ROLUL BAZELOR DE DATE ÎN DEZVOLTAREA RELAȚIILOR CU CLIENȚII SPECIALITATEA 0414.1 – Mark eting și logistică Admis la susțin ere Autor: Șef catedră… [604579]

MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII
MOLDOVA
UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAȚIONALĂ DIN MOLDOVA
FACULTATEA „ȘTIINȚE ECONOMICE”
CATEDRA „BA, REI, TURISM ”

TEZĂ DE LICENȚĂ

ROLUL BAZELOR DE DATE ÎN DEZVOLTAREA RELAȚIILOR
CU CLIENȚII

SPECIALITATEA 0414.1 – Mark eting și logistică

Admis la susțin ere Autor:
Șef catedră Frunză Stela
__________________________________ ____________________
(num ele, prenumele, gradul științific) (semnătura)
__________________________________ Conducător științific:
(semnătura) Gribinc ea Alexandru
Dr.hab.,prof.univ
„_______”_____________________201 9 ____________________________
(semnătura)

Chișinău, 2019

2
CUPRINS
INTRODUCERE …………………………………………………………………………… ……. .3
1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE ROLULUI BAZELOR DE DATE ÎN DEZ VOL-
TAREA RELAȚIILOR CU CLIENȚII ……………………… ………………………………….. 5
1.1. Conc eptul și esența baz elor d e date în dezvoltar ea relațiilor cu cli enții…………………… 5
1.2. Noi tipuri d e intermediari …………………………………………………………………… 13
2. STUDIU APLICATIV A BAZELOR DE DATE PENTRU DEZVOLTAREA RELAȚII –
LOR CU CLIENȚII ÎN SOCI ETATEA COMERCIALĂ “DARTAV”S.R.L ..………………. 20
2.1 Analiza obi ectului d e studiu și structura g enerală a sist emei informațional e din “DAR –
TAV” S.R.L ………….. ……………………………………………………………………………. 20
2.2 Studiu d e caz a întreprind erilor „Vinăria Purcari” S.R.L., „Podgor ia Vin” S.R.L., IM
„Vinia Traian” S.A. și „Imp erial Vin” S.A ….…………………….…………………….……. …32
CONCLUZII ….…………………….…………………….…………………….……………… …43
BIBLIOGRAFIE ….…………………….…………………….……………… .…….…………… 45
LISTA ABREVIERILOR
DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI TEZ EI DE LICENȚĂ
AVIZUL CONDUCĂTORULUI TEZEI DE LICENȚĂ
AVIZUL EXTERN

3
INTRODUCERE
Teza d e licență r eprezintă o lucrar e științifică finalizată, car e înglob ează r ezultat ele
cercetărilor științific e, efectuat e de student: [anonimizat], pe parcursu l anilor d e studii la lic ențiat.
Forma sup erioară p e care o îmbracă c ercetările științific e și rezultat ele științific e obținut e în cadrul
licențiatului d e către student: [anonimizat], p entru
a obs erva efectele pozitiv e și negativ e din sist emul politic și economic dintr -un stat, și global
(macro economic).
Procesul d e evoluți e a civilizați ei uman e a fost insoțit, și d eterminat totodată, d e evolutia
procesului informațional. P e măsură c e activitațil e uman e s-au div ersificat volumul informațiilor a
cunoscut o cr estere expon ențiala, fapt car e a dat nașt ere concomi tent la n ecesitatea adoptarii un ei
modalitați eficiente de culegere, stocar e și prelucrar e a informațiilor.
În acest sens, au aparut si s -au extins baz ele de date din n evoia d e a gestiona un volum foart e
mare de informa ții. La inc eput ac easta era o probl ema p entru unitățil e din dom eniul militar,
administrativ sau economic. Baz ele de date constitui e suportul sist emelor p entru pr elucrar ea
tranzacțiilor, dar si mat eria prima a sist emelor informațional e pentru manag ement și mark eting .
Obiectivele lucrării sun t:
• aprofundar ea cercetărilor și baz elor de date în dezvoltar ea relațiilor cu cli enții;
• identificar ea și argum entarea rolului inovațiilor în d ezvoltar ea baz elor de date;
• noțiuni d e bază d espre proiectarea baz elor de date;
• procesul d e proiectare a baz elor de date în dezvoltar ea relațiilor cu cli enții;
• elaborar ea unor r ecomandări și propun eri practic e în vederea dezvoltării baz elor de date;
• de ce sunt important e în viața d e zi cu zi baz ele de date;
• în ce companii s e folos esc baz ele de date;
• ce categorii d e operații s e pot r ealiza asupra dat elor din baza d e date;
• ce reprezintă efectiv o bază d e date;
• ce avantaj e îți of eră utilizar ea baz elor de date;
• clasificar ea baz elor de date;
• care sunt caract eristicil e fiecărui mod el de baze de date;
• de ce este importantă protecția și s ecurizar ea dat elor din baza d e date;

4
• diferite moduri d e protejare a dat elor;[1]
Metodologia c ercetării științific e.
În proc esul realizării c ercetării au fost aplicat e metode generale științific e, precum: studiu d e
caz, analiza cantitativă ș i calitativă, analiza seriilor cronologic e, compara re.
Lucrând la t eza de licență, am ap elat la dif erite modalitați și surs e informativ e. O part e din
ele fiind împrumutat e și remodificat e, formând un caract er specific t emei de licență. Sursele
secundar e includ articol e de trecere în revistă (car e rezumă r ezultat e ale studiilor publicat e privind
sublini erea progr eselor și a noilor dir ecții d e cercetare) și compilații d e articol e.
Studiul d e caz este un docum ent realizat si publicat in scopul pr ezentarii modu lui în car e a fost
analizata si evaluata o situati e, pentru a elabora si impl ementa d ecizii vizând solutionar ea unei sau
mai multor probl eme, în cadrul organizatii “DARTAV” S.R.L . Studiul d e caz este – dupa "Cart ea
Alba" ("Raportul anual") a organizati ei- unul dintr e cele mai eficac e si eficiente instrum ente de
promovar e pe piata a ac esteia.
Analiza un ei serii cronologic e urmăr ește să id entific e particularitățil e evoluți ei în timp a
fenomenelor economico -social e din “DARTAV” S.R.L , astf el încât să n e permită pr evizionar ea
valorilor viitoar e ale acestora. În mod practic, există un număr n elimitat d e aplicații d e acest tip în
domeniul economic.
Analiza comparativă vă p ermite să comparați dat ele proprii cu dat e cumulat e din dom eniu,
provenite de la alt e compan ii car e permit acc esul la dat ele lor. Ac easta of eră un cont ext valoros,
ajutându -ne să stabili m obiective semnificativ e, să obțin em informații d espre tendinț ele din industri e
și să d escoperim cum sa dezvolta m soci etatea com ercială “DARTAV” S.R.L. comparati v cu
comp etiția.
În calitat e de suport informațional au s ervit publicațiil e științific e realizat e la subi ectul
investigat, docum entele oficial e (legi, strat egii, program e), baza d e date a Biroului Național d e
Statistică al R epublicii Moldova, rapoart ele publicat e de Minist erul Economi ei al R epublicii
Moldova, Organizația d e Dezvoltar ea a Într eprind erilor Mici și Mijlocii (ODIMM), Ag enția d e Stat
pentru Propri etate Intelectuală (AGEPI), Banca Mondială, Organizația p entru Coop erare și
Dezvoltar e Economică (OC DE), Biroul d e statistică al Uniunii Europ ene – EUROSTAT, propriil e
investigații, pr ecum și alt e surse ce vizează subi ectele de cercetare. [2]

5
1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE ROLULUI BAZELOR DE DATE ÎN
DEZVOLTAREA RELAȚIILOR CU CLIENȚII
1.1 Conc eptul și esența ba zelor d e date în dezvoltar ea relațiilor cu cli enții
În anii '60, A.F. Codd, c ercetător la I.B.M., a studiat posibilitat ea am eliorării modului d e
stocar e a dat elor în fiși ere deoarece existența informațiilor r edundant e predispun ea la erori gr eu de
depistat. În 1970 a publicat un articol, "A R elational Mod el of Data for Larg e Shared Databanks" [3]
care a schimbat compl et conc epțiile privind structura baz elor de date. Un programator, Larry Ellison,
sesizând importanța practică a t eoriei lui Codd, a r ealizat un produs softwar e, Oracl e, și o firmă p entru
promovar ea acestuia, Oracl e Corporation. L. Ellison a d evenit astf el unul dintr e cei mai bogați oam eni
de pe planetă.
În soci etatea cont emporană, marcată d e implementarea cerințelor soci etății informațional e,
mediul de afaceri trebuie să țină s eama d e importanța informați ei, de rolul jucat d e tehnologiil e
informați ei și comunicați ei în r estructurar ea și mod ernizar ea proc eselor de afaceri, în car e mijloac ele
tradițional e prin car e se obțin ea un avantaj comp etitiv nu mai r eprezintă singurii factori d e succes,
succesul d epinzând, din c e în ce mai mult, d e abilitat ea unităților economic e, și nu numai, d e a-și
valorifica cunoștinț ele organizațional e.
În ac est cont ext, factorii d e succes devin cr eativitat ea, inovar ea și cunoașt erea, iar sub ac est
aspect, valorificar ea cunoștinț elor reprezintă noua provocar e a soci etății, în g eneral și a m ediului d e
afaceri, în particular.
În ac este condiții, toat e organizațiil e guvernam entale, economic e, majoritat ea companiilor
mari și m ici etc. recunosc rolul c entral p e care produs ele softwar e și serviciil e informatic e îl au în
cadrul lor, în v ederea unei cât mai bun e gestiuni a r esurselor informațional e, a reducerii costurilor, a
îmbunătățirii produs elor și s erviciilor.
Ce este o bază de date:
O bază d e date este o col ecție de date centralizat e, creată și m enținută comput erizat, în scopul
prelucrării dat elor în cont extul unui s et de aplicații. Pr elucrar ea dat elor s e referă la op erațiile de
introduc ere, ștergere, actualizar e și int erogar e a dat elor.
Sistemele de baze de date sunt o compon entă esențială a vi eții de zi cu zi în soci etatea mod ernă.
În cursul un ei zile, majoritat ea persoan elor d esfășoară activități car e implică int eracțiun ea cu o bază
de date: depunerea sau extrag erea unor su me de bani din bancă, r ezervarea biletelor de tren sau avion,
căutar ea unei referințe într-o bibliot ecă comput erizată, cumpărar ea unor produs e etc[4].

6
Bazele de date pot av ea dim ensiuni (număr d e înregistrări) extrem de variat e, de la cât eva zeci
de înregistrări (d e exemplu, baza d e date pentru o ag endă cu num ere de telefon) sau pot ajung e la zeci
de milioan e de înregistrări (d e exemplu, baza d e date pentru plata tax elor și a impozit elor).
Utilizatorii un ei baz e de date au posibilitat ea să efectueze mai m ulte categorii d e operații
asupra dat elor m emorat e:
• introduc erea de noi dat e (insert);
• ștergerea unora din dat ele existente (delete);
• actualizar ea dat elor m emorat e (updat e);
• interogar ea baz ei de date (query) pentru a r egăsi anumit e informații, s electate după un crit eriu
ales.
În sensul c el mai larg, o bază d e date (databas e) este o col ecție de date corelate din punct d e
vedere logic, car e reflectă un anumit asp ect al lumii r eale și este destinată unui anumit grup d e
utilizatori. În ac est sens, b azele de date pot fi cr eate și menținut e manual (d e exemplu, fiș ele de
evidență a cărților dintr -o bibliot ecă, așa cum erau folosit e cu ani în urmă) sau comput erizat, așa cum
este majoritat ea baz elor d e date folosit e în mom entul d e față. O d efiniți e într-un sens mai r estrâns a
unei baz e de date este următoar ea:
O bază d e date (databas e) este o col ecție de date creată și m enținută comput erizat, car e permite
operații d e introduc ere, ștergere, actualizar e și int erogar e a datelor. Simpl e colecții d e fișe (docu mente
pe hârtie) sau fiși ere de date, care conțin înr egistrări d e date, dar nu p ermit op erații d e interogar e, nu
sunt consid erate baze de date[5]. De exempu, dat ele memorat e în fiși ere pe disc d e un instrum ent de
calcul tab elar (Microsoft Exc el) sau docum entele memorat e de un editor d e text (Microsoft Word) nu
sunt consid erate baze de date.
Manag ementul r elațiilor cu cli enții:
Astfel încât un simplu utilizator poat e să nu ști e cum să folos ească baz ele de date, noile
tendinț e manif estate pe plan național ș i internațional conduc la r eevaluar ea strat egiilor la niv el macro
și micro economic, prin conturar ea unui nou mod el, cel al economi ei digital e, în car e companiil e sunt
forțat e să se adapt eze la o lum e în car e resursele informațional e în format digital au o valoar e
importantă. Evoluția cu succ es a un ei unități economic e pe piață va fi dir ect dependentă d e capacitat ea
acesteia de a crea valoar e economică din informațiil e digital e, ceea ce presupun e abilitat ea de a
dezvolta noi mod ele de afaceri și infrastruct ura cor espunzătoar e acestora.

