exprime opțiunile, să-și creioneze propria viziune cu privire la ceea ce ar trebui să fie

firma. Urmează contactul și conștientizarea existenței altor valori ce sunt

prezentate de către colegii săi. În etapele următoare sunt reiterate procesele de formulare și reformulare a valorilor la nivel individual și de grup, până în

momentul în care se ajunge la o variantăfinal ă de valori, împărțite pe două

grupe: valori individuale și valori organizaționale sau de grup.

Larga participare la elaborarea noilor valori, chiar dacăeste un proces mai de duratăși mai costisitor, se constituie într-un element de facilitare a însușirii rapide de către salariați și conduce la o diminuare considerabilă a rezistenței la schimbare.

Ca și limite ale modelului menționăm faptul cănu se specifică amploarea schimbărilor valorilor organizaționale pentru care este recomandată

metodologia prezentată. Se poate ea aplica cu același succes pentru valorile de profunzime, valorile de bazăale organizației, ca și pentru valorile de o intensitate mai mică, aflate mai la suprafața culturii organizaționale?

În același timp, trebuie săfim conștienți căvalorile sunt un lucru greu de modificat într-o organizație. Cu cât organizația are o istorie mai îndelungată și mai de succes, cu atât mai greu se pot schimba valorile ei.

Este important ca liderii săștie ce elemente îi poate motiva și care instrumentele prin care personalul firmei poate fi determinat să-și asume responsabilitatea creării și însușirii unor valori noi.

O altăproblemă este cea a descoperirii unui numitor comun între cerințele și așteptările managerilor (în special de nivel superior) și cele aparținând executanților, astfel încât în formula finală să se regăsească ambele părți.

Cu toate limitele modelului, se poate aprecia cămetodologia prezentată în cadrul său reprezintă un instrument important de lucru pentru specialiștii și managerii interesați de remodelarea totalăsau parțială a culturii organizaționale a firmei.

Descrierea chestionarului aplicat personalului

1. Vârsta:

– Până la 20 ani

– 21-29

– 30-39

– 40-49

– 50-59

– 60 și mai mult

2. Sexul:

– Feminin

– Masculin

3. Studii:

– medii incomplete

– medii complete

– superioare de scurtă durată (colegiu)

– superioare incomplete

-superioare: –
– economice

– servicii

– tehnice

– alte

4. Vechimea în muncă la firma la care lucrați:

– 1-3 ani

– 4-10 ani

– 11-20 ani

– peste 20 ani

5. Activitatea dumneavoastră vă recomandă ca :

– Șef

– Subaltern

6. Dacă răspunsul anterior este afirmativ, indicați nivelul de manager la care sunteți:

– Superior

– Mediu

– Inferior

7. Indicați vă rog, măsura impactului următorilor beneficiari asupra rezultatelor firmei în care lucrați:

8.Cum apreciați rezultatele firmei în care activați:

– Foarte bune

– Bune

– Satisfăcătoare

– Nesatisfăcătoare

8. Cum percepeți relația manager-angajat în firma în care lucrați?

9. Alegeți varianta pe care o considerați mai apropiată organizației în care activați :

10. Indicați, vă rog, în ce măsură considerați că intensitatea comunicării organizaționale corespunde celei din firma în care activați: http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/18.pdf

11. Cum apreciați colaborarea între membrii organizației și cum vă regăsiți în afirmațiile de mai jos:

12. Într-o ierarhie a valorilor firmei în care vă desfășurați activitatea, menționați în ordinea importanței, primele cinci:

„Valorile angajaților români”

13. Cum apreciați modul de manifestare a culturii organizaționale în firmă:

14. Care din enunțurile de mai jos caracterizează atitudinea dvs. față de întreprindere:

– locul în care îmi câștig existența;

– de indiferență totală;

– de interes față de situația și perspectivele ei;

Pilotare chestionar-rezultate

Criterii de alegere a populației reprezentative supusă studiului

Modalități de distribuire a chestionarului

Modalități de interpretare a chestionarului

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND ROLUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN CREȘTEREA EFICIENȚEI ȘI PERFORMANȚEI ECONOMICE LA S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.

5.1 Prezentarea generală a societății

Fabrica de zahăr de la Roman, este una din cele mai vechi fabrici de profil din România, având o capacitate inițială de prelucrare de 1400 t sfeclă de zahăr / zi, actualul amplasament fiind folosit înainte de construcția fabricii ca teren agricol.

Unitatea a fost construită în perioada 1899 – 1900 de societatea anonimă Societe Generale des Sucreries et Raffineries en Roumanie cu sediul la Bruxelles – Belgia , cu o valoare inițială a investiției de 657,8 milioane lei.

La începutul secolului al XX – lea, a fost una din cele mai performante fabrici din România, obținând diferite diplome și medalii ca:

Medalia de aur la Expoziția Universală de la Paris din anul 1900;

Diploma de Onoare la Expoziția științifică din București din anul 1903;

Medalia de Aur la Expoziția Agricolă din Brăila din anul 1903;

Diploma de Onoare și Medalia de aur la Expoziția Generală Română, București – 1906.

