Rezolvarea Alternativă a Conflictelor 2

=== f320e444a4845e0a293d3398e987abd3b3df0381_503583_1 ===

UNIVERSITATEA

FACULTATEA DE

SPECIALIZAREA:

EVALUARE PERIODICĂ, TEMA DE CERCETARE TC3

LA DISCIPLINA MANAGEMENT ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

Profesor coordonator:

Nume Prenume

Student:

Nume Prenume

, 2017

UNIVERSITATEA

FACULTATEA DE

SPECIALIZAREA:

EVALUARE PERIODICĂ, TEMA DE CERCETARE TC1

LA DISCIPLINA MANAGEMENT ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

Titlu: ,,Rezolvarea alternativă a conflictelor ´´

Profesor coordonator:

Nume Prenume

Student:

Nume Prenume

……………. , 2017

Pagina de gardă

CUPRINS

§Cuprins………………………………………………………………………………………….4

§Introducere…………………………………………………………………………………….5

§Capitolul I.Tipuri de conflicte ………………………………………………………..6

§Capitolul II.Etapele parcurse de conflicte……………………………………….8

§Capitolul III.Strategii în managementul conflictelor………………………13

§Concluzii………………………………………………………………………………………15

§Bibliografie…………………………………………………………………………………..16

,,Rezolvarea alternativă a conflictelor ´´

§INTRODUCERE

Tema conflictului a fost în vizorul cercetătorului și ne-a influențat gândirea din timpuri imemoriale. A primit diferite grade de importanță de la oamenii de știință sociali și biologici în diferite perioade ale istoriei. De-a lungul anilor, fenomenele legate de conflict au fost cercetate de economiști, istorici, romancieri, filozofi, oameni de știință lilie, sociologi, psihologi și teologi, și biologii au investigat "lupta pentru existență" de către specii de moștenire genetică diferită. Interesul pentru teoria organizației a survenit din investigația științifică a fenomenelor conflictuale în ultimul veac al secolului trecut. Conflictul în contexte sociale și organizaționale a fost arbitrat de către formarea Asociației Internaționale pentru Managementul Conflictelor și Managementul Conflictelor al Academiei de Management. Acest studiu își propune să încurajeaze cercetarea și instruirea în dezvoltarea în gestionarea conflictelor sociale și organizaționale O altă definiție a conflictului ar fi "percepția divergenței intereselor", convingerea că incertitudinile eterne ale partidelor sunt incompatibile. Cu alte cuvinte, conflictul este o convingere că, dacă o parte expune ceea ce dorește, cealaltă să poată face acest lucru, cu sau fără concesii.

§CAPITOLUL I.TIPURI DE CONFLICTE

Modelele de conflicte se grupează în următoarele categorii:modele procesuale de conflict; modele structurale de conflict; modele organizaționale de conflict. În continuare, vom prezenta câte un model reprezentativ din fiecare categorie. Conflictul latent este determinat atât de efectele unor episoade conflictuale anterioare, cât și de efectele mediului organizațional (de pildă, o organizație aflată în declin, sau cu o situație economică precară face față mult mai greu condițiilor de mediu nou apărute, în raport cu o organizație stabilă sau în dezvoltare) în momentul conștientizării existenței unor condiții latente apare conflictul înțeles, aflat intr-o fază incipientă și în care păițile implicate nu-i acordă importanță. Transformarea conflictului înțeles în conflict resimțit are loc numai atunci când părțile implicate își concentrează atenția asupra acestuia. Conflictul manifestat se exprimă prin comportamentul părților implicate, apatia, ostilitatea declarată sau agresivitatea fiind reacții specifice. Modul în care conflictul resimțit sau conflictul înțeles devine conflict manifestat, depinde în primul rând de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare, iar consecințele situațiilor conflictuale se transformă ulterior în factor de mediu pentru episodul următor . Conflictul funcțional apare ca o confruntare de idei intre părți sau persoane, care se finalizează cu soluții pentru creșterea performanțelor organizației. Cea mai frecventă situație, in acest sens, o reprezintă interacțiunea dintre persoane sau compartimente care deși participă la realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla în conflict cu modalitățile de realizare a acestora. Fiind favorabil schimbărilor din organizație, conflictul funcțional este util și apreciat ca o tensiune creatoare și dinamizatoare a energiilor individuale. Conflictul disfuncțional împiedică realizarea obiectivelor organizației și a membrilor ei, în timp ce conflictele funcționale sunt motivante, generatoare de idei favorabile înnoirii și schimbării, conflictele disfuncționale conduc la o risipă de timp și energie, rareori posibil de măsurat.

