Rоlul Cоmunicării Mɑnɑgеriɑlе în Mоtivɑrеɑ Ɑngɑjɑțilоr

Economie

Rоlul Cоmunicării Mɑnɑgеriɑlе în Mоtivɑrеɑ Ɑngɑjɑțilоr

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAPITOLUL 1

COMUNICAREA, ABORDARE CONCEPTUALĂ

1.1 Caracteristicile generale ale comunicării

Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă din antichitate. În fapt, însăși etimologia termenului sugerează acest lucru; cuvântul „comunicare“ provine din limba latină; communis înseamnă „a pune de acord“, „a fi în legătură cu“ sau „a fi în relație“, deși termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite și celorlalți“, „a împărtăși ceva celorlati“.

Comunicarea se poate defini ca un proces rațional prin care o sursă de informații (emițător, transmițător) tinde să acționeze asupra unui receptor în așa fel încât să provoace la acesta acțiuni care să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emițătorului și a receptorului, precum și a grupului de care aceștia aparțin.

Comunicarea reprezintă simbolul de mesaje între oameni, în scopul de a ajunge la același mod de a percepe lucrurile. Comunicarea este o componentă importantă a gestiunii firmei – fără o comunicare eficientă, chiar și cele mai elaborate strategii și cele mai bune planuri de conducere au puține șanse de succes.

Comunicarea ocupa un loc important în agenda dezbaterilor privind modul în care ar trebui analizată și înțeleasă societatea, deși apar adesea neclarități datorate terminologiei sau standardelor aplicate. Cu toate acestea, cercetările și studiile comunicării cuprind un spectru foarte larg de domenii, problematizări de la cele mai simple la cele mai complexe, de la cercetarea lor asupra unui individ până la studiul lor la nivel de masă, sau privind tendințele actuale, la nivel global:

O cale este aceea în care sociologii consideră comunicarea drept un proces ce evidențiază anumite determinări sociale și anumite mecanisme psihologice;

O alta este aceea în care sociologii pun accentul pe mizele presupuse și pe efectele reale ale comunicării pentru societate, în ansamblul ei, sau pentru fiecare din membrii săi;

Și o a treia, aceea în care sociologii consideră această comunicare ca fiind susceptibilă de a b#%l!^+a?primi o apreciere favorabilă sau defavorabila, pornind de la valorile și idealurile la care acea societate subscrie.

Printre problemele abordate de către sociologi pot fi amintite:

Comunicarea și socialitatea;

Studiul mijloacelor de comunicare de masă și a influenței acestora asupra opiniilor, convingerilor, atitudinilor și comportamentelor oamenilor;

Comunicarea raportată la mizele sale, pentru individ și societate;

Aplicarea acționismului la studiul comunicării;

Activitățile de comunicare într-o societate și o epocă anume etc.

Comunicarea în cadru organizațional constituie un domeniu de cercetare puțin structurat și format din abordări diverse, că, de altfel, și studiul comunicării: comunicarea interpersonală, dinamica grupurilor, sociologia organizațiilor, management, semiotica, sociolingvistica.

Philippe Cabin considera că mutațiile recente produse în organizarea sistemului muncii au accentuat importanta schimbului și gestiunii informat iei în activitățile de producție. Organizarea pe baze tayloriste a muncii vizează să limiteze la minimum interacțiunile: prescripția formalizată nu cere decât puțină comunicare între agenți.

Noile forme de organizare care apar astăzi nu sunt numai consecutive expansiunii tehnologiilor de informare și comunicare. Ele rezulta din dezvoltarea unei noi raționalități, care bulversează contextele profesionale: autonomie, organizare transversală, echipe de proiecte, participare acesta de principii au o repercusiune esențială: aceea a unei coordonări crescute și complexe.

Caracterisiticile comunicarea sunt :

l. reciprocitate comunicarea este un proces bidirecțional atât în raporturile ierarhice cât și în raporturile între prieteni.

2. scop – orice comunicare are un scop, înțeles atât ca mesaj în sine, cât și ca transmitere și recepționare de informație. Fie că este conștientizat, fie ci nu, scopul nu poate lipsi.

3. ireversibilitate – odată transmis, mesajul nu poate fi retras. Ireversibilitatea trebuie văzută în strânsă deendenta cu impactul pe care mesajul îl poate avea asupra celui care l-a recepționat

4. proces simbolic comunicarea utilizează simboluri, acestea fiind folosite pentru a transmite b#%l!^+a?

idei. Chiar dacă nu realizăm de fiecare dată, comunicarea dintre oameni conține la tot pasul simboluri, fie în vorbire, fie în limbajul nonverbal. Cel mai adesea, simbolurile sunt folosite atunci când se dorește transmiterea unor idei, dar nici transmiterea sentimentelor nu se poate lipsi de apelul la simboluri.

5. proces real – nimic nu este mai concret în viața noastre decât comunicarea, chiar dacă ea se bazează. în principal, pe cuvinte, pe vorbe care nu au materialitate. Oamenii prin tot ce fac, într-un fel sau altul, comunica.

6. proces complex – pe cât am fi de tentați să credem că nimic nu este mai ușor decât să vorbim, pe atât suntem obligați, să recunoaștem complexitatea comunicării.

Comunicare este de mai multe feluri:

l. după modul de implicare activă a interlocutorilor în actul de comunicare,avem

a) Comunicare unilaterală sau univoca – caraterizata prin monolog;

b) Comunicarea bilaterală sau biunivoca în cadrul căreia participa ambi colocutori la dezvoltarea dialogolui;

c) Comunicarea poli-interactiva sau multivoca – este caracterizează de participarea mai multor persoane; acest timp de comunicare este folosite în cadrul dezbaterilor de grup.

2. în funcție de mijloacele folosite pentru codificarea qi transmiterea mesajelor deosebim

a) Comunicarea verbală – reprezintă transferul de informații prin intermediul limbajului oral, intre un emițător și un receptor.

b) Comunicarea paraverbală apare prin manipularea factorilor nonverbali (personali și/ sau ai interlocutorului). Dintre aceștia, cei mai importanți sunt: zâmbetul, privirea aprobativă, strângerea de mâna, gesturi amical-familiare, contactul corporal (o bătaie ușoară pe spate, cuprinderea umerilor).

