Rolul Aprovizionarii Tehnico Materiale In Dezvoltarea Activitatii Comerciale a Companiei S.c. Carrefour Romania S.a

INTRODUCERE

Într-o companie având economia în schimbare, aceasta trebuie să realizeze cât mai multe cu cât mai putine resurse cu scopul de a rămâne competitivă. Pentru valorificarea acestui efort, o componentă critică este proiectarea și coordonarea rețelelor de distribuție și aprovizionare. Fiecare produs are un canal special de distribuție către clientul final, acesta fiind de cele mai multe ori lung și complex, extinzându-se peste acesta prin acțiuni ca reciclarea sau returnarea produselor. Acesta cuprinde societățile și activitățile de afaceri necesare pentru a proiecta, a face, livra și a folosi un produs sau serviciu.

Companiile trebuie să fie conștiente de lanțurile aprovizionării în care participă și să înteleagă rolurile pe care acestea le joacă deoarece ritmul de schimbare și incertitudinea cu privire la modul în care piețele vor evolua a făcut să fie din ce în ce mai important pentru acestea.

Prin lucrarea de față vă voi prezenta principalele aspect teoretice și practice priviind aprovizionarea bazei tehnico-materială în cadrul companiei S.C. Carrefour România S.A., având rolul de a furniza managerilor magazinului informații privind activitatea desfăsurată, cât și identificarea unor direcții strategice de acțiune în activitatea viitoare, pentru a obține performanțe tehnice și a unui avantaj concurențial durabil.

În acest sens, în primul capitol sunt abordate aspectele teoretice cu privire la conceptual de bază tehnico-materială, modalități de creștere a eficienței bazei tehnico-materială, obiective ale strategiei de aprovizionare a bazei tehnico-materială și căi și modalități de îmbunătățire a aprovizionării tehnico-materială.

În capitolul al-II-lea este realizată o prezentare generală a companiei S.C. Carrefour România S.A. priviind informații și date exacte ale companiei pe piața de profil, respectiv: date de identificare și scurt istoric, organizarea structurală și procesuală, analiza ofertei și resursele companiei, managementul și strategia companiei și analiza performanțelor.

Capitolul al-III-lea, intitulat “Analiza aprovizionării la S.C. Carrefour România S.A.”, este partea principală a lucrării, deoarece sunt abordate problemele esențiale ale aprovizionării, date legate de furnizorii principali și informații despre stocurile companiei.

În ultimul capitol sunt relatate propunerile de îmbunătățire a aprovizionării tehinco-materială și ideei ce pot valorifica acest sistem de retail din România pe care Carrefour îl deține.

Deasemenea, ultima parte a lucrării conține concluziile legate despre alegerea temei precum și date bibilografice în urma carora sa efectuat lucrarea, urmate de anexele representative fiecărui capitol.

CAPITOLUL 1. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIIND APROVIZIONAREA TEHNICO-MATERIALĂ ÎN CADRUL UNEI FIRME

Conceptul de aprovizionare reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cat mai mare.

Aprovizionarea este o componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii ce asigura echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse material care poate fi asigurat de o unitate economică.

În ceea ce privește “ gestiunea fluxurilor material”, aceasta se încadrează în termenul general de asigurare materială care definește aria completă de curpindere a întregului proces de formare și gestiune a bazei materiale și de echipamente tehnice al întreprinderii.

Indispensabilă în orice organizație economică productivă, aprovizionarea capătă o importanță deosebită în cazul în care resursele materiale au o pondere ridicată în costul producției, gama produselor de aprovizionat fiind foarte largă sau piața acestor articole suferă fluctuații mari pe planul raportului cerere-ofertă.

Aceasta reprezintă un concept unitar complex, căruia ii se atașează o structură extinsă de activități componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contracarare, de organizare, de antrenare, de derulare efectivă, de urmărire-control și de analiză și evaluare.

Conceptul de aprovizionare este un întreg proces ce cuprinde urmatoarele etape:

etapa I, stabilirea nevoilor ce trebuie satisfăcute și a produselor ce urmează a fi achiziționate;

etapa a II-a, constă în cautarea și selecționarea furnizorilor care vor permite satisfacerea nevoilor exprimate;

etapa a III-a, reprezintă rezultatul confruntării dintre furnizor și cumpărător;

etapa a IV-a, vizează perioada de după efectuarea acțiunii de cumpărare.

Pe baza elementelor prezentate, în literatura și practica de specialitate se apreciază tot mai mult faptul că activitatea de aprovizionare reprezintă un “centru de profit”, nu un centru de cheltuieli. “Centrul de profit” este reprezentat de acea verigă organizatorică a întreprinderii ce poate să-și controleze atât intrările, cât și ieșirile.

CONCEPTUL DE BAZĂ TEHNICO-MATERIALĂ

Activitatea bazei tehnico-materiale dispune de trei factori, potențialul material, potențialul uman și cel financiar, aceștia fiind denumiți și resurse economice ale comerțului. Acești factori sunt o formă de concretizare a forței de muncă angajate în comerț a capitalului comercial fiind factori de producție.

O parte importantă a mijloacelor circulante o au resursele materiale ale comerțului acestea cuprinzând bunurile-capital folosite în desfășurarea proceselor comerciale fiind denumite si mijloace fixe (magazine, depozite, utilaj comercial), bunurile-capital destinate actelor de schimb cum ar fi stocurile de mărfuri, materii prime și materiale legate de procesele de producție din comerț și nevoile de administrare (materiale de protecție, rechizite, obiecte de întreținere). Toate acestea având o reflectare fizică in gestiunea materială a unităților și una valorică in activul și pasivul bilanțului societăților comerciale.

Baza tehnico-materială a comerțului este formată din totalitatea mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar necesare efectuării operațiunilor comerciale aceasta făcând parte din resursele materiale ale comerțului.

O componentă a clădirilor și a depozitelor de tip deschis pe care sunt situate, pentru comerț, o reprezintă terenurile acestea având o pondere redusă în totalul imobilizărilor corporale fiind evaluate în patrimoniul unităților, nesupuse amortizării, doar în cazul in care este nevoie de investiții pentru amenajarea lor.

Bunuri materiale de valoare mare și durată de funcționare îndelungată o reprezintă mijloacele fixe, transmițând treptat valoarea asupra mărfurilor vândute, acestea fiind recuperate pe baza amortizărilor cuprinse in cheltuielile de circulație. Mijloacele fixe au o exprimare cantitativă și una calitativă:

exprimarea cantitativă se face în unități fizice, unități de mărime și în unități valorice, cele fizice fiind numărul de magazine sau utilajele, cele de mărime cuprinzând suprafața comercială în metrii pătrați, capacitatea spațiului de depozitare în metrii cubi și capacitatea mijloacelor de transport în tone, cele valorice fiind exprimate în lei, toate acestea reprezentând valoarea de intrare a mijloacelor fixe.

exprimarea calitativă a mijloacelor fixe se face prin performanțele lor în exploatare prin parametrii de funcționare, raportând performanțele lor la progresul tehnic contemporan prin gradul de modernizare și prin gradul de uzură a mijloacelor fixe, acesta fiind un raport între mărimea uzurii fizice și valoarea lor inițială.

Bunurile de valoare mică sau cu o durata mai mică de un an indiferent de valoare lor sau de durata de serviciu, le reprezintă obiectele de inventar, acestea incluzându-se îin comerț în urmatoarea categorie: utilaj mărun, echipamentul de protecție al salariaților, materialele de uz gospodăresc și unele ambalaje cu un număr mic de circuite, valoarea lor fiind recuperată integral la darea în folosință sau eșalonarea pe mai mulți ani, pe seama cheltuielilor de criculație.

Baza tehnico-materială a comerțului poate aparține în întregime societăților comerciale sau poate fi parțial închiriată de la persoane fizice sau juridice, ea fiind împărțită în două mari categorii: baza tehnico-materială a comerțului cu amănuntul și baza tehnico-materială a comerțului cu ridicata.

În comerțul cu amănuntul, baza tehnico-materială este formată din unitățile de vânzare cu amănuntul și din utilajul comercial pentru prezentarea mărfurilor în magazine și pentru înzestrarea tehnică a muncii, magazinele fiind de mărimi și priofiluri foarte variate, răspunyând cerințelor diferitelor grupe de mărfuri și sunt înzestrate cu utilaje adecvate tehnologiilor impuse de acestea.

În comerțul cu ridicata, baza tehnico-materială cuprinde depozite de mărfuri și utilajul necesar primirii, păstrării și livrării mărfurilor, existând cinci tipuri de depozite:

industriale;

comerciale;

de păstrare a produselor agricole;

de transport-expediție;

de serviciu.

Acestea sunt utilate corespunzător funcționalității lor și sistemului de stocaj practicat(în vrac, în încărcături unitare și în încărcături diverse).

În perioada contemporană, baza tehnico-materială a comerțului cunoaște un intens proces de modernizare, constând în tendința de concentrare a rețelei în unități mari, specializarea rețelei după noi criterii alături de grupele de mărfuri, modernizarea operațiunilor de mișcare a mărfurilor, folosirea mijloacelor electronice de evidență a stocurilor și executare a comenzilor.

Baza tehnico-materială se corelează cu volumul activității economice folosindu-se două categorii de indicatori: indicatori exprimănd raportul proiectat dintre mărimea mijloacelor fixe utilizate și volumul activității economice și indicatori exprimând raportul proiectat de devansare dintre dinamica valorii mijloacelor fixe și dinamica activității economice. Îmbunătățirea indicatorilor de utilizare a mijloacelor fixe se concretizează în economia relativă de mijloace fixe. 

Progresul tehnic în comerț se evaluează prin diferiți indicatori tehn ici și economici, fără o separare riguroasă a lor și cuprinde trei ramuri: modernizarea bazei tehnico-materiale, perfecționarea tehnologiei comerciale și organizarea rațională a activității.

Îmbunătățirea nivelului calitativ al bazei tehnico-materiale ca dealtfel a 
întregii activități comerciale are loc prin promovarea progresului tehnic. Acesta se impune și în comerț din cel putin trei considerente: de interdependența dintre comerț și celelalte ramuri ale economiei mai receptive la progresul tehnic; de cerințele creșterii eficienței a insăși activității comerciale și de schimbările pe care le-a adus în management tehnica modernă a informațiilor.

MODALITĂȚI DE CREȘTERE A EFICEINȚEI BAZEI TEHNICO-MATERIALE

Procesul de adaptare continuă a construcției, amenajaării, dotării magazinelor și depozitelor la progresele realizate în creșterea și diversificarea ofertei și la tehnica din ramurile economice cu care comerțul intră în relații este o componenta a modernizării de ansamblu a activității comerciale. Acest proces vizează fiecare element al bazei tehnico-materiale și are drept principiu sporirea funcționalității acestora, adică a rolului pe care fiecare îl are în circulația eficientă a mărfurilor.

Modernizarea rețelei comerciale cu amănuntul trebuie să răspundă cerințelor consumatorilor astefel încât difuzarea mărfurilor trebuie facută în condiții de confort ridicat al vănzării și cu un consum minim de timp, acestui obiectiv răspunzând profilurilor variate de unități, amplasarea lor după principiile urbanismului comercial si expunerea mărfurilor în unități având modalități care să permită consulatrea cu ușurință a produselor de către consumatori, precum și practicarea unei game largi de servicii comerciale la vânzarea mărfurilor.â

Modernizarea depozitelor urmărește să asigure prin construcția și amenajarea lor, intrarea și ieșirea mărfurilor și implicit stocarea într-un timp cât mai scurt, printr-un flux mecanizat al operațiunilor, în final însemnând creșterea eficienței economice a distribuției.

Sporirea funcționalității prin modernizare înseamnă adaptarea la particularitățile utilajelor comerciale prin vehicularea și expunerea mărfurilor la cerințele ergonomice, ale ușurării muncii, pentru sporirea productivității muncii și crearea condițiilor pentru ridicarea confortului vânzării.

Activitatea de modernizare impune luarea unor măsuri tehnico-materiale care să asigure o dezvoltare sustenabilă a societăți comerciale. Un rol important îl are și perfecționarea, optimizarea sistemelor de management și conducere, care să asigure un cadru stimulator pentru toate resursele implicate

Organizarea trebuie să se bazeze tot mai mult pe integrarea și utilizarea tehnologiilor informatice pentru asistarea deciziei, dar și pentru urmarirea proceselor tehnologice, permițând creșterea eficienței prin reducerea timpilor necesari transmiterii informațiilor, prin reducerea timpilor pentru fundamentarea și luare deciziilor, reducerea formularisticii și utilizarea mai bună a resurselor umane, asigurarea unui control optim al activității desfasurate și facilitarea comunicării între diferitele niveluri ierarhice.

Activitatea de modernizare a sistemelor tehnico-materiale constituie perfecționarea structurii producției, implicând urmatoarele aspecte importante:

modernizarea locurilor de muncă și implicit a resurselor umane utilizate prin îmbunătațirea structurală a acesteia și creșterea nevelului de calificare și specializare;

modernizarea echipamentelor și utiljelor prin înlocuirea componentelor ce nu mai corespund cerințelor actuale, a componentelor uzate fizic și moral;

modernizarea tehnologiilor utilizate prin adăugarea unor componente sau echipamente noi la liniile tehnologiceactuale sau perfecționarea celor existente capabile să ducă la optimizarea parametrilor de funcționare;

modernizarea resurselor utilizate în procesele tehnologice având în vedere identificarea unor tipuri de materii prime și materiale alternative, cu costuri sau consumuri mai mici, optimizarea și diversificarea consumului de utilități;

modernizarea produselor sau serviviilor realizate prin perfecționarea parametrilor și ridicarea nivelului calitativ la cele existente;

modernizarea sau diversificarea ofertei de produse ori servicii prin introducerea în fabricație de noi produse ori servicii capabile să satisfacă cele mai ridicate cerințe ale pieței.

Baza tehnico-materială a unei societăți comerciale se corelează cu volumul activității economice a acesteia, între ele existând un raport de intercondiționare, dar, la rândul său. Nivelul de dezvoltare și modernizare reperezintă o condiție a prosperității firmei.

În funcție de destinația finală a procesului de modernizare strategiile aferente pot fi orientate către produse sau tehnologii și procese tehnologice, măsurând amploarea impactului procesului de modernizare și implicațiile organizationale și concurențiale evaluând gradul de noutate pe care îl introduce în raport cu piața și cerințele acesteia.

