Rolul Comunicarii Manageriale In Motivarea Angajatilor
Rolul comunicării manageriale în motivarea angajaților
Introducere
Capitolul 1
Rolul comunicării în activitatea managerului
1.1. Definiție – comunicarea internă și comunicarea managerială
1.2. De ce comunică managerul?
1.3. Rolul comunicării în organizație
1.4. Metode de comunicare între manager și subordonați
1.5. Rolurile și deprinderile șefilor în conducerea subordonaților
1.6. Fereastra lui Johari
Capitolul 2
Motivația în context organizațional
2.1. Perspective teoretice asupra motivației
2.2. Teorii motivaționale de conținut și procesuale
2.3. Integrarea diferitelor teorii motivaționale în activitate organizațională
2.4. Metode de motivare în organizație
2.5. Relații între motivație și performanța profesională
2.6. Aprecierea performanțelor
2.7. Modele de apreciere a performanțelor
Capitolul 3
Metodele de motivare și comunicarea în cazul managementului companiei SC VALORIS
CENTER SRL
3.1. Scurt istoric
3.2. Domeniul de activitate
3.3. Metode de motivare în cadrul SC Valoris Center
3.4. Măsurarea aprecierilor angajaților
Concluzii
Bibliografie
Introducere
Pentru lucrarea de disertație am ales ca temă „Rolul comunicării manageriale în motivarea angajaților” fiind o temă structurată pe trei capitole, fiecare dintre ele prezentând aspecte relevante cu titlul temei.
Astfel, primul capitol denumit „Rolul comunicării în activitatea managerului” aduce în discuție definiții ale comunicării interne și ale comunicării manageriale, de ce comunică managerul, rolul comunicării în organizație, metode de comunicare între manager și subordonați, rolurile și deprinderile șefilor în conducerea subordonaților precum și fereastra lui Johari.
Al doilea capitol intitulat „Motivația în context organizațional” tratează perspective teoretice asupra motivației, teorii motivaționale de conținut și procesuale, integrarea diferitelor teorii motivaționale în activitate organizațională, metode de motivare în organizație, relații între motivație și performanța profesională, aprecierea performanțelor și nu în ultimul rând modele de apreciere a performanțelor.
Ultimul capitol prezintă un studiu de caz cu privire la „Metodele de motivare și comunicarea în cazul managementului companiei SC VALORIS CENTER SRL”.
Întreaga lucrare este structurată având la bază surse bibliografice ale celor mai cunoscuți autori din domeniu precum și după informațiile puse la dispoziție de compania analizată.
Capitolul 1
Rolul comunicării în activitatea managerului
1.1. Definiție – comunicarea internă și comunicarea managerială
În urma cercetărilor, s-a constatat că „evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială iar potrivit diferențierii sarcinilor sale și a complexității acestora, comunicarea managerială devine o adevărată forță, având un loc central în activitatea oricărui manager”.
De aici se desprinde ideea potrivit căreia „fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare”. În altă ordine de idei, managerul, „prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în construirea politicii externe și, în același timp, o rețea de informații deosebit de importantă în realizarea politicii interne a instituției”.
Raportat la cele prezentate mai sus, „comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.”
Activitatea de conducere dintr-o organizație implică mai multe componente, iar un manager trebuie să se raporteze lor. Astfel, una din componentele importante ale acestei activități o reprezintă „schimbul de informații și mesaje realizat între șeful organizației și subalterni, precum și între angajații de pe același nivel, fără funcții de conducere”.
Comunicarea mangerială este o component a comunicării interne, astfel că dacă raportăm comunicarea managerială la celelalte feluri de comunicare existente se observă că particularitățile acesteia sunt generate „de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor, precum și de contextul culturii organizaționale”. Cu alte cuvinte, comunicarea managerială din orice fel de organizație se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, în politica organizațională și, evident, în etica individuală a angajaților din funcțiile de conducere. Conform unei anumite strategii, un angajat competent, nu comunică la întâmplare sau după cum dorește, ci atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul organizației. Dacă vorbim despre angajații cu funcție de conducere, în calitatea lor de manageri, aceștia controlează doar în măsura în care au fost realizate deciziile sale și numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Potrivit acestor măsuri, executanții pot cunoaște ceea ce au de făcut și când trebuie făcut și își pot face cunoscute îmbunătățirile și problemele.
În funcție de tipul organizațiilor, fie ele din sectorul public sau cel privat, comunicarea managerială are loc în mod diferit, astfel că în privința celor din sectorul public, comunicarea se realizează deficitar datorită faptului că de multe ori o informație trebuie să parcurgă o mulțime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. De cele mai multe ori, sunt cazuri în care managerii superior ierarhic, sunt lipsiți de informații reale, fiind aglomerați de rapoarte interminabile care nu spun nimic. De aici și concluzia potrivit cărei comunicarea nu funcțiuonează așa cum ar trebui. „O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situații, prin renunțarea la fel de fel de modalități inutile și costisitoare (sub raportul timpului), care îngreunează luarea deciziilor și soluționarea problemelor”.
Datorită unui sistem de comunicații rigid, așa cum am exprimat mai sus, uneori comunicarea este deficitar realizată. „Sistemul de comunicații trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaților din sistem”. În aceste condiții, scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.
În procesul de comunicare managerială din orice organizație, trebuie să fie îndeplinite un număr de nevoi comunicaționale sau obiective fundamentale ale oricărui angajat:
• nevoia de a ști – este dată de abilitățile profesionale necesare pentru realizarea sarcinilor sau executarea funcției;
• nevoia de a înțelege – este în strânsă legătură cu prima nevoie astfel că nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;
• nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi se face în strânsă legătură cu respectarea unor condiții:
„• formularea concisă și exactă a mesajului;
• transmiterea rapidă și clară a mesajului;
• fluența și reversibilitatea comunicațiilor;
• descentralizarea luării deciziilor;
• flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou create”.
Activitățile de comunicare din cadrul unei organizații reprezintă un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager. Procentajul este variabil în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel, cu cât ierarhia este în descreștere cu atât comunicarea descrește și ea.
Pe lângă scopurile și obiectivele comunicării manageriale, există mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini persoanele aflate în funcții de conducere: roluri interpersonale, informaționale sau decizionale. Analizate pe rând vom observa că „rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul unei organizații; rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza și a transmite informații în interiorul, ca și în exteriorul organizației, precum și între aceasta și alte organizații iar rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, ce se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare”.
În consecință, în cadrul procesului de management, comunicarea ocupă un loc esențial, evoluând de la o comunicare autoritară, prescriptivă la o comunicare relațională, democratică.
Pentru ca obiectivele comunicării manageriale să fie îndeplinite este nevoie de respectarea unor funcții ale managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații.
Aceste funcții sunt: funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control. „Locul și rolul comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții este în strânsă legătură cu funcțiile de la nivelul managementului general”.
Astfel, funcțiile managementului în general se pot analiza ținând cont de următoarele aspecte:
a) în ceea ce privește funcția de planificare sau previziune, aceasta constă în ansamblul proceselor de muncă cu ajutorul cărora se determină principalele obiective ale organizației. Rolul acestei funcții vizează stabilirea sarcinilor de realizat, mijloacele, condițiile și perioada de timp. Obiectivele organizației se îndeplinesc prin finalizareaz rezultatelor funcției de planificare după criteriile: obligativitate și orizont, grad de detaliere, în prognoze, planuri și programe. De aici rezultă faptul că o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune o reprezintă comunicarea fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.
b) Cea de-a doua funcție, organizarea, este importantă în desfășurarea activității de management astfel încât ea poate reprezenta „totalitatea însușirilor prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate”.
Această funcție face referire la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea presupune stabilirea și atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor și determinarea organigramei. Tot în cadrul acestei funcții se realizează un număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare.
c) Funcția de coordonare constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior”.
d) Funcția de antrenare „înglobează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează”. În altă ordine de idei, funcția de antrenare într-o organizație are rolul să reaerii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate”.
Această funcție face referire la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea presupune stabilirea și atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor și determinarea organigramei. Tot în cadrul acestei funcții se realizează un număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare.
c) Funcția de coordonare constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior”.
d) Funcția de antrenare „înglobează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează”. În altă ordine de idei, funcția de antrenare într-o organizație are rolul să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai elaborată a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general.
e) Funcția de evaluare – control poate fi definită ca „ansamblu al proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive”.
f) Funcția de informare presupune informarea managerul atât din plan exterior cât și din plan interior, astfel realizându-se comunicarea managerială.
Pe lângă aceste funcții prezentate mai sus mai regăsim și funcția de influențare, de convingere, îndrumare și sfătuire care îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri în cadrul respectivei structuri.
Funcția de integrare și menținere conferă posibilitatea angajatului din structurile ierarhice superioare de a asigura operabilitatea funcțională a departamentului pe care îl conduce prin: cursivitatea fluxului informațional; folosirea optimă a canalelor informaționale; sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.
În concluzie, potrivit celor menționate mai sus, comunicarea managerială îndeplinește funcții specifice, acestea fiind: a) funcția de informare; b) funcția de transmitere a deciziilor; c) funcția de influențare a receptorului; d) funcția de instruire; e) funcția de creare de imagine; f) funcția de motivare; g) funcția de promovare a culturii organizaționale. Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în mod unitar și intercondiționat.
1.2. De ce comunică managerul?
Indiferent de parcursul carierei, dacă aceasta este dezvoltată în interiorul firmei/companiei sau provine din exterior, dacă vorbim la nivel național sau internațional, peste tot, pentru a putea avea succes în carieră este nevoie de a demonstra că indivizii sunt capabili și au anumite cunoștințe, aptitudini manageriale necesare pentru îndeplinirea obiectivelor încredințate, cu alte cuvinte sunt compentenți din punct de vedere profesional.
Astfel, pentru o bună desfășurare a activității profesionale este nevoie ca individul să aibă anumite abilități de comunicare pentru a păstra echilibrul în sistemul de muncă, în organizarea procesului de muncă și relațiile în colectiv și de a-și arăta interesul față de clienții interni și externi.
Abilitatea descrie o acțiune care se efectuează foarte bine, o aptitudine care necesită anumite cunoștințe, exercițiu și practică. Pe tot parcursul vieții acest portofoliu de abilități deținut de o persoană se poate îmbunătăți. Astfel, așa cum am precizat o comunicare eficientă presupune: comunicarea internă, transformarea unei bune comunicări într-o politică a companiei, mesajele relevante, comunicare bidirecțională, cum gândesc angajații, buletin informativ intern, transformarea comunicării într-un obicei.
Pentru o comunicare de succes, un manager trebuie să vorbească cu claritate; să se exprime pe înțelesul tuturor. Deasemena modul în care comunică este important în sensul că este necesar să se explice mesajul; să susțină mesajele prin acțiuni; să utilizeaze cele mai potrivite canale de comunicare; să întrețină comunicarea; să aprecieze credibilitatea și nu în ultimul rând să înlăture zvonurile. Toate acestea pentru a reda eficiență este nevoie ca o comunicare să fie însoțită de zâmbet, ton prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii interlocutorului.
Tot în cadrul pregătirii profesionale se încadrează și ambiția de a reuși și siguranța de sine sau încrederea în propriile puteri, dedicația și inovativitatea.
Se poate spune că, „nivelul de încredere în sine depinde de convingerea persoanei cu privire la propria competență și capacitatea de a depăși greutățile care apar într-o situație dată”.
Cu alte cuvinte, competența profesională poate căpăta și o dimensiune psihologică, ceea ce implică, respect față de alții, față de culturile diferite, față de idei, convingeri, comportamente și obiceiuri diferite, precum și voința de a experimenta un nou mod de viață și receptivitate față de punctele de vedere și așteptările celorlalți, empatie, toleranță.
În concluzie, fără o pregătire profesională adecvată, nimeni nu poate avansa în carieră, cu atât mai puțin un manager, iar dacă acest lucru s-ar întâmpla cu siguranță firma sau mediul în care activează va avea de suferit.
1.3. Rolul comunicării în organizație
Comunicarea managerială din cadrul oricărei organizații depinde foarte mult de structura instituției în care acest proces se realizează. Sarcinile sunt distribuite în funcție de activitatea din departamente, birouri, etc. La nivelul oricărei organizații, pe plan intern, informația trebuie să ajungă la sursa potrivită și în timp util. În cazul în care informația întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, își pierde valoarea. În comunicarea internă, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informații realizat la nivelul structurilor unei organizații. Acest schimb de informații poate fi „vertical ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază) sau orizontal (realizat între angajații ce aparțin unor departamente, direcții, birouri aflate pe același nivel ierarhic)”.
Tot în cadrul comunicării interne se identifică mai multe forme:
1. comunicare bipolară – în procesul de comunicare există un singur emițător și un singur receptor sau destinatar.
2. comunicare în rețea – în procesul de comunicare există un singur emițător aflat în relație cu mai mulți receptori.
3. comunicare lineară – în procesul de comunicare există un singur emițător, care transmite informația către un singur receptor. Dar în acest ultim proces, fluxul informațional străbate până la destinatar mai multe niveluri ierarhice. De obicei, comunicarea lineară are caracter descendent, însă mai poate avea și vertical și mai rar ascendent.
În concluzie, se poate spune că într-o organizație, comunicarea internă este influențată de o serie de factori:
a) structura organizațională;
b) tipul de comunicare realizat;
c) barierele comunicaționale;
d) importanța comunicării informale;
e) relația șef – subordonat;
f) climatul comunicării.
