Riscuri Asociate Procesului de Comunicare Organizationala

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………….. 3

Capitolul I Determinările procesului de comunicare

1.1 Definirea conceptului…………………………………………………………… 5

1.2 Elementele și particularitățile actului de comunicare………………………… 6

1.3 Funcțiile comunicării și transmiterea controlată a mesajului……………….. 8

1.4 Ipostaze proprii comunicării organizaționale………………………………… 10

Capitolul II Identitatea organizațională—Constructul și comunicarea imaginii

2.1 Profilul organizațiilor contemporane………………………………………….. 13

2.2 Mixul de identitate al organizației: Viziune, misiune, valori și strategii de comunicare…………………………………………………………………………… 15

2.3. Referințele procesului de stakeholder engagement—implicarea tuturor factorilor de decizie………………………………………………………………… 18

2.4 Reputația organizației: Gestionarea capitalului informational……………… 19

2.5. Transmiterea celui MAI VALOROS MESAJ: Practici și metode…………. 20

Capitolul III Riscurile procesului de comunicare

3. 1 Conceptul de risc: Definiție, clasificare, identificare, evaluare……………….. 24

3.2 Bariere comunicaționale………………………………………………………….. 29

3.3 Tipuri de riscuri în comunicarea organizațională— Factori cauzatori și efecte. 33

3.4 Caracteristicele riscurilor asociate managementului proiectelor……………… 34

3.5 Previzionarea riscului—Depăsirea situației de criză în comunicarea organizațională……………………………………………………………………… 35

Capitolul IV Studiu de caz

Analiza comunicării strategice în situații de risc: Construirea și promovarea brandului T al companiei Telekom……………………………………………… 37

Capitolul V Concluzii și recomandări………………………………………………….. 58

Bibliografie ……………………………………………………………………………….. 60

Anexe

Declarația privind originalitatea lucrării

Introducere

Într-o organizație, fie ea publică sau privată, comunicarea este extrem de importantă. Pentru a funcționa eficient, o companie are nevoie de un schimb permanent de informații între organizație și mediul său economic și social, între structuri, departamente și ȋntre indivizi.

Procesul comunicării este unul complex, implicând situații și motivații diverse, planuri neomogene, o multitudine de canale și, nu arareori, întâmpină dificultăți în atingerea unui anumit rezultat. Astfel încât comunicarea, la nivel organizațional, este condiționată de îndeplinirea, chiar și în același timp, a mai multor tipuri de obiective, modificându-și și adaptându-și instrumentele în funcție de prioritățile care i se atribuie în acel moment.

Prima parte a acestei lucrări se axează pe definirea procesului comunicării, inventariind funcțiile și elementele proprii acestuia, trecând apoi spre prezentarea specificului comunicării organizaționale, cu accent pe comunicarea de afaceri care are mereu în vizor satisfacerea unui obiectiv prestabilit.

În cel de-al doilea capitol am urmărit definirea identității organizaționale ca sistem care implică stabilirea unei viziuni și a unor valori, schimburi permanente informaționale care se manifestă atât în planul intern cât și extern al unei organizații. Pornind de la premisa că o companie trebuie să gestioneze concomitent nevoile de comunicare ale propriilor angajați, dar și cele ale portofolului de clienți, imaginea sa se construiește prin prisma mai multor filtre. Pentru a fi funcțional, sistemul unei companii caută transmiterea a ceea ce în practica de marketing este denumit ca cel MAI VALOROS MESAJ pentru motivarea angajaților și fidelizarea/atragerea clienților.

Cel de-al treilea capitol abordează segmentele de risc cu care se poate confrunta o organizație, urmărind potențialele consecințe produse asupra actului comunicării sau cauzate de însăși deficitele apărute în procesul comunicării. Riscurile sunt definite ca ,,fiind posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a înfrunta un necaz, de a suporta o pagubă, un pericol posibil”. Pentru a putea înlătura riscurile care pot influența buna funcționare a unui proces este foarte important ca acestea să fie identificate ca mai apoi să fie monitorizate, evaluate și controlate. De asemenea, se vor analiza și consecințele acestor riscuri asupra companiei și modul în care acestea pot distorsiona funcționarea organizației, cum pot fi previzionate și gestionate situațiile de criză de/în comunicare.

Ultimul capitol al lucrării îl reprezintă un studiu de caz privind eficiența strategiei de comunicare aplicată la nivelul unei companii multinaționale. Pornind de la analiza calitativă și cantitativă a 100 de chestionare, ai căror respondenți sunt personalul și clienții acestei companii, vom încerca să stabilim care sunt efectele și riscurile procesului de comunicare ce se derulează în cadrul organizației alese.

Considerăm că explotarea acestui subiect este necesară pentru înțelegerea resurselor și riscurilor la care sunt supuse mijloacele de comunicare folosite de organizații și mediul de afaceri, într-un sens larg. De aceea, am utilizat de-a lungul acestei lucrări concepte specifice domeniului comunicării, relațiilor publice, marketingului și managementului.

Demersul de față caută să aducă valențe noi asupra perceperii procesului comunicării la care apelează companiile pentru validarea pe o piață concurențială a produselor și serviciilor pe care le oferă. Pe lângă mobilitate, organizațiile trebuie să-și responsabilizeze activitatea pentru a atinge maximul de eficiență și să reușească să-și optimizeze comunicarea cu potențialii clienți. În genere, teoreticienii sunt de părere că o companie contemporană nu mai poate miza doar pe obținerea unui profit cât mai mare pe termen scurt prin comercializarea propriu-zisă a produselor, ci va opta pentru comunicarea adaptată, înțelegerea nevoilor individuale și pentru a rezista numeroaselor provocări ale actualei piețe.

Capitolul I

Determinările procesului de comunicare

Definirea conceptului

De-a lungul anilor mai mulți cercetători au oferit o multitudine de definiții termenului de ,,comunicare”, fiecare dintre acestea sunt complementare deoarece ,,fiecare definiție acoperă doar anumite aspecte referitoare la procesul de comunicare”. Cuvȃntul ,,comunicare” ,,cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit, incluzȃnd atȃt limbajul scris sau vorbit, cȃt și muzica, artele vizuale, teatrul, baletul și, în fapt, toate comportamentele umane”. Specialiștii în domeniu consideră că termenul de ,,comunicare” a pătruns în limba română preluat din latina populară, avȃnd la început forma de „cuminecare”, preluând ideea de a „împărtăși, a face ceva să devină prin luarea de cunoștință un bun comun, a deveni părtaș la ceva, a unifica”. Majoritatea oamenilor consideră verbul „a comunica” fiind o acțiune de „a aduce la cunoștință, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune (despre oameni, comunități sociale etc.) a se pune în legătură, în contact cu, a vorbi cu, a duce la…” .

În lucrarea Speech communication, Raymond S. Ross prezintă un inventar al definițiilor oferite termenului de ,,comunicare” al unora dintre specialiștii în domeniu precum George Grebner care susține că termenul ,,reprezintă interacțiunea socială prin sistemul de simboluri și mesaje”, în timp ce Klaus Krippendorf remarcă faptul că acesta este ,,procesul transmiterii structurii dintre componentele unui sistem care poate fi identificat în timp și spațiu”. În 1985, Ronald B. Adler și George Rodman, în lucrarea Understanding Human Communication definesc conceptul de comunicare ca fiind „un proces ce implică răspunsul ființelor umane la comportamentul simbolic (inter-personal) al altor indivizi”.

1.2 Elementele și particularitățile actului de comunicare

Procesul comunicării poate fi definit prin ,,interacțiunea componentelor sale: roluri de emitere și de recepție, construcția mesajului, apariția feedback-ului, canalul și contextul comunicării”. Fiecare dintre aceste elemente are importanța sa în realizarea procesului de comunicare. Emițătorul este reprezentat de o persoană, un grup sau o instituție care poate oferi o informație, scopurile sale pot fi clare, concise sau implicite, nesigure. În cadrul organizațiilor, acesta poate fi orice angajat care intenționează să comunice ceva. Receptorul, ca și emițătorul, poate fi reprezentat de un individ, un grup sau de o instituție, însă el nu posedă o informație, el o află de la cel care o transmite și reprezintă un element foarte important în cadrul comunicării. Saundra Hybels și Richard L. Weaver prezintă un grafic al traseului parcurs de mesaj în mintea ascultătorului (Figura 1):

Figura 1. Traseul pe care îl parcurge mesajul în mintea receptorului .

În interiorul organizațiilor, receptorul poate fi reprezentat de angajat, manager sau executant care recepționează mesajul transmis de emițător. Foarte mulți dintre manageri sunt tentați să considere că mesajul transmis angajaților trebuie primit automat, însă reușita comunicării depinde de modul în care acesta a fost adecvat și de forma în care a fost exprimat, în funcție de capacitatea de percepție și starea de spirit a receptorului.

Canalul este mijlocul prin care este transmis mesajul. „O comunicare poate fi codată sau analogică ori cele două forme deodată”, ceea ce reprezintă faptul că se poate utiliza verbalul (limbajul), cȃt și nonverbalul exemplificat prin gesturi, mimică, privire, ritmul vorbirii, intonația. În cadrul companiilor putem avea canalele formale și canale informale, în funcție de traseul pe care circulă mesajele. Cele formale funționează pentru a oferi informații despre noi posturi disponibile, departamentele și compartimentele, niveluri ierarhice etc; spre exemplu pe pagina de intranet a companiei, ca și angajat, poți găsi toate informațiile oficiale de care ai nevoie. Canalele neoficiale constituie mijloace de comunicare care permit vehicularea unor mesaje înainte ca acestea să ajungă a fi oficiale.

J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten și G. W. Noomen consideră comunicarea ca fiind ,,un proces prin care un emițător transmite informații receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte” ceea ce reliefează faptul că procesul de comunicare are o structură simplă: emițator – mesaj – receptor.

Prima schemă a structurii procesului de comunicare a fost propusă în anul 1934 de Karl Buhler în lucrarea Die Sprachtheorie (Figura 2), în care sunt incluse elemente precum: emițător – mesaj – feedback – receptor. Din aceasta rezultă faptul că un emițator trimite mesaje ce pot constitui și feedback catre un receptor. Ulterior acestei scheme, Roman Jakobson dezvoltă schema adaugȃndu-i alte trei elemente: cod, canal, referent (Figura 3). Codul reprezintă limbajul care trebuie să fie comun celor doi parteneri aflați în contact (emițător și receptor), canalul fiind modul în care este transmis mesajul.

Figura 2. Schema structurii procesului de comunicare.

Figura 3. Schema procesului de comunicare.

Pentru ca mesajul să fie receptat în mod corespunzător este foarte important modul în care îl transmitem, indiferent dacă se realizează verbal, în scris sau nonverbal. Ioan – Ovidiu Pânișoara consideră că „mesajul presupune un mozaic de informații obiective, judecăți de valoare care privesc informațiile și judecăți de valoare și trăiri personale în afara acestor informații”.

1.3 Funcțiile comunicării și transmiterea controlată a mesajului

În 1993 T. K. Gamble și M. Gamble identifică trei funcții ale comunicării. Prima dintre acestea fiind aceea de înțelegere și cunoaștere presupunȃnd cunoașterea sinelui și a celor implicați în procesul de comunicare, cea de a doua fiind de relaționare consistentă cu ceilalți ceea ce semnifică faptul că oamenii au nevoie de o socializare permanentă. Cea de a treia funcție a comunicării dezvoltată de cei doi autori este aceea de influență și persuasiune a comunicării, dezvoltȃnd ideea colaborării.

În interiorul companiilor, așa cum enumeră Tudorel Niculae, Ion Gherghiță și Diana Gherghiță în lucrarea Comunicarea organizațională și Managementul situațiilor de criză, regăsim funcția de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control. Funcția de planificare și control constă în stabilirea principalelor obiective ale companiei, stabilirea resurselor necesare și condițiile realizării acestora, bugetul companiei etc, comunicarea fiind o componentă esențială a acestei funcții. Cea de a doua funcție, organizarea, are ca obiectiv realizarea obiectivelor propuse în prima etapă. Funcția de coordonare constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior”. Antrenarea semnifică motivarea adecvată a implicarii angajaților în vederea realizării obiectivelor, iar cea din urmă funcție, cea de evaluare și control implică măsurarea celor realizate de angajați, compararea cu obiectivele și efectuarea posibilelor corecturi în cazul în care au existat abateri de la obiectivele stabilite inițial.

Comunicarea constituie un element vital pentru buna funcționare a societății fiind ,,primul instrument spiritual al omului în procesul socializării sale. Comunicarea umană se ocupă de sensul informației verbale, prezentată în formă orală sau scrisă și de cel al informației non- verbale, reprezentată de paralimbaj, mișcările corpului și folosirea spațiului”.

Bernard Stiengler, fondator al grupării Ars Industrialis, ce se autointitulează ca asociație internațională pentru o politică industrială a tehnologiilor spiritului, explică cum funcționează asupra consumatorilor acest sistem al acumulării de informații. Astfel, cercetătorul francez consideră că noile media au în vedere dominarea consumului prin flux pulsional continuu, prin manipularea dorințelor individuale și de grup și care au drept rezultat distrugerea posibilităților înselor de existență ale grupurilor și individualităților, ce nu mai pot fi singularități. Condițiile comunicării se schimbă în funcție de modul în care oamenii sunt deprinși să acceseze și să folosească informația, dar și de maniera în care le-a fost modificată percepția despre lume.

Omul trăiește pentru a interacționa. Spațiul său este construit și reglat după prescriptele după care se potențează comunicarea între eu și ceilalți. Omul se lansează în comunicarea cu ceilalți ținând cont de setul de reguli ale mediului interacțional în care va urma să comunice, iar după cum sesiza Erwing Goffman în Viața cotidiană ca spectacol, exprimarea se face în concordanță cu tradiția comunicării care se realizează în cadrul grupului, chiar dacă aceste coordonate sunt conștientizate sau se află la nivelul inconștientului mentalului colectiv. Așadar, chiar dacă, în primă instanță, oamenii au tendința să-și exprime sincer punctul de vedere ori sentimentele, ei sunt conștienți că modul lor de comunicare trebuie ajustat în funcție de caracteristicile grupului sau ale subiecților cu care vor interacționa.

Astfel, comunicarea între individ și ceilalți devine posibilă numai îndeplinind condiția ca actul de comunicare să fie regizat și controlat. „Mai degrabă este de așteptat ca fiecare participant să-și suprime sinceritatea sentimentelor, alegând în concordanță cu situația să transmită celorlalți ceea ce ei ar putea găsi, cel puțin temporar, ca acceptabil”. În acest chip se creează o suprafață consensuală pornind de la premisele agrementului care se va derula între eu și ceilalți. Acest contract interactiv are drept fundament „lip-service-ul”, după cum îl denumește Goffman, unde fiecare participant își ascunde dorința în spatele declarației care afirmă valori spre care toți comunicatorii își dau acordul. Cu alte cuvinte, indivizii își stabilesc un numitor comun căruia i se vor încredința, în speranța că, în acest fel, comunicarea care se va desfășura, va urmări satisfacerea unui set de valori comun, de la care, fiecare participant va obține beneficii. Totuși, după cum sesizează și Goffman, interacțiunea dintre indivizi este afectată de relativitatea reacțiilor celor implicați în comunicare.

