Rolul Comunicarii In Activitatea Manageriala
Rolul comunicării în activitatea managerială
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 – COMUNICAREA MANAGERIALĂ – ABORDĂRI TEORETICE
1.1 Comunicarea – concept și componente
1.2 Procesul de comunicare
1.2.1 Etape și mecanisme
1.2.2 Obiectivele comunicării
1.2.3 Tipologii ale comunicării
1.3 Reguli de bază privind comunicarea
1.4 Obstacole ale comunicării
CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA COMPANIEI S.C TRACTEBEL ENGINEERING S.A
2.1 Cine este Tractebel Engineering
2.2 Situația economică
2.3 Comunicarea internă în cadrul organizației
CAPITOLUL 3 – ANALIZA CLIMATULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL S.C TRACTEBEL ENGINEERING S.A
3.1 Prezentarea instrumentelor de evaluare
3.2 Analiza și interpretarea datelor
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Am ales ca temă pentru lucrarea de licență „Rolul comunicării în activitatea managerială” deoarece consider că procesul de comunicare reprezintă unul dintre cele mai importante activități dintr-o organizație, dar și unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorității problemelor de comunicare o constituie diferența dintre conținutul mesajului pe care managerul intenționează să-l transmită și modul în care ceilalți membri ai organizației recepționează mesajul. Pentru a reduce diferența dintre mesajul transmis de ei și mesajul receptat de angajați managerul trebuie să afle ce impact au acțiunile și cuvintele sale asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaște impactul mesajului asupra celorlalți rezidă în provocarea unei reacții din partea lor. Însă, pentru a primi un feed-back real și nu unul de fațadă, este nevoie de o relație manager-angajat bazată pe încredere, sinceritate, loialitate. Ori, acest lucru depinde foarte mult de stilul de comunicare și de conducere pe care managerul le adoptă. Managerul nu are doar rolul de a conduce, controla și planifica activitatea organizației, ci și pe acela de a-i inspira, de a-i stimula, de a-i motiva pe cei pe care îi conduce, de a orienta într-o manieră convergentă eforturile angajaților. Un stil de conducere eficient este acela care reușește să îmbine preocuparea pentru activitate cu preocuparea pentru oameni. Din păcate, însă, mulți manageri nu reușesc să găsească acest echilibru, lucru care se reflectă în evoluția fiecărei organizații.
Comunicarea eficientă este cheia succesului unei organizații moderne. În interiorul companiei, ea întărește încrederea angajaților în viziunea și misiunea organizației, conectează angajații la realitatea afacerii respective, alimentează procesul de dezvoltare a companiei, facilitează schimbările necesare progresului și contribuie la schimbarea comportamentului angajaților. În exterior, imaginea companiei, descoperirea noilor oportunități de afaceri și relația cu societatea depind în cea mai mare masură de cât de bine este conceput și condus acest proces continuu al comunicării.
Lucrarea abordează comunicarea internă în cadrul organizației și este structurată în trei capitole, care conțin atât noțiuni teoretice, cât și o parte aplicativă, reprezentată de studiul de caz, realizat pe baza unui chestionar ce a avut drept scop aflarea părerii angajaților referitoare la climatul de comunicare din cadrul organizației în care lucrează.
Primul capitol, intitulat „Comunicarea managerială- abordări teoretice” prezintă noțiuni teoretice cu privire la tot ceea ce înseamnă procesul de comunicare: concept, componente, etape, mecanisme, obiective, forme, tipologii, reguli de bază și obstacole ale comunicării.
Cel de-al doilea capitol, „Prezentarea companiei S.C Tractebel Engineering S.A” conține un scurt istoric al organizației în cadrul căreia am realizat studiul de caz, prezintă situația financiară din ultimii ani și descrie climatul de comunicare din cadrul organizației.
Ultimul capitol se numește „Analiza climatului de comunicare în cadrul S.C Tractebel Engineering S.A” și este cel în care se găsește partea aplicativă a lucrării. Aceasta se referă la părerea angajaților companiei cu privire la climatul de comunicare internă și se încheie cu analiza și interpretarea răspunsurilor primite.
La sfârșitul lucrării, în anexe sunt incluse organigrama companiei și chestionarul pe baza căruia s-a realizat cercetarea.
CAPITOLUL 1
COMUNICAREA MANAGERIALĂ – ABORDĂRI TEORETICE
Comunicarea, artă simplă, cu mult meșteșug, înseamnă „talentul de a înțelege că nu suntem la fel”, după cum spunea Octavian Paler, însă după schimbările produse în cea de-a doua jumătate a secolului al XX-lea, atât pe plan economic, cât și din punct de vedere socio-politic și cultural, putem afirma că, în zilele noastre, comunicarea a devenit un proces vital, care face parte din infrastructura organizației, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării.
Comunicarea managerială – concept și componente
Comunicarea este un proces complex pentru care găsirea unei definiții unanim acceptate este aproape imposibilă.
Termenul comunicare începe a fi utilizat din secolul al XIV-lea și provine la origine din latinescul „communis”, care înseamnă „a pune în comun”, „a fi în relație”, fiind mai apropiat la vremea respectivă de înțelesul „a împărtăși”, „a împărți mai multora”. Din secolul XVI, termenului i se asociază și un înțeles nou: „a transmite”, odată cu dezvoltarea poștei și a drumurilor.
Din punct de vedere sociologic, comunicarea reprezintă un mod fundamental de interacțiune psiho-social a persoanelor, realizat în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informații, a obținerii stabilității sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.
François Gondrand sugera următoarea definiție: "Comunicarea este fie un proces prin care o informație este transmisă de un emițător unui receptor, fie o relație interumană prin care două sau mai multe persoane se pot înțelege."
Comunicarea managerială presupune prezența managerului în cadrul procesului de comunicare. În viziunea lui Emilian M. Dobrescu, aceasta are ca scop desfășurarea optimă a funcțiilor managerului.
În concepția lui Alex Mucchielli, „comunicarea nu este numai arta de a transmite și de înțelege informațiile, ea este și arta de a dirija schimburile de informații pentru a-i face pe actori să ajungă la puncte de vedere apropiate și, astfel, să înțeleagă mai bine deciziile manageriale”.
„În ultimele decenii, formele de putere din cadrul companiilor au evoluat, în sensul unei afirmări din ce în ce mai accentuată a rolului obiectiv al comunicării, din perspectiva practicilor ei, precum și a funcției sale strategice”.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea managerului de a deține mijloacele optime de interacțiune pentru a-și îndeplini funcțiile și rolurile, pentru ca mai apoi să se dezvolte ca o disciplină care înzestrează managerul si organizația cu mai mult decât un instrument de lucru. Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației.
Comunicarea organizațională are două obiective fundamentale: să vehiculeze mesajele necesare funcționării firmei și să permită participanților gestionarea identităților interpersonale, a rolurior și a relațiilor în cadrul organizației.
Comunicarea devine, așadar, un instrument managerial care permite utilizarea, în mod conștient, a metodelor de comunicare internă și externă, în scopul creării bazei relațiilor în cadrul grupurilor și inter-grupuri.
În cadrul unei organizații, comunicarea este determinată de satisfacerea mai multor nevoi organizaționale și funcționale, fără de care ar putea fi compromisă chiar existența organizației însăși. Printre acestea se numără:
funcțiile manageriale nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică, de implicare a personalului, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a neconcordanțelor se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje;
relațiile dintre angajați sunt stabilite și menținute de către comunicare;
comunicarea relevă posibilitatea de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației prin feed-back-ul realizat;
aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea competențelor angajaților spre performanță și satisfacții;
contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației;
A comunica înseamnă și a informa. „Orice comunicare aduce negreșit informații, de aceea putem afirma că, în mare parte, comunicarea este transmitere de informații. Aceasta este prima sa modalitate de existență. Însă comunicarea nu poate fi doar o modalitate de informare, ea este un proces mult mai complex decât un simplu schimb de informații.”
Procesul de comunicare
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vedere și, implicit, de acțiune, prin armonizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv, emoțional și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini).
În vorbirea curentă, folosirea cuvântului „comunicare” nu ridică probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, „a comunica” înseamnă „a aduce la cunoștință” sau „a informa”.
Acest fapt este evidențiat de orice dicționar explicativ unde, în general, sunt menționate trei semnificații, parțial suprapuse, ale cuvântului „comunicare”:
1. înștiințare, aducere la cunoștință;
2. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
3. prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei ori relațiile spirituale.
Comunicarea a fost definită ca un proces de transmitere și receptare a informațiilor, ideilor și opiniilor de la un individ la altul și de la un grup social la altul. În sens larg, prin comunicare înțelegem „schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane din cadrul unei organizații, în vederea realizării obiectivelor”, sau mai simplist, un schimb de mesaje între un emițător și un receptor.
Definiția procesului de comunicare propusă de Bowditch și Buono, „titrând schimbul de informație între transmițător și receptor, și interferența (percepția) înțelesurilor între indivizii implicați ne indică faptul că acest proces poate fi descris printr-o succesiune de etape clare și o serie de elemente ce se află în strânsă interdependență”.
Cei mai mulți dintre noi consideră comunicarea ca fiind simplă doar pentru că putem comunica fără efort, însă pentru a înțelege procesul interpersonal prin care se realizează schimbul de mesaje trebuie să analizăm componentele și etapele sale de bază.
Elementele procesului de comunicare se centrează în jurul a 3 poli ce cuprind 9 elemente:
două elemente: emițătorul și receptorul care descriu partenerii comunicării
vectorii formați din: mesaj și mediile de informare
funcțiile de codificare, decodificare, răspuns și feed-back
perturbațiile, identificând zgomotul indus în comunicare
Figura 1 Elementele procesului de comunicare
Emițătorul este persoana care dorește să transmită o idee sau concept, să caute informație sau să exprime un gând sau o emoție, iar receptorul este cel căruia ii este transmis mesajul. Codificarea reprezintă „traducerea ideii ce se dorește transmisă într-o formă (orală sau scrisă) care poate fi recunoscută de către receptor, iar decodificarea este redarea mesajului într-o formă asemănătoare cu ideea originală.” Feed-back-ul este partea din răspuns pe care receptorul o trimite emițătorului, iar zgomotul (perturbațiile) înglobează toate distorsiue de informare
funcțiile de codificare, decodificare, răspuns și feed-back
perturbațiile, identificând zgomotul indus în comunicare
Figura 1 Elementele procesului de comunicare
Emițătorul este persoana care dorește să transmită o idee sau concept, să caute informație sau să exprime un gând sau o emoție, iar receptorul este cel căruia ii este transmis mesajul. Codificarea reprezintă „traducerea ideii ce se dorește transmisă într-o formă (orală sau scrisă) care poate fi recunoscută de către receptor, iar decodificarea este redarea mesajului într-o formă asemănătoare cu ideea originală.” Feed-back-ul este partea din răspuns pe care receptorul o trimite emițătorului, iar zgomotul (perturbațiile) înglobează toate distorsiunile ce intervin între mesajul emis și mesajul primit.
