Risc-Detector: Centru de consultanță a riscurilor în afaceri [307568]

Risc-Detector: Centru de consultanță a [anonimizat] – [anonimizat] – [anonimizat] – International Research & [anonimizat] – [anonimizat] – [anonimizat] – [anonimizat] – [anonimizat] – [anonimizat] – [anonimizat] – Managementul Informțional (specialitatea facultății FCIM)

IA – Inteligență Artificială (specialitatea facultății FCIM)

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, [anonimizat], Economic, Social, [anonimizat] – Structured What If Technique

KRI

KPI

CAPITOLUL I. STAREA CURENTĂ ÎN DOMENIUL DE STUDIU. [anonimizat].

Riscul. Noțiuni și Importanță. [anonimizat] „risc” este asociată cu posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă.

[anonimizat], cuvântul „risc”, deseori, [anonimizat], dar nu este sigur că el neapărat se va petrece. Ori, [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat]:

Risc = un eveniment nedorit care poate sau nu poate să se producă în anumite circumstanțe.

Un exemplu al utilizării acestuia este : „Cancerul la plămâni este unul dintre riscurile majore care afectează fumătorii.”

Risc = cauza unui eveniment nedorit care poate sau nu poate să se producă în anumite circumstanțe.

Un exemplu al apariției acestuia poate fi explicat prin: „Fumatul este cel mai important risc al sănătății în țările industrializate.”[anonimizat]. Ambele definiții (1) și (2) sunt noțiuni calitative ale riscului. Dar cuvântul “risc” [anonimizat]:

Risc = probabilitatea unui eveniment nedorit să se producă în anumite împrejurări.

Această definiție își găsește utilizare în următorul enunț: „Riscul că viața unui fumător poate fi scurtată de către o boală asociată fumatului este de 50%.”

Risc = valoarea așteptată statistică al unui eveniment nedorit care poate sau nu poate să se producă.

Valoarea așteptată a unui eveniment posibil nedorit este produsul probabilității și gradul de severitate. De exemplu: este evident că în calitate de măsură a severității unui accident să fie folosit numărul de persoane decedate. Riscul 4, [anonimizat], adică cu gradul de severitate.

Deși valorile așteptate ale unui eveniment posibil au fost calculate începând cu secolul 17, utilizarea termenului „risc” în acest sens este destul de recentă. El a fost introdus în analiza influenței riscului „Reactor Safety Study”, WASH-1400 (Rasmussen et al., 1975, Rechard 1999). Astăzi noțiunea de „risc” este un termen tehnic standard folosit în diferite ramuri.

Risc = faptul că o decizie este luată în condiții de probabilități cunoscute, decizia de risc fiind contrar opusă deciziei în conformitate cu incertitudinea.

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a publicat documentul ISO 31000 (2009) / Ghidul ISO 73:2002 a cărui definiție a riscului este „efectul incertitudinii asupra obiectivelor.” În această definiție, incertitudinea include întâmplări, care pot să aibă sau nu loc și incertitudinile cauzate de ambiguitatea sau lipsa de informații. În acest caz noțiunea de „risc” include efecte negative și efecte pozitive asupra obiectivelor.

Există multe definiții ale riscului în uzul colocvial, dar această definiție a fost dezvoltată de către un comitet internațional, reprezentând peste 30 de țări, și se bazează pe contribuțiile a câtorva mii de experți în materie. Or, în această lucrare, vom utiliza preponderent definiția 5 a Risc-ului de mai sus, dacă nu va fi precizată o alta, în caz de necesitate.

Noțiunea de „risc” se asociază mereu cu ceva necunoscut sau care are atribuție/impact la un rezultat necunoscut. Prin urmare, cunoștințele despre „risc” sunt cunoștințele despre lipsa de cunoștințe. Această combinație de cunoștințe și lipsa acestora contribuie la complicarea problemelor de risc din punct de vedere epistemologic.

În domenii nesegmentate strict, „riscul” și „incertitudinea” diferă în dimensiunile subiectiv – obiectiv. În timp ce „incertitudinea” pare să aparțină domeniului subiectiv, „riscul” are o componență obiectivă puternică. Relația dintre cele două concepte „risc” și „incertitudine” pare să fie parțial analogă celei dintre „adevăr” și „credință”.

În teoria deciziei, domeniu în care noțiunea de „risc” are o utilizare vastă, se menționează că o decizie se face „sub risc” dacă probabilitățile relevante sunt disponibile. Contrar cazului precedent, o decizie se face „sub incertitudine”, dacă acestea nu sunt disponibile, sau sunt doar parțial disponibile. Probabilitățile determinate parțial sunt uneori exprimate cu intervale de probabilitate. Termenul „decizie sub ignoranță” este folosit uneori în cazul în care nu există deloc informații probabiliste.

Deși această distincție între risc și incertitudine este teoretic utilă, din punct de vedere epistemologic, ea are nevoie de clarificare. Numai foarte rar sunt cunoscute probabilitățile cu certitudine. În mod strict vorbind, singurele cazuri clare de „risc”, probabilități cunoscute, sunt situațiile idealizate în manuale, precum problemele cu zaruri sau monedele, care ar trebui să fie cunoscute cu certitudine ca fiind corecte. În cazurile din viața reală, chiar dacă acționăm în baza unei estimări a probabilității determinate, nu putem fi pe deplin siguri că această estimare este exactă, deci există incertitudine. De aici rezultă că aproape toate deciziile sunt luate „sub incertitudine”. Dacă o problemă de decizie este tratată ca o decizie „sub risc”, atunci aceasta nu înseamnă că decizia în cauză este făcută în condiții de probabilități complet cunoscute. Mai degrabă, aceasta înseamnă că a fost făcută o alegere pentru a simplifica descrierea acestei probleme de decizie prin tratarea ei ca un caz de probabilități cunoscute. Aceasta este adesea o idealizare extrem de utilă în teoria deciziei. În pofida celor menționate mai sus, în practică este important să se facă distincția între acele probabilități care pot fi tratate ca fiind cunoscute și cele care sunt nesigure și, prin urmare, au nevoie de o actualizare continuă.

O problemă majoră în epistemologia riscului este cum să facem față limitărilor grave, care caracterizează cunoștințele noastre despre comportamentul sistemelor complexe unice, esențiale pentru estimările riscului, cum ar fi: sistemul climatic, ecosistemele, economia mondială, economia națională, etc. Fiecare din aceste sisteme conțin atât de multe componente și interacțiuni potențiale, încât aspectele importante ale acestora sunt imprevizibile. Cu toate acestea, în pofida acestei incertitudini fundamentale, pot fi făcute declarații rezonabile privind anumite aspecte ale acestor sisteme.

Orice risc poate fi examinat prin prisma următoarelor 4 tipuri de factori declanșatori, care pot fi distinct prezentați după cum urmează în figura 1.1.1:

Figura 1.1.1. Componentele riscului

O zicală spune că „locul unde te afli depinde de locul unde stai”. Din acest punct de vedere, am putea afirma că, în viață totul depinde de ceea ce se face pentru a trăi, respectiv de activitățile întreprinse în acest scop. Având în vedere că orice activitate este supusă riscului, putem menționa că existența însăși este o continuă asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoaște aceste riscuri, o clasificare a lor este foarte utilă și potrivită în abordarea de mai departe. Una dintre cele mai utilizate clasificări ale riscului este în funcție de natura cauzei care îl generează si este prezentată în figura.1.1.2.:

Figura 1.1.2. Clasificarea riscurilor

Riscul pur, cunoscut și ca riscul absolut, se referă la acele riscuri care cauzează prejudicii sau pierderi materiale. Acestea mai sunt numite și riscuri asiguratorii, deoarece se pot lua măsuri financiare de siguranță în ceea ce privește efectele produse, măsuri cum ar fi polițele de asigurare care protejează asiguratul de consecințele apariției evenimentului de risc, iar în cazul în care acesta nu s-a manifestat asiguratul pierde prima de asigurare.

Riscul economic, se referă la probabilitatea ca condițiile macroeconomice să afecteze investițiile sau perspectivele unei întreprinderi de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor pe plan intern sau în străinătate. Riscurile economice pot include fluctuațiile cursului de schimb, o schimbare în politică sau reglementările guvernamentale, instabilitatea politică sau introducerea de sancțiuni economice.

În finanțarea proiectelor, riscul economic este probabilitatea ca producția unui proiect să nu aibă o valoare de vânzare necesară care să acopere costurile de exploatare și de întreținere, precum și cerințele privind serviciul datoriei.

Riscul în afaceri. În afaceri, există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de oportunitatea de a câștiga. Această șansă de câștig, deși presupune asumarea unor riscuri, antrenează afaceristul în acțiuni riscante care pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste acțiuni să fie puse în aplicare, șansa de câștig și/sau volumul câștigului trebuie să depășească probabilitatea sau volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivație materială substanțială. Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care își asumă riscuri. Dacă este foarte precaut sau este împotriva riscului, afacerea nu poate prospera pentru că nivelul riscului asumat este determinat întotdeauna de nivelul șansei și volumului câștigului.

Riscul proiectelor. Una din legile lui Murphy spune: „Dacă ceva poate merge prost, atunci sigur va merge prost”. Orice proiect este un risc deoarece acesta este întotdeauna un deschizător de drum nou, el nu are un trecut în spate care să asigure experiența necesară previzionării viitorului. Managementul riscului proiectelor asociază riscul cu estimările, iar dacă estimările nu sunt corecte atunci nici riscul nu este corect cuantificat, fapt ce duce la probleme majore pe parcursul derulării proiectului.

Riscul operațional, este asociat cu efectuarea anumitor operațiuni sau activități. Aici pot fi incluse riscurile legate, de exemplu, de funcționarea unei linii tehnologice, de conducerea unei activități, de operarea unui calculator etc. Riscul apare atunci când un anume eveniment afectează derularea operațiunii sau activității. De exemplu, dacă un autocar cu turiști rămâne în pană, acest fapt duce la periclitarea programului turistic, deci afectează activitatea turistică a grupului.

Riscul tehnologic, presupune că atunci când a fost terminată o activitate pentru prima dată, riscul ca bugetul și termenele să fie depășite sau să nu fie atinse obiectivele propuse este substanțial. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când sunt utilizate tehnologii avansate. Natura noilor tehnologii presupune riscuri în utilizarea lor datorită incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De exemplu, o echipă poate termina o anumită sarcină în trei zile, dar în acest timp, din diverse motive poate să apară o problemă tehnică la un utilaj, fapt pentru care echipa întârzie cu predarea lucrării pentru încă două zile. Această posibilitate de apariție a unei defecțiuni tehnice cu implicații în buna desfășurare a unei activități reprezintă riscul tehnologic.

Riscul politic, se referă la situațiile în care un factor de decizie este constrâns de factori politici. În cadrul unei organizații, riscul politic se referă la problemele generate de politicile interne ale acesteia. În cazul în care un departament de marketing promovează ideea unui nou produs, apar conflicte privind finanțarea datorită departamentului economic în ceea ce privește investițiile, deoarece acesta consideră că bugetul de investiții a fost depășit, respectiv politica investițională a firmei nu permite finanțarea unui nou produs.

Varietatea de riscuri și dorința de obținere a profitului, ne conduce la un alt proces și anume managementul riscurilor.

În lumea financiară, managementul riscurilor este procesul de identificare, analiză și acceptare sau diminuare a incertitudinii în deciziile de investiții.

Un management al riscurilor eficient oferă o activitate întreprinderii fără efecte neașteptate, însă pentru o activitate corectă sunt necesare documente oficiale si legale. Astfel, fiecare țară își aprobă legile necesare și se conduce după un cadru reglementar bine definit.

În Republica Moldova, în atenția cetățenilor este pus propriul instrument de reglementare a riscului „Legea cu privire la asigurări, nr.407 din 21.12.2006”, unde întâlnim definiția riscului „ risc – eveniment inconvenient, posibil și viitor care ar putea afecta bunurile, capacitatea de muncă, viața ori sănătatea persoanei”.

Tot aici regăsim noțiunea de asigurare „ asigurare – transfer al unui risc eventual, inclusiv al riscului unei pierderi financiare și/sau al unei pagube materiale, de la asigurat la asigurător, în conformitate cu contractul de asigurare”, ceea ce este esențial în cunoașterea, prevenirea și întreprinderea unor măsuri adecvate privind riscurile unei companii.

Riscul în afaceri. Rolul companiilor de consultanță în domeniul de studiu.

Activitatea unei întreprinderi de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor este influențată în mare parte de multitudinea unui spectru foarte variat de factori economici și riscurile aferente lor. Așa cum fiecare întreprindere este implicată intr-o activitate de business, riscul în afaceri este și el omniprezent, însă acesta reprezintă o consecință, o evoluție a riscului economic asupra întreprinderii.