Prin mijloacele de informare în masă, comunicarea s-a generalizat, societatea, la rândul ei, a cunoscut o reinterpretare dată de extinderea mass-media și de impactul ei asupra premiselor cunoașterii, devenind o societate a comunicării extrapolate și inegale. Gianni Vattimo notează că ruperea de modernitate și trecerea la postmodernism s-a petrecut atunci când istoria nu a mai putut fi definită de unitar, deoarece, „(…) nu mai există o istorie unică, există imagini ale trecutului propuse din puncte de vedere diferite și e iluzoriu să credem că există un punct de vedere suprem (…)”. Schimbarea de paradigmă în ceea ce privește istoria, care nu mai atribuie un curs unitar faptelor, duce și la o altă pespectivă asupra interpretării informaționale. Întrucât, nu mai există unitate a faptelor, iar comunicarea nu mai poate fi văzută ca omogenă, principiul progresului este demontat, deoarece scopul se prezintă în această ecuație ca absent. Totodată, Vattimo semnalează că expresia de societate transparentă este introdusă sub semnul interogației, dat fiind că transparența nu are legătură cu starea de iluminare sau cu acea conștiință de sine ce ar trebui să caracterizeze această societate, ci ea este „(…) mai complexă, chiar haotică; și, în fine, că tocmai în acest relativ haos rezidă speranțele noastre de emancipare”.

1. 4 Ipostaze propii comunicării organizaționale

Comunicarea este ,,un proces ce face posibilă realizarea schimbului de mesaje între oameni, a acordului, dar și apariția dezacordului, manifestarea și impunerea puterii, ca și negocierea și consensul”. Comunicarea este raportată la om, iar acesta își petrece o mare parte din viața sa într-un cadru organizațional. ,,Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanțele unei organizații”, aceasta fiind definită ca ,,o entitate socială, un grup de persoane care acționează conform unui plan detaliat pentru a obține ceva care are valoare pentru alte persoane. Structura și comportamentul acestei entități este determinat de mărime, factori externi, principiile clasice ale diviziunii muncii și delegării responsabilității”.

În lucrarea For Positivist organization Theory, Lex Donaldson susține faptul că ,,organizația are o tendință de evoluție și adaptare naturală la modificările factorilor de mediu extern”. Pentru a obține în mod repetat rezultate bune, organizațiile trebuie să fie structurate după anumite principii clasice, pe care, de-a lungul timpului, autori precum Jean Chevalier (1943), în lucrarea Organisation – Gouvernement de l’entreprise, Alfred D. Chandler, Jr. (1977) în lucrarea The visible hand :The managerial revolution in american business, Richard L. Daft (1992) în Organization theory and design, Panaite Nica, Constantin Sasu și A. Iftimescu (1994) în Managementul Firmei și Michael H. Mescon (2002) în lucrarea Business Today, le-au enumerat astfel: ,,principiul diviziunii muncii, principiul unității de comandă, principiul autorității și responsabilității, principiul delegării autorității sau a ierarhiilor de autoritate și departamentarea”.

Max Weber descrie în Economy and Society faptul ca organizația este ,,o rețea de agenți care acționează în colaborare pentru a atinge un obiectiv comun, dincolo de interesul personal”. În timp ce, în Strategic Management. Competitiveness and Globalization, Robert E. Hoskinsson definește structura organizației ca fiind ,,configurația formală a posturilor, a procedurilor, a autorității, a mecanismelor de control precum și a proceselor de decizie într-o organizație”. În lucrarea Human Resources Management H. T. Graham și Roger Bernett arată că orice organizație este alcatuită din ,,premise (obiectivele activității comune), conducere, angajați și fonduri”.

Eficientizarea organizației ,,este bazată pe specializarea și complementaritatea funcțiilor la nivel de compartimente și de indivizi”. Caracteristiciile de bază ale activității în cadrul organizațiilor necesită un schimb de informații permanent. ,,Pentru realizarea performanței ȋn cadrul organizațional este necesară coordonarea eforturilor fiecărui participant. Deciziile sunt bazate pe fluxul de informații, sunt comunicate angajaților de către conducere și urmărite dacă au fost executate”.

Comunicarea poate fi atȃt externă, în relațiile cu presa, prin promovarea produselor, serviciilor către publicul țintă, cȃt și internă, între angajat și manager, între angajați. Imaginea unei organizații reprezintă un element important și rezultă din punerea în comun a trei elemente precum: ,,personalitatea organizației, imaginea pe care organizația dorește să o ofere și imaginea percepută de public”. Pentru o companie este foarte important modul în care este percepută, iar pentru asta, comunicarea cu publicul este foarte importantă.

Capitolul II

Identitatea organizaționațională—Constructul și comunicarea imaginii

2.1 Profilul organizațiilor contemporane (compania tradițională vs. the New Organization)

Pe lângă cultura proprie mediului în care compania dorește să își desfășoare activitatea, aceasta va ține seama de regulile și perspectivele culturii organizaționale. Literatura de specialitate a identificat o cultură organizațională instituționalistă și o alta neoinstituționalistă. Prima este privită ca principiu care se plasează la nivelul structurilor informale în plan organizațional și care se va ajusta conform elementelor formale, care sunt considerate ca raționale. Cea de-a doua se enunță ca mix al valorilor practicilor, regulilor și miturilor sociale construite și instituționalizate, dar și a istoriei specifice companiei. Contextul actual al pieței internaționale plasează companiile într-un proces general de tranziție, de perisabilitate și schimbare, întrucât economia bazată pe cunoaștere (knowledge-based economy) își revizuiește considerentele și se transformă. Astfel, companiile resimt aceste mutații și trebuie să dea dovadă de adaptabilitate și creativitate, dar și disponibilitate față de schimbări.

„Mediul de afaceri urmează, respectiv definește coordonatele societății în care trăim. Firmele sunt entități ce compun acest mediu de afaceri, indiferent dacă vorbim de firme mici și mijlocii sau de firme mari, de firme naționale sau de firme multinaționale, respectiv transnaționale, de firme cu o tradiție de sute de ani sau firme noi înființate. Firmele contemporane se redefinesc în raport cu modificările importante apărute în ultimii ani în mediul în care acționează, ca de exemplu: revoluția informațională, dezvoltarea comerțului electronic, internaționalizarea firmelor, globalizarea, importanța inovațiilor, etc. (…) Organizațiile contemporane sunt definite prin raportare la cele considerate tradiționale (Bendaly, 1999, p.7). Potrivit acestui autor, dacă organizația tradițională se caracterizează prin ritm încet de schimbare, structuri verticale, privire spre interior, concentrare pe sarcini, oameni și activități izolate în comportamente, etc., noua organizație (the New Organization) din economia bazată pe cunoaștere se caracterizează prin: ritm rapid de schimbare, structuri orizontale, privește sper exterior, concentrare atât pe sarcini, cât și pe procese, oameni și activități interconectate sau parte a sistemului”. Autoarea consideră că pot fi denumite firme contemporane acele entități care-și demonstrează capacitatea de a se integra și de a comunica cu mediul înconjurător. Totodată, aceste organizații reușesc să înțeleagă pe deplin nevoile de moment ale consumatorilor, se adaptează noilor deziderate ale acestora și au o optică de permanentă modificare a comportamentului fără a încerca să previzioneze viitorul. În acest caz ne chestionăm unde anume se oprește sustenabilitatea planului conceput de către firmă, adică proiectul pe care aceasta încearcă să-l îndeplinească pe termen lung.

Racolța-Paina încifrează reactivitatea pe care o demonstrează firma contemporană (figura4), punând accentul pe primordialitatea contextului în procesul decizional și de acțiune al firmei, pe flexibilitatea și capacitatea de reacție a organizației, arătând că adaptarea apare sub influența feed-backului intern, dar și la semnalele exterioare „dacă aceste firme funcționează după principiul produce și vinde (Stephan H. Haeckel, 1999, p.78)”.

Adaptare

Semnale externe

Figura 4. Reactivitatea firmei contemporane.

După schema exercițiului de flexibilitate, firmele aplică know-how-ul direct la nivelul produselor rezultate, în timp ce cele adaptive îl folosesc pe o arie extinsă, asupra oamenilor și proceselor, întrucât cunoștințele acumulate privesc indivizii și manifestarea proceselor. Practic, clienții sunt cei care stabilesc oferta companiei. La poluri opuse se găsesc aceste două tipuri de firme și privitor la zona proceselor, prima mizând pe producția de masă, preferând procedurile repetabile, „părți ce pot fi înlocuite și definiții standard ale posturilor, urmărind eficientizarea unui volum mare a ofertei firmei”, pe când cea de-a doua este reprezentată prin producție modulară care se centrează tot asupra nevoilor consumatorilor.

În sfera priorităților organizaționale, firma tradițională are drept prerogativă eficacitatea și previziunea, „controlul destinului firmei prin previziunea corectă a schimbărilor privind cererea de pe piață și programarea producției pentru a obține un cost mic”, iar cea adaptivă se concentrează asupra investirii în capacități și sisteme care să o ajute în relația cu clienții. Oprindu-ne asupra acestui punct, observăm că o companie cu activitate extinsă de tip contemporan nu corespunde întru totul profilului „the New Organization”, deoarece este mult mai interesată de sustenabilitate și planuri prestabilite ori centralizate, în caz contrar riscând ca prin premisa deschiderii spre o prea mare adaptație să piardă controlul asupra propriei entități. Ea este interesată ca angajații să materializeze bună parte din planificarea propusă la centru, să se circumscrie acesteia și să urmărească planurile și formulele specializate. Idealul ar fi ca firma contemporană, indiferent de dimensiunile ei, să prolifereze activitatea în rețea și în paralel, să apeleze la echipe dinamice care să poată lua decizii individuale și să încurajeze descentralizarea, păstrând, totuși, linia generală consacrată în cadrul companiei. Soluția ar fi „utilizarea unui protocol comun al managementului implicării (angajării) pentru a coordona producția, ce asigură valoarea adaptată lanțului valorii în concordanță cu design-ul afacerii”. Firma adaptivă își menține nucleul prin uzitarea la maximum a mangementului informației care păstrează în comun perspectivele asupra mediului și proceselor cheie, însă deciziile, chiar dacă au în vedere satisfacerea firmei luate global, sunt descentralizate. În schimb, firma tradițională pune preț pe managementul funcțiunilor și optimizarea activității economice. Fiecare funcțiune are propria perspectivă, dar concentrarea se face pe baza informațiilor necesare pentru a realiza planul afacerii.

2.2 Mixul de identitate al organizației: Viziune, misiune, valori și strategii de comunicare

Atât practica managementului cât și al marketingului aplicat, propriu unei organizații, sunt interdependente de constructul identității unei structuri. Identitatea unei organizații se referă la totalitatea instrumentelor folosite prin care aceasta se identifică și comunică cu totalitatea publicului său: de la clienți, parteneri, colaboratori, agenți economici, factori de decizie și angajați. Totodată aceasta are o mare importanță privind modul în care realitatea organizației este percepută de cei care fac parte din sistemul său.

Organizația nu este un concept abstract, ci reprezintă un sistem desemnat și integrant al indivizilor. Din această ipostază, organizația asimilează comportamente și prezintă dimensiuni multifațetate care iau forma unei anumite imagini, o identificare și o reprezentare a acelui ceva care disting și individualizează organizația în raport cu alte structuri. De pildă: numele, logo-ul, specificul modului în care se realizează comunicarea organizațională, climatul—atmosfera care o caracterizează, acțiunile sale, obiectivele și rezultatele activităților; toate sunt elemente particulare care cumulate duc la o reprezentare dată în percepția publicului organizației și care fac alegerea identificării/participării. Astfel conex identitatea se poate traduce nu doar precum imagine dar și ca personalitate, adică ceea ce definește concret organizația. Din punctul de vedere al teoreticienilor, identitatea transpare prin: produsele/serviciile organizației (acțiuni), ambienturi (locul acțiunilor), comunicarea (cum sunt făcute acele acțiuni) și comportament (efect al comunicării).

Într-un sens simplificat, imaginea internă este rezultantă a managementului (modul de organizare și conducere a activității unei organizații), iar cea externă este propagată prin intermediul strategiilor de marketing și promovare. Ambele au ca nucleu comun comunicarea.

Pe de o parte managementul identității organizaționale are legătură cu diseminarea identității organizaționale către fiecare angajat, în vreme ce marketingul se concentrează pe promovarea/captarea interesului potențialilor clienți/consumatori/colaboratori către modul în care acea companie răspunde nevoilor și intereselor care îi caracterizează la un moment dat. Astfel cele două dimensiuni se constituie în genere ca motivație a producției și a vânzării, ca referințe economice. Segmentul de management face referire la capacitățile și abilitățile de conducere (leadership); cultură, simboluri și standardizare (stabilirea și aplicarea unui stil de management).

,,Identificarea organizațională și obiectivele organizaționale pot beneficia de mari avantaje inducând angajaților identificarea cu organizația (Cheney, 1983). Identificarea organizațională a fost legată de o varietate a atitudinilor față de muncă, comportamente și rezulate care să spijine organizația, incluzând luarea deciziilor individuale (Cheney, 1983), angajamentul față de obiectivele comune (McGregor, 1967) și a interacțiunilor angajaților (Patchen, 1970). Dată fiind importanța identificării pentru organizații, am luat în considerare cum identificarea organizațională influențează cunoștințe, atitudini și comportamente privind obiectivele organizaționale. Cu cât angajații se identifică mai mult cu organizația, convingerile lor privind organizația tind să devină tot mai pozitive (Ashforth și Mael, 1989). De exemplu, ei cred că organizația produce rezultate valoroase (Dutton, 1994). Lee (1971) a constatat că oamenii de știință cu o mare identificare organizațională au demonstrat o atitudine mai favorabilă față de locul lor de muncă, organizație și profesie, comparative cu cei cu o scăzută identificare organizațională. Identificarea organizațională poate, totodată, să influențeze direct comportamentul membrilor. Când un individ se identifică cu organizația, el sau ea va lua decizii care sunt în concordanță cu obiectivele organizaționale (Barney și Stewart, 2000; Patchen, 1970), își va conștientiza eforturile prin prisma obiectivelor organizaționale și va câștiga intrinsic satifacție prin percepția orientării către obiective relevante (McGregor, 1967)”.