În anul 1900, capacitatea de prelucrare la fabrica din Roman era de 1000 – 1200 tone sfeclă în 24 ore, capacitate care se majorează în perioada 1923 – 1924 la 1700 t sfeclă prelucrată pe zi, iar din anul 1927 la 2000 tone / zi.

Societatea belgiană, care a construit fabrica a fost proprietara ei în perioada 1899 – 1930, când a trecut în proprietatea unui consorțiu italian, până în anul 1945, când revine vechilor proprietari, până la naționalizarea din anul 1948, când a trecut în proprietatea statului român.

În anii 80 (perioada 1971 – 1974), se construiește o nouă capacitate de 4000 t sfeclă prelucrată în 24 ore lângă cea veche, fiind la acea dată cea mai mare din România. După punerea în funcțiune a noii capacități, într-un interval de doi ani, capacitatea veche s-a închis.

În aceeași perioadă, concomitent cu punerea în funcțiune a noii capacități s-au efectuat și alte lucrări de extindere și modernizare cum ar fi:

regularizarea râului Moldova; stație de epurare a apelor uzate cu 16 ha iazuri biologice; centrală termică cu trei cazane; stație de purificare a apei; turbină de abur de 6 MW; două silozuri de zahăr cu o capacitate de 18 000 t/ fiecare; magazie cu o capacitate de depozitare de 10 000 t (saci zahăr) ; două cuptoare de var cu o capacitate de 130 m3; două mașini de spălat sfeclă; șase mașini de tăiat sfeclă; două difuzoare cu o capacitate de 2000 t / zi; 3 linii uscătoare de borhot; platformă de depozitare piatră de var; magazie materiale și piese de schimb;

Tot în perioada 1970 – 1980, s-au mai realizat:

o secție de îmbuteliere ulei cu o capacitate de 2 500 sticle / oră sau 6 000 t /an (lucru în două schimburi) ; o secție de ciocolată cu capacitatea de 400 t / an; o linie de ambalare zahăr tos în pungi; platforme tehnologice pentru depozitarea sfeclei; atelier întreținere și reparații.

Procesul de investiții pentru diversificarea fabricației a continuat și după anul 1980 când s-au pus în funcțiune o serie de noi instalații și anume:

o secție de rahat, cu capacitatea de 2500 t / an; o secție de napolitane, cu capacitatea de 3000 t / an; un atelier central pentru piese de schimb; cămine pentru elevii școlii profesionale; liceu industrial; cămin nefamiliști; spălătorie – uscătorie; creșă – grădiniță de copii; locuințe de serviciu; cantină.

După 1990, o parte din instalații și dotări au fost scoase din funcțiune sau dezafectate. Din martie 1998, Agrana a devenit, prin licitații și negocieri directe cu Fondul Proprietății de Stat, acționarul majoritar la următoarele fabrici de zahar din Romania:

– Beta Țăndărei;

– Zahărul Buzău;

– Danubiana Roman.

AGRANA este principalul producător de zahăr și amidon din Austria, cu o cifră de afaceri anuală de aproximativ 700 milioane USD. AGRANA face parte din grupul SUDZUCKER, care este cel mai mare producător european de zahăr, cu o cotă de aproximativ 21.4% din piața Uniunii Europene și o cifră de afaceri de 4.7 miliarde de euro.

Prin investițiile pe care le-a făcut în cele patru țări din Europa Centrală și de Est (Ungaria, Republica Cehă, Slovacia și România), AGRANA este acum unul din liderii regionali din industria zahărului. În afară de asimilarea rapidă a șapte fabrici de zahar într-un singur an financiar, 1998-1999, obiectivul AGRANA este de a-și consolida poziția pe piețele din aceste țări.

În toate cele 31 fabrici pe care le deține în Europa, Agrana produce aproximativ 1 milion tone de zahăr, iar în cele trei fabrici de amidon aproximativ 400.000 de tone de amidon și isoglucoză.

Începând cu 2002 "Beta Țăndărei" a fuzionat cu Zahărul Buzău, dând naștere unei noi companii, "S.C. Zahărul Românesc S.A.". Din martie 2005 firmele Agrana România Holding & Trading Company SRL, Danubiana Roman S.A. au fost absorbite de "S.C. Zahărul Românesc S.A." care și-a schimbat denumirea în AGRANA ROMANIA S.A.

Lucrările de investiții prevăzute pentru perioada 2003-2005 au vizat în principal modernizarea tehnologiei și instalațiilor de fabricare a zahărului alb, în vederea îmbunătățirii calității produselor fabricate și eficientizării producției, reducerea impactului asupra mediului, reducerea consumurilor energetice și de apă, îmbunătățirea condițiilor de muncă, implementarea unui nou management informațional pentru creșterea productivității și eficienței în cadrul grupului.

În prezent activitatea de bază care se desfășoară pe amplasament este fabricarea zahărului prin prelucrarea:

– sfeclei de zahăr

– zahărului brut și o de serie activități asociate care au fost prezentate în acest capitol (ciocolată, zahăr brut, specialități din ciocolată, produse pentru apicultori).