Orice organizație realizează comunicarea si în mediul extern nu numai între componentele ei sau în interiorul acestor componente. Acest tip de comunicare prin care organizațiile schimbă mesaje cu mediul extern prin canale de comunicare de diverse tipuri, poartă denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare externă.
Comunicarea este importantă în dezvoltarea și menținerea relațiilor de muncă fie în interiorul grupului fie între membrii acestuia și persoanele din exterior până la șefii ierarhici.
Comunicarea în cadrul grupului vizează mai multe obiective:
– corectitudinea informațiilor și rapiditatea lor în cadrul membrilor grupului;
– formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora și transmiterea către cei interesați;
– vehicularea directă, imediată și corectă a ideilor, propunerilor și nemulțumirilor între membrii grupului;
– luarea deciziilor și transmiterea acestora;
– evaluarea performanțelor obținute.
În funcție de profilul organizației, dacă mediul de lucru nu este unul favorabil, atunci comunicare poate avea de suferit. De exemplu, într-o fabrică, datorită zgomotului, mesajul poate fi deformat și procesul de înțelegere a receptorului este îngreunat.
În cadrul grupului de muncă, comunicarea se face după mai multe criterii:
-„ verbală, scrisă, non-verbală;
– formală sau informală;
– interpersonală;
– de grup (intragrup și intergrup)”.
Comunicările din cadrul grupului sunt influențate de: „calitatea mesajului; viteza și ritmul de comunicare; sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic); mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu); poziția spațială a membrilor grupului în procesul comunicării”. Pentru a crea o atmosferă relaxată, iar munca să se desfășoare în aceeași manieră, relația dintre manager și subordonat nu trebuie să se bazeze pe comenzi și supunere, ci pe dialog, pe comunicare între ei care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a pozițiilor.
Acest gen de dialog se numește relație de solicitare și răspuns. Prin solicitare, managerul va înmâna directive subordonaților pe măsura calificării lor și chiar mai dificile, și va controla modul de îndeplinire. Dacă executantul va întâmpina dificultăți, acesta va sprijini executantul în înlăturarea lor. Prin răspuns, managerul va răspunde repede și sincer la problemele ridicate de subordonați. Dacă o organizație practică acest sistem de solicitare și răspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului de muncă poate dezvolta funcția de motivare.
1.4. Metode de comunicare între manager și subordonați
Literatura de specialitate îi conferă noțiunii de manager mai multe definiții și prin care se întruchipează calitatea acestuia în cadrul unei organizații. Practic, managerul nu are o definiție generală și uniform acceptată. Într-o formulare dată de Dicționarul Explicativ al limbii române, managerul reprezintă „acea persoană care exercită, în mod permanent, conducerea unei entități economice, îndeplinind, integral sau parțial, funcțiile de previziune și organizare a activității, de coordonare și antrenare a personalului subordonat și de control asupra îndeplinirii obiectivelor propuse” .
Într-o altă opinie, managerul reprezintă un „specialist în domeniul managementului, conducător de intreprindere, persoana care aplica principiile și tehnicile managementului, adică este implicată în administrarea unei organizații cu autoritate în folosirea, combinarea și coordonarea resursei lor umane, financiare, materiale și informaționale cu scopul obținerii rezultatelor dorite”.
Se consideră că pentru a dispune de o calitate a procesului de management și implicit de a obținute rezultate bune în cadrul unei firme este nevoie ca la conducerea organizației să existe un manager bun.
În acest caz, managerul este considerat ca fiind omul noilor cerințe de dezvoltare a societății, el executând o profesiune cu un grad ridicat de cunoștințe și practici, a căror însușire cere un lung și complex proces de formare și perfecționare.
Managerul poate fi o singură persoană, așa cum se întâmpla în general, sau un grup de persoane. Deasemenea, în mod tradițional, managerii au cinci funcții principale: previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare, dar, astăzi, într-un mediu competitiv și într-o continuă schimbare, rolul managerului este extrem de complex.
Deciziile și acțiunile sale influențează deciziile și acțiunile altor persoane din cadrul organizației (aflate pe poziții ierarhice inferioare), iar adoptarea acestor decizii, cu o intensitate mai mare sau mai mică în funcție de nivelul la care se iau, urmărește realizarea unor obiective și se derulează în contextul unor sarcini, competente și responsabilități clar precizate și delimitate.
Deși nu este considerat că ar avea un rol precis, el trebuie să abordeze problemele companiei din mai multe perspective, astfel, poate avea un rol interpersonal, în sensul că la diferite evenimente și cu diferite ocazii, managerul reprezintă firma și „taie panglica”, ceea ce îi conferă un rol de reprezentanță. Tot în cadrul rolului interpersonal este cuprins și un rol de lider, adică atunci când își conduce subordonații precum și un rol de legătură, astfel că prin intermediul managerului se coordonează două sau mai multe unități, departamente, etc.
În al doile rând, managerii dezvoltă și roluri informaționale, în sensul că prezintă un rol de monitor de a căuta informații importante pentru organizație, un rol de diseminator prin distribuirea în organizație a informațiilor găsite, și nu în ultimul rând un rol de purtător de cuvânt fiind persoana capabilă de a răspunde în numele organizației la o conferință de presă.
În fine, un rol esențial al managerilor este dat de rolul decizional prin care aceștia își asumă responsabilitatea de a căuta și a găsi oportunități. Pe lângă acestea, atât în interiorul organizației, cu șefii de departamente, spre exemplu, cât și în exterior, cu furnizori, mass-media, sponsori dezvoltă un rol de negociator, rol prin care se caracterizează fiecare manager în parte. Tot în cadrul acesti secțiuni, managerii mai au rolul de persoană care soluționează diverse probleme și rolul de alocator de resurse, adică el stabilește modul de distribuire a resurselor umane, materiale, temporale etc. în funcție de obiectivele stabilite în planul operațional.
Oricum în ipostaza de manager se află nu numai cel care conduce firma (managerul general), ci și alte persoane situate pe niveluri ierarhice inferioare sau superioare: Adunarea Generala a Acționarilor, Consiliul de Administrație, Managerul general, Managerii executivi, șefi de compartimente funcționale și operaționale, etc.
În concluzie, managerul reprezintă acea persoana (sau un grup de persoane) care, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților cerute de postul ocupat, exercită procese de management, deci adopta decizii și inițiaza acțiuni prin care influențeaza comportamentul decizional și operațional al altor persoane.
Comunicarea între șef și subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în organizații. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i confere managerului posibilitatea de a-și conduce subordonații spre realizarea întocmai a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei și să ofere sprijin social și emoțional. În același timp, și subordonații au dreptul să pună întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul acestei organizații. Dar, de cele mai multe ori, în practică, acest model rămâne la nivelul de ideal, al organizațiilor, în procesul de comunicare dintre șef și subordonat fiind destule bariere comunicaționale. Pintre acestea, se știe de statutul funcției care reprezintă „tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe comunicarea cu subordonații lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorința clară de a comunica mai degrabă cu oameni având același statut ca ei sau un statut superior și care deseori această tendință nu are niciun fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor”.
Ca în orice organizație, imaginea șefilor față de subordonați contează și mai ales invers, adică cea a subordonaților în fața șefilor. Astfel, există o relație directă între imaginea pe care și-o formează grupul și fiecare angajat în parte despre eficiența șefului și gradul în care îi acceptă, în mod normal, autoritatea. Cel mai important este fiecare subordonat să aibă încredere în șeful său și să îi accepte autoritatea necondiționat. Pentru o colaborare eficienă este necesar ca șeful să asculte părerile subordonaților, să fie receptiv la ideile și sugestiile acestora, să acorde încredere și respect pentru cei cu care lucrează prin atitudinea și comportamentul său.
Bineînțeles, că fiecare subordonat trebuie să accepte să primească observații critice, cu rol de îndreptare, în locuri și în momente adecvate; dacă observațiile sunt denaturate atunci relația dintre șef si subordonat nu mai este corespunzătoare și se creează stare de stres, de frustrare. În acest sens, subordonații vor avea impresia că șeful lor nu are încredere în ei, devin introvertiți și nesiguri pe ceea ce fac, lipsiți de inițiativă – simpli executanți care așteaptă doar cu acordul șefului să treacă peste orice problemă, fără a mai avea încredere în propriile forțe. Dacă un șef nu își cunoaște limitele și atribuțiile în relația cu subordonații, acesta nu va putea conduce pe nimeni până nu va reuși să se conducă pe sine însuși. Subordonații sunt intuitivi și din prisma experienței lor, vor putea destul de repede să-și cunoască șefii și să-i aprecieze la valoarea reală. Dacă vor afla ușor „slăbiciunile” șefilor atunci cu siguranță ei nu vor ezita să le exploateze în favoarea lor.
Potrivit celor exprimate mai sus se poate vorbi despre o dublă apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face șeful vizavi de angajații săi, apreciere ce se răsfrânge direct asupra promovărilor, recompenselor etc., iar pe de altă parte, aprecierea făcută de subordonați șefilor lor, apreciere ce are un impact indirect și care structurează ulterior relația interpersonală din partea subordonaților.
În practică, subordonații apreciază șefii care le fac viața mai „ușoară” la serviciu – se vor uita cu mai multă considerație la șefii care le acordă respect; subordonații apreciază șefii prin prisma propriilor lor interese – ei doresc șefi care să se implice, care să vorbească pe limba lor, care să știe să se descurce. „Angajații apreciază că un șef trebuie să fie bine pregătit atât profesional, cât și socio-uman, eventual prin experiența acumulată să fie superior, în caz contrar, fiind alții mai bine pregătiți, pot apărea conflicte de rol ce distorsionează relațiile dintre șef și subordonat”. Relațiile interumane pot fi afectate și de modul în care se folosește timpul de muncă de către fiecare în parte. În acest caz are de suferit întreg colectivul, dacă nu se procedează corect de către un angajat sau cel investit cu atribuții de comandă este neputincios de a-și organiza programul pe baza unor opțiuni clare.
Conflicte pot apărea și atunci când membrii colectivului nu-și îndeplinesc atribuțiile la timp sau deloc, le îndeplinesc dar cu eforturi mari.
1.5. Rolurile și deprinderile șefilor în conducerea subordonaților
În conducerea subordonaților, șefii îndeplinesc mai multe roluri, care se pot dezvolta pe trei categorii:
a) roluri interpersonale – ce presupune prezentarea organizației în fața oamenilor, crearea și menținerea legăturilor atât în interiorul, cât și în exteriorul acesteia, promovarea și apărarea subordonaților în fața șefilor direcți, înfăptuirea unei imagini a organizației pe care o conduce;
b) roluri informaționale – care se realizează prin cercetarea și acordarea din diferite surse a informațiilor necesare pentru înțelegerea proceselor interne din organizație și a modului de funcționare a acesteia, preluarea informațiilor în interiorul organizației și spre exterior, rolul de a fi purtător de cuvânt al acțiunilor și rezultatelor instituției;
c) roluri decizionale – se referă la stabilirea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbarea, identificarea perturbațiilor din cadrul muncii, luarea sau aprobarea deciziilor, discuții și tratative în vederea realizării obiectivelor ce intră în sfera atribuțiilor managerului.
Pentru a fi un bun manager, acesta trebuie să îndeplinească anumite calități, în funcție de fișa postului, astfel el trebuie să aibă atât calități profesionale cât și calități personale. Prin îndeplinirea acestor calități se vizează obținerea rezultatelor dorite.
În categoria calităților profesionale sunt evidențiate treptele de calificare obținute în decursul carierei, în cazul managerilor se identifică nivelul 5 de calificare căruia i se asociază competențe profesionale care implică folosirea cunoștințelor în contexte ale activității profesionale deosebit de diverse, complexe și neprevizibile. Tot din cadrul calităților profesionale fac parte și „deciziile independente și responsabilitate profesională ridicată, alături de sarcinile privind coordonarea personalului și alocarea de resurse umane în activitățile de analiză, diagnosticare, proiectare, planificare, execuție și control”.
Este important ca într-o organizație managerii să știe exact aria de control în desfășurarea activității lor. Sunt cazuri în care, unii teoreticieni susțin că „aria de control optimă pentru un manager este de șase până la opt oameni, deoarece în condițiile depășirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească relații cu fiecare în parte, iar în condițiile conducerii unui număr mai mic de oameni managerul devine prea autoritar”.
Aria de control a unui manager diferă de la o situație la alta iar aceasta este influențată de mai mulți factori. Printre factori se numără complexitatea sarcinilor, în cadrul căreia unele activități necesită implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare decât activitățile simple de rutină iar în acest caz aria de control se diminuează în cazul activităților complexe. Un alt factor întâlnit este reprezentat de experiența și capacitatea celor conduși. Aici, angajații cu experiență sau capacități mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul cel puțin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria inițială de control poate fi redusă la început și apoi extinsă pe parcurs. Filosofia conducerii organizației determină diferite dimensiuni ale ariei de control în organizație în funcție de orientarea spre centralizare (aria de control redusă) sau descentralizare (aria de control extinsă).
Un factor esențial îl constituie capacitate și experiența conducerii. În acest caz, managerul poate fi lipsit de experiență sau de capacități, motiv pentru care aria sa de control este limitată, dar totodată este important faptul că nu toți managerii de la același nivel ierarhic trebuie să aibă aceeași arie de control.
Aria de control al managerului mai poate fi influențată de cererea pentru produsul sau serviciul oferit, în cadrul căreia unele domenii au o arie mai largă datorită cererii mari pentru produsele sau serviciile organizației.
În funcție de activitatea organizației, managerii pot însuși diferite nivele ierarhice care presupun calități diferite în exprimarea autorității. În tabelul de mai jos voi evideția întocmai aceste diferențe.