Identitatea organizațională cuprinde și este dată de viziunea, misiunea și valorile afirmate și statuate de organizație. Toate acestea pornesc, asimilează și urmăresc comunicarea care ajută la îndeplinirea obiectivelor referențiale aparținând organizației. Viziunea unei organizații reprezintă un depozitar al obiectivelor strategice preconizate a fi atinse în viitor (de obicei, pe termen mediu și lung) și prefigurează direcțiile de dezvoltare proprii organizației. De altfel, viziunea reprezintă un cadru strategic formulat de factorii decizionali ai organizației pentru comunicarea către exterior și interior al reperelor care vor fi transpuse în activitățile viitoare, adică ce ar trebui efectiv să întreprindă organizația pentru a satisface un anumit obiectiv.

Misiunea are o raportare mai precisă a stării existențiale a organizației, altfel spus a rațiunii sale de a fi. Este mai degrabă o explicitare, mai cu seamă, orientată către publicul exterior și o informare a cadrului strategic actual al organizației. Atât viziunea cât și misiunea au ca rol identificarea și atragerea unui interes pozitiv al grupurilor țintă, contribuind la promovarea identității și valoriilor care disting acea organizație de alte entități. Ambele se traduc în valori, simboluri și manifestarea în fapt a unei culturi organizaționale, acționând în interdependență, sprijin și completare strategică. De aceea este important ca imaginea (asamblată din elemente reprezentative ca nume, logo, informații generale, istoric al organizației comunicată către exterior), prin utilizarea tuturor mijlocelor de informare, promovare și publicitate, să fie în concordanță cu identitatea diseminată și asimilată de structurile interne ale organizației.

Viziunea și misiunea sunt instrumente care ajută organizația să se poziționeze și să motiveze toți actorii participativ direct sau indirect la activitățile pe care le dezvoltă, fiind împărtășite și acceptate valoric de toți membrii organizației.

,,Totodată considerăm că atitudinea și comportamentul privind obiectivele organizaționale vor influența pozitiv identificarea organizațională. În general, misiunea și viziunea organizațională pot duce la o temă general unitară atât pentru motivarea și concentrarea tuturor angajaților (Collins și Porras, 1994; Cornelissen și Elving, 2003). Smidts (2001) a constatat că informarea adecvată primită privind organizația, de exemplu despre obiectivele organizaționale conduce către o mai mare identificare a angajaților. În plus, aceștia statuează că o percepută lipsă a informărilor va contribui la formarea unui sentiment că nimeni nu este luat în serios și, deci, va avea un impact negativ asupra identificării. Cumulat, așteptăm o relație pozitivă reciprocă între identificarea organizațională și cunoștințele, atitudinile și comportamentele angajaților față de obiectivele organizaționale, sugerând următoarea ipoteză: Ipoteza 2. O relație pozitivă reciprocă există între identificare și cunoștințe, atitudini și comportamente privind obiectivele organizaționale”.

2.3. Referințele procesului de stakeholder engagement—implicarea tuturor factorilor de decizie

Stakeholderii sunt indivizi sau grupuri care afectează sau pot fi afectați de activitățile, produsele, serviciile sau performanța unei organizații. Stakeholderii provin din rândul celor numiți stakeholderi primari, cum ar fi angajații, clienții, ori stakeholderi din diverse mixuri incluzând competitori, ONG-uri, parteneri, mass-media și comunități locale și naționale.

Tot mai multe organizații sunt de acord că o apropiere, adică accesul față de stakeholderi, are anumite puncte sensibile pentru că în acest sens nu este important doar că nevoile lor să se facă auzite, ci și necesitatea ca prin intermediul businessului cu care interferează să se realizeze legătura dintre inovație și performanță. De asemenea, ei au nevoie de asigurări că activitățile sociale emergente sunt discutate la cele mai înalte nivele, iar administrația corporației este înștiințată și interesată despre acestea, înainte ca ele să se materializeze propriu-zis în probleme.

Companiile ar trebui să raporteze strategiile de stakeholder engagement la riscurile și impactul pe care proiectul lor este probabil să le creeze. Când este vorba de procesul de engagement, nu există o regulă generală care se potrivește tuturor. Tipul de relație pe care sectorul privat ar trebui să încerce să o dezvolte cu stakeholderii săi, și resursele și cantitatea de efort care ar trebui investite, vor diferi în funcție de natura, locația, mărimea proiectului, stadiul său de dezvoltare, și de interesele stakeholderilor. Proiectele mici cu un impact minimal asupra populației din zonă vor trebui poate să se concentreze pe partea de promovare și comunicare a informației a procesului de engagement, în timp ce proiectele cu un grad de complexitate ridicat și un impact sporit asupra mai multor grupuri de stakeholderi vor trebui să adopte o abordare mult mai strategică și sofisticată pentru a administra eficient procesul.

2.4 Reputația organizației: Gestionarea capitalului informațional

Imaginea unei organizații, atât comunicată intern sau extern, se realizează având ca temelie modul în care este administrat și transferat către stakeholderi capitalul informațional propriu acelui sistem. Mai cu seamă, în practica de afaceri, gestionarea acestei capacități de a transmite informații relevante către factorii cheie care îi pot influența activitatea, fie că vorbim de consumatori, angajați sau parteneri de afaceri, are impact direct asupra rezultatelor economice îndeplinite de organizații.

,,Câțiva teoreticeni argumentează că reputația nu contează, iar succesul în afaceri se sprijină pe producerea celor mai bune produse și servicii (Schumpter Column, Economist). Dar această viziune ignoră întregul concept al reputației, care este focusat pe ceea ce oamenii se așteaptă de la o companie. Ei caută dincolo de produse și servicii în arii precum comunicarea onestă, asumarea unui rol activ în societate, în chestiuni care îi interesează pe oameni, leadership și guvernanță și performanță. Companiile de succes prezintă rezultate bune în aceste arii.”

Reputația unei organizații este definită în sens larg precum conexiunea emoțională pe care stakeholderii o au față de companie, adică încrederea pe care aceștia o acordă organizației. Acestă încredere este legată de informația pe care o dețin asupra companiei și modalitatea în care aceștia percep identitatea. Reputația reprezintă mai mult decât brandul sau marca produsă de companie care, de cele mai multe ori, este asimilat unui produs de sine stătător comunicat unidirecțional. În vreme ce reputația devine un proces, o relație pe care stakeholderul o are direct cu organizația în tot ansamblul sistemului său.

Succesul din acest punct de vedere este condiționat de modul în care oamenii interferează cu organizația, îndeplinind un anumit rol și recompensând o bună reputație, astfel, vor reacționa, după cum urmează: consumatorii vor cumpăra produse, personalul angajându-se în strategii, investitorii cumpărând acțiuni, etc. Pentru ca toți acești oameni să se comporte în acest fel este important să știe că se pot încrede în organizație, cea care își îndeplinește promisiunile afirmate. Atunci o bună reputație se transformă în renume.

2.5. Transmiterea celui MAI VALOROS MESAJ: Practici și metode

Referințele comunicării cunosc în paradigma societății tehnologiilor importante prefaceri, astfel încât pluritatea mijloacelor de comunicare, utilizate combinatoriu duce la dispersie a mesajelor transmise. De altfel, asaltul publicității și a marketingului afectează profund funcțiile comunicării, după cum apreciază teoreticienii.

„Pierderea relației umane (spontană, reciprocă, simbolică) este adevărul fundamental al societății noastre. Pe această bază, asistăm la transfuzia sistematică a relațiilor umane în circuitul social – sub formă de semne – și la consumul acestei relații, al acestei călduri umane semnificate. (…) Vedem pretutindeni cum publicitatea mimează modurile de comunicare apropiate, intimiste, personale. Ea încearcă să-i vorbească gospodinei pe limba ei, cadrelor sau secretarelor – ca patronul sau colegul lor, încearcă să vorbească fiecăruia dintre noi ca și cum ar fi prietenul nostru, supraeul sau ca o voce interioară, la modul confesiv”.

Istoric vorbind, Lyotard crede că întreaga cunoaștere este afectată începând cu sfârșitul anilor 1950, moment caracterizat de succesiunea industrială a tehnologiilor și care coincide cu pragul de afirmare a revoluției comunicării; atunci când la nivel de transpunere socială elementele modernității târzii se amestecau cu întâile dezbateri ale postmodernității. Gianni Vattimo notează că ruperea de modernitate și trecerea la postmodernism s-a petrecut atunci când istoria nu a mai putut fi definită de unitate, așadar „(…) nu mai există o istorie unică, există imagini ale trecutului propuse din puncte de vedere diferite, și e iluzoriu să credem că există un punct de vedere suprem (…)”. Schimbarea de paradigmă, care nu mai acordă un curs unitar faptelor, duce și la o altă pespectivă asupra interpretării informaționale. Obsesia descentralizării opiniilor consacră o cunoaștere fals emancipată în care vocile se amestecă și scopul obiectului în sine este absent. În acest context, Lyotard compară rețelele cunoștințelor cu monede economice care stabilesc valori tranzacționale: „Acestea nu împiedică posibilitatea ca în fluxul monetar unii să se preocupe de decizie, pe când ceilalți să fie buni doar de plată. Putem concepe, la fel, fluxuri de cunoștințe trecând prin aceleași canoane și de aceeași natură, dar dintre care unele vor fi rezervate factorilor de decizie, în timp ce altele vor servi la achitarea datoriei perpetue a fiecăruia față de legătura socială”.

Orice situație de comunicare, indiferent de obiectivul pe care dorește să-l atingă, are în centru transmiterea unei informații. Umberto Eco prin informație înțelege semnificarea acesteia în comunicare, ca și cum în acest caz nu vom vizualiza informația faptică, ci doar o copie semnificată a acesteia. De aceea, pentru a ajunge la stadiul dinaintea semnificării informației, e mai facil a ne orienta spre elementele unei gramatici informaționale pentru că informația își schimbă natura din momentul tranzitului din spațiul textual înspre cel imagistic.

Obiectul matematicii informaționale e similar cu procedeul cu care în chimie se calculează valența reprezentată precum „capacitatea de combinare a elementelor și a radicalilor și care reprezintă numărul atomilor de hidrogen (sau de echivalenți ai acestuia) cu care se poate combina atomul elementului sau radicalul respectiv”. Așa se poate indica cum informația propriu-zisă se materializează în structură de marketing informațional, produs de piață care se supune regulilor economice ale cererii și ofertei. Resursa informațională este ajustată pentru ca dintr-o simplă informație să se obțină un flux descriptiv, obiectul devenind eveniment sau fenomen. Cu toate că întrebuințează ca terminologie semiotica, după considerentele lui Pierce, Umberto Eco ia în calcul predispozițiile sistemului saussaurian semiologic al semnificării care se impune comunicării, în același timp, își motivează cercetarea semiotică din punct de vedere epistemologic, studiind referentul semnificației în procesul de cunoaștere și interogare ai diverșilor indici ai sferei de comunicare luată în sens global. Astfel, prin „seriile de semnale reglate de legi combinatorii interne”, semnele și semnalele se combină între ele spre a da naștere unui cod inteligibil de cuvinte și fraze. Aceste compoziții urmează reguli bine determinate sau altele aleatorii, ele ducând spre formarea unui ,,sistem fonologic”.

Stări ale obiectului ce pot fi considerate noțiuni ale stării obiectului, ceea ce determină o situație de comunicare. Comunicând despre starea unui obiect, comunicatorul va enunța alte noțiuni care sunt necesare pentru edificarea stării în care se află obiectul. L-am putea numi și principiul ramificării al semnificării, pentru că o comunicare care explicitează ceva are nevoie de un lanț de noțiuni cu care să opereze, iar acestea la rândul lor pot fi descrise prin atragerea altor noțiuni în acea comunicare.

„Serie de posibile răspunsuri comportamentale din partea destinatarului”. Pentru că Morris spunea că semnificația este o „predispoziție de a răspunde la un stimul dat”, discuția devine plurivalentă, comportamentul putând fi asimilat ca reacție la mesajul receptat, în funcție de percepția pe care o are acest mesaj, comunicarea va prelua caracteristicile conotațiilor pe care mesajul le-a înregistrat, același algoritm va urma și codul. Deci avem o raportare a comunicatorilor la subiectul comunicat. Acestea ar fi constantele comunicării articulate care se fac resimțite la nivelul codului. Orice cod are menirea de a transfera informație. Informația transmisă prin cod nu e una nudă, ci trecută prin registrul de semnificare al destinatarului, iar apoi reprezentată și resemnificată la rândul său de receptor. Dat fiind acest lucru, vom fi interesați de cum covertește și aspectualizează situația de comunicare informația, dar mai ales prin ce fel de metode putem inventaria cantitativul informațional care se regăsește în dispunerea inteligibilă a semnelor.

Modul în care este combinată informația ilustrează un amestec de aptitudiuni individuale de naturi diverse, o altă trasătură definitorie a preponderenței informației unui text în ceea ce privește dispunerea sa practică. În aceeași ordine de idei, poate să apără un conflict între extinderea maximă a utilizării informației și resursele prin care aceasta se face utilitară pentru scopul individului. Problema apare cu precădere în tronsonul mass-media, întrucât informația capătă, de multe ori, mai mult un caracter informațional, decât unul utilitar lectorului său, presiunea pieței acționând asupra structurii și formei sale care, în primul rând, trebuie să facă din textul informațional o necesitate pentru care individul este dispus să liciteze.

Pentru organizații procedeul în care este transmisă informația depinde de o anumită strategie comunicațională planificată care se sprijină pe dorința de a obține niște rezultate cuantificabile din punct de vedere economic. Dat fiind că stakeholderii sunt punctul de interes, informația comunicată de organizație va avea ca obiectiv prim plierea pe necesitățile și interesele acestora. Mesajul și informația urmează direcții prestabilite, care după cum am menționat fac parte din strategia comunicațională a organizației.

Un sistem care nu acordă atenție gestionării și strategiei de transmitere a informației nu va putea ajunge să satisfacă scopul economic țintit. Multe dintre organizații nu acordă importanță acestui aspect și fac eroarea de a transmite mesaje în registre diferite, neunitare și hazardat administrate ceea ce, după cum arată teoreticienii, are efecte negative asupra modului în care stakeholderii vor relaționa și aprecia organizația.

De aceea, organizația va cerceta care este cel mai valoros, elocvent și autentic mesaj care poate defini pentru stakeholderi identitatea sa, deci îi poate determina să aprecieze activitatea acelui sistem și să se participe (cumpărând produse, investind) la susținerea pe viitor a acțiunilor desfășurate de aceea organizație.

