Retentia Angajatilor In Companiile Multinationale. Rolul Factorilor Motivatori Si Atitudinilor la Locul de Munca
=== 3aba5eea8e76addaffcc24aa9756c74306877b2e_545715_1 ===
Facultatea de Comunicare și Relatii Publice
Specializarea: Comunicare și Relatii Publice
Lucrare de licență
cu titlul
Retenția angajaților în companiile multinaționale. Rolul factorilor motivatori și atitudinilor la locul de muncă
Coordonator stiințific:
Lect.univ.dr.Cicei Cătălina
Absolvent:
București
2018
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Motivație și motivare
Motivație: definiții și delimitări teoretice
Modele explicative ale motivației
Forme ale motivației
Strategii de motivare
Capitolul II. Satisfacție și angajament
2.1. Satisfacție: definire și maniera de conceptualizare
2.2. Modele explicative
2.3. Antecedente ale satisfacției
2.4. Consecințe ale satisfacției
2.5. Angajament organizațional: definire și forme
2.6. Antecedente și consecințe ale angajamentului organizațional
Capitolul III. Retenția angajaților și intenția de a părăsi organizația
3.1. Retenție și strategii de asigurare a retenției
3.2. Intentia de a părăsi organizația
Capitolul IV. Titlul cercetării
4.1. Descrierea organizației
4.2. Obiective și ipoteze
4.3. Metodologie: participant, instrumente, procedură
4.4. Rezultate
Capitolul V. Concluzii
5.1. Sinteza rezultatelor și implicații practice
5.2. Limite și noi direcții de cercetare
Bibliografie
Capitolul I. Motivatie si motivare
1.1.Motivatie: definitii si delimitari teoretice
Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune in vederea atingerii unor scopuri.
Noțiunea de motivație este formată din mai multe structuri motivaționale care ne ajută să o înțelegem. Principalele structuri motivaționale sunt: trebuințele, motivele, interesele și convingerile. Trebuințele sunt acele structuri fundamentale ale personalității care reflectă în modul cel mai pregnant echilibrul psihosocial al individului în condițiile factorilor din mediului intern și semnalizează cerințele de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice, în timp ce motivele sunt reactualizări sau transpuneri în plan subiectiv al stărilor de necesitate.
O altă structură motivațională este reprezentată de interesele persoanei, care evidențiază orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Aceste structuri motivaționale sunt mai complexe spre deosebire de celelalte două prezentate anterior deoarece implică mai multe trăsături de personalitate și anume : constanță, organizare și eficiență. O ultimă structură motivațională este reprezentată de convingeri care sunt anumite idei implantate în personalitate și care face persoana să tindă spre acțiune. Important de menționat este faptul că aceste convingeri trebuie să îi determine pe indivizi să poată stabili întotdeauna ceea ce este valabil și optim necesar, în caz contrar rămân doar la stadiul de idei.
Conceptul de motivație are mai multe sensuri, dintre care cele mai importante sunt:
sensul economic, conform căruia motivația reprezintă o multitudine de factori care determină comportamentul unui angajat;
sensul psihologic, în conformitate cu care motivația ia naștere dintr-o acțiune de forțe conștiente sau inconștiente, forțe care duc la determinarea comportamentului individului.
Termenul de motivație poate fi folosit in multe moduri diferite, ca termen de muncă. Psihologii care îl utilizează de multe ori, nu sunt de acord cu specificul procesului la care se aplică. Toti indivizii folosesc termenul de motivație pentru a face referire la un proces care are la bază alegerile pe care le face fiecare persoană. Acestia consideră că oamenii, exclud în mod intenționat din comportamentul motivațional, reflexele și tropismele, precum și răspunsurile mediate de sistemul nervos autonom.
Modele explicative ale motivației
În continuare, vom prezenta câteva teorii care stau la baza motivație. De-a lungul timpului, mulți teoreticieni au fost preocupați de conceptul de motivație, fiecare încercând să realizeze o clasificarea a tipurilor de motivație în funcție de elementele care stau la baza acesteia, ajungând astfel ca în prezent să avem mai multe teorii privind acest termen. Cu toate că mulți autori au abordat în lucrările lor motivația, arătând care sunt aspectele care îi motivează pe oameni, în cele mai multe cazuri nu se explică și modul în care ia naștere motivația, și de asemenea nici păstrarea acesteia în timp.
O clasificare a teoriilor poate consta în împărțirea acestora în clasice, pe de o parte, și moderne sau actuale, pe de altă parte .
Prima dintre teorii face parte din categoria teoriilor bazate pe nevoi și a fost elaborată de către Abraham Maslow. Prin intermediul acestei teorii, Maslow a încercat să arate care sunt cele mai importante nevoi ale omului care odată satisfăcute ca urmare a motivației ar putea duce la o creștere semnificativă a performanțelor angajaților. Important de menționat este faptul că în cadrul acestei teorii rolul central îl au nevoile în sine și nu modalitatea prin care pot fi satisfăcute aceste nevoi. Astfel, conform teoriei ierarhizării nevoilor, oamenii tind să aibă mai multe tipuri de nevoi, satisfacerea unor dintre ele fiind mai importantă decât a altora, putându-se alcătui astfel o piramidă a nevoilor, în cadrul căreia la bază se află nevoile fundamentale, satisfacerea lor fiind cea mai importantă, iar cu cât piramida tinde spre vârf, satisfacerea este mai ușor de realizat.
Primele dintre nevoi sunt nevoile fiziologice care se referă la acele necesități ale omului vitale, care să îi asigura supraviețuirea. În cadrul acestora includem elementele esențiale vieții care în cadrul organizației pot fi asigurate prin intermediul unei remunerații ce permite angajatului asigurarea hranei și locuinței, dar totodată și asigurarea unor condiții de lucru, care să le garanteze existența.
Cea de-a doua categorie de nevoi face referire la nevoile de siguranță în cadrul cărora intră nevoile generate de securitatea fizică și afectivă, precum și nevoia de stabilitate și eliberare de anxietate. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de organizația în care sunt angajate persoanele prin intermediul unui loc de muncă stabil, dar în același timp și a unor condiții de muncă sigure. Siguranța în acest caz, se poate referi și la acordarea unei remunerații peste nivelul minim de supraviețuire care ar fi satisfăcut nevoile fiziologice, dar și prin intermediul asigurării angajatului în cadrul sistemului medical și totodată prin asigurarea vechimii în muncă care îi permite obținerea unei pensii, în condițiile legii. Siguranța angajatului la locul de muncă poate fi realizată și prin intermediul aplicării unor regulamente corecte față de toți angajații și totodată realiste, care să îi permită îndeplinirea sarcinilor pe care le prevede postul respectiv și să asigure stabilirea unor relații bune între angajați.
Nevoile pot fi și de apartenență, în cadrul cărora, putem include acele tipuri de nevoi care permit stabilirea unor relații de prietenie între membrii unei organizații, precum și integrarea socială și profesională în cadrul acesteia. Cu toate acestea, pe lângă relațiile de muncă, individul are nevoie de afecțiune și companie și în afara cadrului de muncă, respectiv în relațiile de familie sau în relațiile cu prietenii. Spre vârful piramidei nevoilor unui individ, se situează nevoile de stimă în categoria cărora includem sentimentul de a fi potrivit, competent și totodată independent și puternic. Aceste nevoi presupun și nevoia de recunoaștere a calităților menționate anterior de către cei din jur. Organizația ar putea să determine satisfacerea acestei categorii de nevoi prin posibilitatea de a stăpâni sarcini care să îi genereze individului sentimentul de realizare și responsabilitate. O altă modalitate prin care ar putea să se asigure îndeplinirea acestor nevoi constă în acordarea de premii sau promovări, precum și în recunoașterea meritelor profesionale.
Ultima categorie de nevoi, respectiv cele mai greu de satisfăcut sunt nevoile de autoimplinire. Aceste categorii de nevoi diferă de la un angajat la altul, impactul organizației asupra satisfacției lor fiind destul de redus deoarece cea mai mare contribuție la realizarea acestor tipuri de nevoi o are chiar individul. În cadrul acestei categorii includem nevoile de creștere și de dezvoltare ca și om, nevoia ca un individ să devină ceea ce este capabil ca urmare a talentelor și a abilitaților sale.
Conform acestei teorii, oamenii care se autoimplinesc au percepții clare asupra realității, se acceptă cu ușurință atât pe ei însuși cât și pe ceilalți și totodată sunt independenți și apreciați de lumea din jurul lor. Organizațiile ar putea avea un rol în satisfacerea acestor nevoi prin intermediul creări unor posturi în cadrul organizației care să aibă atât un mare potențial de creativitate și de creștere, cât și să ofere relaxare angajaților care să le permită acestora autodezvoltare și progres personal. Așadar, teoria lui Maslow sugerează faptul că oamenii lucrează pentru a-și satisface nevoile în ordinea în care le-am prezentat. Astfel, cel mai important este să își satisfacă nevoile fiziologice și de siguranță și apoi pe celelalte. Cu toate acestea, este important de menționat faptul că oamenii pot să își satisfacă două categorii de nevoi în același timp și nu este imposibil ca în cazul în care nu sunt satisfăcute niște nevoi anterioare să nu poate fi satisfăcute nici cele care urmează. Un exemplu ar fi în cazul nevoilor de apartenență.
Desi, poate, nevoile anterioare acestora și anume nevoile de siguranță nu sunt satisfăcute în profunzime, asta nu înseamnă că nevoile privind interacțiunea socială, afecțiunea și lucrul în echipă nu pot fi realizate. Același lucru se întâmplă și în cazul nevoilor de autoimplinire, astfel că acestea pot fi îndeplinite indiferent dacă nu sunt satisfăcute anumite nevoi care se află mai jos în cadrul piramidei.
Un alt aspect relevant privind această teorie este reprezentat de caracterul limitat al nevoilor. Nevoile care se află la baza piramidei și care sunt cele mai ușor de satisfăcut sunt nevoi limitate, în timp ce nevoile care se află spre vârful piramidei și care sunt cel mai greu de atins, sunt nevoi nelimitate care reprezintă o sursă de motivație continuă pentru angajați. Conform teoriei lui Maslow, odată ce o nevoie este satisfăcută ea nu mai reprezintă un factor motivațional pentru individ, ci îl va determina pe acesta să meargă către nivelul următor, respectiv să își dorească satisfacerea celorlaltor nevoi. Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior par a fi mai susceptibili spre motivația extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. Este important ca organizația să încerce satisfacerea nevoilor indivizilor într-un procent cât mai mare deoarece în caz contrar, aceștia vor căuta soluția rezolvării problemelor în afara organizației respective.
Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizațiile economice și a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. În viziunea sa, există două categorii principale de factori motivaționali:
• factori de igienă sau contextuali;
• factorii motivaționali.
Pe lângă teoriile bazate pe nevoi, există și teoriile procesuale ale motivației, care specifică modul în care apare motivația și nu nevoile care trebuie să fie satisfăcute pentru a duce la apariția acesteia. Prima dintre ele este teoria așteptărilor elaborată de către psihologul Victor Vroom, conform căreia motivația are ca factori determinanți așteptările pe care oamenii tind să le aibă cu privire la activitatea pe care ei o desfășoară la locul de muncă.
Teoria așteptărilor are la baza trei elemente:
așteptarea care reprezintă relația dintre efort și performanță;
instrumentalitatea care este dată de relația dintre performanță și rezultat;
valența care reprezintă valoarea rezultatelor.
Cel mai mare nivel al motivației unui individ va apărea atunci când toate cele trei elementele se vor combina, în mod necesar, în timp ce atunci când cel puțin unul dintre elemente va lipsi, individul va fi lipsit de motivație și totodată va apărea deresponsabilizarea. Astfel că, pentru ca un angajat să fie motivat este nevoie ca pe lângă încrederea că poate realiza activitățile presupuse de postul respectiv să existe și încrederea în faptul că performanța pe care o va obține va fi raplatită pe măsură și totodată el trebuie să valorizeze recompensa asociată.
Primul element, așteptarea, face referire la convingerea individului că toate eforturile pe care el le va depune vor duce la creșterea performanței individuale și a organizației. Așteptarea pe care o dezvolta angajatul se bazează pe cunoștințele acestuia, pe abilități, pe experiența acumulată și totodată pe resursele pe care le are la dispoziție pentru a-și îndeplini cât mai bine sarcinile. În funcție de aceste elementele putem spune că indivizii sunt de două feluri: pe de o parte cei care au încredere că datorită capacităților și a cunoștințelor pe care le au își pot îndeplini corect sarcinile și pot obține performanță și pe de altă parte acei angajați care consideră că orice efort vor depune ei nu vor ajunge să obțină performanță. Cu alte cuvinte, o persoană care pe lângă cunoștințele necesare pe care trebuie să le dețină este și o persoană care are încredere că va putea reuși la locul de muncă, va avea întotdeauna așteptări mai mari comparativ cu persoana care cu toate că este bine pregătită, este neîncrezătoare in forțele proprii.
O altă teorie pe care o vom prezenta este teoria echitații. Aceasta este o teorie modernă, contemporană, dezvoltată de către J.S.Adams, conform căreia în cadrul unei organizații care se bazează pe tratamentul egal între indivizii, oamenii se compară cu persoanele care se află în situații similare lor și în aceste condiții apreciază dacă sunt sau nu tratați corect și echitabil de către organizație. În aceste condiții, atunci când un angajat consideră că nu este tratat în mod egal cu ceilalți membrii ai organizației efortul pe care îl depune pentru îndeplinirea sarcinilor și obținerea de rezultate cât mai bune este mai mic, comparativ cu situația în care beneficiază de același tratament ca și persoanele care se află în situații similare. Important de menționat este faptul că fiecare individ trebuie să primească tratament egal cu cei care îndeplinesc aceleași sarcini și își asuma aceleași responsabilități, nu să primească aceeași răsplată cu cei care au un rol mai important în organizație.
Conform acestei teorii indivizii realizează această comparație socială cu celelalte persoane, ținând seama de două aspecte:
răsplata pe care o primesc din partea organizației ca urmare a îndeplinirii sarcinilor sale comparativ cu recompensele pe care le primesc ceilalți;
contribuția pe care au avut-o la creșterea productivității și a performanței organizației prin activitatea pe care a desfășurat-o, comparativ cu ceilalți.
În baza acestei teorii, motivația indivizilor crește atunci când observă faptul că la locul de munca beneficiile sunt acordate un funcție de performanța fiecărui individ și nu pe alte criterii. Pe baza acestora, angajatul își calculează raportul care există între beneficiile pe care le primește și contribuția pe care o are în cadrul organizației, pe care îl compară cu raportul celorlati angajați din situații similare.
1.3.Forme ale motivației
În cadrul acestei secțiuni vom prezenta cele mai importante forme ale motivației, deoarece aceasta poate fi clasificată în mai multe categorii în funcție de factorul generator.
O primă clasificare a motivației este aceea în motivație negativă și motivație pozitivă. Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități, iar motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare sau refuz.
O altă clasificare a motivație este împărțirea acestea între motivația intrinsecă și motivația extrinsecă. Motivația extrinsecă apare atunci când sursa generatoare îi este sugerată sau uneori chiar impusă subiectului de către o altă persoană, ea neizvorând din specificul activității desfășurate de către individul respectiv. Motivația extrinsecă poate fi, de asemenea, clasificată în funcție de tipul trăirilor emoționale care se manifestă în motivație extrinsecă negativă și motivație extrinsecă pozitivă. Motivația extrinsecă negativă se manifesta prin reacții de convingere sau de aversiune față de consecințele neplăcute, în timp ce motivația extrinsecă pozitivă vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii. Pentru un manager este important să mențină în echilibru cele două tipuri de factori motivatori, deoarece anumiți factori externi pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze motivația.
Motivația intrinsecă apare atunci când factorul declanșator se află chiar printre trebuințele personale ale individului. În acest caz, munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci ea reprezintă chiar un scop, putând să genereze chiar dorința de depășire a performanțelor de către individ. Psihologul Albert Bandura (1977) precizează faptul ca motivația intrinsecă este un concept evaziv, deoarece aceasta este utilizat, în mod frecvent, pentru a defini performanța activităților care nu prezintă in mod aparent, niciun fel de recompensă materială. Cu toate acestea, nu este usor sa se indentifice existenta unei motivatii intrinseci pe baza comportamentului, in absenta unor stimulente extrinseci vizibile.
Cea de-a treia clasificare a motivației se face în funcție de anumite trebuințe ale individului. Cu alte cuvinte, motivația poate fi cognitivă și afectivă. În ceea ce privește motivația afectivă aceasta are la baza nevoia omului de a se simți bine în compania altor persoane și totodată de a primi aprobarea în anumite situații pe care le întreprinde, de la alte persoane. Motivația cognitivă însă acționează dinăuntrul proceselor cognitive având astfel în rol stimulativ în activitatea intelectuală a individului. Forma tipică a motivației cognitivă este curiozitatea pentru schimbare, ea avându-și originea în nevoia de a cunoaște.
Ultimele teorii pe care le vom prezenta în ceea ce privește motivația muncii sunt Teoria X și Teoria Y. Acestea au fost elaborate de McGregor și sunt reprezentate de un set de presupuneri care vizează atitudinea și dorințele managerilor cu privirea la comportamentele pe care ar trebui să le aibă angajații. În ceea ce privește prima teorie, Teoria X, se presupune că angajaților nu le place să lucreze, de aceea pentru a-și îndeplini sarcinile în mod corespunzător este nevoie de un mediu de lucru care să îi controleze.
Principalele ipoteze ale acestei teorii sunt:
indivizilor nu le place munca și astfel vor face orice pentru a nu lucra;
din cauza ipotezei prezentate anterior, conducătorii organizației trebuie să asigure un mediu de lucru controlat pentru că angajații să își îndeplinească sarcinile;
managerii trebuie să își exercite rolul de conducător deoarece sub această presiunea indivizii vor fi preocupați de muncă și nu își vor mai neglija responsabilitățile;
individul este egoist și nu se adaptează necesitaților organizației, opunându-se schimbărilor în mediul unde este integrat.
Cea de-a doua teorie elaborată de McGregor, Teoria Y, este în antiteză cu Teoria X deoarece este fundamentată pe un alt set de ipoteze:
individul își dorește să muncească, deoarece pentru el procesul muncii nu reprezintă un factor neplăcut, ci munca face parte din viața lor la fel cum fac parte și distracția și relaxarea;
pentru ca individul să participe la creșterea performanței firmei și să îți îndeplinească sarcinile cu eficiență, conducătorii nu trebuie să recurgă la control și la aplicarea de pedepse;
în condiții normale angajatul este cel care își asuma responsabilitățile pe care le are la locul de munca nefiind nevoie de intervenția persoanelor ierarhic superioare;
individul îndeplinește sarcini și își asuma responsabilități în funcție de modul în care este recompensat, dar și de motivațiile pozitive;
în condiții normale, potențialul intelectual al omului este utilizat doar parțial.
1.4.Strategii de motivare
Motivarea a fost de-a lungul timpului și rămâne și în perioada actuală, unul dintre cele mai importante, dar și greu de înțeles concepte din cadrul unei organizații. Motivarea este percepută diferit de o companie la alta, respectiv de la un lider la altul, însă este important de înțeles faptul că indiferent de modul în care aceștia percep fenomenul, pentru a se crea premisele unei culturii a responsabilizării, trebuie ca în cadrul fiecărei companii să existe o combinație eficientă între cunoștinațe, informații, putere și nu în cele din urmă, recompense.
Așadar, recompensele fac parte din acel proces al motivarii, fiind unul dintre factorii care pot duce la creșterea eficienței acestuia. În cadrul fiecărei companii, tipul recompenselor diferă, însă cea mai importantă și cea care se regăsește în fiecare dintre acestea este recompensa financiară.
După cum bine știm, unul dintre drepturile fundamentale ale angajaților este reprezentat de dreptul la salariu. Cadrul legal care reglementează acest drept este reprezentat de articolele 159-167 din Legea 53/2003 privind Codul Muncii, publicată în Monitorul Oficial Nr 52/2015. Așa cum prevede și legislația, orice angajat are dreptul să primească o contraprestație aferentă muncii pe care o depune în baza contractului individual de muncă. Este lesne de înțeles faptul că angajații au nevoie în primul rând de recompense materiale, acesta fiind unul dintre principalele scopuri care îi determină să fie prezenți pe piața muncii.
Conform teoriei lui Maslow, recompensele salariale au cel mai mare impact posibil asupra acelor angajați care trebuie să își satisfacă nevoile inferioare, acele nevoi privind locuința, hrană sau altele care să le permită un trai decent. Cu cât urcăm pe ierarhia nevoilor, cu atât efectul motivațional asupra angajaților se reduce deoarece ei încearcă să își satisfacă niște necesități care chiar dacă pentru unii pot prezenta o importanță la fel de mare, nu sunt la fel de esențiale vieții, comparativ cu prima categorie de nevoi.
În măsura în care însă, salariul pe care îl primește un angajat este suficient de ridicat astfel încât să îi asigure acestuia posibilitatea de a-și satisface și anumite nevoi de rang superior, cum ar fi nevoile sociale, nevoile de securitate etc, atunci putem spune că nivelul de motivație pe care îl va atinge individul ca urmare a primirii respectivei recompense salariale este mare, ceea ce înseamnă că responsabilizarea acestuia la locul de muncă va creștere in vederea obținerii în continuare a acestui factor motivațional sau de ce nu, a îmbunatățirii lui.
Indiferent de forma de salarizare pe care o aplică societatea este necesar ca la stabilirea salariilor să se respecte anumite principii în vederea asigurării egalității între angajați, pentru că atâta timp cât angajații se consideră tratați corect și în mod egal cu ceilalți, ei vor fi mai motivați să își îndeplinească sarcinile și astfel va crește responsabilitatea acestora. În primul rând, este necesar ca la nivelul fiecărei organizații să fie aceeași formă de salarizare pentru toți angajații și totodată pentru prestarea unei munci egale de către doi sau mai mulți salariați, aceștia să primească un salariu egal. Munca egală se referă la realizarea acelorași sarcini de către angajați sau a unor sarcini similare care prezintă același nivel de dificultatea, așadar munca trebuie să fie egală atât din punct de vedere calitativ, cât și din punct de vedere cantitativ.
