Retineri din Remuneratii

CUPRINS

INTRODUCERE

Cap. I . Managementul resurselor umane. Noțiuni introductive

1.1. Activitatea Managementului resurselor umane

1.2. Importanța și introducerea resurselor umane în organizație

Cap.II. Angajarea și salarizarea resurselor umane

2.1. Angajarea resurselor umane

2.2. Salarizarea.Conceptul de salarizare

2.2.1. Calificarea personalului, organizarea activității

2.2.2. Sisteme și forme de salarizare

2.2.3. Principiile generale ale salarizării

2.2.4. Metode de motivare, salariale și nesalariale

2.2.5. Opțiuni în vederea administrarii șistemelor de remunerare

Cap.III.Angajarea și salarizarea personalului FIRMA TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L.

3.1 Prezentarea firmei

3.2 Scurt istoric

3.3 Structura organizatorică a restaurantului

3.4 Angajarea personalului

3.5 Salarizarea personalului în cadrul firmei TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

3.5.2 Salariul de bază

3.5.3 Sporurile

3.5.4 Bonusurile acordate salariațiilor

3.5.5 Rețineri din remunerații

3.5.6 Concurența firmei TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

LISTA FIGURILOR ȘI TABELELOR

Anexe

INTRODUCERE

Tema pe care am ales-o se referă la angajarea și salarizarea personalului într-o societate, aceasta reprezintă o componentă importantă a managementului resurselor umane. În primul capitol, am vorbit despre managementul resurselor umane și despre importanța sa într-o organizație.

Managementul resurselor umane este alcătuit din numeroase activități, care includ următoarele: analiza și proiectarea fișelor de post, planificarea personalului, recrutarea, selectarea și orientarea personalului, consultanța oferită angajaților pentru viitorul carierei personale, evaluarea performanțelor, compensații și avantaje specifice locului de muncă, sănătate și siguranță, relații la locul de muncă, disciplină, controlul și evaluarea funcțiilor personalului etc.

În al doilea capitol am prezentat angajarea și salarizarea personalului la firma TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L.

Trebuie menționat ca angajarea fară cunostiința salariului nu se poate realiza iar salariul unei persoane crește doar datorită funcției pe care o ocupă.

În capitolul al treilea al lucrării am realizat un studiu de caz despre angajarea și salarizarea personalului în cadrul firmei FIRMA TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. NOȚIUNI INTRODUCTIVE

Activitatea Managementului Resurselor Umane

Activitatea de management este răspunzătoare de deciziile și relația dintre o organizație și membrii săi. Managementul Resurselor Umane are ca activitate structura organizațională, structura posturilor și rolul acestora, eficiența organizației, planificarea, recrutarea și selectarea personalului, evaluarea angajațiilor, salarizarea, recompensele și beneficiile, relația și comunicarea cu angajații, servicii de sanatate și practicile de angajare.

La modul general Managementul Resurselor Umane este procesul care constă în exercitarea a 4 funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea, menținerea resurselor umane. Managementul resurselor umane presupune o îmbunatățire a tuturor angajaților în scopul de a realiza obiectivele organizației. Resursele umane sunt reprezentate ca fiind una dintre valorile firmei. Acestea sunt sursa principală pentru a asigura competivitatea firmei, acestea fiind de neînlocuit. Activitatea de resurse umane dintr-o oganizație, indiferent de activitatea aesteia trebuie să se subordoneze strategiei firmei și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia.

Resursele umane au o dublă apartenență, la sfera demografică prin potențialul de muncă pe care acestea îl ocupă, pe de-o parte, iar pe de altă parte la sfera economiei, prin utilizarea resurselor umane pentru productivitatea factorului de muncă.

Dublei apartenențe îi corespunde o dublă determinare, resursele umane se formează și evoluează într-o strânsă dependență cu evoluția a două domenii: social și economic.

Resursele umane reprezintă ansamblul aptitudinilor fizice și intelectuale care împreună cu experiențele dobandite și experiențele acumulate sunt utilizate în activitați specifice organizației. Rolul resurselor umane este de a produce și de a reproduce ceilalți factori de producție.

Resursele umane constituie factorul activ, creativ și coordonator al activității din cadrul organizației, și de aceea pentru a funcționa, supraviețui și prospera aceastea trebuie să fie capabile să selecteze, să integreze, să formeze și să rețină în activitatea sa un personal de calitate.

Într-o activitate neomogenă resursele umane integrate se prezintă cu trăsături de personalitate diferite, specializări și poziții ierarhice variate care trebuiesc conectate la realizarea obiectivelor organizației.

Intervenția resurselor umane într-o organizație se face cu ajutoul unor instrumente manageriale prin care un rol semnificativ revine sistemului de norme(de muncă, de personal, de conducere și de descriere) și structura organizatorică, acestea permit și facilitează mobilizarea personalului ,cooperarea și corelarea intereselor individuale cu cele ale organizației conducând la amplificarea eficienței utilizarii resurselor umane.

În concluzie organizațiile se întemeiază pe capacitatea, personaliatea și numarul de indivizi care o alcătuiesc, fiindcă un personal valoros și cu o bună calificare este un activ adevarat al organizației iar factorul cheie al acesteia este acela de a angaja personal de înaltă calitate.

Importanța și introducerea Resurselor Umane într-o organizație

Într-o societate modernă resursele umane sunt prezentate ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. Toate organizațiile îmbină resursele materiale și resursele umane pentru a produce bunuri și servicii. Resursele umane sunt necesare pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Organizațiile sunt colectivități de oameni, realizate în vederea atingerii unui scop comun, acestea se clădesc pe baza unor interacțiuni între indivizi. Organizația pune preț deosebit pe rolul resurselor umane deoarece:

– aceasta este reprezentată de resursele umane,

– investițile cele mai importante ale unei organizații sunt resursele umane, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

– deciziile manageriale cu privire la domeniul resurselor umane, sunt printre cele mai dificile deoarece ele interconectează factorii individuali.

– relația manager-subordonat trebuie să fie generată de principiul înțelegerii,

– calitatea de a utiliza toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o masură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

– resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv semnificația managementului ca tip de activitate umană.

Managementul resurselor umane vizează două obiective primordiale, acela de a obține forța de muncă în organizație și creșterea siguranței de muncă, capacitatea personalului de a realiza cu succes sarcinile care îi sunt alocate, acest lucru depinde în mare parte de motivarea personalului și capacitatea acestuia.

Resursele umane reprezintă o investiție importantă într-o firmă și utilizarea lor constituie o prioritate.

Organizațiile sunt colectivități de oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun. Existența fiecăreia se face pe baza unor interacțiuni între indivizii care urmăresc aceleași obiective. Resursele umane implicate în procesul muncii cu întreaga lor personalitate este o problemă pe care teoria clasică a organizației a neglijat-o continuu.

Rolul resurselor umane în cadrul organizației, definirea, evoluția istorică si etapele acestuia.

Resursele umane sunt singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea capacitatea de a-și mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse ale întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, moral.

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației:

Resursele umane reprezintă organizația. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă necesară tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competitiv al acestora.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin evidente în timp. Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai cu remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiții în resursele umane. Investiția în oameni reprezintă calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalității, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

În prezent în literatura de specialitate există mai multe definiții ale managementului resurselor umane. Numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale

Ansamblu de funcții și procese care au în vedere atragerea, motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații

Cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană

Complexul de activități orientare către utilizarea eficientă a „capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților

Ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activități generale și specifice privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent economic.

Așadar managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală și interdisciplinară a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Pentru înțelegerea cât mai deplină a conținutului actual al managementului resurselor umane una din primele necesități o reprezintă înțelegerea evoluției istorice a acestuia,acesta cuprinde următoarele etape:

Etapa empirică

Etapa bunăstării și prosperității

Administrarea personalului

Managementul personalului – faza de dezvoltare

Managementul personalului – faza matură

Etapa empirică – Se bazează pe intuiție, bun simț, tradiție și experiență, iar activitățile de personal vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică și numai tangențial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calități personale.

Etapa bunăstării și prosperității – fondatorul F.Taylor, perioada de avânt a capitalismului, proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătățirea condițiilor de muncă, precum și de asigurarea unor facilități angajaților (cantine, programe medicale)

Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcției de personal, care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.

În cadrul întreprinderilor au început să fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcției de personal.

Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa expansiunii rapide a organiza de dezvoltare

Managementul personalului – faza matură

Etapa empirică – Se bazează pe intuiție, bun simț, tradiție și experiență, iar activitățile de personal vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică și numai tangențial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calități personale.

Etapa bunăstării și prosperității – fondatorul F.Taylor, perioada de avânt a capitalismului, proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătățirea condițiilor de muncă, precum și de asigurarea unor facilități angajaților (cantine, programe medicale)

Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcției de personal, care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.

În cadrul întreprinderilor au început să fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcției de personal.

Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa expansiunii rapide a organizațiilor, schimbările tehnologice și internaționalizarea economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcției resurselor umane. Se mai simțea și deficit de forță de muncă. Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, restructurării serviciilor de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.

Managementul personalului – faza matură -aceasta se caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele strategice ale organizației. Se dezvoltă planificarea resurselor umane, iar metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare cunosc un proces continuu de perfecționare.

CAPITOLUL II

ANGAJAREA ȘI SALARIZAREA RESURSELOR UMANE

2.1. Angajarea resurselor umane

Angajarea este etapa finală a acestui amplu proces, care se va efectua respectând legislația muncii în vigoare. Deoarece între organizație și candidatul selectat se va încheia un contract de muncă, în care sunt enumerate atât drepturile cât și obligațiile celor două părți contractante, în unele situații, se poate practica angajarea de probă, pe o perioadă determinată cuprinsă între o lună și trei luni.

Rezultatele procesului de recrutare, de selecție și de angajare sunt influențate, în mare măsură de importanța acordată de către management acestei activități, precum și de eficacitatea criteriilor, metodelor și mijloacelor alese.

Fiecare dintre noi are șansa de a ocupa un post atâta vreme cât demonstrează că posedă pregătirea, calitățile și abilitățile necesare postului.

