Rolul Culturii Organizationale In Activitatea Bancara

1.1 Componentele culturii organizationale 4

1.2 Funcțiile culturii organizației 9

1.3 Formarea si factorii de influenta ai culturii organizației 11

1.4 Utilitatea cunoașterii si existenței culturii organizaționale 18

Cap2. Particularitati ale culturii organizationale din activitatea bancara 22

2.1 Modalitati de manifestare ale culturii organizaționale în activitatea bancară 22

2.2 Etica in activitatea bancară 27

2.3 Cultura organizationala specifica activitatii bancare din Romania 28

3. Concluzii 32

4. Bibliografie 36

=== Rolul Culturii Organizationale in Activitatea Bancara ===

Cultura organizațională este considerată a fi forța. invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acționeze!

Cuprins

Cap1. Elementele definitorii ale culturii organizationale

Reputatia companiei si cultura sa organizationala sunt aspecte mult mai importante decat salariul si beneficiile in lupta pentru atragerea talentelor. Calitatea si reputatia produselor si serviciilor oferite, cultura organizationala si atmosfera de lucru sunt cele mai importante aspecte de care trebuie sa tina cont un angajator care vrea sa atraga cei mai buni profesionisti. Un alt aspect care joaca un rol serios in ecuatia recrutarii este reputatia etica a companiei. Surprinzator, pachetele salariale si de beneficii au ramas la capatul listei.

Cultura organizaționala reprezinta unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent și au influențat de o maniera semnificativa modul de gândire și acțiune al cercetatorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzatorilor, a specialiștilor din diverse organizații, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponențial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul și exteriorul organizațiilor, presiuni ce solicitau o cunoaștere mai buna și o amplificare a competitivitații organizațiilor și componenților acestora pentru a reuși sa supraviețuiasca și sa se dezvolte în noile condiții. Dezvoltarea conceptului de cultura organizaționala a fost favorizata și de reconsiderarea majora a rolului pe care resursa umana îl are în evoluția organizației.

1.1 Componentele culturii organizationale

Numai privind cultura organizației prin prisma componentelor sale culturale putem sa înțelegem cum organizații ce aparțin aceleiași ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnica și grad de centralizare sunt totuși foarte diferite. Exista o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizației. Marea majoritate a autorilor recunosc ca aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente, care nu se afla toate la același nivel de vizibilitate, influența și înțelegere.

Cultura întreprinderii este apreciata adesea ca fiind formata din:

fondatori: date personale, origine sociala, principii fundamentale;

istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului;

ocupații (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuție;

valori: declarate, aparente, operaționale, atitudini;

semne, credințe și simboluri, ipoteze fața de: exterior, comportamente, spațiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.

Așa cum încercam sa cunoaștem un om dupa parinți și originea sa, dupa comportamentul sau, dupa reacțiile sale în anumite situații, dupa opiniile sale, dupa psihicul sau, într-un mod oarecum asemanator vom încerca sa cunoaștem o întreprindere cunoscând elementele ce compun cultura sa:

a) Fondatorii și împrejurarile în care a fost fondata

Fondarea și fondatorul reprezinta primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima experiența). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite inițial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice și aceste influențe se vor regasi în cultura unei organizații atât timp cât ea va exista. Acest lucru nu înseamna ca automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci ca impactul fondatorului, amprenta sa se va regasi așa cum parinții își pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor. Deseori, pot fi considerați mai mulți fondatori ai aceleiași organizații și sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizații.

b) Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern. Istoria poate fi economica sau sociala și poate fi stabilita prin cercetari, investigari diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazându-se pe logici ale evoluțiilor. Pentru o organizație ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regularitați și influențe care au avut loc în mediul extern întreprinderii și care au influențat unele decizii, politica sau eficiența unei anumite masuri luate la un moment dat în organizație. Aceasta este istoria care intereseaza, cea care explica mecanismele de funcționare ale colectivitații dincolo de dorința și decizia individuala. Astazi numeroase întreprinderi angajeaza istorici profesioniști care sa le studieze istoria, pentru a-i ajuta în analiza culturii lor. Pentru a studia istoria unei organizații se apeleaza de regula la departamentele care pastreaza aceste date: marketing, finanțe, producție, resurse umane, la cunoștințe din dreptul muncii pentru a înțelege anumite decizii de restructurare, la cunoștințe de gestiune economica pentru a înțelege o anume alegere ce a fost facuta, la cunoștințe de marketing pentru a evalua importanța lansarii sau abandonului unui produs.

c) Ocupația (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se gasește la intersecția dintre cultura și strategie, întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical. Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes, punctele slabe și punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate însemna o posibila schimbare (diversificarea producției, de exemplu). Ocupația adeseori asociata cu competența și “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoștințe, ci se refera și la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situații, de a trata realitatea. Profesiile într-o organizație se reduc la ceea ce colectivitatea știe sa faca (rutina, sisteme de gestiune, atitudini curente).

Profesia legata direct de activitate sau produs se realizeaza la fel în toate întreprinderile ce aparțin aceluiași sector de activitate, însa ceea ce difera este:

• profesia legata de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice, rețele de distribuție proprii, moduri de fabricație sau aprovizionare, tehnologii utilizate etc.);

• profesia legata de maniera de a face, de a produce (maniera unica de colaborare între compartimentele de marketing, vânzari, cercetare, producție, gestiune etc.).

d) Valori

Valorile permit fiecaruia sa evalueze ce este bine și ce este rau, sa analizeze lucrurile și sa acționeze. Valorile rezulta din experiența individului în cadrul grupurilor carora le-a aparținut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degraba ceea ce individul și-a însușit în maniera sa de a gândi, analiza și acționa. Am putea spune, așadar, ca valorile au o parte individuala și una colectiva. Deși poate parea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o acțiune care nu se refera la un cod de valori exprimând concepția despre bine și rau a celui ce conduce sau executa. Cum am putea sa nu acordam o importanța capitala valorilor într-o societate umana, în care obiectivele se ating cu ajutorul acțiunilor și comportamentelor? Cum am putea gestiona, evalua, remunera personalul fara un sistem de valori care sa stabileasca comportamentele bune și rele, rezultatele bune și rele?

Exista doua tipuri de valori: valori declarate și valori operaționale, cele doua nefiind identice întotdeauna.

▪ Valorile declarate sunt conținute în proiecte, discursuri, pentru ca arata care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominanta a întreprinderii. Ele intereseaza tocmai pentru ca arata toate acestea.

▪ Ceea ce intereseaza și mai mult sunt valorile operante care se regasesc în deciziile, strategiile și modurile de funcționare efective.

e) Semne, credințe și simboluri, ipoteze

Adesea, cultura este confundata cu semnele și simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos și alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute și uneori povestite, coduri de comportament etc. Merita spus ca tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat purtator de sens. Cei ce au analizat cultura au împarțit și detaliat foarte diferit semnele și simbolurile. Sunt considerate cel mai adesea ca facând parte din categoria principalelor semne (manifestarile vizibile):

• organigrama sau modul de repartizare a activitaților, responsabilitaților (se traduce într-o nevoie de raționalitate și eficacitate);

• semne de diferențiere statutara existente în orice societate umana: biroul șefului, mocheta din biroul șefilor, mașinile șefilor sau parcarile, acestea nefiind cultura decât daca au o semnificație aparte (ele sunt semne);

• modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: raspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externa, primirea furnizorilor și clienților, secretariatul și persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;

• coduri interne de comportament: stilul relațiilor între persoane sau între nivelurile ierarhice, moduri de comunicare interna, coduri vestimentare, cuvinte etc.;

• amenajarea spațiului: arhitectura, stil de decorare, alocarea de spațiu pentru funcțiile întreprinderii, circulația în local, culori (McDonald’s – roșu și negru);

• gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducatori, orare și atitudini vis-à-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv și cel privat. Credințele și simbolurile sunt ușor de detectat de catre un observator avizat și care dispune de o metodologie de ancheta adecvata. Ele sunt alcatuite din idei, reprezentari și comportamente vizibile și prezente diferențiat în spiritul membrilor organizației.