Un alt principiul care trebuie respectat în ceea ce privește salariile acordate angajaților este reprezentat de diferențierea acestora în funcție de calificarea fiecărei persoane. Respectarea acestui principiu este foarte importantă pentru procesul de responsabilizare deoarece atâta timp cât o persoană care prezintă o anumită calificare sau pregătire într-un anumit domeniu primește același salariu cu o persoană cu un nivel de pregătire profesională mai scăzut, cea dintâi persoana va avea tendința să nu își mai îndeplinească eficient sarcinile deoarece se va considera nedreptățită în raport cu ceilalți. O nerespectarea a acestui principiu ar putea avea impact la nivel național deoarece, oamenii, văzând că indiferent de calificare, beneficiază de aceleași remunerații, vor avea tendința să nu își mai dorească o pregătire profesională. Așadar, acest principiu este esențial în cadrul unei organizații deoarece acele persoane care au o anumită calificare vor prezenta o mai mare eficiență în îndeplinirea sarcinilor în timp, ceea ce înseamnă că prin acest principiu, doar se respectă cel prezentat anterior, conform căruia doar pentru o muncă egală trebuie acordat un salariul egal. O diferențiere a remunerației financiare în funcție de pregătirea profesională are impact direct asupra responsabilizării, deoarece persoanele care au o anumită pregătire vor tinde să își utilizeze abilitățile și cunoștințele la capacitate maximă în vederea obținerii unor responsabilități cât mai mari care să le permită creșterea eficienței la locul de muncă, în timp ce persoanele fără o calificare vor dori să presteze o muncă egală cu celelalte, în vederea obținerii aceleași remunerații, lucru care nu se poate face decât prin creșterea responsabilizării fiecăruia.
Pe lângă motivarea financiară a angajaților, companiile pot aplica si alte strategii de motivare, care sa nu fie de natura financiară. Asadar, este vorba in primul rand de existența unei bune comunicări pentru a se realiza o motivare eficientă. Cu alte cuvinte, vor fi mult mai motivați acei angajați care beneficiază de comunicare din partea companiei, în funcție de nevoile pe care acestia le prezintă, precum și de ambițiile și factorii care îi determină să își desfasoare activitățile într-un mod eficient. Pe de alta parte, motivarea angajaților se poate face și prin intermediul delegarii care are ca principal scop creșterea sarcinilor și a obiectivelor pe care le are de atins un anumit individ prin încredințarea acestuia a unor competențe în luarea anumitor inițiative, în timp de decizia este luată tot de persoanele care se află pe niveluri ierarhice superioare, iar descentralizarea este menită să crească autonomia unităților din cadrul organizației respective.
Cu alte cuvinte, prin intermediul delegării, persoanele care se află la conducerea unei organizații, permit indivizilor care se află pe niveluri ierarhice inferioare să participe în mod activ la stabilirea anumitor sarcini și obiective pe care le au de îndeplinit, cu toate că decizia finală este luată tot de către persoanele superioare. Această delegarea a inițiativelor către persoane inferioare în poziția ierarhică, nu face decât să crească încrederea atât în organizație cât și în sarcinile și obiectivele pe care le au de îndeplinit, atingându-se astfel scopul final și anume motivarea angajaților
Capitolul II. Satisfacție și angajament
2.1. Satisfacție: definire și maniera de conceptualizare
Satisfacția poate fi definită ca fiind o stare emotivă pozitivă ce apare ca urmare a unor așteptări sau nevoi și a stării de echilibru ce rezultă în urma răspunderii acestor așteptări. De asemenea, satisfacția poate fi definită și prin referire la părerea pe care o are fiecare individ cu privire la munca pe care o realizează, la climatul organizațional în care realizează această muncă, precum și la echilibrul care există între ele.
Satisfacția este privită ca o atitudine generală asupra muncii, astfel că psihologul american Edwin Locke (2000), definea satisfacția că fiind acea stare emoțională ce apare ca rezultat al aprecierii unei experiențe în muncă. Pe de altă parte, psihologul Paul Spector susține că există trei elemente importante ce pot să arate importanța satisfacției în muncă. Primul este acela că organizațiile pot fi ghidate de valorile umane. Bazându-se pe aceste valori, organizațiile vor încerca să-și trateze angajații onorabil și cu respect. Al doilea se referă la faptul că organizațiile pot lua măsuri adecvate în concordanță cu gradul de satisfacție sau insatisfacție al muncitorilor. Satisfacția în muncă poate fi exprimată prin comportament pozitiv, iar lipsa satisfacției prin comportament negativ. Un al treilea motiv este că satisfacția în muncă poate fi un indicator al funcționării organizației, iar măsurarea satisfacției poate să ajute la implementarea unor strategii în cadrul muncii, atâta timp cât se stabilesc nivele la care se află satisfacția în cadrul fiecarui departament.
Pentru a stimula angajamentul și identificarea angajaților cu obiectivele organizației, societățile trebuie să-și definească obiectivele în mod clar. Identitatea organizațională se referă, în linii mari, la ceea ce membrii organizației percep, simt și gândesc despre organizațiile lor, astfel că există un angajament pe care persoanele și-l iau față de organizație atunci când se identifică cu obiective prevăzute la locul de muncă.
Satisfacția în muncă este „starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.
In ceea ce priveste satisfactia angajatilor este important de mentionat faptul ca aceasta poate fi analizata sub mai multe aspecte. In primul rand trebuie facuta diferența dintre satisfacția generala și cea de fațetă. Satisfacția generală este măsura în care angajatul este mulțumit și satisfacut de munca pe care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al recompenselor pe care le primește pentru activitatea prestată, iar cea de fațetă reprezinta tendinta unui angajat de a fi mai mult sau mai putin satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale.
O dimensiune importantă a conceptului de satisfacție este reprezentată de satisfacția economică care reprezintă una dintre cele mai importante forme ale acestui concept deoarece are la bază stimulii financiari și ajută la satisfacerea uneia dintre cele mai importante categorii de nevoi și anume nevoile de securitate, de putere sau de poziție socială. În opinia lui Zamfir (1980), scopul indivizilor nu este doar acela de a câștiga banii, ci și de a dezvolta relații cu ceilalți membrii ai societății, în condiții favorabile de muncă, care să le permită desfășurarea activității care le place.
=== 3aba5eea8e76addaffcc24aa9756c74306877b2e_566858_1 ===
Facultatea de Comunicare și Relatii Publice
Specializarea: Comunicare și Relatii Publice
Lucrare de licență
cu titlul
Retenția angajaților în companiile multinaționale. Rolul factorilor motivatori și atitudinilor la locul de muncă
Coordonator stiințific:
Lect.univ.dr.Cicei Cătălina
Absolvent:
București
2018
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Motivație și motivare
Motivație: definiții și delimitări teoretice
Modele explicative ale motivației
Forme ale motivației
Strategii de motivare
Capitolul II. Satisfacție și angajament
2.1. Satisfacție: definire și maniera de conceptualizare
2.2. Modele explicative
2.3. Antecedente ale satisfacției
2.4. Consecințe ale satisfacției
2.5. Angajament organizațional: definire și forme
2.6. Antecedente și consecințe ale angajamentului organizațional
Capitolul III. Retenția angajaților și intenția de a părăsi organizația
3.1. Retenție și strategii de asigurare a retenției
3.2. Intentia de a părăsi organizația
Capitolul IV. Titlul cercetării
4.1. Descrierea organizației
4.2. Obiective și ipoteze
4.3. Metodologie: participant, instrumente, procedură
4.4. Rezultate
Capitolul V. Concluzii
5.1. Sinteza rezultatelor și implicații practice
5.2. Limite și noi direcții de cercetare
Bibliografie
Capitolul I. Motivatie si motivare
1.1.Motivatie: definitii si delimitari teoretice
Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune in vederea atingerii unor scopuri.
Noțiunea de motivație este formată din mai multe structuri motivaționale care ne ajută să o înțelegem. Principalele structuri motivaționale sunt: trebuințele, motivele, interesele și convingerile. Trebuințele sunt acele structuri fundamentale ale personalității care reflectă în modul cel mai pregnant echilibrul psihosocial al individului în condițiile factorilor din mediului intern și semnalizează cerințele de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice, în timp ce motivele sunt reactualizări sau transpuneri în plan subiectiv al stărilor de necesitate.
O altă structură motivațională este reprezentată de interesele persoanei, care evidențiază orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Aceste structuri motivaționale sunt mai complexe spre deosebire de celelalte două prezentate anterior deoarece implică mai multe trăsături de personalitate și anume : constanță, organizare și eficiență. O ultimă structură motivațională este reprezentată de convingeri care sunt anumite idei implantate în personalitate și care face persoana să tindă spre acțiune. Important de menționat este faptul că aceste convingeri trebuie să îi determine pe indivizi să poată stabili întotdeauna ceea ce este valabil și optim necesar, în caz contrar rămân doar la stadiul de idei.
Conceptul de motivație are mai multe sensuri, dintre care cele mai importante sunt:
sensul economic, conform căruia motivația reprezintă o multitudine de factori care determină comportamentul unui angajat;
sensul psihologic, în conformitate cu care motivația ia naștere dintr-o acțiune de forțe conștiente sau inconștiente, forțe care duc la determinarea comportamentului individului.
Termenul de motivație poate fi folosit in multe moduri diferite, ca termen de muncă. Psihologii care îl utilizează de multe ori, nu sunt de acord cu specificul procesului la care se aplică. Toti indivizii folosesc termenul de motivație pentru a face referire la un proces care are la bază alegerile pe care le face fiecare persoană. Acestia consideră că oamenii, exclud în mod intenționat din comportamentul motivațional, reflexele și tropismele, precum și răspunsurile mediate de sistemul nervos autonom.
Modele explicative ale motivației
În continuare, vom prezenta câteva teorii care stau la baza motivație. De-a lungul timpului, mulți teoreticieni au fost preocupați de conceptul de motivație, fiecare încercând să realizeze o clasificarea a tipurilor de motivație în funcție de elementele care stau la baza acesteia, ajungând astfel ca în prezent să avem mai multe teorii privind acest termen. Cu toate că mulți autori au abordat în lucrările lor motivația, arătând care sunt aspectele care îi motivează pe oameni, în cele mai multe cazuri nu se explică și modul în care ia naștere motivația, și de asemenea nici păstrarea acesteia în timp.
O clasificare a teoriilor poate consta în împărțirea acestora în clasice, pe de o parte, și moderne sau actuale, pe de altă parte .
Prima dintre teorii face parte din categoria teoriilor bazate pe nevoi și a fost elaborată de către Abraham Maslow. Prin intermediul acestei teorii, Maslow a încercat să arate care sunt cele mai importante nevoi ale omului care odată satisfăcute ca urmare a motivației ar putea duce la o creștere semnificativă a performanțelor angajaților. Important de menționat este faptul că în cadrul acestei teorii rolul central îl au nevoile în sine și nu modalitatea prin care pot fi satisfăcute aceste nevoi. Astfel, conform teoriei ierarhizării nevoilor, oamenii tind să aibă mai multe tipuri de nevoi, satisfacerea unor dintre ele fiind mai importantă decât a altora, putându-se alcătui astfel o piramidă a nevoilor, în cadrul căreia la bază se află nevoile fundamentale, satisfacerea lor fiind cea mai importantă, iar cu cât piramida tinde spre vârf, satisfacerea este mai ușor de realizat.
Primele dintre nevoi sunt nevoile fiziologice care se referă la acele necesități ale omului vitale, care să îi asigura supraviețuirea. În cadrul acestora includem elementele esențiale vieții care în cadrul organizației pot fi asigurate prin intermediul unei remunerații ce permite angajatului asigurarea hranei și locuinței, dar totodată și asigurarea unor condiții de lucru, care să le garanteze existența.
Cea de-a doua categorie de nevoi face referire la nevoile de siguranță în cadrul cărora intră nevoile generate de securitatea fizică și afectivă, precum și nevoia de stabilitate și eliberare de anxietate. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de organizația în care sunt angajate persoanele prin intermediul unui loc de muncă stabil, dar în același timp și a unor condiții de muncă sigure. Siguranța în acest caz, se poate referi și la acordarea unei remunerații peste nivelul minim de supraviețuire care ar fi satisfăcut nevoile fiziologice, dar și prin intermediul asigurării angajatului în cadrul sistemului medical și totodată prin asigurarea vechimii în muncă care îi permite obținerea unei pensii, în condițiile legii. Siguranța angajatului la locul de muncă poate fi realizată și prin intermediul aplicării unor regulamente corecte față de toți angajații și totodată realiste, care să îi permită îndeplinirea sarcinilor pe care le prevede postul respectiv și să asigure stabilirea unor relații bune între angajați.
Nevoile pot fi și de apartenență, în cadrul cărora, putem include acele tipuri de nevoi care permit stabilirea unor relații de prietenie între membrii unei organizații, precum și integrarea socială și profesională în cadrul acesteia. Cu toate acestea, pe lângă relațiile de muncă, individul are nevoie de afecțiune și companie și în afara cadrului de muncă, respectiv în relațiile de familie sau în relațiile cu prietenii. Spre vârful piramidei nevoilor unui individ, se situează nevoile de stimă în categoria cărora includem sentimentul de a fi potrivit, competent și totodată independent și puternic. Aceste nevoi presupun și nevoia de recunoaștere a calităților menționate anterior de către cei din jur. Organizația ar putea să determine satisfacerea acestei categorii de nevoi prin posibilitatea de a stăpâni sarcini care să îi genereze individului sentimentul de realizare și responsabilitate. O altă modalitate prin care ar putea să se asigure îndeplinirea acestor nevoi constă în acordarea de premii sau promovări, precum și în recunoașterea meritelor profesionale.
Ultima categorie de nevoi, respectiv cele mai greu de satisfăcut sunt nevoile de autoimplinire. Aceste categorii de nevoi diferă de la un angajat la altul, impactul organizației asupra satisfacției lor fiind destul de redus deoarece cea mai mare contribuție la realizarea acestor tipuri de nevoi o are chiar individul. În cadrul acestei categorii includem nevoile de creștere și de dezvoltare ca și om, nevoia ca un individ să devină ceea ce este capabil ca urmare a talentelor și a abilitaților sale.
Conform acestei teorii, oamenii care se autoimplinesc au percepții clare asupra realității, se acceptă cu ușurință atât pe ei însuși cât și pe ceilalți și totodată sunt independenți și apreciați de lumea din jurul lor. Organizațiile ar putea avea un rol în satisfacerea acestor nevoi prin intermediul creări unor posturi în cadrul organizației care să aibă atât un mare potențial de creativitate și de creștere, cât și să ofere relaxare angajaților care să le permită acestora autodezvoltare și progres personal. Așadar, teoria lui Maslow sugerează faptul că oamenii lucrează pentru a-și satisface nevoile în ordinea în care le-am prezentat. Astfel, cel mai important este să își satisfacă nevoile fiziologice și de siguranță și apoi pe celelalte. Cu toate acestea, este important de menționat faptul că oamenii pot să își satisfacă două categorii de nevoi în același timp și nu este imposibil ca în cazul în care nu sunt satisfăcute niște nevoi anterioare să nu poate fi satisfăcute nici cele care urmează. Un exemplu ar fi în cazul nevoilor de apartenență.
Desi, poate, nevoile anterioare acestora și anume nevoile de siguranță nu sunt satisfăcute în profunzime, asta nu înseamnă că nevoile privind interacțiunea socială, afecțiunea și lucrul în echipă nu pot fi realizate. Același lucru se întâmplă și în cazul nevoilor de autoimplinire, astfel că acestea pot fi îndeplinite indiferent dacă nu sunt satisfăcute anumite nevoi care se află mai jos în cadrul piramidei.
Un alt aspect relevant privind această teorie este reprezentat de caracterul limitat al nevoilor. Nevoile care se află la baza piramidei și care sunt cele mai ușor de satisfăcut sunt nevoi limitate, în timp ce nevoile care se află spre vârful piramidei și care sunt cel mai greu de atins, sunt nevoi nelimitate care reprezintă o sursă de motivație continuă pentru angajați. Conform teoriei lui Maslow, odată ce o nevoie este satisfăcută ea nu mai reprezintă un factor motivațional pentru individ, ci îl va determina pe acesta să meargă către nivelul următor, respectiv să își dorească satisfacerea celorlaltor nevoi. Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior par a fi mai susceptibili spre motivația extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. Este important ca organizația să încerce satisfacerea nevoilor indivizilor într-un procent cât mai mare deoarece în caz contrar, aceștia vor căuta soluția rezolvării problemelor în afara organizației respective.
Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizațiile economice și a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. În viziunea sa, există două categorii principale de factori motivaționali:
• factori de igienă sau contextuali;
• factorii motivaționali.
Pe lângă teoriile bazate pe nevoi, există și teoriile procesuale ale motivației, care specifică modul în care apare motivația și nu nevoile care trebuie să fie satisfăcute pentru a duce la apariția acesteia. Prima dintre ele este teoria așteptărilor elaborată de către psihologul Victor Vroom, conform căreia motivația are ca factori determinanți așteptările pe care oamenii tind să le aibă cu privire la activitatea pe care ei o desfășoară la locul de muncă.
Teoria așteptărilor are la baza trei elemente:
așteptarea care reprezintă relația dintre efort și performanță;
instrumentalitatea care este dată de relația dintre performanță și rezultat;
valența care reprezintă valoarea rezultatelor.
Cel mai mare nivel al motivației unui individ va apărea atunci când toate cele trei elementele se vor combina, în mod necesar, în timp ce atunci când cel puțin unul dintre elemente va lipsi, individul va fi lipsit de motivație și totodată va apărea deresponsabilizarea. Astfel că, pentru ca un angajat să fie motivat este nevoie ca pe lângă încrederea că poate realiza activitățile presupuse de postul respectiv să existe și încrederea în faptul că performanța pe care o va obține va fi raplatită pe măsură și totodată el trebuie să valorizeze recompensa asociată.
Primul element, așteptarea, face referire la convingerea individului că toate eforturile pe care el le va depune vor duce la creșterea performanței individuale și a organizației. Așteptarea pe care o dezvolta angajatul se bazează pe cunoștințele acestuia, pe abilități, pe experiența acumulată și totodată pe resursele pe care le are la dispoziție pentru a-și îndeplini cât mai bine sarcinile. În funcție de aceste elementele putem spune că indivizii sunt de două feluri: pe de o parte cei care au încredere că datorită capacităților și a cunoștințelor pe care le au își pot îndeplini corect sarcinile și pot obține performanță și pe de altă parte acei angajați care consideră că orice efort vor depune ei nu vor ajunge să obțină performanță. Cu alte cuvinte, o persoană care pe lângă cunoștințele necesare pe care trebuie să le dețină este și o persoană care are încredere că va putea reuși la locul de muncă, va avea întotdeauna așteptări mai mari comparativ cu persoana care cu toate că este bine pregătită, este neîncrezătoare in forțele proprii.
O altă teorie pe care o vom prezenta este teoria echitații. Aceasta este o teorie modernă, contemporană, dezvoltată de către J.S.Adams, conform căreia în cadrul unei organizații care se bazează pe tratamentul egal între indivizii, oamenii se compară cu persoanele care se află în situații similare lor și în aceste condiții apreciază dacă sunt sau nu tratați corect și echitabil de către organizație. În aceste condiții, atunci când un angajat consideră că nu este tratat în mod egal cu ceilalți membrii ai organizației efortul pe care îl depune pentru îndeplinirea sarcinilor și obținerea de rezultate cât mai bune este mai mic, comparativ cu situația în care beneficiază de același tratament ca și persoanele care se află în situații similare. Important de menționat este faptul că fiecare individ trebuie să primească tratament egal cu cei care îndeplinesc aceleași sarcini și își asuma aceleași responsabilități, nu să primească aceeași răsplată cu cei care au un rol mai important în organizație.
Conform acestei teorii indivizii realizează această comparație socială cu celelalte persoane, ținând seama de două aspecte:
răsplata pe care o primesc din partea organizației ca urmare a îndeplinirii sarcinilor sale comparativ cu recompensele pe care le primesc ceilalți;
contribuția pe care au avut-o la creșterea productivității și a performanței organizației prin activitatea pe care a desfășurat-o, comparativ cu ceilalți.
În baza acestei teorii, motivația indivizilor crește atunci când observă faptul că la locul de munca beneficiile sunt acordate un funcție de performanța fiecărui individ și nu pe alte criterii. Pe baza acestora, angajatul își calculează raportul care există între beneficiile pe care le primește și contribuția pe care o are în cadrul organizației, pe care îl compară cu raportul celorlati angajați din situații similare.
1.3.Forme ale motivației
În cadrul acestei secțiuni vom prezenta cele mai importante forme ale motivației, deoarece aceasta poate fi clasificată în mai multe categorii în funcție de factorul generator.
O primă clasificare a motivației este aceea în motivație negativă și motivație pozitivă. Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități, iar motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare sau refuz.
O altă clasificare a motivație este împărțirea acestea între motivația intrinsecă și motivația extrinsecă. Motivația extrinsecă apare atunci când sursa generatoare îi este sugerată sau uneori chiar impusă subiectului de către o altă persoană, ea neizvorând din specificul activității desfășurate de către individul respectiv. Motivația extrinsecă poate fi, de asemenea, clasificată în funcție de tipul trăirilor emoționale care se manifestă în motivație extrinsecă negativă și motivație extrinsecă pozitivă. Motivația extrinsecă negativă se manifesta prin reacții de convingere sau de aversiune față de consecințele neplăcute, în timp ce motivația extrinsecă pozitivă vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii. Pentru un manager este important să mențină în echilibru cele două tipuri de factori motivatori, deoarece anumiți factori externi pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze motivația.
Motivația intrinsecă apare atunci când factorul declanșator se află chiar printre trebuințele personale ale individului. În acest caz, munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci ea reprezintă chiar un scop, putând să genereze chiar dorința de depășire a performanțelor de către individ. Psihologul Albert Bandura (1977) precizează faptul ca motivația intrinsecă este un concept evaziv, deoarece aceasta este utilizat, în mod frecvent, pentru a defini performanța activităților care nu prezintă in mod aparent, niciun fel de recompensă materială. Cu toate acestea, nu este usor sa se indentifice existenta unei motivatii intrinseci pe baza comportamentului, in absenta unor stimulente extrinseci vizibile.
Cea de-a treia clasificare a motivației se face în funcție de anumite trebuințe ale individului. Cu alte cuvinte, motivația poate fi cognitivă și afectivă. În ceea ce privește motivația afectivă aceasta are la baza nevoia omului de a se simți bine în compania altor persoane și totodată de a primi aprobarea în anumite situații pe care le întreprinde, de la alte persoane. Motivația cognitivă însă acționează dinăuntrul proceselor cognitive având astfel în rol stimulativ în activitatea intelectuală a individului. Forma tipică a motivației cognitivă este curiozitatea pentru schimbare, ea avându-și originea în nevoia de a cunoaște.
