Reteaua Internationala de Distributie a Metro Group – Structura

Capitolul I

1.Concepții teoretice asupra strategiei de distribuție internațională

1.1.Distribuția . Politica de distribuție în marketingul internațional

Se știe că distributia face parte din sistemul marketingului internațional care printr-o abordare modernă îmbunătățește eficiența practicilor de dezvoltare destinate piețelor internaționale. Dacă suntem atrași de realitatea prezentului prin implicarea tot mai mare pe piețele internaționale, trebuie sa ne găsim argumente pentru a putea sa ne apropiem de rezolvarea problemelor ce apar, prin aplicarea în viitor a marketingului destinat piețelor externe.

Noțiunile care se utilizeaza în practica economică sunt mișcarea mărfurilor, comercializarea și distribuția mărfurilor care este cea mai cuprinzătoare.

Ca definiție, distribuția reprezintă toate procesele economice și tehnico-organizatorice privind dirijarea și transmiterea fluxului de bunuri și servicii de la producator la consumator în condiții de maximă eficiență.

Există numeroase abordări ale distribuției fizice a produselor, cum ar fi: “… mișcarea și manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate sau utilizate.”

Dacă raportăm la marketingul modern, procesul de distribuție este mult mai complex, ține de circuitul fizic al mărfurilor, al relațiilor ce apar pe piață, dar și de activitățile care marchează trecerea produselor de la producator la consumator. Aceste activități se concretizează în traseul parcurs de marfa până la consumatorul final, în canalul de distribuție, în operațiunile economice efectuate până la intrarea în consum, în distribuția fizică sau logistică și de aparatul tehnic pe care il folosești.

Raportat la mixul de marketing pentru clienții internaționali, sarcina cea mai ingrată revine distribuției internaționale pentru a putea bunurile și serviciile să ajungă la ei. Toate activitățile desfășurate după anumite structuri organizatorice și relațiile care se stabilesc între partenerii de pe piețele externe diferite, pot să existe datorită distribuției internaționale.

Conținutul acesteia este asigurat de o componentă strategică care rezolvă problema pe termen lung a distribuției, de o componentă operativă care acoperă formele prin care se realizează distribuția, de o componentă relațională prin care se întrețin relațiile complexe ale distribuției și o componentă organizatorică prin care se asigură cadrul formal al activităților ce apar în relațiile din distribuția internațională.

Politica de distribuție internațională, include crearea de rețele internaționale de distribuție formate din lanțuri de agenții, instituții și firme specializate care stabilesc relații în scopul transferării mărfurilor de la producător la consumator pe piețele externe-țintă. Orice variantă a lanțului de distribuție reprezintă un canal de distribuție iar toate aceste canale formează rețeaua internațională de distribuție.

Întreprinderile trebuie să țină cont de selectarea, motivarea și controlul canalelor internaționale de distribuție, de sistemul logistic și strategiile de distribuție folosite pe piața internațională.

1.2. Logistica internațională

Logistica internațională reprezintă activitățile ce asigură administrarea eficientă a fluxului fizic dar și informațional al aprovizionării din străinătate și livrarea pe piețele externe a produselor pentru a ajunge la cumparatorul final din străinătate.

Dacă abordăm aceste activități ca un sistem logistic putem diviza logistica internațională în logistica aprovizionării și logistica livrării.

Logistica aprovizionării este procesul deplasării bunurilor de la furnizorii din străinătate la unitățile de producție iar logistica livrării cuprinde elementele procesului care leagă producătorul și vănzătorul de clienții de pe piețele-țintă.

Philip Kotler aprecia că „În condițiile actuale, cei mai mulți producători nu-și mai vând bunurile direct utilizatorilor finali, între ei existând numerosi intermediari cu denumiri diverse, care îndeplinesc diferite funcții. Unii, cum ar fi angrosiștii și detailiștii, cumpără, își însușesc și revând marfa; ei se numesc comercianți. O alta categorie, cum ar fi comisionarii, repprezentanțele producătorilor și agenții de vânzări, caută clienți, putând negocia în beneficiul producătorului, dar fără a-și însuși bunurile care fac obiectul negocierilor; ei se numesc, generic, agenți. Iar alții cum ar fi societățile de trasnport,angrosiștii independenți, băncile și agențiile de publicitate, participă la distribușie, fără a-și însuși bunurile sau a negocia în vederea achiziționării sau vânzării, ei se numesc mijlocitori. Deciziile privind algerea unui canal de distribuție reprezintă una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere. Ele influiențează în mod direct celelalte decizii de marketing. “

Obiectivele specifice ale logisticii sunt asigurarea produsului potrivit în cantitatea corespunzatoare, în locul potrivit, la timpul potrivit și la un nivel de calitate corespunzator.Cel mai important este să oferi clienților de pe piețele externe-tință maximum de servicii la cele mai reduse prețuri.

Un alt obiectiv al logisticii internaționale este minimizarea costurilor totale ale distribuției, care implică reducerea termenelor de livrare, obținerea unui grad cât mai ridicat al pieței, satisfacerea comenzilor și reducerea pierderilor din transport.

Pentru a putea realiza obiectivele sistemului logistic internațional trebuie să ținem cont de modul cum funcționează fiecare componentă a sa dar și funcționarea în ansamblu.

Structura sistemului logistic internațional cuprinde prelucrarea comenzilor, recepționarea mărfurilor de la furnizori, depozitarea, stocarea și manipularea produselor, transportul și gestionarea mărfurilor.

Pentru o mai bună funcționare a unui sistem logistic internațional, trebuie soluționate problemele specifice localizării amplasamentului, să se țina cont de selectarea participanților la procesul logistic, organizarea din punct de vedere tehnico-administrativ și costurile legate de logistică.

Amplasamentul presupune localizarea geografica a unităților de producție, de comercializare și de distribuție a filialelor în spațiul internațional. Aceasta problemă se referă la localizarea în spațiul internațional prin alegerea numărului de țări unde se înființeaza filiale. Trebuie determinat numărul și locul amplasamentelor din fiecare țară. Acest lucru se poate face prin depozite care să acopere zonele geografice specifice piețelor din fiecare țară.

Aceste depozite trebuie să permită economisirea a cât mai mult timp în activitățile de depozitare a mărfurilor.

În sistemul logistic trebuie să se dezvolte tehnicile de transport și de informare. Astfel repartizarea bunurilor se poate face mult mai rapid prin livrarea simultană în mai multe direcții prin structurile logistice de tip sită, în structuri „ păianjeni ” sau „ umbrelă ”.

Selectarea celor care participă la activități logistice se poate face cu intermediari sau cu specialiști in logistică.

Intermediarii asigură o prestație mult mai bine limitată, în timp ce specialiștii acoperă mai bine serviciile logistice care variază de la o piață la alta. Paleta societaților internaționale de logistică este foarte variată și cuprinde transportul maritim, aerian si auto, transportul feroviar și de obiecte de artă, precum și prestații specializate în funcție de marfă.

Crearea tehnico-organizatorică a sistemului logistic înseamnă să se creeze o rețea logistică care să asigure fluxurile produselor cât și a informațiilor. Legăturile dintre cei care se ocupă cu transportul, cu, comenzile și serviciile din rețelele de depozite, aprovizionarea lor din diferite țări, formează o rețea logistică internațională.

Costurile logistice contează mult prin contribuția lor la costurile aperațiunilor de pe piețele internaționale. Orice sistem logistic internațional este creat si funcționează atât prin costuri vizibile cât si prin costuri invizibile.

Costurile vizibile se împart și ele în costuri directe ce țin de manipulare, transport și depozitarea mărfurilor, cât și de în costuri indirecte legate de dobânzi, taxe sau îmbătrânirea inventarului.

Se poate întampla ca pe piețele interne să se amestece costurile uzuale cu cele directe legate de logistica internațională. Acestea sunt taxe vamale, cheltuieli cu documente de transport, polițe de asigurare și altele.

Costurile invizibile mai pot proveni și din pierderile profitului potențial, în cazul în care sunt deficiențe de transport al mărfii la timp, din cauza stocării produselor nevândute deoarece clienții se reorientează spre alte mărci, din apariția magazinelor concurente și din insatisfacția clienților.

Managementul logisticii internaționale urmărește menținerea costurilor totale ale distribuției fizice la niveluri cât mai scăzute. Reducerea costurilor se poate produce printr-o tehnologie modernă de transport care conține supertancuri, containere, avioane, o mai bună metodă de refrigerare. Un cost redus al distribuției rezultă și din folosirea avantajelor proximității piețelor în raport cu sursele de aprovizionare și costul scăzut al forței de muncă.

Se poate trage concluzia că abordarea unui sistem logistic internțional este necesară datorită complexității ridicate în aprovizionare, livrare și comercializare a mărfurilor.

Folosirea sistemului logistic este oportună pentru coordonarea eficientă a activităților și reducerea costurilor totale. Un sistem centralizat al logisticii constă în avantajul că deciziile se pot lua dintr-un singur centru decizional și este posibil în societățile multi și transnaționale.

În schimb, un sistem descentralizat presupune să se organizeze centre logistice regionale prin care livrarea este mai rapidă, fiind mai aproape de clienți.

Logistica internațională poate folosi un sistem în care să îmbine controlul centralizat cu flexibilitatea sistemului descentralizat printr-o planificare riguroasă a producției în centrele localizate în diferite țări, reducerea costului prestațiilor logistice și prin oferirea unui service îmbunătățit clienților internaționali.