Pe lângă activitatea de bază se desfășoară și o serie de activități asociate ca:

– producerea energiei termice necesare desfășurării procesului de fabricație și încălzirii ; gospodărirea apei potabile și industriale; întreținerea și reparațiile instalațiilor; întreținerea AMC; calcinarea pietrei de var și obținerea laptelui de var și a gazului de saturație ( C02 ); transport intern, mecanizare – garaje, cale ferată uzinală; epurarea mecano – biologică a apelor reziduale; comercializarea semințelor de sfeclă tratate cu substanțe fitosanitare; depozitare pesticide.

Trebuie menționat că în politica pe termen lung firma are în vedere consolidarea poziției de lider pe piața produselor de profil.

Pe termen mediu firma intenționează să-și mențină și să-și întărească relațiile cu distribuitorii, să sprijine producătorii de sfeclă de zahăr pentru a cultiva suprafața de 25000 de hectare minimă pentru asigurarea producției de zahăr.

Pe termen scurt strategia firmei se axează în special pe diversificarea producției, creșterea permanentă a calității și întărirea imaginii de marcă în cadrul partenerilor tradiționali.

Strategia de dezvoltare a S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. se va face prin îndeplinirea următoarelor obiective:

Producerea și vânzarea produselor companiei astfel încât să creeze valori ce pot fi susținute pe termen lung pentru acționari, angajați, consumatori și parteneri de afaceri;

Din punct de vedere calitativ firma își propune menținerea produselor de o calitate superioară la un preț accesibil;

Informarea și educarea consumatorilor în ceea ce privește calitatea și siguranța produselor companiei;

Mărirea gradului de recunoaștere a brandului pe piața românească și pătrunderea pe piața Republicii Moldova, precum și generarea unei atitudini pozitive față de acesta;

Atragerea cât mai multor consumatori prin oferirea unui produs care să satisfacă cât mai bine nevoile acestora;

Respectarea celor mai înalte standarde de calitate și folosirea celor mai performante tehnologii în producția de zahăr și dulciuri specifice;

Crearea unei imagini a profesionalismului, a comportamentului și a atitudinii responsabile a managementului și a angajaților;

Dezvoltarea cu succes a afacerilor pe termen lung în defavoarea profitului pe termen scurt ;

Sub sloganul "AGRANA – partenerul cultivatorilor sfeclei de zahăr", S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. oferă producătorilor de sfeclă din 8 județe din zona Moldovei și 4 județe din Transilvania următoarele beneficii:

Concentrarea pe creșterea producției la hectar a fermierilor care au devenit deja cultivatori de sfeclă; dorința de a-i ajuta să obțină rezultate din ce în ce mai bune la această cultură;

Prefinanțarea sămânței de sfeclă, îngrășămintelor și erbicidelor necesare pentru culturi;

Agrana asigură integral recoltarea sfeclei pentru fermierii care nu au acces la astfel de utilaje specializate; încărcarea mărfii și transportul sunt asigurate gratuit;

Grupul oferă consiliere și organizează periodic prezentări ale hibrizilor de sfeclă, din care fermierii își pot selecta materialul pentru însămânțare;

De asemenea, sunt prezentate informații agro-tehnice utile, care să îi ajute pe fermieri să își îmbunătățească performanțele;

Atitudinea AGRANA față de concurență este de a se diferenția printr-o calitate superioară și servicii deosebite. Colectivul societății este creativ, flexibil, dedicat și mereu în căutare de noi piețe pentru produsele proprii. Direcția de evoluție a pieței este determinată prin intermediul puterii de inovație, cercetare și dezvoltare, precum și prin introducerea de produse adaptate la necesitățile clienților.

Societatea oferă clienților produse și servicii care se orientează în funcție de necesitățile lor. Prin rafinarea de materii prime agricole, se fabrică atât alimente de calitate superioară, cât și produse tehnologice de uz industrial. Spectrul de activități al societății este vast – de la producerea de semifabricate industriale, până la servicii de consiliere. AGRANA aprovizionează atât industria, cât și comerțul.

Din punct de vedere al structurii sociale, observăm că la S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. se respectă anumite principii:

Salariații se împart în – manageri, personal administrativ, personal productiv;

Structura personalului pe meserii și funcții corespunde în cea mai mare parte specificului de producție din subramura industriei alimentare.

La 31.12.2012 S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A avea înregistrați un număr de 215 salariați. Societatea comercială are o situație bună în privința gradului de pregătire profesională a angajaților, atât la categoria manageri, personalul tehnico-administrativ, cât și la muncitori.

Din totalul de 215 angajați, un procent de 74% îl reprezintă personalul productiv, adică 159 salariați, 16% îl reprezintă personalul administrativ, adică 34 salariați, 10% îl reprezintă conducerea firmei adică 22 salariați.

Figura nr. 1

Structura forței de muncă după categoriile de personal

Analiza structurii organizației după pregătirea profesională se poate urmări în tabelul nr. 1 , după sex și vârstă în figurile 2 și 3, reieșind că unitatea dispune de un personal tânăr și pregătit să îndeplinească atribuțiile posturilor pe care este încadrat.

Fgura nr. 2

Structura personalului pe sexe

Figura nr. 3

Structura personalului pe grupe de vârstă

Tabelul nr. 1

Structura forței de muncă după pregătirea profesională

Din punct de vedere al structurii în cinci a lui Henry Mintzberg, structura socială a S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. o constituie o formă de conducere divizională, în care este accentuată standardizarea proceselor, majoritatea angajaților au cunoștințe și realizează sarcini cu un grad înalt de specializare, organizația este grupată pe departamente și există un control strict al performanțelor, conducere este asigurată prin linii ierarhice, ea fiind o organizație foarte eficientă și flexibilă.