Ultimele teorii pe care le vom prezenta în ceea ce privește motivația muncii sunt Teoria X și Teoria Y. Acestea au fost elaborate de McGregor și sunt reprezentate de un set de presupuneri care vizează atitudinea și dorințele managerilor cu privirea la comportamentele pe care ar trebui să le aibă angajații. În ceea ce privește prima teorie, Teoria X, se presupune că angajaților nu le place să lucreze, de aceea pentru a-și îndeplini sarcinile în mod corespunzător este nevoie de un mediu de lucru care să îi controleze.
Principalele ipoteze ale acestei teorii sunt:
indivizilor nu le place munca și astfel vor face orice pentru a nu lucra;
din cauza ipotezei prezentate anterior, conducătorii organizației trebuie să asigure un mediu de lucru controlat pentru că angajații să își îndeplinească sarcinile;
managerii trebuie să își exercite rolul de conducător deoarece sub această presiunea indivizii vor fi preocupați de muncă și nu își vor mai neglija responsabilitățile;
individul este egoist și nu se adaptează necesitaților organizației, opunându-se schimbărilor în mediul unde este integrat.
Cea de-a doua teorie elaborată de McGregor, Teoria Y, este în antiteză cu Teoria X deoarece este fundamentată pe un alt set de ipoteze:
individul își dorește să muncească, deoarece pentru el procesul muncii nu reprezintă un factor neplăcut, ci munca face parte din viața lor la fel cum fac parte și distracția și relaxarea;
pentru ca individul să participe la creșterea performanței firmei și să îți îndeplinească sarcinile cu eficiență, conducătorii nu trebuie să recurgă la control și la aplicarea de pedepse;
în condiții normale angajatul este cel care își asuma responsabilitățile pe care le are la locul de munca nefiind nevoie de intervenția persoanelor ierarhic superioare;
individul îndeplinește sarcini și își asuma responsabilități în funcție de modul în care este recompensat, dar și de motivațiile pozitive;
în condiții normale, potențialul intelectual al omului este utilizat doar parțial.
1.4.Strategii de motivare
Motivarea a fost de-a lungul timpului și rămâne și în perioada actuală, unul dintre cele mai importante, dar și greu de înțeles concepte din cadrul unei organizații. Motivarea este percepută diferit de o companie la alta, respectiv de la un lider la altul, însă este important de înțeles faptul că indiferent de modul în care aceștia percep fenomenul, pentru a se crea premisele unei culturii a responsabilizării, trebuie ca în cadrul fiecărei companii să existe o combinație eficientă între cunoștinațe, informații, putere și nu în cele din urmă, recompense.
Așadar, recompensele fac parte din acel proces al motivarii, fiind unul dintre factorii care pot duce la creșterea eficienței acestuia. În cadrul fiecărei companii, tipul recompenselor diferă, însă cea mai importantă și cea care se regăsește în fiecare dintre acestea este recompensa financiară.
După cum bine știm, unul dintre drepturile fundamentale ale angajaților este reprezentat de dreptul la salariu. Cadrul legal care reglementează acest drept este reprezentat de articolele 159-167 din Legea 53/2003 privind Codul Muncii, publicată în Monitorul Oficial Nr 52/2015. Așa cum prevede și legislația, orice angajat are dreptul să primească o contraprestație aferentă muncii pe care o depune în baza contractului individual de muncă. Este lesne de înțeles faptul că angajații au nevoie în primul rând de recompense materiale, acesta fiind unul dintre principalele scopuri care îi determină să fie prezenți pe piața muncii.
Conform teoriei lui Maslow, recompensele salariale au cel mai mare impact posibil asupra acelor angajați care trebuie să își satisfacă nevoile inferioare, acele nevoi privind locuința, hrană sau altele care să le permită un trai decent. Cu cât urcăm pe ierarhia nevoilor, cu atât efectul motivațional asupra angajaților se reduce deoarece ei încearcă să își satisfacă niște necesități care chiar dacă pentru unii pot prezenta o importanță la fel de mare, nu sunt la fel de esențiale vieții, comparativ cu prima categorie de nevoi.
În măsura în care însă, salariul pe care îl primește un angajat este suficient de ridicat astfel încât să îi asigure acestuia posibilitatea de a-și satisface și anumite nevoi de rang superior, cum ar fi nevoile sociale, nevoile de securitate etc, atunci putem spune că nivelul de motivație pe care îl va atinge individul ca urmare a primirii respectivei recompense salariale este mare, ceea ce înseamnă că responsabilizarea acestuia la locul de muncă va creștere in vederea obținerii în continuare a acestui factor motivațional sau de ce nu, a îmbunatățirii lui.
Indiferent de forma de salarizare pe care o aplică societatea este necesar ca la stabilirea salariilor să se respecte anumite principii în vederea asigurării egalității între angajați, pentru că atâta timp cât angajații se consideră tratați corect și în mod egal cu ceilalți, ei vor fi mai motivați să își îndeplinească sarcinile și astfel va crește responsabilitatea acestora. În primul rând, este necesar ca la nivelul fiecărei organizații să fie aceeași formă de salarizare pentru toți angajații și totodată pentru prestarea unei munci egale de către doi sau mai mulți salariați, aceștia să primească un salariu egal. Munca egală se referă la realizarea acelorași sarcini de către angajați sau a unor sarcini similare care prezintă același nivel de dificultatea, așadar munca trebuie să fie egală atât din punct de vedere calitativ, cât și din punct de vedere cantitativ.
Un alt principiul care trebuie respectat în ceea ce privește salariile acordate angajaților este reprezentat de diferențierea acestora în funcție de calificarea fiecărei persoane. Respectarea acestui principiu este foarte importantă pentru procesul de responsabilizare deoarece atâta timp cât o persoană care prezintă o anumită calificare sau pregătire într-un anumit domeniu primește același salariu cu o persoană cu un nivel de pregătire profesională mai scăzut, cea dintâi persoana va avea tendința să nu își mai îndeplinească eficient sarcinile deoarece se va considera nedreptățită în raport cu ceilalți. O nerespectarea a acestui principiu ar putea avea impact la nivel național deoarece, oamenii, văzând că indiferent de calificare, beneficiază de aceleași remunerații, vor avea tendința să nu își mai dorească o pregătire profesională. Așadar, acest principiu este esențial în cadrul unei organizații deoarece acele persoane care au o anumită calificare vor prezenta o mai mare eficiență în îndeplinirea sarcinilor în timp, ceea ce înseamnă că prin acest principiu, doar se respectă cel prezentat anterior, conform căruia doar pentru o muncă egală trebuie acordat un salariul egal. O diferențiere a remunerației financiare în funcție de pregătirea profesională are impact direct asupra responsabilizării, deoarece persoanele care au o anumită pregătire vor tinde să își utilizeze abilitățile și cunoștințele la capacitate maximă în vederea obținerii unor responsabilități cât mai mari care să le permită creșterea eficienței la locul de muncă, în timp ce persoanele fără o calificare vor dori să presteze o muncă egală cu celelalte, în vederea obținerii aceleași remunerații, lucru care nu se poate face decât prin creșterea responsabilizării fiecăruia.
Pe lângă motivarea financiară a angajaților, companiile pot aplica si alte strategii de motivare, care sa nu fie de natura financiară. Asadar, este vorba in primul rand de existența unei bune comunicări pentru a se realiza o motivare eficientă. Cu alte cuvinte, vor fi mult mai motivați acei angajați care beneficiază de comunicare din partea companiei, în funcție de nevoile pe care acestia le prezintă, precum și de ambițiile și factorii care îi determină să își desfasoare activitățile într-un mod eficient. Pe de alta parte, motivarea angajaților se poate face și prin intermediul delegarii care are ca principal scop creșterea sarcinilor și a obiectivelor pe care le are de atins un anumit individ prin încredințarea acestuia a unor competențe în luarea anumitor inițiative, în timp de decizia este luată tot de persoanele care se află pe niveluri ierarhice superioare, iar descentralizarea este menită să crească autonomia unităților din cadrul organizației respective.
Cu alte cuvinte, prin intermediul delegării, persoanele care se află la conducerea unei organizații, permit indivizilor care se află pe niveluri ierarhice inferioare să participe în mod activ la stabilirea anumitor sarcini și obiective pe care le au de îndeplinit, cu toate că decizia finală este luată tot de către persoanele superioare. Această delegarea a inițiativelor către persoane inferioare în poziția ierarhică, nu face decât să crească încrederea atât în organizație cât și în sarcinile și obiectivele pe care le au de îndeplinit, atingându-se astfel scopul final și anume motivarea angajaților
Capitolul II. Satisfacție și angajament
2.1. Satisfacție: definire și maniera de conceptualizare
Satisfacția poate fi definită ca fiind o stare emotivă pozitivă ce apare ca urmare a unor așteptări sau nevoi și a stării de echilibru ce rezultă în urma răspunderii acestor așteptări. De asemenea, satisfacția poate fi definită și prin referire la părerea pe care o are fiecare individ cu privire la munca pe care o realizează, la climatul organizațional în care realizează această muncă, precum și la echilibrul care există între ele.
Satisfacția este privită ca o atitudine generală asupra muncii, astfel că psihologul american Edwin Locke (2000), definea satisfacția că fiind acea stare emoțională ce apare ca rezultat al aprecierii unei experiențe în muncă. Pe de altă parte, psihologul Paul Spector susține că există trei elemente importante ce pot să arate importanța satisfacției în muncă. Primul este acela că organizațiile pot fi ghidate de valorile umane. Bazându-se pe aceste valori, organizațiile vor încerca să-și trateze angajații onorabil și cu respect. Al doilea se referă la faptul că organizațiile pot lua măsuri adecvate în concordanță cu gradul de satisfacție sau insatisfacție al muncitorilor. Satisfacția în muncă poate fi exprimată prin comportament pozitiv, iar lipsa satisfacției prin comportament negativ. Un al treilea motiv este că satisfacția în muncă poate fi un indicator al funcționării organizației, iar măsurarea satisfacției poate să ajute la implementarea unor strategii în cadrul muncii, atâta timp cât se stabilesc nivele la care se află satisfacția în cadrul fiecarui departament.
Pentru a stimula angajamentul și identificarea angajaților cu obiectivele organizației, societățile trebuie să-și definească obiectivele în mod clar. Identitatea organizațională se referă, în linii mari, la ceea ce membrii organizației percep, simt și gândesc despre organizațiile lor, astfel că există un angajament pe care persoanele și-l iau față de organizație atunci când se identifică cu obiective prevăzute la locul de muncă.
Satisfacția în muncă este „starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.
In ceea ce priveste satisfactia angajatilor este important de mentionat faptul ca aceasta poate fi analizata sub mai multe aspecte. In primul rand trebuie facuta diferența dintre satisfacția generala și cea de fațetă. Satisfacția generală este măsura în care angajatul este mulțumit și satisfacut de munca pe care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al recompenselor pe care le primește pentru activitatea prestată, iar cea de fațetă reprezinta tendinta unui angajat de a fi mai mult sau mai putin satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale.
O dimensiune importantă a conceptului de satisfacție este reprezentată de satisfacția economică care reprezintă una dintre cele mai importante forme ale acestui concept deoarece are la bază stimulii financiari și ajută la satisfacerea uneia dintre cele mai importante categorii de nevoi și anume nevoile de securitate, de putere sau de poziție socială. În opinia lui Zamfir (1980), scopul indivizilor nu este doar acela de a câștiga banii, ci și de a dezvolta relații cu ceilalți membrii ai societății, în condiții favorabile de muncă, care să le permită desfășurarea activității care le place.
O altă dimensiune a conceptului de satisfacție este reprezentată de satisfacția psihosocială, care are la bază faptul că, în activitatea sa, individul, se raportează și la ceilalți membrii ai colectivității, nu doar la sarcinile pe care le are de realizat. Cu alte cuvinte, pentru fiecare individ este foarte important, atât modul în care se raportează față de superiorii ierarhici, cât și față de colegi. Referitor la acest aspect, putem spune faptul că o creștere a puterii superiorilor ierarhici în cadrul societății este corelată în mod evident cu scăderea gradului de satisfacție al angajaților față de toate componentele manageriale. Orietarea spre putere are la bază accesul inechitabil la resurse, el fiind controlat de catre conducătorului care decide asupra gradului de siguranță, condițiilor de muncă, accesul la alte persoane pentru responsabilitățile propriului post. Reducând aceste facilități pentru angajați în favoarea creșterii puterii șefului, angajații vor resimți nevoia de a acorda mai multă importanță dorințelor șefului, decât nevoilor personale, ceea ce mărește disconfortul personal și creează insatisfacție pentru angajați (Harrison, 1993), iar restricționările în activitatea, în deciziile privind propria muncă fac să scadă nivelul de implicare al angajaților, situație ce nu poate fi percepută ca satisfăcătoare de către angajați.
O ultimă dimensiune a acestui concept este reprezentată de satisfacția care apare ca urmare a legăturii directe ce există între sarcinile pe care le are de realizat individul la locul de muncă și aptitudinile și competențele pe care acesta le prezintă. Altfel spus, este imposibilă existenta satisfacției unui angajat la locul de muncă, atâta timp cât capacitățile sale de a-și realiza activitatea, nu se afla în concordanță cu cele necesare postului pe care este încadrat. Important de menționat este și faptul că, pentru a obține o satisfacție cât mai mare la locul de muncă, este necesar ca angajatul să fie implicat în activitățile pe care le desfășoară. Cu toate acestea însă, satisfacția și implicarea sunt două concepte diferite deoarece, spre deosebire de primul termen, care poate fi privit ca o stare pe care o are individul, implicarea este de natura unui proces, care deși de cele mai multe ori are la bază aceeași factori ca și satisfacția în muncă, ea conduce la anumite comportamente. Nu același lucru se poate spune și despre satisfacție, care prezintă doar natura unei stări pasive ce a apărut ca rezultatul unor anumiți fatori, și nu duce la acțiuni specifice.
Satisfacția în muncă este rezultatul credințelor și valorilor asociate, de unde rezultă că acești doi factori operează astfel încât să pare au la baza personalitatea fiecăruia, ceea ce înseamnă faptul că personalitatea este unul dintre cei mai importanți factori ce stau la baza satisfacerii angajaților.
Satisfacția profesională este un concept multidimensional deoarece are la bază atât satisfacția generala de salariul obținut, cât și cea generată pe baza relațiilor cu conducatorul, cu colegii, oportunitățile de promovare, precum si securitatea la locul de muncă. Unul dintre rolurile importante în ceea ce privește satisfacția este reprezentat de doua trăsături de personalitate, care joacă un rol semnificativ în explicarea satisfacției. Acestea sunt extraversiunea și nevroza. Ozer și Benet-Martinez (2006) spun faptul că în timp ce alte trăsături de personalitate arată modalitatea în care individul își desfășoară activitatea, trăsăturile menționate anterior exprimă modul în care omul se simte cu privire la activitatea pe care o are de realizat.
Satisfacția în munca este pusă în pericol pentru fiecare dintre cele trei categorii de personalității în anumite situații. În cazul personalității complezente, al cărei sentiment de securitate este întreținut de prezența altor persoane, lipsa de satisfacție este este provocată de solitudine; în cazul personalității agresive, al cărei sentiment de securitate se bazează aprecierea și admirația celorlalți, insatisfacția apare atunci când individul se afla într-un mediu care nu îi acorda recunostere; în timp ce în cazul personalității detașate,al cărei sentiment de securitate se bazează pe protejarea intimității, lipsa de satisfacție este provocată de situația în care persoana este scoasă în evidență.
Trebuie menționată și diferența care apare între satisfacția indivizilor ce desfășoară activități independente și cea a oamenilor angajaților în mod obișnuit, care respectă un program normal de muncă. Așadar, în ceea ce privește persoanele care desfășoară activități independente se poate spune faptul că acestea sunt mult mai satisfăcute la locul de muncă, atâta timp cât prezintă că trăsătura de personalitate extraversiunea, comparativ cu cei care au un loc de muncă obișnuit (Berglund, V., Johansson Seva, I., & Strandh, M., 2015).
Având în vedere importanța pe care munca o are în viața de zi cu zi este de dorit satisfacția la locul mai muncă mai ales având în vederea faptul că aceasta afectează direct satisfacția vieții, astfel că, atâta timp cât omul nu este satisfăcut la locul de muncă, nu va putea fi satisfăcut pe deplin în ceea ce privește viața de zi cu zi. Mai mult decât atât nu există nicio îndoială ca satisfacția la locul de muncă diferă de la un individ la altul, principala întrebare de cercetare din cadrul studiilor fiind chiar această: de ce unii muncitori sunt mai mulțumiți de locul de muncă decât alții? (Hahn, E., Gottschling, J., Konig, C.J., & Spinath, F.M., 2016). Deoarece personalitatea influențează satisfacția la locul de muncă, de-a lungul timpului au fost efectuate și studii pentru a vedea cum influențează narcisimul satisfacția în muncă
Satisfacția în munca apare atunci când există un echilibru intre nevoile pe care le simte fiecare individ și modul în care acestea sunt acoperite. Însă, nevoile pe care oamenii le resimt diferă în funcție de modul în care acestea înțeleg și interpretează ce se întâmplă în jurul lor.
2.2. Modele explicative
In continuare vom prezenta un alt aspect foarte important cu privire la conceptul se satisfacție si anume modele explicative care stau la baza acestei notiuni. Unul dintre cele mai importante modele prin intermediul caruia se explica conceptul de satisfactie este modelul celor cinci factori care a fost descoperit pe baza empirică de Tupes și Christal (1961). Conform acestora, cei cinci mari factori identificați au fost denumiți extraversiune, conștiinciozitate, stabilitate emoțională, agreabilitate și cultură (Rusu, 2012). Fiecare dintre acești factori prezintă o latură pozitivă și una negativă.
Extraversiunea, ca factor pozitiv redă spontaneitate, curaj, stimă de sine, optimism, ambiție, în timp ce polul negativ poate fi descris prin inhibiție, pasivitate, lipsă de curaj etc. Relatia care exista intre extraversiune si satisfactia la locul de munca poate fi explicata prin faptul ca extravertele sunt predispuse sa experimenteze emotii pozitive, iar emotionalitatea pozitiva apare ca urmare a satisfactia la locul de munca, dupa cum dmeonstreaza in anul 2010, Connolly și Viswesvaran in cadrul unui studiu de caz. Important de mentionat este si faptul ca indivizii care au această trasatură de personalitate, sunt persoane care au o viata socială bine dezvoltată, cu multi prieteni comparativ cu persoanele introvertite. Ca urmare a acestui lucru, persoanele extrovertite sunt mai predispuse să dezvolte interactiuni interpersonale satisfăcătoare, cum sunt cele de la locul de muncp.
Agreabilitatea vine să arate politețe, moralitate și generozitate, in timp ce la polul opus exprimă insensibilitate, neîncredere și șiretenie. In cadrul unui studiu realizat in anul 1991, McCrae și Costa au susținut că agreabilitatea trebuie să fie legată de fericire, deoarece indivizii agreabili au o motivație mai mare pentru a atinge intimitatea interpersonală, ceea ce ar trebui să conducă la un nivel mai ridicat al bunăstării. Într-adevăr, ei au descoperit că această trasatură este pozitiv legată de satisfacția vieții, insa cu toate acestea relatia dintre cele doua nu este foarte accentuata. Ca urmare a celor spuse, daca s-a ajuns la concluzia că agreabilitate este străns legată de satisfacția vietii, atunci avand la baza relatia care exista intre satisfctia vietii si satisfactia profesionala, putem spune faptul ca agreabilitatea ar trebui sa influențeze în aceeași masură și satisfacția de la locul de muncă.
Un alt factor este conștiinciozitate care poate fi definită prin eficiență, perseverență, fermitate, demnitate, iar la polul opus prin neglijență, neatenție, indecizie, dezorganizare. In anul 1995, Organ și Lingl au susținut că conștiinciozitatea ar trebui să fie legată de satisfacția locului de muncă, deoarece reprezintă o tendință generală de implicare a muncii și, astfel, duce la o probabilitate mai mare de a obține recompense de muncă satisfăcătoare, atât formale, respectiv salarii, promoții, cat si informale, cum ar ti: recunoaștere, respect, sentimente de realizare personală. Indirect, literatura de bunăstare subiectivă sugerează și o relație pozitivă între conștiință și satisfacția profesională.
Un impact semnificativ asupra satisfacției la locul de muncă, îl reprezintă și nevrotismul. Ca și în cazul extraversiuni, analiza acestui factor a fost făcut de către Connolly și Viswesvaran, în cadrul aceluiași studiu din anul 2010, în conformitate cu care au ajuns la concluzia că din cauza naturii lor preponderent negative, persoanele nevrotice au parte mult mai des de evenimente negative, comparativ cu ceilalalti indivizi, deoarece ele sunt cele selectează acele situații ce prezintă încărcătura negativă. În cazul în care aceste situații apar în legătură cu locul de muncă sau la locul de muncă, atunci acest lucru ar putea să ducă la o reducere semnificativă a satisfacției profesionale. Nu în ultimul rând, întâlnim din categoria celor cinci factori, stabilitatea emoțională poate fi definită prin calmitate și independență, în timp ce un nivel scăzut al acesteia arată insecuritate, naivitate și frică.
Un alt model de analiza al personalității este modelul Hexaco, prezentat de către Ashton & Lee (2007). Acest model prezintă structura personalității ca fiind formată din șase dimensiuni, respectiv, onestitate-umilinta (H), afectivitate (E), extraversiune (X), afectivitate (A), conștiinciozitate (C) și deschidere spre experiență (O). Modelul HEXACO este asemănător modelului prezentat anterior, însă prezintă și diferențe, cea mai importantă dintre acestea fiind excluderea totală a capacității intelectuale. Spre deosebire de Big Five, dimensiunea afectivității definește sensibilitate, vulnerabilitate, independență, însă nu conține aspecte legate de furie, ci prezintă, ca noutate, elemente legate de sentimentalism. Adjectivele care definesc factorul H, sunt sinceritatea, corectitudinea, modestia, iar la polul opus, incorectitudine, minciuna, lăcomie. O noutate importantă introdusă de acest modelul este factorul O, respectiv deschiderea spre experiență
. În conformitate cu cele spuse de Feist în anul 1998, deschiderea spre experiența este strâns legată de capacitatea de creativitate artistică și științifică pe care o prezintă fiecare individ în parte, precum și de alte aspecte cum ar fi : liberalismul politic, gândirea divergenta, credința scăzută, etc. Cu toate acestea, însă, niciunul dintre aceste aspecte nu poate fi strâns legat de satisfacția la locul de muncă, însă prezintă o inflenta direcționala cu privire la reacțiile privind bunăstarea afectivă sau satisactia profesională neclară.