Managementul desfacerii cu amănuntul. Comercianții cu amănuntul fac legătura directă între consumatorii finali ai produselor și producătorii acestora. Comerțul sau desfacerea cu amănuntul “ … include toate activitățile implicate în vânzarea produselor și serviciilor direct către consumatorii finali, spre a fi folosite în scopuri personale, necomerciale. Orice organizație care practică acest gen de comerț – fie că este vorba de producători, detailiști sau angrosiști – efectuează vânzarea cu amănuntul. Nu contează cum sunt vândute bunurile sau serviciile ( de către vânzător, prin poștă, cu ajutorul telefonului sau prin utilizarea unui automat de cânzare) și nici unde sunt vândute acestea (într-un magazine, pe stradă sau la domiciliul consumatorului). Pe de altă parte, numim detailist sau magazine de desfacere cu amănuntul orice întreprindere al cărui volum de vânzări provine, în principal, din comerțul cu amănuntul. “

1.3. Rețeaua internațională de distribuție

Rețeaua internațională de distribuție complică de multe ori firmele în privința creării, dezvoltării și coordonării, atunci când este definită de mixul canalelor. Un sistem de distribuție se construiește în funcție de canalele ce pot fi utilizate și de factorii cu care se operează pentru a fi varianta cea mai potrivită.

Două sunt alternativele pentru constituirea unui sistem de distribușie și anume:

Distribuția directă care se realizează în principal cu propriul aparat de comercializare prin filiale și reprezentanțe comerciale, folosind forța de vânzare proprie și ajungând la consumatori prin angrosiști și detailiști.

FIgura

Distribuția indirectă unde interne intermediarul din țara de origine, apoi intermediarul din țara de destinație și ajunge la consumatori prin angrisiști și detailiști.

FIGURA

Indiferent de felul sistemului de distribuție, direct sau indirect, trebuie să se țină cont de obiectivele care trebuie îndeplinite astfel încât să fie eficient. Orice consumator de pe piață se așteaptă ca obiectivele unui sistem de distribușie să genereze utilități și valoare.

Efectele utile pot fi de loc prin asigurarea bunurilor sau serviciilor pentru clienții potențiali în locul potrivit, de timp, prin asigurarea la momentul potrivit, de formă, prin care se asigură calitatea adecvată la produsul realizat și de informare a clienților la întrebările consumatorilor despre calitățile și avantajele produselor.

Un sistem internațional de distribuție este corelat cu obiectivele firmei și depinde de mixul de factori de inluiență ce pot fi relevanți în existența activității lui. Astfel de factori sunt clienții internaționali, produsul, canalele de distribuție și mediul.

Modul de manifestare al clienților internaționali în activitatea unui sistem de distribuție depinde de numărul lor, de caracterul clienților individuali, organizaționali sau guvernamentali, de obiceiurile și decizia lor de cumpărare, de venituri și de puterea de cumpărare.

Produsul este de asemenea un factor de influiență prin dimensiune, formă, greutate, natură și destinația lui, dacă este bun de consum curent, de folosința îndelungată, serviciu, contează diversitatea de sortiment, perisabilitatea și prețul unitar.

Canalele de distribuție își manifestă influiența prin numărul lor, mărime, obiective și localizare, gradul de specializare și control, comunicarea cu piața și cu clienții în special, prin gradul de cunoaștere a pieței, publicitate și depozitare.

Influiența mediului în existența unui sistem de distribuție este foarte importantă prin reglementările locale, culturale și religioase, prin facilitatea accesului la tipuri de canale cât și datorită sistemului de distribuție existent și a riscurilor potențiale.

1.4. Structura rețelei internaționale de distribuție

1.4.1. Rețeaua de distribuție directă se realizează cu ajutorul structurilor organizatorice proprii. Pot să aibă intervenții și distribuitorii, angrosiștii și detailiștii locali.

Forța proprie de vânzare din firmele de export-import poate trimite în străinătate proprii vânzători sau cumpărători pe piețele respective pentru a asigura contacte și asistență.

Reprezentanții pe piețele țintă sunt de la firmele care exportă sau importă produse cu puține servicii postvânzare. Reprezentanțele sunt din structura organizatorică a producătorilor, exportatorilor și consumatorilor cu rol în promovarea intereselor firmelor care le deschid.

Sucursala este o extensie a firmei în străinătate, fără personalitate juridică ce depinde de societatea-mamă.

Filiala este inființată în alte țări potrivit legislației de acolo și are capital propriu. Este cea mai eficientă metodă de comercializare pentru firmele mari, iar filiala comercială face pe piața-țintă toată activitatea de distribuție și prelucrare și vinde prin propria rețea de angrosiști și dealeri.

1.4.2. Rețeaua de distribuție indirectă

Cei care fac distribuția internațională prin canale indirecte sunt intermediarii care sunt internaționali și cei locali de pe piețele externe.

Din grupul intermediarilor internaționali fac parte comercianții care sunt întâlniți sub forme de firme exportatoare, de comercianți complementari și asociații de export.

Firmele exportatoare reprezită angrosiști care revând marfa clienților străini după ce o cumpără de la diverși producători. Sunt, deasemeni, importatori care au sediul in țara celui care exportă și cumpără mărfuri doar la ordinul celor care i-a angajat.

Comercianții complementari sunt principala formă a cooperării internaționale pentru export prin care firma producătoare utilizează propria rețea de distribuție pentru a vinde produsul altei firme.

Asociațiile de export se formează prin cooperarea între firme independente pentru comercializarea în comun a produselor pe piața internațională.

Firmele de management al exportului sunt cu contract și se ocupă de aspectele operațiunilor de export, prin promovare, cercetarea piețtii, creditării, manipulării produsului și licențierii.

Casele de export sunt agenți care operează pe bază de comenzi primite de la importatori și primesc comision de cumpărare pentru serviciile prestate.

Agenții de export sunt intermediari ce asigură doar servicii de export pe bază de comision și stabilesc doar relații pe termen scurt.

Agenții cumpărătorilor au sediul pe piața importatorilor și lucreaza cu contact exclusiv pentru firma angajatoare.

Oficiile de cumpărare nu se implică in vânzare. Ele doar achiziționează mărfuri de pe piața națională în vederea exportului.

Brokerii sunt intermediari puri care lucrează pe contul și în numele angajatorului și pune în contact exportatorii cu importatorii și invers.

Intermediarii independenți de pe piețele locale sunt sub forma distribuitorilor, dealerilor, angrosiștilor și detailiștilor.

Distribuitorii sunt firme care importă produse în nume propriu și au independență față de firma cu care are relații, ei cunosc bine piața locală, au surse financiare și sunt plătitori la timp. Ca produse tipice ce se pot comercializa prin distribuitori, sunt mașini, unelte agricole, aparatură medicală, calculatoare, medicamente.

Dealerii sunt firmele care vând produse industriale și bunuri de folosință îndeșungată, direct celor care le utilizează. Caracteristica dealerilor este specializarea pe un produs, de exemplu telefoane mobile și autoturisme.

Angrosiștii sunt acei comercianți care cumpără și depozitează mărfurile în vederea vânzării lor catre detailiăti sau utilizatori.

Detailiștii sunt firme care vând cumpărătorilor și consumatorilor finali. Ei sunt ultima verigă al canalului de distribuție pentru bunurile de consum și reflectă nevoile și tradițiile în consumul unei națuni.

1.5. Strategiile sistemelor internaționale de distribuție

1.5.1. Opțiuni pentru crearea sistemelor de distribuție

Când se formează un canal de distribuție, trebuie să ținem cont ca parțile ce îl compun să fie într-un echilibru pentru a se asigura contactul cel mai eficient al produsului cu potențialii clienți. După lungime, canalele pot fi scurte, medii și lungi.

Canalele scurte și medii se folosesc la distribuirea bunurilor de capital- materii prime, componente, mijloace de producție, servicii. Varianta optimă este exportul direct și stabilirea unor relații pe termen lung cu clinții internaționali.

Canalele lungi sunt întâlnite în distribuția bunurilor de consum în care sunt cei mai importanți detailiști, care se implică în distribuția locala.

Tensiunile și dezechilibrul între membrii fiecărui canal apar din tendinăta fiecăruia de a câștiga o poziție dominantă și de a avea un rol cât mai important. Asta se poate întâmpla între producători și intermediari, chiar dacă sunt internaționali sau locali. Pentru selectarea cât mai exigentă a canalelor internaționale de distribuție, firmele trebuie să evalueze factorii care influinețează decizia de alegere și selectare și să recurgă la o procedură adecvată de a alege partenerii corespunzatori.

1.5.2. Factorii care influiențează decizia de selectare a canalelor de distribuție internațională sunt: factorii pieței, factorii firmei si factorii specifici canalului de distribuție.

a) Factorii pieței sunt: caracteristicile clienților prin numărul lor, repartiția geografică și comportamentul de consum. Când sunt numeroși și achiziționează frecvent produsul, este nevoie de un canal relativ scurt pentru a acoperi suprafețele cu vânzări mari. În schimb, când cumpărătorii sunt răspândiți geografic și achizițiile sunt reduse, acoperirea pieței se realizează prin folosirea angrosiștilor și a distribuitorilor în magazine mai numeroase.

Concurența în distribuție pe piața-țintă se poate controla printr-o asociere cu parteneri capabili să dezvolte piața, altfel firma pierde controlul asupra circuitelor de comercializare ale produselor.

Factorii macromediului sunt importanți atunci când elemente de ordin social, cultural, economic, politic, legal sau tehnologic intervin în decizia de alegere a canalului.