Noțiunea de risc în afaceri este inseparabil legată de noțiunea de rentabilitate și de cea de flexibilitate. Rezultatele economice ale întreprinderii, profit sau pierdere, sunt influențate de evenimentele neprevăzute care însoțesc activitatea ei.

Riscul în afaceri se traduce prin variabilitatea rezultatului, afectând rentabilitatea activelor și în consecința rentabilitatea capitalului investit. Aceasta variabilitate poate fi cu atât mai bine stăpânita, cu cât întreprinderea posedă un grad mai mare de flexibilitate. Riscurile activității economice se reduc în principal la incapacitatea întreprinderii de a-și adapta continuu costurile, în sensul micșorării, și de a se adapta la mediul economic extern.

Un risc apare în cazul în care există o sursă care îl poate genera. În acest context vom menționa că un risc poate fi generat, atât surse interne, cât și externe, figura.1.2.1.

Figura 1.2.1. Sursa riscului

În raport cu activitățile întreprinderii, există două categorii de riscuri în afaceri, riscuri interne, figura 1.2.2, și riscuri externe.

Figura 1.2.2. Riscurile interne în activitatea întreprinderii de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor

Datorită creșterii considerabile a nivelului de dependență a business-ului în raport cu tehnologiile informaționale, determinată de faptul că ele conduc spre inovație, iar inovația este calea spre succesul afacerilor, managementul de vârf este din ce în ce mai interesat în a utiliza în activitățile sale managementul riscurilor și analiza riscurilor utilizate în cadrul organizației prin intermediul tehnologiilor informaționale. Acest fenomen este cauzat și de faptul că:

procesele de afaceri beneficiază tot mai mult și mai mult de ele și, respectiv eșuarea lor, pot condiționa declinul proceselor de afaceri cu o mai mare probabilitate;

infrastructura informațională devine din ce în ce mai complexă, și în acest caz punctele critice aparținând domeniului TI, ar putea influența nefast procesele de afaceri;

cedările serviciilor TI sunt tot mai mult vizibile și resimțite în afara centrului de procesare a datelor, astfel crescând numărul de persoane afectate ce-și manifestă nemulțumirea.

Partea opusă a sistemelor informaționale, care are o ponderea considerabilă în derularea afacerilor este personalul. Astfel, când ne referim la risc, analiza sau managementul lui, este necesar de menționat rolul factorului uman în activitatea unei întreprinderi de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor. Problemele legate de personal deseori pot prezenta provocări operaționale, de aceea resursele umane reprezintă un element cheie în diminuarea riscurilor în afaceri, sau dimpotrivă, în creșterea lui.

În procesul eliminării sursei interne de risc, se pot întâlni situații mai puțin plăcute, când acestea sunt legate de politica și managementul organizațional, din cauza subiectivității personalului din această categorie. De exemplu, când un manager nu știe sau nu vrea să știe că deciziile sale nu sunt cele mai bune, apare riscul implementării unor decizii, numit și riscul decizional, care poate conduce la situații dintre cele mai nefaste pentru întreprindere.

A doua categorie a riscului în afaceri sunt riscurile externe, ce se manifestă în mediul în care întreprinderea de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor își desfășoară activitatea, figura.1.2.3.

Figura 1.2.3. Riscuri externe în activitatea întreprinderii de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor

În Republica Moldova, riscul în afaceri este anticipat prin următoarele reglementări: aprobarea pe parcursul anului a unor modificări în legislația fiscală, riscul valutar, rata dobânzii flotantă, precum și creșterea semnificativă a tarifelor la sursele energetice. În nota Ministerului Finanțelor se menționează că aceste riscuri au o probabilitate medie. „Aceste riscuri au impact negativ asupra realizării și planificării bugetului, care se va exprima în reducerea veniturilor, creșterea costurilor și/sau cheltuielilor bugetare, nerespectarea țintei de deficit, instabilitate bugetară, creșterea datoriei externe și interne”, se spune, de exemplu, în nota informativă a Legii Bugetului pentru anul 2015.

Ministerul Finanțelor propune ca soluții continuarea reformelor structurale, promovarea politicii bugetar-fiscale prudente și intervenirea cu un șir de măsuri de redresare în cazul situațiilor de criză.

Analizând piața și necesitățile ei, cât și tendințele întreprinderilor de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor, se evidențiază faptul că analiza riscului în afaceri este un element deosebit de important în activitățile acestor întreprinderi, inclusiv și a celor din Republica Moldova. Astfel, pe parcursul timpului au apărut companii care au ca activitate de bază analiza riscului și oferă recomandări și consultanță în privința proiectelor din diverse domenii de activitate pe subiectul menționat.

Pe teritoriul Uniunii Europene se remarcă necesitatea existenței companiilor de consultanță. Reprezentanții instituțiilor care vor administra fondurile europene, precum și ai asociațiilor patronale au început să le aducă la cunoștința oamenilor de afaceri că, pentru business-ul lor, cel mai bine ar fi să apeleze la companii de consultanță. Mai mult decât atât, pentru accesarea fondurilor europene, oamenii de afaceri ar trebui sa apeleze la o companie de consultanță care să întocmească proiectul și să-l și implementeze. În fapt, compania de consultanță identifică posibilitățile existente pentru cofinanțarea investițiilor din fondurile UE. Totodată, compania se ocupă de întocmirea proiectelor și a aplicațiilor, împreună cu documentația necesară. Nu în ultimul rând, compania de consultanță oferă asistență atât pe parcursul procedurilor de aplicare, cât și după semnarea contractului de finanțare.

În vederea obținerii unei finanțări pentru întreprinderi implicate în producerea bunurilor și/sau prestarea serviciilor, este necesar ca compania de consultanță sa aibă o echipă cu experiență, mai ales că procedura de obținere a unui suport financiar este una dificilă, atunci când solicitantul nu cunoaște detaliat cerințele sau modul de completare a dosarului care va fi înaintat către organizațiile abilitate. Pornind de la cerințele clientului, compania de consultanță îl ajută să obțină autorizațiile necesare, concepe și redactează studiul de fezabilitate, planul de afaceri, consiliază clientul în ceea ce privește managementul și marketingul proiectului și îl asistă până la etapa obținerii integrale a fondurilor.

Republica Moldova nu este deocamdată membru al Uniunii Europene, iar adresarea la o companie de consultanță nu este atât de imperativă. La momentul actual, în țară, se regăsesc mai multe companii de consultanță, /vezi Anexa 1/, care prestează un spectru larg de servicii, precum:

studii de piață și marketing,

studii de fezabilitate,

analiză și previziuni economice,

contabilitate și audit,

instruire în afaceri și management,

consultanță în TI, etc.

Printre clienții acestor companii sunt băncile comerciale, societățile pe acțiuni, societățile cu răspundere limitată, întreprinderile individuale, astfel ca: BC „Moldindconbank” SA, BC „Moldovagroindbank” SA, Acadivi SRL, ACED, ADR, Arta Curățeniei SRL, Banian SRL, Moldagrotehnica SRL, Rogob SRL, Europlasmet SRL, Denta Vita SRL, Contact (Centrul Național de Asistență și Informare a ONG-urilor din Moldova), Carmez SRL, Becor SRL, etc.

De asemenea sunt și organizații internaționale care apelează la serviciile companiilor naționale de consultanță precum Chemonics Inernational INC, World Bank, Organisation for Economic Co-operation and Development, The USAID, Development Alternatives INC, International Fund for Agricultural Development, Soros – Foundation Moldova, American Chamber of Commerce, EBRD, UNDP in Moldova, IREX și altele.

Problemele analizei riscurilor în domeniul de studiu și rolul companiei „Risc-Detector”.

Analiza riscului a început să fie studiată după al II-lea Război Mondial. Primele cărți referitoare la gestionarea și analiza riscului au fost publicate de către Robin I. Mehr și Bob A. Hedges, în 1963, „Risk management in business enterprise”, și C.A.Williams, R.M.Heins, în 1964, „Risk management and insurance”.

De atunci și până în prezent, au fost elaborate diverse activități de planificare și de prevenție a afacerilor împotriva riscurilor, iar la baza planificării sau a prevenției unui risc este desigur analiza lui.

Analiza riscului este un proces care ajută la identificarea și gestionarea unor probleme potențiale, care ar putea submina inițiativele sau proiectele de afaceri cheie. Trăind într-o perioadă de timp cu o viteză de schimbare rapidă, mai ales pentru întreprinderi, analiza riscului unei afaceri poate deveni un eveniment destul de complex. Doar în câțiva ani, afacerile au fost nevoite să se adapteze la canale complet noi, web și sociale, să decidă cum să investească și să utilizeze noile tehnologii, și să concureze la un nivel global, lucruri care au fost doar imaginabile pentru generațiile trecute.

Un efect secundar al acestor schimbări rapide este că nici un manager sau orice alt angajat, nu poate fi un expert în toate, ceea ce probabil a fost mereu adevărat, dar niciodată mai vizibil.

Pentru exemplificare, în continuare, ne vom opri la procesele de analiza a riscurilor, pentru întreprinderile de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor din Republica Moldova, care și va determina granițele domeniului de studiu al actualei teze de licență. În acest context, este necesar să efectuăm un audit și un studiu de fezabilitate, a domeniului de studiu menționat, pe subiectul identificării problemelor frecvente și necesităților intervenției cu ajutorul unui instrument concret de consultanță și consilier, care urmează a fi creat pentru ajutor în soluționarea lor.

Astfel, în cele ce urmează, prezentăm rezultatele analizelor de mai sus, listând cele mai importante probleme cu care se confruntă întreprinderile de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor din țara noastră.

Lipsa consultanților calificați/competenți. Întreprinderile de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor din Republica Moldova nu dispun de persoane cu abilități de abordare a unor probleme generate de riscuri posibile în aria de activitate a întreprinderii, o cauză fiind migrația masivă de specialiști calificați, generată de procesul intensiv de globalizare, care în anumite momente de timp, să ofere cele mai bune soluții posibile sau unui spectru larg de alternative, pentru atingerea scopurilor întreprinderii.

Incertitudinea. Din cauza datoriei globale a țărilor și a luptelor economice a corporațiilor internaționale pentru piețele de desfacere, incertitudinea este mai pronunțată astăzi, decât în trecut. Partea tristă a problemei, este că incertitudinea focusează atenția managerilor la un termen scurt de timp. Este vorba că, din cauza incertitudinii, top-managerii întreprinderilor tind să se evite planificarea pe termen lung în favoarea obiectivelor pe termen scurt. În timp ce acest lucru ar putea fi corect, un eșec în planificarea strategică de cinci până la zece ani în viitor poate duce la distrugerea valorii întregii afaceri. Întreprinderile trebuie să mențină echilibrul între accentuarea activităților pe termen scurt și necesitatea elaborării unor strategii informate pe termen lung. Incertitudinea tinde să pună pe mulți într-o stare nesigură, căci se simt la limita posibilităților. Acest lucru face ca întreprinzătorii de afaceri să-și stopeze activitățile și clienții să nu mai cheltuiască.

Integritatea. Afacerile nu s-au confruntat niciodată cu tipul de provocări morale cu care se confruntă economia globală de astăzi. Managerii se străduie să aibă mai mult succes, să facă următoarea estimare a câștigurilor trimestriale, să își păstreze slujba, să câștige un bonus sau să concureze eficient. Mulți angajați în afaceri, manageri și directori cedează în fața acestor provocări. Din păcate, fenomenul se răspândește repede și în curând oamenii încep să simtă ca pentru a supraviețui, trebuie să fure puțin sau să înșele pe alții. Aceste practici erodează încrederea care trebuie să existe între angajatori și angajați, între parteneri de afaceri, între directori și acționari. Fără încredere, afacerea nu va putea să concureze eficient și în cele din urmă va eșua.

Numerar, împrumut și managementul riscului. Din punct de vedere al situației financiare, un profit sănătos poate arăta frumos, dar dacă cheltuielile de capital depășesc limita admisibilă de supraviețuire, afacerea nu va putea exista mult timp. Deseori, directorii și proprietarii de afaceri mici nu reușesc să se concentreze suficient asupra generării fluxului de numerar. Pentru a elimina această problemă, întreprinderile trebuie să fie capitalizate în mod adecvat și trebuie să acopere rezervele de numerar pentru a-și îndeplini toate obligațiile în măsura în care sunt necesare și pentru a face față crizelor și situațiilor de urgență care pot apărea. Gestiunea numerarului devine și mai importantă în timpul perioadelor de recesiune, când lichiditatea se scurge mai încet în afaceri, iar creditorii sunt mai puțin disponibili să prelungească perioada de rambursare. Sunt soluții. Nu se neagă acest moment. De exemplu, pentru întreprinderile mici, manipularea contabilității de afaceri și a impozitelor, poate fi în cadrul capabilităților proprietarilor de afaceri, dar totuși ajutorul profesional este de obicei o soluție optimă.