Un astfel de model a permis identificarea factorilor-cheie ai unei comunicări eficiente:
emițătorul trebuie să cunoască audiența și răspunsul pe care îl așteaptă
codificarea mesajului trebuie făcută în funcție de decodificarea receptorului
transmiterea mesajului cu vectorii cei mai potriviți
organizarea suporturilor feed-back-ului care să garanteze buna recepționare a mesajului
În concluzie, pentru a putea comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe canalul său, altfel riscăm să realizăm un blocaj al comunicării. Pentru a reuși să-l decodăm pe celălalt și să armonizăm relația, nu trebuie decât să observăm și să acționăm în direcția bunului simț.
Etape și mecanisme
În procesul de comunicare, emițătorul și receptorul parcurg 6 etape și mecanisme. Primele 3 etape, planificarea, codificarea si transmisia, sunt efectuate de către emițător, în timp ce următoarele 3, recepția, decodificarea și răspunsul (feed-back-ul) cad în responsabilitatea receptorului.
Figura 2 Etapele și mecanismele procesului de comunicare
Prima etapă, planificarea, este cea în care se dorește să se comunice, ideea pe care emițătorul dorește să o transmită prinde contur. La un nivel de comunicare mai elaborat, planificarea interioară vizează deciderea scopului comunicării, înțelegerea situației, a receptorului, selectarea și ordonarea ideilor și informațiilor pe care le va include în mesaj și a ordinii în care le va prezenta. Calitatea comunicării depinde în mare măsură de modul nostru de a gândi. Adesea nu comunicăm bine pentru că nu știm precis ce vrem să realizăm și nu stabilim precis ce să spunem (sau să scriem). Comunicarea în mediul profesional este de regulă centrată pe îndeplinirea sarcinilor, ceea ce dă o anumită direcție gândurilor sau sentimentelor noastre. Totuși lipsa de acuratețe în rezolvarea preocupărilor specifice fazei de planificare conduce la formularea unor mesaje neclare și echivoce.
Următoarea etapă, codificarea, constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime semnificația unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feței sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării. Dar cuvintele și gesturile pot fi interpretate greșit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. În cadrul organizației, forma cea mai importantă de codificare rămâne, totuși cea a limbajului.
Transmiterea mesajului presupune deplasarea mesajului codificat utilizând un canal de comunicare adecvat (vorbire față în față, scrisoare, e-mail, etc). Alegerea tipului de canal folosit este condiționată de mai mulți factori ( natura mesajului, auditoriu, localizare, urgența transmiterii, etc).
Recepția mesajului: Receptorul primește mesajul, iar problemele asociate acestei etape privesc capacitatea și posibilitatea acestuia de a auzi bine cuvintele și de a înțelege semnele făcute de celălalt.
Decodificarea se referă la descifrarea simbolurilor transmise și respectiv explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste două procese care compun recepția sunt puternic influențate de experiența trecută a receptorului, de așteptările și abilitățile acestuia de a descifra și interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă emitentul și receptorul au înțeles în același mod mesajul.
Răspunsul (feed-back-ul) încheie procesul de comunicare și oferă posibilitatea emitentului să verifice dacă mesajul a fost înțeles corect sau a suferit filtrări, din acest motiv are o însemnătate deosebită în contextul afacerilor. Dacă mesajul transmis nu a fost înțeles în totalitate, se poate relua ciclul comunicării, cu schimbarea rolurilor între emițător și receptor.
Comunicarea este un proces esențial, fiecare dintre noi simțind nevoia de a fi în contact cu ceilalți, însă pentru a putea fi înțeleși de interlocutorii noștri trebuie să ținem cont de toate etapele și mecanismele procesului de comunicare.
Obiectivele comunicării
În ceea ce privește obiectivele comunicării manageriale, literatura de specialitate distinge patru obiective principale, care pot fi sintetizate astfel: receptarea corectă a mesajului, înțelegerea corectă a acestuia, acceptarea mesajului și respectiv provocarea unei reacții care poate consta într-o schimbare de comportament sau de atitudine din partea celui ce recepționează mesajul, adică din partea subordonatului.
Într-o organizație, comunicarea îndeplinește opt funcții: informarea, socializarea, motivația, dialogul, educarea, promovarea culturii, distracția și integrarea. Astfel, informarea urmărește asigurarea accesului la informații și, în același timp, furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități care să permită realizarea în condiții optime a obiectivelor stabilite, un rol important în acest sens având furnizarea informațiilor necesare implementării deciziilor. Transmiterea deciziilor presupune comunicarea operativă a deciziilor, precum si crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității pentru îndeplinirea deciziei. Influențarea receptorului se realizează în principal prin organizarea de dialoguri cu angajații, asigurând feed-back-ul, prin stimularea comunicării dintre angajați și impulsionarea inițiativei și creativității acestora.
Instruirea angajaților se concretizează în transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării pregătirii profesionale și dezvoltării spirituale, urmărind dobândirea aptitudinilor și competențelor necesare exercitării profesiei, prin amplificarea capacității de a percepe și interpreta fenomenele, de a deborda și soluționa eficient problemele.
O altă funcție importantă o reprezintă crearea de imagine prin comunicare, ceea ce asigura informațiile necesare pentru formarea unei conștiințe de apartenență la organizația respectivă. Comunicarea managerială joacă un rol important și în ceea ce privește motivarea angajaților la realizarea sarcinilor care le revin. În același timp, are o contribuție importantă la recunoașterea realizărilor profesionale ale angajaților, la evaluarea corectă a salariaților, asigură întreținerea unui climat favorabil de muncă, stimulează încrederea în sine și creșterea responsabilității personale.
Promovarea culturii organizaționale reprezintă, de asemenea, o funcție importantă a comunicării manageriale, aceasta asigurând transmiterea elementelor culturii organizaționale sub forma unor slaganuri, norme sau sisteme de valori, care permit lărgirea orizontului cultural al angajaților, dezvoltarea imaginației și creativității, stimularea nevoilor etice și estetice ale acestora.
„Dacă se încearcă o ierarhizare a acestor funcții este evident că cea mai importantă dintre ele, funcția de bază a comunicării manageriale, o reprezintă funcția de informare. În scopul realizării acestei funcții primordiale, conducerea organizației primește și selectează informațiile primite de la numeroase surse, pe care apoi le interpretează și le transformă în organizaționale, comunicarea managerială este totodată, unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare, nu numai în comunicarea internă, cu angajații, ci și în comunicarea externă cu furnizorii, investitorii, etc. Managerii sunt cei care trebuie să controleze calitatea căilor de comunicație și să verifice răspunsurile și reacțiile la mesajele trimise”.
Indiferent de specialitatea managerului și cât de bine este pregătit profesional, succesul lui este condiționat de abilitatea de a comunica pertinent și eficace. Adevărata problemă a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se implică sau nu în procesul comunicării, ci dacă aceștia comunică eficient, nesatisfăcător sau insuficient.
Tipologii ale comunicării
Cele mai întâlnite tipuri de comunicare sunt reprezentate de comunicarea formală și informală, categorisite după gradul de oficializare, comunicarea ascendentă, descendentă și orizontală (sau laterală), după direcția în care circulă informația și comunicarea scrisă, orală, nonverbală și mediată tehnic, după modul de transmitere al informației.
După criteriul gradului de oficializare al informației, comunicarea se împarte în comunicare formală și informală.
Comunicarea formală este este cea care se derulează conform cu actele normative, structura organizațională ierarhică și este îndeosebi legată de desfășurarea procesului de muncă, în timp ce comunicarea informală iese din acest tipar și se stabilește de obicei spontan între componenții organizațiilor, vehiculând informație cu caracter personal sau general, dar și în legătură cu munca desfășurată.
Canalele de comunicare informală coexistă cu cele formale, dar pot să treacă peste niveluri ierarhice, să ignore structura organizatorică pentru a pune în legătură pe aproape oricine din cadrul organizației.
În legătură cu acest subiect au fost realizate mai multe cercetări de-a lungul timpului. Davis și Rowan au ajuns la următoarele concluzii:
pe cale informală, informația e transmisă mai rapid decât prin canalele formale;
între 75 și 95% din informația transmisă e corectă;
forța de muncă este selectivă și face diferența între informațiile transmise;
oamenii tind să aibă încredere în această comunicare informală, mai ales când sunt nesiguri, amenințați sau puși în fața unor schimbări organizaționale;
angajații primesc aproximativ 50% din informația ce are legătură cu procesul de muncă prin intermediul acestui canal informal.
O altă tipologie a comunicării este cea potrivit direcției în care circulă informația, cu subcategorii reprezentate de comunicarea descendentă, ascendentă și orizontală (sau laterală), dat fiind faptul că ea diferă în funcție de poziția pe care o ocupă diferite persoane în cadrul structurii ierarhice a organizației.
Comunicarea descendentă ( sau „de sus în jos”) urmează, de obicei relațiile de tip ierarhic, derulându-se de la nivelul managementului de top către nivelurile de execuție. Conținutul acestui tip de comunicare este dat de decizii, reglementări, politici, instrucțiuni, transmiterea de sarcini sau solicitarea de informații.
Comunicarea ascendentă (sau „de jos în sus”) constă în transmiterea de mesaje de către subordonați șefilor lor direcți, și succesiv, nivelurilor ierarhice superioare în forma rapoartelor, cererilor, opiniilor, nemulțumirilor etc. Ea este cea care transmite managementului superior informații cu privire la starea personalului, crearea grupurilor de muncă, a organizației în cele din urmă. Și acest tip de comunicare este supus filtrării din cauza unor temeri individuale privind modul în care mesajele transmise ar putea influența evaluarea personală. Pentru a facilita comunicarea ascendentă, organizațiile pot apela la mecanisme cum sunt sondajele în rândul angajaților, „politica ușilor deschise”, cutia cu sugestii, conversații față-în-față între angajați și manageri, unele dintre ele ținând și de alte forme de comunicare (spre exemplu, informală).
Comunicarea orizontală (sau laterală) se stabilește între persoane sau unități organizatorice aflate la același nivel ierarhic, având ca scop principal facilitarea coordonării activităților ce vizează obiective comune, fără ca managerii de nivel superior să intervină. Daft consideră comunicarea orizontală ca fiind schimbul lateral sau pe diagonală de mesaje între colegii de muncă, ce poate avea loc intra sau interdepartamental, cu scopul de a informa dar mai ales cere/oferi suport și a coordona activitățile.
După modul de transmitere al informației, comunicarea se clasifică în comunicare scrisă, orală, nonverbală și comunicare mediată tehnic.
Membrii organizațiilor folosesc comunicarea scrisă în proporție ridicată în desfășurarea muncii lor, pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori, ea devenind inevitabilă în viața oricărui individ, având un caracter predominant pragmatic, obiectiv și accesibil, legat de îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Comunicarea scrisă de afaceri ridică unele probleme specifice legate de faptul că are în cea mai mare parte un caracter formal, nu beneficiază de avantajele feedbackului imediat și este o cumunicare ce rămâne înregistrată și poate ajunge la destinatari neintenționați de emițător. De asemenea, depersonalizeză într-o anumită măsură comunicarea, prin eliminarea relației directe, implicând un consum mai ridicat de timp și costuri mai ridicate decât alte forme.