Capitolul III

Riscurile procesului de comunicare

3. 1 Conceptul de risc: Definiție, clasificare, identificare, evaluare

Comunicarea este esențială în organizații, acest proces fiind extrem de important pentru stabilirea relațiilor între oameni, pentru atingerea obiectivelor stabilite și pentru buna funcționare a activității manageriale. O comunicare eficientă în cadrul unei companii face posibilă planificarea, coordonarea, controlul activității, dar și motivarea și implicarea membrilor organizației la îndeplinirea scopurilor. O companie poate ajunge, în decursul funcționării sale, într-un moment în care este nevoită să-și schimbe activitatea, să-și extindă sau să-și limiteze personalul, să se adapteze la noile inovații industriale și tehnologice și, astfel, fiecare dintre aceste activități, pot creea un cadru nefavorabil. Pentru a funcționa conform specificului fiecărei activități și pentru a putea face față oricărei schimbări, o companie trebuie să-și asume riscurile ce decurg din aceste activități.

Factorii de risc, așa cum susțin Ion Chiciudean și George David în lucrarea Managementul comunicării în situații de criză, ,,sunt rezultanta unor evoluții și a unor raporturi ce se stabilesc între om și tehnică, între om și societate, între om și diversitatea de fenomene și procese pe care chiar el le descoperă sau le generează”. Riscul apare în cadrul desfășurării oricărei activități, ,,având efecte directe și puternice asupra rezultatelor activității respective”. Oamenii și structurile organizatorice din care fac parte sunt supuse zilnic la riscuri.

Metodologia de implementare a Standardului de control intern – Managementul riscurilor, Ministerul Finanțelor Publice (2007) a adoptat următoarea definiție a riscului: ,,termenul reprezintă o problemă (situație, eveniment etc.) care nu a apărut încă, dar care poate apare în viitor, caz în care obținerea rezultatelor prealabil fixate este amenințată sau potențată” . Susana Iosof și Teodor Gavri în studiul Gestiunea riscurilor subliniează faptul că riscul este ,,un eveniment posibil, previzil sau imprevizibil care generează profituri sau pierderi materiale”. Autorii realizează totodată și o serie de definiții și teorii ale conceptului de ,,risc”. Aceștia evidențiează faptul că termenul provine din cuvȃntul francez ,,risque” și, conform Dicționarului explicativ al limbii romȃne acesta semnifică ,,pericol posibil, inconvenient posibil sau probabilitatea de a suporta o pagubă”, în timp ce, în Dictionary of Finance and Banking acesta este definit ca fiind ,,posibilitatea de a suferi ceva pierdere sau pagubă în tranzacții”. Constantin Opran susține că ,,riscul se definește drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariție cu valorile subiective și obiective, având efecte posibil păgubitoare și ireversibile”.

Riscul poate fi definit și ca ,,o măsură a efectului advers al unei situații” care face referire la ,,stabilirea și comunicarea posibilelor pericole asociate unui anumit proces în raport cu garanțiile și avantajele pe care le oferă. Garanțiile si avantajele îi ajută pe consumatori să facă alegeri legate de sănătatea și siguranța lor, de protecția mediului în care trăiesc”.

Constantin Opran în Managementul Proiectelor subliniează faptul că ,,trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sunt la dispoziția noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în care lucrăm”. Același autor menționează faptul că riscul poate constitui un element oportun în anumite situații și că este foarte important să se cunoască și să fie folosit înspre succesul personal. Acesta este de parere că nu este nevoie ca riscurile să fie înlăturate complet, ci este necesară ,,evitarea riscurilor care nu pot fi înțelese, respectiv cotrolate, și monitorizarea, respectiv utilizarea riscurilor rămase, în scopul succesului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat. Realizările de performanță au impus asumarea unor riscuri deosebite”.

Dr. David Hillson, britanic specialist în domeniul managementului riscului precizează faptul că ,,utilizarea cuvȃntului ,,risc” doar în sens negativ, este incorectă, deoarece schimbă sensul acestui cuvȃnt, provenit din limba latina (resecare = a îndrăzni)”. Latura pozitivă a riscului este definită și de Ghidul Managementului de Proiect. Conform acestuia, riscul este considerat ca ,,un eveniment sau o condiție incertă care, dacă apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivului stabilit. Riscul include atȃt amenințările asupra obiectivelor cȃt și oportunitățile de a îmbunătăți aceste obiective”.

Orice organizație are în componența sa un departament de risc. Managementul riscului are o importanță extrem de mare pentru succesul unei companii. Managerul de risc are scopul de a ajuta înțelegerea riscurilor la care este expusă o organizație și se ocupă cu identificarea, evaluarea, clasificarea și monitorizarea riscurilor, încearcă să le țină permanent sub control și face posibilă comunicarea consecințelor acestora. ,,Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic și practic, devenind o puternică industrie”. Barry Jones și W. Howard Chase consideră că managementul situațiilor de risc este ,,un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza și gestiona situațiile de risc apărute și a reacționa la ele înainte ca acestea să se transforme în informații publice”, în timp ce Kerry Tucker și Glen Broom sunt de părere că scopul procesului managerial este ,,să ajute la păstrarea piețelor, la reducerea riscului, la crearea de oportunități și la gestionarea imaginii (a reputației corporației) atȃt a organizației, cȃt și a acționarilor săi principali”.

a. Clasificarea riscurilor

Riscurile pot apărea în cadrul tuturor activităților sociale sau economice, ele apar frecvent ,,în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariție cu valorile subiective și obiective, având efecte posibil păgubitoare și ireversibile”. În funcție de gradul în care se manifestă, mai exact probabilitatea de instalare a acestora, de tipul de activitate, de intensitate, acestea pot îmbrăca forme particulare. Spre exemplu, riscul financiar ce se dezvoltă în domeniul de activitate al băncilor și al instituțiilor financiare (riscul de piață, de credit, de lichidare și operațional) poate avea atȃt efecte benefice, aducȃnd profit instituției, dar și efecte negative ducȃnd-o spre faliment.

De-a lungul timpului, din ce în ce mai mulți specialiști în domeniul managementului riscului au încercat să ofere o clasificare a riscurilor, în funcție de domeniul de activitate al fiecăruia. O clasificare generală a riscurilor este realizată de Constantin Opran ,,în funcție de tipul, de modul de manifestare și de mărimea acestora: mai mult sau mai puțin grave, mai mult sau mai puțin cunoscute, mai ușor sau mai greu de evitat”. Același autor realizează și o clasificare a riscurilor în funcție de ,,modul lor de producere” (Figura 5):

Figura 5. Clasificarea riscurilor în funcție de modul lor de producere.

Îndrumarul Evaluarea riscurilor în pregătirea și realizarea misiunilor de audit public intern realizează o clasificare a riscurilor în funcție de natura operațiilor pe care le generează: a) Riscuri strategice, în funcție de strategia de dezvoltare, b) Riscuri organizaționale, c) riscuri financiare, d) riscuri generale, e) riscuri generate de schimbări, f) riscuri operaționale. În timp ce, ONU clasifică riscurile după geneza lor: naturale, industriale, nucleare sau de transport, după amploarea efectelor: riscuri catastrofice, grave, minore sau neglijabile, după viteza de propagare și pot fi cu viteză mare, medie sau mică și la adresa securității, ONU a clasificat riscurile ,,interne, extreme sau asimetrice”.

Michael Regester și Judy Larkin în Managementul crizelor și al situațiilor de risc prezintă o clasificare a riscurilor după domeniul de activitate, astfel identificȃnd riscuri sociale, economice și politice, iar după sursa reacției, riscuri în industrie, în corporație, în filiale sau în departamente. Cei doi autori clasifică riscurile și după gradul de control și importanță în două categorii: riscuri urgente și riscuri excepționale. Un alt autor care propune o clasificare a riscurilor este și Robert T. Futrell în 2002 în Quality Software Project Management. Acesta cuprinde riscurile în trei mari categorii: a) known – knowns (cunoscut) și face referire la acele riscuri care sunt familiare echipei din cadrul unei companii; b) known – unknowns (cunoscut, necunoscut) fiind vorba despre faptul că riscurile sunt cunoascute de către cei implicați, însă nu sunt conștientizate, iar cea de-a treia categorie c) unknowns – unknowns (necunoscut) în care riscurile nu sunt cunoscute de către echipă.

În cadrul organizațiilor putem identifica atȃt riscuri interne, cȃt și riscuri externe. Cele interne apar în momentul în care obiectivele și prioritățile nu sunt comunicate în mod corespunzător sau nu au fost percepute de către executanți, în momentul în care sarcinile sunt incoerente sau chiar atunci cȃnd tehnologiile vechi nu sunt compatibile cu cele noi. În această categorie putem identifica: riscul tehnologic, de producție, de inovație și modernizare, riscul tehnic, riscul documentației, de logistică sau riscuri financiare, riscul concurențial. Riscurile externe au ca factor important competiția. În această categorie se evidențiează: riscurile politice, comerciale, comunitare și de reglementare, riscuri juridice, operaționale.

b. Identificarea riscului este prima etapă a managementului riscului și se realizează ,,înregistrȃndu-se motivele pentru care au fost acceptate”. Identificarea ia în considerare riscurile ,,legate de cost, timp și realizarea produsului, dar și riscuri din alte sfere cum sunt: calitatea produsului, securitatea, încrederea, răspunderea profesională, tehnologia informației, siguranța, sănătatea, mediul înconjurător etc…și riscurile ce rezultă din aplicarea unor noi tehnologii în cadrul dezvoltării produsului”. Se evaluează ,,pericolele potențiale, efectele și probabilitățile de apariție ale acestora”. Identificarea riscurilor ce pot apărea în cadrul unei companii trebuie realizată în mod frecvent, se iau în considerare atȃt riscurile interne, cȃt și cele externe și presupune mai multe etape precum: ,,întocmirea unei liste, clasificarea riscurilor, compararea lor cu alte riscuri anterioare și stabilirea posibilelor afecțiuni”.

Mihai Hulea în lucrarea Managementul Proiectelor identifică cȃteva procedee ale identificării riscurilor în cadrul proiectelor de activitate în companii. Una dintre aceste metode este ,,Brainstorming” în care sunt enumerate de către participanți doar cateva riscuri posibile care pot apărea. ,,Tehnica Delphi” reprezintă o metodă în care mai multe persoane își exprima ideile privind riscurile, se face schimb de opinii și păreri ajungandu-se ca la final să fie realizată o lista care concluzionează ideile cele mai potrivite privind riscurile activității desfășurate. O altă metodă descrisă de autor este cea a ,,bilețelelor Crawford”, în care participanții sunt nevoiți să aducă 10 răspunsuri diferite la o singură întrebare adresată de către mediatorul întrunirii. ,,Analogiile” permit compararea riscurilor apărute în proiecte anterioare, găsindu-se caracteristici asemănătoare și putȃnd realiza identificarea lor mult mai ușor. Pentru a putea facilita identificarea riscurilor, autorul consideră ca ,,revizuirea documentației” și ,,discuțiile cu experții” sunt foarte importante pentru ca aceștia pot identifica mult mai ușor riscurile și pot fi înlaturate, tocmai datorită experienței lor.

c. Evaluarea riscurilor este cea mai importantă parte din cadrul activității de management al riscului și este o activitate de ,,identificare a diferitelor amenințări existente în mediul în care operează organizația” prin care conducerea companiei poate pune în balanță consecințele pozitive și cele negative ale riscurilor ce au fost identificate, permițȃndu-le astfel să ia deciziile potrivite înspre succes. Planul prin care se realizează evaluarea include, așa cum identifică Tudorel Niculae, Ion Gherghiță și Diana Gherghiță în Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză: ,,o listă foarte bogată, de la impactul condițiilor climaterice la cel al frământărilor politice, de la accidentele de muncă posibile, la reacțiile diverselor organizații religioase sau civice, de la acțiunile unor grupuri răuvoitoare, la erorile proprii de concepere sau producție etc.”.

3.2 Bariere comunicaționale

Comunicarea poate fi reprezentată ca un proces psihologic de transmitere și primire a unui mesaj, ,,proces ce poartă amprenta erorilor, emoțiilor, intereselor, ambițiilor, dorințelor, nevoilor umane”. Derularea acestuia poate influența capacitatea organizației spre performanță, însă, nu întodeauna aceasta este realizată cu success. De multe ori intervin anumiți factori care pot distorsiona sau îngreuna comunicarea, factori generați ,,de emițător, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum și de contextul în care se desfășoară procesul de comunicare”. Riscurile unei comunicări ineficiente pot fi datorate elementelor externe, care aparțin mediului în care se desfășoară comunicarea, de timp, de distanță, structura etc., cât și elementelor interne care sunt legate de oameni și de modul de percepție a mesajelor, tendința de evaluare, etc. Pentru a se putea realiza o comunicare, toți acești factori trebuie să fie identificați, analizați și, desigur, înlăturați sau diminuați pentru a putea îmbunătăți comunicarea.

Acțiuniile de a scrie și de a vorbi sunt acțiuni simple, însă acțiunea de întelegere a acestora poate întrerupe șirul coerent al comunicării. Dificultatea este generată de diferențele dintre oameni. Educația, personalitatea, pregătirea, experiența sau aspirațiile fiecărui om pot influența înțelegerea mesajelor. Spre exemplu, managerul trebuie să motiveze angajații, să le influențeze comportamentele, iar acest lucru o poate realiza doar prin intermediul comunicării emoționale. Acesta trebuie să reușească să înțeleagă fiecare subordonat, însă este destul de dificil să comunice cu persoane total diferite, cu care nu are legături de rudenie, prietenie sau simpatie.

Comunicarea internă (între angajați sau între angajați și manageri) sau comunicarea externă care nu este corentă, ci ambiguă și în contradicție duce de cele mai multe ori la ,,declanșarea unui conflict major între membrii organizației și managementul acestuia” și poate ,,pune organizația într-o situație conflictuală cu una sau mai multe organizații din mediul în care își desfășoară activitatea”. Riscurile comunicării pot fi reprezentate de ,,o întrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaționale în interiorul organizației sau/ și între organizație și mediul extraorganizațional, care face imposibilă desfășurarea dialogului și negocierii și are ca finalizare confruntarea în spațiul comunicațional pȃnă la punctul de pierdere a identității organizaționale și comunicaționale”.

