Rolul Comunicarii Interne In Comunicarea de Marketing. Studiu de Caz Osf Global Services

Rolul comunicǎrii interne în comunicarea de marketing. Studiu de caz: OSF Global Services

Introducere

Comunicarea de marketing este esențială pentru succesul unei mărci în contextul economic actual. Pe lângă comunicarea îndreptată către publicul extern prin care o companie își formează imaginea mărcii, își determină nivelul de notorietate, încrederea în marcă și în produsele și serviciile pe care le livreazǎ clienților, în cadrul comunicării de marketing intră și dezvoltarea și implementarea unor strategii de comunicare internă.

Aceste strategii de comunicare internă au scopul de a forma imaginea de marcă în rândul publicului intern, de a crea un brand de angajator dezirabil, de a alinia obiectivele persoanle ale publicului intern cu cele ale organizației și de a forma o cultură organizațională în care angajații cred.

Alegerea temei pentru această cercetare a fost determinată de activarea consecutivă în cadrul a două companii, ambele desfășurându-și activitatea în același domeniu, mai exact companii dezvoltatoare de software și care oferă consultanță în servicii IT, în care strategiile de comunicare internă precum și instrumentele folosite pentru facilitarea proceselor comunicaționale interne sunt foarte diferite. Ȋn cadrul acestui context a luat naștere dorința de a rǎspunde la întrebarea: Care este rolul comunicării interne într-o companie?

Importanța acestei teme este dovedită de prezența în literatura de specialitate a numeroaselor lucrări care au adresat acest topic. De asemenea, prin studierea comunicării interne, organizațiile obțin informații despre cum este perceptută imaginea companiei în rândul celor care reprezintă elementul primordial pentru atingerea unor rezultate excelente. Din ce în ce mai multe companii doresc să devină angajatori dezirabili pentru angajații lor pentru a evita plecarea acestora, iar cea mai bună cale prin care pot fi făcute cunoscute eforturile în acest sens este implementarea unor strategii de comunicare internă.

Studiul de caz asupra companiei OSF Global Services a fost realizat printr-o cercetare exploratorie în urma căreia am dorit să conturez o primă evaluare a actualelor procese de comunicare internă din cadrul companiei și a metodelor prin care informațiile sunt transmise. De asemenea, prin intermediul studiului au fost surprinse și atitudinile și percepțiile respondenților cu privire la eficacitatea proceselor comunicaționale și a instrumentelor utilizate pentru transmiterea informațiilor, dar și percepția asupra imaginii companiei ca angajator.

Capitolul 1: Comunicarea internǎ – Rol, strategii, aplicabilitate

Comunicarea internǎ: Ȋntre Managementul resurselor umane și Marketing

O organizație este un sistem dinamic și deschis în care se creeazǎ și se face schimb de mesaje între membrii sǎi și între membrii sǎi și mediul organizațional. Comunicarea organizaționalǎ este consideratǎ un proces pentru cǎ fenomenul creǎrii și schimbului de mesaje este continuu, perpetuu și mereu schimbǎtor (Goldhaber, 1986, p. 20).

Pentru a putea vorbi, însǎ, despre comunicarea internǎ este necesarǎ, înainte de toate, o delimitare între acest proces și marketingul intern, precum și o poziționare a comunicǎrii interne în cadrul acestui domeniu de activitate care poate reprezenta obiectul atât a departamentului de resurse umane cât și a departamentului de marketing.

Marketingul intern este filosofia conform cǎreia angajații unei comapnii sunt priviți și tratați precum clienți ai companiei, clienți care au carcateristici asemǎtǎoare cu ale clienților externi, cu scopul de a îmbunǎtǎți produsele și în special serviciile oferite de companie (Cahill, 1996, p.5).

Deși aceastǎ definiție surprinde esența marketingului intern, nu este suficientǎ pentru a descrie întreg procesul. Ȋn literatura de specialitate din ultimele decade, se identificǎ trei stadii în dezvoltarea și evoluția marketingului intern.

Primul stadiu începe o datǎ cu apariția termenului de marketing intern, folosit pentru prima datǎ de Berry et. al (1976) citați în Ahmed și Rafiq (2000), având ca puncte centrale motivația și satisfacția angajaților. Viziunea marketingului intern, în acest stadiu, trateazǎ angajații ca pe clienți interni, iar pozițiile din cadrul companiei ca pe produse interne care satisfac dorințele și nevoile clienților interni, dar care în același timp satisfac și obiectivele organizației.

Ȋn stadiul al doilea al dezvoltǎrii conceptului, filosofia marketingului intern propune pentru succesul unei companii, angajarea sau dezvoltarea unor angajați cu abilitǎți empatice și o atitudine orientatǎ cǎtre vânzǎri și client. Grönroos (1981) citat în Ahmed și Rafiq (2000) sublinieazǎ faptul cǎ orientarea angajaților cǎtre client este o variabilǎ care influențeazǎ decizia de cumpǎrare și de revenire a clienților și propune, așadar, crearea unei astfel de conștiinte în rândul angajaților, mai de grabǎ prin folosirea unui proces de influențǎ (ca de exemplu o strategie de comunicare internǎ), decât prin satisfacerea și motivarea angajaților per se.

Ultimul stadiu identificat în literatura de specialitate, considerǎ marketingul intern ca fiind un proces complex care poate deservi drept o strategie prin intermediul cǎreia funcțiile de marketing, management al resursei umane și de management al schimbǎrii, din cadrul companiei, pot fi coordonate. Așadar, marketingul intern este privit ca un liant între funcțiile departamentale, un mecanism de reducere a izolǎrii departamentale, a conflictelor intra-departamentale și o modalitate prin care se poate depǎși rezistența la schimbare (Ahmed și Rafiq, 2000, pp.452-453).

O definiție care incorporeazǎ toate cele trei stadii de evoluție este oferitǎ într-o altǎ lucrare a autorilor Ahmed și Rafiq (1993) unde marketingul intern este considerat ca reprezentând toate eforturile planificate cu scopul de a depǎși rezistența la schimbarea organizaționalǎ și de a alinia, motiva și integra angajații cǎtre implementarea eficientǎ a strategiilor corporative și funcționale.

Dupǎ cum am menționat anterior, marketingul intern urmǎrește sǎ ghideze toți oamenii, funcțiile și departamentele existente într-o organizație prin intermediul unei aprecieri sistematice a nevoilor, aspirațiilor și costurilor implicate pentru fiecare. Aceastǎ atribuiție a marketingului intern suportǎ ideea conform cǎreia existǎ un lanț de aprovizionare internǎ, în cadrul cǎruia participǎ toți angajații companiei: de la top management, la middle managament și pânǎ la angajații fǎrǎ funcție de conducere. Din punct de vedere organizatoric, aceastǎ ierarhie rezultǎ într-o rețea de relații care se dezvoltǎ în urma interacțiunilor episodice. Aceste relații pot fi intermediate de o strategie formalǎ de marketing intern sau de un plan sau model de marketing intern (Ibidem, 2003, p. 1179).

Așadar, pe lângǎ definiții ale marketingului intern, în literatura de specialitatea s-au dezvoltat și modele de organizare a activitǎții afacerilor care sunt orientate cǎtre piața internǎ a organizației și cǎtre promovarea și comunicarea mesajelor companiei în interiorul acesteia, având ca public țintǎ angajații.

Un model de implementare a marketingului intern în cadrul unei companii propune trei acțiuni necesare: cercetarea pieței interne (care presupune identificarea schimburilor de valoare, condițiile oferite de ceilalți angajatori de pe piațǎ, segmentarea pieței interne formatǎ din angajații companiei și propunerea unor strategii pentru fiecare segment identificat), comunicarea din cadrul companiei (între management și angajați și în cadrul managementului despre nevoile și dorințele angajaților) și rǎspunsul companiei (care se referǎ la crearea pozițiilor care se supun nevoilor angajaților, existența unui sistem de bonusare și salarizare, recunoaștere din partea managementului și investirea în personal prin traning) (Lings, 2004, p. 409).

Comunicarea este o activitate indispensabilǎ în derularea tuturor proceselor, având în special o importanțǎ criticǎ în procesele inter-funcționale, iar strategiile de comunicare internǎ sunt fǎrǎ îndoialǎ unele dintre cele mai folosite modalitǎți de aplicare a marketingului intern într-o organizație (Ahmed și Rafiq, 2003, p. 1183).

Dezvoltarea marketingului intern a fost ajutatǎ și de ideea conform cǎreia marketingul intern are capacitatea de a fi un mecanism de integrare cros-funcționalǎ în cadrul unei organizații. Aceastǎ funcționalitate se referǎ la faptul cǎ marketingul intern este un proces de management al resursei umane și cǎ poate face legǎtura dintre personal și marketing, pânǎ la punctul în care personalul reprezintǎ o resursǎ pentru marketing (Ibidem, 2000, p. 452).

Deși, în prezent, literatura de specialitate argumenteazǎ apartenența comunicǎrii interne la domeniul marketingului, ca proces al marketingului intern, tradițional, aceastǎ funcție organizaționalǎ era repartizatǎ departamentului de resurse umane, deoarece acesta era considerat ca fiind responsabil pentru tot ceea ce implicǎ angajații unei companii. Totuși, studii recente asupra corporațiilor din Statele Unite ale Americii, aratǎ cǎ majoritatea au dezvoltat un departament specializat de comunicare desemnat satisfacerii tuturor nevoilor legate de comunicarea corporativǎ (Argenti, 2007, p.140).

Ȋnființarea unui departament specializat de comunicare este specificǎ organizațiilor de mari dimensiuni care au și resursele necesare susținerii unui astfel de departament. Pentru companii de dimensiuni mici sau mijlocii, adesea, responsabilitǎțile specifice comunicǎrii interne sunt împǎrțite între departamentele de marketing și departamentele de resurse umane, sau specialiștii în comunicare fac parte din punct de vedere organizatoric din departamentul de marketing.

Chiar și în cazul divizǎrii departamentale între departamentul de comunicare și cel de marketing, cele douǎ departamente sunt în continuare strâns conectate în dezvoltarea strategiilor de comunicare internǎ. Ȋn aceastǎ situație departamentele sunt suport pentru fiecare și lucreazǎ împreunǎ, ambele acoperind o parte din stabilirea și implementarea strategiei: departamentul de marketing se ocupǎ de segmentarea pieței interne, iar departamentul de comunicare are rolul de a oferi calea prin care mesajele pot ajunge cel mai bine la publicul țintǎ (Cahill, 1996, p.77).

Ȋn ceea ce privește implicația departamentului de resurse umane în comunicarea internǎ, cu toate cǎ are rolul sǎu, mulți autori în literatura de specialitate susțin importanța folosirii unor tehnici și abordǎri specifice marketingul în gestionarea motivației angajaților, comunicǎrii și transmiterii mesajelor de interes general și al relațiilor cu aceștia în ansamblu, în detrimentul apelǎrii la strategii și tehnici specifice doar managementului resurselor umane (Ahmed și Rafiq, 2000, p. 458).

Aceastǎ interdependențǎ între marketingul intern și managementul resurselor umane a fost teoretizatǎ de autori precum Bowen și Lawler (1992) și Collins și Payne (1991), citați în Varey (1995). Autorii au anticipat o convergențǎ între managementul resurselor umane, dezvoltarea organizaționalǎ, marketing și managementul calitǎții în definirea marketingului intern, care tradițional a fost asociat ca fǎcând obiectul de activitate al specialistului în resurse umane, inlcuzând procesele de recrutare, training, motivare și recompensǎ.

Totodatǎ, Barnes (1989) citat în Varey (1995), vede necesitatea existenței unui departament de resurse umane orientat cǎtre marketing, în care ideile specifice marketingului adaugǎ valoare proceselor de recrutare și training, iar George (1990) citat în Varey (1995), accentueazǎ interdepedența dintre marketingul intern și managementul resurselor umane și descrie marketingul intern ca fiind filosofia de conducere a resursei umane prin adoptarea unui proces de management holistic, care ajutǎ la integrarea multiplelor funcții ale organizației.

De asemenea, orientarea cǎtre piața internǎ formatǎ din angajați, presupune adoptarea unei filosofii organizaționale care se aflǎ la confluența dintre principiile marketingului și principiile managmentului resurselor umane. Marketingul intern oferǎ instrumente prin intermediul cǎrora managerii departamentelor de marketing pot incorpora în planul de marketing chestiuni care țin de resursele umane, iar managerii departamentelor de resurse umane pot incorpora practici de marketing în planul de management al resurselor umane (Lings, 2004, p. 411).

Așadar, putem afirma cǎ adoptarea și aplicarea marketingului intern într-o companie și practicarea, totodatǎ, a unor strategii de comunicare internǎ, se aflǎ sub responsabilitatea fie a unui departament de comunicare special conceput, în a cǎrui compoziție intrǎ persoane ale cǎror abilitǎți și cunoștințe se aflǎ la intersecția dintre marketing și managementul resursei umane, fie, în funcție de organizarea departamentalǎ a fiecǎrei companii, comunicarea internǎ este gestionatǎ atât de departamentul de marketing, cât și de departamentul de resurse umane, între acestea douǎ existând o colaborare constantǎ.

Desigur, în cazul corporațiilor de mari dimensiuni, cel mai adesea este întânlit modelul în care existǎ toate cele trei departamente, iar comunicarea internǎ este un proces care face obiectul celor trei domenii de activitate.

Rolul comunicǎrii interne într-o organizație

Rolul comunicǎrii interne într-o organizație a fost validat prin prezența în literatura de specialitate a cercetǎrilor și studiilor de caz efectuate pe mai multe companii, cercetǎri în urma cǎrora a rezultat faptul cǎ organizațiile în cadrul cǎrora au fost adoptate strategii de comunicare internǎ, care au și fost implementate cu success, au tendința de a fi mai productive decât cele în cadrul cǎrora nu se practicǎ o comunicare internǎ eficientǎ (Kalla, 2005, p.302).