Principalele modalități de organizare a proceselor de modernizare sunt:

modernizarea de produs permițând sistemelor tehnico-materiale să ofere cele mai bune produse sau servicii de pe piață, să ofere un plus de funcționalitate sau să permita aceeași funcționalitate de o manieră mult mai eficientă, mai simplă și cu costuri mai mici;

modernizarea proceselor tehnologice este destinata ameliorării și creșterii performanțelor de rapiditate, suplețe, calitate, flexibilitate a sistemelor tehnico-materiale.

Aspectele variate sub care se manifestă obiectivele economice în industrie, eforturile făcute pentru îndeplinirea lor și rezultatele obținute conduc la concluzia că pentru exprimarea eficienței economice trebuie folosit un complex de indicatori, care să evidențieze aceste raporturi la nivelul ramurii industriei și al fiecarei societăți:

productivitatea factorilor de producție reprezentând expresia sintetica a eficienței utilizării factorilor de producție în activitățile din care rezultă bunuri economice sau randamentul factorilor de producție utilizați;

veniturile la bugetul de stat aduse de industrie, în principal cele provenite din impozitul pe profit, care cresc pe măsura sporirii eficienței activității, a dezvoltării activității și micșorării consumului de resurse;

consumurile specifice exprima cantitatea de materii prime, materiale, combustibili și energie necesară pentru obținerea unei unități de produs finit, într-un anumit proces tehnologic;

capacitatea de producție reprezintă producția maxima care se poate realiza cu un utilaj sau într-o instalație în condiții optime de exploatare, într-o anumită perioada de timp, ținând cont de dotarea tehnică existentă;

numărul de personal din industrie față de totalitatea populației active sau a salariaților;

nivelul relative al cheltuieliilor de producție caracterizează complexitatea și raționalitatea produției , cheltuielile la o mie lei producție fiind differentiate pe agenți economici de același profil în funcție de felul în care își gospodaresc resursele.

Eficiența utilizării resurselor economice se exprimă prin indicatorii în care resursele economice se raportează la rezultatele economice, obiținându-se consumul de resurse la o unitate de rezultat, complementar se pot folosi indicatori care exprimă coeficienții de utilizare a unor resurse în raport cu potențialul lor.

Costul producției și rentabilitatea reprezintă criteria de apreciere a eficienței globale a activității economice a unei societăți industrial și într-o interpretare mai largă, sinteza calitativă a activității acesteia.

Alături de eficiența economică, teoria și practica activității industrial delimitează și ediciența socială sau eficiența pentru cumparatori, constând în calitatea deservirii comerciale, modul de abordare fiind specific acelor domenii în care întreprinzătorii intra în relații directe cu publicul, căruia trebuie să-i asigure un anumit nivel al serviciilor oferite în momentul acceptării schimbului.

OBIECTIVE ALE STRATEGIEI DE APROVIZIONARE TEHNICO-MATERIALĂ

Strategiile de aprovizionare urmăresc asigurarea unui echilibru între necesarul de consum ale unităților economice cu resursele materiale ce pot fi achiziționate în scopul îndeplinirii obiectivelor de ansamblu ale unităților respective.

Obiective ale strategiei de aprovizionare:

pe termen scurt, urmărește asigurarea completă și complexă a cererilor de consum ale unităților economice cu resurse de cea mai bună calitate la prețuri avantajoase, cu alte cuvinte, acoperirea integrală a necesarului de consum;

pe termen mediu, urmărește crearea unor avantaje în asigurarea materială prin stimularea concurenței între furnizori și derularea unor negocieri previzionate, cualte cuvinte, desfășurarea unor activități de creștere a profitabilității;

pe termen lung, urmărește luare unor decizii priviind fabricarea de noi produse, renunțarea la unele produse existente, retehnologizarea, extinderea piețelor de desfacere.

Obiectivul de bază al aprovizionării constă în acoperirea completă și la timp a cererilor de consum ale unităților economice cu resurse materiale achiziționate de la furnizori care oferă benefici în vânzarea acestora, prezentând un grad crescut de siguranță cu costuri minime de achiziție și depozitare, iar prin acesta derivă o serie de obiective secundare:

formarea unor stocuri minime care să asigure acoperirea ritmică, completă și complex a cererilor pentru consum în condițiile antrenării unor costuri minime de achiziționare, transport și depozitare a resurselor materiale;

stabilirea pe structură a necesităților reale de resurse material pentru consum;

alegerea furnizorilor cei mai economici și credibili, aceștia fiind sursele cele mai avantajoase de aprovizionare;

consumarea materialelor în limitele normale a stocurilor efective prin menținerea acestora în limitele maxime și minime prevăzute;

derularea unor acțiuni de conservare și păstrare în cele mai bune conditții a materialelor depozitate pe un anumit interval de timp;

prevenirea lipsei de resurse material asupra stocării, formarea de stocuri cu mișcare lentă sau fără mișcare.

În vederea realizării obiectivelor aprovizionării prezentate mai sus, companie trebuie sa respecte următoarele metode:

înocmirea unor planuri și programe de aprovizionare prin accesul la documentațiile tehnice și economice de fabricare a produselor, de execuție a lucrărilor sau de prestare a serviciilor;

identificarea și selectarea acelor furnizori care prezintă un grad crescut de seriozitate și a celor mai avantajoase condiții de livrare prin analizarea pieței din amonte;

urmărirea dinamicii stocurilor prin metodele cele mai eficiente;

utilizarea unor metode economico-matematice în vederea derulării unor acțiuni de dimensionare a stocurilor;

eficientizarea procesului de aprovizionare prin implementarea unui sistem informational (sistem de urmărire, evidențiere și gestionare a procesului de aprovzionare, stocare și consum de resurse materiale);

asigurarea unor condiții raționale de protecție-conservare a resurselor materiale.

Realizarea obiectivelor menționate mai sus reprezintă realizarea obiectivului general de aprovizionare tehnico-materială completă, la timp, cu costuri minime și cu un grade mare de certitudine.

CĂI ȘI MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A APROVIZIONĂRII

Organizarea aprovizionării tehnico-materiale trebuie astfel condusă încât să contribuie la:

asigurarea completă, complexă și la timp a unității economice cu mijloacele de muncă și obiectele muncii;

asigurarea cindițiilor optime de depozitare a resurselor materiale;

alimentarea rațională a locurilor de muncă cu resursele materiale necesare;

utilizarea rațională a resurselor materiale, astfel încât să se respecte normele de cosnum stabilite și stocurile de producție neterminată.

Organizarea aprovizionării tehnico-materiale se poate adopta de către conducerea unei întreprinderi după unul din următoarele sisteme:

sistemul functional;

sistemul de organizare pe grupe de material;

sistemul de organizare în funcție de destinația de consum a resurselor materiale;

sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare.

Sistemul funcțional se poate aplica atunci când unitatea economică folosește o gamă redusă de materiale, conform acestuia, activitățile sale sunt grupate functional pe urmatoarele sectoare:

sectorul de programare se ocupă de întocmirea propiu-zisă a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă cu resurse material și organizează evidența aprovizionării;

sectorul de materiale are ca obiective principale activitatea operativă de aprovizionare propiu-zisă a secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă ținând cont de graficele date de sectorul de programare;

sectorul de depozite de materiale se ocupă cu recepția și păstrarea materialelor și a produselor, de pregătirea acestora pentru a fi trimise în producție sau la beneficiari.

Sistemul de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de materiale constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grupă principală de materiale, urmând ca fiecare sector să cuprindă totalitatea activităților pe care le solicită aprovizionarea și depozitarea grupei respective de materiale.

Sistemul de organizare în funcție de destinația de consum a resurselor materiale organizează sectoare care se ocupă cu aprovizionarea si depozitarea materialelor pentru fiecare secție în parte și se aplică doar în situația în care materialele ce se consumă diferă de la o secție la alta.

Sistemul mixt se utilizează in mod special pentru unele resurse materiale auxiliare, constituind sectoare speciale de aprovizionare-depozitare, aferente grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales cele principale, să se organizeze sectoare care să se ocupe cu aprovizionarea și depozitarea pentru fiecare secție in parte.

Pentru elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială trebuie parcurse două etape: etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovitionare și elaborarea programului de aprovizionare.

Etapa de pregătire a întocmirii programului de aporvizionare în care se culeg si se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului, stabilind o listă de resurse material și determinând normele de consum a materiei prime și material pentru produsele și lucrările prevăzute în programul de producție.

Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maxima dintr-un anumit material prevăzut pentru consum in scopul obținerii unei unități de produs sau executării unei unități de lucruri, aceasta fiind alcătuită din trei elemente:

consumul net sau util reprezintă cantitatea de material care se regăsește în produsul finit;

cantitatea de material recuperabile;

peierderile de materiale apar în mod firesc ca urmare a desfășurării procesului tehnologic sau din cauze tehnico-materiale.

Dintre indicatorii cei mai utilizați la normare consumurilor de material care reflect gradul de utilizare raționale a respectivelor material putem aminti:

coeficientul de folosire productive a materialului, aratăproporția în care materialul consumat se regaseste în produsul finit;

coeficientul de consum de material reprezintă o mărime inversă a coeficientului de folosire productive a materialului;

coeficientul de croire a materialelor reflectă măsura în care cantitatea din materialul corit se regăsește în produs, iar în cayul materialelor cu grosime uniformă se stabilețte luând în considerare suprafața efectiv utilizată și suprafața materialului croit.

Pentru determinare mărimii normelor de consum de material se pot folosi o serie de metode, dintre care cele mai utilizate sunt:

metoda analitica de calcul care presupune stabilirea fiecărui element component din structura normei de consum specific de aprovizionare ținând cont de conditiile în care au loc aceste consumuri;

metoda experimentală se utilizează atunci când lipsesc documentațiile tehnico-materiale și normativele pentru folosirea materialelor;

metoda statistică se bazează pe datele statistice existente referitoare la consumurile realizate în perioadele precedente, aducându-se unele actualizări, ținând cont de modificarile intervenite față de situatiile anterioare.

Elaborarea programului de aprovizionare cuprinde două părți: necesarul de resurse material și sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.

Necesarul de resurse materiale, trebuie să se fundamenteze următorii indicatori;

necesarul propiu-zis de materiale pentru fabricarea producției programate determinat prin mai multe metode și anume: metoda calculului direct, metoda de calcul prin analogie, metoda sortimentului tip.

stocul, la sfârșitul perioadei de program, este egal cu mărimea stocului de siguranță și este recomandabil ca fiecare unitate să-și calculeze o serie de categorii de stocuri de resurse materiale;

necesarul total de resurse materiale.

Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale cuprinde urmatorii indicatori:

stocul de material de la începutul perioadei de program care repreyinta cantitatea de material ce se prelimină să existe în unitate la începutul perioadei de program;

sursele interne ce pot fi folosite în cursul anului ca urmare a recuperării unor material prin reproiectarea produselor având ca sursă principală acoperirea necesarului total de material ce reprezintă aprovizionarea de la furnizori;

necesarul de aprovizionat fiind ca o unitate economică ce trebuie să încheie contracte economice de aprovizionare cu furnizorii interni si externi.

Pentru ca programul de aprovizionare să funcționeze într-o perfectă stare și totul să decurgă cum ar trebuii, o companie trebuie să respecte etapele prezentate mai sus.

CAPITOLUL II. COORDONATELE DESFĂȘURATE DE CARREFOUR ROMÂNIA S.A. PE PIAȚA DE PROFIL

Compania Carrefour este creată în anul 1959 de familiile Fourmiere și Defforey, primul supermarket fiind deschis în Annecy, Haute-Savoie urmând ca aceast grup să devină unul din liderii mondiali între grupurile de distribuție, totodată grupul Carrefour este al doilea retailer din lume și cel mai mare din Europa, grupul operează în prezent cu următoarele formate principale de magazine: hypermarket-uri, supermarket-uri, hard-discount-uri și convenience. Acesta are în prezent peste 15.500 de magazine, fie organizate sau francize din care peste 1300 de hypermarket-uri cu vânzări de 93 de miliarede de euro și aproximativ 456.000 de angajați.

2.1. SCURT ISTORIC ȘI DATE DE IDENTIFICARE A COMPANIEI

La patru ani de la înființarea societății, în 1963, Carrefour inventează un nou concept de comerț: hipermarketul, primul magazin de acest tip fiind deschis în Sainte-Geneviève-des-bois, pe o suprafață de 2500 metri pătrați și având 400 de locuri de parcare. Primul hyper-market în afara Franței a fost deschis 6 ani mai târziu, în Belgia, urmând numeroase divizii și subsidiare în Spania (1973), Brazilia (1975), Argentina (1982), Taiwan (1989 – de curând a fost deschis cel de-al 45-lea hypermarket în această țară), Grecia (1991), Italia și Turcia (1993), Mexic și Malaysia (1994), China (1995), Thailanda, Coreea și Hong Kong (1996), Singapore și Polonia (1997), Chile, Columbia și Indonezia (1998), Japonia (2000). În 1997 a fost introdus, de asemenea, conceptul de 'Escapades Gourmandes', specializat în prezentarea de produse tradiționale rare sau puțin cunoscute.

Primul hypermarket Carrefour din România a fost deschis la București în anul 2001, până la această oră având 25 de magazine (8 în București, 2 în Iași, 2 în Oradea și câte unul în Constanța, Brăila, Galați, Focșani, Buzău, Ploiești, Brașov, Suceava, Botoșani, Cluj-Napoca, Sibiu, Drobeta-Turnu Severin și Pitești) și cuprinde un număr de 6,896 angajați.

Societatea de origine franceză a introdus în anul 1976 conceptul de produs 'ieftin și bun', cel mai bun exemplu consituindu-l Marca 1 – cea mai ieftină din România, existentă atât în cadrul produselor alimentare, cât și în cadrul celor non-alimentare. Produsele ce poartă această marcă sunt ușor de recunoscut datorită etichetei simple, a benzii de culoare roșie și a mesajului pe care îl poartă: "Cel mai mic preț al unui produs din categoria sa". Cu produsele No.1 se fac economii considerabile, iar aproape toate produsele acestei mărci sunt fabricate în România.

În următorul tabel veți găsi date de identificare al sediulul principal din București al companiei Carrefour România.

Date de identificare a comapaniei Carrefour România

Tabelul nr. 2.1.

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ ȘI PROCESUALĂ A COMPANIEI

Procesul esențial al activității într-o întreprindere ce depinde de capacitatea întreprinzătorului de a asigura gruparea proceselor de muncă pe formații de lucru, compartimente pentru simplificarea realizării lor și creșterea eficienței reprezintă organizarea.