În luna mai a anului 2013 Project Management Institute a întocmit un proiect numit Rolul esențial al comunicării unde a reliefat consecințele cercetărilor raportului Pulse of the Profession™ referitoare la comunicare și importanța acesteia în proiectele companiilor. Raportul își îndreaptă atenția către organizațiile care nu își pot atinge scopurile înspre success și identifică cȃteva elemente privind îmbunătățirea comunicării pentru a putea face față mediului riscant în care ne aflăm permanent. Aceștia au ajuns la concluzia că, datorită comunicării eficiente din cadrul organizațiilor, 80% dintre proiectele desfășurate de acestea au fost finalizate în timp, respectȃndu-se bugetul alocat. Totodată, raportul a arătat faptul că 56% din banii alocați proiectelor în cadrul companiilor sunt expuși riscului datorită comunicării ineficiente. Sondajul global PricewaterhouseCoopers LLC (PwC) relevă faptul că, o comunicare eficientă poate aduce o creștere de 17% a proiectelor, iar Raportul studiului ROI privind ,,schimbarea în comunicare” al Towers Watson din 2011-2012 arată faptul că organizațiile care dețin practici de comunicare de înaltă eficiență pot înregistra de 1,7 ori mai mult rezultate financiare bune decât celelalte. Toate aceste cercetări indică clar faptul că organizațiile au nevoie de o comunicare eficientă pentru a avea succes. Cu toate aceasta, cercetarea Pulse a ajuns la concluzia că doar ¼ organizații pun accentul pe eficiența în comunicare.

În momentul în care o companie trece prin momente tensionate, stresante datorită presiunilor externe și interne, incapacității de a face față diferitelor situații din punct de vedere al timpului sau al stării de spirit, procesul de comunicare este distorsionat și poate influența performanțele organizației. Managerul are un rol foarte important în a face față acestor situații de a le transmite tuturor angajațiilor siguranță, încredere pentru a realiza coeziunea organizației și pentru a o aduce la un echilibru în acele momente.

De-a lungul anilor, mai mulți cercetători ai domeniului au încercat să ofere o clasificare a barierelor în comunicare, obstacole ce pot influența realizarea unei comunicării eficiente. Toate acestea pot reprezenta riscuri în actul de comunicare și, implicit, în realizarea desfășurării activitățiilor companiilor. Steven Altman, Enzo Valenzi și Richard M. Hodgetts consideră că aceste întreruperi ale procesului de comunicare pot fi: ,,blocajele emoționale, repertoriile comunicaționale diferite, incapacitatea emițătorului de a se exprima adecvat, caracteristicile personale ale unuia sau altuia dintre comunicatori etc.”, în timp ce William Haney, citat de Joseph A. DeVito accentuează faptul că o barieră esențială este cea de limbaj numită ,,ratarea înțelesului, care se obiectivează” , ceea ce semnifică faptul că două persoane pot utiliza cuvinte diferite, însă cu același înțeles intervenind un dezacord între indivizi sau cele două persoane pot utiliza aceleași cuvinte, însă cu înțeles diferit.

Viorica Aura Păuș oferă o enumerare detaliată a barierelor comunicaționale. Autoarea identifică obstacole fizice și ambientale cu privire la mediul de desfășurare a procesului de comunicare (climatul necorespunzător: frig sau caldură prea mare, lumină insuficientă, zgomotul), sociale cu referire la tradițiile, religia, obiceiurile, statutul indivizilor implicați, culturale, personale datorată personalității diferite a fiecărui individ. Totodată, aceasta consideră că există bariere și de tip semantic datorate limbajului tehnic, jargonului, bariere cognitive, psihologice, manageriale și organizatorice.

În lucrarea Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Tudorel Niculae, Ion Gheorghiță și Diana Gherghiță identifică câteva elemente care pot influența comunicarea în cadrul organizațiilor, acestea fiind un risc major în buna conduită a companiilor. Primul dintre acești factori ar fi diferențele de personalitate, personalitatea fiind ,,o sumă de caracteristici individuale care conferă unicitate subiectului și-i controlează reacțiile și relația cu mediul extern, acolo unde elementele care compun personalitatea sunt trăsăturile”. Oamenii își dezvoltă personalitatea pe durata vieții, iar personalitatea fiecărui individ este unică, ceea ce poate determina modalități diferite de comunicare. Un al factor pe care l-au enunțat autorii ar fi și diferențele de percepție. ,,Percepția este procesul prin care indivizii selectează și interpretează senzorial stimuli și informații în funcție de propriile repere și de imaginea generală despre lume și viață”. Receptorul poate interpreta mesajele în funcție de personalitatea sa, de mediul în care a evoluat, și de starea pshică. Diferențele de statut și de cultură pot reprezenta un alt risc în desfășurarea procesului de comunicare.

3.3 Tipuri de riscuri în comunicarea organizațională— Factori cauzatori și efecte

Comunicarea managerelui cu angajații este extrem de importantă. Lipsa de documentare a managerului, lipsa de interes a diferitelor situații cu care se confruntă angajații săi, utilizarea unui ton ridicat și a unui limbaj neadecvat, deficiența în capacitatea de ascultare prin lipsa de respect față de interlocutor sau prin capacitatea scăzută de concentrare pot determina bariere în procesul de comunicare. Și subordonații, la rândul lor, pot creea anumite obstacole prin neexprimarea propriilor păreri, prin lipsa de obișnuință în comunicare, de multe ori fiind convinși că problemele lor nu îi sunt de interes managerilor. Toate acestea determină o comunicare insuficientă în spațiul de lucru ceea ce poate influența buna desfășurare a activității zilnice sau a unui proiect desfășurat în cadrul companiei.

Eales-White realizează o schemă a consecințelor determinate de distorsionarea comunicării insuficiente în cadrul companiilor (Figura 6):

Figura 6. Reprezentarea grafică a unei structuri de echipe ineficiente

3.4 Caracteristicele riscurilor asociate managementului proiectelor

În lucrarea Managementul proiectelor, Constantin Opran exemplifică trei componente importante privind managementul riscurilor în proiecte: evaluarea riscului, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea și controlul riscurilor.

A. Evaluarea riscurilor presupune, conform autorului, ,,căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul evenimentului de realizat”.

B. Planificarea răspunsului la factorii de risc reprezintă analizarea tipului și gradului de gravitate pentru evenimentul analizat, identificând riscurile și găsirea unei strategii adecvate de răspus. ,,Strategiile de răspuns conțin schimbări în ceea ce privește responsabilitățile în cadrul evenimentului, căile de comunicare între elementele componente, modificarea scopurilor evenimentului sau ale specificațiilor care intervin asupra rezultelor finale stabilite”. Pașii ce trebuie urmăriți în dezvoltarea unei strategii de răspuns sunt: definirea riscurilor, asimilarea factorilor și dezvoltarea unei strategii adecvate.

C. Monitorizarea și controlul riscurilor se desfășoară în paralel cu monitorizarea proiectului și implică alegerea indicatorilor și urmărirea acestora pe durata desfășurării proiectului, ,,implementarea strategiilor de răspuns și monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuie însă ajustate în funcție de efectele pe care le produc, având grijă ca toate părțile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste modificări”. Scopul acestor planuri este ca, în cazul întâmpinării unei situații de risc major, echipa managerială să fie pregătită și să dispună de alternative viabile pentru a evita blocarea sau anularea întregului proiect.

Cele trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate schematic în diagrama următoare (Figura 7):

Figura 7. Organigrama de proces vizând managementul riscului.

3.5 Previzionarea riscului—Depăsirea situației de criză în comunicarea organizațională

Situația de criză, parte integrantă a comunicării organizaționale poate fi prevăzută doar prin depistarea și analizarea riscurilor, elaborarea unor sisteme și proceduri care să pregătească organizația pentru întâmpinarea unei situații de criză, prin trainingul personalului, trainingul media, asigurarea eficientă a unei comunicări de risc.

Cu toate acestea, nu întotdeauna situațiile de criză pot fi prevăzute. Eventualele riscuri preconizate se pot concretiza sau nu. ,,Comunicarea de criză profesională funcționează asemenea unei polițe de asigurare, care protejează cele mai importante valori ale unei organizații. Asigurarea unei comunicări de risc și de criză eficiente este așadar necesară pentru a gestiona optim, a depăși și chiar a beneficia ulterior de pe urma unui incident posibil, improbabil, sau chiar aproape exclus, fără a suferi pierderi majore materiale sau imateriale. Astfel problematizarea necesității comunicării de criză ar trebui abolită definitiv și transformată în preocuparea pentru cât de logic, personalizat, optim din punct de vedere financiar și temporal poate fi implementată în activitatea organizațională de zi cu zi”.

Capitolul IV

Studiu de caz / Analiza comunicării strategice în situații de risc: Construirea și promovarea brandului T al companiei Telekom

Respectivul studiu de caz se axează pe explorarea aplicată în ceea ce privește crearea brandului T aparținând grupului Telekom România.

Pentru analiza de față vom utiliza o serie de instrumente din sfera cercetării cantitative și calitative care vor constitui suport pentru realizarea unei radiografii privind situația comunicării de risc. Având în vedere că utilizarea doar a unei cercetări cantitative—prin aplicarea a 100 de chestionare interogând în aceeași măsură gradul de satisfacție și implicare al angajaților și clienților companiei— nu ar fi reuțit să furnizeze suficiente date elocvente privind acest studiu de caz, vom apela și la mijloace adiționale precum analiza de presă și întreprinderea de interviuri cu angajații companiei pentru a recompune istoricul și modalitatea în care se realizează identificarea cu organizația în plan intern și extern.

Rațiunile pentru alegerea acestui studiu de caz constau în faptul că problema analizată aduce în discuție o multitudine de repere care vor reuși survolarea detaliată a efectelor și rezultatelor comunicării de criză. De altfel, toate aspectele părții teoretice ale lucrării sunt punctate în concordanță cu amintitul studiu de caz care dă posibilitatea de a ilustra cât de reprezentativă este comunicarea adecvată strategiei organizaționale în plan intern și extern și cum pot afecta, în chip real, barierele comunicaționale eficiența activității unei organizații, identificarea organizațională și motivația angajațiilor.

4.1. Istoricul companiei:

ROMTELECOM, actuală TELEKOM ROMÂNIA

Romtelecom, fosta Societate Anonimă Română de Telefoane, este cea mai veche companie de telecomunicații din România. După căderea comunismului, departamentul de telefonie devine Rom-Post-Telecom, având ca obiect de activitate servicii de telefonie, poștă și broadcasting. La scurt timp această companie se separă în trei firme distincte, fiind creat Romtelecom, operator de stat, societate care deținea la momentul respectiv monopol asupra serviciilor de telefonie fixă. În anii următori, compania cunoaște succesiv o serie importantă de modificări, devenind societate pe acțiuni, iar în 1998 grupul elen OTE cumpără 35% din acțiuni și alte 16% cu drept de uzufruct, urmând ca în 2000 să ajungă în calitatea de acționar majoritar. De altfel, a fost achiziționată și o licență de telefonie mobilă pentru companie (prin societatea Cosmorom al cărui acționar îl constituia Romtelecom). Din 2004 oferta de servicii se diversifică cu servicii de internet, prin fuziunea cu societatea Artelecom. Însă, tot în 2004, Romtelecom renunță la serviciile de cablu TV, prin vânzarea companiei sale Cable Vision of Romania (CVR) către firma românească de cablu Astral.

,,La jumătatea anului 2005 Romtelecom vinde 70% din acțiunile companiei de telefonie mobilă Cosmorom către Cosmote, divizia de telefonie mobilă a grupului OTE. Cosmorom se află într-o situație dificilă pe fondul scăderii bazei de clienți și a competiției puternice cu Orange România și MobiFon SA (Connex – actualul Vodafone). În anul 2006, la sfârșitul lunii noiembrie, Romtelecom revine pe piața de servicii TV, lansând un serviciu de televiziune prin satelit sub brandul Dolce. În anul 2008, în acționariatul OTE, intră compania germană Deutsche Telekom prin preluarea a 25% din acțiunile grupului din Grecia.

În anul 2009 Deutsche Telekom preia încă 5% din acțiunile OTE, astfel implicarea DT în grupul din Grecia ajungând la 30%. În anul 2010, compania de cablu NextGen cumpără peste 10 operatori de cablu TV mai mici. În luna martie 2011, Romtelecom anunță că a semnat contractele de achiziție a bazei de clienți pentru serviciile de televiziune prin satelit de la companiile DTH Television Grup (Boom TV) și Digital Cable Systems (AKTA). Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fixă din România, și unul dintre cei mai mari furnizori de servicii de televiziune și internet. În top ZF 100 Cele mai valoroase companii din 2013, Romtelecom ocupă poziția 9 având o valoare de 1.141 mil. euro”.

COSMOTE, actuală TELEKOM MOBILE ROMANIA

Strategia în debutul Cosmote a fost orientarea către clienții de servicii plătite. Accentul pe prețul foarte scăzut al abonamentelor (în valoare de 3 euro) a fost introdus și pentru cartelele de tip prepaid. Mai mult, compania a mizat pe introducerea de extraopțiuni cu minute incluse în rețea prin utilizarea de cartele prepaid, o inovație pe piața românească de telecomunicații. Vânzările au crescut masiv, depășind așteptările organizației, dar infrastructura s-a dovedit a fi slăbită de suprasolicitări, compania dezvoltându-se peste capacitatea sa operațională.

În 2006, Cosmote încearcă o nouă mișcare strategică participând la licitația de licențe 3 D, pe care o obține însă compania RCS&RDS. Din anul 2008, compania Cosmote este reachiziționată de grupul elen OTE, iar în 2009 preia brandul Zapp. Cu toate că mizează pe exploatarea licențelor 3G, mai apoi 4G, pe care reușește să le obțină între timp, infrastructura insuficient dezvolatată în raport cu așteptările, duce din nou la pierderea clienților de pe acest segment de piață. Inclusiv BERD a sprijinit COSMOTE România în cursa 4G, printr-un împrumut de 225 milioane de euro, pentru o infrastructură telecom mai performantă, după cum se arată pe website-ul companiei.

Mai apoi, în anul 2011, Cosmote ajunge lider în portabilitate. Tot atunci introduce și conceptual de magazine integrate, inaugurând în țară astfel de unități. Însă, în anul 2014, Cosmote se poziționa modest la portările acceptate. O nouă încercare de a avansa pe piață printr-o ofertă unică o repreprezintă abonamentele Cosmote Free cu internet mobil nelimitat. În 2012, Cosmote lansează servicii asociate prin produsul Dolce Mobil TV, care în timp de două zile de prezență pe piață este cea mai descărcată aplicație.

Cosmote își încetează existența în 2014 fiind integrat de Telekom România.

Ce este brandul T?

Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor OTE din 30 aprilie 2014 decide adoptarea brandului Telekom, format din Romtelecom și Cosmote România. Ambele companii sunt controlate de Deustche Telekom care deține o cotă de 40% din acțiunile grupului.

„Romtelecom și Cosmote vor anunța oficial în data de 12 septembrie trecerea la brandul T, în cadrul unei conferințe de presă. Astfel, începand cu jumătatea lunii septembrie, Romtelecom și Cosmote România vor comunica sub același brand: Telekom România, în timp ce denumirile legale vor fi Telekom Romania Communications S.A. (în loc de Romtelecom S.A.), respectiv Telekom Romania Mobile Communications S.A. (in loc de Cosmote Romanian Mobile Telecommunications S.A). Brandul T este prezent în peste 50 de țări și cumulează peste 143 de milioane de clienți de telefonie mobilă, 31 de milioane de clienți de telefonie fixă și peste 17 milioane de linii de broadband în întreaga lume”.