2.3. Antecedente ale satisfacției
În cadrul acestei secțiuni voi prezenta pe larg care sunt cele mai importante elemente ce preced obținerea satisfacției la locul de muncă. De-a lungul timpului au fost efectuate o serie de studii pentru a se determina care sunt predictorii obținerii satisfacției profesionale. Unul dintre ele, este studiul realizat de Glick, Jenkins și și Gupta în anul 1986, în conformitate cu care există trei categorii de factori predictori ai satisfacției.
Din cadrul primei categorii de astfel de factori, cei mai puternici sunt reprezentați de ambiguitatea sarcinilor și a rolului pe care fiecare salariat îl are în cadrul companiei, dar și de varietate de calificări sau competențe. Cu alte cuvinte, cu cât sunt mai puține nelămuriri cu privire la obiectivele și scopurile pe care le au de îndeplinit în cadrul firmei și de asemenea, cu cât angajații pot să își pună cât mai mult în evidență și să își folosească competențele și abilitățile pe care le au, cu atât ei vor fi mai satisfăcuți cu privire la activitatea pe care o au de desfășurat. Tot în prima categorie de factori se afăa și modalitate în care satisfacția locului de muncă este afectată de rolul pe care îl are angajatul în cadrul companiei, de multitudinea de sarcini care îi sunt atribuite, dar și de importanța pe care o prezintă acestea pentru atingerea obiectivelor generale pe care le ale firma.
O altă categorie de factori predictori ai satisfacție profesionale cuprinde în cadrul acestea elemente care desemnează modul în care performanțele angajaților pe care le obțin ca urmare a îndeplinirii sarcinilor pe care le presupune postul pe care sunt încadrați, sunt recompensate de către conducerea companiei în care activează. Ultima categorie de factori a primit cea mai puțină importanță în cadrul literaturii de specialitate și vizează faptul că satisfacția la locul de munca este determinată de dispoziția pe care o prezintă angajatul
.
2.4. Consecințe ale satisfacției
Așa cum am precizat anterior, satisfacția la locul de muncă este foarte importantă ca urmare a faptului că aceasta afectează în mod direct modalitatea în care angajatul își desfășoară activitatea, dar și satisfacția vieții acestuia, între cele două fiind o legătură foarte strânsă.
Una dintre cele mai importante consecințe pe care o prezintă lipsa satisfacției la locul de munca este reprezentată de lipsa performanței angajatului respectiv. Așadar, este lesne de înteles faptul că atât timp cât angajatul nu este satisfăcut de locul de muncă, atunci el nu va avea motivația adecvată pentru a-și pune în valoare competențele pe care le are la capacitate maximă și, de asemenea, nici de a-și dezvolta aptitudinile care se pot forma dacă ai la baza anumiți factori motivatori. Așa cum bine știm, intre satisfacție și performanță exista o strânsă legătura, majoritatea studiilor efectuate de-a lungul timpului arătând faptul că angajații prezintă o performanță mult mai mare atunci când satisfacția profesională a acestora este adecvată.
O altă consecință foarte importantă ce apare ca urmare a lipsei satisfacției la locul de muncă este fluctuația de personal. Fiecare angajat dorește să aibă un loc de muncă care să îi ofere toate condițiile, atât cele cu privire la posibilitatea dezvoltării profesionale pe măsura capacităților și a competentelor pe care le deține, cât și cele cu privire la posibilitate obținerii unor recompense atât materiale cât și non-materiale care să îi asigure o viață adecvată.
Odată ce nu mai există factorii motivaționali care să îi permită acestuia să se simtă mulțumit de organizația în care lucrează sau acești factori nu sunt suficienți, angajatul sa avea intenția de a părăsi compania în vederea obținerii unui loc de muncă care să îi permită atât creșterea satisfacției profesionale, cât și a vieții în general. Aceste fluxuri de personal care apar, de cele mai multe ori, au la baza lipsa satisfacției, cu toate că poate apărea și ca o consecință a nemulțumirilor pe care le manifestă organizatia față de modul în care sunt îndeplinite sarcinile de către angajați. Însă nemulțumirile din partea organizației, pot fi tot o consecință a faptului că angajatii nu sunt suficient de motivați pentru a fi capabili să obțină performanțele individuale care se așteaptă de la ei, lucru care duce la o scădere a performanței generale înregistrată la nivelul firmei.
2.5. Angajament organizațional: definire și forme
Angajamentul organizațional este un alt aspect foarte important ce trebuie analizat deoarece prezintă o influență semnificativă asupra modului în care fiecare individ își desfășoară activitatea în cadrul organizației în care lucrează. Încă din anii 1990, angajamentul organizațional a reprezentat un important domeniu de cercetare, acordându-se o importanță sporită dezvoltării teoretice a acestui concept.
Comportamentul organizațional privește acțiunile care sunt îndeplinite de către membrii unei organizații și totodată atitudinile care îi ghidează. Comportamentul organizațional studiază rațiunile care stau la baza alocării resurselor, în vederea punerii în aplicare și a realizării strategiei, comportamentul și rolul managerilor în cadrul organizației, motivarea angajaților printr-un leadership eficient, comportamentul individual și de grup, comunicarea, negocierea, motoarele schimbării și multe altele.
Comportamentul este influențat de structura organizației, de stilul de leadership și sistemul de management prin care procesele organizaționale sunt planificate, direcționate și calculate. Este important de făcut distincția între comportamentul organizațional și comportamentul individului neorganizațional sau individual. Comportamentul este organizațional în caracterul său până la nivelul în care organizația sau anumite aspecte ale organizației reprezintă ocazia care selectează sau facilitează comportamentul, comportamentul este deopotrivă cauza sau rezultatul anumitor procese organizaționale și alți membrii ai organizației atribuie o semnificație organizațională ori relevanță comportamentului.
În ceea ce privește formele angajamentului organizațional, un studiu important cu privire la acestea a fost cel realizat în anul 1984 de către Mayer și Allen, în conformitate cu care angajamentul organizațional poate fi împărțit în angajament afectiv și angajament de continuitate. Angajamentul afectiv este cel care denotă un atașament emoțional, prin faptul că individul se identifica și se implica în cadrul organizației, în timp ce angajamentul de continuitate denota costurile percepute în momentul în care persoana ia decizia de a părăsi locul de muncă. Ulterior studiului din anul 1984, Allen și Mayer au adus în discuție un alt tip de angajament organizațional, mai exact în anul 1990, și anume angajamentul normativ, care definește obligația pe care o resimte angajatul de a nu părăsi organizația în care lucrează.
2.6. Antecedente și consecințe ale angajamentului organizațional
În cadrul ultimei părți a acestui capitol, voi prezenta cele mai importante aspecte teoretice cu privire la antecedentele și consecințele pe care le prezintă angajamentul organizațional. În cadrul aceluiași studiu efectuat de către Allen și Mayer în anul 1990, au fost definite principalele antecedente dar și principalele consecințe pe care le prezintă fiecare tip de angajament organizațional în parte.
Așadar, în ceea ce privește angajamentul afectiv, cei menționați anterior, consideră că principalele antecedente pe care acest tip de angajament le prezintă sunt legate de caracteristicile personale pe care le prezintă fiecare individ, dar și de experiență în ceea ce privește domeniu muncii, pe care o deține. De cealaltă parte, se afla angajamentul de continuitate, care prezintă ca antecedente, pe lângă trăsăturile personele ale angajaților și alternativele pe care le au în caz de părăsire a locului de muncă, dar și posibilele investiții. În ceea ce privește ultimul tip de angajament adus în discuție, respectiv angajamentul de tip normativ, acesta prezintă ca și antecedente, ca și în celelelate cazuri, caracteristicile personale, alături de experiență, socializare, dar și investițiile organizaționale.Referitor la consecințele pe care le atrage fiecare tip de angajament în parte, trebuie să subliniem faptul că, angajamentul afectiv este de natură a duce la scăderea cifrei de afaceri, dar și la creșterea sănătății și a bunăstării angajaților, precum și la îmbunătățirea prezenței și a performantei la locul de muncă. Angajamentul de continuitate are impact negativ asupra elementelor menționate anterior, în timp ce angajamentul normativ are impact pozitiv asupra sănătății și bunatarii angajaților, dar și asupra prezenței și performantei acestora la locul de muncă.
Capitolul III. Retenția angajaților și intenția de a părăsi organizația
3.1. Retenție și strategii de asigurare a retenției
Retenția angajaților este una dintre cele mai mari probleme ce există în perioada actuală atât la nivelul micilor firme, cât și în cadrul marilor companii. De aceea, această problemă a fost și este analizată de foarte mulți specialiști în vederea găsiri celor mai bune soluții pentru retenția angajaților la locul de muncă, în vederea evitării fluxurilor de personal care ar putea să ducă la mari costuri suplimentare.
Pentru a înțelege factorii care stau la baza retenția angajaților, trebuie să reamintim unul dintre cele mai importante studii realizate de de Frederick Herzberg în 1968, care a fost revalidat în 2003, în cadrul Harvard Business Review). Acesta a identificat factori intrinseci în baza cărora angajatul este motivat la locul de muncă, dar și factorii extrinseci. În conformitate cu teoria acestuia, la locul de muncă, există două tipuri de factori. Este vorba despre factori intrinseci care apar ca urmare a atitudinii pozitive pe care o prezintă angajatul față de locul în care își desfășoară activitatea, atitudine ce vizează activitățile sale profesionale, respectiv de realizare, avansare, recunoaștere, responsabilitate, dar și de factori de insatisfacție, care vizează contextul activității, cum ar fi; salariul, condițiile de muncă, relațiile cu ceilalți indivizi etc. Deși Herzberg (1959) nu a dezvoltat prea mult noțiunea de motivație intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale, responsabilii cu resursele umane din cadrul organizațiilor au ajuns la concluzia că anumite aspecte ale muncii propriu-zise cum ar fi, importanta sarcinilor, recunoașterea și autonomia precum și posibilitatea dezvoltării presonale, pot constitui premise importante penru ca angajatul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă
Cu toate acestea, este foarte important să menționăm faptul că motivarea și satisfacția sunt două concepte diferite și, deși ambele stau la baza performanței individuale și organizaționale, ele nu pot fi confundate.
Important de menționat este faptul că prin intermediul acestui studiu, Herzberg a ajuns la concluzia că factori care duc la satisfacția profesională sunt separați și diferiți de cei care duc la nemulțumirea în cadrul muncii și totodată faptul ca factorii intrinseci reprezintă principala cauză a satisfacției profesionale, în timp ce factorii extrinseci stau la baza nefericirii la locul de munca pe care îl deține un individ. De asemenea, este important de înțeles faptul că deși acești factori sunt separați și diferiți, satisfacția și nemulțumirea față de muncă nu sunt doi termeni opuși unul altuia, ceea ce înseamnă că, contrariul satisfacției profesionale nu este nemulțumirea în muncă, ci mai degrabă lipsa satisfacției profesionale. Așadar, este clar faptul că, pentru a se asigura retenția angajaților în cadrul companiilor o perioadă cât mai mare de timp, este necesar să fie înlăturați factorii care îi demotivează și deresponsabilizează pe angajați. Așadar, în continuare voi prezenta cele mai importante strategii privind retenția angajaților în cadrul firmelor, indiferent de dimensiunea acestora.
Una dintre cele mai importante modalități prin care se asigura retenția angajaților este reprezentată de strategia de definire a obiectivelor. Cu alte cuvinte, pentru a se asigura o bună satisfacție profesională la locul de muncă, ca urmare a existenței factorilor intrinseci, este necesar ca managerul fiecărei companii sau alte persoane care se ocupă cu acest lucru, să asigure stabilirea unor obiective bine definite care sunt clar înțelese și acceptate de către toți salariații.. Niciun angajat nu ar trebui să pună la îndoială ce se așteaptă de la ei. Una dintre cele mai bune modalități de a realiza acest lucru este de a-și face vizibile obiectivele și responsabilitățile, precum și de a urmări progresul înregistrat în cazul acestora, astfel încât oamenii să poată vedea unde se îndreaptă și cât de departe trebuie să meargă pentru atingerea scopurilor inițiale. Scopul acestei strategii este dat de faptul că odată ce obeictivele pe care fiecare dintre angajați le au de atins, sunt stabilite , monitorizate, atunci aceștia din urmă văd realizările pe care le au ca urmare a muncii lor și ca atare se simt recunoscuți și apreciați, ceea ce duce la elimarea dorinței acestora de a părăsi locul de muncă în cadrul căruia obține astfel de rezultate
O altă strategie foarte des întâlnită în momentul actual, care se dovedește a fi eficientă în ceea ce privește păstrarea angajaților la locul de muncă perioade cât mai mari de timp este reprezentată de împuternicirea angajaților prin atribuirea cât mai multor sarcini importante. Cu alte cuvinte, atunci când angajații sunt împuterniciți, se stabilesc relații bune intre conducerea companiei și aceștia, deoarece le permite să își anume responsabilitatea cu privire la eficientizarea operațiunilor și în unele cazuri, a administrației firmei. Ca urmare a creșterii responsabilităților pe care aceștia le au, ei își vor dezvoltă un sentiment de mândrie deoarece au dreptul de proprietate asupra uneia sau a mai multor sarcini. Un exemplu relevant în această situație ar fi atunci când apare o problemă cu privire la companiei sau la un anumit departament, această strategie se poate aplica prin trimitere către toți angajații a acestei probleme în vederea solicitării de sugestii cu privire la modul în care ea poate fi remediată. Așadar, în rândul tuturor angajaților se va naște sentimentul de apreciere, prin faptul că le este luată în considerare opinia. Se poate chiar permite persoanei sau departamentului care vine cu cea mai bună soluție să o pună în aplicare, oferindu-le libertatea și resursele necesare pentru a-și face treaba. Astfel că, odată cu oferirea autonomiei se naște auto-motivatia și implicit se întărește valoarea de sine, care le permite angajaților să-și urmeze ideile, dându-le un sentiment puternic de realizare.
O altă strategie de asigurare a retenție este reprezentată de cunoașterea angajaților. Acest lucru este important în vederea stabilirii unor relații solide cu angajații, prin aflarea celor mai importante informații cu privire la aceștia și la viața lor. Așadar, este important ca pentru creșterea încrederii angajaților, conducătorii companiei să dorească să afle mai multe informații din afara mediului de lucru, informații personale, cum ar fi cine sunt cu adevărat, ce hobby-uri au, informații privind familia lor etc. De asemenea, asigurarea reținerii angajaților la locul de muncă se poate face și prin crearea unui scop. Atlfel spus, este important că, conducerea companiei să le ofere angajaților posibiltatea de a vedea care este rolul și locul lor în cadrul acesteia prin prezentarea unei imagini de ansamblu. Este evident faptul că atunci când oamenii nu au un scop bine definit în ceea ce fac, acest lucru va duce la demotivarea lor la locul de muncă și implicit la intenția de a părăsi compania. Odată ce le este acordat și implementat un scop, se crează în rândul angajaților un sentiment de mândrie, care duce la promovarea lucrului în echipa și implicit la obținerea unor bune rezultate. Odată ce angajatilor le este clar care este scopul lucrărilor lor și cum funcționează întreaga structură organizațională pentru îndeplinirea misiunii companiei, atunci factorii demotivatori vor fi din ce în ce mai reduși. Ultimă strategie de asigurare a retenție, însă care influențează în mod semnificativ și celelalte strategii prezentate anterior este comunicarea. Această strategie vizează mai multe aspecte. Primul dintre ele este reprezentat de necesitatea comunicării cu toți angajații în vederea stabilirii unor bune relații cu aceștia care să le arate că sunt importanți pentru societate, iar cel de-al doilea vizează necesitatea oferirea de feedback în timp util și constructiv angajaților.
3.2. Intenția de a părăsi organizația
Așa cum reiese din cadrul secțiuni precendente în care am prezentat principalele strategii de asigurare a retenției în cadrul firmelor, este lesne de înțeles faptul că intenția acestora de a pleca apare atunci când lipsesc factorii motivaționali și implicit strategiile anterioare nu sunt puse bine în aplicare. Așadar, pentru majoritatea organizațiilor una dintre cele mai importante chestiuni perationale și chiar strategice este aceea de a reține angajații o perioadă cât mai mare de timp, datorită competentelor pe care aceștia le au și a experienței pe care au acumula-o, dar și ca urmare a faptului că fluxul de personal duce la nașterea unor costuri mari în sarcina companiilor, ca urmare a faptului că este necesară o nouă pregătire și acomodare a noilor angajați în cadrul acestora
Așadar, intenția de a părăsi organzatia, prezintă anumite fundamentele comunr pentru toți angajații, însă acestea pot diferi de la persoana la persoană, în funcție de personalitatea fiecăruia și de lucru pe care pune cel mai mare preț. Așa cum am precizat, lipsa factorilor motivatori și implicit deresponsablizarea, duce la luarea unei astfel de decizii. Responsabilizarea este percepută diferit de o companie la alta, respectiv de la un lider la altul, însă este important de înțeles faptul că indiferent de modul în care aceștia percep acest fenomen, pentru a se crea premisele unei culturii a responsabilizării, trebuie ca în cadrul fiecărei companii să existe o combinație eficientă între cunoștințe, informații, putere și nu în cele din urmă, recompense.
Așadar, recompensele fac parte din acel proces al responsabilizării, fiind unul dintre factorii care pot duce la creșterea eficienței acestuia, deoarece recompensele motivează oamenii și implicit îi poate responsonsabiliza. În cadrul fiecărei organizații tipul recompenselor diferă, însă cea mai importantă și cea care se regăsește în toate organizațiile este recompensa financiară. Așadar, deresponsabilizarea prezintă mai multe cauze, ceea ce însemnă că este nevoie ca toate acestea să fie înlăturate pentru a se putea ajunge la angajații cât mai responsabili și totodată cu rezultate cât mai bune la locul de muncă. Lipsa unor recompense pe măsură muncii pe care fiecare angajat o depune, precum și în funcție de competentele pe care acesta le prezintă, îl determina să ia decizia de a părăsi compania. Așadar, remunerația financiară este unul dintre principalele motive care duce la ideea de părăsire a organizației, însă trebuie menționat faptul că aceasta inentie poate apărea și în alt situații. Unele dintre acestea au fost prezentate de către E.Locke , în lucrarea sa intitulata “A Theory of Goal Setting and Task Performance”, în conformitate cu care individul poate să își dorească să părăsească locul de muncă atunci când:
începe să considere că nu are capacitatea necesară pentru a atinge obiectivele fixate;
consideră că eforturile pe care le depune pentru atingerea obiectivelor stabilite de către superiorul ierarhic și pentru obținerea rezultatelor sunt mult mai mari comparativ cu aprecierea și respectul pe care le primește din partea angajatorului;
nu mai este suficient de motivat prin faptul că nu îi sunt prezentate clar obiectivele pe care le are de atins și de asemenea, nu primește atribuții în cadrul firmei care să îi dea acestuia sentimentul de responsabilitate etc.
Așadar, stabilirea obeictivelor este, de asemenea, foarte importantă pentru eliminarea intenție de a părăsi compania. Obiectivele pot fi motivaționale doar în măsura în care ele pot fi îndeplinite de către angajat pentru că dacă acesta consideră că obiectivele stabilite de către superiori, nu pot fi duse la îndeplinire, atunci respectivul individ va considera obiectivele ca fiind inacceptabile. Această acceptare a obiectivelor este foarte importantă deoarece în măsura în care nu sunt acceptate în mod conștient de către indivizi, nici nu pot fi considerate obiective în adevăratul sens al cuvântului pentru că aceștia nu intenționează să le atingă. Acceptarea obiectivelor are la bază o serie de alți factori care, în opinia mea, reprezintă elementul de legătură între toate modalitățile de eliminare a fenomentului deresponsabilizarii deoarece, putem spune, ca acest remediu nu poate exista fără cele prezentate anterior.
În primul rând, obiectivele pe care un anumit individ trebuei să le îndeplinească, nu vor fi acceptate sau vor fi acceptate cu o mai mare dificultate atunci când acesta îi sunt impuse de către membrii conducerii și el nu a luat parte nici în cea mai mică măsură, la stabilirea lor. Acceptarea obeictivelor poate fi strâns legată și de modalitatea în care angajații percept atitudinea superiorilor față de ei. Așadar, mulți dintre angajații indiferent de sprijinul primit din partea angajatorilor, tind să își îndeplinească sarcinile pentru care au fost instituiți în funcție și să își atingă obiectivele presupuse de aceasta, însă sunt și persoane care autnci când observă manifestarea unei atitudini coercitive din partea angajatorilor, ajung să își piardă motivația față de îndeplinirea obiectivului respectiv.
Pentru că obiectivele să fie motivaționale și responsabilizatoare pentru angajați, este nevoie, pe lângă acceptabilitatea acestora, și de o anumită specificitate. Specificitatea obiectivelor înseamnă cunoașterea cu certitudine a ceea ce dorește angajatorului de la fiecare individ prin îndeplinirea sarcinilor pe care le presupune postul. Așa cum am precizat și anterior, de multe ori angajații nu știu cu exactitate care este rolul lor în cadrul organizației în care se află sau ce anume dorește angajatorul de la ei. Aceasta incertitudine ar putea duce la o scădere a motivației angajatului, în timp ce exprimarea nivelului exact de realizarea pe care o persoană îl are de atins într-o perioadă determinată de timp, o determina pe aceasta să fie motivată în vederea atingerii acelui prag stabilit.
Nu în cele din urmă, obiectivele sunt motivaționale atunci când prezintă un caracter stimulativ. Putem spune că acest caracter apare în momentul în care obiectul este în concordanță cu aptitudinile și competențele pe care le prezintă angajatul. Este greu ca un obiectiv să îl stimuleze pe angajat în atingerea lui atâta timp cât acestuia i se pare imposibil de atins deoarece competențele pe care le are nu îi permit acest lucru, în timp ce un obiectiv care poate fi atins doar prin utilizarea la capacitate maximă a tuturor aptitudinilor și competențelor pe care angajatul știe că le are, îl motivează pe acesta spre obținerea rezultatului.
