Rolul Comunicarii Ierarhice (manageriale) In Motivarea Si Fidelizarea Echipei de Lucru
CUPRINS
ARGUMENT 2
CAPITOLUL I COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ 3
1.1. Caracterizarea generală a fenomenului comunicării 3
1.2. Specificul comunicării organizaționale 5
1.3. Forme și tipuri de comunicare organizaționale 8
Comunicarea descendentă 9
Comunicarea ascendentă 14
Comunicarea orizontală 19
1.4. Comunicarea ierarhică 21
Fluxul informațional în structurile organizatorice 25
1.5. Stiluri de comunicare organizaționale, manifestate în procesul de conducere 26
CAPITOLUL II MOTIVAȚIA UNEI ECHIPE 34
2.1. Motivația și nevoile care stau la baza acesteia 34
2.2. Tipologiile motivației 37
2.2.1. Sursele subiective și obiective ale motivației 40
2.2.2. Acordarea recompenselor 43
2.2.3. Hiperbola lui Herrnstein 44
2.4. Importanța comunicării în depășirea impasurilor 45
CAPITOLUL III PERFORMANȚA PROFESIONALĂ 48
Formele performanței profesionale 48
3.1. Evaluarea performanțelor într-o organizație 49
3.2. Tehnici de evaluare a performanțelor profesionale 51
CONCLUZII 53
BIBLIOGRAFIE 54
ARGUMENT
Performanța unei companii, indiferent de domeniu, are la bază comunicarea eficientă, realizată la toate nivelurile acesteia. Am ales să abordez tema „Rolul comunicării ierarhice în motivarea și fidelizarea echipei de lucru” deoarece consider că rezultatele acestuia se reflectă cel mai transparent în modul cum activitățile se desfășoară în cadrul unei companii.
Lucrarea este structurată pe trei capitole teoretice și se bazeazăe pe trei direcții: dimensiunile comunicării ierarhice, motivația și evaluarea profesională.
În primul capitol am înfățișat importanța și specificul comunicării organizaționale, formele și tipurile de comunicare organizațională, precum și stilurile de comunicare și conducere exercitate de manageri. Este foarte important ca un manager să cunoască aceste stiluri de conducere și să preia tot ceea ce este favorabil companiei pe care o conduce. Nu există un singur stil de conducere ideal, elementele tuturor trebuie îmbinate, astfel încât rezultatele să fie cele dorite.
În a doua parte a lucrării, am expus pe larg ceea ce presupune motivarea unei echipe și care sunt formele acesteia. Clasarea motivației este realizată în funcție de diverse criterii, precum nevoi intrinseci și extrinseci, iar un manager trebuie să știe cum să îmbine recompensele pentru ca echipa sa să fie una motivată, performantă și creativă. Totodată, în acest capitol am expus hiperbola lui Herrnstein cu privire la acordarea recompenselor și am prezentat modul în care impasurile și situațiile delicate pot fi depășite cu ajutorul motivației.
În ultimul capitol am abordat metodele și tehnicile prin care un manager poate să evaluzere performanța profesională a echipei sale. Este foarte important acest pas deoarece în acest mod managerul va ști cum să distribuie sarcinile, va descoperi calitățile și potențialul fiecărui membru al echipei sale.
Identificarea performanțelor angajaților, nevoilor pe care aceștia le au, precum și motivarea reprezintă elemente importante pe care orice manager trebuie să le aibă în vedere, pentru practicarea unui management activ și performant.
CAPITOLUL I COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ
Caracterizarea generală a fenomenului comunicării
Comunicarea reprezintă un proces dinamic, bidirecțional între persoane, grupuri și prin intermediul acesteia indivizii își împărtășesc experiențele, interesele, atitudini, opinii sau idei. Comunicarea poate să fie realizată prin cuvinte, imagini, simboluri sau semne.
În literatura de specialitate, definițiile comunicării au ca bază exprimarea acestui proces prin care un emițător transmite o informație receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a producee asupra receptorului anumite efecte.
Modelul elementar al comunicării arată în felul următor:
Figura 1.1. Modelul elementar al comunicării
Pe scurt, elementele comunicării sunt următoarele:
Emițătorul: acesta poate fi un individ, grup sau organizație; emițătorul este cel care transmite mesajele;
Receptorul: poate fi de asemenea un individ, grup sau organizație. Acestei entități îi este adresat mesajul, sau poate să îl recepteze pur întâmplător. Așadar, mesajul este primit fie în mod conștient, fie în mod sublimial;
Mesajul: reprezintă datele, informațiile transmise, luând diferite forme: mesaje scrise, vorbite, mesaje prin artă, simboluri, imagini, gestica, mimică etc.;
Decodarea: presupune descifrarea sensului mesajului transmis de emițător. Emițătorul este cel care codează mesajul. Receptorul primește, decodifică și interpretează mesajul;
Feedback-ul: datorită acestuia aflăm măsura în care un mesaj a fost înțeles, crezut și acceptat. Feedback-ul poate să fie pozitiv, de exemplu atunci când îndeplinește un rol de motivare sau negativ, atunci când urmărește un rol coercitiv;
Canalul de comunicare: reprezintă mediul prin care mesajul este difuzat: totalitatea posibilităților fizice de comunicare;
Contextul comunicării: însumează cadrul fizic, dar și psihosocial în care comunicarea are loc. Astfel, contextul poate să fie influențat de proximitate (distanța dintre emițător și receptor), similaritate (crezuri, activități sau scopuri comune) ori apartenența de grup.
Comunicarea este un proces ce poate fi ilustrat astfel:
Figura 1.2. Comunicarea ca proces
Georgeta Pâinișoară, în cartea sa intitulată “Managementul resurselor umane”, este de părere că îmbinarea unui număr variat de modalități de comunicare este o sursă de eficientizare și are un impact puternic asupra echipei de lucru. De cele mai multe ori, comunicarea este verbalizată, iar atunci când un anager folosește acest tip de comunicare, trebuie să aibă în vedere întrebări precum: “Ce dorim să comunicăm?”, “Cum dorim să comunicăm?” și “Cui ne adresăm?”. În funcție de răspunsurile la aceste întrebări, managerul decide tonul, limbajul folosit, precum și fluxul de informații transmis.
Specificul comunicării organizaționale
Comunicarea reprezintă un proces foarte important în cadrul unei organizații, având puterea să influențeze eficiența echipei de lucru. Dacă mesajele sunt transmise într-un mod clar, coerent și succint, cei care receptează mesajul vor ști ce au de făcut, astfel încât activitățile să se desfășoare într-un mod optim.
Comunicarea poate fi privită ca o relație în care se face schimb de informații între indivizi cu scopul de a influența și schimba comportamentele organizaționale. În cadrul unei companii, comunicarea are multiple seminificații și implicații, prin intermediul cărora poate fi urmărită evoluția acesteia.
Deși comunicarea organizațională nu este cuantificabilă, aceasta reprezintă un proces complex, cu implicații și semnificații numeroase atât în planul profesional, cât și cel uman. Prin complexitatea procesului, membrii unei organizații își pot ccrea un sistem comun de simboluri, semne și chiar comportamente, în vederea atingerii unor obiective individuale și comune. Acest sistem de comunicare poate determina comportamentul individual, într-o anumită măsură.
Astfel, rolurile comunicării organizaționale ar putea fi:
Informarea;
Armonizarea dinamicii schimbărilor;
Antrenarea resurselor umane în activitățile firmei;
Facilitarea lucrului în echipă;
Crearea unui climat plăcut la locul de muncă;
Promovarea imaginii și valorilor organizației;
Dezvoltarea identității companiei.
Gareth Morgan, în lucrarea sa intitulată “Imagini ale organizațiilor”, considera că putem înțelege mai bine organizațiile și modul în care comunicarea este realizată în cadrul acestora, dacă utilizăm metafore pentru caracterizarea lor, ilustrându-le astfel în opt ipostaze:
Figura 1.3. Ipostazele unei organizații
În mod cert, aceste metafore nu sunt singurele posibile, fiecare organizație poate fi descrisă printr-o metaforă care să o caracterizeze într-un mod cât mai relevant.
În prima ipostază, Gareth Morgan asociază funcționarea organizațiilor cu cea a mașinilor: în cadrul acestui tip de organizație există structuri fixe, reguli clare și scrise, activități repetitive. Toate aceste aspecte fac ca angajații să fie depersonalizați, să nu aibă tendința de a lua inițiativa sau de a fi creativi în cadrul efectuării sarcinilor. Aceste organizații sunt specifice tipului birocratic, în care funcționarii acționează întocmai ca niște piese, care prin mișcarea lor pun în funcțiune mașina, adică organizația. În timp, efectele secundare precum apariția stresului, presiunile rutinei și mecanizarea unor comportamente (de exemplu zâmbetul sau mulțumirile adresate clientului la restaurantele fast-food) afectează în mod vizibil comunicarea și activitatea managerială.
La cealaltă extremă a particularității comunicării organizaționale se află a doua ipostază: organismele vii. Organizațiile care sunt văzute ca organismele vii funcționează după principiul că la baza motivării indivizilor și a grupurilor, stau satisfacerea nevoilor umane. Din perspectiva lui Gareth Morgan, organizațiile care se aseamnănă cu organismele vii se adaptează la mediu, sunt grupate în categorii și specii care luptă pentru supraviețuire.
Restul metaforelor descriu alte tipuri de organizații și sunt interesant de dezvoltat pentru înțelegerea acestora. Important de reținut este faptul că organizația, indiferent de tipul acesteia, reprezintă totalitatea angajaților, plus încă ceva – relațiile dintre aceștia. Oamenii cu responsabilități de conducere sunt importanți pentru eficiența organizației și de ei depinde în mare măsură desfășurarea activităților acesteia, la un nivel cât mai bun.
Comunicarea organizațională are următoarele obiective:
Realizarea exercitării autorității și totodată controlul sau exercitarea puterii în organizație;
Comunicarea deciziilor;
Creșterea motivării angajaților;
Aplanarea conflictelor și estomparea stresului;
Formularea planificării strategice.
Pentru ca aceste obiective să fie îndeplinite, comunicarea organizațională trebuie să fie realizată de persoane competente, perspicace și care știu cum să comunice clar ceea ce dorește.
Pentru ca o organizație să își poată desfășura activitatea este nevoie ca o serie de operațiuni precum planificarea obiectivelor și a resurselor, adoptarea deciziilor și punerea lor în practică, să se desfășoare într-un mod cât mai organizat. Complexitatea intereselor, reacțiile neașteptate ale oamenilor și alți factori fac ca intervenția managerilor pentru sincronizarea deciziilor și acțiunilor să fie mai mult decât necesară. Pentru ca un manager să poată să coordoneze oamenii și proiectele, este evident că trebuie să comunice. Comunicarea organizațională este utilă tuturor membrilor organizației, atât pentru eficientizarea propriilor relații din cadrul companiei, cât și în afara acesteia.
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizațională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:
să fie orientată spre finalitate (scop), astfel poate să reflecte un plan de ansamblu și obiectivele pe care și le propune organizația;
să fie multidirecțională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.
să fie instrumentală, astfel încât poate să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiective;
să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate și să concorde cu valorile și cultura organizațională promovate;
să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea structurile care favorizează bunul demers al companiei
Craiovan Petru în cartea sa intitulată “Psihologia resurselor urmane”, accentuează importanța comunicării organizaționale prin faptul că funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării: îndeplinirea obiectivelor, eliminarea obstacolelor și motivarea personalului se bazează pe primirea și receptarea de mesaje. Totodată, datorită comunicării organizaționale sunt stabilite și menținute relațiile dintre angajați, oferindu-le o perspectivă clară asupra a ceea ce se dorește de la ei și oferindu-le posibilitatea să își ese realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.
să fie instrumentală, astfel încât poate să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiective;
să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate și să concorde cu valorile și cultura organizațională promovate;
să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea structurile care favorizează bunul demers al companiei
Craiovan Petru în cartea sa intitulată “Psihologia resurselor urmane”, accentuează importanța comunicării organizaționale prin faptul că funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării: îndeplinirea obiectivelor, eliminarea obstacolelor și motivarea personalului se bazează pe primirea și receptarea de mesaje. Totodată, datorită comunicării organizaționale sunt stabilite și menținute relațiile dintre angajați, oferindu-le o perspectivă clară asupra a ceea ce se dorește de la ei și oferindu-le posibilitatea să își evalueze propria muncă în comparație cu a celorlalți.
Drept urmare, comunicarea organizațională nu este un proces spontan și natural. Într-o organizație, managerul recepționează o multitudine de informații, din surse variate. La rândul lui, acesta alege să păstreze o parte din informații pentru sine, fie le prelucrează și le transmite mai departe către alte surse, în forma inițială sau sub o altă formă. În funcție de modul cum receptează, analizează și transmite mai departe informația, managerul poate fi comunicator mai mult sau mai puțin eficient.