Tabel nr. 1.1. Autoritatea managerului
Potrivit tabelului de mai sus, se poate spune că în cadrul organizațiilor puternic ierarhizate pot aparea blocaje informaționale foarte mari. În schimb în organizațiile plate managerii apelează la delegare și acordă mai multă autonomie subalternilor. Potrivit unei concepții, „afacerile moderne au tendința de a trece la forme organizate aplatizate pentru a îmbunătăți comunicarea, pentru a introduce în practica delegării și pentru creșterea responsabilității fiecărui angajat”. În acest caz poate interveni nemulțumirea managerilor de pe treptele ierarhice inferioare ceea ce face să îi determină pe aceștia să-și caute alte locuri de muncă, aflându-se în imposibilitatea de a avansa într-o funcție superioară.
Pe lângă calitățile profesionale așa cum am prezentat mai sus, un manager mai însușește și calități personale în funcție de fiecare individ, în cuprinsul căreia se găsesc următoarele cerințe: cerințe fizice (aspect plăcut, fără defecte vizile, ținută de serviciu adecvată); cerințe morale (cinste, corectitudine, moralitate); cerințe psiho-comportamentale (răbdare, tact, calm, diplomație, comunicare bună, limbaj adecvat, atenție); cerințe intelectuale (memorie bună, inteligență, cunoașterea de limbi străine-cel puțin două).
Fișa postului trebuie să cuprindă aceste calități ale managerului pe lângă alte abilități necesare postului: abilitatea de a scrie, a redacta, abilitatea de a citi un material, abilitatea de a căuta informații, abilitatea de a folosi cunoștințe de matematică, abilitatea de a calcula, abilitatea de a rezolva probleme.
Aceste calități individuale respectiv calități personale pot fi grupate diferit pentru ocuparea unui post de manager:
„calități impulsiv-volitive –caracterul disciplinat; stabilitate emoțională; stăpânirea de sine, lipsa irascibilității la rezolvarea problemelor în relațiile reciproce cu oamenii; caracter energic- capacitatea omului de a îndeplini sarcina trasată în ritm alert;
calitățile morale stabilite în îndeplinirea obligațiilor –tendința omului de a îndeplini la maximum obligațiile sale; conștiinciozitate- tendința omului de a rezolva orice problemă așa cum se cuvine; sensibilitate- capacitatea omului de a încerca împreună un sentiment cu cei din jur; modestie-rezerva omului la aprecierea succeselor sale, însemnătatea intereselor obștești – caracteristică ce indică în ce măsură corelează omul interesele personale cu viața socială.
calități ce determină motive de comportament și personalitate – onestitate -tendința omului de a dobândi cunoștințe noi; optimism- punct de vedere pozitiv asupra vieții; perseverența-capacitatea omului de a ajunge să realizeze obiectivele propuse; însemnătatea muncii utile –nevoia omului de a aduce foloase societății prin munca sa; însemnătatea normelor morale obișnuite- atitudinea omului față de îndeplinirea normelor morale obișnuite;
puterea de atracție – a activității profesionale- caracteristică ce arată în ce măsură este mulțumit de profesia aleasă de el ;
starea de mulțumire a sa, a colectivului, a întreprinderii;
prezența simptomelor de oboseală – extenuare- caracteristică ce indică oboseala interioară a omului, starea sistemului său nervos”.
Richard Templar propune „10 reguli ale carierei de succes”, pentru obținerea unor rezultate eficiente în cariera managerială și anume:
Cum vorbești așa să mergi- formarea unui stil care să te facă remarcat; nu spune niciodată cât de mult muncești; să ai un plan; să știi care sunt persoanele importante; să cunoști bine meseria; să înveți în particular;să faci ca munca ta să fie observată; niciodată să nu stai locului; atenție la situațiile când te oferi voluntar; promite puțin și oferă mult; să știi ceva ce alții nu știu; dedicăte 100% meseriei tale; să-ți placă ceea ce faci, adoptă atitudinea corectă;
Să știi că ești mereu judecat- îmbracăte frumos; cultivă un zâmbet; învață să strângi mâna la perfecție, emană încredere și energie; formează-ți un stil care să fie remarcat; atent la igiena personală; fii atrăgător; judecă la rece; vorbește bine; scrie bine;
Fă-ți un plan-să știi ce faci pe termen lung/scurt; studiază sistemul de promovare; alcătuiște o strategie; stabilește obiectivele; să-ți cunoști rolul; cunoaște-ți punctele forte și slăbiciunile; identifică momentele și evenimentele cheie; anticipează riscurile; caută ocazii;
Dacă nu poți să spui ceva pozitiv , mai bine taci chitic –nu bârfi; nu te smiorcăi; ia apărarea altora; fii sincer când faci complimente; fii vesel și pozitiv; pune întrebări; zi „te rog” și „mulțumesc”; nu înjura; fii un bun ascultător; gândește ce vorbești;
Să ai grijă de tine –să-ți cunoști etica domeniului de afaceri, să cunoști chichițele juridice ale domeniului tău, să-ți stabilești standarde personale; să nu minți niciodată; nu acoperi niciodată pe nimeni; ia notițe; fă diferența dintre adevăr și adevărul-adevărat; să-ți cultivi susținătorii; să înțelegi motivele celorlalți; să presupui că toți ceilalți joacă după alte reguli;
Intră în peisaj –să cunoști cultura firmei; vorbește aceeași limbă; îmbracăte ca ei; fii adaptabil în relațiile tale cu diferiți oameni; să știi unde și când să-ți pierzi vremea; să cunoști protocoalele sociale; să cunoști regulile despre autoritate; să cunoști regulile de ierarhie a biroului; nu critica niciodată pe alții; înțelege mentalitatea firmei;
Comportă-te „cu un pas înainte” –îmbracă-te, vorbește, gândește, comportă-te „ cu un pas înainte”; abordează problemele firmei; vorbește mai degrabă cu „noi” decât cu „eu”; intră în pielea personajului; petrece mai mult timp cu șefii; fă-i pe oameni să presupună că deja ai făcut pasul; pregătește-te pentru pasul de după pasul următor;
Cultivă diplomația – pune întrebări la vreme de restriște; nu ține partea nimănui; să știi când să-ți ții părerile pentru tine; fii conciliant; nu-ți ieși niciodată din sărite; nu te lua în ruptul capului de oameni; să știi să controlezi furia altuia; ia poziție; privește obiectiv situația; privește lucrurile în perspectivă;
Cunoaște sistemul și exploatează-l –să cunoști toate regulile nescrise ale vieții de birou;să știi cum să te adresezi fiecăruia; să știi cand să pleci după program și când să pleci mai devreme; identifică-i pe cei care contează; poartă-te cum trebuie cu oamenii care contează; fii la curent cu noile tehnici de management; să cunoști „curenții submarini” și planurile ascunse; cunoaște-i și cultivă-i pe favoriți; să cunoști și să înțelegi declarația de intenție;
Controlează opoziția –identifică opoziția; studiază-i îndeaproape; nu lucra pe la spate; să cunoști psihologia promovării; nu divulga prea multe; ține-ți urechea lipită de pământ; fă opoziția să pară de neînlocuit; nu lăuda opoziția cu jumătate de gură; bate monedă pe momentele de evoluție ale carierei; cultivă prietenia și aprobarea colegilor tăi.
În aceste condiții, fiecare manager trebuie să se raporteze celor exprimate mai sus pentru a putea avea ascensiune și pentru a-și îndeplini cu succes atribuțiile ce îi revin.
În primul rând pentru ocuparea unui post de manager este nevoie ca acesta să fi dobândit și o experiență în domeniul vizat. Astfel, pentru eficientizarea gradului de specificitate a postului experiența este o cerință necesară.
Experiența o poate constitui și atunci când un manager a ocupat aceeași funcție la o altă firmă similară dacă nu se schimbă domeniul de specialitate sau s-a perfecționat pentru ocuparea unei funcții de manager.
Un manager cu experiență trebuie să îndeplinească standardele de performanță stabilite la nivelul firmei. Aceste standarde sunt: realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fișa postului în vederea desfășurării unei bune activități; urmărirea și implicarea în bună derulare a comenzilor/contractelor întocmite (asumate ca sarcină de serviciu); calitatea muncii depuse apreciată prin desfășurarea activităților fără disfuncționalități sau erori; gradul de mulțumire a beneficiarilor serviciilor oferite; implicarea pentru realizarea obiectivelor generale stabilite ale compartimentelor; acuratețea documentelor, actelor, materialelor utilizate; eficiența în reducerea costurilor prin încadrarea în sumele alocate; urmărirea utilizării raționale a resurselor financiare alocate activității de aprovizionare-achiziții, dotări, în momentul efectuării studiilor de piață; programarea eficientă a timpului prin prin programarea timpului de lucru, folosirea timpului de lucru pentru realizarea sarcinilor de seviciu în timp util, real și oportun pentru buna desfășurare a activității și obținerea unui grad ridicat de mulțumire din partea beneficiarilor; utilizarea diferitelor resurse PC, imprimantă, fax, copiator; integrarea rapidă în colectiv, organizarea muncii în echipă, respectarea relațiilor de conducere, subordonare, colaborare în firmă.
Experiența în domeniu este necesară pentru a efectua în condiții bune și de calitate activitățile cuprinse în fișa postului de către manager. Dintre aceste activități putem menționa: luarea deciziilor la nivel de organizație; aprecierea salariaților pentru activitățile desfășurate, analiza rapoartelor și situațiilor statistice, rezolvarea problemelor apărute în organizație; respectarea legislației în vigoare și aplicarea corectă a legilor în organizație; coordonarea, controlul; analiza și planificarea activității organizației.
1.6. Fereastra lui Johari
Fereastra lui Johari este o metodă ce poate fi întâlnită atât în psihologie cât și în diverse joburi pentru a construi o imagine personală clară. Denumirea este dată de către cei doi cercetătoti care au pus bazele ei și anume Joseph și Harry. De regulă, „această metodă definește clar marjele în care ne situăm noi, părerea celorlați și ceea ce obișnuim să ascundem despre noi”.
În primul rând, această metodă necesită sinceritate din partea celor implicați. „Persoana implicată primește o listă de adjective, bifându-le doar pe cele care consideră că îl caracterizează. Pentru a afla mai multe opinii, lista de adjective este distribuită și altor persoane care au intrat în contact cu prima. Cei din urmă, la rândul lor, bifează și ei adjectivele pe care le consideră potrivite pentru persoana respectivă”.
După completarea listei de adjective, se obține patru panouri ale ferestrei:
Cele 56 de adjective care se utilizează sunt: afectuos, agil, altruist, brav, bun, calm, capabil, complex, conștiincios, curajos, curios, demn, de încredere, energic, erudit, extrovert, fericit, flexibil, generos, grijuliu, idealist, independent, ingenios, inteligent, introvert, isteț, iubitor, încrezut, înțelept, matur, mândru, modest, nervos, organizat, perspicace, prietenos, prostuț, puternic, rațional, răbdător, reflexiv, relaxat, religios, sensibil, sentimental, spontan, șiret, tăcut, timid și tolerant.
Cu alte cuvinte, fereastra Johari este o metodă de cunoaștere personală. Astfel, se află ceea ce cred ceilalți despre noi și dacă imaginea pe care o avem corespunde cu cea descrisă de ceilalți.
Pentru a eficientiza comunicarea, pentru a promova imaginea personală, este nevoie de o zonă deschisă cât mai mare, în care să permitem, evident, în măsura stabilită de noi, pătrunderea mai multor persoane. Doar persoanele care se află sub acest raport realizează o comunicare într-adevăr eficientă.
În concluzie, utilizarea ferestrei Johari este benefică pentru cei ce o folosesc, având doar avantaje.
Capitolul 2
Motivația în context organizațional
2.1. Perspective teoretice asupra motivației
Motivarea este „o schimbare psihologică și fiziologică care se produce în ființă umană ori de câte ori apare o nevoie”. Pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic.
În activitatea omului se poate vorbi despre un complex motivațional care variază de la un individ la altul sau de la o situație la alta. Motivația muncii poate fi divizată în două mari categorii, și anume: „în motivația intrinsecă care intervine atunci când motivele provin din însăși activitatea depusă (spre exemplu: omul muncește din plăcere fără vre-o presiune exterioară) și în motivația extrinsecă care intervine atunci când motivele provin din afara muncii propriu-zise și a autorului ei”.
Conform unor studii psihosociologice pe tema motivației s-a constatat că de departe motivația intrinsecă este superioară celei extrinseci formulându-se în acest sens chiar o lege psihologică care afirmă că: „cu cât munca este mai complexă, presupunând un grad ridicat de creativitate și performanțe calitative mai înalte, cu atât motivația interioară este mai eficientă decât cea exterioară”.
În ceea ce privește relațiile dintre motivație și satisfacție la locul de muncă pot fi detaliate în următoarele categorii:
– starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Conform acestei cateogrii omul se simte satisfăcut sau nu atunci când acesta și-a realizat scopul sau nu;
– motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât și de efect. Motivația este o cauză iar satisfacția o stare finală. Sunt însă și cazuri când satisfacția trăită intens, durabil se poate transforma într-o sursă motivațională;
– atât motivația cât și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe care o pot influența, fie pozitiv, fie negativ.
Așadar elementele de apropiere dintre motivare și satisfacție în muncă sunt următoarele:
– amândouă se bazează pe aceleași teorii;
– amândouă înceracă să explice performanța;
– amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea nivelului de motivare sau de satisfacție.