Credințele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informațiilor, de a înțelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dupa care se analizeaza sau se judeca.

Din categoria principalelor simboluri fac parte:

• Discursurile întreprinderii despre ea însași: mici istorioare, legende despre conducatori, evenimente importante și traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc.

• Obiceiuri: mese și sarbatori, activitați regulate cu o semnificație particulara; modul de informare a personalului, de primire a noilor veniți sau de excludere din organizație, de integrare sau pensionare etc.

• Tabuuri (sau fața ascunsa a culturii): cuprind elemente cunoscute de toți, dar despre care nimeni nu vorbește, taceri si conduite de evitat în genul “asta nu se face…”.

• Semnificația limbajului.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fara o investigare aprofundata, adesea ignorate, ele dau identitate organizației și reprezinta modul în care individual interpreteaza diferite semne: cum e laudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele. Dificultațile ce pot aparea în studierea semnelor și simbolurilor sunt legate:

în primul rând, de detectarea unui semnal, daca el este purtator de sens sau daca el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenția observatorului;

de imposibilitatea de a reține tot, în acest scop se întocmesc grile elaborate de observare (ce vor fi prezentate în partea de diagnostic a lucrarii) pornind de la elementele amintite mai sus;

de marea importanța pe care o acordam semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitând patrunderea mult mai în profunzime.

1.2 Funcțiile culturii organizației

Din descrierea componentelor culturii reiese ca acestea au efecte concrete asupra funcționarii organizației. Într-o anumita maniera, ea are anumite funcții “utile” organizației, în sensul ca ea contribuie la rezolvarea unor probleme puse de existența unui grup structurat, angajat într-o acțiune colectiva și confruntat cu mediul. Chiar daca este dificil de remarcat o finalitate efectiva a culturii, ramâne întotdeauna influența ei asupra acțiunilor din cadrul organizației. Nu putem uita faptul ca aceste funcții pot sa nu fie bine asigurate și sa aiba o eficiența foarte relativa. Chiar daca este dificil de remarcat o finalitate efectiva a culturii, ramâne întotdeauna influența ei asupra acțiunilor din cadrul organizației. Cultura condiționeaza adesea acțiunea având prin funcțiile sale efecte pe termen lung și scurt:

pe termen scurt, cultura organizației este un cod care permite membrilor organizației sa înțeleaga lumea care îi înconjoara și sa acționeze corect;

pe termen lung, cultura realizeaza o adaptare și o integrare dinamica, care regleaza raporturile organizației cu mediul sau și relațiile interne dintre membri, asigurând coerența interna și externa a organizației.

Cultura da individului un fel de “echipament mental” care îi permite sa “puna ordine” în complexitatea care îl înconjoara, sa gaseasca regularitați și deci sa reduca incertitudinea cu care este confruntat. Orice individ își dezvolta în mod natural prin educație și învațare acest “echipament mental”, dar el ramâne adesea vag și imprecis pentru ca posibilitatea de a obține experiențe este foarte limitata pentru un singur individ. În cultura care îl influențeaza individul gasește completari și substitute ale propriei sale experiențe, care au dublul avantaj de a fi adaptate contextului specific al organizației (în condițiile în care individul are puține șanse sa fi avut o experiența într-un context similar în alta parte) și de a le împarți cu ceilalți membrii ai organizației (un individ izolat își dezvolta un echipament mental propriu, atunci când nu-și poate împarți punctele de vedere cu alți indivizi). Acest “echipament mental” funcționeaza ca un cod ce condiționeaza indivizii și comportamentele lor, dându-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a acționa și pentru a judeca.

A discerne. Primul efect al acestui cod este de a conditiona perceptia indivizilor. Cultura semnaleaza ce este important și ce nu este, ce trebuie sa fie obiectul unei atenții vigilente și ce poate sa fie observat numai cu un ochi, la ce ne putem aștepta și ce trebuie sa ne surprinda, ce este normal și ce nu este. Cultura contribuie, de asemenea, la orientarea selectiva a atenției indivizilor. Astfel, o anume întreprindere, ce și-a propus dezvoltarea produselor sale, nu observa sau observa prea târziu pericolul în care se afla un nou produs de-al sau substituit: focalizându-și atenția asupra performanțelor tehnice și a menținerii avantajului competitiv în domeniu, responsabilii nu reacționeaza în termeni de “funcționare a produsului pentru client” și de supraveghere a sectoarelor de activitate în afara universului concurențial obișnuit.

A acționa. Al doilea efect al codificarii culturale este generat de compor mente, adica de a indica membrilor organizației cum sa acționeze. La un prim nivel, acesta apare ca o “programare” prin care indivizii asociaza raspunsuri gata pregatite la problemele lor, deci percepția însași ar fi codificata. Aceste raspunsuri sunt deci precum procedurile automate și constituie în organizație un ansamblu de comportamente “naturale”, “evidente”, deși, caracterul lor natural și pertinența lor n-au fost niciodata explicite.

A judeca. Iata și cel de-al treilea aspect al functiilor culturii – cel de a judeca. Cultura este o sursa de legitimitate pentru comportamente si pentru indivizi. Comportamentele neregulate sau surprinzatoare, abaterile, inovatiile vor fi, de asemenea, confruntate cu informatiile stocate in cultura. Daca sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent și istoriile și va contribui la precizarea credințelor și normelor: credințele inspira comportamente, care la rândul lor vor duce la precizarea unor credințe. De exemplu, echilibrul dorit între hazard și prudența este dificil de stabilit în mod abstract. Este, în parte, urmarea judecații cazurilor dificile care acum stabilesc normele.

Unii autori recunosc ca funcții ale culturii organizației și:

Integrarea salariaților în cadrul firmei. Este o funcție continua care nu se rezuma numai la noii angajați. În fapt, este necesara o permanenta întreținere a integrarii cultural – organizației a salariaților, pentru a nu se manifesta stari conflictuale majore și acțiuni centrifuge în cadrul firmei.

Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizarii obiectivelor previzionate ale companiei. Este funcția cea mai dinamica, complexa și dificila a culturii organizației. Menirea sa este de a contribui la declanșarea energiilor latente din salariați, în vederea realizarii anumitor acțiuni desfașurate în anumite condiții temporale și economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile firmei sa fie îndeplinite.

Adoptarea anumitor comportamente ale organizației este esențiala pe acest plan. Rolul principal în exercitarea acestei funcții îl are cultura manageriala, deciziile și acțiunile respective constituind o componenta majora a managementului resurselor umane.

Protecția salariaților firmei fața de potențialele amenințari ale mediului ambiant. Întotdeauna contextul financiar, social, politic, științific, juridic etc. încorporeaza evoluții care pot afecta atât pozitiv, cât și negativ comunitatea salariaților din cadrul firmelor. Cultura organizației constituie suportul comportamentelor și acțiunilor organizației de natura preventiva sau de combatere directa a consecințelor negative din cadrul mediului întreprinderii.

Pastrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației reprezinta o ultima funcție majora a culturii organizației neglijata. Cultura organizației este principala depozitara a valorilor și tradițiilor specifice fiecarei firme conturate în decursul timpului. Important este, mai ales atunci când se schimba generațiile în cadrul organizației, ca acestea sa se mențina.

1.3 Formarea si factorii de influenta ai culturii organizației

O cultura care va fi fixa, rigida, va fi incapabila sa faca fața nevoilor de adaptare și va dispare rapid. Culturile evolueaza în mod natural și sub impulsul membrilor organizației. Pentru a înțelege care sunt resorturile acestei evoluții trebuie sa știm cum ia naștere cultura: prin ce procese o adunare de indivizi, fiecare cu personalitatea sa și cu propriile sale interese ajunge sa împarta aceleași ipoteze, un univers simbolic, credințe etc. Aceste procese de formare sunt, de asemenea, procese de evoluție “naturala” a culturii prin componentele sale, cu excepția cazului în care cultura cunoaște o criza care îi da o alta direcție de evoluție. Pot fi identificate trei tipuri de procese:

sociodinamice, care dezvolta coeziunea în cadrul grupurilor;

de leadership, ce au la baza rolurile fondatorilor și conducatorilor;

de învațare, ca urmare a experienței acumulate și a informațiilor primite.