Forme și tipuri de comunicare organizaționale
Comunicarea organizațională este indispensabilă într-o companie, din următoarele motive:
Funcțiile elementare ale managementului nu pot fi excercitate în lipsa comunicării. Astfel, prin intermediul comunicării, un manager poate să facă cunoscute obiectivele propuse, să prezinte informațiile necesare, să implementeze și monitorizeze activitățile desfășurate.
Comunicarea asigură menținerea și îmbunătățirea relațiilor dintre angajați. Astfel, aceștia își pot evalua performanțele personale, în comparație cu performanțele celorlalți. Într-o organizație competitivă, acest tip de feedback poate influența pozitiv atitudinea angajaților, determinându-i să muncească mai mult, pentru obținerea unor rezultate cât mai bune.
Feedback-ul oferit de către manager poate oferi angajaților perspectiva unor noi posibilități de eficientizare a muncii.
Datorită comunicării, managerii își pot motiv subordonații, folosind diverse stimulente. Angajații motivați, aduc un plus de valoare proiectelor, iar pe termen lung influențează în mod pozitiv demersul activităților companiei.
Comunicarea organizațională poate fi un bun promotor alunei relații corecte și eficiente, de respect, cooperare și înțelegere într manager și subordonați.
Comunicarea organizațonală nu înseamnă doar informarea, ci și motivarea, loializarea și sprijinirea echipei pentru realizarea obiectivelor. Acest tip de comunicare se stabilește pe două direcții: verticală și orizontală. Comunicarea verticală are două sensuri: descendentă și ascendentă; comunicarea pe orizontală se desfășoară la nivelul departamentelor ierarhice similare.
Comunicarea descendentă
Comunicarea descendentă este comunicarea inițiată de manager către subordonații săi, având ca rol exercitarea funcțiilor specifice unui manager: comunicarea obiectivelor pe termen lung, mediu sau scurt, modul în care se dorește desfășurarea anumitor activitități, evenimente, transmiterea deciziilor și a tacticilor prin care acestea vor fi puse în aplicare, evaluări asupra anumitor activități și lista poate continua.
Figura 1.4. Comunicarea descendentă
Comunicarea descendentă poate lua forma ordinelor, dispozițiilor, directivelor sau a instrucțiunilor, iar informațiile circulă întotdeauna pe canale ierarhice, de la nivelele superioare ale managementului, către cele inferioare.
Comunicarea descendentă are și rolul de feedback pentru angajați asupra modului în care își desfășoară activitatea. Uneori, dacă acest feedback este negativ, angajatul tinde să își facă griji și are efecte mai puțin benefice asupra acestuia: simte că nu își îndeplinește sarcinile așa cum ar trebui, consideră că datorită greșelilor sale trage echipa în jos sau crede că poate va fi sancționat. Mai mult, feedback-ul negativ creează o atmosferă stresantă în interiorul organizației și angajații vor începe să fie reticienți asupra comunicării, de frică sau ca o măsură de precauție. Lipsa de comunicare dintre management și angajați poate conduce la scăderea performanței și chiar la conflicte cu sindicatele.
Un manager care este un bun comunicator trebuie să își rezerve timpul necesar pentru a îi explica subordonatului unde a greșit, cum ar putea să îndrepte acest lucru (dacă este posibil) și ce poate să facă pe viitor pentru a preveni acest lucru. Pe un ton neutru, managerul trebuie să îi aducă la cunoștință subordonatului ce repercursiuni ar putea avea pe viitor astfel de greșeli, însă fără să îl bruscheze sau să îl amenințe. Pe termen lung, acest feedback reprezintă o modalitate optimă de a schimba și îmbunătăți modul cum angajații își desfășoară activitatea. Dacă un manager nu comunică apropiat și frecvent cu angajații, el nu va fi capabil să le înțeleagă nevoile și să le evalueze performanțele corect.
Așadar, în mod ideal, managerul trebuie să fie cel care să inițieze discuțiile și să nu le lase să se desfășoare doar la întâmplare sau doar când un subordonat solicită acest lucru. Dacă membrul unei echipe nu deține prea multe informații, în afară de sarcina comunicată, el o va îndeplini în calitate de simplu executant, iar uneori acest lucru uneori îl limitează.
Angajații unei firme află direct de la manager care sunt așteptările companiei, iar acest lucru reprezintă baza feedback-ului performanței acestuia, pe viitor. Construirea unei relații de comunicare eficientă între manager și subordonat aduce companiei un real câștig: performanța.
În literatura de specialitate, comunicarea descendentă, de la manager către subordonați, îndeplinește următoarele roluri:
Trasarea clară a sarcinilor specifice responsabilităților postului;
Realizarea activității într-un mod consistent și coordonat;
Oferirea informațiilor despre practicile și procedurile organizației;
Transmiterea informațiilor necesare cu privire la îndeplinirea cu succes a unor sarcini;
Comunicarea informațiilor cu privire la performanțele angajaților;
Expunerea informațiilor ideologice pentru ca angajații să cunoască valorile, misiunea și scopurile organizaționale.
În lipsa unei comunicări descendente pot apărea situații neplăcute, care să afecteze buna desfășurare a sarcinilor în cadrul companiei. Tocmai din acest motiv comunicarea joacă un rol important și în evaluarea personalului, după cum am văzut mai sus.
Henry Mintzberg, analizând rolul managerilor a evidențiat că ei dedică cea mai mare parte a timpului lor comunicării, astfel Mintzberg concluzionează că rolurile pe care un manager trebuie să le îndeplinească în activitățile cotidiene caracteristice mediului managementului sunt: roluri interpersonale, roluri informaționale, și roluri decizionale, fiecare fiind divizate în mai multe subroluri conform figurii de mai jos.
Figura 1.5. Rolurile managerului
Georgeta Pâinișoară, în cartea sa intitulată “Integrarea în organizații”, expunea trei situații care pot fi întâlnite în procesul de percepție a realităților comunicate de manager către subordonat:
Figura 1.6. Percepția realităților comunicate
În situația A, cei doi angajați în comunicare (managerul și subordonatul) au sfere de percepere a comunicării complet diferite. Nu există niciun punct comun, niciuna dintre părți nu înțelege motivele pentru care cealaltă parte acționează într-un anumit fel. În acest scenariu comunicarea este una “paralelă”, defectuoasă, iar partenerii nu înțeleg reciproc nevoile celuilalt.
Spre deosebire de prima situație, cea de-a doua este oarecum mai bună, însă nu suficient de propice încât să dezvolte o bună înțelegere între cele două părți. În situația B există un câmp al percepției foarte mic și nu este suficient pentru a dezvolta o bună comunicare. Chiar dacă au puține puncte comune, interesele lor sunt divergente și nu se poate ajunge la o comunicare și puncte de vedere comune și astfel comunicarea nu reușește să intermedieze atingerea obiectivelor organizaționale.
Situația C este cea mai dezirabilă deoarece bariera comunicațională este vizibil redusă, iar neînțelegerile pot fi rezolvate. Atenția managerului trebuie îndreptată înspre înlăturarea obstacolelor din actul comunicațional, altfel riscăm să ajunem într-una din situațiile prezentate anterior.
Cu toate acestea, este important ca atât managerul, cât și subordonatul să fie mai atenți la motivațiile celuilalt și să fie focusați pe găsirea soluțiilor, înlăturarea obstacolelor și eliminarea barierelor de percepție.
Barierele de percepție pot fi și de tipul celor fizice: de exemplu, distanțele fizice între manageri și subordonați. Aceste bariere fizice pot cauza diminuarea volumului de comunicare, inițierea unor conversații discontiue și întrerupte. În acest caz, este recomandată organizarea unei ședințe săptămânale sau zilnice (acestea au o durată considerabil mai mică față de cele săptămânale), astfel încât managerul și angajații să poată discuta față în față cele mai importante probleme sau evenimente desfășurate în acea săptămână, precum și viitoarele activități.
Este de la sine înțeles că pentru desfășurarea activității unei companii, într-un mod cât mai eficient, managerul trebuie să realizeze contacte cât mai dese cu subordonații săi, însă fără a îi inhiba sau a îi face să se simtă sub presiune și tensiune. Mai mult decât atât, prin crearea unor reguli și principii de comunicare, managerul poate fi persoana care asigură bazele unei comunicări orizontale, între subordonații cu funcții egale.
Conform lui R. Steers, comunicarea descendentă poate fi îmbunătățită prin diverse modalități, precum:
Comunicarea sarcinilor într-un mod cât mai clar fiecărui angajat, astfel încât să se înțeleagă exact ceea ce se așteaptă de la ei;
Explicarea motivelor pentru care este necesară solicitarea contribuției angajatului; în acest mod, persoana poate să înțeleagă sensul și rostul efortului său;
Motivarea angajatului poate fi impulsionată prin feedback-ul frecvent asupra performanțelor sale; feedback-ul are de asemenea rolul de a motiva angajatul să își atingă obiectivele;
Pentru ca probabilitatea ca mesajul să fie receptat este recomandată creșterea canalelor de comunicare. Mai mult, este esențial ca mesajele importante să fie afișate cât mai des.
Comunicarea ascendentă
Comunicarea ascendentă este tot un tip de comunicare pe verticală, însă aceasta se realizează de la subordonat (inițiator) cătere manager (receptor), adică dinspre pozițiile inferioare către pozițiile ierarhice superioare.
Figura 1.7. Comunicarea ascendentă
Comunicarea ascendentă ocupă un important rol în comunicarea organizațională deoarece în funcție de informațiile pe care subordonații le transmit managerilor, aceștia vor avea la dispoziție datele necesare pentru desfășurarea optimă a activităților. În cazul în care această comunicare nu ar exista sau ar fi deficitară, managerii ar putea să nu preîntâmpine anumite situații negative, care puteau fi evitate. Preîntâmpinarea problemelor este mult mai dezirabilă, decât rezolvarea acestor.
În realitate, lucrurile nu sunt atât de simple. Comunicarea ascendentă ridică o serie de probleme, fapt care ne indică neglijența asupra acestui tip de comunicare.
Ideal ar fi ca managerii să își încurajeze subordonații să aducă informații valoroase companiei. Uneori, angajații simt că dacă își vor expune părerile și sugestiile, acestea nu vor fi privite cu ochi buni, iar această teamă are a rezultat reținerea angajatului în a-și împărtăși ideile cu cineva superior ierarhic. Mai mult, o bună parte a angajaților consideră că este mult mai probabil să fie promovați dacă sunt de acord cu managerul, decât dacă și-ar expune ideile fără rețineri.
Comunicarea ascendentă își pierde adesea mesajul pe traseu. Din cauză că subordonații percep faptul că păstrarea locului de muncă sau obținerea unei promovări depind de managerul lor, comunicarea ascendentă este distorsionată de această percepție. Motivațiile receptorului pot să denatureze semnificația unui mesaj și din această cauză, dacă un subordonat își va simți amenințată poziția în organizație de un mesaj primit, indiferent dacă percepția lui este sau nu corectă, acesta va încerca să se protejeze prin “ridicarea” anumitor bariere de protecție.
Lipsa comunicării ascendente poate avea și alte cauze, precum omiterea voită a unor mesaje din partea angajatului. Angajații apelează la această tactică în mod greșit, singurul scop fiind de a nu fi acuzat de neglijență sau incompentență la locul de muncă. Așadar, managerul trebuie să găsească modalitatea potrivită de comunicare, astfel încât subordonații să aibă încredere în superiorul lor și să fie deschiși către dialog cu acesta, chiar dacă pe moment o soluție mai ușoară ar părea ascunderea anumitor informații.
Deoarece de multe ori feedback-ul nu apare din senin, există mai multe mecanisme prin care un manager poate să declanșeze apariția acestuia. Având în vedere acest aspect, întâlnim următoarele mecanisme care pot genera un feedback:
Feedback-ul ca antecedent- un manager inteligent trebuie să aibă în vedere că nu întotdeauna feedback-ul îmbunătățește performanța. Unii membri ai echipei poate se simt amenințați de faptul că dacă vor avea un feedback negativ pot să atragă nemulțumirea managerului sau mai rău, să își piardă locul de muncă. Tocmai de aceea, datoria managerului este de a găsi o modalitate prin care să obțină feedback-ul subordonaților, fără ca aceștia să aibă de suferit. O idee ar putea fi completarea unor chestionare sub anonimat.
Feedback-ul prin intermediul graficelor – acest tip de feedback furnizează informații concrete și ușor de “citit”. Graficele au mai multe avantaje decât tabelele, textele scrise sau comunicate verbal deoarece oferă angajatului o imagine clară asupra muncii sale, cât de eficient și performant a fost în îndeplinirea sarcinilor atribuite.