Candidații pentru departamente sunt selectați pe baza calificării tehnice și sunt numiți, nu aleși, S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. practică doar promovarea în interior, pas cu pas, astfel încât orice persoană aflată într-un post de conducere a trecut inițial prin toate fazele de ierarhizare. Acest parcurs este important, pentru că le amintește șefilor de nevoile subalternilor.

5.2 Elemente ale culturii organizaționale

5.4. Interpretarea răspunsurilor la chestionar și caracterizarea atmosferei de lucru în cadrul S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.

Studiul desfășurat a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite, obiective împărțite în două categorii mari:

– obiective teoretice

– obiective pragmatice

Obiectivele teoretice:

realizarea unui studiu privind cultura organizațională, stresul și conflictele din cadrul S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.;

evidențierea valorilor predominante în firma studiată;

realizarea unei tipologii a cauzelor generatoare de conflicte și a factorilor generatori de stres.

Obiectivele pragmatice:

identificarea gradului de cunoaștere a conceptului și elementelor culturii organizaționale de către subiecții investigați;

identificarea zonelor de acțiune de către manageri pentru diminuarea stresului și conflictelor, prin utilizarea elementelor culturale;

soluții practice pentru manageri în remodelarea și valorificarea elementelor de cultură organizațională în contextul identificării și gestionării conflictelor.

Numărul de subiecți chestionați a fost de 57, persoanele intervievate având atât funcții de conducere, cât și simpli angajați. Cercetarea privind iminența apariției și declanșării conflictelor în organizația menționată mai sus a fost realizată pe baza chestionarului prezentat în subcapitolul anterior, la construirea acestuia plecând de la cele șaptesprezece legi menționate în capitolul IV.

La baza conceperii chestionarului s-a aflat și ideea conform căreia capacitatea managerilor de a sesiza elementele specifice culturii organizaționale și de a le utiliza adecvat în procesele de soluționare a conflictelor este vitală pentru evitarea stresului și, ca rezultat, pentru funcționalitatea și performanțele firmei conduse.

Accesul la managerii și angajații firmei a reprezentat una dintre dificultățile majore ale studiului realizat.

Prima parte a chestionarului, respectiv întrebările 1-7 vizează datele de identificare pentru persoana care a răspuns la chestionar. Acestea cuprind funcția (poziția) în cadrul firmei, studiile efectuate și domeniul, vârsta și anii de activitate în cadrul firmei.

Studiul desfășurat pe baza chestionarului a beneficiat atât de răspunsurile unor persoane cu funcții de conducere din cadrul firmei investigate, cât și a angajaților de rând (raportul 23% pentru manageri și 77% pentru angajați). Din respondenții cu funcții de conducere 3 (24%) aparțin managementului superior, 5 persoane (38%) au funcții de conducere în eșalonul mediu al ierarhiei manageriale, iar 5persoane (38%) nivelului inferior. (tabelul nr. 5.1)

Figura nr 5.1

Structura repondenților după poziția pe care o ocupă în cadrul firmei

Apreciez această situație ca fiind pozitivă, deoarece s-au creat premise favorabile ca studiul să surprindă fenomenele specifice legate de cultura organizațională și impactul acesteia asupra gestionării eficiente a conflictelor și stresului înțelese atât de manageri, cât și de angajații de rând, care au o percepție diferită asupra fenomenelor studiate.

Din punct de vedere al studiilor (figura nr.5.2) se remarcă faptul că 18% sunt absolvenți de învățământ superior. Ca domenii de studiu se observă că cei intervievați au preponderent studii economice sau în domeniul serviciilor. Acest fapt relevă o schimbare în optica managementului societății, care a înțeles importanța pe care o are viziunea economică asupra evoluției firmei.

Figura nr. 5.2

Structura repondenților după studii

Structura pe vârstă a eșantionului (figura nr. 5.3) arată următoarea repartizare: 61% dintre cei investigați au vârsta cuprinsă între 21 și 29 ani. Specific acestor persoane tinere este entuziasmul și dorința de a-și asuma riscuri, care să fie de natură să le aducă recunoașterea meritelor și recompense mari în intervale mici de timp. Următoarea categorie ca pondere (26%) este cea a persoanelor cu vârsta cuprinsă între 30 și 39 ani, aspect ce poate fi considerat normal deoarece este o vârstă la care persoanele beneficiază deja de cunoștințe și experiență de natură a-i ajuta în derularea activităților de conducere. O pondere mai redusă o găsim la grupa persoanelor cu vârsta cuprinsă între 40 și 49 ani și peste 50.

