Rolul Achizitiilor In Lantul Valorii

Achizițiile de bunuri și servicii sun absolut necesare pentru o organizație, acestea fiind aprovizionate de la producători sau furnizori din mediul extern al organizației. Pe parcursul acestui capitol vom prezenta importanța crescândă a funcției achizițiilor și aprovizionării privind gestiunea intrărilor, comentând felul în care activitatea de achiziții are o contribuție eficientă în cadrul organizației.

1.1.1. Dezvoltarea achizițiilor și aprovizionării

În momentul de față activitatea de achiziții este percepută ca o activitate de importanță strategică pentru totalitatea organizațiilor de suces. O parte din aceste organizații sunt de părere că activitatea de achiziție trebuie efectuată în apropierea locului unde aceste bunuri și servicii sunt cerute, în detrimentul realizarii achizițiilor de către un compartiment dedicat acestor activități. Cu toate acestea o mare parte a organizatiilor apelează și beneficiază de serviciile și devotamentul echipelor de profesioniști în domeniul achizițiilor și aprovizionării.

Recunoașterea și aprecierea organizațiilor pentru scopul strategic și aportul achizițiilor și aprovizionării evidențiază faptul că aceste decizii strategice sunt hotarâte la nivelul managementului de vârf.

Rolul și aportul achizițiilor au cunoscut o evoluție constantă în ultimii cincizeci de ani ai secolului trecut, în ultimii ani exprimând o amplificare sporită cu privire la activitatea respectivă. Principalele motive ale recunoașterii și importanței acordate funcției achizițiilor vor fi prezentate în continuare.

Progresul tehnologic

Tehnologia și complexitatea asociată ei a condus la aceea că majoritatea întreprinderilor se specializează acum într-o gamă mai restrînsă de activități și sunt nevoite să cumpere o parte mai mare din materiile necesare de la cei care dispun de experiență specializată, brevete, proprietate intelectuală sau drepturi de proiectare asupra tehnologiilor complexe sau avansate.

Politicile guvernamentale și cele ale Comunității Europene

în prezent există mai puțină libertate în ceea ce privește elaborarea politicilor și practicilor legate de achiziții și aprovizionare, independent de influențele externe. De exemplu, Directivele Comunității Europene privind Furniturile și Serviciile impun anumite obligații achizitorilor din sectorul public. Este bine știut și faptul că, pentru a se asigura că o organizație respectă aceste reguli, este nevoie de un anumit nivel de cunoștințe de specialitate.

Căutarea unei eficiente mai mari în sectorul public a condus la efectuarea unui volum mai mare de teste de piață, proces prin care furnizorii interni de servicii sunt evaluați prin comparație cu furnizorii comerciali de pe piață. In numeroase cazuri, aceste eforturi au avut drept rezultat externalizarea contractării de servicii, precum și o creștere a responsabilității personalului de bază în ceea ce privește achizițiile și gestiunea contractelor.

Resursele limitate

Anumite resurse naturale au fost, bineînțeles, întotdeauna limitate. Cu toate acestea, recunoașterea faptului că utilizarea și consumul acestor resurse trebuie planificate a avut un impact profund asupra rolului pe care îl joacă achizițiile prin prisma contribuției lor la utilizarea planificată și responsabilă a resurselor, indiferent dacă la originea acestei mișcări au stat simple forțe economice sau un sentiment crescând de responsabilitate socială.

Proporția crescândă a cheltuielilor externe

Din motivele deja menționate, se recunoaște faptul că, în general, organizațiile își cheltuiesc o parte mai mare din venituri pe plan extern și o parte mai mică pentru acoperirea unor costuri interne de tipul salariilor și cheltuielilor de regie. O dată cu creșterea ponderii cheltuielilor externe cresc și responsabilitățile funcției de achiziții și aprovizionare.

Furnizori mai puțini, dar mai mari

Concentrarea de pe piața de aprovizionare a avut efecte importante în ultimii ani. De exemplu, numărul turnătoriilor de oțel din Marea Britanie a fost redus; fabricarea produselor farmaceutice este aproape în întregime concentrată în mîinile cîtorva întreprinderi mari; în Europa nu a mai rămas decît o mînă de mari companii de produse chimice; iar în Marea Britanie nu există în prezent nici un producător autohton de automobile de dimensiuni semnificative. Acest proces de concentrare prin fuziune, absorbție de companii și falimentare a unităților economice mai mici și mai puțin viabile continuă. El dă naștere unor probleme evidente în domeniul achizițiilor și aprovizionării și asigură acestei funcții o importanță crescută și un rol strategic mai mare.