Conform materialelor de presă, reunirea celor 2 companii sub brandul T va presupune servicii simplificate și personalizate și totodată deschiderea de peste 40 de magazine integrate de tip fix-mobil, dintre care 7 având forma unui concept store. Cel mai important aspect al fuziunii era prezența unui singur call center, momentan compania funcționând prin două astfel de structuri, ceea ce îngreunează comunicarea problemelor și sesizărilor primite de la clienți către departamentele responsabile.

Aceasta schimbare va însemna o nouă experiență, ,,construită în jurul filozofiei one stop shop, care aduce servicii simplificate, integrate și personalizate”, conform companiei. Acest deziderat nu a fost împlinit nici până la acest moment, respectiv ianuarie 2015. Fuziunea totală, previzionată a se produce în septembrie 2014, s-a dovedit un proces anevoios care a ridicat numeroase obstacole. Decizia realizării brandului T a venit într-un context al scăderii totale a veniturilor companiei Telekom România, chiar dacă serviciile centrate pe internet au crecut în ultima perioadă pentru fosta divizie Cosmote, cu 26% mai mult față de anul trecut.

,,Veniturile din trimestrul al treilea al fostului Cosmote au ȋnregistrat un declin de 7,8%, la 107 milioane de euro prin comparație cu același interval din 2013, când veniturile s-au ridicat la 116 milioane de euro. De asemenea, profitul EBITDA din trimestul al treilea a scăzut cu 22,7%, la 25,5 milioane de euro, față de 33 milioane de euro. La finalul lunii septembrie, Telekom Mobile avea o bază de 5,9 milioane de clienți, dintre care 26,8% plătesc abonament. În primele 9 luni ale anului 2014, comparativ cu aceeași perioadă a anului 2013, baza de clienți business a crescut cu 6,4%, în timp ce veniturile din segmentul B2B au crescut cu 12,7%, Telekom Mobile Romania menținându-și poziția pe piață, conform comunicatului Telekom România. Traficul de date a crescut în trimestrul al treilea mai mult de două ori față de aceeași perioadă din 2013, înregistrând un avant considerabil de 125%. Serviciile 4G s-au extins în mod semnificativ, generând o creștere de 75% a traficului de date și o dublare a numărului de utilizatori activi 4G în trimestrul al treilea, comparativ cu trimestrul al doilea”.

Pentru brandul T, compania a investit în ultima perioadă în tehnologie, mai ales pe segmentul pieței 4G. Prin interviurile acordate presei economice, conducerea companiei încerca să evidențieze faptul că acest pas are în vedere crearea unui serviciu inovator, mai precis un pachet de servicii integrate, oferind posibilitatea clienților de a beneficia de access nelimitat de telefonie fixă și mobilă, de internet fix și mobil și servicii de divertisment TV disponibile și pe smartphone, tabletă și PC, prin utilizarea unei singure platforme cum este cea IPTV, pentru care clienții vor primi o singură factură.

Riscurile asociate pentru derularea proiectului T

Realizarea în fapt a infrastrustructurii T se lovește de o serie de probleme sistemice care țin de modul în care funcționează compania, unele dintre acestea fiind consemnate în presă într-o formă lapidară sau mai explicitată. Brandul T reunește 2 companii, una dintre acestea fiind vechea structură Romtelecom, societatea care în trecut, după cum am arătat a deținut o lungă perioadă de timp monopol pe piața telecomunicațiilor. Bună parte dintre angajați este încă reprezentată de personalul Societății Anonime Române de Telefoane. De-a lungul vremii, grupul OTE a investit în derularea periodică de programe de instruire și formare profesională continuă a salariaților, anagajând costuri în acest sens. Însă se pare că gradul de motivație și de productivitate al muncii nu rămâne unul fezabil conform așteptărilor conducerii companiei, după cum se poate vedea din seria de materiale/mărturii/documente programatice privind auditul companiei care vor fi prezentate și comentate de-a lungul acestui studiu de caz.

Mai mult, chiar dacă oficial consemnat, managementul Telekom România nu apelează la restructurări, numărul angajaților se diminueză semnificativ în perioade scurte de timp, fapt care este ilustrat și prin evidența datelor comunicate de mass-media economică (Tabel 1). După cum se poate vedea, dat fiind contextul scăderii veniturilor în ciuda accentului tot mai mare pus pe inovație și investițiile masive în tehnologie, vânzările și menținerea clienților, ori chiar reforma din companie își atinge obiectivele cu greu.

Tabel 1. Scăderea numărului de angajați ai companiei Romtelecom în ultimii 13 ani.

Anastasios Tzoulas, directorul financiar al celor doi operatori, a comentat rezultatele companiei pe trimestrul al treilea al anului 2014: ,,Față de anul precedent Telekom Romania Communications are cu 1.090 mai puțini angajați. Costurile cu personalul ale companiei au fost de 24,6 mil. euro în trim. 3 din acest an, față de 29,1 mil. euro cu un an în urmă. Telekom Romania Mobile Communications (fostul Cosmote), numărul trei pe piața locală de telefonie mobilă, a înregistrat creșteri ale numărului de abonamente în al treilea trimestru, dar veniturile totale au scăzut cu 7,8%, la 107 mil. euro, în condițiile în care acesta este primul trimestru în care compania resimte întreg impactul reducerii cu peste 70% a tarifelor de interconectare din primăvara acestui an. Veniturile din servicii ale Telekom Romania Mobile Communications au fost de 83 mil. euro, în scădere cu 15,3% față de anul precedent, conform datelor Deutsche Telekom. Grupul Telekom România, format din companiile Telekom Romania Communications (fostul Romtelecom) și Telekom România Mobile Communications (fostul Cosmote) au înregistrat o „performanță stabilă“, înregistrând creșteri în „zone-cheie“ în ciuda impactului negativ al reglementărilor, al taxei pe stâlp introduse peste noapte de Guvern și al rebrandingului – care au limitat capacitatea de investiții în inițiative comerciale”.

Conducerea companiei insistă că există o stabilitate, iar dezvoltarea nu poate fi realizată în acest moment, pe termen scurt, dat fiind și impactul măsurilor legislative care afectează domeniul telecomunicațiilor. „Rezultatele indică o performanță stabilă a operațiunilor Telekom România, stabilind totodată bazele pentru dezvoltarea durabilă pe care o anticipăm pe termen mediu și lung. În același timp, cifrele arată impactul semnificativ pe care le-au avut o serie de măsuri de reglementare și fiscale neprevăzute, la care se adaugă investițiile necesare pentru trecerea la brandul T”, conform interviului acordat pentru Ziarul Financiar de directorul financiar Anastasios Tzoulas.

Cota vânzărilor nu a reușit în anul 2014 să se poziționeze într-o linie ascendentă, iar argumentul prezentat de conducerea companiei pe canalele mediatice este că atenția este concentrată în această perioadă pe realizarea și poziționarea pe piață a brandului T, fapt care solicită eforturi suplimentare de acțiune.

,,El (n.n. Anastasios Tzoulas) a insistat asupra faptului că acești factori au împiedicat compania să se concentreze pe achiziția de clienți prin lansarea unor campanii promoționale. Acești factori ne-au limitat considerabil capacitatea de a investi în inițiative comerciale și, indirect, au afectat atragerea de noi contracte. Cu toate acestea, creșterea constantă pe zone-cheie, cum ar fi segmentul de business, veniturile din broadband sau numărul de clienți postpaid, reprezintă o bază solidă pentru a continua consolidarea poziționării ca rețea integrată care oferă soluții complete. O primă evaluare a impactului înregistrat pe piață de grup după rebranding va putea fi astfel realizată doar după publicarea rezultatelor din al patrulea trimestru, în condițiile în care grupul a acționat pe piață sub numele T doar două săptămâni din trimestrul al treilea. Investițiile grupului Telekom România au crescut cu 52,2% în al treilea trimestru, la 35 mil. euro”.

Marea problemă, care întârzie concretizarea brandului T, se pare că este reprezentată de fuziunea la nivel de resurse umane care țin de cele două foste companii, Romtelecom și Cosmote. Scopul prim al brandului, după cum am arătat prin menționarea articolelor de presă, este crearea unui singur call center.

Facem mențiunea că, în plan actual, ianuarie 2015, fuziunea reală a departamentelor celor două companii nu s-a produs, structurile de personal operând separat ceea ce are efecte asupra coagulării și soluționării problemelor de la nivelul infrastructurii utilizate de clienți. După cum reiese și din documentele interne, integrate acestei lucrări pentru o coerență mai mare a lucrării de față, în urma unei analize de audit a companiei s-a hotărât ca, prin crearea brandului T, structura comună de personal să arate, astfel:

,,În urma proiectului de rebranduire și în pregătirea fuziunii, structurile de conducere ale ambelor companii au căzut de acord să creeze o platformă comună de HR în vederea alinierii posturilor și proceselor.

KPI de proces urmăriți în cadrul proiectului:

– colectarea de informații complete și la timp despre joburi și salarii;

– realizarea / eficiența planului de comunicare;

– eficiența implementării.

Indicatorii de succes ce se vor regăsi în cadrul acestui proiect sunt :

– fișe de post cu responsabilități și cerințe clare, indicatori de performanță și fără elemente redundante cu alte posturi;

– structura de gradare a posturilor logică și coerentă, cuprinzând toate posturile din companie (aliniate intra și interdivizional);

– salarizare echitabilă în raport cu posturile similare din companie, și competitivă pe piață;

– salarizare corelată cu sistemul de management al performanței;

– plan bine definit de comunicare și implementare a proiectului”.

Auditul realizat pentru analizarea necesității și impactului brandului T a pornit de la datele colectate din interior prin intervievarea specialiștilor de resurse umane, manageri și alți angajați cu responsabilități fie de coordonare, fie de execuție. S-a constatat că multe dintre posturile celor două companii erau subevaluate ori supraevaluate, iar prestația muncii în multe cazuri era necorespunzătoare în raport cu eficiența muncii, ceea ce a adus în rândul angajaților la un sentiment de inechitate, mai mult se face referire la neîncredere în deciziile luate la nivel de management. S-a mai constatat absența fișelor de post, deci angajații nu cunoșteau exact care sunt sarcinile ce ar fi trebuit gestionate conform postului ocupat; responsabilități asumate de companie nu reveneau în sarcina niciunei persoane, adică s-a concluzionat că existau cazuri în care responsabilitățile nu se asumau sau delegau; departamentul de resurse umane era insuficient instruit și nu își realiza sarcinile de serviciu; costuri mai ridicate cu 30% pentru recrutarea de noi personal; managerii nu manifestau abilități reale de conducere și realizau doar activități de rutină. Astfel, decizia rebranduirii a venit și ca necesitate de profesionalizare și eficientizare a personalului celor două companii care acționând împreună ar fi putut ajunge la o cotă mai bună de piață.

,,Strategia la nivelul grupului a identificat nevoia rebranduirii celor două companii. Una dintre companii este furnizor de servicii de telefonie fixă, internet fix și mobil, precum și televiziune. Cea de-a doua, inființată mult mai recent, este un operator de telefonie și internet mobil.

Beneficiile majore ale acestei rebranduiri constau in:

Reducerea costurilor OPEX la nivelul noii companii, prin reducerea numărului de angajați cu funcții similare și inființarea unor departamente unice, consolidate;

(…) Bazându-ne pe rezultatele auditurilor efectuate in prima etapă și pe faptul că orice organizație este interesată să-și construiască un sistem de salarizare cât mai corect și eficient, am demarat proiectul detaliat in cadrul acestui material. Organizația nou înființată va proceda de așa manieră încât aceasta să reflecte o tratare echilibrată a angajaților, atât comparativ cu mediul extern cât și raportat la cel intern, eliminand astfel nemulțumirile angajaților legate de inechitatea percepută și micșorând fluctuațiile de personal. Este vorba de un sistem proiectat după principii științifice în care fiecare post este evaluat și cuantificat față de celelalte posturi existente în organizația respectivă. Pe această bază se poate construi o politică de salarizare sau de compensații care să satisfacă trebuințele deținătorilor posturilor în cauză”.

4.2. INSTRUMENTELE STUDIULUI DE CAZ

A. Chestionarul de satisfacție al angajaților (Anexa 1)

Chestionarul va fi aplicat pentru 50 de angajați de la nivelul companiei, întrebările adresate urmând a reliefa specificul comportamentului și stragiei de management al personalului. Angajaților li se solicită informații atât despre elementele care consideră că le influențează activitatea la locul de muncă, dar și despre tehnicile de comunicare folosite de firmă către exterior.

L-am denumit chestionar de satisfacție vizând acei indicatori privind gradul de implicare în procesul de luare a deciziilor din companie, modalitățile de realizare a comunicării, gestionarea feedback-ului, organizarea muncii și distribuția eficientă a sarcinilor, claritatea delegărilor, metode de stimulare și modalități de soluționare a conflictelor și a altor situații de risc.

Rezultatele, ca urmare a răspunsurilor, vor ajuta la realizarea unei imagini asupra strategiei adoptate de organizație în ceea ce privește personalul, cu accent pe felul în care respectiva companie integrează în sistemul său comunicarea participativă și locul de muncă. Considerăm că perspectiva și caracterizarea acestui proces oferă o imagine elocventă asupra principiilor care guvernează funcționarea întregului sistem propriu companiei.

Chestionarul se apropie preponderent de forma interviului, întrucât scopul nostru este de a inventaria și urmări detaliat percepția angajaților față de relația de comunicare pe care o au cu această entitate aleasă pentru studiul de caz al acestei lucrări.

Funcție ocupată…………………..

Vechime în ocuparea locului de muncă………………..

Experiență profesională în domeniu……………………………..

Chestionar de evaluare a satisfacției angajaților

1. Sunteți consultați cu privire la strategiile noi adoptate de organizație? Dacă da, detaliați răspunsul privitor la ce aspecte vi se cere părererea, la ce intervale de timp și în ce manieră se realizează consultarea.

2. Vă simțiți motivați la locul de muncă? Sunteți dispuși să alocați timp suplimentar îndeplinirii sarcinilor dumneavoastră la locul de muncă fără a beneficia de alte bonificații privind oferta salarială?

3. Cum se realizează procesul luării deciziilor la nivelul departamentelor din companie? Vă simțiți implicați la nivel decizional? Dacă da, în ce manieră?

4. Aveți o problemă legată de un coleg de muncă, fapt ce poate afecta prestația muncii și altor persoane din cadrul acelui departament. Îi detaliați supervizorului dumneavoastră situația. Ce atitudine credeți că va avea acesta după cum îi cunoașteți reacțiile în situații similare? Descrieți care credeți că va fi feedback-ul primit de la superior.

