Rolul Conflictelor In Perspectiva Masurarii Performantelor Organizatiei
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Organizația, cadru al conflictelor
1. Definiții și concepte ale organizației
1.1 Abordări organizaționale
2. Structuri organizaționale
2.1 Considerații generale
3. Mediul organizației
3.1 Definirea mediului organizațional
4. Cultura organizațională
4.1 Definiri și aspecte generale
4.2 Importanta și scopurile culturii organizaționale
4.3 Relațiile dintre cultura organizațională și management
5. Procesul decizional și apariția conflictelor în cadrul organizației
5.1 Definiri conceptuale ale procesului decizional
5.2 Apariția conflictelor în cadrul organizației
5.3 Etapele conflictului organizational
5.4 Modele organizaționale determinate de conflicte
Capitolul II. Conflictele – motor pentru îmbunătățirea performanțelor organizației
1. Abordări conceptuale în analiza stărilor conflictuale
1.1 Scurt istoric al conflictelor
1.2 Geneza, evoluția si tipologia conflictelor
1.3 Sursele conflictelor
1.4 Formele de conflict
2. Tehnici de abordare a conflictului
2.1 Conflict și competitivitate
2.2. Managementul si controlul conflictelor
2.3. Aspectele pozitive și cele negative ale conflictelor în perspectiva măsurării performanțelor organizației
INTRODUCERE
„Dacă rezolvăm un conflict în mod constructiv,
îi îndreptăm energia înspre creativitate și dezvoltare.”
Kenneth Ke
Timpul în care trăim se caracterizează prin schimbări din ce în ce mai accelerate, care își au amprentele sale asupra organizațiilor. Factorul strategic în cadrul oricărei organizații este resursa umană. Activând într-o lume din ce în ce mai complexă și mai diversă, persoane diferite doresc lucruri diferite și sunt puține lucruri care să mulțumească pe toată lumea.
A lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta, în mod inevitabil, cu conflictul. Neînțelegerile, incompatibilitățile, aspirațiile, ego-urile jignite sunt numai câteva dintre numeroasele motive pentru care activitatea în colectiv generează conflicte. Trăim și muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Rareori obținem exact ceea ce dorim sau, mai bine zis, încercăm să obținem maximum, date fiind opțiunile existente și limitele impuse.
Din acest punct de vedere, sunt numeroase exemple în care conflictul este cauzat de resursele limitate și constrângerile organizatorice. De o importantă majora in dezvoltarea resurselor umane și implict a resurselor organizatiei este constientizarea efectelor conflictelor asupra dezvoltării organizatorice.
Numeroasele studii, cercetari și lucrări existente în domeniu care au stat la bazele acestei lucrări de diplomă mi-au fost de mare ajutor, motiv pentru care țin să amintesc cele mai importante lucrări alături de cei mai relevanți autori care au contribuit la elaborarea acestei lucrări: Kenneth Kaye (an American psychologist, writer, and business consultant which earned his A.B. and Ph.D. degrees from Harvard University, whose research, books, and articles connect the fields of human development, family relationships and conflict resolution – Conflict as Opportunity for Change – adapted from Ken’s article in a European family business magazine ), Robbins P. Stephen, Managing Organizational Conflict (1974), Adrian Petelean, lector dr. în cadrul Universității "Petru Maior" – Targu Mures (Managementul conflictelor, online la adresa www.markmedia.ro) si nu in ultimul rand, numeroasele lucrari publicate si cursuri elaborate de prof. coordonator Bedrule-Grigoruță Maria Viorica (Conflict si putere in management (2001), 221pg; Managementul conflictelor ( suport curs MRU (2009) si MDRU, (2013), an I, master). Cele menționate anterior confirmă continua cercetare și dezvoltare a aspectelor interesate și constituie unul din motivele care au determinat alegerea acestei teme.
Un alt motiv pentru care am ales abordarea acestei teme este faptul că trăim într-o societate aflată într-o continuă dezvoltare, în care dacă nu ești flexibil și nu ai capacitatea de a te adapta nu doar ca organizație ci și ca persoană, nu vei rezista pe piața economică actuală. Dorind să ne integrăm în comunitatea mondială, trebuie să reconstruim instituțiile noastre în conformitate cu noile tendințe pe arena internațională. Necesită schimbări majore atat instituțiile sociale formale, cât și cele informale: sistemul de valori, normele comportamentale, modalitatea de abordare a diferitelor obstacole și implicit, a conflictelor apărute de-a lungul timpului.
Prevenirea, înțelegerea și mai ales soluționarea lor constituie obiectul unei teme de cercetare mereu actuală, fără pretenția că sunt o noutate. Ceea ce este nou se regăsește doar în eforturile de imaginație, creativitate și experimentare care se desfășoară peste tot în lume, de la un timp încoace, pentru a găsi noi mijloace eficiente, de atingere a unuia dintre obiectivele managementului și a relațiilor interumane: soluționarea conflictelor.
Conflictele sunt parte integrantă a oricărei activități interumane. Ele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieții sociale a fiecaruia dintre noi.În plan istoric, toată existența omenirii este impregnată cu conflicte, începand cu conflictul primordial între primii oameni ți Creator, care a avut drept urmare izgonirea lui Adam și Evei din grădina paradisiacă a Edenului, eveniment ce a marcat începutul evoluției istorice a civilizației umane.
Evolutia în timp a conflictelor a cunoscut în literatura de specialitate străina, iar în ultimii ani și în literatura de specialitate din țara noastră, perspective și unghiuri de abordare diferite.În opinia autorului S.P. Robbins, acestea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte:
• abordarea tradițională – consideră conflictul ca fiind disfuncțional prin definiție.În consecință,la nivel atitudinal,se adopta o poziție negativă față de orice tip de conflict.Acest mod de abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a în raport cu complexitatea vieții sociale. De aceea,abordările tradiționale propun drept soluție, evitarea sau eliminarea conflictelor, prin eliminarea cauzelor și surselor acestora.
• abordarea relatiilor umane – abordarea prin prisma relațiilor umane recunoațte faptul că un conflict este un rezultat natural și inevitabil pentru orice grup social sau organizație. El nu este perceput numai ca un proces negativ ci și ca unul pozitiv, funcțional, desigur Între anumite limite. Ca urmare, aceasta concepție sustine acceptarea conflictului propunând, ca soluții, atât recunoașterea conflictelor cât si soluționarea sau eliminarea acestora.
abordarea interacționistă – consideră conflictul nu numai inevitabil ci și necesar ce poate favoriza inovarea și schimbarea.Aceasta abordare încurajează menținerea unui anumit nivel de conflict. Ca soluție nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care să permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate în stare conflictuală.
Viziunea de tip interacționist asupra conflictului, mult mai echilibrată si mai realistă a început să-si faca loc, treptat, în rândul specialistilor și teoreticienilor conflictului. Astfel, conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ, distructiv care să fie cat mai repede aplanat și eliminat ci în anumite condiții și la un anumit nivel poate devein și un factor de stimulare a energiilor pozitive ale parților aflate în conflict. Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică o întrebare fundamentală legată de acest aspect: Daca conflictul poate avea atât aspect pozitive cat si negative, care sunt condițiile care să-l mențină in aria functionalitații si eficienței sociale si organizaționale ?
În concluzie, componente inerente a vietii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atat aspecte negative cat si pozitive. Ele pot genera atat haos cat si progres, atat dezbinare cat si coeziune. Un studiu efectuat de catre Asociatia Americana de Management a relevat faptul ca managerii superiori si intermediari (de mijloc) isi consuma circa 2 ore din timpul lor pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorită acestui fapt tot mai mulți specialiști consideră rezolvarea conflictului ca fiind la fel de importantă ca și celelalte acțiuni ale managementului.
Capitolul I. Organizația, cadru al conflictelor
„Conflictul nu e nici bun, nici rău. Dacă e stăpânit cum trebuie, el este vital.”
Kenneth Kaye
Organizațiile reprezintă o prezență constantă a activității societății moderne. În acest sens, organizațiile sunt o prezență permanentă și insinuantă, care domină societatea chiar fără a lăsa impresia că o fac. Se admite astăzi, din ce în ce mai mult, ideea că numeroase conflicte fac parte din viața organizațiilor moderne. Abordarea dezacordurilor într-o analiză strategică a organizației măsoară, prin intermediul conflictelor, intensitatea forțelor aflate în confruntare, pentru a găsi cauzele lor de declanșare și manifestare sau ecuațiile de negociere și soluționare.
Conflictul este o stare de fapt omniprezentă, nu există zonă a realității sociale care să nu fie animată de o serie întreagă de conflicte, de magnitudini și tipuri diferite. Restrângând sfera abordării, putem afirma că și organizațiile sunt permanent și în orice ipostază frământate și animate de conflicte. Afirmația este general valabilă, indiferent de structura internă (de putere, de roluri, de comunicație, etc.) a organizației. De ce ? Să ne amintim că orice organizație este un sistem autonom inclus în cadrul sistemului social total (societatea) și suferind multiple influențe din partea acestuia.
În ultimii ani s-au produs modificări majore în societatea contemporană. Ca urmare a creșterii concurenței, a apărut necesitatea reducerii costurilor, iar organizațiile s-au restructurat, sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea numărului de personal. Angajații trebuie să lucreze și să învețe mai mult ca oricând, confruntându-se cu un viitor nesigur. Apariția tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a numeroase tranzacții și operații, eliminând de multe ori necesitatea intervenției omului. Rolul de transmitere a informațiilor care le revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere. În consecință, structurile organizatorice se aplatizează și se pune un accent din ce în ce mai mare pe lucrul în echipă. În aceste condiții, autoritatea este dată tot mai mult de competență, și nu de vechimea în muncă. De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, crește competiția în cadrul organizației.
Societatea umană, în general, a favorizat întotdeauna competiția : societatea modernă se poate spune că a ridicat la rang de principiu această stare, creând un mediu prin excelență competițional. Pentru a reuși în societate trebuie să faci față acestei situații, să câștigi cât mai multe „concursuri” și să nu suferi înfrângeri semnificative. Această afirmație este valabilă atât la nivel individual cât și la nivel de organizație. Pentru a supraviețui, sistemele sociale numite organizații trebuie să intre în luptă, să fie competitive. O organizație pasivă este o contradicție în termeni, orice organizație are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite să-l atingă, este nevoie de acțiune, ceea ce înseamnă implicare în sistemul acțional al societății. În acest context este evident că interiorul sistemului organizațional este alcătuit și structurat în același mod ca și societatea a cărei parte este. Bineînțeles, caracteristicile situației competiționale pot fi diferite (și în realitate chiar sunt) față de cele care acționează la nivelul cadrului general social. Însă esența este aceeași: a rezolva mai bine o sarcină, a obține un statut mai înalt, etc.
Pentru a completa expunerea relației conflict-competiție trebuie sublinie dată tot mai mult de competență, și nu de vechimea în muncă. De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, crește competiția în cadrul organizației.
Societatea umană, în general, a favorizat întotdeauna competiția : societatea modernă se poate spune că a ridicat la rang de principiu această stare, creând un mediu prin excelență competițional. Pentru a reuși în societate trebuie să faci față acestei situații, să câștigi cât mai multe „concursuri” și să nu suferi înfrângeri semnificative. Această afirmație este valabilă atât la nivel individual cât și la nivel de organizație. Pentru a supraviețui, sistemele sociale numite organizații trebuie să intre în luptă, să fie competitive. O organizație pasivă este o contradicție în termeni, orice organizație are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite să-l atingă, este nevoie de acțiune, ceea ce înseamnă implicare în sistemul acțional al societății. În acest context este evident că interiorul sistemului organizațional este alcătuit și structurat în același mod ca și societatea a cărei parte este. Bineînțeles, caracteristicile situației competiționale pot fi diferite (și în realitate chiar sunt) față de cele care acționează la nivelul cadrului general social. Însă esența este aceeași: a rezolva mai bine o sarcină, a obține un statut mai înalt, etc.
Pentru a completa expunerea relației conflict-competiție trebuie subliniat faptul că nu întotdeauna și nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Există, de fapt, conflicte benefice pentru organizație. Acestea sunt în folosul organizației, deoarece pot avea mai multe roluri – cel mai important este stimularea creativității, dar, pe lângă acesta, se poate obține o „energizare” a organizației. Conflictul poate reprezenta o supapă de siguranță sau un mijloc de menținere a status quo-ului, după caz. Trebuie, prin urmare, operată o distincție clară între conflictele benefice, „creative” și cele destructive, patologice. Accentuăm faptul că o situație conflictuală nu este în sine pozitivă sau negativă, distructivă sau creativă, aceste atribute apărând la nivelul consecințelor setului de acțiuni implicate în conflict și al rezultatelor acestui set la nivel organizațional.
Globalizarea, achizițiile, privatizările duc, de cele mai multe ori, la schimbarea rapidă a culturii organizaționale și la necesitatea ca angajații să-și schimbe practicile de lucru. Toate aceste modificări tehnice, strategice, operaționale, de cultură organizațională îi afectează pe salariați, depășind de multe ori limitele pe care aceștia le pot suporta, fapt care duce inevitabil la apariția stresului si implicit a conflictelor.
