Rolul Comunicarii Interne In Comunicarea de Marketing

Introducere

Capitolul 1: Comunicarea internǎ – Rol, strategii, aplicabilitate

Comunicarea internǎ: Ȋntre Managementul resurselor umane și Marketing

Rolul comunicǎrii interne într-o organizație

Strategie, instrumente, tactici ale comunicǎrii interne

Capitolul 2: Comunicarea internǎ în cadrul OSF Global Services

2.1 Rolul departamentului de Marketing și al departamentului de Resurse Umane în gestionarea comunicǎrii interne

2.2 Comunicarea de marketing a companiei: Obiective, strategii, instrumente

2.3 Comunicarea internǎ ca parte a strategiei de marketing intern

Capitolul 3: Studiu de caz – Cercetare privind rolul comunicǎrii interne în construirea imaginii companiei OSF Global Services

3.1 Obiectivele cercetǎrii

3.2 Metodogologia cercetǎrii: ipoteze, metodǎ, instrument de cercetare

3.3 Analiza și interpretarea datelor

3.4 Implicații manageriale

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Capitolul 1: Comunicarea internǎ – Rol, strategii, aplicabilitate

Comunicarea internǎ: Ȋntre Managementul resurselor umane și Marketing

O organizație este un sistem dinamic și deschis în care se creeazǎ și se face schimb de mesaje între membrii sǎi și între membrii sǎi și mediul organizațional. Comunicarea organizaționalǎ este consideratǎ un proces pentru cǎ fenomenul creǎrii și schimbului de mesaje este continuu, perpetuu și mereu schimbǎtor (Goldhaber, 1986, p. 20).

Pentru a putea vorbi, însǎ, despre comunicarea internǎ este necesarǎ, înainte de toate, o delimitare între acest proces și marketingul intern, precum și o poziționare a comunicǎrii interne în cadrul acestui domeniu de activitate care poate reprezenta obiectul atât a departamentului de resurse umane cât și a departamentului de marketing.

Marketingul intern este filosofia conform cǎreia angajații unei comapnii sunt priviți și tratați precum clienți ai companiei, clienți care au carcateristici asemǎtǎoare cu ale clienților externi, cu scopul de a îmbunǎtǎți produsele și în special serviciile oferite de companie (Cahill, 1996, p.5).

Deși aceastǎ definiție surprinde esența marketingului intern, nu este suficientǎ pentru a descrie întreg procesul. Ȋn literatura de specialitate din ultimele decade, se identificǎ trei stadii în dezvoltarea și evoluția marketingului intern.

Primul stadiu începe o datǎ cu apariția termenului de marketing intern, folosit pentru prima datǎ de Berry et. al în 1976, având ca puncte centrale motivația și satisfacția angajaților. Viziunea marketingului intern, în acest stadiu, trateazǎ angajații ca pe clienți interni, iar pozițiile din cadrul companiei ca pe produse interne care satisfac dorințele și nevoile clienților interni, dar care în același timp satisfac și obiectivele organizației (Ahmed și Rafiq, 2000, p. 450).

Ȋn stadiul al doilea al dezvoltǎrii conceptului, filosofia marketingului intern propune pentru succesul unei companii, angajarea sau dezvoltarea unor angajați cu abilitǎți empatice și o atitudine orientatǎ cǎtre vânzǎri și client. Grönroos (1981) citat în Ahmed și Rafiq (2000) sublinieazǎ faptul cǎ orientarea angajaților cǎtre client este o variabilǎ care influențeazǎ decizia de cumpǎrare și de revenire a clienților și propune, așadar, crearea unei astfel de conștiinte în rândul angajaților, mai de grabǎ prin folosirea unui proces de influențǎ (ca de exemplu o strategie de comunicare internǎ), decât prin satisfacerea și motivarea angajaților per se (Ibidem, p.452).

Ultimul stadiu identificat în literatura de specialitate, considerǎ marketingul intern ca fiind un proces complex care poate deservi drept o strategie prin intermediul cǎreia funcțiile de marketing, management al resursei umane și de management al schimbǎrii, din cadrul companiei, pot fi coordonate. Așadar, marketingul intern este privit ca un liant între funcțiile departamentale, un mecanism de reducere a izolǎrii departamentale, a conflictelor intra-departamentale și o modalitate prin care se poate depǎși rezistența la schimbare (Ibidem, pp.452-453).

O definiție care incorporeazǎ toate cele trei stadii de evoluție este oferitǎ de Ahmed și Rafiq (1993) marketingul intern fiind considerat ca reprezentând toate eforturile planificate cu scopul de a depǎși rezistența la schimbarea organizaționalǎ și de a alinia, motiva și integra angajații cǎtre implementarea eficientǎ a strategiilor corporative și funcționale (Ibidem, p.453).

Dupǎ cum am menționat anterior, marketingul intern urmǎrește sǎ ghideze toți oamenii, funcțiile și departamentele existente într-o organizație prin intermediul unei aprecieri sistematice a nevoilor, aspirațiilor și costurilor implicate pentru fiecare. Aceastǎ atribuiție a marketingului intern suportǎ ideea conform cǎreia existǎ un lanț de aprovizionare internǎ, în cadrul cǎruia participǎ toți angajații companiei: de la top management, la middle managament și pânǎ la angajații fǎrǎ funcție de conducere. Din punct de vedere organizatoric, aceastǎ ierarhie rezultǎ într-o rețea de relații care se dezvoltǎ în urma interacțiunilor episodice. Aceste relații pot fi intermediate de o strategie formalǎ de marketing intern sau de un plan sau model de marketing intern (Ahmed și Rafiq, 2003, p. 1179).

Așadar, pe lângǎ definiții ale marketingului intern, în literatura de specialitatea s-au dezvoltat și modele de organizare a activitǎții afacerilor care sunt orientate cǎtre piața internǎ a organizației și cǎtre promovarea și comunicarea mesajelor companiei în interiorul acesteia, având ca public țintǎ angajații.

Un model de implementare a marketingului intern în cadrul unei companii propune trei acțiuni necesare: cercetarea pieței interne (care presupune identificarea schimburilor de valoare, condițiile oferite de ceilalți angajatori de pe piațǎ, segmentarea pieței interne formatǎ din angajații companiei și propunerea unor strategii pentru fiecare segment identificat), comunicarea din cadrul companiei (între management și angajați și în cadrul managementului despre nevoile și dorințele angajaților) și rǎspunsul companiei (care se referǎ la crearea pozițiilor care se supun nevoilor angajaților, existența unui sistem de bonusare și salarizare, recunoaștere din partea managementului și investirea în personal prin traning-uri) (Lings, 2004, p. 409).

Comunicarea este o activitate indispensabilǎ în derularea tuturor proceselor, având în special o importanțǎ criticǎ în procesele inter-funcționale, iar strategiile de comunicare internǎ sunt fǎrǎ îndoialǎ unele dintre cele mai folosite modalitǎți de aplicare a marketingului intern într-o organizație (Ahmed și Rafiq, 2003, p. 1183).

Dezvoltarea marketingului intern a fost ajutatǎ și de ideea conform cǎreia marketingul intern are capacitatea de a fi un mecanism de integrare cros-funcționalǎ în cadrul unei organizații. Aceastǎ funcționalitate se referǎ la faptul cǎ marketingul intern este un proces de management al resursei umane și cǎ poate face legǎtura dintre personal și marketing, pânǎ la punctul în care personalul reprezintǎ o resursǎ pentru marketing (Ibidem, 2000, p. 452).