De asemenea, un alt argument valoros în susținerea importanței comunicǎrii interne într-o organizație, îl reprezintǎ potențialul conflict care poate apǎrea, în situația în care se produc schimbǎri într-o organizație, între nevoia angajaților de susținere și satisfacție fațǎ de locul de muncǎ și procesul rapid de schimbare prin care compania trece (Asif și Sargeant, 2000, p.299).

Când strategia de comunicare a unei organizații are ca țintǎ piața externǎ acesteia, rolul comunicǎrii este de a transmite publicului extern informații despre companie, valorile acesteia, identitatea mǎrcilor și atributele specifice produselor sau serviciilor pe care compania le oferǎ. Ȋn schimb, la nivel intra-organizațional, procesului comunicațional i se adaugǎ și alte roluri precum: crearea unei indentitǎți corporative unitare prin îmbunǎtǎțirea opiniilor pe care anagajații le au cu privire la valorile companiei și direcția cǎtre care aceasta se îndreaptǎ, încurajarea motivației și a angajamentului fațǎ de companie al angajaților, prin asigurarea înțelegerii de cǎtre aceștia a scopului și obiectivelor companiei, creșterea capacitǎții de înțelegere și acceptare a schimbǎrilor din companie, reducând astfel rezistența angajaților la schimbare (Ibidem, p.300).

Totodatǎ, prin promovarea și distribuirea unor mesaje unitare, se reduce nivelul neînțelegerilor, al discrepanțelor și al conflictelor care pot apǎrea la nivel intra-departamental și inter-departamental, furnizarea instrumentelor și a informațiilor necesare care permit angajaților sǎ-și îndeplineascǎ atribuțiile și responsabilitǎțile (exemplu: proceduri, modalitǎți de desfǎșurare a muncii), creșterea nivelului calitǎții oferitǎ clientului, prin asigurarea faptului cǎ angajații înțeleg nevoile clientului pe toate nivelurile companiei (Ibidem, p.300).

Scholes (1997) citat în Jackson și Welch (2007), definește comunicarea internǎ ca fiind managementul profesional al interacțiunilor dintre toți cei care au interes sau iau parte la activitatea unei organizații anume. Aceastǎ definiție, în care comunicarea internǎ este privitǎ ca un proces profesional, subliniazǎ rolul comunicǎrii interne de intermediar și facilitator al relațiilor și activitǎților care se desfǎșoarǎ într-o companie.

Rolul de management al relațiilor este susținut și de alți autori din literatura de specialitate cum ar fi Van Riel (1995) și Cheney și Christensen (2001) citați în Jackson și Welch (2007). Ȋn definițiile acestora comunicarea internǎ cuprinde arii precum relațiile dintre angajați, declarații despre misiunea companiei și dezvoltarea organizaționalǎ, dar și oferirea unei perspective asupra strategiei organizației, conturarea imaginii acesteia în rândul publicului țintǎ, care în acest caz este reprezentat de angajați, și crearea unei identitǎți corporative care contribuie la dezvoltarea culturii organizaționale pe care angajații o vor asimila prin intermediul comunicǎrii interne.

Literatura de specialitate menționeazǎ, de asemenea, rolul comunicǎrii interne în dezvoltarea angajamentului fațǎ de companie și sentimentului de apartenențǎ al angajaților la o comunitate instituitǎ în cadrul organizației (Jackson și Welch, 2007, p.186), variabile care s-au dovedit a avea o influențǎ asupra motivației și productivitǎții muncii prestate de angajați.

Pentru a dezvolta cu adevǎrat o strategie de comunicare internǎ eficientǎ, trei componente ale mediului intern sunt necesare a fi luate în considerare: atmosfera în care se produce comunicarea, procesul comunicațional și metodele prin care se comunicǎ, care reprezintǎ echivalentul instrumentelor și tacticilor folosite pentru comunicare. Atmosfera în cadrul cǎreia se comunicǎ se referǎ la mediul general de business în care angajații își desfǎșoarǎ activitatea, care va influența modul în care aceștia aleg sǎ comunice și modul în care vor recepționa mesajele care vin din parte companiei (Asif și Sargeant, 2000, p. 302).

Asigurarea unei culturi organizaționale transparente, care încurajeazǎ comunicarea atât la nivel vertical cât și la nivel orizontal, este modalitatea prin care se creeazǎ un mediu propice în care o strategie de comunicare internǎ poate fi implementatǎ cu succes. De asemenea, existența unei balanțe între comunicarea formalǎ și cea informalǎ, care dupǎ cum menționeazǎ Weick (1997) în Asif și Sargeant (2000), este cea care formeazǎ structurile interne care conduc la adoptarea proceselor interne în cadrul unei companii, este un alt aspect care faciliteazǎ succesul comunicǎrii interne.

Coordonarea și organizarea unei rețele de relații care se formeazǎ la nivelul organizației între oamenii și departamentele acesteia, nu este întoteaduna o sarcinǎ ușoarǎ, însǎ rolul comunicǎrii interne este de a facilita acest proces, prin transmiterea unor mesaje în interiorul companiei care sǎ determine în mintea angajaților legǎtura dintre activitatea pe care ei o întreprind și impactul imediat al acesteia cât și de viitor asupra organizației. Cu alte cuvinte, prin conștientizarea rolului pe care fiecare angajat îl are și prin alinierea relațiilor interne dintre departamente, funcții și angajați, performanța acestora și a organizației se va îmbunǎtǎți (Ahmed și Rafiq, 2003, p. 1179).

Comunicarea internǎ are, de asemenea, rolul de a produce în rândul angajaților sentimente precum angajament și implicare fațǎ de companie. Aceste douǎ sentimente cuplate cu o viziune clarǎ asupra rolului și scopului angajatului în cadrul organizației sunt variabilele necesare care conduc cǎtre rezultate de succes (Ibidem, 2003, p.1179).

Un alt scop și în același timp rol al comunicǎrii interne este de a îmbunǎtǎți eficiența corporativǎ prin îmbunǎtǎțirea și intensificarea relațiilor la nivelul pieței interne. Prin comunicarea nevoilor și așteptǎrilor clienților externi se implementeazǎ la nivelul organizației filosofia conform cǎreia serviciile furnizate de angajați sunt cele care fac diferența între organizație și competiție. Comunicarea internǎ, reprezintǎ așadar, o modalitate prin care o companie poate obține avantaj competitiv pe piața pe care activeazǎ (Varey, 1995, pp. 40-41).

Sentimentul de apartenențǎ, ideea de a fi ascultat, considerat și de a simți cǎ ești important, precum și interiorizarea valorilor și misiunii companiei sunt variabile care determinǎ angajații sǎ furnizeze servicii de calitate (Ibidem, 1995, p.43). Toate aceste nevoi pot fi satisfǎcute prin accesul la informații și prin facilitarea unei comunicǎrii bidirecționale între angajații pe aceiași poziție ierarhicǎ, dar și între angajați și management.

Deși este orientatǎ cǎtre satisfacerea unor nevoi interne, comunicarea internǎ are ca scop final îmbunǎtǎțirea serviciilor oferite clienților externi. Se poate deduce de aici rolul complex pe care îl joacǎ o strategie de comunicare internǎ în cadrul unei companii și necesitatea adoptǎrii acesteia pentru succesul organizației.

Putem afirma, dupǎ revizuirea literaturii de specialitate și a cercetǎrilor efectuate în ceea ce privește importanța și rolul marketingului intern și în special al comunicǎrii interne, cǎ scopul acestora este de a direcționa angajații companiei cǎtre conștientizarea rolului lor în companie și a aportului pe care munca lor o aduce la îndeplinirea obiectivelor organizației, dar și de a determina în rândul angajaților asimilarea culturii organizaționale prin aderarea la misiunea și valorile acesteia.

De asemena, rolul comunicǎrii interne este pe lângǎ îmbunǎtǎțirea relațiilor interne, de a îmbunǎtǎți performanța serviciilor oferite și de a impacta astfel relațiile externe, productivitatea companiei, imaginea externǎ a acesteia și în final locul ei pe piața pe care activeazǎ.

1.3 Strategie, instrumente, tactici ale comunicǎrii interne

Strategie

De multe ori în dezvoltarea strategiei de comunicare a unei companii, importanța comunicǎrii interne și rolul ei de a crea o culturǎ organizaționalǎ coezivǎ, sunt ignorate, punându-se accentul în special pe ceea ce se petrece în exteriorul companiei.

Comunicarea internǎ este cea care relaționeazǎ direct cu inima companiei: angajații, și cea care poate determina îmbunǎtǎțiri în ceea ce privește rezultatele finale care ajung la clienți sau dimpotrivǎ, în cazul în care strategiile, tacticile și instrumentele folosite în implementarea ei nu sunt definite și aplicate corespunzǎtor, poate conduce la rezultate finale mai puțin satisfǎcǎtoare pentru clienți.

Strategia de comunicare internǎ trebuie sǎ reiasǎ din și sǎ fie condusǎ de planul strategic general al companiei, deoarece comunicarea internǎ strategicǎ este doar un punct din întreaga strategie care poate conduce compania sǎ-și îndeplineascǎ eficient obiectivele.

Pentru a putea dezvolta o strategie este necesar ca la baza acesteia sǎ existe un nivel de informații legate de companie care sǎ includǎ atât punctele forte cât și punctele slabe despre status quo-ul companiei. Un raport despre situația actualǎ a organizației poate cuprinde informații despre procesele din interiorul companiei, dinamica dintre angajați și management, situația pe departamente și proiecte din punct de vedere al productivitǎții.

Aceste informații pot fi obținute prin aflarea rǎspunsului la întrebǎri legate de misiunea, valorile și obiectivele companiei, structura acesteia, demografia organizației compusǎ din profilul demografic al angajaților, carcateristicile culturii organizaționale și ale comunicǎrii interne, instrumentele care se folosesc pentru diseminarea informațiilor interne, nevoile companiei în ceea ce privește comunicarea internǎ.

Trasarea misiunii, valorilor și obiectivelor sau analiza profilului demografic al companiei se pot stabili din date pe care compania le are deja înregistrate, însǎ aflarea rǎspunsului la întrebǎri precum caracteristici ale culturii organizaționale care implicǎ felul în care angajații comunicǎ între ei dar și cu managementul companiei, felul în care se iau decizii la nivelul organizației, gradul de informare și transparențǎ între angajați și management, necesitǎ folosirea altor metode precum ar fi: discuții sau interviuri cu fiecare angajat, focus-group-uri sau chestionare administrate angajaților, în funcție de mǎrimea și specificul companiei.

Dupǎ stabilirea status quo-ului companiei, se poate trece la urmǎtorul pas: dezvoltarea strategiei de comunicare internǎ care, în modelul propus de Hume (2011) pentru CIVICUS, implicǎ mai multe puncte.

Definirea scopului, pas în care este necesarǎ identificarea scopului principal al strategiei de comunicare internǎ. Acesta poate fi definit prin rǎspunsul la întrebarea: Cum vrem sǎ arate compania în viitor?. Scopul trebuie sǎ fie general și sǎ cuprindǎ o viziune asupra întregii culturi organizaționale.

Pasul numǎrul doi este definirea obiectivelor, care se diferențiazǎ de scop prin faptul cǎ sunt mult mai specifice și orientate cǎtre un singur aspect care trebuie atins și/sau îmbunǎtǎțit. De asemenea, sunt mǎsurabile și se recomandǎ a fi obicetive SMART pentru ca întregul plan strategic sǎ fie eficient.

Identificarea mesajelor cheie este al treilea pas în dezvoltarea unui plan strategic și presupune transmiterea unor mesaje unitare cǎtre toți angajații companiei. Deși toate procesele comunicaționale, atât formale cât și informale, care au loc într-o companie pe parcursul unui an, de exemplu, nu au un mesaj unitar, cele care vor fi stabilite la nivelul strategiei trebuie sǎ ajungǎ și sǎ fie înțelese de receptori în același fel. Din acest motiv mesajele cheie nu trebuie sǎ fie complexe, ci mai degrabǎ simple și la obiect pentru a avea siguranța cǎ toți actorii implicați înțeleg și proceseazǎ același mesaj.

Definirea publicului țintǎ este importantǎ pentru alegerea formei mesajelor care vor fi transmise, precum și stabilitrea tacticilor și instrumentelor care vor fi folosite pentru a comunica în interioroul companiei. Publicul țintǎ este format din toți cei care fac parte din organizație și informații despre aceștia pot fi obțiune în urma analizei profilului demografic al companiei și în urma aplicǎrii unei metode de colectare a datelor referitoare la opiniile, valorile, obiectivele personale.

Urmǎtorul pas în dezvoltarea unei strategii de comunicare interne este identificarea tacticilor și a instrumentelor necesare pentru implementarea acesteia. Ȋn acest pas se identifcǎ cu exactitate felul în care se va realiza comunicarea cu publicul țintǎ, mai exact angajații companiei.

Importantǎ în alegerea tacticilor și instrumentelor este diferențierea dintre acestea. Instrumentele sunt forme de comunicare, modalitǎți și unelte prin intermediul cǎrora se poate comunicǎ, pe când tacticile sunt felul în care pot fi folosite acele instrumente pentru ca mesajele sǎ ajungǎ la publicul țintǎ.

Tot aici, cea mai bunǎ variantǎ de identificare a instrumentelor este de a face o listǎ cu toate uneltele care pot fi folosite în cadrul organizației, cum ar fi de exemplu: e-mail, newsletters, postere, chat intern, intranet, etc. Dupǎ ce lista a fost fǎcutǎ exhaustiv, se poate trece la identificarea modalitaților de a folosi instrumentele.