Figura nr. 5.3

Structura eșantionului în funcție de vârsta repondenților

În ceea ce privește vechimea de lucru în aceeași firmă, care se răsfrânge în experiența și cunoașterea adecvată a construcției și fenomenului organizațional, se observă că ponderea cea mai mare (52%) revine persoanelor cu o vechime de activitate în cadrul firmei cuprinsă între 4-10 ani (tabelul nr. 5.4). Este un aspect pozitiv pentru studiu deoarece în timp ce ei au ajuns să cunoască suficient de bine caracteristicile firmei, nu au intrat încă într-un proces avansat de rutină, care să-i împiedice să sesizeze aspectele atât favorabile cât și mai puțin favorabile evoluției organizației în care ei activează. Următoarea categorie, care deține o pondere de aproximativ 32% revine persoanelor cu o experiență minimă în cadrul firmei (1-3 ani). Ponderea acestora este mare, dar ei sunt cei care au avantajul ,,ochiului magic”, putând să sesizeze mai ușor anumite disfuncționalități în modul de organizare al firmei și al interacțiunilor umane. Ultima categorie, care deține o pondere mai redusă, cuprinde persoanele cu peste 11 ani vechime în cadrul organizației, reprezentând 16% dintre cei intervievați.

Figura nr. 5.4

Structura eșantionului în funcție de anii de activitate în firmă

Aprecierea rezultatelor firmei de către subiecți a acoperit toată plaja de calificative (figura nr. 5.5) de la foarte bune (68%) la nesatisfăcătoare (4%). Cele mai multe dintre răspunsuri s-au situat în grupele calificativelor bune și foarte bune, lucrul acesta fiind îmbucurător deoarece marea majoritate asubiecților investigați au obținut rezultate pozitive, ceea ce demonstrează că firma este viabilă, competitivă și evoluția ei în viitor este una de succes.

Figura nr.5.5

Aprecierea rezultatelor firmei de către repondenți

Motivarea personalului este una dintre măsurile cu impact major asupra modului de desfășurare a activităților din firmă și asupra implicării personalului. Cultura organizațională influențează și este influențată la rândul ei de modul în care este proiectat și funcționează sistemul motivațional. Caracteristicile utilizate pentru evaluarea stării și funcționalității sistemului motivațional sunt prezentate în tabelul nr. 5.6.

Așa cum se remarcă în rezultatele obținute (tabelul nr. 5.6), este conștientizată importanța motivării pentru viabilitatea și competitivitatea firmei. Din punct de vedere al punctajului obținut, pe primul loc, cu o medie de 3,53 , se situează afirmația conform căreia oamenii au nevoie de stimulente. Astfel se poate conchide că fără un sistem motivațional bine conturat, fără a se ține seama de nevoile reale ale salariaților și de armonizare a acestora cu obiectivele organizației, este dificil să se obțină performanțele așteptate. În ceea ce privește tipul de motivații se observă că stimulentele materiale (total media de 3,32) sunt considerate a fi foarte importante, personalul acceptând mai degrabă acest tip de motivații decât la cele de ordin moral-spiritual. Poate fi explicat acest moment, probabil, prin perioada dificilă prin care trece în acest moment întreaga societate, cât și fiecare firmă în parte. Chiar dacă există numeroase răspunsuri cu privire la faptul că motivarea trebuie să se facă diferențiat, în strânsă legătură cu performanțele obținute, lucrul acesta încă nu se întâmplă. Se poate remarca faptul că unii repondenți au afirmat în cadrul studiului că recompensarea trebuie realizată la fel, pentru toți salariații, deoarece fiecare își aduce propria contribuție la activitățile firmei. Intensitatea manifestării acestor răspunsuri este de 2,73.

Tabelul nr. 5.6

Caracteristici privind motivarea personalului

Pentru a evalua aspectele referitoare la comunicarea organizațională, la funcționarea sistemului informațional în cadrul firmei, s-au utilizat caracteristicile cuprinse în tabelul 5.7 Din rezultatele obținute se poate observa că există un grad ridicat de centralism, cu informații care circulă doar pe anumite trasee, care nu sunt accesibile unei mari părți a personalului.

Tabelul nr. 5.7

Caracteristici privind comunicarea organizațională

Situația poate influența negativ evoluția firmei, deoarece nu permite sistemului informațional să-și manifeste și funcția de documentare, prin punerea la dispoziția personalului a unor informații, cunoștințe, care să le permită ca într-un orizont de timp mai mare sau mai mic să amplifice potențialul profesional al acestora. Este de remarcat și faptul că cei intervievați optează pentru exercitarea unui control foarte riguros, ca o măsură a obținerii de performanțe. Un alt aspect ce merită menționat este importanța comunicării informale, ca un mijloc de creștere a coeziunii personalului și de amplificare a interacțiunii dintre membrii organizației, cu efecte benefice asupra funcționalității firmei, a diminuării conflictelor ce pot apărea în colectiv.

Tabelul nr. 5.8

Caracteristici privind resursele umane, lucrul în echipă

Deasemenea, activitatea din cadrul firmei investigate se bazează pe o bună colaborare între membrii acesteia, așa cum rezultă din punctajul ridicat (media de 3,38) acordat importanței activității de echipă în firmă .

Cu o medie de 3,85, se situează atenția acordată de către manageri dezvoltării și utilizării potențialului salariaților. Este un semnal al tratării corespunzătoare a resurselor umane, aceasta fiind considerată ca una din resursele deosebit de importante și în care trebuie să se investească sub diferite forme, pentru ca și acestea la rândul lor să poată oferi un randament ridicat, necesar pentru realizarea obiectivelor firmei. Subiecțiii investigați consideră că o atmosferă de lucru plăcută în firma lor este de natură să motiveze personalul -media de 3,14. Este vorba practic de asigurarea unui climat organizațional destins, care să favorizeze manifestarea personalității salariaților și să asigure o implicare mare a personalului în activitatea firmei, cu efecte benefice asupra performanțelor acestora.