Organizarea întreprinderii poate fi structurală, sub forma stabilirii componentelor de lucru, sub forma direcțiilor și altor subdiviziuni organizatorice și procesuală ce constă în determinarea unor activități diferite și coordonate ce au loc într-o organizație.

Organizarea structurală:

Structura organizatorică a companiei Carrefour Romania S.A. poate fi urmărită în următoarele organigrame de mai jos, fiind o structură ierarhic-liniară care are avantajul simplității și al clarității în definirea responsabilităților.

Această analiză ne conduce, prin urmare, la observarea mai multor componente ale structurii organizatorice: postul, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, precum și relațiile organizatorice.

În cele ce urmează, vă voi prezenta organigramele în sine din cadrul societății comerciale Carrefour România pentru o mai bună înțelegere a analizei realizate.

Figura 2.1. Organigrama comitetului de directori ai Carrefour Romania.

Acest mod de îmbinare a elementelor structurii organizatorice și a raporturilor existente între compartimentele firme sunt adoptate de toate magazinele Carrefour.

,

Figura 2.2. Organigrama unuia din magazinele Carrefour

PGC – Produse de larg consum

APLS – Produse alimentare cu autoservire

PFT – Produse proaspete tradiționale

BLS – Bazar cu autoservire

TEX – Textile

EPCS – Electronice, Foto, Cinema, Sunet

MK – Marketing

DECO – Departamentul de Decorațiuni interioare ale magazinului

Organizarea procesuală:

Această categorie de organizare grupează activitățile după criterii de omogenitate și complementaritate în funcțiuni, acestea reprezentând un ansamblu de activități ce au o logică în manifestarea lor propiu-zisă și contribuie la o mai buna gestionare a resurselor și creșterea eficeienței de ansamblu a întreprinderii.

Funcțiunile de bază dintr-o întreprindere sunt:

funcțiunea de cercetare-dezvoltare, cuprinde activitățile de studiere, concepere și elaborare a cadrului tehnic și tehnologic;

funcțiunea de producție se referă a activitățile de bază ale întreprinderii și include acțiuni care contribuie la desfășurarea normal a proceselor de producție, inclusive a celor auxiliare;

funcțiunea comercială include totalitatea activităților care vizează relațiile întreprinderii cu exteriorul, respectiv activitățile de aprovizionare și desfacere;

funcțiunea financiar-contabilă înglobează activitățile de obținere și folosire rațională a disponibilităților bănești, controlul operațiilor în care s-au investit fonduri bănești, stabilirea necesarului de mijloace financiare și găsire de noi surse de finanțare a activității;

funcțiunea de personal reprezintă un ansamblu de activități care urmăresc procesele la care se supun resursele umane, cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forță de muncă calificată, recrutarea și specializarea angajaților, dar în același timp sunt analzate problemele sociale, de asistență medicală și raporturile manager-salariați, și sunt incluse activități administrative, de secretariat și protocol.

Ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime și a materialelor necesare desfășurării proceselor de vânzare ale firmei o constituie funcțiunea comercială care cuprinde compartimentele de aprovizionare, desfacere șl cel de marketing.

Compartimentul de Aprovizionare selectează ofertele cele mai avantajoase din punct de vedere al calității și al prețului de materii prime, materiale și ambalaje, studiază necesarul de aprovizionat pentru desfășurarea ciclului de producție în cele mai bune condiții, tine evidența furnizorilor de mărfuri realizând liste pe categorii de furnizori și asigură condiții optime de păstrare și depozitare a mijloacelor material și nemateriale.

Compartimentul Desfacere ține evidența nominală a clienților și evidența operative a bunurilor gestionate, verifică și centralizează comenzile prmite și întocmește documentele de livrare.

Compartimentul de Marketing cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoasterea necesităților și comportamentul consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adcevate modalități de orientare în cauză.

În cadrul societății comerciale Carrefour, activitatea de marketing este reprezentată în principal prin următoarele atribuții: prospectarea pieței interne; prospectarea pieței externe; propunerea structurii, volumului și eșalonării produselor și serviciilor de realizat în firmă.

Încadrarea cu personal în aceste compartimente poate fi cu ușurință observată în organigrama companiei, prin urmare personalul Carrefour este organizat pe departamente specializate, fiecare department dispunând de personal înalt calificat pe postul pe care este angajat.

Categorii de posturi:

manageri pe toate cele 6 departamente comerciale

manageri pe departamentele necomerciale;

specialist contabil;

receptioneri;

specialist în prevenirea incendiilor;

doctor sanitar-veterinar;

casieri, brutari, cofetari, măcelari, bucătari;

lucrători întreținere;

manipulatori utilaje de ridicat și transportat mărfuri;

lucrători comerciali.

Pentru asigurarea securității mai intense a companiei Carrefour România, aceasta a încheiat un contrat cu o firmă specializată în domeniu.

În cadrul organizației procesuale și a sistemului său managerial în special, fără nici o îndoială o pondere majoră o dețin aspectele informaționale care formează sistemul informațional, acesta fiind definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilot și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

Pentru a avea o evidență cât mai clară asupra activităților care se petrec în magazin din punct de vedere al documentației, acestea se întocmesc atât pentru operatiile economice care produc modificări ale mijloacelor economice într-o unitate, cât și pentru a dovedi la o anumită data existența mijloacelor, surselor și a proceselor economice, angajarea și prezența la lucru a personalului, volumul de muncă depus și lucrările effectuate în vederea salarizării lui.

În funcție de conținutul și destinația lor, documentele pot avea un conținut diferit în cadrul unităților, de asemenea priviind circuitul lor, acestea se divid în documente interne, care se întocmesc în cadrul întreprinderii și circulă numai în interiorul ei, cum ar fi: note contabile, bonuri de material folosite pentru eliberări de material sectiilor de producție și documente externe, care justifică raporturile economice cu alte întreprinderi sau persoane, cum ar fi: facturile furnizorilor pentru material cumpărate, extrasele de cont de bancă.

Baza sistemului informational o constituie documentele de evidență care stau la baza înregistrărilor contabile, acestea punând un accent deosebit pe organizarea cât mai rațională a circulației documentelor, parcursul descries de acestea din momentul întocmirii sau intrării lor în unitate și până la predarea lor în arhivă trebuie organizată astfel incât toate documentele intrate la o anumită data în unitate să fie verificate și înregistrate în cel mai mult scurt timp.

La organizarea circulației documentelor se impune respectarea următoarelor reguli:

circuitul documentelor să se realizeze pe căile cele mai scurte, printr-un număr cât mai restrains de verigi, asigurând continuitate în mișcarea documentelor prin aceste verigi, acestea odată intrate în întreprindere trebuie înregistrate la registratura unității și repartizate operativ pentru rezolvare.

rezolvarea documentelor să se facă complet și la termenul specificat în graficul de circulație al documentelor, care prevede: denumirea documentului, compartimentul care îl întocmește, verificarea documentelor, verigile prin care circulă documentele, lucrările care se execută în fiecare etapă a circuitului și termenele de execuție.

În activitatea de aprovizionare, circuitul documentelor folosește urmatoarele documente: factură fiscală, notă de recepție și constatare de diferențe, fișă de magazie, iar in activitatea de achitare a datoriilor către furnizori și a altor terți se utilizează: ordinul de plată, cecul, chitanța fiscală, de asemenea, documentele necesare cosnumului și mișcării materialelor sunt: bonul de consum, iar in cadrul contabilității mijloacelor fixe se utilizează: factura și procesul verbal de punere în funcțiune.

Pentru o analiză mai precisă a cricuitului documentelor din cadrul societății Carrefour, am ales ca și document reprezentativ facture fiscal, utilizată atât pentru cumpărări de bunuri cât și pentru vânzarea lor. Actele justificative ce stau la baza întregistrării în contabilitate pot fi de două feluri: cu regim special sau fără regim special.

Factura fiscală este un formular cu regim special de înscrieire și numerotare ce servește ca: document pe baza căruia se întocmește instrumental de decontare a produselor și mărfurilor livrate, a lucrărilor executate sau a serviciilor prestate, ca document de însoțire a mărfii pe timpul transportului, ca document justificativ de înregistrare în contabilitatea furnizorului și a cumpărătorului.

2.3. ANALIZA OFERTEI ȘI RESURSELE COMPANIEI CARREFOUR ROMÂNIA

Principala grijă a companiei Carrefour România este ca toate produsele pe care un hypermarket Carrefour le oferă să fie de cea mai bună calitate fiind întotdeauna pe măsura așteptărilor tuturor cliențiilor.

În cele ce urmează vă voi prezenta gama de produse diversificate, serviciile suplimentare prestate și marcile Carrefour, astfel:

Raionarea și oferta produselor alimentare

Tabelul nr. 2.2.

Sursă: http://www.carrefour.ro/produse/alimentare/

De asemenea la raionul cu autoservire veți putea alege dintre cele mai proaspete produse din lapte și derivate din lapte (cașcaval, margarină, unt etc..), care pot fi savurate la micul dejun alături de mezeluri tradiționale și specialități din carne care fac deliciul oricărei mese. Toate acestea sunt de o calitate și de o prospețime ireproșabilă.

Categoria produselor alimentare este comppletată de o selecție atentă de tipuri de pește și semipreparate din pește (salată de icre și specialități marine), pui proaspeți, legume și produse congelate, precum și inghețată simplă sau cu topping, care completează cele mai gustoase meniuri.

Raionarea și oferta produselor nealimentare

Tabelul nr. 2.3.

Sursă: http://www.carrefour.ro/produse/

Departamentul electrocasnice este structurat intr-o zonă special amenajată și pune la dispoziția clienților o gamă de electrocasnice mici și mari, cele mici (placă de păr, blender, epilator, mixer vertical etc.) și cele mari ( televizor, cuptor cu microunde, aspirator, robot, ventilator etc.).

În cadrul departamentului bazar puteți găsi raionul menaj, ce dispune în premieră de o poziționare foarte avantajoasă în cadrul magazinului. Acest concept permițând o vizualizare dintr-o singură privire a întregii game de produse, având o varietate de articole pentru toate gusturile și cele mai bune prețuri.

Tot în categoria produselor intră și mărcile proprii Carrefour care au fost lansate pentru a tine sub control cheltuielile zilnice, fără a face niciun rabat de la calitate. Pentru moment în magazinele Carrefour, atât în hypermarket-uri cât și în supermarket-uri, gama de produse marcă proprie Carrefour vă pune la dispoziție aproximativ 1200 de articole.

Prețurile sunt relative mai mici față de produsele de aceeași calitate, ale mărcilor naționale, acest aspect fiind foarte important, iar bugetul fiecărui client poate fi simțitor micșorat cumpărând produsele marcă proprie Carrefour.

Produsele sunt amplasate în raion împreună cu o semnalistică corespunzătoare, fapt ce ajută foarte mult la reperarea acestora în magazine, ambalajele produselor având înscrise informații importante pentru comparatori.

Calitatea produselor marcă proprie Carrefour rezultă dintr-un parteneriat încheiat cu furnizorii locali atent selecționați, întreaga gamă respectând standardul de calitate al grupului. Selecția are loc în urma mai multor etape menite să asigure o transparență totală a procesului de fabricație, în vederea asigurării calității produselor.

Produsele marcă proprie Carrefour au anumte caracteristici obligatorii, foarte importante:

nu conțin organisme modificate genetic (O.M.G.);

nu sunt ionizate (nu sunt radiate pentru conservare);

sunt supuse testelor consummator (mai ales pentru cele alimentare, în ceea ce privește proprietățile organoleptice, gust, miros, văz și totodată analizelor de laborator pentru testele microbiologice);

sunt fabricate majoritar în România;

un raport calitate-preț imbatabil

În cele ce umrează vă voi prezenta cele 3 mărci proprii ale companieie Carrefour: marca no. 1, tex by carrefour și reflets de France.

Marca no. 1 – Carrefour vă invită să descoperiți în cadrul raioanelor Produse proaspete, Băuturi, Băcănie, Cosmetice, Textile, Amenajarea casei și Bricolaj, produsele “No.1!”, unde sunt pregătite peste 550 de produse alimentare și nealimentare. Produsele sunt ușor de recunoscut datorită etichetei simpe, a benzii de culoare roșie și a mesajului pe care îl poarta: “Cel mai mic preț al unui produs din categoria sa”. Aproape toate produsele No.1 sunt fabricate în România.

Tex by Carrefour – această marcă propune un stil de viață, confort și ilustrează filosofia comună tuturor hypermarket-urilor Carrefour, și anume: “cea mai bună calitate!”. Marca Tex este adaptată pieței din România, venind în întâmpinarea dorințelor clienților săi cu produse de calitate, ușor de întreținut și mereu la modă, toate acestea fiind create și asigurate de o echipă formată în Spania din 13 creatori și 5 stiliști, care concentrează toată expertiza necesară pentru a asigura în mod constant înscrierea temelor colectiilor, în tendințele internaționale din modă.

Stilurile propuse de Tex sunt:

tex basic – ținute de zi, commode, ce inculd: pantaloni, tricuouri, cămăși, jachete;

tex casual – o categorie pentru persoanele mai puțin formale, ce caută confortul;

tex sport – produse sport, cu o calitate ridicată a materialelor: țesături anti-pespirante și rezistente la uzură;

tex lenjerie – gama de lenjerie se adresează atât femeilor, bărbațiilor cât și copiilor, din material de o calitate superioară, în culori vii și modele attractive;

tex nightware (pijamale) – îmbrăcăminte pentru noapte, din material plăcut și confortabil.

În atenția specialiștilor Carrefour stau în mod special: calitatea materiilor prime, soliditatea cusăturilor, rezistența culorilor, caracteristicile antiscămoșare și impermeabilitatea materialelor, respectarea mărimilor standard, precum și stabilitatea dimensiunilor îmbrăcămintei în procesul de întreținere.

Calitatea produselor este în permanent controlată prin teste effectuate în laboratoare special proprii Carrefour, fiind conformă standardelor international ISO.

Respectarea mediului este una din condițiile obligatorii pe care Carrefour le-a publicat în Manualul de Ecologie al grupului și prin urmare care sunt specificate produsele interzise sau canitățile maximale de substanțe ce pot fi conținute de produsele Tex, de asemenea în gama Tex nu veți găsi produse din piele naturală ci doar înlocuitori din piele ecologică, iar în priviința ambalajelor produselor Tex, acolo unde este posibil, sunt din carton reciclabil.

Reflets de France – au fost lansate acum 15 ani în Franța fiind prima marcă ce valorizează produsele din regiunile franceze. Reflets de France este în totalitate dedicată produselor patrimoniului cultural francez.