În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine
culturii organizaționale. Fiind un factor ce determină succesul activității organizației, cultura reprezintă un element esențial, indispensabil pentru progresul social. Interesul față de cultura organizațională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de
asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei și informatizarea societății, ceea ce a
condus la apariția unor noi forme și metode de organizare a activității umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi cerințe față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiții, organizația economică se centrează mai mult pe cunoștințe și comunicare, decât pe control și ierarhie administrativă. Noile tehnologii presupun
poziționarea potențialului uman pe primul plan, fiind reconsiderată și tehnologia organizațională,
în structura căreia există nu numai norme și reguli formale, dar și proceduri informale.
Instituirea unui stat democratic și a unei economii de piață, depinde considerabil de realizarea schimbărilor în sistemul de valori, deoarece acestea vizează însăși existența umană. Schimbările în sistemul de valori constituie condiția primordială a succesului modernizării, ele însă nu pot fi realizate fulgerător, deoarece implică transformări fundamentale în conștiința indivizilor. Necunoașterea valorilor și normelor comportamentale ale firmelor, incapacitatea unor angajați de a accepta aceste valori, discrepanța între valorile afișate și cele real promovate de manageri, duc deseori, în organizațiile moderne la apariția diferitor conflicte. Cercetarea problemelor gestiunii conflictelor este tot mai mult abordată în literatura de specialitate, deoarece contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații. În general, conflictul apare ca o formă a interacțiunii umane prin care doi sau mai mulți membri ai unei colectivități intră în dezacord total sau parțial asupra unor probleme. Deoarece scopurile celor două părți sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părți face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte. Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalți.
În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale.
Conflictul se manifestă în diferite forme în cadrul unei organizații și este perceput cu intensități diferite de membrii care o compun. Diferențele de percepție sunt datorate nu numai caracteristicilor individuale, ci și poziției pe care persoana respectivă o ocupă în cadrul organizației. Cercetările efectuate anterior au scos în evidență faptul că marea majoritate a angajaților este supusă efectelor conflictului. Consecințele conflictelor organizaționale de asemenea diferă de la persoană la persoană, dar de cele mai multe ori provoacă stare de stres.
Ca rezultat al conflictelor, omul se confruntă deseori și cu situații adaptive inedite, intens
solicitante și față de care nu are totdeauna reacții eficiente, dinainte elaborate. Asemenea situații
sunt de natură să perturbe prin ineditul și dramatismul lor schemele adaptive deja elaborate și existente și să apară ca sursă de stres.
• Definiții și concepte ale organizației
În ceea ce privește organizația, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o multitudine de definiții cu privire la "ce este" și "ce înseamnă" o organizație, apariția multiplelor definiții referitor la organizație fiind legate de curentele și școlile de gândire apărute și dezvoltate de-a lungul timpului în domeniile economic, sociologic și psihologic, și al științelor politice și administrative, și care analizau organizația din perspectiva anumitor aspecte care le comportă aceasta (aspectul economic, social, politic etc).
Mulți teoreticieni care au analizat organizațiile privesc organizația ca o structură socială creată de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice.De asemenea, oferirea unei definiții, care să surprindă în mod sintetic ceea ce s-ar considera a fi important și esențial pentru explicarea rațiunii și apariției oricărei forme de organizare este practic imposibilă, situație justificată de unii autori prin prisma argumentului diversității și complexității organizațiilor.
În acest sens, unii autori consideră că "dificultatea definirii conceptului de organizație este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizată, dar și de însăși evoluția analizei organizaționale care a consacrat noi modalități de definire, în funcție de contribuțiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări teoretice și practice, o anumită succesiune în dezvoltarea diferitelor teorii și perspective nu înseamnă că noile perspective le-au înlocuit pe cele vechi".
Definirea organizațiilor a parcurs trei mari etape:
• Etapa anilor '60 când organizațiile au fost definite în termeni de scopuri, structuri formale și în termeni integrativi.
• “Organizațiile sunt sisteme sociale (sau grupări umane) construite și reconstruite în mod intenționat pentru a urmări obiective specifice”
• “Organizațiile sunt sisteme care se referă la roluri stabile și explicite care tind spre un mare grad de predictibilitate și de coordonare în comportamentul organizațional”
• Etapa anilor '70 – '80, definirea organizațiilor fiind făcută în termini de activități umane.
• “Organizația este o activitate social-umană care presupune asocierea spontană sau dirijată, voluntară, a unui număr mare de indivizi ce dețin statute și roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop, a unui țel, a unui obiectiv”
• A treia etapă este cea a finalului anilor '80 și a perioadei actuale, când organizațiile sunt definite în termini de performanțe controlate.
• “Organizațiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanțelor scopurilor colective”
Un alt mod de a defini conceptul de organizație este încercarea de a defini și identifica trăsăturile și caracteristicile specifice pe care acest termen le comportă. Astfel, pornind de la cele menționate mai sus, consider că orice organizație se definește și se identifică prin anumite trăsături și caracteristici generale și specifice.
• Abordări organizaționale
În principiu, se poate sublinia faptul că pentru o organizație se pot defini și identifica cel puțin 4 trăsături generale și anume:
• Coordonare conștientă a unei entități sociale care presupune existența unui conducător a acestei entități, respectiv exercitarea în cadrul entității sociale a funcțiilor de management;
• Forma relativ identificabilă reprezintă cadrul formal și structural al organizației, aceste forme oferind organizației aspectul de entitate formală care poate fi identificată și care o diferențiază în raport cu alte entități sociale. Forma acesta structurală izvorăște din necesitatea unei coordonări formale a modelelor de interacțiune dintre membrii organizației, având un caracter relativ și evoluând de la o forma la alta de-a lungul timpului;
• Legăturile formale continue constituie elementul care unește membrii organizației și care face ca organizația să funcționeze;
• Existența unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare organizație. Aceste scopuri sunt considerate în general ca fiind misiunea organizației. Existența acestor scopuri are un dublu rol pentru organizație: fundamentează pe de o parte rațiunea existenței organizației, iar pe de altă parte creează baza de motivație pentru membrii organizației;
Atunci când încercăm să definim termenul “organizație” primul impuls va fi să apelăm la definiția care reflectă cel mai bine experiența noastră din cadrul organizațiilor. Totuși, diferitele discipline din cadrul științelor economice și sociale au oferit, în timp, propriile concepte sociologice, a psihologiei sociale, sau a analizei economice.
În plus, modul în care a evoluat analiza organizațională a oferit noi căi de definire a organizațiilor, funcție de contribuțiile aduse de diversele cercetări realizate. În literatura de specialitate s-au consacrat trei modalități de abordare a definirii organizațiilor. Acestea sunt:
• Perspectiva raționalistă;
• Perspectiva sistemelor naturale;
• Perspectiva sistemelor deschise.
Perspectiva rațională a organizației
Această perspectivă se fundamentează pe ideea conform căreia organizațiile sunt structuri construite în vederea îndeplinirii unor obiective. Dacă o parte dintre adepții acestei perspective consideră organizațiile ca entități raționale pentru urmărirea scopurilor, alți teoreticeni consideră că prin definiție o organizație este creată deliberat pentru atingerea unuia sau mai multor scopuri.De asemenea din această perspectivă, organizațiile pot fi considerate drept instrumente pe care grupurile umane le folosesc pentru îndeplinirea scopurilor lor. În acest sens, “organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărireva unei misiuni continue, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv, pentru a produce un bun sau serviciu”.
Se poate concluziona că cele trei elemente menționate anterior se pot realiza doar dacă există eforturi de coordonare din partea membrilor organizației: au scopuri și obiective clare, acestea sunt conștientizate de către membrii organizației, de unde rezultă nevoia de cooperare pentru îndeplinirea lor. Această cooperare se realizează în cadrul structurii formale a organizației, structură care cuprinde principiile de funcționare a organizației și relațiile între subunități. Date fiind cele de mai sus, definiția propusă de Mihaela Vlăsceanu dă o formulare clară din perspectivă raționalistă “ O organizație este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune și specifice”.
Legat de limitările acestei perspective, în opinia mea principala limitare constă în faptul că prin concentrarea pe structura normativă, analiștii sistemului rațional au trecut cu vederea structura comportamentală a organizațiilor. Aflăm multe de la ei despre planuri, programe și premise, despre roluri, reguli și reglementări, dar foarte puțin despre comportamentul real al participanților organizaționali. Structura și scopurile au o importanță exhaustivă în timp ce acțiunea este ignorată.
Perspectiva organizațiilor ca sisteme naturale
În opinia noastră, acest curent, care se regăsește și sub denumirea de "perspectiva ciclului sau curbei de viață al organizației", a apărut ca reacție la definirea raționalistă a organizațiilor. S-a considerat că perspectiva raționalistă pune accent prea mare pe partea formală și structura rigidă a organizației, neglijând componenta umană, relațiile informale. În consecință, unii teoreticieni au propus o abordare care consideră organizațiile drept organisme sau colectivități sociale, de unde a provenit și metafora favorită a acestei abordări, cea a "organismului", respectiv "ciclu de viață a organizației", perspectivă care s-a distanțat de înțelegerea și interpretarea organizațiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri.
Adepții acestei teorii consideră că organizația, ca orice alt organism viu, străbate anumite etape similare cu etapele unei vieți organice: nașterea, creșterea și dezvoltarea, maturizare, moartea. Privirea organizației sub aspectul metaforei "ciclului de viață", conduce la identificarea unor stadii distincte și bine conturate pe care organizația le străbate, tranziția organizației de la un stadiu la altul fiind mai mult predictibil decât aleator sau întâmplător.
Perspectiva organizației ca sistem deschis
În esență, organizația apare în opinia adepților acestei perspective ca un sistem de intrări/ieșiri transformațional, care depinde de mediul lor pentru a supraviețui. Organizațiile ca sisteme deschise, care interacționează cu mediile lor, sunt ilustrate sintetic mai jos având la baza modelul organizațiilor industriale.Referitor la influența mediului extern asupra organizației, unii cercetători au arătat că există o relație strânsă între mediul extern și structura managerială internă a organizației, gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern generând două forme de structuri manageriale: structură de tip mecanicistă și structură de tip "organic".
În opinia lor atunci când mediul extern este stabil organizația în interior poate fi caracterizată prin reguli, proceduri și ierarhii a autorității precis și clar conturate, cu puternic caracter formalizat și în care luarea deciziei este centralizată – structură definită ca structură mecanicistă. În schimb în medii externe care se schimbă rapid – instabile, organizația se prezintă a fi mult mai "săracă" în formalism, dar extrem de adaptabilă.
Astfel, aceste organizații par a fi caracterizate ca: având mai puține reguli și procedee formale, iar în cazul acestor reguli și proceduri multe sunt ignorate, o ierarhie a autorității neclară și slab formalizată și în care luarea deciziei este extrem de descentralizată până la cel mai mic nivel – structură definită ca structură organică.
• Structuri organizaționale
De-a lungul timpului s-a încercat definirea structurii organizatorice din diferite perspective rezultând astfel o multitudine de definiții cu privire la „ce însemnă” și „ ce este” o structură organizatorică. Abordarea structurală a organizației este nu doar necesară ci și mult mai subtilă decât am avea tendința să o credem; dincolo de relaționarea imediată cu patologia birocratică ea oferă răspunsuri și rezolvări necesare. Neglijarea acestui lucru poate duce la risipirea resurselor și capacităților organizației. Înțelegerea complexității contextului organizațional și a varietății alegerilor structurale poate ajuta la crearea unor structuri funcționale ce servesc oamenii și scopurile organizației.
De asemenea calitatea structurii unei organizații va afecta modul în care va avea loc îndeplinirea cerințelor necesare pentru ducerea la bun sfârșit a unui obiectiv politic. În general, prin structură se înțelege atât modul în care sunt ordonate elementele unui sistem cât și relațiile ce se stabilesc între aceste elemente în procesul realizării funcțiilor sistemului respectiv.
Cu privire la structura organizatorică, datorită faptului că aceasta descrie diviziunile și conexiunile formate într-o organizație, regulile, procedurile și modul care stau la baza formării organizației, definiția acesteia implică o multitudine și o varietate mare de definiții cum ar fi : un mijloc de divizare a muncii între un anumit număr de sarcini și de ordonare între acestea sau ca planul organizării prin care întreprinderea este condusă, ce include în primul rând liniile de autoritate și comunicare între compartimente și cadrele de conducere și în al doilea rând datele și informațiile care circulă printre aceste linii.Figurativ, o structură organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este organizația, buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate atât resursele materiale și financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o structură organizatorică fiind rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele, sarcinile.
O altă definiție referitor la structura organizatorică, este dată de M. Dumitrescu care arata că "structura unei întreprinderi se poate defini ca fiind rezultatul organizării unei întreprinderi, respectiv felul în care părțile acestui ansamblu reprezentat de întreprindere sunt corelate între ele".
În final reținem următoarea definiție extrem de clară și cuprinzătoare: "Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite".
• Mediul organizației
În general, legat de mediul organizației nu există o definiție exhaustivă, definiție care să pună în evidență tot ce însemnă mediul unei organizații. Nu poți prin o definiție scurtă să cuprinzi toate aspectele pe care le presupune mediul unei organizații, respectiv să caracterizezi acest tip de mediu.