Deși, în prezent, literatura de specialitate argumenteazǎ apartenența comunicǎrii interne la domeniul marketingului, ca proces al marketingului intern, tradițional, aceastǎ funcție organizaționalǎ era repartizatǎ departamentului de resurse umane, deoarece acesta era considerat ca fiind responsabil pentru tot ceea ce implicǎ angajații unei companii. Totuși, studii recente asupra corporațiilor din Statele Unite ale Americii, aratǎ cǎ majoritatea au dezvoltat un departament specializat de comunicare desemnat satisfacerii tuturor nevoilor legate de comunicarea corporativǎ (Argenti, 2007, p.140).

Ȋnființarea unui departament specializat de comunicare este specificǎ organizațiilor de mari dimensiuni care au și resursele necesare susținerii unui astfel de departament. Pentru companii de dimensiuni mici sau mijlocii, adesea, responsabilitǎțile specifice comunicǎrii interne sunt împǎrțite între departamentele de marketing și departamentele de resurse umane, sau specialiștii în comunicare fac parte din punct de vedere organizatoric din departamentul de marketing.

Chiar și în cazul divizǎrii departamentale între departamentul de comunicare și cel de marketing, cele douǎ departamente sunt în continuare strâns conectate în dezvoltarea strategiilor de comunicare internǎ. Ȋn aceastǎ situație departamentele sunt suport pentru fiecare și lucreazǎ împreunǎ, ambele acoperind o parte din stabilirea și implementarea strategiei: departamentul de marketing se ocupǎ de segmentarea pieței interne, iar departamentul de comunicare are rolul de a oferi calea prin care mesajele pot ajunge cel mai bine la publicul țintǎ (Cahill, 1996, p.77).

Ȋn ceea ce privește implicația departamentului de resurse umane în comunicarea internǎ, cu toate cǎ are rolul sǎu, mulți autori în literatura de specialitate susțin importanța folosirii unor tehnici și abordǎri specifice marketingul în gestionarea motivației angajaților, comunicǎrii și transmiterii mesajelor de interes general și al relațiilor cu aceștia în ansamblu, în detrimentul apelǎrii la strategii și tehnici specifice doar managementului resurselor umane (Ahmed și Rafiq, 2000, p. 458).

Aceastǎ interdependențǎ între marketingul intern și managementul resurselor umane a fost teoretizatǎ de autori precum Bowen și Lawler (1992) și Collins și Payne (1991), citați în Varey (1995). Autorii au anticipat o convergențǎ între managementul resurselor umane, dezvoltarea organizaționalǎ, marketing și managementul calitǎții în definirea marketingului intern, care tradițional a fost asociat ca fǎcând obiectul de activitate al specialistului în resurse umane, inlcuzând procesele de recrutare, training, motivare și recompensǎ (Varey, 1995, p. 46).

Totodatǎ, Barnes (1989) citat în Varey (1995), vede necesitatea existenței unui departament de resurse umane orientat cǎtre marketing, în care ideile specifice marketingului adaugǎ valoare proceselor de recrutare și training, iar George (1990) citat în Varey (1995), accentueazǎ interdepedența dintre marketingul intern și managementul resurselor umane și descrie marketingul intern ca fiind filosofia de conducere a resursei umane prin adoptarea unui proces de management holistic, care ajutǎ la integrarea multiplelor funcții ale organizației (Ibidem, 1995, p.46).

De asemenea, orientarea cǎtre piața internǎ formatǎ din angajați, presupune adoptarea unei filosofii organizaționale care se aflǎ la confluența dintre principiile marketingului și principiile managmentului resurselor umane. Marketingul intern oferǎ instrumente prin intermediul cǎrora managerii departamentelor de marketing pot incorpora în planul de marketing chestiuni care țin de resursele umane, iar managerii departamentelor de resurse umane pot incorpora practici de marketing în planul de management al resurselor umane (Lings, 2004, p. 411).

Așadar, putem afirma cǎ adoptarea și aplicarea marketingului intern într-o companie și practicarea, totodatǎ, a unor strategii de comunicare internǎ, se aflǎ sub responsabilitatea fie a unui departament de comunicare special conceput, în a cǎrui compoziție intrǎ persoane ale cǎror abilitǎți și cunoștințe se aflǎ la intersecția dintre marketing și managementul resursei umane, fie, în funcție de organizarea departamentalǎ a fiecǎrei companii, comunicarea internǎ este gestionatǎ atât de departamentul de marketing, cât și de departamentul de resurse umane, între acestea douǎ existând o constantǎ colaborare.

Desigur, în cazul corporațiilor de mari dimensiuni, cel mai adesea este întânlit modelul în care existǎ toate cele trei departamente, iar comunicarea internǎ este un proces care face obiectul celor trei domenii de activitate.

Rolul comunicǎrii interne într-o organizație

Rolul comunicǎrii interne într-o organizație a fost validat prin desfǎșurarea în literatura de specialitate a cercetǎrilor și studiilor de caz efectuate pe mai multe companii, cercetǎri în urma cǎrora a rezultat faptul cǎ organizațiile în cadrul cǎrora au fost adoptate strategii de comunicare internǎ, care și au fost implementate cu success, au tendința de a fi mai productive decât cele în cadrul cǎrora nu se practicǎ o comunicare internǎ eficientǎ (Kalla, 2005, p.302).

De asemenea, un alt argument valoros în susținerea importanței comunicǎrii interne într-o organizație, îl reprezintǎ potențialul conflict care poate apǎrea, în situația în care se produc schimbǎri într-o organizație, între nevoia angajaților de susținere și satisfacție fațǎ de locul de muncǎ și procesul rapid de schimbare prin care compania trece (Asif și Sargeant, 2000, p.299).

Când strategia de comunicare a unei organizații are ca țintǎ piața externǎ acesteia, rolul comunicǎrii este de a transmite publicului extern informații despre companie, valorile acesteia, identitatea mǎrcilor și atributele specifice produselor sau serviciilor pe care compania le oferǎ. Ȋn schimb, la nivel intra-organizațional, procesului comunicațional i se adaugǎ și alte roluri precum: crearea unei indentitǎți corporative unitare prin îmbunǎtǎțirea opiniilor pe care anagajații le au cu privire la valorile companiei și direcția cǎtre care aceasta se îndreaptǎ, încurajarea motivației și a angajamentului fațǎ de companie al angajaților, prin asigurarea înțelegerii de cǎtre aceștia a scopului și obiectivelor companiei, creșterea capacitǎții de înțelegere și acceptare a schimbǎrilor din companie, reducând astfel rezistența angajaților la schimbare (Ibidem, p.300).

Totodatǎ, prin promovarea și distribuirea unor mesaje unitare, se reduce nivelul neînțelegerilor, al discrepanțelor și al conflictelor care pot apǎrea la nivel intra-departamental și inter-departamental, furnizarea instrumentelor și a informațiilor necesare care permit angajaților sǎ-și îndeplineascǎ atribuțiile și responsabilitǎțile (exemplu: proceduri, modalitǎți de desfǎșurare a muncii), creșterea nivelului calitǎții oferitǎ clientului, prin asigurarea faptului cǎ angajații înțeleg nevoile clientului pe toate nivelurile companiei (Ibidem, p.300).

Scholes (1997) citat în Jackson și Welch (2007), definește comunicarea internǎ ca fiind managementul profesional al interacțiunilor dintre toți cei care au interes sau iau parte la activitatea unei organizații anume. Aceastǎ definiție, în care comunicarea internǎ este privitǎ ca un proces profesional, subliniazǎ rolul comunicǎrii interne de intermediar și facilitator al relațiilor și activitǎților care se desfǎșoarǎ într-o companie.