3. Comunicarea în cadrul circuitul ierarhic, poate fi:

a) Comunicarea verticală – este folosită în cadrul organizațiilor pe direcția șef și subaltern,

b) Comunicarea pe orizontală presupune transmiterea de mesaje intre colegii aflați pe aceleași niveluri ierarhice. Această comunicare are o mare importanță, atât pentru coordonarea activitattii organizației, cât și pentru integrarea personalului în organizație.

1.2.Specificul comunicării organizaționale

Organizarea socială este imposibilă fără comunicare, mai mult, comunicarea interpersonală are un rol important. Astăzi, comnicarea înseamnă mai mult decât transmiterea de informații. Ea duce la crearea unui capital de imagine. De aceea, organizațiile au început să fie tot mai interesate de imaginea lor față de public, clienți, furnizori, cumpărători. Se poate astfel vorbi cu îndreptățire de noul context al comunicării organizaționale. În organizațiile puternic ierarhizate, comunicarea pe verticală e fundamentală și de eficienta acestei comunicării depinde b#%l!^+a?succesul în astfel de organizații.

În organizațiile unde comuniarea informala pe orizontală este încurajată, apare ca efect cooperarea, interintegrarea, evitarea stresului, crearea unui climat dezinhibat propriu activităților de tip creativ. Comunicarea autentică este cheia eficientei organizației care se amplifica tot mai mult în societatea informatizată.

Organizația care se dorește comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:

a) să fie deschisă – pentru a putea comunica cu exteriorul, respectiv receptarea de mesaje, constituindu-se într-un proces interactiv;

b) să fie evolutivă – adică să nu valorizeze rutina, ci inovația;

c) să fie suplă – pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale și informale;

d) să fie orientată explicit spre finalitate – pentru a crea cel cadrul cel mai potrivit pentru desfășurarea comunicării formale;

e) să responsabilizeze – pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informații;

f) să fie dinamică – pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării și comunicării potențialității interne și mijloacele de a le transforma în realitate;

Organizația comunicantă nu poate fi una birocratică – ea presupune o organizare a muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă și un management de tip participativ. Comunicarea este considerată o componenta și o resursă capitală a funcționării organizației. Prin destinația ei comunicarea în organizații este una profesională și este condiționată în toate situațiile de capacitatea de comunicare a oamenilor. Comunicarea organizațională efectivă asigură succesul organizației. În cadrul organizațional, comunicarea se definește ca procesul prin care are loc transferul de mesaje (informații, intrări comportamentale) în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor organizației. b#%l!^+a?

Comunicarea organizațională se referă la procesul de transmitere a informațiilor de la transmițător la receptor prin unul sau mai multe canale de comunicare. Comunicarea organizațională folosește două canale de comunicare de bază: formale și informale. Ambele sunt importante și transmit mesaje uneori de întărire, alteori de conflict.

Canalele formale sunt cele organizate de organizație. Mesajele transmise pe aceste canale urmăresc trei direcții: de jos în sus, sus în jos și pe același nivel.

Canalele informale apar că merit al intereselor comune între oamenii din organizați (aceste interese pot fi cauzate de munca prestată, relații sociale sau exterioare). Canalele informale sunt mai credibile și mai rapide. Deseori, canalele informale devin singurele moduri de comunicare, când canalele formale sunt blocate sau distruse.

1.3 Stiluri de comunicare în organizație

Comunicarea este cea care întreține funcționalitatea organizației, întrucât face posibile acțiunile prin intermediul cărora oamenii, tind să-și joace rolurile, prin care se implica în satisfacerea unor necesități (nevoi, aspirații, interese). Prin urmare, obiectivele și deciziile privitoare la modalitățile de acțiune în organizații, nu pot declanșa activitățile profesionale decât prin intermediul comunicării, sunt dependente de posibilitățile de comunicare dintre oamenii implicați. Organizarea explicită a acțiunilor folosind normele juridice impuse de organizație, ca și norme de măsuri de tip organizatoric interne, se concretizează în raporturi formale între oameni, raporturi ce ordonează comunicarea pe domenii ce corespund genurilor de necesități care exercita presiuni pentru a fi satisfăcute și, în interiorul lor, în modalități ce decurg din capacitățile informaționale ale celor implicați în conceperea soluțiilor. Ca urmare, comunicarea este structurata în rețele de statusuri și roluri, implicate în direcționarea activității în organizații.

Comunicarea influențează organizațiile, deoarece, semnificațiile ce fac obiectul relației produc modificări în oameni și în raporturile dintre ei, îndeosebi prin presiunile ce se exercita asupra capacității oamenilor de a acționa în funcție de rolurile atribuite de organizație, dar și de rolurile asumate de oameni.

Comunicarea în organizații este, prin destinația ei, una profesională. Aceasta face că procesele comunicaționale din organizații să fie dependente de comunicarea în alte spații de b#%l!^+a?comunicare – privat, cetățenesc etc.

Comunicare în cadrul organizației se clasifica astfel:

comunicarea intraindividuală, atunci când informația este transmisă de la o parte la alta a organismului;

comunicarea interpersonală, când informația este transmisă de la o persoană la alta, îndeplinind patru obiective: influențarea altor persoane, exprimarea emoțiilor sau sentimentelor, schimbul de informații, întărirea validității canalului utilizat;

comunicarea intra-organizaționalǎ, transmiterea informației se face între grupurile sau unitățile aceleiași organizați

comunicarea extra-organizaț în alte spații de b#%l!^+a?comunicare – privat, cetățenesc etc.