=== 3aba5eea8e76addaffcc24aa9756c74306877b2e_592524_1 ===
Facultatea de Comunicare și Relatii Publice
Specializarea: Comunicare și Relatii Publice
Lucrare de licență
cu titlul
Retenția angajaților în companiile multinaționale. Rolul factorilor motivatori și atitudinilor la locul de muncă
Coordonator stiințific:
Lect.univ.dr.Cicei Cătălina
Absolvent:
București
2018
Cuprins
Introducere 4
Capitolul I. Motivație și motivare 5
Motivație: definiții și delimitări teoretice 5
Modele explicative ale motivației 6
Forme ale motivației 11
Strategii de motivare 13
Capitolul II. Satisfacție și angajament 16
2.1. Satisfacție: definire și maniera de conceptualizare 16
2.2. Modele explicative 19
2.3. Antecedente ale satisfacției 22
2.4. Consecințe ale satisfacției 23
2.5. Angajament organizațional: definire și forme 24
2.6. Antecedente și consecințe ale angajamentului organizațional 25
Capitolul III.Retenția angajaților și intenția de a părăsi organizația 26
3.1. Retenție și strategii de asigurare a retenției 26
3.2. Intentia de a părăsi organizația 29
Capitolul IV. Retenția angajatilor. Rolul factorilor motivaționali si
a atitudinilor în cadrul SC Agrana România SA 31
4.1. Descrierea organizației 31
4.2. Obiective și ipoteze 35
4.3. Metodologie: participant, instrumente, procedură 35
4.4. Rezultate 36
Capitolul V. Concluzii 44
5.1. Sinteza rezultatelor și implicații practice 44
5.2. Limite și noi direcții de cercetare 45
Bibliografie 46
Introducere
Lucrare este structurată pe cinci capitole și prezintă aspecte teoretice și practice privind retenția angajaților și principalii factorii motivatori ai acestora în ceea ce privește munca. În cadrul primului capitol am prezentat aspecte teoretice generale cu privire la motivație și motivare. Termenul de motivație poate fi folosit în multe moduri diferite, ca termen de muncă. Psihologii care îl utilizează de multe ori, nu sunt de acord cu specificul procesului la care se aplică. Toți indivizii folosesc termenul de motivație pentru a face referire la un proces care are la bază alegerile pe care le face fiecare persoană. Aceștia consideră că oamenii, exclud în mod intenționat din comportamentul motivațional, reflexele și tropismele, precum și răspunsurile mediate de sistemul nervos autonom. O primă clasificare a motivației este aceea în motivație negativă și motivație pozitivă. Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități, iar motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare sau refuz. O altă clasificare a motivație este împărțirea acestea între motivația intrinsecă și motivația extrinsecă. Motivația extrinsecă apare atunci când sursă generatoare îi este sugerată sau uneori chiar impusă subiectului de către o altă persoană, ea neizvorând din specificul activității desfășurate de către individul respectiv.Motivația intrinsecă apare atunci când factorul declanșator se află chiar printre trebuințele personale ale individului. În acest caz, munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci ea reprezintă chiar un scop, putând să genereze chiar dorința de depășire a performanțelor de către individ.
În cadrul celui de-al doilea capitol am analizat conceptele de satisfacție și angajament față de locul de muncă, urmând ca în cadrul capitolului trei să fie prezentate pe larg cele mai importante aspecte teoretice cu privire la retenția angajaților în cadrul companiilor.
Capitolul al 4-lea este preponderent practic și prezintă analiza satisfacție și a retenției angajaților în cadrul unei mari companii.
Capitolul I. Motivație și motivare
1.1.Motivatie: definitii si delimitari teoretice
Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune in vederea atingerii unor scopuri.
Noțiunea de motivație este formată din mai multe structuri motivaționale care ne ajută să o înțelegem. Principalele structuri motivaționale sunt: trebuințele, motivele, interesele și convingerile. Trebuințele sunt acele structuri fundamentale ale personalității care reflectă în modul cel mai pregnant echilibrul psihosocial al individului în condițiile factorilor din mediului intern și semnalizează cerințele de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice, în timp ce motivele sunt reactualizări sau transpuneri în plan subiectiv al stărilor de necesitate.
O altă structură motivațională este reprezentată de interesele persoanei, care evidențiază orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Aceste structuri motivaționale sunt mai complexe spre deosebire de celelalte două prezentate anterior deoarece implică mai multe trăsături de personalitate și anume : constanță, organizare și eficiență. O ultimă structură motivațională este reprezentată de convingeri care sunt anumite idei implantate în personalitate și care face persoana să tindă spre acțiune. Important de menționat este faptul că aceste convingeri trebuie să îi determine pe indivizi să poată stabili întotdeauna ceea ce este valabil și optim necesar, în caz contrar rămân doar la stadiul de idei.
Conceptul de motivație are mai multe sensuri, dintre care cele mai importante sunt:
sensul economic, conform căruia motivația reprezintă o multitudine de factori care determină comportamentul unui angajat;
sensul psihologic, în conformitate cu care motivația ia naștere dintr-o acțiune de forțe conștiente sau inconștiente, forțe care duc la determinarea comportamentului individului.
Termenul de motivație poate fi folosit in multe moduri diferite, ca termen de muncă. Psihologii care îl utilizează de multe ori, nu sunt de acord cu specificul procesului la care se aplică. Toti indivizii folosesc termenul de motivație pentru a face referire la un proces care are la bază alegerile pe care le face fiecare persoană. Acestia consideră că oamenii, exclud în mod intenționat din comportamentul motivațional, reflexele și tropismele, precum și răspunsurile mediate de sistemul nervos autonom.
Modele explicative ale motivației
În continuare, vom prezenta câteva teorii care stau la baza motivație. De-a lungul timpului, mulți teoreticieni au fost preocupați de conceptul de motivație, fiecare încercând să realizeze o clasificarea a tipurilor de motivație în funcție de elementele care stau la baza acesteia, ajungând astfel ca în prezent să avem mai multe teorii privind acest termen. Cu toate că mulți autori au abordat în lucrările lor motivația, arătând care sunt aspectele care îi motivează pe oameni, în cele mai multe cazuri nu se explică și modul în care ia naștere motivația, și de asemenea nici păstrarea acesteia în timp.
O clasificare a teoriilor poate consta în împărțirea acestora în clasice, pe de o parte, și moderne sau actuale, pe de altă parte .
Prima dintre teorii face parte din categoria teoriilor bazate pe nevoi și a fost elaborată de către Abraham Maslow. Prin intermediul acestei teorii, Maslow a încercat să arate care sunt cele mai importante nevoi ale omului care odată satisfăcute ca urmare a motivației ar putea duce la o creștere semnificativă a performanțelor angajaților. Important de menționat este faptul că în cadrul acestei teorii rolul central îl au nevoile în sine și nu modalitatea prin care pot fi satisfăcute aceste nevoi. Astfel, conform teoriei ierarhizării nevoilor, oamenii tind să aibă mai multe tipuri de nevoi, satisfacerea unor dintre ele fiind mai importantă decât a altora, putându-se alcătui astfel o piramidă a nevoilor, în cadrul căreia la bază se află nevoile fundamentale, satisfacerea lor fiind cea mai importantă, iar cu cât piramida tinde spre vârf, satisfacerea este mai ușor de realizat.
Primele dintre nevoi sunt nevoile fiziologice care se referă la acele necesități ale omului vitale, care să îi asigura supraviețuirea. În cadrul acestora includem elementele esențiale vieții care în cadrul organizației pot fi asigurate prin intermediul unei remunerații ce permite angajatului asigurarea hranei și locuinței, dar totodată și asigurarea unor condiții de lucru, care să le garanteze existența.
Cea de-a doua categorie de nevoi face referire la nevoile de siguranță în cadrul cărora intră nevoile generate de securitatea fizică și afectivă, precum și nevoia de stabilitate și eliberare de anxietate. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de organizația în care sunt angajate persoanele prin intermediul unui loc de muncă stabil, dar în același timp și a unor condiții de muncă sigure. Siguranța în acest caz, se poate referi și la acordarea unei remunerații peste nivelul minim de supraviețuire care ar fi satisfăcut nevoile fiziologice, dar și prin intermediul asigurării angajatului în cadrul sistemului medical și totodată prin asigurarea vechimii în muncă care îi permite obținerea unei pensii, în condițiile legii. Siguranța angajatului la locul de muncă poate fi realizată și prin intermediul aplicării unor regulamente corecte față de toți angajații și totodată realiste, care să îi permită îndeplinirea sarcinilor pe care le prevede postul respectiv și să asigure stabilirea unor relații bune între angajați.
Nevoile pot fi și de apartenență, în cadrul cărora, putem include acele tipuri de nevoi care permit stabilirea unor relații de prietenie între membrii unei organizații, precum și integrarea socială și profesională în cadrul acesteia. Cu toate acestea, pe lângă relațiile de muncă, individul are nevoie de afecțiune și companie și în afara cadrului de muncă, respectiv în relațiile de familie sau în relațiile cu prietenii. Spre vârful piramidei nevoilor unui individ, se situează nevoile de stimă în categoria cărora includem sentimentul de a fi potrivit, competent și totodată independent și puternic. Aceste nevoi presupun și nevoia de recunoaștere a calităților menționate anterior de către cei din jur. Organizația ar putea să determine satisfacerea acestei categorii de nevoi prin posibilitatea de a stăpâni sarcini care să îi genereze individului sentimentul de realizare și responsabilitate. O altă modalitate prin care ar putea să se asigure îndeplinirea acestor nevoi constă în acordarea de premii sau promovări, precum și în recunoașterea meritelor profesionale.
Ultima categorie de nevoi, respectiv cele mai greu de satisfăcut sunt nevoile de autoimplinire. Aceste categorii de nevoi diferă de la un angajat la altul, impactul organizației asupra satisfacției lor fiind destul de redus deoarece cea mai mare contribuție la realizarea acestor tipuri de nevoi o are chiar individul. În cadrul acestei categorii includem nevoile de creștere și de dezvoltare ca și om, nevoia ca un individ să devină ceea ce este capabil ca urmare a talentelor și a abilitaților sale.
Conform acestei teorii, oamenii care se autoimplinesc au percepții clare asupra realității, se acceptă cu ușurință atât pe ei însuși cât și pe ceilalți și totodată sunt independenți și apreciați de lumea din jurul lor. Organizațiile ar putea avea un rol în satisfacerea acestor nevoi prin intermediul creări unor posturi în cadrul organizației care să aibă atât un mare potențial de creativitate și de creștere, cât și să ofere relaxare angajaților care să le permită acestora autodezvoltare și progres personal. Așadar, teoria lui Maslow sugerează faptul că oamenii lucrează pentru a-și satisface nevoile în ordinea în care le-am prezentat. Astfel, cel mai important este să își satisfacă nevoile fiziologice și de siguranță și apoi pe celelalte. Cu toate acestea, este important de menționat faptul că oamenii pot să își satisfacă două categorii de nevoi în același timp și nu este imposibil ca în cazul în care nu sunt satisfăcute niște nevoi anterioare să nu poate fi satisfăcute nici cele care urmează. Un exemplu ar fi în cazul nevoilor de apartenență.
Desi, poate, nevoile anterioare acestora și anume nevoile de siguranță nu sunt satisfăcute în profunzime, asta nu înseamnă că nevoile privind interacțiunea socială, afecțiunea și lucrul în echipă nu pot fi realizate. Același lucru se întâmplă și în cazul nevoilor de autoimplinire, astfel că acestea pot fi îndeplinite indiferent dacă nu sunt satisfăcute anumite nevoi care se află mai jos în cadrul piramidei.
Un alt aspect relevant privind această teorie este reprezentat de caracterul limitat al nevoilor. Nevoile care se află la baza piramidei și care sunt cele mai ușor de satisfăcut sunt nevoi limitate, în timp ce nevoile care se află spre vârful piramidei și care sunt cel mai greu de atins, sunt nevoi nelimitate care reprezintă o sursă de motivație continuă pentru angajați. Conform teoriei lui Maslow, odată ce o nevoie este satisfăcută ea nu mai reprezintă un factor motivațional pentru individ, ci îl va determina pe acesta să meargă către nivelul următor, respectiv să își dorească satisfacerea celorlaltor nevoi. Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior par a fi mai susceptibili spre motivația extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. Este important ca organizația să încerce satisfacerea nevoilor indivizilor într-un procent cât mai mare deoarece în caz contrar, aceștia vor căuta soluția rezolvării problemelor în afara organizației respective.
Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizațiile economice și a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. În viziunea sa, există două categorii principale de factori motivaționali: factori de igienă sau contextuali si factorii motivaționali.
Pe lângă teoriile bazate pe nevoi, există și teoriile procesuale ale motivației, care specifică modul în care apare motivația și nu nevoile care trebuie să fie satisfăcute pentru a duce la apariția acesteia. Prima dintre ele este teoria așteptărilor elaborată de către psihologul Victor Vroom, conform căreia motivația are ca factori determinanți așteptările pe care oamenii tind să le aibă cu privire la activitatea pe care ei o desfășoară la locul de muncă.
Teoria așteptărilor are la baza trei elemente: așteptarea care reprezintă relația dintre efort și performanță; instrumentalitatea care este dată de relația dintre performanță și rezultat; valența care reprezintă valoarea rezultatelor.
Cel mai mare nivel al motivației unui individ va apărea atunci când toate cele trei elementele se vor combina, în mod necesar, în timp ce atunci când cel puțin unul dintre elemente va lipsi, individul va fi lipsit de motivație și totodată va apărea deresponsabilizarea. Astfel că, pentru ca un angajat să fie motivat este nevoie ca pe lângă încrederea că poate realiza activitățile presupuse de postul respectiv să existe și încrederea în faptul că performanța pe care o va obține va fi raplatită pe măsură și totodată el trebuie să valorizeze recompensa asociată.
Primul element, așteptarea, face referire la convingerea individului că toate eforturile pe care el le va depune vor duce la creșterea performanței individuale și a organizației. Așteptarea pe care o dezvolta angajatul se bazează pe cunoștințele acestuia, pe abilități, pe experiența acumulată și totodată pe resursele pe care le are la dispoziție pentru a-și îndeplini cât mai bine sarcinile. În funcție de aceste elementele putem spune că indivizii sunt de două feluri: pe de o parte cei care au încredere că datorită capacităților și a cunoștințelor pe care le au își pot îndeplini corect sarcinile și pot obține performanță și pe de altă parte acei angajați care consideră că orice efort vor depune ei nu vor ajunge să obțină performanță. Cu alte cuvinte, o persoană care pe lângă cunoștințele necesare pe care trebuie să le dețină este și o persoană care are încredere că va putea reuși la locul de muncă, va avea întotdeauna așteptări mai mari comparativ cu persoana care cu toate că este bine pregătită, este neîncrezătoare in forțele proprii.
O altă teorie pe care o vom prezenta este teoria echitații. Aceasta este o teorie modernă, contemporană, dezvoltată de către J.S.Adams, conform căreia în cadrul unei organizații care se bazează pe tratamentul egal între indivizii, oamenii se compară cu persoanele care se află în situații similare lor și în aceste condiții apreciază dacă sunt sau nu tratați corect și echitabil de către organizație. În aceste condiții, atunci când un angajat consideră că nu este tratat în mod egal cu ceilalți membrii ai organizației efortul pe care îl depune pentru îndeplinirea sarcinilor și obținerea de rezultate cât mai bune este mai mic, comparativ cu situația în care beneficiază de același tratament ca și persoanele care se află în situații similare. Important de menționat este faptul că fiecare individ trebuie să primească tratament egal cu cei care îndeplinesc aceleași sarcini și își asuma aceleași responsabilități, nu să primească aceeași răsplată cu cei care au un rol mai important în organizație.
Conform acestei teorii indivizii realizează această comparație socială cu celelalte persoane, ținând seama de două aspecte:
răsplata pe care o primesc din partea organizației ca urmare a îndeplinirii sarcinilor sale comparativ cu recompensele pe care le primesc ceilalți;
contribuția pe care au avut-o la creșterea productivității și a performanței organizației prin activitatea pe care a desfășurat-o, comparativ cu ceilalți.
În baza acestei teorii, motivația indivizilor crește atunci când observă faptul că la locul de munca beneficiile sunt acordate un funcție de performanța fiecărui individ și nu pe alte criterii. Pe baza acestora, angajatul își calculează raportul care există între beneficiile pe care le primește și contribuția pe care o are în cadrul organizației, pe care îl compară cu raportul celorlati angajați din situații similare.
1.3.Forme ale motivației
În cadrul acestei secțiuni vom prezenta cele mai importante forme ale motivației, deoarece aceasta poate fi clasificată în mai multe categorii în funcție de factorul generator.
O primă clasificare a motivației este aceea în motivație negativă și motivație pozitivă. Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități, iar motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare sau refuz.
O altă clasificare a motivație este împărțirea acestea între motivația intrinsecă și motivația extrinsecă. Motivația extrinsecă apare atunci când sursa generatoare îi este sugerată sau uneori chiar impusă subiectului de către o altă persoană, ea neizvorând din specificul activității desfășurate de către individul respectiv. Motivația extrinsecă poate fi, de asemenea, clasificată în funcție de tipul trăirilor emoționale care se manifestă în motivație extrinsecă negativă și motivație extrinsecă pozitivă. Motivația extrinsecă negativă se manifesta prin reacții de convingere sau de aversiune față de consecințele neplăcute, în timp ce motivația extrinsecă pozitivă vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii. Pentru un manager este important să mențină în echilibru cele două tipuri de factori motivatori, deoarece anumiți factori externi pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze motivația.
Motivația intrinsecă apare atunci când factorul declanșator se află chiar printre trebuințele personale ale individului. În acest caz, munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci ea reprezintă chiar un scop, putând să genereze chiar dorința de depășire a performanțelor de către individ. Psihologul Albert Bandura (1977) precizează faptul ca motivația intrinsecă este un concept evaziv, deoarece aceasta este utilizat, în mod frecvent, pentru a defini performanța activităților care nu prezintă in mod aparent, niciun fel de recompensă materială. Cu toate acestea, nu este usor sa se indentifice existenta unei motivatii intrinseci pe baza comportamentului, in absenta unor stimulente extrinseci vizibile.
Cea de-a treia clasificare a motivației se face în funcție de anumite trebuințe ale individului. Cu alte cuvinte, motivația poate fi cognitivă și afectivă. În ceea ce privește motivația afectivă aceasta are la baza nevoia omului de a se simți bine în compania altor persoane și totodată de a primi aprobarea în anumite situații pe care le întreprinde, de la alte persoane. Motivația cognitivă însă acționează dinăuntrul proceselor cognitive având astfel în rol stimulativ în activitatea intelectuală a individului. Forma tipică a motivației cognitivă este curiozitatea pentru schimbare, ea avându-și originea în nevoia de a cunoaște.
Ultimele teorii pe care le vom prezenta în ceea ce privește motivația muncii sunt Teoria X și Teoria Y. Acestea au fost elaborate de McGregor și sunt reprezentate de un set de presupuneri care vizează atitudinea și dorințele managerilor cu privirea la comportamentele pe care ar trebui să le aibă angajații. În ceea ce privește prima teorie, Teoria X, se presupune că angajaților nu le place să lucreze, de aceea pentru a-și îndeplini sarcinile în mod corespunzător este nevoie de un mediu de lucru care să îi controleze.
Principalele ipoteze ale acestei teorii sunt: indivizilor nu le place munca și astfel vor face orice pentru a nu lucra; din cauza ipotezei prezentate anterior, conducătorii organizației trebuie să asigure un mediu de lucru controlat pentru că angajații să își îndeplinească sarcinile; managerii trebuie să își exercite rolul de conducător deoarece sub această presiunea indivizii vor fi preocupați de muncă și nu își vor mai neglija responsabilitățile; individul este egoist și nu se adaptează necesitaților organizației, opunându-se schimbărilor în mediul unde este integrat.
Cea de-a doua teorie elaborată de McGregor, Teoria Y, este în antiteză cu Teoria X deoarece este fundamentată pe un alt set de ipoteze: individul își dorește să muncească, deoarece pentru el procesul muncii nu reprezintă un factor neplăcut, ci munca face parte din viața lor la fel cum fac parte și distracția și relaxarea; pentru ca individul să participe la creșterea performanței firmei și să îți îndeplinească sarcinile cu eficiență, conducătorii nu trebuie să recurgă la control și la aplicarea de pedepse; în condiții normale angajatul este cel care își asuma responsabilitățile pe care le are la locul de munca nefiind nevoie de intervenția persoanelor ierarhic superioare; individul îndeplinește sarcini și își asuma responsabilități în funcție de modul în care este recompensat, dar și de motivațiile pozitive; în condiții normale, potențialul intelectual al omului este utilizat doar parțial.
1.4.Strategii de motivare
Motivarea a fost de-a lungul timpului și rămâne și în perioada actuală, unul dintre cele mai importante, dar și greu de înțeles concepte din cadrul unei organizații. Motivarea este percepută diferit de o companie la alta, respectiv de la un lider la altul, însă este important de înțeles faptul că indiferent de modul în care aceștia percep fenomenul, pentru a se crea premisele unei culturii a responsabilizării, trebuie ca în cadrul fiecărei companii să existe o combinație eficientă între cunoștinațe, informații, putere și nu în cele din urmă, recompense.
Așadar, recompensele fac parte din acel proces al motivarii, fiind unul dintre factorii care pot duce la creșterea eficienței acestuia. În cadrul fiecărei companii, tipul recompenselor diferă, însă cea mai importantă și cea care se regăsește în fiecare dintre acestea este recompensa financiară.
După cum bine știm, unul dintre drepturile fundamentale ale angajaților este reprezentat de dreptul la salariu. Cadrul legal care reglementează acest drept este reprezentat de articolele 159-167 din Legea 53/2003 privind Codul Muncii, publicată în Monitorul Oficial Nr 52/2015. Așa cum prevede și legislația, orice angajat are dreptul să primească o contraprestație aferentă muncii pe care o depune în baza contractului individual de muncă. Este lesne de înțeles faptul că angajații au nevoie în primul rând de recompense materiale, acesta fiind unul dintre principalele scopuri care îi determină să fie prezenți pe piața muncii.
Conform teoriei lui Maslow, recompensele salariale au cel mai mare impact posibil asupra acelor angajați care trebuie să își satisfacă nevoile inferioare, acele nevoi privind locuința, hrană sau altele care să le permită un trai decent. Cu cât urcăm pe ierarhia nevoilor, cu atât efectul motivațional asupra angajaților se reduce deoarece ei încearcă să își satisfacă niște necesități care chiar dacă pentru unii pot prezenta o importanță la fel de mare, nu sunt la fel de esențiale vieții, comparativ cu prima categorie de nevoi.
În măsura în care însă, salariul pe care îl primește un angajat este suficient de ridicat astfel încât să îi asigure acestuia posibilitatea de a-și satisface și anumite nevoi de rang superior, cum ar fi nevoile sociale, nevoile de securitate etc, atunci putem spune că nivelul de motivație pe care îl va atinge individul ca urmare a primirii respectivei recompense salariale este mare, ceea ce înseamnă că responsabilizarea acestuia la locul de muncă va creștere in vederea obținerii în continuare a acestui factor motivațional sau de ce nu, a îmbunatățirii lui.