Conștientizarea crescândă a problemelor de mediu

Întreprinderile au înțeles în sfîrșit (și poate cam tîrziu) că a fi „verde" și, prin urmare, a fi considerat un agent economic responsabil în acest domeniu prezintă numeroase avantaje economice. Reciclarea, includerea în caietele de sarcini a unor materii prime reînnoibile, preocuparea mai mare față de impactul deșeurilor și al produselor reziduale, eforturile mai mari pentru folosirea de ambalaje restituibile, precum și numeroase alte considerente asociate acestui domeniu au deopotrivă implicații asupra achizițiilor și afectează modul în care este percepută această funcție.

ACHIZIȚIILE PROACTIVE

Pe măsură ce crește atenția acordată achizițiilor și aprovizionării, activitățile din acest domeniu tind să aibă un caracter mai strategic, concen-trîndu-se mai mult asupra unor aspecte precum negocierea relațiilor pe termen lung, perfecționarea furnizorilor și reducerea costurilor totale, decît asupra operațiunilor de rutină prin care se comandă bunurile și se realimentează stocurile.

Dacă examinăm responsabilitățile angajaților însărcinați cu achizițiile din organizațiile în care această funcție este bine dezvoltată — cum ar fi IBM, Nissan, Ford, Baxi, Hewlett Packard și altele — observăm că aceste persoane își dedică numai o parte mică din timp unor activități administrative și de rutină. Cea mai mare parte din activitatea acestor angajați se concentrează pe crearea și dezvoltarea unor relații adecvate cu furnizorii. Accentul principal al activităților din organizațiile de acest tip a evoluat dincolo de simpla reacție la nevoile utilizatorilor pe măsura și în momentele manifestării acestor nevoi, orientîndu-se spre o abordare dinamică (proactivă) și de perspectivă, care reflectă mai deplin contribuția pe care o poate aduce întreprinderii buna gestiune a intrărilor în procesul de producție. Tabelul de mai jos ilustrează asemănările și deosebirile dintre achizițiile reactive și proactive.

Evoluția rolului funcției de achiziții: achizițiile reactive și proactive.

Este adevărat că această abordare tranzacțională- nu este încă demodată. Ea continuă să fie o modalitate potrivită de a aborda procesul prin care se achiziționează articole cu cost redus, pentru care există numeroși furnizori concurenți. Cu toate acestea, abordarea tranzacțională nu mai este considerată o bază adecvată pentru analiza majorității cheltuielilor organizaționale legate de achiziții.

În ultimii ani, s-a acordat cu mult mai multă atenție creării unor relații de „reciprocitate" între furnizori și achizitori, relații în care beneficiile unei colaborări izvorăsc în aceeași măsură din ideea de împărtășire și din cea de schimb. într-o relație de reciprocitate, accentul se pune pe acțiunile întreprinse în comun în scopul obținerii unui rezultat satisfăcător cu ajutorul unor factori precum tehnologia, de exemplu. Ambele părți implicate investesc încredere și efort cu intenția de a obține valoare adăugată, proces imposibil în cadrul unei simple tranzacții. Organizațiile implicate caută să se apropie una de cealaltă și să identifice interesele lor comune. Vom aborda aceste idei în continuare, dar în această etapă este important să subliniem natura evolutivă a activității de achiziții și aprovizionare, precum și aspectele complexe care însoțesc respectiva evoluție.

Bineînțeles că nu toate organizațiile doresc să creeze relații de reciprocitate sau de parteneriat cu toți furnizorii lor. Aici se aplică principiul lui Pareto: de cele mai multe ori, se va constata că 80% din cheltuieli se vor derula în relație cu 20% din furnizori și că este probabil ca furnizorii cu care se cheltuiesc cele mai mari sume de bani să fie și cei cu care se va căuta stabilirea de relații mai strînse.