La modul general, mediul unei organizații poate fi definit ca fiind " tot ce există și se află în afara graniței organizației". Specialistul Amos Hawley (1968) consideră mediul unei organizații ca fiind "totalitatea fenomenelor externe care pot avea o influență potențială sau actuală asupra unei organizații". De asemenea, anumiți specialiști remarcau că "atunci când iei tot universul și extragi din el un subset de aspecte și caracteristici care reprezintă organizația, ceea ce rămâne poate fi considerat mediu".
Ca și o primă clasificare, mediul unei organizații se poate clasifica în 2 mari categorii de mediu și anume:
a. Mediul general al organizației – mediul care cuprinde condițiile și factorii generali care pot avea efect și influență asupra organizației, relevanța acestora nefiind prea clară și directă. În acest tip de mediu intră: (1) factorii economici; (2) factorii politici și legislativi; (3) factorii de dezvoltare tehnologică; (4) factori culturali și demografici (5) factori geografici.
b. Mediul specific organizației – mediul care are o relevanță directă (influență directă) asupra modului în care organizația își atinge obiectivele. Acest mediu este unic pentru fiecare organizație și reprezintă o preocupare permanentă pentru manageri, deoarece acest mediu cuprinde constituenții critici care pot afecta negativ sau pozitiv eficiența organizației. În mod normal, acest mediu cuprinde:
• toți clienții și furnizorii organizației;
• toată concurența de pe piețe de desfacere unde activează organizația;
• agențiile guvernamentale;
• grupurile și asociațiile sindicale și profesionale;
• alte grupuri de presiune sau influență (de exemplu, comunitățile de cetățeni).
Fig.1.1 Organizația și mediul specific organizației (principalii factori de influență)
Orice încercare de a definii mediul unei organizații necesită o distincție și delimitare clară între mediul obiectiv (actual) și mediul perceput. In definitiv, cea ce vezi și analizezi depinde, în mare măsură, de locul și poziția unde de situezi, de modul în care percepi lumea și diferitele lucruri și aspecte.Prin urmare, percepțiile legate de mediu depind sau sunt influențate de pozițiile managerilor în organizație. Mai mult decât atât, așa cum percepția indivizilor se formează, în mare măsură, pe experiența câștigată de ei, și percepția organizației se bazează pe experiență.
Pe de altă parte, în zona managementului, percepția și nu realitatea joacă un rol esențial în luarea deciziei de către manageri. Dacă un anumit mediu este privit ca fiind stabil și static de către anumite organizații, același mediu este văzut ca fiind schimbător și dinamic de către alte organizații. Chiar în interiorul aceleași firme, diferiți manageri pot vedea și percepe diferit același mediu. Acest lucru sugerează, în fapt, că organizațiile își construiesc și inventează propriul lor mediu, iar acest mediu creat depinde de percepție. Nu în ultimul rând, este interesant să discutăm despre influența mediului asupra organizației. Din multe puncte de vedere, nivelul de influență a mediului asupra organizației este legat de gradul de vulnerabilitate pe care o are organizația la presiunea mediului. În primul rând, organizațiile au un grad diferit de vulnerabilitate la presiunile mediului. Cu cât organizația este mai dependentă de mediul ei (depinde de mediul) cu atât organizația este mai vulnerabilă. De exemplu, o organizație cu resurse financiare puternice este mai puțin vulnerabilă la fluctuațiile mediului economic decât organizațiile fără resurse financiare.
4. Cultura organizațională
4.1 Definiții și aspecte generale
Nu există o definiție unanim acceptată de specialiști în ceea ce privește conceptul de „cultură organizațională”. La modul general, cultura organizațională se definește ca fiind ”valorile dominante împărtășite (îmbrățișate) de organizație”; sau „filosofia care ghidează comportamentul și activitatea unei organizații prin intermediul angajaților și clienților săi”.
Prin noțiunea de cultură a fost redată organizației dimensiunea sa umană. Ea nu este numai o adunare de indivizi legați printr-o structură flotantă în cadrul mediului, ci este și o comunitate marcată de o istorie, formată din indivizi cu necesități complexe care sunt implicați în organizație.În textul său cel mai important despre cultură și conducere, Edgar Schein, psihosociolog american și profesor de management, spune despre problema definirii termenului de cultură că: „Cuvântul cultură are mai multe înțelesuri și conotații. Când este aplicat grupurilor și organizațiilor, cu siguranță se va crea confuzie conceptuală și semantică, deoarece grupurile și
organizațiile sunt și ele dificil de definit fără ambiguitate. Discutând despre cultura unei organizații …, am observat adesea că toată lumea este de acord că, „ea” există și că „ea” este
importantă …, dar și că avem toți idei diferite despre ce este „ea”.
Cu referință la cultura organizațională, Edgar Schein o apreciază ca fiind „un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și înțelegere internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-a-vis de acele probleme.”
Figura 1.6. Relațiile între cultură și alte aspecte ale unei organizații (Gerald A. Cole)
Sursa: Cole G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000, pag.40
Alți specialiști consideră cultura organizațională ca fiind credințele și asumpțiile de bază care sunt împărtășite de membrii organizației” (M. Bower, 1966). În orice organizație există anumite modele de credințe, simboluri, ritualuri, mituri și practici care evoluează de-a lungul timpului într-o organizație. Acestea, la rândul lor, promovează și creează o înțelegere și o abordare unanim acceptată, în rândul membrilor organizație, privitor la scopurile și obiectivele organizației, precum și cu privire la modul în care acestea trebuie atinse. Fără aceste înțelegeri și abordări comune implementarea și promovarea diferitelor modele comportamentale din organizație nu ar fi posibile. Mai mult decât atât, cultura organizațională nu se referă numai la acțiunile prezente din organizație, ci se reflectă și asupra activităților din viitor. În acest sens, trebuie remarcat faptul că cultura organizațională constituie principalul mecanism de trasare a comportamentului viitorilor angajați.
Cultura organizațională reprezintă ceva nescris, neobservabil dar făcând parte din organizație. Toți angajații participă la menținerea sau perpetuarea culturii în organizație. Cultura organizațională devine vizibilă atunci când un manager încearcă să implementeze noi strategii sau politici care vin în contradicție cu normele și valorile de bază ale culturii (confruntarea cu puterea culturii organizaționale). Anumiți specialiști consideră că cultura organizațională este un set de valori, norme, credințe de ghidare și înțelesuri care sunt împărtășite de membrii unei organizații și transmise (predate) noilor membri ca mod de gândire, acțiune și comportament.
Referindu–se la cultura unei societăți Mihaela Comănescu consideră că acestea reflectă interacțiunea complexă a valorilor, atitudinilor, și în mod deosebit a comportamentelor reflectate de membrii ei. Din figura 1.1 rezultă că indivizii exprimă cultura și calitățile lor normative prin valorile pe care ei le au despre viață și lumea care–i înconjoară. Privitor la valori, se susține că acestea afectează atitudinile indivizilor privind forma de comportament considerată mult mai potrivită și efectiv reală în orice situație dată.
Figura 2.1. Orientarea culturală a unei societăți
Sursa: Comănescu M. Management european, Ed. Economică, București 1999, pag.104
Specialistul Edgar Schein consideră că „cultura organizațională este un model de asumpții de bază (fundamentale) pe care un grup (angajați) le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, prin învățare, pentru a rezolva problemele apărute vis-a-vis de adaptarea externă a organizației și/sau integrarea internă a membrilor grupului. Aceste asumpții au funcționat îndeajuns de bine pentru a fi considerate valide și demne de a fi transmise noilor membrii vi-a-vis de modul în care ei trebuie să perceapă, gândească și să se raporteze la aceste probleme”.
Definiția lui Schein subliniază un aspect important privitor la cultura organizațională și anume rolul credințelor și asumpțiilor. În general, asumpțiile și credințele pot fi definite ca fiind forme și construcții mentale care ne determină să considerăm ce este real și ce este realitatea. De asemenea, asumpțiile și credințele afectează major modul în care noi interpretăm diferite evenimente și acțiuni, respectiv modul nostru de raportate vis-a-vis de diferitele evenimente sau acțiuni. De multe ori, asumpțiile și credințele sunt acceptate ca ceva adevărat și valid, rareori fiind evaluate sau puse sub semnul întrebării.
Figura 1.4. Elementele de bază ale culturii organizaționale (după E. Schein)
Sursa: Edgar, Schein, `The Role of the Founder in Creating Organizational Culture`, 1983, p.17
Din un anumit punct de vedere, mulți dintre noi nu conștientizează clar care ne sunt asumpțiile și credințele fundamentale. În multe cazuri devenim conștienți de acestea numai atunci când ne mutăm într-un sistem social diferit, cum ar fi o țară sau companie nouă, și unde propriile noastre asumpții și credințe nu reprezintă pentru angajați ceva dominat. Acolo unde o populație împărtășește aceleași credințe și asumpții comunicarea este mai facilă iar controlul asupra lor devine mai ușor. Aceste lucruri se întâmplă prin furnizarea de seturi comune de valori care facilitează, așa cum am mai menționat, o înțelegere comună a lucrurilor în rândul membrilor unei colectivități.
Astfel, se formează o identitate colectivă care permite acestora să lucreze împreună. Pe de altă parte, orice cultură organizațională se caracterizează, din perspectiva valorilor și normelor comportamentale, prin 2 tipuri de valori și anume:
• valorile terminale (finale) – se referă la finalitățile dorite sau la rezultatele pe care oamenii doresc să le producă și să le atingă: atingerea unui anumit nivel al calității sau performanței, atenuarea unor situații și stări de sărăcie, furnizarea de ajutoare pentru oamenii cu dizabilități.
• valorile instrumentale – se referă la modelele dorite de comportament: standarde și criterii privind o anumită conduită comportamentală în organizație, criterii și standarde profesionale, norme privind o anumită atitudine legată de muncă sau colaborare în cadrul organizației (normele aici au un înțeles legat de standardele și criteriile de atitudine și comportamentale care sunt acceptate de un grup de oameni).
Nu în ultimul rând trebuie amintit faptul că orice cultură organizațională se manifestă pe 2 mari nivele și anume: nivelul observabil și nivelul mai puțin observabil al culturii (fig.1.3).
Fig.1.3. Nivelele de manifestare a culturii organizaționale
4.2 Importanța și scopurile culturii organizaționale
Mulți specialiști consideră cultura organizațională ca având 2 mari funcții critice pentru organizație și anume (R. L. Daft):
1. Constituie principalul mecanism de integrare a membrilor organizației, aspect important deoarece îi ajută pe aceștia să învețe și să știe cum să se raporteze și relaționeze cu alte persoane ("cum" și cu "cine" trebuie să comunice și să colaboreze). De altfel, integrarea internă înseamnă că membrii organizației dezvoltă o "identitate colectivă" care ajută ca aceștia să lucreze mai eficient împreună. Cultura organizațională este cea care "ghidează" , zi de zi, comportamentul și relațiile de muncă între angajați, De asemenea, cultura organizațională este cea care determină, în organizație, modul în care membrii comunică și conlucrează, statutul și nivelul de putere a fiecărui membru, respectiv care comportamente și conduite sunt acceptate și care respinse.
2. Constituie unul dintre mecanismele care ajută organizația să se adapteze la mediul extern. Cultura organizațională, prin faptul că impune și promovează anumite comportamente, ajută la "ghidarea" zilnică a activităților membrilor organizației pentru ca ei să își atingă eficient și eficace scopurile și obiectivele pe care le au de atins. Acest lucru, evident, ajută organizația să se apere (contracareze efectul negativ generat) și/sau să profite (maximizeze anumite oportunități apărute) de diferiți factori de mediu externi. O cultură organizațională implementată corect care să promoveze acele valori care ajută organizația să își atingă obiectivele, determină major atât creșterea performanțelor, cât și gradul de adaptabilitate.
Pe de altă parte, trebuie menționat că cultura organizațională nu trebuie privită numai ca ceva legat de un simplu instrument managerial destinat integrării interne a membrilor organizației, respectiv destinat scopurilor de adaptare la mediul extern. Anumiți specialiști consideră că cultura organizațională oferă membrilor ei o identitate organizațională. Astfel, cultura organizațională conferă sau ajută la satisfacerea "necesității umane de afiliere". În acest sens, cultura organizațională furnizează sensul și fundamentul pentru apartenența ca membru într-o organizație a unui individ.
Aderarea unui individ ca și membru într-o organizație nu trebuie să aibă neapărat o conotație mercantilă (profit financiar sau material), deoarece sunt persone pentru care calitatea și statutul de membru, într-o anumită organizație, conferă un înțeles și o semnificație de a exista și trăi. De exemplu: Organizațiile religioase, organizațiile antrenate în activități de protecția naturii (de tip "green pace"), organizațiile filantropice sau de caritate, au o mare semnificație simbolică pentru membrii lor. În multe cazuri, membrii acestor organizații sunt fericiți să își ofere serviciile lor gratuit (să facă parte din organizație în mod voluntar), deoarece ei se identifică extrem de mult cu scopurile și obiectivele fundamentale promovate de acestea.
Nu în ultimul rând, în lipsa unor norme și regulamente scrise sau politici, cultura organizațională ghidează sau reglementează modul de luare a deciziei în organizație.