Feedback-ul și ora – poate sună puțin exagerat, însă cu cât feedback-ul este primit mai frecvent, cu atât echipa învață mai repede și sunt mai motivați să se implice în ceea ce fac. Feedback-ul lunar este mult prea întârziat pentru a influența semnificativ performanța, însă unul săptămânal sau chiar zilnic poate îmbunătăți considerabil calitatea muncii depuse de echipă. Tehnologia ne permite să comunicăm foarte ușor, iar graficele sunt nu doar la îndemână, dar și foarte eficiente în acordarea informațiilor necesare.
Feedback-ul individual vs feedback de grup – feedback-ul de grup nu este la fel de eficient ca cel individual. Ideal ar fi ca managerii să comunice în mod public performanțele echipei, însă trebuie să își facă timp pentru a oferi fiecărui individ câte un feedback, în particular.
Feedback-ul controlat de angajat – în graficele despre care am discutat mai devreme, este important să nu apară variabile care nu se află sub controlul individului sau a echipei.
Feedback și întărire – Rețeta succesului în managementul performant al echipei îl constituie aceste două “ingrediente”: feedback-ul și întărirea pozitivă. În această situație, feedback-ul trebuie stabilit ca un antecedent pentru motivarea membrilor echipei. Dacă angajații asociază întărirea pozitivă cu îmbunătățirea performanței, atunci informațiile pozitive înscrise pe grafice pot deveni o sursă importantă de motivare a acestora.
Așadar, comunicarea ascendentă este opusul comunicării descendente, datorită diferențelor de statut între părțile comunicante. În același timp, comunicarea ascendentă, uneori, le satisface nevoia subordonaților de a fi luați în considerare și astfel ei simt că sunt membri valoroși ai echipei, iar compania este atentă la neplăcerile, problemele sau dificultățile pe care le întâmpină la locul de muncă.
Georgeta Pâinișoară, în cartea sa intitulată “Integrarea în organizații”, prezintă perspectivele lui Torrington și Hall asupra importanței comunicării ascendente și funcțiilor-cheie pe care le îndeplinește:
Conștientizarea managerilor asupra problemelor profesionale ale subordonaților, grijile și nelămuririle acestora;
Facilitarea menținerii legăturii cu atitudinile, valorile și părerile subordonaților;
Alertarea managerilor cu privire la posibilele probleme;
Furnizarea managerilor unor soluții funcționale;
Transmiterea anumitor informații care sunt ajutătoare în luarea deciziilor;
Implicarea activă a subordonaților în participarea și contribuirea la rezolvarea problemelor; această implicare are un important rol în motivarea angajaților deoarece aceștia se simt apreciați în firmă și ideile ori propunerile lor sunt demne de luat în seama;
Asigurarea unui feedback asupra comunicării descendente și transmiterea unor sugestii pentru îmbunătățirea acesteia.
Pentru ca eficientizarea comunicării să fie posibilă, elementele propice acesteia sunt prezentate în figura de mai jos:
Figura 1.8. Eficientizarea comunicării ascendente
Un mediu favorabil prezent în organizație este propice pentru ca subordonații să își poată exprima opiniile negative sau pozitive, fără teama de a fi penalizați sau judecați. În acest mod, managerii pot să descopere anumite discrepanțe și să le remedieze, înainte ca acestea să devină adevărate probleme.
Diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite niveluri, favorizează apariția spontaneității și lejerității cu care angajații își exprimă opiniile. Această spontaneitate nu trebuie confundată cu îndrăzneală, ci cu ușurința de a exprima opinii și a emite păreri într-un mod politicos, coerent și logic.
Comunicarea ascendentă poate furniza informații prețioase, în urma cărora managerii vor lua deciziile cu un grad de ușurință mai crescut. Datorită comunicării ascendente, managerul are posibilitatea de a selecta, tria și alege mesajele relevante care trebuie să ajungă la managementul de vârf.
Comunicarea orizontală
Comuniarea orizontală însumează mesajele trimise de la oameni care aparțin aceluiași nivel ierarhic: manager-manager, șef departament-șef departament, coleg-coleg. Spre deosebire de comunicarea pe verticală, în cadrul comunicării orizonatale, motivația de a-și împărtăși informațiile și ideile tind să se realizeze într-un mod spontan și natural.
Figura 1.9. Comunicarea pe orizontală
Un tip aparte de comunicare orizontală este reprezentat de comunicarea serială, adică mesajele trimise de-a lungul unor șiruri de oameni. Din păcate problema comunicării seriale este apariția zvonurilor.
Prin zvonuri, mesajele pot suferi următoarele transformări: reducerea numărului de detalii, deoarece simplificarea mesajului face mai ușoară transmiterea acestuia; datorită renunțării unor detalii, se pune accentul pe altele, iar mesajul capătă un sens diferit; reconstruirea mesajului poate suferi adăugiri personale, fără ca acestea să aibă neapărat legătură cu mesajul inițial.
După cum am văzut, organizațiile înseamnă în primul rând oameni. Oamenii sunt diferiți, fiecare au personalități diferite, crezuri și valori după care se ghidează în viața de zi cu zi. Managementul organizației trebuie să fie îndreptat înspre adaptarea echipei de lucru cu fiecare individ. Mergând pe acest principiu, nevoia de socializare este un important element al comunicării organizaționale:
Tabelul 1- Importanța socializării în comunicarea organizațională
Comunicarea operațională: internă și externă
În cadrul unei organizații, comunicarea internă cuprinde totalul mesajelor ce-i leagă pe angajați. Totalitatea procedeelor concepute pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Astfel, comunicarea operațională internă cuprinde ordine, instrucțiuni date de manageri subordonaților, situații întocmite de personalul operativ în diferite domenii etc.
Comunicarea operațională externă reprezintă liantul dintre organizație și oamenii sau grupurile din afara ei, însă discuțiile sunt bazate pe misiunea și obiectivele companiei. De exemplu, comunicarea operațională externă poate fi realizată cu furnizorii, clienții, prestatorii de servicii, publicul larg etc. Comunicarea operațională externă îmbracă forma diferitelor materiale publicitare de prezentare a produselor și serviciilor, publicitatea și reclama prin orice canal de comunicare, acțiunile de PR (public relations). Toate acestea au rolul de a îmbunătății imaginea companiei și de a-i conferi notorietate pe piață.
Comunicarea interpersonală reprezintă schimbul de informații, opinii, idei, ori de câte ori oamenii se întâlnesc, fără a avea neapărat ca punct comun de discușie misiunea și valorile companiei. Deaoarece oamenii sunt ființe care simt nevoia să socializeze, chiar și atunci când sunt străini unul față de celălalt. Cu toate că acest tip de comunicare nu face parte din planurile operaționale ale companiei, aceasta poate avea o influență asupra echipei de lucru, așadar asupra succesului anumitor planuri ale companiei.
Comunicarea ierarhică
Comunicarea ierarhică poate fi un tip de comunicare formală, informală, verticală (ascendentă și descenentă), ori poate lua forma comunicării pe orizontală.
În cadrul comunicării ierarhice, conținutul este strict legat de activitatea organizației, evenimentele desfășurate în cadrul acesteia, proiectele care urmează să fie implementate și toate aspectele ce țin de muncă.
Comunicarea formală este realizată prin mesaje verbale, mesaje telefonice, mesaje radio, imprimate, note interne, scrisori oficiale sau chiar și gesturi. Comunicările verbale sunt înregistrate și păstrate în evidențele organizației, astfel comunicarea formală este controlabilă. Aceasta se bazează pe un set de reguli și convenții stabilite la nivel organizațional.
Este foarte important pentru un manager să își aleagă și cea mai potrivită cale prin care să comunice informațiile necesare echipei. Uneori, mesajele care ajung la timp subordonaților, prin cea mai eficientă modalitate, pot salva situații de criză, preîntâmpinând apariția acestora.
Așadar, care sunt mijloacele de comunicare la care un manager ar trebui să recurgă? În cartea sa intitulată “Cum să motivăm echipa”, Robert Heller indică următoarele metode de comunicare din tabelul de mai jos:
Tabelul 2 – Metode de comunicare
Comunicarea ierrhică se poate realiza activ în exces, pasiv în exces sau asertiv, astfel:
Comunicare ierarhică relizată activ în exces – este caracteristic acelui stil de comunicare ierarhic în care managerul spune ce gândește și ce vrea, însă nu îi dă posibilitatea subordonatului să reacționeze sau să își exprime părerea. Acesta este un stil de comunicare ierarhic foarte strict și dominant. Managerul care folosește un stil activ în exces își începe propozițiile cu “Tu…” urmând să transmiă subordonatului ceea ce trebuia să facă sau o judecată aspră; acest stil de comunicare este unul defectuos;
Comunicare ierarhică relizată pasiv în exces aparține managerului centrat mai mult pe personal și nu pe îndeplinirea sarcinilor. Acest tip de manager adoptă un stil de comunicare prin care evită discuțiie în contradictoriu și are grijă la modul cum se exprimă pentru a nu îi jigni pe ceilalți; acest stil de comunicare este de asemenea unul defectuos, deoarece un manager ar trebui să știe cum să se impună în fața echipei sale și să își exprime părerile fără rețineri, argumentându-le;
Comunicarea ierarhică asertivă presupune o combinație între stilul activ în exces și stilul pasiv în exces; acest tip de comunicare implică încrederea în sine și în celălalt, o bună înțelegere a contextului, ușurința exprimării directe a nevoilor, gândurilor și nelezarea drepturilor celuilalt. În acest caz, managerul este ferm pe poziție și adoptă o statură obiectivă. Acest stil de comunicare ierarhică este unul optim și recomandat procesului de conducere și coordonare.
După gradul de oficializare, comunicarea în cadrul unei organizații poate să fie formală sau informală.
Comunicarea formală este caracterizată de respectarea unei linii formale bine structurate, care respectă cu strictețe reglementările și regulamentele emise de către o companie. Comunicarea formală este strâns legată de structura organizatorică, diagrama de relații ierarhice, procedurile organizației etc. Comunicarea formală ia diferite forme: comunicare orală, comunicare scrisă, directă, indirectă, multilaterală și bilaterală. Astfel, comunicarea formală este alcătuită din toate mesajele ascendente și descendente, prezente pe canalele de comunicare ierarhice.
Comunicarea informală este un proces ce apare într-un mod spontan. Specificul acestor mesaje îl reprezintă caracterul interpersonal și intergrupal. Minusul acestui tip de comunicare îl reprezintă apariția bârfelor. Mesajele specifice acestui tip de comunicare sunt de obicei transformate, deformate sau “trunchiate”. De obicei oamenii apelează la bârfă fie pentru câștigarea unei poziții în interior unui grup, fie pentru propria protecție, emitând informații în interes propriu.
În funcție de modul de transmitere a informațiilor, comunicarea organizațională se împarte în comunicarea scrisă, orală, audiovizuală și nonverbală.
Comunicarea scrisă ia forma notelor interne, a diferitelor rapoarte, scrisori, mailuri, planuri, decizii etc. Acest tip de comunicare este foarte avantajos deoarece poate fi folosit în mod nelimitat, iar disponibilitatea mesajelor este foarte mare: acestea pot fi consultate oricând.
Comunicarea scrisă, în interiorul unei companii, are un caracter formal și nu permite existența unui răspuns. Percepția mesajului este strict influențată de nivelul de recepționare și înțelegere al receptorului.
Comunicarea orală sau interpersonală poate fi efectuată fie față în față, fie la telefon. Acest tip de comunicare orală îmbină atât mijloacele verbale, cât și nonverbale. Datorită acestui fapt, comunicarea orală are un impact mult mai puternic asupra receptorului, față de comunicarea scrisă. Costurile realizării acestui tip de comunicare organizațională sunt avantajoase, iar eficiența transmiterii mesajelor este mult mai mare.
Comunicarea audiovizuală este deseori întâlnită în organizațiile mari și foarte mari. Motivele succesului în rândul acestor tipuri de organizații sunt următoarele:
Comunicarea audiovizuală este mult mai agreată și plăcută de receptor;
Poate fi ușor de urmărit;
Are un impact mai mare asupra receptorilor, iar acesta o rețin cu o mai mare ușurință;
Comunicarea audioviziuală poate fi multiplicată și conversată pentru analize ulterioare.
Dezavantajul acestui tip de comunicare îl constituie costurile mari alocate elaborării și implementării.
Comunicarea nonverbală în cadrul unei organizații este complementară fie comunicării scrise, fie comunicării interpersonale. Atunci când sunt transmise mesaje nonverbale, acestea trebuie interpretate numai în context.
În literatura de specialitate întâlnim următoarele modalități de îmbunătățire a comunicării interpersonale în cadrul unei organizații:
Ordonarea ideilor înaintea de comunicarea acestora și stabilirea scopului vizat;
Alegerea unui limbaj simplu, lesne de înțeles;
Consultarea unor persoane competente atunci când procesul de comunicare este planificat;
Practicarea unei ascultări active, exprimând concentrarea pe mesaj, confirmarea periodică a acodrului sau dezacordului asupra conținutului, evidențierea și preluarea unor idei emise de interlocutor.