Reglementările specifice pot exista pe unele piețe prin monopoluri asupra băuturilor, a tutunului și atunci se utilizează anumite tipuri de canale.

Obiceiurile de cumpărare reprezintă preferinșele clienților în materie de tipurile de magazine, dacă achiziționează mărfurile de la supermarketuri, de la micile magazine sau prin comerț on-line.

b) Factorii firmei se regăsesc în obiectivele generale și de marketing, în alegerea canalelor de distribuție, în caracteristicile produsului comercializat, deoarece contează poziția produsului distribuit pe piață, în potențialul și experiența de marketing a firmei, deoarece imaginea firmei trebuie să fie favorabilă și în strategia aleasă de firmă pentru intrarea și prezența pe piața.

c) Factorii specifici canalelor de distribuție sunt:

Disponibilitatea canalelor pe fiecare piață deoarece firmele trebuie să cunoască sistemele de distribușie și relașiile dintre membrii lor pentru a putea să asigure transportul, depozitarea, promovarea, creditarea și comercializarea mărfurilor.

Costurile și profitabilitatea canalului care provin din costuri inițiale, de întreținere și de logistică.

Acoperirea pieței asigurate de canal, asigură baza de clienți în profil geografic.

Flexibilitatea canalului reprezintă capacitatea de adaptare la situațiile noi ce apar pe piețele externe.

Riscurile ce apar datorită raportului între costuri, avantaje și ameninșările potențiale în timpul utilizării fiecărui canal.

Controlul canalelor reprezintă condiția-cheie care asigură stabilitatea în activitatea de marketing din străinătate.

1.6. Procesul selectării canalelor de distribuție se face conform unor grupe de criterii relevante.

Criteriul economic înseamnă contribuția fiecărui canal la realizarea obiectivelor firmei pentru piața internaționala prin asigurarea volumului de vânzări, al profitului și al costurilor efectuate.

Criteriul flexibilității are loc prin adaptarea la situațiile noi ce apar pe piețele respective.

Criteriul posibilității de control a verigilor componente unui canal, pana la consumatorul final.

În procesul selectării canalelor de distribuție se parcurg o serie de etape care sunt: stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse, determinarea tipului de canal direct sau indirect și alegerea membrilor canalului.

În timpul funcționării unui canal de distribuție trebuie să se asigure o comunicare permanentă între parteneri deoarece poate fi afectată de așa-zisa “ distanță “ între firmă și membrii canalului. Aceasta poate fi distanță social, culturală, tehnologică, temporală si geografică, dar printr-o înțelegere a necesităților și obiectivelor fiecărui partener, aceste bariere pot fi depășite.

Concluzia firească pentru ca politica de distribuție în marketingul internațional să fie definitorie, este că toate elementele component să ducă la o contribuție substanțială în dezoltarea modelelor și proceselor de cumpărare.

Capitolul II

2.Introducere în analiza mediului de marketing la Metro Cash & Carry

2.1. Prezentarea societății și istoricul companiei Metro Cash & Carry Romania SRL

Anul 1964 reprezintă în istoria marelui concern METRO GROUP, începutul fondării companiei METRO CASH & CARRY de către Otto Beisheim la Mulheim-Ruhr , aproape de Dusseldorf, Germania.

Noul sistem cash &carry reprezintă un mod inovator de vânzare, prin care comercianții se pot aproviziona cu marfă , plătind cash. Anii 60 au venit cu o creștere economică deosebită, de aceea succesul acestui nou tip de vânzare a fost garantat.

Firma se axa pe o politică dezvoltată pe satisfacerea nevoilor clienților, promovândProduse de calitate superioară la prețuri avantajoase. Caracteristicile de bază ale sistemului sunt autoservirea și disponibilitatea produselor în timp util, oferindu-le clienților posibilitatea comparării ofertei și o alegere personală a mărfii. În scurt timp firma a devenit un leader pe piața germană și astfel în anul 1971 s-a reorientat pe piețele vestice cu potențial financiar, Austria, Franța și Danemarca , unde firma a promovat sistemul cu succes. Noul mod de vânzareera adaptat piețelor locale și stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comerțului.

Chiar dacă perioada următoare s-a caracterizat printr-o criză economică, datorată șocului petrolier și exploziei prețurilor materiilor prime, firma a adoptat o strategie de diversificare locală a filialelor.

Până la începutul anilor 90 au dominat nesiguranța și instabilitatea economică, dar în urma redefinirii raporturilor dintre state cu obiective de integrare în Uniunea Europeană, noul context economic mondial, țîi dă prilejul firmei METRO să se relanseze pe piețele estice.

Anul 1996 a fost începutul unei noi etape în extinderea piețelor prin inaugurarea magazinelor tip cash & carry în România și China care erau destul de instabile economic. Succesul însă nu a întârziat să apară în primul rând datorat mediului economic capabil sa se adapteze noului sistem, prestigiului și calității firmei.

Cota de piață a firmei METRO a crescut considrabil în 1997 când firma a fuzionat cu companiile de retail Kaufhaus AG și s-a înființaat concernul METRO AG sau METRO GROUP. Configurația nouă a concernului presupune existența a patru specializări- Cash & Carry, FOOD, NON FOOD și magazine universale și are o conducere la nivel de grup în lumea întreagă.

Sistemul logistic de transport și de distribuție este supravegheat de divizia MGL METRO GROUP LOGISTCS care a dezvoltat o politică regională printr-o bună cooperare cu firma locala și prin promovarea propriului sistem de transport materializat de tip platformă. În felul acesta responsabilitățile au fost împărțite în funcție de regiuni și asta a condus la optimizarea prețurilor și creșterea profiturilor. Pentru monitorizarea tuturor activităților – logistică, transport, control și resurse umane – Metro Group a apelat la ajutorul programelor software pentru sistemul informațional. Activitatea aceasta reprezintă ,, sisitemul nervos,, al întregului concern.

Succesul pe piașa României s-a datorat lipsei de concurență la nivel de ramură și prin noutatea sistemului. Din punctul de vedere al cifrei de afaceri și al profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică estică a continentului, de aceea METRO este pe o poziție importantă și una din unitățile strategice cele mai profitabile.

Prin politica de diversificare internă și externă permanentă, concernul METRO are o poziție de leader pe piața autohtonă, dar este și un pretwndent important la titlul de leader mondial în comerțul cu amănuntulși cu ridicata. Strategia firmei este de a se adresa nu doar țărilor puternic dezvoltate și cu potențial financiar, ci și în zonele mai puțin privilegiate, încercând să dea calității un mod cât mai accesibil și aici.

Metro Group a înregistrat în 2010 vânzări de peste 67 miliarde de Euro cu un număr de aproximativ 283.000 de angajați și își desfășoară activitatea în 2100 de locații din 33 de țări. ( www.metrogroup.de).

Metro Cash & Carry este pentru cei peste 20 de milioane de clienți profesioniști din întreaga lume, cea mai atractiva sursă de achiziții de marfă pentru satisfacerea nevoilor afacerilor lor. Clienții din grupurile țintă sunt cei din hoteluri / restaurante / catering , revânzatorii și persoane fizice autorizate. În domeniul produselor alimentare și nealimentare oferă specializarea cea mai diversificată în centrele de distribuție .

( Strategia companiei orientate către client- Modul 1 B2B, Departamentul Resurse Umane, 2009).

2.2. Misiunea, obiectivele și strategia METRO CASH & CARRY

Concepția după care se ghidează Metro Cash & Carry este de a ține cont de obiceiurile clienților și de condițiile pieței adaptându-se la nivel internațional. Dezvoltarea intrenațională este unul din punctele cele mai importante de atins.

La nivel superior, misiunea concernului Metro AG este o activitate complexă și de răspundere pentru conducerea concernului , care trebuie să atingă scopul misiunii de a asigura succesul în eforturile firmei și de a crea ocazii favorabile pentru nevoile clienților potentiali.

Trebuie să se asigure convergența eforturilor firmei în aceeași direcție, un climat organizațional pentru stabilirea obiectivelor , strategiilor și programelor în acțiunile viitoare.

Strategia de dezvoltare pe piețele din exterior duce la crearea de noi piețe care se adaptează la culturile locale și sunt receptive la nou.

Misiunea METRO CASH & CARRY ste de afi cea mai bunăcompanie de vânzare an-gros din lume și pentru aceasta trebuie să își folosească cu toții energia , concentrarea și să se angajeze în realizarea acestei misiuni. Pentru a fi cei mai buni trebuiesc respectate valorile esențiale și standardele ridicate ale firmei.

În viziunea METRO, trebuie să se ofere valoare serviciilor pentru clienți, să se pună accent continuu pe nevoile clientului și adaptare la piața locală, pentru a fi recunoscuți cei dintâi în domeniul comerțului an-gros.

Succesul companiei Metro se datorează faptului că întotdeuna compania este pregatită pentru o noua abordare, iar principiile esențiale se bazează pe un singur cuvât cheie: C L I E N T.

Clientul se află în centrul lumii METRO

Întraga companie este croită pe masura clientului

Atitudinea fata de client este susținută prin înnoirea permanentă a structurii Metro

Nevoile clientului decid soluțiile oferite de METRO

Managementul categoriilor de produse este determinat de cerințele clientului

Mulțumirea clientului are impact asupra evaluarii performantei angajaților si companiei

Siguranța afacerii este dată de clienții fideli, iar în actualul climat economic, clienții vor fi mult mai exigenți în alegerea furnizorului preferat. Pentru ca un client să devină sau să rămână fidel nu este suficient ca acesta sa fie mulțumit. Clienții trebuie să fie încântați iar acest lucru se întâmplă atunci când se simt în centrul atenției în aproape orice moment. Punctul de pornire este contactul cu oamenii din magazin pentru a căuta ocazii de încântare a clienților.