Rolul de management al relațiilor este susținut și de alți autori din literatura de specialitate cum ar fi Van Riel (1995) și Cheney și Christensen (2001). Ȋn definițiile acestora comunicarea internǎ cuprinde arii precum relațiile dintre angajați, declarații despre misiunea companiei și dezvoltarea organizaționalǎ, dar și oferirea unei perspective asupra strategiei organizației, conturarea imaginii acesteia în rândul publicului țintǎ, care în acest caz este reprezentat de angajați, și crearea unei identitǎți corporative care contribuie la dezvoltarea culturii organizaționale pe care angajații o vor asimila prin intermediul comunicǎrii interne (Jackson și Welch, 2007, pp. 181 -182).

Literatura de specialitate menționeazǎ, de asemenea, rolul comunicǎrii interne în dezvoltarea angajamentului fațǎ de companie și sentimentului de apartenențǎ al angajaților la o comunitate instituitǎ în cadrul organizației (Ibidem, p.186), variabile care s-au dovedit a avea o influențǎ asupra motivației și productivitǎții muncii prestate de angajați.

Pentru a dezvolta cu adevǎrat o strategie de comunicare internǎ eficientǎ trei componente ale mediului intern sunt necesare a fi luate în considerare: atmosfera în care se produce comunicarea, procesul comunicațional și metodele prin care se comunicǎ, care reprezintǎ echivalentul instrumentelor și tacticilor folosite pentru comunicare. Atmosfera în cadrul cǎreia se comunicǎ se referǎ la mediul general de business în care angajații își desfǎșoarǎ activitatea, care va influența modul în care aceștia aleg sǎ comunice și modul în care vor recepționa mesajele care vin din parte companiei (Asif și Sargeant, 2000, p. 302).

Asigurarea unei culturi organizaționale transparente, care încurajeazǎ comunicarea atât la nivel vertical cât și la nivel orizontal, este modalitatea prin care se creeazǎ un mediu propice în care o strategie de comunicare internǎ poate fi implementatǎ cu succes. De asemenea, existența unei balanțe între comunicarea formalǎ și cea informalǎ, care dupǎ cum menționeazǎ Weick (1997) în Asif și Sargeant (2000), este cea care formeazǎ structurile interne care conduc la adoptarea proceselor interne în cadrul unei companii, este un alt aspect care faciliteazǎ succesul comunicǎrii interne.

Coordonarea și organizarea unei rețele de relații care se formeazǎ la nivelul organizației între oamenii și departamentele acesteia, nu este întoteaduna o sarcinǎ ușoarǎ, însǎ rolul comunicǎrii interne este de a facilita acest proces, prin transmiterea unor mesaje în interiorul companiei care sǎ determine în mintea angajaților legǎtura dintre activitatea pe care ei o întreprind și impactul imediat al acesteia cât și de viitor asupra organizației. Cu alte cuvinte, prin conștientizarea rolului pe care fiecare angajat îl are și prin alinierea relațiilor interne dintre departamente, funcții și angajați, performanța acestora și a organizației se va îmbunǎtǎți (Ahmed și Rafiq, 2003, p. 1179).

Comunicarea internǎ are, de asemenea, rolul de a produce în rândul angajaților sentimente precum angajament și implicare fațǎ de companie. Aceste douǎ sentimente cuplate cu o viziune clarǎ asupra rolului și scopului angajatului în cadrul organizației sunt variabilele necesare care conduc cǎtre rezultate de succes (Ibidem, 2003, p.1179).

Un alt scop și în același timp rol al comunicǎrii interne este de a îmbunǎtǎți eficiența corporativǎ prin îmbunǎtǎțirea și intensificarea relațiilor la nivelul pieței interne. Prin comunicarea nevoilor și așteptǎrilor clienților externi se implementeazǎ la nivelul organizației filosofia conform cǎreia serviciile furnizate de angajați sunt cele care fac diferența între organizație și competiție. Comunicarea internǎ, reprezintǎ așadar, o modalitate prin care o companie poate obține avantaj competitiv pe piața pe care activeazǎ (Varey, 1995, pp. 40-41).

Sentimentul de apartenențǎ, ideea de a fi ascultat, considerat și de a simți cǎ ești important, precum și interiorizarea valorilor și misiunii companiei sunt variabile care determinǎ angajații sǎ furnizeze servicii de calitate (Ibidem, 1995, p.43). Toate aceste nevoi pot fi satisfǎcute prin accesul la informații și prin facilitarea unei comunicǎrii bidirecționale între angajații pe aceiași poziție ierarhicǎ, dar și între angajați și management.

Deși este orientatǎ cǎtre satisfacerea unor nevoi interne, comunicarea internǎ are ca scop final îmbunǎtǎțirea serviciilor oferite clienților externi. Se poate deduce de aici rolul complex pe care îl joacǎ o strategie de comunicare internǎ în cadrul unei companii și necesitatea adoptǎrii acesteia pentru succesul organizației.

Putem afirma, dupǎ revizuirea literaturii de specialitate și a cercetǎrilor efectuate în ceea ce privește importanța și rolul marketingului intern și în special al comunicǎrii interne, cǎ scopul acestora este de a direcționa angajații companiei cǎtre conștientizarea rolului lor în companie și a aportului pe care munca lor o aduce la îndeplinirea obiectivelor organizației, dar și de a determina asimilarea de cǎtre angajați a culturii organizaționale prin aderarea la misiunea și valorile acesteia.

De asemena, rolul comunicǎrii interne este pe lângǎ îmbunǎtǎțirea relațiilor interne, de a îmbunǎtǎți performanța serviciilor oferite și de a impacta astfel relațiile externe, productivitatea companiei, imaginea externǎ a acesteia și în final locul ei pe piața pe care activeazǎ.

1.3 Strategie, instrumente, tactici ale comunicǎrii interne

Strategie

De multe ori în dezvoltarea strategiei de comunicare a unei companii, importanța comunicǎrii interne și rolul ei de a crea o culturǎ organizaționalǎ coezivǎ, sunt ignorate, punându-se accentul în special pe ceea ce se petrece în exteriorul companiei.

Comunicarea internǎ este cea care relaționeazǎ direct cu inima companiei: angajații, și cea care poate determina îmbunǎtǎțiri în ceea ce privește rezultatele finale care ajung la clienți sau dimpotrivǎ, în cazul în care strategiile, tacticile și instrumentele folosite în implementarea ei nu sunt definite și aplicate corespunzǎtor, poate conduce la rezultate finale mai puțin satisfǎcǎtoare pentru clienți.

Strategia de comunicare internǎ trebuie sǎ reiasǎ din și sǎ fie condusǎ de planul strategic general al companiei, deoarece comunicarea internǎ strategicǎ este doar un punct din întreaga strategie care poate conduce compania sǎ-și îndeplineascǎ eficient obiectivele.

Pentru a putea dezvolta o strategie este necesar ca la baza acesteia sǎ existe un nivel de informații legate de companie care sǎ includǎ atât punctele forte cât și punctele slabe despre status quo-ul companiei. Un raport despre situația actualǎ a organizației poate cuprinde informații despre procesele din interiorul companiei, dinamica dintre angajați și management, situația pe departamente și proiecte din punct de vedere al productivitǎții.

Aceste informații pot fi obținute prin aflarea rǎspunsului la întrebǎri legate de misiunea, valorile și obiectivele companiei, structura acesteia, demografia organizației compusǎ din profilul demografic al angajaților, carcateristicile culturii organizaționale și ale comunicǎrii interne, instrumentele care se folosesc pentru diseminarea informațiilor interne, nevoile companiei în ceea ce privește comunicarea internǎ.