Pe de altă parte, orice individ trebuie să știe cum să-și pună în evidență cunoștințele și calitățile sale. Un model de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane:

Etapa : recrutarea, activitatea principală a procesului de asigurare cu resurse umane: Necesarul de personal, ca număr și structură, variază în permanență în funcție de: apariția unor noi unități sau dezvoltarea celor existente: pierderile de personal (indisciplina, demisie, pensionari) și mobilitatea forței de muncă ca urmare a unor mutari, promovări, a reducerii activității în extra sezon.

Scopul recrutării este de a dispune de un grup de candidați suficient de mare pentru a putea face o selecție în funcție de nevoile specifice de personal ale firmei.

Existența unei corelații adecvate între forța de muncă de pe piața muncii și necesarul de personal al înteprinderii va pune în evidență aproape întodeauna, o activitate de recrutare de înaltă calitate (figura nr.1.)

Piața muncii

Adaptabilitate,

Cunoștințe,aptitudini,

Personalitate

Ierarhizarea

candidaților Ierarhizarea

necesarului de

personal

Un post de muncă

Fig. nr. 1. Diagrama corelației dintre oferta pieței muncii și nevoile de personal ale companiei

Analiza posturilor necesită un număr mare de informații, care pot fi obținute prin observare directă. Metoda interogativă este utilizată în acest scop, întrebările puse sunt centralizate în tabelul 1.

Tabelul 1.

Chestionar pentru evaluarea posturilor

În general, sunt propuse posturile vacante angajaților organizației respective (o politica de promovare internă).

Pentru a avea o prospectare internă trebuie să ne bazăm pe trei canale:

– să existe un sistem de informare al angajațiilor despre posturile care sunt propuse pentru a fi ocupate,

– cercetarea directă a fișelor angajațiilor și trierea acestora pe baza criteriilor de selecție și apoi prezentarea ofertei acestora cu privire la post.

Folosirea unor planuri de carieră, pe baza cărora sunt solicitați angajații pentru fiecare post vacant.

Prospectarea internă se bazează mai degrabă pe performanțele trecute decât pe aptitudinile necesare pentru ocuparea postului respectiv.

Prospectarea externă are la bază următoarele:

-neputința de a găsi în interiorul organizației o persoană corespunzătoare pentru postul respectiv;

– dorința de a compara candidaturile interne cu candidaturile externe, pentru a îmbunătăți calitatea procesului de recrutare;

-informațiile cu privire la piața muncii;

– dorința de restabilire a potențialului uman intern.

Mijloacele de prospectare externă sunt variate și numeroase, dintre care selectăm doar câteva:

– cereri făcute organizației de către diferiți solicitanți de locuri de muncă; publicitate făcută în presă din partea organizației; anunțuri în presă din partea solicitanților de locuri de muncă; relații cu anumite cabinete (oficii) de recrutare, participare la forumuri de ofertă de muncă, parteneriate cu școli și facultăți, rețeaua de cunoștințe, folosirea consilierilor pentru recrutare, căutarea persoanelor.

Cel mai utilizat mijloc de prospectare externă este anunțul în presă. Eficacitatea anunțului depinde de suportul material folosit și de conținutul mesajului. Este necesar ca anunțul să menționeze:

– denumirea postului, obiectivele și evoluția,

– profilul candidatului căutat (domeniu de activitate; nivel de pregătire; vârstă, experiență), avantajele ofertei.

Conceperea și dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele productivității mai ridicate. Pentru aceasta, are un rol esențial folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: capacitatea,potențialul și vechimea în muncă.

Etapa II: Selecția (Trierea) candidaților recrutați. Selecția este ansamblul proceselor prin care se aleg candidații ce întrunesc calitățiile, cunoștințele, desprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Practic, selecția poate avea doua forme: empirica, cand se folosește de către personalul cu experiență în domeniu criterii exterioare precum: aspectul fizic, impresia produsă, relații urmărindu-se o concordanță între aspectele fizice exterioare ale persoanei și solicitarea profesională sau ștințifică (care se realizează printr-o analiză obiectivă a concordanței dintre caracteristicile profesiunii și posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă persoana).

Cea de-a doua formă de selecție, dă conducerii posibilitatea să încadreze doar persoane care corespund și condiționează calitatea înaltă a resurselor umane de la nivelul companiei.

Potrivit teoriei și practicii manageriale din domeniul resurselor umane, etapele procesului de selecție după selecția candidaților sunt următoarele:

Întocmirea chestionarului. Aceste chestionare trebuie să dea posibilitate firmei să își formeze o imagine clară asupra candidatului, și în ce masură acesta corespunde cerințelor postului.

Interviurile. După studierea dosarelor de candidatură, selecția presupune ca etapa distincă interviul. Acesta are un dublu scop: să informeze candidații asupra firmei, postului vacant și cerințelor acestuia, să dea posibilitatea candidatului să prezinte informații cât mai ample despre trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă.

Eficiența interviului depinde de condițiile materiale și psihologice în care se desfăsoară și de existența unei scheme de discuții care să permită prezentarea unor elemente elocvente și controlabile.

După interviu trebuie să se elaboreze o fișă de evaluare de catre specialistul care a condus interviul.

Testele. Candidații recomandați în urma interviului vor fi supuși la numeroase teste urmărindu-se două aspecte: -să cunoască puncetele slabe ale candidatului,

-să se stabilească o anumită ierarhizare a aptitudinilor candidatului ,evidențiindu-le pe cele cerute de postul respectiv.

Etapa III: angajarea. Angajarea trebuie să se facă conform legislației în vigoare.

Între angajat și organizație se încheie un contract de muncă, care va cuprinde atât drepturile cât și obligațiile celor două părți. Organizația asigură condiții de lucru corespunzătoare și respectare legislației în ceea ce privește protecția și securitatea în muncă. Angajarea de probă se poate practica pe o perioadă determinată.

Fazele etapei de angajare:

Avizul medical-Candidatul ales va fi supus unui control medical, rezultatul poate influența angajarea.

Integrarea în colectivul de muncă, acesta este un proces de încorporare și de asimilare a angajatului în firmă.

-descrierea postului pe care acesta îl va ocupa.

Integrarea este încredințată unui tutore care se ocupă cu angajații noi.

Reprezintă perioada de familiarizare a angajatului cu sarcinile de muncă care îi revin. Poate dura mai mult sau mai puțin, în funcție de complexitatea, calitatea și aptitudinile angajatului.

Trebuiesc organizate reuniuni pentru a se analiza modul de integrare a angajatului și evaluarea eficacității și eficienței recrutării și selecției din cadrul resurselor umane.

Instruirea profesională este o necesitate a acestei perioade în care trăim. Atât știința cât și tehnica progresează în toate domeniile, de aceea procesul de învechire a cunoștiințelor devine mai rapid. Programul de pregătire profesională va da rezultate dacă se bazează pe analiza necesităților organizației. Componentele procesului de instruire profesională sunt formarea și perfecționarea profesională.

Formarea profesională are ca scop dezvoltarea unor capacitați profesionale noi, iar perfecționarea profesională are drept scop îmbunatățirea capacitățiilor profesionale existente.

Formarea și perfecționarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă acțiunile sunt de formare sau de perfecționare profesională.

Diferențe între formarea și perfecționarea profesională:

Formarea profesională:

– calificarea inițială,

– însușirea unei meserii noi.

Perfecționarea profesională:

– însușirea unor noi cunoștiinte în același domeniu de catre personalul deja calificat,

– recalificarea.

Cadrele manageriale trebuie să adopte o atitudine pozitivă în direcția instruirii și perfecționării profesionale, în acest sens trebuiesc înțelese următoarele aspecte;

– perfecționarea nivelului profesional al colectivului de personal,

– întocmirea unui program de instruire profesională,

– să repartizeze sarcinile în funcție de nivelul de pregatire profesională.

Necesitatea perfecționării profesionale este resimțită de cadrele manageriale.

Pregătirea profesională are următoarele aspecte:

– angajații deja calificați vor obține productivitate mai înaltă,

– angajații vor fi capabili să își asume răspunderi mari și sarcini mai complexe,

– perfecționarea profesională constituie un factor important de motivare și muncă,

– angajații cu calificare pot promova mai rapid în funcție, aceasta fiind dorința tuturor indivizilor,

– grija din partea conducerii pentru ridicarea calificarii profesionale îi face pe angajați să se atașeze mai mult de organizația în care lucrează.

2.2 Salarizarea. Conceptul de salarizare

Salariul reprezintă drepturile băneasti ale angajaților care sunt prevăzute în contractul individual de muncă potrivit prevederilor din codul legislativ și efectuarea plății sumelor cuvenite pentru munca depusă. Esența salariului decurge din relațiile ocazionate de angajarea, utilizarea și plata muncii, ca factor de producție, existența și natura lui (salariului) fiind determinate obiectiv de necesitatea întreținerii forței de muncă salariate. Salariul este forma principală de realizare a recompensării personalului.

Abordări recente consideră că natura salariului este dată de capitalul cultural care se formează prin intermediul “capitalului economic”, adică totalitatea cheltuielilor cu formarea și perfecționarea forței de muncă.

Comportamentul și eficacitatea angajaților poate fi influențat prin sistemul de recompense și sancțiuni, scopul fiind de a motiva personalul în legatură cu comportamentul dorit în înteprindere.

Cu referire la salariu, acesta trebuie să asigure un nivel standard minim de viață. Salariul joacă un rol important pe piața forței de muncă, acționează ca un instrument de bază în dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii și ofertei de muncă. El are o natură dublă, în sensul că pentru lucrător reprezintă venit pentru consum și acumulare personală, iar pentru patron apare ca element de cost pentru producție.

Salariul de bază este partea principală a salariului total care se cuvine în cadrul contractului de muncă, suma precizată acordându-se salariatului în condițiile stabilite (timpul efectiv de muncă și rezultatele obținute).