Indiferent de forma de salarizare pe care o aplică societatea este necesar ca la stabilirea salariilor să se respecte anumite principii în vederea asigurării egalității între angajați, pentru că atâta timp cât angajații se consideră tratați corect și în mod egal cu ceilalți, ei vor fi mai motivați să își îndeplinească sarcinile și astfel va crește responsabilitatea acestora. În primul rând, este necesar ca la nivelul fiecărei organizații să fie aceeași formă de salarizare pentru toți angajații și totodată pentru prestarea unei munci egale de către doi sau mai mulți salariați, aceștia să primească un salariu egal. Munca egală se referă la realizarea acelorași sarcini de către angajați sau a unor sarcini similare care prezintă același nivel de dificultatea, așadar munca trebuie să fie egală atât din punct de vedere calitativ, cât și din punct de vedere cantitativ.
Un alt principiul care trebuie respectat în ceea ce privește salariile acordate angajaților este reprezentat de diferențierea acestora în funcție de calificarea fiecărei persoane. Respectarea acestui principiu este foarte importantă pentru procesul de responsabilizare deoarece atâta timp cât o persoană care prezintă o anumită calificare sau pregătire într-un anumit domeniu primește același salariu cu o persoană cu un nivel de pregătire profesională mai scăzut, cea dintâi persoana va avea tendința să nu își mai îndeplinească eficient sarcinile deoarece se va considera nedreptățită în raport cu ceilalți. O nerespectarea a acestui principiu ar putea avea impact la nivel național deoarece, oamenii, văzând că indiferent de calificare, beneficiază de aceleași remunerații, vor avea tendința să nu își mai dorească o pregătire profesională. Așadar, acest principiu este esențial în cadrul unei organizații deoarece acele persoane care au o anumită calificare vor prezenta o mai mare eficiență în îndeplinirea sarcinilor în timp, ceea ce înseamnă că prin acest principiu, doar se respectă cel prezentat anterior, conform căruia doar pentru o muncă egală trebuie acordat un salariul egal. O diferențiere a remunerației financiare în funcție de pregătirea profesională are impact direct asupra responsabilizării, deoarece persoanele care au o anumită pregătire vor tinde să își utilizeze abilitățile și cunoștințele la capacitate maximă în vederea obținerii unor responsabilități cât mai mari care să le permită creșterea eficienței la locul de muncă, în timp ce persoanele fără o calificare vor dori să presteze o muncă egală cu celelalte, în vederea obținerii aceleași remunerații, lucru care nu se poate face decât prin creșterea responsabilizării fiecăruia.
Pe lângă motivarea financiară a angajaților, companiile pot aplica si alte strategii de motivare, care sa nu fie de natura financiară. Asadar, este vorba in primul rand de existența unei bune comunicări pentru a se realiza o motivare eficientă. Cu alte cuvinte, vor fi mult mai motivați acei angajați care beneficiază de comunicare din partea companiei, în funcție de nevoile pe care acestia le prezintă, precum și de ambițiile și factorii care îi determină să își desfasoare activitățile într-un mod eficient. Pe de alta parte, motivarea angajaților se poate face și prin intermediul delegarii care are ca principal scop creșterea sarcinilor și a obiectivelor pe care le are de atins un anumit individ prin încredințarea acestuia a unor competențe în luarea anumitor inițiative, în timp de decizia este luată tot de persoanele care se află pe niveluri ierarhice superioare, iar descentralizarea este menită să crească autonomia unităților din cadrul organizației respective.
Cu alte cuvinte, prin intermediul delegării, persoanele care se află la conducerea unei organizații, permit indivizilor care se află pe niveluri ierarhice inferioare să participe în mod activ la stabilirea anumitor sarcini și obiective pe care le au de îndeplinit, cu toate că decizia finală este luată tot de către persoanele superioare. Această delegarea a inițiativelor către persoane inferioare în poziția ierarhică, nu face decât să crească încrederea atât în organizație cât și în sarcinile și obiectivele pe care le au de îndeplinit, atingându-se astfel scopul final și anume motivarea angajaților
Capitolul II. Satisfacție și angajament
2.1. Satisfacție: definire și maniera de conceptualizare
Satisfacția poate fi definită ca fiind o stare emotivă pozitivă ce apare ca urmare a unor așteptări sau nevoi și a stării de echilibru ce rezultă în urma răspunderii acestor așteptări. De asemenea, satisfacția poate fi definită și prin referire la părerea pe care o are fiecare individ cu privire la munca pe care o realizează, la climatul organizațional în care realizează această muncă, precum și la echilibrul care există între ele.
Satisfacția este privită ca o atitudine generală asupra muncii, astfel că psihologul american Edwin Locke (2000), definea satisfacția că fiind acea stare emoțională ce apare ca rezultat al aprecierii unei experiențe în muncă. Pe de altă parte, psihologul Paul Spector susține că există trei elemente importante ce pot să arate importanța satisfacției în muncă. Primul este acela că organizațiile pot fi ghidate de valorile umane. Bazându-se pe aceste valori, organizațiile vor încerca să-și trateze angajații onorabil și cu respect. Al doilea se referă la faptul că organizațiile pot lua măsuri adecvate în concordanță cu gradul de satisfacție sau insatisfacție al muncitorilor. Satisfacția în muncă poate fi exprimată prin comportament pozitiv, iar lipsa satisfacției prin comportament negativ. Un al treilea motiv este că satisfacția în muncă poate fi un indicator al funcționării organizației, iar măsurarea satisfacției poate să ajute la implementarea unor strategii în cadrul muncii, atâta timp cât se stabilesc nivele la care se află satisfacția în cadrul fiecarui departament.
Pentru a stimula angajamentul și identificarea angajaților cu obiectivele organizației, societățile trebuie să-și definească obiectivele în mod clar. Identitatea organizațională se referă, în linii mari, la ceea ce membrii organizației percep, simt și gândesc despre organizațiile lor, astfel că există un angajament pe care persoanele și-l iau față de organizație atunci când se identifică cu obiective prevăzute la locul de muncă.
Satisfacția în muncă este „starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.
In ceea ce priveste satisfactia angajatilor este important de mentionat faptul ca aceasta poate fi analizata sub mai multe aspecte. In primul rand trebuie facuta diferența dintre satisfacția generala și cea de fațetă. Satisfacția generală este măsura în care angajatul este mulțumit și satisfacut de munca pe care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al recompenselor pe care le primește pentru activitatea prestată, iar cea de fațetă reprezinta tendinta unui angajat de a fi mai mult sau mai putin satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale.
O dimensiune importantă a conceptului de satisfacție este reprezentată de satisfacția economică care reprezintă una dintre cele mai importante forme ale acestui concept deoarece are la bază stimulii financiari și ajută la satisfacerea uneia dintre cele mai importante categorii de nevoi și anume nevoile de securitate, de putere sau de poziție socială. În opinia lui Zamfir (1980), scopul indivizilor nu este doar acela de a câștiga banii, ci și de a dezvolta relații cu ceilalți membrii ai societății, în condiții favorabile de muncă, care să le permită desfășurarea activității care le place.
O altă dimensiune a conceptului de satisfacție este reprezentată de satisfacția psihosocială, care are la bază faptul că, în activitatea sa, individul, se raportează și la ceilalți membrii ai colectivității, nu doar la sarcinile pe care le are de realizat. Cu alte cuvinte, pentru fiecare individ este foarte important, atât modul în care se raportează față de superiorii ierarhici, cât și față de colegi. Referitor la acest aspect, putem spune faptul că o creștere a puterii superiorilor ierarhici în cadrul societății este corelată în mod evident cu scăderea gradului de satisfacție al angajaților față de toate componentele manageriale. Orietarea spre putere are la bază accesul inechitabil la resurse, el fiind controlat de catre conducătorului care decide asupra gradului de siguranță, condițiilor de muncă, accesul la alte persoane pentru responsabilitățile propriului post. Reducând aceste facilități pentru angajați în favoarea creșterii puterii șefului, angajații vor resimți nevoia de a acorda mai multă importanță dorințelor șefului, decât nevoilor personale, ceea ce mărește disconfortul personal și creează insatisfacție pentru angajați (Harrison, 1993), iar restricționările în activitatea, în deciziile privind propria muncă fac să scadă nivelul de implicare al angajaților, situație ce nu poate fi percepută ca satisfăcătoare de către angajați.
O ultimă dimensiune a acestui concept este reprezentată de satisfacția care apare ca urmare a legăturii directe ce există între sarcinile pe care le are de realizat individul la locul de muncă și aptitudinile și competențele pe care acesta le prezintă. Altfel spus, este imposibilă existenta satisfacției unui angajat la locul de muncă, atâta timp cât capacitățile sale de a-și realiza activitatea, nu se afla în concordanță cu cele necesare postului pe care este încadrat. Important de menționat este și faptul că, pentru a obține o satisfacție cât mai mare la locul de muncă, este necesar ca angajatul să fie implicat în activitățile pe care le desfășoară. Cu toate acestea însă, satisfacția și implicarea sunt două concepte diferite deoarece, spre deosebire de primul termen, care poate fi privit ca o stare pe care o are individul, implicarea este de natura unui proces, care deși de cele mai multe ori are la bază aceeași factori ca și satisfacția în muncă, ea conduce la anumite comportamente. Nu același lucru se poate spune și despre satisfacție, care prezintă doar natura unei stări pasive ce a apărut ca rezultatul unor anumiți fatori, și nu duce la acțiuni specifice.
Satisfacția în muncă este rezultatul credințelor și valorilor asociate, de unde rezultă că acești doi factori operează astfel încât să pare au la baza personalitatea fiecăruia, ceea ce înseamnă faptul că personalitatea este unul dintre cei mai importanți factori ce stau la baza satisfacerii angajaților.
Satisfacția profesională este un concept multidimensional deoarece are la bază atât satisfacția generala de salariul obținut, cât și cea generată pe baza relațiilor cu conducatorul, cu colegii, oportunitățile de promovare, precum si securitatea la locul de muncă. Unul dintre rolurile importante în ceea ce privește satisfacția este reprezentat de doua trăsături de personalitate, care joacă un rol semnificativ în explicarea satisfacției. Acestea sunt extraversiunea și nevroza. Ozer și Benet-Martinez (2006) spun faptul că în timp ce alte trăsături de personalitate arată modalitatea în care individul își desfășoară activitatea, trăsăturile menționate anterior exprimă modul în care omul se simte cu privire la activitatea pe care o are de realizat.
Satisfacția în munca este pusă în pericol pentru fiecare dintre cele trei categorii de personalității în anumite situații. În cazul personalității complezente, al cărei sentiment de securitate este întreținut de prezența altor persoane, lipsa de satisfacție este este provocată de solitudine; în cazul personalității agresive, al cărei sentiment de securitate se bazează aprecierea și admirația celorlalți, insatisfacția apare atunci când individul se afla într-un mediu care nu îi acorda recunostere; în timp ce în cazul personalității detașate,al cărei sentiment de securitate se bazează pe protejarea intimității, lipsa de satisfacție este provocată de situația în care persoana este scoasă în evidență.
Trebuie menționată și diferența care apare între satisfacția indivizilor ce desfășoară activități independente și cea a oamenilor angajaților în mod obișnuit, care respectă un program normal de muncă. Așadar, în ceea ce privește persoanele care desfășoară activități independente se poate spune faptul că acestea sunt mult mai satisfăcute la locul de muncă, atâta timp cât prezintă că trăsătura de personalitate extraversiunea, comparativ cu cei care au un loc de muncă obișnuit (Berglund, V., Johansson Seva, I., & Strandh, M., 2015).
Având în vedere importanța pe care munca o are în viața de zi cu zi este de dorit satisfacția la locul mai muncă mai ales având în vederea faptul că aceasta afectează direct satisfacția vieții, astfel că, atâta timp cât omul nu este satisfăcut la locul de muncă, nu va putea fi satisfăcut pe deplin în ceea ce privește viața de zi cu zi. Mai mult decât atât nu există nicio îndoială ca satisfacția la locul de muncă diferă de la un individ la altul, principala întrebare de cercetare din cadrul studiilor fiind chiar această: de ce unii muncitori sunt mai mulțumiți de locul de muncă decât alții? (Hahn, E., Gottschling, J., Konig, C.J., & Spinath, F.M., 2016). Deoarece personalitatea influențează satisfacția la locul de muncă, de-a lungul timpului au fost efectuate și studii pentru a vedea cum influențează narcisimul satisfacția în muncă
Satisfacția în munca apare atunci când există un echilibru intre nevoile pe care le simte fiecare individ și modul în care acestea sunt acoperite. Însă, nevoile pe care oamenii le resimt diferă în funcție de modul în care acestea înțeleg și interpretează ce se întâmplă în jurul lor.
2.2. Modele explicative
In continuare vom prezenta un alt aspect foarte important cu privire la conceptul se satisfacție si anume modele explicative care stau la baza acestei notiuni. Unul dintre cele mai importante modele prin intermediul caruia se explica conceptul de satisfactie este modelul celor cinci factori care a fost descoperit pe baza empirică de Tupes și Christal (1961). Conform acestora, cei cinci mari factori identificați au fost denumiți extraversiune, conștiinciozitate, stabilitate emoțională, agreabilitate și cultură (Rusu, 2012). Fiecare dintre acești factori prezintă o latură pozitivă și una negativă.
Extraversiunea, ca factor pozitiv redă spontaneitate, curaj, stimă de sine, optimism, ambiție, în timp ce polul negativ poate fi descris prin inhibiție, pasivitate, lipsă de curaj etc. Relatia care exista intre extraversiune si satisfactia la locul de munca poate fi explicata prin faptul ca extravertele sunt predispuse sa experimenteze emotii pozitive, iar emotionalitatea pozitiva apare ca urmare a satisfactia la locul de munca, dupa cum dmeonstreaza in anul 2010, Connolly și Viswesvaran in cadrul unui studiu de caz. Important de mentionat este si faptul ca indivizii care au această trasatură de personalitate, sunt persoane care au o viata socială bine dezvoltată, cu multi prieteni comparativ cu persoanele introvertite. Ca urmare a acestui lucru, persoanele extrovertite sunt mai predispuse să dezvolte interactiuni interpersonale satisfăcătoare, cum sunt cele de la locul de muncp.
Agreabilitatea vine să arate politețe, moralitate și generozitate, in timp ce la polul opus exprimă insensibilitate, neîncredere și șiretenie. In cadrul unui studiu realizat in anul 1991, McCrae și Costa au susținut că agreabilitatea trebuie să fie legată de fericire, deoarece indivizii agreabili au o motivație mai mare pentru a atinge intimitatea interpersonală, ceea ce ar trebui să conducă la un nivel mai ridicat al bunăstării. Într-adevăr, ei au descoperit că această trasatură este pozitiv legată de satisfacția vieții, insa cu toate acestea relatia dintre cele doua nu este foarte accentuata. Ca urmare a celor spuse, daca s-a ajuns la concluzia că agreabilitate este străns legată de satisfacția vietii, atunci avand la baza relatia care exista intre satisfctia vietii si satisfactia profesionala, putem spune faptul ca agreabilitatea ar trebui sa influențeze în aceeași masură și satisfacția de la locul de muncă.
Un alt factor este conștiinciozitate care poate fi definită prin eficiență, perseverență, fermitate, demnitate, iar la polul opus prin neglijență, neatenție, indecizie, dezorganizare. In anul 1995, Organ și Lingl au susținut că conștiinciozitatea ar trebui să fie legată de satisfacția locului de muncă, deoarece reprezintă o tendință generală de implicare a muncii și, astfel, duce la o probabilitate mai mare de a obține recompense de muncă satisfăcătoare, atât formale, respectiv salarii, promoții, cat si informale, cum ar ti: recunoaștere, respect, sentimente de realizare personală. Indirect, literatura de bunăstare subiectivă sugerează și o relație pozitivă între conștiință și satisfacția profesională.
Un impact semnificativ asupra satisfacției la locul de muncă, îl reprezintă și nevrotismul. Ca și în cazul extraversiuni, analiza acestui factor a fost făcut de către Connolly și Viswesvaran, în cadrul aceluiași studiu din anul 2010, în conformitate cu care au ajuns la concluzia că din cauza naturii lor preponderent negative, persoanele nevrotice au parte mult mai des de evenimente negative, comparativ cu ceilalalti indivizi, deoarece ele sunt cele selectează acele situații ce prezintă încărcătura negativă. În cazul în care aceste situații apar în legătură cu locul de muncă sau la locul de muncă, atunci acest lucru ar putea să ducă la o reducere semnificativă a satisfacției profesionale. Nu în ultimul rând, întâlnim din categoria celor cinci factori, stabilitatea emoțională poate fi definită prin calmitate și independență, în timp ce un nivel scăzut al acesteia arată insecuritate, naivitate și frică.
Un alt model de analiza al personalității este modelul Hexaco, prezentat de către Ashton & Lee (2007). Acest model prezintă structura personalității ca fiind formată din șase dimensiuni, respectiv, onestitate-umilinta (H), afectivitate (E), extraversiune (X), afectivitate (A), conștiinciozitate (C) și deschidere spre experiență (O). Modelul HEXACO este asemănător modelului prezentat anterior, însă prezintă și diferențe, cea mai importantă dintre acestea fiind excluderea totală a capacității intelectuale. Spre deosebire de Big Five, dimensiunea afectivității definește sensibilitate, vulnerabilitate, independență, însă nu conține aspecte legate de furie, ci prezintă, ca noutate, elemente legate de sentimentalism. Adjectivele care definesc factorul H, sunt sinceritatea, corectitudinea, modestia, iar la polul opus, incorectitudine, minciuna, lăcomie. O noutate importantă introdusă de acest modelul este factorul O, respectiv deschiderea spre experiență
. În conformitate cu cele spuse de Feist în anul 1998, deschiderea spre experiența este strâns legată de capacitatea de creativitate artistică și științifică pe care o prezintă fiecare individ în parte, precum și de alte aspecte cum ar fi : liberalismul politic, gândirea divergenta, credința scăzută, etc. Cu toate acestea, însă, niciunul dintre aceste aspecte nu poate fi strâns legat de satisfacția la locul de muncă, însă prezintă o inflenta direcționala cu privire la reacțiile privind bunăstarea afectivă sau satisactia profesională neclară.
2.3. Antecedente ale satisfacției
În cadrul acestei secțiuni voi prezenta pe larg care sunt cele mai importante elemente ce preced obținerea satisfacției la locul de muncă. De-a lungul timpului au fost efectuate o serie de studii pentru a se determina care sunt predictorii obținerii satisfacției profesionale. Unul dintre ele, este studiul realizat de Glick, Jenkins și și Gupta în anul 1986, în conformitate cu care există trei categorii de factori predictori ai satisfacției.
Din cadrul primei categorii de astfel de factori, cei mai puternici sunt reprezentați de ambiguitatea sarcinilor și a rolului pe care fiecare salariat îl are în cadrul companiei, dar și de varietate de calificări sau competențe. Cu alte cuvinte, cu cât sunt mai puține nelămuriri cu privire la obiectivele și scopurile pe care le au de îndeplinit în cadrul firmei și de asemenea, cu cât angajații pot să își pună cât mai mult în evidență și să își folosească competențele și abilitățile pe care le au, cu atât ei vor fi mai satisfăcuți cu privire la activitatea pe care o au de desfășurat. Tot în prima categorie de factori se afăa și modalitate în care satisfacția locului de muncă este afectată de rolul pe care îl are angajatul în cadrul companiei, de multitudinea de sarcini care îi sunt atribuite, dar și de importanța pe care o prezintă acestea pentru atingerea obiectivelor generale pe care le ale firma.
O altă categorie de factori predictori ai satisfacție profesionale cuprinde în cadrul acestea elemente care desemnează modul în care performanțele angajaților pe care le obțin ca urmare a îndeplinirii sarcinilor pe care le presupune postul pe care sunt încadrați, sunt recompensate de către conducerea companiei în care activează. Ultima categorie de factori a primit cea mai puțină importanță în cadrul literaturii de specialitate și vizează faptul că satisfacția la locul de munca este determinată de dispoziția pe care o prezintă angajatul
2.4. Consecințe ale satisfacției
Așa cum am precizat anterior, satisfacția la locul de muncă este foarte importantă ca urmare a faptului că aceasta afectează în mod direct modalitatea în care angajatul își desfășoară activitatea, dar și satisfacția vieții acestuia, între cele două fiind o legătură foarte strânsă.
Una dintre cele mai importante consecințe pe care o prezintă lipsa satisfacției la locul de munca este reprezentată de lipsa performanței angajatului respectiv. Așadar, este lesne de înteles faptul că atât timp cât angajatul nu este satisfăcut de locul de muncă, atunci el nu va avea motivația adecvată pentru a-și pune în valoare competențele pe care le are la capacitate maximă și, de asemenea, nici de a-și dezvolta aptitudinile care se pot forma dacă ai la baza anumiți factori motivatori. Așa cum bine știm, intre satisfacție și performanță exista o strânsă legătura, majoritatea studiilor efectuate de-a lungul timpului arătând faptul că angajații prezintă o performanță mult mai mare atunci când satisfacția profesională a acestora este adecvată.
O altă consecință foarte importantă ce apare ca urmare a lipsei satisfacției la locul de muncă este fluctuația de personal. Fiecare angajat dorește să aibă un loc de muncă care să îi ofere toate condițiile, atât cele cu privire la posibilitatea dezvoltării profesionale pe măsura capacităților și a competentelor pe care le deține, cât și cele cu privire la posibilitate obținerii unor recompense atât materiale cât și non-materiale care să îi asigure o viață adecvată.
Odată ce nu mai există factorii motivaționali care să îi permită acestuia să se simtă mulțumit de organizația în care lucrează sau acești factori nu sunt suficienți, angajatul sa avea intenția de a părăsi compania în vederea obținerii unui loc de muncă care să îi permită atât creșterea satisfacției profesionale, cât și a vieții în general. Aceste fluxuri de personal care apar, de cele mai multe ori, au la baza lipsa satisfacției, cu toate că poate apărea și ca o consecință a nemulțumirilor pe care le manifestă organizatia față de modul în care sunt îndeplinite sarcinile de către angajați. Însă nemulțumirile din partea organizației, pot fi tot o consecință a faptului că angajatii nu sunt suficient de motivați pentru a fi capabili să obțină performanțele individuale care se așteaptă de la ei, lucru care duce la o scădere a performanței generale înregistrată la nivelul firmei.