Comunicare în cadrul organizației se clasifica astfel:

comunicarea intraindividuală, atunci când informația este transmisă de la o parte la alta a organismului;

comunicarea interpersonală, când informația este transmisă de la o persoană la alta, îndeplinind patru obiective: influențarea altor persoane, exprimarea emoțiilor sau sentimentelor, schimbul de informații, întărirea validității canalului utilizat;

comunicarea intra-organizaționalǎ, transmiterea informației se face între grupurile sau unitățile aceleiași organizați

comunicarea extra-organizaționalǎ, când informația este transmisă de o organizație mediului din care face parte (campanie de publicitate, campanie de recrutare etc.). b#%l!^+a?

În fiecare organizație comunicarea are un specific determinat de caracteristicile structurilor sociale care înglobează organizația, de poziția acesteia în structurile sociale specializate, de posibilitățile de procesare a informațiilor permise de modelele teoretice și metodologice care le fundamentează activitatea, de spațiile accesibile pentru realizarea băncilor de date și transmiterea-receptionarea informațiilor.

Un rol important în organizație îl are managerul care este implicat, prin statusul sau și setul de roluri pe care le îndeplinește în toate nivelurile de comunicare. Acesta poate manifesta preferințe diferite față de variate forme de comunicare, de regulă în acord cu tipul de management, structura organizației și stilul de conducere practicat în organizație.

Managerii selectează canalele comunicării în funcție de natură și scopul mesajului, precum și în funcție de facilitățile pe care le asigura, îndeosebi cele care privesc rapiditatea schimbului de informație, feed-back-ul imediat, înțelegerea și evitarea dezacordului. Specialiștii apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în funcție de modul în care comunică, și anume:

roluri interpersonale, ce se exprimă în relațiile lui cu angajații. Managerul poate juca rolul de: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;

roluri informaționale, ce se concretizează în acțiunile de creare și dezvoltare a rețelei informaționale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, diseminator de informații sau purtător de cuvânt; b#%l!^+a?

roluri decizionale, ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi: întreprinzător, rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.

Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe următoarele funcțiuni ale comunicării:

funcțiunea de informare – de monitorizare a informațiilor interne și externe obținute prin toate mijloacele posibile;

funcțiunea de comandă și instruire – de asigurare a unității și continuității acțiunilor colectivului în direcția obiectivelor stabilite;

funcțiunea de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – de control asupra informației și comportamentului angajaților;

funcțiunea de integrare și menținere a informațiilor – asigură eficiența activității organizației.

Maniera de aplicare a acestor funcțiuni ale comunicării în activitatea concretă a fiecărui manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi bun comunicator, de a valorifica eficient informațiile de care dispune la un moment dat.

Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: să întrebe, să răspundă, să-și spună punctul de vedere, să se informeze și să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte, să se documenteze, să înțeleagă și să asigure cele mai eficiente relații cu subordonații, superiorii și egalii (colegii aflați pe același nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie și de procedee de comunicare pe care le poate pune în acțiune, le poate dirija, fructifica și controla în vederea atingerii obiectivelor asumate.

De calitatea comunicării depinde: înțelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea, relația managerului cu ceilalți (șefi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a motiva și a conduce subordonații, de a preveni, controla și rezolva conflictele ce apar în organizație, precum și puterea lui de convingere.

Studiile efectuate în organizații din țările performante arată că, pentru un manager de succes, ponderea activităților de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55 și 95% din timpul lui. În medie, un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie și a citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și este cu atât mai mare, cu cât el se află pe un nivel ierarhic mai înalt. b#%l!^+a?

O caracteristică importantă a comunicării manageriale o reprezintă pronunțata ei semnificație psiho-socio-economică. Principalele semnificații ale comunicării manageriale se reflectă în faptul că ea:

creează o coeziune de comportare și interese care facilitează înțelegerea obiectivelor organizației și impulsionează integrarea angajaților;

conferă managerului contribuție participativă;

constituie un dinamizator al activității manageriale;

devine element integrator și un mecanism de coordonare și control ce asigură un climat generator de eficiență economică și socială.

Pentru toate acestea, în societatea modernă, cunoașterea, înțelegerea și acceptarea comunicării devine foarte importantă. Ea trebuie tratată atât ca știință, cât și că artă.

1.4 Fluxul informației în organizație

Cercetările de psihologie socială privind impactul tehnologiei informatice asupra comunicării organizaționale releva trei ipoteze în care tehnologia informației este văzută ca: b#%l!^+a?

substitut al funcțiilor și proceselor comunicării, potrivit căreia tehnologia informatică ar aduce un alt "mod" sau "canal" de comunicare, mai puțin costisitor, prin care unele activități umane sunt substituite de noile tehnologii;

inovator de funcții și procese de comunicare, întrucât prin adoptarea noilor tehnologii informatice s-ar crea oportunități de inovație structurală în management (controlul inventarului, comanda automată, bazele de date sunt direcții de inovare organizațională permise de tehnologia informatică);

determinant contingențial al comunicării organizaționale, ca urmare a faptului că rezultatele organizaționale, ar corela pozitiv cu gradul de potrivire a structurii organizației cu tehnologia pe care o folosește și că ar fi mai multe feluri de a beneficia de introducerea acesteia.

În legătură cu această problemă Bernard Miège ajunge la concluzia că între tehnica și social exista o interferență, o interdependență, care cere să se ia în considerare rolul indivizilor implicați și să se identifice, de fiecare dată, transformările complexe care rezultă. Sistemele de b#%l!^+a?comunicare, apreciază autorul, nu pot să treacă peste raporturile sociale sau, cel puțin, trebuie să se "adapteze" acestora, întrucât modelele de comunicare sunt înainte de toate modele sociale, rezultat atât al obișnuințelor, cât și al posibilităților tehnologice oferite de sisteme.

În acest sens, aduce în atenție analiza pe care Norbert Alter o face efectului birotic (birotica referindu-se la introducerea microinformaticii în munca de birou, dar și a telematicii profesionale). Acesta precizează că birotica nu trebuie privită numai ca o înlocuire a muncii prin capital și deci că omodalitate de a face economie de personal; ea trebuie plasată în perspectiva "productivității organizaționale", "birotica definindu-se cel puțin în egală măsură ca un instrument de transformare a organizației", care provoacă o triplă desprindere:

tehnica: din cauza capacității de tratare și de acces la informație, oferită astăzi unor categorii de personal;

economică: din cauza scăderii costului de acces la informație și a materialelor, ceea ce atrage o "valorizare" a muncii intelectuale în producție;

socio-tehnica: birotica permite apropierea sarcinilor de concepere și de execuție,

creșterea posibilităților de autocontrol, un interes crescut pentru raporturile funcționale orizontale (în detrimentul organizării ierarhice) și o oarecare contestare a sciziunii decizie-executie.