Analiza tipurilor de conflict care există în societatea umană și mai important, în context organizațional, poate fi clasificată în două mari categorii : (a) Aceste conflicte decurg din chestiuni de substanță; și (b) cele care decurg din antagonismul emoțional dintre indivizi și grupuri. În cadrul acestora există cinci tipuri de conflicte. Acestea sunt: conflictul intrapensonal: O persoană poate percepe uneori un mediu în moduri care să aducă două sau mai multe dintre nevoile sale în conflict. – Dorința unui lider școlar de a dezvolta programe educaționale mai bune în competiție cu alte școli pentru a îmbunătăți imaginea unei școli , iar dorința lui de a-și exercita o economie în taxele către autorități este de natură să creeze un conflict în interiorul organizației. Conflictul interpersonal: Conflictul individual sau individual sau conflictul interpersonal sunt cele mai comune și vizibile tipuri de conlucrări în școli, precum și în alte organizații. Conflictele potențiale care implică studenți, profesori, părinți, absolvenți și administratori reprezintă o posibilitate foarte reală în majoritatea școlilor. Conflictul individual-organizatoric: Conceptul de administrație este un proces social, în care dimensiunile personale și organizaționale sunt susceptibile de a fi în conflict. Acest concept este util în înțelegerea naturii conflictelor dintre indivizi și instiiuii . Conflictul intra-organizațional: conflictul poate exista și între diferite grupuri din cadrul unei organizații, de exemplu, poate exista un conflict între membrii unui grup de lucru formali, cum ar fi personalul departamentului de știință de la un liceu care dorește ca studenții să consacre mai mult timp pentru munca academică și profesorul de muzică care dorește ca elevii să fie implicați în tot mai multă practică în formația școlară. Conflictul inter-conflict: Condiții de concurență pot apărea și între două sau mai multe organizații sau unități independente ale unei mari organizații sau chiar între două țări. Un astfel de conflict inter-organizatoric reflectă cel mai adesea concurența și rivalitatea care caracterizează operațiunile sau funcționarea lor. Războiul rece a fost rezultatul concurenței și al rivalității dintre formațiunea Sovietică și SUA, care a dus la foarte multe conflicte din întreaga lume susținute de cele două super-puteri. Competiția și rivalitatea dintre Mitsubishi și Ford Motors ar putea fi citate drept un alt exemplu în care pot apărea conflicte legate de cota de piață. Liderii și / sau managerii care doresc să facă față efectiv conflictelor ar trebui să înțeleagă nu numai tipurile de conflicte. De asemenea, ar trebui să știe cum să gestioneze și să rezolve conflictele. Înțelegerea cauzelor conlucrării este primul pas spre o gestionare eficientă a conlucrării eficiente.

§CAPITOLUL II.ETAPELE PARCURSE DE CONFLICTE

Din perspectiva etapelor unei confruntări identificăm: recunoașterea existenței conflictului dintre un individ sau grup și alt, alți indivizi, grupuri, decizia de confruntare, respectiv una din părți hotărăște ca tensiunea creată este destul de mare și cauza aflată în discuție suficient de importantă pentru a justifica o confruntare care este preferabilă evitării problemei, confruntarea propriu-zisă, prin întâlnirea opozanților și di s ai ții libere se inventariază diferitele soluții de eliminare a conflictului. Chiar și în această fază însă, una din părți poate nega existența conflictului sau ii poate micșora – în mod intenționat – gravitatea. Deseori, pentru rezolvare se apelează la colaborare sau compromis. In cazul în care conflictul nu se soluționează în această etapă este necesară parcurgerea următoarelor etape: identificarea cauzei conflictului – prin aceasta este necesară o comunicare liberă a părerilor, sentimentelor și temerilor legate de conflicte; se încearcă localizarea cauzelor car e au declanșat conflictul; în cazul în care nu se ajunge la o înțelegere privind cauza conflictului, confruntarea continuă, evaluarea rezultatului parțial și a etapelor de urmat – se inventariază punctele comune câștigate în confruntare; se reiau discuțiile referitoare la cauza conflictului: în cazul identificării cauzei se elaborează – de comun acord – modalitățile specifice de reducere sau eliminare a cauzei conflictului; in cazul în care părțile convin asupra soluției, confruntarea și-a atins scopul;verificarea – după aplicarea soluției, ambele părți trebuie sa verifice rezultatul periodic pentru respectarea celor adoptate; această metodă este utilizată. în general, în conflictele de anvergură mica – între indivizi sau grupuri mici, generate de neînțelegerea unor probleme, în general, de barierele de comunicare generate de limbaj.