Printre elementele de diferențiere dintre cele două concepte pot spune că deși greu de demonstrat, situațiile în care motivarea conduce la performanță sunt mai frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția în muncă. Sunt multe cazuri în care o întreprindere în care există o satisfacție generală dau dovadă de incapacitate de a reacționa la provocările mediului.
Specialiștii în domeniu au încercat să identifice elementele care pot determina o sporire a satisfacției în muncă, astfel acestea pot fi: alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații, îmbunătățirea condițiilor fizice și a calității estetice a locului de muncă, conștiința utilității sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncă, a organizației, imbunătățirea relațiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relații pozitive, de colegialitate și prietenie între membrii grupului de muncă, etc.
În concluzie satisfacția în muncă este generată, evident de munca desfășurată de către un individ și de consecințele ei, ea crește în funcție de urmările rămase după îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.
Profesia și locul de muncă reprezintă un aspect important în viața fiecăruia dintre noi. În afară de aspectul evident de a fi principala sursă de venituri, locul de muncă contează și din multe alte puncte de vedere, ca imagine de sine, ca viată socială, etc. „Din toate aceste motive un loc de muncă constituie adeseori și o importantă sursa de stres. Chiar și locurile de muncă cele mai bune au termene-limită, evaluări periodice și responsabilitați. La acestea se va adăuga și stresul corespunzător acestora”.
În anumite limite stresul poate fi un factor motivator insă atunci când depășește o anumită limita poate sa scape de sub control. Apare ceea ce numim "anxietatea de performanta" si tindem sa punem jobul mai presus decat orice alte considerente, familie, viața personală sau viața socială. „Multe din aspectele vieții companiei, schimbările la vârf, restructurările sau simplele zvonuri se adaugă la stresul obișnuit legat de locul de muncă, amplificându-l. S-au făcut studii care au arătat de exemplu ca accidentele de muncă tind să crească în organizațiile care își diminuează activitatea”.
„Stresul prelungit la locul de muncă poate să afecteze pe termen lung, în primul rând, sănătatea, inducându-se un stil de viață nepotrivit: obiceiuri alimentare vicioase, un mediu social perceput ca fiind ostil, multe ore efectuate peste program, etc. Apoi stresul cauzat de locul de muncă este principalul factor pentru sindromul burnout, o forma de epuizare emoțională asociată cu atitudini negative, cinice față de sine sau de ceilalți”. Acest sindrom de epuizare profesională îi afectează mai ales pe aceia care au ales să-și ajute semenul (ca, de exemplu, avocații, profesorii, personalul medical, educatorii) pe scurt, toți cei care se dăruiesc pe ei înșiși și nu simt întodeauna că “primesc ceva în schimb” . Sindromul îi vizează în mod aparte pe cei care lucrează în sănătate, pentru că ei intră în contact direct cu suferința, nefericirea și boala. Acest tip de reacție este destul de asemănătoare depresiei sau poate să duca la ea.
2.2. Teorii motivaționale de conținut și procesuale
În activitatea unei munci pot interveni atât o serie de teorii motivaționale de conținut cât și procesuale. Luate și analizate pe rând, vom observa că în cazul teoriilor de conținut se face referire la teoriile motivaționale bazate pe trebuințe. „Aceste trebuințe sau nevoi umane sunt stări de necesitate care implică nașterea unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce poate fi îndepartat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de refacerea echilibrului. Pentru ca acest lucru să se producă, va fi identificat un scop care va duce la satisfacerea trebuinței și prin care va fi selectată acea conduită sau comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfacute”.
În altă ordine de idei, „trebuințele reprezintă structuri motivaționale fundmentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul bio-psihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Ele precizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice”.
Mai mulți teoreticieni au dezvoltat modele de prezentare a trebuințelor, în funcție de intensitatea lor, așa cum se poate observa în figura de mai jos.
Fig. 1. Comparație între modelele motivaționale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)
Sursa: Druță F. (1999), Motivația economică, Editura Economică, București, p. 43.
Un punct de pornire în teoriile motivației îl găsim în clasificarea lui Maslow, abordând astfel în lucrările sale concepte despre dezvoltarea individuală și motivație. În abordarea lui A.H. Maslow, „omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește el depinde de ceea ce are deja”. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate piramidal, pe mai multe niveluri, în funcție de importanța lor. Piramida a început cu un model clasificat pe cinci niveluri ale trebuințelor, iar ulterior s-a ajuns la un model cu opt categorii. La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele, iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade. Satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel duce la apariția insatisfacției legate de trebuința de la nivelul următor.
Printre aceste trebuințe, întâlnim: trebuințe de auto-realizare, fiziologice, de securitate, de apartenență și de dragoste, apreciere și stimă, trebuințe de autoactualizare.
Astfel, trebuința de auto-realizare intervine atunci când omul are o pretenție de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el.
În cazul trebuințelor fiziologice avem de-a face cu acele nevoi legate de hrană, odihnă etc. Spre exemplu, în mediul organizațional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.
Trebuințele de securitate intervin atunci când un om are nevoie de siguranță și de protecție. Acestea sunt date de asigurarea medicală, compensațiile, planul de pensionare, condițiile sigure de muncă, echipamentul de protecție, un post sigur, salariul decent, etc..
Când vorbim despre trebuințele de apartenență și de dragoste, atunci vom observa că aceste sunt satisfăcute de organizație prin activități sociale și de grup, de favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii profesionale, întruniri la nivel de organizație.
În mediul organizațional, trebuințele de apreciere și stimă sunt: mărirea salariului, lauda, apariția numelui în publicația intreprinderii, biroul propriu, titlul și rangul, premiile.
Trebuințele de autoactualizare întâlnite în mediul organizational sunt: posibilitățile de obținere a performanței, încurajarea creativității, responsabilitatea, avansarea, autonomia.
„În cazul primelor trei trebuințe (fiziologice, de securitate și de apartenență) le mai găsim și sub denumirea de trebuințe de deficiență. Dacă se întâmplă ca aceste trebuințe să lipsească atunci ele vor avea repercusiuni asupra sănătății fizice și psihice. Următoarele două (trebuința de apreciere și de autoactualizare) formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și implinirea persoanei”.
Așa cum am specificat, mai există și o variantă cu 8 niveluri, acestea trei din urmă sunt: trebuințele de cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune. Acestea compun “a doua ierarhie a trebuințelor”.
Cu toate acestea, deși modelul lui Maslow nu a fost sprijinit de entități academice, unii manageri s-au raportat lui, recunoscând nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuințelor și modul în care organizațiile le pot satisface.
Teoria trebuințelor umane a stat la baza dezvoltării altor teorii și modele motivaționale, dintre acestea amintim: teoria ERG a lui Alderfer și teoria motivației de realizare a lui McClelland.
În 1969, Alderfer a dezvoltat modelul ERG care are la bazat trei categorii de nevoi: nevoile existențiale (E), relaționale (R) și de dezvoltare (G – “growth”).
Fiecare nevoie are rolul său, astfel, „nevoile existențiale sunt determinate de condițiile de muncă decente, salariul adecvat, securitatea muncii, nevoile relaționale fac referire la relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare și de implinire a potențialului creativ”.
Se observă o diferență între modelul ERG și cel a lui Maslow, acesta consideră că mai multe nevoi pot fi active simultan având ca implicații satisfacerea lor, pe când cel din urmă este mult mai flexibil. De asemenea, „migrarea între diferitele niveluri se poate face în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută, poate deveni mai importanta una de la bază”.
Un alt model motivațional important în special pentru înțelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de McClelland odată cu începutul anului 1950. Având la bază tot modelul lui Maslow, McClelland a acordat atenție în special pe nevoile superioare. Astfel, în concepția acestuia, „conduita sau comportamentul unui individ va fi determinat cu precădere de una dintre urmatoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare”.
În general, nevoia de afiliere este caracteristică persoanele ce caută în mod special relațiile de colaborare, amiciție, apartenență, iubire, deseori ținănd cont de părerile celor din jur. Cu alte cuvinte, pentru aceste persoane, o motivație deosebită o au relațiile apropiate și de durată, ele lucrând adesea în servicii de asistență socială și de consiliere.
Cealaltă nevoie, cea de putere, are ca și consecință nevoia de control al mediului înconjurator, al persoanelor cu care persoana interacționează. Această nevoie, la rândul ei, poate fi împărțită în doua forme ale acesteia: „puterea personală – care presupune controlul și dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată (socializata) – în cazul căreia influențarea și dominarea celorlalți sunt mijloace prin care se realizeaza obiectivele organizației”.
Ultima categorie de nevoie în concepția lui McClelland arată că persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să-și probeze competența, să exceleze într-un domeniu, să-și îndeplinească sarcinile. „Pentru ca acesta să poată fi dusă la îndeplinire, banii au o motivație puternică, dar mai mult în sensul în care recompensele simbolizeaza atingerea obiectivelor stabilite”.
Alți teoreticieni, Herzberg, Mausner și Snyderman propun o teorie bifactorială a satisfacției muncii (“two-factor theory”, “motivation-hygiene theory”), care va fi mai târziu adaptată ca teorie motivațională de conținut, datorită faptului că implicațiile ei pentru problematica motivației au fost creditate cu mai multă atenție. Acest studiu s-a realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri și economiști din nouă companii diferite. În interiorul interviurilor, aceștia și-au descris experiențele de lucru în care s-au simțit foarte bine sau foarte rău precum și durata în care au persistat astfel de sentimente față de ceea ce li se întâmplă la locul de muncă. Datele au fost înregistrate și incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajați să dezvolte atitudini pozitive sau negative față de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). În urma studiului, s-a ajuns la o distincție între două categorii de factori prezenți la locul de muncă, după cum urmează:
– factori motivatori, adică cei care produc satisfacție, care pot fi intrinseci sau de conținut. În cadrul acestor factori intervin acele evenimentele asociate unor atitudini pozitive față de locul de muncă care au legătură în general cu activitățile profesionale (realizarea, recunoașterea, muncă în sine, responsabilitatea și avansarea) și de conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activității propriu-zise;
– factori igienici, care produc insatisfacție, sunt extrinseci sau de context. În cadrul acestor factori intră de regulă acele evenimentele asociate unor atitudini negative față de locul de muncă, sunt acele evenimente asociate mai degrabă contextului activității decât activităților corespunzătoare postului (politica și administrația intreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă).
Herzberg este de părere că „rezultatele studiilor arată faptul că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția iar dacă nu luăm în considerare aspectele care produc insatisfacție în muncă, nu înseamnă că munca devine mai satisfăcătoare, ci din contră doar se verifică că ea nu este nesatisfăcătoare”. În consecință, autorul propune concepția unui continuum dual al satisfacției în care opusul “satisfacției” este “lipsa satisfacției”, iar opusul “insatisfacției” este “lipsa insatisfacției”.
În concluzie, „teoria bifactorială a fost folosită ca bază pentru conceperea posturilor și reorganizarea funcțiilor, pentru a oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților, și a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale legate de îmbogățirea postului (“job enrichment”)”. În concepția teoreticianului, elementele care stau la baza îmbogățirii postului sunt:
feed-back-ul frecvent în privința rezultatelor performante;
autorealizarea;
oportunitatea programării muncii;
flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicarea deschisă);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Așa cum am menționat anterior, pe lângă teoriile de conținut mai întâlnim și teoriile procesuale care accentuează procesele sau factorii psihologici influențând motivația, încercând să explice cum apare acesta. „Ele se mai numesc cognitive, deoarece fac referire la percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoara activitatea și la modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează”.
Printre aceste teorii motivaționale procesuale regăsim teoria așteptărilor elaborată de Victor Vroom și teoria echității elaborată de J. Stacy Adams.
Prima teorie pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de către o persoană într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care o așteaptă în schimb. Indiferent de situație, omul este interesat de creșterea căștigului precum și de minimalizarea pierderilor (fie ele de efort, timp etc.). În acest caz, „este vorba despre o teorie cognitivă, bazată pe o gândire raționalist-economică asupra omului și care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje”.
Teoria așteptării are trei elemente de bază:
asteptarea adică relația efort-performanță,
instrumentalitatea adică relația performanță-rezultat și
valența sau valoarea rezultatelor.
Dacă se combină în unanimitate toate cele trei elemente, atunci motivația va avea o intensitate ridicată. În cazul în care lipsește unul dintre acestea, indiferent care dintre cele trei, atunci se va determina o absență a motivației. Cu alte cuvinte, individul, trebuie să valorizeze recompensa asociată pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate și să creadă că poate realiza respectiva activitate și totodată să beneficieze de indicii ca performanța sa va fi răsplătită.
În cea de-a doua teorie și anume teoria echității lui Adams, angajații sau membrii oricărei colectivități își măsoară efortul depus la locul de muncă cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort cu cele pe care le au alții. Dacă aceasta comparație este văzută ca una normală atunci se paote spune că există o situație de echitate, o relație corectă de schimb angajat-organizație. În cazul în care acest raport este văzut ca fiind inegal atunci rezultă o stare de inechitate. Conform celor menționate mai sus, psihologul J. Stacey Adams (1965) susține că „starea de tensiune negativa produsă de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității”.
Teoria mai evidențiază și faptul că oamenii sunt interesați, pe lângă valoarea recompenselor primite și obținerea acestora, cât și de acordarea lor corectă în comparație cu ceea ce primesc alții.