POZIȚIONAREA ACHIZIȚIILOR

Un instrument util pentru identificarea acelor furnizori cu care ar fi mai bine să se creeze relații mai strînse este metoda „poziționării achizițiilor", bazată, pe lucrările lui Kra-ljic (1983) și ilustrată în figura de mai jos. Axa verticală, intitulată „risc", se referă la gradul de dificultate asociat surselor de aprovizionare cu produse sau servicii, adică la vulnerabilitatea organizației-client în cazul incapacității furnizorului de a livra la timp produsul sau serviciul respectiv sau în cazul unui eșec în „deservirea" unei aprovizionări. Axa orizontală, denumită „efect potențial asupra profitului", este folosită pentru a indica amploarea contribuției potențiale a funcției achizițiilor la profitabilitatea (sau eficiența) entității cumpărătoare. Acest potențial de profit ar putea fi realizat prin obținerea unor costuri mai mici, fie prin plata unui preț mai mic pentru un bun sau serviciu, fie prin introducerea unor metode de achiziționare mai eficiente.

Metoda „poziționării achizițiilor"

Se poate vedea clar că nu există o metodă unică și perfectă de a aborda relațiile: o abordare tranzacțională ar putea fi considerată perfect adecvată pentru achizițiile curente, de rutină, în timp ce o abordare strategică va prezenta avantaje evidente pentru o relație de reciprocitate dintr-un sector de importanță critică. Este posibil ca un cumpărător să nu fie mulțumit de încadrarea unui anumit furnizor de bunuri sau servicii în sectorul „de levier" și să dorească transferarea necesarului de aprovizionare respectiv în sectorul de rutină (poate prin atragerea de furnizori suplimentari) sau în sectorul critic (încercând să majoreze cumva gradul de dependență al vînzătorului). Dacă materiile prime sau furnizorii se încadrează în categoria numită „de levier", atunci cumpărătorul se va simți probabil în largul lui, deși ar trebui, bineînțeles, să ne așteptăm ca vînzătorii să fie dispuși să-și vadă produsele sau serviciile repoziționate în categoria celor critice.

COSTUL TOTAL DE ACHIZIȚIE (ȘI COSTUL TOTAL AL APROPIERII)

Prețul de cumpărare este probabil factorul cel mai frecvent asociat cu responsabilitățile achizițiilor. Funcția de achiziții și aprovizionare joacă un rol important în estimarea prețului adecvat pentru orice achiziție și acest aspect al activității sale iese cel mai mult în evidență pe piețele de materii prime. Dat fiind faptul că prețurile sunt a'fectate de costuri, cel puțin pe termen lung, o sarcină importantă a aprovizionării constă în a lucra împreună cu ceilalți colegi și cu furnizorii pentru a eradica toate costurile care nu sunt necesare. Aceste costuri inutile ar putea rezulta din definirea unor parametri tehnici prea stricți pentru bunurile de achiziționat, din cumpărarea unui articol nestandardizat când ar fi acceptabil și un articol standard alternativ, din ambalarea inutilă și, când sunt implicate cheltuieli de transport semnificative, din proiectarea unui produs în funcție de mijloacele de transport.

Costul total de achiziție reprezintă mai mult decît simplul preț și este relevant pentru dezvoltarea rolului extins al achizițiilor în sensul managementului costului total. Acest cost reprezintă totalul sumei efectiv plătite pentru achiziționarea unor bunuri și servicii, în care sunt incluse și elemente precum: utilarea necesară, impozite și taxe, cheltuieli de transportare a stocurilor, inspecție, reparare sau rectificare și așa mai departe. Este evident și totuși de cele mai multe ori ignorat faptul că un preț scăzut poate duce la un cost total de achiziție ridicat. Bineînțeles că, după ce au fost achiziționate, materialele sau alte bunuri ar putea genera cheltuieli suplimentare în momentul în care sunt utilizate. Ținînd cont de acest lucru, anumite organizații preferă să folosească sintagma de „cost total al aproprierii" atunci când vorbesc despre bunurile de capital sau despre materialele care vor fi păstrate pe o anumită durată de timp.

Prețul este cel mai vizibil dintre diversele costuri care rezultă din efectuarea majorității achizițiilor și în numeroase cazuri va fi și cea mai importantă componentă a costului total.

„Aisbergul preț/cost" este o metodă care ne ajută să nu uităm costurile „ascunse" și să ținem cont de ele în procesul de luare a deciziilor economice.