Produsele selecționate sunt elaborate dupa criteria stricte, ca o recunoaștere a calității, a autencității și a respectului tradiției:

istoria produsului ce se transmite între persoane, între familii perpetuând astfel tradițiile și cultura locală;

știința de a le produce, născută din tradiția ascentrală și care răspunde normelor actuale de igienă și de securitate alimentară.

Pentru a garanta autenticitatea și gustul produselor selecționate, Reflets de France a apelat la nume mare din bucătăria franceză.

Pe lângă toate aceste produse de înaltă calitate, Carrefour vă mai pune la dispoziție urmatoarele servicii suplimentare:

Prezentarea serviciilor suplimentare prestate

Tabelul nr. 2.4.

După cele prezentate mai sus, adică oferta detaliată a produselor și serviciilor oferite de Carrefour România, urmează a vă oferii câteva informații legate de resursele companiei și anume faptul că acestea se concretizează în potențialul material, financiar, uman și informațional de care acesta dispune la un anumit moment și sunt reprezentate de: resursele materiale, financiare, umane și informaționale.

Resursele materiale – reprezintă bunurile materiilor prime asupra cărora se acționează în cadrul proceselor de producție, cu ajutorul tehnicii și tehnologiei mânuite de către om, în vederea obținerii produselor sau serviciilor necesare societății.

Materiile prime pot fi:

materii prime de bază: care se regăsesc după procesul prelucrării în produsul finit;

materii prime auxiliare: care ajută la producția și se degradează în timpul acesteia, practic neregăsindu-se în corpul material al produsului finit.

Pentru ca resursele materiale să fie de cea mai bună calitate și îndeajuns pentru producție, întreprinderile trebuie să fie preocupate, în mod constant de asigurarea următoarelor criterii:

aprovizionării ritmice cu materii prime și materiale;

consumul rațional al materiilor prime și materialelor în procesul de producție.

Din această categorie a resurselor materiale fac parte următoarele subcategorii de resurse: clădiri, utilaje de producție, materii prime și materiale și resurse energetice.

Clădirile, sunt elemente ale capitalului fix ce participă la mai multe cicluri de producție și își transmit valoarea asupra produselor sau serviciilor în mod repetat, recuperând valoarea transmisă prin amortizare.

Tot din aceasta categorie fac parte și depozitele, iar din acest punct de vedere, Carrefour România este singurul retail din România care își ține produsele în depozite închiriate.

Utilajele de producție participă, la fel ca și clădirile la mai multe cicluri de producție și își recuperează valorile prin amortizare. Acestea sunt grupate într-o întreprindere astfel: mașinile, instalațiile, mijloacele de transport, uneltele, aparatele, echipamentele și accesoriile destinate realizării procesului de producție.

Utilajele pot fi specializate adică destinate realizării în mod repetat a unor operații tehnologice sau procese pentru o gamă redusă de produse sau universale, care execută operații tehnologice sau procese pentru o mare varietate de produse.

Utilajele se mai pot clasifica și în funcție de gradul lor de complexitate, după cum urmează a fi prezentate în figura de mai jos:

Ușor Mediu Dificil

Figura 2.3. Tipuri de utilaje în funcție de gradul lor de complexitate

Energia, reprezintă cantitatea de energie care poate fi utilizată sau exploatată într-o anumită perioadă de timp, prin folosirea unor surse energetice. Orice purtător de energie sub formă concentrată reprezintă sursa energetică.

Sursele energetice sunt de 3 tipuri și anume:

regenerabile: biomasa, energia geotermală, energia solară, energia eoliană și energia hidro;

neregenerabile: petrolul, cărbuni, gazele naturale, biomasa tradițională și combustibili nucleari fuzionabili;

cele în curs de dezvoltare: hidrogenul și fuziunea nucleară.

Utilizarea lor rațională poate produce efecte importante, astfel că la nivelul întreprinderii determină reducerea costurilor de producție și diminuarea asupra economiei naționale, în ceea ce privește cererea de resurse energetice, în special cele fosile fiind un domeniu extrem de sensibil.

Resursele financiare – această categorie reprezintă totalitatea mecanismelor, tehnicilor și a instrumentelor prin care sunt procurate mijloacele bănești necesare pentru realizarea și dezvoltarea activitățiilor companiei. În acest sens, finanțarea poate provenii din două direcții distincte:

surse proprii însemnând autofinanțare prin utilizarea capitalului propriu, reinvestirea profitului, amortizarea capitalului fix și vânzarea de active fixe;

surse atrase ceea ce reprezintă împrumuturi contractate din anumite surse, majorarea capitalului social prin suplimentarea acestuia sau prin emiterea de acțiuni, acestea fiind valabile pentru companiile SA sau SCA, ori cooptarea unor asociați cu noi părți sociale, valabil pentru companiile SRL.

În cazul nostru, compania Carrefour Romania utilizează finanțarea din surse atrase ceea ce înseamnă că își majorează capitalul social prin suplimentarea acestuia cu acțiuni.

De asemenea, finanțarea mai poate lua doua forme importante pentru companie și anume: finanțarea pe termen scurt și finanțarea pe termen mediu și lung.

Finanțarea pe termen scurt (aproximativ 1 an) este, de regulă, posibilă prin:

credite bancare care se acordă pentru activități curente, achiziții de materiale etc., fiind o forma de împrumut pe termen scurt ce constituie linia de credit care permite firmei să împrumute de la aceași bancă în mod repetat până la o anumită sumă limită.

credite de la furnizori sau creditul comercial se realizează prin amânarea plății facturilor după un anumit termen stabilit, la prețul stipulat în contract, la care se adaugă și dobânda, documentul reprezentativ fiind cambia care este unul dintre cele mai vechi mijloace de pată și garantare, fiind un mijloc de creditare, atunci când scadența este la un anumit termen, varianta cea mai frecventă fiind la 90 de zile.

Finanțarea pe termen mediu (5-7 ani) și lung (peste 7 ani) poate fi accesată prin intermediul creditelor bancare, fiind destinate investițiilor sau achiziționării de active.

Acordarea de subvenții de către stat (rambursabile sau nerambursabile), atunci când firma se află într-o situație financiară dificilă care poate fi generată de cazuri de forță majoră poate fi o sursă de finanțare a activității companiei.

Resursele umane – reprezintă resursa cea mai importantă a unei întreprinderi, fiind singura resursă care își poate cunoaște și învinge propriile limite, constituindu-se de cele mai multe ori într-un potențial neexploatat.

Monitorizarea corespunzătoare a acestui tip de resurse, de la stabilirea necesarului de personal și recrutarea acestuia până la motivarea și păstrarea lui în firmă, este vitală pentru avantajul concurențial pe care compania îl are pe piață.

Un aspect deosebit de important este reprezentat de studiul pieței resurselor umane, mai ales în condițiile actuale în care populația activă a zonelor dezvoltate, inclusiv a României, cunoaște fenomenul îmbătrânirii, estimându-se că acesta se va accentua în viitor.

O posibilă soluție pentru a remedia această situație ar fi includerea persoanelor pensionate sau aflate în prag de pensionare în diverse activități, în special în cele în care efortul fizic este minim, iar nivelul de pregătire este maxim, dar nu neapărat în modul tradițional de opt ore de muncă zilnic.

Realizarea obiectivelor companiei se poate face doar prin activități de muncă organizată și orientată ale resurselor umane.

Resursele informaționale – reprezintă un ansamblu de resurse destinate colectării și prelucrării datelor în vederea obținerii și transmiterii informațiilor cu ajutorul echipamentelor electrinice de calcul.

Astăzi informația este transnațională și începe să se miște spre locurile unde sunt oamenii prin intermediul telefoniei clasice și mobile, faxurilor, teleconferințelor via satelit, computerelor, serviciilor prin internet, de aceea este bine să se realizeze o distincție între date, informații și cunoștințe:

datele reprezintă fapte formative ale realității obținute prin observare, măsurare, cântărire sau valori ale unor rezultate posibile, de aceea, deținerea datelor nu este suficientă pentru a estima tendințele dintr-un domeniu specific;

informațiile sunt rezultatul proceselor de prelucrare a datelor care pot fi utilizate pentru fundamentarea unor decizii, numai în măsura în care sunt înțelese de către cei care le recepționează.

cunoștințele reprezintă informații prelucrate care se manifestă pe termen lung și care pot fi reutilizate în anumite contexte.

Totalitatea informațiilor transmise într-un anumit interval de timp de la o sursă de informare la un receptor, de-a lungul unor canale informaționale, reprezintă fluxul informațional. În compania Carrefour România există mai multe canale informaționale, grupate în acord cu funcțiunile acesteia. Traseul parcurs de informații de la locul de culegere până la locul de aplicare,utilizare sau stocare reprezintă circuitul informațional. Lungimea acestuia este dependentă de o serie de factori, cum ar fi scopul informației, poziția ierarhică a sursei și receptorilor și viteza de prelucrare a informațiilor.

Eficiența unei întreprinderi este influențată semnificativ de calitatea informațiilor, de operativitatea culegerii, prelucrării și transmiterii lor și de eficiența cu care acestea se transformă în suport decizional.

Astăzi, succesul durabil al companiei Carrefour nu mai depinde doar de abilitatea managerilor de a-și gestiona organizațiile, ci mai ales de existența unui mediu care să stimuleze producerea de cunoștințe, prin încurajarea și dezvoltarea capacităților intelectuale ale angajaților.

2.4. MANAGEMENTUL ȘI STRATEGIA COMPANIEI CARREFOUR ROMÂNIA

Stilul de management desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager, astfel acest stil reiese întodeauna din modul în care este perceput conducătorul, liderul sau șeful respective de către cei cu care se află în relații funcționale: subaltern, colaboratori și superiori.

Toți acești oameni mai cu seamă subordonațtii, percep stilul de management al șefilor ca fiind acela care le caracterizează activitatea pe termen lung, indifferent de abaderile întâmplătoare de la conduit obișnuită.

Stilul de management are un rol deosebit în compania Carrefour România, cel puțin din următoarele considerente:

influențează relațiile interpersonale dintre manager și salariați;

are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;

influențează climatul organizational;

determină metodele de management ce vor fi folosite.

În practica managerială se cunosc mai multe stiluri de conducere, dintre care cele utilizate de managerul companiei Carrefour sunt:

după modul în care este perceput managerul de către subaltern, colaboratori și superiori:

stilul autocratic, acest mod de conducere a fost adoptat de către managerul companiei Carrefour în urma declanșării crizei economice, fiind un stil eficace, dar generează tensiuni, frustrări, nemulțumiri, apatie și chiar rezistență din partea subordonaților. Este stilul în care conducătorul ia singur majoritatea covârșitoare a deciziilor, determină în amănunt activitatea subordonaților, le fixează sarcinile de muncă și metodele de lucru.

stilul consultative – se folosesc preponderant recompensele și mai rar sancțiunile, iar deciziile se adoptă tot la nivel ierarhic superior, fiind caracterizat printr-o încredere sporită dar nu deplină în subordonați, astfel conducătorii folosesc ideile și propunerile subordonaților și stimulează comunicarea.

după atitudinea față de responsabilități:

stilul responsabil, încurajează inițiativa personală, este un stil active, plin de energie ce își asuma responsabilitățile creând un climat pozitiv, fiind un exemplu pentru subalterni, toate acestea influențând creșterea performanțelor

după starea psihică și tonusul general al managerului:

stilul relaxat;

stilul încordat.

Nu își asumă riscuri inutile, dar știe să recunoască și să valorifice oportunitățile, astfel managerul companiei Carrefour încearcă să îmbine cele două stiluri punându-și în valoare pregătirea sa profesională.

după direcția de orientare a activității de conducere:

stilul de conducere, acesta nu ignoră factorul uman căruia îi acordă încredere, respectând ideile și părerile angajaților și valorifica armonia grupului. De asemenea descrie un tip de comportament centrat pe îndeplinirea misiunilor încredințate pe executarea sarcinilor și atribuțiilor funcționale ținând cont de termenii și standardele calitative stabilite.

Grupul Carrefour are o ambiție unică: să facă din Carrefour retailer-ul preferat oriunde ar opera. Aceasta înseamnă a avea magazine în care clienții să se simtă atrași și să aibă încredere în calitatea produselor, preț și servicii.Aceasta reprezintă posibilitatea de a anticipa și satisface nevoile clienților oferind cele mai bune oferte speciale.

Strategia de extindere a grupului pe segmental de hzpermarket-uri este adoptată în șările unde Carrefour este prezent, astfel francezii ocupând toate segmentele pieței de retail.

În iulie 2007, Carrefour Spania a semnat un contract de vânzare-cumpărare a rețelei de discount pe care o opera grupul Tangelmann.

Pe segmentul de discount, Carrefour este prezent pe piața din Spania prin intermediul magazinelor Dia. Pe piața poloneză, Carrefour a achiziționat în acest an grupul Ahold, devenind astfel al doilea jucător pe piața poloneză de retail alimentar.

În aprilie 2007, principalul retailer brazilian pe segmentul de discount, Atacadao, a intrat în posesia Carrefour, compania devenind astfel numărul unu, după valoarea vânzărilor.

În prezent, Carrefour România utilizează urmatoarele strategii de creștere în vederea obținerii rezultatelor de top împotriva actualilor concurenți: strategii de concentrare, strategia diversificării, strategii concurențiale, strategii de marketing, de produs, de promovare, de distribuție și de preț.

Strategiile de concentrare, prin acestea putem evidenția următoarele puncte de concentrare:

dezvoltarea pieței, compania Carrefour a acumulat o importantă parte din piața bunurilor și serviciilor a unor largi companii de publicitate, prin extinderea în noi zone geografice fiind foarte bine cunoscută prin produsele și serviciile sale în majoritatea țărilor lumii.

dezvoltarea produselor proprii, constă în îmbunătățiri calitative aduse produsului de bază, cât și prin adăugarea unor noi produse similare.

integrarea orizontală, constă în absorbirea unor firme care realizează produse similare companiei Carrefour, un exemplu în acest sens este absorbirea firmei Artima în România.

Strategia diversificării, se referă la ocuparea domeniului de afaceri curent care se diferențiază în mod clar prin promovarea unor activități.

Strategiile concurențale, asemenea strategiilor de concentrare, sunt formate din 3 categorii:

dominarea globală prin costuri scăzute, este o strategie prin care compania Carrefour România își propune să producă și să desfacă produsele sale din gama No.1 având costuri mai mici decât cele ale concurenților de pe întreaga piață.

diferențierea produselor, fiind o altă strategie promovată de compania Carrefour România prin care produsele gamei No.1 sunt deosebite datorită calității și prețurilor scăzute menținând astfel loialitatea clienților.

focalizarea asupra unui anumit segment de piață – strategia de bază a companiei Carrefour, fiind lider în Europa în ceea ce privește piața de retail.