Tacticile identificate trebuie sǎ fie foarte specifice și trebuie gândite în așa fel încât sǎ serveascǎ atât instrumentul și evident compatibilitatea cu publicul țintǎ, cât și obiectivele care au fost propuse la începutul dezvoltǎrii strategiei. De asemenea, o altǎ modlitate utilǎ de a identifica tacticticile potrivite este de a trece în dreptul fiecǎrui obiectiv, toate modalitǎțile posibile prin care instrumentele disponibile pot fi folosite pentru atingerea acelui obiectiv.

Pasul șase este dezvoltarea unui plan de implementare care presupune detalierea strategiei atribuind roluri fiecǎrui membru al echipei care participǎ în dezolvatarea și implementarea startegiei de comunicare internǎ. Pentru fiecare tacticǎ stabilitǎ va trebui sǎ se stabileascǎ un responsabil și un timp în care aceasta trebuie îndeplinitǎ. Ȋn funcție de tacticile stabilite, existǎ cazuri în care acestea nu vor fi îndeplinite doar de departamentul de marketing sau cel de resurse umane, ci pot exista implicații și din partea managementului sau chiar a angajaților.

Finalizarea strategiei este ultimul pas din dezolvarea planului strategic și presupune colectarea feedback-ului de la ceilalți colegi pentru a vedea dacǎ planul este unul fezabil și dacǎ necesitǎ îmbunǎtǎțiri sau modificǎri. Dupǎ ce este îndeplinit și acest pas, strategia de comunicare internǎ este finalizatǎ și poate fi pusǎ în aplicare în cadrul companiei, însǎ, deși acesta este ultimul pas al strategiei, nu este și cel care este echivalent cu finalul procesului. Ulterior implementǎrii strategiei, sunt necesare monitorizarea efectelor strategiei, evaluarea rezultatelor acesteia și actualizarea strategiei în cazul în care efectele și rezultatele nu sunt cele așteptate.

Acești pași de organizare a activitǎții, reprezintǎ un model al parcursului pe care o strategie de comunicare internǎ l-ar putea urma în vederea aplicǎrii cu succes a strategiei și a atingerii rezultatelor dorite.

Instrumente și tactici

Instrumentele folosite în comunicarea internǎ și tacticile aferente acestora pot fi regǎsite în trei categorii ale comunicǎrii interne: comunicarea personalǎ, comunicarea scrisǎ, comunicarea bazatǎ pe tehnologie (Hume, 2011, p.11). Toate cele trei tipuri de comunicare au atât avantaje cât și dejavantaje și pot avea asociate mai multe instrumente.

Comunicarea personalǎ se referǎ la tipul de comunicare care se petrece fizic, fațǎ în fațǎ, între douǎ sau mai multe persoane, în cadrul cǎreia mesajele sunt comunicate verbal. Avantajul acestui tip de comunicare este faptul cǎ este mult mai personalǎ decât celelalte douǎ categorii, se petrece direct și poți primi mai multe informații, pe lângǎ mesajul propriu zis, cum ar fi informații transmise prin limbajul non-verbal. Este, însǎ, aplicabilǎ doar în cazul companiilor în care toți angajații sunt prezenți în același spațiu, iar principalul dezavantaj este faptul cǎ implicǎ foarte mult timp. De asemenea, în situații comunicaționale de acest gen, interlocutorii nu sunt întotdeauna sinceri în ceea ce privește opiniile lor, nefiind sub protecția anonimatului cum ar putea fi în cazul oferirii unui feedback scris.

Instrumente ale comunicǎrii personale sunt: sedințe cu toți angajații, sedințe individuale, discuții face-to-face, evenimente sociale, comunicarea informalǎ (grapevine).

Sedințele cu toți angajații sunt folositoare în special pentru companiile care nu au un numǎr mare de angajați, însǎ pot fi adaptate în funcție de fiecare companie, acestea transformându-se în ședințe de departament. Rolul acestor ședințe este de a transmite informații cheie despre companie, departament sau proiect în funcție de participanții implicați. De asemenea este o modalitate prin care se poate face un status al progresului, pânǎ în acel moment, de la ultima întânlire avutǎ. Ședințele pot fi sǎptǎmânale, lunare sau trimestriale, în funcție de obiectivele stabilite.

Ședințele individuale sunt un instrument potrivit pentru transmiterea unor informații mai sensibile, care sunt adresate în special angajatului în cauzǎ. Pot fi sǎptǎmânale, dacǎ sunt necesare stabilirea unor obiective sǎptǎmânale pentru îndelinirea sarcinilor, sau ad-hoc în funcție de subiectul întânlirii, care poate fi referitor la parcursul carierei, schimbarea direcției în carierǎ, contractul de muncǎ, et cetera.

Discuții face-to-face sunt mai degrabǎ discuții ad-hoc, care nu necesitǎ o programare anterioarǎ și sunt ținute pentru a informa decizii minore sau care îi afecteazǎ direct pe cei implicați în conversație. Se desfǎșoarǎ într-un cadru formal, însǎ sunt la granița între comunicarea formalǎ și comunicarea informalǎ.

Evenimentele sociale cum ar fi petrecerile cu ocazia unor sǎrbǎtori, celebrarea zilelor de naștere a anagajaților la birou, team-buildinguri sau mese de prânz luate în afara companiei sunt toate ocazii în care angajații pot primi informații referitoare la companie. Comunicarea practicatǎ în cadrul acestor evenimente este de asemenea la granița dintre comunicarea formalǎ și cea informalǎ.

Comunicarea informalǎ (grapevine) este instrumentul cel mai rapid prin intermediul cǎruia informația este diseminatǎ în cadrul unei companii. Ȋnsǎ, deși poate pǎrea eficient din acest punct de vedere, de cele mai multe ori informații este distorsionatǎ, transformându-l, de fapt, într-un instrument ineficient.

Comunicarea scrisǎ poate fi implementatǎ prin toate instrumentele care folosesc mesaje scrise pentru a transmite informații în cadrul unei companii: postere, table de scris, afișe, scrisori interne, ziar intern. Avantajul principal al acestor instrumente este cǎ o informație poate fi diseminatǎ cǎtre un numǎr mare de angajați, în același timp, iar ei au acces la aceasta oricând. Totuși, ceea ce face aceste instrumente mai puțin eficiente, este implicația unor costuri mari.

Toate instrumentele comunicǎrii scrise enumerate anterior urmǎresc același principiu de transmitere a unui mesaj unitar, prin intermediul unor unelte palpabile sau care au o formǎ fizicǎ. De exemplu posterele și afișele pot fi folosite pentru a exprima valorile în care organizația crede și misiunea organizației, iar tablele de scris pot informa angajații schimbǎrile minore care au avut loc în ceea ce privește spațiul în care angajații își desfǎșoarǎ activitatea.

Comunicarea bazatǎ pe tehnologie este o combinație între comunicarea scrisǎ și comunicarea verbalǎ, folosind o serie de instrumente tehnologice care faciliteazǎ transmiterea mesajelor într-o manierǎ rapidǎ, indiferent de locul și poziția geograficǎ în care participanții implicați în procesul comunicațional se aflǎ. Așadar, mesajele transmise prin intermediul comunicǎrii bazate pe tehnologie pot fi mesaje scrise, facilitate de instrumente precum: e-mail, chat, newsletter electronic, intranet, website, blog, pagini de social media, și verbale sau auditive facilitate de instrumente precum: video-conferințe, apeluri telefonice, webinarii.

Ȋn funcție de mǎrimea și specificul companiei sunt adoptate fie doar un tip de comunicare fie o combinație între douǎ sau chiar toate cele trei tipuri. Totuși, într-un mediu de business actual, în care tehnologia este un aspect important în desfǎșurarea activitǎții unei companii, comunicarea bazatǎ pe tehnologie este un aspect care trebuie tratat imperativ.

E-mailul este un instrument de comunicare formal, rapid și ieftin. Se pot transmite prin intermediul acestuia de la informații vitale cum ar fi schimbǎri la nivelul companiei, la informații referitoare la responsabilitǎțile unui angajat în legǎturǎ cu un nou proiect și pânǎ la anunțarea celebrǎrii zilei de naștere la birou al unuia dintre angajați.

Chatul este un instrument util în momentul în care membrii unei echipe nu sunt în același spațiu geografic și trebuie sǎ colaboreze pentru îndeplinirea unei sarcini. Este mai rapid decât e-mailul și transmite informația în timp real.

Newsletterul electronic poate fi folosit pentru a comunica schimbǎri, noutǎți care s-au petrecut în cadrul companiei, realizǎri, staus referitor la productivitatea companiei sau a proiectelor, obiective de viitor. E o modalitate ușoarǎ de a distribui la nivelul întregii companii informații unitare, lunar, bilunar, trimestrial sau anual.

Intranetul este un instrument prin care se comunicǎ aspecte formale ale companiei cum ar fi proceduri, modalitǎți de lucru, rapoarte, dar unde pot fi fǎcute și anunțuri legate de statusul productivitații sau schimbǎri la nivelul companiei. Este o platformǎ la care au acces toți angajații, și nimeni altcineva din exterior nu poate avea acces.

Website și Blog sunt douǎ instrumente la care au acces atât angajații companiei cât și actori externi. Prin intermediul lor pot fi fǎcute cunoscute misiunea, valorile și obiectivele companiei, istoria companiei, direcția în care aceasta se duce, sau pot fi anunțate noi parteneriate, integrǎri tehnologice sau alte schimbǎri prin intermediul comunicatelor de presǎ.

Pagini de social media și Forumuri sunt instrumente prin care comunicarea se realizeazǎ informal. Pe aceste pagini pot avea acces și persoane din afara companie, dar în același timp pot fi adaptate încât sǎ fie adresate doar publicului intern.

Ȋn ceea ce privește tacticile pentru implementarea eficientǎ a instrumentelor folosite în cadrul unei strategii de comunicare internǎ, acestea pot fi stabilite în funcție de lista de instrumente care va fi aleasǎ. Un exemplu de tacticǎ poate fi folosirea mai multor instrumente pentru transmiterea aceluiași mesaj: se pot combina instrumente din toate cele trei categorii de comunicare care în final contribuie la formarea unui mesaj unitar și la îndeplinirea scopului propus la inițierea strategiei.

Capitolul 2: Comunicarea internǎ în cadrul OSF Global Services

2.1 Rolul departamentului de Marketing și al departamentului de Resurse Umane în gestionarea comunicǎrii interne

OSF Global Services este o companie dezvoltatoare de software, care oferǎ servicii și soluții IT în regim de consultanța pentru clienții sǎi. Activitatea companiei se concentreazǎ pe trei direcții de business: dezvoltarea de aplicații, producerea de integrǎri tehnologice și oferirea de servicii de consultanțǎ în vederea implementǎrii soluțiilor de care clienții au nevoie.

Având sediul central în Quebec, Canada, compania este o multi-naționalǎ cu birouri în Statele Unite ale Americii, Brazilia, Germania, Italia, Marea Britanie, Franța, România și Ucraina și cu parteneriate care acoperǎ întreaga piața asiaticǎ în Shanghai, Hong Kong, Singapore, Ho Ci Minh, Tokyo și Seul. Printre clienții companiei se numǎrǎ: L’oreal Canada, Skullcandy, Baxter of California, Biotherm, Shu Uemura, Gracious Home și mulți alții.

Acționariatul este canadiano-român, top managementul companiei fiind format din persoane de origine canadianǎ, românǎ și americanǎ. Compania este organizatǎ în 74 de departamente și are în prezent un numǎr total de 412 angajați în toate locațiile deschise. Pe lângǎ desfǎșurarea activitǎții de la unul dintre sedii, compania oferǎ și posibilitatea lucrului remote, ceea ce se traduce printr-o și mai vastǎ rǎspândire geograficǎ a angajaților, aceștia putând sǎ-și desfǎșoare activitatea și din alte orașe, unde compania nu are un sediu local.

Numǎrul mare de departamente este dat și de faptul cǎ pe lângǎ organizarea clasicǎ în care existǎ 7 departamente: OSF Infrastructure, OSF Quality MS, OSF HR, OSF Operations, OSF Marketing, OSF Administrative și OSF Business Analysts, fiecare proiect pe care se lucreazǎ în companie are desemnat o echipǎ și este considerat din punct de vedere organizatoric ca un departament.

Fiind o companie multi-naționalǎ cu echipe rǎspândite în toate locațiile, limba oficialǎ la nivelul organizației este limba englezǎ, de aceea toate mesajele care sunt de interes general și au ca public toți angjații, cum ar fi de exemplu, misiunea și valorile companiei, sunt transmise în limba englezǎ.

Misiunea OSF este: “to deliver exceptional results on commitments and promises in every aspect of our business – from business partners to employees” (OSF Global Services, 2015), și se traduce în limba românǎ în misiunea de a livra rezultate excepționale fațǎ de angajamentele și promisiunile pe care compania le-a fǎcut în fiecare aspect al business-ului: de la parteneri de business pânǎ la angajați.

Ȋn ceea ce privește valorile companiei acestea sunt un set de 11 principii care stau la baza formǎrii unei culturi organizaționale și a unui mediul specific în care angajații își dezvoltǎ activitatea. Valorile OSF sunt formulate tot în limba englezǎ și sunt cuvinte cheie care prin citirea pe verticalǎ a primei litere a fiecǎrui cuvânt se formazǎ urmǎtoarea expersie: OSF Delivers, în românǎ fiind OSF Livreazǎ.

Cele 11 cuvinte sunt: Open, Solution-Oriented, Fun, Dynamic, Engaging, Listening, Innovation, Valued, Energy, Respectful și Successful. Fiecare cuvânt are în dreptul sǎu și o propoziție care explicǎ ce reprezintǎ principiul respectiv pentru companie și angajații sǎi. Aceste principii sunt disponibile pe site-ul companiei www.osf-global.com (OSF Global Services, 2015), dar și pe platforma de shared drives SharePoint și în procedurile OSF.