Dezvoltarea unei culturi este în funcție de aceste trei procese, de posibilitațile ce se mai ivesc și de intensitațile lor.

Procesele sociodinamice

Ele sunt în mod particular mai clare în grupurile de talie mica. Un grup ia naștere datorita asemanarii indivizilor într-o situație data. Acești indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil etc.). Reuniți în grup și puși într-o situație noua pentru ei, acești indivizi vor fi obligați sa renunțe (parțial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri și la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligați sa coopereze, ei trebuie sa gaseasca mijloace de supraviețuire și muncind împreuna sa rezolve probleme, cum ar fi:

împarțirea puterii și a autoritații;

împarțirea rolurilor și stabilirea relațiilor dintre parți;

stabilirea gradului de deschidere catre schimbare (fața de gradul de stabilitate);

condițiile de supraviețuire, de rezistența în timp, de dezvoltare a grupului și de integrare de noi membrii.

În plus, în dinamica adaptarii și integrarii expuse mai sus, cultura grupului se formeaza parcurgând:

conflicte cu exteriorul: este modul în care mediul, care a creat grupul, obliga indivizii sa se simta solidari sau sa fie conștienți de apartenența lor la o comunitate; aceste conflicte favorizeaza coeziunea grupului și accentueaza angajamentul membrilor sai unii fața de alții;

crize (interne și externe), care pun problema supraviețuirii grupului și a gasirii rapide de soluții la problemele colective;

emoții împarțite, legate de succese, eșecuri, momente importante etc., pe care grupul le-a cunoscut

dezvoltarea unor relații personale;

Procesele sociodinamice cer timp pentru a se desfașura, dar și procesele de leadership și de învațare contribuie la cultura printr-un soi de sedimentare.

Rolul fondatorilor și conducatorilor

Daca cultura este întotdeauna construita în mod colectiv, anumite personae pot avea o contribuție predominanta. Fondatorii și leaderii dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: ei au putere și/sau intervin la începutul proceselor. Ei iau decizii marcante și au puterea de a-și impune alegerea facuta. Ei sunt firește în atenția celorlalți membrii ai organizației prin comportamentele lor, prin ceea ce fac; cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse intențiile și, astfel, iau naștere reguli și apar modele. Astfel, însuși absența reacției sau observațiilor din partea șefului este interpretata: se presupune un acord tacit (și va deveni un comportament consacrat) sau indiferența (și va fi clasat ca “posibil” sau ”normal”). Daca conducatorul întreprinderii acorda o atenție deosebita rapiditații de reacție la cererile clienților, este posibil sa întâlnim în întreprinderea respectiva o mare atenție la acest aspect, și aceasta numai pentru a satisface conducerea superioara și a nu aparea complicații. Acest comportament poate deveni ulterior un obicei. Dar cel mai adesea, pornind de la un comportament obligat se naște convingerea ca este un comportament fundamental. Indivizii au deci tendința de a-și pune atitudinile în conformitate cu actele lor. Și, în curând, se va reacționa rapid la cererile clienților nu din frica sau din supunere, ci pentru ca se va considera ca este intrinsec necesar și ca este normal sa acționezi astfel. Ceea ce se creeaza prin acest proces de raționalizare ulterior este mai mult decât un obicei, este un element de natura ideologica: o credința.

Cultura și învațarea

Procesele sociodinamice observate în grupurile mici explica cum iau naștere coeziunea interna a grupului, cunoașterea reciproca a membrilor, gestiunea corespunzatoare și diferențierea rolurilor. Analizând conducatorii, am observat ca ei, ca “producatori” de cultura, pot determina comportamentele. O organizație este, de asemenea, o entitate plasata într-un univers al contrastelor. In aceste interacțiuni cu mediul, carora le corespund și interacțiuni în interiorul organizației, cultura, am observat, joaca un rol dinamic important, pentru ca ea constituie un ansamblu de cunoștințe și informații stocate sub forme diverse (credințe, norme, mituri, obiceiuri, imagini etc.). În acest stoc, membrii gasesc tot ce este esențial din ceea ce ei au nevoie pentru a-și rezolva problemele și a-și desfașura munca. Aceste cunoștințe și informații servesc la luarea deciziilor de orice fel. Ele nu sunt prezente în orice moment. În funcție de natura lor și în funcție de natura problemelor existente, se va apela la ele cu frecvențe diferite: unele vor fi utilizate zilnic (de exemplu, manierele corecte de a raspunde la telefon, de a vorbi cu colaboratorii, de a trata clienții), iar altele vor fi utilizate în mod excepțional (de exemplu, credințele fundamentale despre “misiunea” organizației). Cultura se dezvolta astfel, dupa un proces de învațare și își va consolida o maniera de învațare dupa anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul în care se formeaza procesul sau de învațare și de istoria acumulata în relațiile sale cu mediul. Aceasta explica faptul ca putem gasi asemanari între întreprinderi care sunt plasate în contexte similare. Cultura organizației poate, de altfel, sa se formeze într-o cultura foarte vasta de la care sa preia elemente importante: cultura locala sau cultura ocupației, de exemplu. Acest proces de învațare nu este mecanic. Înainte de toate, posibilitațile de verificare a informațiilor stocate sunt adesea foarte limitate. Pot fi pierdute unele soluții numai pe considerentul ca ele nu sunt utilizate de mult timp. Ca urmare, procesul poate fi îngreunat de diferite închipuiri ce orienteaza percepțiile și interpretarile. Astfel, anxietați resimțite fața de probleme sau situații pe care întreprinderea le știe ca fiind rele, negative, sau care au mai fost întâlnite în alte experiențe penibile din trecut, pot produce conduite de evitat care pot bloca procesul de învațare. În final, evoluția semnificativa a culturii depinde, în afara de procesele abordate mai sus, și de structura de putere pe care se sprijina. In eventualitatea unei rasturnari de putere a grupului dominant aceasta va influența și procesul de învațare. În concluzie, deținatorii de putere din organizație sunt “purtatorii de cuvânt” ai culturii întreprinderii. Acceptați de ea, ei au acceptat-o la rândul lor, îmbogațind-o cu credințele pe care ei le susțin și antrenând mituri și obiceiuri ce se vor perpetua. De asemenea, apariția unei probleme serioase, a unui semn de ineficacitate, a unei contradicții între credințe și “regulile jocului” stabilite pune imediat problema poziției dominante. Indivizii sau grupurile pot sesiza o oportunitate pentru ameliorarea poziției lor, prin înlocuirea dominanților. Ocaziile evoluției semnificative a culturii se traduc în general, printr-o activitate politica intensa (chiar daca ea poate fi foarte discreta) în interiorul organizației. Aceasta activitate politica se va desfașura succesiv dupa cum urmeaza: recunoașterea existenței unei probleme majore; recunoașterea incapacitații grupului dominant de a oferi o soluție care sa se înscrie în cadrul regulilor și credințelor pe care le susțin; redefinirea mai mult sau mai puțin profunda a credințelor și regulilor; definirea unei noi structuri de putere și instalarea eventual a unui nou grup dominant. Aceste lupte politice sunt însoțite de o intensa activitate simbolica adesea pentru a masca intensitatea confruntarilor. De exemplu, formula consacrata: “o schimbare continua” care prezinta în plus și avantajul ca este reversibila, fara a face schimbari semnificative, este una din diversele forme ale unei strategii frecvente, care vizeaza menținerea credibilitații responsabililor: chiar daca exista reale schimbari, se încearca atenuarea amploarei crizei; chiar daca nu are loc o schimbare reala, vor fi calmate spiritele și se va manifesta un spirit de deschidere. Capacitatea de evoluție și adaptare la cultura este deci condiționata nu numai de capacitatea de învațare, în sensul strict al cuvântului, care definește însuși conținutul culturii, dar și de calitatea reglarii proceselor politice majore care însoțesc evoluția și adaptarea. Cultura nu este o “memorie pasiva”, ea este, de asemenea, locul unde organizația construiește prin acțiunea indivizilor și a grupurilor care o compun.