2.5. Angajament organizațional: definire și forme
Angajamentul organizațional este un alt aspect foarte important ce trebuie analizat deoarece prezintă o influență semnificativă asupra modului în care fiecare individ își desfășoară activitatea în cadrul organizației în care lucrează. Încă din anii 1990, angajamentul organizațional a reprezentat un important domeniu de cercetare, acordându-se o importanță sporită dezvoltării teoretice a acestui concept.
Comportamentul organizațional privește acțiunile care sunt îndeplinite de către membrii unei organizații și totodată atitudinile care îi ghidează. Comportamentul organizațional studiază rațiunile care stau la baza alocării resurselor, în vederea punerii în aplicare și a realizării strategiei, comportamentul și rolul managerilor în cadrul organizației, motivarea angajaților printr-un leadership eficient, comportamentul individual și de grup, comunicarea, negocierea, motoarele schimbării și multe altele.
Comportamentul este influențat de structura organizației, de stilul de leadership și sistemul de management prin care procesele organizaționale sunt planificate, direcționate și calculate. Este important de făcut distincția între comportamentul organizațional și comportamentul individului neorganizațional sau individual. Comportamentul este organizațional în caracterul său până la nivelul în care organizația sau anumite aspecte ale organizației reprezintă ocazia care selectează sau facilitează comportamentul, comportamentul este deopotrivă cauza sau rezultatul anumitor procese organizaționale și alți membrii ai organizației atribuie o semnificație organizațională ori relevanță comportamentului.
În ceea ce privește formele angajamentului organizațional, un studiu important cu privire la acestea a fost cel realizat în anul 1984 de către Mayer și Allen, în conformitate cu care angajamentul organizațional poate fi împărțit în angajament afectiv și angajament de continuitate. Angajamentul afectiv este cel care denotă un atașament emoțional, prin faptul că individul se identifica și se implica în cadrul organizației, în timp ce angajamentul de continuitate denota costurile percepute în momentul în care persoana ia decizia de a părăsi locul de muncă. Ulterior studiului din anul 1984, Allen și Mayer au adus în discuție un alt tip de angajament organizațional, mai exact în anul 1990, și anume angajamentul normativ, care definește obligația pe care o resimte angajatul de a nu părăsi organizația în care lucrează.
2.6. Antecedente și consecințe ale angajamentului organizațional
În cadrul ultimei părți a acestui capitol, voi prezenta cele mai importante aspecte teoretice cu privire la antecedentele și consecințele pe care le prezintă angajamentul organizațional. În cadrul aceluiași studiu efectuat de către Allen și Mayer în anul 1990, au fost definite principalele antecedente dar și principalele consecințe pe care le prezintă fiecare tip de angajament organizațional în parte.
Așadar, în ceea ce privește angajamentul afectiv, cei menționați anterior, consideră că principalele antecedente pe care acest tip de angajament le prezintă sunt legate de caracteristicile personale pe care le prezintă fiecare individ, dar și de experiență în ceea ce privește domeniu muncii, pe care o deține. De cealaltă parte, se afla angajamentul de continuitate, care prezintă ca antecedente, pe lângă trăsăturile personele ale angajaților și alternativele pe care le au în caz de părăsire a locului de muncă, dar și posibilele investiții. În ceea ce privește ultimul tip de angajament adus în discuție, respectiv angajamentul de tip normativ, acesta prezintă ca și antecedente, ca și în celelelate cazuri, caracteristicile personale, alături de experiență, socializare, dar și investițiile organizaționale.Referitor la consecințele pe care le atrage fiecare tip de angajament în parte, trebuie să subliniem faptul că, angajamentul afectiv este de natură a duce la scăderea cifrei de afaceri, dar și la creșterea sănătății și a bunăstării angajaților, precum și la îmbunătățirea prezenței și a performantei la locul de muncă. Angajamentul de continuitate are impact negativ asupra elementelor menționate anterior, în timp ce angajamentul normativ are impact pozitiv asupra sănătății și bunatarii angajaților, dar și asupra prezenței și performantei acestora la locul de muncă.
Capitolul III. Retenția angajaților și intenția de a părăsi organizația
3.1. Retenție și strategii de asigurare a retenției
Retenția angajaților este una dintre cele mai mari probleme ce există în perioada actuală atât la nivelul micilor firme, cât și în cadrul marilor companii. De aceea, această problemă a fost și este analizată de foarte mulți specialiști în vederea găsiri celor mai bune soluții pentru retenția angajaților la locul de muncă, în vederea evitării fluxurilor de personal care ar putea să ducă la mari costuri suplimentare.
Pentru a înțelege factorii care stau la baza retenția angajaților, trebuie să reamintim unul dintre cele mai importante studii realizate de de Frederick Herzberg în 1968, care a fost revalidat în 2003, în cadrul Harvard Business Review). Acesta a identificat factori intrinseci în baza cărora angajatul este motivat la locul de muncă, dar și factorii extrinseci. În conformitate cu teoria acestuia, la locul de muncă, există două tipuri de factori. Este vorba despre factori intrinseci care apar ca urmare a atitudinii pozitive pe care o prezintă angajatul față de locul în care își desfășoară activitatea, atitudine ce vizează activitățile sale profesionale, respectiv de realizare, avansare, recunoaștere, responsabilitate, dar și de factori de insatisfacție, care vizează contextul activității, cum ar fi; salariul, condițiile de muncă, relațiile cu ceilalți indivizi etc. Deși Herzberg (1959) nu a dezvoltat prea mult noțiunea de motivație intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale, responsabilii cu resursele umane din cadrul organizațiilor au ajuns la concluzia că anumite aspecte ale muncii propriu-zise cum ar fi, importanta sarcinilor, recunoașterea și autonomia precum și posibilitatea dezvoltării presonale, pot constitui premise importante penru ca angajatul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă
Cu toate acestea, este foarte important să menționăm faptul că motivarea și satisfacția sunt două concepte diferite și, deși ambele stau la baza performanței individuale și organizaționale, ele nu pot fi confundate.
Important de menționat este faptul că prin intermediul acestui studiu, Herzberg a ajuns la concluzia că factori care duc la satisfacția profesională sunt separați și diferiți de cei care duc la nemulțumirea în cadrul muncii și totodată faptul ca factorii intrinseci reprezintă principala cauză a satisfacției profesionale, în timp ce factorii extrinseci stau la baza nefericirii la locul de munca pe care îl deține un individ. De asemenea, este important de înțeles faptul că deși acești factori sunt separați și diferiți, satisfacția și nemulțumirea față de muncă nu sunt doi termeni opuși unul altuia, ceea ce înseamnă că, contrariul satisfacției profesionale nu este nemulțumirea în muncă, ci mai degrabă lipsa satisfacției profesionale. Așadar, este clar faptul că, pentru a se asigura retenția angajaților în cadrul companiilor o perioadă cât mai mare de timp, este necesar să fie înlăturați factorii care îi demotivează și deresponsabilizează pe angajați. Așadar, în continuare voi prezenta cele mai importante strategii privind retenția angajaților în cadrul firmelor, indiferent de dimensiunea acestora.
Una dintre cele mai importante modalități prin care se asigura retenția angajaților este reprezentată de strategia de definire a obiectivelor. Cu alte cuvinte, pentru a se asigura o bună satisfacție profesională la locul de muncă, ca urmare a existenței factorilor intrinseci, este necesar ca managerul fiecărei companii sau alte persoane care se ocupă cu acest lucru, să asigure stabilirea unor obiective bine definite care sunt clar înțelese și acceptate de către toți salariații.. Niciun angajat nu ar trebui să pună la îndoială ce se așteaptă de la ei. Una dintre cele mai bune modalități de a realiza acest lucru este de a-și face vizibile obiectivele și responsabilitățile, precum și de a urmări progresul înregistrat în cazul acestora, astfel încât oamenii să poată vedea unde se îndreaptă și cât de departe trebuie să meargă pentru atingerea scopurilor inițiale. Scopul acestei strategii este dat de faptul că odată ce obeictivele pe care fiecare dintre angajați le au de atins, sunt stabilite , monitorizate, atunci aceștia din urmă văd realizările pe care le au ca urmare a muncii lor și ca atare se simt recunoscuți și apreciați, ceea ce duce la elimarea dorinței acestora de a părăsi locul de muncă în cadrul căruia obține astfel de rezultate
O altă strategie foarte des întâlnită în momentul actual, care se dovedește a fi eficientă în ceea ce privește păstrarea angajaților la locul de muncă perioade cât mai mari de timp este reprezentată de împuternicirea angajaților prin atribuirea cât mai multor sarcini importante. Cu alte cuvinte, atunci când angajații sunt împuterniciți, se stabilesc relații bune intre conducerea companiei și aceștia, deoarece le permite să își anume responsabilitatea cu privire la eficientizarea operațiunilor și în unele cazuri, a administrației firmei. Ca urmare a creșterii responsabilităților pe care aceștia le au, ei își vor dezvoltă un sentiment de mândrie deoarece au dreptul de proprietate asupra uneia sau a mai multor sarcini. Un exemplu relevant în această situație ar fi atunci când apare o problemă cu privire la companiei sau la un anumit departament, această strategie se poate aplica prin trimitere către toți angajații a acestei probleme în vederea solicitării de sugestii cu privire la modul în care ea poate fi remediată. Așadar, în rândul tuturor angajaților se va naște sentimentul de apreciere, prin faptul că le este luată în considerare opinia. Se poate chiar permite persoanei sau departamentului care vine cu cea mai bună soluție să o pună în aplicare, oferindu-le libertatea și resursele necesare pentru a-și face treaba. Astfel că, odată cu oferirea autonomiei se naște auto-motivatia și implicit se întărește valoarea de sine, care le permite angajaților să-și urmeze ideile, dându-le un sentiment puternic de realizare.
O altă strategie de asigurare a retenție este reprezentată de cunoașterea angajaților. Acest lucru este important în vederea stabilirii unor relații solide cu angajații, prin aflarea celor mai importante informații cu privire la aceștia și la viața lor. Așadar, este important ca pentru creșterea încrederii angajaților, conducătorii companiei să dorească să afle mai multe informații din afara mediului de lucru, informații personale, cum ar fi cine sunt cu adevărat, ce hobby-uri au, informații privind familia lor etc. De asemenea, asigurarea reținerii angajaților la locul de muncă se poate face și prin crearea unui scop. Atlfel spus, este important că, conducerea companiei să le ofere angajaților posibiltatea de a vedea care este rolul și locul lor în cadrul acesteia prin prezentarea unei imagini de ansamblu. Este evident faptul că atunci când oamenii nu au un scop bine definit în ceea ce fac, acest lucru va duce la demotivarea lor la locul de muncă și implicit la intenția de a părăsi compania. Odată ce le este acordat și implementat un scop, se crează în rândul angajaților un sentiment de mândrie, care duce la promovarea lucrului în echipa și implicit la obținerea unor bune rezultate. Odată ce angajatilor le este clar care este scopul lucrărilor lor și cum funcționează întreaga structură organizațională pentru îndeplinirea misiunii companiei, atunci factorii demotivatori vor fi din ce în ce mai reduși. Ultimă strategie de asigurare a retenție, însă care influențează în mod semnificativ și celelalte strategii prezentate anterior este comunicarea. Această strategie vizează mai multe aspecte. Primul dintre ele este reprezentat de necesitatea comunicării cu toți angajații în vederea stabilirii unor bune relații cu aceștia care să le arate că sunt importanți pentru societate, iar cel de-al doilea vizează necesitatea oferirea de feedback în timp util și constructiv angajaților.
3.2. Intenția de a părăsi organizația
Așa cum reiese din cadrul secțiuni precendente în care am prezentat principalele strategii de asigurare a retenției în cadrul firmelor, este lesne de înțeles faptul că intenția acestora de a pleca apare atunci când lipsesc factorii motivaționali și implicit strategiile anterioare nu sunt puse bine în aplicare. Așadar, pentru majoritatea organizațiilor una dintre cele mai importante chestiuni perationale și chiar strategice este aceea de a reține angajații o perioadă cât mai mare de timp, datorită competentelor pe care aceștia le au și a experienței pe care au acumula-o, dar și ca urmare a faptului că fluxul de personal duce la nașterea unor costuri mari în sarcina companiilor, ca urmare a faptului că este necesară o nouă pregătire și acomodare a noilor angajați în cadrul acestora
Așadar, intenția de a părăsi organzatia, prezintă anumite fundamentele comunr pentru toți angajații, însă acestea pot diferi de la persoana la persoană, în funcție de personalitatea fiecăruia și de lucru pe care pune cel mai mare preț. Așa cum am precizat, lipsa factorilor motivatori și implicit deresponsablizarea, duce la luarea unei astfel de decizii. Responsabilizarea este percepută diferit de o companie la alta, respectiv de la un lider la altul, însă este important de înțeles faptul că indiferent de modul în care aceștia percep acest fenomen, pentru a se crea premisele unei culturii a responsabilizării, trebuie ca în cadrul fiecărei companii să existe o combinație eficientă între cunoștințe, informații, putere și nu în cele din urmă, recompense.
Așadar, recompensele fac parte din acel proces al responsabilizării, fiind unul dintre factorii care pot duce la creșterea eficienței acestuia, deoarece recompensele motivează oamenii și implicit îi poate responsonsabiliza. În cadrul fiecărei organizații tipul recompenselor diferă, însă cea mai importantă și cea care se regăsește în toate organizațiile este recompensa financiară. Așadar, deresponsabilizarea prezintă mai multe cauze, ceea ce însemnă că este nevoie ca toate acestea să fie înlăturate pentru a se putea ajunge la angajații cât mai responsabili și totodată cu rezultate cât mai bune la locul de muncă. Lipsa unor recompense pe măsură muncii pe care fiecare angajat o depune, precum și în funcție de competentele pe care acesta le prezintă, îl determina să ia decizia de a părăsi compania. Așadar, remunerația financiară este unul dintre principalele motive care duce la ideea de părăsire a organizației, însă trebuie menționat faptul că aceasta inentie poate apărea și în alt situații. Unele dintre acestea au fost prezentate de către E.Locke , în lucrarea sa intitulata “A Theory of Goal Setting and Task Performance”, în conformitate cu care individul poate să își dorească să părăsească locul de muncă atunci când:
începe să considere că nu are capacitatea necesară pentru a atinge obiectivele fixate;
consideră că eforturile pe care le depune pentru atingerea obiectivelor stabilite de către superiorul ierarhic și pentru obținerea rezultatelor sunt mult mai mari comparativ cu aprecierea și respectul pe care le primește din partea angajatorului;
nu mai este suficient de motivat prin faptul că nu îi sunt prezentate clar obiectivele pe care le are de atins și de asemenea, nu primește atribuții în cadrul firmei care să îi dea acestuia sentimentul de responsabilitate etc.
Așadar, stabilirea obeictivelor este, de asemenea, foarte importantă pentru eliminarea intenție de a părăsi compania. Obiectivele pot fi motivaționale doar în măsura în care ele pot fi îndeplinite de către angajat pentru că dacă acesta consideră că obiectivele stabilite de către superiori, nu pot fi duse la îndeplinire, atunci respectivul individ va considera obiectivele ca fiind inacceptabile. Această acceptare a obiectivelor este foarte importantă deoarece în măsura în care nu sunt acceptate în mod conștient de către indivizi, nici nu pot fi considerate obiective în adevăratul sens al cuvântului pentru că aceștia nu intenționează să le atingă. Acceptarea obiectivelor are la bază o serie de alți factori care, în opinia mea, reprezintă elementul de legătură între toate modalitățile de eliminare a fenomentului deresponsabilizarii deoarece, putem spune, ca acest remediu nu poate exista fără cele prezentate anterior.
În primul rând, obiectivele pe care un anumit individ trebuei să le îndeplinească, nu vor fi acceptate sau vor fi acceptate cu o mai mare dificultate atunci când acesta îi sunt impuse de către membrii conducerii și el nu a luat parte nici în cea mai mică măsură, la stabilirea lor. Acceptarea obeictivelor poate fi strâns legată și de modalitatea în care angajații percept atitudinea superiorilor față de ei. Așadar, mulți dintre angajații indiferent de sprijinul primit din partea angajatorilor, tind să își îndeplinească sarcinile pentru care au fost instituiți în funcție și să își atingă obiectivele presupuse de aceasta, însă sunt și persoane care autnci când observă manifestarea unei atitudini coercitive din partea angajatorilor, ajung să își piardă motivația față de îndeplinirea obiectivului respectiv.
Pentru că obiectivele să fie motivaționale și responsabilizatoare pentru angajați, este nevoie, pe lângă acceptabilitatea acestora, și de o anumită specificitate. Specificitatea obiectivelor înseamnă cunoașterea cu certitudine a ceea ce dorește angajatorului de la fiecare individ prin îndeplinirea sarcinilor pe care le presupune postul. Așa cum am precizat și anterior, de multe ori angajații nu știu cu exactitate care este rolul lor în cadrul organizației în care se află sau ce anume dorește angajatorul de la ei. Aceasta incertitudine ar putea duce la o scădere a motivației angajatului, în timp ce exprimarea nivelului exact de realizarea pe care o persoană îl are de atins într-o perioadă determinată de timp, o determina pe aceasta să fie motivată în vederea atingerii acelui prag stabilit.
Nu în cele din urmă, obiectivele sunt motivaționale atunci când prezintă un caracter stimulativ. Putem spune că acest caracter apare în momentul în care obiectul este în concordanță cu aptitudinile și competențele pe care le prezintă angajatul. Este greu ca un obiectiv să îl stimuleze pe angajat în atingerea lui atâta timp cât acestuia i se pare imposibil de atins deoarece competențele pe care le are nu îi permit acest lucru, în timp ce un obiectiv care poate fi atins doar prin utilizarea la capacitate maximă a tuturor aptitudinilor și competențelor pe care angajatul știe că le are, îl motivează pe acesta spre obținerea rezultatului.
Capitolul IV. Retenția angajatilor. Rolul factorilor motivaționali si a atitudinilor în cadrul SC Agrana România SA
4.1. Descrierea organizației-Agrana Romania SA
Scurt istoric
Istoricul acestei companii, începe încă din anul 1998 când au început investițiile în domeniul amidoului și a zahărului în țara noastră, investiții inițiate de către AGRANA Zucker A.G. În prezent, societatea care a început investitile are două fabrici de zahăr situate în orașe diferite precum și o fabrică de amidon. Ulterior acestei perioade, mai exact în anul 2005, toate fabricile de producție a zahărului care erau deținute de către societate trec prin procesul de fuziune luând astfel naștere AGRANA România.
Un an mai târziu, celui menționat anterior, în urma transferului capitalului social către grupul AGRANA, a fost înființată societatea Agrana Juice România, ca urmare a schimbării din numele de Wink România .
Obiectul de activitate al Agrana Romania SA
Referitor la principalul obiect de activitate al societății trebuie să menționăm faptul că acesta consta în producerea zahărului, proces care apare prin două metode: atât utilizându-se sfecta de zahăr cât și utilizându-se zahărul brut provenit din importurile din alte state. Așadar, Agrana este una dintre cele mai mari societăți care produce zahăr în scopul de a-l vinde fie cu amănuntul, fie pentru a fi utilizat în industria băuturilor răcoritoare, fiind totodată considerate unul dintre cei mai important furnizori pentru cei care distribuie zahăr în sate sau în orașele mai mici din România. Zahărul ce se obține utilizându-se sfecla de zahăr, se produce în orașul Roman, aceasta fiind una dintre cele mai mari fabrici care achiziționează sfecta de zahăr de la cei care o cultiveaza și implicit o comercializează.,
Persoanele specializate din cadrul societății au ca principal scop acela de a oferi informații de natură tehnică și Agricolă către cei care cultiveaza produsele necesare fabricii. Totodată printer preocupările majore pe care le prezintă societatea se număra oferirea solului o bună structura privită din perspectiva sanitară, deoarece societatea dorește ca activitatea pe care o desfășoară să se ridice la nivelul oferite de celelelate fabrici din Europa, fabrici care prezintă același obiect de activitate.
Important de menționat este și faptul că însă din momentul în care a luat naștere această firmă, s-a dorit desfășurarea activităților utilizându-se unele dintre cele mai performante instrumente și tehnologii care să facă facă cerințelor competiționale de pe piața din Uniunea Europeană, astfel că unul dintre obiectivele principale ale acesteia a fost acela de a găsi și de a folo cele mai bune metode prin intermediul cărora să se asigure o utilizare eficientă a energiei, utilizare care să permită protecția mediului înconjurător. Referitor la fabrica care are ca obeict producerea zahărului brut utiliandu-se trestia de zahăr trebuie spus că aceasta se afla în Buzău, fiind construită astfel încă să permită atât producerea zahărului având la baza sfecta de zahăr, cât și cea având la baza trestia de zahăr.
Trebuie menționat, de asemenea, și faptul că societatea, ca urmare a obiectului pe care îl are și anume acela de a își desfasora activitate ain conformitate cu standardele cerute și impuse pe piața europeană, învește ori de câte ori este cazul în modernizarea și îmbunătățirea metodelor și a instrumentele utilizate în desfășurarea activități. Ca urmare, o ultimă achiziție foarte important ape care a făcut-o societatea în acest sens a fost de a lua un sistem de anbalare automat care să permită ca două persoană ca poată Ambala o canitate de aproxiamtiv 60 de tone într-un timp foarte scurt de circa 12 ore.
Structura Agrana Romania SA
In ceea ce priveste structura actionariatului, Societatea AGRANA ROMANIA S.A. are un capital social de 80.919.033,80 RON divizat în 809.190.338 acțiuni, valoarea nominală a unei acțiuni fiind de 0,10 RON. a data de 05.10.2016, structura sintetică consolidată a acționariatului societății se prezintă astfel: AGRANA Zucker GmbH deține un număr de 796.253.730 acțiuni, reprezentând 98.4013% din capitalul social; A.V.A.S deține un număr de 5.856.865 acțiuni, reprezentând 0.7238 % din capitalul social; Acționari persoane fizice dețin un număr de 5.886.929 acțiuni, reprezentând 0.7275% din capitalul social; Acționari persoane juridice dețin un număr de 1.192.814 acțiuni, reprezentând 0,1474% din capitalul social.
Numărul total de acționari ai societății este de 40.618 la data de 05.10.2016. Societatea este cotată la Bursa de Valori București, sitemul alternativ de tranzactionare AeRO. Simbolul societății este BETA. De pe site-ul bursei (www.bvb.ro) se pot afla informații privind evoluția prețului acțiunilor, numărul tranzacțiilor înregistrate etc.