2.3. Integrarea diferitelor teorii motivaționale în activitate organizațională
Teoriile precum și eterogenitatea modelor și teoriilor motivaționale au făcut ca diverși cercetători să propună integrarea lor într-un model funcțional și complet cu posibilitatea recunoașterii sale în practica managerială. „Constituirea unui model integrativ apt pentru a oferi o putere de predicție mai mare a performanțelor angajaților, s-a dovedit utilă întrucât, modele și teoriile motivaționale simple izbutesc să explice doar 20% din variatatea acestor performanțe”.
Katzell și Thompson au alcătuit un model care cuprind motivația, atitudinile și performanța, care îmbină teoria așteptărilor, teoria nevoilor, importanța precizării obiectivelor și legătura inversă conferită de reîntărire.
Acțiunea metodologică a modelului a cuprins identificarea acelor teorii cu un substanțial suport empiric care sunt minim redundante între ele și îngăduie stabilirea unor conexiuni cauzale între elementele cheie.
Câteva dintre aceste elemente chieie sunt evidențiate în cele urmează.
Dispozițiile personale care fac referire la trăsăturile intrinseci ale unei persoane, categorie care cuprinde nevoile, motivele și valorile. Suportul teoretic are la bază modelele lui Maslow și Alderfer.
Mediul de muncă cuprinde trăsăturile locului de muncă care produce reacții pozitive sau negative pentru angajat. Factorii motivaționali precum și cei igienici din modelul propus de Herzberg, ca și trăsături care vizează stabilirea obiectivelor, resursele materiale care stau la dispoziție, descriu acest concept.
Stimulentele presupun stimulii locului de muncă, ce sunt edificatori pentru îndeplinirea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o relevanță pentru angajat așa cum relatează teoria așteptărilor a lui Vroom. Totodată, elemente ca expectanțele și instrumentalitatea se regăsesc în cadrul aceleași teorii.
Atitudinile angajaților au o funcție catalizatoare deoarece determină un comportament ce răspunde pozitiv sau negativ cu privire la un anumit obiect.
Obiectivele presupun o stare finală ori diverse rezultate spre care tinde un anumit comportament la locul de muncă, acestea fiind stabilite și de normele angajaților.
Echitatea, concept preluat din teoria lui Adams, simultan cu legătura inversă dată de reîntărire, face referire la echilibrul dintre recompensă și performanță, simțit de către angajat, acestea având o influență asupra nivelului de păstrare al performanței finale.
Reîntărirea „este un construct recepționat din abordarea behavioristă a condiționării operante care urmărește repetarea în viitor a unui comportament dorit sau nedorit”.
Toate elemetele cuprinse în acest model conduc la performanța la locul de muncă. Acest termen presupune o multitudine de înțelesuri ale rezultatelor la locul de muncă, printre care: prezență la locul de muncă, productivitatea, comportamentul organizațional civic, etc.
„Interpretarea modelului se face de la stânga la dreapta, avându-se în vedere că liniile întregi evocă legături cauzale între diversele componente, iar liniile întrerupte constituie o legătură moderatoare prin intermediul căreia variabila are influență asupra legăturilor cauzale. Spre exemplu, mediul de muncă stabilește modalitățile de stimulare și recompensare ale angajaților iar această legătură influiențează dispozițiile personale. Stimulentele influențează percepția asupra echității. Totodată, stimulentele sunt în legătură reciprocă cu satisfacția și atitudinea la locul de muncă. Rezultanta modelului – performanța – este în legătură inversă cu stimulentele care vor determina comportamentul pentru viitor”.
Pe baza acestor modele pot fi enumerate șapte practici ce pot conduce la creșterea motivației angajaților:
asigurarea locul de muncă pentru a fi potrivit cu nevoile și valorile angajaților;
dezvoltarea atractivității la locul de muncă, ținându-se cont de nevoile și valorile angajaților;
precizarea obiectivelor de lucru în mod clar;
asigurarea resurselor necesare;
formarea unui climat social de susținere;
reîntărirea performanțelor;
îmbinarea și armonizarea acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.
2.4. Metode de motivare în organizație
În mod normal motivația este de bun augur în cadrul unei organizații și poate fi pozitivă dar și negativă. Motivația pozitivă prezintă efecte benefice asupra relațiilor interumane și activității sau, angajarea în desfășurarea anumitor activități sau preferința unor persoane etc.
Principalii factori motivaționali sunt:
– potențialul salariu bun;
– pachet de beneficii atractiv;
– atractivitatea muncii prestate;
– autonomia, responsabilitatea și autoritatea pe post;
– recunoașterea din partea conducerii organizației cât și din partea colegilor a succeselor în muncă;
– dezvoltarea personală și profesională.
Acesti factori sunt diferiți de la un angajat la altul precum și de la un moment la
altul.
Așadar metoda financiară este una dintre cele mai des întâlnite. Acestea sunt formele de recompensare bănească a muncii prestate sau a performanțelor obținute de salariat. Chiar dacă sunt cele mai întânlite forme motivaționale, metodele financiare înregistrează neajunsuri majore în ceea ce privește motivația:
1. În concepția salariatului, banii respectivi i se cuvin de drept ceea ce face ca rolul lor motivațional să fie unul foarte mic.
2. Banii nu produc loialitate vizavi de organizație. Atunci când banii sunt unicul lucru care îl ține pe angajat legat de organizația unde lucrează, salariatul va părăsi echipa cu prima ocazie care se va ivi, pentru o ofertă mai bună.
3. 85% din angajați își cheltuiesc tot venitul salarial de la o lună la alta și, când au rămas fără resurse financiare, îl găsesc vinovat de această situație pe angajator care nu plătește suficienți bani.
4. Efectul pe care îl au recompensările bănești este de foarte scurtă durată. 75% dintre angajați uită valoarea bonusului sau comisionului pe care l-au primit după numai 30 zile.
Motivarea non-financiară
Mijloacele de tip non-financiar constituie forme de stimulare și recompensare care nu presupun neapărat acordarea directă a unor sume bănești angajatului. În comparație cu motivarea financiară, motivarea non-financiară are următoarele avantaje:
costuri reduse;
efecte mult mai puternice, deoarece se face apel la elemente de natură emoțională;
are efecte mai îndelungate;
rămâne în mintea salariatului pentru o perioadă mai îndelungată;
prezintă efecte pozitive asupra coeziunii în echipă;
creeaza loialitate față de organizație.
Motivarea non-financiară este modalitatea potrivită pentru o serie de probleme care apar în mod obișnuit în activitatea unei companiei. Printre cele mai importante rezultate pot fi amintite:
Creșterea eficienței angajaților în contextul în care bugetul companiei nu suportă creșteri ale remunerației ori angajări suplimentare;
Cresterea productivității angajaților în perioadele de vârf, cand se induce nevoia de forță de muncă suplimentară;
Diminuarea absenteismului nemotivat de la program, care atunci când are și o susținere legală, îl lasă pe angajator neputincios în aplicarea măsurilor adecvate;
Creșterea responsabilităților și implicării asumate de personal pe parcursul implementării unor proiecte, mai cu seamă atunci când aceste proiecte sunt considerate de angajați ca muncă suplimentară;
Cresterea productivității și a creativității angajaților în momentele critice ale organizației;
Creșterea loialității față de organizație și diminuarea fluctuației de personal, în special în domeniile cu nivel ridicat de stres unde păstrarea salariaților buni este dificilă;
Creșterea spiritului competitiv în condițiile unei concurențe acerbe, dezvoltarea ambiției și a dorinței de reușită a salariaților;
Creșterea vânzărilor, fără a fi nevoie să crească și bugetul de personal sau cheltuielile de marketing;
Optimizarea imaginii interne a organizației și ameliorarea climatului intern;
Creșterea calității serviciilor/produselor oferite fără creșterea costurilor;
Creșterea apartenenței la echipă și îmbunătătirea climatului de lucru.
Dintre factorii pozitivi întâlniți, pot fi menționați:
Atmosfera de lucru pozitivă bazată pe încredere. Concentrarea umana este foarte restrânsă. O persoană fie se concentrează pe aspectele importante care vizează munca propriu-zisa, pe ce are de făcut, fie se concentrează pe barfe, zvonuri, pe cine mai sapa. Este foarte greu daca nu chiar imposibil obținerea unor rezultate de calitate, atunci când preocuparea principală este aceea de a-și păzi spatele propriu. O tactică corecta de comunicare și mesajele transmise cu consecvență in cadrul organizației contribuie decisiv la păstrarea unei astfel de atmosferă.
„Programe periodice de training care contribuie indirect de cresterea motivatiei, principalul lor obiectiv fiind de a dezvolta aptitudinile și cunostiintele necesare postului. Întrucât îi fac pe participanți sa simtă că se investește in ei și deci sunt importanți pentru organizație, programele de instruire cresc motivatia pentru performanță si nu un ultimul rând socializarea între participanți conduce la stabilirea unor relatii mai strânse și la dezvoltarea unui spirit de echipa care conduce la formarea unui climat pozitiv”.
Specificarea precisă a infrastructurii de management si a resurselor umane. Acesta este un element care înlesnește manifestarea statornică a celor de mai sus. În momentul în care salariatul cunoaște clar care sunt așteptările de la el și de asemenea ce și cui are de comunicat, isi poate distribui resursele într-un mod eficace, așa încat să corespundă cerințelor și sa se adapteze procedurilor. Este bine știut faptul că se întâmplă des într-o organizație să nu se știe clar cine este responsabil pentru o sarcină și se ajunge des la concluzia că nimeni nu a făcut ceea ce trebuia.
În concluzie, pentru ca angajații să fie motivați, angajatorii trebuie să fie siguri că aceștia sunt bine informați cu privire la activitatea pe care urmează să o presteze, că știu legătura dintre rezultatele muncii lor și recompensele pe care le primesc și că lucrează într-un climat pozitiv fiind instruiți în mod corespunzător. Toate acestea reprezintă calea spre motivație și prin acestea se formează calea spre motivație, si totodată spre performanță și profit.
Factorii negativi într-o companiesunt:
Percepția inechității. Inechitatea, fie că e reală sau e doar perceputa astfel, constituie unul dintre cele mai importante efecte care conduce la scăderea motivației. Un slariat care inițial era motivat poate gandi: de ce să mă implic dacă sunt plătit la fel ca și colegul de birou si el pierde vremea tot timpul.
Ambiguitate de rol. Atunci cînd angajatul nu știe unde trebuie să ajungă și ce se așteaptă de la el, motivația este foarte puțin relevantă. Chiar dacă se străduiește din greu, nu știe exact ce trebuie să facă, ca și cum ar fi legat la ochi și pus să tragă cu pușca la țintă, sperând că o nimerește. Nu este unul dintre cele mai motivante scenarii, dar angajotorii se confruntă des cu el, din cauza unei recrutări coerente a resurselor umane si a unor proceduri de lucru bine stabilite, precum si din lipsa de comunicare.
Lipsa monitorizarii performanțelor precum și a corelării între performanță și răsplată. A se baza doar pe capacitatea de automotivare a angajatului, pe faptul că oamenii produc performanța fie că sunt fie că nu sunt motivați din exterior, sau că nivelul performanței lor este în legătură cu recompensa, ar fi posibil doar intr-o lume ideala pentru angajator. Dacă s-ar pleca numai de la aceste premise, automotivarea și entuziasmul, în lumea reală vor dispărea în cazul celor mai mulți angajati, după numai două-trei luni, dupa care urmează ”rugina”, rutina, ruina.
Lipsa unui plan de carieră. Reprezintă cel mai important factor care conduce la demotivarea angajaților mai tineri. Ei pot fi motivați daca pot întrezări șansa unei cariere țn fața lor, remunerarea trecând uneori pe locul al doilea. În lipsa potențialului unei cariere promițătoare, este posibil ca angajatul tânăr să plece fără nicio remușcare.
Salarizarea nesatisfăcătoare. Este un adevăr faptul că dacă nu sunt bani suficienți e puțin probabil ca salariatul să se concentreze pe ce au de făcut la serviciu. De subliniat că banii singuri nu motivează îndeajuns. Ei sunt o premisă indispensabilă, dar nu destul pentru motivația la performanță.
2.5. Relații între motivație și performanța profesională
În timp, a fost analizată foarte insistent relația dintre performanță și motivație. S-a constatat că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt destul de productive. Dodson și Yorkers „și-au expus ideea că o motivare optimă, este potrivită în funcție de gradul de dificultate al sarcinilor”. De regulă, cu cât crește dificultatea sarcinilor, cu atât descrește intensitatea optima a motivării.
Unul din cei mai importanți factori proporționali ai performanței este salarizarea. În general, rolul banilor ca factor motivațional al performanței, se reliefează mai ales în trei domenii dependente reciproc:
modul în care este masurată performanța;
cuantumul remunerației;
repartizarea remunerației.
Cele trei domenii ale remuneratiei se produc practic in combinatii diverse. Pentru conducere este vitală cunoașterea și utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii.
În acest sens au în vedere acțiuni și posibilități ca:
potențarea încrederii oamenilor în ei inșiși;
dezvoltarea aprecierilor pozitive față de muncă;
întampinarea așteptărilor oamenilor și realizarea scopurilor acestora;
de regula, există un raport de dependență între motivarea muncii, pregătirea profesională și etapele de viață ale oamenilor precum și transformările în tehnologii și producție;
concurența.
2.6. Aprecierea performanțelor
Marea majoritate a angajaților de pe piața muncii intră în sistemul de majorări salariale în funcție de merite, desi marea majoritate a maririlor derivă în urma altor factori. Această abordare presupune evaluari sistematice și considerație în functie de performantele salariaților.
Un plan eficace pentru aprecierea performanțelor angajaților, ar putea fi următorul:
– Reușește o comunicare bilaterala mult mai buna între angajat și manager;
– Face conexiune între remunerație, rezultatele muncii și performanțe;
– Angajatorul oferă o abordare standard cu privire la evaluarea performanței și îi ajută pe salariați să devină mai buni prin comunicarea asteptarilor și responsabilitatilor postului.