Utilizarea întrebărilor deschise pentru încurajarea unui dialog deschis.
Evitarea utilizării unor gesturi ce pot exprima plictisul, dezinteresul, neatenția etc.
Evitarea inhibării comunicării prin critici, constrângeri, menționarea punctelor slabe etc.
Repetarea periodică a numelui interlocutorului pentru a îi conferi sentimentul de importanță și respect.
Centrarea privirii pe interlocutor, însă fără a-l domina sau fără a-i crea o stare de disconfort.
Utilizarea a cât mai multor metode de comunicare și a unor mesaje complexe.
Facilitarea comunicării organizaționale poate fi realizată prin crearea unui climat de încredere în cadrul acesteia. Este foarte important ca un manager să se focuseze pe rezolvarea problemelor prin colaborare și nu prin încercarea de a găsi un vinovat. Este foarte important ca tonul folosit să fie unul descriptiv, pe un ton neutru și nu unul acuzator. Managerul trebuie să adopte o atitudine spontană și oneste, fără a încerca să îi manipuleze pe ceilalți.
Atitudinea în cadrul unei companii trebuie să fie una de egalitate și să nu existe favoritisme. Conflictele pot fi rezolvate într-un mod eficient prin discutarea argumentată a opiniilor diferite și prin practicarea unei atitudini respectuoase față de partenerul de discuție.
Fluxul informațional în structurile organizatorice
Atunci când discutăm despre fluxul informațional ăn structurile organizatorice, trebuie să avem în vedere următoarele repere:
Volumul informației
Calitatea informației
Propagarea informației
Volumul informației este de cele mai multe ori, în cadrul unei companii, foarte ridicat. Cantitatea uriașă de informație poate cauza cu ușurință diverse blocaje, tocmai de aceea aceasta trebuie structurată, grupată și ordonată. Altfel, riscăm să întâlnim blocaje de informație sau intermitențe în fluxurile comunicaționale, la diferite nivele ierarhice ale companiei.
Calitatea informației nu trebuie să fie scăzută. Cu cât datele sunt mai puțin precise sau relevante, cu atât informațiile prețioase sunt mai greu de găsit. Lipsa dinamismului dintre emițător și receptor poate cauza inaccesibilitaea informațiilor în interiorul unei companii. Mai mult, calitatea precară a informașiei poate cauza diverse întârzieri: informațiile necesare ajung prea târziu la beneficiar, fapt ce poate cauza un impact negativ asupra eficienței companiei.
Propagarea defectuoasă a informașiei este strâns legată de lipsa vitezei de difuzare a informațiilor. Cu cât informațiile ajung mai greu acolo unde trebuie, cu atât proiectele suferă amânări.
Stiluri de comunicare organizaționale, manifestate în procesul de conducere
În cadrul literaturii de specialitate au fost realizate, de-a lungul timpului, numeroase stilurilor de conducere, fundamentate pe criterii foarte diferite. Unii specialiști consideră că profilul comportamentului manifestat în procesul de conducere este influențat de resursele pe care managerul se bazează, gradul de concentrare și delegare a puterii între manager și subalterni, precum și pe orientarea liderului în raport cu rezolvarea problemelor organizației, ori motivarea personalului.
Dacă analizăm stilul de conducere ca mecanism cognitiv, social și decizional, atunci identificăm patru dimensiuni, cu ajutorul cărora se caracterizează acesta: puterea de decizie, competența, atitudinile față de obiectivele comune ale membrilor echipei, tehnicile de motivare și atitudinea față de angajat.
Practicile de decizie: aceasta este dimensiunea cea mai reprezentativă a clasificării stilului de conducere; modul de luare a deciziei este diferit: unele se bazează pe experiențe anterioare, altele sunt luate având în vedere soluții precedente folosite în situații similare, deciziile pot fi luate după deliberearea acestora într-un cadru restrâns sau din contră, prin adunarea informațiilor necesare luării deciziilor de la membrii echipei. Fiecare modalitate prezintă avantaje și dezavantaje, de aceea un manager va trebui să știe să combine aceste modalități pentru ca rezultatul final să fie unul favorabil companiei.
Competența: Este de asemenea o variabilă importantă și poate fi analizată din mai multe puncte de vedere: competența profesională, adică gradul de specializare a managerului în domeniul în care lucrează; competența organizatorică, aici ne referim la acele calități și aptitudini fără de care un manager nu are de ce să fie pe un post de conducere: calitatea de a alegere echia de lucru și de a-i atribui fiecăruia sarcini, elaborarea strategiilor de selectare și motivare a angajaților, desemnarea fiecărui membru al echipei pe postul care i se potrivește cel mai bine și în care angajatul reușește să atingă performanțe înalte; competența social-umană este un aspect căruia i se acordă o atenție din ce în ce mai mare deoarece s-a demonstrat faptul că interacționarea cu membri echipei și rezolvarea conflictelor la locul de muncă au un impact pozitiv asupra productivității unei companii.
Atitudinea față de obiectivele comune ale membrilor echipei: în această dimensiune întâlnim mai multe poziții posibile, de la liderul care este implicat total în atingerea obiectivelor organizației, până la cel care folosește organizația și resursele acesteia pentru interesele proprii. În funcție de atitudinea față de obiectivele comune și în relația de comunicare manager-subordonat, întâlnim următoarele tipuri de manageri:
Conducători autocrați – energici, cu capacitate de-a lua decizii, însă practică un management tehnicist, subestimează rolul participativ al subordonaților. Este necesar în activitățile deosebite precum cele militare, însă și în cazul unor structuri eterogene ale salariaților, în care cei cu competență ori motivație redusă de-a munci dețin o pondere importantă.
De obicei, se privează de participarea creativă a subalternilor la progresul întreprinderii. Acești mnageri sunt fideli principiului ,, Eu sunt plătit să gândesc; tu ești plătit să muncești’’.
Conducătorii democrați sunt adepții managementului participativ, considerând că împreună cu angajații, cu subalternii formează o echipă, tind să fructifice cât mai mult ideile, opiniile și punctele de vedere ale subordonaților lor. Democrația autentică presupune competență și comportament civilizat, hărnicie și bună credință din partea întregii colectivități.
Conducătorii democrați sunt adepți convinși ai managementului participativ, atât în fundamentarea cât și în realizarea strategiei manageriale. Deviza lor ar putea fi ,, Suntem plătiți să gândim și să muncim ca un grup unitar’’.
Conducătorii neutri se caracterizează prin aceea ce se limitează la asigurarea direcțiilor și orientărilor generale de principiu, lăsând angajaților o libertate foarte mare de acțiune în îndeplinirea obiectivelor trasate. Conducătorii adepți ai stilului de conducere neutru pot să funcționeze bine dacă în unitatea condusă predomină persoanele înalt calificate, auto-motivate, de bună-credință.
Un manager neutru ar spune ,,Poți face treaba asta cum dorești, atâta timp cât îndeplinești obiectivul stabilit’’.
Conducători situaționali au o flexibilitate ieșită din comun, care, de regulă, reflectă lipsa de personalitate și de caracter, își adaptează comportamentul la combinația de factori care influențează situația curentă.
Exagerarea acestui proces pune în evidență lipsa de personalitate ceea ce conduce la sacrificarea strategiei în favoarea momentului conjunctural, afectând durabilitatea performanțelor. ,, Dacă nu este bine, mă schimb după cum bate vântul’’.
Tehnicile de motivare: în funcție de tipul organizației, sistemul de recompensare și motivare este diferit. Din păcate, oportunitățile de motivare nu sunt dezvoltate așa cum ar trebui să fie. Factorii motivatori sunt destul de reduși și de cele mai multe ori se pune accent pe motivarea materială și atât. Selectarea recompenselor este determinată de către managerul unei companii. Un lider eficient trebuie să stabilească limitele stimulentelor și a recompenselor oferite. Aici se ridică o sumedenie de întrebări precum: “Este întreruperea lucrului o recompensă?”, “Să fie oferite mai multe pauze? Să fie folosiți banii? Dacă da, ce sumă? Și cum rămâne cu primele de sărbători?”. Este preferabil ca limitele recompenselor să fie stabilite în linii mari, iar angajații trebuie să le cunoască. Timpul alocat acestui aspect îi poate scuti mai târziu pe manageri de anumite surprize neplăcute.
Psihologul Frederick Heryberg a încercat să determine ce anume îi face pe angajați să fie motivați la locul de muncă. Acesta susținea că angajații sunt motivați în urma aplicării a două elemente: factori extrinseci (salariul, condițiile de muncă, politica firmei, relațiile cu colegii) și factori intrinseci (posibilitatea de avansare, de dezvoltare personală, recunoaștere, prestigu). Eficiența motivației s-a dovedit a fi realizată prin aplicarea factorilor instrinseci asupra angajaților. Din punctul meu de vedere, un manager trebuie să adopte o politică de tipul “câștigă ceilalți, câștig și eu”, adică sistemul de recompensare să fie construit astfel încât cu cât echipa se ajută mai mult și cooperează pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor, cu atât câștigul individual să fie mai mare.
Este important pentru manageri să înțeleagă și să aplice tehnicile evaluării performanței, inclusiv să aibă în vedere îmbunătățirea continuă a activității demarate de către echipă, să ia în calcul siguranța bazată pe comportament, delegarea corectă a puterii, atribuirea sarcinilor etc.
Atitudinea față de angajat: și în această dimensiune întâlnim o gamă variată de posibilități, de la managerul intransigent, care le cere atenția totală a subordonaților și concentrare maximă la locul de muncă, până la liderul partenist care își folosește interesul față de oameni ca pe o monedă de schimb pe care o folosește ori de câte ori dorește să le sugereze un compromis, ori chiar managerul centrat necondiționat pe angajat care exprimă o încredere față de angajat și căruia i se prezintă diverse opotunități de dezvoltare profesională.
Pentru obținerea performanțelor manageriale, un adevărat lider trebuie să își bazeze atitudinile și comportamentele în raport cu subordonații săi, astfel:
să-i trateze pe alții așa cum ar vrea să fie tratat, câștigând respectul echipei sale;
să respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa;
să mențină energia și eforturile angajaților concentrate asupra unor obiective clare;
să își învețe angajații că eșecul poate alimenta ambiția și duce spre performanțe superioare și succese în viitor;
să genereze și să promoveze în rândul oamenilor o stare de entuziasm, înțelegere;
să convingă oamenii să creadă necondiționat în beneficiile pe care le aduc: autodisciplina, muncă susținută, devotament față de cauză și conștiința unui țel comun;
să încurajeze și să ajute pe angajați să-și cultive capacitațile individuale, canalizându-le spre scopuri care promovează nu atât succesul și reputația persoanei în cauză, cât și ale firmei;
să fie imparțial, sever în ceea ce privește principiile firmei;
să comunice și să aplice sancțiunile cu tact;
să acționeze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de încredere reciprocă;
să mențină energia și eforturile angajaților concentrate asupra unor obiective clare, pe care aceștia le înțeleg și le susțin;
să genereze și să promoveze în rândul oamenilor o stare de entuziasm, siguranță de sine și mândrie că sunt membri ai colectivității respective;
să își învețe angajații că frustrarea și eșecul pot alimenta ambiția spre performanțe superioare și succes în viitor;
să convingă oamenii să creadă necondiționat în beneficiile pe care le aduc: autodisciplina, muncă susținută, devotament față de cauză și conștiința unui țel comun;
să încurajeze și să ajute pe angajați să-și cultive capacitațile individuale, canalizându-le spre scopuri care promovează nu atât succesul și reputația persoanei în cauză, cât și ale firmei;
În funcție de tipul de comunicare adoptat, stilul de conducere poate fi autoritar, democratic și stilul de conducere permisiv. În cadrul comunicării organizaționale, cele trei stiluri de conducere implică tipuri diferite de comunicare cu subordonații, astfel întâlnim comunicarea unidirecțională în cadrul stilului autoritar, comunicarea bidirecțională în cadrul stilului democratic și non-comunicarea, specifică stilului permisiv.
Stilul autoritar
Pe termen scurt, membrii grupului condus autoritar sunt centrați pe lider, exprimă cele mai multe nemulțumiri, gradul de satisfacție al acestora scade în timp și manifestă cel mai mare grad de agresivitate din cele trei tipuri de comunicare. În acest caz, membrii grupului nu depun un efort pentru a crea relații cordiale între ei, singura motivație a acestora fiind determinată de recompense materiale. Totodată, variabilă predominantă a stilului autoritar este supunerea subordonaților.
Liderul, folosește în acest caz, ca stimuli pentru creșterea motivației echipei recompense financiare: bonusuri, măriri de salar etc. Mai mult, liderul trebuie să fie competent și să evalueze în mod obiectiv rezultatele procesului de producție.