Forța sistemului cash & carry constă în orientarea întrregului concept către client, astfel încât ei să devină cpmpetitivi. Acest lucru reflectă valorile de bază ale organizației.

Se garantează clienților că pentru prețul pe care îl plătesc la METRO, primesc valoare mai mare decât la orice competitor. Se oferă cea mai bună valoare pentru produsele necesare unei bune desfășurări a activității zilnice, care includ atât grupul mărcilor de top, cât și al marcilor proprii.

În afara prețurilor bune și a conceptului ,, totul sub un singur acoperiș,, beneficiile pentru clienți sunt și de aplicație pe internet pre-ordering , livrare gratuită prin rețeaua de distribuție , facilități de plată cu 12 sau 24 de zile de grație, care duc la dezvoltarea , creșterea și îmbunătățirea imaginii ca partener de afaceri pentru revânzători. ( Strategia companiei orientate către client- modul B2B, Departamentul Resurse Umane, Member of Metro Group- 2009).

2.3 Oferta către client – obiectiv esențial la Metro Cash & Carry

Dorința este ca toți clienții să se gândească automat la METRO atunci când aleg un an-gros pentru cumpărături și menținerea poziției ca an-gros preferat , de tip cash & carry cu oferte de valori top, la un standard recunoscut ridicat , un sortiment adaptat clienților și soluții de afaceri în magazine eficiente și funcționale cu locații și program convenabile. (Training & Developement – Metro Cash& Carry- ianuarie 2008).

Definirea categoriilor de produse oferite se face prin verificarea sortimentului curent, pentru ca acesta să coincidă cu așteptările clientului. Trebuie analizată permanent metoda de abordare a clienților și efectuate întâlniri cu ei pentru identificarea motivelor de cumpărare.

Pentru ca oferta catre client să-și atingă scopul trebuie să se identifice și să fie cunoscută concurența, să se identifice punctele forte și punctele slabe ale concurențeiși să se identifice modelul de afaceri al competiției.

Ca strategie folosită pentru diversificarea ofertei, se are în vedere revizuirea pemanentă a sortimentului de marfă curent și definirea celui nou, după care se implementează noul sortiment în magazin.

Secretul celei mai bune oferte către client este construirea imaginii de preț care să arate că METRO este un furnizor de încredere cu prețul cel mai bun și constant în timp. Acest lucru se poate face prin diferite oferte de fidelitate către clienți prin campanii de genul ,, Articole top la preturi de top,, prin 150 de articole care sunt cu aliniere automată la pretul cel mai mic din promoție. Dacă se demonstrează de către un client că a achiziționat un produs din altă parte la un preț mai mic decât la Metro, atunci compania îi oferă gratuit o unitate de infoliere ( un bax) din acel produs .

O alta modalitate de fidelizare a ofertei către client este programul ,, Premiem performanța,, prin care se oferă un discount de 3 % , clienților care ajung la valoarea cumpărăturilor efectuate în aceeași luna cu un an înainte. Astfel clientul este interesat să facă an de an cumpărăturile la Metro, știind că primeste garantat acest discount iar compania sprijină această activitate prin presă specializată, scrisori pentru sprijinirea activității clienților și comunicare permanentă prin telefon cu clienții.

Compania trebuie să acorde o importanță deosebită pentru oferirea unei calități superioare a produselor la prețuri competitive, deasemeni preocuparea pentru membrii firmei este prioritară , deoarece angajații reprezintă cea mai importantă resursă a firmei, iar preocuparea pentru imaginea firmei, întregește misiunea de a deveni cea mai importantă firmă de comerț pe piață.

Compania Metro se deosebește, prin misiunea sa, de celelalte firme care au un obiect de activitate similar. Caracteristica specifică misiunii este specificitatea , care poartă amprenta firmei și o diferențiază de ceilalți.

Tot din misiunea firmei Metro fac parte și concentrarea pe nevoile profesionale ale clienților, identificarea lor și satisfacerea lor. Comunicarea intensivă și interacțiunea cu clienții sunt căi de rezolvare a oportunităților de afaceri între METRO și clienți.

Cei din interiorul și exteriorul organizației, trebuie să aibă o atitudine de interes direct pentru rezultatele activității firmei. Acestea sunt:salariații, clienții, furnizorii și bancile cu care lucrează.

Succesul afacerii depinde în mare năsură de motivația și angajamentul salariaților, care sunt tratați corect și cu respect. Metro face tot posibilul să furnizeze cea mai bună instruire și cel mai bun sistem de recompensare pentru a încuraja și motiva angajații să presteze un excelent serviciu către client. Ei sunt informați despre starea companiei și obiecivele sale. Se consideră că strategia de personal este un factor crucial al succesului.

Bazat pe o cultură a încrederii, Metro propune comunicarea într-un mod onest și deschis. Toate informațiile relevante, încluzând succese, idei noi, dar și greșeli, sunt împărtășite în întregime în cadrul companiei.

Încrederea este o valoare ce trebuie câștigată , de aceea afacerea trebuie să se desfășoare într-un mod corect și profesional și să țină cont de responsabilitățile fiecăruia.

METRO arată în mod deschis ce face, de ce face, ce reprezintă și ce dorește să realizeze.

( Training METRO GROUP- Anual report MCC- Lider mondial în domeniul vânzărilor cash & carry , sept. 2009)

2.4. Strategia METRO CASH & CARRY

Strategia implementată în mod consecvent se realizează printr-o creștere de durată a valorii comune a companiei. Succesul pe termen lung al afacerii este construit pe răspunsul pozitiv al clienților la oferta METRO care se îmbunătățește continuu.

Firma METRO AG este un concern internațional de vânzare și distribuție care se adaptează permanent la crearea piețelor în culturile unde pătrunde. Strategia dezvoltată pe piețele din exterior se completează cu cele interne prin amalizele noilor tehnologii ce se aplică.Baza expansiunii distribuției internaționale rezidă în poziția puternică și sigură de pe piața domestică. Extinderea și creșterea se bazează pe distribuția în masă atât intern cât și în zonele externe.

Așteptările cliențiolor ghidează serviciile iar succesul activității derivă din cunoașterea clienților și oferirea produselor și serviciilor dorite.

Toate poerațiunile firmei se adaptează la așteptările clienților , iar filozofia dezvoltată de firmă, determină relațiile cu consumatorii.

În cadrul firmei performanța și eficiența determină acțiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunități, nu ca u risc. Difrențele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă converg spre soluții de rezolvare și spre provocare profesională. Angajații reprezintă garanția succesului companiei deoarece se promovează în permanență pregătirea profesională și astfel METRO se diferențiază calitativ de competitori. Angajaților li se oferă oportunitățile unei cariere atât pe pla intern , cât și pe cel internațional în cadrul concernului.

Unul din obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziției de leader pe piețele pe care activează prin cooperarea și colaborarea filialelor.

Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate și imaginea pieței. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

Firma formează relații de parteneriat bazat pe performanță în activitățile ce le desfășoară pe piața locală și internațională.

( Training METRO CASH & CARRY – Cea mai importantă divizie a METRO GROUP – Business Concept, octombrie 2009).

CAPITOLUL III

3. REȚEAUA INTERNAȚIONALĂ DE DISTRIBUȚIE A METRO GROUP – STRUCTURĂ

Metro Cash & Carry consideră clientul punctul central al tuturor produselor și serviciilor oferite. Compania tratează clienții ca pe un partener egal, nu este doar un furnizor , caută să înțeleagă problemele și provocările afacerilor clienților și ajută la creșterea competitivității acestora.

Metro pune accent pe rețeaua de distribuție internațională atât în Europa cât și în Asia, unde, zi de zi, peste 110.000 de angajați sunt dedicați pentru deservirea clienților profesioniști, cum ar fi: hoteluri și restaurant, catering, comercianți cu amănuntul, instituții. Oferta de distribuție este formată de o gamă foarte variată de peste 20.000 de produse alimentare și până la 30.000 de articole nealimentare, iar serviciile inovatoare și personalizate completează gama de oferte.

La nivel mondial Metro Cash & Carry este cunoscut în special pentru competența sa excepțională, de a livra cea mai variată gamă de produse alimentare proaspete. Metro Cash & Carry a adoptat un format de magazin flexibil oferind condiții optime pentru nevoile clienților din țările unde s-au extins. Din 2014, METRO și-a reînoit angajamentele de a forma antreprenori care să înțeleagă nevoile clienților parteneriși să ofere consultanță pentru ca afacerile lor să aibă și mai mult succes.

Din anul 2009 METRO Cash & Carry și-a lansat strategia de promovare și distribuție a mărcilor proprii prin brandurile ARO, H-LINE, HORECA SELECT, FINE-LIFE, RIOBA și SIGMA care oferă clienților o valoare excelentă pentru bani. Un real succes a avut în distribuția mărcii RIOBA , care conține soluții de produse personalizate pentru cafenele și baruri. În 2014 existau în rețeaua internațională de distribuție, peste 25 de cafenele RIOBA care au fost fondate ca parte a unui parteneriat între METRO Cash & Carry și cafenele, unde se folosesc și se vând exclusiv produse RIOBA, marcă proprie.