Acesta se stabilește pentru fiecare salariat în funcție de pregatirea, experiența, abilitățile sale și în funcție de politica salarială, formele de salarizare, atât importanța cât și complexitatea și răspunderea lucratorilor ce revin postului în care salariatul este incadrat.

Salariul poate fi nominal și real. Cel nominal reprezintă suma de bani pe care o primește salariatul de la unitatea în care lucrează. Cel real reprezintă cantitatea de bunuri care poate fi cumparată din salariul nominal la un moment dat. Această cantitate fiind diferită de la o perioadă la alta și de la o piața la alta.

Dinamica salariului are o influența mare asupra ofertei individuale de muncă. Cand salariul este mic lucratorul urmarește sporirea orelor de muncă.

Creșterea numarului de ore se va micșora pe masură ce salariul real atinge un nivel mai înalt. Atunci când salariul real atinge un nivel maxim care este considerat mulțumitor pentru standardele de viață de către lucrator, atunci numărul de ore nu va crește, ci acesta va staționa. Dacă salariul real va crește, după acest moment numărul de ore prestate de acesta va scădea.

Salariul reprezintă venitul legat de existența omului, acesta condiționează situația economiei și a numărului de locuitori și este stabilit pe baza relației dintre cerere și ofertă, nevoia de muncă.

Definitivarea și plata acestuia se face în funcție de munca prestată și are loc după efectuarea muncii.

Munca este scumpă atunci când este rară, și ieftină atunci când este abundentă.

2.2.1. Calificarea personalului, organizarea activității

În cadrul unei organizații eficiența serviciilor și producției sunt determinate și de calitatea personalului.

Ridicarea nivelului de pregatire profesională are ca scop realizarea unor rezultate mai bune de către personalul înteprinderii.

Sunt numeroase metode de pregătire profesională, alegerea acestora se face în funcție de mai multe criterii:

– proporțiile colectivului care trebuie instruit,

-experiența colectivului,

-aptitudinile personalului,

-cheltuielile pe care le implică metodele de instruire comparativ cu rezultatele scontate.

Alegerea metodei este determinată de scopul urmărit, care poate fi:

-îmbogățirea cunoștiințelor teoretice,

-îmbogățirea aptitudinilor,

-influențarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.

Pregatirea și perfecționarea profesională constituie o atitudine permanentă care începe atunci când angajatul sosește pentru prima oară în societate și continuă atâta timp cât va activa în cadrul acesteia.

Principalele forme de calificare folosite frecvent sunt următoarele:

-Instructajele de acomodare, sunt realizate în general de șeful direct, pe baza unui manual privind activitatea în cadrul înteprinderii, structurat în funcție de succesiunea problemelor pe care le va întampina lucratorul pe masură ce se acomodează cu atribuțiile ce îi revin. Dupa însușirea principalelor cunoștințe, lucrătorul este îndrumat să observe direct activitatea personalului cu experiență și să participe la unele demonstrații practice efectuate de specialiști.

Acestea au rolul de a trezi interesul și dorința lucrătorului de a trece la executarea efectivă a atribuțiilor proprii. După începerea muncii independente, îndrumatorul asistă din când în când pentru a se convinge de modul în care lucratorul și-a însușit corect elementele teoretice și practice.

– Rotația pe diverse posturi se organizează pentru angajații cărora le este necesară o experiență mai amplă în cadrul înteprinderii. De obicei sunt selectionați lucrătorii care au obținut rezultate bune la testele de cunoștinte, iar pe baza unui program aceștia trec prin diferite activități. Dupa acumularea cunoștințelor practice, angajații participă la cursuri de perfecționare profesională, precum și la efectuarea unor lucrări practice sub îndrumarea unui specialist din cadrul firmei.

– Cursurile sunt necesare mai ales atunci când angajatul nu a mai lucrat niciodată în domeniul în care va fi încadrat. Cursurile se axează în mod deosebit pe predarea anumitor informații, referitoare la caracteristicile producției sau serviciilor.

Participarea activă la lecții se va asigura prin folosirea unor metode și mijloace diversificate cum sunt: simpozioanele, analiza unor cazuri concrete, jocuri economice, rezoluțiile, încredințarea unor roluri.

O înteprindere, dotată cu suficiente resurse materiale și financiare, dar cu personal nepregatit nu va obține rezultatele propuse. Sunt situații în care conducerea unor înteprinderi din Romania neglijează pregatirea profesională și managerială a personalului și menține un numar de persoane mult mai mare decat cel necesar, înlocuind calitatea prin cantitate. Toate funcțiile din cadrul organizației solicită pregatire profesională.

Calificarea personalului este dată de nivelul de pregătire al acestuia.

Niveluri de calificare adoptate în Romania sunt:

-Nivel 1-nivel de calificare-muncitor-căruia i se asociază competențe profesionale care implică aplicarea cunoștințelor în activitatea profesională, din diferite domenii de activitate, activitate caracterizată prin rutină și sarcini de lucru previzibile,

-Nivel 2-nivel de calificare-muncitor calificat-căruia i se asociază competențe profesionale care implică aplicarea cunoștințelor într-o anumită activitate profesională, cu sarcini de lucru nerutiere, care presupun responsabilitate și muncă în echipă,

-Nivel 3-nivel de calificare-tehnician-căruia i se asociază competențe profesionale care implică aplicarea cunoștințelor într-o arie extinsă a activității profesionale, cu sarcini de lucru diverse și complexe care exclude rutina. Sarcinile de lucru presupun luarea unor decizii, responsabilitate și uneori, munca în echipă cu atribuții de coordonare,

-Nivelul 4-nivel de calificare căruia i se asociază competențe profesionale, cu sarcini de lucru diverse și complexe, caracterizate printr-un grad semnificativ al responasabilităț ilor personale,ale coordonarii activității și alocării resurselor necesare desfașurarii eficiente a respectivelor activități profesionale,

-Nivelul 5-nivel de calificare căruia i se asociază competențe profesionale care implică folosirea cunoștiințelor în contexte ale activității profesionale deosebit de diverse, complexe și neprevizibile. Decizii independente și responsabilitate profesională ridicată, alături de sarcini privind coordonarea personalului și alocarea de resurse în activități de analiză, diagnosticare, proiectare, planificare, execuție și control.

Fig. nr 2. Diagrama formelor de perfecționare a pregătirii profesionale

2.2.2 Sisteme și forme de salarizare

Conceperea sistemelor de salarizare constituie atribuția managementului organizației, care pe baza elementelor generale și respectarea restricților prevăzute în legislația salarizării, trebuie să își creeze propriul sistem de salarizare, astfel încat acesta să contribuie la asigurarea realizării obiectivelor firmei.

Obiectivul oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură și un sistem de remunerare pentru toți angajații în concordanță cu munca prestată și nivelul de performanță pe care aceștia îl ating.

Sistemele de salarizare sunt acele sisteme care stabilesc o legatură între câștig și rezultate.

În economia de piață modernă, în esență se cunosc trei forme de salarizare, cu o diversitate de variante.

Salarizarea în regie (dupa timpul lucrat). În cadrul acestei forme, recompensarea muncii se face în funcție de timpul lucrat (ore, zi, saptamană, lună), fără să se precizeze cantitatea de muncă ce trebuie depusă în unitatea de timp.

Unitatea de masură a salariului total în cadrul aceste forme de salarizare este prețul mediu al unei ore de muncă.

Deși în literatura de specialitate această formă de salarizare este considerată a fi “prea ruptă de rezultate”,evidențiind cateva din avantajele ei:

Salarizarea în acord (în funcție de volumul producției). Este forma de salarizare potrivit căreia plata salariilor se face în raport cu cantitatea de bunuri produse sau cu numarul de ecuații executate în unitatea de timp și a tarifului pe produs sau lucrare.

Salarizarea mixtă îmbină elemente din formele precedente și constă în stabilirea unui salariu fix pe unitatea de timp, ce se acordă în funcție de îndeplinirea unor condiții tehnice, tehnologice, de organizare, fiecare condiție având un tarif, astfel încat mărimea salariului devine variabilă.

Fiecare formă de salarizare prezintă avantaje și limite, după cum fiecare țară dispune de o experiență care merită studiată și luată în considerație, în adoptarea sistemului de salarizare propriu.

2.2.3. Principiile generale ale salarizării

Munca reprezintă dreptul fundamental al fiecărui cetațean, fiecare având îndatorirea de a desfașura o activitate care este utilă pentru societate și care sa îi asigure acestuia mijloacele necesare pentru dezvoltare materială și existență.

Elaborarea unui sistem de salarizare în condițiile unei economii de piață, pentru a se asigura cointeresare în muncă și pentru efectuarea unei repartizari echitabile a veniturilor destinate remunerarii, trebuie să se țină seamă de următoarele principii ale salarizării.

a)Formarea salariului este supusă unor mecanisme ale pieței muncii și ale implicarii agenților economico-sociali. Salariul rezultă din raportul dintre cerere și oferta de muncă pe piața muncii, aceste doua componente se influențează reciproc determinând prin variația lor, variațile salariului.

Salariul se stabilește prin participarea sindicatelor sau a statului, pe langă cerere și ofertă, acestea se inscriu în limitele normelor și componentelor de ansamblu.

Raportul dintre cerere și ofertă s-a dovedit a fi insuficient în ceea ce privește capacitatea de a menține echilibrul intern al scării de salarizare în procesul acestei scări, fiind dependentă de o serie de factori economico-sociali.

În economia modernă se evidențiază existența mecanismelor de salarii, de diferențiere a acestora pe profesii.

Reliefarea mecanismelor pornește de la cerințele care privesc sporirea eficienței și rentabilității producției, acestea se afla într-o permanentă contradicție cu creșterea salariilor pe piața muncii.

b) Principiul de negociere al salariilor

Noțiunea de negociere colectivă este o noțiune consacrată în țările cu experiență în economia de piață, este considerată a fi un element esențial al politicii sociale și al politicii salariale, care desemnează un proces complex de realizare a unor convenții, contracte și acorduri între partenerii sociali.