5. Vi se aduc des reproșuri de către supervizor/conducător departament? Cum vi se comunică aceste observații? Vă afectează?

6. Firma dumneavoastră investește în stimularea competențelor angajaților? Dacă da, în ce mod? (Ex: Programe de training, acordare de dividente/ acțiuni, etc.)

7. Sarcinile încredințate cum vă sunt comunicate? (verbal, prin documente, corespondență, etc.) Vi se enunță exact ce atribuții aveți de îndeplinit? Vi se transmit pașii de acțiune pe fiecare etapă pe care o aveți de îndeplinit?

8. Responsabilitățile din fișa postului pe care îl ocupați sunt aceleași cu cele din realitate? Vi se cer atribuții suplimentare? Care sunt acestea? Sunteți recompensat în vreun fel pentru prestarea acestora?

9. Cum ați caracteriza atmosfera de la locul de muncă?

10. Care credeți care sunt factorii din interiorul organizației care stopează dezvoltarea/eficientizarea acesteia?

11. Dacă vi s-ar oferi un loc de muncă la o firmă similară/ concurentă, ați accepta? Dacă da, ce companie v-ați dori să vă oferteze? Ce ați cere suplimentar din partea noului angajator față de condițiile oferite la actualul loc de muncă?

12. Care credeți că au fost momentele cele mai dificile pe care le-a traversat compania pentru care lucrați? Ce au cauzat aceste evenimente? Descrieți succint cum au fost soluționate problemele.

13. Cum se comportă firma dumneavoastră cu clienții? Ce ați îmbunătăți dacă ați putea la nivelul relației cu clienții?

14. Organizația dumneavoastră acționează ca un sistem închis sau deschis către exterior? Ce știți despre relația pe care o are cu mass-media?

15. Cine vă influențează/ afectează cel mai mult activitatea la locul de muncă?

REZULTATELE APLICĂRII CHESTIONARULUI DE SATISFACȚIE AL ANGAJAȚILOR

Chestionarul a fost aplicat în perioada noiembrie-decembrie 2014 pentru 50 de angajați ai companiei Telekom România. Persoanele care au completat aceste chestionare ocupă diferite funcții în cadrul companiei, de la personal de execuție (operatori telesales, specialiști suport, operatori call-center, tehnicieni, etc) la șefi de departamente, manageri.

Menționăm că am observat o reticiență și o prudență din partea respondeților în completarea chestionarelor, chiar dacă li s-a explicat că acestea vor rămâne anonime și nu reprezintă o cercetare care va fi monitorizată de reprezentanții companiei, fapt pentru care interpretarea datelor prezintă mai multe planuri de percepție a realităților companiei, uneori chiar dihotomice.

Astfel, 32 dintre respondenți declară că sunt consultați cu privire la strategiile adoptate de organizație, menționează metode diferite prin care se realizează consultarea: prin e-mail, sondarea opiniei prin chestionare transmise de boardul companiei despre care unii susțin că se întreprinde periodic, iar alții că se întâmplă doar o dată pe an. ,,Foarte rar. Atunci când sunt consultată, este doar în sens orientativ. De obicei, șeful meu mă întreaba ce părere am despre ideile sale sau ce aș schimba la ele”, explică unul dintre respondenți. Sau: ,,Am fost consultată prin ședințele lunare care au loc cu team-leaderii și managerii departamenului de retenție în care lucrez și ni s-au distribuit chestionare anual cu privire la mediul de lucru intern: angajați, manageri, spațiul în care ne desfășurăm activitatea.”, se admite într-un alt chestionar. În trei dintre formularele completate se specifică faptul că această consultare privește aspecte ca: angajați, spațiu de lucru, manageri. De multe ori, nominalizarea mijloacelor de consultare o reprezintă e-mailul, ceea ce demonstrează că nu există un sistem referențial și stabil de practică internă în acest sens.

De altfel, 18 dintre angajații chestionați spun că nu sunt consultați. În acestă privință un răspuns este edificativ: ,,consultați: nu, informați: da” Acest fapt explică și răspunsurile menționate anterior, întrucât multe dintre instrumentele menționate de respondenți, ca aparținând sferei consultării, țin mai cu seamă de informarea angajaților (comunicarea de e-mailuri).

La întrebarea privind motivarea la locul de muncă: 27 de persoane din 50 declară că nu se simt motivate, o persoană eludează răspunsul, iar 22 de persoane se simt motivate. Aproape toate persoanele care spun că nu se simt motivate la locul de muncă nu mai dau un alt răspuns la întrebarea următoare cuprinsă tot la punctul doi al chestionarului: ,,Sunteți dispuși să alocați timp suplimentar îndeplinirii sarcinilor dumneavoastră la locul de muncă fără a beneficia de alte bonificații privind oferta salarială?” Acest lucru demonstrează teoriile prezentate anterior, dacă un salariat nu este motivat, nu este dispus și nu se face responsabil să angajeze timp suplimentar lucrului în acea companie dacă nu este recompensat financiar, întrucât nu se identifică cu respectiva organizație. Personele care au răspuns ,,da” la acestă întrebare, sunt mai frecvent dispuse să detalieze și cea de-a doua întrebare, însă specifică că ,,vor aloca timp suplimentar în limita bunului simț și nu foarte frecvent, în funcție de importanța lucrării sau pecizează că în cadrul acestei organizații orele suplimentare sunt plătite”. O persoană afirmă: ,,Da, deoarece volumul de muncă este mare și trebuie să ating întotdeauna targeturile, sunt nevoită să stau peste program.”

Angajațiilor le place la locul de muncă: atmosfera colegială și mediul de lucru.

La întrebarea nr. 3, dacă participă la procesul luării deciziilor din organizație: doar 6 respondeți consideră că sunt implicați la acest nivel. Inclusiv cele două persoane angajate pe funcția de manager apreciază că sunt angrenate atunci când vine vorba de luarea deciziilor. O serie de răspunsuri explică faptul că deciziile se iau doar la nivel superior, ca de pildă: ,,Deciziile se iau in cadrul cercului managerial al fiecarui departament, pe baza deliberarilor ȋndelungate și analizelor amănunțite”. Cei care se cred implicați în luarea deciziilor ocupă posturi din cadrul departamentelor tehnice, precum ingineri, și poate se asimilează în proces ca factori de decizie pentru că au în gestiune chestiuni care cer o reacție imediată.

Privitor la un posibil incident/conflict/ tensiuni colegiale, respondenții precizează luarea unei poziții pentru remedierea situației. Dar, cu referire la mustrările și observațiile aduse la locul de muncă, afirmațiile sunt împărțite. O parte dintre cei chestionați spun că până acum nu li s-au adus reproșuri, chiar dacă unii dintre ei lucrează de peste 15 ani în companie (situație greu de crezut), alții consideră că reproșurile aduse au fost puține, li s-au comunicat în particular și i-au afectat. Sunt prezentate și alte cazuri, ca: ,,Primesc feedback lunar prin întocmirea a 3 fișe de evaluare a apelurilor cu clienții: cum a fost realizată comunicarea telefonică cu clientul, modul de promovare a serviciilor, impactul pe care l-am avut aspura clientului”, unde deja se vorbește de un sistem centralizat, verificarea prestației muncii fiecăruia.

Posibilitățile de dezvoltare profesională la locul de muncă sunt enunțate, în principal de respondenți prin programe de training, acestea fiind obligatorii pentru fiecare angajat să le urmeze periodic în timpul programului de muncă, ceea ce este de înțeles dat fiind că în ultimul timp compania a traversat schimbări importante de brand și de logistică.

De altfel, discrepanțe între răspunsuri apar din nou când li se cere să puncteze cum sunt comunicate atribuțiile de serviciu, dacă li se transmit pașii pe care îi au de urmat. Se arată că de la departament la departament, responsabilitățile și sarcinile sunt definite diferit. Doar 7 respondenți recunosc că nu știu mereu ce au de făcut, 4 spun că se informează și urmează întocmai fișa postului, iar restul caracterizează această zonă ca una precisă: ,,Sarcinile mi le comunică șeful meu pe e-mail sau verbal, într-un mod clar și explicit. Daca am nelămuriri, mă pot baza pe faptul că-mi va răspunde punctual.”/ „Prin documente și corespondență. Da, atribuțiile sunt clare. Nu neaparat, pașii de acțiune îi stabilim noi, astfel încât atribuțiile să fie îndeplinite.”/ „Verbal și prin intermediul e-mail-ului. Da. În fișa de evaluare ne sunt enunțate atribuțiile și pașii de acțiune pe fiecare etapă.” Totodată, majoritatea descriu că atribuțiile din fișa postului sunt de regulă ceea ce li se solicită și în realitate să îndeplinească, arareori cerându-li-se atribuții suplimentare sau care le depășește domeniul de calificare.

Chiar dacă atmosfera la locul de muncă este văzută de respondenți ca una propice, colegială, activă, chiar creativă, răspunsurile la întrebarea numărul 10 arată problemele de infrastructură în ceea ce privește comunicarea dintre departamente, care în 24 de cazuri este asimilată ca barieră cu care se confruntă organizația. În plus, unii dintre cei chestionați, pe lângă dificultățile de comunicare cu cei de la nivel ierahic, interdepartamentală sau imposibilitatea relaționării adecvate între angajații celor două companii care s-au reunit sub același brand, mai pun în evidență procedurile complicate de lucru, birocrația prea mare din interior, stimularea financiară, modul în care sunt gestionate situațiile critice, lipsa de voință sau neprofesionalismul unor angajați, suprapunerea de structuri, restructurarea fără de sfârșit, blocarea în anumite tipare, incompatibilitatea culturilor organizaționale ale celor două companii. Subliniem că trei persoane se abțin de la răspuns.

Paleta diversă de răspunsuri ilustrează că problemele de eficiență sunt felurite și aduc în vizor și tăinuita restructurare, căci organizația scade de la an la an numărul de angajați fără ca public să recunoască această practică, fapt pentru care în interviurile realizate cu angajații vom reliefa mai în detaliu. Cu toate acestea, la întrebarea numărul 11, doar 15 angajați dintre cei chestionați iau în calcul schimbarea locului de muncă, iar alții doar dacă li se va oferi un salariu mai bun.

Întrebarea numărul 10 a fost concepută în corelație cu întrebarea numărul 12: ,,Care credeți că au fost momentele cele mai dificile pe care le-a traversat compania pentru care lucrați? Ce au cauzat aceste evenimente? Descrieți succint cum au fost soluționate problemele”. Aici, opiniile respondenților urmează trei tronsoane: restructurările, reorganizarea și fuziunea celor două companii, piața concurențială din domeniul telecomunicațiilor. Răspunsurile date relevă încă o dată că politica restructurărilor continuă de câțiva ani, iar în momentul de față organizația încă se află într-un context marcat de riscuri.

La întrebarea numărul 13, vizavi de comportamentul companiei față de clienți, există și răspunsuri ale angajaților care mărturisesc că nu știu cum acționează organizația vizavi de proprii consumatori și ce ar putea fi îmbunătățit în acest aspect. Pe de altă parte, preponderent respondenții sunt de părere că organizația oferă servicii de calitate clienților și răspunde prompt solicitărilor acestora, punând clientul în prim plan. Ce ar mai fi de ajustat: rezolvarea derajamentelor și reclamațiilor într-un timp mai scurt. Mai mult, 2 răspunsuri fac referire la modalitatea în care compania are servicii mai bune în ceea ce privește comunicarea cu clienții, mai ales prin accentul pus pe call-center-uri.

Cât despre felul în care se poziționează organizația, toți respondenții consideră că această companie acționează ca un sistem deschis, acest lucru manifestându-se: prin imaginea mass-media, PR și reclamă. Un răspuns argumentează că unele informații importante apar mai întâi în Ziarul Financiar și mai apoi sunt comunicate la nivel interior. O persoană din cele 50 nu răspunde la această întrebare.

Ce influențează activitatea angajaților? Relațiile ierahice, atitudinea șefului, atmosfera de la locul de muncă, colegii, adică influența directă a relațiilor interumane și nu strategia de ansamblu a organizației. Un respondent spune de climatul muncii că este dat de manager care este imprevizibil. 11 răspunsuri sunt neconcludente în acest sens. 4 răspunsuri apreciază că sunt determinante de atmosfera și procedura de lucru.

B. Chestionarul de satisfacție al clienților (Anexa 2)

Chestionarul de evaluare a satisfacțiilor clienților vine în completarea chestionarului privind satisfacția angajaților, avansând 10 întrebări care sunt adresate pentru 50 de clienți ai organizației. Cum între angajați și clienți se creează o relație de comunicare, chestionarul de față va sonda percepția clienților față de profesionalismul, promptitudinea și amabilitatea angajaților. Pentru firmele care activează în zona serviciilor aceste aspecte sunt fundamentale și duc la reacții din partea consumatorilor care valorizează sau nu serviciile prestate de companie. Dincolo de comunicarea cu angajații, un alt aspect fundamental pentru clienți îl reprezintă modalitatea prin care compania are capacitate de a transmite mesaje percutante pentru clienții săi, în plan de promovare și informațional.

De obicei acest tip de chestionare, din rațiuni economice, conțin cu preponderență întrebări prin care răspunsul poate fi ales. Fiind interesați de o cercetare calitativă apelăm și la întrebări deschise prin care cei sondați își pot detalia considerentele.

Cele două chestionare aplicate diferențiat angajaților și personalului vor arăta care sunt punctele nevralgice ale firmei, care sunt factorii care le determină și ce riscuri/influențe generează.

Chestionar evaluare a satisfacției clienților

1. De cât timp apelați la serviciile companiei?

2. Ce tipuri de servicii obișnuiți să cumpărați de la această companie? Din ce motive?

3. Acordați o notă de la 1-5 pentru calitatea globală a serviciilor prestate de companiei.

4. Ce vă place și ce ați îmbunătăți în calitatea serviciilor acordate?

5. Cum ați caracteriza relația pe care o aveți cu personalul companiei?

6. Acordați o notă de la 1-5 pentru gradul de profesionalism al personalului.

7. Acordați o notă de la 1-5 pentru amabilitatea și promptitudinea cu care personalul răspunde solicitărilor dumneavoastră.

8. Cum apreciați raportul calitate-preț vizavi de serviciile acordate de companie? Care credeți că ar trebui să fie de fapt prețul onest solicitat de companie pentru serviciile acordate? Motivați răspunsul.

9. Cum ați caracteriza materialele de informare puse la dispoziție de companie? (ex: Nu am informații despre existența acestor materiale/ Nu am avut acces la aceste materiale/ Nu am fost interesat asupra conținutului lor/ Informația îmi este utilă/ Informația nu imi este utilă.)