4.3 Relația dintre cultura organizațională și management
Ascesiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forțe economice a lumii, a contribuit substanțial la studierea mai atentă a relației cultură-management-performanțe. Deși a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală și cu o suprapopulație de circa 126 milioane locuitori, Japonia a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică, cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor.
Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus
la considerarea culturii ca un factor primordial al funcționalității și performanțelor firmei. Începând chiar din 1957, tot mai mulți specialiști în domeniul managementului au demonstrat că eficiența marilor companii este puternic influențată de cultura organizațională.
Cultura organizațională a fost considerată o forță invizibilă care a permis unor companii mari, cum ar fi IBM, Delta Airlines, Kodak, etc. să se transforme în corporații de succes.Thomas Peters și Robert Waterman, specialiști la Harvard Business School, în 1989, au făcut analiza mai multor industrii americane care au obținut eficiență maximă, în ciuda crizei economice de la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980. Autorii susțin două motive ale acestui succes – eficacitatea managerilor și dezvoltarea unui sistem de valori împărtășite de cei care aparțineau acestor organizații.
Deși, există diferite accepțiuni cu privire la termenul de cultură organizațională, un aspect se regăsește în toate, acela al impactului puternic pe care cultura organizației îl are asupra eficienței, asupra rezultatului final.
Indiscutabil, există un rol al managerului vis-a-vis de cultura organizațională. În acest sens, rolul managerului este de a implementa, menține, dezvolta sau schimba cultura organizațională din cadrul organizației, după cum consideră el, astfel încât organizația să devină extrem de eficientă și să iși atingă cu succes obiectivele și scopurile propuse. Cu alte cuvinte, rolul managerului vis-a-vis de cultura organizațională este să o domine și să o administreze nu să se lase dominat.
Fondatorii organizației și primi ei manageri, în mod tradițional, au un impact major legat de implementarea și stabilirea culturii organizaționale (fundamentarea culturii organizaționale). În mod normal, ei stabilesc, primii, viziunile și misiunile legate de organizație (pe care organizația le are). Ei nu sunt constrânși de nici un precedent ideologic sau legat de moștenirea unei tradiții pentru stabilirea viziunilor și obiectivelor. În multe cazuri, managerii care conduc de la început noua organizație sunt oameni lipsiți de prejudecăți și plini de creativitate vizionară cu privire la: "care" sunt scopurile și obiectivele organizației, "ce" trebuie ea să facă, respectiv "cum" trebuie ea să acționeze. De altfel, mărimea mică a organizației, aflată la început, facilitează impunerea viziunilor fondatorilor (primii managerii ai organizației) asupra tuturor membrilor organizației. De asemenea, datorită faptului că fondatorii (primii managerii ai organizației) au propriile lor idei originale vis-a-vis de organizație, este evident că au și o anumită preferință sau înclinație pentru anumite moduri de a implementa și transpune aceste idei. Astfel, cultura organizațională rezultă sau se naște din interacțiunea dintre preferințele fondatorilor (primii manageri), asumpții și ceea ce primi membrii ai organizației, angajați de fondatori, au învățat și descoperit din experiența lor. Cultura promovată poate ajuta pe manager să asigure participarea și implicarea salariaților la realizarea obiectivelor întreprinderii, ea înlocuind vechile metode de comandă și de control. Managerul, în calitate de ghid, consilier, instructor, trebuie să se afle cât mai aproape de membrii personalului pentru a soluționa la timp toate întrebările și problemele, astfel contracarând apariția situațiilor de conflict și de stres.
De asemenea, legat de cultura organizațională, un alt rol pe care îl au managerii este de a susține, menține sau dezvolta acest tip de cultură. În acest sens, odată apărută și stabilită cultura organizațională în organizație, rolul managerilor este să se folosească de 4 forțe (cu caracter de instrument) pentru susținerea acesteia. Aceste 4 forțe care mențin în viață o cultură organizațională sunt:
1. Procesul de selecție a angajaților – În mod normal, procesul de selecție a angajaților are ca scop identificarea, selectarea și angajarea celor mai pregătiți indivizi pentru o anumită activitate. În schimb, de multe ori, managerii iau în considerare în angajarea unui individ nu numai nivelul de pregătire deținut de candidați, dar și anumite aspecte care ar facilita integrarea mai rapidă a acestor în organizație (aderarea mai rapidă la cultura organizațională). În acest sens, managerii vor căuta să angajeze indivizi care au valori și credințe comune cu organizația (împărtășesc același credințe și valori), respectiv pot adera mai rapid la cultura organizațională (pot fi asimilați mai rapid din punct de vedere al culturii organizaționale);
2. Acțiunile managerilor de vârf – managerii din vârful ierarhiei organizației au o influență simbolică asupra organizației. Acțiunile și atitudinea managerilor generali, managerilor executivi, managerii de departamente, sunt îndeaproape observate de restul membrilor organizației pentru a identifica care sunt comportamentele acceptate în organizație, respectiv care sunt modalitățile și abordările acceptate de rezolvare a organizației. De exemplu: în multe organizații managerul executiv (sau managerul general) este văzut, de toți angajații, ca fiind persoana care definește și stabilește modalitățile de rezolvare a problemelor.
3. Socializarea – Oricât de bine pregătiți sunt indivizii nou angajați, ei nu sunt pe deplin integrați in cultura organizațională. Astfel, organizația pentru a ajuta noi membri să se integreze mai ușor în organizație, respectiv să adere și să adopte mai ușor cultura organizațională, apelează la un proces numit socializare. În general, procesul de socializare poate fi un proces formal sau informal. Procesul de socializare formal constă în anumite discuții, întâlniri și cursuri de pregătire și introducere cu noii membri veniți în organizație. Aceste activități au menirea de a oferii noilor angajați o înțelegerea asupra a ceea ce se întâmplă în organizație; care sunt așteptările și pretențiile legate de ei; cum trebuie să se comporte și cum trebuie să se îmbrace; ce trebuie să respecte; alte informații legate de locul de muncă sau clienți.
Pe de altă parte, în multe organizații socializarea presupune, un program de mentoring (stabilirea unei relații profesionale, sociale și spirituale de tip profesor – elev (mentor-ucenic), între noul angajat și un angajat mai vechi);
4. Folosirea corespunzătoare a recompenselor și pedepselor – modul de aplicare a recompenselor și a pedepselor în cadrul unei organizații trimit un mesaj puternic angajaților. Angajații, în general, tacit și fără să o arate, observă cam toate evenimente care se întâmplă în jurul lor. Toate evenimentele legate de angajarea sau concedierea unui individ, "cine" dintre angajați este promovat și pentru "ce", "care" rezultate și "ce" acțiuni sunt acceptate și încurajează, nu fac altceva decât să dea semnale angajaților vis-a-vis de modul sau tipul de comportament promovat de organizație;
Aceste variabile includ schimbări în structura organizației, organizarea procesuală și structurală a organizației, mod de acordare a recompenselor, activități de tip ședințe, mese rotunde cu întreg personalul organizației, schimbări de manageri sau de lideri pe diferite nivele ierarhice, schimbări în rândul personalului de execuție angajat.
Cele mai importante și eficiente tehnici de schimbare a culturii organizaționale, pe care le are la dispoziție un manager sunt:
1. Aplicarea unui stil de conducere (leadership) ferm, clar și puternic;
2. Căutarea și găsirea de suport politic (crearea de grupuri de suporteri);
3. Schimbări în poziții cheie ale organizației;
4. Implementarea schimbărilor de structură, sau organizare procesuală și structurală;
5. Evitarea abordărilor care conduc la fenomenul "nu mai vezi ansamblu lucrurilor, deoarece ești pierdut și încleștat în detaliu";
6. Dezolarea și promovarea simțului de a avea răbdare;
7. Apelarea la manageri profesioniști (care au abilitățile necesare de a fi un bun manager pentru diferite niveluri ierarhice);
4.4 Cultura managerială – variabilă determinantă a culturii organizaționale
Cultura organizațională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menține și dezvolta o cultură organizațională “puternică“, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.
Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a
manifestării lor formale, cât și informale.
Prin poziția și statutul pe care îl au în ierarhia organizației, managerii modelează semnificativ atitudinile, deciziile și comportamentele subordonaților. Apare, astfel, o cultură managerială, ca parte integrantă a culturii organizaționale asupra căreia poate exercita o influență
pozitivă sau chiar negativă uneori. Ea este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii.
Cercetătorul în management G. Hofstede definește cultura managerială drept programarea mintală colectivă și delimitează patru dimensiuni ale acesteia, și anume: individualism /colectivism, distanța ierarhică mare/mică, control intens/redus al incertitudinii, masculinitate/feminitate. Ulterior, G. Hofstede a mai identificat o dimensiune a culturii – abordare pe termen scurt / lung. În tabelul 1.1 este prezentată influența variabilelor culturii manageriale asupra variabilelor comportamentale ale salariaților unei întreprinderi, în conformitate cu teoria cuadro – dimensională a lui G. Hofstede.
Tabelul 1.1 –
Influența variabilelor culturii asupra celor comportamentale ale salariaților unei întreprinderi
Sursa: Jalencu Marian M., Managementul resurselor umane, Editura UCCM, Chișinău, 2003, pag.90 (adaptare după Hofstede G.)
Dimensiunile culturii unui context dat prezintă implicații majore și pe planul managementului firmei. Dimensiunea individualism / colectivism are implicații majore din partea echipei manageriale asupra modalităților de motivare a salariaților întreprinderii, de realizare a sistemelor de comunicații. Dimensiunea distanța ierarhică mare / mică determină gradul de centralizare a autorității, coordonării și luării deciziilor. Dimensiunea control intens / redus al incertitudinii, la nivel micro, influențează măsura în care firma încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activitățile sale. La nivelul managementului firmei dimensiunea masculinitate / feminitate influențează sistemul de recompensare al întreprinderii și stilul de management utilizat.
Prin cultură managerială înțelegem, în această lucrare, totalitatea credințelor, valorilor,
simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a firmei.
Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura organizațională, în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal ci și informal și, în consecință, sunt dispuși să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce privește filosofia managerială și setul de valori de bază al firmei.
Capitolul II. Conflictele – motor pentru îmbunătățirea performanțelor organizației
1. Abordări conceptuale în analiza stărilor conflictuale
„Tot ceea ce este potrivnic e util, iar din conflict se ivește cea mai frumoasă armonie;
totul ia naștere prin dezacord” (Heraclit)
Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, adică „lovire împreună cu forță” și implicând prin aceasta „dezacorduri și fricțiuni între membrii grupului, interacțiune în vorbire, emoții și afectivitate”. Dicționarul Explicativ Al Limbii Române, definește conflictul prin termeni similari „neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord; antagonism; ceartă, diferend, discuție (violentă)”.
Iată cum privește conflictul Dicționarul de Psihologie Socială – conflict (psihic), antagonism între forțe și procese psihice (interese, motive, sentimente, elemente cognitive), starea psihică a unei persoane care este motivată să admită două sau mai multe răspunsuri reciproc incompatibile. La nivelul individului, tratarea conflictelor generate de anumite poziții sociale este însoțită adesea de procese emoționale negative, care dezorganizează comportamentul și reduc eficiența activităților persoanei. În cadrul grupurilor mici pot să apară conflicte generate de interese divergente ale indivizilor. De asemenea, la nivelul întregii societăți pot exista conflicte între generații, între clase și categorii sociale determinate în ultimă instanță de poziția diferită față de mijloacele de producție, de diferențele de venituri, de gradul diferit de participare la conducere. În orientarea psihanalitică conflictul este considerat ca un element constitutiv al ființei umane, fie că este vorba de conflict manifest (între dorință și exigență morală, între două sentimente contradictorii sau două pulsiuni), fie că se are în vedere conflictul latent, care se traduce în simptome de dezordine comportamentale, tulburări caracterologice etc.
Marele dicționar al Psihologiei Larousse surprinde și concepția lui S. Freud care a propus succesiv două descrieri ale conflictului psihic.În cadrul primei teorii a aparatului psihic, conflictul este conceput ca expresie a opoziției sistemelor inconștient, pe de o parte, și preconștient – conștient, pe de alta: pulsiunile sexuale menținute departe de conștiința de către o instanță care refulează sunt reprezentate în diverse formațiuni ale inconștientului (vise, lapsusuri), suferind totodată o deformare prin intermediul cenzurii.
Începând din 1920, odată cu ultima teorie a aparatului psihic, conflictul psihic este descris într-un mod mai complex și nuanțat: diverse forțe pulsionale animă instanțele psihice, iar opozițiile conflictuale ale pulsiunilor (pulsiune de autoconservare și pulsiune de conservare a speciei sau iubire de sine și iubire de obiect) „se situează în cadrul Erosului”.Cât despre pulsiunea de moarte, aceasta nu devine pol conflictual decât în măsura în care tinde să se separeu de pulsiunea de viață, ca în melancolie.În fiecare tip de opoziție avut în vedere de Freud pentru a explica conflictul psihic, rolul acordat sexualității apare ca primordial. Evoluția acestuia din urmă la subiect trece prin rezolvarea conflictului decisiv care este complexul Oedip.