Factorii ce influențează cultura pot fi interni și externi. Identificarea factorilor care influențează cultura reprezintă una din problemele cu care se confruntă orice organizație.

Factorii interni sunt:

istoria și tradiția organizației (prin modul de înființare, ceea ce este tradițional). Cu cât istoria este mai îndelungată și mai complexă, cu atât influența asupra culturii organizaționale este mai puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu și forță de influențare a elementelor culturii, conferind organizației stabilitate și inerție organizațională;

proprietarii organizației pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mai mare de persoane și/sau organizații. Influența lor asupra culturii acționează, surprinzător la prima vedere, în limite foarte largi. Dacă proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic de persoane, de regulă influența este substanțială. Când proprietatea este dispersată între un număr mare de acționari, influența proprietarului este sensibil redusă, crescând în compensație influența managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari;

sistemul de management al organizației prin caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale, informaționale și structural organizatorice are o puternică influență asupra configurației culturii organizaționale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată funcționalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaților și grupurilor de angajați din cadrul organizației, facilitează formarea unei culturi organizaționale puternice;

managerii organizației sunt factorul care marchează substanțial cultura organizației. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială și de specialitate, leadershipul care îi caracterizează, variază în limite foarte largi. Cea mai mare influență asupra culturii o au managerii de la nivelul superior, secondați de managerii de nivel mediu;

salariații din cadrul organizației constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanți ai culturii. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atâția parametrii umani care marchează în multiple și diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerințele, așteptările și aspirațiile sale, normele și comportamentul organizațional;

dimensiunea organizației exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de personal este în corelație directă cu cultura organizației respective. O organizație de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe când una mai mică va avea o cultură maiomogenă, mai stabilă;

tehnica și tehnologia utilizată este un factor ce are în vedere atât gradul de înzestrare a întreprinderilor, cât și randamentul utilajelor folosite. Ultimele decenii au fost marcate de o pronunțată amplificare a gradului de dotare tehnică a întreprinderilor, prin automatizarea flexibilă, informatizarea și robotizarea proceselor de producție. Informatizarea, prin birotica și softurile care îi sunt asociate marchează puternic conținutul și modalitățile de realizare a muncii salariaților, reflectându-se în sistemul de valori, aspirații și așteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri;

situația economică a organizației. Cultura diferă de la o organizație la alta și în funcție de situația economică care își exercită influența prin mărimea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile / facilitățile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției organizației și a salariaților din cadrul său. Deși influența situației economice asupra culturii se remarcă în special când aceasta nu este prea bună, impactul său nu este mai puțin important când întreprinderea prosperă economic;

faza ciclului de viață al organizației este un factor deosebit de important, deși mai puțin luat în considerare. În fiecare fază cultura organizațională prezintă parametrii și dinamici parțial diferite, ce trebuie definite și luate în considerare;

scopul și obiectivele organizației, care în organizațiile conduse profesionist sunt încorporate în politici si strategii coerente și realiste. Stabilirea precisă a scopurilor și obiectivelor organizației, cunoașterea lor de către angajați, asigurarea unei corelații între scopurile și obiectivele organizației și cele ale angajaților sunt elemente esențiale pentru remodelarea culturii. Influențarea culturii organizaționale are loc și atunci când scopurile și obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariați, însă într-un mod predominant negativ;

procedeele de recrutare și integrare ale personalului în sensul că, este bine să fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente;

perenitatea valorilor și concepțiilor, care ajută la menținerea și consolidarea culturii

Factorii externi sunt:

mediul juridico-legislativ. Cultura este influențată și de modul de interpretare și gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanțelor, metodologiilor, instituțiilor pe care statul le stabilește în fiecare țară, se stabilesc principalele reguli ale înființării, funcționării, dezvoltării și lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent și favorizant performanțelor întreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizației vor înregistra mai lesne și mai rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat și nu are în vedere cu prioritate obținerea de performanțe economice, tot ceea ce se derulează în organizație este afectat negativ;

mediul economic al organizației este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic, însă, reflectă și starea de funcționalitate și performanță a economiei naționale. Când economia se află într-o perioadă de creștere, derularea activităților agenților economici se realizează în condiții fiscale, bancare, comerciale net superioare. Când însă economia națională se află în criză, mediul economic exercită stresuri economice mai multe și mai intense asupra organizațiilor;

clienții influențează cultura prin segmentul de piață căruia se adresează organizația, datorită dimensiunilor, nivelului exigențelor, potențialului și perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;

mediul tehnic și tehnologic poate influența mai mult sau mai puțin în funcție de obiectul de activitate al organizației;

cultura națională sau / și cea locală în cadrul căreia funcționează organizația influențează cultura organizației prin educația diferită, moduri de gândire și religii diferite, prin concepții diferite. Deși acest factor a fost identificat și luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul internaționalizării activităților economice, influența sa asupra organizațiilor este importantă și a fost demonstrată de Hofstede și de colaboratorii săi în cercetările lor.

1.4 Utilitatea cunoașterii si existenței culturii organizaționale

Daca nu acordam atenție culturii organizației în care lucram, putem face gafe neînțelegând anumite “semne”, putem ignora ceea ce se întâmpla în jurul nostru în viața de zi cu zi de la lucru. Similar cu puterea și politica în organizație, cultura nu poate fi ignorata fara a ne priva de multe lucruri subtile, dar importante în legatura cu viața organizației. Daca presupunem ca, fiind manager sau angajat într-o organizație este o experiența pur logica, raționala, ne așteapta multe surprize. Intr-o cultura exista coduri importante, iar adoptarea lor ne atrage atenția asupra multor sentimente exprimate în timpul procesului muncii. Ne ajuta sa înțelegem latura emoționala a organizației. Cultura da forma și întarește percepțiile, ceea ce vedem, participam la și credem în. Trebuie sa recunoaștem ca, ceea ce am putea vedea ca acte sau expresii izolate de crezuri într-o organizație sunt adeseori bucațele dintr-un proces mai larg de acțiune sau un grup masiv a ceea ce se considera important în organizație. Trebuie sa vedem contextul unei acțiuni sau crez pentru a-i înțelege sensul. Acordarea de atenție culturii ne va ajuta sa facem aceasta.

Cunoașterea culturii organizației, efectuarea unor comparații între culturile diferitelor organizații sau parți de organizații ne vor fi utile la:

• Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizații. Cunoscându-le vom putea evita eventuale conflicte ce pot aparea;

• Testarea faptului ca o cultura se potrivește sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Poate fi determinat astfel ce strategii sunt potrivite pentru o organizație și care nu sunt potrivite. De exemplu, daca o cultura este puternic normativa (punând accentul pe procedeu și nu pe rezultate), atunci o strategie pentru o competiție în domeniul deservirii clientului nu are mari șanse de succes.

• Identificarea sferelor potențiale ale conflictului cultural dintre parteneri în cazul fuzionarilor și al achizițiilor. Este un element ce poate sa ajute la luarea unei decizii în vederea unei fuzionari sau asupra administrarii dupa fuzionare, astfel încât sa se reduca la minimum fricțiunile și sa se pastreze un capital cultural unic.

• Evaluarea dezvoltarii culturilor organizației în timp, prin repetarea studiului dupa unul sau mai mulți ani, ceea ce va arata, daca modificarile de cultura încercate s-au materializat, precum și efectele culturale ale modificarilor externe ce au avut loc dupa primul studiu.