Ca urmare a introducerii noilor tehnici de informare și comunicare, este necesară o "reorganizare socială" care va înlocui, în timp, organizarea birocratică a muncii printr-o organizare informațională, fondată numai pe o anumită autonomie și însoțită de acordarea unui rol major informației difuzate. Transformările organizaționale însoțesc deci apariția noilor tehnologii și nu sunt rezultatul acestora. Nu trebuie să se neglijeze însǎ nici celelalte forme sau mijloace de comunicare pe care le întâlnim în cadrul organizației.

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

CAPITOLUL 2

MOTIVAȚIA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR

b#%l!^+a?

Motivația reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale oricărei organizații, întrucât relația dintre organizație și angajați este guvernată de motivele pentru care angajații se simt implicați în munca lor. Consecința acestui fapt este necesitatea ca managementul organizației să fie capabil să traducă obiectivele organizației la nivelul angajaților și să le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizația devine eficientă și își poate atinge obiectivele.

Pentru orice manager este important să cunoască faptul că fiecare angajat al său reprezintă o personalitate distinctă și că el trebuie tratat individual și nu în grup. În cadrul unei organizații fiecare angajat joacă mai multe roluri, ce își pun amprenta asupra nevoilor, comportamentului său.

Motivația în muncă implică un comportament al angajaților caracterizat prin interese, orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacțiune între personalitatea individului și mediul de lucru.

Este destul de dificil de a-i motiva pe angajați. Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie ținut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalității individului, altele ce țin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional.

Deși majoritatea oamenilor caută activități care să îi stimuleze din punctul de vedere al împlinirii profesionale, există și persoane motivate de numeroase alte activități, dar nu și de munca pe care o depun în calitate de salariați ai unei firme sau instituții. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivațiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Nu există o formulă unică care să le arate managerilor cum să asigure motivația muncii. Managerii trebuie să adopte un stil de conducere care să le furnizeze lucrătorilor motivația de a-și îndeplini sarcinile cu eficiență, dar, din păcate, nu există nici o rețetă infailibilă. Mai degrabă este necesar ca fiecare manager să-și creeze propriile metode de abordare a problemei, ținând seama de propria lor personalitate, de preceptele filosofiei manageriale și de b#%l!^+a?bună cunoaștere a lucrătorilor din subordine.

Calea către un management eficient al resurselor umane se află în înțelegerea motivării acestora. Numai știind ce-l determină pe individ să desfășoare activități, ce motive stau la baza b#%l!^+a?acțiunilor lui este posibilă conceperea unui sistem eficient de metode și forme de management al resurselor umane.

2.1 Caracteristicile generale ale procesului motivațional

Apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930, termenul de motivație a cunoscut până astăzi un mare succes. El poate fi întâlnit în aproape toate domeniile ce vizează mai mult sau mai puțin conduita umană: economică, pedagogică, politică, artă, morală, religie.

Interesul pentru acest concept relevă, pe de o parte, puternică sensibilitate a epocii noastre față de tot ceea ce ține de influențarea oamenilor, iar, pe de altă parte, neliniștea în fața unor mereu perfecționate tehnici de manipulare, precum și, nu în ultimul rând, apariția unor comportamente sociale imprevizibile și agresive.

Din punct de vedere etimologic, termenul de motivație derivă din cuvântul latin „movere“ și înseamnă deplasare.

Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împinge, îl instigă și îl determină pe individ să le satisfacă“.

În limbajul curent, prin motivare se înțelege „de ce-ul“ prin care se realizează o acțiune. Cauza este o pulsiune, o dorință, o energie, o invidie. Satisfacerea nevoilor se va realiza într-o anumită prioritate, specifică fiecărui individ.

Printre definițiile motivației se numără:

„Motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile”.

„Motivația reprezintă o stare interioară care antrenează individul în realizarea obiectivului“. b#%l!^+a?

„Prin motivație înțelegem energiile interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități“. b#%l!^+a?

„Motivația presupune facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei persoane, care să-i permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o parte, și interesul colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăși obstacolele ce stau în fața creativității și ingeniozității, precum și formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective și personale“.

„Motivația exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întodeauna un ansamblu de mobiluri (trebuințe, tendințe, oferte, interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atribuții“.

Termenul de motivație reunește „ansamblul factorilor dinamici care determină conduita unui individ“ sau „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte“.

b#%l!^+a?

Sursǎ : VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Târgoviște : Editura Bibliotheca, 2007, p. 48.

Figura 2.1. Sursele motivării și nivelul posibil de influență a acestora

În ciuda dificultăților privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se observă, în aceste definiții, că există unele elemente comune care facilitează înțelegerea fenomenului motivării:

Nevoie intensă, care dă energie comportamentului uman; b#%l!^+a?

Dinamism, forța internă care orienteză comportamentul într-un anumit sens

Obiective, respectiv incitări sau recompense care consolidează satisfacția persoanelor, b#%l!^+a?aceasta din urmă consolidând motivația.

2.2 Specificul motivației în resurse umane

Cele două elemente care alcătuiesc baza unei întreprinderi sunt comunicarea și motivarea. Comunicarea trebuie considerată sub prisma capacității organizației de a încorpora în fiecare dintre componentele sale a unui mod de a acționa și, implicit, a unor competențe și culturi capabile să potențeze resursele umane, să le orienteze spre scopuri semnificative pentru fiecare participant, deci legitime. Devine astfel posibilă o coerență vitală între diferitele forme și modalități ale organizației, ale căror acțiuni se pot reciproc întări.