Comunicarea orală este foarte frecvent intâlnită în organizații, specialiștii apreciind că 70% din comunicările interne se realizează pe cale orală. Comunicarea verbală se desfășoară prin intermediul limbajului, fiind influențată de experiențele personale, cunoștințele și valorile la care se raportează indivizii atunci când transmit și receptează mesajele.
Atât managerii, cât și colaboratorii săi, se pot găsi în fața unei multitudini de acte de comunicare orală, multitudine determinată în mod direct de specificul muncii și/sau poziția ierarhică, interlocutorul poate fi o persoană, un grup sau publicul larg, din interiorul sau exteriorul organizației, comunicarea orală putând fi, la rândul ei, directă sau mediată de mijloace electronice de comunicare (telefon, TV, video, calculator).
În cazul managerilor, cele mai întâlnite situații de comunicare orală sunt reprezentate de adresarea în fața unui auditoriu, episoadele de întrebări-răspunsuri, vorbirea improvizată și discuția prin telefon.
Comunicarea nonverbală este reprezentată de transmiterea – intenționată sau neintenționată – de mesaje care nu sunt codificate sub formă de cuvinte vorbite sau scrise. Ea însoțește atât comunicarea scrisă, prin aspectul grafic al foii (spații, forma literelor, distanța dintre rânduri etc. ), structura și formatul scrierii, cât și comunicarea orală, prin comunicarea nonverbală senzorială, prin intermediul simțurilor (văz, auz, miros etc. ), prin limbajul timpului, spațiului, culorilor.
Potrivit unui studiu realizat în cadrul întâlnirilor față-în-față ponderea relativă a elementelor ce compun mesajul este atribuită în felul următor: 7% impactul verbal (cuvintele), 38% impactul vocal (tonul, tonalitatea, timbrul) și 55% expresiilor faciale.
Ascultarea este o componentă importantă a procesului de comunicare, alături de vorbire, citire și scriere, fiind recunoscut faptul că un bun comunicator este în primul rând un bun ascultător. Primirea și înțelegerea mesajului de către receptor este o condiție vitală în procesul cumunicării. Ascultarea presupune în același timp abilități de înțelegere a faptelor și sentimentelor, a elementelor verbale cât și nonverbale pentru a putea interpreta înțelesul real al mesajelor.
O altă componentă importantă este comunicarea externă. Aceasta include fluxurile de informații care circulă dinspre sau înspre organizație. Organizația acționează în mediul economic, social și politic, stabilește relații și comunică permanent cu partenerii săi exteriori. Comunicarea externă apare, astfel, ca o componentă a lanțului valoric legând entități care produc și fac să circule valorile în economie și, dintr-o altă perspectivă, o componentă a unui mediu mai larg implicând comunități, autorități publice și oameni în general.
Această suită de tipologii nu epuizează arealul comunicării. Ele reflectă doar câteva direcții de abordare prin accentuarea anumitor aspecte considerate mai relevante. Între diferitele clasificări există o relație de complementaritate. Păstrând rigurozitățile logice ale clasificării, în funcție de perspectiva științifică de abordare și de natura demersului analitic sau investigativ, se pot configura și alte tipologii particulare ale comunicării.
Reguli de bază privind comunicarea
Pentru a putea fi eficientă, comunicarea trebuie să respecte anumite reguli și principii. Desigur, respectarea acestora țin de mai mulți factori, cum ar fi personalitatea managerului sau tipul de strategie de comunicare adoptată.
Angajații au nevoie de bune abilități de comunicare pentru a putea promova și pentru a putea fi percepuți de către colegi, superiori și partenerii de afaceri într-un mod pozitiv.
Bovee și Thill au enunțat câteva reguli ce trebuiesc respectate pentru o comunicare eficientă:
Organizarea ideilor și informațiilor în mod coerent și complet. De multe ori suntem puși în situația de a colecta și prelucra un mare volum de date și de a extrage din acestea informații care să aibă semnificație pentru interlocutori.
Exprimarea și prezentarea ideilor și informațiilor în mod coerent și convingător. Organizarea ideilor este doar o etapă; mai departe acestea trebuie prezentate, susținute cu dovezi, astfel încât să îi putem convinge pe ceilalți (colegi, superiori, clienți).
Ascultarea eficace. Ascultarea este un proces psihologic prin care, pe baza auzului și capacității de înțelegere, se atribuie sens mesajelor verbale recepționate. În activitatea profesională trebuie să demonstrăm că avem disponibilitatea și abilitatea de a auzi și a înțelege ce spun ceilalți. Comunicarea eficace cu oameni din medii diferite și cu pregătire variată. În afaceri, interacționăm cu persoane diferite de noi prin vârstă, sex, profesie, valori, naționalitate etc.
Folosirea eficace și eficientă a tehnologiei moderne de comunicare. În condițiile actuale calculatorul este un instrument uzual, iar tehnologiile folosite în prezent ne permit să transmitem mesaje prin e-mail, să comunicăm on-line cu alte persoane, să căutăm date pe internet etc. Dezvoltarea tehnologiei are ca scop să faciliteze și să contribuie la realizarea unei comunicări de afaceri performante. Totuși, nu trebuie uitat faptul că utilizatorii tehnologiilor moderne de comunicare sunt oamenii, astfel că abilitățile interpersonale rămân relevante.
Comunicarea într-o manieră politicoasă. Respectarea etichetei este o cerință importantă în relațiile interpersonale, chiar dacă nu toți oamenii de afaceri sunt de aceeași părere. Totuși, angajatorii noștri se așteaptă să ne comportăm corect deoarece, într-un fel sau altul, ceea ce facem are efect asupra reputației firmei. Respectul, curtoazia și bunul simț sunt trei factori esențiali ai comportamentului nostru. Ei ne ajută să evităm situații neplăcute în care ne-ar putea conduce insensibilitatea și lipsa de maniere, dar ne pot ajuta și să fim, la rândul nostru, respectați și apreciați de ceilalți. Chiar atunci când suntem sub presiune sau ne confruntăm cu situații conflictuale, trebuie să continuăm să tratăm cu respect și politețe interlocutorul.
Comunicarea etică. Conceptul de etică în afaceri este privit încă de mulți cu scepticism. Totuși, practica a arătat că respectarea unor principii solide și sănătoase de etică conduce la rezultate bune pentru organizație (Țigu, 2000). Comunicarea este etică atunci când informațiile relevante sunt incluse în mesaj, informațiile sunt corecte sub toate aspectele, iar minciuna și orice altă formă de înșelătorie sunt excluse. Cu alte cuvinte, se transmite un mesaj sincer și precis, care nu ascunde informații, nu exagerează, "nu înfrumusețează" lucrurile și nu manipulează. Acest lucru trebuie să se întâmple indiferent dacă raportăm modul de îndeplinire a unei sarcini sau ne confruntăm cu situații complexe, de criză. Totuși, în practică, apar numeroase situații dilematice, în care avem de ales între variante care nu sunt foarte clare din punct de vedere etic.
Mesajul scris, pentru a fi eficace și eficient, trebuie să respecte anumite condiții legate de lizibilitate, corectitudine, adecvare și gândire:
mesajul scris trebuie să fie ușor de citit – limbajul și formularea trebuie să fie corelate cu caracteristicile cititorului, structura textului trebuie să ghideze cititorul către concluzii
trebuie să fie corect – punctuație și gramatică corecte, format adecvat al textului, coerența textului
trebuie să fie adecvat direcției de transmitere – în cazul comunicării de jos în sus trebuie reținută necesitatea adoptării unei atitudini corecte și a tonului potrivit pentru a nu periclita mesajul, respectării nivelului de detaliu – detalii suficiente, dar nu prea multe și trebuie făcută distincția clară între fapte și opinii, iar în cazul comunicării de sus în jos este necesară o anumită diplomație în interacțiunea cu subalternul, claritatea scopului și asigurarea motivării pentru atingerea acestui scop
trebuie să fie bine gândit – să aibă o structura adecvată, un conținut adecvat celui care îl citește, abilităților sale intelectuale, să facă delimitarea clară între faptele reale și cele posibile, să aibă putere de convingere
Figura 3 Specificul și cerințele comunicării de afaceri
Sursa: Vasile Dragoș, Note de curs
Pe scurt, un bun mesaj de afaceri este simplu, dar și concis, este „transparent” – nu atrage atenția asupra lui, ci asupra ideilor pe care le transmite.
Obstacole ale comunicării
Comunicarea ca schimb de idei, opinii și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul coordonării activităților umane. Dacă scrisul și vorbitul, în sine, sunt acțiuni relativ simple, înțelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Această dificultate este generată de diferențele enorme dintre oameni. Fiecare om este unic prin personalitate, pregătire, experiență, aspirații, elemente care împreună sau separat influențează înțelegerea mesajelor. Un cuvânt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. Înțelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esențială, căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu îl leagă neapărat prietenie, simpatie, rudenie. Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar a conflictelor se găsește în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii sau executanții – le ridică, mai mult sau mai puțin intenționat, în calea comunicării.
Aceste bariere pot fi generate – indiferente la statutul de manager sau de executant – și specifice procesului de manager.
Unii autori din domeniul științelor comunicării grupează factorii care influențează negativ comunicarea sub denumirea de „bariere de comunicare”, alții sub denumirea de „zgomot”.
Referindu-se la procesul de comunicare, M.C.Bârliba vorbește de bariere ce apar impuse sistemului informațional și comunicării de procesualitatea, de desfășurarea contradictorie a sistemului. Cercetătorii acestor probleme au fost, de asemenea, preocupați de realizarea unor sisteme de clasificare a "barierelor" în comunicare.
Obstacolele sau barierele în comunicare se împart in două categorii: macrobariere și microbariere.
După Samuel C. Certo, macrobarierele de comunicare sunt factori care împiedică succesul comunicării într-un proces general de comunicare. Cu o caracterizare mai largă, macrobarierele de comunicare sunt acei factori care acționeză asupra ansamblului procesului de comunicare, oarecum din afara lui. Specificul acestor factori este acela că ei nu intervin direct în structura comunicării, fiind de altă natură decât materialul comunicării, care este informația propriu-zisă. Tocmai de aceea, aceste bariere pot fi denumite și bariere contextuale.
Considerate de Samuel C. Certo „factori care împiedică succesul comunicării într-un proces specific de comunicare”, microbarierele de comunicare pot fi denumite și bariere de proces, ele acționând din intimitatea procesului, pe componentele și fazele acestuia. Literatura de specialitate, îndeosebi curentele mecaniciste, tradiționale consacră cea mai mare importanță acestui tip de bariere de comunicare. Fiind relative la un proces care poate fi izolat și analizat pe părți, acest tip de bariere pare mai ușor de conceptualizat și chiar de formalizat și măsurat.