Argumentul prezentat mai sus propune o orientare din ce în ce mai strategică care determină adoptarea gestionării conflictelor în firmele americane de pildă. Considerăm că, în timp ce creșterea anticipată a conflictelor ar fi fost probabil un răspuns reactiv la presiunile și amenințările externe, tendințele mai recente ale gestionării conflictelor din Statele Unite sunt produsul unor niveluri în creșterea alegerii strategiei în acest domeniu. Sprijinul pentru această propunere ar necesita individualismu și colectivismu și între pozițiile organizaționale reactive și strategice. În ceea ce privește prima tensiune, analiza asupra evoluției managementului conflictelor din Statele Unite documentează oscilația dintre abordările individuale generale și cele colectiviste și implicațiile acestei oscilații asupra modului în care a fost tratat conflictul la locul de muncă. Contururile regimurilor care guvernează gestionarea conflictelor din SUA au fost puternic influențate de măsura în care logica globală a fost colectivă sau individualistă. Astfel, în timpul erei New Deal, caracterizată prin promovarea și susținerea unei logici de relații industriale bazate pe colectivism, de exemplu, gestionarea conflictelor în organizații a fost abordată în mare parte prin relația colectivă de negociere dintre muncă și management. Eroziunea acestei abordări a relațiilor industriale a dus la creșterea conflictelor în anii 1970 și mai recent, la sistemele de gestionare a conflictelor, ambele reprezentând abordări care sunt fundamental ancorate în jurul soluționării individuale a litigiilor și conflictelor. Starea actuală a gestionării conflictelor în Statele Unite este produsul unei tensiuni mai extinse între abordările reactive și strategice ale managementului organizațional. Susținem că, la fel ca evoluția altor practici la locul de muncă și a managementului resurselor umane, gestionarea conflictelor a evoluat în ultimele patru decenii dintr-un set de abordări primare reactive către o configurație din ce în ce mai strategică și sistemică a practicilor. În afară de evidențierea acestor două tensiuni centrale și a modului în care acestea au format gestionarea conflictelor organizaționale, am prezentat, de asemenea, există dovezi survenite din cercetarea firmelor Fortune 1000. Analiza datelor sondajelor de la firmele Fortune 1000 indică o serie de informații importante privind starea actuală a managementului conflictelor în Statele Unite. În primul rând, o comparație a studiilor realizate în 1997 și 2011 evidențiază prevalența abordărilor alternative de gestionare a conflictelor. În cea mai mare parte, utilizarea organizațională a diferitelor tehnici de gestionare a conflictelor a crescut sau a rămas constantă încă din 1997. Ambele sondaje oferă sprijin pentru argumentul că gestionarea conflictelor din Statele Unite a suferit o transformare dramatică, cu o predominanță la firmele care utilizează o gamă largă de practici de gestionare a conflictelor. În plus, studii din 2011 sugerează o creștere relativ mare a utilizării sistemelor de gestionare a conflictelor în întreprinderile mari. În mod specific, înregistrăm o astfel de creștere de la 17% din firmele Fortune 1000 chestionate în 1997 la 33% din firmele Fortune 1000 chestionate în 2011. Această dovadă susține afirmația că utilizarea sistemelor de gestionare a conflictelor în marile companii americane devine din ce în ce mai instituționalizată și că acest fenomen poate atinge un punct de vârf în ceea ce privește prevalența acestuia. În plus, se recomandă ca utilizarea sistemelor de gestionare a conflictelor să nu fie decât o problemă de gestionare temporară și ar trebui privită ca o componentă mai permanentă și mai stabilă a gestionării conflictelor organizaționale în Statele Unite, unde se găsește ponderea majoritară a celor mai de succes firme din lume. În al doilea rând, analiza datelor din sondajul Fortune 1000 ne informează, de asemenea, la discuția noastră referitoare la tensiunea dintre presiunile individualiste și colectiviste care modelează starea gestionării conflictelor la locul de muncă. În mod specific, oferim dovezi pentru complementaritatea dintre sindicalizare și adoptarea practicilor de gestionare a conflictelor pentru angajații non-sindicali. Astfel, deși emergența erei de gestionare a conflictelor pare a fi una care se caracterizează printr-o abordare predominant individualistă, există încă legături importante între modul în care conflictul este rezolvat în arena de negociere colectivă și difuzarea și utilizarea acelor practici aplicate angajaților care nu fac parte din sindicat. Utilizarea practicilor de gestionare a conflictelor în firme mari pare a fi influențată de poziția strategică a organizației. O mare parte din literatura de specialitate cu privire la conflictele organizaționale a tratat creșterea noilor practici de gestionare a conflictelor la locul de muncă ca reacție la o varietate de presiuni externe și interne. Deplasându-se spre o abordare sistemică a gestionării conflictelor, organizațiile au creat, de asemenea, temelia unei abordări mai strategice. Având în vedere o gamă largă de configurații de practici care pot fi adoptate de organizații, alegerile strategice au devenit o sursă din ce în ce mai importantă a modelelor adoptate. Considerăm că portretul care rezultă din aceste constatări indică faptul că acestea sunt aspecte extrem de interesante pentru studiu și practica gestionării conflictelor. Combinația dintre practicile noi și tradiționale adoptate de organizații, schimbările dramatice ale logicii generale care guvernează aceste practici și implementarea lor din ce în ce mai strategică creează condițiile în care sunt contestate ipotezele existente despre practica soluționării conflictelor și noutățile instituite în modelele emergente. În ciuda numeroaselor schimbări care au loc înainte, un element rămâne stabil: contextul gestionării conflictelor va continua să reflecte evoluția abordărilor societale și organizaționale ale tensiunilor persistente. S-ar putea spune că aceste tensiuni sunt conflicte în ceea ce privește cea mai eficientă abordare a soluționării conflictelor. Alți cercetători au remarcat faptul că lipsa unui consens de bază privind valorile și politica firmei a dus la instabilitatea în gestionarea relațiilor de muncă și la instabilitate ducând la risc și incertitudine.