“Open. Our growth depends on remaining open to new ideas, feedback and suggestions from anyone with the insight to make a difference.

Solution-Oriented. We are a proactive team working together to find the best solution for every problem.

Fun. We invest in an enjoyable, rewarding environment for employees committed to achieving their professional goals.

Dynamic. We are a versatile and flexible team that never settles for less than excellence.

Engaging. We bring our enthusiasm and passion into every project, meeting and collaboration.

Listening. Listening is the key to solving any problem, and our successes are a reflection of that.

Innovation. OSF succeeds by constantly evolving to face the unique challenges of its clients.

Valued. We develop close and long-term relationships with our clients and our colleagues; we think of them as our family.

Energy. We put forth our energy and enthusiasm for clients’ projects in the same way we develop our company and employees.

Respectful. We respect our customers, our promises, our objectives, and most of all, our employees.

Successful. Success depends on a team made of exceptional employees delivering outstanding results to all of our clients.”

Așadar Open se referǎ la progresul pe are compania îl poate face doar în condițiile în care râmâne deschisǎ la noi idei, feedback și sugestii de la oricine are o gândire care poate face diferența, Soultion-Oriented se referǎ la faptul cǎ oamenii care formeazǎ OSF sunt proactivi și mereu orientați cǎtre oferirea de soluții, Fun reprezintǎ investirea într-un mediu de lucru plǎcut pentru angajații devotați atingerii obiectivelor lor profesionale.

Dynamic este principiul care enunțǎ douǎ calitați ale echipei OSF: versatilitate și felixbilitate în atingerea celor mai bune rezultate, Engaging reprezintǎ entuziasmul și pasiunea investite în fiecare proiect, întânlire de afaceri și colaborare, Listening este considerat ca fiind principiul care stǎ la baza rezolvǎrii tuturor problemelor, succesul companiei fiind o reflecție a acestui principiu, iar Innovation se referǎ la evoluția continuǎ a companiei și a angajaților sǎi în vederea întânlirii așteptǎrilor clienților.

Principiul Valued face referire la tipul de relații pe care compania le stabilește cu clienții și angajații sǎi și anume cǎ sunt priviți ca fǎcând parte din aceiași familie. Energy este energia care este investitǎ în satisfacerea nevoilor clienților și dezvoltarea afacerilor acestora, fiind aceiași cu cea investitǎ în creșterea și dezvoltarea businessului OSF și a angajaților sǎi. Respectful este un alt principiu de bazǎ al culturii organizaționale OSF fiind destinat atât clienților cât și angajaților, și în cele din urmǎ principiul Successful care este definit printr-o echipǎ formatǎ din angajați excepționali care livreazǎ rezultate excepționale cǎtre toți clienții companiei.

De asemena, pe lângǎ misiunea și valorile companiei, angajaților li se transmite mesajul conform cǎruia sunt încurajați sǎ comunice deschis și sǎ-și promoveze ideile de îmbunǎtǎțire a proceselor, activitǎții și modului de lucru, iar ideea de a face parte mai mult dintr-o familie decât dintr-o companie este cea care determinǎ tipul de relații pe care compania vrea sǎ le dezvolte cu angajații sǎi, precum și tipul de relații care se stabiliesc între angajați indiferent de nivelul ierarhic.

Rolul departamentului de marketing în comunicarea internǎ este de a identifica nevoile de comunicare din cadrul companiei, de a formula obiectivele care sunt necesare a fi atinse, de a stabili strategia de comunicare, de a crea mesajele care vor fi transmise și de a identifica mijloacele, în termeni de instrumente și tehnici, cele mai potrivite pentru transmiterea mesajelor în vederea atingerii obiectivelor dorite.

Direcțiile de comunicare sunt primite de la top management, care transmite viziunea asupra companiei pentru o anumitǎ perioadǎ de timp, iar departamentul de marketing are, așadar, rolul de suport în dezvoltarea și implementarea strategiei de comunicare, prin care viziunea respectivǎ poate fi transformatǎ dintr-o idee, în felul în care compania va arǎta și funcționa.

Ȋn ceea ce privește rolul departamentului de resurse umane, acesta poate fi privit ca un intermediar între top management, ca inițiator al mesajelor și viziunii, departamentul de marketing, privit ca un creator al mesajelor, și angajații care reprezintǎ publicul cǎtre care mesajele sunt îndreptate.

Departamentul de reusrse umane funcționeazǎ ca unul dintre instrumentele de comunicare internǎ a departamentului de marketing, în sensul cǎ se ocupǎ cu transmiterea și colectarea anumitor tipuri de informații. Principalele aspecte ale comunicǎrii interne care intrǎ sub egida departamentului de reusrse umane sunt: programul de inițiere în cultura organizaționalǎ a companiei pentru angajații noi, programul de recunoaștere a meritelor angajaților și discuțiile trimestriale de feedback.

Cu toate acestea, materialele folosite pentru inițierea angajaților sunt create de departamentul de marketing, forma mesajului prin care departamentul de reusrse umane transmite felicitǎrile fațǎ de realizǎrile angajaților este de asemenea creația marketerilor, iar informațiile adunate în urma discuțiilor unu-la-unu de feedback pe care specialiștii de resurse umane le au cu angajații, ajung tot în departamentul de marketing pentru a putea vedea dacǎ mesajele strategiilor de comunicare au avut efect asupra publicului țintǎ sau nu.

Așadar, rolurile celor douǎ departamente în comunicarea internǎ din cadrul companiei sunt esențiale și inter-conectate. Deoarece nu existǎ o entitate specializatǎ pe partea de comunicare, care ar fi avut ca responsabilitate gestionarea tututor proceselor comunicaționale, departamentul de marketing trebuie sǎ lucreze cu departementul de resurse umane pentru practicarea unei comunicǎri interne integrate. Departamentul de marketing are ca principal obiectiv comunicarea mesajelor cu impact macro, care sunt destinate tuturor angajaților cu scopul de a întǎri sau schimba direcția în care se îndreaptǎ cultura organizaționalǎ, iar departamentul de resurse umane este îndreptat mai mult cǎtre transmiterea mesajelor cu impact micro, mesajelor cu caracter și de interes personal.

2.2 Comunicarea de marketing a companiei: Obiective, strategii, instrumente

Ȋntr-o companie care activeazǎ în mediul B2B, de la care clienții achiziționeazǎ în mod special servicii, iar activitatea angajaților se desfǎșoarǎ între echipe dispersate din punct de vedere geografic, procesele de comunicare, atât externe cât și interne, sunt bogate, continue și dinamice.

Comunicarea este esențialǎ și reprezintǎ motorul businessului deoarece comunicarea internǎ are scopul de a motiva și atașa angajații fațǎ de companie și scopurile economice ale acesteia, iar comunicarea externǎ are scopul de a transmite clienților, potențialilor clienți de pe piațǎ și viitorilor clienți, modalitǎțile prin care serviciile companiei le pot îmbunǎtǎți activitatea, motivele pentru care OSF ar trebui aleasǎ ca un furnizor de servicii IT, cu ce este diferitǎ OSF de competiție și cum ar putea aduce colaborarea cu OSF plus valoare altor businessuri.

Obiectivele comunicǎrii de marketing a companiei au fost formulate pentru urmǎtoarea perioadǎ în așa fel încât sǎ deserveascǎ scopului conducerii de a transforma imaginea companiei într-o organizație care se aflǎ printre principalii angajatori de top din domeniul sǎu și într-o companie pe care clienții actuali și potențiali o privesc ca pe un partener de încredere. Pe scurt, direcția în care compania dorește sǎ se îndrepte, în ceea ce privește imaginea corporativǎ, este cea în care OSF Global Services este printre primele opțiuni atât pe piața muncii, când vine vorba de alegerea unui angajator unde profesioniștii din IT își doresc sǎ lucreze, cât și pe piața furnizorilor de servicii IT, când potențialii clienți sunt în fața luǎrii unei decizii referitoare la achiziționarea soluțiilor IT.

Obiectivele companiei sunt, așadar, creșterea notorietǎții și a vizibilitǎții pe piețele pe care activeazǎ atât din punct de vedere al brandului de angajator cât și al brandului de furnizor de servicii IT de calitate, o poziționarea mai bunǎ prin exprimarea concretǎ a serviciilor pe care compania le oferǎ, rebranduirea companiei prin trecerea de la imaginea de outsourcing la cea de dezvoltator software și furnizor de servicii de consultanțǎ.

Acestor trei obiective de comunicare li se asociazǎ o strategie de comunicare integratǎ care presupune ca mesajele transmise de companie sǎ ajungǎ la trei tipuri de public țintǎ: publicul intern format din angajații companiei și publicul extern care se împarte în douǎ: publicul format din profesioniștii din domeniul IT care se aflǎ pe piața muncii și pe care compania dorește sǎ-i atragǎ prin dezvoltarea unui brand de angajator și publicul format din companiile care au nevoi pe partea de web și dezvoltare software, precum și alte necesitǎți pe partea de IT.

Strategia de comunicare de marketing implicǎ o strategie pentru publicul intern și una pentru publicul extern, care sunt construite în așa fel încât asimilarea mesajelor de cǎtre tipurile de public țintǎ sǎ conducǎ la îndeplinirea obiectivelor propuse.

Instrumentele folosite în aplicarea strategiilor de comunicare internǎ și comunicare externǎ sunt cele specifice comunicǎrii bazate pe tehnologie: website, comunicate de presǎ, campanii de email, mesaje postate pe paginile de social media, testimoniale atât de la clienți cât și din pareta angajaților, materiale video, mesajele transmise prin intermediul SharePoint și a ședințelor organizate pe Skype, notificǎri prin intermediul emailului și unul care se încadreazǎ la comunicarea personalǎ, anume evenimente sociale, care este specific strict comunicǎrii interne. Mesajele transmise prin intermediul SharePoint și Skype sunt folosite, de asemenea, doar pentru a servi strategiei de comunicare internǎ.

Website-ul www.osf-global.com este interfațǎ principalǎ dintre companie și tipurile de public pe care strategia de comunicare a companiei dorește sǎ le atragǎ. Aici sunt comunicate valorile și misiunea companiei, adicǎ ceea ce stǎ la baza acesteia, noutǎțile legate de noi servicii incluse, noi produse dezvoltate, noi parteneriate, noi clienți adaugați în portofoliu sau noi probleme rezolvate pentru clienții actuali, expertiza oamenilor din companie, imaginea companiei ca anagajator, informații despre extinderea geograficǎ a companiei și a piețelor pe care activeazǎ.

Comunicatele de presǎ care sunt postate pe pagina de News a website-ului au ca țintǎ atât publicul extern cât și publicul intern. Lansarea lor este anunțatǎ intern prin intermediul unui email trimis de echipa de marketing, cǎtre toți angajații, în care se menționeazǎ apariția unui nou comunicat de presǎ pe website-ul companiei. Pentru publicul extern ceea ce este nou urcat pe website este anunțat prin intermediul unul slider banner care include ultimele trei știri importante pentru OSF, și care ar putea fi de interes pentru publicul extern.

Totodatǎ, comunicatele de presǎ conțin informații despre noi parteneriate sau studii de caz despre cum anumite nevoi sau probleme ale clienților OSF au fost rezolvate de angajații companiei. Prin intermediul acestora publicul extern poate observa nivelul de expertizǎ a profesioniștilor care activeazǎ în cadrul OSF, iar publicul intern are acces la ceea ce se petrece în cadrul proiectelor companiei precum și la succesul pe care aceasta îl înregistreazǎ.

Campaniile de email, reprezentate de e-newsletters care fie conțin un HTML fie sunt doar text, sunt adresate doar publicului extern care este segmentat în funcție de stadiul în care se aflǎ contactele din baza de date, cǎtre care sunt trimise campaniile. Existǎ mai multe tipuri de e-newsletters care se trimit, însǎ rolul lor general este de a ține publicul țintǎ la curent cu informații legate de OSF care le-ar putea fi de folos în administrarea afacerilor proprii și care în final i-ar putea conduce la o decizie favorabilǎ pentru OSF.

OSF Global Services este prezentǎ pe platformele de Social Media cu paginii ale companiei pe Facebook, Twitter, Google+ și Linkedin unde de asemenea are și un grup de discuții despre soluții IT și dezvoltare software. Paginile de Social Media sunt adresate în special publicului extern și au scopul de a transmite noutǎțile legate de companie, dar și de a redirecționa publicul cǎtre website.

Implicațiile paginilor de Social Media în comunicarea internǎ se regǎsesc în afișarea, prin intermediul paginii de Facebook, a campaniilor de CSR în care angajații companiei sunt angrenați în campanii de ajutorare a persoanelor și copiilor nevoiași prin intermediul donațiilor. Desigur, campaniile de CSR nu sunt adresate doar publicului intern, dar este singurul element din mesajele transmise pe Social Media care îi impacteazǎ pe angajați.

Cu toate acestea, cea mai potrivitǎ platformǎ de Social Media pentru comunicare în mediul B2B este Linkedin și se poate observa importanța acestei plaforme prin numǎrul cel mai mare de oameni, comparativ cu celelalte platforme, care urmǎresc pagina companiei: 2,848 followers.

Testimonialele din partea clienților dar și a angajaților, afișate pe website, au rolul de a întǎri mesajele transmise de companie referitoare la: nivelul de expertizǎ, promisiunile de brand și imaginea companiei ca angajator și ca furnizor de servicii de calitate, de a demonstra veridicitatea mesajelor, precum și de a întregi imaginea de partner de încredere a companiei.