La nivelul agenților economici negocierile reprezintă fundamentul sistemului de contracte de muncă, în cadrul acestora se negociază condițiile de muncă și salarizarea care nu modifică mecanismul de funcționare al pieței, acesta reprezentând valențele noi ale cererii și ale ofertei de forța de muncă.

În raport cu configurația existentă a necesităților instruirii unor prevederi pentru agenții economici, este necesară încheierea unor contracte colective de muncă la nivelul grupurilor de unități și al ramurilor.

Pentru evitarea unor probleme sociale ce pot apărea, negocierea se va realiza doar la nivel de agenți economici, trecerea la o economie de piață presupune soluționarea unor probleme serioase și complexe legate de condițiile de muncă, de salarizare și de protecția socială a salariațiilor, la nivelul ramurilor de activitate.

Eliminând soluționarea statului sau a determinării unilaterale a salariului de către patroni, care în relația de muncă anunțau salariul aceștia urmau să-l platească, astfel contractul colectiv de muncă devine o metodă eficientă pentru determinarea salariului. De accea salariații cred că negocierea colectivă este instituția care este chemată să limiteze arbitrajul patronal în acordurile încheiate de aceștia și obținerea unor clauze mai favorabile pentru ei.

Având în vedere aportul statului în determinarea salariului, ideal ar fi să intervină mai puțin în stabilirea acestora și să lase patronilor și salariațiilor libertatea de a stabili salariile în sectoarele unde există un sistem satisfacator de relații profesionale.

Intervenirea statului în negocieri se va face decât cu scopuri limitate, intervenția acestuia limitându-se la anumite măsuri de protecție socială cum ar fi salariul minim și durata maximă de lucru.

Fundamentalul principiu al stabilirii este cel al negocierilor colective între reprezentanții agenților economici și reprezentanții salariațiilor, având în vedere posibilitățile financiare reale ale fiecarei unități și privind contractul de muncă cu specificarea clauzelor care sunt cuprinse în contractele de muncă la nivel de ramură sau la nivel național acolo unde a avut loc încheierea contractelor.

c) Principiul existenței sau al fixării salariilor minime.

Acest principiu este extins în mod larg chiar dacă metodele care se aplică sunt diferte uneori și controversate.

Această utilizare largă are în vedere că salariul minim constituie elementul fundamental al construcției sistemului de salarizare, iar mărimea acestuia este elementul modelator al echilibrelor economico-sociale. Fixarea salariilor minime privește numarul restrâns de muncitori necalificați cărora li se va asigura o protecție de bază. Pentru unii angajați salariile trebuie să se stabilească cu ajutorul jocului dintre cerere și ofertă pe piața muncii sau prin negocierea colectivă.

Noțiunea de salariu minim este înțeleasă greșit în literatura de specialitate, de exemplu atunci când salariul este atribuit oricărei ierarhii salariale, este un concept diferit de cel al “salariului minim legal”, acesta distingându-se ca un instrument important în funcționarea pieței muncii.

Salariul minim trebuie să asigure un trai civilizat, însa s-a constatat în practică faptul că aplicarea acestui principiu întanlește dificultăți, deoarece există numeroase abordari ale problematicii respective.

În practica țărilor cu mai multă experiență în economia de piață nu sa găsit încă un mijloc relativ obiectiv care să determine nevoile exacte care trebuiau acoperite de salariul minim.

Însă salariul minim se poate fundamenta pe numeroase corelații pe care aceasta le presupune în funcționalitatea sa. Având în vedere importanța care se acordă oricaruia dintre elementele de fundamentare, pot fi determinate niște variante diferite ale salariului minim, însemnând că stabilirea salariului minim garantat este o problemă de decizie politică.

Rezolvarea problemelor teoretice și practice ale salariului minim, trebuie să asigure protecția socială, fără ca aceasta să conducă la dirijism în materie de remunerație necesitând o activitate de documentare și cooperare din partea organismelor de resort, a instituților de cercetări și a sindicatelor.

d) Salariul egal, la muncă egală

Acesta este principiul de bază al salarizării care are o utilitate practică fiindcă oferă punctul de plecare în determinarea salariilor.

În țara noastră salariul egal este definit fără niciun fel de discriminare de varstă, de rasă, de religie, salariile stabilindu-se pe baza timpului lucrat și a condiților de muncă.

Dacă nivelul salariului este astfel determinat, aplicarea acestui principiu constituie buna garanție a stabilirii salariilor echitabile.

e)Principiul salarizării după cantitatea de muncă

Acest principiu se reflectă din faptul ca salariul este exprimat în funcție de numarul de ore lucrate dintr-o zi sau o lună.

Se mai poate calcula pe baza normelor de muncă, lucrări sau produse.

f)Principiul salarizării în funcție de calificarea profesională

Salariul se stabilește în funcție de calificare, aceasta fiind o practică larg raspandită si acceptată într-o serie de țări.

Este evident faptul că nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru că calificarea profesională să fie mai ridicată în folosul propriu și în folosul organizației, fiindcă atunci când calificarea este mai ridicată, contribuția personalului este mai mare, fapt ce justifică o salarizare mai mare.

Atunci când calificarea trebuie tradusă în nivelul de producție, calificarea profesională nu este întodeauna adaptată utilizării sau cerințelor.

În aceste condiții salarizarea corespunde unei calificari, este posibil să fie supraevaluată, pe cand alte calificari pot fi subevaluate.

Recunoașterea calificării are consecințe salariale și o importanță deosebită pentru angajat și pentru angajator, fiind totodată mijlocul discret pentru plătirea în plus sau în minus a unei categorii de calificare.

Salariatul recunoscut drept calificat, are o altă stabilitate, fapt ce interesează anumite anumite înteprinderi.

Calificarea poate fi mai ușor recunoscută de unele înteprinderi decât de altele.

g)Principiul salarizării în funcție de calitatea muncii

Având în vedere faptul că aplicarea principiului salarizării în funcție de nivelul calificării satisface anumite cerințe, este necesar să se pună accent pentru construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară fiindca pot exista situații în care mai mulți lucrători cu aceiași calificare să aibă rezultate diferite din punctul de vedere al calității.

Acest principiu se aplică și se reflectă în sistemul de salarizare prin acordarea premiilor pentru realizarea pe perioade îndelungate a unor premii speciale pentru calitate sau pentru produsele calitative superioare.

h)Principiul salarizării ținând cont de condițiile de muncă.

Atunci cand concepem un sistem de salarizare trebuie să ținem cont și de condițiile în care angajații îsi desfașoară activitatea, pentru cei care lucrează în condiții mai grele acordându-se salarii mai mari, iar diferența de salarizare reprezintă cheltuieli mai mari și foarte necesare pentru refacerea forței de muncă.

Greutatea muncii, constând în deosebirile procesului muncii, al consumului de energie fizică și nervoasă față de condițiile de muncă, adăugându-se calificarea muncii.

Acest principiu se poate aplica în cadrul sistemului de salarizare prin nivelul salariilor acordate pentru activitățile respective și în durata mai mică a numarului de zile de concediu de odihnă suplimentar sau a zilei de muncă.

i)Principiul liberalizării salariilor

Pentru a ridica problema raportului dintre lege, actele juridice și contractul colectiv de muncă, acesta rezultă din aplicarea acestui principiu.

În țările cu mai multă experiență în economia de piață această problemă este considerată ca și rezolvată, deoarece legislația muncii din aceste țări se rezumă la stabilirea unor drepturi, de exemplu salariul minim, sau a limitei maxime, celelalte probleme fiind lăsate la acordul liber de voință al parților.

Fiecare societate comercială are potrivit legii salarizării, deplina libertate să își stabilească propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanțare și caracterul activității unității.

Organizațiile manifestă o dorință de libertate și originalitate în ceea ce privește stabilirea propriilor sisteme de salarizare luând în considerare metodele cât mai adecvate activ desfașurate.

De asemenea, fiecare organizație este obligată să își asume răspunderea pentru adoptarea unei salarizari stimulative astfel încat să nu prejudicieze interesele personale ale angajaților și interesele organizației.

Elementele salariale considerate necesare sunt acordate prin veniturile pe care înteprinderea le realizează în raport cu munca acesteia și eficientă.

Deși liberalizarea salariilor este necesară, nu a dus la rezultate așteptate pentru că salariul nu operează în mod corespunzător pe piața muncii, acesta îndeplinește funcția de recompensare a muncii.

j)Caracterul confidențial al salariului

Acest principiu interzice comunicarea altor persoane în legatură cu salariile individuale sau a caștigurilor totale realizate de angajații înteprinderii care este luată în vedere.

Organizațiile preferă să păstreze confidențialitate, însă acest fapt duce la reducerea motivației angajațiilor, deoarece atunci când este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind puțin mai eficient decat în realitate.

De aceea oamenii optează de mai multe ori pentru o organizație anume deoarece au primit o explicație mai bună în legatură cu sistemele de salarizare.

2.2.4. Metode de motivare, salariale și nesalariale

Salariul reprezintă un venit pentru angajații firmei, acesta fiind principalul mijloc de existență al lor și al familiei acestora.

Salarizarea este activitatea complexă care impune luarea în considerare a sarcinilor și funcțiilor îndeplinite dar și a corelațiilor cu diferite variabile, de natură socială și economică.

Sistemul de salarizare este echitabil într-o organizație atunci când asigura un grad înalt de motivare pentru acesta, fiind necesară realizarea a trei cerințe:

-atractivitatea salariilor,

-echitabilitatea sistemelor de salarizare,

-recompensarea preferențială a performanțelor.

Salariul este atractiv atunci când este mai mare decat cel ce rezultă ca o rată de echilibru dintre cerere și ofertă de pe piața muncii.

Sistemul echitabil nu va crea tensiuni in ceea ce priveste perceptia salariațiilor asupra raportului existent intre nivelul salarilor si efortul, in caz contrar vor aparea niste comportamente deviate, care vor conduce la diminuarea rezultatului din punct de vedere cantitativ si calitativ.

Salarizarea preferențială a performanțelor este al treilea obiectiv care trebuie avut în vedere într-un sistem de salarizare motivator.