Este important de menționat aspectul ce se referă la media cea mai scăzută de 2,79 pe care a obținut-o afirmația conform căreia obiectivele individuale sunt mai importante decât cele ale echipei. Managerul general al firmei trebuie să trateze cu precauție fenomenul înregistrat, și să fie preocupați de identificarea și construirea unor mecanisme motivaționale care să stimuleze, să faciliteze îmbinarea inițiativei individuale cu obiectivele și responsabilitățile stabilite la nivel de grup.

Totodată normele informale și cele formale au o importanță aproximativ egală pentru activitatea firmei.

Tabelul nr. 5.9

Aspecte ce țin de cultura organizațională

Media cea mai ridicată de 3,38 a fost obținută de afirmația conform căreia participarea pe sexe la activitățile din cadrul firmei se efectuează în egală măsură. Studiul desfășurat evidențiază faptul că bărbații și femeile participă în mod egal, neexistând abordări preferențiale pentru partea masculină. Se poate astfel confirma un grad mediu de masculinitate care se întâlnește în societatea noastră și în care femeile și bărbații au drepturi egale și egalitate de șanse în ceea ce privește angajarea și promovarea în funcții de conducere.

Pe următorul loc s-a situat afirmația, conform căreia succesul firmei depinde în mare măsură de caracteristicile culturii organizaționale proprii (media de 3,17). Pentru consolidarea culturii organizaționale în ansamblul său sau pentru evidențierea anumitor componente ale sale ce pot influența semnificativ atitudinile și acțiunile personalului, se obișnuiește ca, în firmele competitive, aceste elemente de cultură organizațională să fie prezentate în mod sistematic de către managerii de pe deferitele nivele ierarhice și îndeosebi de cei de nivel superior. În aceste condiții este îmbucurător faptul că, sub diferite forme, și în firma investigată managerii prezintă în diferite ocazii, elemente despre cultura firmei, așa cum este evidențiat de media obținută la această afirmație – 2,83.

Cu o medie de 3,13 este evaluată de către subiecții investigați afirmația conform căreia cultura organizațională a firmei este diferită de cea a concurenților. Are loc astfel o individualizare, o recunoaștere a faptului că, într-o măsură importantă rezultatele obținute de firmă se datorează specificului culturii organizaționale, modului în care elementele formale se împletesc cu cele informale, cât și capacitatea managerilor, a liderilor de a canaliza acest complex de elemente către susținerea realizării obiectivelor firmei. Valorile sunt componente de bază ale culturii organizaționale, cu o capacitate mare de influențare a deciziilor și comportamentului personalului. Aceste valori sunt cunoscute și împărtășite de majoritatea personalului . Media ponderată pentru această informație este de 2,96. Atât managerii cât și angajații firmei știu ce este și ce nu este acceptat în firmă. Media la această afirmație fiind de 3,02.

Spre regret, nu se atrage suficientă atenție organizării diferitelor evenimente, ceremonii , aniversări, care inevitabil duc la creșterea coeziunii și performanțelor salariaților, anticipează apariția posibilelor conflicte și permite aplanarea lor.

Astfel, la întrebarea care ține de cauzele generatoare de conflicte , răspunsurile s-au amplasat în felul următor:

Tabelul nr. 5.10

Cauze generatoare de conflicte

Rezultatele studiului confirmă faptul că principala cauză generatoare de conflict o constituie stimularea materială insuficientă. Salariul neechitabil și stimularea materială insuficientă fac ca uneori în cadrul firmei să apară conflicte.

Comunicarea inadecvată este și ea considerată de 10,53% din repondenți a fi o cauză serioasă, care duce la conflicte în interiorul organizației. De fapt, din rezultatele menționate anterior rămânea de așteptat , ca anume aceasta să fie menționată drept cauză principală. Lipsa sau insuficienta organizare a diferitor manifestări cu caracter neformal, care ar permite o coeziune mai bună între membrii colectivului, ar putea fi una din motivele generatoare de lipsă de comunicare adecvată. În tabelul 5.7 am menționat că repondenții consideră comunicarea informală fiind deosebit de importantă pentru buna funcționare a organizației deoarece circulația liberă a informațiilor în firmele românești rămâne în continuare o mare problemă (media de 2,52). Comunicarea, pe care se sprijină acțiunea, cooperarea, sentimentul de apartenență, reprezintă inima funcționării oricărei organizații. Ea este mijlocul cel mai important de care dispune firma pentru a realiza o activitate. Firma consacră o parte apreciabilă din resurse pentru a comunica spre exterior, acest tip de comunicare fiind, de fapt, o consecință a unei bune, chiar excelente comunicări interne. Prin urmare, nu se poate neglija comunicarea internă în favoarea celei orientate spre exterior. Comunicarea internă servește la informarea, explicarea, demonstrarea, încurajarea la toate nivelurile a componentelor responsabile și la stimularea motivației. Comunicarea internă și cultura trebuie analizate împreună. Pe de o parte, comunicarea contribuie la crearea și transmiterea culturii, iar absența acesteia poate provoca un conflict.