Strategiile de marketing stabilesc căile principale de acțiune pentru cele patru componente ale mixului de marketing: produs, promovare, distribuție și preț.

strategia de produs, satisfice toate gusturile consumatorilor pentru a vinde mai mult prin dezvoltarea unei game largi de articole pe linia de produs;

strategia de promovare fiind efectuată prin ofertele promoționale, afișarea reclamelor, discount-uri și campanii publicitare;

strategia de distribuție este folosită pentru transportul la domiciliul clientului a produselor achiziționate, acesta fiind gratuit.

strategia de preț, vine în sprijinul strategiei concurențiale prin practicarea unui preț mai mare pentru produsele noi cât și pentru practicarea unui preț mai mic care să ducă la creșterea cererii.

Prin urmare, analizând datele evidențiate mai sus, ne dăm seama de faptul că pe piața de retail, compania Carrefour este un colos al acestui domeniu foarte greu de dărâmat datorită stilului de management diversificat și a strategiilor de creștere puse la cale într-un mod sistematic bine determinat.

2.5. ANALIZA PERFORMANȚELOR COMPANIEI CARREFOUR ROMÂNIA

Priviind activitatea prestată în ultimii 5 ani ai companiei S.C. Carrefour România S.A. pe piața de profil din România, s-au realizat urmatoarele grafice urmărind succesul sau insuccesul pe parcursul acestor ani, a companiei.

Indicatori de bilanț ai companiei S.C. Carrefour România S.A.

Tabelul nr. 2.5.

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Bilanțul reprezintă un document contabil de sinteză în care sunt prezentate elemente de active, datorii și capital propiu ale unei companii la un anumit moment, elementele acestuia sunt activele, capitalul propiu și datoriile, ultimele două fiind denumite și pasive bilanțiere.

Figura 2.4. Evoluția activelor imobilizate și circulante a companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Activele circulante sunt bunuri și valori care participa la un singur circuit economic și sunt deținute, de companie, pe termen scurt (mai mic de un an), iar activele imobilizate sunt bunuri și valori cu o durată mai mare de un an și nu se consumă la prima utilizare.

În graficul efectuat pe baza analizei economico-financiare se observă că cele două valori nu sunt asemănătoare, activele imobilizate fiind într-o continuă scădere față de cele circulante care oscilează.

Figura 2.5. Evoluția stocurilor companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Stocurile reprezintă bunurile materiale aflate în proprietatea societății deținute cu scopul de a fi vândute sau pentru a fi folosite în procesul de producție.

În cazul companiei S.C. Carrefour România S.A. se observă că stocurile sunt în creștere ceea ce înseamnă că cererea de produse este din ce în ce mai mare.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.6. Evoluția creanțelor companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Creanțele se mai numesc și valori în curs de decontare și reprezintă valori economice avansate temporar de societate către alte persoane fizice sau juridice pentru care societatea urmează să primească un echivalent valoric reprezentat de o sumă de bani sau un serviciu.

În cazul companiei S.C. Carrefour România S.A. creanțele sunt oscilante, anii 2010-2012 fiind uni foarte slabi față de anul 2009 în care acestea au atins apogeul.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s Figura 2.7. Evoluția casei și conturilor companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Casa și conturile la bănci reprezintă valori sub formă de bani cum ar fi casa, conturile curente la bănci, avansurile de trezorerie. Valorile acestui indicator pentru organizația S.C. Carrefour România S.A. sunt oscilante deoarece în anumiți ani are o creștere vizibilă, dar imediat după aia scade.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.8. Evoluția capitalului total și social al companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Capitalul total reprezintă ansamblul de bunuri posedate în bani și în natură sau totalitatea resurselor bănești investite într-o afacere, existente la ora actuală, iar capitalul social reprezintă sursa proprie permanentă a societății comerciale, constitutită la înființarea acesteia prin aporturi în bani sau bunuri aduse de acționari sau asociați.

În cadrul companiei Carrefour România capitalul total este în plină ascensiune, crescând de la an la an, pe când capitalul social a rămas din anul 2008 până în anul 2012 la aceași sumă.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.9. Evoluția provizioanelor companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2010-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Provizioanele sunt destinate acoperirii de riscuri și cheltuieli pe care evenimente survenite sau în curs de desfășurare le fac probabile și al căror obiect este determinat cu precizie, dar a căror realizare este incertă.

Provizioanele companiei Carrefour România, în anii 2008-2009 au fost nule, iar din 2010 până în 2012 au fost în plină creștere.

Figura 2.10. Evoluția datoriilor totale ale companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Datoriile totale reprezintă suma totală a datoriilor cu termen sub un an și a datoriilor cu termen peste un an. Pentru compania Kaufland România datoriile sunt în creștere ceea ce nu este foarte bine pentru firmă.

Bilanțul sintetizează indicatori care nu își modifică conținutul în mod substanțial decât în cazuri excepționale. Din acest motiv urmărirea trimestrială a indicatorilor bilanțieri nu este la fel de importantă ca urmărirea dinamicii indicatorilor din contul de profit și pierdere.

Din graficul prezentat mai sus, se poate observa o ușoară scădere a datoriilor din 2008 până în 2012 a companiei Carrefour România.

Indicatorii din contul de profit și pierdere ai companiei S.C. Carrefour România S.A.

Tabelul nr. 2.6.

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Contul de profit și pierdere este principalul document financiar care trebuie studiat de către orice investitor la finalul fiecărui trimestru. Cei mai importanți indicatori sunt veniturile și cheltuielile totale.

Figura 2.11. Evoluția cifrei de afaceri a companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

În graficul de mai sus se poate observa este ca anii 2008 respectiv 2010 au fost unii destul de dezechilibrați financiar din punct de veder al cifrei de afaceri față de anii 2009, 2011 și 2012 în care aceasta a crescut considerabil. Cel mai bun an pe care la avut compania Carrefour România a fost anul 2009 având o cifră de afaceri cu 64,19 milioane lei mai mare decât cea a anului 2012.

Figura 2.12. Evoluția veniturilor totale ale companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Veniturile totale reprezintă suma tuturor veniturilor realizate de companie în fiecare trimestru. Această sumă este alcătuită din veniturile din activitatea curentă, veniturile financiare sau veniturile excepționale.

Analizând acest indicator pentru compania Carrefour România se poate ajunge la concluzia că produsele companiei sunt din ce în ce mai apreciate și cumpărate, veniturile companiei fiind oscilante.

Figura 2.13. Evoluția cheltuielilor totale ale companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Cheltuielile totale sunt, de asemenea, un indicator foarte important. O companie trebuie să își recompenseze angajații pentru rezultatele obținute, dar în același timp trebuie să se uite și la eficiență. Dacă aceste cheltuieli nu sunt structurate eficient atunci profitabilitatea unei companii are de suferit.

Până în anul 2012 cheltuielile totale ale companiei Carrefour România au fost asemănătoare cu veniturile totale ale companiei, fiind oscilante.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.14. Evoluția profitului brut și net al companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Profitul brut reprezintă partea ce rămâne din venitul total după ce se scad cheltuielile de producție. În cazul companiei Carrefour România acest indicator este oscilant deoarece între anii 2008-2010 a crescut ca mai apoi să scadă până în 2012

Profitul net este partea din profitul brut care rămâne după ce au fost deduse dobânda la capitalul propriu al întreprinzătorului, salariul ca recompensă pentru activitatea sa, arenda și chiria pentru terenul și clădirea care îi aparțin, impozitele și taxele ce se suportă direct din profit. Pentru compania Carrefour România profitul neta fost asemănator cu cel vrut, fiind oscilant.

Figura 2.15. Evoluția numărului de salariați ai companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

În graficul prezentat mai sus se poate observa cum din anul 2008 până în anul 2012 numărul de salariați din cadrul companiei Carrefour România a scăzut dramatic, între acești ani fiind o scădere de 864 de salariați.

Indicatori derivați din bilanțul companiei S.C. Carrefour România S.A.

Tabelul nr. 2.7.

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Pe langă indicatorii din contul de profit și pierdere și cei din bilanț, pentru analiză sunt importanți și indicatorii derivați din bilanț. Acești indicatori ajută la analiza firmei din punct de vedere al împrumuturilor, a datoriilor și tot ce ține de aceste valori cum ar fi gradul de îndatorare, rata datoriilor și rata de solvabilitate.

Dintre cei trei indicatori prezenți în tabelul de mai sus cel mai important este gradul de îndatorare deoarece dacă organizația dorește să se împrumute de la bancă, aceștia vor analiza acest indicator și dacă depășește un anumit procent, firma nu va primi împrumutul.

Figura 2.16. Evoluția totalului de datorii/capitaluri prorii a companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2011

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Raportul dintre datoriile totale și capitalul propriu reprezintă gradul de îndatorare. Acesta cuantifică mărimea finanțării externe în raport cu posibilitatea autosusținerii unei firme.

Pentru compania Carrefour România acest raport oscilează între ani, cel cu cea mai mare valoarea în procente fiind anul 2008.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.17. Evoluția totalului de datorii/total active a companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Raportul dintre datoriile totale și activele totale reprezintă rata datoriilor. Pentru compania Carrefour România rata datoriilor are o evoluție oscilantă, dar valoarea lui, în anul 2012 este de 115,03%. Această valoare nu este bună plecând de la ideea că volumul datoriilor trebuie sa fie mai mic sau cel mult egal cu valoarea totală a activelor.

Figura 2.17. Evoluția totalului de datorii/total active a companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Raportul dintre capitalurile proprii și activele totale ale unei firme reprezintă rata de solvabilitate. Acest raport exprimă în ce măsură firma își finanțează activele prin fondurile proprii.

Pentru Carrefour România acest raport a fost aproape asemănător din 2008 până în 2010, iar din 2010 a crescut substanțial pana în 2011, în 2012 neexistând.

Indicatori de profitabilitate ai companiei S.C. Carrefour România S.A.

Tabelul nr. 2.8.

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Indicatorii de profitabilitate oferă informații despre eficiența cu care o societate își utilizează resursele pentru a genera profit. Obținerea de profit pe termen lung este vitală atât pentru supraviețuirea companiei, cât și pentru beneficiile aduse acționarilor sau asociațiilor săi.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.18. Evoluția marjei de profit brut și net a companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Marja profitului net este un indicator financiar de profitabilitate care arată cât de profitabilă este activitatea totală a unei firme.

Pentru compania Cerrefour România marja profitului net este oscilantă, iar în anul 2012 acest indicator a avut valoarea de 2,4417% ceea ce rezultă că firma este stabilă din punct de vedere al profitului.

Marja profitului brut reprezintă profitabilitatea întregii activități efectuate de companie, profitul nefiind influențat de impozitul pe profit.

Compania Carrefour România a avut o evoluție oscilantă a marjei de profit brut, acesta înregistrând, în anul 2012, un procent de 3,4922%.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.19. Evoluția rentabilității capitalului propriu înainte și după impozitare companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Rentabilitatea capitalului propriu înainte de impozitare reprezintă raportul dintre profitul brut și capitalurile proprii ale firmei. Carrefour România are o rentabilitate a capitalului propriu înainte de impozitare mai mult descendentă, cu un procent de 15,9683% în anul 2012.

Rentabilitatea capitalului propriu după impozitare reprezintă raportul dintre profitul net și capitalurile proprii ale firmei. Acest indicator este cel mai important pentru a măsura performanțele unei companii. În cadrul firmei Carrefour România, rentabilitatea capitalului propriu după impozitare a atins un procent de 11,1649% în anul 2012. Acest lucru indică faptul că acționarii au avut o investiție mică transformată, mai apoi, într-un profit mare, iar lucru acesta este cel mai important la o afacere

Indicatori de eficiență a activității operaționale ai companiei S.C. Carrefour România S.A.

Tabelul nr. 2.8.

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Indicatorii de eficiență a activității operaționale ai unei firme se mai numesc și indicatori de activitate, iar cei prezentați în tabelul de mai sus sunt doar câțiva din această categorie. Acești indicatori relevă eficiența cu care o societate își utilizează activele.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.20. Evoluția vitezei de rotație a stcurilor și de încasare a creanțelor companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Indicatorul viteză de rotație a stocurilor reprezintă viteza cu care o companie își rotește stocurile necesare pentru a susține o valoare dată a vânzărilor. De asemenea arată și capacitatea conducerii de a reduce costul, menținând fondurile blocate în stocuri la un nivel minim. Acest lucru se aplică și companiei Carrefour România. Chiar dacă în anul 2009 viteza de rotație era de aproximativ 26 de zile, aceasta a crescut, în timp, până la aproximativ 32 de zile.

Indicatorul viteza de încasări de creanțe reprezintă viteza de transformare a vânzărilor în încasări. Această durată trebuie să fie cât mai redusă, astfel încât să nu se afecteze stabilitatea financiară a firmei. Această durată este mică și în cazul firmei Carrefour România (aproximativ 22 zile în anul 2012). Cea mai mică viteză înregistrată a fost în anul 2011, cu aproximativ 18 zile.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.21. Evoluția vitezei de rotație a activelor totale ale companiei S.C. Carrefour România S.A. în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

Pentru a determina viteza de rotație a activelor totale se raportează cifra de afaceri la activele totale. Cu cât acest număr este mai mare cu atât firma este pe drumul cel bun. Pentru Carrefour România viteza de rotație a activelor totale a scăzut din anul 2008 până în anul 2011, dar în anul 2012 a crescut. Această scădere nu este chiar așa de neimportantă ținând cont că viteza de rotație a scăzut în patru ani cu 0,41 nuăr de ori, iar din 2011 în 2012 a crescut doar cu 0,09 număr de ori.

Din graficele prezentate mai sus, realizăm faptul că organizația S.C. Carrefour România S.A. este pe linia de plutire din punct de vedere financiar, chiar dacă din graficul profitului brut reiese că din anul 2010 până în anul 2012 acesta a fost într-o continuă scădere, cifra de afaceri sa comportat invers față de acesta, crescând considerabil din 2010 până în 2012, iar din acest punct de vedere, Carrefour România a reușit să scadă și din datorii.

CAPITOLUL III. ANALIZA APROVIZIONĂRII COMPANIEI CARREFOUR ROMÂNIA

Instrumentele strategice de analiză integrală se furnizează beneficiarilor de către acest serviciu, prin verificarea costurilor industriale, reorganizarea și eficientizarea muncii, prețurile de vânzare și de achiziții, având ca obiectiv reducerea și optimizarea costurilor, precum și creșterea profitului.