Materialele video sunt suport pentru comunicarea scrisǎ și vin în completarea comunicatelor de presǎ și a testimonialelor prin oferirea unei imagini dinamice asupra mesajelor scrise transmise de companie. Au scopul de a oferi încǎ o garanție mesajelor transmise tipurilor de public țintǎ și de a oferi posibilitatea acestora de a vizualiza concepte, care în unele cazuri, pot fi mai ușor asimilate prin intermediul imaginilor decât a cuvintelor.

Deși unele instrumentele de transmitere a mesajelor de interes extern pot fi folosite și pentru a atinge publicul intern, cele folosite pentru atingerea obiectivelor comunicǎrii interne au caracter exclusiv și sunt utilizate doar pentru și pe angajații companiei.

2.3 Comunicarea internǎ ca parte a strategiei de marketing intern

Pe lângǎ tot ceea ce organizația comunicǎ cu publicul extern, aceasta trebuie sǎ aibǎ în vedere și mesajele pe care le transmite publicului intern format din angajații companiei.

Strategia de comunicare internǎ are ca obiective familiarizarea angajaților cu misiunea și valorile companiei, informarea acestora cu privire la noutǎți legate de direcția de viitor a organizației, parteneriatele companiei, succesul înregistrat pe proiecte, realizǎrile profesionale ale colegilor, dezvoltarea unui mediu în care relațiile dintre oameni depǎșesc granița profesionalului și ajung sǎ fie unele familiale, iar comunicarea este încurajatǎ, și crearea unui brand de angajator dezirabil pentru publicul țintǎ.

Construirea acestei imagini a companiei este realizabilǎ prin folosirea unor instrumente specifice de transmitere a mesajelor de marketing care sunt potrivite cu publicul țințǎ.

Pe lângǎ instrumentele care sunt folosite pentru comunicarea cu publicul extern, la care au acces și angajații companiei, existǎ modalitǎți de transmitere a mesajelor specifice doar publicului intern. Aceste modalitǎți sunt intermediate de sisteme tehnologice: e-mail, chat și teleconferințe (Skype), softuri de intranet și shared drives (JIRA și SharePoint), dar și instrumente specifice comunicǎrii personale reprezentate de evenimentele sociale la care angajații companiei participǎ împreunǎ.

Comunicarea dintre angajați dar și dintre angajați și superiorii acestora este facilitatǎ de clientul de e-mail Outlook, de softul pentru chat și teleconferințe Skype, de softul pentru organizarea responsabilitǎților și activitǎților pe proiecte JIRA și de SharePoint platforma cloud unde sunt stocate toate procedurile, rapoartele și documentele de interes general.

Prin intermediul acestora se transmit mesaje referitoare la modul de lucru, distribuirea sarcinilor în cadrul echipelor, felul în care ar trebui finalizate sarcinile, dar și mesaje care se adreseazǎ scopului de formarea a unei imagini asupra companiei. Mesajele de genul acesta sunt e-mailurile transmise de departamentul de resure umane referitoare la realizǎrile colegilor, e-mailurile trimestriale cu realizǎrile fiecǎrui departament transmise de top management cǎtre toți angajații, e-mailurile departamentului de marketing transmis de fiecare datǎ când sunt noutǎți importante de transmis și e-mailurile care conțin imagini de la evenimentele sociale organizate de companie pentru angajați.

De asemenea comunicarea este facilitatǎ și pe parcursul evenimentelor sociale la care angajații sunt încurajați sǎ participe, care au scopul de a dezvolta relații mai puternice între angajați, dar și între angajați și management și care determinǎ transmiterea unor mesaje într-un cadru informal. Evenimentele sociale sunt propice în special pentru întǎrirea culturii organizaționale în rândul angajaților și pentru transmiterea valorilor care stau la baza companiei.

Alte modalitǎți de comunicare internǎ a valorilor și misiunii și care ajutǎ la instituirea unui brand de angajator puternic sunt instrumentele de comunicare scrisǎ cum ar fi posterele afișate în cadrul birourilor companiei, mobilierul ales în culorile brandului și obiectele personalizate care sunt distribuite angajaților cu diferite ocazii.

Posterele așezate pe pereții din cadrul birourilor afișeazǎ imagini din timpul evenimentelor sociale la care participǎ angajații și au inscripționate cuvinte din cele 11 cuvinte care formeazǎ setul de valori al companiei. Ȋn ceea ce privește materialele personalizate acestea sunt reprezentate de agende, pixuri și calendare în culorile brandului și inscripționate cu logoul companiei.

Comunicarea orizontalǎ dintre angajați, dar și cea verticalǎ dintre angajați și management este încurajatǎ, promovându-se la nivelul companiei o culturǎ a comunicǎrii deschise, a încurajǎrii exprimǎrii ideilor noi și a propunerilor legate de noi direcții de business sau de îmbunǎtǎțire a procedurilor de lucru. Totodatǎ comunicarea deschisǎ este încurajata și în cadrul discuțiilor de feedback care se desfǎșoarǎ sub forma discuțiilor unu-la-unu între angajați și un reprezentant al departamentului de resurse umane, unde angajații pot evalua procesele din interiorul organizației, precum și cele legate de comunicarea cu managementul și colegii lor.

Implicația top managementului în comunicarea cu angajații este intermediatǎ atât de departamentul de marketing care este responsabil cu transmiterea deciziilor de viitor legate de activitatea companiei, dar se petrece și direct prin intermediul e-mailurilor transmise de CEO și COO cǎtre toți angajații OSF.

Comunicarea internǎ este o componentǎ importantǎ în cadrul strategiei de marketing intern, iar rolul acesteia este unul esențial, deoarece prin intermediul acesteia sunt transmise mesajele care conduc la atingerea obiectivelor atât a strategiilor de comunicare de marketing, printre care se aflǎ și promovarea unei culturi organizaționale în care OSF este definit ca un angajator dezirabil, cât și a obiectivelor legate de performanța, progresul și succesul companiei.

Capitolul 3: Studiu de caz – Cercetare privind rolul comunicǎrii interne în construirea imaginii companiei OSF Global Services

3.1 Obiectivele cercetǎrii

Deși existǎ o strategie de comunicare internǎ ca parte a strategiei de comunicare de marketing, inițiativele legate de acest proces sunt incipiente în cadrul OSF și încǎ necesitǎ îmbunǎtǎțiri. Momentan se apeleazǎ preponderent la instrumente mai puțin sofisticate care faciliteazǎ diseminarea internǎ a informației, cum ar fi emailul și softul pentru chat și teleconferințe Skype și se încearcǎ promovarea unor rapoarte lunare legate de activitatea și progresul pe proiecte, distribuite prin intermediul intranetului SharePoint.

Având aceste criterii în minte obiectivele lucrǎrii sunt urmǎtoarele:

Analizarea proceselor de comunicare și instrumentelor care faciliteazǎ comunicarea în cadrul companiei.

Identificarea potențialelor procese și instrumente de comunicare considerate viabile de cǎtre angajații companiei.

Observarea modalitǎților prin care comunicarea internǎ contribuie la construirea imaginii companiei OSF Global Services în rândul angajaților acesteia.

Cu alte cuvinte, scopul cercetǎrii este de a face o radiografiere a companiei din punct de vedere al proceselor de comunicare interne, un audit intern al strategiei de comunicare.

Asociate obiectivelor existǎ și câteva întrebǎri care stau la baza cercetǎrii:

Care este nivelul de conștientizare al mesajelor de comunicare internǎ în rândul angajaților?

Cum se disemineazǎ informația pe scarǎ ierarhicǎ: de la management la angajați, dar și între angajații pe același nivel ierarhic?

Care sunt efectele comunicǎrii interne asupra percepției angajaților cu privire la rolul și contribuția lor în realizarea obiectivelor companiei?

Influențeazǎ accesul la informații și transparența managementului imaginea companiei perceputǎ de angajații acesteia?

3.2 Metodogologia cercetǎrii: metodǎ, instrument de cercetare, eșantion, limite

Deoarece nu existǎ un precedent al auditǎrii proceselor de comunicare internǎ, aceastǎ lucrare își propune sǎ ofere o primǎ perspectivǎ asupra rolului comunicǎrii interne în conturarea imaginii companiei OSF Global Services. Ținând cont de aceastǎ delimitare, lucrarea nu pleacǎ de la ipoteze ci are scopul de a identifica și observa opiniile și atitudinile angajaților companiei, constituindu-se într-o cercetare exploratorie.

Metoda utilizatǎ în realizarea cercetǎrii este cea a anchetei de marketing, având ca instrument de cercetare chestionarul de tip survey. Chestionarul a fost conceput într-un soft de generare și distribuire a chestionarelor online, Qualtrics, care a permis adǎugarea atât a întrebǎrilor închise de tip scalǎ și nominale, cât și a întrebǎrilor deschise pentru care respondenții au avut ocazia de a rǎspunde liber și de a oferi rǎspunsurile proprii.

Chestionarul este compus din 16 întrebǎri dintre care 11 întrebǎri adreseazǎ opiniile și atitudinile angajaților legate de procesele de comunicare internǎ în general, procesele de comunicare dintre angajații pe aceiași poziție ierarhicǎ și dintre angajați si management, inițiativele legate de comunicarea corporativǎ și instrumentele care intermediazǎ comunicarea internǎ, iar 5 sunt întrebǎri demografice care înregistreazǎ vârsta respondentului, poziția ierarhicǎ, departamentul din care face parte, vechimea în organizație și orașul în care își desfǎșoarǎ activitatea.

Distribuirea chestionarului s-a realizat online prin intermediul e-mailului de cǎtre office managerii din fiecare oraș din România în care compania are sediu: București, Pitești, Iași, Brașov, Cluj-Napoca, Suceva. Printre respondenți au existat și douǎ cazuri care își desfǎșoarǎ activitatea din Vatra Dornei și Siret, dar care aparțin din punct de vedere administrativ birourilor din Iași, respectiv Suceava. Eșantionul cercetǎrii este format din 100 de respondenți care și-au exprimat acordul voluntar de a participa la completarea chestionarului. Toți angajații companiei din România au primit link-ul cǎtre chestionarul online, însǎ luând în considerare cadrul formal și procedurile companiei, nu poate fi stabilit un eșantion folosind tehnici de eșantionare, panelul respondenților fiind compus din angajații care au dorit sǎ aloce timp pentru a rǎspunde întrebǎrilor chestionarului.

Limitele cercetǎrii sunt reprezentate de eșantionarea care nu a fost fǎcutǎ pe baza unor tehnici de eșantionare, însǎ eșantionul în acest caz poate fi considerat reprezentativ datoritǎ numǎrului mare de respondenți, și de sinceritatea cu care rǎspunsurile au fost oferite care în cazul cercetǎrilor legate de compania pentru care respondenții lucreazǎ, este greu de controlat.

3.3 Analiza și interpretarea datelor

Ȋntrebarea introductivǎ a chestionarului este de tip scalǎ și evalueazǎ mǎsura în care respondenții sunt de acord cu afirmații legate înțelegerea misiunii, scopului și a obiectivelor companiei, a felului în care munca lor contribuie la realizarea obiectivelor, sentimentul de a fi important în companie și sentimentul de angajament fațǎ de misiunea companiei.

Rǎspunsurile, dupǎ cum se poate observa în Tabelul 1.3 și Graficul 1.3, au înregistrat cel mai mare procent în rândul valorii “Acord” în cazul tuturor afirmațiilor, respectiv 45% dintre respondenți sunt de acord cu afirmația înțeleg misiunea, scopul și obiectivele companiei, 41% dintre respondenți sunt de acord cu afirmația înțeleg cum contribuie munca mea la realizarea obiectivelor companiei, 38% dintre respondenți considerǎ cǎ sunt un element important în cadrul companiei, însǎ nu sunt în acord total cu aceastǎ afirmație, doar 14% dintre respondenți având acest sentiment, iar 49% din totalul respondenților sunt de acord cu afirmația am un sentiment de angajament fațǎ de misiunea companiei.

De asemenea în ceea ce privește valorile “Dezacord” și “Dezacord total” procentele înregistrate sunt mici, în comparație cu valorile pozitive ale scalei.

Q1. Indicați, vǎ rog, în ce mǎsurǎ sunteți de acord cu urmǎtoarele afirmații:

Tabel 1.3

Grafic 1.3

A doua întrebare a chestionarului este o întrebare scalǎ, de control, și mǎsoarǎ gradul de familiaritate cu misiunea și valorile organizaței care sunt afișate pe website-ul companiei și pe platforma de shared drives SharePoint la care au acces toți angajații companiei.

Tabelul 2.3 și Graficul 2.3 prezintǎ respondenții care au afirmat în proporție de 57% cǎ misiunea și valorile organizației le sunt familiare, iar pentru 17% dintre angajați le sunt foarte familiare. Pentru 15% misiunea și valorile organizației sunt oarecum familiare iar 7% dintre respondenți au afirmat cǎ știu de existența acestora, dar nu le pot formula. A fost înregistrat și un procent de 4% în cazul ultimului rǎspuns “Nu le știu”, dar trebuie ținut cont și de faptul cǎ în acest moment în companie existǎ și angajați noi care au primit chestionarul spre completare.

Q2. Menționați, vǎ rog, cât de familiare vǎ sunt misiunea și valorile organizației:

Tabel 2.3

Grafic 2.3

Dintre toate instrumentele de comunicare enumerate în conținutul Tabelului 3.3 și al Graficului 3.3, cele mai importante și care oferǎ accesul la informații legate de companie, au fost considerate e-mailul cu un procent de 40%, chatul reprezentat de programul Skype cu un procent de 43%, intranetul JIRA cu 34%, shared driveul SharePoint care a fost ales de 35% dintre respondenți și ședințele cu un procent de 37%. Ȋn același timp Procedurile au înregistrat procente mari atât în rândul valorii “Foarte important” cât și “Important” cu un procent de 28%, respectiv 47%, înregistrând cele mai multe rǎșpunsuri pentru valoarea “Important” dintre toate instrumentele enumerate.