Selecție sporită și competiție. La momentul actual, ușurința cu care putem lansa o afacere, creează un nivel mult mai larg de concurență. S-ar putea să existe o afacere, care concurează pentru fiecare produs și o afacere nouă, care se concentrează pe un singur element al lui, focusându-se pe cea mai bună parte a lui, care și stimulează cererea de piață a produsului final. Această creștere a selecției globale și o focalizare mai concentrată pe el, va face mai dificil, pentru întreprinderile de toate dimensiunile, procesul de a-și păstra clienții care își pot schimba furnizorii cu un singur clic al mouse-ului. Este demarată o luptă de percepție, concentrare și marketing, în urma căreia proprietarii de afaceri care stăpânesc aceste elemente și oferă o experiență excelentă pentru clienți vor câștiga vânzarea.

Marketing și loialitatea clienților. Pe aceeași linie cu selecția sporită și concurența se află și provocarea de a vinde eficient clienților potențiali și de a păstra clienții existenți. Gadget-urile, social media, mesajele text, e-mail-ul, rețele de socializare și alte metode de comunicare ușurează sarcinile întreprinderilor și persoanelor fizice să-și publice activitățile. Identificarea canalelor de marketing potrivite este esențială pentru ca întreprinderile să aibă succes în viitor. De obicei, consumatorii sunt destul de conservatori cu bugetul lor și, astfel, creșterea numărului de clienți actuali și noi nu are loc rapid, deși întreprinderile depun eforturi în această direcție. Pentru a menține clienții existenți, proprietarii de afaceri și directorii petrec mai mult timp determinând strategia optimă, cum să ajungă în mod rentabil la noi clienți fără a concura numai pe preț, ceea ce mereu ajunge a fi o cale cu eșec în final.

Formarea personalului potrivit. O provocare majoră pentru toate întreprinderile de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor, de rând cu evaluarea indicatorilor macroeconomici, este identificarea, evaluarea și atenuarea riscurilor, inclusiv a capitalului uman și financiar. Lipsa unor aptitudini sofisticate de rezolvare a problemelor în rândul liderilor de afaceri de astăzi le limitează capacitatea de a face față în mod adecvat riscurilor cu care se confruntă afacerile lor. Pentru a prospera în viitor, întreprinderile de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor trebuie să înțeleagă că rezolvarea problemelor din domeniu, care sunt prezente sau care pot apărea, este cheia pentru afaceri. Întrucât întreprinderile continuă să identifice permanent noi riscuri, ele necesită să dispună de abilități de rezolvare a problemelor generate de acestea, pentru a ști cum să le atenueze cel mai bine. Fără excepție, fiecare director al unei întreprinderi de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor spune că una dintre cele mai mari provocări ale sale este personalul, ori, altfel spus, găsirea personalului potrivit, păstrarea acestuia și asigurarea că acesta împarte viziunea afacerii și nu o va părăsi. În marile întreprinderile, provocarea cu privire la resursele umane este la nivel de politica și strategia de activitate, dar când vine vorba de întreprinderile mici, totul se reduce la personalitățile și abilitățile angajaților. Lucrând într-un mediu mic, personalitatea fiecărui membru al echipei poate avea un impact imens asupra armoniei și productivității afacerii. În ciuda ratei ridicate a șomajului, multe companii se străduie să găsească talentul potrivit cu abilitățile necesare pentru afacerea lor. Din cauza schimbării tehnologiei, întreprinderile încearcă să găsească lucrători calificați cu abilități în TI, abilități de rezolvare a problemelor și abilități de gândire deductivă.

Dacă pe o punte se află întreprinderile de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor atunci pe cealaltă sunt companiile de consultanță, care deși încearcă și deseori reușesc să prevină și să diminueze riscul în afaceri, acestea din urmă întâmpină probleme și provocări proprii.

Consultanța în management este o industrie bazată pe client și, pe măsură ce nevoile clienților se schimbă, sectorul și companiile de consultanță din cadrul acestuia trebuie să se adapteze rapid în ceea ce privește serviciile, structura și operațiunile. În ultimii ani s-au înregistrat schimbări semnificative în activitățile companiilor de consultanță, în special în ceea ce privește tehnologia și legislația, iar companiile de consultanță în management au fost nevoite să răspundă rapid, menținând în același timp avantajul competitiv și asigurându-și propria creștere pe termen lung.

La suprafață, lucrurile arată bine pentru industria de consultanță în management din Marea Britanie, figura 1.3.1. Cifrele publicate recent de Source Global Research, un furnizor de informații de piață în acest sector, au arătat că consultanța britanică a crescut de aproape patru ori mai rapid decât economia în 2015, în creștere cu 8,2%, de la 6,02 miliarde la 6,79 miliarde lire sterline. Raportul a constatat, de asemenea, că cele patru mari companii, Deloitte, EY, KPMG și PwC, au depășit piața, ridicându-se cu 11,5%, până la 2,55 miliarde de lire sterline, o poziție susținută de un mediu de reglementare aglomerat, în special în domeniul serviciilor financiare.

Figura 1.3.1. Industria companiilor de consultanță în Marea Britanie

[Sursa: Consultancy.uk analysis]

Piața de consultanță din Statele Unite s-a bucurat, de asemenea, de o creștere bună în 2015, crescând cu 7,7%, pentru a ajunge la aproape 55 de miliarde de dolari. În Europa, Source Global Research a identificat ca fiind cele mai atractive pentru companiile de consultanță, țările care alcătuiesc regiunea DACH (Germania, Austria și Elveția). În acest sector, industria a înregistrat creșteri de 1 miliard de euro până la o valoare de 8,7 miliarde de euro (7,5 miliarde de lire sterline) pe o perioadă de doi ani.

Într-o lume în care comunicarea cu clienții are loc preponderent online, valoarea relației client – consultant poate fi uneori uitată. Cu toate acestea, clienții au nevoie de consultanți care sunt consilieri de încredere, care au timp să se întâlnească cu aceștia față în față, să pună întrebări corecte, să asculte nevoile lor și să depună eforturi pentru a construi relații.

Consultanții trebuie să poată identifica oportunități de a dezvolta o relație de consultanță de încredere pentru beneficiul reciproc al clientului și al companiei de consultanță. Într-un peisaj competitiv, în cazul în care consultantul nu ia măsuri pentru a menține și dezvolta relații cu clienți valoroși, o altă companie de consultanță va aștepta să intre cu avânt.

Companiile de consultanță se confruntă cu o gamă largă de oportunități în ghidarea clienților printr-un teren nou și nefamiliar. Cu toate acestea, pentru a le exploata, ele trebuie să se adapteze.

Ori, pentru a rămâne competitivi, companiile de consultanță trebuie să-și regândească strategiile, de la modelele lor de activitate, la serviciile pe care le oferă, la modul în care se percep taxele, la tipurile de expertiză pe care doresc să le dezvolte și la tipul de abilități pe care le utilizează.

Piața serviciilor de consultanță se schimbă pe măsură ce clienții se întâlnesc cu noi provocări de afaceri. În prezent, aceste servicii se concentrează pe două direcții:

în jurul valorii de risc și conformitatea de reglementare,

în jurul dezvoltării digitale.

Pe partea de risc și reglementare, piața este polarizată în două părți.

Prima este consultarea pe baza bunurilor, care reprezintă cea mai mare parte a pieței și cere comisioane mai mici.

A doua este adaptabilitatea clientului față de reglementările impuse. Cu toate acestea, pentru zonele de risc și de reglementare noi și potențial perturbatoare, clienții continuă să caute sfaturi tradiționale și de mare valoare. Companiile de consultanță trebuie să înțeleagă ce fel de sfaturi au nevoie clienții lor și să-și adapteze aptitudinile, mecanismele de furnizare a serviciilor și tarifele în consecință.

Dezvoltarea digitală este o altă mare oportunitate a companiilor de consultanță și crește rapid, deoarece mai mulți clienți recunosc nevoia de a aborda „lumea digitală” dintr-o perspectivă strategică de sus în jos. Dat fiind că dezvoltarea digitală necesită un amestec de consultanță strategică și implementarea TI, companiile de consultanță care au o istorie specializată, în unul sau alt domeniu, vor trebui să-și restructureze politica de activitate și operațiunile pentru a le combina pe cele două.

O companie de consultanță care încearcă să mențină tarifele ridicate va pierde clienții săi în favoarea furnizorilor, care le oferă costuri reduse. În același timp, dacă aceștia nu acordă o atenție deosebită modului în care se schimbă cererea, întreprinderile riscă să piardă oportunități mari de a se consulta în legătură cu riscurile, schimbările de reglementare și dezvoltarea digitală. Companiile de consultanță trebuie să țină un ochi pe ce servicii sunt populare și să-și adapteze taxele și expertiza în funcție de cerințele clienților în schimbare.

Dezvoltarea digitală este un sector plin de oportunități, dar concurența pentru contracte este feroce și, deoarece mizele sunt mari pentru client, alegerea consultantului va fi supusă unei examinări intense. Este evident, clienții au mai multă încredere în companiile de consultanță, care deja au trecut printr-o dezvoltare digitală de succes proprie.

Odată cu schimbarea nevoilor clienților, companiile de consultanță solicită personal cu abilități necesare pentru a livra noile servicii pe care clienții le cer. Companiile care caută oameni inovativi cu idei creative și abilități neconvenționale îi pot găsi pe piețele mai puțin afectate, de exemplu, printre pensionari sau persoane care se întorc dintr-o pauză de carieră. În mai 2016, Consultancy.uk menționează „un studiu asupra angajaților a diverselor organizații a concluzionat că aceștia au cu 75% mai multe șanse să își vadă realizate ideile inovatoare, decât șomerii”, în timp ce alte cercetări realizate de Grant Thornton au arătat că diversitatea culturală este benefică pentru execuția și guvernanța strategiei.

Fără o forță de muncă diversificată, consultanții vor fi forțați să facă compromisuri cu privire la tranzacțiile pe care le pot câștiga și la nivelul de servicii pe care îl pot oferi. Piața lor va deveni limitată, iar personalul va deveni frustrat deoarece nu-și pot extinde abilitățile și expertiza în alte domenii care ar putea oferi valoare adăugată potențialului lor client. Personalul poate simți că oferă un serviciu tranzacțional mai degrabă decât unul bazat pe valoare, ceea ce poate fi un lucru demoralizator. În același timp, concurenții care construiesc o forță de muncă diversă vor putea oferi originalitate și calitate serviciului de consultanță oferit.

Clienții de astăzi a companiilor de consultanță, solicită mai multe servicii pe care firmele le pot livra cu expertiza proprie. Dezvoltarea digitală, de exemplu, necesită o combinație de consultanță strategică și implementare tehnologică, iar multe companii nu oferă ambele lucruri în același timp.

Multitudinea de companii de consultanță din RM furnizează clienților săi un anumit tip de servicii, ceea ce face evidentă necesitatea clientului de a se adresa mai multor companii concomitent pentru obținerea răspunsurilor necesare la tot setul de cerințe. Companiile de consultanță care acoperă majoritatea din aceste cerințe nu dispun totuși de resursele necesare pentru a oferi date integre și veridice.

După listarea problemelor în managementul întreprinderilor de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor, în identificarea riscurilor în proiectele de investiții, evaluarea lor prin activități foarte vaste, complexe, utilizarea metodelor matematice, evaluarea fezabilității proiectelor cu ajutorul metodelor CPM, PERT, Monte Carlo, identificarea problemelor în domeniul de studiu, elaborarea de politici de comportament, etc, reieșind din posibilitățile reduse ale companiilor de consultanță existente pe piața RM, care nu pot răspunde necesitaților managementului întreprinderilor de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor, vom prezenta o listă de principii, figura 1.3.2, care vor sta la baza activității unei companii de consultanță pe care propunem să o creăm.

Figura 1.3.2. Principiile de activitate ale companiei de consultanță „Risc-Detector”

Teza de licență elaborată, prezintă de fapt, un proiect privind crearea companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”, care este un produs al activităților și eforturilor colective ale unei echipe, atât pe partea de elaborare a elementelor de proiect investițional în această afacere, în baza cunoștințelor acumulate la cursul de „Managementul proiectului”, cât și a cunoștințelor și abilităților însușite la cursurile „Managementul Bazelor de date” și „Aplicații Web”, pentru realizarea componentei software de suport a acestui proiect, adică pe partea de realizare a instrumentului TIC necesar managementului Companiei.