Avantaje principale ale analizei aprovizionării:

analize efectuate la standarde profesionale de înaltă calitate;

posibilitatea de a furniza managerilor locali merode avansate de control ale producției și prețurilor de vânzare;

limitează pierderile de energie ale beneficiarului prin deplasarea la fața locului;

reducerea costurilor;

creșterea productivității;

creșterea profitului;

restructurarea și reorganizarea personalului.

Obligația atingerii obiectivelor trasate de beneficiar, utilizând metode directe de training și de lucru se realizează prin analize ce sunt efectuate în strânsă colaborare cu top managementul local.

3.1. ANALIZA PROCESULUI DE APROVIZIONARE TEHNICO-MATERIALĂ

Aprovizionarea cuprinde organizarea tradițională a fluxului materialelor în cadrul companiei Carrefour România ce presupune existența a trei departamente operaționale: aprovizionare, producție și distribuție, fiecare departament fiind condus de un manager.

După anii ’70, aceste departamente devind conduse de un singur manager cu o poziție iererhică ridicată, iar aceastea devin astfel departamentul logistic care mai poartă și numele de „supply-chain management”.

Compania Carrefour România folosește structuri combinate, spre exemplu, aprovizionarea și producția au un singur manager, iar distribuția este asimiliată activității de marketing, având drept conducător directorul de marketing.

Gestiunea aprovizionării ține sub control și utlilizează informațiile legate de calitatea și performanțele materiilor prime, materialelor sau produselor și echipamentelor de aprovizionat fiind documentată în procedura operațională a evualuării și selecției furnizorilor, astfel activitățile desfășurate în cadrul aprovizionării sunt:

stabilirea și centralizarea necesarelor de materiale de aprovizionat, primite de la coordonatorii de activități;

stabilirea furnizorilor de materiale de aprovizionat;

completarea comenzilor de aprovizionare și efecutarea aprovizionării propi-zise fiind realzată în conformitate cu cerințele instrucțiunii de lucru în baza comenzilor de aprovizionare completate;

efectuarea recepției materiilor prime și materialelor aprovizionate și completarea documentelor post recepție;

depozitarea materialelor rezultate, conforme după recepția efectuată, respectând cerințele procedurii operaționale.

Calitatea materiilor prime, materialelor, produselor, echipamentelor de aprovizionat sunt identificate în baza cataloagelor sau prospectelor furnizorilor precum și din analiza directă a comportării acestora pe durata utlilizării lor, toate aceste informații fiind gestionate de responsabilul aprovizionare-transport și îndosariate.

Pentru ca o companie sa fie pe deplin aprovizionată cu materii prime, materiale, produse și echipamente, aceasta trebuie sa treacă printr-o serie de proceduri, cum ar fi: procedura de aprovizionare, evaluarea și selectarea furnizorilor, recepția și depozitarea.

procedura de aprovizionare, cuprinde tipurile de activități care înfățișează procesul de management al aprovizionării, ținând astfel sub control toate responsabilitățile persoanelor direct implicate în desfășurarea procesului.

evaluarea și selecția furnizorilor, este o procedură metodologică în baza căreia este efectuată evaluarea și selecția furnizorilor de materii prime , materiale, produse și echipamente aprovizionate, aceasta fiind utilizată de întreg personalul din cadrul compartimentului.

recepția, este utilizată de întreg personalul din comisia de recepție care are stabilită responsabilitatea privind verificarea calitativă și cantitativă pentru toate produsele aprovizionate în cadrul companiei.

depozitarea, este procedura operațională ce este utilizată de personalul compartimentului de aprovizionare care are stabilită responsabilitatea de a efectua depozitarea tuturor produselor recepționate.

Așadar, în ceea ce privește aprovizionarea în cadrul societății mai sus menționate, aceasta îndeplineste o varietare de roluri, cum ar fi rolul de a fi sursă de informare strategică și având o participare activă la elaborarea strategiilor firmei și acela de subsistem de concepție și de execuție în cadrul firmei.

3.2. ANALIZA RELAȚIILOR CU FURNIZORII

Pentru ca întreprinderea Carrefour România să poată fi aprovizionată cum se cuvine, aceasta trebuie să aibă numeroase contracte cu cei mai buni furnizori de pe piață. Înainte de a realiza selecția furnizorilor, compania trebuie să își fixeze obiectivele pe care le țintește: creșterea profitului, satisfacerea cerințelor consumatorului, creșterea cotei de piață, creșterea fluxului de numerar și progresul tehnologic.

3.2.1. SELECȚIA FURNIZORILOR

Pentru a obține cheia nivelului dorit al calității și a cantității necesare, la timpul potrivit, la un preț potrivit, selectarea furnizorilor este garanția procurării nivelului solicitat al sprijinului etnic și al serviciilor asociate, de aceea este întotdeauna un pas esențial în procesul de cumpărare.

O selectare corectă a furnizorilor stimulează competiția care, la rândul ei, conduce la deyvoltarea unor produse și a unor servicii mai bune pentru economie, deoarece această selecție reprezintă un proces de cumpărare este necesar ca autoritatea finală să fie acordată șefului compartimentului de aprovizionare.

Printre criteriile de selecție a furnizorilor companiei Carrefour România, se numară: reputația sau imaginea, publicitatea cumulativă, aspectul exterior al unui produs, ambalajul și etichetele, vechimea în domeniul de activitatea, cota de piață, lista clientților și prețurile practicate. De asemenea într-un proces obișnuit de selectare a furnizorilor pot fi distinse patru etape:

etapa de prospectare, în care sunt exploatați toți furnizorii posibili pentru a identifica o anumită sursă;

etapa de cercetare, în care sunt analizate calificarea relativă și avantajele furnizorilor potențiali;

etapa negocierii ți a selecției, în care decizia finală de selecție poate fi luată fie simplu, pe baza listelor prețurilot publicate de furnizori, fie pe baza licitației competitive sau prin negociere.

etapa experienței, în care furnizorii sunt evaluați după performanțele reale și în care poate fi stabilită o relație de continuitate între cumpărător și vânzător.

Numărul furnizorilor în cadrul companiei Carrefour România este impresionant, principalii fiind cei autohtoni, marii industriași și întreprinderile mici și mijloci din țară, astfel colaborând cu producătorii locali se dovedește a fi un demers caștigător pentru ambele părți: comerciantul reușește să se adapteze la gusturile clienților și să se integreze mai repede în viața locală, iar furnizorii caștigă noi canale de desfacere.

Furnizorul potrivit oferă cantitatea și calitatea necesară, la timpul potrivit, la un preț corect și cu un nivel corespunzător al serviciilor asociate, de aceea selecția atentă a sursei și un management profesional al relației dintre părți sunt esențiale pentru buna funcționare a unei organizații și pentru profitabilitatea ei.

3.2.2. REALȚII CONTRACTUALE

Relațiile contractuale ale companiei S.C. Carrefour România S.A. cu furnizorii constă în informarea acesteia asupra existenței furnizorilor și asupra altor aspecte ale activității acestora, precum și informarea furnizorilor asupra existenței și activității companiei, de asemenea negocierea contractelor și a clauzelor contractuiale.

Principalele forme pe care S.C. Carrefour Romania S.A. le utilizează succesiv în vederea realizării relatiilor de vânzare–cumpărarea sunt: realțiile precontractuale, relațiile contractuale și relațiile postcontractuale.

Relațiile precontractuale se realizează în principal prin negociere, comandă, cerere de ofertă și oferta fermă, iar prin baza acestora, apar relațiile de transmitere de informații care au ca scop susținerea și concretizarea relațiilor de vânzare-cumpărare, fiind bazate pe publicitate, relații publice și alte forme de promovare și anume:

după profilul agenților de piață, relațiile pot fi: cu furnizorii și prestatorii de servicii, cu beneficiari, cu instituțiile și cu mecanismele de stat;

după frecvență, pot fi permanente, periodice sau ocazionale;

după gradul de concentrare acestea pot fi concentrate dimensional, spațial sau temporal și dispersate.

Prin această relație se presupune a fi efectuat un contract provizoriu în urma căruia compania testează efectele produselor oferite de furnizorii respectivi asupra pieței, analizând influența lor din punct de vedere al clientelei, iar în funcție de aceasta, lăsând o impresie fie bună, fie rea, compania să decidă dacă se poate închia contractul final pe o anumită perioadă de timp.

Relațiile contractuale au ca instrument principal contractul la care se adaugă o serie de activități cum ar fi: facturarea, livrarea, transportul, recepția și deconectarea.

Supply Chain-ul și Departamentul Financiar se ocupă cu încheierea contractelor printr-o procedură ce asigură cu strictețe ordinea operațiunilor derulate până la finalizarea contractului cu furnizorii, astfel angajații acestor departamente desemnați pe partea de contractare sunt instruiți în permanență să asigure buna desfășurare și finalizare a negocierilor contractelor.

Relațiile postcontractuale iau naștere în perioada de garanție și postgaranție și au drept instrumente tipice, reclamațiile și arbitrajul, de aceea în cazul companiei Carrefour România au fost semnalate multe cazuri la recepția mărfurilor, în care furnizorului ii sa atras atenția faptului că în baza contractului încheiat, marfa nu este corespunzătoare. Aceste reclamații sunt soluționate cu succes prin intervenția Departamentului de Asigurare a Calității cu sprijinul responsabilului de contract.

Prin toate aceste etape de relaționalizare efectuate de compania Carrefour România, ne dăm seama de faptul că cea mai importantă activitate și cea care adaugă cea mai mare valoare activității pe care o desfățoară cumpărătorii profesionali este cea de găsire a surselor de aprovizionare.

3.2.3. ANALZA FURNIZORILOR S.C. CARREFOUR ROMÂNIA S.A

Analiza eficienței vânzării se realizează pe baza analizei cifrei de afaceri și pe baza analizaei clientților. Structura vanzărilor firmei poate fi investigată cu ajutorul metodei cunoscută sub denumirea de curba ABC sau Pareto.

Metoda ABC este frecvent utilizata și pentru investigarea structurii ciferi de afaceri pe categorii de clienți. Clasificarea clienților după contribuția lor la realizarea cifrei de afaceri permite identificarea a două mari categorii:

o clientelă omogenă, dată fiind ponderea lor în cifra de afaceri care este aproximativ aceași;

o clientelă eterogenă, unde contribuția la realizarea cifrei de afaceri este diferențiată în clienți puternici, medii și mici.

Pentru compania Carrefour România, metoda ABC se va folosi pentru a analiza furnizorii firmei. Aceștia au proveniență din toate colțurile lumii, iar printre aceștia se numără: European Drinks, Coca-Cola HBC România, PepsiCo, Star Foods, Intersnack, Milka, Poiana, Nivea, Dove RTC, Danone, Covalact

În tabelul de mai jos sunt prezentați unii cei mai importanți furnizori ai unui magazin Carrefour România S.A. și valoarea stocului acestora.

Furnizorii unui magazin Carrefour România

Tabelul nr. 3.1.

Metoda ABC are la bază teoria lui V. Pareto și presupune următoarele raporturi teoretice:

10-15% din număr de furnizori ……………….. 65-70% CA (zona A)

25-30% din număr de furnizori ……………….. 25-30% CA (zona B)

65-70% din număr de furnizori ……………….. 10-15% CA (zona C)

Plecând de la raporturile prezentate mai sus se vor delimita zonele A, B și C pentru furnizorii unui magazin Carrefour România.

Zona A: 10% furnizori = · 11 = 1,1 ≈ 1 furnizor

Zona B: 25% furnizori = · 11 = 2,75 ≈ 3 furnizori

Zona C: 65% furnizori = · 11 = 7,15 ≈ 7 furnizori

Valoarea stocului firmei se va calcula după relația:

gi% = · 100, unde gi = structura stocului pe fiecare zonă;

Si = valoarea stocului achiziționate de la fiecare furnizor.

Zona A%:

gi = · 100 = 17,46%

Zona B%:

gi = · 100 = 39,89%

Zona C%:

gi = · 100 = 42,66%

Analiza puterii de negociere cu privire la furnizorii unui magazin Carrefour România

Tabelul nr. 3.2.

Priviind datele analizate prin puterea negocierii cu privire la furnizorii magazinului, prin baza tabelului de mai sus se va face analiza grafica a curbei ABC.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 3.1. Curba ABC pentru furnizorii unui magazin Carrefour România

Din graficul efectuat pe baza analizei puterii de negociere cu furnizorii unui magazin Carrefour din România, se observă cum curba reală se află, mai tot timpul, deasupra celei teoretice. Acest lucru înseamnă că furnizorii zonei A au o gamă sortimentală insuficient de diversificată, rentabilitatea produselor au o marjă sortimentală redusă și, drept urmare, trebuie asigurată o aprovizionare și o gestiune eficientă a stocurilor. În această grupă se află un singur furnizor și acesta este European Drinks.

Cea de-a doua zonă, zona B, este formată din produse standard, cu o rotație și marjă comercială apropiată de media pe întreprindere. În această zonă sunt trei furnizori, iar aceștia sunt Coca-Cola HBC România, PepsiCo. și Star Foods.

Pentru ultima grupă, zona C, produsele au o rotație scăzută , dar au o marjă comercială superioară și puternică. Această zonă are probleme la lansarea comenzilor, la aprovizionare și la gestiunea stocurilor, iar costul de aprovizionare și stocare este mult mai mare comparativ cu celelalte două zone. În această zonă se găsesc șapte furnizori, iar aceștia sunt Intersnack, Milka, Poiana, Nivea, Dove RTC, Danone și Covalact.