O asemenea evaluare a performanțelor este utilă atât pentru angajatii a caror muncă este evaluată, cât și pe managerul care face evaluarea, cu scopul de a cunoaște cât mai bine organizația.
„O comunicare deschisă între angajați și conducere îi poate sugera acestuia din urma unde se pot face îmbunătățiri în echipament, sau alte elemente care pot înbunătăți performanțele angajatilor. Pentru obținerea unor rezultate bune deseori este folosit un formular de apreciere. Un astfel de formular conține factori care țin de performante, cum sunt”:
– Rezultatele realizate;
– Natura performanțelor;
– Norma de munca;
– Eficacitatea colaborării cu ceilalți angajati ai organizației;
– Eficacitatea în desfășurarea activității cu furnizorii, clientii, etc.;
– Spirit de inițiativă;
– Cunoașterea meseriei prestate;
– Subordonarea.
2.7. Modele de apreciere a performanțelor
Odată ce practica evaluării performanțelor a câștigat în notorietate, specialiștii au dezvoltat metodele de evaluare a performanțelor. Anterior anilor '70, „astfel de modele erau mai puțin utilizate, ele concentrându-și atenția mai mult asupra stabilirii factorilor ce au influență asupra rezultatelor evaluării”, respectiv, chestiunea măsurării criteriului si intelegerea conceptului masurat de el.
Așadar, „în anii '60 a fost discutată problema metodei criteriului compozit versus metoda criteriului multiplu. Pe la începutul anilor '70, Campbell, Dunnette, Lawler si Weick au întocmit metoda criteriului general, iar in anul 1973, James a proiectat modelul criteriului integral, in care se îmbină modelele anterioare cu formalitățile de validare la concept”. Anii '80 au deschis un moment crucial în dezvoltarea metodelor de evaluare a performantelor datorită lui Landy și Farr, care a realizat un model ce subliniază procesele cognitive ale evaluatorului, fara a trece cu vederea implicarea variabilelor de situație în acțiunea de evaluare.
În anul 1995, metoda descrisă de Murphy și Cleveland a dezvoltat explicarea mecanismelor de evaluare a performanțelor de la trăsăturile cognitive la cele sociale, abordând problema aprecierii performantelor ca un mecanism comunicational si social.
În continuare, vor fi expuse doua modele de evaluare a performantelor, care surprind contextul general al evaluarii, dar si particularitatile individuale:
– Modelul conceptual al evaluării performantelor profesionale realizat de Murphy si Cleveland. „Este o metodă atât sociopsihologică, cât și una psihometrică. Evaluatorul este perceput ca fiind un agent activ în evaluarea performanțelor care vizeaza obiective caracteristice. Ideea principală a acestui model este aceea că rezultatele evaluării sunt rezultatele comportamentului angajatului evaluat, subliniate de obiectivele urmarite în procesul de muncă și care sunt metodele în funcție de contextul organizațional în care se desfășoară evaluarea”. Modelul lui Murphy si Cleveland descrie procesul de evaluare a performanțelor prin intermediul a patru componente: cadrul evaluării, analizarea performantei, notarea performantei și aprecierea sistemului de evaluare.
1. Cadrul evaluarii constituie contextul organizațional în care se desfășoară aprecierea performantelor și conține două trepte de referința: (a) treapta factorilor intra-organizaționali (b) rezultatele mediului organizational. Semnificația contextului în care se desfășoară procesul de evaluare a performantelor este unul mare în nivelul de succes a procesului de evaluare, contextul fiind autonom de calitatea instrumentelor si procedeelor de evaluare.
2. Analiza performanței reprezintă o componenta a procesului de evaluare a performantelor. Murphy și Cleveland „fac distincția între cei judecati (judgments), care constituie evaluări particulare, si evaluări (ratings), care înseamnă afirmarea publică a performanței unei persoane care a trecut prin procesul de evaluare”. Pitariu „precizează că cercetarile recente au condus la concluzia că schema cognitivă a celui care evaluează este una care are influență asupra procesului de apreciere, fără a se ține cont de nivelul de cunoaștere a postului pentru care se face evaluarea angajaților sau de cerintele organizației. Aceste concluzii sprijină ideea că judecătile nu au legătură cu contextul in care se desfășoară evaluarea. Totusi, analizele prezintă o serie de delimitari contextuale, întrucât contextul muncii produce judecăți proprii față de reperele care determină performanta eficientă și ineficientă, cum ar fi standardele de performanta”.
3. Notarea performantei face referire la procesul prin care se acordă note sau calificative pe un șablon de evaluare, acțiune ce nu demonstrează neapărat modul in care a apreciat evaluatorul performanta unui angajat. „Calificativele care sunt acordate unor angajați diferiți la aceeasi scala de evaluare nu semnifică faptul că evaluatorul crede că între cei doi angajați ar exista o deosebire. Făcând o astfel de notare a performantei, evaluatorul emite un mesaj care este în legătură cu obiectivul urmarit în evaluare si cu contextul evaluării. Tendința zilelor noastre este aceea de a se lua masuri la nivelul organizațiilor pentru a diminua diferențele între acordarea calificativelor și judecarea performanței”.
4. Evaluarea sistemului de interpretare înseamnă estimarea nivelului de aplicare practică a sistemului de evaluare si a nivelului de adecvare a acestuia la mediul organizației. Itemii după care se face această evaluare reprezintă precizia evaluarii și necesitatea mesajului transmis intre angajat și organizație. Analiza erorilor în judecarea performantelor oferă informatii în legătură cu procesul de judecare, însă evaluarea aprecierilor în funcție de erori este mai eficientă, conform lui Feldman (1986)”. Modelul elaborat de Murphy si Cleveland (1995) subliniază „rolul variabilelor de context în evaluarea performantelor în dauna evaluărilor individuale. O problema la fel de semnificativă a aprecierii performantelor este reprezentată de descifrarea mecanismelor cognitive care există in momentul în care o persoană o judecă pe cealaltă”.
„Modelul Landy-Farr (1983) de evaluare a performanțelor are în vedere că actul de evaluare înseamnă un anumit tip de activitate cognitivă, ce presupun operații ale gandirii, reprezentarilor, memoriei, stereotipuri etc.”.
Acest model conține o serie de procese. „Înainte de orice, vizează procesele cognitive ale celui care evaluează: obținerea informațiilor necesare, reactualizarea si judecarea informatiilor, observarea performantelor salariatului evaluat, stocarea acestor observatii. Analiza empirica a stilului cognitiv al celui care evaluează, a memoriei și a întrepătrunderilor cognitive sprijină relevanța proceselor cognitive ale evaluatorului în sistemul general de apreciere a performantelor”.
– Un al doilea proces este constituit de diversele proceduri administrative pe care compania le utilizează pentru a evalua performanțele. Aceste proceduri fac referire la alcătuirea scalelor de evaluare, la mijloacele utilizate pentru evaluarea performanțelor și la angajații implicați în procesul de evaluare. „Trăsăturile evaluatorului si alecelui evaluat joaca si ele un rol important în sistemul general de evaluare. Mare parte a cercetărilor prin influența caracteristicilor evaluatorilor susțin ipoteza ca stereotipurile de gen privind ocupația interacționează cu genul evaluatorilor”. Performanța unui bărbat este atribuită abilităților lui, pe când o performanta similara a unei femei este pusă pe seama norocului, a unui efort considerabil sau a unei sarcini usoare. Aceste deosebiri de atribuire pot produce practici discriminatorii în recrutarea de personal, cum ar fi promovările, întrucât abilitatile se considera a fi predictibile, in timp ce norocul și efortul sunt mult mai mai intamplatoare”.
Modelul Landy-Farr (1983) ia în calcul și cadrul în care se desfășoară evaluarea performanțelor. Factori ca dimensiunea organizațiilor și trăsăturile evaluatorului creionează contextul evaluarii performantelor, ca și scopul pentru care se produc evaluări ale performantei. „Evaluările realizate în scopuri de cercetare au tendința de a fi mult mai severe decât cele care urmăresc decizii administrative”, iar ținta și rezultatul evaluarii servesc ca funcție cognitivă pe lânga funcția de motivare. Landy si Farr au dezvoltat o aprofundare a trăsăturilor cognitive ale modului procesual de evaluare a performantelor si au proiectat metoda componentelor cognitive ale evaluarii. Această metodă (1983) incumbă două procese cognitive relevante, și anume „procesul de regăsire-apreciere” și „procesul de observație-stocare”.
Aprecierea dimensiunilor performantelor în muncă. Daca se intenționează evaluarea performanțelor în munca zilnică, trebuie decis ce anume va fi evaluat si prin ce mijloace se va realiza aprecierea. La inceputul sistemelor de apreciere a performantelor a existat tendința de a evalua angajații în baza trăsăturilor de personalitate, tendință care a scăzut considerabil după anul 1960, când evaluatorii au âncetat să-si analizeze subordonații în baza unor astfel de criterii. Acestea au fost inlocuite cu aptitudini legate de munca, precum luarea deciziilor", eficienta in conditii de presiune", managementul oamenilor", etc. Aceast tip de abordare poate fi observată chiar și astăzi, deși mare parte a companiilor folosesc seturi de competente în evaluarea performanțelor angajatilor.
„Competențele sunt o îmbinare de cunoștințe, abilități, atitudini și comportamente observabile și măsurabile care conduc la maximizarea beneficiilor, la valoare și satisfacție pentru organizație și pentru angajat”. Competențele evidențiază felul în care sunt realizate sarcinile și felul în care angajații obțin rezultatele bune. M. Spencer și S.M. Spencer (1991) au descris „competența ca fiind o trăsătură particulară a unei persoane ce se găsește într-un raport cauzal cu un criteriu de referință si/sau performanța superioara intr-o activitate de munca sau poziție”.
Cea mai relevantă sarcină este aceea de a identifica competentele-cheie care conduc la obținerea performanței în cadre organizaționale concrete, existand diverse mijloace care pot fi folosite (analiza muncii, metoda incidentelor critice chestionare, etc). Prin redactarea fișei postului, este schițat și pachetul de competențe pe care trebuie sa le dețină un angajat, respectiv cerințele și exigențele postului.
Din păcate, componentele sunt foarte variate de la o companie la alta și calitatea definirii lor nu este mereu una ridicata. În ce privește modul în care sunt evaluate aceste competențe, sunt câteva tipuri de scale care sunt folosite. Pot fi utilizate scale de tip interval, alfabetice sau numerice sau scale descrise verbal (foarte bine, excelent, bine, slab etc). Pitariu „precizează în mod detaliat metodele de evaluare a performanțelor care au la bază diverse procedee de evaluare, în funcție de obiectivele propuse. Marea majoritate a formularelor de evaluare au cel putin un item care face referire la aprecierea performanțelor generale ale salariatului, dar și alte intrebari privitoare la diferite laturi ale performanței”.
Scalele servesc la cuantificarea cantitativă a performantelor individuale, astfel incât multe studii au incercat sa identifice cele mai eficiente metode de evaluare cantitativă a salariaților, care sa-i departajeze într-un mod corect si credibil. S-a adeverit destul de timpuriu că scalele de evaluare convenționale prezintă destule probleme. Cele mai frecvente se referă la eroarea indulgenței, eroarea tendinței centrale sau efectul de halo.
Pentru a depăși dificultățile procesului de evaluare a performanțelor, în alcătuire unui astfel de sistem, psihologul trebuie să țină seama de următoarele etape:
– sa facă analiza muncii pentru toate posturile și să aducă la zi fișele de post, specificând competențele profesionale căutate de postul respectiv;
– să întocmească seturile de competențe profesionale care caracterizează activitățile specifice fiecarui post în parte, care vor reprezenta punctul de plecare în alcătuirea fișelor de evaluare a performantelor;
– să stabilească fiecare standard de performanță care corespunde competențelor definite anterior, ca și limita minimală acceptată a performantei pe care o poate realiza cel care ocupă postul respectiv;
– să stabilească tipul scalei de notare a performanței în concordanță cu sistemul de evaluare acceptat;
– să elaboreze fișa de evaluare într-o formă clară și satisfăcătoare;
– să valideze sistemul de apreciere, experimentând în condiții reale fișa de evaluare realizată, iar rezultatele să fie corelate cu un standard de eficiență;
– să echilibreze dimensiunile profesionale ale fiecărei fișe de evaluare, în funcție de semnificația acestora în ocuparea postului;
– să pregătească evaluatorii care acordă calificativele finale prin coroborarea tuturor evaluarilor făcute, utilizând tehnici statistice;
– să instruiască evaluatorii în vederea sintetizării într-un raport rezultatele evaluarii ale fiecărei persoane;
– să poarte discuții cu angajatul evaluat, împreuna cu șeful direct, în mod confidențial, rezultatele evaluarii impunând direcții de dezvoltare.
Acest act denotă faptul că un sistem de apreciere a performantelor profesionale, pentru a fi operativ, trebuie sa fie eficient și simplu, dar cu un suport știintific sigur. O altă corectare a erorilor în aprecierea performantelor o reprezinta folosirea scalelor alcătuite pe baza unor criterii comportamentale. Aceste scale sunt stabilite metodic și detaliat, încercând să atribuie evaluatorului un rol mai obiectiv, mai mult să observe decat să judece. Smith si Kendal (1963) „au dezvoltat metodologia de alcătuire a acestor scale pornind de la premisa că erorile de evaluare pot fi evitate dacă cel care evaluează ia parte la fiecare fază de alcătuire a sistemului de notare și are oportunitatea să completeze formularul de evaluare meticulos și onest”.