• Efectuarea unor eventuale schimbari pe care dorim sa le facem, daca vom dori sa schimbam modul în care se iau deciziile, de exemplu, sa trecem de la tactici de tipul “spune – vinde” la luarea de decizii în mod participativ. Pentru a face astfel de schimbari avem nevoie sa înțelegem efectele schimbarilor asupra culturii întreprinderii. Trebuie sa încercam sa înțelegem cum astfel de schimbari vor fi recepționate în cadrul culturii. Daca schimbarea amenința în mod serios cultura, schimbarea dorita s-ar putea sa nu poata sa fie implementata.

• Înțelegerea și acceptarea culturii de catre noile generații care se integreaza în grupul de munca. Daca aceștia nu o înțeleg și nu o accepta, acest lucru poate genera conflicte cu rezultate dintre cele mai diferite, putându-se ajunge la schimbari esențiale (adesea nedorite) în cadrul normelor și valorilor existente în întreprinderea respectiva. Cunoscând cultura putem recruta personalul potrivit, îl putem forma și putem comunica în așa fel încât sa obținem rezultatele scontate.

Prin faptul ca exista într-o organizație, cultura prezinta importanța sub mai multe aspecte dintre care patru par sa aiba o relevanța deosebita:

a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalitații. Orice schimbare profunda într-o organizație presupune trecerea peste obstacole fizice și intelectuale. Trebuie luate în considerare atât tipurile de comportament și normele vechi, cât și cele noi. Necesitatea schimbarii modului de gândire al personalului determina întreprinderile sa se apropie de cultura în situații de genul: întreprinderi din industriile cu activitate continua sau de mașini care vor sa treaca de la orientarea catre producție la orientarea catre vânzari; diverse întreprinderi care și-au pierdut poziția monopolista pe piața și care sunt constrânse sa treaca de la o stare de spirit “funcționala” catre o deschidere catre clientela și piața; întreprinderi care admit ca descentralizarea, practica frecventa în ultimul timp, nu se poate limita la masuri juridice și de organizare, ci aceasta cere ca toate persoanele implicate sa își schimbe orientarile; fuziuni, participari și cooperari tot mai des întâlnite astazi. Uneori, schimbarea este necesara și poate fi un lucru bun, alteori ea poate fi riscanta, costisitoare și lunga. Cel mai dificil este sa schimbam cultura; aceasta se poate realiza numai daca conducatorul care dorește acest lucru știe sa fie atent la câteva aspecte cheie cum ar fi eroii, valorile, obiceiurile, care trebuie modificate pentru ca schimbarea sa aiba șanse de succes.

b) Cultura este un element cheie în conducerea strategica. Introducerea deliberata a culturii organizației în procesul de management strategic este indispensabila; numai raporturile armonioase între cultura și strategie pot asigura succesul pe termen lung. Urmatoarele elemente ar prezenta importanța aici: cultura întreprinderii este încorporata în dezvoltarea strategiei când se va încerca punerea în evidența a variantelor strategice realiste și realizabile. Trebuie însa, evitate strategiile dificile de pus în aplicare. o cultura, care poseda o amprenta specifica, constituie fundamental unei afirmari pe termen lung. Nu atât posibilitațile fizice de afirmare a identitații, cât diferențierile la nivelul comportamentelor sunt cele ce caracterizeaza o cultura puternica și care sunt decisive. în cadrul unei reorientari strategice și a schimbarilor pe care ea le implica, cultura organizației joaca un rol capital. Acesta nu provine numai din faptul ca trebuie armonizata cultura cu exigențele strategice, ci și din faptul ca prin cultura poate fi indusa forța necesara realizarii schimbarilor strategice. O cultura adecvata organizației strategice este cheia succesului acesteia. în cadrul controlului sunt studiate modificarile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaza printr-un audit al culturii întreprinderii efectuat la intervale regulate de timp.

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. Întreprinderile câștigatoare sunt cele care știu sa-și angajeze personal entuziast și motivat. Cultura organizației creeaza un context de baza și stabilește bazele unei înțelegeri ce poate face din întreprindere o câștigatoare. O cultura de întreprindere forte ne va permite sa evitam macar o parte din problemele de organizare, de gestiune și control, presupunând, deci, cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conducatorilor sa ia decizii cu o mai mare siguranța.

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc într-o întreprindere cu o cultura puternica știu ce se așteapta de la ei. Existența normelor culturale este baza identificarii și angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate și sunt determinante pentru viața întreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp, daca s-ar gândi foarte mult asupra manierei de acțiune. Angajații unei întreprinderi cu o cultura forte, spuneam ca știu ce se așteapta de la ei; cultura întreprinderii lor le da siguranța de care au nevoie în luarea deciziilor. Când fiecare știe ceea ce este și ceea ce îi convine, deciziile se iau ușor și fara dubii. Ceea ce este în conformitate cu identitatea întreprinderii este acceptat de toți cu mare entuziasm. Cultura întreprinderii ajuta și la integrarea sociala și faciliteaza asimilarea noilor veniți. Aceștia urmeaza sa faca cunoștința cu cultura întreprinderii, sa traiasca în conformitate cu ea și sa fie integrați în întreprindere și acceptați de toți. Cultura întreprinderii face sa se nasca un sentiment de securitate și apartenența la o comunitate. Cultura organizației creeaza un sens și un mod de identificare pentru fiecare persoana care se angajeaza. Ea asigura, ca si punct de reper, unitatea acțiunii membrilor sai. Cultura are menirea de a permite valorilor colective sa-și gaseasca locul. Noțiunile de solidaritate, eficacitate, competiție, pluralism nu sunt calitați, ci comportamente autorizate de sistemele culturale. Dar, în același timp, cultura organizației, daca nu se vrea aliniata, ofera un loc evoluției, întrebarilor, permițând o participare la devenirea culturala.

Cap2. Particularitati ale culturii organizationale din activitatea bancara

2.1 Modalitati de manifestare ale culturii organizaționale în activitatea bancară

Modalitațile de manifestare a culturii organizaționale în activitatea bancară îmbraca o mare diversitate de forme. Cele mai importante dintre acestea sunt:

Simbolurile

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și manifestarile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relațiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similaritați sau diferențe. O cultura poate fi privita ca un sistem de simboluri ce au rolul de pastra ordinea și de a o face funcționala. În cadrul culturii organizaționale, un aspect important îl constituie funcția de reprezentare a simbolurilor, ce releva faptul ca acestea reprezinta (semnifica) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul respectiv în sine, indiferent daca este vorba de o componenta materiala sau nu. Ideea de baza este ca simbolul surprinde relațiile organizaționale complexe (cognitive, emoționale, estetice, etice etc.) într-o maniera sociala și economica, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat în mod direct. Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie sa fie combinate experiențele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platforma remarcabila pentru manipularea mentala și comunicare. Exista o serie de autori care, analizând sistemul de simboluri al unor organizații, vorbesc de acestea ca o reprezentare colectiva și simbolica a realitații. Simbolurile pot îmbraca o diversitate de forme. Ele pot fi împarțite, de exemplu, în:

simboluri-acțiuni;

simboluri verbale sau simboluri materiale;

simbolurile-acțiuni constau în comportamente, fapte ce transmit semnificații majore componenților colectivitații respective;

simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.

simbolurile materiale: arhitectura, birou, mobilier, îmbracaminte etc.

Simbolurile difera și în ceea ce privește complexitatea și gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei și locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. Ședințele, pe lânga rolul lor de instrument de schimb de informații și adoptare de decizii, exprima și relațiile sociale complexe, valori și prioritați ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerata și ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia. Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruența între identitatea firmei (ca fiind percepția membrilor organizației asupra acesteia) și imaginea firmei (ca mod de percepre a acesteia din exterior). Ideea este ca imaginea organizației corespunde culturii sale unice, reflectata în modul în care aceasta acționeaza.