Comunicarea pe orizontală în cadrul stilului de conducere autoritar, este rareori întâlnită deoarece poate fi puternic accentuată de comunicarea informală, fapt ce duce la creșterea coeziunii grupurilor de lucru și întărește rezistența la autoritate.
Managerul nu deleagă autoritatea și îi privește pe subalternii săi ca pe simplii pioni și executanți ai ordinelor, cu ajutorul cărora poate să atingă obiectivele organizației. Un astfel de stil de comunicare îl întâlnim în instituții precum armata, poliția sau jandarmeria.
Stilul democratic
Stilul democratic se bazează mai mult pe resursele umane. Aici, funcția de conducere este îmbinată cu funcția de execuție, iar liderul își deleagă uneori autoritatea. Consultările cu membrii grupului sunt regulate și sistematice, însă decizia îi aparține doar managerului. Ca factori motivatori, sunt folosite atât recompensele materiale, cât și cele sociale: recunoașterea unui statut, creșterea notorietății imaginii acelei persoane în firmă, acordarea unor premii de tipul angajatul lunii etc.
Satisfacția angajaților este în schimb mult mai ridicată în cazul stilului democratic, unde membrii echipei sunt mai prietenoși și sunt orientați înspre atingerea obiectivelor grupului. Acest stil necesită un timp mai îndelungat de cultivare a autocontrolului și crearea unor abilități mai bune de comunicare între manager și subordonați. Deseori, managerul îndeplinește rolul de mediator-coordonator al grupului.
Stilul de conducere democratic promovează și un oarecare atașament față de valorile, misiunile și crezurile organizației. Aest tip de conducere este apreciat de către tinerii care sunt la început de carieră, deoarece li se dă șansa să se remarce, să se implice și să își pună amprenta asupra activităților organizației.
Stilul permisiv
Stilul de conducere permisiv are ca efect centrarea atenției pe individ, astfel satisfacția există la nivel individual și este fluctuantă. Agresivitatea este scăzută, însă climatul grupului este unul haotic, caracterizat printr-o profundă individualizare a muncii.
Aici, managerul este mai degrabă un element simbolic, care are un rol de reprezentare în exteriorul organizației. Managerul le permite angajaților să aibă libertate deplină în ceea ce privește activitatea acestora: nu este interesat de modalitatea pe care angajații o folosesc pentru a îndeplini sarcinile, interesul managerului fiind ca acestea să fie doar realizate.
Totodată, dacă este solicitat, managerul pune la dispoziția echipei materialele sau informațiile solicitate și uneri răspunde la întrebările adresate de membrii grupului. Acest stil de conducere poate să funcționeze optim dacă unitatea condusă este alcătuită din persoane calificate, auto-motivate și de bună credință.
Stilul de conducere al managerilor nu este unul adoptat peste noapte, acesta se formează în timp și sufera modificări în funcție de experiențele trăite. Important este ca managerul să aleaga modalitățile potrive de comunicare cu subalternii săi, ținând cont de ărerile și grijile acestora, astfel încât rezultatele obținute să fie cele dorite.
În esență, managementul se bazează pe comunicare, aceasta fiind modalitatea principală prin care activitățile manageriale sunt realizate. Să fii manager este o artă. Trebuie să o stăpânești și să știi în ce mod trebuie să îți abordezi subordonații.
În funcție de modul cum un manager alege să discute cu subordonații săi și ce le transmite, procesul comunicațional poate să fie mai mult sau mai puțin eficient. În figura de mai jos sunt prezentate câteva modalități prin care un manager poate îmbunătăți demersul activităților, prin intermediul comunicării:
Figura 1.7. Eficientizarea comunicării prin comportamentele managerului
Managerii trebuie să fie în primul rând vizionari, care să aibă capacitatea să construiască, să convingă și să stimuleze oamenii pentru a obține o performanță la un nivel cât mai ridicat pentru activitatea desfășurată.
Eficiența comunicării existente într-o organizație ține foarte mult de modul în care un manager alege să își conducă echipa. În literatura de specialitate întâlnim diverse modalități prin care un manager poate să impulsioneze procesul comunicării și să îl folosească în avantajul întregii echipe:
Caracterul managerului: un manager trebuie să știe cum să câștige admirația și respectul echipei de lucru, prin muncă și corectitudine. Integritatea unui manager afectează în mod pozitiv comunicarea dintre manager și subordonați și viceversa.
Toți pentru unul, unul pentru toți: un manager ineligent recunoaște capacitățile altora și le permite manifestarea acestora; este important ca liderul să nu își asume toaate meritele, ci să recunoască meritele oamenilor care au lucrat efectiv. Astfel, managerul reușește să înlăture bariera ierarhică.
Asumarea responsabilității și rezolvarea problemelor: managerii nu trebuie doar să rezolve problemele, dar să le și recunoască și să își asume responsabilitatea pentru modul cum lucrurile au decurs.
Delegarea puterii: aceasta este o modalitate prin care managerul îi oferă posibilitatea unui subordonat să își pună în valoare calitățile și să se dezvolte pe plan profesional. Important este ca delegarea puterii să fie realizată într-un mod corect: managerul trebuie să aleagă oamenii capabili și competenți să realizeze anumite sarcini.
Motivarea echipei: este poate unul dintre cele mai importante elemente de îmbunătățire a comunicării în cadrul unei echipe. Un manager competent trebuie să fie conștient de puterea motivației și să cunoască tehnicile de motivare și să știe cum să le pună în aplicare.
Nu e niciodată prea târziu să înveți ceva: pentru ca activitățile din cadrul unei companii să se desfășoare într-un mod cât mai eficient este foarte important ca managerul să fie deschis să învețe lucruri noi. Managerii pot învăța multe de la oamenii cu care lucrează, sau chiar de la experții din domeniul de activitate.
Comunicarea în cadrul unei companii are o forță uimitoare, iar dacă aceasta este pusă în practică de un manager cu abilitățile și competențele necesare, rezultatele pot fi uimitoare. Cheia succesului constă într-o comunicare eficientă, clară, în care barierele să fie pe cât posibil, înlăturate.
CAPITOLUL II MOTIVAȚIA UNEI ECHIPE
2.1. Motivația și nevoile care stau la baza acesteia
A lucra cu oamenii este cea mai provocantă si mai dificilă parte a muncii manageriale. Fiecare persoană este unică și chiar dacă teoriile motivației pot prezice comportamentul majorității oamenilor, ele sunt inutile în a prevedea cum va reacționa un individ într-o anumită situație. Arta managementului înseamna a știi care sunt limitele teoriei și a schimba predicțiile atunci când este neccesar.
Echipa nu reprezintă doar un grup de oameni care muncesc pentru atingerea unor obiective comune. Echipa, în adevăratul sens al cuvântului reprezintă acea grupare de oameni care muncesc sinergetic pentru realizarea obiectivelor comune. Atunci când oamenii colaborează, fiecare membru al echipei beneficiează de cunoștințele, munca, ajutorul și înțelegerea celorlalți.
Chiar dacă profitul, performanța și producția sunt aspecte importante, indiferent de profilul unei companii, motivația echipei de lucru poate afecta pe termen lung demerul companiei.
Este dovedit faptul că într-o echipă comunicarea eficientă este un punct forte deoarece în unele cazuri transmiterea informației la timp duce la evitarea unei situații negative. Sau mai mult, o informație prețioasă, comunicată cui trebuie, este utilizată corespunzător și aduce beneficii echipei.
În 2005-2006 compania americană Watson Wyatt, recunoscută pentru studiile realizate în domeniul comunicării organizaționale și nunumai, a efectuat un studiu de cercetare pentru două companii din SUA și Canada, în urma căruia a reieșit faptul că în interiorul companiei unde se comunica eficient au înregistrat o creștere a valorii de piață cu 20% , o creștere spectaculoasă față de compania unde comunicarea internă și externă era deficitară și unde valoarea acesteia nu a reușit să crească.
Sistemul managerial deschis încurajează schimbul de opinii, informații, păreri și astfel se creează oportunitatea ca managerul să colaboreze direct cu echipa. Cu cât se comunică mai mult, mai des și fără rețineri, cu atât un manager va știi care este starea de spirit a echipei sale, cum se descurcă oamenii cărora le-a delegat anumite sarcini, dacă întâmpină dificultăți sau din contră, dacă fac o treabă extraordinar. Așadar, comunicarea clară, bilaterală, concisă, fără rețineri și cu argumente bine întemeiate, va facilita luarea deciziilor de către manager.
Un alt aspect pe care managerul nu trebuie să-l ignore este faptul că echipa nu trebuie izolată de restul organizației, din contră, proiectele pe care le derulează trebuie să fie făcute cunoscute întregii organizații.
Cu toate acestea, nu toți membri sunt predispuși să comunice sau mai mult, dau naștere unor tensiuni și frustrări în rândul echipei. Cercetătorul și teoreticianul Meredith Belbin descrie această categorie de persoane ca având personalități dificile. Tocmai prin lipsa lor de comunicare sau comunicarea excesivă și defectuoasă care duce la conflicte ce nu își au rostul, acești membri se simt izolați de grup, neînțeleși, abandonați și consideră că ideile lor nu sunt corect evaluate și apreciate de către colegii lor.
Pentru a evita un astfel de climat din interiorul echipei, managerul de proiect trebuie să recurgă la diverse metode prin care să stimuleze și să încurajeze comunicarea bilaterală: coleg- manager, precum și coleg-coleg.
O altă atribuție importantă a managerului este de a motiva echipa. Iar pentru ca acest lucru să fie realizabil, în primul rând managerul trebuie să influențeze comportamentul echipei sale.
Piramida lui Maslow reprezintă o modalitatea eficientă de a înțelege modul în care un individ are nevoie să își satisfacă anumite nevoi pentru a fi motivat să fie performant la locul de muncă. Piramida lui Maslow, adaptată declanșării motivației membrilor echipei, ar arăta în felul următor:
Figura 2.1. – Piramida lui Maslow adaptată motivației angajaților
Motivarea membrilor echipei nu este ușoară deoarece trebuie avute în vedere stabilirea nevoilor de bază la locul de muncă. După ce aceste nevoi au fost identificate, se recurge la stabilirea unor strategii de motivare și influențare a echipei:
Recompensa/pedeapsa- una dintre cele mai eficiente metode de motivare este stabilirea sistemului: dacă ești performant în activitatea pe care o întreprinzi, atunci primești recompense de tipul: creșteri salariale, prime, bonusuri, excursii etc. În cazul în care munca depusă de angajat este una defectuoasă, plină de erori datorate neatenției și a altor factori, atunci se recurg la pedepse de tipul: transferul pe alte secțiuni/departamente, neacordarea de bonusuri salariale și ca o ultimă opțiune, concedierea.
Plata ca recompensă: banii sunt un bun motivator, însă nu întotdeauna eficient. S-a constatat faptul că oamenii muncesc mai bine dacă au o oarecare autonomie la serviciu, în locul recompensării cu bani. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă există o legătură clară între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.
Relații personale: Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere. De exemplu, dacă relația cu managerul este importantă pentru angajat, atunci acesta va acționa așa cum i se solicită atunci când managerul îl amenință cu pierderea prieteniei sau a respectului dintre aceștia. Cu toate acesta, recurgerea la acest tip de amenințări dovedește superficialitatea relației clădite pe “prietenie” și “respect”.
Implicare/participare: este important ca un manager să le ofere posibilitatea angajaților de a se implica oricând este posibil. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
Competiția: Această stategie pornește de la premiza că oamenii sunt motivați să își crească performanțele în situația în care li se oferă posibilitatea de a câștiga. Cu toate acestea, dovezile în ceea ce privește eficacitatea competiției interne sunt neconcludente deoarece indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt dispuși să se supună acestei competiții, țintind înspre câștig, în schimb ce alții sunt intimidați, se simt inconfortabil și obțin performanțe scăzute în aceste situații. În interiorul unei echipe este dezirabil să se adopte competiția win-win, astfel toată lumea să aibă șansa să câștige câte ceva.
Mihai Petru Craiovan spunea că motivația reprezintă totalul energiilor interne și externe, care coordonează comportamentul pentru îndeplinirea unui scop, care o data ce este atins, conduce către satisfacerea unei anumite necesități.
2.2. Tipologiile motivației
Sursele motivației au fost analizate după mai multe modele, de-a lungul timpului, însă cele mai reprezentative criterii de clasificare sunt: natura stimulilor motivaționali, situarea sursei generației, natura nevoilor individului.
Figura 2.1. Tipologiile motivației
Motivația pozitivă are la bază laudele, încurajările și recompensele. Nu întotdeauna recompensele bănești reprezintă un stimul motivator pentru unele persoane. Recunoașterea meritelor, schimbarea statutului în cadrul grupului, popularitatea, îmbunătățirea relațiilor cu ceilalți, oportunitatea dezvoltării profesionale pot reprezenta de asemenea factori motivanți. Atunci când membrii unei echipe sunt motivați, aceștia devin mai creativi, mai productivi și își dau interesul pentru companie.