Receptivitatea managerilor din organizație față de ideile, sugestiile și propunerile personalului de asemenea poate fi considerată o sursă de conflict cu influențe majore asupra unei comunicări adecvate. Fiind apreciată cu o medie de 2,73 (tabelul nr. 5.7), confirmă cele spuse mai sus.

În capitolul II am indicat că există diferite tipuri de conflicte. În firma investigată se poate spune că predomină conflictele între angajați, adică conflicte pe orizontală, – 54 % din respondenți. Totodată sunt frecvente cazurile când apar conflicte între angajați și manageri, adică conflicte pe verticală, – 21 %. Acest fapt confirmă încă o dată faptul, că în cadrul firmei investigate lipsește o comunicare adecvată atât între angajați, cât și între angajați și manageri. De asemenea ar putea exista în cadrul colectivului și anumite incompatibilități personale de ordin temperamental, caracterial și aptitudinal, care la fel contribuie la defavorizarea relațiilor interpersonale.

Figura nr. 5.11

Intensitatea tipurilor de conflicte în cadrul S.C. TUROAG S.A

Conflictele nu dispar de la sine. Dacă nu sunt prevenite ele trebuie soluționate. Există diverse modalități de soluționare a conflictelor. Cele mai des propuse sunt: confruntarea, compromisul, evitarea, adaptarea, rezolvarea. Aceste variante de soluționare a conflictelor au fost propuse respondenților, pentru ca aceștia să le aleagă pe cele mai eficiente. Din datele prezentate în figura 5.12 putem trage concluzia că mai mult de jumătate din cei intervievați – 51 %, consideră că odată apărut, conflictul trebuie soluționat.

În opinia celor care au răspuns, soluționarea conflictelor va duce la prevenirea apariției altor conflicte, precum și la clarificarea acestora. Mulți sunt acei (21%) care sunt de acord cu un compromis pentru aplanarea situației de conflict, adică acceptă unele negocieri cu persoanele implicate în conflict. Se consideră ca fenomen pozitiv faptul că numai 4 % ar dori o adaptare la situația existentă. Aceasta ar putea duce la o stare tensionată permanentă în organizația studiată, deoarece presupune derularea acțiunilor de tip „supunere și acord”. Evitarea conflictului este acceptată de 19 %. procentul celor care ignoră conflictele cu speranța că acestea se vor autoelimina sau vor fi „înăbușite” fiind suficient de mare.

Figura nr. 5.12

Modalități de soluționare a conflictelor

De fapt, alegerea unuia din aceste stiluri de soluționare depinde în mare măsură de scopurile și interesele urmărite de către părțile implicate în conflict, cât și de situațiile concrete ale problemei. În realitate, toate aceste modalități de soluționare a conflictelor nu apar în stare pură și este necesară îmbinarea lor în funcție de situația reală.

Înainte de a se trece la rezolvarea conflictelor trebuie să se facă o identificare corectă a tipului de conflict și o evaluare a căilor și a dificultăților de soluționare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat în conflict. Conflictul va fi soluționat mai ușor dacă i se cunoaște natura și problemele pot fi împărțite pe categorii și subcategorii care pot fi soluționate separat.

Prezintă interes răspunsurile referitor la faptul, cine poate soluționa conflictele apărute.

Figura nr. 5.13

Soluționarea conflictelor

Mai mult de jumătate din cei chestionați – 51 % – consideră că rolul hotărâtor în rezolvarea conflictelor îl are managerul firmei, deoarece el deține cea mai mare parte din puterea necesară soluționării conflictului. Suficient de însemnată este contribuția colectivului de muncă în aplanarea conflictelor – 23 %, ceea ce ne vorbește despre o atmosferă mai mult decât colegială, lipsită de indiferență între angajați.

Deși în capitolele anterioare au menționate unele efecte pozitive pe care le au conflictele asupra activității firmei, totuși, de cele mai dese ori, acestea duc la stresarea angajaților. Stresul este definit ca o stare de tensiune deosebită a organismului prin care acesta își mobilizează toate resursele sale de apărare pentru a face față unei agresiuni fizice sau psihice. În finalul studiului am vrut să prezint în ce măsură conflictele ce ar putea să apară în cadrul organizației ar putea duce la apariția stresului. Rezultatele sunt prezentate în figura nr. 5.14.

Figura nr. 5.14

Apariția stresului în urma conflictului

Evident că apariția stresului depinde foarte mult de fiecare persoană în parte, de faptul cum aceasta reacționează la conflicte. Pentru repondenții, 47 % cred că stările conflictuale pot duce câteodată la apariția stresului. Este mare numărul persoanelor foarte sensibile și receptive, pentru care orice conflict duce la situație de stres – 25 %. Foarte puțini (7 %) sunt cei ce nu se stresează în nici o situație de conflict.

CONCLUZII

Răspunzând problemelor propuse spre rezolvare, am încercat să ating puncte definitorii pentru o organizație din punct de vedere managerial.

Am ales S.C. AGRANA S.A. deoarece este o societate multinațională, în care se practică un management științific și în care se poate vorbi despre stiluri manageriale, cultură organizațională, politici bazate pe reguli și valori clare, respectate de către toți angajații, dezvoltare profesională și managerială.