În calitate de cetățean corporativ responsabil în fiecare țară unde își desfășoară activitatea, METRO GROUP ramâne fidel responsabilității sociale și un angajator de încredere, un jucător dedicat modernizării infrastructurii comerciale și un furnizor expert în distribuția unei game largi de produse pentru clienții lor. ( www.metrogroup.de/en/metro-cash-and-carry/about/bussiness-model/)

Anul 2014 a fost un an remarcabil pentru Metro Cash & Carry ca angrosist deoarece a sărbătorit 50 de ani de când a devenit un brand pe piața internațională și are de gând să fie în continuare pentru mulți ani de acum încolo. Spiritul antreprenorial face din angajații companiei niște profesioniști independenți și puternici și motivează Metro Cash & Carry să ofere cele mai bune servicii. Temelia acestui concept internațional este costruit pe relații de încredere cu clienții, angajații și furnizorii.

Cu ocazia celebrării a 50 de ani, Metro Cash & Carry aduce această misiune la viață cu noua campanie de brand YOU & METRO. Campania celebrează spiritual antreprenorial față de clienții companiei și exemplifică profesionalismul și pasiunea care sunt necesare pentru a transforma ideile într-o afacere de succes. ( www.metrogoup.de/en/metro-cash-and-carry/about/our-pasion , www.50yearsmetro.com)

” Succesul nostru este, de fapt, succesul clienților noștri. Poate mai mult decât orice alt sector din domeniul comerțului modern, cash & carry este segment al relațiilor profesionale și al încrederii. Tocmai de aceea, noua poziționare continuă de fapt, inițiativele companiei derulate încă de la înființare, pentru a fi mai aproape de clienții METRO. Ne bucurăm să adoptăm această nouă abordare „ YOU & METRO „ și să ne concentrăm toate eforturile pentru a deveni partenerii preferați ai antreprenorilor„ declara Gilles Roudy , Director General al Metro Cash & Carry România la aniversarea a 50 de ani de activitate în noiembrie 2014 în revista „ Progresiv„ nr.2.

3.1. DISTRIBUȚIA DIRECTĂ DIGITALĂ A CONCERNULUI METRO GROUP

Metro Group lansează primul program digital strat-up la nivel mondial pentru soluții digitale în afaceri hoteliere și de catering, prin colaborarea cu TecsStar ca partener american . Prin această colaborare se vrea o cunoaștere a nevoilor clienților mult mai rapidă și tendințele pieței sunt incorporate în poerațiunile de afaceri ale companiei.

Acest program innovator lansat la 10 februarie 2015 se numește TechStar METRO Accelerator și este parte integrantă din strategia corporativă METRO GROUP al cărei scop este de a modela active viitorul industriei comerțului prin deschiderea liniilor de vânzare atât în interiorul companiei câ și în interior. Programul vizează companii care folosesc aplicații tehnologice inovatoare pentru restaurant, hoteluri și țn industria de catering, iar mentori cu experiență și experți, petrec trei luni la Berlin pentru a ști să ajute start-up-urile țn domeniu, să avanseze în afaceri.

Agenția internațională digitală R/GA va oferi cunoștințe partenerilor de la METRO Accelerator TechStar in Berlin de la sfârșitul lunii aprilie 2015.

Echipele de fondatori sunt căutați pentru a-și oferi servicii care simplifică , accelerează si digitalizează procesele operaționale și relațiile cu clienții din restaurant, cafenele, snack-baruri, întreprinderi de catering si hoteluri care sunt bazate pe tehnologie.

”Cu programe precum Accelerator, căutăm inovații special care întăresc punctele noastre forte și asftel ne putem dezvolta mai bine decât alte companii. „ spune Olaf Koch, președinte la Consiliului de Administrație al METRO AG si CEO al Metro Cash & Carry. ” Cu 1,6 miliarde de clienți pe an în magazinele noastre, aproape un milliard de vizitatori pe site-urile noastre și aproximativ 75 milioane de carduri de loialitate, – silver și gold- METRO GROUP are o bază de date unică de clienți în portofoliul său de retail. Cuplată cu marketingul nostru de vânzări, dar și cu competența noastră de achiziții, avem capacitate de a ne ajuta cu idei și inovații noi, atât fixe cât și digitale, pentru a reuși„ a mai adăugat Koch.

METRO GROUP a creat o nouă platform logistic pentru a promova comunicarea prin tehnologie inovatoare, dintre liniile sale de vânzări și start-up-uri din domeniul restaurant, hoteluri și catering. Platforma se numește „ Inovare în retail Meetups„ și se află în Campusul METRO din Dusseldorf, unde fondatorii de afaceri prezintă ideile și modelele de afaceri, le discută cu antreprenorii și experții start-up și reprezentanții METRO. Aceste întâlniri ( Meetups)sunt bilunare și au fost demarcate recent, dar déjà au devenit populare în rețeaua de vânzări retail și an-gros, unde se analizează liniile de vânzări în funcție de client, de piață și de tendințele tehnologice. În acest scop METRO GROUP reprezintă fuzionarea domeniilor Strategiei, Investment Management și Business Inovation într-o singură unitate strategic puternică.

” Strategia noastră își propune să realizeze un amestec echilibrat de modele de afaceri în toate țările , în viitor- spune Koch- Aceasta include, pe de o parte, repoziționarea liniilor noastre de vânzăriîn cursa noastră de dezvoltare, dar și de abordare de noi segmente de afaceri. Cu abordarea noastră inovatoare, ne vedem bine echipați să facem acest lucru.„

La baza proiectelor de inovare , METRO GROUP aliniază cinci domenii de inovare. Prima zonă este ” STORE „ care va lua în considerare canalul de distribuție prin care comercianții on-line sunt țn căutarea unui spațui real de vânzare. Un proiect de testare cu succes pentru o linie de vânzare a fost între un magazin pop-un al unui comerciant on-line din SUA, cu serviciul de plată on-line PAY PAL și METRO GROUP din Bremen, până la sfârșitul lunii ianaurie 2015. Toate liniile de vânzare sunt stabilite pentru a profita de noi oportunități în păstrarea cliențilior, în abordarea vânzărilor și de a oferi consultanță și stimulare clienților.

Al doilea domeniu de inovare este ” CANAL „ care se concentrează pe dezvoltarea accelerată a diferitelor canale de distribuție. Abordările relevante sunt MULTI și OMNI canalele care trebuie puse în aplicare aici. Ca exemplu recent sunt magazinele WEB MEDIA MARKT și SATURN pe platforma on-line EBAY, care au fost deschise ca noi canale de distribuție. Deasemeni, creșterea vânzărilor alimentare a conferit o importanță și mai mare logisticii.

Al treilea domeniu de inovare care va deschide noi oportunități pentru METRO GROUP este ” Logistica, Supply Chain, Achizitii și Depozitare ” .

Scopul domeniului patru de inovatie ” MARKETING „ este de a optimiza abordarea vânzărilor pentru toate liniile de vânzare.

În zona a cincea de inovare ” Produse și Servicii „ se vor dezvolta modele centrate pe client pentru produse noi și servicii. De exemplu, pentru intervalul de produse normale dar și de produse noi, METRO Cash & Carry oferă cea mai importantă bază de clienți din domeniul gastronomie, hotel și catering. Serviciile speciale sunt adaptate și setate pentru a sprijini clienții în digitalizarea sectorului în curs.

METRO GROUP este una din cele mai importante companii comerciale internaționale, care în cursul exercițiului financiar 2013/2014 a generat vânzări de aproximativ 63 miliarde euro. Performanța METRO GROUP se bazează pe puterea brandurilor sale de vânzări care operează independent pe segmentele lor de piață:

METRO CASH & CARRY – lider internațional în comerțul cu ridicata si autoservire

MEDIA MARKT si SATURN – lider pe piața europeană în consum de electronic

Hipermarketurile REAL și GALERIA KAUFHOF

În ceea ce privește piața locală, METRO Cash & Carry a fost primul jucător de profil din România care a implementat in 2012 o platform de distribuție e-comerce ” METRO Magazin on-line„ , introducând astfel sistemul multi-channel – magazine tradiționale și magazine on-line.

( http://www.metrogroup.de/en/media/press-releases/2015/10/metro-group-launches-first-start-up-programme-worldwide-in-the-hospitality-and-food-business/ )

3.2. Distribuția și livrarea la Metro Cash&Carry

3.2.1.Facturarea prin Customer Ordering and Delivery

În cadrul companiei Metro Cash&Carry s-a implementat o procedură care vine în întâmpinarea rezolvării distribuției mărfii către client. Astfel procedura de facturare prin sistemul Customer Ordering and Delivery ( COD ) definește modul de lucru în departamentele implicate, la nivel de Centrală și magazine, referitor la modalitatea de comandă, pregătirea mărfii și facturarea către client.

Scopul acestei proceduri este definirea procesului de implementare a aplicației Customer Ordering and Delivery. Responsabilul de la livrări monitorizează comenzile emise de către clienți, le prelucrează în magazin și pregatește livrările. Lucrătorul comercial de la livrări înregistrează în sistem cu ajutorul aparatelor symbol, articole ce se regăsesc în comenzile înregistrate de la clienți. În continuare se emite factura în sistemul COD care conține articolele și cantitățile, iar ca modalitate de plată este „CREDIT METRO”.

Cei care se ocupă cu dezvoltarea distribuției și livrării către clienți și companii, întocmesc un contract conform opțiunilor clientului privind modalitățile de plată: „CREDIT Metro” și „Plata la livrare”. Se introduc ambele variante în sistemul COD și se întocmește portofoliul de articole împreună cu clienții. Se stabilește reducerea sau majorarea prețurilor la nivel de articol ce se acordă clienților conform contractului și se activează clientul în COD. Managerul de la Execuția Distribuției și Livrări, aprobă activarea în sistem a reducerilor sau majorării prețurilor după care se introduce în sistemul COD comenzile clienților.