Salariul de performanță poate fi stabilit în funcție de productivitatea individuală,atunci când este avută în vedere recompensarea salariaților în funcție de rezultatele obținute, atunci cand succesele sunt obținute de un grup de muncă sau de către angajații unei echipe.

Metode nesalariale de motivare

Performanțele deosebite nu se inregistrează întodeauna prin creșteri de salarii, și în funcție de motivațiile personalului,sporirea salariului nu constituie singurul element pentru a depune un efort mai mare.

Banii sunt motivatori, dar mai sunt și alți factori.

Fiecare manager trebuie să-și îndrepte atenția în direcția punerii în aplicare a altor mijloace de motivare, dintre care următoarele:

– Perspectiva motivării profesionale:

Fiecare angajat dorește să ocupe un loc de muncă mai bun, care să aibă satisfacții morale și materiale mai mari.

– Condiții adecvate de muncă,

-asigurarea unor condiții pentru menținerea unei activități constante la locul de muncă,

-măsuri de protecție a muncii,

-competența conducerii,

-organizarea ergonomică a locurilor de muncă.

Fiecare organizație trebuie să asigure niște condiții demne de muncă personalului său.

Măsurille de protecție a muncii sunt menite pentru a apara lucrătorii de pericolele din cadrul locului de muncă cum ar fi:umiditatea,lumina insuficientă, caldura extensivă, acestea având influență negativă asupra organismului uman,pe cand lipsa de mărfuri sau luarea de mărfuri insuficiente de protecție a muncii,generează insatisfacții cu consecințe asupra nivelului de realizare a sarcinilor de muncă.

Un angajat poate fi motivat prin următoarele:

Fig. nr. 3. Tipuri de motivație a salariațiilor

Prime- se acordă angajațiilor de sarbatori.

Sporuri- sume de bani plătite suplimentar angajațiilor pentru condiții grele de muncă.

Întelegerea dintre șef și angajat- considerăm că o relație bună dintre un angajat și un angajator este la fel ca într-o relație sentimentală. Ambele părți au anumite așteptări și ambele părți sunt direct responsabile să și le descopere din timp astfel încât să nu ajungă să nu ajungă în momente de frustrare profundă.

Procent din câștig- acordarea unei parți din profitul firmei angajațiilor, în funcție de poziția sau de vechimea în muncă.

2.2.5. Opțiuni în vederea administrării sistemului de remunerare

Remunerarea contigentă este remunerarea care este corelată cu performanțele, competența, contribuția și aptitudinile individuale sau cu performanțe de echipă. Sub forma salarizării, în funcție de rezultate, de mulți ani remunerarea contigentă a fost formă de plată din atelierele de producție.

Trebuie să se facă o distincție între performanță și contribuție, în funcție de ceea ce realizează o persoană, adică impactul acelei persoane asupra organizației și asupra performanțelor echipei.

Nivelul contribuției depinde de motivația, competența și modul de aplicare al practicii în îndrumarea care li se dă.

Înainte de motivele alegerii unei forme de remunerare și a unor scheme de salarizare menționate, se vor examina doua probleme: remunerarea variabilă și deosebirea dintre recompensă și stimulent.

Stimulentele sunt orientate spre viitor, iar recompensele sunt retrospective.

Stimulentele financiare sunt cele care motivează personalul să își îndeplinească obiectivele și să își îmbunătățească performanțele,sau să își extindă competența sau aptitudinile prin concentrarea unor priorități.

Recompensarea financiară constă în a le oferi angajaților recunoașterea financiară pentru rezultatele lor care sunt concretizate în atingerea anumitor nivele de competență sau de aptitudini.

Remunerarea în funcție de performanțe, se stabilește la nivel individual o relație între bonusurile acordate ți performanța evaluată a angajaților.

Caracteristicile principale ale RFP sunt următoarele:

Structura salarială- aceasta este concepută pentru a permite progresia salarială în cadrul limitelor intervalului care este atașat claselor salariale.

Progresia salarială și performanța:

-limitele și rata progresiei de la un nivel de salarii la altul, sunt determinate de performanțe evaluate.

Progresia decelerată-este progresia salarială în funcție de performanță și este planificată de regulă să devină mai lentă pe masură ce parcurge o clasă salarială și conform teoriei curbei invatarii se considera ca creșterile salariale trebuie sa fie mai mari pe un post în prima perioadă de activitate, pentru că învațătura are un impact mai mare.

Creșterile salariale sunt corelate cu performanțele, acestea pot fi adăugate cumulativ la salariul de bază până la o limită de salariu maxim pentru clasa respectivă, definită în funcție performantă care a fost atinsă. Creșterile RFP

Sunt adesea foarte mici.Creșterile pot varia considerabil de la o organizație la alta.

Matricea salarială-aceasta determină creșterile salariale pe baza performanțelor și a intervalelor de salarizare.

Abordarea holistă-tot mai frecvent organizațiile resping abordarile corelării mecanice a RFP cu calificativele de performanță care au fost acordate angajațiilor și nu se mai folosesc de matricele salariale, deoarece preferă să adopte o abordare holistă care presupune o analiză a performanțelor sau contribuției angajatului și deciderea nivelului creșterii salariale.

Remunerarea în funcție de competență permite corlarea progresiei salariale cu evaluarile care se referă la nivelurile de competență atinse de angajați.

Astfel oamenii sunt recompensați pentru performanțele obținute și pentru capacitățile de a-și îndeplini sarcinile într-un mod eficient pentru a-și obține performanțe superioare. Sunt utilizate rubricile profilului de competență.

Astfel fiind definit nivelul de competență al unui angajat pe deplin capabil în rolul său.

Remunerarea în funcție de aptitudini, este forma de salarizare în care progresia salarială este corelată cu numarul și tipul aptitudinilor dobândite, care sunt folosite de angajați.

Sistemele de remunerare în funcție de aptitudini sunt orientate către angajat, nu numai către post.

Remuneația în funcție de aptitudini nu ține cont de gradul în care angajatții își folosesc aptitudinile, acesta este rodul remunerării în funcție de performanță.

Remunerația în funcție de contribuție în cadrul firmei

Pot fi făcute mai multe distincții între remunerarea în funcție de performanță și remunerarea în funcție de competență.

Dinstincțile respective rămân doar în plan teoretic dacă sunt evaluate și comparate competentele angajațiilor cu o serie de standarde care sunt definite prin analiza impactului pe care îl are comportamentul lor asupra îndeplinirii standardelor de performanță impuse și a rezultatelor.

Performanța poate fi definită sub aspectul rezultatelor obținute dar și sub cel al modului în care sunt obținute,astfel se poate obține un model combinat,care ar putea sa fie numit remunerare în funcție de contribuție.

CAP.III STUDIU DE CAZ PRIVIND

ANGAJAREA ȘI SALARIZAREAPERSONALULUI

LA FIRMA TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S. R. L.

3.1.Prezentarea firmei S.C.TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

S.C. TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L este o persoană juridică română care își desfășoară activitatea în județul Constanța, având ca principal scop oferirea către clienți a unor mâncăruri delicioase cu specific chinezesc.

Sediul societății este în Constanța, Bulevardul Mamaia, Numărul 134, 905750.

Forma societății este de societate comercială cu răspundere limitată.

Societatea derulează operațiunile prin conturile financiar-bancare deschise la BT- în lei, BT- în euro.

Reprezintă o atracție pentru clienții care doresc preparate cu specific chinezesc.

3.2. Scurt istoric

S.C.TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L a fost înființată în anul 2013 în conformitate cu Registrul Comerțului J13/5288/2004, prin acordul a celor patru asociați de origine chineză.

Capitalul social total este de 40.000 euro, cu aport subcris de cei patru asociați în proporții de 25% la înființarea firmei.

Începând cu anul 2012 S.C. TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L începe să își desfășoare activitatea, aceasta fiind de a oferi clienților mâncare delicioasă cu specific chinezesc.

La început, societatea a fost încrezătoare în perspectivele sale de dezvoltare a pieței romanești, de atragere a cât mai multor clienți.

Codul CAEN al societății este 56, Restaurante și alte activități de servicii de alimentație.

Fig.4. Bilanțul ultimilor 3 ani

Prin analiza studiului de caz am constat că în anul 2012 situația financiară este echilibrată, astfel investiția fiind egală cu profitul.Datorită reclamei, cliențiilor fideli și datorită zonei unde se află restaurantul în anul 2013 firma este pe profit atingând capitalul investit, datorită faptului că pe parcursul anilor au mai fost deschise și alte restaurante cu același specific, profitul firmei TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L se află în punctual critic pe plan financiar. Acesta fiind mult mai mic față de primul an. Pentru a rezolva această problemă considerăm că este necesară dezvoltarea mult mai amplă în publicitatea restaurantului, aceasta putând fii pusă în evidență prin reclame online, mass-media, oferte atractive.

3.3. Structura organizatorică a restaurantului S.C TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

Cadrul sau scheletul înteprinderii este dat de structura organizatorică, aceasta reprezentând ansamblul de relații ce asigură conducerea sistemului către îndeplinirea și atingerea obiectivelor propuse.

Schema structurii organizatorice într˗o înteprindere este definită ca fiind organigrama firmei.

Așadar structura organizatorică a firmei noastre este reprezentată în anexa 2.

Fiecare compartiment din structura organizatorică cuprinde activități ce stabilesc obiectivele, responsabilitățile, indicatorii de realizare și resurse, fiind urmate de un plan de activitate bine întocmit.

Pentru a întocmi un plan de activitate trebuie sa ținem cont de următoarele elemente:

˗obiectivele ce stabilesc rezultatele asteptate în urma realizarii activității,

˗resursele financiare și materiale.

˗resursele umane, resursele de informație,

˗resurse de autoritate și putere.

Ca în orice activitate condiția de bază a funcționării este constituită de asigurarea cu resurse economice, astfel resursele sunt structurare înre surse materiale, financiare și umane.

Resursele materiale sunt reprezentate prin natura lor ele fiind componente fizice ale capitalului fix.