În anul 1998, S.C. DANUBIANA S.A. ROMAN, așa cum se numea organizația la vremea respectivă, era o societate falimentară, datorită unui management falimentar. A fost nevoie de o mână de fier, experimentată, care să scoată la lumină, cu aceleași utilaje și aceeași oameni, o fabrică ce fusese mândria industriei românești de zahăr din 1902 și până în anul 1989.

Vorbind despre aceleași resurse, materiale și umane, oameni care până mai ieri își vedeau propriul interes – cel financiar – și mă refer la salariu plus venituri încasate oneros prin falsificarea datelor contabile, în prezent, aceeași muncitori, dar cu manageri noi, pregătiți profesional și emoțional, s-au transformat dintr-o masă de oameni într-o organizație modernă, rentabilă, etalonul producției de zahăr din România.

Se poate vedea în istoria acestei firme modalitatea diabolică de a distruge o organizație din interiorul ei, de către cei ce trebuiau să o ducă pe culmi de bunăstare. A fost nevoie de o muncă asiduă, în planul mentalității, atât a angajaților cât și a noilor manageri, de a stârpi obiceiuri străvechi ca lenea, minciuna, delăsarea și hoția.

Astăzi, S.C. AGRANA S.A. este un model de practică managerială la scară națională, o organizație puternic vizibilă în mediul economic românesc, atât industrial, cât și agricol.

Pe de altă parte, se poate afirma faptul că S.C. AGRANA S.A. se încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor și prin perspective care oferă motivarea pozitivă. Este o cultură de tip “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele – Joc dur), specifică bunurilor de larg consum.

De asemenea, se poate conchide faptul că societatea aparține tipului putere ,,putere”-,,rol”, companie puternică, mândră și dinamică, cu capacitatea de a reacționa rapid la cerințele mediului extern, dar și în care, individului i se oferă stabilitate, siguranța locului de muncă și ocazii de perfecționare profesională;

Este o societate colegială, deoarece favorizează interdependența, loialitatea fața de conducere, și o cultură feminină pentru că acceptă diferite roluri sexelor, subliniază egalitatea sexelor. S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. se încadrează în tipul organizațiilor caracterizate printr-o distanță mare față de putere, o cultură cu o puternică evitare a incertitudinii, fiind în același timp o cultură orientată pe termen lung .

Este entitatea care a reînviat cultivarea sfeclei de zahăr într-o zonă în care, în urmă cu 15 ani, producătorii cultivau și exploatau la nivelul evului mediu suprafețe restrânse de teren. Astăzi, datorită AGRANA, cultivarea sfeclei de zahăr se face la nivel european, pe suprafețe întinse, fiind în prezent, cea mai rentabilă cultură agricolă. Un mod de a gândi pragmatic, să te lupți pentru cei ce-ți furnizează materia primă. Fără producătorii locali, AGRANA se întorcea la nivelul anului 1998. A fost regândit departamentul agricol din cadrul societății, pentru a sprijini și nu a sabota producătorul.

Este o mândrie să lucrezi la AGRANA, indiferent că ești șef de departament, laborant sau instalator.

Concluzionând, punctele tari ale culturii manageriale la S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. sunt:

bună capacitate de organizare – manifestarea la majoritatea managerilor a unei bune capacități de a exercita funcția de conducere;
– abilitatea în abordarea relațiilor umane pentru atingere obiectivelor organizaționale prin motivarea pe plan profesional și mai cu seamă afectiv a personalului din subordine;

abilitatea de a analiza cerințele pieței – centrarea pe angajați – constituirea organigramei după logica managerială; se încadrează pe funcțiile vacante persoane din cadrul organizației și care dovedesc capacități și cunoștințe temeinice; se angajează personal în locul persoanelor plecate din organizație ;

capacității de proiectare strategică – existența unor programe concrete de dezvoltare și reformă , prin stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului firmei;

abilități de relaționare cu alte organizații similare sau de alt tip – colaborarea bună cu firme din domeniul cercetării și inovării, în domenii specifice de activitate, sau cu organizații non-profit pe tema protecției mediului etc;

capacitatea de a negocia cu sindicatele – se observă negocierea tuturor deciziilor de ordin financiar în acord cu dorința sindicatelor, se discută permanent cu personalul din subordine; nu se face uz de putere și de autoritate, sub umbrela aurei de specialist și dublată de funcția, rolul sau statutul managerului ;

abilități în crearea unei atmosfere centrate pe performanță.

Huțu, C. A. (2001) Metode de cercetare în studiile organizaționale, Ed. Venus, Iași.

Huțu, C. A. (1999) Cultură organizațională și transfer de tehnologie, Editura Economică,

București.

Ionescu, Gheorghe Gh., Toma, Andrei (2001) Cultura organizațională și

managementul tranziției, Editura Economică, București.

Mereuță, Cezar, coord. (1998) Culturi organizaționale în spațiul românesc, FIMAN &

Editura Expert, București.

Mihuț, Ioan, Lungescu, Dan (2006) Dimensiuni Culturale în Managementul Românesc,

Management & Marketing, Anul I, Nr. 1.