Trasarea misiunii, valorilor și obiectivelor sau analiza profilului demografic al companiei se pot stabili din date pe care compania le are deja înregistrate, însǎ aflarea rǎspunsului la întrebǎri precum caracteristici ale culturii organizaționale care implicǎ felul în care angajații comunicǎ între ei dar și cu managementul companiei, felul în care se iau decizii la nivelul organizației, gradul de informare și transparențǎ între angajați și management, necesitǎ folosirea altor metode precum ar fi: discuții sau interviuri cu fiecare angajat, focus-group-uri sau chestionare administrate angajaților, în funcție de mǎrimea și specificul companiei.

Dupǎ stabilirea status quo-ului companiei, se poate trece la urmǎtorul pas: dezvoltarea strategiei de comunicare internǎ care, în modelul propus de Hume (2011) pentru CIVICUS, implicǎ mai multe puncte.

Definirea scopului, pas în care este necesarǎ identificarea scopului principal al strategiei de comunicare internǎ. Acesta poate fi definit prin rǎspunsul la întrebarea: Cum vrem sǎ arate compania în viitor?. Scopul trebuie sǎ fie general și sǎ cuprindǎ o viziune asupra întregii culturi organizaționale.

Pasul numǎrul doi este definirea obiectivelor, care se diferențiazǎ de scop prin faptul cǎ sunt mult mai specifice și orientate cǎtre un singur aspect care trebuie atins și/sau îmbunǎtǎțit. De asemenea, sunt mǎsurabile și se recomandǎ a fi obicetive SMART pentru ca întregul plan strategic sǎ fie eficient.

Identificarea mesajelor cheie este al treilea pas în dezvoltarea unui plan strategic și presupune transmiterea unor mesaje unitare cǎtre toți angajații companiei. Deși toate procesele comunicaționale, atât formale cât și informale, care au loc într-o companiei pe parcursul unui an, de exemplu, nu au un mesaj unitar, cele care vor fi stabilite la nivelul strategiei trebuie sǎ ajungǎ și sǎ fie înțelese de receptori în același fel. Din acest motiv mesajele cheie nu trebuie sǎ fie complexe, ci mai degrabǎ simple și la obiect pentru a avea siguranța cǎ toți actorii implicați înțeleg și proceseazǎ același mesaj.

Definirea publicului țintǎ este importantǎ pentru alegerea formei mesajelor care vor fi transmise, precum și stabilitrea tacticilor și instrumentelor care vor fi folosite pentru a comunica în interioroul companiei. Publicul țintǎ este format din toți cei care fac parte din organizație și informații despre aceștia pot fi obțiune în urma analizei profilului demografic al companiei și în urma aplicǎrii unei metode de colectare a datelor referitoare la opiniile, valorile, obiectivele personale.

Urmǎtorul pas în dezvoltarea unei strategii de comunicare interne este identificarea tacticilor și a instrumentelor necesare pentru implementarea acesteia. Ȋn acest pas se identifcǎ cu exactitate felul în care se va realiza comunicarea cu publicul țintǎ, mai exact angajații companiei.

Importantǎ în alegerea tacticilor și instrumentelor este diferențierea dintre acestea. Instrumentele sunt forme de comunicare, modalitǎți și unelte prin intermediul cǎrora se poate comunicǎ, pe când tacticile sunt felul în care pot fi folosite acele instrumente pentru ca mesajele sǎ ajungǎ la publicul țintǎ.

Tot aici, cea mai bunǎ variantǎ de identificare a instrumentelor este de a face o listǎ cu toate uneltele care pot fi folosite în cadrul organizației, cum ar fi de exemplu: e-mail, newsletters, postere, chat intern, intranet, etc. Dupǎ ce lista a fost fǎcutǎ exhaustiv, se poate trece la identificarea modalitaților de a folosi instrumentele.

Tacticile identificate trebuie sǎ fie foarte specifice și trebuie gândite în așa fel încât sǎ serveascǎ atât instrumentul și evident compatibilitatea cu publicul țintǎ, cât și obiectivele care au fost propuse la începutul dezvoltǎrii strategiei. De asemenea, o altǎ modlitate utilǎ de a identifica tacticticile potrivite este de a trece în dreptul fiecǎrui obiectiv, toate modalitǎțile posibile prin care instrumentele disponibile pot fi folosite pentru atingerea acelui obiectiv.

Pasul șase este dezvoltarea unui plan de implementare care presupune detalierea strategiei atribuind roluri fiecǎrui membru al echipei care participǎ în dezolvatarea și implementarea startegiei de comunicare internǎ. Pentru fiecare tacticǎ stabilitǎ va trebui sǎ se stabileascǎ un responsabil și un timp în care aceasta trebuie îndeplinitǎ. Ȋn funcție de tacticile stabilite, existǎ cazuri în care acestea nu vor fi îndeplinite doar de departamentul de marketing sau cel de resurse umane, ci pot exista implicații și din partea managementului sau chiar a angajaților.

Finalizarea strategiei este ultimul pas din dezolvarea planului strategic și presupune colectarea feedback-ului de la ceilalți colegi pentru a vedea dacǎ planul este unul fezabil și dacǎ necesitǎ îmbunǎtǎțiri sau modificǎri. Dupǎ ce este îndeplinit și acest pas, strategia de comunicare internǎ este finalizatǎ și poate fi pusǎ în aplicare în cadrul companiei, însǎ, deși acesta este ultimul pas al strategiei, nu este și cel care este echivalent cu finalul procesului. Ulterior implementǎrii strategiei, sunt necesare monitorizarea efectelor strategiei, evaluarea rezultatelor acesteia și actualizarea strategiei în cazul în care efectele și rezultatele nu sunt cele așteptate.

Acești pași de organizare a activitǎții, reprezintǎ un model al parcursului pe care o strategie de comunicare internǎ l-ar putea urma în vederea aplicǎrii cu succes a strategiei și a atingerii rezultatelor dorite.

Instrumente și tactici

Instrumentele folosite în comunicarea internǎ și tacticile aferente acestora pot fi regǎsite în trei categorii ale comunicǎrii interne: comunicarea personalǎ, comunicarea scrisǎ, comunicarea bazatǎ pe tehnologie (Hume, 2011, p.11). Toate cele trei tipuri de comunicare au atât avantaje cât și dejavantaje și pot avea asociate mai multe instrumente.

Comunicarea personalǎ se referǎ la tipul de comunicare care se petrece fizic, fațǎ în fațǎ, între douǎ sau mai multe persoane, în cadrul cǎreia mesajele sunt comunicate verbal. Avantajul acestui tip de comunicare este faptul cǎ este mult mai personalǎ decât celelalte douǎ categorii, se petrece direct și poți primi mai multe informații, pe lângǎ mesajul propriu zis, cum ar fi informații transmise prin limbajul non-verbal. Este, însǎ, aplicabilǎ doar în cazul companiilor în care toți angajații sunt prezenți în același spațiu, iar principalul dezavantaj este faptul cǎ implicǎ foarte mult timp. De asemenea, în situații comunicaționale de acest gen, interlocutorii nu sunt întotdeauna sinceri în ceea ce privește opiniile lor, nefiind sub protecția anonimatului cum ar putea fi în cazul oferirii unui feedback scris.

Instrumente ale comunicǎrii personale sunt: sedințe cu toți angajații, sedințe individuale, discuții face-to-face, evenimente sociale, comunicarea informalǎ (grapevine).