§CAPITOLUL IV.STRATEGII ÎN MANAGEMENTUL

CONFLICTELOR

Strategiile de provocare/simulare a conflictului presupun: folosirea unor elemente de conținut care să fie pasibile de interpretări din unghiuri diferite; împărțirea grupului în „tabere" opuse, folosirea unei persoane cu rol de „avocat al diavolului" etc.

Strategiile de prevenire a conflictului sunt eficiente atunci când putem intui anumite situații tensionale care ar putea determina conflicte neproductive; putem urmări criteriile: focalizarea pe obiective, cu încercarea evitării conflictelor pe obiective; producerea unor sarcini stabile, bine structurate și acceptate de întregul grup; facilitarea comunicărilor; evitarea situațiilor câțtig-pierdcre; utilizarea unor strategii de moderare a activității.

Strategiile pentru reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci când un conflict a fost escaladat, tinzând să aibă mai degrabă un impact negativ decât unul pozitiv. Strategiile pentru reducerea conflictului pot conține: utilizarea „integratorilor" (apelul la persoanele cu influență în grup poate reduce intensitatea unor conflicte); rotirea persoanelor de la un grup la altul, rotirea responsabilităților în grup; în cazul conflictelor inlergrupuri, identificarea unor obiective supraordonate care să oblige grupurile să lucreze împreună etc. Strategiile de rezolvare a conflictului presupun ca toate părțile implicate să ajungă în mod liber la un acord, după ce au redéfinit ți reperceput relațiile dintre ele și după ce au făcut evaluarea, adică au examinat ți luat în calcul toate elementele relevante ale relațiilor. în aplicarea unor astfel de strategii trebuie să se evite; nonacțiunca (presupune opțiunea uneia dintre părți de a nu face nimic pentru a rezolva acțiunea, ignorând-o); „traiectoriile” administrative (se fundamentează in formulări de tipul „o ani în studiu" sau „este nevoie de mai multe informații"); tendința de a observa riscurile procedurilor de rezolvare a conflictului; secreți zarea conflictului; culpa bilizarea persoanei etc. În multe organizații, același scop este atins prin mijloace mai formalizate: ele creează un sistem de transferuri interunitare, inter-divizionale și chiar inter-funcționale . În ciuda popularității colaborării ca gestionare a conflictelor (cel puțin în literatura de specialitate), adesea nu este cea mai fezabilă. Succesul eforturilor de colaborare depinde de patru precondiții de bază: negocierea este un mijloc de mijloc între strategiile colaborative și strategice de gestionare a conflictelor. Include elemente din ambele strategii – poziția de rezolvare a problemei abordării colaborative, precum și mișcările tactice și contra-mișcările jocului de putere. Este, de asemenea, una dintre cele mai frecvent practicate strategii de gestionare a conflictelor. Se remarcă faptul că negocierea este un element central într-un cadru mixt. Având în vedere stimulentele simultane de a coopera și de a concura, relațiile mix-motivate sunt în mod inerent instabile și implică în mod inevitabil o neîncredere. În acest context, negocierea este principalul mijloc de a menține conflictul în limite acceptabile și de a evita o bifurcare completă a relației. Negocierea poate să nu fie abordarea ideală, dar este cu siguranță o practică. Are limitele sale: poziția câștig / pierdere poate crea noi conflicte interpersonale sau organizaționale; Aceasta poate ajuta doar la găsirea unei soluții de compromis mai puțin decât perfectă; Și implică angajamente care sunt mai juridice și mai formale decât natura intrinsecă. În ciuda acestor imperfecțiuni, este utilă în mai multe moduri: * Se asigură că părțile aflate în conflict își împărtășesc în mod deschis îngrijorarea. Și să ajungă și la o soluție imediată. oferă părților în conflict o ocazie de a interacționa, recunoaște implicit sau explicit interdependența reciprocă și, astfel, să construiască motive pentru o mai bună înțelegere.

§CONCLUZII

Obiectivul principal al acestei lucrări vine în explicația faptului că gestionarea conflictelor presupune diagnosticarea și intervenția în cadrul unei organizații. Conflictului îi este necesar un diagnostic pentru a determina dacă și în ce măsură este necesară o intervenție pentru eliminarea acestuia Conflictele afective și de proces minimizează conflictul de fond în sarcinile de rutină. Atingerea și menținerea unui volum moderat de conflicte de fond este un obiectiv atât pentru sarcinile de rutină cât și pentru sarcinile non-routine. Permiterea membrilor organizației să implementeze și să utilizeze diferitele stiluri de comportament; cum ar fi integrarea, obligarea, dominația, evitarea pot conduce la compromiterea în mod eficient a unor situații de conflict diferite. Aceast studiu poate fi folosit pentru a completa cursurile privind comportamentul organizațional, psihologia organizațională și industrială, comunicarea organizațională și dezvoltarea organizației. De asemenea, va fi util practicii de management și consultanților în gestionarea conflictelor. În timp ce ne așteptăm că utilizarea teoriei conflictelor va duce la îmbunătățirea deciziilor și a performanței locului de muncă, succesul său de durată a continuat să fie relevant în ghidarea gândirii conducerii.

§BIBLIOGRAFIE

Candea R., Comunicarea managerială, Ed. Expert, București, 1996,

Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., Understanding Organizational Behavior, A managerial viewpoint, 1986,

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a treia, București, Editura Economică, 2001,

Androniceanu A, Managementul schimbărilor, All Educational, 1998,

Coleg G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 1997,

David Gamage, Profesional development for leaders and managers, Springer, Netherlands, 2006,

Toma, Titus-Daniel, Analiza mecanismelor psihice și de comunicare interpersonală, Editura Hamangiu, București, 2008,

Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie socială, Editura Pro Transilvania, 2001,

Granit, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, București, 1998,

Maslow A., Motivație și personalitate, NY, 1987,

Wiliam Roche, Paul Teague, Alexander Colvin, The Oxford handbook of conflict management in organizations, Oxford University Press, UK, 2014,

Panisoara, G. (2010). Psihologia Organizațională. Universitatea București, București, ,

Madhukar Shuckla, Undersatanding organisation, Pretience Hall, New Delhi, 1996,

Jayaprakash Reddy, Organisational behaviour, APH Publishing, New Delhi, 2004,

Afzaulur Rahim, Managing conflict in organizations, Transaction Publishers, London, 2011