Motivația negativă, în schimb, are la bază amenințarea angajaților, învinovățirea și chiar măsurile coercitive. Managementul bazat pe motivația negativă este unul defectuos. Stimuli negativi pot produce pe scurtă durată îndeplinirea sarcinilor, însă pe termen lung, angajații se simt sufocați și presați, iar acest lucru se reflectă în rezultatele muncii depuse. În acest caz, majoritatea subordonaților sunt inhibați de ideea de a se implica activ, fiindu-le frică de faptul că ideile lor ar putea fi criticate, iar dacă lucrurile nu ar decurge cum s-ar aștepta vor fi învinovăâiâi și trași la răspundere. Astfel, angajații preferă să nu se implice mai mult decât este nevoie și să respecte întocmai ordinele și indicațiile dorite.
Motivația intrinsecă apare în momentul în care cineva își practică meseria cu plăcere. Motivația provine din interiorul individului și nu din recompense externe precum banii, cadourile etc. Acest tip de motivație apare în cadrul unei echipe atunci când se lucrează la un proiect, iar acesta este încheiat cu succes. Acel sentiment de satisfacție generează apariția motivației intrinseci.
Motivația extrinsecă nu se desprinde neapărat din desfășureararea unei anumite activități și este o sursă exterioară individului. Chiar dacă nu va avea neapărat un interes real, un subordonat care este motivat dintr-o sursă exterioară va duce sarcina la sfârșit, străduindu-se să obțină rezultatele care sunt așteptate din partea sa.
Motivația extrinsecă îmbracă două tipuri de forme: recompense directe (salariul, sporurile la salariu, premiile, comisioanele etc.) și recompense indirecte (recompense legale obligatorii-șomaj, asigurările pentru accidente, proiecția angajaților-, recompense privind pensiile, asigurările medicale, ajutor de muncă, plata timpului nelucrat-concediile-, recompense adiacente- masă gratuită, telefon/mașină de serviciu, reduceri la produsele firmei etc.).
Recompensele directe influențează motivația extrinsecă, iar cele indirecte influențează motivația intrinsecă.
Motivația extrinsecă poate să fie și negativă atunci când reacția individului față de anumite consecințe este de respingere. De exemplu, teama de pierdere a popularității îi pot determina pe unii oameni să nu îndeplinească sarcinile eficient. Motivația extrinsecă pozitivă (acirdarea de bonusuri salariale, promovarea în funcție etc.) trebuie să fie practicată periodic, pentru ca efectele acesteia să se întindă pe o perioadă lungă de timp.
Motivația cognitivă are la bază nevoia de dezvoltare profesională, satisfacerea curiozității și a interesului intelectual. Motivația cognitivă apare din dorința de a cunoaște mai mult și tinde spre îndeplinirea aspirațiilor cu un caracter moral și spiritual, evidențiind valorile, atitudinile și comportamentele în care angajații cred și la care se raportează.
Motivația afectivă cuprinde nevoia angajatului de a face parte dintr-un colectiv în care să se simtă în largul său. Climatul muncii este foarte important atunci când discutam despre motivația unui grup. Cu cât mediul de lucru este unul relaxant, care oferă oportunități de dezvoltare profesională ca echipă, cu atât membrii echipei se vor simți apreciați, vor simți că aparțin cu adevărat grupului și totodată își vor da silința să paăstreze această atmosferă prin implicarea în proiectele sau activitățile desfășurate.
2.2.1. Sursele subiective și obiective ale motivației
De-a lungul timpului fenomenul motivației a fost studiat pentru a se observa ce fel de comportamente sau stimuli pot influența nivelul motivației atât individuale, cât și colective.
Astfel, cercetătorii au constatat că motivația apare în cadrul angajaților din două mari categorii de surse: sursa subiectivă și sursa obiectivă.
Dupa cum îi spune și numele, sursa subiectivă cuprinde totalul factorilor stimulatori nebănești, care au ca efect motivarea intrinsecă a individului. Stimulii sursei subiective nu sunt cuantificabili sau vizibili. Aceștia diferă de la individ la individ, în funcție de nevoile, aspirațiile și dorințele acestora.
Astfel, în figura de mai jos sunt ilustrate cele șase nevoi care stau la baza sursei subiective de motivare:
Figura 2.3. Nevoile derivate din sursa subiectivă a motivației
Prima nevoie, cea de a învăța, apare în viața individului încă de la o vârsta fragedă. De când suntem mici, am învățat prin diverse jocuri să atingem anumite obiective. De exemplu, rezolvarea unui puzzel presupune perseverența și atenție, lucruri de care în viața de adult sunt mai mult decât necesare. Totodată, nevoia de a învăța îi conferă individului o oarecare independență.
Cea de-a doua nevoie, de a lua decizii și a avea inițiativă, la fel ca și în primul caz, apare în faza incipientă a vieții. Această nevoie formează în timp caracterul și personalitatea indivizilor. Într-o echipă este foarte important ca managerul să îi ghideze și să îi coordoneze pe ceilalți, iar acest lucru presupune că trebuie să fie o persoană deschisă la noutăți și inovații, și trebuie să aibă curajul să încerce lucruri noi ce ar putea să aducă beneficii companiei și echipei.
Un manager care nu explorează noi posibilități sau care preferă să nu facă mai mult decât necesar, insuflă echipei sale sentimentul că nu este preocupat și nu îl interesează prea mult modul cum lucrurile se desfășoară. Acest tip de management inactiv poate creea o stare de disconfort și neplăcere în rândul echipei. Dacă managerul nu se implică în activitățile desfășurate, nici echipa nu va simți că este responsabilă pentru modul cum decurg lucrurile și se vor complace în această situație.
Nevoia de a socializa, de a lua contact și de a obține recunoaștere socială este strâns legată de capacitatea unui om de a se integra într-un grup. Există persoane competitive care prin intermediul activităților profesionale încearcă să câștige notorietate, popularitate și prestigiu în interiorul unui grup.
Colegialitatea este de asemenea construită pe această nevoie de contact și de socializare. Cu toate acestea, utilizată în exces, s-ar putea să devină deranjantă pentru ceilalți. Este foarte important ca aprecierile grupului să nu fie forțate, ci sincere; mai mult, trebuie să fie delimitate anumite repere în discuțiile colegiale: este foarte important dialogul, însă subiectele personale ar trebui să rămână așa la locul de muncă.
Cea de-a patra nevoie, cea a siguranței viitorului, are ca rol motivarea omului de a desfășura o activitate constantă. Din această cauză, unii oameni evită să încerce alte posibilități noi, din frica de necunoscut. Siguranța viitorului îi conferă individului o stare de echilibru. În momentul în care această stare este pierdută, oamenii se simt anxioși, frustrați și au o stare de disconfort.
Ultima nevoie, cea de într-ajutorare a semenilor, se rezumă la capacitatea noastră de cooperare, empatie și evoluție. Într-o echipă este esențial ca membrii acesteia să se ajute unii pe ceilalți, pentru îndeplinirea obiectivelor comune.
Sursa obiectivă, spre deosebire pe cea subiectivă, folosește ca stimul motivator efectul inegalității în recompensarea muncii efectuate. Nu este un secret faptul că în orice companie se practică acordarea unor venituri în mod inegal. În funcție de eficacitatea, calificarea și reușita persoanelor la locul de muncă, aceasta sunt plătite în mod diferit.
Această inegalitate în repartiția recompensării bănești este un important factor stimulator în cadrul unei echipei.
În literatura de specialiate, găsim diverși factori motivatori pentru angajați:
Feedback-ul pozitiv din pareta superiorilor. S-a constatat faptul că aprecierea exprimată de un cadru superior are un puternic efect asupra subordonaților. Aceștia simt că au făcut o treabă bună cu adevărat și țin foarte mult la aprecierile superiorilor săi, făcându-i să se simtă importanți în cadrul grupului.
Încurajarea competitivității și a fair-play-ului pentru toți membrii echipei.
Susținerea inițiativelor și a noilor abordări, dacă acestea pot aduce un beneficiu real companiei și echipei. Acest factor motivator este totodată unul dintre cei mai temuți, deoarece managerii riscă prin deciziile lor, prin avântarea pe un teren necunoscut.
Permiterea individului de a lua decizii proprii. Factorul decizional este foarte important pentru o echipă și deși nu tot timpul membrii acesteia au acces la el, este indicat ca period oamenilor să li se permită să ia decizii, tocmai pentru ca identitatea de sine să nu aibă de suferit.
Independența în grup: membrii echipei trebuie să știe să lucreze împreunp, însă în același timp este important ca individul să nu simtă o dependență totală față de ceilalți pentru îndeplinirea sarcinilor.
Crearea unui climat relaxat, competitiv și creativ, astfel încât toți membrii echipei să se provoace să își depășească limitele și să își poată dezvolta abilitățile creative.
Informarea angajaților unei companii asupra situației financiare. Deși înainte se practica teoria „ușilor închise”, în care angajații unei companii nu aveau acces la asemenea informații, este importantă transparența situației existente în cadrul unei companii. Angajații trebuie să fie conștienți de modul în care o companie evoluează sau stagnează. În același timp, necunoașterea perspectivelor de viitor ale unei companii pot fi un factor demotivator.
Elasticitatea unei firme poate fi obținută prin achiziționarea de noi talente. Rolul acestui proces este de a crește gradul de competitivitate dintr-o organizație.
2.2.2. Acordarea recompenselor
În primul rând, managerul trebuie să se asigure că atunci când acordă recompense nu încurajează competiția între angajați. Performanța este afectată de către competiția internă. Motivarea și acordarea de bonusuri unei persoane trebuie să crească șansele ca și ceilalți să fie motivați.
Atunci când un membru al echipei descoperă o modalitate mai bună de a realiza ceva, oare va fi dispus să împărtășească acea metodă și celorlalți colegi? Acolo unde există competiție pentru întărire, angajații ezită să facă schimb de experiență, ceea ce le oferă anumite avantaje pe linie de performanță.
Unii autori susțin că legătura dintre comportament și recompensă trebuie să fie directă, iar sistemele de recompensare (acordarea de bonusuri, împărțirea profitului și a câștigurilor etc.) trebuie să fie legate de performanța individuală și nu de vreo formulă matematică. Pe scurt, individul trebuie recompensat pentru ceea ce face cu adevărat, iar prin ceea ce întreprinde trebuie să dea valoare proiectului și companiei.
Din punctul meu de vedere, un manager trebuie să adopte o politică de tipul “câștigă ceilalți, câștig și eu”, adică sistemul de recompensare să fie construit astfel încât cu cât echipa se ajută mai mult și cooperează pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor, cu atât câștigul individual să fie mai mare.
Este important pentru manageri să înțeleagă și să aplice tehnicile evaluării performanței, inclusiv să aibă în vedere îmbunătățirea continuă a activității demarate de către echipă, să ia în calcul siguranța bazată pe comportament, delegarea corectă a puterii, atribuirea sarcinilor etc.
2.2.3. Hiperbola lui Herrnstein
Dr. Richard Herrnstein, profesor de psihologie la Harvard, a realizat cercetări cu privire la ceea ce el a numit legea egalități (Matching law). Această lege afirmă că numărul de stimulente primite de o persoană pentru un anumit comportament este egalat de timpul dedicat acestuia.
Cercetarea profesorului Hernstein arată că această lege a egalității se aplică tuturor comportamentelor. Alegem să facem un lucru în detrimentul celorlalte lucruri disponibile în acel moment. Managerii trebuie să-și canalizeze energia către angajați, pentru ca aceștia să adopte comportamentul dorit.
Când cineva dedică mai mult timp și depune un efort susținut făcând ceva nou, acea persoană va petrece mai puțin timp pe un comportament anterior.
Formula lui Herrntein arată în felul următor:
R= k
R= rata apropierii comportamentului-țintă de asimptotă;
k= asimptota (cel mai înalt nivel pentru comportamentul-țintă);
i= întărirea pentru comportamentul-țintă R;
= întărirea pentru toate celelalte comportamente.
Concluzionând, ideile principale desprinse din studiul dr. Herrnstein sunt:
Motivarea necondiționată are ca efecte slăbirea concentrării asupra muncii depuse, precum și obturarea efectuării acesteia; personalul nu va percepe importanța stimulentelor necondiționate, acestea devenind o rutină.
Când există motivație, stimulentele sunt necesare doar într-o doză mică pentru comportamente diferite (), pentru ca persoana respectivă să nu mai îndeplinească acea sarcină.
Când există o creștere a motivației care nu este direct legată de locul de muncă, este necesar ca să existe și o creștere a atitudinii pozitive față de locul de muncă pentru a menține același efort și la servici.
Dacă se introduce un nou program, fără să fie planificată o motivare, participarea în cadrul acestuia va fi foarte mică dacă exista o cantitate de stimulente mare pentru anumite comportamente anterioare.