Alți autori consideră barierele/filtrele ce apar în cadrul comunicării drept "perturbații", clasificându-le în interne (distorsiuni semantice legate de codarea/decodarea corectă/incorectă a mesajului verbal, distorsiuni perceptuale legate de diferențe de atitudini, convingeri, sistem de valori, experiență de viață, formularea defectuoasă a mesajului, limitele individuale atât în transmiterea, cât și în receptarea mesajului, etc) și externe (mediul fizic reprezentând spațiul real al comunicării, distanța dintre emițător și receptor, întreruperile repetate, structuri organizaționale închistate care creează sisteme de canale de comunicare formale și distorsionate).
Din prezentarea posibilelor blocaje și bariere cu care se confruntă procesul comunicării, determinând fie apariția unor erori în comunicare, fie îngreunarea sau chiar blocarea acesteia, se poate constata că ele pot apărea în orice etapă a comunicării. O percepere eronată, un concept neadecvat, o simbolizare inexactă prin simpla necunoaștere a vocabularului, o receptare incorectă prin interpretarea unilaterală a contextului și în final decodarea (identificarea/interpretarea simbolurilor) în lipsa unui "tezaur" adecvat de cunoștințe, reprezintă, fiecare în parte, sursa unei posibile perturbații în comunicare. Remediul se găsește în subiecții înșiși, participanți la actul comunicării marcat de existența "barierelor", dar pe care le pot depăși prin dobândirea unor abilități de comunicare adecvată.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA COMPANIEI S.C TRACTEBEL ENGINEERING S.A
„Choose experts, find parteners!” – acesta este motto-ul Tractebel Engineering, cu ajutorul căruia compania a reusit să își convingă clienții de calitatea incontestabilă a serviciilor sale, și să fie o companie de top în fiecare țară în care își desfășoară activitatea.
2.1 Cine este Tractebel Engineering
Tractebel Engineering ( GDF SUEZ ) este o companie internațională ce oferă servicii de inginerie în domeniile energie, nuclear, gaz, industrie și infrastructură ce are peste 100 de ani de experiență la nivel mondial și face parte din Divizia Energy Services a Grupului GDF SUEZ, lider mondial în domeniul serviciilor energetice. Sediul central este în Bruxelles (Belgia), însă compania este prezentă în 20 de țări, derulează proiecte în peste 80 și are aproximativ 3300 de angajați.
Istoria Tractebel Engineering începe în anul 1862, când ia ființă în Bruxelles ( Belgia) Gaz Belge, una dintre cele 4 companii-mamă ale Tractebel Engineering. Aceasta furniza gaz metan și încălzire. În 1880 este fondată a doua companie-mamă – Société Générale de Chemins de Fer Economiques, pentru ca 15 ani mai târziu și celelalte două companii-mamă să fie înființate: Compagnie Mutuelle de Tramways (care mai târziu va deveni Tractionel) și Société Générale Belge d'Entreprises Electriques (SGBEE). În anul 1900, toate cele 4 companii-mamă erau implicate în afaceri cu gaze naturale și transport public. Ele construiau și gestionau uzine de gaz, rețele de tramvaie trase de cai și în Belgia, Franța, Germania, Italia, Austro-Ungaria, Polonia, Rusia și Portugalia. Energia și infrastructura, activitățile de bază ale Tractebel Engineering au fost acolo de la bun început.
Aproape 3 decenii mai târziu, în anul 1929, Gaz Belge, Société Générale Belge d'Entreprises Electriques (SGBEE) and Société Générale de Chemins de Fer Economiques fuzioneză pentru a deveni Electrobel – companie de consultanță în inginerie, iar în 1986 Electrobel și Tractionel fuzionează sub numele de Tractebel. Acesta se naște impreună cu o nouă divizie de energie: Tractebel Engineering.
În 2003 Tractebel absoarbe Societe Generale de Belgique. Compania creată este denumită SUEZ-Tractebel, o filială deținută integral de SUEZ, iar în 2008 SUEZ fuzionează cu Gaz de France, pentru a forma GDF SUEZ. Tractebel Engineering devine consultantul în inginerie a grupului de energie independent nr. 1 din lume.
Începând cu anul 2009, Tractebel Engineering devine o entitate juridică și o companie independentă în cadrul GDF SUEZ Energy Services a GDF SUEZ.
În prezent compania furnizează servicii de consultanță și proiectare în domeniile energie și infrastructură: producerea, transportul și distribuția energiei, utilizarea energiei, eficiență energetică, politica energetică, mediul înconjurător, construcții hidro, partea economică a proiectelor energetice, finanțarea proiectelor energetice, managementul proiectelor, cursuri de pregătire și perfecționare, precum și drumuri și poduri, căi navigabile, căi ferate. Angajații companiei au fost implicați în multe proiecte importante, la nivel național și internațional.
De asemenea, Tractebel Engineering gestioneaza și două facilități ale Băncii Europene de Reconstrucție și Dezvoltare în România, respectiv UE BERD EEFF (Facilitate de Finanțare pentru Eficiența Energetică – www.eeff.ro) și UE BERD RoSEFF (Facilitate de Finanțare a Energiei Durabile pentru IMM-urile din România – www.seff.ro).
Tractebel Engineering dezvoltă, împreună cu Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare (BERD) și Uniunea Europeană (UE) două programe care încurajează investițiile companiilor private în eficiența energetică.
Tabelul 1: Condițiile de eligibilitate pentru companiile aplicante
Sursa: Documente interne ale companiei
Tractebel Engineering este prezentă pe piața din România încă din anul 1997, deținând 85 % din acțiunile TRAPEC – TRACTEBEL PROJECT MANAGERS ENGINEERS & CONSULTANS S.A. Inițial, TRAPEC s-a concentrat pe proiecte de infrastructură, dar portofoliul de servicii a fost extins rapid pentru a include și proiecte de energie. În prezent, proiectele de energie reprezintă 55 % din afacere.
În anul 2007, Tractebel Engineering devine unicul acționar al Trapec, pentru ca la 1 octombrie 2009 Trapec să își schimbe numele cu care activa pe piață și să preia numele acționarului său – Tractebel Engineering S.A, odată cu această schimbare preluând și identitatea vizuală a grupului GDF SUEZ.
Printr-un comunicat de presă, compania își asigura clienții ca această nouă identitate le oferă „garanția capabilității de a derula proiecte complexe, de anvergură, la aceleași standarde ridicate pretutindeni în lume. Unitatea operațională din România oferă clienților flexibilitatea unei companii locale, dispunând în același timp de resursele tehnice și experiența unui Grup internațional.”
Serviciile Tractebel Engineering acoperă tot ciclul de viată al proiectelor, de la studiile de fezabilitate până la dezafectare. Compania își ia angajamentul de a furniza servicii avansate de inginerie și consultanță pe parcursul întregului ciclu de viață al instalațiilor, în scopul de a ajuta clienții să își îndeplinească obiectivele lor operaționale și de afaceri în ceea ce privește durabilitatea, profiatabilitatea, fiabilitatea și siguranța.
Tractebel Engineering aspiră să fie un partener de încredere pentru companiile, instituțiile și autoritățile publice care au proiecte energetice și de infrastructură în curs de dezvoltare și operare.
O altă preocupare a companiei este dezvoltarea durabilă, preocupare ce s-a materializat sub numele City of Tomorrow. Schimbările climatice, diminuarea resurselor și costurile ridicate de energie, toate cer intervenții de urgență în modul în care lumea trăiește, lucrează și gestionează mediile sale urbane. Orașele sunt responsabile pentru mai mult de 70 % din consumul global de energie și a emisiilor de carbon. Ele sunt, de asemenea, în creștere, de aceea Tractebel s-a gândit că este timpul pentru a regândi orașele noastre și de a găsi un echilibru mai bun între mediul natural și dezvoltarea urbană durabilă. Ei îl numesc City of Tomorrow – Orașul de Mâine: integrarea holistică și creativă a expertizei în dezvoltarea urbană și regională, transporturi și mobilitate, eficiență energetică, apa, mediul și deșeurile, livrate cu avantajul suplimentar de expertiză în energie, necesară pentru a forma orașele și mediul înconjurător ale viitorului.
Compania Tractebel Engineering este organizată în 11 departamente și Directorul General (anexa 1), între care există relații de cooperare și subordonare. În prezent, compania are 184 angajați distribuiți astfel: Transport&Distribuție – 40 angajați, Producerea Energiei&Eficiență – 35 angajați, Infrastructură – 60, SIPP – 3 angajați, SMI – 3 angajați, Strategie – 2 angajați, Dezvoltare – 2 angajați, Financiar&IT – 11 angajați, Resurse Umane – 2, Comunicare – 2 angajați, Management – 6 angajați, Structuri&Amenajări – 18 angajați.
2.2 Situația economică
Tractebel Engineering S.A ocupă locul 2 în Top Afaceri România Întreprinderi Mijlocii, fiind o companie profitabilă, cu o cifră de afaceri de ordinul zecilor de milioane de lei.
Analiza economico-financiară a firmei are ca scop evaluarea situației și implică examinarea tuturor eforturilor angajate în raport cu rezultatele.
Tabelul 2: Analiza principalilor indicatori financiari ai firmei in perioada 2010-2012
lei –
Sursa: Realizat de autor după documente interne ale companiei
Ratele de rentabilitate reprezintă indicatori sintetici, prin care se apreciază, sub formă relativă, situația profitabilității sau a capacității întreprinderii de a produce profit.
Rata rentabilității economice reflectă „corelația dintre un rezultat economic și mijloacele economice (capitalul) angajate pentru obținerea acestuia, capacitatea agenților economici de a obține profit. Rata rentabilității economice măsoară performanțele totale ale activității unei firme, independent de modul de finanțare și de sistemul fiscal.”
Analiza rentabilității economice = (Pb/Ca)*100
Rec/2010 = (6.164.992/39.345.020)*100 = 15.62 %
Rec/2011 = (7.070.538/47.595.850)*100 = 14.85 %
Rec/2012 = (3.148.854/43.217.691)*100 = 7.28 %
Rec/2013= (4.569.741/38.338.348)*100 = 11.91 %
Unde: Pb = profit brut
Rentabilitatea veniturilor exprimă eficiența valorificării produselor și serviciilor oferite de unitate, exprimă profitul total ce revine la 100 lei venituri.
Analiza rentabilității veniturilor = (Pb/Venit total)*100
Rv/2010 = (6.164.992/41.037.682)*100 = 15.02 %
Rv/2011 = (7.070.538/44.907.912)*100 = 15.74 %
Rv/2012 = (3.148.854/45.830.605)*100 = 6.87 %
Rv/2013 = (4.569.741/38.961.689)*100 = 11.72 %
Unde: Pb = profit brut
Cifra de afaceri netă () reprezintă, conform legislației, un indicator al contului de profit și pierdere, format din totalitatea veniturilor obținute din vânzarea de bunuri, lucrări și servicii aflate în categoria activităților curente ale unei întreprinderi, inclusiv subvențiile pentru exploatare aferente (), după scăderea reducerilor comerciale (), fără a lua în calcul taxa pe valoarea adăugată.