Alcătuirea scalelor ancorate comportamental comportă cinci etape:
1. Unui număr de experți (între 5 și 10 persoane) i se va cere ca, fiecare, individual, să conceapă un set de dimensiuni care sa definească un specialist bun într-un anumit domeniu. Dimensiunile astfel stabilite se sintetizeaza pe o lista, excluzându-se cele redundante. Lista este supusă dezbaterii colective în vederea elaborării unor definiții explicative pentru fiecare dimensiune. Durata unei asemenea intalniri este în jur de saizeci de minute.
2. Un alt grup de specialiști, având cunoștințe solide despre munca de evaluat, va produce exemple de comportamente care sa evidențieze eficienta și ineficiența în obținerea performantelor în munca pentru respectivul post, în corelație cu lista de dimensiuni și definițiile elaborate anterior. Exemplele trebuie să creioneze un comportament de performanta profesionala la nivel superior, mediu sau inferior. Aceasta activitate poate avea loc și prin corespondență. Rezultatul ei este constituit de o lista cu exemplele edificatoare;
3. În această etapă se efectuează operația de retroversiune, când unui alt grup de experți i se pun la dispoziție cele doua liste: una cu definitiile și dimensiunile lor si una cu exemplele descrise anterior, într-o succesiune aleatorie. Aceste exemple sunt aranjate pe diverse dimensiuni ale performantei, de catre grupul de specialiști, ceea ce permite aprecierea corectitudinii încadrarii comportamentelor în trăsături ale performantei. Toate comportamentele care se aseamănă în proporție mai mare de 67% de ambele grupuri de specialiști sunt retțnute, rezultând astfel trăsături relativ independente.
4. Se întocmește o broșura care va avea o foaie cu instructiuni, iar pentru fiecare dimensiune se alocă o notă. Fiecare dimensiune si descrierea ei sunt notate in partea de sus a filei, iar mai departe se trec exemplele de comportament reținute; pentru toate dimensiunile performanței, specialiștii evalurează numeric exemplele de comportamente, ținând cont de eficiența pe care o au. În etapa aceasta este necesar un consens al expertilor, in caz contrar respectivul comportament fiind eliminat.
5. Dimensiunile care rezultă se exprimă sub forma unei scale, ale carei puncte sunt fixate în exemplele comportamentale propuse. Numărul dimensiunilor este variabil în funcție de munca și de posturi, dar, de obicei, sunt folosite între șase si nouă dimensiuni. O posibilitate de îmbunătățire a calității evaluărilor este reprezentată și de încercarea de a intelege mai eficient procesele cognitive care sunt implicate în efectuarea evaluărilor performantei. Aceasta metodă este exemplificată de studiile realizate de DeNisi (1997), care a studiat informațiile achiziționate de cel care evaluează, reprezentările cognitive ale acestor date, felul în care sunt stocare și utilizare si modalitatea în care toate acestea interferează cu alti factori implicați în decizia de apreciere. Aceste cercetări au avut ca rezultat alcătuirea de modele cognitive în procesul de evaluare, ceea ce a condus la acțiuni specifice de instruire a evaluatorilor de performanță.
Așadar, o altă metodă de a diminua erorile de apreciere o reprezinta ameliorarea capacităților evaluatorilor prin diverse acțiuni de instruire:
– instruirea celor care evaluează în domeniul erorilor de apreciere; familiarizarea evaluatorilor cu principalele categorii de erori, pentru a le evita mai ușor în practică;
– instruirea celor care evaluează în domeniul dimensiunilor performanței, încredințându-se ca fac diferența între ele;
– instruirea celor care evaluează în domeniul principiilor de referință sau al standardelor de performanța, oferind exemple comportamentale pentru toate punctele scalei de evaluare;
– instruirea celor care evaluează în analizarea comportamentului uman astfel incat, încă de la adunarea datelor inițiale, să facă observații și înregistrări corecte ale manifestărilor și comportamentelor evaluaților.
Cercetările care vizau impactul acestor strategii de instruire au produs rezultate discutabile; chiar dacă s-a observat o îmbunatatire a calitatii evaluarii, nu se poate spune că s-au făcut progrese la nivelul procesului în general. Progresul restrâns stabilit de abordarea cognitivă a facilitat dezvoltarea unei viziuni care subliniază componentele sociale ale procesului de apreciere Un program de pregătire eficient trebuie sa le pună la dispoziție evaluatorilor o schemă de lucru precum și prototipuri uniforme si valide, așa încât cei care evaluează să știe ce înseamnă o persoana performantă și să poata reda în mod cert ce este o performanță foarte bună, bună, medie sau nesatisfacatoare.
Un alt mijloc de îmbunătățire a credibilitatii aprecierii este reprezentată de utilizarea mai multor evaluatori. Scheme numeroase de evaluare au în vedere autoevaluarea, pe lânga evaluarea făcută de superior, și utilizează aceste evaluări ca baza pentru criteriul de evaluare. Daca este sau nu autoevaluarea o metodă credibila e insa discutabil. Într-un fel, autoevaluarea ar putea funcționa daca angajatii cunosc bine criteriile de performanta și daca au o viziune generală asupra modului cum se autoevaluează ceilalți colegi la care se raportează. Însă, dacă rezultatul evaluarii performantelor este în strânsă legătură cu recompensa, autoevaluarea nu va functiona în mod corect. Totodată, autoevaluarea este foarte necesară în cazul dezbaterii nevoilor de dezvoltare.
Capitolul 3
Metodele de motivare și comunicarea în cazul managementului companiei SC VALORIS CENTER SRL
3.1. Scurt istoric
Compania Valoris s-a înființat în anul 2006 și este cea mai mare companie cu capital 100% românesc ce activează pe piața de contact center din România. Aceasta se situează între primele zece companii din aceasta industrie la nivel național.
Peste 95% din clienții firmei, acordă o încredere pe termen lung, optând pentru creșterea constantă a activităților derulate în parteneriat cu Valoris.
În anul 2007, Valoris testează gama completă de servicii inbound și outbound. Se câștigă numeroase proiecte în română și engleză – UK, USA, Franta, ITALIA. Se fac investiții importante în training și organizare.
În anul 2008 are loc o creștere accelerată, investițiile în training continuă, Valoris câștigă clienți importanți iar numărul de agenți ajunge la 150.
Anul 2009 este cunoscut pentru consolidare pe piață și comunicare, menținându-se ritmul de creștere, chiar și în condițiile crizei financiare. Cu toate acestea se obține certificarea SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calității, care atestă progresele realizate în domeniul calității.
Următorul an, 2010, vine cu un branding și o bună poziționare în piață, astfel se obține certificarea SR EN ISO 14001:2005 Sisteme de management de mediu. Cerințe cu ghid de utilizare. Este trecut cu succes auditul de supraveghere pentru SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calității ținându-se seama de specificatiile incluse in SR ISO 10002/2005 – Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamatiilor in cadrul organizatiilor. În acest an cifra de afaceri cunoaște o creștere de 56% față de anul precedent iar numărul de agenți ajunge la 200.
Obținerea diferitelor certificate continuă și în anul 2011, astfel că în acest an s-a obținut certificarea SR EN 15838:2009 Centre de contact pentru clienti. Cerinte pentru prestarea serviciului; s-a mai obținut SR OHSAS 18001, Sisteme de management al sanatatii si securitatii ocupationale. Cerinte. Valoris Center incepe să se implice în programe de Corporate Social Responsibility obținând o creștere de 55% în trimestrul 1/2011 comparativ cu trimestru 1/2010. Numărul de agenți depășește cifra de 300. Acest an a mai fost important și datorită premiului e-Outsourcing câștigat la Gala Premiilor Revistei e-Finance.
2012 se evidențiază prin diversificarea diviziilor de limbi străine in limbile: engleza, germana, spaniola, italiana, rusă, lărgirea sferei de servicii – preluare comenzi, overflow, etc. precum și prin upgradeul de infrastructura pentru a beneficia de capabilitati noi si performanta extinsă.
În anul 2013 s-au adăugat noi limbi străine: franceza și maghiara. Are loc diversificarea sectoarelor de activitate in care sunt oferite serviciile: pharma. Continua implicarea în activități de Corporate Social Responsibility și se observă o lărgire a sferei de activitate prin oferirea de noi servicii: Virtual Assistant. În acest fel cifra de afaceri depășește 2.000.000 EUR.
Prin implementarea și menținerea sistemului integrat de management, angajații care formează compania Valoris Center, se angajează la:
conformarea cu sau depasirea cerintelor legislatiei in vigoare aplicabile aspectelor de mediu si riscurilor de sanatate si securitate in munca identificate;
identificarea, conformarea si depasirea altor cerinte aplicabile aspectelor de mediu identificate respectiv riscurilor de sanatate si securitate in munca, cerinte provenite de la parti interesate externe organizatiei;
indeplinirea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii, mediului si sanatatii si securitatii in munca;
îmbunătățirea continuă a sistemului integrat de management prin actiuni de prevenire a poluarii mediului si de reducere a riscurilor de accidente, raniri sau imbolnaviri profesionale;
educarea, instruirea, conștientizarea și motivarea întregului personal în domeniul calitatii serviciului, protecției mediului si sanatatii si securitatii ocupationale;
eliminarea responsabilă și în deplină siguranță a deșeurilor;
imbunatatirea continua a nivelului de securitate la locurile de munca, prin masuri care iau in considerare principiile generale de prevenire
constientizarea personalului si a partenerilor privind posibilitatile de protectie a mediului astfel incat activitatile/serviciile/procesele Valoris sa produca un impact POZITIV asupra mediului inconjurator.
3.2. Domeniul de activitate
Valoris Center, jucător important pe piața românească de Call Center și furnizor orientat spre livrarea eficientă de servicii integrate de contact center, își bazeaza succesul pe respectul față de partenerii de afaceri, pe dezvoltarea și promovarea angajaților aplicând și promovând principiile care stau la baza sistemelor de management.
Valoris Center are ca prioritate principală satisfacția CLIENȚILOR, implementarea cererilor acestora, optimizarea serviciilor și modelarea aplicațiilor pentru a corespunde cerințelor acestora și a le DEPĂȘI.
Numele firmei se regăsește prin următoarea caracterizare: Vointa companiei este să se lucreze în beneficiul clienților, dând dovada de Adaptabilitate, cu Loialitate, Onestitate si Respect, demonstrand Integritate pentru a avea succes si Siguranta lucrului bine facut.
Printre valorile firmei se numără următoarele:
1. Vointa: de a deveni cei mai buni prin inovatie, calitate si entuziasm.
2. Adaptabilitate – Sunt flexibili și oferă soluții adaptate fiecărui client, acționând cu rigurozitate în interesul nevoilor și obiectivelor sale.
3. Loialitate: sunt loiali si dedicati clientilor, ei sunt principala preocupare a fiecarui angajat Valoris; sunt ascultați, vorbesc și se gasesc soluții.
4. Onestitate: scopul firmei este de a oferi clientilor solutii reale, pentru a-i ajuta sa se adapteze intr-un mediu de afaceri aflat in continua schimbare.
5. Respect: se pune preț pe timpul clientilor firmei. Fiecare minut poate transforma un simplu contact din baza de date intr-un client loial. Se respectă mediul înconjurator si se actionează in sprijinul comunitatii.
6. Integritate: cu angajamentul oferit pentru excelență și integritate, fiecare membru al echipei din cadrul firmei este orientat către consolidarea relațiilor pe termen lung, bazate pe încredere.
7. Siguranta: se dezvoltă relații de business pe termen lung bazate pe incredere, se oferă clientilor firmei garantia unor servicii eficiente; se rezolvă nevoile si totodată se oferă un avantaj competitiv real oricand, oriunde si in limba solicitata.
Pe lângă cele enumerate mai sus, firma Valoris mai oferă și o stabilitate ceea ce referă la modul că se construiește în mod responsabil, se crește sustenabil și se oferă clienților certitudinea unui parteneriat stabil.
Se investește în crearea unui mediu favorabil dezvoltării permanente a angajaților, proceselor și cunoștințelor la nivel de companie, în vederea creșterii performanțelor.
Valoris are misiunea de a construi si dezvolta servicii profesionale, inovatoare si personalizate de Contact Center pentru a livra excelenta in domeniul relatiilor cu clientii. Firma are rolul de a aduce valoare pe piata de Contact Center in avantajul si servind nevoile clientilor, in spiritul competitivitatii si al asteptarilor tuturor celor care interactioneaza cu ei. se acționează pentru a garanta siguranta persoanelor, cu un profund respect pentru mediul inconjurator si in sprijinul comunitatii, cu angajamentul de a forma cat mai multi tineri in arta comunicarii eficiente.
S.C. Valoris oferă întreaga paleta de servicii asociate activității de contact center, prin canale de comunicare dedicate (telefon, e-mail, chat, sms & fax).
În cadrul firmei sunt întâlnite 120 posturi de lucru cu 300 de agenți iar anul sunt gestionate peste 6.500.000 apeluri.
Se colaborează cu peste 45 clienți și 10 industrii Banking, Leasing, Insurance, IT, Telecommunications Automotive, Energy, Retail, Medical, Services.
În ceea ce privește organigrama firmei aceasta se prezintă după cum urmează în fig. 3.1:
Fig. 3.1. Organigrama SC Valoris Center SRL
Sursa: date interne
3.3. Metode de motivare în cadrul SC Valoris Center
În România call centerul este un business care își perfecționează în permanență metodele de motivare și retenție ale angajaților. Call centerul din România, a devenit atât prin efortul pionierilor săi dar și prin preluarea masivă a practicilor globale în această industrie: un formator de profesii pentru tânăra generație, o adevărată trambulină de promovare ierarhică pentru tinerele talente aflate la începutul vieții lor profesionale.