Importanța funcției de achiziții și aprovizionare ca funcție-cheie în managementul unei întreprinderi poate fi accentuată prin analiza costului total legat de achiziționarea materialelor și serviciilor, care este, bineînțeles, influențat de parametrii tehnici cumpărați. La rîndul lor, aceștia ar putea fi legați de marketing și de dorința de a avea un produs atractiv spre vînzare. Ei vor implica producția și nevoia de a minimiza întreruperile din procesul de producție și, în plus, ar putea viza deșeurile, rebuturile și chiar cheltuielile de transport. După cum au arătat numeroase studii de analiză a valorii, economiile potențiale de cheltuieli în acest domeniu sunt considerabile, iar funcția achizițiilor ar trebui să joace un rol vital în identificarea unor parametri tehnici optimi. O problemă a managementului de întreprindere este că în companii tind să apară funcții dominante: în una va fi vorba de marketing, în alta — de finanțe sau de producție. Drept rezultat, funcția respectivă va beneficia de mai multă atenție, în detrimentul activității globale de exploatare.

Specificarea parametrilor tehnici (caietul de sarcini)

Funcția achizițiilor joacă un rol specific în efortul de definire a unor parametri tehnici optimi. Aceasta înseamnă nu numai obținerea unui produs atractiv, care să poată fi vîndut de funcția de marketing sau fabricat de funcția de producție, ci și a unui produs care să încorporeze acele servicii, materii prime sau componente care pot fi achiziționate rentabil, iar acest lucru presupune, la rîndul său, că aceste servicii, materii prime sau componente trebuie să fie atractive pentru furnizorii care le fabrică sau le livrează. Toate acestea obligă ca părțile implicate să ajungă la un anumit compromis. O funcție slabă a achizițiilor, care nu face decît să cumpere necesarul solicitat de producție, de exemplu, pierde oportunitatea de a contribui la activitatea întreprinderii pe această cale. Fără nici o îndoială, nu spunem că funcția achizițiilor ar trebui să uzurpeze funcția de pro-iectare-dezvoltare sau vreo altă funcție din întreprindere, dar ea ar trebui să informeze diversele părți implicate despre constrîngerile și oportunitățile legate de parametrii tehnici ai produselor și de fiabilitatea livrărilor.

Cantitate și programare în timp

Costul total al materialelor este afectat și de nivelul stocurilor, iar funcția achizițiilor joacă un rol important în ceea ce privește stocurile de materii prime și piese cumpărate din exterior, mai ales în perioadele de inflație galopantă. Anume funcția achizițiilor trebuie să evalueze condițiile pieței de aprovizionare în scopul de a asigura nivelurile cerute de materii prime și materiale necesare pentru a face față nevoilor din producție și marketing. Fluctuațiile prețurilor, disponibilitatea produselor, posibilele insuficiențe sau surplusuri, restricțiile fizice și financiare trebuie deopotrivă luate în considerație.

Un alt element important care afectează costurile materialelor este programarea în timp. Un aspect al acestei programări se referă la a se asigura că livrările de materiale necesare se vor face astfel încît să se respecte graficele de producție. Dat fiind faptul că stocurile constituite pot fi privite ca o asigurare împotriva unor probleme de aprovizionare, în teorie, o eșalonare perfectă a livrărilor ar trebui să elimine stocurile. Deși în practică o asemenea situație este rareori posibilă, funcția achizițiilor poate, fără nici o îndoială, colabora cu furnizorii în sensul realizării acestui obiectiv. Aceasta va implica o mai bună circulație a informațiilor privind graficele de producție și modificarea mai puțin frecventă a acestora, precum și, în cazul în care modificările de acest tip sunt inevitabile, se cere comunicarea lor cît mai operativ posibil. De asemenea, funcția achizițiilor joacă un important rol de informare a celorlalte funcții privind costurile legate de operarea unor modificări de acest tip și de colaborare cu aceste funcții în scopul reducerii numărului de schimbări.

Aceasta implică întreprinderea tuturor eforturilor necesare pentru a gestiona atît mediul intern cît și cel extern, astfel încît să se evite toate costurile inutile. De exemplu, o companie din ramura prelucrării lemnului a negociat cu principalii săi furnizori eșalonarea livrărilor pe zece loturi lunare în locul livrării tradiționale a tuturor materialelor într-o perioadă cu durată între patru si opt luni. Corelată cu uniformizarea lungimii ambalajelor, această măsură a condus la reduceri semnificative ale cheltuielilor medii de constituire și gestiune a stocurilor.