Figura 14 Evoluția veniturilor, cheltuielilor și a cirei de afaceri în perioada 2010-2013
Veniturile totale au crescut constant până în anul 2012, pentru ca în anul 2013 să înregistreze o scădere cu 15 % față de anul precedent. Scăderea veniturilor totale ale organizației se datorează, în mare parte, blocării marilor proiecte de infrastructură din cauza sistemului achizițiilor publice.
Deoarece în componența cifrei de afaceri nu intră toate clasele de venituri, cifra de afaceri este mai mică decât veniturile totale înregistrate de companie. În perioada 2010-2012 cifra de afaceri a companiei a avut un trend ascendent, valoarea înregistrarea în anul 2012 fiind cu 8,84 % mai mare decât cea din 2010. Anul 2013 a adus o scădere de 11,3 % a cifrei de afaceri față de anul precedent, scădere cauzată de diminuarea numărului de contracte semnate.
În perioada 2010-2012 cheltuielile totale au fost într-o continuă creștere, însă nu au depășit valorile veniturilor totale, Tractebel Engineering înregistrând profit în fiecare dintre cei 3 ani. Datorită blocării proiectelor de infrastructură și a numărului mai mic de contracte încheiate, compania a trebuit să își eficientizeze cheltuielile, anul 2013 aducând o scădere cu 20 % a acestora față de de 2012.
Deși organizația a înregistrat profit în fiecare dintre cei 4 ani analizați, în anul 2012 s-a înregistrat o scădere cu 55,47 % față de valoarea profitului din 2011, scădere datorată creșterii într-un ritm mai accelerat a cheltuielilor.
Figura 5 Evoluția profitului brut în perioada 2010-2013
Un alt indicator care influențează eficiența activității companiei este numărul de angajați.
Între anii 2010-2013, Tractebel Engineering a înregistrat următoarea situație a angajaților
Figura 6 Numărul mediu de angajați în perioada 2010-2013
După cum reiese și din graficul de mai sus, în perioada analizată compania a suferit o scădere a numărului de angajați, scădere datorată crizei economice, care a afectat și activitatea Tractebel Engineering.
Productivitatea muncii este unul dintre cei mai importanți indicatori sintetici ai eficienței activității economice a întreprinderilor, care reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite în procesul de producție.
Productivitatea medie anuală = (CA/L)
W2010 = (39.345.020/218) = 180.481 mii lei/angajat
W2011 = (47.595.850/216) = 220.351 mii lei/angajat
W2012 = (43.217.691/198) = 218.271 mii lei/angajat
W2013 = (38.338.348/184) = 208.361 mii lei/angajat
Unde: W = productivitatea muncii
După cum putem observa din calculele de mai sus, deși numărul mediu de angajați a scăzut, productivitatea muncii a crescut de la 180.481 mii lei/lucrător în 2010 la 218.271 mii lei/lucrător în 2012, ceea ce înseamnă că angajații au devenit mai eficienți și mai productivi. În anul 2013 s-a înregistrat o diminuare a productivității muncii cu 4.55 % datorită scăderii semnificative a cifrei de afaceri.
Deși rezultatele anului 2013 nu au fost la fel de bune ca cele înregistrate în 2012, Tractebel Engineering rămâne, în continuare, o companie profitabilă.
2.3 Climatul de comunicare în cadrul Tactebel Engineering
Comunicarea reprezintă „sângele unei firme”, în lipsa ei nu pot fi operaționalizate funcțiile manageriale. Stabilirea obiectivelor, antrenarea și motivarea personalului se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje, iar relațiile dintre angajați se stabilesc și mențin cu ajutorul comunicării.
În cadrul S.C Tractebel Engineering întâlnim atât rețele de comunicare formale (prescrise prin organigramă), cât și informale (când informația circulă prin canale care nu se înscriu în sfera relațiilor de subordonare).
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între nivele (pe verticală) și departamente (pe orizontală).
Comunicarea de sus în jos, una din formele comunicării formale, este inițiată de directorul general și este îndreptată către nivelurile subordonate, fiind tipul de comunicare prin intermediul căreia directorul general transmite angajaților decizii, sarcini de lucru sau solicită informații. Având în vedere faptul că vorbim despre o companie multinațională, directorul general are obligația de a-și informa subordonații cu privire la toate schimbările impuse de compania-mamă, la fel cum le poate solicita informații sau rapoarte, pentru a le transmite mai departe. Chiar dacă indirect directorul general are în subordine toți angajații organizației, comunicarea formală de sus în jos se realizează doar între el și directorii de departamente (Resurse Umane, Infrastructură, Financiar&IT, etc).
Răspunsurile subordonaților la cerințele directorului general reprezintă comunicarea de jos în sus, menită sa completeze comunicarea de sus în jos. Cu ajutorul acestui tip de comunicare, subordonații își comunică părerile și măsura în care au înțeles informațiile transmise de director, și sunt transmise raporte și cereri. Comunicarea formală de jos în sus se realizează între directorii de departamente ( directorul departamentului Producerea Energiei&Eficiență, de exemplu) și directorul general, dar și între angajați și directorul departamentului de care aparțin.
Comunicarea orizontală se stabilește între persoane aflate la același nivel ierarhic, în scopul colaborării pentru îndeplinirea unor obiective comune. De exemplu, directorul departamentului Infrastructură îi comunică directorului departamentului Resurse Umane că mai are nevoie de un angajat, iar cel din urmă se va ocupa de recrutarea persoanei de care este nevoie.
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale, ea desfășurându-se în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe acestă cale este săracă. Este importat de subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația circulă oricum. Însă, dacă informația este mediată de canale informale de comunicare, există pericolul ca informația să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației. Trebuie să se țină cont de faptul că aceste canale nu pot fi interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de canalele oficiale de transmitere a informațiilor, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă in feed-back optim.
Comunicarea informală în organizație este comunicarea care nu respectă nivelurile ierarhice stabilite prin organigramă, ci urmează modelul unor relații personale între membrii respectivei organizații. Sursa de informații este rețeaua de comunicare informală în cadrul organizației și are trei caracteristici de bază:
apare și este folosită în mod neregulat în organizație;
nu este controlată de lideri, în majoritatea situațiilor aceștia neavând posibilitatea să o influențeze;
servește intereselor persoanelor care fac parte din ea.
Și în cadrul Tractebel Engineering comunicarea informală ocupă o pondere importantă. Angajații comunică atât despre sarcinile de lucru, cât și despre viața personală. Comunicarea informală este cea care ajută la legarea de relații interpersonale între angajați, relații ce dau naștere unui climat de lucru plăcut, ceea ce duce la o bună colaborare pentru îndeplinirea sarcinilor comune.
În scopul îmbunătățirii relațiilor de colegialitate, Tractebel Engineering organizează team-building-uri, petreceri de Crăciun, de sfârșit de an, de aniversare a firmei, etc.
Comunicarea se mai clasifică în comunicare orală și comunicare scrisă.
Comunicarea orală este principala formă de comunicare întâlnită în orice organizație. Studiile arată că circa 3/4 din schimbul total de informații se realizează oral.
În cadrul companiei Tractebel cea mai mare parte a informațiilor transmise pe cale orală sunt informale, de la individ la individ (față în față). Directorul general folosește acest tip de comunicare pentru menținerea relațiilor umane, delegarea sarcinilor, informarea subordonaților, dare de instrucțiuni sau răspunsuri la întrebări. Managerul este, de asemenea, adeptul politicii „ușilor deschise”, adică angajații i se pot adresa oricând acesta este disponibil cu orice tip de problemă, fără a fi respinși. Politica ușilor deschise este menită să încurajeze comunicarea ascendentă, de jos în sus.
Telefonul este un alt mediu de comunicare orală. Acesta face posibil un schimb rapid de informații prin economisirea timpului necesar deplasării. Și comunicarea prin telefon necesită respectarea unor reguli, importante atât pentru eficacitatea comunicării, cât și pentru imaginea percepută de interlocutor. Persoana care inițiază apelul trebuie să se prezinte, să menționeze funcția pe care o ocupă și numele companiei, și să utilizeze un limbaj profesional. Secretarele (angajatele care preiau apelurile telefonice), trebuie să răspundă apelului la nu mai mult de trei semnale sonore, pentru a nu face interlocutorul să aștepte, să menționeze numele companiei și să facă legătura cu persoana solicitată.
O altă formă a comunicării orale foarte întâlnită în companie sunt ședințele. Acestea sunt forme de comunicare directă, foarte variate. Cele mai frecvente ședințe sunt cu directorul general și managerii de departamente, directorul general și anumiți angajați, care lucrează impreună la un proiect, sau managerul unui departament și subordonații săi. În medie, o ședință durează între 30 de minute și o oră, și se comunică decizii luate de directorul general, schimbări în cadrul companiei, se solicită informații referitoare la stadiul proiectelor sau se încearcă găsirea unor soluții eficiente pentru a rezolva problemele întâmpinate.
Un mediu de comunicare orală formală sunt prezentările. Directorul general trebuie să facă prezentări ori de câte ori compania are un nou proiect foarte important sau atunci când primește vizite de la sediul central din Bruxelles.
Dacă comunicarea orală are un caracter preponderent informal, comunicarea scrisă este mult mai formală. Comunicarea scrisă este utilizată în cadrul unor mesaje standard (instrucțiuni, reglementări, norme, rapoarte), și este folosită în cazul mesajelor care trebuie să dureze în timp, ori de câte ori trebuie prevenită uitarea sau fixată responsabilitatea.
În cadrul Tractebel Engineering, comunicarea scrisă este preponderent standardizată și constă în note de informare, rapoarte scrise, scrisori de afaceri, procese verbale, elemente ale unor înregistrări contabile, etc.
Așa cum s-a exemplificat, în cadrul companiei Tractebel întâlnim atât canale formale de comunicare, cât și informale, forme de comunicare orală, dar și scrisă, toate având scopul să faciliteze schimbul de informații între angajați și între departamente.
CAPITOLUL 3
ANALIZA CLIMATULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL S.C TRACTEBEL ENGINEERING S.A
„Proiectarea unei cercetări statistice este o operațiune de mare amploare, antrenând un volum considerabil de resurse materiale, financiare și umane și un sistem informațional bine articulat, cu funcționalitate permanentă. Organizarea sistemului informațional depinde întotdeauna de rolul și fucțiile pe care le are statistica în procesul de conducere și fundamentare a deciziilor, atât la nivel macro, cât și în structurile componente ale sistemului. Totodată, buna funcționare, în condiții de eficiență maximă a sistemului informațional depinde și de logistica, de tehnica modernă de calcul de care dispune. Sistemul este conceput într-o structură ierarhică, pe baza elementelor lui obținându-se indicatori agregați de la bază către vârf și indicatori dezagregați, de la vârful sistemului către bază.”
3.1 Prezentarea instrumentelor de evaluare
În lucrarea de față s-a folosit, ca și metodă de cercetare, sondajul statistic prin întocmirea unui chestionar privind părerea angajaților Tractebel Engineering referitoare la climatul de comunicare din cadrul companiei.
Sondajul statistic este o metodă de cercetare parțială a cărei apariție a fost determinată de necesitatea obținerii de informații aferente unei populații, nu doar elitei acesteia.