Din această perspectivă, conferințele de presă, activitatea de relații publice, întrunirile și ceremoniile nu numai că nu se contrapun și nu interferă cu activitatea de rutină, ci trebuie să facă parte coerentă din această rutină; ele exprimă un stil de comunicare care poate cuprinde întreaga organizație, făcând-o mai deschisă la realitatea membrilor acesteia, mai vizibilă pentru membrii săi, făcându-i mai apți să comunice mai bine și să înțeleagă mai bine.

Comunicarea devine o resursă strategică a întregii organizații care a învățat astfel să acționeze în complexitatea socială prezentă, să dea răspunsuri specifice nevoilor de informație ale comunității. Un alt beneficiu al comunicării deschise constă în recâștigarea acelor semnificații simbolice pozitive care exprimă de fapt legitimitatea apartenenței.

Efortul, persistența și orientarea sunt considerate caracteristicile principale ale motivației.

Efortul reprezintă forța sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale. Persistența trimite la noțiunile de perseverență și constanță în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii. Primele două caracteristici se referă la cantitatea energiei și muncii depuse.

Orientarea trimite la calitatea și la pertinența comportamentelor adoptate. În acest sens orientarea adoptată de individ trebuie să ducă la satisfacerea trebuinței dar să nu contravină intereselor generale ale grupului și să corespundă orientării generale a organizației.

Dintr-o altă perspectivă, bazele comportamentului motivat mai sunt reprezentate de b#%l!^+a?trebuințele /nevoile individuale sau colective. Acestea sunt reprezentate de lipsurile /carențele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte în mod punctual, cu referire precisă la o b#%l!^+a?anumită țintă. Aceste lipsuri /deficiențe, izolate sau nu reprezintă sursa forțelor și presiunilor care motivează individul să adopte o conduită precisă.

Lipsurile, definite ca fiind distanța dintre starea actuală și starea dorită, declanșează o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezultă din distanța resimțită. Astfel, o acțiune potențial eficace, este identificată și va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, în mod natural, de o consecință (pozitivă sau negativă), consecință care va fi evaluată în funcție de reducerea distanței și a tensiunii inițiale.

În cadrul unei organizații toate procesele motivaționale se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcție de manipularea consecințelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajați. În cadrul procesului motivațional condițiile interne care au un rol principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate când se analizează un comportament.

Rezultatul motivării este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități care vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.

Motivația reprezintă un factor important în determinarea comportamentului, pe lângă acesta se mai adauga influențe: de natură biologică (instinctuală) și de natură socială, culturală, organizațională.

Motivația nu are o acțiune pură, ci utilizează alte componente pentru a reuși să-și ducă la capăt menirea. Ea nu se poate despărți de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voință, din interese, aptitudini sau atitudini.

În cadrul unei întreprinderi, personalul trebuie să fie suficient de motivat pentru ca societtea s-a obține rezultatele pe care le dorește, respectiv profit cât mai mare.

În cadrul unei societății, personalul nu trebuie motivat doar din punct de vedere finnciar , ci și din punctul de vedere al orientării spre obținerea rezultatelor cât mai bune.

Cei responsabil cu motivarea angajaților sunt atât șefii de echipă, cât și cei din conducerea acesteia. Cunoscut este faptul că principala forma de motivare a angajaților este reprezentată de salariu, însă nu este singurul factor de motivare.

Serge Moscovici afirma că a motiva înseamnă a reconstrui unele reprezentări sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiție profesională, o firmă, un produs sau denumirea acelui b#%l!^+a?produs.

Acționarea asupra reprezentărilor și memoriei sociale duce la recompense mai mari decât b#%l!^+a?cele prin bani sau alte servicii. Reprezentările sociale sunt construcții colective și nu individuale. Oamenii trăiesc într-o lume în care construiesc un imaginar individual și unul colectiv, al grupului. Analizându-se fenomenul motivației, s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă și una obiectivă.

a) Sursa subiectivă folosește ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se evidențiază șase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească:

Nevoia de a învăța prin muncă;

Nevoia de a lua decizii și a avea inițiativă.

Nevoia de contact și recunoaștere socială.

Nevoia siguranței viitorului. Această nevoie putem spune că îndeamnă omul să desfășoare o activitate constantă. Există tendința de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Siguranța viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate și frustrare.

Nevoia de dezvoltare realizată prin implicarea în diferite activități.

Nevoia de întrajutorare a semenilor; o primă expresie fundamentală este relația părinți – copii.

b) Dimensiunea obiectivă – utilizează ca principală sursă motivațională efectul inegalității în recompensarea muncii. Repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare.

Principali factori motivaționali sunt:

Aprecierea necondiționată a reușitei. Se constată că aprecierea reușitei favorizează apariția unui lanț de satisfaceri viitoare. Această apreciere necondiționată trebuie să vină de la o persoană importantă din jurul fiecăruia: șefi direcți, oameni cu statut social recunoscut, dar și membri ai familiei.

Stabilirea de obiective care să incite concurența (loială) în condiții identice și cu mijloace b#%l!^+a?identice pentru toți membrii.

Încurajarea inițiativei și a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consideră că se pun pe ei înșiși în pericol.

Mărirea libertății în luarea deciziilor, asigurarea cadrului în care individul să poată lua b#%l!^+a?propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identității de sine a omului.

Mărirea autonomiei funcționale a fiecărui membru din organizație, astfel încât acesta să nu se simtă dependent de ceilalți și să-i fie recunoscută propria activitate.

Stabilirea unui climat creativ în echipă sub preceptul “nimic nu este imposibil”. Omul nu se mai simte încarcerat, își poate pune la lucru propriile capacități creative.

Informarea permanentă asupra situației financiare și aportul fiecăruia la această stare. Sub pretextul confidențialității, oamenii din organizație nu cunosc adevărata situație financiară. Necunoașterea perspectivelor de viitor ale organizației constituie un factor demotivator.

Achiziționarea permanentă de talente și inteligențe noi. Organizația trebuie să fie elastică, să aducă talente și inteligențe noi pentru a crește gradul competiție din organizație.