Considerente legate de piață

Printre alte responsabilități care îi revin funcției de achiziții-aprovizio-nare se numără și monitorizarea prețurilor de pe piață, nu numai pentru produsele sau materialele achiziționate, ci și pentru materiile prime semnificative folosite în producția acestora, precum și monitorizarea prețurilor furnizorilor, mai ales atunci când articolul achiziționat este considerat „special" pentru compania cumpărătoare. Un alt rol important constă în furnizarea cît rnai promptă de informații privind modificările iminente ale prețurilor, astfel încît să se faciliteze luarea de măsuri corespunzătoare de către ceilalți colegi. Funcția achizițiilor ar trebui să contribuie la managementul strategic al întreprinderii. Ea ar trebui să participe la activitățile de planificare și elaborare a politicilor la nivel de întreprindere atunci când acestea vizează, de exemplu, deciziile-cheie de tipul „a fabrica sau a cumpăra" un bun, disponibilitatea economică pe termen lung a materiilor prime, fluctuațiile prețurilor și elaborarea de strategii alternative.

Continuitatea aprovizionării

Un alt aspect al costului total de achiziție este impactul negativ al unei breșe în livrări asupra vînzărilor companiei. Economia materialelor și asigurarea aprovizionării sunt critice într-o industrie de asamblare cu consum intens de capital, care lucrează cu furnizori aflați în poziție de oligopol, deoarece o breșă în livrări ar putea afecta negativ obiectivele fixate de întreprindere. Pe lîngă impactul direct asupra costurilor, dacă o breșă în livrări afectează producția, atunci concurenții ar putea realiza vînzări mai mari. O asemenea situație s-a produs la sfîrșitul anilor '60 și începutul anilor '70 în Marea Britanie, în ramura producătoare de automobile, când producătorii străini și-au majorat cota de pe piața britanică în mare parte datorită faptului că anumite dificultăți în livrările de componente au afectat negativ producția din uzinele britanice. Se afirmă că evenimentele de la sfîrșitul anilor '60 au oferit producătorilor străini un „cap de pod", pornind de la care aceștia au continuat să se extindă. Situația a permis, de exemplu, producătorilor japonezi să creeze o reprezentanță și o rețea de distribuție în Marea Britanie, elemente fără de care ei nu și-ar fi putut consolida eforturile de marketing. în acea perioadă, Nissan s-a instalat în nord-estul Marii Britanii și o componentă a strategiei sale a fost să contribuie la perfecționarea furnizorilor britanici, astfel încît aceștia să poată face față cerințelor sale foarte riguroase. Aspectul cel mai semnificativ al acestei inițiative a fost nu insuficiența componentelor pe piețele locale, ci conformarea furnizorilor existenți cu parametrii tehnici specificați de Nissan și cu cererile acesteia în ceea ce privește graficele de livrare.

Dezvoltarea produselor

In mod evident, achizițiile joacă un rol important în crearea și dezvoltarea produselor. Structura industrială contemporană este caracterizată printr-un mare grad de specializare și, datorită accelerării dezvoltării tehnologiilor din numeroase sectoare industriale, durata de viață a produselor s-a redus pe măsură ce a crescut ritmul schimbărilor. Drept rezultat, acolo unde durata de viață a produsului a devenit mai scurtă, a crescut importanța unei fabricări reușite a produsului din prima încercare și la timpul oportun. De asemenea, este adevărat că funcția achizițiilor poate juca un rol vital în ținerea celorlalți colegi la curent cu evoluțiile de pe piața de aprovizionare. Dată fiind specializarea crescândă, putem afirma întemeiat că mai multe produse sunt create ca rezultat al inovațiilor de pe piața de aprovizionare decît în urma dezvoltărilor din însăși compania în cauză. Cu cît mai timpuriu devin disponibile aceste informații „secrete" de ramură și cu cît mai strînse sunt relațiile cu furnizorii, cu atît mai mare va fi probabilitatea ca firma să profite de avantajele apărute. în timp ce vînzătorul joacă un rol important în informarea utilizatorului potențial despre dezvoltările apărute, achizitorul are, la rîndul său, un rol-che-ie în ceea ce privește identificarea inovațiilor. într-adevăr, așa cum este cazul multor întreprinzători din exemplele citate anterior, achizitorul ar putea chiar promova asemenea dezvoltări, atît pe piețele convenționale, cît și, într-o măsură chiar mai mare, pe piețele netradiționale.