Q3. Indicați, vǎ rog, cât de important este fiecare instrument de comunicare enumerat, pentru a avea acces la informații legate de companie:

Tabel 3.3

Grafic 3.3

Urmǎtoarea întrebare urmǎrește sǎ surprindǎ opinia respondenților în legǎturǎ cu procesul de transmitere a informațiilor interne legate de deciziile și direcțiile propuse de top management, deciziile și direcțiile propuse de middle management, noutǎțile și inițiativele din cadrul companiei, noutǎțile și rezultatele din cadrul proiectelor, știri externe relevante, proceduri și politici interne, noutǎți legate de angajați și misiunea și valorile companiei. Cele mai ridicate valori au fost înregistrate în dreptul cuvântului care apreciazǎ procesul de comunicare internǎ, referitoare la aspectele menționate mai sus, ca fiind “Bun”.

Astfel, în Tabelul 4.3 și Graficul 4.3, observǎm cǎ 50% dintre respondenți au evaluat procesul de comunicare internǎ ca fiind “Bun” în ceea ce privește transmiterea informațiilor despre deciziile și direcțiile propuse de top management, 52% evalueazǎ în același mod pentru deciziile și direcțiile propuse de middle management, 42% considerǎ cǎ noutǎțile din cadrul companiei sunt transmise într-o manierǎ bunǎ cǎtre angajați, 49% au aceiași opinie legatǎ de noutǎțile și rezultatele înregistrate în cadrul proiectelor, 45%, respectiv 35% dintre respondenți au evaluat procesul de transmitere al informațiilor despre procedurile și politicile interne și despre noutǎțile legate de angajați ca fiind “Bun” și 39% pentru transmiterea cǎtre angajați a misiunii și valorilor companiei.

Transmiterea informațiilor privitoare la știrile externe relevante a înregistrat cel mai mare procent, de 43%, în dreptul variantei de rǎspuns “Nici bun, nici slab”, de unde putem deduce faptul cǎ fie acestea nu sunt considerate ca fiind importante pentru strategia de comunicarea internǎ, fie mesajul nu a fost transmis corespunzǎtor.

Q4. Cum ați evalua procesul de comunicare internǎ actual, din cadrul companiei, în ceea ce privește transmiterea urmǎtoarelor informații:

Table 4.3

Grafic 4.3

Tabelul 5.3 și Graficul 5.3 prezintǎ rǎspunsurile acordate de angajați la întrebarea dihotomicǎ referitoare la cum accesul la informații de interes general determinǎ sentimentul de a fi un element important în cadrul companiei OSF Global Services.

Respondenții considerǎ în proporție de 49% cǎ accesul la informații cum ar fi deciziile care se iau în companie, schimbǎrile din cadrul acesteia, evidența progresului în cadrul proiectelor îi determinǎ sǎ se simtǎ ca fiind un element important în companie.

Ȋn același timp, un procent seminificativ de 29% a ales ca rǎspuns varianta “Nu știu/Nu rǎspund” care poate sugera faptul cǎ mesajele strategiei de comunicare internǎ nu au fost concepute încât sǎ ajungǎ la toate segmentele din cadrul publicului țintǎ. Procentul de 22% dintre respondenți care au ales varianta “Nu” susține, de asemenea, probabilitatea inexistenței unei comunicǎri interne care sǎ fie potrivitǎ pentru toate tipologiile existente în cadrul publicului țintǎ format din angajații companiei.

Q5. Simțiți cǎ sunteți un element important în companie dacǎ aveți acces la informații de interes general (ex: decizii, schimbari in companie, statusul pe proiecte, etc.)?

Tabel 5.3

Grafic 5.3

Din Tabelul 6.3 și Graficul 6.3 reiese faptul cǎ e-mailul a fost considerat cea mai bunǎ modalitatea de a transmite informații de interes general în cadrul companiei, fiind ales de un procent de 70% dintre respondenți. Pe urmǎtoarele douǎ locuri se afla e-newsletterul lunar cu un procent de 43% și rapoartele din SharePoint, variantǎ care a înregistrat un procent de 41%.

Ȋntrebarea care a mǎsurat utilitatea instrumentelor de transmitere a infromațiilor de interes general în opinia angajaților este o întrebare nominalǎ cu rǎspuns multiplu, de aceea procentele adunate nu însumeazǎ totaul 100%.

Este interesant de observat faptul cǎ deși momentan în strategia de comunicare internǎ a compania nu a fost introdus un e-newsletter lunar, acesta a fost ales de un procent foarte mare de respondenți ca fiind o modalitate bunǎ de transmitere a informațiilor.

Q6. Care modalitǎți considerați cǎ sunt cele mai bune pentru diseminarea informațiilor de interes intern într-o companie? (rǎspuns multiplu)

Tabel 6.3

Grafic 6.3

Cele mai folosite mijloace de comunicare, dupǎ cum putem observa în Tabelul 7.3 și Graficul 7.3. sunt teleconferințele intermediate de progarmul Skype, 72% dintre respondenți folosindu-le zilnic, intranetul JIRA folosit zilnic de 65% dintre respondenți, comunicarea electronicǎ prin intermediul e-mailului aleasǎ în proporție de 60% și discuțiile informale care au înregistrat același procent de 60%.

Ȋn cazul e-newsletterului 90% dintre respondenți au ales rǎspunsul “Niciodatǎ”, procentul de 10% care îl folosesc lunar fiind reprezentat de echipa de marketing care transmite lunar e-newslettere partenerilor OSF Global Services.

Q7. Cât de des folosiți urmǎtoarele mijloace pentru a transmite informații cǎtre persoanele cu care lucrați?

Tabel 7.3

Grafic 7.3

Nivelul îmbunǎtǎțirii comunicǎrii cu colegii de pe aceiași treaptǎ ierarhicǎ dar și cu superiorii în urma participǎrii la evenimentele sociale organizate de companie, a fost surprins de întrebarea tip scalǎ Likert sub formǎ de matrice, care a cerut respondenților sǎ evalueze acest proces de la în foarte mare mǎsurǎ pânǎ la foarte micǎ mǎsurǎ, pentru 3 segmente ale pozițiilor din companie: top management, middle management și colegii pe aceiași poziție ierarhicǎ.

Deși scopul evenimentelor sociale este de a oferi ocazia angajaților sǎ discute informal cu superiorii și colegii lor și de a întǎri relațiile dintre aceștia, observǎm din rǎspunsurile acestora cǎ în urma participǎrii calitatea comunicǎrii cu top managementul nu se îmbunǎtǎțește, cele mai multe rǎspunsuri, 30%, concentrându-se pe varianta “Nici micǎ, nici mare mǎsurǎ”. Comunicarea cu middle managementul se prezintǎ mai bine înregistrând un procent de 35% în dreptul rǎspunsului “Mare mǎsurǎ”, însǎ scopul evenimentelor este atins doar în cazul comunicǎrii cu colegii de pe aceiași poziție ierarhicǎ, 47% dintre respondenți afirmând cǎ participarea lor ajutǎ în “Foarte mare mǎsurǎ” la o comunicare mai bunǎ cu colegii.

Q8. Ȋn ce mǎsurǎ simțiți cǎ participarea la evenimentele sociale (petrecerea de Crǎciun, team-building-uri, etc.) organizate de companie ajutǎ la o comunicare mai bunǎ cu:

Tabel 8.3

Grafic 8.3

De fiecare datǎ când unul dintre angajații companiei are un rezultat pozitiv în ceea ce privește activitatea sa profesionalǎ, cum ar fi de exemplu adǎugarea unei noi certificǎri sau parcurgerea unui curs de specialitate, un reprezentant al departamentului de resurse umane notificǎ tot colectivul și felicitǎ în același timp angajatul respectiv, recunoscându-i meritele, prin intermediul unui e-mail de felicitare.

Tabelul 9.3 și Graficul 9.3 prezintǎ opiniile angajaților cu privire la aceastǎ practicǎ de comunicare internǎ care se aflǎ sub responsabilitatea departamentului de resurse umane. Rǎspunsurile înrebǎrii sunt repartizate pe o scalǎ care masoarǎ poziția angajaților de la considerarea practicii ca fiind bunǎ pânǎ la faptul cǎ aceasta nu aduce nici un beneficiu angajatului. Scopul acestei întrebǎri este de a masura influența practicilor de acest gen asupra angajamentului fațǎ de companie și asupra imaginii de bun angajator care recunoaște meritele angajaților.

Peste jumatate din respondenți, mai exact 54%, considerǎ aceastǎ practicǎ ca fiind o modalitate bunǎ de recunoaștere a meritelor, 26% au o poziție neutrǎ în relație cu e-mailul de notificare, 11% considerǎ cǎ aceastǎ practicǎ nu este suficientǎ, iar 9% nu vǎd cum acest e-mail ar putea sǎ aducǎ vreun beneficiu angajatului felicitat.

Ȋntrebarea a fost construitǎ în asa fel încât respondenților care au ales variantele 3 și 4 sǎ li se acorde o întrebare de clarificare, cerându-li-se sǎ numeascǎ printr-un rǎspuns liber ce alte modalitǎți considerǎ cǎ ar fi optime pentru recunoaștere meritelor.

Q9. Care este poziția dumneavoastrǎ fațǎ de modalitatea de recunoaștere a realizǎrilor colegilor: e-mailul de notificare trimis de HR?

Tabel 9.3

Grafic 9.3

Ȋntrebarea cu numǎrul 10 a chestionarului “Ce alte modalitǎți de recunoaștere a meritelor ați propune” a fost adresatǎ unui numǎr restrâns a eșantionului, fiind conceputǎ sǎ aparǎ ca urmare a selectǎrii variantelor “Nu cred cǎ este suficient” și “Nu cred cǎ aduce nici un beneficiu aceastǎ practicǎ” aferente întrebǎrii precedente întrebǎrii cu numǎrul 10. Ȋntrebarea oferǎ posibilitatea respondenților de a da un rǎspuns liber, fiind o întrebare cu rǎspuns deschis.

Rǎspunsurile oferite au fǎcut referire atât la o componentǎ soft a recunoașterii meritelor care poate fi realizatǎ prin conceperea unui mesaj care sǎ ofere mai multe informații, cum ar fi menționarea pe lângǎ realizarea anagajatului și a “impactului pe proiecte”, informații care plaseazǎ angajatul în contextul realizǎrii obiectivelor companiei, astfel putându-se conștientiza importanța acestuia în cadrul proiectului și a organizației ca întreg, dar și la o componentǎ materialǎ a recunoașterii meritelor reprezentatǎ de oferirea de “bonusuri”, “mǎriri de salariu”, oferirea unor premii cum ar fi “telefoane, laptop-uri care sǎ devinǎ proprietatea angajatului” sau “organizarea de team buildinguri în cadrul cǎrora sǎ fie prezentate aceste realizǎri”.

O altǎ sugestie a fost acordarea unor premii care sǎ recompenseze “loialitatea angajaților” pentru a nu risca “demotivarea acestora”, o practicǎ care poate fi încadratǎ la formarea brandului de angajator și îmbunǎtǎțirea imaginii companiei în rândul angajaților.

Putem observa în urma rǎspunsurilor acordate întrebǎrilor 9 și 10 faptul cǎ recunoașterea meritelor prin procese de comunicare, dar și prin alte eforturi de marketing, joacǎ un rol considerabil în formarea sentimentului de importanțǎ și angajament în rândul angajaților.

Urrmǎtoarea întrebare a chestionarului “Gândindu-vǎ la procesele de comunicare din cadrul companiei, cum ați descrie OSF Global Services în 3 cuvinte?” oferǎ respondenților posibilitatea de a contura imaginea pe care o au asupra companiei prin folosirea a trei cuvinte. Ȋntrebarea este deschisǎ, iar rǎspunusurile libere oferite de angajații chestionați au fost foarte diferite, dar pot fi polarizate în jurul a câtorva valori care sǎ descrie imaginea companiei în rândul angajaților.

Asociind rǎspunsurile unor valori stabilite ulterior, care încearcǎ sǎ reprezinte cel mai bine cuvintele menționate de cǎtre respondenți și sǎ le grupeze în mai puține categorii pentru a putea fi posibilǎ o cuantificare statisticǎ a rǎspunsurilor, putem observa faptul cǎ au fost oferite douǎ tipuri de rǎspunsuri care caracterizeazǎ compania din punct de vedere a proceselor de comunicare interne: cuvinte care evalueazǎ pozitiv și cuvinte care evalueazǎ negativ.

Așadar, cuvintele care evalueazǎ imaginea companiei într-o manierǎ pozitivǎ au fost cele care se încadreazǎ în urmǎtoarele categorii: “eficiențǎ” cu un procent de 77%, “informal” în proporție de 37%, “profesionalism” menționat de 71% dintre respondenți și “transparențǎ” caracterizare folositǎ de 42% dintre angajații care au participat la cercetare.

Ȋn ceea ce privește evaluarea negativǎ a imaginii companiei, cuvintele care au fost folosite intrǎ sub umbrela urmǎtoarelor: “dezorganizare” care a înregistrat un procent de 14%, “formal” menționat în proporție de 7%, “ineficiențǎ” cu cel mai mic procent de 2%, “neîncredere” ales de 12% dintre respondenți și “selectiv” într-un procent de 8%.

Deși procentajul evaluǎrilor pozitive îl depǎșește semnificativ pe cel al evaluǎrilor negative, acestea din urmǎ nu trebuie totuși ignorate.