7
Ca urmar e a transformărilor apărut e, majoritat ea unităților economic e organizat e după
modelul industrial s -au conc entrat p entru a adapta și transf era mod elul lor d e afaceri în dom eniul
digital. Noil e unități economic e își str uctur ează activitat ea pornind d e la premisele create, utilizând
noile principii și t ehnologii. În era industrială mod elul d e afaceri era centrat p e producător și p e
activitățil e de producți e, lanțul d e valoar e fiind condus d e furnizorul car e proiecta un no u produs
capabil să satisfacă c el mai bin e nevoile unui anumit s egment de piață. În economia digitală lanțul d e
valoar e este condus d e client, car e contribui e cu nevoile sale individual e și col ective la realizar ea
produs elor/serviciilor, c eea ce face ca di stanța dintr e consumatori și producători să s e diminu eze,
producătorii fiind d eterminați să r eflecte în bunuril e și serviciil e lor pr eferințele clienților. [6]
Pentru impl ementarea noului mod el al afac erilor electronic e se impun e apariția unor noi
activită ți cum sunt: asigurar ea legăturii și r elațiilor cu cli enții, asigurar ea de servicii logistic e
referitoar e la tranzacțiil e electronic e. Este necesar totodată să fi e asigurată și infrastructura n ecesară
desfășurării proc eselor digital e, respectiv echipam ente, tehnologii și sist eme informatic e capabil e să
gestion eze un volum mar e de informații în condițiil e unei comunicări d eschis e 24 de ore din 24.
Suportul economi ei digital e este asigurat d e tehnologiil e informați ei și comunicați ei care oferă
soluții eficiente: pentru g estiun ea optimă a informațiilor, organizat e sub forma baz elor d e date și a
depozit elor d e date, pentru ingin eria softwar e utilizată p entru mod elarea proc eselor, p entru
comunicar ea on-line prin int ermediul r ețelelor d e calculatoar e utilizat e pentru r ealizar ea transf erul
resurselor informațional e într-un m ediul d eschis.
Există _numeroase de vedere_referitoar e la clarificar ea_conc eptuală a manag ementului rela-
țiilor cu cli enții. Până în prezent, sp ecialiștii nu au optat p entru o singură d efiniți e a CRM, c eea ce
dovedește faptul că ac est dom eniu este încă într o fază de explorar e și de dezvoltar e a esenței sale.
Sistem de gestiun e a relației cu cli enții (abreviat CRM după en. Custom er Relationship Manag ement)
reprezintă un s et de strategii, politic i și tehnologii d estinat e atrag erii, reținerii și fid elizării cli enților.
Într-un sens larg, CRM includ e activitățil e aferente departam entelor d e mark eting, vânzări, financiar
și suport t ehnic r elativ la cli enți, pot ențiali cli enți, furnizori și part eneri. Pentru ca programul CRM
cumpărat să funcțion eze corect, el trebuie configurat și p ersonalizat conform modului d e a vind e al
clientului. Ac este activități, alături d e analiză d e proiect, import dat e și training fac part e din proi ectul
de Implementare CRM.
Istoria și evoluția CRM . Aplicațiil e softwar e de tip C.R.M. au o istori e bogată d e peste 50 de
ani. Istoria ac estor program elor d e tip C.R.M. înc epe în anii 1975 -1980 când au apărut, în Stat ele

8
Unite ale Americii, prim ele sisteme mainfram e dedicat e exclus iv stocării informațiilor d e vânzări
despre clienți – un fel de agendă electronică. Scopul ac estor sist eme era să of ere angajaților din
departam entele de vânzări un instrum ent pentru a căuta informații în baza d e date. În d ecada 1981 –
1990, companii mari am erican e din dom eniile asigurări și bancar au înc eput să utiliz eze aplicații
softwar e special d ezvoltat e pentru ele, ce conectau informații d espre clienți și tranzacții, existente în
aplicații d e core-busin ess utilizat e.
Primul sist em softwar e de administr are a contact elor de vânzări a fost lansat d e către compania
americană Conductor Softwar e în anul 1986 și s -a numit ACT!.
Termenul d e C.R.M. (Custom er Relationship Manag ement) a apărut d e-abia în anul 1995. P e
lângă d enumir ea de C.R.M., ac est tip d e aplic ații a mai purtat num ele E.C.M. (Ent erprise Custom er
Manag ement) sau C.I.S. (Custom er Information Syst em). În c ele din urmă, t ermenul d e C.R.M. este
cel care s-a impus d efinitiv și în Stat ele Unite ale Americii dar și p e plan mondial, fiind folosit și în
România. Primul softwar e C.R.M. onlin e a fost lansat d e compania Si ebel în anul 1999.
În ultimii ani, c ele mai popular e direcții C.R.M. sunt: Social CRM – aplicații c e folos esc
informații d espre clienți obținut e din social m edia, Mobil e CRM – pentru a răspu nde nevoii d e
mobilitat e a agenților d e vânzări și CRM Int egrat – programul CRM d evine o platformă p entru
integrarea cu alt e aplicații softwar e de vânzări și mark eting, cum ar fi d e trimit ere newslettere, centrale
telefonic e sau trimit ere SMS -uri.
Prim ele sisteme CRM apărut e sunt v echile condici sau ag ende. Acestea s-au dezvoltat din
nevoia companiilor, a ag enților d e vânzări d e a-și centraliza și g estiona cli enții. Odată cu apariția PC –
urilor, a apărut și o a doua g enerație de CRM -uri car e au fost un r eal progr es față d e sitelemele clasic e.
Acum s e putea centraliza într -adevăr toată activitat ea unei firm e.
Totuși, ac este sisteme au cât eva mari inconv eniente: nu pot fi acc esate decât din s ediul firm ei,
iar updat e-urile și mentenanța s e fac extrem de greoi. Practic, tr ebuie să ai un angajat car e să se ocup e
de acest soft.
În anul 2004, Gartn er Group inc. a schimbat perspectiva asupra CRM, transgr esând fronti era
tehnologiei informați ei. Conform specialiștilor Gartn er, CRM este o strategie de afaceri susținut ă de
tehnologia informați ei, strategie ale cărei rezultat e optimiz ează profitabilitat ea, venituril e și, desigur,
satisfacția clienților, prin organizar ea axată pe segmentele de clienți, stimulând comportam ente de
satisfac ere a cerințelor cli enților și impl ementare a proc eselor car e au cli entul în c entrul lor. Aportul
major al ac estei perspective definitorii este clarificar ea genului proxim ca fiind strat egia d e afaceri.

9
Scopul CRM este concordant cu filozofia d e mark eting, și constă în a g enera deopotri vă
valoar e pentru organizați e, sub formă d e venituri și profit, pr ecum și valoar e pentru cli ent, un grad
cât mai înalt de satisfacți e și îndeplinir e a așteptărilor acestuia. [7]
CRM este o strategie de afaceri esențială, care integrează procesele și funcți ile interne cu rețe
lele externe, pentru a crea și furniza valoar e clienților țintă, în condițiil e obțin erii de profit. Se bazea-
ză pe date despre client care au o înaltă calitat e și pe tehnologia informați ei. (Buttl e, 2006).
Această definiți e subliniază scopul bival ent al manag ementului relațiilor cu clienții, respectiv
crearea și furnizar ea de valoar e deopotrivă pentru clienții din segmentele țintă și pentru organizați e.
Totodată , un atu al definiți ei este faptul că se consid eră atât latura strategică, cât și cea operațională,
bazată pe soluțiil e softwar e.
Num eroși experți consid eră trei niv eluri al e manag ementului r elațiilor cu clienții: niv elul
strategic, niv elul op erațional și nivelul analitic. În esență, niv elul strategic s e referă la obi ectivul
major al CRM și la poziționar ea sa ca strat egie a organizați ei, nu doar ca strat egie funcțională.
Nivelul operațional viz ează dif eritele proiecte de automatizar e a activităților d e vânzări, s ervicii și
mark eting, pr ecum și canal ele de comunicar e cu clienții. Niv elul analitic constă, în principal, în
măsurar ea performanț elor organizați ei în relațiile cu clienții, analiza informațiilor r eferitoar e la clienți
și fundam entarea pe baza informațiilor, a celor mai ad ecvate strategii și tactici d e mark eting.
În pr ezent, sistemul CRM in cloud este cea mai eficientă m etodă d e stocar e și organizar e a
datelor, rapidă și ușor d e utilizat.
Construir ea relațiilor cu cli enții r eprezintă un proc es înd elungat. Un grup d e cercetători
britanici au propus id eea scării r elațiilor, implicând existența mai multor etape în dezvoltar ea relațiilor
pe termen lung cu cli enții. La baza ac estei scări s e află cli enții pot ențiali, sau cu alt e cuvint e, piața
țintă. Prin int ermediul campaniilor d e mark eting, firm ele se străd uiesc să -i transform e în cli enți. În
cadrul ac estui mod el, un client ocazional este un cli ent car e este predispus să migr eze cu ușurință
către ofertele concur enților [8].
Clienții constanți sunt c ei care întrețin relații d e afaceri cu organizațiil e în mod regulat, fiind
satisfăcuți d e nivelul calității produs elor sau s erviciilor achiziționat e. Prin impl ementarea strat egiilor
de manag ement a r elațiilor cu cli enții, organizațiil e transformă cli enții în suport eri, iar forța r elației
devine evidentă și cli enții au un atașam ent put ernic față d e marcă, d evenind promotorii ei, adică
persoan e care recomandă mărcil e față de care manif estă loialitat e grupurilor lor d e referință.
Publicitat ea gratuită r ealizată d e către promotori ar e, în num eroase cazuri, efecte mai pu ternice asupra

10
clienților pot ențiali d ecât tehnicil e clasic e de promovar e. Ultima tr eaptă a scării este aceea în car e
clienții sunt id entificați conc eptului d e parteneri, firm ele urmărind b eneficii r eciproc e, pe termen
lung, în r elațiile cu cli enții. Stabi lirea part eneriatului durabil într e organizații și cli enții săi este
consecința aplicării strat egiilor d e afaceri „învingător – învingător” (Fig. 1.1).

Fig. 1.1 – Scara r elațiilor dintr e organizații și cli enți
[elaborat ă de autor]
O modalitat e de definire a tipului d e relație pe care clienții dor esc să o într ețină cu firm ele este
matric ea tipologi ei relațiilor, car e evidențiază dacă ac eștia dor esc ca r elația lor cu organizația să fi e
de lungă sau scurtă durată, apropiată sau distantă. ( Fig. 1.2)
Căutătorii de relații sunt cumpărători car e își dor esc o r elație apropiată și p e termen scurt cu
firmele care le furniz ează produs ele sau s erviciil e de care au nevoie. Acest tip d e relații s e întâln ește
frecvent în cazul strat egiilor busin ess-to-busin ess, în car e se urmăr ește un stabilir ea unui part eneriat
de afaceri într -o primă etapă. Dacă ambii part eneri sunt mulțumiți d e colaborar e, relația lor d e afaceri
se va dezvolta . [9]
Adoptar ea unui proi ect de manag ement a r elațiilor cu cli enții este determinată d e recunoa șterea
faptului că r elațiile personalizat e cu cli enții r eprezintă un ele dintr e cele mai important e activitati al e

11
firmelor, iar cr earea unui sist em informatic car e să gestion eze aceste relații individualizat e determină
un avantaj comp etitiv mat erializat în creșterea gradului d e fidelizare a clienților.
Profitorii d e relații sunt cli enții car e profită de toate beneficiil e unei relații până în mom entul
în car e găsesc o afac ere mai conv enabilă. Companiil e încearcă să stimul eze loialitat ea clienților,
oferindu -le diferite recomp ense, dar ei păstr ează r elația numai până când apar e o oportunitat e mai
bună p e piață, p e care nu ezită să o fructific e.

Fig. 1.2 – Matric ea tipologi ei relațiilor dintr e organizații și cli enți[9]
Clienții loiali sunt p ersoan e care doresc o r elație pe termen lung cu o firmă, însă în același
timp foart e apropiată; apr eciază valoar ea car e le este oferită și nu sunt atrași d e ofertele concur enților.
Această cat egorie de clienți este cea mai profitabilă p entru firm e, astf el încât tr ebuie să li se acord e o
atenție sporită.
Clienții ocazionali sunt c ei care urmăr esc doar tranzacții punctual e, alegând d e fiecare dată
cea mai bună oportunitat e; rata lor d e migrar e de la o marcă la alta este foart e ridicată, find c ea mai
sensibilă cat egorie de clienți la r educerile de prețuri[10].
Această clasificar e scoat e în evidență faptul că un cli ent poat e dori dif erite form e de relații cu
o firmă, în funcți e de categoria produs elor car e le oferă. Est e extrem de important p entru organizații
să identific e tipuri le potrivit e de relații p entru dif eritele segmente pe care le vizează, p entru a pun e în
practică c ea mai eficientă strat egie de manag ement a r elațiilor cu cli enții.

12
Manag ementul r elațiilor cu cli enții poat e fi definit ca un proc es iterativ c e se derulează în 4
etape și car e se bazează p e dezvoltar ea în timp a r elațiilor cu cli enții(Fig. 1.3):

Fig. 1.3 – Etap ele procesului d e manag ement al r elațiilor cu cli enții
[elaborat ă de autor]
Aceste patru etape presupun cr earea unui proi ect manag erial car e să implic e specialiști în
mark eting, r esurse uman e, cercetare-dezvoltar e, finanț e și tehnologii informatic e și a un ei
infrastructuri informatic e specifice, care să permită g estiun ea eficientă a dat elor referitoar e la cli enți,
stocat e în depozit e de date CRM. [11]
Cele mai s emnificativ e principii p e care se bazează o afac ere profitabilă, ori entată spr e clienți
sunt r edate în Fig. 1.4:

Fig. 1.4 – Principiil e afacerilor c entrat e pe clienți[11]

13
1.2 Noi tipuri d e intermediari
Firm ele infiintat e pe internet, numit e „dot-com-uri” au atras mii d e intreprinzatori. Succ esul
deosebit al unor firm e, cum ar fi: AQL, Amazon.com, Yahoo, eBay, D ell Comput er etc. au d eterminat
multi producatori si d etailisti d eja consacrati p e piata sa -se reorienteze spre „e-tailisti”.
Acest fapt a determinat aparitia unor noi tipuri d e intermediari si d e asemenea a obligat firm ele
sa-si reexamin eze modul in car e isi serveau pi etele.
Mult e firme si-au demarat propriil e canal e de vanzar e onlin e, devenind concur enti d e tip
„fizic -virtual”, p entru a putea contracara firm ele „exclusiv -virtual”.
In mom entul d e fata economia gravit eaza in jurul activitatilor d e informatii si nu in jurul
activitatilor d e producti e (caract eristica a s ec XX cand s e punea acc ent pe producti e, proc ese,
standardizar e etc.). Aceasta modificar e de optica este determinata d e faptul ca informatia, spr e
deosebire de producti e, prezinta o s erie de avantaj e, astf el:
• este usor d e diferentiat;
• comanda d evine simpla;
• se poate personaliza.
Sunt firm e care permit cli entilor sa sp ecifice exact c e anum e vor, spr e exemplu D ell Comput er
sau firma Proct er&Gemble (consumatorii isi pot exprima n evoile in privinta unui produs, raspunzand
unui s et de intrebari, dupa car e firma elabor eaza produsul conform sp ecificetiilor cli entului) [12].
Firm ele pot adopta doua solutii:
• operationalizar ea ofertei sau adaptar e activa – modifica of erta de mark eting in functi e
de dorinta cli entului;
• operationalizar ea com enzii sau adaptar ea proactiva – firma lasa la latitudin ea clientului
conc eperea ofertei.
In al doil ea caz cli entii nu mai sunt simpli consumatori c e devin producatori -consumatori. Est e
cazul firm ei Levi’s la car e clientii pot sa propuna mod elele si masuril e dorit e.
Com ertul electronic se refera la proc esele de vanzar e si cumparar e sustinut e de mijloac e
electronic e, in mod d eosebit de internet, existand o piata electronica.
Piata electronica sunt spatii d e piata in car e vanzatorii isi pr ezinta of erta de produs e si servicii,
iar cumparatorii cauta informatii, localiz eaza c eea ce doresc, plas eaza com enzi si p latesc cu ajutorul
mijloac elor electronic e de plata.
Avantaj ele dezvoltării r elațiilor cu cli enții în comerțul electronic:

14
• comoditat e – clientii nu tr ebuie sa se deplaseze de acasa, nu tr ebuie sa rasfoiasca
cataloag e etc;
• usurinta – pot afla dat e corecte despre produs ele dorit e fara a s e confrunta cu insist enta
personalului d e vanzar e;
• acces la produs e si sortim ente – nu exista limit e fizice, pot afla opinii d espre produs;
• cumparar ea este onlin e interactiva si im ediata;
• internetul a oferit put ere consumato rilor.
Avantaj ele utilizarii com ertului electronic p entru vanzatori:
• creeaza r elatii cu cli entii – firmele pot int eractiona cu cli entii p entru a l e afla n evoile
si dorint ele particular e;
• reduce costuril e – dispar costuril e administrarii un ei cladiri, asigu rari, utilitati;
• cresterea eficientei – firmele prim esc banii in maximum 24 d e ore, dar livrar ea
produsului s e face dupa cat eva zil e (46 la Amazon.com);
• flexibilitat e – permite perman enta adaptar e a ofertei si program elor;
• globalizar ea – permite vanzatoril or si cumparatorilor acc es in s ecund e in dif erite tari.
Ca principii d e creare a unor r elații d e termen lung cu cli enții car e iși pun ampr enta asupra
strategii lor d e fidelizare definind r elatiile reciproc avantajoas e cercetătorii au d escoperit următoar ele:
• affirmă clar modul de lucru;
• nu profita niciodata de pe urma cheltuielilor clienților sau ale partenerilor;
• conc etreaza te pe clienții cu potential real pe termen lung;
• simplitate;
• recompensează rezultat elecorecte.
Metoda unor lideri in domeniul fidelității const ă în a plăti o parte din profituri către anga jații
care a ajutat la generarea acestora .
Planificar ea și organizar ea unui proi ect CRM :
Planificar ea unui proi ect de manag ement a r elațiilor cu cli enții pr esupun e realizar ea unui
consens într e top m anag ementul un ei firm e și stak eholderii săi, a căror int eres major este reprezentat
de menținerea și d ezvoltar ea relațiilor cu cli enții.
Una dintr e cele mai dificil e sarcini în lansar ea unui proi ect CRM este definirea factorilor car e
asigură succ esul său. O cercetare condusă d e către Yancy Oshita, S enior Manag er la compania Oracl e

15
și prof esor asociat la Univ ersitat ea din Dayton, USA, evidențiază principalii factori care asigură
succesul unui proi ect CRM:
1. abilitat ea manag erului d e proiect CRM d e a-l adapta s trategiei de ansamblu a organizați ei;
2. integrarea tehnologiilor CRM în sist emul informatic d e planificar e a resurselor într eprind erii
(ERP);
3. instaurar ea unui part eneriat strat egic bazat p e multiplicar ea int eracțiunilor într e o firmă și
clienții săi;
4. asimila rea rapidă a cunoștinț elor n ecesare membrilor echipei de proiect în cadrul unor
program e de training.
Provocar ea inițială car e determină adoptar ea unui proi ect CRM d e către o organizați e poate fi
evidențiată în următoar ele trei situații:
a. Manag erul g eneral al un ei firm e citește o cart e în dom eniul manag ementului r elațiilor cu
clienții, înț elege beneficiil e pe care le oferă aplicar ea acestei „filosofii” d e afaceri și dor ește să
le adapt eze afacerii sal e.
b. Un manag er de mark eting s e întoarc e de la o conf erință în dom eniul CRM und e a asistat la un
studiu d e caz car e a ilustrat dif erite tehnici d e creștere a profitabilității cli enților, p e care
consid eră că l e poate aplica cu succ es și în firma sa.
c. Un manag er de produs participă la o pr ezentare a un ei aplicații so ftwar e care asigură
automatizar ea vânzărilor și este încântat d e capabilitățil e sale de creștere a vânzărilor și d e
analiză multim ensională. [13]
Utilizar ea manag ementului prin proi ecte în gestiun ea informatizată a r elațiilor cu cli enții
implică atât o pla nificar e a obi ectivelor cât și o monitorizar e a activităților sp ecifice, pe baza
următoar elor sarcini: d efinirea resurselor d e care este nevoie pentru r ealizar ea obi ectivelor, alocar ea
resurselor la activitățil e planificat e, înregistrar ea derulării proi ectului p e etape, comparar ea situațiilor
reale cu cele previzionat e și realizar ea unor ajustări al e activităților prin aplicar ea unor r estricții astf el
încât proi ectul să fi e finalizat la t ermenul stabilit, fără costuri suplim entare.
Dintr e regulile care asigură succ esul manag ementului prin proi ecte în cadrul strat egiilor d e
manag ement a r elațiilor cu cli enții (CRM) put em menționa:
• existența un ei filosofii d e afaceri centrată p e client și transmit erea sa tuturor m embrilor
organizați ei;
• stabilir ea unor obi ective și termene de realizar e a faz elor proi ectului r ealiste;

16
• analizar ea informațiilor, p entru a id entifica cli entul – când și c e anum e a cumpărat ultima dată,
valoar ea acestora, aflar ea segmentului d e piață din car e face parte și produs ele deținute;
• instituirea unor program e de training p entru toți m embrii echipelor d e proiect, coordonat e de
către manag erul d e proiect și car e au dr ept principal scop cr earea unei atitudini proactiv e față
de client;

• selectarea unei persoan e adecvate ocupării postului d e manager de proiect (în primul rând, să
aibă abilități r elațional e, dublat e de cunoștinț e solid e în manag ement, mark eting, finanț e,
probl eme tehnice);

• verificar ea periodică a modului cum d ecurg activitățil e din cadrul proi ectului manag erial și a
feedback -ului furnizat d e clienți;

• utilizar ea unor infrastructuri informatizat e ca suport al g estiunii proi ectului și nu ca substitut
al planificării sal e efective.
• modelarea comportam entului pr evizibil al cli enților pot ențiali în folosul of ertei, utilizând
aceste rezultate;[14]
În structura organizatorică a firm ei car e aplică un proi ect CRM au loc un ele schimbări
temporar e, creându -se o structură matricială sp ecifică ac estei metode manag eriale.
Principalul avantaj constă în faptul că sunt r eunite comp etențe specializ ate din dif erite
domenii sp ecifice manag ementului r elațiilor cu cli enții.
O caract eristică distinctă a matric ei este că angajații d epartam entelor car e fac part e din echipa
de proiect au în mod continuu o subordonar e multiplă atât p e linie de proiect, cât și față d e manag erul
funcțional.
Îndeplinir ea obi ectivelor în dom eniul mark etingului r elațiilor cu cli enții pr esupun e
armonizar ea la niv elul organizați ei furnizoar e, a c elor tr ei niv eluri al e CRM, d e natură strat egică,
operațională și r espectiv analitică , gestionând o multitudin e de fațete, de la proi ectarea strat egiilor, la
automatizar ea activităților d e vânzări, s ervicii, mark eting și comunicar e, până la analiza informațiilor
și măsurar ea performanț elor organizați ei în r elațiile cu cli enții.[15]
Totodat ă, înaint e de a decide în privința soluțiilor informatic e CRM p e care le va utiliza,
organizația tr ebuie să clarific e obiectivele și strat egiile sale referitoar e la relațiile cu cli enții, p entru a
evita risipir ea resurselor sal e și în mod prioritar p entru a crește eficacitat ea acțiunilor d e mark eting.

Contribuția proi ectelor CRM la succ esul un ei strat egii d e afaceri focalizat e pe satisfac erea
clienților în proporți e de 100% poat e fi vizualizată în Fig. 1.5.

17

STRATEGIA UNEI FIRME ORIENTATĂ SPRE CLIENȚI

• atragere noi cli enți
• fidelizare clienți existenți
• expansiun ea afac erii bazată p e clienții fid eli

CONTRIBUȚIA UNUI PROIECT CRM LA STRATEGIA
FIRMEI
• centru contact cli enți – vector d e fidelizare
• proactiviat e crescută pe segmentele cu pot ențial
ridicat

PROGRAME CRM AFERENTE PROIECTULUI
• crearea unui c entru d e contact cli enți
• program e de loialitat e
• program e de vânzări încrucișat e și adițional e

MODEL DE MANAGEMENT A VALORII
CLIENȚILOR
• 10% din cifra d e afaceri anuală inv estită în
creareași dezvoltar ea centrului d e contact
• rata d e creștere anuală a numărului d e clienți > 15%
• rata d e migrar e a clienților anuală < 5%

DEPARTAMENTE IMPLICATE
ÎN DERULAREA PROIECTULUI CRM
• MARKETING
• VÂNZĂRI
• TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI
• RESURSE UMANE
• FINANCIAR
• CERCETARE – DEZVOLTARE

Fig. 1.5 – Implicațiil e unui proi ect CRM în cadrul un ei strat egii de afaceri[15]
Un proi ect de manag ement a r elațiilor cu cli enții pr esupun e trei etape: prima este planificar ea
proiectului , în car e se stabil esc obi ectivele, se selectează manag erul d e proiect, se definesc sarcinil e
tuturor participanților și s e fixează standard ele de performanță din p erspectiva manag ementului valorii

18
clienților; a doua etapă constă în derular ea efectivă a proiectului , în cadrul căreia sunt urmărit e
termenele de realizar e a dif eritelor activități, iar ultima etapă este cea de evaluar e a eficienței
proiectului și a aportului ac estuia la strat egia d e ansamblu a un ei organizații.

Cum aduni, păstr ezi și g estion ezi baza d e date a clienților :
Oricât d e buni vânzători ai av ea în echipă sau oricât d e calitativ ar fi mark etingul compani ei
tale, dacă nu ai cui să-i oferi asta, ai o probl emă. Lucrul cu cli enții e migălos p entru oric e tip d e
busin ess, înc epând cu startup -uri și t erminând cu companiil e de top, car e au zeci de ani p e piață. Foart e
multe companii nu au nici măcar o listă a cli enților p e care deja i-au deservit, n emaivorbind d e
potențialii cli enți, c ei pe care urmează să -i abord eze, să-i “cuc erească”, altf el spus, și lista cărora
trebuie să crească văzând cu ochii [16].
Odată cu stabilir ea grupului țintă al compani ei tale, la înc eput înc eputurilor, urm ează stabilir ea
planului d e mark eting cu promovar ea produsului sau s erviciului tău p e variat e platform e. E firul logic
al acțiunii.
Dar, t e-ai gândit vr eodată că publicitat ea în car e investești nu doar vind e, dar poat e aduc e și
contact e? “Cum să fac ca, chiar dacă nu vând unui om, să obțin contact ele lui, p e care să le pot utiliza
ulterior?”
Iată cum :
• Bazele de date cumpărat e
Echiva lează cu o masă d e oameni car e, la un mom ent dat, înc ep a primi ap eluri, m esaje,
emailuri, fără a fi con ectați cu brandul, fără a s e aștepta la asta, fără a fi auzit vr eodată d e tine.
Se pot simți d eranjați, r espectiv, nu e cea mai bună m etodă. D esigur, un anumit proc ent de
lume s-ar put ea lăsa int eresat de produs/s erviciu, dar proc entul d e conv ersie în cazul unui grup
rece e mic. Mai mult, ac eeași bază d e date e cumpărată d e alte zeci de companii d e pe piață.
• Promoții offlin e
Le petreci în magazin, c entre comerciale, piață etc., c el mai d es sub formă d e tombol e – dacă
intri în cursă, t e poți pom eni cu un cadou, dar p entru asta, întâi d e toate, trebuie să compl etezi
un scurt formular.
• Promoții onlin e

19
Pe Landing Pag e sau sit e-ul compani ei, propun eți ceva gr atuit (oric e produs l egat d e activitat ea
voastră, un s erviciu adițional, o r esursă informațională utilă, un w ebinar la o anumită t emă
etc.) p entru obțin erea căruia p ersoana tr ebuie să-și las e datele de contact.
• Part eneriate
Există num eroase domenii de business în car e companii cu niș e distinct e pot cr ea part eneriate
(Ex: D esign int erior & produc erea mobil ei la comandă ). În astf el de cazuri, nu ezitați să fac eți
un schimb d e baze de date între voi, p entru că p ersoana car e-și fac e design nou în casă s -ar
putea interesa ult erior și d e mobili er nou.
• Expoziții, târguri și alt e evenimente public e
Orice eveniment de acest fel adună multă lum e, deci un flux mar e de potențiali cli enți pentru
tine. Utiliz ează oric e instrum ent pe care-l crezi bin evenit ca să atragi, dar nu uita să -i rogi p e
cei car e au int eracționat cu tin e să-și las e datele de contact. Fii at ent, cont ează cum c eri:
clientului tr ebuie să i s e dea înțeles despre faptul că nu el îți fac e o favoar e dacă își lasă dat ele,
dar lui i s e face favoar ea, pentru că, ult erior, va fi la cur ent cu toat e promoțiil e și noil e apariții.
Să zic em că ai d eja la înd emână o listă luuungă a pot ențialilor cli enți. Und e păstr ezi această bază d e
date? Poți ap ela la CRM, un instrum ent de evidență a tuturor cli enților, cu posibil itatea de a opera cu
ei. Sfatul nostru, însă, e ca în primul rând să -ți creezi un docum ent în format Exc el – simplu și eficient
– unde vei introduc e nume, prenume, adr esă de email, număr d e telefon, data d e când p ersoana a
devenit pot ențialul cli ent, de unde anum e și oric e alt detaliu s emnificativ.
Importantă, consid erăm noi, este și indicar ea zilei de naștere (clientul va fi surprins dacă d e
ziua lui îi v ei da un t elefon cu un scurt m esaj d e felicitar e, oferindu -i și o mică r educere sau un alt
cadou cu ac eastă ocazi e; o star e de șoc plăcut car e face diferența dintr e a utiliza un om când ai n evoie
de bani d e la el (adică să -i vinzi) și să cr eezi o r elație mai p ersonală). Totodată, poți clasifica cli enții
după tipul d e produs, int erese etc., d eci fiși erul Ex cel îți of eră o gamă largă d e posibilități. [17]
În planul d e mark eting p e care fiecare compani e și-l stabil ește de obicei la înc eput d e an, s e
indică și p erioad ele în car e vor fi expediate newslettere sau SMS -uri (în format dif erit pentru cli enții
vechi și cei potențiali). Nu lucra cu toat e în ac elași timp; abordat p e mail și sunat, oricin e se va simți
bombardat, în timp c e scopul tău e să-l înfășori într -o senzați e de prezență p erman entă. D e aceea,
fiecare instrum ent se implementează gradual.