3.2.2.Aplicații I.T.

Se știe că in rețeaua magazinelor Metro se are în vedere aplicarea celor mai noi metode tehnologice și informatice, iar în domeniul distribuției aplicația folosită este Siebel Oracle care se regăsește sub denumirea de Customer Relationships Management cu acces prin WEB.

În această aplicație universală primul modul este “Online Ordering” prin portalul www.metro.ro/onlineordering, unde clientul vede portofoliul de articole dedicat. În acest portal sunt actualizate setările cu articolele din cataloagele Metro, sunt informații de preț la nivel de articol, actualizate zilnic în cursul dimineții cu datele din magazinul Metro căruia clientul îi este asociat.

Astfel Metro poate să se adreseze clienților din toată rețeaua de magazine, iar livrarea și distribuția mărfii se face într-un timp record. Clientul introduce comanda de cumpărare pe portal și poate modifica unele date setate în COD referitor la datele de livrare și la adresă. Responsabilii de la departamentul de vânzări vor introduce comanda în “ Online ordering” din sistemul Customer Ordering and Delivery” (COD).

Al doilea modul din această aplicație preia comanda din portal trimisă de client și trece la strângerea articolelor comandate. Aparatul symbol al magazinului verifică stocurile de marfă și strânge marfa la nivel de comandă pe fiecare articol, pana la finalizarea de 100%. Dacă toată comanda este finalizată, marfa se livrează, iar sistemul poate tipări, conform legii, avizul de însoțire a mărfii împreună cu factura Metro.

3.2.3.Reducerea/majorarea prețurilor pentru clientul setat în COD și crearea portofoliului de articole

În baza unui istoric de cumpărături efectuate de client în magazin se întocmește un portofoliu de articole. Acest lucru îl face Responsabilul de Vânzări, Distribuției și Livrări împreună cu clientul. Dacă se dorește adăugarea unor articole noi, acest lucru se poate face manual sau prin importarea unui fișier în COD. Daca prețul este redus sau majorat prin contract, acest lucru este introdus în aplicație de către coordonatorul distribuției la primirea unui mail ce conține solicitarea. Astfel se vor seta prețurile în sistemul COD.

3.2.4.Emiterea comenzii pe portal de către client

Responsabilul Vânzării Distribuției și Dezvoltarea Livrării va crea împreună cu clientul un nume de utilizator și o parolă pentru a putea accesa portalul. Este obligația clientului să păstreze confidențialitatea informațiilor legate de accesul la aplicație, acestea fiind numele de utilizator și parola. Este de asemenea interzisă copierea, salvarea sau transperarea oricăror date din acest sistem către orice persoană neautorizată.

În această aplicație, clientul completează cantitățile dorite și astfel se crează automat o comandă ce poate fi vizualizată de Responsabilul Livrării în sistemul COD. Se trece la pregătirea comenzii și distribuția mărfii se face de către departamentul Livrari. Dacă clienții au activate modalitățile de plată “Credit Metro” sau „Plata la livrare”, ei trebuie să specifice modalitatea de plată vor, înainte de finalizarea comenzii online ordering. Cu această specificare se va închide factura și va fi lansată comanda în sistemul COD.

3.2.5.Prelucrarea comenzilor în magazin

Atunci când clientul folosește portalul, comanda poate fi vizualizată direct în COD. Formularul de comandă poate fi in Excel și va fi importat de Responsabilul de Distribuție și Dezvoltarea Livrării. Astfel se va crea comanda. Responsabilul Distribuției și Livrări al magazinului la care este asociat clientul, va păstra legatura cu acesta și îl va informa în permanență dacă vor interveni modificări ulterioare, cum ar fi articole lipsă la comandă sau înlocuirea de articole.

După ce comanda este încărcată în sistem ea poate fi procesată în aparatul symbol. Articolele se introduc automat în aparat cu ajutorul unei liste de strângere de marfă generată de sistemul COD. Pe măsură ce sunt strânse de către lucrătorii comerciali de la departamentul de Distribuție și Livrări, articolele se confirmă direct pe aparatul simbol.

3.3.Pregătirea distribuției și livrării

3.3.1.Pregătirea actelor însoțitoare pentru marfă

După finalizarea pregătirii comenzilor, se listează avizele de însoțire a mărfii și automat se generează factura fiscală.

Metodele de plată disponibile clienților ce tranzacționează comenzi prin sistemul Customer Ordering and Delivery sunt urmatoarele:

Metoda „Credit Metro”, este atunci când clientul achită contravaloarea produselor facturate beneficiind de un termen de plată stabilit de comun acord între magazin și clientul asociat.

Metoda „Plată la Livrare ” este atunci când clientul achită contravaloarea produselor facturate după ce este recepționată comanda.

Responsabilii cu Distribuția și Livrarea comenzilor trimite către clienții cărora li se livrează marfa, avizul de însoțire, facutra în original și o copie după factură.

Pot apărea situații în care o factură să fie tipărită greșit. În cazul în care s-a facturat cu “Credit Metro”, se vor anula în sistemul COD ori numai liniile din factura cu cantitățile greșite sau se poate anula factura în sine, după procedura de “ Derulare a Caselor ”. Facturile care se anulează se vor îndosaria și vor fi arhivate de către compartimentul Contabilitate Magazin pentru o perioadă de 10 ani.

Dacă s-a facturat cu “Plata la Livrare “ și facture s-a tipărit greșit, la cantitate sau coduri de articole introduse eronat, iar marfa nu s-a livrat către client, se va anula în COD factura în sine, care reflectă de fapt comanda în sistem. Se trimite din COD comanda “ în oglindă ” cu semnul minus și astfel se anulează, dupa care se reia comanda cu erorile corectate și se refacturează în COD.

Aceste facturi anulate se vor îndosaria și se vor arhiva de către departamentul Contabilitate Magazin pentru o perioadă de 10 ani.

După ce se pregătesc actele însoțitoare și marfa, se livrează printr-o rampă special destinată din Recepție Marfă. Avizul, factura în original și marfa este verificată de către firma de pază care va confirma verificarea prin aplicarea unei ștampile ce certifică acest aspect.

3.3.2. Închiderea de zi din COD

La sfârșitul zilei, departamentul Supraveghere Case din magazin, efectuează închiderea casei conform procedurii “ Derularea Caselor”, după ce se solicită de responsabilul de la Distribuție și Livrări.

Casa de marcat la care se întocmește facture are numărul 35 pentru fiecare magazin Metro și este cuplată la sistemul COD în zona de Recepții Marfă și pe închiderea de casă este obligatoriu să se regăsească doar urmatoarele modalități de plată: ”Plata la livrare” și “ Credit Metro”.

Pentru modalitatea “ Credit Metro ” nu este necesară o predare fizică a plății, se urmărește prin Trezorerie, încasarea ordinului de plată pentru credit. Pentru “ Plata la Livrare” avem o procedură de urmat, care ține de departamentul Distribuție și Livrări.

3.4.Distribuția și Livrarea mărfurilor prin modalitatea – “Plata la Livrare”

Regulile ce se stabilesc sunt pentru procesele de facturare, derularea calculelor bănești în zonele de distribuție, precum livrarea și încasarea în numerar de la clienți a contravalorii facturilor livrate și gestionarea ulterioară a sumelor respective.

3.4.1.Responsabilități

Pentru derularea corectă a distribuției și livrării mărfurilor către clienții asociați magazinelor Metro prin sistemul COD. Angajatul de la Supraveghere Case efectuează consumul intern pentru plicuri înseriate și ține o evidență zilnică a lor pentru șoferii care sunt angajați Metro.

La începutul schimbului se predă șoferului pe semnătură un număr de plicuri în funcție de valoarea comenzilor ce vor fi facturate în ziua respectivă în baza unui formular în care sunt specificate felurile de plicuri: “P-plic pirmit ” , “R- plic returnat”, “ D- plic deteriorat”.

În cazul deteriorării unor plicuri pentru bani, acestea se distrug la sfârșitul fiecărui schimb în prezența unui șef de departament, iar documentul în care se specifică acest lucru, se atașsează la închiderea de zi.

Angajatul numărător de bani de la Banca Metro are datoria de a pregăti suma necesară pentru monetarul inițial al șoferului care intră în schimb și il trece într-un formular semnat de ambii. Pentru marfa care a fost livrată la client și plata la livrare, șoferul predă plicurile cu bani și monetarele aferente către numărătorul de bani. ( ANEXA 1 )

Șoferul angajat Metro are și el o serie de responsabilități în procesul de distribuție și livrare a mărfii către clienți. Când se termină schimbul predă către departamentul Supraveghere Case plicurile rămase neutilizate sau deteriorate ( ANEXA 2), ridică de la Banca Metro monetarul initial și predă la întoarcere contravaloarea lui pe bază de semnătură pe un formular de monetar. ( ANEXA 3).Când are încasări de la clienți pentru marfa livrată, predă banii încasați conform facturilor către Banca Metro, în ziuna respectivă. Tot el completează formularul pentru închiderea de casă ( ANEXA 4) și atașează borderoul de facturi pentru plata la livrare ( ANEXA 5), monetarul și vouchere de retur dacă există ( ANEXA 7 ).