Valorile organizaționale

Cultura organizaționala conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezinta platforma de baza privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmpla în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezinta o amenințare. Concepte precum filosofia organizației, ideologia firmei sunt utilizate atât de catre teoreticienii cât și de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie în mod explicit totalitatea credințelor și valorilor firmei. Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, important și de dorit în organizație. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri și ce comportamente ar trebui să manifeste componenții acesteia. Noțiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizațională a unei firme și ea poate fi definită astfel: O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista. Credințele și valorile sunt considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și a viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regăsi și în definirea formală a misiunii cât și formularea obiectivelor acesteia. Într-una din lucrările de referință în care s-au făcut conexiuni între cultura managerială și cultura organizațională și performențele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters și Robert Waterman au relevat un set de credințe și valori dominante, ce au permis obținerea unor rezultate remarcabile de către acestea. Ei le-au rezumat astfel:

Credința în a fi cel mai bun

Credința în importanța detaliilor pentru execuție, pentru a face treaba bine

Credința în importanța fiecărui individ

Credința în calitate și service superior

Credința că majoritatea membrilor organizației trebuie să fie inovatori,întreprinzători

Credința în importanța abordării informale pentru a stimula comunicarea

Credința explicită în, și comunicarea importanței, profitului și a creșterii economice.

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute, să fie respectate și însușite de către salariații unei firme, este necesar ca în anumite momente din viața organizației să aibă loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile și acțiunile personalului firmei, atât în interacțiunile de pe plan intern cât și extern organizației. Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore în viața unei firme. De obicei, ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acțiuni de amploare din cadrul firmei. Dar, comunicarea valorilor organizaționale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate, izolate, chiar dacă au un impact puternic asupra activităților firmei. Acesta trebuie să fie un proces continuu, manifestat atât sub forme formale, cât și informale, explicite și implicite. Sigur că aceasta nu înseamnă că toți membrii organizației le vor accepta sau și le vor însuși ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin această definire firma își exprimă clar principiile pe care intenționează să-și dezvolte activitatea și sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori.

Normele de comportament

Pentru a menține un un sistem de valori pe care un grup îl considera acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta sa dezvolte un sistem de norme de conduita care sa ghideze acțiunile membrilor sai. Normele prefigureaza atitudinile și comportamentele așteptate sa fie afișate de catre salariați în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele/sancțiunile declanșate de respectarea/încalcarea lor.

Normele de conduita pot fi :

formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul firmei;

informale, stabilite neoficial de membrii colectivitații respective sau a subgrupurilor din organizație.

Obiceiurile sunt elemente ce pot aparea asemenea unor convenții asupra carora un numar suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degraba rezultatul unor acceptari pasive decât impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susținute și ele de valori explicite.

Ritualurile și ceremoniile

Ritualurile și ceremoniile reprezinta anumite modele colective de comportament, în special în situații cu un caracter predominant formal. Ele tind sa fie relativ stabile de-a lungul timpului și au un bogat conținut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestarii comportamentului simbolic într-o organizație. Prin acest model colectiv de acțiune se exprima și se consolideaza credințele și valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supraviețuirea și dezvoltarea firmei. Riturile sunt activitați colective cu un anumit grad de formalism care marcheaza inițierea sau încheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizațional. Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflecta începutul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei încearca sa obțina noi realizari superioare, sa stabileasca un nou rol pentru ei și pentru organizație. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul, sau începerea elaborarii/implementarii unei strategii diferite pentru firma. Ritualurile reprezinta un set de acțiuni planificate, cu conținut emoțional, ce combina diferite modalitați de expresie a culturii organizaționale. Acestea au adesea atât o finalitate practica, cât și simbolica. Ritualurile confirma și reproduc anumite modele sociale. Ceremonia reprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala și solemna, ce exprima adesea o conștientizare a tradiției și istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale și prezumțiilor de baza ale organizației; sunt evenimente ce reflecta și onoreaza cultura organizaționala și sunt momente pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului.

Istorioarele și miturile

Una dintre funcțiile importante ale culturii organizaționale este aceea de a modela comportamentul salariaților și astfel sa pastreze o anumita ordine sociala în cadrul organizației, prin asigurarea unui model mental colectiv care sa permita conștientizarea rolului și poziției fiecarui salariat. Se poate aprecia ca aceasta ordonare are loc în doua dimensiuni:

printr-o instituționalizare a credințelor, valorilor de baza ale firmei în istorioare și mituri;

prin transmiterea și îmbogațirea acestora generațiilor urmatoare din organizație.

Istorioarele organizaționale reprezinta o modalitate importanta de înțelegere a culturii organizaționale este aceea de a percepe și descifra înțelesurile pe care oamenii din firma le atribuie diferitelor evenimente organizaționale. Istorioarele ajuta pe un nou venit sa înțeleaga semnificația anumitor evenimente din firma. Poveștile organizaționale sunt relatari bazate pe fapte adevarate, dar în care se insereaza și elemente de ficțiune. Istorioarele amplifica dimensiunea culturala, umana a organizației. Cele mai multe dintre ele conțin teme majore precum:

valoarea egalitații

cum ajuta organizația angajații și le ofera siguranța

cum depașesc salariații obstacolele interne sau externe

Istorioarele transmit în fapt informații, morala, valori și sunt prezentate în forme ce pot fi ușor reținute. Ele însumeaza ideile principale și transmit mesaje simple, dar semnificative, atât pentru salariați, cât și pentru diferiți stakeholderi. Ele se concentreaza pe probleme de morala, socializare și legitimitate, reflecta și consolideaza credințe în forța organizației. Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizației pe masura ce aceasta a evoluat în timp. O cultura bogata în istorioare și mituri este apreciata ca fiind o cultura puternica, cu o tradiție evidenta în contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamana cu legendele, deoarece trateaza evenimente speciale dintr-o perioada data, ce evidențiaza acțiunile unor eroi ai organizației. Acești eroi simbolizeaza normele și valorile care sunt, sau nu, dorite în firma. Istorioarele, ce conțin povești de succes sau de eșec ale unor membrii ai firmei, prin reluarea și îmbogațirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea și consolidarea ideilor și principiilor fundamentale ce furnizeaza baza pentru activitațile organizației. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile și greu de corelat cu faptele reale din organizație. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului sa existe doar un sâmbure de de adevar, care apoi este prelucrat și transmis în organizație, un complex ce încearca sa reflecte un sistem de credințe colectiv cu privire la mecanismele de funcționare a lumii înconjuratoare și elementele necesare pentru a te bucura de succes.

Eroii – sunt personaje ce personifica valorile organizației și accentueaza forța acesteia. Liderii utilizeaza eroii, povestirile despre aceștia pentru a-și motiva susținatorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conducatori de nivel superior sau salariați obișnuiți. Prin comportamentul lor, eroii reflecta o serie de valori de baza ale firmei.

2.2 Etica in activitatea bancară

Activitatea bancară, prin particularitățile pe care le prezintă, implică existența unor reglementări bine stabilite și determinate, care să garanteze desfășurarea în condiții optime a acesteia. Aspectele legate de etică în activitatea bancară ocupă un loc important atât în preocupările autorităților competente de supraveghere și reglementare, cât și în cele ale băncilor. Băncile au obligații etice atât față de clienții lor, cât și față de întreaga societate. Între comportamentul etic și calitatea profesională a personalului unei bănci există o interdependență incontestabilă. Pe măsura dezvoltării sistemului bancar, factorii de decizie implicați conștientizează tot mai mult – forțați și de creșterea concurenței, de clienții tot mai avizați și exigenți – necesitatea construirii unor relații bancă – client bazate pe principii și norme de etică consacrate. Problema etică în activitatea bancară este tratată atât sub aspectul legislației financiar-bancare, la nivel de sistem bancar național ori la nivel internațional, cât și cu privire la reguli proprii de conduită și practică bancară.