Resursele financiare reprezintă potențialul înteprinderii sub forma mijloacelor valutare, asadar sunt folosite de societate pentru întocmirea factorilor de produție și pentru a mulțumi nevoile legate de comercializarea produselor. Ele obținandu˗se prin calea finanțării de la buget, creditarii de la sistemul bancar, autofinanțării și vânzarea de acțiuni. Autofinantarea este principala cale de formare a resurselor financiare în economia de piață.

Resursele umane sau salariații înteprinderii sunt persoanele cu care înteprinderea a încheiat contracte de muncă, ce reprezintă elemental activ ce produc și reproduc factorii obiectivi ai producției reprezentând factorul de producție cu capacitate să creeze valori noi.

În orice firmă sunt prezente și probleme în legătura cu resursele umane, acestea fiind: determinarea necesarului de salariați, recrutarea, perfecționarea și calificarea salariațiilor, evaluarea și promovarea și asigurarea condițiilor de muncă, asistență medicală, acestea reprezentând problemele de resurse umane din restaurant.

Instruirea și perfecționarea personalului în cadrul restaurantului TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

Instruirea reprezintă menținerea performanțelor angajațiilor fiind considerată un sistem al cunoștiințelor generale ale angajatului.

Pentru ca instruirea să se realizeze, managerul trebuie sa fie înștiințat de toate nevoile personalului din restaurant în funcție de acestea el va lua deciziile cele mai adecvate pentru metodele de instruire. Astfel în acest caz pntru analiza personalului angajații restaurantului vor descrie detaliat problemele ce apar in timpul muncii si soluțiile propuse de ei.

Având aceste informații se realizează activități speciale de instruire a personalului angajat. Analiza cerințelor profesiei este reprezentată de cunoștințele si îndemanarea angajatului astfel încât să˗și desfășoare activitatea de muncă în condiții favorabile. În lipsa unor cunostințe sau deficiente se examinează angajatul, acesta fiind trimis pentru a se perfecționa.

Așadar evaluarea performanței este un procedeu ce presupune stabilirea corectă pentru fiecare post de lucru, rezultatul fiind unul favorabil pentru restaurant. Prin analiza organizațională se constată măsurarea eficienței în activitățile restaurantului și cauzele nerealizarii sarcinilor la timp. Daca prin cercetari se află că motivul neîndeplinirii sarcinilor sunt angajații acestia risca sa fie trimiși pentru a efectua programe de instruire specifice.

Modalitățile de instruire în general sunt realizate de catre manager, el trebuie să compare în permanență costurile instruirii cu rezultatele anterioare. Pot fi folosite ca modalități de instruire, instruirea în timpul lucrului, ea fiind realizată prin perioada de practică a muncii prestată de catre lucrator, acesta primind toate informațiile referitoare la felul î n care trebuiesc executate sarciniile.

Instruirea este efectuată de un instructor, acesta urmarește progresele angajatului chiar și greșelile acestuia, ucenicia reprezintă metoda cea mai eficientă și economă astfel încat nu sunt necesare condițiile de instruire. Cea mai avantajoasă metodă este atunci când numarul celor instruiți este mic, astfel tipul de instruire este de asemeni redus, punându.se accent mai mult pe practică și mai puțin pe teorie.

Preinstruirea este o metodă în timpul lucrului ce se realizează la locul de muncă pentru a atinge pregatirea corespunzatoare a nivelului.

Prin aceasta metodă efortul de muncă este mai mic decat efortul depus în timpul instruirii din timpul lucrului. Această metodă fiind recomandată numai atunci când numarul celor instruiți este mai mare și pregatirea la locul de muncă nu se dovedește necesară.

Managerul firmei S.C TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L conștientizează ca resursa umană este valoarea principală a societății, ceea ce asigură supraviețuirea și dezvoltarea acestui restaurant pe piață. Activitatea restaurantului parcurge următoarele etape: numirea unui responsabil pentru a realiza saricinile, auditul activităților critice ale restaurantului, realizarea raportului de activitate, clasificarea activitățiilor, întocmirea caietului de sarcini, formalizarea planului.

Organigrama constituie mijlocul folosit în scopul cunoașterii și analizei organizatorice care implică folosirea unor modalități adecvate pentru descrierea sa, este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri și pe baza unor reguli specifice.

În ceea ce privește personalul angajat la S.C. TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L, numarul este de 13 de salariați dintre care:

-conducere: 1 persoană;

– serviciul de contabilitate:1 persoană;

– serviciul de resurse umane și personal: 2 persoane;

– muncitori: 5 persoane;

– serviciul de curațenie: 1 persoană;

– auxiliari: 3 persoane.(Anexa 1)

3.4. Angajarea personalului

În primul rând trebuie elaborat un plan de angajare care să cuprindă structura de personal de la lansarea afacerii și structura de personal pentru primul an.

Acest plan va cuprinde elemente concrete care privesc structura de personal pe tipuri de activități și categorii, numărul persoanelor pentru fiecare tip de activitate, programul de muncă al angajaților și salariul cu care aceștia vor fi plătiți.

Problemele de conducere au un rol important în cadrul compartimentelor de resurse umane, acestea au o structură care este adecvată noilor cerințe pe linii de personal.

Modificările de ordin cantitativ și calitativ sunt făcute de funcțiunea de resurse umane.

Sarcinile personalului de administrare și aplicare a prevederii muncii sunt specifice funcției de personal, s-au multiplicat și imbogatit, iar funcțiunea de resurse umane urmărește: previzionarea și asigurarea cu cadre, administrarea și gestiunea personalului și a carierelor profesionale, practica de motivare și integrare, comunicare și negocieri, dezvoltare socială.

Compartimentul de resurse umane este condus de directorul de resurse umane, care este specialist cu studii universitare și care are autoritate funcțională,acesta neavând autoritate directă asupra salariaților.

Directorul de resurse umane este a doua persoană din firmă după directorul general, acesta participând la stabilirea politicilor sociale și la punerea acestora în practică.

Firma S.C.TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L are un birou de resurse umane care realizează urmatoarele activități:

– Asigură recrutarea personalului atât din interiorul firmei cât și din exteriorul acesteia, prin apelarea la anumite surse de recrutare cum ar fi:recrutarea absolvenților din învățământul superior sau din școli profesionale,prin primirea cererilor de angajare direct la firmă,prin intermediul anunțurilor din presă, prin colaborari cu centrele de plasare a forței de muncă.

Aplicarea în mod strict a prevederilor legale în vigoare, care privesc salarizarea personalului angajat,

Fig.5. Diagrama angajării personalului

– Calcularea și distribuirea salariilor fiecărui angajat,

– Întocmirea contractelor și înregistrarea acestora la Camera de Muncă,

– Operare în carțile de muncă de cate ori există modificari,

– Informarea personalului cu privire la modul în care se calculează salariile,

– Evidența personalului,

– Evidența concediilor medicale, de odihnă, a învoirilor, a prezenței prin verificarea pontajelor,

– Conceperea și redactarea contractului de muncă.

În cadrul firmei S.C. TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L, angajarea noului personal presupune parcurgerea unor etape și anume:

1. Descrierea postului care urmeaza sa fie ocupat: înainte de definirea conținutului postului,șeful departamentului de resurse umane trebuie să găsească răspunsuri la o serie de întrebari, și anume: “De ce acest post a rămas vacant și cât a funcționat firma cu acest post vacant?”, “Este nevoie de acest post?”, “Ce alte posturi ar putea să preia atribuțiile?”, “În ce limite se poate negocia salariul pe acest post?”

Definind conținutul postului, înseamnă stabilirea sarcinilor și atributiilor care îi vor reveni noului angajat.

Cuprinsul postului care este cuprins în fișa postului se prezintă candidațiilor,și de accea se impune ca fișa postului să caracterizeze în mod real postul respectiv,pentru reducerea riscurilor de insatisfacție,sau neintegrare a noului angajat.

2) Profilul persoanei interesate-pentru a elimina eventualele imperfecțiuni cu privire la profilul persoanei care urmează să ocupe postul respectiv, în fișa postului vor fi menționate:nivelul de cunostințe solicitat, experiența, calitățile psihologice care sunt necesare persoanei care va ocupa postul respectiv, aptitudini,vârsta, sex.

3) Modul de a găsi persoane interesate de a participa la selecție-în mod prioritar posturile vacante sunt propuse salariațiilor firmei care vor parcurge aceleași etape ca și ceilalți candidați externi,în vederea recrutării interne se va recurge la afisaj, otele de serviciu, olosirea fișelor salariațiilor în scopul găsirii unor potentiali candidați și adresarea unor oferte pentru ca aceștia să candideze la postul respectiv,iar în cadrul recrutării externe se ia în considerare candidaturile care au fost făcute direct firmei de catre diferiți solicitanți,anunțurile făcute în presă,uneori care sunt specializate în recrutarea personalului.

4) Procesul de selecție-selecția constă în alegerea celui mai capabil angajat, după anumite criterii pentru desfașurarea unei munci corespunzătoare postului pentru care acesta candidează.

În cadrul firmei S.C. TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L sunt folosite în mod prioritar metodele ștințifice care se bazează pe criterii riguroase și folosesc mijloace de natură ștințifică și anume:

– cererea de angajare – aceasta cere informații despre numele și adresa candidatului, educație și locurile anterioare de muncă,aptitudini,calificari. Cererea de angajare este folosită pentru a elimina candidații care nu satisfac cerințele postului din punct de vedere educațional și al experienței;

– interviul – candidații sunt intervievați de directorul de resurse umane și șeful direct al viitorului angajat.

Pentru posturile cu un grad mai înalt de calificare participă și un manager din ierarhia superiară a firmei la interviu.

Întrebările interviului sunt planificate și formulate pentru fiecare candidat în parte.

Interviul concentrându-se pe întrebări referitoare la acțiuni de viitor: “Ce ați face dacă….?”

Cuprinde trei tipuri de întrebări și anume: întrebări care urmăresc evidențierea existenței cumulate sau a îndemânărilor necesare postului, întrebări referitoare la situații ipotetice, întrebări care se concentrează asupra capacității de adaptare a candidaților la cerințele noi ale postului.