În companiile multinaționale, o altă sarcină care îi revine departamentului de achiziții și de care ar putea profita întreaga companie constă în standardizarea componentelor, materialelor sau serviciilor folosite în unitățile naționale. De exemplu, producătorii de automobile, confruntați cu monopoluri naționale în ceea ce privește anumite componente-cheie, au dezvoltat surse „străine" alternative. Astfel, interșanjabilitatea componentelor în spațiul european a afectat modul de proiectare a automobilelor și, drept urmare, managementul marketingului și al producției. Se pare că apariția „automobilului european" ar putea fi în egală măsură rezultatul unor considerente legate de achiziții și al strategiilor de producție și marketing.

ORGANIZAȚIILE NEPRODUCĂTOARE

Pînă în acest punct, discuția noastră s-a referit în cea mai mare parte la întreprinderile producătoare, însă aceasta nu înseamnă că achizițiile nu sunt importante și în alte tipuri de organizații; dimpotrivă, ele pot fi cruciale pentru unele dintre ele. Există două categorii de bază în care am putea clasifica celelalte forme de achiziții și anume: achiziții pentru consum și achiziții pentru comercializare. Cea de-a doua categorie nu este abordată aici, deși este important să recunoaștem rolul esențial pe care îl poate juca funcția achizițiilor în derularea activității întreprinderilor de acest tip. Compania Marks & Spencer, de exemplu, este un exemplu celebru de companie implicată în comerțul cu amănuntul, care își utilizează de manieră eficace forța de achiziție pentru a obține un avantaj în sfe-, ra comercială. Este interesant de remarcat faptul că, încă de la bun început, politicile și strategiile acestei companii au încorporat funcția achizițiilor ca un element-cheie. Aceste strategii s-au schimbat foarte puțin în cursul anilor și pun accentul pe calitate, deservire și valoare și, dată fiind popularitatea actuală a aprovizionării din sursă unică, ar trebui să menționăm faptul că această tehnică a reprezentat cheia de boltă a companiei Marks & Spencer încă de la începutul activității sale.

Alți mari comercianți cu amănuntul din Europa și Marea Britanie, care au tins să domine în ultimii ani ramura comerțului de produse alimentare, au acordat, de asemenea, o importanță extrem de mare funcției de achiziții-aprovizionare. Fără nici o îndoială, entitățile care comercializează produse alimentare cu amănuntul și lucrează cu marje relativ reduse sunt obligate să-și maximizeze profitul prin accelerarea circulației bunurilor prin punctele lor de vînzare. Ca regulă generală, cei mai eficace vînzători cu amănuntul înregistrează o viteză de rotație a stocurilor de peste 52 de ori pe an. în aceste condiții, furnizorii descoperă că aspectele pe care economiștii le numesc „variabile independente de preț" sunt considerate extrem de importante. în prezent, graficele de livrări cu specificarea datei/ timpului sunt foarte răspîndite, furnizorului cerîndu-i-se, de exemplu, să livreze bunurile la data fixată și la ora specificată.

Prima categorie de clasificare, și anume achizițiile pentru consum, acoperă o mare varietate de activități; UK Procurement Executive (Oficiul Britanic pentru achiziții publice), structura de aprovizionare a Direcției Naționale a Sănătății și structurile de aprovizionare ale autorităților locale nu sunt decît trei exemple din această categorie. Guvernul le cere din ce în ce mai frecvent organizațiilor de acest tip să lucreze cu bani mai puțini, ceea ce înseamnă că s-au depus eforturi extenuante în scopul reducerii costurilor printr-o aprovizionare mai eficace a organizațiilor publice de tipul celor din Serviciul Penitenciarelor, Serviciul Pompierilor și sectorul educației naționale. Sarcina principală a persoanelor cu răspundere executivă din aceste servicii constă în a satisface solicitările formu-' late la adresa serviciului lor, respectînd, în același timp, constrîngerile unor bugete reduse. în plus, specialiștii în achiziții din organizații precum companiile de transporturi feroviare, transporturi aeriene, telecomunicații și electricitate contribuie la menținerea nivelului de servicii pe care le oferă ramura lor. Dată fiind dimensiunea importantă a acestor ramuri de activitate, se cheltuiesc sume enorme pentru proiecte de investiții capitale, pentru întreținere și, în anumite cazuri, pentru achiziția de bunuri destinate comercializării. în mod evident, pentru a asigura viabilitatea acestor ramuri, este important ca funcția achizițiilor să fie executată cu.eficacitate,,în.cadrul.un.ui sistem de gestiune eficient