Sondajul statistic (selecția statistică) este „o metodă de observare parțială, special
organizată, una din cele mai des utilizate metode de observare statistice moderne, deoarece
realizează o economie de resurse materiale, financiare și umane, înlocuind o observare totală, de mare extindere, mai dificil de organizat și efectuat, cu cheltuieli considerabile.”
Pentru realizarea analizei de cercetare s-a folosit un chestionar format din 18 întrebări închise. Întrebările alese urmăresc să obțină informații relevante cu privire la tipul de comunicare dominant, relația cu top-managementul, cele mai eficiente și utilizate căi de comunicare, etc. Au fost folosite întrebările închise pentru a scurta timpul necesar completării chestionarului.
Chestionarul a fost completat de 36 de angajați din 3 departamente situate pe același nivel ierarhic (Transport&Distribuție, Producerea Energiei&Eiciență, Infrastructură), și Directorul General. Toate persoanele chestionate au vârste cuprinse între 30 și 50 de ani, și o vechime de cel puțin 5 ani în cadrul organizației.
Pentru o cât mai bună interacționare cu respondenții, chestionarul a fost postat pe platforma online http://docs.google.com/, considerând că este mult mai simplu pentru aceștia să completeze chestionarul în fața calculatorului în momentul în care nu erau presați de timp.
3.2 Analiza și interpretarea datelor
După aplicarea chestionarului și analizarea răspunsurilor primite, rezultatele au fost următoarele:
Ce tip de comunicare este dominant în compania dumneavoastră?
La această întrebare mai mult de jumătate dintre respondenți (64 %) au considerat că tipul de comunicare dominant din cadrul organizației este comunicarea formală pe verticală (de la superior la subaltern, sau invers), părere împărtășită și de Directorul General. 19 % dintre respondenți consideră comunicarea informală ca fiind dominantă, 11 % comunicarea formală pe orizontală (interdepartamentală), și doar 6 % au considerat comunicarea formală pe diagonală (de la un subaltern dintr-un departament la superiorul altui departament) dominantă.
Figura 7 Tipuri de comunicare
În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile de mai jos?
În organizația pentru care lucrez, ideile mele ajung repede la top-management.
Conform figurii de mai jos, se observă că 47 % dintre persoanele chestionate sunt de acord că ideile lor ajung repede la top-management, 31 % nu sunt nici pro, nici contra, 17 % sunt total de acord cu această afirmație, 3 % consideră că în cazul lor nu se aplică și tot 3 % nu sunt de acord cu această afirmație, în timp ce Directorul General este total de acord că ideile angajaților ajung repede la top-management.
Figura 8 Cât de repede ajung ideile la top-management
Comunic direct și bidirecțional cu top-managementul companiei.
Răspunsul la această întrebare denotă faptul că 42% dintre respondenți comunică direct și bidirecționali cu top-managementul, 31% sunt total de acord cu această afirmație, 22% nu au nici o părere în acest sens, 3% consideră că în cazul lor nu se aplică, și restul de 3% nu sunt de acord cu această afirmație. Directorul General este total de acord cu faptul că în cadrul organizației se comunică direct și bidirecțional cu top-managementul.
Figura 9 Comunicarea cu top-managementul
2.3 Comunicarea cu top-managementul este sub formă de directive.
Răspunsurile primite sunt ilustrate în figura 10, evidențiindu-se faptul că 33% dintre cei chestionați sunt de acord că, în cadrul Tractebel Engineering, comunicarea cu top-managentul se face sub formă de directive, părere împărtășită și de Directorul General, 28% nu sunt nici pro, nici contra, 22% dintre respondenți nu sunt de acord cu această afirmație, 11% sunt total de acord iar 6% consideră că în cazul lor nu se aplică.
Figura 10 Comunicarea sub formă de directive
Ce direcție predominantă are comunicarea formală pe verticală din cadrul organizației Dvs. atunci când se stabilesc obiectivele?
La această întrebare, 83% dintre respondenți au apreciat că atunci când se stabilesc obiectivele în cadrul organizației, comunicarea formală pe verticală se realizează în ambele direcții, părere împărtășită și de Directorul General al companiei, în timp ce doar 17% dintre angajații chestionați consideră că, în această situație, comunicarea formală pe verticală se realizează doar de la superior la subaltern.
Figura 11 Direcția comunicării pe verticală
Când aveți o dificultate în activitatea dumneavoastră, care sunt metodele cele mai des utilizate în obținerea informațiilor de care aveți nevoie?
Mai mult de jumătate dintre respondenți (53%) au afirmat că, atunci când au o dificulate, cel mai des obțin informații direct de la managerul lor superior, 42% de la colegi, 3% (plus Directorul General) – din resursele online sau offline oferite de companie și tot 3% obțin informațiile de care au nevoie de la alte persoane din companie, de unde deducem că managerii companiei sunt de un real ajutor pentru subordonații lor, ori de câte ori aceștia întâmpină dificultăți.
Figura 12 Cele mai des utilizate metode în obținerea informațiilor
Pentru mine, participarea la întâlnirile de grup ale departamentului din care fac parte sunt productive, în sensul că aflu informații noi de care am nevoie.
Din răspunsurile primite, 61% dintre angajații chestionați sunt de acord cu faptul că participarea la întâlnirile departamentului din care fac parte le furnizează informațiile de care au nevoie în activitatea lor, lucru agreat și de Directorul General, 25% dintre respondenți sunt total de acord cu această afirmație, 11% nu sunt nici pro, nici contra, iar 3% nu sunt de acord. În concluzie, mai mult de jumătate dintre angajații chestionați găsesc productive întâlnirile din cadrul departamentului de care aparțin.
Figura 13 Participarea la întâlnirile de grup din cadrul departamentului
Care sunt cele mai des întâlnite piedici care se interpun în procesul de comunicare pe care le întâmpinați în departamentul în care lucrați?
Când vine vorba despre piedicile care se interpun în procesul de comunicare, 53% dintre respondenți s-au confruntat cel mai des cu barierele de concepte (presupuneri, bănuieli, concluzii pripite), la fel ca și Directorul General, 36% sunt de părere că barierele determinate de pozițiile interlocutorilor sunt cel mai des întâlnite, și doar 11% s-au confruntat cu bariere de mediu, deci putem afirma că presupunerile, bănuielile și concluziile pripite sunt cei mai mari „dușmani” ai procesului de comunicare din organizație.
Figura 14 Cele mai des intâlnite piedici în procesul de comunicare
Pentru a transmite ideile mele top-managementului trebuie mai întâi să i le comunic managerului meu direct.
Așa cum se poate observa și din figura 15, mai mult de jumătate dintre cei chestionați ( 56% ) sunt de acord că, înainte de a transmite ideile lor top-managentului, trebuie să le comunice managerului direct, 17% sunt total de acord, 14% nu sunt nici pro, nici contra, 8% nu sunt de acord și doar 6% consideră că în cazul lor nu se aplică. La el ca majoritatea respondenților, și Directorul General este de acord că informațiile sunt întâi transmise managerilor direcți, și abia apoi îi sunt comunicate.
Figura 15 Transmiterea ideilor top-managementului
Cele mai multe informații pe care le primesc sunt pe căi neoficiale, ceea ce mă face să nu fiu sigur/ă de valabilitatea și valoarea lor reală.
La această întrebare, 58% dintre respondenți au afirmat că nu sunt de acord cu faptul că informațiile primite pe căi neoficiale nu sunt sigure, 28% nu au nici o părere în acest sens, 11% sunt de acord și 3% consideră că în cazul lor nu se aplică. Chiar și Directorul General dezaprobă faptul că, în cadrul Tractebel Engineering, informațiile primite pe căi neoficiale nu sunt de încredere.
Figura 16 Transmiterea ideilor pe cai neoficiale
Organizația pentru care lucrez are un departament/ o persoană responsabil/ă de comunicare.
Toți cei 34 de angajați chestionați, inclusiv Directorul General, sunt total de acord cu faptul că organizația în care lucrează are un departament responsabil de comunicare, lucru ce denotă că angajații sunt informați în ceea ce privește structura organizatorică a companiei.
Organizația pentru care lucrez încurajează schimbul de informații între departamente.
Când vine vorba despre schimbul de informații între departamente, 56% dintre respondenți, la fel ca și Directorul General, sunt de acord că în cadrul Tractebel Engineering acesta este încurajat, 28% sunt total de acord cu această afirmație, și doar 17% nu au nici o părere.
Figura 17 Schimbul de informații între departamente
Primesc cele mai multe informații detaliate și exacte de la ……
La această întrebare scorul a fost destul de strâns între colegii de departament și managerul direct, 39% dintre respondenți considerând că cele mai multe informații detaliate le primesc de la managerul direct, 36% de la colegi, 17% de la top-management și 8% de la alte departamente. Directorul General consideră că cele mai multe informații sunt furnizate de către managerii direcți, de unde putem trage concluzia că managerii direcți sunt surse de încredere atât pentru angajați, cât și pentru top-management.
Figura 18 Sursa celor mai multe informații detaliate și exacte
În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile de mai jos?
Atât eu, cât și colegii mei, primim rar informații utile de la managerul nostru direct.
Nici unul dintre cei 34 de respondenți nu au fost de acord cu această afirrmație, ceea ce denotă că managerii direcți furnizează des informațiile de care subordonații lor au nevoie, părere împărtășită și de Directorul General.
Directivele de la top-management sunt clare și coerente.
Din răspunsurile primite reiese că 42% dintre angajații chestionați sunt de acord că directivele de la top-management sunt clare și coerente, 33% sunt total de acord, 22% nu sunt nici pro, nici contra, și doar 3% nu sunt de acord cu asceastă afirmație.
Figura 19 Claritatea directivelor primite de la top-management
Când solicit informații, le primesc în mod sigur.
Cea mai mare parte a respondenților (94%) sunt total de acord cu această afirmație, la fel și Directorul General, în schimb 6% ( 2 respondenți) nu sunt de acord, considerând că nu primesc informațiile pe care le solicită.
Figura 20 Siguranța primirii informațiilor solicitate
Procesul de solicitare a informațiilor în compania în care lucrez este anevoios (birocratic).
Așa cum se poate observa și din figura 21, un procent considerabil al celor chestionați (92%) nu consideră că, în cadrul Tractebel Engineering, procesul de solicitare a informațiilor este unul anevoios, iar 8% nu sunt nici pro, nici contra. Nici Directorul General nu vede acest proces ca fiind unul birocratic.
Figura 21 Procesul de solicitare a informațiilor este anevoios
Vi s-a întâmplat să fiți nevoit/ă să amânați activitățile pe care le aveați de făcut din lipsă de informații?
La această întrebare, 25% dintre angajații chestionați au afirmat că și-au amânat activitățile de câteva ori, din lipsă de informații, la fel ca și Directorul General, în timp ce 75% dintre respondenți au răspuns că nu au întâmpinat niciodată o situație de acest gen.