20
2 STUDIU APLIC ATIV A BAZELOR DE DATE PENTRU DEZVOLTAREA
RELAȚIILOR CU CLIENȚII ÎN SOCIETATEA COMERCIALĂ “DARTAV” S.R.L.
2.1 Analiza obi ectului d e studiu și structura g enerală a sist emei informațional e din
“DARTAV” S.R.L .
În aceast capitol voi examina Soci etatea Com ercială " DARTAV" SRL, la car e voi aplica
cunostinț ele și informația t eoretică expusă în primul capitol al lucrării. Informația expusă va
concr etiza: m etode, calcul e economic e, scheme logic e, studii d e caz etc. ad ecvate temei și probl emei
cercetate. [18]
Societatea com erciala DARTAV
– forma organizatorico -juridică este reprezentată d e SRL ( Societate cu Răspund ere Limitată).
Dom eniul d e activitat e: intreprind erea pos edă genuri d e activitat e nelicențiate. Com erțul cu
amănuntul în magazin e nespecializat e, cu vînzar e predominantă d e produs e alimentare, băuturi și
produs e din tutun , restaurant e, transporturi ruti ere de mărfuri , activități al e agențiilor d e voiaj și al e
ghizilor .
Resursele disponibil e.
Întreprind erea “DARTAV ” S.R.L. dispun e de următoar ele resurse:
– resurse materiale;
• Echipam ente comerciale/turistic e.
• Instalații.
• Terenuri.
• Clădiri (r estaurant e, spații comerciale).
• Materii prim e (legume, miere de albini, carn e).
• Tehnologii al e alimentației.
• Tehnică com ercială si turistică.
• Materiale
– resurse uman e;
– resurse financiar e (capital propriu) ;
Una dintr e cele mai important e functiuni al e manag ementului un ei într eprind eri de producti e
este functiun ea de organizar e. Aceasta s e caract erizeaza printr -un ansamblu d e actiuni car e vizeaza
toate domeniile de activitate ale întreprind erii, pr ecum si r elatiile de interdependenta dintr e acestea.

21
Functiun ea de organizar e de ansamblu a într eprind erii se desfasoara la niv elul ei cel mai
superior si s e materializ eaza în structuri organizatoric e, prin car e se combina, or doneaza si
actualiz eaza compon entele uman e, mat eriale si financiar e ale acesteia.[19]
Structura organizatorica și de producți e
În concluzi e, structura organizatorica r eprezinta ansamblul p ersoan elor, subdiviziunilor
organizatoric e si al r elatiilor dintr e acestea ori entate spre realizar ea obi ectivelor pr estabilit e ale
întreprind erii. Structura organizatorica este compon enta principala a structurii g enerale a
întreprind erii. Locul ei în cadrul structurii g enerale este prezentat în Fig. 2.1

Fig. 2.1 – Structura g enerală d e producți e industrial [19]
Structura g enerală a sist emei informațional e din “DARTAV” S.R.L :
Pentru impl ementarea un ei strat egii d e mark eting, tr ebuie ținut cont d e caract eristicil e
fundam entale care îl dif erențiază d e cel tradițional. În mark eting rolul ch eie este deținut d e client, nu
de către întreprind erea producătoar e. Într-un timp r elativ scurt cli entul poat e accesa informația unei
întreprind eri pentru a s e informa în l egătură cu produs ele pe care aceasta l e oferă, și. la f el de repede,
același cli ent poat e vizualiza informația uneia sau al mai multor într eprind eri concur ente.
O strat egie de mark eting bin e pusă la punct este absolut n ecesară, în v ederea determinării
acelui cli ent să p etreacă cât mai mult timp p e site-ul într eprind erii și să fi e convins d e produs ele oferite
de aceasta.[20]
Este bine știut că, spr e exemplu, în dom eniul d esfacerii produs elor, prin aplicar ea metodelor
avansat e de mark eting car e stimul ează dinamica vânzărilor ar e loc un proc es de emulați e și, prin
urmar e, activitat ea de producți e cunoașt e un fenomen de înviorar e. Un instrum ent cu funcționar e pe
Internet, car e să contribui e la structurar ea activităților c e țin d e compartim entul d e mark eting al

22
“DARTAV” S.R.L., înl esnește o bună informar e a celor int eresați asu pra strat egiilor d e mark eting al e
întreprind erii, cr eșterea faim ei acesteia, pr ezentarea produs elor noi și t estarea comportării ac estora p e
piață. Astf el, crearea suportului informațional ar e ca scop major cr eșterea vânzărilor, ac easta
însemnând mărir ea profitului și, în final, îmbunătățir ea imaginii organizați ei. În lumina ac estor
deziderate, s-a impus r ealizar ea unui produs softwar e care într-adevăr să fi e caract erizat ca fiind d e
mark eting prin div ersificar ea conținutului digital și lărgir ea ari ei funcți onale. Într eaga informați e
necesară asigurării bun ei funcționări a produsului informatic este stocată într -o bază d e date, creându –
se premisele pentru o exploatar e inteligentă a dat elor.
Serviciil e informațional e operează în cont extul a două m edii: int ern si extern. Amândouă
afecteazămodul în car e serviciil e informațional e sunt condus e în scopul furnizării d e servicii cătr e
clienții lor. Dacă manag erul și p ersonalul nu au o viziun e clară asupra ac estor m edii și asupra
impactului p e care îl au asupra op eratiilor lor, munca l e este în zadar.
Mediul extern cuprind e conditiil e exterioar e în car e serviciil e informational e operează. C ele
mai mult e organizatii op erează în m edii compl exe, în schimbar e, care în mod continuu cr eează noi
provocări car etrebuie controla te pentru a asigura supravi etuirea si succ esul. M ediul int ern al
organizați ei cere aceeasi at entie în conduc ere ca cel extern. M ediul int ern cuprind e factorii din
interiorul organizați ei care îi influ entează activitat ea. Factori pr ecum: structura, cultura, valoril e,
stiluril e manag eriale, comunicar ea, tehnologia constitui e mediul int ern. D e asemenea factorii
mediului int ern sunt influ entati d e mediul extern. [21]
O sarcină principală a manag ementului este să se asigur e că serviciul informational este
performant si s e adapt ează la schimbăril e interne si externe. Acest lucru poat e fi realizat prin cât eva
procese. Informatia initială din m ediul int ern si extern trebuie să fie culeasă, asimilată si evaluată.
Câteva m etode de evaluar e care pot fi folosit e sunt: a naliza SWOT, id entificar ea factorilor critici d e
succes si profilul d e capabilitat e(capacitat e).
O greseală a manag ementului ar fi să ignor e sau să omită r evizuir ea continuă a p erformant elor
organizati ei în raport cu m ediul int ern si extern. Ad esea scuza pentru o astf el de practică este faptul
că se consumă mult timp. C ei care fac astf el de afirmatii ar tr ebui să r eflecteze asupra avantaj elor
revizuirii p entru r educerea factorilor d e risc în luar ea deciziilor si p entru furnizar ea altor oportunităti.
În ac elasitimp s e minimiz ează am enintar ea si slăbiciun ea. Planificar ea devine mai eficientă prin
folosir ea unui astf el de proces(Tab elul 2.1) .

23
Tabelul 2.1 – Analiza SWOT a într eprind erii “DARTAV” S.R.L.
[elaborat d e autor]
Punct ele forte Punct ele slabe
• sufici enta resurselor financiar e disponibil e;
• existenta un ei comp etente distinctiv e pe unul
sau mai mult e din planuril e: manag erial;
organizatoric ; cercetare-dezvoltar e; calitatii
produs elor si/sau serviciilor ; pregatirii
personalului ; costurilor ; comm ercial; etc.
• posedarea unor br evete de inventii d e produs e
si /sau t ehnologii car e confera firm ei avantaj
comp etitiv;
• posedarea unor abilitati d eosebite in mat erie de
inovar e a produs elor si/sau t ehnologiilor;
• detinerea poziti ei de lider sau d e vârf d e piata;
• posedarea unor abilitati com erciale deosebite;
• existenta un ei imagini favorabil e despre firma;
• posibilitat ea de a practica economia d e scara;
• existenta unui sist em bin e organizat si eficac e
de planificar e strategica;
• viteza d e reactie decizionala la modificaril e
produs e in mediul int ern sau extern,
• calitat ea culturii d e intreprind ere • inexistenta un ei directii strat egice clare;
• lipsa unor abilitati sau comp etente deosebite;
• existenta un ei infrastructuri n eadecvate, uzat e
fizic sau moral;
• lipsa comp etentei manag eriale;
• deteriorar ea continua a poziti ei comp etitive;
• erodar ea imaginii firm ei in p erceptia
detinatorilor d e interese;
• vulnerabilitat ea la pr esiunil e concur entei;
• reducerea pond erii pe piata;
• existenta unor d ezavantaj e comp etitive
(handicap t ehnologic, costuri ridicat e);
• mentinerea unui nom enclator inad ecvat d e
produs e si/sau s ervicii (pr ea larg sau pr ea
ingust);
• atentie precumpanitoar e data probl emelor
curente in detrimentul c elor de perspectiva.

Oportunitați Amenintari
• cresterea rapida a pi etei;
• posibilita ti de extind ere a nom enclatorului d e
produs e si/sau s ervicii;
• existenta c ererii de noi produs e si/sau s ervicii
pe pietele existente sau p e piete noi;
• existenta cererii pe noi pi ete a produs elor si/sau
serviciilor existente;
• posibilitati d e integrare verticala;
• manif estarea unei stari d e stagnar e sau r egres
la firm ele concur ente;
• posibilitati d e incheiere a unor aliant e, acorduri
etc. avantajoas e;
• posibilitati d e incheiere a unor contract e de
leasing, factoring, franchising. • adoptar ea unor r eglementari l egislative sau
normativ e restrictiv e cu impact n efavorabil;
• intrar ea intr -o p erioada d e recesiune
economica la niv el national sau int ernational;
• schimbari d emografic e nefavorabil e;
• schimbari al e nevoilor, gusturilor sau
preferintelor cli entilor;
• crestere mai l enta, stagnar e sau chiar r ecesiune
a pietei;
• intrar ea unor noi comp etitori p e piata;
• cererea cr escânda p entru produs e de
substituti e;
• presiunea crescânda a concur entei;

24
Aplicația noastra, p entru g estionar ea baz ei de date și CRM, ar e ca punct d e plecare un portal
de suport p entru “DARTAV” S.R.L, car e deschid e utilizatorilor posibilitat ea definirii un ei comunități
virtual e pentru g estionar ea informați ei. Fi ecare dintr e acestea utiliz ează, p entru prosp ectarea
activităților sp ecifice de vânzar e / cumpărar e, sistemul CRM car e realizează funcțiil e de bază în
mark eting. Prin aplicația CRM se efectuiază și funcții d e informar e, colaborar e, administrar e.[22]
Din punctul d e vedere al informați ei, comunitat ea virtuală în “DARTAV” S.R.L este divizată
în două compon ente diferite, una d e interes public, c e poate fi vizualizată d e orice persoană car e
accesează sist emul și în car e se pot r ealiza funcții d e înregistrar e, informar e, consultar e, vizionar e /
compl etare chestionar e, consultar e date statistic e și o compon entă privată, car e poate fi acc esată numai
în mod autorizat, d e către utilizatorii cu anumit e drepturi, în car e există compon ente de informar e, de
aplicar e de funcții sp ecifice, de consultar e date comparativ e, de elaborar e chestionar e specifice, de
consultar e date statistic e, de administrar e bază d e date, după cum s e poate vedea în figura 2.2.