Sedințele cu toți angajații sunt folositoare în special pentru companiile care nu au un numǎr mare de angajați, însǎ pot fi adaptate în funcție de fiecare companie, acestea transformându-se în ședințe de departament. Rolul acestor ședințe este de a transmite informații cheie despre companie, departament sau proiect în funcție de participanții implicați. De asemenea este o modalitate prin care se poate face un status al progresului, pânǎ în acel moment, de la ultima întânlire avutǎ. Ședințele pot fi sǎptǎmânale, lunare sau trimestriale, în funcție de obiectivele stabilite.

Ședințele individuale sunt un instrument potrivit pentru transmiterea unor informații mai sensibile, care îl considerǎ în special pe angajatul în cauzǎ. Pot fi sǎptǎmânale, dacǎ sunt necesare stabilirea unor obiective sǎptǎmânale pentru îndelinirea sarcinilor, sau ad-hoc în funcție de subiectul întânlirii, care poate fi referitor la parcursul carierei, schimbarea direcției în carierǎ, contractul de muncǎ, et cetera.

Discuții face-to-face sunt mai degrabǎ discuții ad-hoc, care nu necesitǎ o programare anterioarǎ și sunt pentru a informa decizii minore sau care îi afecteazǎ direct pe cei implicați în conversație. Se desfǎșoarǎ într-un cadru formal, însǎ sunt la granița între comunicarea formalǎ și comunicarea informalǎ.

Evenimentele sociale cum ar fi petrecerile cu ocazia unor sǎrbǎtori, celebrarea zilelor de naștere a anagajaților la birou, team-building-uri sau mese de prânz luate în afara companiei sunt toate ocazii în care angajații pot primi informații referitoare la companie. Comunicarea practicatǎ în cadrul acestor evenimente este de asemenea la granița dintre comunicarea formalǎ și cea informalǎ.

Comunicarea informalǎ (grapevine) este instrumentul cel mai rapid prin intermediul cǎruia informația este diseminatǎ în cadrul unei companii. Ȋnsǎ, deși poate pǎrea eficient din acest punct de vedere, de cele mai multe ori informații este distorsionatǎ, transformându-l, de fapt, într-un instrument ineficient.

Comunicarea scrisǎ poate fi implementatǎ prin toate instrumentele care folosesc mesaje scrise pentru a transmite informații în cadrul unei companii: postere, table de scris, afișe, scrisori interne, ziar intern. Avantajul principal al acestor instrumente este cǎ o informație poate fi diseminatǎ cǎtre un numǎr mare de angajați, în același timp, iar ei au acces la aceasta oricând. Ȋnsǎ, ceea ce face aceste instrumente mai puțin eficiente, este implicația unor costuri mari.

Toate instrumentele comunicǎrii scrise enumerate anterior urmǎresc același principiu de transmitere a unui mesaj unitar, prin intermediul unor unelte palpabile sau care au o formǎ fizicǎ. De exemplu posterele și afișele pot fi folosite pentru a exprima valorile în care organizația crede și misiunea organizației, iar tablele de scris pot informa cu privire la schimbǎri minore care au avut loc în ceea ce privește spațiul în care angajații își desfǎșoarǎ activitatea.

Comunicarea bazatǎ pe tehnologie este o combinație între comunicarea scrisǎ și comunicarea verbalǎ, folosind o serie de instrumente tehnologice care faciliteazǎ transmiterea mesajelor într-o manierǎ rapidǎ, indiferent de locul și poziția geograficǎ în care participanții implicați în procesul comunicațional se aflǎ. Așadar, mesajele transmise prin intermediul comunicǎrii bazate pe tehnologie pot fi mesaje scrise, facilitate de instrumente precum: e-mail, chat, newsletter electronic, intranet, website, blog, pagini de social media, și verbale sau auditive facilitate de instrumente precum: video-conferințe, apeluri telefonice, webinarii.

Ȋn funcție de mǎrimea și specificul companiei sunt adoptate fie doar un tip de comunicare fie o combinație între douǎ sau chiar toate cele trei tipuri. Totuși, într-un mediu de business actual, în care tehnologia este un aspect important în desfǎșurarea activitǎții unei companii, comunicarea bazatǎ pe tehnologie este un aspect care trebuie tratat imperativ.

E-mail-ul este un instrument de comunicare formal, rapid și ieftin. Se pot transmite prin intermediul acestuia de la informații vitale cum ar fi schimbǎri la nivelul companiei, la informații referitoare la responsabilitǎțile unui angajat în legǎturǎ cu un nou proiect și pânǎ la anunțarea celebrǎrii zilei de naștere la birou al unuia dintre angajați.

Chat-ul este un instrument util în momentul în care membrii unei echipe nu sunt în același spațiu geografic și trebuie sǎ colaboreze pentru îndeplinirea unei sarcini. Este mai rapid decât e-mail-ul și transmite informația în timp real.

Newsletter-ul electronic poate fi folosit pentru a comunica schimbǎri, noutǎți care s-au petrecut în cadrul companiei, realizǎri, staus referitor la productivitatea companiei sau a proiectelor, obiective de viitor. E o modalitate ușoarǎ de a distribui la nivelul întregii companii informații unitare, lunar, bilunar, trimestrial sau anual.

Intranet-ul este un instrument prin care se comunicǎ aspecte formale ale companiei cum ar fi proceduri, modalitǎți de lucru, rapoarte, dar unde pot fi fǎcute și anunțuri legate de statusul productivitații sau schimbǎri la nivelul companiei. Este o platformǎ la care au acces toți angajații, și nimeni altcineva din exterior nu poate avea acces.

Website și Blog sunt douǎ instrumente la care au acces atât angajații companiei cât și actori externi. Prin intermediul lor pot fi fǎcute cunoscute misiunea, valorile și obiectivele companiei, istoria companiei, direcția în care aceasta se duce, sau pot fi anunțate noi parteneriate, integrǎri tehnologice sau alte schimbǎri prin intermediul comunicatelor de presǎ.

Pagini de social media și Forumuri sunt instrumente prin care comunicarea se realizeazǎ informal. Pe aceste pagini pot avea acces și persoane din afara companie, dar în același timp pot fi adaptate încât sǎ fie adresate doar publicului intern.

Ȋn ceea ce privește tacticile pentru implementarea eficientǎ a instrumentelor folosite în cadrul unei strategii de comunicare internǎ, acestea pot fi stabilite în funcție de lista de instrumente care va fi aleasǎ. Un exemplu de tacticǎ poate fi folosirea mai multor instrumente pentru transmiterea aceluiași mesaj: se pot combina instrumente din toate cele trei categorii de comunicare care în final contribuie la formarea unui mesaj unitar și la îndeplinirea scopului propus la inițierea strategiei.

Capitolul 2: Comunicarea internǎ în cadrul OSF Global Services

2.1 Rolul departamentului de Marketing și al departamentului de Resurse Umane în gestionarea comunicǎrii interne

OSF Global Services este o companie de dezvoltare software, care oferǎ servicii și soluții IT în regim de consultanța pentru clienții sǎi. Activitatea companiei se concentreazǎ pe trei direcții de business: dezvoltare de aplicații, producerea de integrǎri tehnologice și oferirea de servicii de consultanțǎ în vederea implementǎrii soluțiilor de care clienții au nevoie.