Figura 22 Amânarea activităților din lipsă de informații
Prin ce căi vi se comunică sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
Cea mai populară formă prin care sunt le sunt comunicate sarcinile respondenților este comunicarea directă (face-to-face), care a fost aleasă de 33% dintre aceștia, urmată de ședințe (25%), documente scrise (25%) și intranet (17%). Directorul General folosește cel mai des ședințele pentru a transmite sarcinile ce trebuiesc îndeplinite.
Figura 23 Căi de comunicare a sarcinilor
Care este canalul cel mai utilizat de Dvs. pentru a solicita informații?
În ceea ce privește canalele de solicitare a informațiilor, 47% dintre respondenți au apreciat că cel mai des utilizează interacțiunile face-to-face cu managerul direct atunci când solicită informații, 41% apelează la la interacțiunile face-to-face cu colegii, iar 12% au indicat apelurile telefonice ca fiind cele mai utilizate canale de solicitare a informațiilor.
Figura 24 Cel mai utilizat canal de solicitare a informațiilor
Care dintre metodele de mai jos vi se pare cea mai eficientă?
După cum se poate observa în figura 25, 61% dintre angajații chestionați consideră că interacțiunile face-to-face cu managerul direct sunt cele mai eficiente metode de a comunica, 19% interacțiunile face-to-face cu colegii și 20% au ales e-mailul, chatul, messengerul și intranetul. Directorul General apreciază interacțiunile cu colegii ca fiind cele mai eficiente metode de comunicare.
Figura 25 Cea mai eficientă metodă de comunicare
Managementul companiei în care lucrați se preocupă de buna comunicare organizațională?
Răspunsurile la această întrebare au fost în proporție de 100% pozitive, ceea ce denotă faptul că managementul Tractebel Engineering se preocupă de buna comunicare organizațională.
În urma cercetării realizate prin chestionar, cu privire la climatul de comunicare, putem concluziona că în cadrul Tractebel Engineering comunicarea este una eficientă, informația fiind o resursă accesibilă tuturor angajaților, singurele diferențe notabile fiind canalele de comunicare alese de către angajați pentru a solicita și transmite informații.
Majoritatea respondenților din departamentul Infrastrucutră consideră că tipul de comunicare dominant din companie este comunicarea formală pe verticală, ei fiind de acord că ideile lor ajung repede la top-management, cu care care comunică direct și bidirecțional, fără a fi nevoiți să comunice întâi informațiile managerului lor direct. Respondenții din cadrul departamentului Infrastructură afirmă că atunci când se stabilesc obiectivele în cadrul organizației, comunicarea formală pe verticală se realizează în ambele direcții, și că ori de câte ori întâmpină o dificultate în activitatea lor, cel mai des obțin informațiile necesare de la managerul lor direct. Angajații chestionați consideră că organizația pentru care lucrează încurajează schimbul de informații între departamente, afirmând că de fiecare dată când solicită informații le primesc în mod sigur, procesul de solicitare al acestora nefiind unul anevoios, iar cel mai des solicită informații prin intermediul apelurilor telefonice.
La fel ca în cazul Infrastructurii, majoritatea respondenților din departamentul Structuri&Amenajări au ales comunicarea formală pe verticală ca fiind dominantă în cadrul companiei, ei fiind de acord că, în cadrul Tractebel Engineering, comunicarea cu top-managementul se face sub formă de directive, acestea fiind clare și coerente. Angajații chestionați consideră că atunci când se stabilesc obiectivele, comunicarea formală pe verticală se realizează în ambele direcții, lucru afirmat și de respondenții din cadrul Infrastructurii, însă atunci când întâmpină o dificultate în activitatea lor, cel mai des obțin informațiile de care au nevoie de la colegi, metodă aleasă ca fiind și cea mai eficientă cale de solicitare a informațiilor. De altel, o altă modalitate de a obține informațiile necesare este participarea la ședințele departamentului din care fac parte, ședințele fiind alese de către respondenții Structuri&Amenajări și ca fiind cele mai des utilizate căi prin care li se comunică sarcinile.
Spre deosebire de respondenții din celelalte două departamente, cei de la Producerea Energiei&Eficiență consideră comunicarea informală ca fiind tipul de comunicare dominant în organizație, ei fiind total de acord că în cadrul Tractebel Engineering schimbul de informații între departamente este încurajat, respondenții primind cele mai multe informații detaliate și exacte chiar de la top-management. Deși angajații chestionați sunt de acord că directivele primite de la top-management sunt clare și coerente, ei afirmă că și managerul lor direct le furnizează des informațiile de care au nevoie în activitatea lor, astfel încât niciodată nu li s-a întâmplat să își amâne activitățile din lipsă de informații. Majoritatea respondenților din departamentul Producerea Energiei&Eficiență au ales e-mailul și intranetul ca fiind cele mai eficiente canale de comunicare, pe aceste căi fiindu-le comunicate și sarcinile pe care le au de îndeplinit.
Top-managementul companiei încurajează schimbul de informații între departamente, se străduiește ca directivele trimise să fie cât mai clare și coerente și ajută orice angajat care întâmpină dificultați în activitatea lui din cauza lipsei de informații.
Per ansamblu, nu există probleme de comunicare în cadrul organizației, atât angajații, cât și top-managementul preocupându-se ca informațiile să circule liber, astfel încât toți cei interesați să aibă acces la ele, pentru a-și putea îndeplini sarcinile în parametri optimi.
CONCLUZII
Analizarea climatului de comunicare din cadrul Tractebel Engineering a relevat faptul că, în cadrul organizației se comunică eficient iar informația circulă liber, toți angajații având acces la aceasta, fapt ce se oglindește și în profiturile companiei.
Cercetările efectuate în SUA și Canada demonstrează că o organizație care comunică eficient – atât în exterior cât și în interior, înregistrează profituri mai mari decât companiile sau instituțiile „introvertite” sau cu o strategie de comunicare deficitară sau inexistentă. Practic, se demonstrează că procesul de comunicare nu mai este o funcție „soft” a unei companii, ci un motor al performanței în afaceri, jucând un rol cheie în performanța organizației respective.
O comunicare eficientă și deschisă îi face pe angajații din firmele care stiu să comunice să se simtă conectați la mersul afacerii și să înțeleagă modul în care acțiunile lor pot sprijini acea afacere. Noii angajați se conectează mai repede la cultura respectivei companii și pot să facă față mult mai bine schimbărilor pe care managementul le poate cere în anumite situații. Comunicarea ajută indivizii și grupurile să își coordoneze activitățile în vederea îndeplinirii sarcinilor și este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor și schimbări ale managementului.
Comunicarea internă oferă de asemenea angajaților informații importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizația în care lucrează, mediul extern sau informații despre alți colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaților, consolidarea încrederii, crearea unei identități comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-și exprima sentimentele, de a împărtăși speranțele și ambițiile și de a celebra și rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii și grupurile își înțeleg organizația, ce este și ce reprezintă ea.
În urma cercetării realizate, s-a constat că în cadrul Tractebel Engineering se comunică eficient atât intra, cât și interdepartamental, dar și cu top-managementul. Un factor important ce determină buna comunicare este reprezentat de relațiile interpersonale care s-au legat între angajați, aceștia fiind colegi de mai mult de 5 ani, însă și preocuparea Directorului General pentru ca directivele să fie clare și concise, iar informațiile să ajungă la toți angajații, indiferent de departamentul în care lucrează sau de nivelul ierarhic pe care se situează postul lor. Un alt punct forte este faptul că, ori de câte ori întâmpină dificultăți în activitatea lor, angajații primesc ajutor atât din partea managerului direct, cât și din partea Directorului General.
În concluzie, o comunicare internă eficientă ajută angajații de la toate nivelurile să se simtă liberi să își împărtășească ideile, opiniile și sugestiile în mod deschis, lucru ce contribuie la o mai bună înțelegere a angajaților, la construirea încrederii, stimularea implicării, o bună cooperare, încurajarea diversității și rezultate îmbunătățite ale organizației.
BIBLIOGRAFIE
Bălănică, S., Comunicare in afaceri, Editura ASE, București, 2003;
Bârliba, M., C., Paradigmele comunicării, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1987;
Bovee, C., Thill, J., Business Communication Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, 2005;
Cățoiu, I., Bălan, C., Onete, B., Popescu, I., Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 1997;
Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1996;
Chirică, S., Psihologie organizațională, Editura Economică, București, 1996;
Cismaru, D., Comunicarea internă în organizații, Tritonic, București, 2008;
Craia, S., Teoria comunicării, Editura Fundației România de mâine, București, 2000;
Dătculescu, P., Cercetarea de marketing, Editura Brandbuilders, București, 2006;
Dobrescu, E., M., Coord., Comunicarea managerială. Metodologie și eficiență, Wolters Kluwer România, București, 2010;
Emilian, R., Coord.; Tigu, G., Emilian L., State, O., Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, București, 2004;
Ghiță, S., I., Statistică, Editura Meteor Press, București, 2006;
Hristache, D., Comunicare corporativă, Editura ASE, București, 2004;
Mucchielli, A., Comunicarea în instituții și organizații, Polirom, Iași, 2008;
Mucchelli, A., Arta de a comunica, Polirom, Iași, 2005;
Năstase, M., Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2006;
Niculae T., Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Apărării și Internelor, București, 2006;
Niculescu-Aron, I., G., Sondajul Statistic în Cercetarea Forței de Muncă, Editura ASE, București, 2005;
Olivesi, S., Comunicarea managerială: o critică a noilor forme de putere în organizații, traducere de Mona Moldoveanu și Valentina Pricopie, Tritonic, București, 2005;
Păuș, V., A., Comunicare și resurse umane, Polirom, Iași, 2006 ;
Peretti, A., Legrand J.A., Boniface J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iași, 2001;
Popescu, D., Arta de a comunica, Editura Economica, București, 1998;
Prutianu, Ș., Comunicare și negociere în afaceri, Polirom, Iași, 1998;
Rogojanu, A., Hristache, D., Țașnadi, A., Comunicare instiuțională, Editura ASE, București, 2004;
Septimiu, C., Metodologia cercetării sociologice: metode cantitative și calitative, Ediția a treia, Editura Economică, București, 2007;
Stanton, N., Comunicarea, Editura Știință și Tehnică, București, 1997;
State, O., Cultura organizației și managementul, Editura ASE, București, 2004;
Șchiopu, A., F., Comunicarea în managementul organizației, Editua ASE, București, 2012;
Vasile, D., Emilian, R., cond. st., Cultura comunicării în managementul schimbării: teză de doctorat, Editura A.S.E., 2003 ;
Vasile, D., Note de curs, București, 2008;
Vâlceanu, G., Robu, V., Georgescu, N., Analiza economico-financiară, Editura Economică, București, 2004;
Zavloschi-Dunareanu (Timofei), L., Țașnadi, A., Cond. St., Comunicarea internă – vector al dezvoltării durabile a organizațiilor economice din România, Editura A.S.E, București, 2013.