– testele reprezintă instrumentul de evaluare al calității candidaților pe baza unor exerciții de comportament și raspunsuri scrise,în cadrul firmei S.C TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L sunt folosite următoarele teste:

-teste de capacitate care au în vedere evidențierea calitățiilor candidatului cum ar fi inteligența acestuia, abilități verbale, aptitudini tehnice, calități motrice și vizuale, cunoștințe,

-teste de performanță care masoară aptitudinile practice pentru un anumit post și care au în vedere verificarea candidatului asupra modului în care acesta ar proceda în situația confruntării cu problemele specifice postului pentru care acesta candidează,

– testarea stării de sănătate, aceasta are ca scop eliminarea candidaților care nu ar putea îndeplini atribuțiile postului, prevenirea răspândirii bolilor contagioase, înregistrarea accidentelor produse și a bolilor care sunt contactate înainte de angajare,pentru a împiedica apariția cererilor de despăgubire,

– verificarea referințelor, acestea au drept scop să verifice informațiile furnizate de candidat, cum ar fi datele și perioadele de angajare precedente precum și informațiile suplimentare despre caracteristicile și performanțele trecute ale candidatului, găsirea celor care au avut probleme de comportament la fostul loc de muncă.

5) Decizia finală – candidații care au fost selectați și retinuți după fazele de interviu și teste, aceștia sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului, acolo unde se află postul vacant pentru o discuție sau un interviu.

6) Primirea si integrarea personalului nou angajat-primirea personalului se face atât la nivel de compartiment cât și la nivel de firmă. La nivel de firmă primirea presupune familiarizarea noului salariat în ceea ce privește cunoașterea firmei prin vizitarea acesteia, informații care se referă la serviciile și facilitățile asigurate de firmă (serviciile sociale, vânzarea de produse către personalul unității), înmânarea dosarului care conține regulamentul intern al întreprinderii și organigrama generală a întreprinderii.

Primirea la nivel de compartiment este făcută de șeful compartimentului respectiv și urmărește familiarizarea salariatului prin efectuarea unei vizite detaliate, condițiile existente, poziția pe care aceasta o ocupă în structura organizatorică a firmei, vizitarea spațiilor ce vor fi solicitate de salariat, prezentarea unor elemente care sunt specifice postului de lucru și în final, începerea lucrului de către salariat. Perioada de integrare poate dura de la câteva luni, la un an, în funcție de complexitatea postului, în scopul verificării modului integrării acestuia în activitățile firmei, iar specialiștii compartimentului de resurse umane organizează întâlniri cu noul salariat la intervale de 3 sau 6 luni, apoi după un an de la integrarea acestuia.

Angajarea salariatului reprezintă o investiție din partea firmei iar cheltuielile determinate trebuiesc apreciate in raport de eficienta noului salariat.

Se mai pot include cheltuieli precum: salariile și celelalte cheltuieli implicate – CAS, pentru personalul care se ocupă cu respectivele activități cum ar fi: acordarea somajului pentru personal acordat de departamentul de resurse umane în această activitate, salariații de la serviciul administrativ, medical, de calificare, salarizare și promovare, alte cheltuieli precum anunțurile care sunt făcute în vederea ofertei de încadrare, materiale de birou și materiale consumabile pentru testare, examinare și corespondență.

Costurile noneficienței fiind suportate de noul angajat prin diminuarea salariului acestuia lunar sau o cotă parte corespunzătoare numărului de zile, până se ajunge la nivelul eficienței normale.

Contractul individual de muncă FIRMA TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L reprezintă contractul prin care o persoana fizică, denumită salariat este obligateă să presteze o muncă sub autoritatea unui angajator pentru o remunerație, denumită salariu.

Contractul individual de muncă se poate încheia pe perioadă nedeterminată sau determinată, însă în condițiile prevăzute de lege.

După decizia încadrării unui candidat în cadrul firmei S.C TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L este necesară încheierea contractului individual de muncă.

O persoană fizică poate încheia un contract de muncă în calitate de salariat, la împlinirea vârstei de 18 ani. În caz de modificarea sau încheierea contractului de muncă, angajatorul are obligația de a informa salariatul cu privire la clauzele pe care acesta vrea să le modifice în contract.

Informarea va cuprinde următoarele elemente: identitatea părților, locul de muncă, domiciliul angajatorului, atribuțiile postului, riscurile care sunt specifice postului, data de la care contractul urmează să își producă efectele, durata contractului, durata concediului de odihnă, condițiile prin care se acordă preavizul, salariul de bază și acordarea acestuia în mod periodic, durata normală a muncii exprimată în ore/zi/săptămână.

După perioada de probă, între părți vor fi negociate în contractul de muncă, alte clauze precum:

a) Clauze privitoare la formarea profesională.

b) Clauza neconcurenței.

Aceasta clauza obligă salariatul să nu presteze in interesul său sau al unui terț, o activitate care se afla în concurență cu activitatea adresată la angajatorul său,sau ca acesta să nu presteze o activitate în favoarea unui terț care se află în relații de concurență cu angajatorul său.

Aceasta clauza nu poate fi stabilita pe perioada de proba si nici nu isi mai produce efectele de la data in care a incetat contractulindividual de munca.

c) Clauza de mobilitate. Aceasta referindu-se la faptul că, în considerare cu specificul muncii, sarciniile de serviciu nu se realizează într-un loc stabilit de muncă astfel salariatul beneficiaza de prestații suplimentare în bani sau natură.

d) Clauze de confidențialitate

Chiar dacă contractul a încetat sau nu, să nu se transmită datele sau informațiile luate la cunoașterea în timpul executării contractului. Însă nerespectarea acestei clauze de către oricare dintre părți, atrage după sine obligarea plății la daune celui din culpă.

Angajarea oricarei persoane se face pe baza unui certificat medical care să ateste faptul că acesta este apt de muncă.

Angajatorul verifică aptitudinile salariatului printr-o perioadă de probă, de 30 de zile pentru funcția de execuție si 90 de zile pentru funcția de conducere.

Salariatul bucurându-se de toate drepturile, și are toate obligațiile prevăzute în regulamentul intern și în contractul de muncă pe durata perioadei de probă.

Salariatul are următoarele obligații:

De a se realiza norma de lucru și de a îndeplini atribuțiile care îi revin conform fișei postului,

Respectarea disciplinei muncii,

Respectarea prevederilor cuprinse în contractul de muncă și în regulamentul intern,

Fidelitatea față de angajator,

Respectarea măsurilor de securitate,

De a respecta secretul muncii.

Fig.6. Diagrama obligațiilor salariatului

Salariatul, conform contractului de muncă, are unele drepturi recunoscute prin lege la care acesta nu poate renunța. Acestea sunt:

Dreptul la salarizare pentru munca depusă,

Dreptul la repaus zilnic sau săptamânal,

Dreptul la concediu de odihnă anual,

Drepturi egale de tratament,

Demnitate în muncă,

Securitate și sănătate în muncă,

Dreptul la formarea profesională,

La informare și consultare,

Dreptul de a avea protecție ăn caz de concediere,

La negociere colectivă,

Dreptul participarii la acțiuni colective,

De a adera la un sindicat.

La rândul său angajatorul are următoarele obligații:

– Să informeze salariații despre condițiile de muncă,

– Asigurarea în mod permanent a condițiilor tehnice și organizatorice pentru elaborarea normelor de muncă și condițiile corespunzatoare de muncă,

– Sa acorde drepturile ce decurg prin lege și prin contractul colectiv de muncă salariațiilor,

– Comunicarea periodică a stării economice și financiare a societății salariațiilor,

– Să se consulte cu sindicatul,

– Platirea tuturor impozitelor și contribuțiilor care se află în sarcina sa,

– Sa elibereze toate documentele atestării calității de salariat a solicitantului,

– Asigurarea confidentialității datelor cu caracter personal ale salariațiilor.

Contractul individual de muncă se încheie atunci când:

– Salariatul iese la pensie pentru invaliditate sau limită de vârstă,

– Atunci cand se constată decesul angajatorului sau al salariatului ca persoană fizică sau persoana juridică, sau atunci când societatea nu mai există,

– Când contractul se contestă nul,

– Ca urmare a condamnării penale,

– De la data retragerii avizelelor, autorizațiilor sau atestărilor de către autorități, care sunt necesare pentru exercitarea profesiei.

– Atunci când contractul individual de muncă încheiat pe perioadă determinată a ajuns la termenul expirării.

Contractul individual de muncă este încheiat de obicei în 3 exemplare: unul pentru angajat, al doilea pentru angajator și cel de-al treilea se înregistrează la Camera de Muncă pentru a fi luat în evidență.

3.5. Salarizarea personalului în cadrul firmei TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

3.5.1 Formele de salarizare ale personalului

În sistemul de salarizare dar și în utilizarea eficientă a forței de muncă formele de salarizare ocupă un loc important.

Acestea făcând legătura între salariu și rezultatele muncii.

Ele fiind alese în funcție de opțiunile politico-economice, criteriul hotărâtor fiind eficiența economică, conform acesteia rezultatele muncii trebuie să fie întotdeauna mai mari decât costurile de producție.

În cadrul societății S.C. TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L se aplică forma de salarizare în regie.

Forma de salarizare în regie este forma de salarizare în care se salarizează îndeplinirea sarciniilor în acel interval de timp.

Sarcina de muncă este precizată în detaliu prin: norme de timp, norma de servire, norma de producție si de sfera de atribuții.

Orele lucrate de către fiecare muncitor în cadrul restaurantului este de 8 ore zilnic, salariul fiind minim pe economie.

3.5.2. Salariul de bază

În cadrul societății S.C. TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L, salariile de bază pentru muncitorii calificați și necalificați se stabilesc prin negocieri, ținându-se seamă de condițiile concrete de muncă, de forma de salarizare și de posibilitățile firmei, astfel încercând să respecte corelațiile dintre salarii și productivitatea muncii.