Ȋncepând cu întrebarea numǎrul 12 au fost înregistrate datele care sǎ creeze profilul demografic al respondenților. Ȋntrebǎrile demografice nu au fost concepute cu rǎspuns obligatoriu precum întrebǎrile precedente din chestionar, deoarece politicile interne ale companiei nu au permis acest lucru. De aceea aceste întrebǎri au înregistrat mai puține rǎspunsuri decât 100, dar totalul înregistrat pentru fiecare întrebare a fost considerat ca fiind 100 pentru a putea transforma rǎspunsurile în procente.

Ȋn Tabelul 10.3 și Graficul 10.3 observǎm distribuția respondenților luând în considerare variabila vârstǎ. Cu toate cǎ au existat respondenți din toate intervalele de vârstǎ, cele mai multe rǎspunsuri, mai exact 49% dintre cei 91 de respondenți ai acestei întrebǎri, au fost în dreptul intervalului 26-30 de ani.

Q12. Vârsta dumneavoastrǎ

Tabel 10.3

Grafic 10.3

Ȋn ceea ce privește deapartamentul din care respondenții fac parte, fiind o companiei de servicii în IT care are cel mai mult dezvoltate departamentele populate cu profesioniști în domeniul IT, este destul de previzibil cǎ majoritatea respondenților se aflǎ în departamentele de IT ale companiei.

Așadar, în Graficul 11.3 este prezentatǎ distribuția respondenților în funcție de departamentul de care aparțin, 62% din cei 85 de respondenți care au commpletat un rǎspuns la aceastǎ întrebare sunt profesioniști IT, 8% fac parte din departamentul Administrativ, 4% din Business Development, 4% din departamentul Commerce, 3% din departamentul Financiar, 2% din departamentul Juridic, 12% din departamentul Marketing și 5% din departamentul de Vânzǎri.

Q13. Departamentul din care faceți parte

Grafic 11.3

Ȋn cazul poziției ierarhice ocupate în cadrul companiei, variantele de rǎspuns au fost reduse la “management” care presupune coordonarea a cel puțin doi oameni și “non-management” care presupune ocuparea unei poziții fǎrǎ a avea responsabilitǎți de coordonare.

Observǎm în Graficul 11.3 cǎ din totalul celor 89 de respondenți care au ales sǎ precizeze poziția pe care o ocupǎ, 21% activeazǎ în cadrul organizației pe o poziție de coordonare și 79% dintre respondenți sunt angajați din categoria “non-management”.

Q14. Poziție ierarhicǎ

Tabel 11.3

Rǎspunsurile înregistrate la “Vechimea în organizație”, precizate și în Tabelul 12.3, ne aratǎ cǎ din totalul de 91 de respondenți 37% se aflǎ în companiei de cel puțin 1 an și cel mult 3 ani. Procentele intervalelor sunt oarecum echilibrate, însǎ per total respondenții chestionarului sunt persoane care se aflǎ în companie de suficient de mult timp încât sǎ fi asimilat deja cultura organizaționalǎ și sǎ fi dezvoltat un sentiment de angajament fațǎ de companie, misiunea, valorile și obiectivele acesteia.

Q15. Vechimea în organizație

Tabel 12.3

Finalul chestionarului este marcat de întrebarea care înregistreazǎ orașul din care respondenții își desfǎșoarǎ activtatea. Ȋn Graficul 12.3 se poate observa cǎ 25% dintre respondenți, și totodatǎ cei mai mulți care au participat la realizarea acestui studiu, sunt localizați în orașul Suceava, 22% în Iași, 17% în Cluj, 13% în București, 11% în Pitești și 10% în Brașov. Procentele sunt strâns legate și de mǎrimea fiecǎrui birou din orașele în care OSF Global Services are prezent un sediu.

Pe lângǎ acestea, au fost și doi respondenți din orașele Vatra Dornei și Siret, care își desfǎșoarǎ activitatea remote, dar care aparțin din punct de vedere administrativ birourilor din Iași, respectiv Suceava.

Q 16. Orașul în care vǎ desfǎșurați activitatea

Grafic 12.3

3.4 Implicații manageriale

Comunicarea de marketing a companiei OSF Global Services este axatǎ atât pe comunicarea externǎ care presupune transmiterea unor mesaje legate de companie și serviciile sale cǎtre publicul extern companiei format din clienți și potențiali clienți, cât și pe comunicarea internǎ care are ca public țintǎ angajații companiei. Cu toate acestea, strategia de comunicare internǎ și obiectivele acesteia sunt încǎ într-o formǎ incipientǎ, în sensul cǎ eforturile de marketing au fost îndreptate în aceastǎ direcție recent.

Dupǎ analizarea datelor obținute în urma aplicǎrii chestionarului, putem observa cǎ momentan, rezultatele strategiei de comunicare internǎ, care se aflǎ sub responsabilitatea atât a departamentului de marketing, cât și a deparatementului de resurse umane, sunt în majoritatea lor pozitive, angajații fiind conștienți de misiunea și valorile companiei, de rolul lor în companie, de instrumentele prin care trebuie sǎ transmitǎ și sunt transmise informațiile. Totodatǎ, aceștia considerǎ cǎ au acces la informații din partea managementului și cǎ organizația se caracterizeazǎ prin transparențǎ.

Totuși, deși majoritatea angajaților au asimilat cultura organizaționalǎ promovatǎ de companie prin intermediul comunicǎrii interne, existǎ și reprezentanți ai publicului țintǎ pentru care eforturile de marketing nu au fost suficiente.

Managementul, dar și reprezentanții departamentelor de marketing și resurse umane, trebuie sǎ ținǎ cont de cei care au evaluat procesele de comunicare internǎ ca fiind mai puțin eficiente și sǎ gǎseascǎ soluții care sǎ determine și în rândul acestor angajați sentimentul de apartenențǎ fațǎ de companie și care sǎ îmbunǎtǎțeascǎ în rândul acestui segment, imaginea companie ca angajator.

O soluție pentru aceastǎ problemǎ este realizarea unei segmentǎri în cadrul publicului țintǎ în funcție de vechimea în organizație, vârstǎ, poziție ierarhicǎ, departament și obiectivele persoanle ale fiecǎrui angajat, obiective care în timp pot ajunge sǎ se alinieze cu cele ale organizației. Printr-o segmentare în funcție de aceste variabile, mesajele pot ținti mult mai bine publicul și pot fi mai ușor asimiliate de cǎtre acesta.

Pânǎ la urmǎ, asimilarea mesajelor, care conduce la identificarea angajaților cu cultura organizaționalǎ, este scopul final al strategiilor de comunicare internǎ, deoarece în acest mod se creeazǎ imaginea pozitivǎ pe care angajații o au cu privire la compania angajatoare.

Concluzii

Ȋn urma studiului de caz, realizat prin intermediul chestionarului online, se poate afirma faptul cǎ obiectivele cercetǎrii au fost atinse și cǎ, de asemenea, întrebǎrile de cercetare și-au gǎsit un rǎspuns.

Astfel, au fost analizate procesele de comunicare internǎ actuale din cadrul companiei precum și instrumentele aferente acestora, care sunt puse la dispoziția angajaților și prin intermediul cǎrora se transmit intern mesajele corporative, au fost identificate potențialele procese și instrumente cu care angajații considerǎ cǎ ar rezona mai bine comparativ cu cele actuale și am putut observa contribuția comunicǎrii interne în formarea imaginii companiei în rândul publicului intern.

Așadar, în cadrul companiei OSF Global Services comunicarea internǎ este gestionatǎ în principal prin intermediul instrumentelor tehnologice, în topul preferințelor respondenților aflându-se e-mailul, chatul reprezentat de programul Skype, intranetul JIRA și platforma de shared drives SharePoint.

Ca potențiale instrumente de transmitere internǎ a mesajelor corporative, în sensul de instrumente care momentan nu sunt utilizate în strategia de comunicare, respondenții chestionarului au considerat cǎ e-newsletterul lunar este cea mai bunǎ modalitate prin care pot avea acces la informații legate de companie.

Ȋn ceea ce privește formarea imaginii companiei în rândul angajaților, rezultatele cercetǎrii aratǎ cǎ majoritatea respondenților sunt familiari cu misiunea, valorile și obiectivele companiei, considerǎ cǎ au acces la informații, evalueazǎ procesele de comunicare internǎ într-o manierǎ pozitivǎ și caracterizeazǎ compania ca fiind un mediu transparent, în care informațiile se transmit eficient și într-un mod profesionist. Totodatǎ, din cararcterizarea proceselor de comunicare internǎ ca fiind “informale”, se poate deduce faptul cǎ angajații nu se simt constrânși și nu considerǎ mediul organizațional rigid.

Mesajele comunicǎrii interne, în cazul OSF Global Services, fac referire la direcțiile în care compania se îndreaptǎ, misiunea, valorile și obiectivele companiei, progresele și rezultatele înregistrate de fiecare departament și proiect, precum și noutǎțile în ceea ce privește angajații companiei și dezvoltarea lor profesionalǎ, aspecte asupra cǎrora tendința majoritarǎ a rǎspunsurilor a fost de conștientizare a informațiilor transmise.

Diseminarea informației în cadrul companiei se realizeazǎ prin intermediul acelorași instrumente tehnologice, indiferent cǎ este vorba de comunicarea verticalǎ sau cea orizontalǎ, însǎ folosirea evenimentelor interne ca o modalitate de îmbunǎtǎțire a proceselor comunicaționale este mult mai eficientǎ în ceea ce privește comunicarea orizontalǎ, respondenții considerând cǎ participarea la acest tip de evenimente ajutǎ cel mai mult la o comunicare mai bunǎ cu colegii aflați pe aceiași poziție ierarhicǎ, deși organizația promoveazǎ o culturǎ în care toți angajații, atât managementul, cât și cei fǎrǎ poziții de conducere, sunt considerați ca fǎcând parte dintr-o mare familie.

Majoritatea angajaților considerǎ cǎ sunt un element important în companie și cǎ observǎ felul în care munca lor contribuie la realizarea obiectivelor companiei. Acest rezultat al cercetǎrii este important deoarece demonstreazǎ faptul cǎ procesele comunicǎrii interne sunt unele eficiente și cǎ mesajele transmise ajung la publicul țintǎ.

Evaluarea pozitivǎ a proceselor de comunicare internǎ referitoare la deciziile și direcțiile propuse de management, a schimbǎrilor din cadrul companiei, a noutǎților legate de angajați, a rezultatelor înregistrate pe proiecte și a misiunii și valorilor poate fi un determinant al formǎrii imaginii unei companii în care comunicarea este liberǎ, angajații fiind ascultați și încurajați sǎ comunice și sǎ menținǎ un dialog permanent cu managementul și colegii lor.

Putem concluziona, așadar, cǎ rolul comunicǎrii interne în comunicarea de marketing este de a face cunoscute în rândul angajaților toate procesele care au loc în cadrul unei companii și care le poate influența parcursul profesional în cadrul acesteia. De asemenea, rolul comunicǎrii interne este de a forma în rândul angajaților o imagine pozitivǎ asupra organizației în care activeazǎ și de a crea un brand de angajator puternic, un brand în care angajații cred. Ȋn momentul în care angajații lucreazǎ pentru o misiune în care cred și asimileazǎ valori în funcție de care își ghideazǎ activitatea, atunci compania se poate aștepta la rezultate excepționale pe care le poate livra clienților externi.

Viitoare direcții de studiu pentru acest domeniu al comunicǎrii interne sunt cercetǎrile despre felul în care segmentarea în cadrul publicului intern conduce la atingerea obiectivelor comunicǎrii interne, influența mesajelor personalizate pentru fiecare segment asupra productivitǎții angajaților și importanța dezvoltǎrii unui departament specializat pe comunicare în îmbunǎtǎțirea proceselor de comunicare internǎ și construirea brandului de angajator.

Bibliografie

1. Ahmed, P. K., Rafiq, M., 2002. Internal marketing and human resources management. Ȋn: Ahmed, P. K., Rafiq, M., Internal marketing: tools and concepts for customer-focused management. Oxford: Butterworth-Heinemann, pp.57-70.

2. Ahmed, P. K., Rafiq, M., 2003. Internal marketing issues and challenges. European Journal of Marketing, 37 (9), pp. 1177 – 1186.

3. Ahmed, P. K., Rafiq, M., 2000. Advances in the internal marketing concept: definition, synthesis and extension. Journal of Services Marketing, 14 (6), pp. 449 – 462.

4. Argenti, P. A., 2007. Internal Communication. Ȋn Argenti, P. A., Corporate communication. Boston: McGraw-Hill, pp.137-157.

5. Asif, S., Sargeant, A., 2000. Modelling internal communications in the financial services sector.European Journal of Marketing, 34 (3/4), pp. 299 – 318.

6. Balmer, J. M. T., Gray, E. R., 1999. Corporate identity and corporate communications: creating a competitive advantage. Corporate Communications: An International Journal, 4 (4), pp. 171 – 177.

7. Balmer, J. M. T., Greyser, S. A., 2006. Corporate marketing. European Journal of Marketing, 40 (7/8), pp. 730 – 741.

8. Barrett, D. J., 2002. Change communication: using strategic employee communication to facilitate major change. Corporate Communications: An International Journal, 7 (4), pp. 219 – 231.

9. Cahill, D. J., 1996. Internal marketing: Your company's next stage of growth. Binghamton: The Haworth Press.

10. Christensen, L. T., 2002. Corporate communication: the challenge of transparency. Corporate Communications: An International Journal, 7 (3), pp. 162 – 168.

11. Cismaru, D.M., 2008. Comunicarea internǎ în organizații. București: Tritonic.

12. Doukakis, T. P., 2003. Change management: the role of internal communication and employee development. Corporate Communications: An International Journal, 8 (4), pp. 268 – 277.