Compania de consultanță privind riscurile în afaceri „Risc Detector” va asigura întreprinderile de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor cu rezultate relevante în vederea minimizării impactului riscurilor asupra ariei lor de activitate, precum si posibilității de a obține profit în condițiile asumării unui risc rezonabil. Pentru obținerea acestor rezultate, managementul Companiei „Risc Detector”, va implementa un proces efectiv de identificare a riscului, care să poată măsura corect posibilul impact, utilizând pentru aceste scopuri un set special de ipoteze ale clientului, pornind de la modelul si metodele solicitate de analiză și evaluare a riscului presupus de către beneficiar.

În același timp. managementul Companiei „Risc Detector”, va oferi consultanță și în domenii complimentare de activitate legate de cel al riscului, precum ar fi: analiza riscului decizional și analiza riscului sistemului informatic, utilizate în managementul riscului și activitățile legate de ele, precum și identificarea resurselor necesare pentru administrarea riscului identificat.

În concluzie, luând în considerare, complexitatea proceselor întreprinderilor de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor menționate, generate în mare măsură de procesul de globalizare, monopolizare, concreștere a sectorului economic cu cel bancar, militarizare a sectorului economic, diminuare a numărului și calității serviciilor din sectorul social, creșterii valorii inimaginabile a procesului de obținere a profitului și supraprofitului, concurenței neloiale, crearea unei structuri de suport intelectual a întreprinderilor de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor, în baza celor mai noi tehnologii, modele și metode de analiza și prezumare a riscului în afaceri, este pe ordinea de zi.

Scopul și obiectivele tezei de licență.

Este evident că atunci când este în abordare un domeniu atât de complex, cum este cel abordat mai sus, pentru a face față tuturor provocărilor ce derivă din el prin intermediul unui singur proiect, este dificil de abordat doar o singură problemă din cele identificate. Sumar ele sunt prezentate în figurile 1.4.1 și 1.4.2, respectiv, pentru întreprinderile de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor și companiile de consultanță.

Figura 1.4.1. Problemele întreprinderilor de producere a bunurilor

și/sau de prestare a serviciilor

Problemele și provocările cu care se confruntă companiile ce prestează servicii de consultanță sunt prezentate mai jos.

Figura 1.4.2. Probleme și provocări ale companiilor de consultanță

Analizând aceste 2 grupe de probleme de mai sus, specifice întreprinderilor de producere a bunurilor și/sau de prestare a serviciilor pe de o parte și companiilor de consultanță pe de alta, putem concluziona, că între ele există o interdependență, ce le leagă vital într-o singură sistemă în care, activitatea de soluționare a problemelor unui grup, conduce în mod automat la fructificarea soluționării problemelor respective din cealaltă și viceversa.

Gestionarea riscului este un proces integrat care necesită timp și cunoștințe, abilități pe care nu toți le dețin, mai ales în ceea ce privește de cunoștințele specifice domeniului de studiu abordat.

Crearea unei companii de consultanță cum este „Risc – Detector”, vine să contribuie la soluționarea unor probleme din cele menționate mai sus, propunând clienților săi soluții cantitative, calitative și eficiente (cost/timp), în conformitate cu un set de ipoteze ale lor, în baza modelelor și metodelor propuse, abordare pe care companiile de consultanță active pe piață la momentul dat, nu o practică.

Pornind de la cele menționate mai sus, teză de licență are următorul Scop: studiul și analiza oportunităților, modelelor și metodelor ce urmează a fi puse la baza creării companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”, precum și crearea instrumentului TIC de suport a activităților ei.

Atingerea Scopului formulat mai sus, urmează să fie realizat prin următoarele obiective:

Realizarea studiului și analizei, precum și diagnosticarea completă, a oportunităților domeniului de studiu, privind crearea Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”,

Identificarea Problemelor Domeniului de studiu, privind crearea Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”,

Elaborarea principiilor privind crearea Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”,

Realizarea studiului și analizei modelelor și metodelor de analiză a riscului în afaceri ce urmează a fi puse la baza creării companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”,

Identificarea modelelor și metodelor de analiză a riscului în afaceri, pentru Compania „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”

Pornind de la modelul si metodele solicitate de analiză și evaluare a riscului presupus de către beneficiar, crearea șabloanelor pentru setul special de ipoteze ale clientului pentru instrumentul TIC de suport al Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”

Analiza cadrului legal regulator, privind crearea Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”. Formarea echipei de lucru. Analiza pieței și a stackholder-ilor. Identificarea viziunii, misiunii și strategiei Companiei. Elaborarea proiectului investițional.

Realizarea studiului și analizei instrumentelor TIC de suport a Companiilor de consultanță.

Crearea instrumentului TIC de suport a Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”.

Testarea Instrumentului TIC de suport a Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”, în regim de simulare.

Obiectivele prezentate mai sus constituie temelia activităților proiectului/tezei de licență „Risc-Detector, compania de consultanță în evaluarea riscului în afaceri”, iar realizarea lor vor contribui la atingerea Scopului formulat mai sus.

CAPITOLUL II. MODELE ȘI METODE. METODOLOGIA CERCETĂRII

2.1. Managementul riscului în afaceri. Studiul modelelor și metodelor de analiză și evaluare a riscului în afaceri.

În ultimii ani, se remarcă o tendință puternică de folosire a unor modele și metode de analiză a riscului în afaceri. Ele de fapt, stau la baza instrumentelor necesare de realizare a managementul riscului în orice afacere, inclusiv a proiectelor investiționale. În acest context, reamintim că scopul managementului riscului este asigurarea că pierderile investiționale nu depășesc niciodată nivelul toleranței la risc a întreprinderii, urmând practici verificate, inclusiv identificarea, evaluarea, prevenirea și diminuarea pierderilor, diligența și strategiile de ieșire.

Motivul pentru care managementul riscului este esențial, și nu unul opțional, se datorează faptului că suma care se pierde în perioadele dificile de activitate ale întreprinderii, determină cât de mult trebuie de făcut la timpul potrivit, pentru a asigura realizarea obiectivelor financiare.

Practica mondială sugerează că întreprinderile de producere a bunurilor și prestare a serviciilor realizează succese considerabile, devenind competitive grație elementului inovațional pe care îl aduce managementul riscului. În ziua de azi, este evident că aproape orice produs sau serviciu nou cuprinde un set de riscuri, fie la etapa de producere, fie la etapa de realizare a lui, privată sau pe piață. Totuși, dacă evaluările și analiza riscurilor este efectuată corect, rezultatele obținute în realitate pot depăși considerabil pe cele planificate.

În același timp, trebuie să menționăm că, procesul de gestionare a riscului poartă în sine și un efect stimulator, căci prin investițiile riscante întreprinderea stimulează dezvoltarea tehnico-științifică, creșterea numărului de locuri de muncă, creșterea calității produselor și serviciilor prestate, și desigur majorarea profitului întreprinderii etc.

Managementul riscului nu este un proces liniar, ci unul ciclic, figura 2.1.1. Pe întreaga perioadă de viață a proiectului el derulează incluzând următoarele procese:

Planificarea riscului

Identificarea riscului

Analiza riscului (cantitativa și calitativă)

Stabilirea strategiilor de abordare a riscului

Monitorizarea și controlul riscului

Dacă e să revenim la procesul investițional, este evident că pe tot parcursul ciclului de viață al lui, managementul întreprinderii monitorizează probabilitatea apariției evenimentelor care pot afecta obiectivele proiectului și elaborează politici de reducere a probabilității de apariție a evenimentelor adverse asupra lui.

Figura 2.1.1. Ciclul procesului de management al riscului în afaceri

Dacă, revenim la evaluarea riscului, care este o cerință a managementului cu funcție de a ,,monitoriza” factorii de risc și a iniția măsuri de prevenire, limitare sau contracarare a efectelor acestora, înțelegem că de fapt, managementul, ar urma să determine factorii care îl generează, pornește, influențează. În ansamblul activității ei, întreprinderea este supusă la diverși factori, figura 2.1.2.

Figura 2.1.2. Factorii de influența a riscurilor la întreprinderi de producere a bunurilor

și/sau prestare a serviciilor

La momentul demarării proiectului de investiții, managementul întreprinderii poate identifica acești factori și, poate cunoaște ponderea riscurilor unora din ei. Evident, poate fi planificat comportamentul pentru riscurile cunoscute, problematic rămân riscurile necunoscute.

În asemenea condiții, managementul proiectului, este de fapt domeniul care poate lua în considerare riscurile necunoscute, propunând anumite instrumente de generare a unor „rezerve” pentru durată de timp și cost. Suma rezervelor este selectată pe baza experienței proiectelor similare, analizei statistice a datelor istorice a unor proiecte investiționale similare, sau utilizând modele și metode speciale de verificare a fezabilității proiectului după timp și resurse, precum ar fi metodele, CPM sau PERT, care de fapt vor fi luate în considerare la elaborarea unor instrumente utilizate în activitățile Companiei „Risc-Detector”.

Un model conține trei componente:

Datele de intrare care introduc presupunerile și ipotezele în model

O metodă care transformă datele de intrare în estimări

O componentă de raport, care convertește estimările obținute în informație folositoare în afaceri.

În dependență de sfera de activitate a întreprinderii, dar și de fazele proiectului investițional, obiectul acestei cercetări, putem distinge metode și modele specifice fiecărui domeniu de aplicabilitate a lui, precum și fiecărei etape de realizare practică a lui, figura 2.1.3:

Figura 2.1.3. Ciclul de management al unui proiect investițional

Astfel, în dependență de aceste etape ale managementului proiectelor investiționale, se utilizează diferite modele și metode cum ar fi: diagrama Gantt, analiza PERT, SWOT, CPM, PEST, etc. Unele din ele sunt utilizate pentru management per ansamblu, altele pentru managementul riscului.

SWOT este un model de analiză și planificare strategică care analizează o companie, un produs, un proiect sau o anumită persoană, având rolul de a ajuta factorii de decizie să obțină o imagine clară a situației economice, financiare  ale organului cercetat.

Numele SWOT  e compus din inițialele Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats, (puterea, puncte slabe, oportunități, amenințări)  care în traducere reprezintă puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări. Modelul necesită definirea scopului de afaceri, precum și listarea factorilor interni și externi legați de organizație, care lucrează în favoarea sau împotriva aceluiași obiectiv. Factorii interni pot fi împărțiți în puncte forte sau puncte slabe în cadrul organizației, în timp ce variabilele externe sunt descrise ca fiind oportunități sau amenințări externe.

Figura 2.1.4. Modelul SWOT

În practică este realizat prin diferite metode, de exemplu matricial, cum este mai sus, sau în formatul unor hărți, în cazul așa numitului SWOT cantitativ, sau SWOT numeric, pentru evaluarea fezabilității unui proiect investițional.

La elaborarea analizei SWOT numerice, se utilizează planul de coordonate precum este arătat în figura 2.1.5., astfel, primul cadran reprezintă punctele forte ale întreprinderilor și oportunitățile de piață. Din acest cadran, întreprinderile își pot folosi punctele forte pentru a adopta strategii, cum ar fi pătrunderea pe piață, dezvoltarea pieței și dezvoltarea produselor pentru a forma forță competitivă.

Întreprinderile din al doilea cadran sunt cele cu oportunități de dezvoltare pe piață, dar pe partea slabă a concurenței. Problema cea mai urgentă este de transformarea slăbiciunii lor într-o putere competitivă. În cazul în care nu dispun de o competență unică, aceștia pot lua în considerare intensificarea puterii lor concurențiale prin intermediul unor strategii de fuziune în comun sau de fuziune orizontală.

Întreprinderile din al treilea cadran sunt de forță competitivă scăzută și se confruntă cu amenințări din partea altor concurenți. Strategiile de apărare, cum ar fi concentrarea pe cele mai favorizate piețe, pot fi adoptate pentru a evita amenințările. Cesionarea sau lichidarea ar trebui adoptate dacă aceste strategii nu reușesc.

Întreprinderile din cadranul patru sunt cele care dețin puterea concurenței, dar se confruntă cu amenințări mai mari decât oportunitățile.

Prin realizarea unei analize SWOT numerice, figura 2.1.5, întreprinderile își pot solidifica nu doar poziția pe piață, ci și identifica o referință pentru elaborarea strategiilor.

Figura 2.1.5. Analiza SWOT numerică

Un alt model, utilizat în analiza multidimensională a unui proiect investițional este, modelul Diagrama Gantt. Inițial propus în anul 1918, el se prezintă într-un format matricial, figura 2.1.6 versus diagrama Gantt utilizată în prezent, figura 2.1.7:

Figura 2.1.6. Diagrama Gantt /initial/

O diagramă GANTT e o matrice. Ea este construită cu o axă orizontală ce reprezintă durata totală a timpului proiectului, împărțită apoi în părți (zile, săptămâni, luni) și o axă verticală reprezentând sarcinile ce alcătuiesc proiectul analizat. Diagrama GANTT mai include, de asemenea, o zonă grafică, care conține bare orizontale pentru fiecare sarcină ce conectează simbolurile, perioadelor de start și de încheiere.