OBIECTIVELE ACHIZIȚIILOR

O definiție bine cunoscută a obiectivelor funcției de achiziții sună astfel: a cumpăra materii prime și materiale de calitate adecvată, la momentul adecvat, în cantitate adecvată, din sursa adecvată și la prețul adecvat. Această formulare destul de stereotipică este criticată de unii pe motivul că este cam superficială și simplistă. Acest comentariu este probabil întemeiat, deși definiția oferă totuși un cadru de referință practic și s-a dovedit utilă autorilor în organizarea acestui manual. Un obiectiv bun trebuie să poată fi măsurat printr-o modalitate sau alta, dar cine poate spune, de exemplu, care preț este potrivit? Pentru a ne încadra în scopul prezentei lucrări și ținînd cont de nevoia de eficacitate a funcției în cadrul echipei manageriale, sugerăm următoarea formulare în sens larg a obiectivelor funcției de achiziții:

A aproviziona organizația cu un flux constant de materiale și servicii
necesare pentru a face față nevoilor acesteia.

A asigura continuitatea aprovizionării prin întreținerea unor relații
eficace cu sursele de aprovizionare existente și prin dezvoltarea de re
lații cu alte surse, fie ca alternative, fie pentru a face față unor nevoi
emergente sau planificate.

A cumpăra cu eficiență și economie, obținînd, prin mijloace etice, cel
mai bun raport preț-calitate pentru fiecare unitate monetară cheltuită.

A gestiona stocurile astfel încît să se ofere cel mai înalt nivel de deser
A întreține relații solide de cooperare cu alte departamente, oferind in
formații și consultanță pe măsura necesității, în scopul de a asigura
funcționarea eficace a organizației ca ansamblu.

A perfecționa personalul, politicile, procedurile si organizarea astfel
încît să se asigure realizarea obiectivelor menționate anterior.

în plus, am putea adăuga și cîteva obiective mai specifice, cum ar fi:

A selecta cei mai buni furnizori de pe piață.

A contribui la obținerea unei proiectări eficace a noilor produse.

A proteja structura costurilor companiei.

A menține un echilibru corect între calitate și valoare.

A monitoriza tendințele .de pe piața de aprovizionare.

A negocia de manieră eficace, în scopul de a colabora cu furnizori care

vor urmări obținerea unor avantaje reciproce prin intermediul unor

performanțe economice superioare.

După cum vom explica mai tîrziu, orientarea rolului mult mai dezvoltat al funcției de achiziții este în prezent, în mod foarte evident, strategică, aspectele de rutină ale activității fiind fie automatizate, fie executate de angajați fără funcții de răspundere.

CONCEPTUL DE LANȚ DE APROVIZIONARE

Ideea că achizițiile nu mai sunt o activitate de rutină, administrativă, con-. stînd în „plasarea de comenzi", este în prezent foarte larg, chiar dacă nu universal, răspîndită. Expresia de „lanț al aprovizionării" a cîștigat importanță, deși există și cîțiva termeni concurenți, cum ar fi expresia „fluxul valorii", preferată de susținătorii „producției degresate" (raționalizate). „Managementul canalelor de transmisie/ al circuitelor" este o altă sintagmă cu un sens similar.

Lanțul aprovizionării se referă la conexiunile dintre cumpărătorul și vînzătorul imediat, încadrate într-o serie mai lungă de evenimente. Furnizorii unei companii își au furnizorii proprii, iar adesea clienții noștri direcți nu sunt și consumatorii finali ai produselor. Managementul lanțului aprovizionării consideră că diverșii cumpărători și vînzători fac parte dintr-o serie continuă de evenimente strîns legate între ele și permite identificarea avantajelor ce pot fi deduse din efortul de a adopta o viziune strategică și integrată a lanțului, mai curînd decît de a se concentra pe conexiunile individuale și, astfel, de a suboptimiza. Cu alte cuvinte, atenția managerială este concentrată nu numai asupra unei companii sau organizații individuale, ci și asupra interacțiunilor dintre seriile de organizații care formează un lanț. Ar putea fi util să se vizualizeze firmele din lanț, precum și fluxurile de bunuri sau servicii si de informații care au loc între ele ca verigi ale unui lanț.