Figura 2.2 – Structura g enerală a sistemei informațional e din “DARTAV” S.R.L.
[elaborat ă de autor]
Sistemul urmăr ește să asigur e, pentru fi ecare întreprind ere a comuni tății virtual e,
informatizar ea / automatizar ea unor proc ese specifice entității organizațional e și a funcțiilor d e

25
conduc ere a activității d e mark eting. P entru fi ecare funcți e de mark eting s e asociază un subsist em
astfel:
• suprav eghere, pentru inv estigar ea pieței,
• gestiun e internă, p entru inv estigar ea mediului d e mark eting,
• asistar e a deciziilor d e mark eting, p entru satisfac erea nevoilor d e consum,
• expert de mark eting, p entru maximizar ea eficienței economic e.
Evid ent, cea mai importantă dintr e aceste funcții d e mark eting este ultima p entru că, în fapt,
înseamnă maximizar ea profitului. Cul egerea, transmit erea, prelucrar ea, selectarea, stocar ea și afișar ea
datelor se realizează utilizând elemente sau compon ente informatic e, adică ac ele mijloac e de calcul și
de comunicar e moderne, produs e softwar e specializat e, proc eduri și t ehnici sp ecifice la car e se adaugă
personalul sp ecializat .
Date de intrar e în sist em: informații primar e, secundar e; informații int erne, informații externe;
informații p erman ente, periodic e, ocazional e; informații în format digital.
Datele de intrar e din m ediul d e mark eting sunt organizat e în baza d e date și sunt stocat e în
tabele. Tab elele de date reprezentativ e sunt c ele asociat e entităților: utilizator, produs e, servicii,
lucrări, funcții, ch estionar. [23]
Date de ieșire: ieșiri d e date către utilizatori.
Produsul informatic asociat activității d e mark eting este dezvoltat p e o bază d e date care
includ e informațiil e necesare referitoar e la: obi ective, categorii d e produs e, produ se, servicii, lucrări,
funcționalități și caract eristici, informații ch eie despre colaboratori (cli enți, part eneri, furnizori,
intermediari d e distribuți e), privir e de ansamblu asupra organizați ei și a r esurselor ei, planificar e
(structura pi eței, structur a prețului, planificar ea vânzărilor, promovar e). Acc esarea informați ei se face:
• printr -o interfață pri etenoasă car e asigură caract erul pervasiv al sist emului,
• personalizat p entru un anumit utilizator ,
• numai p e baza unor m ecanism e de înregistrar e și autentificar e, organizat e pe tipuri d e
utilizatori, p entru pr eîntâmpinar ea acc esului n eautorizat.
Baza d e date, numită comm erce, este stocată p e suporturi d e memorar e cu acc es dir ect,
înregistrăril e actualizându -se on-line. Ea asigură acc esul structurat l a categoriil e de informații inclus e
care pot fi folosit e în dif eritele activități al e întreprind erii. El ementul primar al pr elucrărilor este
informația, g enerată în sist emul informațional, pr elucrată în c el informatic și int erpretată în
subsist emul d ecizio nal. Sist emul d e gestiun e a dat elor / cunoștinț elor asigură cr earea și validar ea baz ei

26
de date / cunoștinț e. Principalul avantaj al ac estei baz e de date compl exe este acela că of eră o imagin e
globală asupra activității și a r elațiilor într eprind erii.
Sistemul va put ea fi folosit d e către întreprind ere după cum s e arată în continuar e:
• pentru analiza d e piață la s egmentare (segmentare de jos în sus a pi eței), mod elare,
analiză statistică (istoricul compl et al colaboratorilor), c ercetarea și analiza
concur enței (oferirea informațiilor d espre clienți, vânzări, activități d e mark eting,
piață),
• pentru manag ementul informați ei: îmbogățir ea și actualizar ea informațiilor,
eliminar ea suprapun erilor, adnotar ea rezultat elor, statistici, raportar ea calității dat elor,
• pentru analiza și raportar ea performanț ei (performanț ele produsului / s erviciului /
lucrării, p erformanț e pe segmente de piață, p erformanț ele campaniilor d e mark eting),
• interfețe (distribuți e, colaboratori – accesul la informații d espre utilizatorii aflați l a
distanță).
Nucl eul sistemei din “DARTAV” S.R.L. este baza d e date și cunoștin țe care înglob ează
informații solid e asupra tuturor colaboratorilor într eprind erii, pr ecum și dat e legate de activitat ea de
mark eting. Informațiil e stocat e în baza d e date vor f i utilizat e în cont extul funcțiunilor caract eristic e
ale compl exului:
• raportar ea – oferirea informațiilor asupra cli enților, vânzărilor, activității d e mark eting
și asupra pi eței,
• stabilir ea list ei de clienți pot ențiali,
• păstrar ea istoricului compl et al c lienților,
• eliminar ea suprapun erilor și v erificar ea adr eselor,
• segmentarea de jos în sus a pi eței,
• modelarea motivațiilor și a înclinațiilor comportam entale.
Principala caract eristică a sistemei constă în posibilitat ea de manipular e a unor volum e mari
de informații prov enite din surs e variat e, atât int erne cât și externe, cu scopul d e a elabora mod ele ale
segmentelor d e piață sau al e comportam entului com ercial. Rapoart ele de analiză pot fi g enerate,
modelate și salvat e rapid p entru utilizări ult erioar e, pentru a facilita planuril e de afaceri și sc enariil e –
perfecționar ea și rafinar ea.
Categorii d e utilizatori, cat egorii d e date:

27
Utilizatorii din întreprind erea “DARTAV” S.R.L se clasifică în următoar ele categorii:
• administratorul compl exului,
• manag erii
• căutătorii d e informații, ag enții,
• vizitatorii ocazionali etc.
În cadrul întreprind erii “DARTAV” S.R.L. se gestion ează următoar ele categorii d e date:
• informații d espre produs e / servicii / lucrări p e baza cărora s e elabor ează statistici și pr eviziuni
suport p entru activitat ea de mark eting, informații d espre accesarea portalului, utilizat e la
raportări statistic e,
• colecții d e suport p entru informar ea și / sau ghidar ea utilizatorilor,
• utilizatorii aplicați ei.
Un modul al compl exului g estion ează op erațiile de logare / delogar e utilizator. În funcți e de
tipul d eclarat la cr earea contului său, fi ecare utilizator ar e asociat e anumit e drepturi (acordat e de către
administratorul compl exului) prin car e poate accesa un anumit s et de date și funcții. În continuar e se
detaliază s etul de funcții acc esibile diverselor cat egorii d e utilizatori:
Administratorul sist emului:
• gestionar ea utilizatorilor compl exului (adăugar e, modificar e, ștergere, acordar e
drepturi acc es),
• gestionar ea conținutului: l egături util e, glosar e, într ebări fr ecvente, evenimente, forum
(adăugar e, modificar e, ștergere).
Factorul d e decizie al unui CRM :
• gestionar ea dat elor proprii CRM (adăugar e, modificar e, ștergere)
• gestionar ea colaboratorilor sp ecifici unui CRM (adăugar e, modificar e, ștergere),
• consultar ea informațiilor d espre produs ele / serviciil e / lucrăril e prezentate, suport al
activității d e mark eting, informații cul ese prin ch estionar ele predefinite,
• crearea de chestionar e specifice,
Căutătorul d e informații, ag entul:
• accesul la funcțiil e informar e și colaborar e,

28
• vizualizar ea informațiilor d espre produs ele / serviciil e,
• consultar ea dat elor statistic e privind vizualizar ea produs elor / s erviciilor ,
Sistemul d e gestiun e a dat elor / informațiilor lucr ează p e baza d e date / cunoștinț e a
întreprind erii DAR TAV S.RL . Acesta gestion ează (cr eare, adăugar e, actualizar e, ștergere, interogar e,
regăsir e) informații prov enite din div erse surse: surs ele interne ale întreprind erii, surs ele externe,
Internet-ul sau alți utilizatori. Sist emul d e gestiun e a baz ei de cuno ștințe este un element de suport al
prelucrărilor car e se pot fac e în zona privată a portalului. [24]
Elaborar ea baz ei de date:
Portalu l din DARTAV S.R.L. specializat este organizat p e două planuri:
• CRM – aplicația care va conțin e funcțiil e:
Zona privat ă accesibilă doar la administratori, prin car e acesta își poat e îmbunătăți și susțin e
activitat ea de mark eting, of eră acc es la funcții d e:
– administrar e bază d e date – actualizar ea informațiilor car e susțin funcțiil e de
informar e și colaborar e, modificar ea voca bular elor sist emului, acordar ea drepturilor
de acces ale utilizatorilor sist emului (p ersoan e juridic e sau fizic e) etc.
– consultar e a dat elor comparativ e oferite de sistem privind colaboratorii proprii și c ele
alte înregistrat e în sist em,
– consultar e de date statistic e privind: datele compl etate din ch estionar ele specifice,
nformațiil e cuprins e în baza d e date;
– administrar e a informațiilor proprii conținut e în baza d e date (datele de identificar e,
informațiil e despre produs ele / serviciil e.
– aplicar e de funcții specifice asupra dat elor obținut e din compl etarea chestionar elor de
către utilizatori publici,
Zona publică, acc esibilă tuturor utilizatorilor sist emului, of eră acc es la funcții d e:
– înregistrar e a utilizatorilor,
– informar e,
– consultar e a informați ilor d espre produs ele / serviciil e,
– culegere de informații d espre produs ele / serviciil e,
– statistici privind utilizar ea portalului;

29
Mod elul de date:
Structurar ea dat elor sist emului s -a definit pl ecând d e la cele două funcțiuni major e: CRM și
Baza d e date.
Funcția bazei de date comm erce conduc e la mod elul conc eptual d e date care are ca
entitățile principal e:
• Utilizatori – persoan ele care au acc es în spațiil e privat e ale compl exului,
• Produs e – produs ele specifice,
• Servicii – serviciil e oferite,
• Lucrări – lucrăril e deținute,
• Funcții – funcțiil e accesibile, suport p entru activitat ea de mark eting
Entitățil e auxiliar e sunt:
• Legături – legături util e, adică adr ese web ale unor minist ere, agenții, asociații, oficii,
organism e cu rol d eterminant în dif eritele activități d esfășurat e de organizațiil e membre
ale comunității virtual e de CRM ,
• Contor – contorizar ea acc esului, a timpilor d e utilizar e etc.
În cele ce urmează s e prezintă fi ecare dintr e entităților principal e ale bazei de date:
Descrierea tab elei CRM:
• date de identificar e: num e, acronim, adr esă, jud eț, localitat e, stradă, nr. etc., telefon, fax,
email, cod unic d e înregistrar e, număr r egistrul com erțului, adr esă web, tip, dom eniu d e
activitat e, descriere, structură, contact, angajați, data înr egistrării,
• clasificar e: scop, cal e taxonomică, sursă, cat egorie, identificator, num e, descriere,
cuvint e cheie
• colaborator: num e, acronim, tip, dom eniu d e activitat e, data înr egistrării.
Descrierea tab elei Utilizator :
• date de identificar e: num e, prenume, sex, vârstă, adresă, jud eț, localitat e, stradă, nr. etc.,
telefon, fax, e-mail, data înr egistrării,
• afiliere: loc d e muncă, organizați e, identificator, num e, funcți e, activitat e
• ID: studii d e bază, ccl, tip, num e, cod, d escriere, deținător,
• securitat e: utilizator, par olă, dr epturi, acc es newsletter,
• relații: r elații d e compon ență.
Descrierea tab elei Produs e:

30
• date de identificar e: num e, acronim, d escriere, limba, dom eniu, data înr egistrării,
• caract eristici corporal e: durata, dim ensiun e, masa, pr eț,
• caract eristici acorpo rale: marca, c ertificar e, tip, num e, cod, d escriere, deținător,
instrucțiuni, tip, tip suport, adr esă, asist ență,
• comunicar e: promovar e, publicitat e, mercantizar e, securitat e, drepturi,
• relații: adr esă acc es, relații d e apart enență.
Descrierea tab elei Servicii:
• date de identificar e: num e, acronim, d escriere, limbă, dom eniu, data înr egistrării,
• caract estici corporal e: durata, dim ensiun e, preț,
• caract estici acorporal e: marca, c ertificar e, tip, num e, cod, d escriere, deținător,
instrucțiuni, tip, tip suport, ad resa, asist ență,
• comunicar e promovar e, publicitat e, mercantizar e,
• securitat e: drepturi,
• relații: adr esă acc es, relații d e apart enență.
Descrierea tab elei Lucrări :
• date de identificar e: titlu, autori, limba, dom eniu, r ezumat, cuvint e cheie, data
înregistrăr ii,
• caract estici: durata, tip, pr eț,
• comunicar e: promovar e, publicitat e,
• securitat e: drepturi.
• relații: adr esă acc es, relații d e apart enență.
Descrierea tab elei Funcții :
• date de identificar e: num e, acronim, d escriere, limba, data înr egistrării,
• caract eristici: tip, sursă, ch estionar, localizar e,
• securitat e: drepturi,
• relații: r elații d e apart enență.
Entitățil e auxiliar e sunt fi e asociat e entităților principal e, și anum e:
• clasificări,
• colaboratori,
• certificări, calificări, lic ențe,

31
• accese
Entitățil e bazei de date:
Schema organizării d e principiu a baz ei de date (entitățil e principal e și cele auxiliar e
corespond ente, precum și d ependența dintr e ele) este prezentată în Figura 2.
După cum s e vede și în Figura 2 .3, baza d e date includ e: 7 tab ele corespunzătoar e entităților
principal e, 10 tab ele suport p entru entitățil e auxiliar e asociat e celor principal e, 24 d e vocabular e
compl etate cu dat e

Fig. 2.3 – Schema d e principiu a entităților principal e și a c elor asociat e acestora
[elaborat ă de autor]

32
2.2 Studiu d e caz a întreprind erilor „Vinăria Purcari” S.R.L., „Podgoria Vin” S.R.L., IM
„Vinia Traian” S.A. și „Imp erial Vin” S.A.
Cuvint e-cheie: maximizar ea profitului, r entabilitat e, manag ement financiar, industri e vinicolă.
Introduc ere
Creșterea gradului d e compl exitate a activității economic e a într eprind erilor, în cont extul
mecanism elor pi eței, are implicații profund e în proc esul d e conduc ere, prin studi erea atentă a
realității în baza un ei analiz e științific e, cu scopul d e a facilita adoptar ea deciziilor cor espunz ătoar e
spre obțin erea unor r ezultat e mai bun e. Astf el, unul dintr e principal ele obiective ale oricăr ei
întreprind eri într -o economi e de piață concur ențială este generarea profiturilor. Doar obțin erea unui
profit sufici ent permite întreprind erilor asigurar ea menținerii pot ențialului t ehnic și economic,
asigurar ea unei extind eri rațional e a producți ei ținându -se cont d e evoluția pi eței și d e tendinț ele ei
conjunctural e[25]. Deci, maximizar ea profitului r eprezintă pr emisa r ealizării obi ectivului strat egic,
de perspectivă, al oricăr ei într eprind eri, car e constă în cr eșterea valorii patrimonial e, creșterea
capacității concur ențiale, revenindu -i și rolul d e stabilizator al într egii economii național e, asigurând
stabilitat ea socială și chiar politică din țară.
În condițiil e economi ei de piață probl emele ce țin d e determinar ea rezultat elor financiar e
realizat e de agenții economici și d e analiza ac estora s e consid eră a fi actual e, deoarece fiecare unitat e
economică tind e spre obțin erea și maximizar ea profitului, nu însă spr e activar ea în pi erderi.
Rezultatul financiar al activității într eprind erii se caract erizează prin suma profitului (pi erderilor) și
a niv elului r entabilității obținut e.
Reprezentând mobilul activității antr eprenorilor, profitul este consid erat pri mul indicator c e
caract erizează activitat ea acesteia. Din ac eastă cauză, id entificar ea posibilităților d e creștere a
profitului, suprav egherea formării și analiza lui a r eprezentat întotd eauna o pr eocupar e perman entă
a manag ementului financiar.
Așadar, pr ofitul r eprezintă un indicator d e bază al apr ecierii eficienței economic e, permite
identificar ea disponibilităților și posibilităților d e dezvoltar e ale întreprind erii.
Pentru a caract eriza car e este starea int ernă a într eprind erii, ori entată spr e obțin erea
rezultat elor financiar e pozitiv e sau n egativ e, se recurge la diagnosticul financiar. D eci, diagnosticul
financiar apr eciază r ezultat ele, performanț ele întreprind erii dintr -o dublă p erspectivă: p e de o part e,
întreprind erea consumă r esurse materiale, financiar e și uman e a căror utilizar e implică un cost. Est e,
deci, necesar d e a verifica dacă ac este resurse sunt utilizat e într-un mod d estul d e eficient pentru a
comp ensa și justifica costuril e pe care le ocazion ează; p e de altă part e, rezultat ele obținut e trebuie să