Figura 2.1.7. Diagrama Gantt /astăzi/

O diagrama GANTT mai include:

Repere: puncte de verificare importante sau obiective intermediare pentru un proiect;

Resurse: pentru proiectele de echipă, ajută să existe o coloană adițională în care să fie menționat responsabilul pentru o anumită sarcină, precum și resursele alocate acelei sarcini;

Status: progresul proiectului se completează proporțional cu cantitatea de muncă depusă și rezultatele obținute în raport cu trecerea timpului alocat sarcinii respective;

Dependențe: se menționează de care activități depinde o anumită activitate din cadrul proiectului. Astfel, se poate programa realizarea acelor sarcini de a căror finalizare depinde realizarea altora.

Dacă vom arunca o privire din nou asupra figurii 2.1.3. „Ciclul de management al unui proiect investițional”, vom observa că într-o astfel de activitate, în cadrul unei întreprinderi de producere, procesul decizional este unul iminent în orice fază a lui, iar caracterul riscului nu este unul de tăgăduit. Or, este cunoscut că în aria de activitate a unei întreprinderi de producere nu este prezentă doar activitatea investițională.

În acest context, pentru astfel de procese, este evident că vor fi de rând cu cele menționate mai sus și un șir de alte modele si metode de suport al activității decizionale. Ele sunt grupate în dependență de anumite criterii de alegere a deciziilor în condiții de risc și incertitudine, cum ar fi de exemplu „criteriul pesimist”, „optimist”, „regula lui Hurwicz”, a „regretelor minimax”, „regula lui Laplace”, etc. La criteriul pesimist varianta optimă este cea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil. Pe partea opusă este tehnica optimistă, care spune că varianta optimă este cea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condițiilor obiective. Aceste modele și metode de analiză, evaluare și monitorizare a riscurilor nu sunt subiectul tezei curente de licență, dar deoarece ele prezintă un vădit interes pentru activitățile Companiei „Risc-Detector”, sunt subiectul unei alte teze de licență în acest context.

Dacă înțelegem complexitatea managementului unei companii de producere, privit prin prisma celor 2 domenii de activități prezentate mai sus, cel al administrării proiectelor investiționale și cel al proceselor decizionale, care este constrâns în perioada de referință, de astfel de factori cum sunt cei ai: timpului și resurselor limitate (materiale, umane si financiare), al protecției mediului ambiant și durabilitate, putem concluziona, că fără utilizarea sistemelor informatice, este dificil, dacă nu chiar imposibil, să discutăm despre eficiența managementului ca atare.

Pornind de la aceste premise, este evident că analiza sistemelor informatice este importantă, dacă o precăutăm ca parte a managementului unei companii de producere. Proiectarea, evaluarea și realizarea lor, fiind parte a unui sistem organizațional și de producere unic, sunt în mod evident supuse riscurilor, fie explicite, fie implicite datorită altor activități în care compania este implicată, inclusiv a celei de management al unui proiect investițional, precum și proceselor decizionale. Gama modelelor și metodelor utilizate în acest domeniu este destul de mare.

Pentru exemplificare, vom menționa în acest context, astfel de metode cum ar fi: metoda cost – beneficiu sau metoda Monte Carlo. Metoda cost-beneficiu analizează oportunitățile unui proiect și selectează varianta de soluționare a unei probleme care are valoarea cea mai mare a beneficiilor în raport cu costurile suportate. Metodele Monte Carlo sunt o clasă largă de algoritmi computaționali care se bazează pe recoltarea aleatorie repetată pentru a obține rezultate numerice. Acestea sunt utilizate preponderent în trei clase de probleme: optimizarea, integrarea numerică și generarea de tragere dintr-o distribuție de probabilități.

Modelele și metodele de analiză, evaluare și monitorizare a riscurilor în acest domeniu nu sunt subiectul tezei curente de licență, dar deoarece ele prezintă un vădit interes pentru activitățile Companiei „Risc-Detector”, sunt subiectul unei alte teze de licență în acest context.

Un mediu de afaceri din ce în ce mai dinamic și imprevizibil necesită elaborarea unei strategii clare de gestionare a riscurilor. Două aspecte esențiale, prin care companiile de consultanță din acest domeniu au succes, sunt gestionarea proactivă a riscurilor și adaptarea rapidă la condițiile de piață în schimbare.

Astfel, cursul actual în managementul riscului în afaceri sunt cauzate de următoarele tendințe legate de:

Dezvoltarea tehnologică, sursă de risc și în același timp factor de gestionare eficientă a riscurilor.

În mod tradițional, modelele de afaceri au fost activate prin utilizarea tehnologiei. Astăzi, tehnologia inovatoare conduce la apariția noilor modele de afaceri. Ea devine din ce în ce mai mult sursa întreruperii afacerii, de exemplu, Uber folosește tehnologia pentru a perturba piața taxiurilor, Amazon utilizează tehnologia eficient pentru a perturba comercianții cu amănuntul tradițional. În domeniul gestionării riscurilor, tehnologia are două considerente emergente. Prima, în care tehnologia joacă un rol esențial în transformarea firmelor în trecerea de la conformare la performanță și adoptarea unor practici eficiente de gestionare a riscurilor. A doua, apreciere pentru managerii de risc este studierea peisajului tehnologic în continuă schimbare ca sursă de risc semnificativ pentru modelul de afaceri al organizației și pentru supraviețuirea pe termen lung.

Convergența supravegherii riscurilor prin intermediul instrumentelor planificării strategice.

În acest context, organizațiile se străduie să integreze supravegherea riscurilor cu dezvoltarea și executarea strategiilor. Ele se concentrează în mod explicit asupra interdependenței dintre asumarea de riscuri, dezvoltarea strategiei și execuția ei. Privind relația dintre risc și rentabilitate, organizațiile iau în considerare resursele de gestionare a riscurilor pentru planificarea strategică. În acest sens sunt tabele care încorporează supravegherea riscului în structura de compensare a conducerii și ofițerii responsabili de riscuri se așteaptă să valideze ipotezele care stau la baza strategiei și să utilizeze aceasta pentru a oferi consultanță întreprinderii cu privire la asumarea riscurilor.

Concentrarea pe riscurile emergente. /=riscuri care sunt la faza incipientă, mai puțin vizibile/

Multe întreprinderi nu fac o evaluare formală a riscurilor emergente strategice, de piață sau de industrie. Întreprinderile trebuie să fie mai proactive în integrarea riscurilor emergente în operațiunile zilnice de afaceri. Nu este suficient să se concentreze numai asupra acelor evenimente pentru care se poate identifica probabilitatea apariției și impactul probabil. Evaluarea riscului este concentrată în mare măsură spre interior, și mai puțin orientată spre viitor și exterior. Tehnici precum analiza detaliată a strategiilor concurente și planificarea scenariilor nu sunt utilizate pe scară largă. Întreprinderile au început să evalueze laturile „necunoscute” prin identificarea expunerii și a corelației dintre tendințele externe și riscurile care ar putea avea ca rezultat un impact catastrofal asupra supraviețuirii proprii.

Creșterea cerințelor în conformitate cu reglementările.

Întreprinderile din întreaga lume înțeleg faptul că respectarea reglementărilor este o preocupare importantă și critică. Pe măsură ce regulamentele se schimbă, se pune accentul mai mult pe transparență și pe riscul înalt al neconformității la standardele internaționale. Mergând mai departe, conformitatea cu reglementările noi sau în schimbare, este o componentă critică care conduce supravegherea riscului în cadrul unei organizații.

Ori, am putea concluziona, că suntem în fața unei noi paradigme, în ceea ce privește managementul riscului, și anume: întreprinderile încep să privească gestionarea riscurilor ca o valoare adăugată, mai degrabă decât să protejeze pur și simplu afacerea de un risc oarecare. Întreprinderile de succes văd managementul riscului ca o componentă strategică a lanțului lor de valori, oferind o creștere durabilă și o inovație pe termen lung.

O dată ce întreprinderea și-a identificat riscurile posibile apare întrebarea ce e de făcut mai departe. Această întrebare ne conduce la un alt proces – tratarea riscului.

Există mai multe strategii de tratare a riscului, figura 2.1.8. și toate depind de tipul riscului care este tratat și de cât de serioase sunt aceste repercusiuni sau oportunități ale riscului.

Figura 2.1.8. Strategii de gestionare a riscurilor

Este evident, utilizarea diverselor modele, tehnici și strategi, inclusiv și apariția unor noi paradigme în managementul riscului, aduc cu sine, fără îndoială o mulțime de beneficii, precum:

Standardizarea rapoartelor, care captează riscurile și poate îmbunătăți concentrarea directorilor prin furnizarea de date care să permită luarea unor decizii mai bune în privința reducerii riscurilor. /similar cu ceea ce se întâmplă în aeronautică, în care orice risc este înregistrat, studiat, descoperit, pentru a putea reacționa în situații similare și ai minimaliza posibilul efect negativ/. se lasă în /…/ ?

Utilizarea eficientă a resurselor, pe motiv că ele sunt tot mai limitate. Eliminarea proceselor redundante îmbunătățește eficiența prin alocarea unei cantități adecvate de resurse pentru atenuarea riscului.

Coordonarea eficientă a problemelor de reglementare și de standardizare. Agenții de rating al băncilor, auditorii financiari și examinatorii de reglementare au început să se intereseze, să testeze și să utilizeze datele de monitorizare și raportare. Deoarece datele oferite de către modelele de analiză a riscurilor implică identificarea și monitorizarea controalelor și a eforturilor de atenuare în cadrul întreprinderii, aceste informații pot contribui la reducerea efortului și a costurilor acestor audituri și revizuiri.

Automatizarea procesului de luare a deciziilor, care în mod substanțial îmbunătățește eficiența procesului prin reducerea costurilor de analiză.

O atenție sporită și de perspectivă asupra riscului. Modelele de analiză a riscurilor folosesc indicatori pentru a ajuta la detectarea unui eveniment potențial de risc și pentru a oferi un avertisment timpuriu. Indicii cheie îmbunătățesc valoarea raportării și a analizei și oferă posibilitatea de a urmări eventualele modificări ale vulnerabilităților de risc sau ale probabilității, potențial alertând întreprinderile de modificări ale profilului lor de risc.

Folosirea anumitor modele și tehnici de analiză a riscului impune întreprinderii suportarea unor cheltuieli directe, precum sunt resursele financiare și umane, și desigur timpul de dezvoltare și implementare a procesului de analiză. Totuși, în procesul de management al riscurilor, nu modelele, metodele și tehnicile sunt cele mai importante, ci atitudinea față de risc, iar aceasta este, în primul rând, un aspect al culturii organizaționale ce se formează în timp, și nu un rezultat al unor norme imperative. În această ordine de idei, prezența Companiei “Risc-Detector” este una oportună, fiindcă ea va contribui la formarea acestei culturi organizaționale de lucru asupra riscului prin activitățile ei de zi cu zi.

2.2. Proiecte investiționale. Riscul proiectelor investiționale. Identificarea modelelor si metodelor de analiză și evaluare a riscului proiectelor investiționale.

Investiția presupune plasarea unui capital într-o întreprindere cu scopul de a obține profit. În ramura economică, investițiile afectează atât cererea, cât și oferta de bunuri și servicii pentru sferele consumatoare. Legendarul investitor Warren Buffett definește activitatea investițională ca „procesul de plasare a banilor acum pentru a primi mai mulți bani în viitor”.

Orice investiție reprezintă de fapt un proiect, iar orice proiect are un început și un sfârșit. Cele mai importante obiective pe care le reflectă un proiect sunt timpul, calitatea și costurile, figura 2.2.1.

Figura 2.2.1. Triunghiul proiectului

Timpul reflectă că proiectul trebuie finisat într-un anumit moment, costul sau bugetul presupune că proiectul trebuie să se dezvolte în limita resurselor financiare disponibile și alocate pentru el, iar calitatea trebuie să fie asigurată conform cerințelor înaintate de beneficiarul proiectului. În cazul în care aceste obiective sunt atinse, putem afirma că investiția în proiectul dat a fost una reușită. Numeroși factori influențează rezultatul final, și deci, riscurile unui proiect investițional sunt diferite. Aceste riscuri pot avea un impact, atât pozitiv, cât și unul negativ. Iată de ce ele, urmează să fie estimate și diminuate, sau să fie elaborate, pentru fiecare caz aparte, politici de comportament a managementului companiei. Există câteva posibilități de realizare a modului de studiu a riscurilor în cadrul managementului proiectelor investiționale:

Analiza calitativă a riscului

Analiza cantitativă a riscului

Analiza mixtă a riscului

Fiecare model enumerat mai sus cuprinde o serie de metode de realizare a studiului riscurilor unui proiect investițional, care își are aportul său specific în acest exercițiu. Înainte de a le prezenta, este important să determinăm care sunt diferențele dintre ele. Acestea sunt prezentate în tabelul 2.2.1.