Având sediul central în Quebec, Canada, compania este o multi-naționalǎ cu birouri în Statele Unite ale Americii, Brazilia, Germania, Italia, Marea Britanie, Franța, România și Ucraina și cu parteneriate care acoperǎ întreaga piața asiaticǎ în Shanghai, Hong Kong, Singapore, Ho Ci Minh, Tokyo și Seul. Printre clienții companiei se numǎrǎ: L’oreal Canada, Skullcandy, Baxter of California, Biotherm, Shu Uemura, Gracious Home și mulți alții.

Acționariatul este canadiano-român, top managementul companiei fiind format din persoane de origine canadianǎ, românǎ și americanǎ. Compania este organizatǎ în 74 de departamente și are în prezent un numǎr total de 412 angajați în toate locațiile deschise. Pe lângǎ desfǎșurarea activitǎții de la unul dintre sedii, compania oferǎ și posibilitatea lucrului remote, ceea ce se traduce printr-o și mai vastǎ rǎspândire geograficǎ a angajaților, aceștia putând sǎ-și desfǎșoare activitatea și din alte orașe, unde compania nu are un sediu local.

Numǎrul mare de departamente este dat și de faptul cǎ pe lângǎ organizarea clasicǎ în care existǎ 7 departamente: OSF Infrastructure, OSF Quality MS, OSF HR, OSF Operations, OSF Marketing, OSF Administrative și OSF Business Analysts, fiecare proiect pe care se lucreazǎ în companie are desemnat o echipǎ și este considerat din punct de vedere organizatoric ca un departament.

Fiind o companie multi-naționalǎ cu echipe rǎspândite în toate locațiile, limba oficialǎ la nivelul organizației este limba englezǎ, de aceea toate mesajele care sunt de interes general și au ca public toți angjații, cum ar fi de exemplu, misiunea și valorile companiei, sunt transmise în limba englezǎ.

Misiunea OSF este: “to deliver exceptional results on commitments and promises in every aspect of our business – from business partners to employees” (OSF Global Services, 2015), și se traduce în limba românǎ în misiunea de a livra rezultate excepționale fațǎ de angajamentele și promisiunile pe care compania le-a fǎcut în fiecare aspect al business-ului: de la parteneri de business pânǎ la angajați.

Ȋn ceea ce privește valorile companiei acestea sunt un set de 11 principii care stau la baza formǎrii unei culturi organizaționale și a unui mediul specific în care angajații își dezvoltǎ activitatea. Valorile OSF sunt formulate tot în limba englezǎ și sunt cuvinte cheie care prin citirea pe verticalǎ a primei litere a fiecǎrui cuvânt se formazǎ urmǎtoarea expersie: OSF Delivers, în românǎ fiind OSF Livreazǎ.

Cele 11 cuvinte sunt: Open, Solution-Oriented, Fun, Dynamic, Engaging, Listening, Innovation, Valued, Energy, Respectful și Successful. Fiecare cuvânt are în dreptul sǎu și o propoziție care explicǎ ce reprezintǎ principiul respectiv pentru companie și angajații sǎi. Aceste principii sunt disponibile pe site-ul companiei www.osf-global.com (OSF Global Services, 2015), dar și pe softul de intranet al companiei SharePoint și în procedurile OSF.

Open. Our growth depends on remaining open to new ideas, feedback and suggestions from anyone with the insight to make a difference. (OSF Global Services, 2015)

Solution-Oriented. We are a proactive team working together to find the best solution for every problem. (OSF Global Services, 2015)

Fun. We invest in an enjoyable, rewarding environment for employees committed to achieving their professional goals.

Dynamic. We are a versatile and flexible team that never settles for less than excellence. (OSF Global Services, 2015)

Engaging. We bring our enthusiasm and passion into every project, meeting and collaboration. (OSF Global Services, 2015)

Listening. Listening is the key to solving any problem, and our successes are a reflection of that. (OSF Global Services, 2015)

Innovation. OSF succeeds by constantly evolving to face the unique challenges of its clients. (OSF Global Services, 2015)

Valued. We develop close and long-term relationships with our clients and our colleagues; we think of them as our family. (OSF Global Services, 2015)

Energy. We put forth our energy and enthusiasm for clients’ projects in the same way we develop our company and employees. (OSF Global Services, 2015)

Respectful. We respect our customers, our promises, our objectives, and most of all, our employees. (OSF Global Services, 2015)

Successful. Success depends on a team made of exceptional employees delivering outstanding results to all of our clients. (OSF Global Services, 2015)

Așadar Open se referǎ la progresul pe are compania îl poate face doar în condițiile în care râmâne deschisǎ la noi idei, feedback și sugestii de la oricine are o gândire care poate face o diferențǎ, Soultion-Oriented se referǎ la faptul cǎ oamenii care formeazǎ OSF sunt proactivi și mereu orientați cǎtre oferirea de soluții, Fun reprezintǎ investirea într-un mediu de lucru plǎcut pentru angajații devotați atingerii obiectivelor lor profesionale.

Dynamic este principiul care enunțǎ douǎ calitați ale echipei OSF: versatilitate și felixbilitate în atingerea celor mai bune rezultate, Engaging reprezintǎ entuziasmul și pasiunea investite în fiecare proiect, întânlire de afaceri și colaborare, Listening este considerat ca fiind principiul care stǎ la baza rezolvǎrii tuturor problemelor, succesul companiei fiind o reflecție a acestui principiu, iar Innovation se referǎ la evoluția continuǎ a companiei și a angajaților sǎi în vederea întânlrii așteptǎrilor clienților.

Principiul Valued face referire la tipul de relații pe care compania le stabilește cu clienții și angajații sǎi și anume cǎ sunt priviți ca fǎcând parte din aceiași familie. Energy este energia care este investitǎ în satisfacerea nevoilor clienților și dezvoltarea afacerilor acestora, fiind aceiași cu cea investitǎ în creșterea și dezvoltarea business-ului OSF și a angajaților sǎi. Respectful este un alt principiu de bazǎ al culturii organizaționale OSF fiind destinat atât clienților cât și angajaților, și în cele din urmǎ principiul Successful care este definit ca fiind o echipǎ formatǎ din angajați excepționali care livreazǎ rezultate excepționale cǎtre toți clienții companiei.

De asemena, pe lângǎ misiunea și valorile companiei, angajaților li se transmite mesajul conform cǎruia sunt încurajați sǎ comunice deschis și sǎ-și promoveze ideile de îmbunǎtǎțire a proceselor, activitǎții și modului de lucru, iar ideea de a face parte mai mult dintr-o familie decât dintr-o companie este cea care determinǎ tipul de relații pe care compania vrea sǎ le dezvolte cu angajații sǎi, precum și tipul de relații care se stabiliesc între angajați indiferent de nivelul ierarhic.

Rolul departamentului de marketing în comunicarea internǎ este de a identifica nevoile de comunicare din cadrul companiei, de a formula obiectivele care sunt necesare sǎ fi atinse, de a stabili strategia de comunicare, de a crea mesajele care vor fi transmise și de a identifica mijloacele, în termeni de instrumente și tehnici, cele mai potrivite pentru transmiterea mesajelor în vederea atingerii obiectivelor dorite.

Direcțiile de comunicare sunt primite de la top management, care transmite viziunea asupra companiei pentru o anumitǎ perioadǎ de timp, iar departamentul de marketing are, așadar, rolul de suport în dezvoltarea și implementarea strategiei de comunicare, prin care viziunea respectivǎ poate fi transformatǎ dintr-o idee, în felul în care compania va arǎta și funcționa.

Ȋn ceea ce privește rolul departamentului de resurse umane, acesta poate fi privit ca un intermediar între top management, ca inițiator al mesajelor și viziunii, departamentul de marketing, privit ca un creator al mesajelor, și angajații care reprezintǎ publicul cǎtre care mesajele sunt îndreptate.