3.3. ANALIZA FACTORILOR DE INFLUENȚĂ

Politica de achiziții a unei companii este adesea supusă influenței prin diferiți factori de naturi extrem de variate, în cazul S.C. Carrefour România S.A. cei mai uzuali factori de infulență sunt: factorul capitalului disponibil, factorul geografic, factorul calități umane, factorul resurselor logice, factorul nivelului de informatizare, factorul calității forței de vânzare și a marketing-ului și factorul tipologiei produsului.

factorul capitalului disponibil, generează două abordări, cum ar fi stocul de siguranță și durata mică de aprovizionare:

stocul de siguranță, prin această etapă compania dispune de o finanțare ce adoptă în general o politică de stocuri de rezervă suficient de mari astfel încât să transforme disponibilitatea imediată a bunurilor într-un diferențiator de piață.

durata mică de aprovizionare, este necesitatea unui flux de aprovizionare suficeint de flexibil și de precis astfel încăt să limiteze pierderile de vănzări din cauza lipsei de stoc, astfel, în lipsa unui capital suficient disponivil, compania este forțată să ajusteze politica de stocuri în funcție de cashflow.

factorul geografic la fel ca cel al capitalului disponibil, evidențiază două abordări și anume: punctul de lucru ce se aprovizionează independent și punctul de lucru ce se aporvizionează de la depozitele centrale:

prin punctul de lucru ce se aprovizionează independent se pot lua în considerare avantaje cum ar fi: flexibilitatea ridicată, scurtarea timpilor de aprovizionare în anumite situații, de aceea calitatea unei aprovizionări corecte depinde decisicv de profesionalismul personalului implicat.

prin punctul de lucru ce sa aprovizionează de la depozitele centrale se pot lua în considerare avantaje cum ar fi: specializarea în timp a personalului responsabil, posibilitatea de a negocia avantajos în baza unor comenzi mai mari, controlul asupra relațiilor cu furnizorii, optimizarea transporturilor, controlul stocurilor prin redistribuire, politica unitară a prețurilor și controlul nomencaltoarelor, existând situații în care se poate pierde din flexibilitate de la punctul anterior.

factorul calității umane se regăsește în distribuția departamentului de aprovizionare și este singurul factor compensator pentru influențele negative legate de restul factorilor menționați, acesta fiind posibil numai ăn cazul în care persoanele desmenate cu întocmirea necesarului de aprovizionat au experiența și pregătirea necesară și sunt capabile să preia responsabilitatea rezultată.

factorul resurselor logistice este partea decisivă a strategiei de aprovizionare în ceea ce privește posibilitatea de aplicare în practică, fiind bine dimensionată și cuplată cu un sistem informatic puternic ce conduc la timpi reduși de execuție, la costuri operaționale redus, la eliminarea pierderilor și la independența față de rotația personalului.

factorul nivelului de informatizare are implementați algoritmi specifici aprovizionării și este un sistem informatic de tip ERP (o aplicație multi-modulară care integrează procesele economice și optimizează resursele disponibile ale companiei), care operează în timp real, dublat de un sistem de raportare avansat ce poate face diferența dintre o muncă placută și eficientă față de una extrem de obositoare, tensionată și lipsită de satisfacții.

factorul calității forței de vânzare și a marketing-ului adoptă două strategii de aprovizionare în funcție de posibilitatea influențării pieței în sensul dorit de către companie: aprovizionarea la target de vânzări și aprovizionarea bazată pe analiza datelor istorice:

aprovizionarea la target de vânzări, prin aceasta se poate construi o politica coerentă de stocuri bazată pe ideea că se cunoaște deja necesarul de aprovizionat în urma stabilirii bugetelor de cheltuieli și a targetelor de vânzări, fiind visul orcărui departament de aporvizionare.

aprovizionarea bazată pe analiza datelor statistice este responsabilitatea aprovizionării de a asigura un stoc corespunzător cererii reale, în acest caz targetul de vânzări are un caracter orientativ fără a exista o garanție ca va fi atins.

factorul tipologiei produsului, în general cuprinde două mari faze ale lansării comenzilor: în funcție de posibilitatea influențării pieței și repartizarea necesarului de aprovizionat pe comenzi către furnizori:

în funcție de posibilitatea influențării pieței, necesarul de aprovizionat se estimează după un set de parametrii specifici tipului de produs, cuprinzând de asemenea criterii: pentru produsele cu viteză de rotație mare și pentru produsele cu o viteză de rotație lentă.

repartizarea necesarului de aprovizionat pe comenzi către furnizori este bazată pe anumite criterii prestabilite în urma comunicării cu aceștia, de asemenea poate fi luat în calcul și obiectivul optimizării costurilor de transport prin crearea de trasee de aprovizionare care să grupeze furnizorii apropiați geografic.

În acest caz departamentul de aprovizionare va fi mediatorul dintre dorința vânzătorilor de a avea disponibil în permanență produsele cerute și rezervă managerilor de a avea stocuri cu viteză mică de rotație, mai ales în condițiile în care produsele expura sau se depreciază moral rapid.

Pentru a funcționa această politică în compania S.C. Carrefour România S.A. trebuie dublată de o infrastructură logistică bine pusă la punct sau de parteneriate cu firme specializate care să garanteze timpi reduși de livrare și produse de cea mai bună calitate.

3.4. STRATEGIILE DE APROVIZIONARE ALE S.C. CARREFOUR ROMÂNA S.A.

Asigurarea unui echilibru între necesarul de consum ale unităților economice cu resursele materiale ce pot fi achiziționate în scopul îndeplinirii obiectivelor de ansamblu ale companiei o reprezintă strategiile de aprovizionare. Această strategie este evidențiată atât de către obiective cât și de modalitățile de acțiune pe termen scurt, mediu și lung.

obiectivele pe termen scurt urmăresc acoperire integrală a necesarului de consum ce asigură efectuarea completă și complexă a cererilor de consum în vederea aprovizionării unităților economice cu resurse de cea mai bună calitate și nu în ultimul rând la prețuri avantajoase.

obiectivele pe termen mediu sunt acele activități de creștere a profitabilității ce crează anumite avantaje în vederea asigurării materiale prin stimularea concurenței între furnizori având ca scop derularea unor negocieri previzionate.

obiectivele pe termen lung urmăresc luarea unor decizii privind fabricarea de noi produse, renunțarea la unele produse existente, retehnologizare sau extinderea piețelor de desfacere.

Fiecare compania are un obiectiv de bază important, iar cel al S.C. Carrefour România S.A. este de a acoperi complet și la timp cererile de consum ale unităților economice cu resurse materiale ce vor fi achiziționate de la furnizori care oferă facilități în vânzarea acestora, prezentând un grad crescut de siguranță având costuri minime de achiziție și depozitare.

Pe baza acestui obeiectiv principal al aprovizionării materiale reies o serie de obiective secundare:

formarea unor stocuri minime care să asigure acoperirea ritmică, completă și complexă a cererilor pentru consum în condițiile antrenării unor costuri minime de achiziționare, transport și depozitare a resurselor materiale;

stabilirea pe structură a necesităților reale de resurse materiale pentru consum;

aprovizionarea de la sursele cele mai avantajoase evaluând furnizorii cei mai economici și credibili;

consumurile în limitele normale prin menținerea stocurilor efective în limitele maxime și minime prevăzute;

păstrarea și conservarea în cele mai bune condiții a materialelor depozitate prin derularea unor acțiuni pe un anumit interval de timp;

prevenirea lipsei de resurse materiale asupra stocării și a formării de stocuri cu mișcare lentă sau fără mișcare.

Pentru realizarea obiectivului general de aprovizionare materială completă, la timp, cu costuri minime și cu un grad mare de certitudine, trebuiesc planificate și obținute obiectivele menționate mai sus.

În cadrul companiei S.C. Carrefour România S.A. sunt utilizate diferite strategii de aprovizionare, cum ar fi: strategii în domeniul prețurilor, strategii pe surse de aprovizionare, strategii pentru obținerea de oportunități de piața(strategii defensive, de echilibru și de penetrare). De asemenea, pentru elaborarea acestor strategii trebuie avute în vedere următoarele principii:

lupta între producător și consumator, în cadrul acesteia se creează și dezvoltă raporturile de putere, ca și știința frcutificării avantajelor concurențiale pe care le deține fiecare factor;

elaborarea strategiilor pe principiul ”pas cu pas”, presupune că în fundamentarea strategiei să se stabilească obiective și căi de acțiune adaptabile din mers la noile condiții reale care apar pe piața de furnizare;

segmentarea pieței furnizoriloe pe ”grupe strategice”, reprezintă un segment de furnizori care se caracterizează prin atuuri și căi de acțiune asemănătoare, ce se poate face după poziția pe piață și avantajele concurențiale;

identificarea lanțurilor creatoare de preț sau a canalelor de distribuție, analizând astfel, posibilitățile reale de scurtcirucitare a unor intermediari a căror existență pe canalul de distribuție sporește artificial prețul;

folosirea activităților de contramarketing ce sunt în favoarea consumatorului și nu presupun neutralizarea acțiunilor de marketing ale furnizorilor, manifestându-se astfel, rolul de factor activ pe piață al consumatorului;

evaluarea influenței echipelor manageriale supra strategiilor furnizorilor, aceste strategii fiind utilizate în diferite stiluri de conducere și pot fi penetrante, bazate pe cooperare sau competiție și permisive, astfel, punerea în valoare a unor asemenea elemente caracteristice asigură elaborarea unor strategii viabile de pe poziția de consumator.

Respectarea acestor principii conduce la elaborarea unor strategii eficiente în aprovizionarea mmaterială și in același timp se impune cunoașterea anticipată a situațiilor concrete care influențează strategiile în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice.

3.5. ANALIZA STOCURILOR DE APROVIZIONARE

Strategia generală conturată de conducerea asigurării materiale în raport cu tendințele și mutațiile ce se înregistrează pe piața internă și înternațională de materii prime se evidențiază prin planul de aprovizionare ce trebuie să aibe o situație reală în ceea ce privește volumul necesarului de consum.

Conținutul acestui plan și a programelor de aprovizionare a unităților economice se definește prin mai multi indicatori specifici în funcție de natura lor economică. Acețtia pot fi grupați pe două categorii:

indicatorii care reflectă necesitățile de consum de materii prime, materiale, combustibili etc., fiind destinați realizării activității de ansamlu a unității economice;

indicatorii care evidențiază sursele și potențialul de acoperire cantitativă și structurală cu resurse materiale a necesităților de consum.

Asigurarea unui echilibru perfect și stabil între necesități și resursepe întreaga perioadă de gestiune este necesară în desfășurarea activității generale a unităților economice în cele mai bune condiții. Acest echilibru se exprimă prin relația:

Npl + Ssf = Spi + Ari + Na, unde:

Npl – necesarul pentru realizarea planului și programelor de producție;

Ssf – stocul de resurse materiale la sfărșitul perioadei de gestiune;

Spi – stocul preliminat de resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune;

Ari – alte resurse interne;

Na – necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piața internă și internațională de materii prime și produse.

Orice abatere de la această egalitate determină fie imobilizări nejustificate de resurse materiale, fie apariția lipsei de materiale, ambele stări generând consecințe nefavorabile pentru întreprindere.

Elaborarea programului de aporvizionare presupune fundamentarea fiecărui indicator în parte: necesarul de resurse pentru desfășurarea activității economice, stocul la sfârșitul perioadei de gestiune și necesarul total de resurse materiale.

Necesarul de resurse pentru desfășurarea activității economice se poate determina prin mai multe metode: metoda calculului direct, metoda de calcul pe bază de analogie și metoda de calcul pe baza sortimentului tip,

metoda calculului direct, atunci când pentru fabricația mai multor tipuri de produse sau sortimente se folosesc aceeași materie primă:

Npl = Sqpi · Nci, unde:

qpi – volumul estimat al producției;

Nci – norma de consum specific la produsul variantei constructive.

metoda de calcul pe bază de analogie, se folosește atunci când nu se cunosc normele de consum specific de aprovizionare la materialele și produsele respective, din acest motiv utilizându-se normele de consum specific la alte produse asemănătoare, analoage:

Npl = Q · Nca · k, unde:

Q – volumul de producție programat dintr-un anumit tip de produs;

Nca – norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog;

k – coeficientul de corecții ce refelectă deosebirile existente între cele două tipuri de produse.

metoda de calcul pe baza sortimentului tip, se poate utiliza pentru cazurile în care în programul de producție sunt prevăzute un număr mare de sortimente din același produs, prin urmare se determină mai întâi sortimentul tip, respectiv acel sortiment ca cărui normă de consum este cea mai apropiată de norma de consum medie pnderată, calculată pentru întreaga gamă de sortimente:

Npl = Sqi · Ncst, unde:

qi – volumul de producție din sortimentul de producție;

Ncst – norma de consum la sortimentul tip.

Stocul la sfârșitul perioadei de gestiune, asigură desfășurarea normală a procesului de producție pe parcursul derulării perioade de gestiune fiind recomandabil ca fiecare unitate economică să-și calculeze o serie de categorii de stocuri de resurse materiale. Ritmicitatea producției și viteza de rotație a mijloacelor circulante sunt influentțate de către dimensionarea corectă a stocurilor de resurse materiale, acestea fiind: stocul curent, stocul de siguranță, stocul de pregătire și stocul sezonier.

stocul curent, reprezintă cantitatea de material necesară pentru asigurarea continuității procesului de producție între două aprovizionări succesive cu materialul respectiv de la furnizori, în condiții normale de activitate:

Sc = Cmz · T, unde:

Cmz – consumul mediu zilnic din respectivul material;

T – intervalul mediu de timp, în zile, între două livrări successive.

stocul de siguranță, se realizează în momentul epuizării stocului curent atunci când materialele comandate nu sosesc la termenele prevăzute de la furnizori, astfel reprezintă acea cantitate de material ce trebuie să existe în unitate pentru a fi folosite în producție:

Ssig = Cmz · (t1 + t2 + t3), unde:

t1 – timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii și pentru pregătirea de către acestia a unui lot de livrare;

t2 – timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;

t3 – timpul pentru descărcarea, recepționarea și înmagazierea materialului.

stocul de pregătire sau de condiționare, constă în supunerea materiilor prime unor pregătiri prealabile intrării în procesul de producție fiind necesar la acele unități economice:

Spr = Cmz · tpr, unde:

tpr – timpul de pregătire pentru acel material.

stocul sezonier, reprezintă cantitățile de materiale destinate asigurării continuității și desfășurării normale a producției:

Ssez = Cmz · ti, unde:

ti – timpul de întreruperi, în zile calendaristice, în aprovizionarea cu materialul respectiv.

Necesarul total de resurse materiale, asigură evaluare estimativă a tuturor necesităților de consum pentru un anumit tip de resursă:

Ntpl = Npl + Ssf, unde:

Ntpl – necesarul total de resurse materiale.