Tabel 2.2.1.

Analiza calitativă și cantitativă

În linii generale, vom reveni la unele modele și metode prezentate în paragraful precedent dar cu unele precizări. Ele vor deriva din necesitatea abordării acestor modele și metode în cadrul instrumentelor TIC realizate în capitolul următor, care vor fi puse la baza serviciilor de consultanță efectuate de Compania “Risc-Detector” pe dimensiunea „managementul riscurilor proiectelor investiționale”.

În această ordine de idei vom precăuta modele și metode care răspund celor 3 posibilități descrise mai sus.

Analiza calitativă a riscului. Modelul SWOT. Modelul necesită definirea scopului de afacerii, precum și listarea factorilor interni și externi legați de organizație, care lucrează în favoarea sau împotriva aceluiași obiectiv.

Factorii interni pot fi împărțiți în puncte forte sau puncte slabe în cadrul organizației, în timp ce variabilele externe sunt descrise ca fiind oportunități sau amenințări. Pentru exemplificare să prezentăm fiecare din opțiunile menționate mai sus:

Puncte tari (Strenghts): activități pentru care întreprinderea are aptitudini sau calități. Această categorie conține activități care produc bani, generează afaceri și sporesc reputația.

Puncte slabe (Weaknesses): activități pentru care întreprinderea nu are aptitudini sau calități. Această categorie conține activități care pierd bani, reputație, cauzează greutăți, dispute sau nemulțumiri.

Ocazii (Opportunities): direcțiile benefice care vor fi urmate în viitor pentru a exploata cât mai bine punctele tari și pentru a minimaliza sau elimina punctele slabe.

Pericole (Threats): obstacole în calea succesului organizațional. Acestea pot fi de exemplu, pericole din partea concurenților sau obstacole ca o serie de controale guvernamentale stricte, sau interne, rezultând din neputința de a înmulți beneficiile, de a maximiza ocaziile și de a depăși punctele slabe.

Figura 2.2.3. Modelul SWOT

În practică, modelul SWOT poate fi realizat prin mai multe instrumente de lucru: matricial, „mapelor”, TOWS, SWOT numeric.

Fiecare instrument la rândul său are metodele lui de realizare practică. De exemplu, instrumental matricial, necesită utilizarea metodei de „brainstorming”, cel al „mapelor”, completarea schemei similar celei expuse în figura 2.2.3, realizată în baza unei chestionări a experților care sunt familiarizați cu factorii ce descriu mediul intern și extern al companiei.

Un exemplu al unui proiect investițional analizat prin intermediul modelului SWOT este fondarea unei companii specializate în prepararea plăcintelor, „UPer Crust Pies”, figura 2.2.4.

Figura 2.2.4. Modelul SWOT pentru întreprinderea „UPer Crust Pies”

Instrumentul TOWS, este o continuitate a metodei matriciale și celei a mapelor. Prin combinarea oportunităților și amenințărilor ale mediului extern cu forțele și punctele slabe ale mediului intern, managementul poate dispune de patru strategii de bază care trebuie urmate în funcție de situația în care se află, figura 2.2.5.

Figura 2.2.5. Modelul TOWS

Instrumentul SWOT numeric. Cât privește instrumentul numeric pentru analiza SWOT, el prezintă de fapt o continuitate a metodei TOWS, prin estimarea ponderilor fiecărui factor ce ține de factorii interni și externi respectivi ai analizei experților efectuate pentru analiza SWOT.

De exemplu, pentru analiza SWOT prin instrumentul numeric, privind elaborarea „Sistemului unic de facturare și comunicare cu furnizorii de servicii comunale”, avem:

pentru factorii mediului intern

b) pentru factorii mediului extern

Or, transferând aceste date pe harta strategiilor SWOT, obținem pentru proiectul menționat că, în limita factorilor interni și externi, proiectul menționat de mai sus, este unul fezabil, adică poate fi realizat cu succes, riscurile fiind în acest caz posibil de gestionat cu impact minim asupra obiectivului ce urmează a fi atins.

Figura 2.2.6. Modelul SWOT numeric

Modelul PEST, sau PESTEL. Din aceeași categorie de modele si metode face parte si modelul care pentru analiza și evaluarea riscului utilizează factorii de mediu, care pot avea un impact profund asupra performanței întreprinderii. Acest model este deosebit de util la faza incipientă a unei noi afaceri sau la penetrarea unei pieței străine. Fiind deseori utilizat în concordanță cu modelul SWOT, pentru a identifica factorii interni și externi și a clarifica situația proiectului investițional. PESTEL este un acronim pentru factorii politici (Political), economici (Economic), sociali (Social), tehnic (Technic), de mediu (Environmental), legal (Legal).

Figura 2.2.7. Modelul PESTEL

Setul de factori din fiecare grupă este unul individual și depinde de tipul de activitate a întreprinderii, caracteristicile regiunii și obiectivele analizei. Astfel, se formează o listă cu factorii care pot afecta întreprinderea pe termen lung de timp, tabelul 2.2.2.

Tabelul 2.2.2.

Factorii de influență în modelul PEST

În cazul unei întreprinderi analiza PEST arată în felul următor:

1. Factori politici. O parte din produsele din magazinul X provin de la furnizori străini. Din cauza politicii de sancționare s-au impus restricții asupra unui număr de bunuri. Prin urmare, directorul a fost nevoit să caute produse analogice pe piața internă și de la producătorii din țările Uniunii vamale. Politica de sancțiuni a determinat, de asemenea, o creștere a numărului de inspecții de către autoritățile de supraveghere. Ca urmare, costurile administrative și corupția au crescut.

2. Factori economici. O rată ridicată a inflației a dus la o depreciere a economiilor. Creșterea ratelor de impozitare – costurile excesive – creșterea prețurilor.

3. Factori sociali. Creșterea mobilității populației a dus la o „cifră de afaceri” a personalului. Drumul este îmbunătățirea sistemului de stimulare a forței de muncă.

4. Tehnologic. Progresul științific și tehnic în sfera socială a dus la creșterea nivelului nevoilor populației.

Identificând factorii, experții au apreciat:

impactul fiecărui factor pe o scară de la 1 la 3

probabilitatea schimbării factorilor pe o scară de la 1 la 5

În urma acestor două estimări s-a calculat valoarea medie, fiind produsul dintre impact și probabilitatea factorului.

valoarea reală a fiecărui factor, fiind produsul dintre valoarea medie a factorului și impactul factorului raportat la impactul total. Această valoare permite să aflam câtă atenție și controlul trebuie acordat unuia sau altui factor.

Tabel 2.2.3.

Factorii modelului PEST asupra întreprinderii X

Metoda CPM (Critical Path Method) este un alt instrument de analiză calitativă în care singurul parametru analizat este timpul și în reprezentarea graficului rețea se ține seama de următoarele convenții:

fiecărei activități i se asociază un segment orientat numit arc, definit prin capetele sale, astfel fiecare activitate identificându-se printr-un arc;

fiecărui arc i se asociază o valoare egală cu durata activității pe care o reprezintă;

condiționarea a două activități se reprezintă prin succesiunea a două arce adiacente.

Nodurile grafului vor reprezenta momentele caracteristice ale proiectului, reprezentând stadii de realizare a activităților, drumul critic fiind de fapt realizarea tuturor activităților în perioada cea mai lungă de timp.

Procedeul CPM se bazează pe existența unei corespondențe bipartide între elementele unui proiect (activități, evenimente) și elementele unui graf (arce și noduri), precum arată figura 2.2.8.

Figura 2.2.8. Modelul CPM

Diagramă Pareto. O altă metodă calitativă este regula 80/20, denumită diagramă Pareto după Vilfredo Pareto. Aceasta este un tip de diagramă care conține bare și un grafic liniar, unde valorile individuale sunt reprezentate în ordine descrescătoare după bare, iar totalul cumulat este reprezentat de linie.

Astfel, analiza Pareto este un instrument util în procesul investițional, care afirmă că 80% din produse rezultă din 20% din toate cauzele (sau intrările) pentru un anumit eveniment. În afaceri, obiectivul regulii 80-20 este de a identifica intrările care sunt potențial cele mai productive și de a le face prioritare. De exemplu, odată ce un manager identifică factori care sunt critici pentru succesul întreprinderii, atunci ar trebui să le acorde cea mai mare atenție. Analiza problemei prin legea Pareto, se realizează prin intermediul graficului Pareto.

Figura 2.2.9. Modelul Pareto pentru obsolescența aplicației software

Metoda Pugh sau Pugh Concept Selection, inventată de Stuart Pugh, este o metodă decizională, de asemenea, o tehnică calitativă folosită pentru a clasifica opțiunile multidimensionale ale unui set de opțiuni. Aceasta este utilizată frecvent în inginerie pentru luarea deciziilor de proiectare, dar poate fi folosită și pentru a clasifica opțiunile de investiții, opțiunile furnizorilor, opțiunile de produs sau orice alt set de entități multidimensionale.

O matrice de decizie de bază constă în stabilirea unui set de opțiuni de criterii care sunt marcate și însumate pentru a obține un scor total care poate fi apoi clasat, tabelul 2.2.4.

Tabel 2.2.4.

Metoda Pugh pentru găsirea soluției potrivite

a unei situații conflictuale între fondatorii unei companii

În urma aplicării metodei Pugh s-a decis alegerea soluției „Urmărirea strategiei de activitate favorabilă pentru toate părțile”, acumulând valoarea maximă de puncte.

Astfel de tehnici precum brainstorming-ul, chestionarul, diagramele de cauză-efect, sau mai numite și „schelet de pește” sunt la fel, foarte eficiente la etapa de identificare a riscurilor.

II. Analiza cantitativă a riscului. Modelul PERT. Odată ce este efectuată analiza calitativă se poate trece la analiza cantitativă a riscului. Unul dintre modelele specifice acestui mod de evaluare a riscurilor este modelul PERT, care de fapt este o generalizare a metodei CPM. Fiind folosită pentru a gestiona acțiuni complexe cu caracter stocastic, metoda PERT permite calcularea timpului mediu de terminare a unui proiect, identificarea activităților critice, precum și estimarea probabilităților și riscurilor de realizare a termenelor planificate.

Acesta încorporează incertitudinea, făcând posibilă programarea unui proiect în timp ce nu cunoaște cu precizie detaliile și duratele tuturor activităților. Este mai degrabă o tehnică orientată spre eveniment decât una orientată pe data de început și finalizare, fiind folosită mai mult în proiecte în care timpul este factorul major, și nu costul.

Modelul PERT oferă un instrument de management care se bazează pe „diagramele de săgeți și noduri ale activităților și evenimentelor: săgețile reprezintă activitățile necesare pentru a ajunge la evenimente sau noduri care indică finalizarea fiecărei faze a proiectului total”.

Acest model (PERT) este aplicat din ce în ce mai mult procesului de planificare a căilor critice și pornește de la următoarele considerente:

Pentru fiecare activitate (i,j) se estimează trei durate:

durata optimistă (aij), care este considerată durata minimă de execuție pentru activitate, în condiții generale normale de execuție;

durata cea mai probabilă (mij) ca fiind estimația cu cea mai mare șansă de realizare în condiții normale;

durata pesimistă (bij) ca fiind durata maximă de realizare a activității, atunci când există împrejurările cele mai defavorabile de execuție.

Durata fiecărei activități a proiectului are o distribuție . Se propune distribuția pentru că aceasta satisface condiții care au un suport practic:

intersectează axa absciselor în două puncte aij și bij, care corespund duratei minime și duratei maxime;

este unimodală, adică are o singură valoare maximă, care corespunde duratei cele mai probabile mij.

valoarea bij – aij este intervalul de variație a distribuției și poate indica gradul de împrăștiere a duratelor posibile.

Durata medie de execuție () a unei activități (i,j) este dată de formula:

= (4)

Dispersia duratei de execuție () a activității (i,j) se calculează cu formula:

= (5)

Dispersia este o măsură a gradului de nesiguranță în estimarea duratei activității (i,j); o valoare mare a dispersiei înseamnă o mare nesiguranță în privința duratei sale de execuție.

Durata totală a proiectului este o variabilă aliatoare cu distribuție normală având media și dispersia:

(6)

(7)

unde Dcrit reprezintă mulțimea tuturor arcelor grafului care sunt pe drumul critic.