Salarizarea muncitorilor se face pe baza unei grile de salarizare, în care se regăsesc categoriile de salariați și salariul de bază.

Pentru angajații noi din firmă se oferă un salariu mai mic, în primele 3 luni lucrătorii trebuie să fie instruiți și învățați, iar după 3 luni salariul acestora va înregistra o creștere.

3.5.3. Sporurile

Fig.7. Diagrama sporurilor acordate salariațiilor

La S.C TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L, angajații beneficiază de următoarele sporuri:

Sporul de ore suplimentare

În caz că primele 2 ore depășesc orele normale de lucru (8 ore), sunt platite cu 50% din media tarifară.

Însă de sărbătorile legale, orele sunt platite 100% din media tarifară.

2) Sporuri de vechime,

Se acordă 15% din salariul de bază.

3)Sporul pentru munca prestată în zilele libere și în zilele de sarbatori legale se acordă sub forma unui spor la salariul de bază care nu poate fi mai mic de 100% din salariul de bază corespunzator muncii prestate în programul normal de lucru.

4)Sporul pentru exercitarea și a unei alte funcții se poate acorda până la 50% din salariul de bază al funcției înlocuite. Cazurile în care se aplică acest spor se stabilesc prin negocieri la contractele colective de muncă la nivel de ramură , grupuri de unități sau unități.

3.5.4. Bonusurile acordate salariațiilor din cadrul firmei TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

Fig.8. Diagrama bonusurilor acordate salariaților

Acestea au două caracteristici, și anume:

– acestea depind și sunt motivate de rezultatele muncii, recompensând suplimentar aceste rezultate,

– aceste au un caracter aleatoriu privind momentul acordării și marimea lor.

Se pot include de asemenea și alte adaosuri la salarii, cum ar fi: procent din vânzări, salariul de merit, indemnizații de coordonare, de conducere și de sedință, prime de vacanță. Bonusurile acordate de firmă sunt prime de performanțe și al 13-lea salariu.

3.5.5 Rețineri din remunerații în cadrul firmei TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

Fig.9. Diagrama remunerațiilor reținute din salarii

Din salariul brut realizat în fiecare lună, angajatul are următoarele contribuții la bugetul statului:

Contribuția de 5% pentru asigurările sociale de sănătate,

Asigurările sciale de sănătate reprezintă principalul sistem pentru ocrotire a sănătății populației. Fiecare salariat datorează o contribuție de 5% din salariul brut pentru asigurările de sănătate.

Contribuția de 18,5 pentru asigurările sociale

Această contribuție calculându-se prin aplicarea unui procent de 18,5% la salariul brut realizat.

Contribuția de 3%pentru fondul de șomaj

Contribuția de 3% se reține din salariul de bază care este înscris în cartea de muncă.

Impozitul pe salarii

În ceea ce privește impozitul pe venit, salarile și alte drepturi ale angajațiilor sunt supuse impozitului pe salariu.

Veniturile din salarii cuprind totalitatea sumelor care au fost încasate ca urmare a unei relații contractuale de muncă, precum și sumele de natură salarială care au fost primite în baza unor legi speciale și realizate din:

– salarii și sporuri de orice fel,

– indemnizații de orice fel,

– sumele care au fost platite pentru concediul de odihnă,

– alte câștiguri în bani,

– sumele plătite salariaților sub formă de compensare.

3.5.6. CONCURENȚA FIRMEI TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

Piața reprezintă spațiul economic în care agenții economici realizează schimburi de bunuri și servicii.

Concurența restaurantului TSINGTAO o reprezintă restaurantele din împrejurimi, acestea fiind LA SCOICA, SUSHI YA, 4 FRIENDS, MANDARIN cât și cele cu specific chinezesc.

Concurența este de două feluri:

– Concurență perfectă,

– Concurență imperfectă.

Concurența perfectă este atunci când numărul cumpărătorilor și al vânzărilor unui produs este destul de mare, prețul este considerat ca fiind dat.

Prețul depinde numai de cerere și ofertă, neputând nimeni să-l stabilească sau să-l modifice. Niciun consumator nu va reuși să cumpere la un preț mai mic decât cel de pe piață, și niciun producător nu va vinde la un preț mai mare decât cel de pe piață.

Concurența imperfectă este atunci când o firmă este imperfect concurențială atunci când acesta exercită un control asupra prețului produselor sale. Pentru a deține controlul asupra prețului, trebuie să aibă un segment important pe piață, și să realizeze produse care se diferențiază de cele ale concurenților. Cu ceva diferit de toată lumea.

În cazul Restaurantului TSINGTAO punctele forte sunt reprezentate de poziționarea foarte bună aproape de plajă, terasă spațioasă cu vedere deosebită, mâncarea variată cu specific chinezesc, feluri mediteraneene – fructe de mare absolut senzaționale. Clienții apreciază ambientul cald, detaliile de bun gust, spațiile relaxante, atmosfera primitoare, muzica, spațiul îngrijit, TV mare numai bun de urmărit meciurile echipei preferate. În cadrul restaurantului se organizează mese festive, evenimente speciale.restaurant în mare parte câștigi pe partea de specific, dar nu întotdeauna.

CONCLUZII

În urma studiului de caz am extras concluzii pertinente privind angajarea și salarizarea personalului în cadrul unei societăți.

Datorită cunoștințelor dobândite în timpul facultății, la materia „Managementul Resurselor Umane”, am reușit să îmi dezvolt ideile despre resursele umane și să scot în evidență modul de punere în aplicare a angajării cu personal în cadrul firmei TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L.

Prin analiza studiului de caz am relatat că este necesară elaborarea unui plan de angajare care să cuprindă atât elementele concrete privind strucutura de personal pe tipul de activități cât și structura de personal de la lansarea afacerii. Salarizarea în regie ține seama de orele pe care salariatul le prestează în timpul programului de lucru. Așadar în acest sistem, salariul este legat direct de munca prestată și reguli prestabilite.

Modificarile de ordin cantitativ și calitativ ale societății sunt făcute de funcțiunea de resurse umane, acesta fiind elementul cel mai important în cadrul angajării.

Astfel am constatat că în situația în care personalul este slab pregătit, trebuiesc luate măsuri de rezolvare a acestei probleme, soluția fiind elaborarea unui plan de perfecționare profesionala și punerea lui urgentă în practică.

Ca în orice altă societate imaginea firmei este dată de personalul angajat, astfel acesta trebuie să fie foarte bine pregatit, personalul fiind oglinda restaurantului.

BIBLIOGRAFIE

Abrudan Maria Mirabela,Managementul resurselor umane,Editura Dacia,2006

Anghel Ion, Popa Adrian Anica, Negescu Mihaela Anca, Evaluarea înteprinderii, Editura Economică 2010

Armstrong, M.,  Managementul resurselor umane : manual de practică, Editura Codecs, București 2003

Bărbulescu C., Economia și gestiunea înteprinderii,Editura Economică 2008

Cole G.A.,  Managementul personalului, Editura Codecs, București 2000

Lefter Viorel, Diaconu Alex, Marinaș Cristian, Puia Ramona, Managementul resurselor umane,teorie,practică,Editura Economică 2008

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane,Editura Economică 2007

Moldovan Scholz M., (2000), Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, București

Osoian, C., Suport curs: Managementul resurselor umane, Cluj Napoca 2008

* * * Contractul colectiv de muncă la nivelul S.C. TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L 

Pâinișoară Georgeta, Pâinișoară Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane,Editura Polirom 2007

Popvici Cătălina,Planificarea operațională,Editura Tipografie,București 2006

Sandu Eugenia, Probleme practice în activitatea de salarizare,evidența și gestiunea personalului, Editura Economică, Brașov 2008

* * *  Eficiența recompenselor pentru salariați,

* * * Q12, chestionarul care măsoară fericirea la locul de muncă,

 2007, disponibil online pe http://www.gandul.info/societatea/q12-chestionarul-masoara-fericirea-locul-munca-1026121 

 * * * http://www.bloombiz.ro/cariere/pentru-angajatul-roman-a-inceput-sa-conteze-pe-langa-salariu-si-satisfactia-muncii 

Lista tabelelor

Lista figurilor

Anexa 1. ORGANIGRAMA FIRMEI TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

Anexa 2. Structura organizatorică

BIBLIOGRAFIE

Abrudan Maria Mirabela,Managementul resurselor umane,Editura Dacia,2006

Anghel Ion, Popa Adrian Anica, Negescu Mihaela Anca, Evaluarea înteprinderii, Editura Economică 2010

Armstrong, M.,  Managementul resurselor umane : manual de practică, Editura Codecs, București 2003

Bărbulescu C., Economia și gestiunea înteprinderii,Editura Economică 2008

Cole G.A.,  Managementul personalului, Editura Codecs, București 2000

Lefter Viorel, Diaconu Alex, Marinaș Cristian, Puia Ramona, Managementul resurselor umane,teorie,practică,Editura Economică 2008

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane,Editura Economică 2007

Moldovan Scholz M., (2000), Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, București

Osoian, C., Suport curs: Managementul resurselor umane, Cluj Napoca 2008

* * * Contractul colectiv de muncă la nivelul S.C. TSINGTAO INTERNATIONAL TRADE S.R.L 

Pâinișoară Georgeta, Pâinișoară Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane,Editura Polirom 2007

Popvici Cătălina,Planificarea operațională,Editura Tipografie,București 2006

Sandu Eugenia, Probleme practice în activitatea de salarizare,evidența și gestiunea personalului, Editura Economică, Brașov 2008

* * *  Eficiența recompenselor pentru salariați,

* * * Q12, chestionarul care măsoară fericirea la locul de muncă,

 2007, disponibil online pe http://www.gandul.info/societatea/q12-chestionarul-masoara-fericirea-locul-munca-1026121 

 * * * http://www.bloombiz.ro/cariere/pentru-angajatul-roman-a-inceput-sa-conteze-pe-langa-salariu-si-satisfactia-muncii 

Anexa 1. ORGANIGRAMA FIRMEI TSINGTAO INTERNAȚIONAL TRADE S.R.L

Anexa 2. Structura organizatorică