Alții factori motivaționali sunt reprezetati de:

Reușita: s-a constatat că reușita în activitatea profesională este recompensată și utilizată pentru creșterea motivației în 9% din cazuri. Aprecierea reușitei individuale sau grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reușitei trebuie să se bazeze pe justețe, respectul față de toți membrii organizației, pe criteriile și valorile democrației. Când nu se întâmplă aceasta, oamenii nu se vor implica în realizarea reușitei.

Comunicarea la locul de muncă: existența unei comunicări ample, deschise permite destinderea atmosferei de muncă. Acest gen de comunicare este întreținut de următoarele elemente:

atitudinea conducătorilor;

exemplul pe care aceștia îl dau;

respectul existent între niveluri ierarhice diferite;

arta de a comunica a specialiștilor.

3. Achiziția de inteligență și talent: acest element, pe lângă faptul că are un rol motivator, este și un capital de dezvoltare al oricărei organizații. S-a constatat că inteligența și talentul nici b#%l!^+a?măcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat în calcul la angajare.

S-a constatat chiar o lipsă de cultură organizațională, managerii înțelegând prin talent aptitudini artistice iar inteligența fiind confundată cu experiența.

2.3 Teorii ale motivației

Cuvântul "motivație", din punct de vedere etimologic porinve din latinescul «movere», care înseamnă mișcare sau a pune în mișcare, motivația este considerată un concept și un factor deosebit de important al succesului organizațiilor.

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

În context organizațional, motivația reprezintă un factor condiționant al performanțelor fiecărui component al organizației, resortul care îl împinge să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia, care îi animă și îi determină comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune, dându-le temeiuri să acționeze în acest sens.

Motivația este explicată în diferite maniere de specialiști dar toți au în comun același preocupare, obținerea rezultatelor maxime de la angajații lor ținând cont atât de motivațiile fiecărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la nivelul grupului.

În cadrul teoriilor motivaționale au fost elaborate o serie de modele care tind să explice comportamentul uman și să ofere o bază pentru evaluarea probabilității comportamentale. O altă abordare privind teoriile motivaționale este clasificarea prezentată în Tabelul 1:

Abraham Maslow este numele care a marcat profund teoriile motivației în muncă. Conform autorului, fiecare ființă umană este animată de nevoi pe care caută să le satisfacă. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, după Maslow, se realizează într-o anume ordine ( prezentată în Figură 2 de jos în sus):

nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfăcute pentru că persoană să poată supraviețui și privesc hrana, apa, oxigenul, adăpostul. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim și condiții de muncă care să permită existența. Ele reprezintă cele mai puternice, cele mai importante nevoi ale omului. Satisfacerea lor este necesară pentru a rămâne în viață. Când aceste nevoi sunt împlinite, omul trece la satisfacerea categoriei următoare, și anume nevoile de siguranță;

nevoi de siguranță. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate, de un mediu structurat și ordonat. Condițiile organizaționale care ar putea să satisfacă aceste nevoi se referă la: condiții de muncă singure, reguli și regulamente corecte, siguranța postului, programe de pensii și asigurări. Această nevoie este cu două tăișuri. Din punct de vedere al conservării speciei, pare în regulă, însa dusă la extrem poate împiedica dezvoltarea omului. Orice schimbare, sau pas înainte, presupune un oarecare risc, iar această nevoie de siguranță, dacă nu este gestionata echilibrat, poate duce la refuzarea persoanei în cauză efectuării unei schimbări, chiar dacă este una benefica Numai după acoperirea acestor nevoi omul manifestă interes pentru nevoile sociale;

nevoi de apartenența. Acestea includ nevoi de relații sociale, afecțiune, dragoste, companie și prietenie. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind b#%l!^+a?lucrul în echipă ca și posibilitățile de a interacționa cu alții la locul de muncă. Odată acoperite, atenta indivizilor este îndreptată spre nevoile de stimă;

nevoi de stimă. Aceasta include nevoia de respect, statut, de recunoaștere din partea celorlalți. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi privesc promovările, un nume prestigios al postului, premii, recunoaștere profesională. Când individul a răspuns satisfăcător acestei categorii de nevoi, el va fi atras de nevoile de autorealizare;

nevoi de autorealizare. Ele implică dorința de dezvoltare a potențialului real al persoanei până la posibilitățile lui maxime. Maslow sugerează că oamenii care își satisfac nevoi de auto-împlinire au percepții clare asupra realității, se acceptă pe ei înșiși și pe ceilalți și sunt independenți, creativi și apreciativi cu lumea din jurul lor. Condițiile organizaționale care ar putea răspunde nevoilor de realizare includ posturi care să solicite un potențial ridicat de creativitate și progresul personal.

Figura 2.2 Piramida lui Abraham Maslow b#%l!^+a?

Privind ierarhia nevoilor, Maslow susține următoarele:

nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace;

nevoile de auto-realizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime și își păstrează mereu forța motivațională;

nevoia dominantă condiționează comportamentul omului.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticată de studiile motivaționale ulterioare datorită faptului că intensitatea cu care resimțim nevoile, chiar dacă le purtăm toți în noi, variază mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizează toți, de aceeași manieră, nevoile. În plus, oamenii pot căuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată.

Modelul ierarhiei nevoilor lasă nelămurite numeroase probleme legate de comportamentul uman. Astfel, nu se analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri. Este posibil ca după activarea unui set de nevoi superioare, motivarea comportamentului să se realizeze din nou, pe baza nevoilor de rang inferior, care au redevenit active și operante datorită anumitor circumstanțe.

2.3.1 Teoria expectarii / așteptărilor ( Vroom )

Teoria performanțelor așteptate, denumită și teoria expectarii lui Victor Vroom, combină, în explicarea motivației, factorii individuali cu factorii organizaționali. Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comortamentul lor în speranța satisfacerii unor nevoi sau dorințe. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali ( nevoi, calificare, abilitate, etc.) și factori organizaționali ( organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe, etc.).