Probabilitatea de realizare a duratei planificate Tplan a unui proiect se determină calculând, mai întâi, factorul de probabilitate z, după formula:

z = (8)

și apoi se deduce din tabelul valorilor funcției Laplace probabilitatea p( Tplan).

Graful trebuie să conțină un număr suficient de mare de activități pentru a se întruni toate condițiile aplicării teoremei limită centrală, iar duratele activităților să fie variabile aliatoare independente. Se recomandă, de asemenea, să nu existe mai multe drumuri critice.

Algoritmul pentru calcularea unui program PERT este următorul:

Se calculează durata medie a fiecărei activități din rețeaua PERT, utilizând formula (4).

Se calculează termenele activităților rețelei PERT, considerând duratele activităților deterministe și egale cu mediile lor.

Se calculează dispersia duratei fiecărei activități cu formula (5).

Se calculează durata totală de execuție a întregului proiect () și dispersia () cu formulele (6) și (7).

Se determină probabilitatea de realizare a duratei planificate a proiectului după formula (8) folosind tabelul funcției Laplace;

Se face analiza proiectului, conform probabilităților de realizare a duratei a proiectului:

dacă p( Tplan) este mai mică decât 0,25 există un mare risc ca proiectul să nu se realizeze la termenul planificat și este necesară revizuirea duratelor de execuție ale activităților în sensul urgentării acestora;

dacă p( Tplan) 0,5 programarea este justă;

dacă p( Tplan) este mai mare decât 0,6, programarea utilizează excesiv de multe resurse

Dacă se dorește să se urmărească anumite activități (i,j) pentru care sunt date termenele planificate de execuție Tij, atunci se calculează probabilitățile ca fiecare activitate să fie executată la termenul planificat utilizând formula:

zij = (9)

și tabelul valorilor funcției lui Laplace.

dacă pij(tî Tij) < 0,6 atunci trebuie luate măsuri de urgentare a executării activității (i,j) în vederea realizării ei în termenul planificat;

dacă pij(tî Tij) 0,6 activitatea (i,j) se execută în termenul planificat.

Cu toate acestea, în timpul implementării unui proiect real nu se vor realiza exact toate prevederile lui așa cum a fost planificat, din cauza incertitudinii. Aceasta se poate datora ambiguității care rezultă din estimările subiective care sunt predispuse la erori umane sau pot fi rezultatul variabilității care rezultă din evenimente sau riscuri neașteptate. Principalul motiv pentru care PERT poate furniza informații incorecte despre timpul de finalizare a proiectului se datorează în mare parte incertitudinii oricărui proiect.

Figura 2.2.10. Metoda PERT

Modelul Gantt. Un alt model, de mare utilitate în analiza proiectului investițional îl constituie graficul calendaristic tip Gantt, apărut la începutul secolului. Graficul Gantt exprimă la scara timpului, prin linii orizontale, durata activităților, și prin linii întrerupte rezervele de timp. Graficul Gantt presupune divizarea acțiunii complexe pe care o reprezintă proiectul, în părți componente (activități) și eșalonarea acestora în timp, ținând seama de succesiunea tehnologică, termene impuse, resurse etc.

Dacă este întocmit în urma unei analize temeinice, graficul Gantt oferă informații bogate și extrem de sugestiv prezentate, privind desfășurarea lucrărilor, precum și o serie de informații derivate, privind eșalonarea resurselor (forță de muncă, materii prime, materiale, fonduri bănești). Aceste avantaje scad dacă, datorită fie amplorii acțiunii considerate, fie nivelului de detaliere dorit, numărul activităților ce compun graficul Gantt crește mult, ajungând la câteva sute sau mii.

Figura 2.2.11. Metoda Gantt pentru fondarea unei companii de consultanță

Modelul matricial. Un alt model destul de semnificativ, pe lângă analiza calitativă și cantitativă a riscului este modelul matricea riscului. Acesta prezintă riscurile într-o „diagramă matricială”, fiind împărțite în funcție de probabilitatea și de efectele lor sau de amploarea daunelor, astfel încât să se poată stabili dintr-o singură privire scenariul cel mai nefavorabil. În figura 2.2.12. este prezentată o astfel de matrice.

Figura 2.2.12. Modelul matricial al riscului

Modelul Matricial, fiind un instrument al analizei calitative și cantitative poate oferi o identificare și o cuantificare eficace a riscurilor unui proiect investițional. Matricea riscului mai este numită matricea probabilității și a impactului. Evaluând proiectul întreprinderii, probabilitatea apariției unui riscul este clasificată în categoriile de procente, după cum urmează:

0-25%,

26-50%,

51-75%,

76-100%.

Impactul riscului asupra întreprinderii trebuie încadrat în una din următoarele grupe:

minor,

moderat,

major,

critic.

Obținând matricea, prin înmulțirea Probabilității cu Impactul, figura 2.2.13., fiecărui risc i se atribuie o anumită valoare. Cifra rezultată ajută la înțelegerea naturii riscului și la ceea ce trebuie de făcut pentru a minimiza efectul. În afară de aceste diviziuni, există și trei zone majore în interiorul matricei. După efectuarea calculelor, riscul cuantificat se încadrează în aceste trei zone:

Un domeniu moderat de risc care poate fi sau nu acceptabil (verde)

zonă cu risc scăzut considerată acceptabilă (galben)

zonă cu risc ridicat considerată a fi critică sau inacceptabilă (roșu)

Aceste zone fac ca rezultatul matricei de risc să fie mai transparent prin oferirea unei divizări clare cu privire la viitoarele măsuri care trebuie luate.

Figura 2.2.13. Modelul matricial

Valorile numerice din matricea de risc oferă o modalitate puternică de a descrie expunerea întreprinderii la riscuri și cât de mult efort este necesar pentru a le minimiza. Aceste valori clarifică întreaga situație prin folosirea fiecărei diviziuni din interiorul matricei și oferind informații despre abordările viitoare care trebuie adoptate.

De rând cu modelele și metodele enumerate mai sus, există indicatori cheie ai riscului (KRI) și indicatori cheie de performanță (KPI).

Indicatorii cheie ai riscului pot fi grupați în indicatori care măsoară probabilitatea, impactul și planul de acțiune, adică, aceiași indicatori pe care îi folosim deseori la construirea modelului matricial. Printre indicatorii de performanță sunt folosiți:

Rentabilitatea investițiilor (ROI) – utilizat pentru măsurarea eficienței unei investiții sau pentru a compara eficienta mai multor investiții diferite.

ROI = (1)

Rentabilitatea activelor (ROA) – măsoară eficiența utilizării activelor, din punctul de vedere al profitului obținut și arată câți lei aduce sub forma de profit un leu investit in active.

ROA = (2)

Rentabilitatea capitalului propriu (ROE) – este cel mai important indicator de măsurare a performanțelor unei companii.

ROE = (3)

Utilizate aparte astfel de modele și metode, precum cele descrise mai sus, nu prezintă soluția completă pentru necesitățile beneficiarului. Dar, combinarea unor astfel de modele și metode formează un tablou fără lacune privind analiza riscurilor proiectului și ajută utilizatorul să aleagă strategia optimă de comportament privind managementul lor.

Altminteri spus, modele și metodele prezentate mai sus nu au caracterul unei norme, ci mai degrabă constituie un ghid ce orientează întreprinderile și organizațiile în abordarea managementului riscurilor, a cărui implementare derivă din necesitatea aplicării standardelor de control intern, unanim acceptate și în cadrul Uniunii Europene.

2.3. Determinarea instrumentelor de formalizare a metodelor identificate de analiză și evaluare pentru beneficiarul Centrului de consultanță în analiza riscului proiectelor investiționale

Compania „Risc-Detector” urmează să ofere servicii de suport și consultanță pe piața Republicii Moldova pentru companiile de producere pe 3 dimensiuni:

„managementul riscurilor proiectelor investiționale”

„managementul riscurilor procesului decizional”

„managementul riscurilor sistemelor informaționale”,

Gama modelelor și metodelor pentru fiecare dimensiune, sunt subiecte distincte ale unor teze de licență separate. În același timp, rezultatele lor vor fi în cele din urmă unite pe o singură platformă, sub un singur management.

Este evident de asemenea, că în faza inițială, fiecare dimensiune va fi realizată în practică prin intermediul instrumentelor TIC, într-o aplicație Web, pornind de la modelele și metodele identificate în procesul de studiu. Mai mult decât atât, fiecare beneficiar al Centrului de consultanță, poate profita de serviciile lui, atât în regim „online”, cât și in “oficiu”.

În acest context, pentru managementul riscurilor proiectelor investiționale, vor fi realizate un set de componente ale unei aplicații WEB, luând ca bază următoarele modele și metode:

Modelul SWOT, metoda TOWS numeric

Modelul PEST, numeric

Modelul Diagramă Pareto

Modelul Pugh

Modelul PERT

Modelul Gantt

Modelul matricial

Este evident, că fiecare din modelele și metodele precăutate mai sus, pentru a fi utilizate, urmează să dispună de un formalism bine descris pentru beneficiar, care să-i permită, atât în regim „online”, cât și în “oficiu”, să obțină serviciile Centrului, la timp, calitativ si prețuri rezonabile.

În această ordine de idei, prezentăm în continuare, elementele acestui formalism pentru fiecare metodă/metode a modelelor de mai sus, care în cele din urmă se vor regăsi realizate cu instrumente TIC, ca forme de intrare/input-uri pentru potențialii beneficiari „online”, precum și în cazul în care ei vor dori să se adreseze în „oficiu”.

I.Modelul SWOT, metoda TOWS numeric.

În conformitate cu cele menționate în paragraful precedent, metoda TOWS numeric, pentru analiza SWOT, prezintă continuitatea metodei TOWS, tabelul 2.3.1, și din punct de vedere algoritmic se reduce la:

Prezentarea listei factorilor mediului intern și a ponderilor lor, în format tabelar după cum urmează. Aici „+” – semnifica „important”, „-” – semnifica „neimportant/mai puțin important”

Prezentarea listei factorilor mediului extern și a ponderilor lor, în format tabelar după cum urmează

Tabelul 2.3.1.

Șablonul pentru modelul SWOT numeric

Rezultatul analizei și evaluării efectuate:

Rezultatul pe harta strategiilor SWOT conform figurii 2.2.6 „Modelul SWOT numeric”

Rezultatul în format narativ.

Notă:

Dacă beneficiarul nu poate prezenta aceste 2 Tabele de mai sus, atunci Centrul de consultanță, va oferi un alt serviciu, care va include ambele etape, elaborarea acestor Input-uri cu resursele proprii și efectuarea evaluărilor și analizelor respective la faza următoare.

II.Modelul PEST, numeric

În scopul analizei proiectului investițional prin intermediul modelului PEST, este necesară completarea listei de factori care pot să influențeze afacerea. În ajutorul desfășurării acestui proces, se poate utiliza următorul șablon:

Tabelul 2.3.2.

Șablonul pentru modelul PEST

În cazul în care clientul nu poate îndeplini această formă de chestionar, va fi indicată o persoană responsabilă din cadrul companiei „Risc Detector”, pentru a face o analiză, a cerceta activitatea zi de zi a clientului, și a elabora un raport cu informația necesară privind riscurile care pot afecta afacerea clientului.

III.Modelul Diagramă Pareto

Conform paragrafului precedent, metoda Pareto prezintă informația despre proiectul investițional sub forma unei diagrame. În vederea obținerii acestei diagrame, se efectuează următori pași:

Se întocmește tabelul cu cauzele care pot afecta afacerea și se apreciază frecvența acestora folosind un punctaj, de exemplu de la 1 la 5, 5 puncte oferindu-se cauzei care are un efect mai mare asupra afacerii, 1 punct pentru un efect redus :

Tabelul 2.3.3.

Șablon pentru modelul Pareto, tabel 1

Se calculează valorile cumulative și se ordonează tabelul în formă ascendentă:

Tabelul 2.3.3.

Șablon pentru modelul Pareto, tabel 2

Se calculează frecvențele cumulative și relative:

Tabelul 2.3.3.

Șablon pentru modelul Pareto, tabel 3

Se construiește diagrama Pareto după cum este exemplificat în paragraful precedent, figura 2.2.9. „Modelul Pareto pentru obsolescența aplicației software”. Cunoscând valorile și frecvențele cumulative, se trasează linia la 80%, cauzele care depășesc acest prag sunt cele mai importante, cele care necesită atenție sporită din partea investitorului.

IV.Modelul Pugh

Metoda Pugh este deosibit de utilă la identificarea unei strategii potrivite în procesul derulării unui proiect investițional, argumentând adoptarea soluției prin ponderea totală maximă obținută. Astfel, se efectuează următorii pași:

Se listează setul de criterii în baza cărora se va aprecia fiecare opțiune de activitate.