33
asigur e dezvoltar ea într eprind erii. Diagnosticul financiar tr ebuie, deci, să d etermine aptitudin ea
manag ementului într eprind erii de a obțin e surplusuri mon etare care să garant eze echilibrul său
financiar și d ezvoltar ea sa.
În cont extul id eii date vom r ecurge la analiza r elativă a într eprind erilor vinicol e din regiunea
de dezvoltar e sud: două S .R.L: „Vinăria Purcari” și „Podgoria Vin” și două Soci etăți p e Acțiuni:
„Imp erial Vin” și „Vinia Traian”.
Astfel, la prima etapă d e analiză a r ezultat elor financiar e vom r ecurge la analiza în dinamică
a profitului (pi erderii) p erioad ei de gestiun e până la impozitar e la într eprind erile sus-enumerate
pentru a d etermina dacă activitat ea desfășurată g enerează profit (Fig. 2.2).

Fig. 2.2 – Analiza r ezultat elor financiar e ale „Vinări ei Purcari” S.R.L., „Podgoria Vin” S.R.L.,
S.A. „Imp erial Vin”, IM „Vinia Traian” S.A.
[elaborat d e autor în baza rapoart elor/situațiilor d e profit și pi erderi ale „Vinăria Purcari”
S.R.L., „Podgoria Vin” S.R.L., „Imp erial Vin” S.A., IM „Vinia Traian” S.A. p e perioada anilor
2016-2018.]
Analizând r elativ S.A. și S.R.L prezentate în figura d e mai sus, put em menționa că în p erioada
anilor 201 6-2018 la Soci etățile pe Acțiuni analizat e se înregistrează o t endință stabilă d e obțin ere a
profiturilor, pi erderi nu sunt înr egistrat e, în timp c e la S.R.L situația este cuprinsă d e creșteri și
descreșteri; de la o p erioadă d e gestiun e la altă p erioadă d e gestiun e rezultat ele au o dinamică dif erită.
Însă, analiza ac estui indicator p entru apr ecierea situați ei reale este insufici entă, d e
aceea în continuar e vom r ecurge la analiza v enitului din vânzări, car e ne va ajuta să d eterminăm
poziția într eprind erilor p e piața d e desfacere atât a r egiunii d e proveniență (adică, r egiunea de
dezvoltar e sud), cât și în total p e țară. Formar ea unui r ezultat financiar, fi e pozitiv, fi e negativ, implică
o comparar e între cheltuielile reale efectuat e în cursul un ei perioad e de gestiun e și venituril e reale
produs e de activitat ea sa în ac eeași p erioadă d e gestiun e. Prin urmar e, venituril e se analiz ează ca o
creare a bogăți ei, în timp c e cheltuielile apar ca o consumar e de bogăți e reală. În cons ecință, r ezultatul

34
financiar obținut p ermite evaluar ea sporirii sau diminuării bogăți ei; deci, exprimă câștigul sau
pierderea produsă d e activitat ea într eprind erii.[24] Astfel, venitul este sursa dir ectă d e formar e a
rezultatului financiar la într eprind ere(Tab elul 2.2) .
Tabelul 2.2 – Analiza în dinamică a v enitului din vânzări al „Vinăria Purcari” S.R.L.,
„Podgoria Vin” S.R.L., „Imp erial Vin” S.A., IM „Vinia Traian” S.A.
[elaborat d e autor în baza rapoart elor/situațiilor d e profit și pi erderi la „Vinăria Purcari”
S.R.L., „Podgoria Vin” S.R.L., etc pe perioada anilor 201 4-2018 și dat elor BNS din R epublica
Moldova, www.statistica. md.]
Indicatori S.R.L.
“Vin ăria
Purcari ” S.R.L.
“Podgoria
Vin” IM “Vinia
Traian”
S.A. S.A
“Imp erial
Vin” 2014 VV, mil. l ei 49,5 17,8 49,4 72,7
Cota-parte a VV p e Regiunea Sud,% 10,94 3,93 10,92 16,07
Cota-parte a VV p e țară,% 1,85 0,67 1,84 2,72 2015 VV, mil. l ei 50,4 43,1 57,1 82,3
Cota-parte a VV p e Regiunea Sud,% 7,21 6,17 8,17 11,77
Cota-parte a VV p e țară,% 1,71 1,46 1,93 2,79 2016 VV, mil. l ei 63,8 27,8 46,2 42,5
Cota-parte a VV p e Regiunea Sud,% 9,43 4,11 6,83 6,28
Cota-parte a VV p e țară,% 2,65 1,15 1,92 1,77 2017 VV, mil. l ei 106,3 40,4 45,6 82,9
Cota-parte a VV p e Regiunea Sud,% 12,08 4,60 5,18 9,42
Cota-parte a VV p e țară,% 3,60 1,36 1,54 2,80 2018 VV, mil. l ei 185,9 59,0 47,4 90,8
Cota-parte a VV p e Regiunea Sud,% 18,28 5,80 4,66 8,93
Cota-parte a VV p e țară,% 5,72 1,81 1,46 2,79
Informația din Tab elul 2.2 relevă dinamica v enitului din vânzări p e perioada anilor 201 4-2018
la într eprin-derile analizat e și dinamica cot ei-părți a fi ecărei într eprind eri în total v enituri di n vânzări
ale industri ei vini -cole pe regiunea de dezvoltar e sud și, r espectiv, în total v enituri din vânzări p e
republică. [26]
Conform c elor relatate mai sus, industria vinicolă fac e parte nu doar din economia țării, ci și
din cultura națională, d eoarece vinificația este o activitat e specifică a poporului moldov ean, car e este
transmisă din g e-nerație în generație. Însă, ac eastă industri e este dependentă d e situația politică. Dacă
în anul 201 5 față d e 2014 venitul din vânzări la toat e întreprind erile analiz ate a înregistrat o dinamică
ascendentă, atunci în anul 2014 față d e anul 201 5 dinamica este descendentă vis -à-vis d e indicatorul
venitul din vânzări , excepție fiind doar „Vinăria Purcari” S.R.L., car e a înregistrat o cr eștere de 13,4
mil. l ei sau d e 26,6% . În anul 201 6 față d e anul 201 7 tendința este diversificată, d eoarece unele
întreprind eri din c ele analizat e, cum este „Vinăria Purcari” S.R.L., au înr egistrat cr eșteri de cca 42,5

35
mil. l ei sau 66,6%, S.R.L., „Podgoria Vin” a înr egistrat cr eșteri de 12,6 mil. l ei sau 45,3%; „Imp erial
Vin” S.A. d e asemenea a înr egistrat cr eșteri de cca 42,5 mil. l ei sau 95%. Alt ele, însă, au i eșit mai
greu din p erioada d e criză; astf el, IM „Vinia Traian” S.A. în anul 201 7 față d e 2016 a înregistrat
reduceri ale venitului di n vânzări d e cca 0,6 mil. l ei.
În anul 201 8 față d e 2018 creșteri al e venitului din vânzări s -au înr egistrat la toat e
întreprind erile analizat e, precum și la într eprind erile industri ei vinicol e din r egiune și la niv el de
întreaga țară. Analiza v enitului d in vânzări r elatează că chiar și în p erioadă d e criză provocată d e
diverși factori, fi e economici, normativ -legislativi sau sociopolitici, datorită unui manag ement
financiar eficient se pot obțin e rezultat e pozitiv e și asc endente.
Cota -parte a fiecărei întreprind eri din c ele analizat e în total p e regiunea de dezvoltar e sud în
evoluți e atestă că într eprind erile selectate pentru analiză d ețin pond eri consid erabile de la 3,93 p.p.
până la 18,28 p.p. p e perioada 201 4-2018.
Astfel, în figura d e mai jos vom pr ezenta dinamica cot ei-părți a v enitului din vânzări în total
venituri din vânzări p e regiunea de dezvoltar e sud (Fig. 2.3).

Fig. 2.3 – Cota -parte a venitului din vânzări al „Vinări ei Purcari” S.R.L., „Podgoria
Vin” S.R.L., „Imp erial Vin” S.A., IM „Vinia Tr aian” S.A. în total v enit din vânzări p e
regiunea de dezvoltar e sud a R epublicii Moldova p entru anii 201 4- 2018.
[elaborată d e autor în baza dat elor din Tab elul 2.2]
Datele prezentate în Figura 2.3 ilustr ează următorul tablou: din situațiil e de risc, într eprind erile,
indiferent de forma d e propri etate, reușesc să ori enteze diferit cursul într eprind erii; totul d epinde de
măiestria g estiunii r ealizat e, iar forma d e propri etate nu este factorul car e ar put ea influ ența oar ecum
indicatorul v enitul din vânzări.

36

Fig. 2.4 – Cota -parte a venitului din vânzări în dinamică obținut d e „Vinăria Purcari” S.R.L.,
„Podgoria Vin” S.R.L., „Imp erial Vin” S.A., IM „Vinia Traian” S.A. în total v enit din vânzări p e
republică p entru anii 2012 – 2016 .
[elaborată d e autor în baza d atelor din Tab elul 2.2]
În Fig . 2.4 este reflectată dinamica cot ei-părți a v enitului din vânzări în total v enit din vânzări
pe total industria vinicolă a R epublicii Moldova p entru anii 2014 -2018 la într eprind erile propus e spre
analiză, car e dețin o pond ere ce variază d e la 0,67 p.p. până la 5,72 p.p. Ac est indicator indică car e
este partea de piață a industri ei vinicol e ce aparțin e fiecărei într eprind eri.
Dacă e să analizăm comparativ într eprind erile din punctul d e vedere al form ei organizatorico –
juridic e, adică S.R.L și S.A., atunci v edem că v enituril e din vânzări al e „Vinări ei Purcari” S.R.L.
depășesc de cca 2,78 ori v enituril e din vânzări al e „Podgori ei Vin” S.R.L., iar în c eea ce privește
venituril e din vânzări al e „Imp erial Vin” S.A., ac estea depășesc de cca 1,47 ori v enituril e din vânzări
ale IM „Vinia Traian” S.A. R eferitor la c ele relatate mai sus, put em menționa că oric e situați e de criză
poate duce atât la r educeri în activitat e, cât și la cr eșteri, totul d epinde de modul d e gestiun e și, în
special, de gestiun ea financiară a într eprind erii.
Pentru îmbunătățir ea situați ei în p erspectivă în c eea ce privește indicatorul venitul din vânzări
sau, cum mai este numit, „cifra d e afaceri”, s e recomandă următoar ele categorii d e măsuri:
• Perfecționar ea manag ementului financiar car e reprezintă unul dintr e elementele-cheie. Modul
în car e o într eprind ere crește și se dezvoltă, capacitat ea ei de a rămân e comp etitivă și d e a supravi ețui
depind d e capa-citatea manag erilor d e a put ea promova noi id ei pentru noi produs e, asigurând astf el
lărgir ea sortim entului d e produs e comercializat e, ceea ce determină cr eșterea profitabilității
întreprind erii.[27]

37
• Lărgir ea pieței de desfacere pe baza c ercetărilor d e mark eting. În condițiil e actual e, aproap e
fiecare întreprind ere industrială dispun e de stocuri gr eu realizabil e, de aceea activitat ea specialiștilor
din dom eniul mark etingului tr ebuie să fie îndreptată spr e:
‒ determinar ea pot ențialului pi eței, ceea ce presupun e studi erea cerințelor, a probl emelor
clienților și a capacităț ii concur ențiale;
‒ acomodar e maximă a proc esului d e producți e la cerințele pieței, la structura și caract erul
cererii;
‒ creșterea vânzărilor prin int ermediul r eclam ei și publicității prof esional e, prin înch eierea
contract elor dir ecte cu consumatorii etc.;
‒ îmbunătățir ea calității producți ei și modificar ea sortim entului conform c erințelor pi eței;
‒ organizar ea expozițiilor cu vânzar e în oraș ele republicii și p este hotar e. Ca urmar e, întreprind erile
vor put ea produc e nu doar p entru acop erirea capacităților de producți e și creșterea stocurilor d e
produs e, ci și p entru piață și n ecesitățil e sale.
• În condițiil e când într eprind erile industrial e mari dispun d e echipam ente neutilizat e, acestea
trebuie să fie expus e la realizar e sau dat e în folosință micilor într eprinzători, astf el asigurând, p e de o
parte, evitarea pierderilor provocat e de uzura fizică și morală și cr eșterea fluxurilor financiar e de
intrar e, iar, p e de altă part e, conducând la cr eșterea cifr ei vânzărilor și, cor espunzător, la cr eșterea
profitului.
Modificar ea cifr ei vânzărilor s e reflectă în mod dir ect asupra indicatorilor d e performanță
economico -financiară a într eprind erii. Astf el, creșterea cifr ei vânzărilor ar e ca rezultat cr eșterea
profitului af erent ac esteia și, d eci, a r entabilității activit ății într eprind erii.
Rentabilitat ea este o cerință a d ezvoltării economic e, întrucât ea înseamnă obțin erea de profit,
iar reali-zarea acestui obi ectiv r eprezintă o n ecesitate, o condiți e pentru înfăptuir ea reproducți ei lărgit e
și, implicit, p entru asigurar ea unei creșteri economic e susținut e.
Criteriul esențial car e stă la baza fundam entării tuturor d eciziilor c e se referă atât la g estiun ea
internă a într eprind erii, cât și la r elațiile cu part enerii de afaceri, este rentabilitat ea.
Pe baza ac estui crit eriu manag erii hotărăsc continuar ea, restrâng erea sau sistar ea activităților,
precum și ori entarea spr e noi activități.
În calitat ea sa d e indicator al eficienței, rentabilitat ea se caract erizează printr -un grad sup erior
de sintetizare, de reflectare a rezultat elor economico –financiar e, fapt c e-i oferă propri etăți d e
cunoașt ere deosebite.