Conform a două Dicționare de Sociologie, conflictele sunt manifestări ale unor antagonisme deschise între două entități (individuale sau colective) cu interese incompatibile pe moment, în privința deținerii sau gestiunii unor bunuri – materiale sau simbolice. Ele pot determina înfruntarea dintre state (războaie), sau, în interiorul unei societăți, între grupări religioase, naționale sau etnice, clase sociale sau orice alte instituții sociale (biserici, partide, întreprinderi, organizații și asociații diverse). În cadrul aceleiași colectivități (familie, sindicat), pot duce la confruntarea unor categorii de indivizi cu statute și roluri diferite. În tradiția marxistă, aceste confruntări pot bulversa ordinea existentă, fie prin schimbarea proprietarilor mijloacelor de producție (Marx), fie prin modificarea raporturilor de autoritate (Dahrendorf).
Pentru funcționaliști (Coser), aceste perturbări lasă loc unor noi echilibre. Dacă ne referim la paradigma jocurilor (Schelling), se poate demonstra faptul că asemenea antagonisme, prin repercusiunile lor, transformă din interior o organizație sau un colectiv de muncă.În sfârșit, în domeniul muncii, Adam și Reynaud analizează conflictul ca pe o „continuare a negocierii prin intermediul altor mijloace”. Ei afirmă că un conflict poate fi un proces perfect rațional de schimbare socială: indiferent că respectă regulile instituționalizate („joc fix”) sau că le încalcă („joc glisant”), orice conflict are ca obiect schimbarea raporturilor de forță în domeniul social.
Supralicitat jurnalistic pentru a satisface nevoia de senzațional a publicului mass-media, conflictul a fost rareori abordat cu recuzita epistemologică a științelor social-umaniste. Când s-a întâmplat, totuși, a prelevat dimensiunea psihologică acreditându-se ideea care aparține patologiei comportamentale specifice unor indivizi cu un pronunțat deficit de socializare sau unor conjuncturi dramatice. Cum sociologia, nu se referă numai asupra deschiderilor alocentrice ale individului ci asupra structurilor grupale ale comunităților sociale, ne vom asuma sarcina prezentării dimensiunilor sociologice ale conflictului.
Etiologic, conflictul începe să-și simtă prezența în mod latent, odată cu perceperea unei situații problematice care solicită imperativ acțiuni rezolutive. Decalajul dintre percepția clară a dimensiunilor problemei și intuirea vagă a consecințelor antrenate de alegerea unei modalități posibile de acțiuni reprezintă condițiile favorabile trecerii din starea latentă în starea manifestă a conflictului. De obicei, cu cât perioada este mai mare și se înregistrează mai multe acumulări tensionale cu atât intensitatea și formele afective ale conflictului evoluează.
În literatura de specialitate, conflictul este definit ca „un blocaj al mecanismelor normale de lucru a deciziei, de felul în care un individ sau un grup încearcă dificultăți în alegerea căilor sale de acțiune”. În această accepție, se pot distinge trei clase de situații conflictuale:
• conflicte individuale, decurgând din priza de conștiință individuală;
• conflicte organizaționale, generate de deteriorarea raporturilor dintre grupuri sau dintre indivizii din organizație;
• conflicte interorganizaționale, între grupuri sau între organizații cu opțiuni valorice greu compatibile.
Conflictele de tip intraindividual au mai mari șanse de apariție întrucât decizia la nivelul organizației implică, de obicei, un număr insuficient de alternative acceptabile pentru toți membri. Schematic, factorii care influențează conflictul individual în organizații au fost grupați conform schemei de mai jos în care se operaționalizează toate resursele disfuncționale cu un potențial de conflict considerabil la nivelul sistemului:
Figura nr. 2.1
Conflictul între grupuri la nivelul organizației, are ca bază de declanșare trei categorii de variabile:
• o nevoie de decizii comune, resimțită, imperativ și nemijlocit în realitate;
• existența unor obiective diferite, care declanșează alegeri concurente;
• diferența de percepție în evaluarea situației problematice în care se află organizația.
2. Procesul decizional și apariția conflictelor în cadrul organizației
2.1 Definiri conceptuale ale procesului decizional
Una dintre problemele cu care managerii unei organizații se confruntă se leagă de procesul de decizie. Conducerea unei organizații este în permanență pusă ȋn situația de a alege din mai multe posibilități și de a lua decizii. De altfel, decizia constituie punctul central al activității de management deoarece ea se regăsește în toate funcțiile acestuia. Pe de altă parte, întreaga activitate de conducere este o înlănțuire de decizii fără de care organizația nu ar putea să funcționeze normal. Orice eșec sau prosperitate a organizației, depinde, ȋn fond, de deciziile luate de manageri.Atunci când ne referim al procesul luării deciziilor trebuie luate ȋn calcul nu numai deciziile strategice, cum ar fi: construirea unei clădiri sau achiziționarea de noi tehnologii, dar și deciziile luate zilnic de către manager (decizii tactice).
În general, deciziile managerilor luate zilnic privesc aspecte organizaționale, cum ar fi: structura, sistemul de control al proceselor de muncă, generarea și modul de alocare a resurselor, soluționări legate de probleme apărute accidental în organizație.Procesul de luare a deciziei nu este un lucru ușor. Greutatea luării deciziilor izvorăște, în multe cazuri, din faptul că managerul fie nu dispune de informații suficiente necesare luării deciziei, fie există conflicte legate de modul în care decizia trebuie să rezolve sau să soluționeze problemele în cauză. Prin urmare, procesul de luare a deciziilor constituie un element vital pentru organizație, fiind un aspect esențial pentru un manager, deoarece de modul în care sunt luate deciziile mai departe depinde modul de rezolvare și soluționare a problemelor în organizație, respectiv alocările de resurse sau modul de atingere a obiectivelor și scopurilor propuse.
Din punct de vedere conceptul, există mai multe definiții legate conceptul de „decizie”, respectiv „procesul de luare a deciziei”.După anumiți autori, deciziile sunt considerate ca fiind o linie de acțiune aleasă în mod conștient de către conducerea unei organizații în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Pe de altă parte, deciziile reprezintă un proces de gândire generat de necesitatea rezolvării unei probleme ( sau cerințe/nevoi), și care este precedat de o informare și o analiză temeinică a tuturor datelor problemei.Nu în ultimul rând, decizia se poate definii ca fiind o alegere a unei soluții din un grup de soluții alternative posibile.
Prin urmare, considerăm că prin decizie se definește „un proces de gândire, efectuat conștient de manageri, în scopul de alegere a unei soluții din o mulțime posibilă de alternative, precedat de o analiză de date și informații, care generează o linie de acțiune în scopul atingerii unor obiective sau rezolvării unei probleme”.În schimb procesul de luare de deciziei se poate defini ca fiind „procesul de identificare a problemelor și de alegere de alegere a soluției optime din un set de alternative posibile”.În general, procesul de luare a deciziei presupune următoarele:
• existența unui decident – persoana (sau persoanele) îndreptățită de a lua decizii;
• obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei (de exemplu: rezolvarea unei probleme sau a unei necesități stringente);
• existența unui sistem de informare, necesar pentru analizarea de informații și date cu privire la problema sau necesitatea apărută;
• mulțimea alternativelor – variantele posibile de acțiune în vederea realizării obiectivelor;
2.2 Apariția conflictelor în cadrul organizației
Activitatea organizațiilor de orice tip este influențată puternic de conflicte. Analiza lor se concentrează pe identificarea surselor de apariție, a tipologiei de manifestare precum și a perspectivelor de abordare, pentru aplanarea sau înlăturarea lor.Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict înca din faza sa incipienta pentru ca el sa fie oprit, sau orientat spre un final constructiv, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. Este foarte important ca un bun manager sa-și cunoască colectivul pentru a putea face un discernamânt clar între agresivitatea în limbaj dintre doua persoane care se simpatizează și două persoane care care nu pot sa lucreze împreună, iar cel mai important lucru, găsirea unei metode de a determina aceste persoane să lucreze împreună în mod constructiv.
Cauzele care generează starile conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho-sociologic cât și elemente structurale ce caracterizează organizațiile. Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile atribuite, nemultumirea față de repartizarea sarcinilor, interpretări și perceptii greșite, lipsa unei comunicări deschise, existența unui climat de neâncredere între oameni, relații interpersonale dificile, teama de a lăsa pe alții să se afirme, agresivitatea, intoleranța etc. – aceste cauze ținând mai mult de psihologia grupului.
Deficiențele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite informații suficiente sau când informațiile sunt diseminate sub influența unor surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot apărea și în cazul în care atât emitatorul informațiilor, cât și receptorul sunt confruntați cu diferite obstacole, psihologice sau organizationale.
Diferențele în pregatirea profesională constituie o cauză a conflictului inerentă, în orice grup sau organizatie. Competențele reprezintă potențialități umane valorificate, ca urmare a pregătirii, a experienței și a capacitaților personale, de a dispune de cunoștintele și deprinderile necesare realizării sarcinilor de muncă. Dobândirea competențelor necesită trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stări tensionale pe seama incapacității îndeplinirii unor sarcini și obligații, iar sentimentul de revoltă apare ca urmare a comparatiei cu membrii grupului sau organizatiei.Competiția este des utilizată ca o cale de obținere a unei performanțe mai ridicate, dar în cazul când nu este însoțită de colborare, ea denegerează ușor în conflict.
Diferențele în perceperea realităților și în sistemul de valori conduc la conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea înconjuratoare. Împartasirea unor valori diferite orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge anumite scopuri, și încurajează stabilirea unor relații interpersonale. Conflictul este imitent pentru că valorile sunt credințe durabile, modalitați de purtare specifice, care introduc relația de preferință în raport cu un mod opus de purtare sau existentă.
Echitatea la locul de muncă este strâns legata de procesul motivational. Angajații sunt cei mai motivați să contribuie la eficienta organizației atunci când ceea ce ofera (timp, loialitate, cooperare) se aflț în raport direct proporțional cu ceea ce primesc în schimb. Percepția de echitate este însă influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalți. Precepțiile echitației trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire și au ca principală finalitate evitarea speculațiilor și a tensiunilor nedorite.
Ce este conflictul organizațional
Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea deschisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv competiția. În literatura sociologică de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăți în alegerea căilor sale de acțiune”.
Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalți. În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale.
În ceea ce privește rolul pe care îl au conflictele în viața organizațională, există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, având un profund caracter disfuncțional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte firești de existență și evoluție a afacerilor, funcțional având un rezultat pozitiv.
Perspectiva clasicilor științei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău” determinat de lipsa înțelegerii dintre oameni și de relațiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizațional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate „vinovate” de apariția conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizațiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management și angajați. Organizațiile care practică această politică promovează armonia cu orice preț, spiritul de familie și într-ajutorarea, fiind considerate organizații paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viața organizației.
O altă concepție în opoziție cu cea tradițională, numită comportamentală, acceptă existența conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariția conflictului nu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite. Acceptarea conflictului atunci când se urmărește realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul și inadaptarea organizației la provocările schimbării.
În mod abstract, managementul conflictelor descoperă cauzele conflictului și soluțiile concrete pentru o negociere, încurajează situațiile win-win. Situațiile care pot cauza stres sunt discutabile și metodele de a rezolva conflictele identificate.Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociației Americane de Management arata că:
• Managerii petrec cam 20% din timp având de-a face cu conflicte
• Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importantă în ultimii 10 ani
În managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pusă la același nivel, uneori considerată mai importantă decât a planifica, a comunica, a motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: neînțelegeri, proastă comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate.Managerii se confruntă zilnic atât cu conflicte interne, cât și externe.
Ce cauzează aceste conflicte? Cercetătorii au descoperit șase domenii cauzatoare de conflicte: Comportament deviat, sfidător, stres, spațiu, autoritate, credință, valori și scopuri. Mai pot fi incluse prea puțină responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absența suportului managerial, creșterea standardelor și a performanțelor și schimbările tehnologice rapide.Spațiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele mai multe ori spre stări de nervozitate, care mijlocesc apariția conflictelor. Lipsa respectului profesional reciproc duce la mânie și sentimente interioare distructive. Valorile și obiectivele celorlalți pot intra în conflict cu obiectivele organizației. Alte cauze ale conflictului implică stiluri de conducere diferite, climatul organizațional, diferența de vârstă și prejudecățile personale.
2.3 Etapele conflictului organizational
Stephen Robbins evidențiază următoarele etape ale conflictelor:
• opoziția potențială sau incompatibilitățile între indivizi, grupuri, organizații;
• recunoașterea și personalizarea;
• intențiile sau scopurile;
• comportamentul;
• consecințele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relațiile interumane și evidențiază că adoptarea unui anumit comportament declanșează reacții similare la ceilalți. Așadar, pentru a păstra situația conflictuală în limite constructive este bine să reținem că relațiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conștienți de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relațiilor interumane.
Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependența dintre stadiile diferite pe care le parcurge și faptul că părțile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecințe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepția nouă asupra conflictelor, ca măsură în care interacțiunea părților îmbunătățește rezultatele sau le diminuează.Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :
• apariția sursei generatoare a conflictului – stare de latență;
• perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
• apariția explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimțit;
• acțiunea deschisă menită să soluționeze conflictul – stare manifestată;
• ivirea consecințelor conflictului.