Vânzarea acțiunilor se face numai prin intermediul societăților de valori mobiliare. Informații în legătură cu numărul de acțiuni deținute de fiecare acționar pot fi obținute de la Depozitarul Central SA, societatea care ține registrul acționarilor societății.
Grafic 4.1. Structura actionat in anul 2016
Sursa grafic: Prelucrari proprii
Asa cum am precizat, unul dintre cele mai mari scopuri ale societati este dat de cresterea calitatii, atat in cee ace priveste segmenetul zahar, cat si in cee ace priveste alte segmente cum ar fi fructe si amidon. Modalitatea prin care se poate ajunge la realizarea acestui obiectiv consta, in primul rand intr-o buna alegere in ceea ce priveste materiile prime utilizate din acest domeniu, dar si in ceea ce priveste metodele de protective a resurselor si totodata a mediului.
AGRANA își concentrează eforturile în domeniul mediului și dezvoltării durabile mai ales asupra următoarelor segmente: Utilizarea energiei și resurselor, apa și aerulul, utilizarea subproduselor, consilierea fermierilor si fabricarea produselor organice.
Asadar, Agrana se concentrează pe conștientizarea problemelor de mediu, pe o dezvoltare sustenabilă precum și oferirea unor produse și servicii de cea mai bună calitate, prin oferirea catre clienti a unei game largi de produse si servicii concepute individual in vederea satisfacerii nevoile specifice fiecaruia, dand dovada de creativitate si flexibilitate.
4.2. Obiective și ipoteze
Am efectuat un studiu în cadrul companiei Agrana România SA în vederea atingerii următoarelor obiective: determinarea factorilor de natura intrinsecă care stau la baza motivația în munca a angajaților Agrana, aflarea gradului de satisfacție pe care îl au angajații în ceea ce privesc munca pe care o depun în cadrul organizației, aflarea modului în care se simt în cadrul companiei în care lucrează, a mediului de lucru și a colegilor în vederea stabilirii angajamentului afectiv pe care îl au față de aceasta, stabilirea procentului în care angajații Agrana România SA sunt satisfăcuți de muncă în cadrul organizației, intenția sau lipsa acesteia de a părăsi firma în care lucrează și nu în cele din urmă, determinarea celor mai importanți factori care îi face pe angajații Agrana să lucreze în cadrul acesteia și să nu își dorească părăsirea companiei și încadrarea în cadrul unui alt loc de muncă.
În ceea ce privește ipotezele acestei cercetării cu privire la stresul organizațional, menționăm faptul că una dintre ipoteze este aceea că apar diferențe semnificative în ceea ce privește stresul organizațional în raport cu tipul funcție ocupată în cadrul companiei și anume funcție de conducere sau funcție de execuție, dar și că apar diferențe în funcție de vârstă, de aceea în cadrul studiului persoanele chestionate vor face specificații privind tipul de funcție ocupată dar și vârsta acestora.
4.3. Metodologie: participant, instrumente, procedură
SC Agrana România SA este o multinațională cu foarte mulți angajați, având în anul 2018 un număr de peste 450 de persoana încadrate în muncă, pe diferite posturi. În cadrul studiului de caz am aplicat chestionarul în cadrul angajaților din sediul central din București, din care răspunsuri valide la acesta, respectiv numărul de participanți, este de 154 persoane.
Modalitatea prin care am efectuat cercetarea, așa cum am menționat și anterior, este chestionarul. Acesta este prezentat în cadrul anexei. Procedura prin care participanțiI au răspuns la întrebările sau afirmațiile din cadrul chestionarului este cea având la baza scara Likert în 5 sau 7 trepte. Caracteristica principală a unei scale ordinale este aceea că permite măsurararea gradului de diferență dar nu diferența specifică dintre mărimile măsurate. Scala ordinală nu permite operații aritmetice asupra categoriilor. Nu se va putea preciza niciodată care este mărimea diferenței dintre două categorii deoarece nu se va putea preciza niciodată care este diferența dintre “mulțumit“ și “foarte mulțumit“ avută în vedere de subiecți.
4.4. Rezultate
Așa cum am precizat, răspunsurile valide primite prin aplicarea chestionarului au fost în număr de 154. Dintre acestea, un număr de 13 persoane chestionate se află în funcții de conducere, în timp ce un număr de 141 se află în funcții de execuție.
Primul domeniu chestionat a fost cel cu privire la motivația intrinsecă la locul de muncă. Astfel, utilizând o scală de la 1 la 7, unde 1 înseamnă că nu corespund deloc, iar 7- corespund în totalitate, persoanele chestionate au notat trei dintre factorii de motivație intrinsecă în modul în care au considerat că aceștia stau la baza motivației muncii lor.
Notasatisfacere la locul de munca fct.conducere motiv 1= ( 0*1+0*2+0*3+0*4+0*5+0*6+13*7)/13=7
Notasatisfacere la locul de munca fct.conducere motiv 2= ( 0*1+0*2+0*3+0*4+1*5+0*6+12*7)/13=6,84
Notasatisfacere la locul de munca fct.conducere motiv 3= ( 0*1+0*2+0*3+0*4+0*5+1*6+12*7)/13=6,92
Rezultatele obținute în ceea ce privește persoanele aflate în funcții de conducere sunt foarte clare. Toate persoanele consideră că dorința de a învăța lucruri noi este unul dintre cei mai importanți factori motivaționale, iar în ceea ce privește dorința de a experimenta lucruri noi și motivul privind importanța soluționării lucrurilor dificile, cu excepția unuia dintre angajați, ceilalți au considerat, de asemenea, că acești factori sunt în totalitate niște factori esențiali în ceea ce privește motivația în muncă.
Referitor la personalul încadrat în funcții de execuție, putem spune că pe majoritatea dintre aceștia îi motivează la locul de muncă dorința de a învăța lucruri noi, ca și în cazul celor din funcții de conducere, în timp ce motivația de a rezolva lucru dificile este mai redusă comparativ cu cea înregistrată la prima categorie de personal.
În ceea ce privește satisfacția la locul de muncă, persoanele chestionate și-au exprimat opinia cu privire la câteva afirmații. Rezultatele sunt prezentate în cadrul tabelelor următoare.
Pentru fiecare răspuns vom acorda note în vederea stabilirii unei medii cu privire la gradul de satisfacție la locul de muncă în cadrul Agrana România SA. Astfel că, dezacordul total va fi notat cu 1, dezacord cu 2, nici acord, nici dezacord cu 3, acord cu 4 și acord total cu 5.
Media obținută în cadrul personalului cu funcții de conducere este astfel:
Notasatisfacere la locul de munca fct.conducere= ( 0*1+0*2+1*3+2*4+10*5)/13=4,69
Observăm astfel că, în rândul persoanelor încadrate în funcții de conducere satisfacția la locul de muncă este destul de mare. Nu același lucru se întâmplă și în ceea ce privește persoanele încadrate în funcții de execuție.
Notasatisfacere la locul de munca fct.executie= ( 0*1+29*2+66*3+34*4+12*5)/141=3,2
În ceea ce privește această categorie de personal, situația este clară. Deși sunt câțiva dintre el, care nu sunt deloc satisfăcuți la locul de muncă, majoritatea dintre aceștia accepta funcția ce care o au, neconsiderând însă nici că sunt satifacuti.
Referitor la entuziasmul pe care îl au în ceea ce privește munca lor, majoritatea din cadrul personalului cu funcții de conducere, așa cum era de așteptat și ca urmare a satisfacție pe care o au în cadrul Agrana România SA, sunt de acord total că munca lor este entuziasmantă, în timp ce personalul cu funcții de conducere se afla în aceeași zonă și anume, majoritatea consideră că munca lor poate fi uneori entuziasmanta, alteori nu.
Notasatisfacere la locul de munca fct.conducere= ( 0*1+0*2+3*3+0*4+10*5)/13=4,53
Notasatisfacere la locul de munca fct.executie= (5*1+23*2+71*3+31*4+11*5)/141=3,41
In ambele cazuri, observam faptul ca, gradul de satisfactie este putin mai ridicat comparativ cu cel privind entuziasmul atributiilor de serviciu.
În sensul opus, se afla afirmația fiind faptul că fiecare zi pare că nu se va sfârși. Așa cum este de așteptat față de răspunsurile primite anterior, de către persoanele din funcții de conducere, majoritatea dintre aceștia se afla în dezacord total față de această afirmație, în timp ce majoritatea celor din funcții de exectie par a se afla în aceeași linie că la afirmațiile anterioare și anume, nici acord, nici dezacord.
Notasatisfacere la locul de munca fct.conducere= ( 10*1+2*2+1*3+0*4+0*5)/13=1,3
Notasatisfacere la locul de munca fct.executie= (7*1+12*2+85*3+11*4+26*5)/141=3,26
Urmează afirmația cu privire la existența sau nu a surselor de bucurie în ceea ce privește munca pe care o desfășoară fiecare dintre cei chestionați.
Notasatisfacere la locul de munca fct.conducere= ( 0*1+0*2+1*3+0*4+12*5)/13=4,84
Notasatisfacere la locul de munca fct.executie= (8*1+21*2+50*3+37*4+25*5)/141=3,35
Persoanele ce se afla la conducere în cadrul Agrana România SA considerată ca întotdeauna în cadrul activităților pe care le desfășoară pot găsi surse de bucurie, în timp ce cele din poziții de execuție, deși nu considerată ca acestea nu există, nici nu sunt de acord cu faptul că în fiecare activitate există o bucurie în sensul desfășurării ei.
Ultima afirmație cu privire la satisfacția în muncă, vizează neplăcerea în ceea ce privește desfășurarea acesteia.
Notasatisfacere la locul de munca fct.conducere= ( 12*1+1*2+0*3+0*4+0*5)/13=1,07
Notasatisfacere la locul de munca fct.executie= (34*1+12*2+57*3+24*4+14*5)/141=2,73
Așadar, observăm pe baza rezultatelor, că toți ce se afla în posturi de conducere, fie sunt în dezacord total, fie în dezacord cu această afirmație, în timp ce persoanele încadrate în funcții de execuție, considera în mare măsură că munca nu este nici plăcută, dar nici neplăcută, tinzând mai mult pe faptul că munca nu poate fi relativ neplăcută deoarece acest lucru ar trebui să îi determine să își părăsească locul de muncă.
În continuare am prezentat rezultatele obținute pe baza aplicării chestionarului, ca urmare a răspunsurilor cu privire la angajamentul afectiv al personalului față de Agrana România SA. Am observat pe baza rezultatelor faptul că toți cei aflați în funcții de conducere sunt fericiți să își păstreze un loc de muncă în cadrul companiei și, de asemenea, discuta cu plăcere despre această cu alte persoană, lucru care dovedește existența unui puternic angajament afectiv fără de Agrana România SA. De cealaltă parte, la afirmațiile că nu se simt atașați față de societate și nu simt că fac parte din cadrul acesteia, ei sunt în dezacord total, ceea ce dovedește încă odată angajamentul afectiv.
În ceea ce privește personalul cu funcții de execuție, deși am observat anterior faptul că mulți dintre aceștia din varii motive nu sunt satisfăcuți la locul de muncă, ei nu își doresc în aceeași măsură să părăsească organizația, deoarece cu toate ca satisfacția nu este foarte mari ei se simt atașați față de aceasta și de asemenea simț că îi aparțin, cu toate că foarte mulți menționează că ar putea să se atașeze la fel de ușor și față de alte organizații.
În ceea ce privește intenția de a părăsi organizația, rezultatele sunt prezentate în următoarele două tabele. Ca urmare a faptului că toți cei din funcții de conducere își doresc să își păstreze locul de muncă în cadrul Agrana este evident faptul că aceștia nu au intenția de a părăsi locul de muncă, aș cum este clar și faptul că nu își căuta în viitorul apropiat o astfel de oportunitate.
Pe de altă parte, întrebați dacă ar lucra din nou pentru Agrana România în cazul în care s-ar afla în situația de a alege acest lucru, deși toți sunt de acord, răspunsul nu e la fel de ferm că cel privind la afirmațiile anteriore vizand intenția de a părăsi compania.
Personalul din functiile de executie ale Agrana Romania SA, a raspuns in mare parte similar cu cel din cadrul functiilor de conducere.
Ultima parte din cadrul chestionarului vizează factorii de retenție care se afla la baza dorinței angajărilor de a rămâne în cadrul Agrana România SA. În cazul acestor am prezentat situația cumulată privind atât personalul din funcții de conducere, cât și cel din funcțiile de execuție doarece importanta factorilor nu mai prezintă discrepanțe mari între cele două categorii de personal. Pentru cei mai mulți dintre acestea o importanță majoră o au relațiile dintre angajați și mediul de lucru, dar și beneficiiile pe care le obțin în cadrul organizației. Pe de altă parte, nu sunt foarte importante pentru toți dintre acestea aspectele precum flexibilitatea locului de muncă, dorința de a fi recunoscuți, dar nici dorința de creativitate și de autonomie. Așadar, angajații sunt dornici să rămână în cadrul Agrana România SA, atât timp cât există niște relații bune cu ceilalți angajați și de asemenea, atâta cât au parte de beneficiile meritate, ei putând să treacă peste inconveniente precum flexibilitaea programului sau rigiditatea activităților și a sarcinilor ce le au de îndeplinit.
Capitolul V. Concluzii
5.1. Sinteza rezultatelor și implicații practice
În concluzie, motivația angajaților în desfășurarea activităților de la locul de munca este un aspect foarte important care stă la baza obținerii satisfacției profesionale și la creșterea dorinței acestora de a rămâne cât mai mult în cadrul respectivei societății. De aceea este foarte important care sunt factorii ce îi motivează pe oamenii la locul de muncă. O teorie importanta privind acești factori face parte din categoria teoriilor bazate pe nevoi și a fost elaborată de către Abraham Maslow. Prin intermediul acestei teorii, Maslow a încercat să arate care sunt cele mai importante nevoi ale omului care odată satisfăcute ca urmare a motivației ar putea duce la o creștere semnificativă a performanțelor angajaților. Important de menționat este faptul că în cadrul acestei teorii rolul central îl au nevoile în sine și nu modalitatea prin care pot fi satisfăcute aceste nevoi. Astfel, conform teoriei ierarhizării nevoilor, oamenii tind să aibă mai multe tipuri de nevoi, satisfacerea unor dintre ele fiind mai importantă decât a altora, putându-se alcătui astfel o piramidă a nevoilor, în cadrul căreia la bază se află nevoile fundamentale, satisfacerea lor fiind cea mai importantă, iar cu cât piramida tinde spre vârf, satisfacerea este mai ușor de realizat.
Referitor la retenția angajaților, aceasta este una dintre cele mai mari probleme ce există în perioada actuală atât la nivelul micilor firme, cât și în cadrul marilor companii. De aceea, această problemă a fost și este analizată de foarte mulți specialiști în vederea găsiri celor mai bune soluții pentru retenția angajaților la locul de muncă, în vederea evitării fluxurilor de personal care ar putea să ducă la mari costuri suplimentare.
În ceea ce privește analiza efectuată în cadrul Agrana România SA, am ajuns la concluzia că există discrepanțe mari în ceea ce privește angajații în funcții de conducere și cei care ocupa posturile de execuție. Astfel că, majoritatea dintre cei care se află în funcții de conducere sunt satisfăcuți la locul de muncă și nu doresc să părăsească organizația, deoarece considera că fac parte din cadrul acesteia și au posibilitatea de a-și dezvolta în continuare cariera și de a învăța lucruri noi, în timp ce persoanele din funcții de execuție, deși mulți dintre aceștia nu sunt satisfăcuți de locul de muncă, din varii motive nu au nici intenția de a părăsi organizație, cu toate că nu simt cd cele mai multe ori plăcere în activitățile pe care le desfășoară.
5.2. Limite și noi direcții de cercetare
Lucrarea de fata prezintă analiza cu privire la satisfatia, motivația intrinsecă și angajamentul pe care îl au angajații din cadrul SC Agrana România SA față de această organizație. Această analiză a fost efectuată pe două categorii de personal, deoarece în urma chestionarului aplicat am ajuns la concluzia că diferențele sunt evidente și semnificative în ceea ce privește personalul din funcțiile de conducere și cel din funcțiile de execuție.
Cu toate acestea, o analiză mai aprofundată ar putea să vizeze modul în care evoluează aceste aspecte menționate anterior în rândul angajaților, în funcție de vârsta pe care aceștia o au, dar și de experiența lor în muncă.
Bibliografie
Academia Romana-Institutul de lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicționar explicativ al limbii române, Editura Universul Enciclopedic, București 1990
Avery, R.E., Smillie, L.D., & Fife-Schaw, C.R. (2015). Employee achievement orientations and personality aș predictors of job satisfaction facets. Personality and Individual Differences, 2015
Alegre, I., Mas-Machuca, M., & Berbegal-Mirabent, J. (2016). Antecedents of employee job satisfaction: Do they matter?. Journal of Business Research, 69(4)
Abrudan Denișa, Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Timișoara, Editura Solness, 2007
Clayton Glen, Key skills retention and motivation: the war for talent still rages and retention îs the high ground, Emerald Group Publishing, Vol. 38, No.1, 2006
Crețu, T. & Almășan, B., Psihologia Personalitatii-suport de curs Universitatea din București, București, 2012
Charles Glisson, Mark Durick, Predictors of Job Satisfaction and Organizațional Commitement în Human Service Organisations, Cronell University, 1988, Nr.33
Doina Popescu, Comportament organizațional, Editura ASE, București 2013, Ediția a II-a
Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman, The motivation to work, Transaction Publishers, New Brunswick and London, 2008
Gary P. Latham, Work Motivation. History, Theory, Research and Practice, Sage Publication, Londra, 2007
John Meyer, David Stanley, Lynne Herscovitch, și Laryssa Topolnytsky, Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocațional Behavior No.62, 2002
Ken Blanchard, John P.Carlos, Alan Randolph (traducere Rocsana Nită), Strategii de responsabilizare, Editura Curtea Veche, București, 2004
Lefter, Viorel, Deaconu, Alexandrina, Puia Ramona, Cristian Marinas, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2008
Mathis L.Robert, Nica C.Panaite, Rusu Costaceh, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 1997
Merge Gupta Surderji, Employee retention and turnover. The Real Reasons Employees Stay or Go, FMI Journal
Pitariu, H. (2001), Managementul resurselor umane, București, Editura C.H.Beck
Radu Emilian-coordonator, Managementul resurselor umane, Editura ASE, București 2003
Timothy Judge, Daniel Heller, Michael Mount, Five Factor Model of Personality, and Job Satisfaction: A Meta Analysis, Journal of Applied Psycology, 2002, Vol.87, Nr.3
Victor H. Vroom, Work and motivation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995
Yang, C.-L., & Hwang, M., Personality traits and simultaneous reciprocal influences between job performance and job satisfaction. Chinese Management Studies,2014, 8(1)
Legea 53/2003 privind Codul Muncii, publicată în Monitorul Oficial Nr 52/2015
http://www.agrana.ro/agranainromania/
ANEXA-CHESTIONAR
Chestionarele care urmează să le completați au scop academic, făcând parte dintr-un studiu care examinează particularitățile manifestării stresului ocupațional. Răspunsurile oferite de dumneavoastră și datele personale sunt strict confidențiale, iar completarea răspunsurilor la întrebări nu va dura mai mult de 15 minute.
Gen: □ feminin □ masculin
Vârstă: …… ani
Poziție ocupată: …………………………..
Departament: ………………………………
Vechime în organizație: ………. (ani)
Vechime în muncă: …….. (anI)
I.MOTIVAȚIA INTRINSECĂ
Indicați care dintre următorii factori corespund motivelor pentru care sunteți implicați în munca dvs, utilizând o scală de la 1 la 7, unde 1-nu corespund deloc, iar 7- corespund în totalitate.
Îmi place să învăț lucruri noi
Sunt motivat când experimentez provocări interesante
Sunt motivat când am succes în a rezolva lucrurile dificile
II. SATISFACȚIE
Vă rugăm să citiți cu atenție fiecare afirmație. Exprimați-vă opinia față de fiecare dintre acestea și gândiți-vă la munca pe care o realizați și organizația din care faceți parte. Pentru a răspunde, folosiți următoarea scală în 5 trepte (1-total dezacord, 2-dezacord, 3-nici acord, nici dezacord, 4-acord, 5-total acord).
Sunt destul de satisfăcut de locul de munca actual
În majoritatea zilelor sunt entuziast fata de munca mea
Fiecare zi de munca pare că nu se va sfârși
Găsesc surse de mulțumire și bucurie în munca mea
Îmi consider munca a fi relativ neplăcută
III. ANGAJAMENTULUI EFECTIV
Pentru a răspunde, folosiți următoarea scală în 5 trepte (1-total dezacord, 2-dezacord, 3-nici acord, nici dezacord, 4-acord, 5-total acord).
Aș fi foarte foarte fericit să-mi petrec restul carierei mele în această organizație
Mă bucur să discut despre organizația mea cu oameni din afara ei
Simt că problemele organizației ar fi problemele mele
Cred că aș putea ușor să mă atașez de o altă organizație așa cum sunt legat de aceasta
Nu simt că sunt “parte din familie” în organizația mea
Nu mă simt „atașat emoțional” de această organizație
Această organizație are o semnificație personală bună pentru mine
Nu mă simt că aș aparține aceste organizații foarte tare
IV. INTENȚIE DE A PĂRĂSI ORGANIZAȚIA
Răspundeți folosind scală de la 1 la 7 unde 1 reprezintă nu sunt de acord iar 7 sunt cu totul de acord.
1. Deseori mă gândesc să părăsesc organizația.
2. Este foarte posibil să caut în curând un nou loc de muncă.
3. Dacă pot alege din nou, voi alege să lucrez pentru organizația actuală.
V. RETENȚIE
În ce măsură considerați următorii factori importanți în asigurarea retenției pe o scală de la 1 la 5
1.Munca incitantă și provocări
2.Posibilitate de dezvoltare a carierei și învățare
3. A lucra cu oameni grozavi și a dezvolta relații
4. Munca corectă
5. Suport din partea managerului/șef ok
6. Recunoaștere și respect din partea celorlalți
7. Beneficii
8. Munca recunoscută, contribuție la dezvoltarea societății
9. Posibilitatea de implicare și rezultate
10. Mediu de lucru plăcut
11. Flexibilitate
12. Autonomie, creativitate și senzație de control
13. Stabilitatea locului de muncă
14. Locația
15. Diversitate în cee ace privește responsabilitățile de munca
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Retentia Angajatilor In Companiile Multinationale. Rolul Factorilor Motivatori Si Atitudinilor la Locul de Munca (ID: 119838)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.