WEBOGRAFIE
http://www.tractebel-engineering-gdfsuez.com/ accesat la data de 10.03.2014
http://comunicate.mediafax.biz/Pages/Public/Comunicate.aspx?comunicatId=994 accesat la data de 10.03.2014
http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html accesat la data de 12.03.2014
http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/142-comunicarea-organizationala-interna.html?showall=1 accesat la data de 17.05.2014
Anexa nr 1
Organigrama S.C Tractebel Engineering S.A
Anexa nr 2
Chestionar – Comunicarea internă în cadrul organizației
Ce tip de comunicare este dominant în compania dumneavoastră?
Comunicarea formală pe orizontală d) Comunicarea inormală
Comunicarea formală pe verticală e) Altele:
Comunicarea formală pe diagonală
În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile de mai jos?
Ce direcție predominantă are comunicarea formală pe verticală din cadrul organizației Dvs. atunci când se stabilesc obiectivele?
Doar de la superior la subaltern c) În ambele direcții
De la subaltern la superior
Când aveți o diicultate în activitatea dumneavoastră, care sunt metodele cele mai des utilizate în obținerea informațiilor de care aveți nevoie?
Direct de la managerul meu superior
De la colegi
Din resursele online sau offline oferite de companie
De la alte persoane din companie
De la alte persoane din afara companiei
Altele:
Pentru mine, participarea la întâlnirile de grup ale departamentului din care fac parte sunt productive, în sensul că aflu informații noi de care am nevoie.
Nu sunt de acord d) Total de acord
Nu sunt nici pro, nici contra e) În cazul meu nu se aplică
De acord
Care sunt cele mai des întâlnite piedici care se interpun în procesul de comunicare pe care le întâmpinați în departamentul în care lucrați?
Bariere de mediu (poluare fonică ridicată)
Bariere de concepte (presupuneri, bănuieli, concluzii pripite)
Bariere determinate de pozițiile interlocutorilor
Altele
Pentru a transmite ideile mele top-managementului trebuie mai întâi să i le comunic managerului meu direct.
Nu sunt de acord d) Total de acord
Nu sunt nici pro, nici contra e) În cazul meu nu se aplică
De acord
Cele mai multe informații pe care le primesc sunt pe căi neoficiale, ceea ce mă face să nu fiu sigur/ă de valabilitatea și valoarea lor reală.
Nu sunt de acord d) Total de acord
Nu sunt nici pro, nici contra e) În cazul meu nu se aplică
De acord
Organizația pentru care lucrez are un departament/ o persoană responsabil/ă de comunicare.
Nu sunt de acord c) De acord
Nu sunt nici pro, nici contra d) Total de acord
Organizația pentru care lucrez încurajează schimbul de informații între departamente.
Nu sunt de acord d) Total de acord
Nu sunt nici pro, nici contra e) În cazul meu nu se aplică
De acord
Primesc cele mai multe informații detaliate și exacte de la …….
Managerul meu direct d) Top-management
Colegii de departament e) Altele
Alte departamente
În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile de mai jos?
Vi s-a întâmplat să fiți nevoit/ă să amânați activitățile pe care le aveați de făcut din lipsă de informații?
Nu, niciodată c) Da, de foarte multe ori
De câteva ori
Prin ce căi vi se comunică sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
Ședințe e) Reviste, broșuri interne
Intranet f) Bursa zvonurilor
Documente scrise g) Panou cu post-it-uri sau alte informații
Comunicare directă h) Altele
Care este canalul cel mai utilizat de Dvs. pentru a solicita informații?
Apeluri telefonice
E-mail, chat, messenger, intranet
Interacțiunile face-to-face cu managerul
Interacțiunile face-to-face cu colegii
Solicitări scrise depuse la secretariat
Altele
Care dintre metodele de mai jos vi se pare cea mai eficientă?
Apelurile telefonice
E-mail, chat, messenger, intranet
Interacțiunile face-to-face cu managerul
Interacțiunile face-to-face cu colegii
Solicitări scrise depuse la secretariat
Altele
Managementul companiei în care lucrați se preocupă de buna comunicare organizațională?
Da
Nu
Din ce departament faceți parte?
BIBLIOGRAFIE
Bălănică, S., Comunicare in afaceri, Editura ASE, București, 2003;
Bârliba, M., C., Paradigmele comunicării, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1987;
Bovee, C., Thill, J., Business Communication Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, 2005;
Cățoiu, I., Bălan, C., Onete, B., Popescu, I., Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 1997;
Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1996;
Chirică, S., Psihologie organizațională, Editura Economică, București, 1996;
Cismaru, D., Comunicarea internă în organizații, Tritonic, București, 2008;
Craia, S., Teoria comunicării, Editura Fundației România de mâine, București, 2000;
Dătculescu, P., Cercetarea de marketing, Editura Brandbuilders, București, 2006;
Dobrescu, E., M., Coord., Comunicarea managerială. Metodologie și eficiență, Wolters Kluwer România, București, 2010;
Emilian, R., Coord.; Tigu, G., Emilian L., State, O., Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, București, 2004;
Ghiță, S., I., Statistică, Editura Meteor Press, București, 2006;
Hristache, D., Comunicare corporativă, Editura ASE, București, 2004;
Mucchielli, A., Comunicarea în instituții și organizații, Polirom, Iași, 2008;
Mucchelli, A., Arta de a comunica, Polirom, Iași, 2005;
Năstase, M., Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2006;
Niculae T., Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Apărării și Internelor, București, 2006;
Niculescu-Aron, I., G., Sondajul Statistic în Cercetarea Forței de Muncă, Editura ASE, București, 2005;
Olivesi, S., Comunicarea managerială: o critică a noilor forme de putere în organizații, traducere de Mona Moldoveanu și Valentina Pricopie, Tritonic, București, 2005;
Păuș, V., A., Comunicare și resurse umane, Polirom, Iași, 2006 ;
Peretti, A., Legrand J.A., Boniface J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iași, 2001;
Popescu, D., Arta de a comunica, Editura Economica, București, 1998;
Prutianu, Ș., Comunicare și negociere în afaceri, Polirom, Iași, 1998;
Rogojanu, A., Hristache, D., Țașnadi, A., Comunicare instiuțională, Editura ASE, București, 2004;
Septimiu, C., Metodologia cercetării sociologice: metode cantitative și calitative, Ediția a treia, Editura Economică, București, 2007;
Stanton, N., Comunicarea, Editura Știință și Tehnică, București, 1997;
State, O., Cultura organizației și managementul, Editura ASE, București, 2004;
Șchiopu, A., F., Comunicarea în managementul organizației, Editua ASE, București, 2012;
Vasile, D., Emilian, R., cond. st., Cultura comunicării în managementul schimbării: teză de doctorat, Editura A.S.E., 2003 ;
Vasile, D., Note de curs, București, 2008;
Vâlceanu, G., Robu, V., Georgescu, N., Analiza economico-financiară, Editura Economică, București, 2004;
Zavloschi-Dunareanu (Timofei), L., Țașnadi, A., Cond. St., Comunicarea internă – vector al dezvoltării durabile a organizațiilor economice din România, Editura A.S.E, București, 2013.
WEBOGRAFIE
http://www.tractebel-engineering-gdfsuez.com/ accesat la data de 10.03.2014
http://comunicate.mediafax.biz/Pages/Public/Comunicate.aspx?comunicatId=994 accesat la data de 10.03.2014
http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html accesat la data de 12.03.2014
http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/142-comunicarea-organizationala-interna.html?showall=1 accesat la data de 17.05.2014
Anexa nr 1
Organigrama S.C Tractebel Engineering S.A
Anexa nr 2
Chestionar – Comunicarea internă în cadrul organizației
Ce tip de comunicare este dominant în compania dumneavoastră?
Comunicarea formală pe orizontală d) Comunicarea inormală
Comunicarea formală pe verticală e) Altele:
Comunicarea formală pe diagonală
În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile de mai jos?
Ce direcție predominantă are comunicarea formală pe verticală din cadrul organizației Dvs. atunci când se stabilesc obiectivele?
Doar de la superior la subaltern c) În ambele direcții
De la subaltern la superior
Când aveți o diicultate în activitatea dumneavoastră, care sunt metodele cele mai des utilizate în obținerea informațiilor de care aveți nevoie?
Direct de la managerul meu superior
De la colegi
Din resursele online sau offline oferite de companie
De la alte persoane din companie
De la alte persoane din afara companiei
Altele:
Pentru mine, participarea la întâlnirile de grup ale departamentului din care fac parte sunt productive, în sensul că aflu informații noi de care am nevoie.
Nu sunt de acord d) Total de acord
Nu sunt nici pro, nici contra e) În cazul meu nu se aplică
De acord
Care sunt cele mai des întâlnite piedici care se interpun în procesul de comunicare pe care le întâmpinați în departamentul în care lucrați?
Bariere de mediu (poluare fonică ridicată)
Bariere de concepte (presupuneri, bănuieli, concluzii pripite)
Bariere determinate de pozițiile interlocutorilor
Altele
Pentru a transmite ideile mele top-managementului trebuie mai întâi să i le comunic managerului meu direct.
Nu sunt de acord d) Total de acord
Nu sunt nici pro, nici contra e) În cazul meu nu se aplică
De acord
Cele mai multe informații pe care le primesc sunt pe căi neoficiale, ceea ce mă face să nu fiu sigur/ă de valabilitatea și valoarea lor reală.
Nu sunt de acord d) Total de acord
Nu sunt nici pro, nici contra e) În cazul meu nu se aplică
De acord
Organizația pentru care lucrez are un departament/ o persoană responsabil/ă de comunicare.
Nu sunt de acord c) De acord
Nu sunt nici pro, nici contra d) Total de acord
Organizația pentru care lucrez încurajează schimbul de informații între departamente.
Nu sunt de acord d) Total de acord
Nu sunt nici pro, nici contra e) În cazul meu nu se aplică
De acord
Primesc cele mai multe informații detaliate și exacte de la …….
Managerul meu direct d) Top-management
Colegii de departament e) Altele
Alte departamente
În ce măsură sunteți de acord cu afirmațiile de mai jos?
Vi s-a întâmplat să fiți nevoit/ă să amânați activitățile pe care le aveați de făcut din lipsă de informații?
Nu, niciodată c) Da, de foarte multe ori
De câteva ori
Prin ce căi vi se comunică sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
Ședințe e) Reviste, broșuri interne
Intranet f) Bursa zvonurilor
Documente scrise g) Panou cu post-it-uri sau alte informații
Comunicare directă h) Altele
Care este canalul cel mai utilizat de Dvs. pentru a solicita informații?
Apeluri telefonice
E-mail, chat, messenger, intranet
Interacțiunile face-to-face cu managerul
Interacțiunile face-to-face cu colegii
Solicitări scrise depuse la secretariat
Altele
Care dintre metodele de mai jos vi se pare cea mai eficientă?
Apelurile telefonice
E-mail, chat, messenger, intranet
Interacțiunile face-to-face cu managerul
Interacțiunile face-to-face cu colegii
Solicitări scrise depuse la secretariat
Altele
Managementul companiei în care lucrați se preocupă de buna comunicare organizațională?
Da
Nu
Din ce departament faceți parte?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Comunicarii In Activitatea Manageriala (ID: 107900)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.