Se identifică ponderea pentru criteriile evaluate, adică cât de importante sunt acestea raportate la atingerea scopului proiectului.

Fiecare opțiune este evaluată cu +1, -1 sau 0 în conformitate cu criteriile listate, de la +1 fiind foarte important la -1 cel mai puțin important.

Se fac totalurile pentru fiecare opțiune Total +, Total -, Total 0, Scorul total și ponderea totală. Aceasta din urmă se apreciază prin suma produselor dintre ponderea fiecărui criteriu și valoarea opțiuni la nivelul criteriului dat.

Folosind datele calculate mai sus, se obține matricea Pugh, care redă opțiunea optimală acumulând ponderea totală maximă, tabelul 2.3.4:

Tabelul 2.3.4.

Șablonul pentru modelul Pugh

În cazul în care clientul nu poate oferi lista de criterii și lista opțiunilor privind proiectul investițional, i se va oferi un serviciu de consultanță în identificarea datelor necesare.

V.Modelul PERT

După cum a fost explicat procedeul de lucru la modelul PERT în paragraful precedent, clientul urmează să furnizeze informația privind proiectul investițional. Este necesar de repartizat activitățile proiectului în tabelul 2.3.5., de indicat care este succesiunea activităților, descrierea acestora, de indicat durata minimă, probabilă și maximă a activităților, în baza cărora se calculează după formulele specificate mai sus durata medie și dispersia a activităților.

Tabelul 2.3.5.

Șablonul pentru modelul PERT

Obținând informația de mai sus compania de consultanță poate elabora diagrama PERT pe activități și/sau resurse ale proiectului investițional, precum este exemplul din figura 2.2.2. În cazul în care, clientul întâmpină dificultăți la furnizarea informației se vor oferi servicii adiționale de consultanță și ajutor la întocmirea șabloanelor necesare.

VI.Modelul Gantt

În scopul elaborării diagramei Modelului Gantt, clientul este nevoit să completeze șablonul ce urmează, tabelul 2.3.6.

Tabelul 2.3.6.

Șablonul pentru modelul Gantt

Accesând datele necesare se poate executa diagrama Modelului Gantt, care prezintă vizibil foarte clar succesiunea activităților proiectului investițional la scara timpului.

VII.Modelul matricial

În ordinea evaluării riscului sub forma modelului Matricial se cere listarea riscurilor în tabelul 2.3.7. Se va indica denumirea riscului, probabilitatea de apariție al acestuia evaluată pe o scară de la 1 la 9, impactul posibil evaluat ca mare, mediu sau mic, și gradul de risc conform precizărilor din paragraful precedent.

Tabelul 2.3.7.

Șablonul pentru modelul Matricial

Odată ce este întocmit șablonul dat, se construiește diagrama pentru modelul Matricial precum se prezintă în figura 2.2.12.

2.4. Studii de caz. Proiecte investiționale.

Pornind de la metodele identificate și formalismul descris pentru ele, propunem testarea instrumentului TIC elaborat în capitolul ce urmează, asupra unui set concret de proiecte investiționale, elaborate de către echipele de studenți, MI-161, IA-161, în cadrul cursului de prelegeri „Managementul proiectului”, în anul 2018, semestrul 5.

Evaluarea instrumentului TIC elaborat, pentru analiza riscurilor proiectelor investiționale, în conformitate cu metodele identificate și formalismul elaborat mai sus pentru beneficiarii Centrului de Consultanță, a fost efectuată pentru trei proiecte. Acestea sunt:

„Diversificarea transportului public prin înființarea parcurilor de închiriere de biciclete” – un proiect a cărui necesitate de implementare rezultă din punctele slabe ale transportului public existent în municipiul Chișinău, RM, și anume aglomerarea acestuia în orele de vârf, sau lipsa lui în anumite regiuni ale orașului, precum și gradul înalt de poluare a mediului ambiant.

„Tehnologii IT pentru achitarea în transportul public – proiect pilot” – un alt proiect ce ține de transportul municipiului Chișinău, RM, este orientat spre elaborarea unei modalități inovative de satisfacere a nevoilor călătorilor în transportul public în conformitate cu tendințele moderne, prin trecerea de la achitarea cash la achitarea călătoriei cu ajutorul unui produs soft în bază de card sau card cu bar-cod.

„Instrument TIC de suport în procesul decizional privind competitivitatea regională în RM” – proiect motivat de dezvoltarea neuniformă a regiunilor de Nord, Centru și Sud a RM, să creeze un instrument TIC de studiu și analiză pentru elaborarea unui sistem de indicatori de evaluare a competitivității regionale, furnizând o bază de date cu informații despre situația actuală a regiunilor.

Toate aceste proiecte, au fost analizate în conformitate cu metodele expuse mai sus. În cele ce urmează, prezentăm câteva repere, ce țin de evaluările preventive ale acestor proiecte. Ele vor fi utilizate ca date de control a instrumentului TIC prezentat în capitolul 3.

Primul rezultat de test, este folosirea metodei SWOT numeric și prezentarea factorilor mediului intern și extern cu ponderea respectivă pentru fiecare proiect în parte, după cum urmează:

Tabel 2.4.1.

Metoda SWOT numerică pentru proiectul

„Diversificarea transportului public prin înființarea parcurilor de închiriere de biciclete”

Tabel 2.4.2.

Metoda SWOT numerică pentru proiectul

„Tehnologii IT pentru achitarea în transportul public – proiect pilot”

Tabel 2.4.3.

Metoda SWOT numerică pentru proiectul

„Instrument TIC de suport în procesul decizional privind competitivitatea regională în RM”

Efectuând analiza SWOT asupra celor trei proiecte, remarcăm multe asemănări în factorii interni și externi, care de fapt reprezintă punctele forte și amenințările la care este supus proiectul. Aceasta se datorează faptului că ideile inovative care aduc schimbări pozitive în țară sunt susținute de majoritatea populației, însă, din păcate, la momentul actual, infrastructura nu este pregătită suficient pentru ca astfel de proiecte să se deruleze fără impedimente. Factorul incertitudinii este unul iminent pentru fiecare caz.

Următorul rezultat de test, prezintă de fapt aplicarea metodei PERT pentru proiectele menționate. Pentru aceasta tehnică sunt completate tabelele cu activitățile proiectului, fiecărei îi este estimată durata de timp optimistă, cea mai probabilă și pesimistă. Aceste valori sunt incluse într-un nod sub forma grafică de dreptunghi, care informează beneficiarul despre numele activității, data de început și sfârșit, cât și durata acesteia. Pentru proiectele evaluate sunt prezentate diagramele PERT în figurile 2.4.1, 2.4.2, 2.4.3.

Figura 2.4.1. Diagrama PERT pentru proiectul „Diversificarea transportului public prin înființarea parcurilor de închiriere de biciclete”

Figura 2.4.2. Diagrama PERT pentru proiectul „Tehnologii IT pentru achitarea în transportul public – proiect pilot”

Figura 2.4.3. Diagrama PERT pentru proiectul „Instrument TIC de suport în procesul decizional privind competitivitatea regională în RM”

După cum indică diagramele PERT, sunt ușor vizibile activitățile principale ale proiectului fiind marcate cu chenar roșu, sub-activitățile cu chenar albastru, iar realizarea finală a proiectului este delimitată cu un chenar negru. În așa mod, metoda permite a se urmări modul de implementare a proiectului, care după care activitate succedă, dar cel mai important se controlează începutul, sfârșitul și durata fiecărei activități a proiectului.

Ultimul rezultat de test, este utilizarea modelul Matricial. Se identifică și se listează riscurile specifice fiecărui proiect în parte, apoi se evaluează gradul de risc înmulțind probabilitatea și impactul riscului, prin intermediul schemei de mai jos, figura 2.4.7.

Figura 2.4.4. Cuantificarea gradului de risc

Cuantificarea gradului de risc pentru proiectele evaluate poate fi urmărit în tabelele 2.4.4, 2.4.5, 2.4.6.

Tabel 2.4.4.

Registru de evidență a riscurilor pentru proiectul

„Diversificarea transportului public prin înființarea parcurilor de închiriere de biciclete”

Preluând datele din tabel se prezintă matricea riscurilor, figura 2.4.5, indicând în fiecare celulă numărul de ordine a riscului.

Figura 2.4.5. Matricea riscurilor pentru proiectul

„Diversificarea transportului public prin înființarea parcurilor de închiriere de biciclete”

Tabel 2.4.5.

Registru de evidență a riscurilor pentru proiectul

„Tehnologii IT pentru achitarea în transportul public – proiect pilot”

Datele din tabel sunt prezentate în forma matricială în figura 2.4.6, fiecare celulă incluzând numărul de ordine al riscului proiectului investițional.

Figura 2.4.6. Matricea riscurilor pentru proiectul

„Tehnologii IT pentru achitarea în transportul public – proiect pilot”

Pentru proiectul investițional numărul trei „Instrument TIC de suport în procesul decizional privind competitivitatea regională în RM”, s-a întocmit registrul său de evidență a riscurilor și matricea riscurilor corespunzătoare, de asemenea, fiecare risc fiind plasat la intersecția corespunzătoare a impactului și probabilității.

Tabel 2.4.6.

Registru de evidență a riscurilor pentru proiectul

„Instrument TIC de suport în procesul decizional privind competitivitatea regională în RM”

Cu ajutorul datelor din tabel se formează matricea riscului, fiecare risc fiind poziționat în celula corespunzătoare, figura 2.4.6.

Figura 2.4.6. Matricea riscurilor pentru proiectul

„Instrument TIC de suport în procesul decizional privind competitivitatea regională în RM”

Rezultatele de test a celor trei proiecte investiționale, vor servi ca puncte de verificare a instrumentului TIC elaborat în capitolul 3. Ceea ce am putea remarca sunt diferențele majore pe care fiecare proiect le poartă. Deși două dintre aceste proiecte „Diversificarea transportului public prin înființarea parcurilor de închiriere de biciclete” și „Instrument TIC de suport în procesul decizional privind competitivitatea regională în RM”, sunt orientate pe același sector economic, transportul public în RM, acestea prezintă aspecte complet diferite.

În concluzie, vom menționa că activitățile de consultanță în managementul riscurilor companiilor de producere, pe care și le propune a efectua Centru de Consultanță, sunt unele complexe și multiplane, iar pentru eficiență necesită competențe și abilități în multe domenii.

„Risc Detector – centru de consultanță în evaluarea riscului în afaceri” propune clienților săi instrumente TIC diverse, care vor include modelele și metodele de analiză moderne a riscului în 3 domenii de activitate a companiilor de producere:

„managementul riscurilor proiectelor investiționale”

„managementul riscurilor procesului decizional”

„managementul riscurilor sistemelor informaționale”.

CAPITOLUL III. REZULTATELE CERCETĂRII

3.1. Analiza cadrului legal regulatoriu, privind crearea Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”. Crearea echipei de lucru. Analiza pietei și a stakheholderilor. Identificarea viziunii, misiunii și strategiei Companiei. /2 pag/

3.2. Realizarea studiului și analizei instrumentelor TIC de suport al analizei riscului în proiectele investiționale a Companiilor de consultanță din RM si regiune.

3.3. Arhitectura sistemului informatic în cadrul companiei “Risc-Detector”, privind realizarea instrumentelor de suport în analiza riscurilor în afaceri. Bloc-schema. /aici pentru toate 3 domenii/

3.4. Crearea instrumentului TIC de suport al Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”, pentru managementul riscului proiectelor investiționale studiul de caz examinat, activitatea investitională. /conform celor 7 metode/

3.5. Testarea Instrumentului TIC de suport a Companiei „Risc – Detector, centru de consultanță în afaceri”, pentru studiile de caz precăutate, activitatea investitională. în regim de simulare.

CONCLUZII

MATERIALU CE URMEAZĂ TREBUIE TRECUT LA CONCLUZIILE TEZEI DE LICENTA!!!

„Risc – Detector, compania de consultanță în evaluarea riscului în afaceri” își propune să ajungă în topul firmelor de consultanță din Republica Moldova, oferind clienților săi servicii de calitate, propunînd un spectru larg de soluții cantitative, calitative și eficiente (cost/timp) în domeniu. Compania dorește să va contribuie activ la creșterea competitivității mediului de afaceri regional și la îmbunătățirea performanțelor instituțiilor publice și private.

În viitor, se urmărește atingerea excelenței în domeniul consultanței prin oferirea unor servicii de calitate la standarde europene. Pentru a reuși acest lucru fiecare angajat trebuie să își aducă propria lui contribuție și să își identifice interesele în cadrul acesteia, lucru care va ajută la construirea motivației pentru îndeplinirea obiectivelor Companiei „Risc – Detector”.

BIBLIOGRAFIE

ANEXE