Departamentul de reusrse umane funcționeazǎ ca unul dintre instrumentele de comunicare internǎ a departamentului de marketing, în sensul cǎ se ocupǎ cu transmiterea și colectarea anumitor tipuri de informații. Principalele aspecte ale comunicǎrii interne care intrǎ sub egida departamentului de reusrse umane sunt: programul de inițiere în cultura organizaționalǎ a companiei pentru angajații noi, programul de recunoaștere a meritelor angajaților și discuțiile trimestriale de feedback.

Cu toate acestea, materialele folosite pentru inițierea angajaților sunt create de departamentul de marketing, forma mesajului prin care departamentul de reusrse umane transmite felicitǎrile fațǎ de realizǎrile angajaților este de asemenea creația marketerilor, iar informațiile adunate în urma discuțiilor unu-la-unu de feedback pe care specialiștii de resurse umane le au cu angajații, ajung tot în departamentul de marketing pentru a putea vedea dacǎ mesajele strategiilor de comunicare au avut efect asupra publicului țintǎ sau nu.

Așadar, rolurile celor douǎ departamente în comunicarea internǎ din cadrul companiei sunt esențiale și inter-conectate. Deoarece nu existǎ o entitate specializatǎ pe partea de comunicare, care ar fi avut ca responsabilitate gestionarea tututor proceselor comunicaționale, departamentul de marketing trebuie sǎ lucreze cu departementul de resurse umane pentru practicarea unei comunicǎri interne integrate. Departamentul de marketing are ca principal obiectiv comunicarea mesajelor cu impact macro, care sunt destinate tuturor angajaților cu scopul de a întǎri sau schimba direcția în care se îndreaptǎ cultura organizaționalǎ, iar departamentul de resurse umane este îndreptat mai mult cǎtre transmiterea mesajelor cu impact micro, mesajelor cu caracter și de interes personal.

2.2 Comunicarea de marketing a companiei: Obiective, strategii, instrumente

Ȋntr-o companie care activeazǎ în mediul B2B, de la care clienții achiziționeazǎ în mod special servicii, iar activitatea angajaților se desfǎșoarǎ între echipe dispersate din punct de vedere geografic, procesele de comunicare, atât externe cât și interne, sunt bogate, continue și dinamice.

Comunicarea este esențialǎ și reprezintǎ motorul business-ului deoarece comunicarea internǎ are scopul de a motiva și atașa angajații fațǎ de companie și scopurile economice ale acesteia, iar comunicarea externǎ are scopul de a transmite clienților, potențialilor clienți de pe piațǎ și viitorilor clienți, modalitǎțile prin care serviciile companiei le pot îmbunǎtǎți activitatea, motivele pentru care OSF ar trebui aleasǎ ca un furnizor de servicii IT, cu ce este diferitǎ OSF de competiție și cum ar putea aduce colaborarea cu OSF plus valoare altor business-uri.

Obiectivele comunicǎrii de marketing a companiei au fost formulate pentru urmǎtoarea perioadǎ în așa fel încât sǎ deserveascǎ scopului conducerii de a transforma imaginea companiei într-o organizație care se aflǎ printre principalii angajatori de top din domeniul sǎu și într-o companie pe care clienții actuali și potențiali o privesc ca pe un partener de încredere. Pe scurt, direcția în care compania dorește sǎ se îndrepte, în ceea ce privește imaginea corporativǎ, este cea în care OSF Global Services este printre primele opțiuni atât pe piața muncii, când vine vorba de alegerea unui angajator unde profesioniștii din IT își doresc sǎ lucreze, cât și pe piața furnizorilor de servicii IT, când potențialii clienți sunt în fața luǎrii unei decizii referitoare la achiziționarea soluțiilor IT.

Obiectivele companiei sunt, așadar, creșterea notorietǎții și a vizibilitǎții pe piețele pe care activeazǎ atât din punct de vedere al brandului de angajator cât și al brandului de furnizor de servicii IT de calitate, o poziționarea mai bunǎ prin exprimarea concretǎ a serviciilor pe care compania le oferǎ, rebranduirea companiei prin trecerea de la imaginea de outsourcing la cea de dezvoltator software și furnizor de servicii de consultanțǎ.

Acestor trei obiective de comunicare li se asociazǎ o strategie de comunicare integratǎ care presupune ca mesajele transmise de companie sǎ ajungǎ la trei tipuri de public țintǎ: publicul intern format din angajații companiei și publicul extern care se împarte în douǎ: publicul format din profesioniștii din domeniul IT care se aflǎ pe piața muncii și pe care compania dorește sǎ-i atragǎ prin dezvoltarea unui brand de angajator și publicul format din companiile care au nevoi pe partea de web și dezvoltare software, precum și alte necesitǎți pe partea de IT.

Strategia de comunicare de marketing implicǎ o strategie pentru publicul intern și una pentru publicul extern, care sunt construite în așa fel încât asimilarea mesajelor de cǎtre tipurile de public țintǎ, sǎ conducǎ la îndeplinirea obiectivelor propuse.

Instrumentele folosite în aplicarea strategiilor de comunicare internǎ și comunicare externǎ sunt cele specifice comunicǎrii bazate pe tehnologie: website, comunicate de presǎ, campanii de email, mesaje postate pe paginile de social media, testimoniale atât de la clienți cât și din pareta angajaților, materiale video, mesajele transmise prin intermediul softuri intranet (SharePoint) și a ședințelor organizate pe Skype, notificǎri prin intermediul email-ului și unul care se încadreazǎ la comunicarea personalǎ, anume evenimente sociale, care este specific strict comunicǎrii interne. Mesajele transmise prin intermediul SharePoint și Skype sunt folosite, de asemenea, doar pentru a servi strategiei de comunicare internǎ.

Website-ul www.osf-global.com este interfațǎ principalǎ dintre companie și tipurile de public pe care strategia de comunicare a companiei dorește sǎ le atragǎ. Aici sunt comunicate valorile și misiunea companiei, adicǎ ceea ce stǎ la baza acesteia, noutǎțile legate de noi servicii incluse, noi produse dezvoltate, noi parteneriate, noi clienți adaugați în portofoliu sau noi probleme rezolvate pentru clienții actuali, expertiza oamenilor din companiei, imaginea companiei ca anagajator, informații despre extinderea geograficǎ a companiei și a piețelor pe care activeazǎ.

Comunicatele de presǎ care sunt postate pe pagina de News a website-ului au ca țintǎ atât publicul extern cât și publicul intern. Lansarea lor este anunțatǎ intern prin intermediul unui email trimis de echipa de marketing, cǎtre toți angajații, în care se menționeazǎ apariția unui nou comunicat de presǎ pe website-ul companiei. Pentru publicul extern ceea ce este nou urcat pe website este anunțat prin intermediul unul slider banner care include ultimele trei știri importante pentru OSF, care ar putea fi de interes pentru publicul extern.

Totodatǎ, comunicatele de presǎ conțin informații despre noi parteneriate sau studii de caz despre cum anumite nevoi sau probleme ale clienților OSF au fost rezolvate de angajații companiei. Prin intermediul acestora publicul extern poate observa nivelul de expertizǎ a profesioniștilor care activeazǎ în cadrul OSF, iar publicul intern are acces la ceea ce se petrece în cadrul proiectelor companiei precum și la succesul pe care aceasta îl înregistreazǎ.