După verificarea amănunțită din punct de vedere calitativ și cantitativ a produselor, șoferul emite facturile, având în vedere modalitatea de plată a lor, cu numerar sau plată credit. Pot apărea situații în care marfa nu poate fi livrată și atunci se vor emite anulările de facturi în sistemul COD.

Responsabilul de la Distribuție și Livrări supervizează și el emiterea de facturi după ce verifică în amănunt produsele atât calitativ cât și cantitativ și cea mai importantă modalitate de plată aferentă fiecărei facturi. În cazul mărfii nelivrate supervizează și emite anulările de facturi în sistemul Customer Ordering and Delivery.

La distribuția si livrarea mărfii, pune ștampila prin care confirmă că marfa a fost verificată înainte de livrare cu mențiunea “verificat delivery”. Șeful de Departament are responsabilitatea de a semna pentru plicurile deteriorate atunci când se predau de șoferi către Supraveghere Case.

3.4.2.Descrierea procesului Delivery

Facturile emise în sistemul COD se fac la casa special configurată pentru sistem, cu numarul 35 și la ea se va întocmi un document ce va conține toate informațiile unei facturi fiscale, ce va însoți marfa livrată și care are specificat modalitatea de “ Plata la livrare”.

În momentul în care soferul angajat Metro predă banii la magazine, se întocmește a doua factură la o casă de marcat pentru vânzarea în linie, care conține un text cu referire la primul document întocmit și care se include cu modalitatea de plată numerar.

Toate facturile vor fi emise de către reprezentantul de Distribuție și Livrări împreună cu șoferul Metro pe un cod de casier alocat acestuia, după verificarea în amănunțit a mărfii, atât calitativ cât și cantitativ. Ștampila cu “ verificat delivery” se aplică la sfârșit pe facturi.

După încărcarea în camion, comenzile și facturile aferente acestora se predau de cei de la Delivery către șoferul Metro pe baza borderoului din Anexa 5, în care se specific faptul că marfa a fost preluată conform facturilor, verificată calitativ și cantitativ.

După livrarea mărfii la client și încasarea banilor, șoferul predă banii către Banca Metro conform procedurii de derulare a caselor. Pentru a ajunge marfa direct la client, șoferul este obligat să livreze marfa către client conform rutelor primite de la Responsabilul de Distribuție și Livrări.

Referitor la banii încasați de șofer pentru contravaloarea mărfii livrate către client, aceștia se introduce într-un plic înseriat, ce va fi sigilat, se va înscrie in borderou ( ANEXA 5 ) în câmpul “ Am predat” și “ Serie plic”, se va trece data, ora tranzacției efectuate și suma încasată.

Șoferul va încasa contravaloarea mărfurilor de la clientul final, la valoarea precizată în facturi, iar banii vor fi puși în câte un plic pentru fiecare client. Deasemenei numărarea, verificarea, introducerea și sigilarea plicurilor se va face obligatoriu la locația clientului. Toate sumele încasate se vor depozita obligatoriu într-o casetă de valori special montată în mașină.

Pentru fiecare client se va încasa suma aferentă, deci va exista câte un plic pentru fiecare client, iar șoferul completează o listă monetar pentru fiecare. Lista monetară este în trei exemplare autocopiante, doua se introduc în plic, împreuna cu banii, iar un exemplar va fi atașat la borderou și va fi predate împreună cu acesta. Pe monetar se trece codul de casier și numele șoferului Metro, seria și numarul plicului, precum și felul bancnotelor încasate.

Șoferul are obligatia să verifice și autenticitatea bancnotelor primite, iar dacă are suspiciuni că sunt bani falși va contacta responsabilul de la Distribuție și Livrări și vor urma o procedură specială în acest caz.

Banii vor fi transportați de la mașină către Banca Metro de către șofer doar însoțit de șeful de tură al firmei de pază exterioară pe traseul cel mai scurt și mai puțin aglomerat. Odată ce banii sunt predați la Banca Metro, șoferul va emite pentru încasările făcute un al doilea document la o casă de marcat cu o configurație de vânzare în linie, care va conține un text cu referire la primul document emis la inceputul livrării, care se va include ca modalitate reală de plată (numerar) ce va fi tipărită pe acest document. Copia facturii inițiale împreună cu al doilea document aferent ei, se vor atașa la borderoul din Anexa 5.

Se va complete în coloana “ Am depus” data și ora la care plicul cu seria respectivă a fost predat la Banca Metro și se va semna de primire de reprezentantul Băncii Metro. Pentru rambursul în numerar, suna maximă pe care o poate plăti un client persoană juridică cu ocazia unei livrări este de 5000 lei.

În procesul de distribuție a mărfurilor către client nu se acceptă livrări parțiale de marfă și încasări parțiale de sume. Toată marfa facurată se livrează în totalitate, la fel și factura se încasează în totalitate. Dacă clientul refuză să preia livrarea mărfii sau vrea doar parțial, șoferul angajat nu va efectua livrarea și nu va încasa contravaloarea facturii.

Marfa nelivrată va fi returnată în aceeași zi la magazine, împreună cu factura în original, în vederea anulării de către șofer cu ajutorul sistemului COD. Se întocmește un process verbal de introducere a mărfii returnate, în cazul refuzului din partea clientului de a prelua marfa, care va fi semnat de angajatul Metro care preia mărfurile pe raion și de reprezentantul firmei de pază interioare. Copia după acest proces verbal va rămâne la firma de pază . Factura și procesul verbal vor sta la baza emiterii facturii pe minus, reprezentând anularea facturii pentru mărfurile returnate.

La marfa returnată, nu se va mai emite a doua factură la casa de marcat configurată pentru vânzarea în linie. Reprezentantul de la Distribuție și Livrări are obligația de a cere acordul de ștornare a facturii la șeful de departament și anulează factura, emitând comanda în oglindă cu minus în sistemul COD.

Factura inițială, procesul verbal de introducere a mărfurilor returnate, precum și factura pe minus ce reprezintă anularea facturii inițiale, se atașează închiderii de casă și se va preda zilnic către departamentul Contabilitate Magazin.

Consultanții din fiecare magazine au misiunea de a ajuta clienții, de a le oferi soluții pentru afacerea lor, iar succesul parteneriatului cu Metro este garantat pentru clienții care apelează la serviciile magazinului. Beneficiile se văd deoarece grija pentru client este personalizată, comenzile se livrează rapid, cu promoții în exclusivitate și tranzacții sigure.

Metro Cash & Carry nu este numai un partener de afaceri. Sprijină de asemeni inițiativele, datorită cărora afacerea clienților are șansa de a deveni modernă, mai ușor de remarcat, mult mai competitivă și mult mai profitabilă.

(Sursa: – Instrucțiuni de lucru IL HO / ST 005 privind facturarea prin Customer Ordering and Delivery Numărul versiunii 1.1/ 28.05.2013, Responsabil de business Departamentul Operațional. METRO Office Direct.

www.metro.ro)

3.5.

3.5.1.Stategia de restrângere a pieței neprofitabile din Grecia

Metro Group este una dintre cele mai mari și mai extinse companii de retail din lume, este al patrulea din Europa, dar cu toate acestea își vinde divizia Cash@Carry din Grecia, companiei Sklaventis.

Tranzacția a fost pentru 65 milioane de euro și face parte din planul de a se concentra doar pe piețele de bază. Vânzarea implică un număr de noua magazine Cash@Carry și proprietăți imobiliare dar această tranzacție nu va afecta rezultatele financiare ale anului fiscal 2014/2015. Din contra, compania germana Metro Group își va întări bilanțul și va putea să investească în continuare pe piețele sale de bază.

Pe piața elevă, Metro a intrat în 1992 și a ajuns la un număr de nouă magazine, iar în anul financiar 2012/2013 Metro Cash@Carry Grecia a înregistrat vânzări de 301 milioane euro. Firma care preia divizia Metro din Grecia, Sklaventis este una dintre cele mai mari companii de retail elevă, cu aproximativ 110 magazine și o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de euro îm 2013.

Metro Group a recurs la această decizie prin reducerea activității și a costurilor, pentru a reveni pe profit, de aceea și-a vândut divizia Cash@Carry din Vietnam și din Danemarca. Compania se va concentra pe un management strict al costurilor, deoarece cumpărătorii continuă să-și reducă cheltuielile în Europa.

http://gandul.infoziare.ro/stire/capital.ro

3.5.2. Reprezentarea intereselor în Europa pentru Metro Group

Se știe că inima Europei bate la Bruxelles. De aici, Parlamentul, Comisia Europeană și Consiliul depune mari eforturi pentru crearea unei Europe sigure și puternice din punct de vedere economic. Pentru a discuta problemele politice importante, aici sunt prezentate multe asociații, organizații non-guvernamentale și companii. La nivel local, Metro Group este reprezentat împreuna cu alte companii comerciale de asociere cu amănuntul din Germania.De aici se promovează dialogul cu alte instituții europene și cu parțile interesate din societatea civilă, atât prin discuții personale cât și prin organizări de evenimente, cum ar fi miercurea socială de la Bruxelles.

Activitatea biroului Metro Group din Bruxelles este în strânsă colaborare cu biroul de la Berlin, precum și cu departamentele relevante din sediul central de la Dusseldorf.

Observarea și analizarea evoluțiilor politice din cadrul Uniunii Europene se fac din biroul de la Bruxelles care reflectă evoluțiile din cadrul companiei, menținerea legăturilor cu departamentele relevante și cu asociațiile profesionale.

Integrarea mai profundă în Europa este de o importanță deosebită pentru Metro Group, deoarece compania generează aproape 80% din cifra sa de afaceri, în Uniunea Europeană. De aceea, participarea la consultările Comisiei Europene se face în mod regulat cu experți la nivel european.