38
Ținând cont d e faptul că într -o într eprind ere industrială part ea prepond erentă a v eniturilor o
constitui e vânzăril e, realizar ea un ei rentabilități comp etitive din vânzări const ituie o probl emă
manag erială fundam en-tală. Cr eșterea ratei însoțită d e o micșorar e a volumului d e vânzări d enotă că
întreprind erea înc earcă să -și mențină un niv el satisfăcător d e profit promovând o politică d e prețuri
înalte, în timp c e o rată a r entabili tății scăzută, însoțită d e o creștere puternică a vânzărilor, d enotă că
întreprind erea preferă reducerea prețurilor d e vânzar e în scopul cuc eririi unui nou s egment de
piață. [28]
Indicatorii eficienței utilizării pot ențialului economico –financiar la soci etățile „Vinăria
Purcari” S.R.L., „Podgoria Vin” S.R.L, „Imp erial Vin” S.A, și IM „Vinia Traian” S.A. s e prezintă în
Tabelul 2.3 de mai jos.
Tabelul 2.3 – Analiza indicatorilor d e rentabilitat e în cadrul într eprind erilor „Vinăria Purcari” S.R.L.,
„PodgoriaVi n” S.R.L., IM „Vinia Traian” S.A., „Imp erial Vin” S.A.
[elaborat d e autor în baza rapoart elor/situațiilor financiar e ale „Vinăria Purcari” S.R.L.,
„Podgoria Vin” S.R.L., etc. pe perioada anilor 201 6-2018.]
Indicatori S.R.L. „Vinăria S.R.L. „Podgoria Vin” IM „Vinia Traian” S.A. „Imp erial Vin” Purcari” S.A.

2015 2017 2018 2015 2017 2018 2015 2017 2018 2015 2017 2018

Rentabilitat ea
42,0 36,67 45,35 50,0 56,68 46,78 22,73 23,68 24,47 38,11 41,98 41,96 vânzărilor , %
Rentabilitat ea
resurselor
consumat e,% 72,43 57,95 82,97 100,0 130,86 87,90 29,41 31,03 32,40 61,60 72,35 72,30
Rentabilitat ea
activ elor %
1,80 3,66 31,43 10,64 11,91 8,98 2,75 3,00 3,48 1,80 3,70 6,83
Rentabilitat ea
capitalului propriu
(financiar)% 3,22 11,56 70,07 14,89 18,14 16,60 3,05 3,23 3,74 2,10 3,90 7,40
Analiza eficienței utilizării r esurselor angajat e de către întreprind erile analizat e relevă
următoar ele rezultat e:
✓ La Soci etățile pe Acțiuni, față d e S.R.L , se înregistrează o d inamică sta -bilă a rentabilității
vânzărilor cu cr eșteri ușoar e pe întreaga p erioada analizată. În ac elași timp, la S.R.L dinamica este
instabilă, înr egistrând atât cr eșteri, cât și d escreșteri. Situația dată d enotă că, indif erent de fenomenele
care au loc în economia națională, pr ecum și d e alte situații d e criză car e influențează asupra industri ei
vinicol e moldov enești, într eprind erile se gestion ează dif erit, respectiv și r e-zultat ele lor sunt dif erite.
Însă, la un ele întreprind eri se înregistrează o dina mică mai bună, iar la alt e între-prind eri dinamica
este instabilă. [29]

39
✓ La toat e întreprind erile inclus e în analiză rentabilitat ea activ elor este scăzută și insufici entă,
nivelul minim n ecesar m enținerii și d ezvoltării fiind d e 25%, excepție fiind S.R.L. „V inăria Purcari”.
Dacă e să comparăm S.R.L cu S.A., putem menționa că dinamica r en-tabilității activ elor ar e aceeași
tendință ca și r entabilitat ea venitului din vânzări. Astf el, la S.A. analizat e rentabilitat ea activ elor a
avut o dinamică ușor asc endentă da r insufici entă, încadrându -se între 2,75% și 3,48%. În c eea ce
privește S.R.L. , după cum am m enționat în c ele de mai sus, dinamica este una instabilă, cu cr eșteri și
scăderi înr egistrat e și la indicatorul rentabilitat ea activ elor.
Situația constatată indic ă o structură in eficientă a activ elor, un ele din ele stau fără mișcar e sau
se utili-zează în proporții d eosebit d e mici. În ac est cont ext se propun e echipei manag eriale să
analiz eze structura activ elor pentru a id entifica elementele patrimonial e care trebuie vândut e sau, după
caz, r educerea acestora, astf el majorând eficiența lor p entru într eaga activitat e.
✓ În ceea ce privește rentabilitat ea capitalului propriu, la într eprind erile analizat e deținătorii d e
capital al S.R.L. vis-à-vis d e acționarii S.A. se află într -o situați e mai bună, d eoarece rata r entabilității
capitalului propriu la S.R.L este mai mar e, ceea ce semnifică că p entru fi ecare leu inv estit în capitalul
propriu d e către deținătorii d e capital, ac eștia au avut d e câștigat un profit mai mar e, ceea ce se poate
aprecia pozitiv.
✓ În ce privește S.A., fiecare acționar int ențion ează să obțină nișt e rezultat e mai sporit e și pentru
aceasta înc earcă să influ ențeze oarecum activitat ea gestionară fi e personal prin g estiun ea
întreprind erii, fi e prin int ermediul unui manag er numit; ca urmar e, gestiun ea nu este prea eficientă în
ceea ce vizează r ezultat ele obținut e de acționari. Cu toat e acestea, nu put em trag e concluzii cor ecte
doar p e baza câtorva indicatori, p entru ac easta este nevoie de a continua analiza i ndicatorilor.
Rentabilitat ea economică este un indicator d e bază cu ajutorul căruia s e poate determina car e
este efectul d e îndatorar e al un ei într eprind eri, car e, la rândul său, constitui e un crit eriu d e bază în
optimizar ea structurii financiar e. Cu cât m ai rapid ar e loc proc esul d e transformar e a mijloac elor
economic e, cu atât mai mic este riscul d e a inv esti în activitat ea într eprind erii dat e, cu atât mai r epede
întreprind erea poat e intra în pos esia num erarului, car e, fiind plasat în acțiuni profitabil e, va genera
profit . [30]
În ac est cont ext, în continuar e vom analiza influ ența factorilor asupra r entabilității activ elor
în Tab elul 2.4 .

40
Tabelul 2. 4 – Calculul influ enței factorilor la d evierea rentabilității activ elor la „Vinăria Purcari”
S.R.L., „Podgor ia Vin” S.R.L., IM „Vinia Traian” S.A., „Imp erial Vin” S.A.
[elaborat d e autor în baza situațiilor financiar e ale „Vinăria Purcari” S.R.L., „Podgoria Vin”,
S.R.L, „Imp erial Vin” S.A., IM „Vinia Traian” S.A. p e perioada anilor 201 6-2018.]
Abat erea Inclusiv sub influ ența
Indicatori 2017 2018 absolută Rent. vânz. Nr.rot.act.
(+,-)

„Vinăria Purcari” S.R.L.
Venit din vânzări, mil. l ei 106,3 185,9 +79,6 X X
Rezultatul p erioad ei de gestiun e până 5,8 61,8
la impozitar e, mil. l ei +56 X X

Valoar ea medie a activ elor, mil. l ei 158,4 196,6 +38,2 X X
Rentabilitat ea veniturilor din vânzări, % 5,46 33,24 +27,78 X X
Numărul d e rotații al e activ elor total e 0,67 0,95 +0,28 X X
Rentabilitat ea activ elor, % 3,66 31,43 +27,77 +18,53 +9,24
„Podgoria Vin” S.R.L.
Venit din vânzări, mil. l ei 40,4 59,0 +18,6 X X
Rezultatul p erioad ei de gestiun e până 9,6 8,5 -1,1 X X
la impozitar e, mil. l ei

Valoar ea medie a activ elor, mil. l ei 80,6 94,7 +14,1 X X
Rentabilitat ea veniturilor din vânzări, % 23,76 14,40 -9,36 X X
Numărul d e rotații al e activ elor total e 0,50 0,62 +0,12 X X
Rentabilitat ea activ elor, % 11,91 8,98 -2,93 -4,67 +1,74
IM „Vinia Traian” S.A.
Venit din vânzări, mil. l ei 45,6 47,4 +1,8 X X
Rezultatul p erioad ei de gestiun e până 4,0 4,8 +0,8 X X
la impozitar e, mil. l ei

Valoar ea medie a activ elor, mil. l ei 133,3 137,8 +4,5 X X
Rentabilitat ea veniturilor din vânzări, % 8,77 10,12 +1,35 X X
Numărul d e rotații al e activ elor total e 0,34 0,34 0 X X
Rentabilitat ea activ elor, % 3,00 3,48 +0,48 +0,48 0
„Imp erial Vin” S.A.
Venit din vânzări, mil. l ei 82,9 90,8 +7,9 X X
Rezultatul p erioad ei de gestiun e până 7,8 14,7 +6,9 X X
la impozitar e, mil. l ei

Valoar ea medie a activ elor, mil. l ei 210,9 215,1 +4,2 X X
Rentabilitat ea veniturilor din vânză ri, % 9,40 16,19 +6,79 X X
Numărul d e rotații al e activ elor total e 0,40 0,42 0,02 X X
Rentabilitat ea activ elor, % 3,70 6,83 +3,13 +2,77 +0,36
Conform calcul elor din Tab elul 2.4, nivelul rentabilității activ elor poat e fi mărit sau micșora t,
fie prin cr eș-terea sau scăd erea niv elului r entabilității vânzărilor, fi e pe seama acc elerării sau
încetinirii rotați ei activ elor.[31] Astfel, analizând r entabilitat ea activ elor prin prisma influ enței
factorilor, put em relata că r entabilitat ea activ elor este în cr eștere la toat e întreprind erile, excepție
fiind „Podgoria Vin” S.R.L., car e a înregistrat o scăd ere a acestui indicator. Factorii d e influență au

41
avut o influ ență pozitivă, mai puțin n egativă. Factorul dominant d e influență c e a condus la cr eșterea
rentabilității activ elor este rentabilitat ea venitului din vânzări; numărul d e rotații al e activ elor a
influ ențat și el, dar într -o măsură mai mică, c eea ce se presupun e ca rezervă int ernă p e viitor,
conducând la o cr eștere semnificativă a r entabilităț ii activ elor la toat e întreprind erile analizat e.
Comparar ea evoluți ei activ elor disponibil e în concordanță cu dinamica v eniturilor p ermite
aprecierea eficienței patrimoniului existent, gestiun ea efi-cientă a patrimoniului d e către manag erii
întreprind erii. Evoluția patrimoniului într eprind erilor analizat e în comparați e cu dinamica v eniturilor
este prezentată în Tab elul 2.5.
Tabelul 2.5 – Analiza ritmului d e creștere a patrimoniului comparativ cu v enituril e din
activitat ea operațională a într eprind erii la „ Vinăria Purcari” S.R.L., „Podgoria Vin” S.R.L., IM
„Vinia Traian” S.A., Imp erial Vin” S.A.
[elaborat d e autor în baza rapoart elor financiar e ale „Vinăria Purcari” S.R.L., „Podgoria Vin”
S.R.L., „Imp erial Vin” S.A., IM „Vinia Traian” S.A. p e perioada anilor 2016-2018.]
Valoar ea totală a Venituri din activitat ea
Venituri din vânzări operațională a activ elor/patrimoniului întreprind erii
Indicatori
2017, 2018, Ritmul 2017, 2018, Ritmul 2017, 2018, Ritmul

creșterii creșterii creșterii mil. l ei mil. l ei mil. l ei mil. l ei mil. l ei mil. l ei
% % %

„Vinăria Purcari” S.R.L. 168,7 224,5 133,07 106,3 185,9 174,88 107,5 187,3 174,23

„Podgoria Vin” S.R.L. 88,9 100,6 113,16 40,4 59,0 146,03 46,9 59,4 126,65

IM „Vinia Traian” S.A. 136,5 139,2 101,98 45,6 47,4 103,95 45,7 48,7 106,56

„Imp erial Vin” S.A. 208,0 222,3 106,88 82,9 90,8 109,53 85,2 99,8 117,14
Din dat ele prezentate în Tab elul 2.5 rezultă că, în dinamică, s e evidențiază o majorar e a
patrimoniului aflat la dispoziția tuturor într eprind erilor analizat e; cea mai mar e creștere se evidențiază
la S.R.L , iar Soci etățile pe Acțiuni d e asemenea au înr egistrat cr eșteri, doar că r elativ mai mici.
Situația în car e cu o r educere a patrimoniului s e obțin e o creștere a veniturilor din vânzări
atestă pr eocu-parea manag ementului p entru curățar ea activului, consumar ea stocurilor d e materii
prim e constituit e și reducerea acestora până la niv elul minim (d e siguranță), r educerea creanțelor. Cu
toate acestea, m enționăm că, în r ealitat e, reducerea în continuar e a patrimoniului în r ezultatul
adoptării un ei politici agr esive de gestiun e a stocurilor d e materii prim e ori reducerea creanțelor ca
urmar e a reducerii vânzărilor p e credit ar putea conduc e, în viitor, la r educerea vânzărilor, la
perturbări al e procesului d e producți e. În cont extul c elor m enționat e, pentru o analiză mai t emeinică