Campaniile de email, reprezentate de e-newsletters care fie conțin un HTML fie sunt doar text, sunt adresate doar publicului extern care este segmentat în funcție de stadiul în care se aflǎ contactele din baza de date, cǎtre care sunt trimise campaniile. Sunt mai multe tipuri de e-newsletters care se trimit, însǎ rolul lor general este de a ține publicul țintǎ la curent cu informații legate de OSF care le-ar putea fi de folos în administrarea afacerilor proprii și care în final i-ar putea conduce la o decizie favorabilǎ pentru OSF.

OSF Global Services este prezentǎ pe platformele de Social Media cu paginii ale companiei pe Facebook, Twitter, Google+ și Linkedin unde de asemenea are și un grup de discuții despre soluții IT și dezvoltare software. Paginile de Social Media sunt adresate în special publicului extern și au scopul de a transmite noutǎțile legate de companie, dar și de a redirecționa publicul cǎtre website.

Implicațiile paginilor de Social Media în comunicarea internǎ se regǎsesc în afișarea prin intermediul paginii de Facebook a campaniilor de CSR în care angajații companiei sunt angrenați în campanii de ajutorare prin donații a persoanelor și copiilor nevoiași. Desigur, campaniile de CSR nu sunt adresate doar publicului intern, dar este singurul element din mesajele transmise pe Social Media care îi impacteazǎ pe angajați.

Cu toate acestea, cea mai potrivitǎ platformǎ de Social Media pentru comunicare în mediul B2B este Linkedin și se poate observa importanța acestei plaforme prin numǎrul cel mai mare, comparativ cu celelalte platforme, de oameni care urmǎresc pagina companiei: 2,848 followers.

Testimonialele din partea clienților dar și a angajaților, afișate pe website, au rolul de a întǎri mesajele transmise de companie referitoare la: nivelul de expertizǎ, promisiunile de brand și imaginea companiei ca angajator și ca furnizor de servicii de calitate, de a demonstra veridicitatea mesajelor, precum și de a întregi imaginea de partner de încredere a companiei.

Materialele video sunt suport pentru comunicarea scrisǎ și vin în completarea comunicatelor de presǎ și a testimonialelor prin oferirea unei imagini dinamice asupra mesajelor scrise transmise de companie. Au scopul de a oferi încǎ o garanție mesajelor transmise tipurilor de public țintǎ și de a oferi posibilitatea acestora de a vizualiza concepte, care în unele cazuri, pot fi mai ușor asimilate prin intermediul imaginilor decât a cuvintelor.

Deși unele instrumentele de transmitere a mesajelor de interes extern pot fi folosite și pentru a atinge publicul intern, cele folosite pentru atingerea obiectivelor comunicǎrii interne au caracter exclusiv și sunt utilizate doar pentru și pe angajații companiei.

2.3 Comunicarea internǎ ca parte a strategiei de marketing intern

Capitolul 3: Studiu de caz – Cercetare privind rolul comunicǎrii interne în construirea imaginii companiei OSF Global Services

3.1 Obiectivele cercetǎrii

3.2 Metodogologia cercetǎrii: ipoteze, metodǎ, instrument de cercetare

3.3 Analiza și interpretarea datelor

3.4 Implicații manageriale

Concluzii

Bibliografie

1. Ahmed, P. K., Rafiq, M., 2002. Internal marketing and human resources management. Ȋn: Ahmed, P. K., Rafiq, M., Internal marketing: tools and concepts for customer-focused management. Oxford: Butterworth-Heinemann, pp.57-70.

2. Ahmed, P. K., Rafiq, M., 2003. Internal marketing issues and challenges. European Journal of Marketing, 37 (9), pp. 1177 – 1186.

3. Ahmed, P. K., Rafiq, M., 2000. Advances in the internal marketing concept: definition, synthesis and extension. Journal of Services Marketing, 14 (6), pp. 449 – 462.

4. Argenti, P. A., 2007. Internal Communication. Ȋn Argenti, P. A., Corporate communication. Boston: McGraw-Hill, pp.137-157.

5. Asif, S., Sargeant, A., 2000. Modelling internal communications in the financial services sector.European Journal of Marketing, 34 (3/4), pp. 299 – 318.

6. Balmer, J. M. T., Gray, E. R., 1999. Corporate identity and corporate communications: creating a competitive advantage. Corporate Communications: An International Journal, 4 (4), pp. 171 – 177.

7. Balmer, J. M. T., Greyser, S. A., 2006. Corporate marketing. European Journal of Marketing, 40 (7/8), pp. 730 – 741.

8. Barrett, D. J., 2002. Change communication: using strategic employee communication to facilitate major change. Corporate Communications: An International Journal, 7 (4), pp. 219 – 231.

9. Cahill, D. J., 1996. Internal marketing: Your company's next stage of growth. Binghamton: The Haworth Press.

10. Christensen, L. T., 2002. Corporate communication: the challenge of transparency. Corporate Communications: An International Journal, 7 (3), pp. 162 – 168.

11. Doukakis, T. P., 2003. Change management: the role of internal communication and employee development. Corporate Communications: An International Journal, 8 (4), pp. 268 – 277.

12. Duncan, T., Moriarty, S. E., 1998. A Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships. Journal of Marketing, 62 (2), pp. 1-13.

13. Goldhaber, G.M., 1986. Organizational communication. Dubuque: W. C. Brown.

14. Grönroos, C., 2004. The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value. Journal of Business & Industrial Marketing, 19 (2), pp. 99 – 113.

15. Grönroos, C. (1995). Relationship marketing: the strategy continuum. Journal of the

Academy of Marketing Science, 23 (4), pp. 252 – 255.

15. Hargie, O., Tourish, D., 2004. Key issues in organizational communication. London: Routledge.

16. Harris, F., De Chernatony, L., 2001. Corporate branding and corporate brand performance. European Journal of Marketing, 35 (3/4), pp. 441 – 456.

17. Holm, O., 2006. Integrated marketing communication: from tactics to strategy. Corporate Communications: An International Journal, 11 (1), pp. 23 – 33.

18. Hume, Jessica, (2011). Internal Communication Toolkit [pdf] Disponibil la: <http://civicus.org/view/media/CIVICUSInternalCommunicationToolkit.pdf> [Accesat pe 20 Aprilie 2015].

19. Jablin, F. M., Putnam, L. L., Roberts, K. H., Porter, L. W., 1987. Handbook of organizational communication: an interdisciplinary perspective. Newbury Park: Sage Publications.

20. Jablin, F. M., Putnam, L. L., 2001. The new handbook of organizational communication: advances in theory, research and methods. Thousand Oaks: Sage Publications.

21. Kalla, H. K., 2005. Integrated internal communications: a multidisciplinary perspective. Corporate Communications: An International Journal, 10 (4), pp. 302 – 314.

22. Lings, I. N., 2004. Internal market orientation: Construct and consequences. Journal of Business Research, 57, pp.405– 413.

23. OSF Global Service, 2015. Meet OSF. [online] Disponibil la: <http://www.osf-global.com/company/meet-osf/values> [Accesat pe 20 Aprilie 2015].

24. Pitt, L. F., Foreman, S. K., 1999. Internal Marketing Role in Organizations: A Transaction Cost Perspective. Journal of Business Research, 44, pp.25–36.

25. Varey, R. J., 1995. Internal marketing: a review and some interdisciplinary research challenges. International Journal of Service Industry Management, 6 (1), pp. 40 – 63.

26. Welch, M., Jackson, P. R., 2007. Rethinking internal communication: a stakeholder approach. Corporate Communications: An International Journal, 12 (2), pp. 177 – 198.