Prin fundamentarea programului de aprovizionare tehnico-materială, urmează să se stabilească sursele de acoperire a acestui necesar: stocul de material de la începutul perioadei de program, indicatorul “alte resurse interne” și necesarul de aprovizionat.

stocul de material de la începutul perioadei de program, se calculează adaugând la stocul de material existent în momentul elaborării programului de aprovizionare, reprezentând cantitatea de material ce există în unitate la începutul perioadei de program, astfel intrările de materiale din momentul elaborării și până la începutul perioadei de program scad consumul estimate de material în același interval de timp.

indicatorul “alte resurse interne” cuprinde diferite categorii de resurse material rezultate din procesele tehnologice de prelucrare, material și piese refolosibile rezultate din dezmembrări de mijloace fixe scoase din uz.

necesarul de aprovizionat, reprezintă cantitatea de materii prime noi și material refolosibile, de combustibil, de piese de schimb etc., care trebuie asgurate de la furnizori pentru acoperirea cererilor de consum ale întreprinderii:

Na = Npl + Sf – Spi – Ari

Procesul de aprovizionare cu materii prime și material se stabilește pe o anumită perioadă de timp, în funcție de durata ciclului de fabricație, de specificul materialelor cu care urmează a se face aprovizionarea, de posibilitățile de stocare, caracteristicile pieței de pe care se face aprovizionarea și în primul rând de consumul specific și cantitățile de produse ce urmează a fi fabricate. Prin aceste date se studiază urmatoarele aspecte:

acoperirea cu contracte a necesarului de aprovizionat pentru fiecare material, calculându-se cu cu relația:

N = Q · cs, unde:

Q – cantitatea de produse programată;

cs – consumul specific.

îndeplinirea programului de aprovizionare, calculându-se coeficientul de nomenclatură a materialelor:

, unde:

n – numărul de materiale la care s-a îndeplinit planul de aprovizionare;

Np – numarul total de poziții de material din programul de aprovizionare.

ritmicitatea aprovizionării, cu indicatorii: ritmicitatea intervalului de aprovizionare și ritmicitatea cantităților aprovizionate:

și , unde:

Ia – intervalul dintre două aprovizionări;

Ic – intervalul mediu dintre două aprovizionări planificat (contractat);

n – numărul de aprovizionări;

Mi – cantitatea intrată la aprovizionarea i dintr-un material;

Mc – cantitatea medie a unei aprovizionări.

Prin acest proces de aprovizionare tehnico-materială se efectuează activități care asigură planificarea, realizarea și evidența resurselor materiale, a utilajelor, a energiei precum și deplasarea acestora de la furnizor la consumator.

Dintre toți acești indicatori, pentru compania S.C. Carrefour România S.A. putem calcula decât cei pentru care ne-au putut fi furnizate datele financiare, deoarece, din motive de securitate, compania nu a furnizat toate dateke economico-financiare necesare pentru caluclarea tuturor indicilor de activitate.

CAPITOLUL IV. PROPUNERI PRIVIIND ÎMBUNĂTĂȚIREA APROVIZIONĂRII TEHNICO-MATERIALĂ ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. CAREEFOUR ROMÂNIA S.A.

Pentru a putea fi exploatate cu eficiență aceste resurse materiale au nevoie pe lângă capitalul uman, de o bază tehnico-materială adecvată. Cele mai importante aspecte legate de înzestrarea tehnico-materială este cea legată de spațiile destinate procesului de amenajare și depozitare, importanța acestor spații fiind vitală. Necesitatea depozitării materialelor este determinată de doi factori și anume:

un factor tehnic ce condiționează efectuarea lucrărilor, respectiv darea în consum a materialelor de realizare a unor operațiuni strict necesare cum ar fi: ansamblarea, etichetarea, încărcarea, expedierea, ambalarea, curățirea, sortarea, recepționarea, operațiuni ce necesită un anumit timp de realizare și un anumit loc de efectuare, o anumită organizare și o dotare tehnică ce asigură desfășurarea lor în condiții optime;

un factor economic, de sincronizare a intrărilor de marfuri cu ritmul consumului, de menținere a stocurilor în volumul și structura necesară pentru asigurarea continuității. Prin activitatea de depozitare se realizează decuplarea momentelor fluxului de circulație, astfel încât să nu se producă o ruptură cu efecte în lanț atunci când apar neregularități într-unul dintre aceste momente. Obiectul depozitării îl constituie ceea ce se află în stoc, adică resursele materiale ce urmează să fie utilizate.

Prin realizarea sarcinilor ce le revin, depozitele de marfuri contribuie într-o măsură însemnată atât la derularea activităților economice în fiecare întreprindere și unitate, cât și la obținerea unor rezultate superioare, asigurând și pe această cale funcționarea ireproșabilă a pârghiilor economico-financiare. În cadrul companiei Carrefour România, evidența datelor se face cel mai bine pe un suport informatic, adică o bază de date ce se găsește pe un anumit server pentru a putea fi consultată cu ușurință de orice persoană interesată.

Aceasta este o soluție integrată ce urmărește un produs din momentul lansării comenzii de aprovizionare și până la eliberarea acestuia pe fluxul tehnologic. Toate operațiunile se desfășoară în timp real, principalul avantaj al implementării îl constituie faptul ca informația este distribuită către toate compartimentele pe sistemul „need to know”.

Problema apare în momentul în care intervine concurența. Aceasta îi stimulează pe retaileri să depună toate eforturile necesare pentru a atrage cât mai mulți clienți, și mai ales a-i păstra. Cultivarea unei relații cu clientul reprezintă o activitate complexă, ce necesită resurse financiare, umane și de timp destul de considerabile.

Retailerul Carrefour a întreprins și întreprinde în continuare multe anchete în rândul consumatorilor, pentru a putea să le ofere ceea ce-și doresc. Deja, în hypermarketurile sale, managementul și marketingul se practică la cele mai înalte cote. Nici un efort nu este scutit când vorbim de clienți.

Datorită faptului că se interesează constant de preferințele și opiniile clienților, Carrefour reușește să redea o imagine agreabilă locațiilor sale. Deși strategia principală de atragere a clienților se bazează pe practicarea unor prețuri mici, toate celelalte comunicații de marketing luptă pentru a fideliza clienții pe care i-a câștigat.

Clienții sunt încântați când sunt în centrul atenției, când sunt menținuți informați (prin cataloage la domiciliu sau newsletter pe adresa de mail). Le place foarte mult să participe la mici concursuri unde se câștigă diverse surprize, care nu sunt neapărat scumpe. Un mic cadou oferit de sarbatorile consacrate, sau de ziua de naștere, sau onomastică măgulește orice persoană.

Dar în această acțiune de a cumoaște consumatorul, apare un paradox : clientul dorește să fie plăcut surprins de către magazin și se așteaptă să-i fie satisfăcute dorințele, dar fără ca el să dezvăluie foarte mult din atributele propriei persoane. Mulți clienți se simt agasați dacă sunt rugați să completeze un chestionar în magazin, alții nu doresc să completeze taloane pentru că durează, sau pentru că sunt suspicioși în a furniza informațiile personale.

De aceea, în această situație se creează un conflict care trebuie aplanat cât mai repede. Clienții pot fi convinși să vorbească despre ei, doar dacă obțin ceva în schimb. Iar magazinul, ar putea să facă acest efort.

Un alt element deosebit de important care trebuie gestionat corespunzător este legat de reclamații. Este evident că întotdeauna vor exista clienți nemulțumiți. Dar aceste nemulțumiri trebuie rezolvate într-un timp cât mai scurt, pentru a nu genera frustrări și mai mari clientului, și mai ales trebuie selectate reclamațiile întemeiate.

Compania trebuie să acorde o atenție deosebită persoanelor care reprezintă imaginea sa în toate situațiile. În același fel, trebuie să încerce să supravegheze toate informațiile care circulă la clienți în numele ei.

În mod sigur clientul se întoarce în magazinul în care, pe lângă prețuri convenabile și gamă sortimentală diversificată, găsește un ambient plăcut, un personal amabil, și dispus să-l ajute în luarea deciziilor de cumpărare.

Ca mod de îmbunătățire a activității de aprovizionare nu cred că aș putea găsi unul mai bun decăt cel care este în momentul de față, singurele probleme pe care le-aș putea dezbate în vederea îmbunătățiri acestora ar fi sporirea sistemului de securitate pentru a reduce nivelul de sustrageri, deoarece în profida existenței unei suprvegheri destul de avansate s-au semnalat numeroase cazuri de sustrageri, creșterea nivelului de pregătire a angajaților pentru ca acestia să poată oferi informații mai concludente clienților și o mai bună organizare a programului caselor de marcat pentru a evita supra-aglomerările, mai ales în perioada sărbătorilor și a sfărșitului de saptămână.

CONCLUZII

În vederea realizării lucrării cu tema aleasă, am încercat să definesc și să delimitez noțiunea de aprovizionare tehnico-materială în cadrul companiei S.C. Carrefour România S.A., să evidențiez principalele sale caracteristici și totodată să aduc în prim plan cele mai importante aspecte ale activității de aprovizionare, la nivelul firmei de comerț și servicii.

În structura lucrării sunt prezentate atât aspecte teoretice referitoare la tehnica aprovizionării tehnico-materială, cât și aspecte practice despre ofertele și resursele companiei, performanțele acesteia, procesul de aprovizionare tehnico-materială, relațiile cu furnizori prin selecția, tipuri de contracte și analiza acestora cu ajutorul curbei ABC, factorii de influență, strategii de aprovizionare și analiza stocurilor de aprovizionare.

Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achiziționează produsele, fără a deține o atitudine de nesiguranță. În același timp, hypermarket-ul este și un loc pentru socializare, un mod plăcut de a petrece timpul liber reușind în același timp să te relaxezi și să cumperi tot ce dorești.

Echipa Carrefour România respectă o etică bazată pe valorile companiei, o politică ofensivă de discount, ce are ca scop creșterea puterii de cumpărare a clienților, diversitatea ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi și economisirea timpului petrecut la cumpărături, calitatea deosebită și constantă a produselor, în special a celor proaspete, care vin în întâmpinarea exigențelor consumatorilor, serviciile oferite clienților situate la un nivel înalt calitativ și nu în ultimul rând, inovația.

Acestor valori esențiale orientate spre satisfacerea clienților, li se adaugă aspectul și ambiția hypermarket-ului ce contribuie în fiecare zi la confortul și plăcerea de a face cumpărături. Performanțele companiei Carrefour România demostrează calitatea și performanța aprovizionării, cele două fiind în corelație deplină.

Putem spune cu alte cuvinte ca procesul de aprovizionare a furnizorilor care fundamentează relațiile de parteneriat influențează esențial performanța organizațională și se bazaează pe alinierea competențelor distinctive, a strategiilor și proceselor de schimbare ale partenerilor.

În concluzie, după cum bine se știe, scopul fundamental al planificării activității este creșterea calității acesteia, evaluarea fiind percepută de cele mai multe ori ca o activitate mai puțin placută, chiar ca o amenințare, deoarece oamenii confundă evaluarea cu controlul și se tem de consecințe.

BIBLIOGRAFIE

Bășanu Ghe., Pricop M. – Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, 2004

Bășanu Ghe., Pricop M., Managementul aprovizionării: aplicații practice, studiu de caz, Bucurest, 2003

Dinu E, Strategia firmei. Teorie și practică, Editura Economică, București, 2000

Draghici C., Pricop M., Sisteme moderne în managementul aprovizionării, București, 2001

Dumitru P., Bazele comerțului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995

Georgescu T., Caraiani Ghe., Management și Tehnici de Aprovizionare: vol 1 și vol 2., Editura Lumina Lex, București, 2000

Moga T., Voicu R., Managementul aprovizionării, Editura A.S.E, București, 2003

Niculescu O., Sistem, Metode și Tehnici Manageriale ale Organizației, Editura Economică, București, 2000

Pistol Ghe., Bazele comerțului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004.

Pistol L., Concepte, mecanisme și politici, Editura Fundația Romania de Maine, București, 2001

Popescu M., Coconoiu D., Economia și Gestiunea Întreprinderii, Editura Pro Universitaria, București, 2008

Puiu A., Managementul aprovizionarii, Editura Economică, București, 2001

Țuclea C. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii din turism și servicii, Editura ASE, București, 2004

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

http://www.algotech.ro/ro/crm

http://www.bizwords.ro/stiri

http://www.carrefour.fr

http://www.carrefour.gr

http://www.carrefour-express.ro

http://www.federal.ro/comert-magazine/site-l507.html

http://www.gfk-ro.com

http://www.informatiiprofesionale.ro/achizitie/procesul-de-aprovizionare-in-import-si-distributie

http://www.leadershipcenter.ro

http://www.preferatele.com/docs/economie/6/baza-tehnicomaterial21.php

http://www.rasfoiesc.com/business/economie/metode-de-imbunatatire-a-poten32.php

http://www.wall-street.ro

www.bussinesmagazin.ro

www.carrefour.com

www.carrefour.ro

www.presaonline.com

www.revista-piata.ro

www.zf.ro

surse interne ale organizației

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Bășanu Ghe., Pricop M. – Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, 2004

Bășanu Ghe., Pricop M., Managementul aprovizionării: aplicații practice, studiu de caz, Bucurest, 2003

Dinu E, Strategia firmei. Teorie și practică, Editura Economică, București, 2000

Draghici C., Pricop M., Sisteme moderne în managementul aprovizionării, București, 2001

Dumitru P., Bazele comerțului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995

Georgescu T., Caraiani Ghe., Management și Tehnici de Aprovizionare: vol 1 și vol 2., Editura Lumina Lex, București, 2000

Moga T., Voicu R., Managementul aprovizionării, Editura A.S.E, București, 2003

Niculescu O., Sistem, Metode și Tehnici Manageriale ale Organizației, Editura Economică, București, 2000

Pistol Ghe., Bazele comerțului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004.

Pistol L., Concepte, mecanisme și politici, Editura Fundația Romania de Maine, București, 2001

Popescu M., Coconoiu D., Economia și Gestiunea Întreprinderii, Editura Pro Universitaria, București, 2008

Puiu A., Managementul aprovizionarii, Editura Economică, București, 2001

Țuclea C. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii din turism și servicii, Editura ASE, București, 2004

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/carrefour-romania-sa/

http://www.algotech.ro/ro/crm

http://www.bizwords.ro/stiri

http://www.carrefour.fr

http://www.carrefour.gr

http://www.carrefour-express.ro

http://www.federal.ro/comert-magazine/site-l507.html

http://www.gfk-ro.com

http://www.informatiiprofesionale.ro/achizitie/procesul-de-aprovizionare-in-import-si-distributie

http://www.leadershipcenter.ro

http://www.preferatele.com/docs/economie/6/baza-tehnicomaterial21.php

http://www.rasfoiesc.com/business/economie/metode-de-imbunatatire-a-poten32.php

http://www.wall-street.ro

www.bussinesmagazin.ro

www.carrefour.com

www.carrefour.ro

www.presaonline.com

www.revista-piata.ro

www.zf.ro

surse interne ale organizației