10. Cunoașteți misiunea și valorile companiei? Care sunt acestea? Dacă nu, care credeți că sunt acestea? Ce ați putea spune de imaginea pe care și-a format-o compania?

REZULTATELE APLICĂRII CHESTIONARULUI DE SATISFACȚIE AL CLIENȚILOR

Am introdus în cadrul lucrării de față și un chestionar de satisfacție al clienților, aplicat tot pe un segment de 50 de persoane, pentru a compara părerea acestora vizavi de serviciile oferite de companie raportat la percepția angajaților față de percepția pe care cred că o au clienții.

Dacă angajații afirmă că organizația este atentă și orientată către client, opinia majoritară a consumatorilor nu confirmă acest lucru. Despre calitatea serviciilor, majoritatea cliențiilor chestionați precizează că este satisfăcătoare față de prețul plătit, ȋnsă acordă note reduse mai ales pentru promptitudinea și amabilitatea angajaților (în genere 2 și 3), chiar dacă profesionalismul este valorificat în peste 32 de cazuri cu 4 și 5 (maximul de punctaj). Calitatea serviciilor este văzută ca scăzută spre medie.

Clienții sunt nemulțumiți de: ,,Calitatea HD a programelor și faptul că nu am fibră optică la internet. Telefonia mobilă nu are acoperire în toate zonele/ Viteza de internet/ Bonusurile pentru telefonia pe mobilă”/ ,,Aș îmbunătăți modul de calculare al termenului de valabilitate, de exemplu, daca reîncarc acum cu 5 Euro, creditul va fi în perioada de valabilitate timp de 2 luni, începand de astăzi. Peste 5 minute mai reincarc cu 5 Euro, noul credit va fi valabil 2 luni de acum inainte.”/ ,,Aș îmbunătăți acoperirea de rețea pe zona metroului”.

INTERVIU

Pentru o mai elocventă ilustrare a ipostazelor strategiei și comunicării organizaționale am introdus lucrării și un interviu realizat cu un angajat de peste 16 ani al companiei, având atribuții de coordonare.

1. Ce părere aveți despre proiectul de rebranduire dintre Romtelecom și Cosmote? Argumentați.

Am fost parte activă în acest proces. Pot spune că a adus împreună oameni profesioniști cu idei mari și bune, care au muncit împreună pentru a face noua companie să fie mai bună decât trecutul.

Consider că este o idee bună, deoarece se unesc capacitățile personalului din două dintre cele mai bune companii de telecomunicații.

2. Cum operează în momentul de față brandul T? Angajații celor două companii cooperează sau fac parte din două structuri diferite?

Din păcate aceasta este partea cea mai grea a realizării brandului T. Cele două companii își au proprii angajați și nu acționează ca una singură. Se încearcă la nivel de call-center să se unifice, de accea a și fost amânat de două ori momentul lansării brandului. S-au făcut și audituri în acest sens, dar colaborarea între departamente și companii ȋncă rămâne mai mult în stadiul de deziderat.

3. Datele din presă arată că numărul angajaților a scăzut consistent într-o perioadă scurtă de timp, chiar dacă liderii companiilor nu asumă faptul că recurg la restructurări.

Da, de ceva ani compania practică restructurările mascate. Pentru a nu fi desființate posturile sau a se ajunge la litigii în instanță, ce-i propuși pentru a fi dați afară sunt chemați de conducere și li se propun salarii compensatorii pentru a-și da demisia. Oamenii acceptă pentru că nu au cum altfel. Toată lumea știe că așa se întâmplă.

4. Cum este analizată eficiența la locul de muncă?

Depinde, trebuie să prezentăm rapoarte de activitate unde trebuie atinși niște indicatori de tip KPI. Indicatori de performanță. Unii dintre ei sunt foarte greu de realizat, aproape imposibil. Dar trebuie îndepliniți și atunci lucrăm foarte mult să reușim.

5. Sunt angajații tratați egal?

N-aș putea spune că se întâmplă nedreptăți mari. Unii mai preferențial. Contează și relațiile și influența persoanei. Multe persoane lucrează aici de mulți ani pe același post și le este greu să se readapteze schimbărilor. Oricum în training se investește mereu.

6. Sunt cunoscute valorile companiei? Se identifică angajații cu ele?

Valorile companiei sunt de regulă cele uzuale din zona marilor corporații. Clientul este pe prim plan. Cel puțin declarativ.

7. Cunoașteți îndeaproape nevoile clienților? Vi se cere să comunicați coordonatorilor de departamente observațiile personale asupra reacțiilor clienților față de produse/servicii?

Pentru cei care vin în contact direct cu clienții se știe care sunt nemulțumirile față de servicii/produse. Există o problemă mare cu call-centerul, care s-a tot încercat a fi remediată. Asta e și ideea noului brand, de a exista un call-center comun. E dificil. Nu cred că se ține cont mereu de constatările noastre sau așa cum ar trebui. Situația e mai complexă. Lipsesc ce-i drept niște instrumente și s-ar putea face mai bine.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Respectiva lucrare a avut în vedere analizarea riscurilor asimilate procesului de comunicare organizațională și influența acestora atât pentru performanța organizației cât și determinările care se fac resimțite la nivelul personalului. Subiectul a fost cercetat prin prisma caracteristicilor comunicării organizaționale și abordările date identității unei structuri care țintește anumite obiective și rezultate economice, fapt pentru care se circumscrie unei strategii care va influența modul de comunicare externă și internă.

Ca studiu de caz am ales constructul brandului T aparținând companiei Telekom, element încă în formare și care reformează două organizații cunoscute de pe piața românească, încercând o poziționare mai bună pe piață prin coagularea resurselor celor două entități: fostele Romtelecom și Cosmote. Însă, structurile acestor companii s-au bazat pe istorii și strategii de dezvoltare diferite, astfel încât procesul absorbției și unificării sub un singur brand constituie în momentul de față o provocare pentru managementul companiei Telekom. Influențele directe vin și din alte planuri precum: concurența puternică din domeniul comunicațiilor, numeroase dificultăți sistemice de natură tehnică, numeroși angajați de gestionat și reinstruit, administrarea capitalului informațional, de comunicare, promovare și publicitate.

În acest sens, am ales ca instrumente aplicate pentru studiul de caz al lucrării sondarea opiniei angajaților și clienților vizavi de asimilarea și interpretarea identității și valorilor companiei, apelând la investigarea realităților companiei prin intermediul cercetării calitative și cantitative. Astfel, am reliefat dificultățile, cauzele și efectele lipsei unei colaborări adecvate între departamentele celor două structuri, ceea ce îngreunează fuziunea sub un singur brand și afectează calitatea serviciilor destinate clienților. Chiar dacă organizația dorește să păstreze aparența unei oarecum ridicate transparențe și bune comunicări cu mass-media, postând în imaginea unei entități deschise spre exterior, există rigori, reguli, practici în ceea ce privește comunicarea și stimularea personalului care fac disonanță cu reperele enunțate de companie în planul discursului public, al valorilor. Managementul este puternic centralizat și inclusiv coordonatorii departamentului au impresia că nu participă la procesul luării deciziilor, ceea ce deresponsabilizează bună parte din personal, activitățile de rutină fiind preponderente, punându-se accent pe segmentul operațional. Prea puține sunt prezente în companie procedurile de resurse umane standardizate, ceea ce are repercursiuni și asupra eficienței comunicării organizaționale.

Am observat prin compararea datelor colectate din partea respondenților angajați că identificarea cu organizația se produce doar pe alocuri, iar în latent există o stare de nemulțumire a salariaților care este dată de deficiențele unei organizări și structurări a comunicării și informării dinspre centru spre subalterni. De altfel, comparând răspunsurile angajaților cu cele ale clienților observăm că fiecare parte are altă percepție asupra calității și profesionalismului serviciilor livrate, personalul cunoscând doar pe alocuri realul nivel de satisfacție al clienților și ceea ce creează o stare nu competitivă, ci de autosuficiență. Clienții acordă, în genere, note reduse pentru profesionalism și promptitudinea personalului.

Totodată, în exploatarea acestui subiect, ne-a atras atenția un alt proces la care recurge compania: restructurarea mascată. Prin încercarea de a crește performanța salariaților, dat fiind că parte din resursa umană este moștenită de la vechea comapanie de stat Romtelecom, restructurarea este considerată de anagajați o amenințare a companiei.

Tema cercetării dă curs unui material amplu asupra investigării interdisciplinare a cadrului comunicării organizaționale proprii companiilor mari deosebit de orientate asupra administrării capitalului de imagine și construirii unei bune reputații, dar închise în ceea ce privește managementul și comunicarea cu personalul. Așadar, comportamentul ambivalent își are consecințe economice și direct duce la întârzieri și dificultăți de implementare a strategiilor programate, întrucât un brand înglobează acțiuni, idei, procese și resurse umane. De toate aceste repere trebuie să țină cont compania în modalitatea pe care o alege să-și construiască și promoveze identitatea.

Bibliografie:

Abrudan, Mirela, Comunicarea de criză- Armă strategică în depășirea situațiilor de criză în Revista Transilvană de Științe ale Comunicării, Nr. 6, pp.3-9, Cluj-Napoca, 2008.

Baudrillard, Jean, Societatea de consum. Mituri și structuri, București, Editura Comunicare.ro, 2008.

Chiciudean, Ion și David, George, Managementul comunicarii în situațiile de criză, București, Editura Comunicare.ro, 2011.

Crețu, L. Gabriel, Paradigme în organizarea afacerilor, Iași, Editura Universității ,,Alexandru Ioan Cuza”, 2005/2006.

Cristea, Dumitru, Tratat de Psihologie Socială, Cluj-Napoca, Editura Protransilvania, 2000.

Filipoiu, Ioan-Dan și Rȃnea, Constantin Managementul Proiectelor De Cercetare-Dezvoltarea și Inovarea Produselor, București Ed. Politehnica Press, 2009.

Gheorghiță, Ion, Comunicarea cu societatea civilă, București, Editura Facultății de sociologie și asistență socială, 2008.

Goffman, Erving, The presentation of self in everyday life, “Preface”, University of Edinburgh, Social Sciences Reaserch Center, Monograph, no 2, 1956.

Haineș, Rosemarie, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, București, Editura Universitară, 2008.

Hulea, Mihai, Managementul proiectelor, Cluj-Napoca, Editura Universității Tehnice, 2011.

Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan – Alexandru Rosetti” al Academiei Române, Dicționarul explicativ al limbii romȃne , București, Editura Univers Enciclopedic, 1979 [1975].

Iosof, Susana și Gavri, Teodor, Gestiunea riscurilor, București, Editura Univeristară, 2013.

Iovanuț, Simona, Comunicarea. Curs de specializare pentru lucrătorii din mediul rural, București, Editura Waldpress, 2001.

Lyotard, Jean Francois Condiția postmodernă, Cluj-Napoca, Editura Idea Design & Print, 2003.

Moldovan, Traian, Comunicarea la locul de muncă. În Centrul de formare profesională continuă în turism și servicii (pp.7-19). Tȃrgu-Mureș, Universitatea “Dimitrie Cantemir”, 2010.

Opran, Constantin, Managementul Poriectelor, București, Editura Comunicare.ro, 2014.

Pȃnișoară, Ion–Ovidiu, Comunicarea eficientă, (ediția a III-a), București, Editura Polirom, 2006.

Popa, Radu-Ioan, Personalitate și stiluri de conducere în context organizațional, București, Universitatea București, Facultatea de psihologie și științele educației, studii doctorale, 2012.

Racolța-Paina, Nicoleta Dorina Management-marketing:interferențe culturale, organizaționale și decizionale, Cap. 2 „Cultura organizațională-determinantă a activităților firmelor contemporane”, „Caracteristici ale firmelor contemporane”, Ed. Fundației pentru Studii Europene, Cluj, 2007.

Silvaș, Alexandra și Modrea, Arina, Bariere în procesul de comunicare, în Comunicare, context, interdisciplinaritate, (Vol. II) Târgu-Mureș, Editura Universității ,,Petru Maior”, 2012.

Nicolae, Irinela, Comunicare în educație, în Module pentru dezvoltarea profesională a cadrelor didactice.

Tran, Vasile și Stănciugelu, Irina, Teoria Comunicării, București, Editura Comunicare.ro, 2003.

Tudorel Niculae, Ion Gherghiță și Diana Gherghiță, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză. Ministerul Administrației și Internelor, 2006.

Umberto Eco, Tratat de semiotică generală, București, Editura Științifică și Enciclopedică, 1982.

Vattimo, Gianni, Societatea transparentă, Constanța, Editura Pontica, 1995.

Witting, Marjon, Relația dintre identitatea organizațională, identificare și obiective organizaționale. Un studiu empiric despre municipalități” Universiteit Twente, Enschede, 3 martie 2006,.

***Evaluarea riscurilor în pregătirea și realizarea misiunilor de audit public intern, elaborat în conformitate cu prevederile art. 8 din Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, republicată, cu modificările ulterioare, 2004

*** Dicționarului explicativ al limbii române, Institutul de Lingvistică al Academiei Române, 1998,

***Dicționarului explicativ al limbii române, Institutul de Lingvistică al Academiei Române Ed. Universul Enciclopedic Gold, 2009

Managementul riscurilor. Notiuni introductive, Project Management Institute, Guide to Project Management Body of Knowledge, 2012. Disponibil la: http://caravanacarierei.bns.ro/wp-content/uploads/sites/2/2013/01/MANAGEMENTUL-RISCURILOR.pdf

Managementul Riscurilor. Noțiuni introductive. Disponibil la: http://caravanacarierei.bns.ro/wp-content/uploads/sites/2/2013/01/MANAGEMENTUL-RISCURILOR.pdf

Pulse of the Profession™, Rolul esențial al comunicări , Project Management Institute http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Romanian/2013-pulse-communications-report.ashx

Reputatation institute UK, http://www.reputationinstitute.com/frames/press/CRO%20White%20Paper_%20RI%20UK.pdf

Ziarul Financiar http://www.zf.ro/wikizf/telekom-romania-communications-s-a-8134495

Ziarului financiar http://www.zf.ro/business-hi-tech/grupul-telekom-romania-a-avut-venituri-de-247-mil-euro-in-trim-3-in-scadere-cu-3-13503887

Site-ul official al companiei Telekom: https://www.telekom.ro/despre-noi/telekom-romania/istoric/,

http://www.iqads.ro/articol/23832/dolce-mobile-tv-este-cea-mai-descarcata-aplicatie-gratuita-din-appstore-in

http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/171144/romtelecom-cosmote-anunta-pe-12-septembrie-trecerea-la-brandul-t.html

Romtelecom si Cosmote, "experiente diferite impreuna": unul cu venituri mai mari, altul mai mici. http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/175111/cosmote-a-raportat-venituri-cu-2-6-mai-mici-la-noua-luni-veniturile-romtelecom-au-urcat-cu-2-4.html