La nivel național, se pot invoca o serie de reglementări privind ”promovarea unor bune practici bancare”, elaborate și aplicate de către băncile centrale, în colaborare cu alte autorități ale statului, materializate în legi, regulamente, norme, circulare. Aspectele urmărite de acestea privesc mai multe domenii, cum ar fi: operațiunile permise a fi realizate de către instituțiile bancare; nivelul fondurilor proprii, al capitalului social, rezervelor și provizionelor; expunerea maximă privind acordarea creditelor către un singur debitor; procedura și cerințele referitoare la autorizarea băncilor noi; aspecte privind schimburile valutare; participarea institutiilor bancare la capitalul unor firme sau întreprinderi; conflictele de interese și secretul profesional; aspectele privind transferurile de fonduri. Se pot menționa și elaborarea unor coduri de practică și conduită bancară de către asociații bancare în colaborare cu băncile din sistem. Fiecare bancă are la rîndul ei un cod de etică și practică bancară după care se ghidează în activitatea proprie. Stabilirea reglementărilor interne, în diracția eticii bancare, este în interesul fiecărei bănci, nu numai datorită faptului că activitatea le este supravegheată de autoritatea statului, dar și datorită faptului că reputația băncii, în ce privește probitatea și grija față de client, poate deveni un avantaj comercial important intr-un mediu concurențial.

La nivel internațional sunt cunoscute o serie de eforturi de armonizare a aspectelor legate de practicile bancare, prin promovarea unor standarde bancare. În majoritatea cazurilor, băncile romănești și-au stabilit coduri proprii de etică bancară, care stabilesc standardele de conduită profesională a angajaților, atât față de clienți, cât și făță de bancă. Accentul este pus fie asupra modului de conduită a angajaților, fie asupra standardelor de politică și practică față de clienți.

Prin codurile de etică bancară, băncile își propun realizarea unei activități oneste, în condiții de legalitate, care să respecte clientul, angajații și concurenții. În multe dintre băncile românești, la ora actuală, aceste coduri, din păcate, reprezintă doar ”deziderate”, simple lozinci, pe care personalul bancar sau strategii băncilor le promovează. Progresele în direcția însușirii în practică a codurilor de conduită bancară au început să apară o dată cu pătrunderea concurenței capitalului străin, prin intermediul unor nume cunoscute la nivel mondial. De asemenea, creșterea ponderii capitalului privat în sistemul bancar românesc reprezintă un factor important de cristalizare a acestor deprinderi de conduită.

2.3 Cultura organizationala specifica activitatii bancare din Romania

1. Alpha Bank România

“Evoluam împreuna. Prin onestitate, siguranța, inteligenta, inovație si flexibilitate” afirma Sergiu Bogdan Oprescu, vicepreședintele executiv Alpha Bank România. Cele cinci valori ale brandului Alpha Bank se reflecta si in politica de resurse umane a băncii. “Sunt cuvinte pe care le folosim cu toții in viata de zi cu zi, insa pentru noi au valențe speciale. Prețuim onestitatea, pentru ca numai intr-o atmosfera de încredere putem evolua. De aceea suntem direcți si transparenți. Prețuim siguranța, pentru ca ea reprezintă baza oricărei evoluții. Prețuim inteligenta, pentru ca numai astfel putem intui ceea ce urmează. Prețuim inovația, pentru ca modul nostru de a gândi este revoluționar. Chiar si atunci când suntem pe un drum bătătorit, îndrăznim sa redescoperim noutatea si valoarea. Si, nu in ultimul rând, prețuim flexibilitatea, pentru ca fiecare om este diferit, are personalitate si percepții diferite. De aici, atitudinea noastră flexibila fata de fiecare membru al echipei. Iar pentru a putea susține acest brand, avem nevoie de profesioniști”. Comunicarea fluenta la toate nivelurile este unul dintre punctele-cheie in realizarea performantei si conduce la găsirea rapida a celor mai bune soluții. De altfel, calitatea colaborării pe verticala, este unul din marile atuuri ale Alpha Bank România. Accesul personalului din middle management direct la stafful companiei este unul dintre elementele care fluidizează foarte mult activitatea băncii si ajuta la rezolvarea imediata a problemelor. Procesul de recrutare are întotdeauna in vedere promovarea personalului din interiorul companiei. Prin urmare, ocuparea funcțiilor ierarhice superioare se bazează, in primul rând, pe sistemul de avansare. Angajații care dovedesc calitatile necesare sunt promovați treapta cu treapta. Pentru aceasta, exista o schema completa in ceea ce privește promovarea, un plan de cariera, al cărui fundament este performanta. Posibilitatea de recreere, team buildin-gurile, întâlnirile periodice dintre middle management si top management sau pe fiecare departament nu sunt nici ele uitate. Intr-un spațiu mai puțin protocolar decât in birourile băncii, colegii se pot descoperi altfel, se pot cunoaște mai bine, pentru a putea colabora mai bine.

2. ABN AMRO Bank

Galben si verde sunt culorile care te întâmpina peste tot unde este prezenta banca ABN Amro. Este o combinație inconfundabila, care iți sugerează siguranța si căldura in același timp. Desprinși parca din aceasta combinație de culori, angajații băncii sunt transpunerea ideala a principalelor valori pe care le promovează banca: integritate, respect, spirit de echipa si profesionalism. “Încercam sa transformam aceste valori intr-un mod de viata real”, explica Ena Badescu, directorul de resurse umane al companiei. Practic nu poți sa lucrezi pentru ABN Amro Bank daca nu simți ca faci parte din aceasta echipa, daca nu te identifici complet cu aceste principii. Daca nu te integrezi perfect in aceste idei, care la ABN devin palpabile, nu ai cum sa intelegi culoarea deschisa, spiritul liber si prietenos, dar plin de profesionalism, al celor care deja lucrează aici. Este, practic, diferența esențiala dintre ABN Amro si celelalte bănci.

“De altfel, in rețeaua globala a băncii, România este recunoscuta ca un furnizor prețios de talente umane” spune Ena, amintindu-si de ultima vizita a delegației de la Amsterdam, care a fost un succes tocmai datorita calitatii angajaților băncii de aici, nivelului de pregătire profesionala, dar si atitudinii deschise si prietenoase. Îmbinarea pregătirii profesionale temeinice cu o parte mai greu măsurabila, care tine de relațiile interumane pe care le dezvolta fiecare individ, sta la baza dezvoltării personalului ABN Amro. Este un aspect luat in calcul numai atunci când se organizează team building-uri, ci si atunci când se pregătesc training-urile si cursurile de specializare. Trainingurile ilustrează nevoia de dezvoltare a băncii, dar si a fiecărui individ. De aceea, cursurile pe care trebuie sa le urmeze fiecare individ se hotărăsc o data pe an, in funcție de evaluarea făcută pentru fiecare angajat. Ambele laturi ale individului sunt luate in calcul si când se realizează o avansare. Totdeauna, promovările se mai fac in interiorul companiei, pe baza realizărilor directe si in funcție de cerințele postului liber.

3. Banca Romanească

Meseria de bancher este perceputa ca una sobra si plina de seriozitate: politica riscurilor, analiza de scoring etc. Angajatii de la Banca Romaneasca sunt insa diferiti. Ceea ce conteaza pentru ei sunt valorile companiei si dinamismul afacerii. „Vrem ca toti angajatii pe care ii avem sau care vor sa vina la noi sa creada in misiunea, viziunea si valorile grupului – astfel vor fi parte din aceasta companie – ne dorim ca ei sa lucreze pentru banca asa cum ar lucra pentru propria afacere” a declarat Mihaela Forgaciu, director Divizia Resurse Umane – Banca Romaneasca, membra a grupului National Bank of Greece. In acest context, devine evident ca orice angajat este parte a unui intreg care incearca sa scoata maximum de performanta. Atunci cand face angajari, Banca Romaneasca incearca cu orice chip sa gaseasca expertiza specifica postului pe care urmeaza a fi angajat candidatul si cautam ca oamenii noi sa se potriveasca cu cultura noastra organizationala, pentru a putea astfel sa integram noii veniti, in vederea atingerii obiectivelor strategice ale companiei”, precizeaza Forgaciu. Pentru eforturile depuse, Banca Romaneasca ofera beneficii similare cu cele oferite de marile companii. Pentru stimularea competitiei si maximizarea profitului, in fiecare luna exista o recompensa speciala, un extrabonus al companiei acordat pentru angajatul lunii, al anului sau sucursala lunii sau a anului. Astfel, angajatii sunt intr-un permanent maraton cu ei insisi pentru a obtine cat mai multe performante. De altfel, si politica de avansari se bazeaza pe excelenta profesionala. „Ne intereseaza sa atingem obiectivele noastre strategice: cota de piata, cresterea organica, exploatarea sistemului de distributie multipla – tocmai de aceea avem nevoie de oameni pregatiti care sa poata atinge si sustine aceste obiective ambitioase”, spune Mihaela Forgaciu.