Această teorie pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje

Practic, se presupune o existență simultană a valenței, expectanței și instrumentalității. Dar ordinea de apariție a acestor trei dimensiuni nu influențează puterea și calitatea factorului b#%l!^+a?motivațional respectiv.

2.3.2 Teoria condiționării operante ( de întărire )

Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obține performanță dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut și recompensat atunci el se va repeta. Unii manageri încearcă să influențeze munca prin recompensa. Totuși, încercările lor au fost deseori inconsistente și neeficiente.

Teoria ranforsării subliniază importanța feedback-ului și recompenselor în motivarea comportamentului. Pot fi utilizate patru tehnici de întărire:

consolidarea pozitivă, care presupune aplicarea sau adăugarea unui stimul sau consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce crește sau menține probabilitatea de apariție a unui comportament dorit. (ex: creșterea salariului sau felicitări pentru depășirea nivelului de performanță așteptat);

consolidarea negativă, care constă în îndepărtarea sau prevenirea unui stimul neplăcut, pentru a încuraja un comportament dorit. (ex: circulație rutieră corectă pentru a preveni amenzile);

pedeapsa, care implică aplicarea unui stimul neplăcut ca urmare a unui comportament nedorit și care vizează scăderea probabilității acelui comportament; (ex: reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesivă a telefonului).

extincția, ce presupune încetarea consolidării care menține un comportament nedorit, pentru ca acesta să fie abandonat (îndepărtând stimulul se decondiționează comportamentul nedorit).

Teoria condiționării operante susține controlarea comportamentului altei persoane de către manageri. Datorită acestui aspect ea a întrunit multiple aprecieri, dar a fost și criticată. Criticile aduse teoriei țin de posibilitatea de manipulare a oamenilor. G.B. Northcraft și M.A. Neale menționează că teoria prezintă o față degradantă a condiției umane și că, dacă comportamentul uman este controlat exclusiv prin consecințe, nu există demnitate.

2.3.3 Teorii ale satisfacției în muncă

Legătura dintre teoria motivațională și satisfacția este vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere și totodată, singurul activ care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației. Drept urmare, efortul de a cunoaște mecanismele de satisfacere care stau la baza comportamentelor salariaților nu este greu de înțeles.

Pentru înțelegerea satisfacției sunt diferite abordări pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivația și satisfacția în muncă. Aceste teorii nu oferă multe informații pentru a înțelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaționale.

2.3.3.1 Teoria echitații a lui Adams

Teoria echității, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu.

Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunt tratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminuă.

Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea „răsplatei" direct proporțional cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuții.

Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).

Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc.

Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă. b#%l!^+a?

După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieșiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncește în altă organizație) sau cu media obținută pentru toți lucrătorii din întreprindere. Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:

propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mânioși și sunt motivați să schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească ieșirile cerând mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc de muncă.

propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plată ca fiind echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.

propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția sa poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândește despre situație.

Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl

primește.

Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor și a rezultatelor.

Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.

2.3.3.2 Teoria factorilor duali a lui Hezberg

Frederick Herzberg (1966) a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili și ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele b#%l!^+a?când s-au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare.

Oamenii doresc să fie tratați corect, în mod egal, nu numai în ceea ce privește câștigul, dar mai ales în ceea ce privește timpul liber, sancțiunile, realizării muncii. Corectitudinea, în literatura managerială, se referă la echitare și vizează inputurile și rezultatele.

Inputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizație, pot fi : nivel educațional, vârstă, experineță, productivitate, alte talente și eforturi.

Rezultatele obținute de o persoană sunt recompensele obținute în schimbul imputurilor. Ele se concentrează în bani, beneficii, recunoaștere, prestigiu și alte recompense obținute.

După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile când s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiți.

În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacția și insatisfacția lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiași scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuți, insatisfăcuți sau se află undeva între aceste extreme.

Totuși, interviurile l-au convins că satisfacția și insatisfacția pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacție la nonsatisfacție, iar cealaltă, de la insatisfacție la non-insatisfacție. Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivație-igienă.

Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși. Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește motivația. Totuși absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.

Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Tabelul 2.1 Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali b#%l!^+a?

asupra satisfacției-insatisfacției în muncă

Sursă: Robert L. Mathis, P. C. Nica, Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Iași, 1997

Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva. În multe organizații încă, salariul denotă recunoaștere și realizare personală, iar atât recunoașterea, cât și realizarea reprezintă factori motivaționali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creșterea salariului nu depinde de

performanță (de exemplu, în cazul creșterii costului vieții), aceasta poate să nu motiveze oamenii.

Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu combustibil a unui automobil: mașina nu pornește cu rezervorul gol, însă este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca mașina să pornească, pentru aceasta trebuie puse în funcțiune circuitele electrice ale mașinii și trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori.

Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat că, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacția/insatisfacția profesională decât de comportamentul la locul de muncă.

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) și ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea "calității vieții profesionale".

2.4 Tipuri de motivare

Numeroasele și variatele motivații posibile se pot utiliza în cadrul organizației grupat, în funcție de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. În esență prin tip de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.

1. Motivarea pozitivă și negativă delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra naturii și mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizației.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.

Motivația negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea negativă prin generarea de frecvențe insatisfacții la salariații organizației contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performanțe de către organizație.

2. Motivarea economică și moral – spirituală

Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

a) Motivarea economică utilizează mijloacele clasice de natură economică, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt:

salariile,

primele, b#%l!^+a?

participările la profit,

gratificațiile,

penalizările la salarii,

imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei etc.

b) Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie:

acordarea de către manageri a încrederii în salariați,

exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici,

lansarea de avertismente, mustrări și invective,

acordarea de titluri onorifice și medalii,

organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației.

c) Motivarea afectivă spre deosebire de precedentă, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firme. În organizațiile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații.

Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din organizații. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psi'osociologice negli!ațe în mare măsură în perioadă anterioară.

3) Motivația extrinsecă și intrinsecă

Motivele pot interveni concomitent și acționa o perioadă îndelungată sau combinațiile se pot schimba în timp în funcție de starea subiectivă personală și de natura solicitărilor exterioare. Motivele considerate în combinații și în concomitența acțiunii lor circumscriu aria de cuprindere a motivației.