Prima etapă presupune o componentă emoțională, cei implicați în conflict începând să simtă unii față de alții ostilitate și tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiție (în cazul conflictului benefic). Conflictul resimțit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacționând în felul său. La acest moment activitatea scade în productivitate și mult timp este consumat cu zvonuri și acțiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă ședințele ca modalitate de diminuare a presiunii.
2.4 Modele organizaționale determinate de conflicte
Nivelul de intensitate a conflictelor, respectiv gradul ridicat sau scăzut privind: incompatibilitatea scopurilor, a diferențierii, a interdependenței sarcinilor și a activităților, a competiției pentru resurse, determină adoptarea de către organizație, fie a unui model comportamental organizațional rațional, fie a unui model organizațional politic.
Fig.1.4 Modele comportamentale adoptate de organizație ȋn funcție de intensitatea conflictelor
(Sursa: Richard L. Draft, Understanding the Theory and Desing of Organizations, CENGAGE Learning, 2010, p.265)
Atunci când scopurile sunt compatibile între departamente, există un nivel redus de diferențiere, nu există limite în alocările de resurse, iar departamentele au un grad redus de interdependență, managerii adoptă modelul rațional de comportament organizațional. În schimb, în organizațiile în care există o mare diferențiere și o mare incompatibilitate între obiectivele departamentelor, respectiv un grad ridicat de interdependență între departamente, managerii încearcă să adopte model politic de comportament organizațional.
În general, modelul rațional se caracterizează prin faptul că organizația folosește abordările raționale în care procesele sunt analizate logic și rațional. În acest sens, scopurile sunt clare iar alegerile sunt selectate după o manieră logică și rațională. Atunci când trebuie luate decizii procesul se desfășoară rațional și logic: se definesc obiectivele, se identifică alternativele, și se alege alternativa cea mai optimă de comun acord. De asemenea, puterea și controlul în organizație este centralizat, organizația adoptă un sistem de informare extensiv, iar normele și procedurile sunt orientate spre asigurarea unui grad ridicat de eficiență.
În schimb, modelul politic de comportament organizațional se pretează acolo unde disensiunile și conflictele între diferite grupuri de angajați sunt frecvente, aceste disensiuni și conflicte fiind acceptate de membrii organizației ca fiind lucruri firești și normale în organizație. Datorită intensității disensiunilor și conflictelor, membrii organizației se folosesc frecvent de putere și influență pentru atingerea scopurilor. Frecvent grupurile se angajează în discuții contradictorii pentru a decide și impune propriile scopuri și interese. Procesul de luare a deciziei nu mai respectă un proces rațional ci este mai degrabă un proces dezordonat, în care soluția decizională rezultă în urma presiunilor sau negocierilor dintre grupuri. Acest fapt, generează și justifică folosirea de diferite tehnici de influență politică cum ar fi: alianțe între grupuri, coaliții între anumite grupuri împotriva altor grupuri, negocieri între diferite grupuri în funcție de interese, acțiuni de șantaj etc.
În realitate, organizațiile se comportă după un model format din un mixt dintre cele 2 modele teoretice. Deși managerii, bine intenționați, caută să adopte modelul de comportament rațional pentru organizațiile lor, de multe ori modelul de comportament politic predomină datorită faptului că multe dintre departamentele organizației au propriile obiective, scopuri și interese. Modelul de comportament rațional pur nu este viabil, de cele mai multe ori, și datorită faptului că resursele unei organizații nu sunt inepuizabile, ci sunt mai degrabă limitate și restrânse (din diferite motive).
Prin urmare, având în vedere că resursele sunt limitate, în orice organizație există o luptă pentru acces la resurse. Pe de altă parte, modelul de comportament politic al organizației presupune ca managerii să învețe să-și însușească, dezvolte și să folosească puterea pentru atingerea rezultatelor importante.
3. Tehnici de abordare a conflictelor ce au ca scop cresterea performanțelor organizației
Indiferent de stil, managementul pluralist- pentru a fi eficient- depinde întotdeauna „de capacitatea de a citi situațiile în evoluție. Managerul trebuie să aibă capacitatea de a analiza interesele, de a înțelege conflictele, de a explora relațiile de putere, astfel încât situațiile să poată fi puse sub control. Aceasta necesită o abilitate profundă de conștientizare a domeniilor cu tendințe conflictuale, de a citi tendințele latente din spatele acțiunilor manifeste ale vieții organizaționale și de a iniția răspunsuri adecvate. În general, managerul poate interveni în schimbarea percepțiilor, comportamentelor și structurilor prin mijloace care îl vor ajuta să redefinească sau să reorienteze conflictele astfel încât să le folosească în scopuri constructive”.
Deși multe conflicte organizaționale pot fi soluționate fie prin abordarea unitară, fie prin cea pluralistă, există o serie de conflicte mai profunde între management și angajați a căror soluționare necesită o abordare mai radicală.
Organizațiile, oricare ar fi ele, induc nu numai raționalitate în muncă și relații, dar și forme de dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama costurilor altora. Concepția „radicalistă” asupra conflictului pe astfel de premise se bazează, și, din această perspectivă, avansează soluții de abordare sau soluționare. Astfel spus, se avansează noțiunea de „organizație radicalizată”, în care separarea, orientarea diferită sau opoziția intereselor specifice muncii și capitalului, conducerii (managementului) și uniunilor sindicale sunt atât de profunde încât acestea apar ca grupuri implicate în luptă. „Radicaliștii” văd în luptă, în confruntarea deschisă, soluția conflictelor latente sau manifeste, iar lupta poate începe cu proteste atent ordonate și consecvent susținute, pentru a ajunge în final la nivelul violenței. Această strategie aparține celor dominați, iar principiul fundamental este cel al solidarității: „numai împreună vom câștiga”. Strategia opusă, angajată de management sau patron, constă în subminarea unității sau solidarității, fie prin acordarea de privilegii în subgrupuri ale celor dominanți, fie prin atragerea de partea sa a comunității mai largi (demonstrând că, pentru aceasta, consecințele gratificării celor rezolvați vor avea efecte dezastruoase), fie pur și simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea integrală a revoltaților datorită sprijinului corporatist obținut din alte părți sau prin alte mijloace.
De regulă, abordarea radicalistă a conflictelor este saturată de conotații politice și ideologice. Protestul consecvent, lupta și schimbarea organizațională sau socială pentru înlăturarea surselor și formelor de dominație și exploatare, a managerilor sau guvernelor, sunt căi de acțiune ale celor care se consideră lipsiți de privilegii sau exploatați. Revoluția socială și/sau politică este forma cea mai radicală de schimbare. Conflictul existent este însă întărit sau acutizat prin astfel de abordări, pentru că perspectivei radicale îi lipsește setul de alternative care, prin organizare, ar diminua sau elimina conflictul. Alternativa care s-ar oferi e una orientată spre schimbarea radicală a sistemului social și a raționalității birocratice consacrate. Se rămână însă la stadiul enunțării unei căi, fără a se da contur coerent sau fără a se concretiza detaliile alternativei propuse. Sau, când o face, se intră pe terenul utopiei populiste, care neagă tot sau aproape tot ce există și se propune extrema pozitivă sau considerată a fi astfel. Abordarea devine astfel reactivă și nu proactivă. Dominația, exploatarea, distribuția inegală a puterii sunt înlocuite cu un egalitarism abstract, mai mult sau mai puțin extrem. Prăbușirea sistemului „socialist” est-european a probat încă o dată lipsa de temei a alternative politicizate a perspectivei radicaliste și imposibilitatea susținerii utopiilor abstracte de tip reactiv, bazate pe simpla negare a existentului și pozitivarea absolută a unui viitor transcendent.
Totuși, abordarea radicală nu poate fi ignorată sau pur și simplu eliminată pentru că nu oferă alternative constructive viabile. Ea dispune de o legitimitate ce se bazează pe existența distribuției inegale a puterii și controlului social, a dominației și a formelor diverse de exploatare. A înțelege astfel de premise înseamnă a solicita dezvoltarea de noi relații între muncă și capital, a asuma o responsabilitate a căutării și instituirii acelei raționalități a organizării sociale în care întrebarea weberiană „rațional pentru cine și în ce fel?” trebuie permanent avută în vedere. Implicit sau explicit, radicalismul își asociază o utopie. Când aceasta este abstractă și simplu moralizatoare, răul pe care-l produce este imens, așa cum a demonstrat „socialismul” est-european. Idealurile utopice trebuie însă echilibrate de realismul abordării bazate pe ceea ce există și pe ceea ce strategic poate fi aplicat. Este, deci, nevoie de ceea ce A. Giddens numește „politica emancipării” angajată în conturarea unor modele de „realism utopic”. În opinia lui A. Giddens, aceasta ar însemna că „anticipările viitorului devin parte a prezentului, prin aceasta ricoșând asupra modului în care viitorul se dezvoltă acum; realismul utopic combină «deschiderea ferestrelor» către viitor cu analiza tendințelor instituționale în desfășurare prin care viitorii politici sunt actualmente imanenți”. O astfel de opțiune poate fi fundamentală pentru abordarea problemelor specifice conflictelor latente sau manifeste din organizațiile și societățile contemporane.
• Managementul si controlul conflictelor
Dacă un conflict este distructiv, părțile și managerii trebuie să-l reducă și invers, dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situației conflictuale. Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare și stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict.
Așadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaștere a rolului exact al unui conflict între indivizii și grupurile unei organizații și de folosire a tehnicilor de decizie și stimulare, astfel încât să crească eficiența organizației.
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situațiilor conflictuale, opțiunile variind de la impunerea unei soluții de rezolvare a conflictului până la încurajarea părților în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscută a clasificării și înțelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deținut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile și activitățile implicate în ajungerea la o soluție de rezolvare) și gradul de control deținut de arbitru cu privire la obținerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale. Folosind aceste două axe, pot fi identificate următoarele strategii de intervenție:
• Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului de obținere a deciziei finale (și anume, facilitează interacțiunea, ajută la comunicare, explică unei părți punctul de vedere al celeilalte părți, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menține ordinea pe parcursul desfășurării discuțiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deși el sau ea ar putea să propună soluții); decizia finală este stabilită de către părțile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere);
• Strategia de control parțial: Managerul intervine în soluționarea conflictului prin influențarea rezultatului deciziei finale (și anume, își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părților în litigiu), dar nu încearcă să influențeze procesul; părțile în litigiu dețin controlul în legătură cu ce informații sunt prezentate și modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenții adverse);
• Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părțile să-și rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât și al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părților să negocieze sau să-și rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent);
• Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului și a rezultatului (și anume, decide ce informații urmează să fie prezentate și modul în care acestea trebuie să fie prezentate și adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează părților în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obține informații, și impune o decizie finală; managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât și al rezultatului;
• Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împărțirea controlului asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu (și anume, managerul și părțile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale și se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce privește decizia de rezolvare); lucrează cu părțile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluție prin facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea părților în litigiu să le accepte și în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial și asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).
• Aspectele pozitive și cele negative ale conflictelor în perspectiva măsurării performanțelor organizației
Din punct de vedere al efectelor pe care le generează, conflictele organizationale se clasifica in:
1. Conflicte distructive – este conflictul în care resursele personale și organizaționale se consumă în condiții de ostilitate, fără beneficii mari, existând o permanentă stare de nemulțumire. Asemenea conflicte se pot solda cu destrămarea organizațiilor, pierderea unor membri, acte de violență etc. Capacitatea fiecărei părți de a ține cont de argumentele celeilalte este serios afectată. Comunicarea dintre competitori dispare.
2. Conflicte benefice – atunci când conflictele sunt recunoscute de timpuriu și corect abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, organizațiile să câștige în creativitate și eficiență. Conflictul, atunci când este benefic, stă la baza procesului schimbării. În orice organizație, un anumit grad de conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltării organizației să fie bună. Conflictul benefic este acela care poate avea o soluție acceptabilă pentru toate părțile implicate. În cadrul unui asemenea conflict, părțile sunt capabile să comunice corect și să stea la masa tratativelor.
Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite etc., având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forța pe care ar putea-o determina partea adversa, neîncrederea, precum și imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord.
În același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrîngere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o întelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că parțile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atat de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați.Indivizii și grupurile care sunt multumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.
Conflictul funcțional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, cu posibile soluții pentru creșterea performantelor organizației. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce privește modalitățile de realizare a lor.Acest tip de conflict poate fi menținut la un nivel controlabil și permite rezolvarea problemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluții acceptate de părțile implicate. Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă și răspunde la intențiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cu atât cresc eforturile și investițiile flecarei părți, dar, spre deosebire de conflictul disfuncțional, șansele de a ajunge la o soluție care să satisfacă ambele părți sunt tot mai mari.
Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase și, în același timp, favorabile schimbării în organizație, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare și dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, și, pe de altă parte, ca factor de creștere a coeziunii, gradului de organizare și loialității grupului.Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcțional (benefic) și disfuncțional (distructiv) este perfect valabilă și foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea departajare este mult mai delicată.