Un prim pas în îmbunătățirea relațiilor în cadrul unei companii este cel al eficientizării comunicării. În mod ideal, toți angajații ar trebui să cunoască totul despre ceea ce îi privește în mod direct sau indirect, cu cât mai multe detalii și într-un timp cât mai scurt. Managerul are rolul de a selecta informațiile pe care le transmite colegilor săi și să fie deschis la discuții pentru lămuriri și detalii suplimentare.
Un astfel de sistem managerial deschis încurajează schimbul de informații, opinii, permite crearea unei relații de colaborări și o implicare activă a membrilor echipei.
Deoarece gândirea și comunicarea sunt foarte importante în managementul motivațional, este foarte important ca activitățile să fie în așa fel grupate încât managerul să își rezerve timpul necesar pentru a comunica cât mai calitativ cu echipa sa.
Pentru motivarea angajaților este importantă implicarea acestora, într-o măsură mai mare sau mai mică, în procesul decizional. Mai mult decât atât, delegarea puterii reprezintă un element important, deși aduce cu sine două mari riscuri: eșecul celui căruia i s-a atribuit o sarcină și nerealizarea sarcinei respective. Pentru a mări rata de succes a acordării puterii, este important ca managerul să îi ofere persoanei care preia sarcina toate informațiile necesare înainte de începerea proiectului.
2.4. Importanța comunicării în depășirea impasurilor
Greșelile sunt lecții valoaroase la baza cărora stă experiența. Cauza nereușitelor trebuie discutată în detaliu, astfel încât pe viitor să poată fi eliminată sau evitată. O atitudine productivă și înțelegătoare față de eșec motivează și încurajează personalul.
Sistemul managerial deschis încurajează schimbul de opinii, informații, păreri și astfel se creează oportunitatea ca managerul să colaboreze direct cu echipa. Cu cât se comunică mai mult, mai des și fără rețineri, cu atât un manager va știi care este starea de spirit a echipei sale, cum se descurcă oamenii cărora le-a delegat anumite sarcini, dacă întâmpină dificultăți sau din contră, dacă fac o treabă extraordinară etc. Așadar, comunicarea clară, bilaterală, concisă, fără rețineri și cu argumente bine întemeiate, va facilita luarea deciziilor de către manager.
Fiecare echipă trece la un moment dat printr-un impas: uneori sarcinile nu pot fi îndeplinite la termenele limită propuse, din lipsa comunicării slabe au fost înțelese greșit sarcinile ce reveneau membrilor echipei, coordonarea muncii și a proiectelor este deficitară și lista poate continua.
Pentru depășirea unor astfel de impedimente este necesar ca managerul împreună cu echipa să se focuseze pe găsirea unor soluții și nu a unor vinovați. Cu toate acestea, repetarea aceleiași greșeli arată faptul că nu s-a învățat nimic și în continuare problema există.
Reevaluarea reprezintă revizuirea sistematică a reușitelor sau a eșecurilor, pentru ca echipa să poată învăța din greșeli. Robert Heller, în cartea sa intitulată “Cum să motivăm echipa”, propune următoarea schemă de mai jos pentru soluționarea problemelor, fără a invinovăți pe cineva:
Figura 2.4. Soluționarea eficientă a problemelor
Așadar, stimulentele eficiente nu numai că îi motivează pe angajați, însă influențează în mod direct modul cum lucrurile se desfășoară și implicit performanța companiei.
CAPITOLUL III PERFORMANȚA PROFESIONALĂ
Formele performanței profesionale
Orice companie țintește către atingerea performanței, alcătuirea unei echipe de lucru de succes și obținerea profitului. Așadar, o companie urmărește să obțină trei rezultate finale: să fii furnizorul preferat, angajatorul preferat și investiția preferată. Liderii unei organizații performante știu că aceste trei elemente pot face diferența dintre mediocritate și performanță.
În cadrul angajațiilor, există trei tipuri de exprimare a performanțelor individuale, mai exact:
Productivitatea- din punct de vedere economic, aceasta reprezintă raportul dintre costuri și beneficii, fiind obținută prin calitățile exercitate de către personal în activitatea desfășurată.
Aceste calități pot avea ca efecte dezvoltarea, stagnarea sau regresia, în funcție de modelul organizațional de conducere. Productivitatea organizației este în strânsă legătura cu productivitatea individuală. Această productivitate individuală este obținută din interacțiunea dintre calitățile personale ale angajatului, condițiile de activitate pe organizație i le pune la dispoziție și nivelul de satisfacție pe care îl are fiecare angajat.
Loialitatea- este poate unul dintre cele mai importante elemente ale performanței unei companii deaorece asigură stabilitatea angajaților. Loialitatea nu este cuantificabilă, aceasta se câștigă și se întreține. Pentru obținerea loialității, eforiturile trebuie să vină din ambele părți: atât din partea companiei, cât și a angajaților. Loialitatea poate fi considerată o calitate volivotilă a individului.
Există strategii de dezvoltare a loialității, bazate pe emoții și sentimente, având ca obiectiv satisfacerea emoțională. Pentru obținerea acestui lucru comunicarea față de angajat trebuie să fie sinceră, transparentă și nu defectuoasă sau plină cu secrete.
Inovarea- managerul trebuie să fie un vizionar și să încerce noi metode de a susține munca prin noi produse sau servicii care să le substituie cu succes pe cele vechi.
Cu toate acestea, inovația are și un risc: poate destabiliza echilibrul organizației, dacă noua metodă nu se dovedește a fi ceea se dorea. Inovația este posibilă doar dacă există respect reciproc, libertate de acțiune și gândire, idei creative.
Elementele care impiedică obținerea performanței sunt:
Absenteismul- pot cauza pierderi masive, pe care organizația nu le poate amortiza sau recupera, decât într-un timp foarte îndelungat.
Pentru rezolvarea acestui impediment, pot fi structurate strategii de consultanță și consiliere, care să reducă acest fenomen de absenteism. Până acum, cea mai bună metodă de reducere a absenteismului este controlul voluntar sau motivarea pozitivă a prezenței în activitatea desfășurată.
Disciplina în activitate reprezintă conformarea angajailor la normele și principiile companiei. Disciplina organizațională are atât conotații valorice, cât și conotații adaptative.
Conotațiile valorice au în vedere caracterul individului, iar cele adaptative se formează sun rigorile programului și cerințelor, fiind direct răspunzătoare de performanța individului.
Fluctuația personalului- este foarte important ca angajații să simtă siguranța viitorului la locul de muncă. Fluctuația apare în momentul în care compania nu ăși motivează destul oamenii, sau angajații simt lipsa securității de care au nevoie. Atunci când se întâmplă acest fenomen, este important ca firma să accentueze producerea motivației angajaților prin diverse stimulente.
Evaluarea performanțelor într-o organizație
Dinamica dezvoltării profesionale poate fi înțeleasă prin evaluarea performanțelor în organizație. Evaluarea performanțelor poate fi privită ca un proces continuu și nu un eveniment singular. Acasta are un dublu scop: diagnosticarea setului de indicatori prin care poate fi determinat și înțeles succesul organizației; realizarea jalonării potențialului de dezvoltare a angajaților și a nevoilor de pregătire profesională a acestora.
Evaluarea profesională trebui gândită în relație directă cu activitatea angajaților, fiind un proces cunoscut și înțeles de către aceștia, astfel ei vor putea dovedi care este cursul performanței lor profesionale.
Evaluarea profesională are în vedere elementele înfățișate în figura de mai jos:
Figura 3.1. Elementele evaluării profesionale
Pentru ca procesul de evaluare a performanței să obțină nformațiile necesare sunt necesare realizarea următoarelor etape:
Identificarea performanțelor actuale ale subordonaților
Realizarea analizei punctelor tari și slabe ale angajaților
Oferirea șansei de a-și îmbunătăți performanța
Crearea unor metode obiective de acordare a recompenselor materiale, în funcție de implicarea fiecărui angajat și modul cum și-a îndeplinit sarcinile atribuite
Motivarea și impulsionarea angajaților
Organizarea unor sedințe de training și dezvoltare
Identificarea și fructificarea potențialului de performanță
Stabilirea planului de carieră
Perfecționarea angajaților reprezintă un rezultat imediat și direct al evaluării. Angajații știu că prin evaluare li se oferă un răspuns cu privire la performanța așteptată de la ei pe postul ocupat și în același timp au acces la oportunitățile privind evoluția lor în carieră.
Datorită evaluării profesionale, managerilor le este mai ușor să ia anumite decizii administrative. Dacă evaluarea este favorabilă, angajatul poate fi promovat. Dacă evaluarea profesională nu este una satisfăcătoare, angajatul poate fi transferat pe o altă secșie, retrogradat sau, în cel mai rău caz, concediat.
Evaluarea performanțelor este totodată un indicator al reușitei programelor de training și dezvoltare. Astfel evaluarea performanțelor poate constitui o bază de plecare pentru noi programe destinate angajaților.
Avantajele de care managerul beneficiează în urma evaluărilor profesionale sunt enumerate mai jos:
Descoperirea a noi calități, aptitudini și capacități ale angajatului
Înțelegerea unor motive pentru care obiectivele nu au fost atinse sau au fost îndeplinite nesatisfăcător.
Evaluarea are la bază date reale, care pot să faciliteze luarea deciziilor administrative (promovare, transfer, retrogradare sau concediere)
Managerul are posibilitatea să monitorizeze evoluția profesională a angajatului
Sunt identificate punctele tari și slabe ale angajaților
Tehnici de evaluare a performanțelor profesionale
Există numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului și de evaluare a performanțelor.
Metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor profesionale sunt clasificate în:
1. scale de evaluare
Această metodă constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori.
Astfel, distingem următoarele tipuri de scale de evaluare:
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu pași multipli
scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
metodele comparative de evaluare a performanței
comparare simplă- se are în vedere un singur criteriu de performanță
compararea pe perechi: sunt comparați angajați, în perechi de câte cel puțin două persoane
compararea prin distribuție forțată: această metodă prin distribuție forțată facilitează obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuția normală
tehnica incidentelor critice- necesită un timp îndelungat deoarece presupune notarea zilnică a incidentelor critice
metoda listelor de verificat sau control- este o metodă des folosită, deși prezintă informații limitate
eseul scris reprezintă cea mai simplă metodă de evaluare, ce ia forma unei relatări scrise libere.
analiza unui domeniu constă în analiza și evaluarea performanțelor angajaților unui anumit domeniu de activitate de către specialiști ai compartimentului de resurse umane
testele de aptitudini, personalitate și performanță acestea sunt deseori corelate cu celelalte metode și tehnici de evaluare a performanțelor
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate reprezintă cea mai avantajoasă metodă deoarece permite observarea mult mai ușoară a îndeplinirii obiectivelor și a ratei de succes sau insucces.
CONCLUZII
Comunicarea ocupă un loc aparte în managementul proactiv, performant și modern. Asigurarea condițiilor necesare la un loc de muncă nu înseamnă că echipa de lucru va fi performantă. Un manager trebuie să fie atent și la nevoile spirituale ale angajaților, astfel încât să poate să îi ajute să își dezvolte abilitățile, competențele și calitățile. O echipă care se simte apreciată, indivizii care consideră că locul de muncă îi ajute să se dezvolte profesional vor da tot ceea ce au mai bun pentru a își îndeplini sarcinile la un nivel performant.
După cum am arătat în această lucrare comunicarea ierarhică se realizează pe mai multe nivele. Tocmai din acest motiv, factorul uman nu trebuie neglijat. Comunicarea organizațională nu presupune doar informarea angajaților asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit. Comunicarea facilitează lucrul în echipă, ajută la crearea unui climat de muncă plăcut, aplanează conflictele și crește motivația angajaților.
Din conținutul acestei lucrări, reiese faptul că nu există un stil de conducere perfect, însă există câteva comportamente care s-au dovedit a fi foarte eficiente în ceea ce privește procesul managerial. Din punctul meu de vedere, farmecul acestor stiluri de conducere este dat tocmai de faptul că managerii au posibilitatea să combine elemente din cadrul fiecarui tip de conducere, astfel încât să adopte un stil cât mai optimizat și potrivit pentru posibilele situații de criză care pot apărea atât în interiorul echipei, cât și în afara acesteia.
Există numeroși factori direcți și indirecți care determină succesul sau eșecul activităților întreprinse. Tocmai din acest motiv, managerul echipei de lucru trebuie să se perfecționeze încontinuu, să încurajeze comportamentele productive ale echipei, să încurajeze creativitatea subordonaților și să le dea posibilitatea de a-și exprima fără reținere părerea. Asta nu înseamnă că decizia luată se va baza pe spusele echipei de proiect, însă este important ca echipa să simtă că ia parte la procesul decizional.
Performanța angajaților poate fi cuantificabilă prin diverse metode și modalități de evaluare. Pe lângă faptul că managerul își poate face o idee clară asupra demersurilor proiectelor întreprinse, acesta ăși poate da seama de punctele forte și slabe ale angajaților. Acest aspect este foarte important în viitoarele acțiuni întreprinse, pentru o atribuire mai eficientă a sarcinilor.