În structura motivației, unele motive se referă la sporirea recompenselor, în special a celor b#%l!^+a?bănești, la obținerea unei promovări, la evitarea sacțiunilor, la dobândirea de prestigiu sau de facilități speciale. Alte motive vizează propria realizare profesională, dezvoltarea capacităților creatoare în muncă, afirmarea independenței și asumarea de responsabilități, recunoașterea și aprecierea socială a propriei munci.

a) Motivația extrinsecă ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exterior muncii, cum ar fi competiția, dorința de câștig sau laudă, evitarea mustrării sau pedepsei, dob(ndirea unor facilități sau a unei poziții privilegiate etc. Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care sunt fie negative ( reacții de teamă sau adversiune, fie poztive (reacții de satisfacție. Ie această bază se pot distinge două tipuri de motive:

motive extrinseci pozitive care au orientare pragmatică, adică vizează dobândirea de beneficii sau utilități rezultate din practicarea cu success a muncii: salariu mare, premii și beneficii materiale, promovarea sau dobândirea de poziții ierarhice superioare și influente, etc.

motivele extrinseci negative se manifestă prin reacții de respingere sau adversiune față de consecințele neplăcute:sancțiuni administrative, penalizări economice sau socio-profesionale etc. Astfel de motive acționează mai ales la personele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar care sunt sensibile fața de sancțiuni sau penalizări

Motivația intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul lui specific. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci se prezintă ca valoare care mobilizează potențialul uman de inteligență și acțiune, ajunge să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă chiar în procesul satisfacerii ei.

Motivația intrinsecă a muncii are trei surse:

natura muncii ca activitate. : omul este o ființă activă, animată de trebuința de manifestare a propriilor capacități sau aptitudini. Această trebuință nu se poate manifesta decât în procesul muncii.

finalitatea socială a muncii.. Omul nu numai că muncește, dar vizează anumite rezultate: superioare calitativ, mereu îmbunătățite, destinate anumitor nevoi sociale ale semenilor sau ale altor domenii de activitate.

Sensul vieții asimilează finalitatea muncii bine făcute ca o componentă esențială și animă întregul mod personal de a fi și a se manifesta. b#%l!^+a?

realizarea propriei persoane. fiecare dintre noi suntem animați, mai mult sau mai puțin de dorința de a acționa astfel în viață încât să dăm o anumită măsură propriei identități în raporturile cu ceilalți.. Munca este domeniul cel mai propice și cel mai recunoscut social pentru a ne realiza propriile posibilități și capacități.

Prin motivație înțelegem o formă specifică de reflectare prin care se semnalează mecanismelor de comandă – control ale sistemului personalității o oscilație de la starea inițială de echilibru,un deficit energetico – informațional sau o necesitate ce trebuie satisfăcută. La nivelul mecanismelor corespunzătoare de reglare, aceste semnale sunt transformate incomenzi, care selectează și pun în funcțiune comportamente mai mult sau mai puțin adecvate.

Motivația transforma ființă umană dintr-un simplu receptacul al influentelor externe, în subiect activ și selectiv, cu undeterminism intern propriu în alegerea și declanșarea acțiunilor și comportamentelor.

Posedând o structură motivaționala proprie, omul se va pune într-o dublă relație fata demediul extern: una, de independentă, constând în capacitatea lui de a acționa pe cont propriu, în absentaunor stimuli sau solicitări externe; cealaltă, de dependent , constând în satisfacerea stărilor de necesitate pe baza schimburilor substanțiale, energetice și informaționale cu mediul ambiant.

Recompensarea trebuiesc făcută după criterii individuale sau cu sistem cu tarife „spot”, în funcție de performanța solicitată și realizată.

BIBLIOGRAFIE

Achim Ioan, Managementul resurselor umane, Editura Unirea, Alba Iulia, 2008.

Arsith Mirela, Comunicare organizaționalǎ, Editura Universitarǎ Danubius, Galați, 2010.

Burdușa Eugen, Fundamentele organizației, Editura Econimicǎ, București, 1999.

Buzǎrnecu Ștefan, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura Didactica și Pedagogică, București, 2012.

Bîrz Lucreția, Motivare personalului, Editura Unirea, Alba Iulia, 2012.

Cândea Rodica, Comunicare managerialǎ, Editura Expert, București, 2001.

Chirica Sofia, Pshiologia organizaționalǎ, Editura Asociația de Științe Cognitive din România, București, 2009.

Craiovan Mihai Petru, Psihologia resurselor umane, Curs, Universitatea Titu Maiorescu, 2005.

Craiovan Mihai Petru, Introducere în pshiologia resurselor umane, Editura Universitarǎ, București, 2006.

Craiovan Mihai Petru, Pshiologia comunicǎrii organizaționale, Editura Universitǎții Titu Maiorescu, 2007.

Dinu Mihai, Comunicarea – repere fundamentale, Editura Orizont, București, 2008.

Gavrilǎ Tatiana, Managementul organizaților, Editura Economicǎ, București, 2007.

Golu Mihai, Bazele pshiologiei generale, EdituraUniversitarǎ, București, 2002.

Hariuc Constantin, Sociologia Comunicǎrii, Editura Polirom, 2002.

Minulescu Mihaela, Comunicarea organizaționǎ, Editura ASE, București, 2004.

Pânișoarǎ Ion Ovidiu, Comunicarea eficentǎ, Editura Polirom, Bucuresti.

Prodan Adriana, Managementul de succes: Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999.

Rǎșcanu Ruxandra, Psihologia și comunicarea, Editura Universitǎții din București, București, 2007.

Saschekarie Octavian Mihail, Resurse umane, Editura Parelela 45, Pitești, 1998.

Sirota David, Motivarea angajaților, Editura All, București, 2010.

Smith Edward, Introducere în pshiologie, Editura Tehnicǎ, 2005.

Tran Vasile, Teoria comunicǎrii, Editura Print, București, 1999.