42
consid erăm ca n ecesară efectuar ea analiz ei activ elor patrimonial e, pentru a scoat e în evidență
modif icăril e ce s-au înr egistrat p e parcursul p erioad ei analizat e.
Deci, importanța lor d erivă și din modul d e structurar e a activ elor la într eprind ere, ca astf el să
fie sporită eficiența lor p entru într eprind ere și, prin urmar e, să fi e atins obi ectivul d e bază al oricăr ei
întreprind eri.
Tabelul 2.6 – Analiza comparativă a structurii activ elor la „Vinări ea Purcari” S.R.L.,
„Podgoria Vin” S.R.L., IM „Vinia Traian” S.A., „Imp erial Vin” S.A. (mil. l ei)
[elaborat d e autor în baza rapoart elor financiar e ale „Vinăria Purcari” S.R.L., „Podgoria
Vin”, S.R.L., „Imp erial Vin” S.A., IM „Vinia Traian” S.A. p e perioada anilor 2017 -2018.]
Întprind erea Indicatorii Valoar ea, mil. l ei Pond erea, %
2017 2018 2017 2018

Activ e imobilizat e 74,9 86,3 44,40 38,44

Activ e circulant e, total, inclusiv: 93,8 138,2 55,60 61,56
S.R.L. „Vinăria Stocuri 56,4 62,5 33,43 27,84
Purcari” Creanțe curente 36,5 67,3 21,64 29,98
Num erar în casi erie și la conturi 0,5 8,0 0,3 3,56
Total Activ 168,7 224,5 100 100
Activ e imobilizat e 35,2 39,6 39,60 39,36
Activ e Circulant e, total, inclusiv: 53,7 61,0 60,40 60,64
S.R.L. Stocuri 24,1 35,0 27,10 34,79
„Podgoria Vin” Creanțe curente 26,1 24,4 29,36 24,25
Num erar în casi erie și la conturi 3,5 1,6 3,94 1,59
Total Activ 88,9 100,6 100 100
Activ e imobilizat e 32,9 28,2 24,10 20,26
Activ e circulant e, total, inclusiv: 103,6 111,0 75,90 79,74
IM „Vinia Stocuri 43,2 53,0 31,65 38,07
Traian” S.A. Creanțe curente 51,6 53,1 37,8 38,15
Num erar în casi erie și la conturi 8,8 4,8 6,45 3,45
Total Activ 136,5 139,2 100 100
Activ e imobilizat e 121,7 111,1 58,51 49,98
Activ e circulant e, total, inclusiv: 86,3 111,2 41,49 50,02
S.A. „Imp erial Stocuri 42,8 54,0 20,58 24,29
Vin” Creanțe curente 28,3 39,3 13,60 17,68
Num erar în ca sierie și la conturi 14,9 17,6 7,16 7,92
Total Activ 208,0 222,3 100 100
Sistematizând dat ele prezentate în Tab elul 2.6, putem constata că toat e întreprind erile dețin un
patrimoniu pr epond erent circulant, format din stocuri și cr eanțe și mai puțin din a ctive imobilizat e,
ceea indică faptul că într eprind erile trebuie să-și revizuiască politicil e de gestiun e a patrimoniului,
pentru a nu suporta ch eltuieli suplim entare cu într eținerea capitalului circulant și a nu r educe
profituril e, care pot rezulta cu scă derea valorii d e piață a într eprind erii.

43
CONCLUZII
Concluzionând asupra analiz elor pr ezentate cu privir e la realizar ea obi ectivului d e maximizar e
a profi -tului, ca r eper fiind luat e patru într eprind eri din dom eniul industri ei vinicol e a regiunii d e
dezvolt are sud, dintr e care două Soci etăți p e Acțiuni și două Soci etăți cu Răspund ere Limitată, put em
menționa că toat e întreprind erile inclus e în analiză p e perioada analizată (201 6-2018) au înr egistrat
rezultat e financiar e pozitiv e cu un tr end evolutiv asc endent. Ac est rezultat a ajutat la formar ea unei
situații financiar e eficiente cu înr e-gistrar ea un ei activități r entabil e, dar insufici ent de rentabil e
comparativ cu într eprind erile industrial e din alt e țări. Niv elul scăzut al r entabilității într eprind erilor
industrial e din Moldova, inclusiv al c elor analizat e, este condiționat în primul rând d e costul ridicat
al producți ei ca r ezultat al cr eșterii pr ețurilor la mat eria primă din cauza insufici enței ei calitativ e, de
sporir ea ch eltuielilor fix e și a ch eltuielilor com erciale, ca urmar e a reducerii consid erabile a
capacităților d e realizar e și distribuir e a produsului finit. În ac este condiții, i eșirea din impas ar put ea
fi practicar ea unor pr ețuri d e vânzar e care să permită acop erirea costului și obțin erea unui p rofit
satisfăcător. Însă, având în v edere că producția industrială întâmpină p e piață, în sp ecial p e cea
externă, o concur ență int ensă, practicar ea unor pr ețuri d e vânzar e supra estimat e de către agenții
economici este cu neputință. Din ac est motiv, este evident că principala variabilă asupra căr eia se
poate acționa în mod dir ect în dir ecția cr eșterii eficienței economic e este costul d e producți e. Deci,
pornind d e la influ ența ch el-tuielilor total e asupra profitului și, implicit, asupra r entabilității, pot f i
luate în vedere unele măsuri p entru r educerea niv elului costurilor, ca d e exemplu:
• realizar ea produs elor pe baza crit eriilor d e eficiență economică, c eea ce presupun e practicar ea
unor pr ețuri d e vânzar e care să permită acop erirea costului d e producți e și, respectiv, obțin erea
unui profit;
• dezvoltar ea și mod ernizar ea pot ențialului t ehnic al într eprind erii car e să antr eneze cheltuieli
financiar e cât mai r eduse, dar, totodată, mod ernizar ea proc esului t ehnologic, c eea ce va conduc e
la reducerea costului d e producți e și, de asemenea, vind erea activ elor neutilizat e;
• accelerarea vitezei de rotați e a activ elor, car e conduc e la sporir ea num erarului și car e, în cazul
plasării în acțiuni profitabil e, va g enera profit.
Analiza comparativă într e Societățile pe Acțiuni și S.R.L , care este prezentată în analiz ele de
mai sus, at estă că într eprind erile pot fi eficiente, își pot ating e obiectivele propus e printr -un
manag ement financiar eficient, acc entuat p e raționalizar ea cheltuielilor și p e eficientizar ea utilizării
patri-moniului d eținut, indif erent de statutul juridic d eținut. D e obicei, un r ezultat eficient al g estiunii

44
financiar e nu este determinat d e un volum mar e de resurse financiar e care necesită o g estiun e
profesională, ci, așa cum arată exemplele prezentate, depinde de o gestiun e multidim ensională și d e
interesul din part ea celor car e gestion ează într eprind erea, depinde de relațiile format e, adică d e faptul
dacă g estiun ea este realizată d e către acționari sau d e o persoană angajată – de către manag er, car e
intenționează să obțină r ezultat e sporit e pe o perioadă scurtă d e timp p entru a -și spori profituril e
personal e.

45
BIBLIOGRAFIE
1. Vlăsc eanu V. Sist emul informatic. Bucur ești, 2013 , p.12-15
2. Popa L. Metodologia c ercetării științif ice și manag ementul proi ectului d e cercetare: Asp ecte
generale privind c ercetarea științifică , Chișinău, 2006 , p.7-9
3. Codd A.F. A Relational Mod el of Data for Larg e Shared Data Banks , 1970, Communications of
the ACM
4. Cârst ea C. Note de curs – Baze de Date, Univ ersitat ea „G eorge Barițiu” din Brașov, 2007 , p 22 -25
5. Ratiu I. Concepte de bază privind sist emele de baze de date, Craiova, 2002, p. 11 -21
6. Gîrlacu A. Es ența Economi ei, Bucur ești 2011, p. 4
7. Mereuța A. C e este un CRM , https://www.softon e.ro/what -is-crm/
8. Faulkn er M. Custom er Manag ement Exc ellence, Jon Wil ey & Sons, Massachus etts, 2002 p. 12
9. Braicu C. Manag ementul R elațiilor cu cli entii, Bucur ești, 2009 , p. 86
10. Orzan G ., Orzan M . Relații public e onlin e, Editura URANUS, Bucur ești, 2012 , p. 50
11. Grozavu D. Adaptar ea mark etingului la noua economi e, http://www.qdidactic.com/bani –
cariera/mark eting/adaptar ea-mark etingului -la-noua -economi e166.php
12. Craiu M. D ezvoltar ea com erțului electronic p e piața int ernațională, Chișinău, 2013, p. 37
13. Opran C., Stan S., Abaza B. Manag ementul proi ectelor, Bucur ești, 2003, p. 64
14. Rusu C. Manag ement strategic, 2001, All B eck, Bucur ești, p. 29
15. O’Bri en V. The Fast Forward in Busin ess, Jon Wil ey & Sons, N ew York, 1998, p. 21
16. Armstrong G. Princi piile mark etingului , Editura T eora, Bucur ești, 2008 , p.36
17. Manol e V., Stoian M. Mark eting, Editura ASE, Bucur ești, 2002 , p. 55
18. Furtuna V. Form ele activității d e antreprenoriat în Moldova, 2012 http://furtuna.pro/form ele-
activitatii -de-antreprenoriat -moldova/
19. Companii.md, Soci etatea com ercială „DARTAV” S.R.L., http://companii.md/ro/kompanii/
societatea-comerciala -dartav -srl
20. Datcul escu P. Cercetarea de mark eting, Editura Brandbuild ers Grup, Bucur ești, 2006 , p. 52
21. Mitan E. Sisteme inteligente de mark eting, În Revista Română d e Informatică și Automatică.
Editura ICI, Bucur ești, ISSN: 1220 -1758, ISSN: 1841 –4303 (v ersiun e onlin e), Vol. 21, numărul
1/2011, pag. 27 -36.
22. Aronson, J.E. Decision Support Syst ems and Int elligent Syst em, N ew Jersey, 2001 , p. 48
23. Ștefanescu V. Elemente de statistică informațională cu aplicații., Bucur ești, 1979. p. 31

46
24. Orzan G. Sisteme informatic e de mark eting. Editura Uranus, Bucur ești, 2002 , p. 70
25. Danaila I . ECDL – Modulul 5, Andr eco Educational , Cluj -Napo ca, 2011, p 43
26. Claudu F. Mediu Int ern Si Ext ern Al Firm ei, Bucur ești, 2015, p. 15 -17
27. Șerban P. Analiza activității economico -fmanciar e. Bucur ești, 1996 , p. 182
28. Standard ele Național e de Contabilitat e, aprobat e prin ordinul Minist erului Finanț elor nr.118 din
06.08.2013. În: Monitorul Oficial al R epublicii Moldova, 2013, nr.233 -237, art.1533.
29. Surse informațioanl e din Rapoart ele/Situațiil e Financiar e ale S.R.L. „Vinăria Purcari”, S.R.L.
„Podgoria Vin”, „Imp erial Vin” S.A., IM „Vinia Traian” S.A. pe perioada anilor 201 7-2018.
30. Statistica.md, Indicii volumului producti ei industrial e, perioada cor espunzatoar e a anul ii
precedente 2017 -2018 http://statbank.statistica.md/pxw eb/pxw eb/ro/40%20Statistica%20
economica/
31. Bara G. Studii d e caz a compa niilor din RM, https://www.todaysoftmag.ro/articl e/829/

47
LISTA ABREVIERILOR

ODIMM – Organizația d e Dezvoltar ea a Într eprind erilor Mici și Mijlo cii;
AGEPI -Agenția d e Stat p entru Propri etate Intelectuală ;
OCDE -Organizația p entru Coop erare și Dezvoltar e Economică ;
CRM -Custom er Relationship Manag ement
ECM -Enterprise Custom er Manag ement
CIS -Custom er Information Syst em
SRL -Societate cu răspund ere limitată
SA -Societatea pe acțiuni
IM -Întreprind ere municipală

48
Cerere privind aprobar ea temei tezei de licență

Șefului cat edrei „ _____________________________”
(denumir ea cat edrei)
___________________________________________
(num ele, prenumele, gradul științific)

Subs emnatul (a) _______ ___________________________________________________________

student (ă) gr.________________ învățământ ___________________________ rog, să dispun eți
aprobar ea temei tezei de licență: ____________________________________________________

__________________ __________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
(în baza mat erialelor_________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________) .
Solicit în calitat e de conducător științific dl (dna) ______________________________________
(titlul, num ele, prenumele)
Data _________________________________________________________
(semnătura stud entului)
Telefonul d e contact al stud entului: _______________________________
Adresa e-mail:________ _________________________________________

Se desemnează în calitat ea de conducător științific ________ _____________________________
(titlul, num ele, prenumele)

Data ______________________ ___________________________________________
(semnătura ș eful de catedră)
Data ______________________ ___________________________________________
(semnătura conducătorului științific)

49
DECLAR AȚIE*
PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI TEZEI DE LICENȚĂ

Subs emnatul (a) _____________________________________________________________
absolv ent(ă) al (a) Univ ersității Libere Internațional e din Moldova, Facultat ea __________________
_________________ ___________________, sp ecialitat ea ________________________________ _
_______________________________, promoția __________________________, d eclar p e propria
răspund ere, că t eza de licență cu titlul:__________________________________________________
_______ _________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
elaborată sub îndrumar ea dlui/dn ei __________________________________________________, p e
care urmează să o susțin în fața comisi ei, este originală, îmi aparțin e și îmi asum conținutul ac esteia
în într egime.
Declar că nu am plagiat altă lucrar e de licență, monografii, lucrări d e specialitat e, articol e etc.,
publicat e sau postat e pe internet, toat e sursele bibliografic e folosit e la elaborar ea lucrării d e licență
fiind m enționat e în conținutul ac esteia.
De asemenea, declar că sunt d e acord ca lucrar ea mea de licență să fi e verificată prin oric e
modalitat e legală p entru confirmar ea originalității, consimțind inclusiv la introduc erea conținutului
acesteia într -o bază d e date în ac est scop.
Data ______________________________________

Semnătură stud entei (ului) ____________________

* Declarația s e va compl eta de absolv ent cu pix sau stilou cu c erneală albastră și s e înserează în
teza de licență a stud entului la sfârșitul ac esteia ca part e integrantă.