În industria de call center locală, motivarea resurselor umane, deși o misiune provocatoare în contextul economic actual, cunoaște o varietate remarcabilă de instrumente non monetare, adaptate profilului specific angajatului de call center. Motivarea ca misiune perfect posibilă, depinde însă de competența, creativitatea și abilitatea managerilor de call center de a identifica corect nevoile de motivare ale subordonaților și a acționa prompt și personalizat cu instrumente variate.
De exemplu în cadrul SC Valoris, se folosesc mai multe metode de motivare, apreciate la rândul lor de către toți angajații. Astfel se vor întâlni bonusuri, acțiuni specifice, anumite evenimente, premii lunare care vor face obiectul motivării angajaților în companie.
De exemplu un angajat dacă a depășit 1 an în companie sau 2 ani primește o serie de bonusuri speciale de fidelitate.
Printre acțiunile specifice desfășurate ca metode de motivație în rândul angajaților avem :
OLIMPIADA VALORIS care se desfășoară anual,
PETRECERILE ORGANIZATE DE SĂRBĂTORI: CRĂCIUN, PAȘTE, HALLOWEEN;
TEAM BUILDINGURILE bi-anuale
CONCURSURI lunare, ORGANIZATE ÎN INTERIORUL ECHIPELOR;
Alte evenimente care deservesc în motivația angajaților din cadrul SC Valoris sunt următoarele:
FRIDAY DRESS CODE,
CONCURSURI DE GATIT,
Concurs de DE DESEN;
CURSURILE DE ENGLEZA pentru angajatii support
Printre premiile lunare:
CEL MAI BUN AGENT din contact center
CEL MAI BUN AGENT / ECHIPA
CEL MAI EFICIENT AGENT
BONUS PREZENTA LUNARA
cel mai bun televanzâtor
Toate aceste concursuri, olimpiade au ca premii de regulă vouchere cadou, abonamente la sala, bilete la film, reduceri în diverse excursii. Nu se obișnuiește motivarea bănească.
Spre exemplu, în anul 2013 s-au remarcat prin rezultatele excepționale obținute și prin implicarea și proactivitatea de care au dat dovada față de activitatea proprie dar și față de clienții Valoris pentru care au lucrat, cel mai bun reprezentant al serviciilor clienților Valoris și cel mai bun consilier de vânzări.
Fig. Cel mai bun agent în anul 2013
Sursa: Valoris Center
Pentru a evidenția motivarea personalului am realizat un chestionar în rândul angajaților S.C. VALORIS CENTER, alcătuit dintr-un număr de 21 de întrebări.
Obiectivele acestui chestionar sunt următoarele:
stabilește dacă munca depusă de fiecare angajat este în concordanță cu interesele, aptitudinile fiecăruia;
stabilește aprecierea angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;
stabilește aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;
stabilește dacă angajații au posibilitatea promovării;
stabilește satisfacția și insatisfacția fiecărui angajat.
Așa cum am precizat că “S.C. VALORIS CENTER” are un număr mai mare de 300 de angajați, acest chestionar a fost completat prin sondaj de un număr de 60 de persoane dintre care 7 au funcții de conducere și 53 de execuție.
Pentru a surprinde realitatea studiată la nivelul grupului-țintă s-a utilizat chestionarul ca instrument de colectare a datelor direct de la indivizi.
Acesta a cuprins un set de întrebări ce au încercat să surprindă diferite aspecte ale dimensiunilor economice, sociale și profesionale. De asemenea, prin aplicarea chestionarului s-au identificat persoanele care pot avea succes în cariera profesională, dacă sunt satisfăcute nevoile în raport cu cerințele postului, munca depusă și condițiile de lucru.
Structura chestionarului a fost stabilită în funcție de temele acoperite. S-a urmărit surprinderea unor elemente relevante pentru obiectivele cercetării: întrebări de satisfacție și insatisfacția în muncă, întrebări cu privire la condițiile de muncă, întrebări cu privire la recompensele pe care le primesc salariații, întrebări cu privire la posibilitatea promovării.
Înainte de aplicarea efectivă a chestionarelor la nivelul populației studiate, s-a realizat etapa de pretestare a instrumentului de culegere a datelor. Această etapă a presupus o procedură de analiză a validității instrumentului de cercetare în cadrul unei mini anchete-pilot cu câteva persoane din grupul-țintă.
După parcurgerea etapei de pretestare, s-au realizat modificările finale ale chestionarelor și s-au definitivat instrucțiunile adresate operatorilor de interviu care au aplicat chestionarele în cadrul anchetei sociale reale.
Chestionarele au fost aplicate “face-to-face”, la locul de muncă a persoanelor vizate, în perioada septembrie –octombrie 2014.
Chestionarul cuprinde patru pagini și o durată medie de completare de 10-15 minute,
Rezultatele întrebărilor din chestionar le voi prezenta în continuare:
2) Munca dumneavoastră este?
Din tabelul de mai sus rezultă că 100% din personalul de conducere consideră că au o muncă cu multe responsabilități în timp ce în cazul personalului de execuție, aceștia consideră că au o muncă simplă în proporție de 86%, o muncă cu multe responsabilități în proporție de 4,5% și cu mici responsabilități în proporție de 9,5%.
3) În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obișnuite?
Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc și sarcini noi, altele decât cele obișnuite în timp ce în cazul personalului de execuție, aceștia afirmă în proporție de 8% că primesc și sarcini noi.
4) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?
Toți angajații din personalul de conducere consideră că au șanse de promovare față de personalul de execuție care declară în proporție doar de 48% că au posibilitatea promovării.
5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?
Personalul de conducere declară în proporție de 90% că munca depusă este potrivită în raport cu interesele, aptitudinile și talentele acestora în timp ce 80% din personalul de execuție declară contrariul.
9) Aveți sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor?
40% din personalul de conducere susțin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor; 28% din personalul de execuție susțin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce 66% susțin că au sprijin din partea șefilor.
10) În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoașterea din partea șefului?
86% din personalul de conducere se bucură de recunoașterea performanțelor din partea sefului în timp ce personalul de execuție se bucură de recunoaștere doar în proporție de 69%.
11) Daca da, în ce constă recunoașterea acestuia?
57% din personalul de conducere consideră că recunoașterea constă în laude în timp ce 43% consideră că acesta constă în promovare. În cazul personalul de execuție doar 5% consideră că recunoașterea se face prin laude, 22 % consideră că prin promovare iar restul de 73 % sunt de părere ca recunoaștere se face și prin alte recompense.
12) De sărbători primiți prime?
Atât în cazul personalului de conducere cât și a celor de execuție sunt de acrod in unanimitate că primesc prime de sărbători.
13) Considerați că dacă aveti o relație mai bună cu șeful veți fi recompensat mai bine?
Toți angajații chestionați consideră că nu contează relația cu șeful pentru a putea primi recompense, acele recompense le vor primi doar persoanele îndreptățite.
14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?
57% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce 43% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depun. În cazul personalului de execuție, 67% consideră că au întotdeauna cunoștințe despre munca pe care o depun, în timp ce 33% au răspuns că li se aduc la cunoștință des. În ambele cazuri nu există persoane dintre cei chestionați care să confirme că în cunoașterea muncii pe care o depun ar fi un lucru rar sau neîntâlnit.
15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile și recompensele primite de alți colegi credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor:
Tot personalul de conducere consideră că distribuția recompenselor este echitabilă în timp ce 12% din personalul de execuție consideră distribuția recompenselor neechitabilă.
16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superiori?
85% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească în timp ce 96% din personalul de execuție au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea obiectivelor.
19) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?
În ceea ce privește planificarea, programarea, organizarea și controlarea propriei munci întâlnită la întrebarea nr. 19 din chestionar, 65% din personalul de execuție a răspuns că nu au această libertate în timp ce personalul de conducere sunt de părere 100% că au această posibilitate.
3.4. Măsurarea aprecierilor angajaților
Pentru măsurarea aprecierilor angajaților din cadrul S.C. VALORIS CENTER S.A. cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosi diferențiala semantică.
Diferențiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării atitudinilor și opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 în sondaj) plasate între perechi de genul:
important – neimportant;
favorabil – nefavorabil.
În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte nesatisfacător (oare).
Subiecții au fost solicitați să-și prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte; foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte nesatisfăcător (oare).
În procesul ulterior al prelucrării informațiilor, variantele indicate de cei chastionați se vor înlocui cu cifre, în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obținându-se astfel posibilitatea însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecților anchetați și a calculării unor mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare.
În continuare voi prelua răspunsurile obținute la acele întrebări din chestionar care se prestează la acest tip de scalare.
1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?
Aprecierile medii se vor calcula astfel:
pentru personalul de conducere:
= 4,71
pentru personalul de execuție:
= 3,83
Se arată astfel că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.
Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaților chestionați este:
= 3,93
Deci munca din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite este nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.
6) Cum apreciați condițiile (ordine, dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, etc. în care lucrați?
Aprecieri medii vor fi:
pentru personalul de conducere:
= 4,42
pentru personalul de execuție:
=2,86
Personalul de conducere consideră condițiile în care lucrează ca fiind foarte satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție le consideră ca fiind doar satisfăcătoare.
Media globală este:
=3,05
În concluzie personalul chestionat apreciază condițiile în care lucrează ca fiind satisfăcătoare.
7) Cum apreciază orarul de muncă?
Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:
pentru personalul de conducere:
=4,28
pentru personalul de execuție:
=3,32
Se arată că orarul de lucru se bucură de o apreciere foarte satisfăcătoare în rândul angajaților cu funcție de conducere și o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea angajaților cu funcție de execuție.
Media globală este:
= 3,43
Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător nici nesatisfăcător.
8) Ținând cont de condițiile în care lucrați și de muncă, cum apreciați salariul dumneavoastră?
Aprecierile medii vor fi:
pentru personalul de conducere:
pentru personalul de execuție:
= 3,33
Se observă că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în timp ce personalul de execuție apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
Aprecierea medie globală a salariului este:
=3,43
adică un salariu nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
17) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de muncă?
Aprecierile medii referitoare la siguranța locului de muncă sunt:
pentru personalul de conducere:
= 4,14
pentru personalul de execuție:
= 3,88
Siguranța locului de muncă este considerată foarte satisfăcătoare în cazul personalului de conducere și satisfăctoare de personalul de execuție.
Nivelul mediu global al aprecierii angajaților din S.C. VALOR CENTER referitoare la siguranța locului de muncă:
= 3,95
Astfel, în consecință într-o privire a întregului eșantion se desprind următoarele:
Sarcinile pe care angajații le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare de 3,93 adică aprecierea este nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;
Condițiile de lucru sunt apreciate la 3,05 adică ele sunt satisfăcătoare pentru angajați;
Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru angajați, având o valoare medie globală de 3,43;
Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaților, nivelul acestuia fiind în jurul lui 3,43. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
Situația locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându-se în jurul valorii 3,95.
Metoda ordonării rangurilor
Pentru analiza răspunsurilor obținute la întrebarea numarul 18 din chestionar, am folosit metoda ordonării rangurilor. Persoanele chestionate li s-a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de fiecare.
Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialiști ca fiind deosebit de eficientă în sondajele de opinie. În cazul de față am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.
Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere:
Legenda:
SP – satisfacția psihologică;
Oa – oportunități de avansare;
Sbp – superior bine pregătit;
Slm – siguranța locului de muncă;
S – salarizare;
Mi – muncă interesantă;
R – recunoaștere;
A – autonomie.
Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:
Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;
Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;
Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte;
Pentru rangul IV se vor acorda 5 puncte;
Pentru rangul V se vor acorda 4 puncte;
Pentru rangul VI se vor acorda 3 puncte;
Pentru rangul VII se vor acorda 2 puncte;
Pentru rangul VIII se va acorda 1 punct.
Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de către angajați cu funcții de conducere va fi:
Sp(45)>A(40)>Mi(38)>Slm(36)>Oa(35)>Sbp(35)>S(34)>R(29)
Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuție:
La fel ca si la personalul de conducere scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:
Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;
Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;
Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte;
Pentru rangul IV se vor acorda 5 puncte;
Pentru rangul V se vor acorda 4 puncte;
Pentru rangul VI se vor acorda 3 puncte;
Pentru rangul VII se vor acorda 2 puncte;
Pentru rangul VIII se va acorda 1 punct.
Ierarhia obținută va fi următoarea:
Slm(333)>S(303)>R(279)>A(259)>Oa(258)>SP(241)>Sbp(206)>Mi(184)
Se obseravă faptul că satisfacția psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de personalul de conducere, iar în ceea ce privește personalul de execuție situația locului de muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare și recunoaștere.
Prima categorie de personal acordă o importanță mare, autonomiei plasând-o pe locul 2, în timp ce personalul de execuție o plasează pe locul 4. Munca interesantă ocupă locurile 3 respectiv 8. Siguranța locului de muncă ocupă locul 4 in cazul personalului de conducere în timp ce personalul de execuție acordă o mai mare importanță plasându-l pe primul loc. Oportunitățile de avansare ocupă în ambele cazuri locurile 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 6 la personalul de conducere, în timp ce la personalul de execuție ocupă penultimul loc. Salarizarea se află pe locul 7 la personalul de conducere iar în al doilea caz ocupă locul al doilea.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Comunicarii Manageriale In Motivarea Angajatilor (ID: 107911)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.