Deseori, conflictul pozitiv și funcțional se poate transforma în negativ și disfuncțional. Din păcate însă, pentru cei care monitorizează și încercă să controleze conflictul, momentul în care conflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărat este și faptul că, un conflict, disfuncțional la începuturile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare constructivă. Punctul de cotitură, și într-un caz, și în celalalt, este influențat de factori cum ar fi: contextul, starea emoțională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranță la stres și la conflict, capacitatea de comunicare etc.Conflictul benefic face ca indivizii si organizatiile sa devina mai creative si mai productive. Conflictul impiedica situatiile de stagnare ale indivizilor si organizatiilor, elimina tensiunile si faciliteaza efectuarea schimbarilor. Cateva din caracteristicile conflictelor benefice si conflictelor distructive sunt prezentate in cadrul urmatorului tabel: Tabel 2.2
Conflict distructiv
Conflict benefic
Conflictul este generat de erori
Conflictul este generat de cauze multiple
Este scapat de sub control, nefiind solutionat la momentul oportun
Poate fi mentinut la un nivel onorabil.
Problemele au fost atat de grave incat nu s-a putut ajunge la o solutie acceptata.
Se poate ajunge la o solutie acceptata de cei implicati.
Comunicarea dintre competitori devine anevoioasa si nedemna de incredere.
Comunicarea dintre competitori devine intensa si demna de incredere
Capacitatea fiecarei parti de a observa si de a raspunde la intentiile celeilalte este serios afectata.
Fiecare parte observa si raspunde la intentiile celeilalte.
Mijloace pentru obtinerea unor avantaje
Actiuni in forta, denaturarea realitatii, informatie trunchiata.
Competitie deschisa
Evolutie
Cu cat conflictul avanseaza iar mizele devin mai importante cu atat sansele ajungerii la o solutionare devin tot mai reduse
Cu cat conflictul avanseaza iar mizele devin mai importante, cresc eforturile si investitiile cresc existand sanse de ajungere la o solutionare.
Factori de influenta
Importanta si numarul punctelor de disputa
Importanta si numarul punctelor de competitie
Numarul si importanta participantilor
Numarul si importanta participantilor
Cheltuielile pe care participantii sunt dispusi sa le suporte.
Cheltuielile pe care participantii sunt dispusi sa le suporte.
Numarul constrangerilor morale abandonate in timpul confruntarii.
Numarul constrangerilor morale pe care cei implicati se simt datori sa le respecte
Aspectele pozitive și cele negative ale conflictelor în perspectiva măsurării performanțelor organizației:
Efecte negative asupra realizarii obiectivelor
Indivizii si organizatiile devin mai creative si mai productive
Resursele personale si organizationale se consuma in conditii de ostilitate, dispret, existand o permanenta stare de nemultumire
Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, elimina tensiunile si faciliteaza efectuarea schimbarilor.
Inchiderea fabricilor
Asigura motivatia personalului ducand la un comportament creator.
Creste coeziunea, gradul de organizare si loialitatea personalului.
Sursa tabelului – Tripon Ciprian, (2012), suport de curs Managementul conflictelor și tehnici de negociere, Universitatea „Babeș-Bolyai” Cluj-Napoca, Facultatea de Științe Politice, Specializarea Administrație Publică, pg19
• Conflictul functional, calea spre eficacitate
Pluralitatea și divergența intereselor poate avea efecte pozitive cât și negative, fiind văzute ca o modalitate de revitalizare a organizației. Managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obținerea performanțelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizației. De altfel, adepții acestui curent insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării și dezacordului, mai ales în ceea ce privește posibilitatea introducerii pe această cale a inovației și a schimbării.
Susținătorii acestui punct de vedere arată că între performanțele manageriale și conflict există o legătură directă – până la un anumit nivel „optim” al conflictului performanța managerială înregistrează o creștere continuă; după ce starea conflictuală depășește punctul optim, performanțele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepție subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situației conflictuale în perspectiva obținerii unor performanțe ridicate.
Conflictul este inevitabil în relațiile de afaceri, la fel ca și în relațiile sociale. Fără conflict, dezvoltarea este limitată. Multor manageri le este teama de conflict și încearcă să evite apariția acestuia pentru că nu știu cum să-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate produce scăderi drastice ale productivității, la fel ca un virus care invadează un computer. A înțelege cum să te comporți cu persoanele care se află în conflict reprezintă pentru manageri instrumentul adițional care conduce spre eficiență. Există diferite stiluri de abordare a conflictului: evitare, competiția, amabilitatea, compromisul, colaborarea. Motivul pentru care le folosim diferă.
De multe ori evităm conflictul atunci când considerăm că nu merită. Este foarte important să știm când să ne implicăm, atâta timp cât suntem conștienți că nu întotdeauna vom câștiga. Alegem competiția atunci când suntem foarte siguri pe noi, când suntem foarte încrezători pe ideile noastre. Acționăm amiabil atunci când vrem ca ceilalți să ne placă, sau când vrem ca lucrurile să meargă mai încet, într-un ritm mai calm, sau când simțim că avem dreptul să le amintim celorlalți ce responsabilități și-au asumat. Facem compromisuri atunci când nu avem răbdare și colaborăm atunci când vrem ca toți cei implicați să simtă că rezultatul le aparține.
Când vom constientiza cum să rezolvam un conflict, ce stil trebuie să aplicăm, atunci eficacitatea manageriala va crește vizibil. A te confrunta cu un conflict, a încerca să-l rezolvi, conduce la o comunicare deschisă, cooperare și productivitate ridicată.
4.1Cum să transformi conflictul într-un instrument pentru a forma o echipă eficientă
În organizațiile din ziua de azi, activitatea tinde să fie făcută de echipe formate special pentru a atinge anumite obiective organizationale; astfel, pornind de la managementul de top și până la grupurile de jos dintr-o companie, totul este împărțit pe echipe cu scopul de a crește productivitatea, creativitatea, energia și performanța. Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce înseamnă o echipă și cum ar trebui să funcționeze, este un pic nerealistă. Deseori spunem că echipele provoacă mult mai multe probleme decât beneficii, luând în considerare motivele pentru care au fost create. Spre exemplu, o echipă formată din membri din mai multe domenii de activitate, la fel ca echipa lui Judy, au o mulțime de informații, idei și percepții diferite despre modul în care ar trebui să acționeze ca echipă, care sunt problemele cele mai importante, cum să le rezolve și ce rol are fiecare în echipă.
Conflictul pare și este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Răspunsul este NU. De altfel, cercetările demonstrează că unele conflicte sunt benefice pentru echipă. Deseori, primul imbold în cazul unui conflict este să devii nervos sau supărat și să încerci să elimini problema. Dar o abordare mult mai bună a conflictului este aceea de a încerca să înțelegem ce anume l-a provocat, cauza apariției dezacordurilor, să minimizăm susceptibilitatea pe care mânia o provoacă de obicei și să întoarcem conflictul în avantajul echipelor.
Cum poate fi făcut acest lucru? Schimbându-ne părerile despre conflict în trei moduri:
• În primul rând trebuie să recunoaștem că în orice echipă apare conflictul și că acesta nu este ceva anormal. Este știut faptul că atunci când echipa se formează, fiecare membru are propriile perspective, crezuri și cunoștințe. Aceste diferențe sunt motivele pentru care echipele s-au format în primă fază. Dacă toată lumea ar cunoaște aceleași lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste diferențe duc la conflict.
• Trebuie să înțelegem că aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele reies din interacțiunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri între membrii și se termină când echipa, fie rezolvă problema, fie schimbă subiectul. Conflictele apar sub două forme:
• conflicte din cauza sarcinilor si responsabilităților- Se referă la substanța activităților, la ideile și procedurile folosite;
• conflictele dintre oameni- Se referă de asemenea la substanța activităților, la ideile și procedurile folosite;
Ambele tipuri de conflict pot apărea în același timp. În timp ce ambele tipuri pot avea influențe pozitive în creșterea echipei, cele orientate pe substanța activității oferă cea mai mare „recompensă”. Performanța este ceea ce noi gândim și considerăm a fi eficiență; este produsul echipei în termen de soluții și decizii.
Conflictul îndeamnă în general oamenii să-și spună presupunerile și să-și nesocotească lupta pentru o unanimitate prematură, în loc să tindă către performanță. Echipele implicate în acest tip de conflict își direcționează acțiunile spre munca lor; conflictul îi forțează să fie preocupați de substanța activității și problemele care apar din acest punct de vedere.
Din contră, conflictele dintre oameni, cu toate că afectează dezvoltarea echipei, sunt prin definiție o închidere în interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scăderea performanțelor. În timpul conflictului de acest gen, acțiunile sunt îndreptate către relațiile dintre oamenii din echipă mai mult decât spre ceea ce are de făcut echipa.
• Trebuie să ne întrebăm dacă presupunerea că emoțiile negative și conflictul merg „mână în mână”, sau emoția negativă este un alt tip de conflict. Emoțiile și conflictul interacționează într-un mod care poate afecta performanțele echipei.
Emoțiile echipei pot avea două componente: teama și spirit. Cercetările recente au demonstrat că cele mai multe conflicte duc la teamă, ceea ce are ca urmare, în funcție de tipul de conflict apărut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea multă sau prea puțină teamă este în detrimentul eficienței echipei, în timp ce „ o cantitate medie” este benefică.
Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, în timp ce conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele care au un tonus pozitiv în timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care se confruntă, în timp ce echipele cu spirit negativ tind să refacă alternativa originală, fără a se ajunge la o concluzie.
Deoarece conflictele și emoțiile corespunzătoare sunt inevitabile și susțin eficiența echipelor, trebuie să tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre siguranța că emoțiile corespunzătoare conflictului și conflictul sunt benefice. De exemplu, discuțiile din echipă pot fi foarte complexe, de aceea corecta înțelegere este crucială. O modalitate prin care membrii echipei pot asigura această înțelegere este ceea ce se numește „ privire în perspectivă”, adică angajarea într-un dialog ce duce spre înțelegerea modului in care membrii altor echipe gândesc și sunt în situații similare și felul în care aceștia se comportă.
Cu toate acestea, ei pot înțelege ambele variante: atât informațiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei, cât și perspectiva din care s-a produs neînțelegerea. Există multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane:
• Divulgarea proprie – a oferi propriul criteriu pentru măsurarea diferențelor de opinie.
• Inversarea rolului – a trece în locul celuilalt și a înțelege de unde vine totul și motivul pentru care respectiva persoană se aftă în acea stare(in stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie).
• Ascultarea activă – a asculta atent ceea ce este spus, a pune întrebări despre orice și a spune ce înțelegi pentru a te asigura că mesajul transmis de interlocutor este același cu cel înțeles de tine.
Managerii pot trece echipa prin diferite exerciții cu scopul de a determina modul de abordare al problemelor fiecăruia, cât și importanța membrilor din echipă. Un exercițiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit „Grila importanței informațiilor”.
Acest exercițiu constă în așezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul, sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hârtie fără a discuta despre ele. Cu siguranță nu toți vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte importantă, din moment ce se află pe hârtie. Apoi se înlătură problemele cel mai ușor de rezolvat, micșorându-se astfel lista. Problemele rămase pot fi puse în discuție la prezenta întâlnire, iar în cazul în care sunt multe, se face o agendă pentru următoarea ședință.
Membri echipei dezvăluie mai multe informații când ceilalți folosesc „ gândirea în perspectivă”. Această abordare îi ajută să-și structureze mesajele în așa fel încât să fie foarte ușor de înțeles pentru ceilalți. În final, îi încurajează să ia în considerație și alte perspective în cursul discuțiilor, iar acest lucru duce către succes. Folosind gândirea în perspectivă, membrii echipei vor înțelege ce înseamnă ca alții să aibă puncte de vedere diferite de ale lor și vor anticipa problemele care pot apărea. Ei vor răspunde conflictului mai mult încercând să-l înțeleagă pe celălalt. Cei care nu-l vor înțelege vor fi mai puțin toleranți și vor încerca să atace persoana și nu problema. Deși pare vizibil, cercetările sugerează că membrii unei echipe discută despre informații comune și tind să nu împărtășească informații pe care le dețin numai ei, iar atunci când se solicită informațiile necesare prin gândire în perspectivă, membrii echipei sunt mult mai orientați către rezultate decât către oameni.
Organizațiile creează în mod intenționat situații contradictorii unde diferențele de opinie duc către creșterea eficienței echipei. Oricum, până când echipele vor învăța să-și exploateze potențialul spre sinergie totală va fi dificil să controlăm susceptibilitatea inerentă din modul lor de lucru. Pe scurt, membrii unei echipe vor trebui să se obișnuiască cu conflictul și să învețe cum să-l creeze fără teama că va distruge echipa.
• Rolul conflictelor in perspectiva măsurării performanțelor organizației
Studierea managementului (rolul) conflictelor este tot mai mult abordată în managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații. În general, conflictul apare ca o formă a interacșiunii umane prin care doi sau mai mulți membri ai unei colectivități intră în dezacord total sau parțial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenționat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua părți sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părți face imposibiă realizarea acestuia de către cealalta parte.