13. Duncan, T., Moriarty, S. E., 1998. A Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships. Journal of Marketing, 62 (2), pp. 1-13.

14. Goldhaber, G.M., 1986. Organizational communication. Dubuque: W. C. Brown.

15. Grönroos, C., 2004. The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value. Journal of Business & Industrial Marketing, 19 (2), pp. 99 – 113.

16. Grönroos, C., 1995. Relationship marketing: the strategy continuum. Journal of the

Academy of Marketing Science, 23 (4), pp. 252 – 255.

17. Hargie, O., Tourish, D., 2004. Key issues in organizational communication. London: Routledge.

18. Harris, F., De Chernatony, L., 2001. Corporate branding and corporate brand performance. European Journal of Marketing, 35 (3/4), pp. 441 – 456.

19. Holm, O., 2006. Integrated marketing communication: from tactics to strategy. Corporate Communications: An International Journal, 11 (1), pp. 23 – 33.

20. Hume, J., 2011. Internal Communication Toolkit [pdf] Disponibil la: <http://civicus.org/view/media/CIVICUSInternalCommunicationToolkit.pdf> [Accesat pe 20 Aprilie 2015].

21. Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H., Porter, L. W., 1987. Handbook of organizational communication: an interdisciplinary perspective. Newbury Park: Sage Publications.

22. Jablin, F. M., Putnam, L. L., 2001. The new handbook of organizational communication: advances in theory, research and methods. Thousand Oaks: Sage Publications.

23. Kalla, H. K., 2005. Integrated internal communications: a multidisciplinary perspective. Corporate Communications: An International Journal, 10 (4), pp. 302 – 314.

24. Kotler, P., 1997. Managementul marketingului. București: Teora

25. Lings, I. N., 2004. Internal market orientation: Construct and consequences. Journal of Business Research, 57, pp.405– 413.

26. Olteanu, V., 2000. Marketingul serviciilor: teorie și practicǎ. București: Uranus.

27. OSF Global Service, 2015. Meet OSF. [online] Disponibil la: <http://www.osf-global.com/company/meet-osf/values> [Accesat pe 20 Aprilie 2015].

28. Pitt, L. F., Foreman, S. K., 1999. Internal Marketing Role in Organizations: A Transaction Cost Perspective. Journal of Business Research, 44, pp.25–36.

29. Popescu, I.C., 2001. Comunicarea în Marketing: concepte, tehnici, strategii. București: Uranus.

30. Varey, R. J., 1995. Internal marketing: a review and some interdisciplinary research challenges. International Journal of Service Industry Management, 6 (1), pp. 40 – 63.

31. Welch, M., Jackson, P. R., 2007. Rethinking internal communication: a stakeholder approach. Corporate Communications: An International Journal, 12 (2), pp. 177 – 198.

Anexe

Anexa 1.

Comunicarea interna in cadrul OSF

Q1 Indicati, va rog, in ce masura sunteti de acord cu urmatoarele afirmatii:

Q2 Mentionati, va rog, cat de familiare va sunt  misiunea si valorile organizatiei:

Foarte familiare (1)

Familiare (2)

Oarecum familiar (3)

Stiu ca exista, dar nu le pot formula (4)

Nu le stiu (5)

Q3 Indicati, va rog, cat de important este fiecare instrument de comunicare enumerat, pentru a avea acces la informatii legate de companie:

Q4 Cum ati evalua procesul de comunicare interna actual, din cadrul companiei, in ceea ce priveste transmiterea urmatoarelor informatii:

Q5 Simtiti ca sunteti un element important in companie daca aveti acces la informatii de interes general (ex: decizii, schimbari in companie, statusul pe proiecte, etc.)?

Da (1)

Nu (2)

Nu stiu/Nu raspund (3)

Q6 Care modalitati considerati ca sunt cele mai bune pentru diseminarea informatiilor de interes intern intr-o companie? (raspuns multiplu)

e-newsletter lunar (1)

e-newletter trimestrial (2)

e-mail (3)

Webiste (4)

Blog (5)

SharePoint reports (6)

Alta. Care? (7) ____________________

Q7 Cat de des folositi urmatoarele mijloace pentru a transmite informatii catre persoanele cu care lucrati?

Q8 In ce masura simtiti ca participarea la evenimentele sociale (petrecerea de Craciun, team-building-uri, etc.) organizate de companie ajuta la o comunicare mai buna cu:

Q9 Care este pozitia dumneavoastra fata de modalitatea de recunoastere a realizarilor colegilor: e-mailul de notificare trimis de HR?

Cred ca este o modalitate buna de recunoastere a realizarilor colegilor (1)

Am o pozitie neutra in ceea ce priveste aceasta practica (2)

Nu cred ca este suficient (3)

Nu cred ca aduce nici un beneficiu aceasta practica (4)

If Nu cred ca este suficient Is Selected, Then Skip To Ce alta modalitate de recunoastere a …If Nu cred ca aduce nici un be… Is Selected, Then Skip To Ce alta modalitate de recunoastere a …If Cred ca este o modalitate b… Is Selected, Then Skip To Gandindu-va la procesele de comunicar…If Am o pozitie neutra in ceea… Is Selected, Then Skip To Gandindu-va la procesele de comunicar…

Q10 Ce alta modalitate de recunoastere a meritelor ati propune?

Q11 Gandindu-va la procesele de comunicare din cadrul companiei, cum ati descrie OSF Global Services in 3 cuvinte?

Cuvantul 1 (1)

Cuvantul 2 (2)

Cuvantul 3 (3)

Q12 Varsta dumneavoastra

20 – 25 ani (1)

26 – 30 ani (2)

31 – 35 ani (3)

36 – 45 ani (4)

+45 ani (5)

Q13 Departamentul din care faceti parte

Q14 Pozitie ierarhica

management (1)

non-management (2)

Q15 Vechimea in organizatie

sub 1 an (1)

1 – 3 ani (2)

3 – 5 ani (3)

+5 ani (4)

Q16 Orasul in care va desfasurati activitatea

Bibliografie

1. Ahmed, P. K., Rafiq, M., 2002. Internal marketing and human resources management. Ȋn: Ahmed, P. K., Rafiq, M., Internal marketing: tools and concepts for customer-focused management. Oxford: Butterworth-Heinemann, pp.57-70.

2. Ahmed, P. K., Rafiq, M., 2003. Internal marketing issues and challenges. European Journal of Marketing, 37 (9), pp. 1177 – 1186.

3. Ahmed, P. K., Rafiq, M., 2000. Advances in the internal marketing concept: definition, synthesis and extension. Journal of Services Marketing, 14 (6), pp. 449 – 462.

4. Argenti, P. A., 2007. Internal Communication. Ȋn Argenti, P. A., Corporate communication. Boston: McGraw-Hill, pp.137-157.

5. Asif, S., Sargeant, A., 2000. Modelling internal communications in the financial services sector.European Journal of Marketing, 34 (3/4), pp. 299 – 318.

6. Balmer, J. M. T., Gray, E. R., 1999. Corporate identity and corporate communications: creating a competitive advantage. Corporate Communications: An International Journal, 4 (4), pp. 171 – 177.

7. Balmer, J. M. T., Greyser, S. A., 2006. Corporate marketing. European Journal of Marketing, 40 (7/8), pp. 730 – 741.

8. Barrett, D. J., 2002. Change communication: using strategic employee communication to facilitate major change. Corporate Communications: An International Journal, 7 (4), pp. 219 – 231.

9. Cahill, D. J., 1996. Internal marketing: Your company's next stage of growth. Binghamton: The Haworth Press.

10. Christensen, L. T., 2002. Corporate communication: the challenge of transparency. Corporate Communications: An International Journal, 7 (3), pp. 162 – 168.

11. Cismaru, D.M., 2008. Comunicarea internǎ în organizații. București: Tritonic.

12. Doukakis, T. P., 2003. Change management: the role of internal communication and employee development. Corporate Communications: An International Journal, 8 (4), pp. 268 – 277.

13. Duncan, T., Moriarty, S. E., 1998. A Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships. Journal of Marketing, 62 (2), pp. 1-13.

14. Goldhaber, G.M., 1986. Organizational communication. Dubuque: W. C. Brown.

15. Grönroos, C., 2004. The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value. Journal of Business & Industrial Marketing, 19 (2), pp. 99 – 113.

16. Grönroos, C., 1995. Relationship marketing: the strategy continuum. Journal of the

Academy of Marketing Science, 23 (4), pp. 252 – 255.

17. Hargie, O., Tourish, D., 2004. Key issues in organizational communication. London: Routledge.

18. Harris, F., De Chernatony, L., 2001. Corporate branding and corporate brand performance. European Journal of Marketing, 35 (3/4), pp. 441 – 456.

19. Holm, O., 2006. Integrated marketing communication: from tactics to strategy. Corporate Communications: An International Journal, 11 (1), pp. 23 – 33.

20. Hume, J., 2011. Internal Communication Toolkit [pdf] Disponibil la: <http://civicus.org/view/media/CIVICUSInternalCommunicationToolkit.pdf> [Accesat pe 20 Aprilie 2015].

21. Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H., Porter, L. W., 1987. Handbook of organizational communication: an interdisciplinary perspective. Newbury Park: Sage Publications.

22. Jablin, F. M., Putnam, L. L., 2001. The new handbook of organizational communication: advances in theory, research and methods. Thousand Oaks: Sage Publications.

23. Kalla, H. K., 2005. Integrated internal communications: a multidisciplinary perspective. Corporate Communications: An International Journal, 10 (4), pp. 302 – 314.

24. Kotler, P., 1997. Managementul marketingului. București: Teora

25. Lings, I. N., 2004. Internal market orientation: Construct and consequences. Journal of Business Research, 57, pp.405– 413.

26. Olteanu, V., 2000. Marketingul serviciilor: teorie și practicǎ. București: Uranus.

27. OSF Global Service, 2015. Meet OSF. [online] Disponibil la: <http://www.osf-global.com/company/meet-osf/values> [Accesat pe 20 Aprilie 2015].

28. Pitt, L. F., Foreman, S. K., 1999. Internal Marketing Role in Organizations: A Transaction Cost Perspective. Journal of Business Research, 44, pp.25–36.

29. Popescu, I.C., 2001. Comunicarea în Marketing: concepte, tehnici, strategii. București: Uranus.

30. Varey, R. J., 1995. Internal marketing: a review and some interdisciplinary research challenges. International Journal of Service Industry Management, 6 (1), pp. 40 – 63.

31. Welch, M., Jackson, P. R., 2007. Rethinking internal communication: a stakeholder approach. Corporate Communications: An International Journal, 12 (2), pp. 177 – 198.

Anexe

Anexa 1.

Comunicarea interna in cadrul OSF

Q1 Indicati, va rog, in ce masura sunteti de acord cu urmatoarele afirmatii:

Q2 Mentionati, va rog, cat de familiare va sunt  misiunea si valorile organizatiei:

Foarte familiare (1)

Familiare (2)

Oarecum familiar (3)

Stiu ca exista, dar nu le pot formula (4)

Nu le stiu (5)

Q3 Indicati, va rog, cat de important este fiecare instrument de comunicare enumerat, pentru a avea acces la informatii legate de companie:

Q4 Cum ati evalua procesul de comunicare interna actual, din cadrul companiei, in ceea ce priveste transmiterea urmatoarelor informatii:

Q5 Simtiti ca sunteti un element important in companie daca aveti acces la informatii de interes general (ex: decizii, schimbari in companie, statusul pe proiecte, etc.)?

Da (1)

Nu (2)

Nu stiu/Nu raspund (3)

Q6 Care modalitati considerati ca sunt cele mai bune pentru diseminarea informatiilor de interes intern intr-o companie? (raspuns multiplu)

e-newsletter lunar (1)

e-newletter trimestrial (2)

e-mail (3)

Webiste (4)

Blog (5)

SharePoint reports (6)

Alta. Care? (7) ____________________

Q7 Cat de des folositi urmatoarele mijloace pentru a transmite informatii catre persoanele cu care lucrati?

Q8 In ce masura simtiti ca participarea la evenimentele sociale (petrecerea de Craciun, team-building-uri, etc.) organizate de companie ajuta la o comunicare mai buna cu:

Q9 Care este pozitia dumneavoastra fata de modalitatea de recunoastere a realizarilor colegilor: e-mailul de notificare trimis de HR?

Cred ca este o modalitate buna de recunoastere a realizarilor colegilor (1)

Am o pozitie neutra in ceea ce priveste aceasta practica (2)

Nu cred ca este suficient (3)

Nu cred ca aduce nici un beneficiu aceasta practica (4)

If Nu cred ca este suficient Is Selected, Then Skip To Ce alta modalitate de recunoastere a …If Nu cred ca aduce nici un be… Is Selected, Then Skip To Ce alta modalitate de recunoastere a …If Cred ca este o modalitate b… Is Selected, Then Skip To Gandindu-va la procesele de comunicar…If Am o pozitie neutra in ceea… Is Selected, Then Skip To Gandindu-va la procesele de comunicar…

Q10 Ce alta modalitate de recunoastere a meritelor ati propune?

Q11 Gandindu-va la procesele de comunicare din cadrul companiei, cum ati descrie OSF Global Services in 3 cuvinte?

Cuvantul 1 (1)

Cuvantul 2 (2)

Cuvantul 3 (3)

Q12 Varsta dumneavoastra

20 – 25 ani (1)

26 – 30 ani (2)

31 – 35 ani (3)

36 – 45 ani (4)

+45 ani (5)

Q13 Departamentul din care faceti parte

Q14 Pozitie ierarhica

management (1)

non-management (2)

Q15 Vechimea in organizatie

sub 1 an (1)

1 – 3 ani (2)

3 – 5 ani (3)

+5 ani (4)

Q16 Orasul in care va desfasurati activitatea