4. BRD – Groupe Société Générale

"Suntem o instituție dinamică. Încurajăm performanța angajaților noștri" afirma Patrick Gelin – Presedinte – Director General al BRD.BRD – Groupe Société Générale este, la mai bine de 7 ani de la privatizare, cea mai importantă bancă privată din România, un nume de referință atât prin diversitatea și calitatea ofertei sale, cât și prin prestigiul de care ea se bucură la nivel național și internațional. Aceste performanțe au fost realizate de cei peste 6.000 de angajați de la BRD, care prin profesionalism și dedicație au contribuit la succesul companiei noastre. Ambițiile noastre nu se opresc însă aici. Dorim să ne dezvoltăm mai departe pe coordonatele strategice pe care ni le-am fixat, adică în direcția pieței persoanelor fizice, pe piața de "corporate banking" și nu în cele din urmă pe cea de "investment banking". În spatele fiecărei viziuni strategice există însă un mecanism foarte sensibil: resursele umane. La ora actuală, am pus bazele unei politici de resurse umane capabile să ne asigure creșterea pe termen lung. Deținem acum mijloacele pentru a reuși să creăm la BRD o echipă puternică, formată din angajați dinamici, bine instruiți, bine motivați și dornici să progreseze. Acest demers al nostru se bazează pe cele trei valori fundamentale pe care BRD le împărtășește cu acționarul său majoritar, Grupul Société Générale: profesionalismul, spiritul de echipă și capacitatea de a inova. Cultura companiei noastre, mediul de lucru profesionist și motivant fac din BRD unul dintre angajatorii preferați, atât pentru tinerii absolvenți, cât și pentru profesioniștii cu experiență.

Una dintre expresiile folosite în Grupul Société Générale este “diversificarea talentelor“. Ea este una dintre principalele surse de valoare adăugată pentru clienții noștri. Ca să folosesc o comparație care ține de domeniul sportului, dar care are o puternică forță ilustrativă, se poate spune că BRD – Groupe Société Générale se aseamănă cu o echipă de rugby: jucătorii au calități diferite, dar complementare, coechipierii poartă același tricou și lucrează pentru același scop – victoria. De aceea folosesc această ocazie pentru a le spune celor ce doresc să lucreze la BRD că împreună cu noi, au în față o carieră și un viitor foarte promițătoare.

3. Concluzii

O cultură ”bună” exercită o influență pozitivă asupra comportamentului organizațional. Aceasta ar putea ajuta la crearea unei culturi a înaltei performanțe, care să aibă ca rezultat un nivel înalt al performanței întreprinderii. O cultură bună este consecventă în planul componentelor ei și împărtășită în rândul membrilor organizației, conferindu-i acesteia un caracter de unicat prin care o diferențiază de alte organizații. Pe de altă parte, o cultură a înaltei performanțe nu înseamnă însă nimic mai mult decât o cultură aptă să producă un nivel ridicat al performanței economice. Atributele culturilor diferă extraordinar de mult în funcție de context. Deoarece cultura se formează și se manifestă în moduri diferite, nu se poate spune că o cultură este mai bună decăt alta, ci doar că nu este la fel din anumite puncte de vedere. Nu există cultură ideală, ci doar o cultură adecvată. Aceasta înseamnă că nu se poate da o rețetă universal valabilă pentru gestionarea culturii – chiar dacă există anumite abordări ce se pot dovedi utile. Putem compara cultura organizaționala a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întrunește o serie de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizeaza viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție. Într-o firma, cultura organizaționala ne ajuta sa înțelegem diferențele ce apar între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de catre mangeri și ceea ce se întâmpla efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sau decizii sunt interpretate și, într-o anumita masura, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearca sa stabileasca în mod centralizat o anumita atitudine și comportament pentru membrii organizației, cultura organizaționala creaza și dezvolta ea însași anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanța cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaza cultura organizaționala sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influențare deosebit de mare. Pentru a avea o firma puternica, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât și ceilalți angajați trebuie sa cunoasca și sa ia în considerare acest dat, acest patrimoniu complex al firmei, pentru ca prin deciziile și acțiunile lor sa direcționeze energia generata de cultura organizaționala catre realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile și politicile acesteia.

Principalalele efecte ale culturii organizaționale :

Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia.

Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. Mesajele trimise în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale conducătorilor organizației. În funcție de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă atenția cuvenită și că vor putea să-și atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.

Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală

Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate și de către ceilalți din jur. Împreună, ei învață și stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-și armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalți componenți ce-și aduc propria zestre culturală. Prin cultură individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și acțiunile în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește. Membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la specificul activităților desfășurate, cultura organizațională apărând astfel la interfața dintre elementele culturale individuale și cele predominante la nivel național. Rezultatul acestei întrepâtrunderi oferă posibilitatea firmei de a-și dezvolta propriul model cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o rețea culturală., pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.

Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup

Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura organizațională plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul își va reproiecta anumite trăsături ale personalității astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește să-și desfășoare activitatea. Cultura organizațională la rândul ei suferă transformări sub influența unor factori de natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată organizația, astfel încât anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep să-și facă simțită influența și asupra celorlalte subculturi componente.

Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații

În firmele cu cultură organizațională puternică salariații știu ce se așteaptă de la ei și care sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate. În consecință ei vor avea o viteză rapidă de acțiune, focalizându-și acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite. În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea ce este așteptat de la componenții săi. Mai mult, nu există niște modele decizionale sau comportamentale general acceptate și, ca atare, salariații vor

acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei din jur. Asistăm atât la o irosire de timp cât și la dorința manifestată de majoritatea salariaților de a nu-și asuma responsabilități.

Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică

Salariații firmei modelează și sunt modelați de cultura organizațională. Pe măsura trecerii timpului ei își dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care își desfășoară activitatea. Treptat, ei ajung și consideră organizația ca o a doua casă. Influențele culturale reciproce au fost însușite într-o asemenea măsură încât nici nu mai sunt percepute. Componenții grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de gândire și acțiune în circumstanțele respective. Atunci când sunt întrebați . Cu ce vă ocupați ?., mulți răspund . Sunt la firma X !.. Practic, în mod involuntar, el relevă faptul că își desfășoară activitatea într-o organizație puternică, cu care se el se identifică automat.

Cultura organizațională oferă protecție componenților săi

Cultura organizațională asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunitățile și amenințările mediului sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intră însă în contradicție cu nevoia, cu dorința de stabilitate a naturii umane. În consecință cultura organizațională este aceea care are forța de a oferi siguranța psihologică componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste personalitatea. Cultura organizațională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează în mod subtil și le transmite membrilor organizației. Aceștia pot considera cultura organizațională ca fiind de multe ori, asemenea unui zid de apărare ce le oferă protecție, dar și posibilități de acționa în condiții de comfort și siguranță.

4. Bibliografie

1. Armstrong, Michael – A handbook of human resource management, Editura Kogan Page, 2001

2. Năstase, Marian – Cultura organizationala si manageriala, Editura ASE, București, 2005

3. Prodan, Adriana; Nica, Panaite; Iftimescu, Aurelian – Management: Concepte si aplicatii practice, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002

4. State, Olimpia – Cultura organizatiei si managementul, Editura ASE, București, 2005

5. Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragoș – Efecte ale integrării europene asupra sistemului bancar românesc, Editura Universității “Al. I. Cuza” Iași, 2005;

6.Colecția Capital, Top 100 – cele mai bune companii pentru care sa lucrezi, numarul 2, octombrie 2006

7. www.brd.ro

8. www.capital.ro

9. www.reformabancara.uaic.ro