În uzul zilnic, conflictele sunt deseori asociate în mod automat cu certurile, cu conflictele de interese, cu puterea sau cu uzul de violență. Cercetătoarea Ulrike C. Wasmuth a atras atenția asupra faptului că este important să considerăm conflictele ca pe niște simple fapte sociale, și să nu le confundăm cu formele sale mai avansate; conflictele nu trebuie să fie limitate prin prisma unor evaluări concrete și nu trebuie confundate cu cauzele lor. Conflictul, în viziunea lui Wasmuth este prin urmare un „fapt social la care participă cel puțin două părți (indivizi, grupe, state), care urmăresc scopuri diferite, neconciliabile sau chiar același scop, dar care nu poate fi atins decât de o singură parte, și/sau doresc să facă uz de mijloace disputate pentru a atinge un scop anume.
Practica organizatională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalți. În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergentelor existente între atitudini, scopuri, modalitați de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuarii performantelor manageriale.
În ceea ce privește rolul pe care îl au conflictele în viața organizațională, există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, având un profund caracter disfuncțional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte firești de existență și evoluție a afacerilor, funcțional având un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
• conflictul poate fi evitat;
• conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizației;
• conflictele dezbină organizația și împiedică obținerea performanței optime;
• obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
• performanța optimă necesită îndepartarea conflictului.
În prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi rezumata astfel:
• conflictul este inevitabil;
• conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente în scopuri, în perceptii, evaluarea resurselor umane, etc.;
• conflictele contribuie la defaimarea performanței organizatiilor în diferite grade;
• obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea performantelor optime în organizatie;
• performanta optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor științei manageriale prezintă conflictul ca un lucru "rău" determinat de lipsa întelegerii dintre oameni și de relațiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizațional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate "vinovate" de apariția conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizațiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management și angajați. Organizatiile care practică această politică promovează armonia cu orice preț, spiritul de familie și într-ajutorarea, fiind considerate organizații paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viața organizației.
O altă concepție în opoziție cu cea tradițională, numită comportamentală, acceptă existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariția conflictului nu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite. Pluralitatea și divergența intereselor poate avea efecte pozitive cât și negative, fiind văzute ca o modalitate de revitalizare a organizației. Acceptarea conflictului atunci cînd se urmarește realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însa, poate cauza apatia, imobilismul și inadaptarea organizatiei la provocarile schimbării.
Astfel, managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obtinerea performantelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizației. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv al confruntării și dezacordului, mai ales în ceea ce privește posibilitatea introducerii pe această cale a inovației și a schimbării. Susținătorii acestui punct de vedere arată că între performanțele manageriale și conflict există o legatură directă – pâna la un anumit nivel "optim" al conflictului, performanța manageriala înregistreaza o crestere continuă; după ce starea conflictuală depașește punctul optim, performanțele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, aceasta concepție subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situației conflictuale în perspectiva obtinerii unor performanțe ridicate.
Fig. 1. Relatiile dintre intensitatea conflictelor si rezultate
Sursa: Militaru Gheorghe, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 2005, pag.163
Conceptia radicala asupra conflictului a fost inspirată în principal din teoriile lui K. Marx si M. Weber, având un cadru de referință mult mai larg. Perspectiva radicală insista asupra contradicției între interesele de clasă și asupra distribuției inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principală sursă de conflict mai ales în organizațiile caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus, organizația devine terenul propice pentru manifestarea unor forte opuse (management-sindicate) care reflectă structura de putere specifică societății.
Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spațiul totalitarist, această perspectivă asupra conflictului a condus la obținerea solidarității muncitorilor împotriva managementului. Fiecare dintre cele două parți sunt angajate într-o luptă continuă și urmaresc obținerea unor avantaje cât mai mari. Asadar, în concepția radicală conflictele sunt determinate de competiția pentru dobândirea bunurilor economice și de distributia diferențiată a autoritații în societate.
Sam Deep și Lyle Sussman recomandă managerilor să stimuleze conflictele benefice în cadrul organizațiilor prin urmatoarele măsuri:
• încurajați angajații să aibă pareri diferite și să-și pună întrebări referitoare la situația de fapt; recompensați-i când procedează așa;
• angajați persoane care nu gândesc în acelasi fel ca și dvs., dar asigurați-vă că vă vor respecta autoritatea;
• atunci când banuiți că subordonații dvs. se tem să recunoască faptul ca au alta parere, spuneți-le că doriți să ascultați acea parere;
• nu reacționați negativ la vești proaste, din contra, lăudați-i pe angajații care vă țin la curent;
• ajutați echipa să vadă proiecte care vin din afară, pentru a mări coeziunea dintre membrii ei;
• ridicați nivelul obiectivelor și așteptarilor dvs. fată de angajați;
• puneți-i pe subordonați în poziție de competiție unul fată de celălalt, dar nu le permiteți să se saboteze între ei.
Analiza evoluției situațiilor conflictuale arată că declanșarea conflictelor presupune acumularea treptata de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidență mai multe stadii ale situațiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanșării conflictului), recunoașterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (când se acumulează starea tensională fară a se declanșa însa conflictul), declanșarea conflictului, încetarea conflictului.
Dinamica stării conflictuale, reprezentată în figura 3., poate cunoaște forme diferite, uneori neținând cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din fazele menționate se caracterizează printr-o serie de provocări cărora parțile implicate în conflict trebuie să le faca față.
Fig. 3. Dinamica procesului conflictual
Starea tensională apare în situația existenței unor elemente care se pot constitui în surse conflictuale: diferențele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor în comun. Obiectivele divergente nu generează conflictul decât în momentul în care aceste divergente sunt sesizate. Acum situația conflictuală este recunoscută iar toți cei implicați își focalizează atenția asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni, dar deși conflictul nu s-a declanșat, acesta devine inevitabil.
Declanșarea conflictului presupune descătușarea forțelor conflictuale și încercarea de afirmare cât mai puternică a intereselor divergente. În fine, starea conflictuala se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariția conflictului. Partile fac eforturi pentru crearea unor condiții noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanșarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată. Într-un model asemănator, Stephen Robbins evidențiază urmatoarele etape ale conflictelor:
• opoziția potențială sau incompatibilitățile între indivizi, grupuri, organizații;
• recunoașterea și personalizarea;
• intențiile sau scopurile;
• comportamentul;
• consecințele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relațiile interumane și evidenșiază că adoptarea unui anumit comportament declansează reacții similare la ceilalți. Așadar, pentru a păstra situația conflictuală în limite constructive este bine să reținem că relațiile bune se pastreaza cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conștienți de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relațiilor interumane.
Fig. 4. Un model explicativ al procesului conflictual
Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;
Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenta dintre stadiile diferite pe care le parcurge și faptul că parțile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecințe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepția nouă asupra conflictelor, ca masură în care interacțiunea parților îmbunătățește rezultatele sau le diminuează.
Tensiunea ce se naște în urma unei divergențe reprezintă o sursă de influențare și schimbare a partenerilor și are drept consecință o modificare la nivelul individului sau a grupului.În concepția psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, o provocare la creativitate și schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecția personalității cu situația, îi conferă următoarele funcții:
• de a preveni stagnarea;
• de a stimula interesul și curiozitatea;
• de a genera schimbări la nivelul persoanei și grupului;
• de a da frâu liber anumitor capacități;
• de a oferi prilejul unor trăiri intense.
Luând în considerare afirmația psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul performanțial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcție a conflictului, în diferitele sale forme, este aceea de a provoca gândirea și de a o face să performeze continuu în elaborarea soluțiilor.
Așadar, schimbarea nu se poate naște decât în raportul dintre consens și disens, integrare și ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivații. Lucrările de psihologie socială sau de conflictologie încearcă să atenționeze că a înțelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne ferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinși și că putem obține un câștig în urma rezolvării conflictului. James Fleming contura câteva efecte pozitive ale conflictului dintre care amintim:
• poate stimula apariția de idei noi;
• crește motivația pentru schimbare;
• poate conduce la îmbunătățirea lucrului în echipă;
• îmbunătățește identificarea problemelor și soluțiilor;
• furnizează cadrul pentru anumite discuții, dezbateri;
• crește coeziunea unui grup după soluționarea comună a conflictelor;
• poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;
• stimulează oamenii în gândire și acțiune;
• crește capacitatea de adaptare la realitate;
• oferă o oportunitate de cunoaștere și dezvoltare de deprinderi;
• dezvoltă creativitatea;
• deschide căi de schimbare și incită la implicarea activă.
Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlate pentru a beneficia de efectele pozitive. Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluționat de tipul câștigător-învins acesta poate avea efecte negative:
• scade implicarea în activitate;
• diminuează sentimentul de încredere în sine;
• polarizează pozițiile și duce la formarea de coaliții;
• dileme morale;
• dificultăți în luarea deciziilor.
Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. În acest sens, managementul conflictului este un proces de recunoaștere a rolului exact al unui conflict între indivizii și grupurile unei organizații și de folosire a tehnicilor de decizie și stimulare, astfel încât să crească eficiența organizației.
Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalți. În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere.
De-a lungul timpului, practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor promovate în viziunea veche: conflictul poate fi evitat; conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizației; conflictele dezbină organizația și împiedică obținerea performanței optime; obiectivul managementului este de a elimina conflictul; performanța optimă necesită îndepărtarea conflictului. În prezent, lumea specialiștilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi rezumată astfel: conflictul este inevitabil; conflictul este cauzat de structura organizatorică, diferențe în scopuri, în percepții, evaluarea resurselor umane, etc.; conflictele contribuie la defăimarea performanței organizațiilor în diferite grade; obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obținerea performanțelor optime în organizație; performanța optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în activitatea organizațiilor moderne. De vreme ce prezența conflictelor în sine nu este o problemă, este important ca astfel de conflicte să fie abordate în mod corespunzător pentru a asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizațiilor.
Abordate în mod eficient, conflictele pot mări performanțele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea creării de noi idei, promovarea reevaluării obiectivelor și activităților unității, prin creșterea probabilității că unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea relațiilor tensionate și servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuție din cadrul companiei.
Acest lucru nu este ușor de realizat, de vreme ce conflictul poate da naștere unor situații provocatoare, ce implică o multitudine de factori. Ne putem însă îmbunătăți abilitatea de management al stresului, al conflictului, devenind mai competenți în managementul relațiilor umane și, nu în cele din urmă, al abilităților de comunicare.
Dacă vom putea depăși simpla rezolvare a stresului, trecând la managementul lui creativ, există posibilitatea obținerii unor rezultate superioare. Desigur, acest lucru nu este deloc ușor.
Procesul trebuie condus cu atenție, pentru a evita extrema stagnării, pe de o parte, și a haosului, pe de altă parte.
Figura 2.4. Relația între stres și performanța în muncă
Sursa: Ioan Ursachi, Management, Editura ASE București, 2005, pag.214
În concluzie, rezolvarea conflictului în mod creativ implică folosirea motivațiilor generate de conflict pentru a crea ceva superior. O modalitate de a mări șansele obținerii unui rezultat superior din conflict este de a ne dezvolta capacitatea creatoare. Gândirea imaginativă joacă un rol important în rezolvarea creativă a conflictelor, deoarece, pe lângă faptul că ne ajută să apreciem punctele de vedere ale celorlalți, ne facilitează generarea de soluții.
Dacă vom putea depăși simpla rezolvare a conflictului, trecând la managementul lui creativ, există posibilitatea obținerii unor rezultate superioare. Desigur, acest lucru nu este deloc ușor. Procesul trebuie dirijat cu atenție pentru a evita extrema stagnării, pe de o parte, și a haosului, pe de altă parte.
Conflictul este o prezență permanentă a vieții cotidiene. Conflictul prost dirijat poate duce la violență, boală și stres. Problema constă în a controla mai eficient conflictul. Controlul eficace
al conflictului presupune trei elemente esențiale: capacitatea, oportunitatea, voința.
Capacitatea se referă la tehnicile părților aflate în conflict. Unele contexte reclamă o varietate mai largă de tehnici decât altele. Problema rezidă, firește, în predicția setului special detehnici necesare unui anumit context. Oportunitatea înseamnă a avea timpul și libertatea de a controla conflictul. Voința se referă la hotărârea de a rezolva. Dacă părțile nu doresc să discute sau să colaboreze, orice control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Dacă medierea este adesea încununată de succes în obținerea acordurilor părților, aceasta se poate datora numai faptului că părțile au deja voința de a rezolva – ceea ce le mai trebuie lor este punerea la punct a detaliilor. Pentru un control eficient, aceste trei condiții trebuie îndeplinite simultan.
Esențiale în dirijarea conflictelor sunt cele două seturi de tehnici: de comunicare și de analiză. Tehnicile de comunicare includ ascultarea activă, limbajul și restructurarea deprinderilor. Ascultarea activă înseamnă a asculta nu numai cuvintele, ci și sensul de dincolo de acestea. Tehnicile de limbaj sunt cele care diminuează nivelul de evocare al cuvintelor emoționale, ca blamul și acuzarea. Este foarte important ca managerul să fie stăpân pe tonul și gesturile sale și să poată crea o atmosferă de înțelegere cu subordonatul. Analiza minuțioasă a conflictului oferă celui care intervine cât și părților aflate în conflict, o mai clară înțelegere a originilor, naturii, dinamicii și posibilităților de dirijare și soluționare a conflictului.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Conflictelor In Perspectiva Masurarii Performantelor Organizatiei (ID: 107918)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.