Posibilitatea de a pune la dispoziție experiența retailirilor în divizii de vânzări, în 18 din cele 28 de state membre ale Uniunii Europene, contribuie la dezvoltarea în continuare a unei piețe unice europene.

Metro Group se aliniază astfel pentru dialog responsabil cu toate părțile interesate atât politice cât și comunitare. Munca companiei este transparentă și consecventă iar mijloacele folosite pentru a-și realiza obiectivele sunt în mod clar recunoscute.

Mesajul transmis tuturor partenerilor de discuție este în concordanță cu strategia companiei de durabilitate.

( http://www.metrogroup.de/en/public-policy/european-union )

3.5.3.Investițiile- noua strategie a Metro Group

Trebuie să recunoaștem că începând de la Lisabona la Tokio, Metro Group este activ în 31 de țări și este un jucător global, dar succesul s-a concretizat datorită unei gândiri și a unei acțiuni la nivel local. În urma unor analize ale situației pieței comerciale actuale mondiale, cei de la Metro Group au luat decizii importante de a urma noi căi de dezvoltare a afacerii. Pentru asta, jurnaliștii din 8 Țări s-au reunit în capitala Germaniei pentru a asculta prin vocea lui Olaf Koch – Președinte al Consiliului de Administrație al Metro AG- dacă noua strategie implementată de companie din 2012, a dat roade.

Inițiativa concernului Metro a fost de a avea curajul de a schimba activitatea de bază, de a vinde cât mai mult, în activități de fuziune și achiziții, deci de a cumpăra. Asta înseamnă business-uri noi, cât și expansiune în piețe noi.

În 2012, Metro Group a trasat liniile unei noi strategii prin care afacerea să aibă o traiectorie ascendentă, deoarece vânzările erau în declin de câtiva ani, iar compania se transformase dintr-un leader care iniția inovații, într-un spectator la schimbările din piață.

Chiar dacă era o mândrie că Metro Group era unul din cei mai internaționali retaileri, beneficiul acestui lucru nu era decât o complexitate. Sosise momentul de a se renunța la business-urile neperformante. În lumina acestei hotrărâri, s-a decis vânzarea rețelei de hypermarketuri Real din Europa de Est și apoi din Turcia, dar și diviziile Metro Cash&Carry din piețe ca Marea Britanie, Grecia, Danemarca, Egipt sau Vietnam. Chiar dacă portofoliul de țări s-a restrâns, în noua strategie a Metro Group s-a introdus modernizarea modelelor de business și un focus mult mai mare pe novoile clienților.

Rezultatele au fost ca “ Astăzi când stau în fața dumneavoastră pot să vă spun că avem un business sănătos” , a declarant Olaf Koch ]n fa’a jurnaliștilor.

Declarația este întărită și de rezultatele financiare ale anului 2014, când s-a raportat pe trimestrul al doilea o creștere a vânzărilor de 0,3% până la 14,36 miliarde de euro, peste așteptările analiștilor, iar pierderile operaționale au fost de 40 milioane euro, sub cifra preconizată. Deasemeni, de la bursă, semnalele au fost pozitive prin creșterea valorii acțiunilor cu 20%.

Deciziile luate de reprezentanții boardului companiei, au inclus toate diviziile – Metro Cash&Carry, Real Hypermarket, Media-Saturn și Galeriile Kaufhof iar pentru primele două nu s-a făcut un secret din faptul că erau punctele cu adevărat nevralgice.

Referitor la business-ul de Cash&Carry, Olaf Koch a spus că s-a plecat de la conștientizarea faptului că “ un model care servește pe toată lumea este o iluzie și nu poate funcționa decât temporar și în piețe emergente, dar nu în piețe mature cum sunt cele din Europa”. Primul pas strategic a fost conturarea clară a targhetului de clienți și direcționarea afacerilor independente către Cash&Carry ca destinație preferată.

Modificările importante trebuie făcute și la nivel de mentalitate. “ În loc să gândim centralizat, ca un grup cu 26 de subdisiare, de ce să nu vorbim de 26 de companii independente cărora să le dăm mai multă libertate să se comporte antreprenorial”, explică executivul. Această viziune a trecut de stadiul declarative, iar din 1 iulie 2015 compania pregătește o nouă structură organizațională care să termite această abordare.

Prin urmare, la echipele de management locale li se vor da responsabilități suplimentare, iar la sediul central, conducerea Metro Cash&Carry va fi înlocuită cu o echipă din 10 parteneri operaționali ce vor superviza fiecare câte 2-3 piețe și astfel atenția se va îndrepta mai mult pe nevoile locale. Până acum s-a gândit globalizat, fără să se țină cont de faptul că nevoile clienților erau influiențate de mediul local, de cultură, tradiții și chiar de climatul geografic.

Abordarea mult mai personalizată la nivel de piață a afacerilor este o altă ambiție a executivilor pentru diviza de Cash&Carry care, începând cu 1 iulie 2015, va avea un nou presedinte al Consiliului de Administrație în persoana olandezului Pieter Boone care vine de pe o poziție de conducere din Rusia. Ca o confirmare faptică a aplicării acestor proiecte, în câteva unități din Germania s-a trecut la extinderea dezvoltării comerțului cu produse localizate.

De exemplu, la Metro Cash&Carry Berlin-Fredricchain există o sortimentație de aproape 1000 de produse ce provin de pe o rază de cel mult 50 km. În felul acesta, magazinul a trecut printr-o remodelare în urmă cu doi ani și urmează în continuare alinierea la noile direcții de dezvoltare. În noua formulă, universal Metro Cash&Carry este construit în jurul mai multor “ lumi ” bine definite în aranjamentul (layoutul) magazinului, în timp ce lait-motivul noului concept, este excelenta la nivel de servicii pentru clienți.

Confirmarea că lucrurile se îndreaptă într-o direcție bună este faptul că, pentru prima dată din 2008, compania intenționează să deschidă noi locații în Germania. Investițiile în expansiune vor merge în parallel cu procesul de remodelare al magazinelor existente, în timp ce francizarea și inovațiile sunt alte doua zone cu potential să genereze viitoare creșteri.

România- este o piață importantă, dar nu una cheie

Referindu-se la divizia Cash&Carry, olaf Koch a prezentat referinte positive pentru țări precum Franța, Republica Cehă, Rusia, unde “ business-ul este foarte profitabil”, în timp ce, pentru regiunea noastră, investițiile demne de luat în seamă sunt în Turcia și Rusia. Unde este locul României în schema mare a lucrărilor? “ România a fost și va rămâne o piață importantă pentru Metro Group. În 1996 când am intrat pe această piață, ne-am bucurat de o evoluție fantastică, dar care din păcate în ultimii 5 ani afacerea a avut de suferit. Sperăm că odată cu această disponibilitate a noastră de a ne schimba și cu noul management, lucrurile să ia o altă turnură”, a declarant Olaf Koch.

“ Dinamica vânzărilor în ultimele șase luni este una pozitivă ” iar șansa ca Metro Cash&Carry România să revină pe plus în 2015, pentru prima oară din 2010 încoace, Koch s-a arătat optimist, cel mai sigur fiind pentru o creștere realizată pentru anul viitor.

Metro Group din Germania a deținut pentru 16 ani prima poziție în topul celor mai mari comercianți din România pentru divizia Cash&Carry după cifra de afaceri, dar această supremație a fost întreruptă de Kaufland începând cu 2012. Revenirea pe plus, preconizată de Koch pentru 2016 ar putea fi primul pas făcut în direcția recuperării acestui statut.

Speranța este ca aceste creșteri viitoare să vină în România din zona comercială HoReCa (hoteluri, restaurant, catering) care are potential, dar în present este subdezvoltată, iar ca a doua direcție strategică să fie francize. Cu programul “ La doi Pași” au fost rezultate bune la momentul lansării, dar ulterior s-au întâmpinat dificultăți.

Prin testarea noului concept de management se spear o direcție mai clară spre care să se îndrepte lucrurile, deoarece, în present, cea mai mare parte a afacerilor Metro Cash&Carry în România este reprezentată de către revânzători.

În cee ace privește cele patru hypermarketuri Real care mai sunt în România, ele sunt official de vânzare, deși nimeni nu s-a arătat interesat să le achiziționeze până la acest moment. Cei de la Metro nici nu le mai iau în calcul la socoteli, singura piață operațională fiind cea din Germania.

Dezideratul companiei pe termen mediu- orizontul anului 20120- este de revenire la un ritm de creștere al vânzărilor în termini comparabili de 2%, ratingul companiei să fie îmbunătățit, iar datoriile să-și urmeze cursul descendent. Din anul 2010 și până în present, Metro Group a redus datoriile cu 3,3 miliarde de euro, de la aproape 8 miliarde la 4,7 miliarde euro.

Cu actuala balanță, capacitatea de a investi este mai mare și nu sunt problem la acest capitol, însă tranzacțiile nu sunt mari, se au în vedere afacerile complementare care să genereze expertiză pentru grupurile vizate pentru dezvoltare.

Odată repus pe traiectoria de creștere, concernul Metro Group va continua să-și urmărească îndeaproape îndeplinirea obiectivelor, deoarece până acuma satisfacția și încrederea i-au dus la ignoranță și se vrea a se evita pe viitor acest lucru.

( http://www.magazinulprogresiv.ro/articole/metro-group-trage-linie-si-face-bilantul-noii-strategii-romania-ar-putea-reveni-pe-plus )