BIBLIOGRAFIE
Aubrey C. Daniels, Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Ed. Polirom, Iași, 2007
Diana-Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizații, Ed. Tritonic, București, 2008
Dumitru Cristea, Tratat de psihologie socială. Vol. II, Ed. Reinassance, București, 2011
Georgeta Pâinișoară, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iași, 2004
Georgeta Pâinișoară, Integrarea în organizații, Ed. Polirom, Iași, 2006
Marian Preda, Comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași, 2006
Patrick Amar, 50 de experimente privind psihologia managerului. Cum să reușești la locul de muncă, Ed. Polirom, Iași, 2008
Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane, Ed. Universitaria, București, 2006
Robert Heller, Cum să motivăm echipa, Grup editorial RAO, București, 2001
BIBLIOGRAFIE
Aubrey C. Daniels, Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Ed. Polirom, Iași, 2007
Diana-Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizații, Ed. Tritonic, București, 2008
Dumitru Cristea, Tratat de psihologie socială. Vol. II, Ed. Reinassance, București, 2011
Georgeta Pâinișoară, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iași, 2004
Georgeta Pâinișoară, Integrarea în organizații, Ed. Polirom, Iași, 2006
Marian Preda, Comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași, 2006
Patrick Amar, 50 de experimente privind psihologia managerului. Cum să reușești la locul de muncă, Ed. Polirom, Iași, 2008
Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane, Ed. Universitaria, București, 2006
Robert Heller, Cum să motivăm echipa, Grup editorial RAO, București, 2001
=== rezumat ===
Structura si rezumatul lucrării
Performanța unei companii, indiferent de domeniu, are la bază comunicarea eficientă, realizată la toate nivelurile acesteia. Am ales să abordez tema „Rolul comunicării ierarhice în motivarea și fidelizarea echipei de lucru” deoarece consider că rezultatele acestuia se reflectă cel mai transparent în modul cum activitățile se desfășoară în cadrul unei companii.
Lucrarea este structurată pe trei capitole teoretice și se bazeazăe pe trei direcții: dimensiunile comunicării ierarhice, motivația și evaluarea profesională.
În primul capitol am înfățișat importanța și specificul comunicării organizaționale, formele și tipurile de comunicare organizațională, precum și stilurile de comunicare și conducere exercitate de manageri. Este foarte important ca un manager să cunoască aceste stiluri de conducere și să preia tot ceea ce este favorabil companiei pe care o conduce. Nu există un singur stil de conducere ideal, elementele tuturor trebuie îmbinate, astfel încât rezultatele să fie cele dorite.
Comunicarea reprezintă un proces foarte important în cadrul unei organizații, având puterea să influențeze eficiența echipei de lucru. Dacă mesajele sunt transmise într-un mod clar, coerent și succint, cei care receptează mesajul vor ști ce au de făcut, astfel încât activitățile să se desfășoare într-un mod optim.
Rolurile comunicării organizaționale sunt:
Informarea;
Armonizarea dinamicii schimbărilor;
Antrenarea resurselor umane în activitățile firmei;
Facilitarea lucrului în echipă;
Crearea unui climat plăcut la locul de muncă;
Promovarea imaginii și valorilor organizației;
Dezvoltarea identității companiei.
Tipurile de comunicare întâlnite într-o organizație sunt: comunicarea ascendentă, descendentă, orizonatală; comunicarea internă și externă.
În funcție de tipul de comunicare adoptat, stilul de conducere poate fi autoritar, democratic și stilul de conducere permisiv.
Stilul autoritar
Liderul, folosește în acest caz, ca stimuli pentru creșterea motivației echipei recompense financiare: bonusuri, măriri de salar etc. Mai mult, liderul trebuie să fie competent și să evalueze în mod obiectiv rezultatele procesului de producție.
Comunicarea pe orizontală în cadrul stilului de conducere autoritar, este rareori întâlnită deoarece poate fi puternic accentuată de comunicarea de comunicarea informală, fapt ce duce la creșterea coeziunii grupurilor de lucru și întărește rezistența la autoritate. Managerul nu deleagă autoritatea.
Stilul democratic
Stilul democratic se bazează mai mult pe resursele umane. Aici, funcția de conducere este îmbinată cu funcția de execuție, iar liderul își deleagă uneori autoritatea. Consultările cu membrii grupului sunt regulate și sistematice, însă decizia îi aparține doar managerului. Ca factori motivatori, sunt folosite atât recompensele materiale, cât și cele sociale: recunoașterea unui statut, creșterea notorietății imaginii acelei persoane în firmă, acordarea unor premii de tipul angajatul lunii etc.
Stilul permisiv
Stilul de conducere permisiv are ca efect centrarea atenției pe individ, astfel satisfacția există la nivel individual și este fluctuantă. Aici, managerul este mai degrabă un element simbolic, care are un rol de reprezentare în exteriorul organizației. Acest stil de conducere poate să funcționeze optim dacă unitatea condusă este alcătuită din persoane calificate, auto-motivate și de bună credință.
În a doua parte a lucrării, am expus pe larg ceea ce presupune motivarea unei echipe și care sunt formele acesteia. Clasarea motivației este realizată în funcție de diverse criterii, precum nevoi intrinseci și extrinseci, iar un manager trebuie să știe cum să îmbine recompensele pentru ca echipa sa să fie una motivată, performantă și creativă. Totodată, în acest capitol am expus hiperbola lui Herrnstein cu privire la acordarea recompenselor și am prezentat modul în care impasurile și situațiile delicate pot fi depășite cu ajutorul motivației.
A lucra cu oamenii este cea mai provocantă si mai dificilă parte a muncii manageriale. Fiecare persoană este unică și chiar dacă teoriile motivației pot prezice comportamentul majorității oamenilor, ele sunt inutile în a prevedea cum va reacționa un individ într-o anumită situație. Arta managementului înseamna a știi care sunt limitele teoriei și a schimba predicțiile atunci când este neccesar.
Elementele motivației unei echipe:
Recompensa/pedeapsa- una dintre cele mai eficiente metode de motivare este stabilirea sistemului: dacă ești performant în activitatea pe care o întreprinzi, atunci primești recompense de tipul: creșteri salariale, prime, bonusuri, excursii etc. În cazul în care munca depusă de angajat este una defectuoasă, plină de erori datorate neatenției și a altor factori, atunci se recurg la pedepse de tipul: transferul pe alte secțiuni/departamente, neacordarea de bonusuri salariale și ca o ultimă opțiune, concedierea.
Plata ca recompensă: banii sunt un bun motivator, însă nu întotdeauna eficient. S-a constatat faptul că oamenii muncesc mai bine dacă au o oarecare autonomie la serviciu, în locul recompensării cu bani. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă există o legătură clară între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.
Relații personale: Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere. De exemplu, dacă relația cu managerul este importantă pentru angajat, atunci acesta va acționa așa cum i se solicită atunci când managerul îl amenință cu pierderea prieteniei sau a respectului dintre aceștia. Cu toate acesta, recurgerea la acest tip de amenințări dovedește superficialitatea relației clădite pe “prietenie” și “respect”.
Implicare/participare: este important ca un manager să le ofere posibilitatea angajaților de a se implica oricând este posibil. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
Competiția: Această stategie pornește de la premiza că oamenii sunt motivați să își crească performanțele în situația în care li se oferă posibilitatea de a câștiga. Cu toate acestea, dovezile în ceea ce privește eficacitatea competiției interne sunt neconcludente deoarece indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt dispuși să se supună acestei competiții, țintind înspre câștig, în schimb ce alții sunt intimidați, se simt inconfortabil și obțin performanțe scăzute în aceste situații. În interiorul unei echipe este dezirabil să se adopte competiția win-win, astfel toată lumea să aibă șansa să câștige câte ceva.
Ideile principale desprinse din studiul dr. Herrnstein sunt:
Motivarea necondiționată are ca efecte slăbirea concentrării asupra muncii depuse, precum și obturarea efectuării acesteia; personalul nu va percepe importanța stimulentelor necondiționate, acestea devenind o rutină.
Când există motivație, stimulentele sunt necesare doar într-o doză mică pentru comportamente diferite (), pentru ca persoana respectivă să nu mai îndeplinească acea sarcină.
Când există o creștere a motivației care nu este direct legată de locul de muncă, este necesar ca să existe și o creștere a atitudinii pozitive față de locul de muncă pentru a menține același efort și la servici.
Dacă se introduce un nou program, fără să fie planificată o motivare, participarea în cadrul acestuia va fi foarte mică dacă exista o cantitate de stimulente mare pentru anumite comportamente anterioare.
Greșelile sunt lecții valoaroase la baza cărora stă experiența. Cauza nereușitelor trebuie discutată în detaliu, astfel încât pe viitor să poată fi eliminată sau evitată. O atitudine productivă și înțelegătoare față de eșec motivează și încurajează personalul.
În ultimul capitol am abordat metodele și tehnicile prin care un manager poate să evaluzere performanța profesională a echipei sale. Este foarte important acest pas deoarece în acest mod managerul va ști cum să distribuie sarcinile, va descoperi calitățile și potențialul fiecărui membru al echipei sale.
În cadrul angajațiilor, există trei tipuri de exprimare a performanțelor individuale, mai exact:
Productivitatea- din punct de vedere economic, aceasta reprezintă raportul dintre costuri și beneficii, fiind obținută prin calitățile exercitate de către personal în activitatea desfășurată.
Aceste calități pot avea ca efecte dezvoltarea, stagnarea sau regresia, în funcție de modelul organizațional de conducere. Productivitatea organizației este în strânsă legătura cu productivitatea individuală. Această productivitate individuală este obținută din interacțiunea dintre calitățile personale ale angajatului, condițiile de activitate pe organizație i le pune la dispoziție și nivelul de satisfacție pe care îl are fiecare angajat.
Loialitatea- este poate unul dintre cele mai importante elemente ale performanței unei companii deaorece asigură stabilitatea angajaților. Loialitatea nu este cuantificabilă, aceasta se câștigă și se întreține. Pentru obținerea loialității, eforiturile trebuie să vină din ambele părți: atât din partea companiei, cât și a angajaților. Loialitatea poate fi considerată o calitate volivotilă a individului.
Există strategii de dezvoltare a loialității, bazate pe emoții și sentimente, având ca obiectiv satisfacerea emoțională. Pentru obținerea acestui lucru comunicarea față de angajat trebuie să fie sinceră, transparentă și nu defectuoasă sau plină cu secrete.
Inovarea- managerul trebuie să fie un vizionar și să încerce noi metode de a susține munca prin noi produse sau servicii care să le substituie cu succes pe cele vechi.
Cu toate acestea, inovația are și un risc: poate destabiliza echilibrul organizației, dacă noua metodă nu se dovedește a fi ceea se dorea. Inovația este posibilă doar dacă există respect reciproc, libertate de acțiune și gândire, idei creative.
După cum am arătat în această lucrare comunicarea ierarhică se realizează pe mai multe nivele. Tocmai din acest motiv, factorul uman nu trebuie neglijat. Comunicarea organizațională nu presupune doar informarea angajaților asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit. Comunicarea facilitează lucrul în echipă, ajută la crearea unui climat de muncă plăcut, aplanează conflictele și crește motivația angajaților.
Din conținutul acestei lucrări, reiese faptul că nu există un stil de conducere perfect, însă există câteva comportamente care s-au dovedit a fi foarte eficiente în ceea ce privește procesul managerial. Din punctul meu de vedere, farmecul acestor stiluri de conducere este dat tocmai de faptul că managerii au posibilitatea să combine elemente din cadrul fiecarui tip de conducere, astfel încât să adopte un stil cât mai optimizat și potrivit pentru posibilele situații de criză care pot apărea atât în interiorul echipei, cât și în afara acesteia.
Există numeroși factori direcți și indirecți care determină succesul sau eșecul activităților întreprinse. Tocmai din acest motiv, managerul echipei de lucrutrebuie să se perfecționeze încontinuu, să încurajeze comportamentele productive ale echipei, să încurajeze creativitatea subordonaților și să le dea posibilitatea de a-și exprima fără reținere părerea. Asta nu înseamnă că decizia luată se va baza pe spusele echipei de proiect, însă este important ca echipa să simtă că ia parte la procesul decizional.
Performanța angajaților poate fi cuantificabilă prin diverse metode și modalități de evaluare. Pe lângă faptul că managerul își poate face o idee clară asupra demersurilor proiectelor întreprinse, acesta își poate da seama de punctele forte și slabe ale angajaților. Acest aspect este foarte important în viitoarele acțiuni întreprinse, pentru o atribuire mai eficientă a sarcinilor.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Comunicarii Ierarhice (manageriale) In Motivarea Si Fidelizarea Echipei de Lucru (ID: 107898)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.